gestão da cadeia de suprimentos - campus virtual...

Gestão da Cadeia de Suprimentos

2014

Editorial

© UniSEB © Editora Universidade Estácio de SáTodos os direitos desta edição reservados à UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá.

Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfi co e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é

punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).

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Comitê EditorialDurval Corrêa Meirelles

Luiz Alberto Gravina BelmiroOrnella Pacífi co

Autor do OriginalMarco Fábio Polli

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Capítulo 1: Logística Empresarial e Competitividade .................................................... 7

Objetivos da sua aprendizagem ........................................ 7Você se lembra? ...................................................................... 7

1.1 Evolução da logística empresarial ........................................ 81.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística ......... 12

1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e Supply Chain Management? ................................................................... 18

1.4 Missão da logística ............................................................................... 241.5 Atividades da logística ............................................................................ 25

1.6 Logística reversa......................................................................................... 27Atividades ............................................................................................................ 28

Reflexão .................................................................................................................. 29Leitura Recomendada ............................................................................................... 30

Referências ................................................................................................................ 30No próximo capítulo .................................................................................................... 33Capítulo 2: Nível de Serviço e Estratégia Logística ................................................ 35

Objetivos da sua aprendizagem ..................................................................................... 35Você se lembra? .............................................................................................................. 352.1 Medindo o desempenho logístico............................................................................ 362.2 Métodos de Previsão de Demanda .......................................................................... 442.3 Estratégia logística e política de produção ............................................................ 47Atividades .................................................................................................................... 58Reflexão..................................................................................................................... 59

Leitura Recomendada ............................................................................................. 59Referências ......................................................................................................... 60

No próximo capítulo ........................................................................................ 63Capítulo 3: Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos.......... 65

Objetivos da sua aprendizagem ................................................................ 65Você se lembra? .................................................................................... 65

3.1 Informação e cadeia de suprimentos ......................................... 663.2 Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação .......... 68

3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação ... 69

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o3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem ...................................... 723.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM. ......................................................... 733.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes ............................................................... 753.7 Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas ...................... 76Atividades ....................................................................................................................... 80Reflexão .......................................................................................................................... 80Leitura Recomendada ..................................................................................................... 81Referências ...................................................................................................................... 81No próximo capítulo ....................................................................................................... 84Capítulo 4: Armazenagem e Distribuição Física ........................................................ 85

Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 85Você se lembra? .............................................................................................................. 854.1 Estoques e cadeia de suprimentos ............................................................................ 864.2 Operações de armazenagem ................................................................................... 1004.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos ........................................................ 1054.4 Estratégias básicas de distribuição ......................................................................... 106Atividades ..................................................................................................................... 109Reflexão .........................................................................................................................111Leitura Recomendada ....................................................................................................111Referências ................................................................................................................... 112No próximo capítulo ..................................................................................................... 116Capítulo 5: Operações de Transporte ........................................................................ 117

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 117Você se lembra? ............................................................................................................ 1175.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos .......................................... 1185.2 Modais de transporte .............................................................................................. 1195.3 Comparando os modais .......................................................................................... 1285.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado? ......................................... 1315.5 Gestão da relação com a transportadora ................................................................ 1325.6 As embalagens na cadeia de suprimentos .............................................................. 1325.7 Unitização de carga: paletes e contêineres ............................................................. 134Atividades ..................................................................................................................... 136Reflexão ........................................................................................................................ 137Leitura Recomendada ................................................................................................... 138Referências ................................................................................................................... 138

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esentaçã

o Prezados(as) alunos(as)Vivemos hoje em um novo ambiente

concorrencial, onde ganhos de eficiência precisam ser conquistados em todas as opera-

ções, inclusive nas relações com fornecedores e distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon re-

volucionaram seus negócios pelo modo com que geren-ciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, a emergên-

cia no comércio internacional de países como China, Índia e Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente.

Saber avaliar e tomar decisões estratégicas sobre distribuição e localização é um dos importantes papéis do gestor comercial.

Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitações, o conteúdo da disciplina é organizado do seguinte modo:

Capítulo 1 – Entenderemos o conceito de logística e cadeia de supri-mentos.Capítulo 2 – O conceito de nível de serviço será explorado de forma a avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logísticas.Capítulo 3 – Vamos analisar o impacto das tecnologias de informação na cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva. Capítulo 4 – Abordaremos armazenagem e distribuição.Capítulo 5 – São comparados os modais de transporte e explicadas as funções múltiplas da embalagem.

Bons estudos!

Cap

CtuCo

C Logística Empresarial

e Competitividade Neste nosso primeiro capítulo, serão

abordados temas básicos da logística. Ini-ciaremos com uma breve evolução histórica da

logística, das origens até o conceito atual de Supply Chain Management. Também falaremos sobre a logís-

tica como vantagem competitiva; a missão da logística; as atividades da logística e finalizaremos discutindo o con-

ceito de Logística Reversa.

Objetivos da sua aprendizagemApós esse capítulo você deverá ser capaz de: retratar a evolução

da logística empresarial; destacar a importância estratégica da Lo-gística como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de

processos de negócios, a base para o entendimento da logística e da gestão da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferença entre Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as atividades primárias e secundárias da logística;

Você se lembra?Você se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a impor-tância da Logística nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma forma de vantagem competitiva para as empresas?

Bons estudos!

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C.C EvoCução da CogCstica empresariaCEsse retratamento histórico da logística é muito importante. No

entanto, em nosso curso iremos limitar nossa análise no campo empresarial. Assim, descreveremos a evolução de acontecimentos recentes que contribuíram para a consolida-ção do conceito moderno de logística.

A evolução do conceito de logística pode ser compre-endida segundo a classificação proposta por Musetti (2000). O autor descreve a evolução da logística através de cinco fases dis-tintas:

Fase I: O elo perdido (período anterior a 1900);Fase II: Do início da década de 1920 até a década de 1950;Fase III: Década de 1950 até início dos anos 60;Fase IV: Anos 60 até o final da década de 1970;Fase V: Década de 1980 até o início dos anos 90.

Fase IA maior contribuição dessa fase é o surgimento do termo logística,

já que a formulação de um conceito estruturado ainda não estava muito claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logística à necessidade de transporte e de movimentação de produtos.

A origem do cognato logística é incerta. Para alguns pesquisadores vem do vocábulo francês loger que surgiu de aplicações militares, signi-ficando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem é em relação ao termo logistique, que seria um título dado a um oficial do exército francês de Napoleão, ou seja, associado também à área militar. Uma terceira origem, também comentada seria a publicação, em 1844 de um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os custos de transportes aquáticos e terrestres.

Conexão:

A evolução histórica da área de logística é muito interessante e curiosa. Ao

longo da história observamos diversas contribui-ções que trataram de questões logísticas: A cons-

trução das estradas romanas, feitos de guerra como os de Alexandre, O Grande, entre outras. São exemplos

clássicos de pessoas ou civilizações que utilizaram a logís-tica como uma vantagem poderosa na ampliação de suas fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos

históricos, acesse o site abaixo, especificamente na seção história e curiosidades em logística:

<http://pt.scribd.com/doc/16691112/A-histo-ria-da-logistica-Finalizado>

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Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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Fase IIUm marco representativo dessa fase, levando-se em consideração a

evolução do pensamento administrativo, foi a Produção em Massa, desta-cando Taylor através da intensificação da produção e Ford, pela contribui-ção na introdução do conceito da linha de montagem. A logística esteve latente nesse período, sendo que as empresas tratavam o tema como uma atividade desconexa da organização. A logística estava vinculada à gestão de transportes associada às análises econômicas. Esta mantém seu vínculo com a gestão de transportes, mas ganha outra dimensão dentro do concei-to de distribuição física, associada à função de marketing já que a ativida-de de venda passa a assumir também a entrega.

Os períodos de guerra durante essa fase contribuíram enormemente para o desenvolvimento dos conceitos de movimentação e manuseio, ges-tão de fluxos, uma vez que a preocupação com custo era quase inexistente e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvi-mento significativo nas operações de transporte, a evolução da logística foi muito aquém devido à falta de apoio relativo ao desenvolvimento e aplicação de ferramentas computacionais e de técnicas quantitativas no auxílio às atividades logísticas; e a falta de preocupação dos custos logís-ticos no lucro total das organizações.

Com o enfraquecimento dos princípios da produção em massa, a logística passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuição efe-tiva no lucro das empresas.

Fase IIIEssa fase é marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Infor-

mação (TI), que impulsionou o uso de técnicas de pesquisa operacional, aliadas à experiência militar, sendo viável então com o desenvolvimento computacional. A escassez de recursos no pós-guerra e a necessidade de reconstrução, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrônica aplicada à tecnologia de processo, contribuíram para a formação de um ambiente favorável ao desenvolvimento da logística integrada.

Nesse período, a abordagem de custo total começa a ganhar impor-tância, fortalecendo ainda mais o conceito de logística integrada. O desen-volvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da informática contribuiu de forma significativa à formação do conceito de logística integrada.

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Conexão:

A atribuição da logística como um sistema é extremamente importante, já que a

logística se baseia numa perspectiva multidisciplinar dentro de toda organização. Seus processos influenciam e são influenciados por várias áreas funcionais da empre-

sa: Marketing e vendas; Financeiro; Produção; Manutenção. Custos, entre outras. Esse assunto será melhor discutido quando

tratarmos da questão da revisão do conceito de processos de negócios.

Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendi-mento dos complexos relacionamentos internos à organização, englobando as atividades logísticas. Com a evolução da visão

sistêmica, a logística integrada identificou a necessidade de um comprometimento entre as práticas tradicionais.

Apesar da evolução do conceito de logística, ainda era predominante uma visão funcional das

organizações.

Fase IV Nesse período ocorrem mudanças fundamentais no ambiente pro-

dutivo. O Marketing passa a exercer grande pressão sobre a produção (manufatura) que ganha importância estratégica, através da integração de processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrência externa. Com a evolução da Tecnologia de Informação e a destacada im-portância da integração, surgem sistemas como o MRP (Material Require-ments Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Plan-ning), que se constituíam como ferramentas de integração, contribuindo também para a redução de custos. Surge também o conceito de Just in Time (JIT) como filosofia administrativa.

Apesar de a logística estar bem conceituada teoricamente no início da década de 1970, enfrentava resistências quanto a aspectos culturais, visão da alta gerência com enfoque de medidas funcionais, entre outros. Nesse período, a logística enfrentou desafios também relativos à questão energética (melhorar produtividade em função do consumo energético) e a questões ambientais. Mudanças no cenário econômico influenciavam enormemente o desenvolvimento da logística. Em razão da falta de supri-mentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir a demanda para manter suprimentos (política de especulação), fomentan-do assim o desenvolvimento dos conceitos de administração de materiais.

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Fase VNesse período, a logística tem a sua maior contribuição na inclusão

desta no processo de planejamento estratégico das organizações. A logísti-ca passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competiti-va (LAMBERT; STOCK, 1992).

A logística passa a assumir uma função de integração e coorde-nação de atividades de diferentes áreas (visão de processos de negó-cios) e até de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimen-tos (FARRIS, 1997).

A Logística incorpora um conceito de logística integrada através da participação cada vez maior da área acadêmica, conjunta a associações como o CLM, que congregam discussões e contribuições vindas de prá-ticas de mercado. Nesse período, a integração dos processos por meio da Tecnologia da Informação (TI), constituiu pilar fundamental para a sus-tentação e consolidação da logística.

Outra abordagem sobre a evolução da logística é proposta por Wood Júnior e Zuffo (1998), explícita através do quadro 1.1, a seguir.

Fases Perspectiva dominante Focos

Fase zero Administração de materiais

Gestão de estoques;

Gestão de compras;

Movimentação de materiais;Primeira

faseAdministração de materiais +

distribuição Otimização do sistema de transporte

Segunda fase Logística Integrada

Visão sistêmica da empresa;

Integração por Sistemas de Informação;Terceira

faseSupply Chain management

(SCM)Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição

Quarta fase SCM + ECR

Amplo uso de alianças estratégicas, co-markership, subcontratação e canais

alternativos de distribuição

Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística

Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-tam com muita clareza a evolução da logística. Nesse sentido merecem destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001), entre outros.

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A lição que podemos tirar desse continuum evolutivo é que a logística passou de uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integração vertical dentro da própria área funcional, posteriormente passando a ser integrada com outras funções da empresa (coordenação horizontal). — A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais estratégica através da coordenação entre os diferentes agentes que compõem a cadeia produtiva, numa perspectiva denominada então “Supply Chain Mana-gement (SCM).”

C.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a CogCstica

Atente para a definição simples de uma organização qualquer:

“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.

Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema uni-ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda-gem permite que os administradores visualizem a organização como um todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a ativida-de de todos os outros segmentos.

Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”. A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo o desempenho da organização.

Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, para poder manter o máximo nível de eficiência e baixos custos. Os geren-tes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma

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grande variedade de produtos, gostariam de um programa de produção fl exível, que pudesse atender a pedidos especiais quase de imediato. Os gerentes de produção orientados por uma abordagem sistêmica só toma-riam decisões de programação após terem identifi cado o impacto dessas decisões sobre outros departamentos e sobre a organização como um todo.

A logística situa-se perfeitamente nessa análise sistêmica. Pode se afi rmar que a área de marketing tem uma forte ligação com a área de lo-gística, quando disponibiliza seu serviço ao cliente, agregando valor aos mesmos. A fi gura 1 a seguir ilustra a intersecção entre as duas áreas.

Estratégias e metas empresariais

Estratégias de manufatura Estratégia de marketing

Logística• Produzir segundo a demanda de mercado• Minimizar custos• Estabilizar a cadeia de suprimentos• Otimizar inventários• Assegurar o abastecimento

Marketing• Assegurar um bom serviço de atendimento ao cliente• Executar orçamentos anuais• Aumentar participação de mercado• Ganhar novos clientes e compreender os orientadores de negócios• Desenvolver e manter a melhor previsão possível• Determinar quando a previsão é tendenciosa

Intersecção

Figura 1 – Interface entre Marketing e LogísticaFonte: Marins (2008)

Nesse relacionamento com marketing, a Logística pode infl uenciar nos seguintes aspectos:

• revisar o desempenho da previsão;• discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos

afetados;• estabelecer futuras mudanças de mercado e a infl uência nas

previsões;• discutir problemas de abastecimento e as consequências;• analisar a condição das medições de desempenho da previsão e

o estoque de segurança para diferentes produtos;• investigar novas possibilidades de melhoria.

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A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e proces-samento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

Produto

Preço Promoção

Praça(Serviço ao cliente)

Estoques

Compras

Transportes

Armazenagem

Processamentode pedidos

Mar

ketin

gLo

gíst

ica

Figura 2 – Relação entre marketing e LogísticaFonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística é entender o conceito de processos de negócios.

Tomemos as seguintes definições sobre processos:

“Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo”

“Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor

para os seus clientes”“Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi-dades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e

a organização da empresa”

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O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque como uma abordagem revolucionária (se focarmos a reengenharia, por exemplo) responsável pela quebra do paradigma de organizações arranja-das burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desem-penho insatisfatório para o novo ambiente competitivo em questão.

O cenário competitivo exigia cada vez mais organizações flexíveis, que se ajustassem rapidamente às necessidades dos clientes.

Era necessário agora enxergar as ineficiências dessas estruturas or-ganizacionais. A solução encontrada fora a representação de uma organi-zação ou estrutura organizacional por meio de processos.

Tais processos seriam uma ordenação ou sequenciamento de ati-vidades, às vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou departamento, e com destino no consumidor final.

Desse modo, esses processos seriam representados por relaciona-mentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia (chain) de valor, com foco sempre no cliente final.

A lógica da abordagem de processos é compreender que tais proces-sos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam valor aos olhos dos clientes (essas responsáveis pelo real retorno financei-ro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no sentido de eliminar as atividades que não agregam valor.

A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas funcionais compondo os processos de negócios.

Processos / Áreas funcionais

Adm. devendas

Crédito Expedição Cobrança Serviçosao cliente

Contabilidade

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Figura 3 – Processos versus FunçõesFonte: Proposta pelo autor

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Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos de processos de negócios.

A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente importantes:

Pedido Atendimento de pedido Pagamento

Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito LançamentoDesenvolvimento de produtos

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação

Entrega Fora de usoServiço ao cliente

Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto

Aquisição Manufatura Logística Seviços aocliente/Vendas

Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresaFonte: Carpinetti (2002)

A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos processos de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da gestão pela qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser obser-vado na figura 5 a seguir.

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Proc

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isCompreender as

necessidadesdos clientes

Desenvolvermissão eestratégia

Desenvolverprodutos

e serviços

Fazer marketinge vender

Produzire distribuir

para a indústriade manufatura

Produzire distribuir

para empresasde serviços

Faturar eprestar

assistência

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Desenvolver e gerenciar recursos humanosGerenciar informações

Gerenciar recursos físicos e financeirosExecutar programas de gestão ambiental

Gerenciar relações externasGerenciar melhorias e mudanças

Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQFonte: Adaptado de Capinetti (2002)

Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin-cipal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores inter-ligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma os insumos em bens e serviços.

Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infraestruturais, in-formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc. Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são marketing e desenvolvimento de produtos.

No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produ-tos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distri-buição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio: finanças e RH.

Bowersox e Closs (2001), também apresentam uma definição de logística baseado na visão de integração de três processos básicos: supri-mentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo “Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.

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C.3 QuaC a diferença entre LogCstica Integrada e SuppCy Chain Management?

Inúmeros pesquisadores do campo da Logística têm se preocupado em esclarecer diferenças ou similaridades entre os termos Logística Integrada e Supply Chain Mana-gement (SCM). Muitos conceitos a respeito de cada termo se sobrepõem, tornando difícil traçar fronteiras a respeito de uma definição específica de cada terminologia.

O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP), nova nomenclatura para o então Council of Logistics Management (CLM), definiu o termo “logística” em 1986 como:

“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais

semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o

propósito de atender às exigências dos Clientes”

A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-do o conceito de Supply Chain Management:

“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a

atender às necessidades dos Clientes”

Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Lo-gística Inbound), Logística Interna (Produção), e Logística de Distri-

1 http://cscmp.org/

Conexão:

Para conhecer um pouco mais sobre o CSCMP, visite a

página da organização. Lá você encontrará um vasto material, como

por exemplo Estudos de Caso, Glossário de Termos, etc. Acesse:

http://cscmp.org

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buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:

Figura 6 – Logística Integrada e SCMFonte: Pires (2004).

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicio-

nem valor para os clientes e acionistas da empresa”

Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística. É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade acadêmica na área de logística.

Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires (2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística, mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Pro-dução. Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de uma integração, a nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia. Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir.

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SCM – nível estratégico

Estratégia

LI – nível operacional

Supr. Prod. Dist.

Estratégia

Supr. Prod. Dist.

Estratégia

Supr. Prod. Dist.

Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain ManagmentFonte: Autor desconhecido.

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de negócios que formam a SCM.

Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa, ou seja, uma visão estratégica e estendida, integrando não somente fun-ções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como pode ser observado na figura 8, a seguir.

Fluxo de informações

Manufatura

DistribuidorConsumidor

�nalFornecedor

2º nívelFornecedor

1º nível

Proc

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MarketingCompras

Finanças Logística P&D

ProduçãoFluxo de produtos

Gestão dos serviços ao consumidorGestão do relacionamento com o consumidor

Gestão da demandaPreenchimento do pedido

Gestão do fluxo de manufatura

Gestão do relacionamento com os fornecedoresDesenvolvimento e comercialização de produtos

Gestão de retornos

Figura 8 – Processos de Negócios da SCMFonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).

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Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos com base em Processos de Negócios-Chave.

Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível.

Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão de uma Cadeia de Suprimentos:

• empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe-cializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade a um baixo preço;

• competição doméstica e internacional acirrada;• o entendimento de que a maximização de desempenho de um

elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor de-sempenho;

• grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e clientes (aumento de competitividade);

• processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais;

• mudança de foco: produção em massa para customizada;• aumento de dependência de materiais comprados e ou proces-

sados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redu-ção do número de fornecedores;

• terceirização;• grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos

produtivos;• necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e

plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global Sourcing);

• maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessida-de de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações em tempo real;

• pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapi-damente;

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Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) é a constata-ção de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias pro-dutivas e não mais entre empresas isoladas.

A próxima seção trata da vinculação da logística como uma fonte de vantagem competitiva.

C.3.C ExempCo de cadeia de suprimentos: pCásticosUm exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na

figura 9 para o caso de produtos plásticos. Embora existam alguns pro-dutos plásticos vindos de biomassa, a maioria ainda é derivada do petró-leo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plásticas de um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo significa um esforço considerável em termos técnicos e financeiros. De-pois de extraído, o petróleo é levado por dutos e/ou navios para refina-rias, onde o material é decomposto em frações como gasolina, diesel ou nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de plásticos. Do nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construção de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira geração são ligados uns a outros, formando gran-des cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e o polipropileno são exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de polimeri-zação. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem possui uma posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as resinas são vendidas aos fabricantes de produtos plásticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, esses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas). Por fim, o produto está disponível para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos não termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser dis-posto de alguma forma, como em um aterro sanitário.

Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o produto plástico final na mão do consumidor, porém mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, há um fluxo de informa-

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ções: a quantidade de produtos que está sendo vendida em uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda, todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do consumidor: renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomera-dos populacionais, frequência de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos é justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no mo-mento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível à empresa. (p. 29).

Além do fluxo das informações, é importante observar a movi-mentação de recursos financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo produto é porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos finan-ceiros são repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor criado pelos componentes dessa cadeia.

Petrolífera

Refinadora dePetróleo

Petroquímica de Primeira Geração

Petroquímica deSegunda Geração

Indústria de Produtos Plásticos

Atacadista

Varejista

Consumidor Final

Depósito de Lixo

Informação $

Figura 9 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.

Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples como um copo ou pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com

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essa visão, é fácil perceber como os elos da cadeia são interdependen-tes para serem competitivos. Não basta, por exemplo, uma indústria ser muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina que recebe é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo passar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. Não é por acaso que estão aumentando as pesquisas em plásticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de açúcar ou de milho.

C.4 Missão da CogCstica

Disponibilizar o

Produtocerto

Na quantidadecerta

No tempocerto

No mínimocusto

No lugarcerto

Determinando:

• O que, quando e onde produzir/adquirir• O que, quanto e onde armazenar;• Quando e como produzir/transportar etc.

Figura 10 – Missão da LogísticaFonte: Marins (2008).

— Que outras perspectivas de análise poderiam ser colocadas na figura?

— Você acha importante incluir a responsabilidade ambiental da empresa nos processos logísticos? Você prefere pagar mais barato por um produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto alta-mente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plástico não reciclável?

— Fica aqui um exercício para você. Formule uma nova missão para a logística colocando todos os aspectos que acharem importantes. A seguir faça uma pesquisa na internet com empresas de logística, ou que recorrem às atividades logísticas e comente as missões das mesmas.

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A missão da Logística é:

C.5 Atividades da CogCsticaEsta seção tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que

perfazem as operações logísticas.Ballou (2001) classifica as atividades logísticas em atividades chave

e de apoio. Essas atividades são separadas porque, algumas delas, ocorre-rão em todo o canal logístico, enquanto outras ocorrerão em alguns tipos de empresas, em particular.

As atividades-chave têm maior contribuição no custo logístico total e são essenciais ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).

Figura 11 – Atividades chave da LogísticaFonte: Adaptado – Ballou (2001)

As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas não estão necessariamente presentes em todas as empresas.

As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2) são apresentadas a seguir:

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Tabela 1 – Atividades-Chave

Atividade chave Sub-atividades relacionadas

Gestão de estoques

Políticas de estocagem de matérias-pri-mas e produtos acabadosPrevisão de Vendas a curto prazoCombinação de Produtos no EstoqueNº, tamanho e localEstratégias de JIT, de empurrar e de puxar

Gestão do Fluxo de Informações e Pro-cessamento do Pedido

Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de vendaMétodos de transmissão de informações de pedidosRegras de pedidosDeterminar as necessidades e desejos dos clientes para serviços logísticos

Padrões de serviço ao clienteEstabelecer o nível de serviço a clientesSeleção do modal e do serviço

Gestão de Transportes

Consolidação de fretesRoteiro do transporteProgramação de veículosSeleção de equipamentosProcessamento de reclamaçõesAuditoria de tarifas

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).

Tabela 2 – Atividades Suporte

Atividade-suporte Sub-atividades relacionadas

Gestão de armazenagem

Determinação do espaçoDisposição do estoque e desenho das docasConfiguração do armazémLocalização

Manuseio

Seleção de equipamentosReposição de equipamentosProcedimentos de coleta de pedidosAlocação e recuperação de materiais

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ComprasSeleção de fontesO momento da compraQuantidade de compra

Gestão de TransportesProjeto para manuseioProjeto para estocagemProjeto para proteção contra perdas e danos

Manutenção da Informação

Coleta, arquivamento e manipulação de informaçãoAnálise de dadosProcedimentos de controle

Cooperar com a produção paraEspecificar quantidades agregadasSeqüência e tempo do volume de produção

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)

A classificação proposta acima não é rígida e nem imutável. Com certeza, ao longo da literatura, você encontrará diferentes classificações, sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).

C.6 LogCstica reversaStock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de

retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de mate-riais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Já Leite (2003) define como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.

Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos: (a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDR-PC), relativo às diferentes formas de processamento e de comercialização dos produtos de pós-consumo (após serem consumidos ou terminarem suas vidas úteis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária, como por exemplo o ‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’ e (b) canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados, por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques

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excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam à cadeia de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negócios por meio de uma diversidade de formas de comercialização e de processamentos, sendo este último tipo o de maior interesse no estudo do comércio eletrônico.

Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de flu-xos reversos:

• categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as devoluções por erros de expedição, e retornos de produtos em consignação ou devido à baixa rotação do estoque ou defasa-gem devido à moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses últi-mos existem quando definidos em contratos comerciais);

• categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as devoluções de produtos defeituosos, danificados ou com o pra-zo de validade expirado e;

• categoria de devoluções por substituição de componentes – incluem devoluções para manutenções e consertos.

Atividades

01. Qual a relação da logística e a cadeia de suprimentos?

02. Por que o tema da gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando cada vez mais relevância?

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03. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator dife-rencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.

04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades possam ser de caráter operacional.

RefCexãoWalmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação

por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por essa forma?

Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planeja-mento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado, exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien-te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de pro-cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer o cliente terá condições de ascender ao domínio do mercado.

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As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Ten-dendo isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de cadeia de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais impor-tantes como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão estratégica? Pondere sobre o assunto.

Leitura RecomendadaComo a logística pode contribuir para o desenvolvimento sus-

tentável do nosso planeta?O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após

serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questão se tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as des-tacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza.

Desta forma surge uma Logística Reversa baseada nos conceitos da Logística

Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto, logo após a venda.

Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito logo após o processo produtivo. Para saber mais sobre logística reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logísticos da Univer-sidade Federal de Santa Catarina:

<http://www.gelog.ufsc.br/Publicacoes/Logistica%20Reversa.pdf>

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No próximo capCtuCoNo próximo capítulo, apresentaremos o conceito de nível de serviço

como referência-chave para avaliar o desempenho das atividades logísti-cas e sua competitividade. Também vamos explorar métodos de previsão de demanda e estratégias e políticas operacionais para a cadeia de supri-mentos.

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Minhas anotações:

Cap

CtuCo

2 Nível de Serviço e

Estratégia Logística No capítulo anterior, entendemos a im-

portância de se pensar a concorrência não só entre empresas isoladas, mas tomando inte-

gralmente a cadeia de suprimentos e as atividades de logística empresarial. Contudo, como podemos

medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com essa preocupação, vamos discutir aqui o nível de serviço,

confrontando-o com seus benefícios e custos associados. Também entenderemos as estratégias e políticas operacionais

básicas para a cadeia de suprimentos.

Objetivos da sua aprendizagem• Avaliar as diferentes perspectivas de medição de desempenho logís-tico.

• Entender a importância do nível de serviço logístico como fator gera-dor de vantagem competitiva.

• Julgar a relação entre nível de serviço e rentabilidade.• Conhecer os tipos de métodos de previsão de demanda.• Entender estratégias básicas de posicionamento e produção.

Você se lembra?Você se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou até mesmo em alguma loja física) e o produto ter demorado a chegar ou ter chegado danificado e/ou errado?

Bons estudos!

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2.C Medindo o desempenho CogCsticoA medição de desempenho logístico pode assumir diferentes pers-

pectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et al., 1989):

1. Custos;2. Serviço ao cliente; 3. Produtividade;4. Gestão de ativos; 5. Qualidade;e6. Benchmarking.

As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas in-ternas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de desempenho.

O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específi-cos é o reflexo mais direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essência do processo orçamentário logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensu-radas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais comuns, destacam-se: análise do custo total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra direta, comparação do valor real com o valor orçado, análise da tendência dos custos, e rentabilidade direta ao produto.

A produtividade é outra medida de desempenho organizacional. É uma relação (taxa ou índice) entre o resultado (serviços ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas por funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por repre-sentantes de vendas, comparação com padrões históricos. programas de metas, índice de produtividade, entre outros.

A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimen-tos em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de

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Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

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giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para gestão de ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotação de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de suprimento, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, re-torno do investimento, entre outras.

As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas aos processos, são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas típi-cas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, entre outras.

O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa é ne-cessário para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter ideias inovadoras de outros setores.

A perspectiva do Serviço ao Logístico vem se consolidando nos últimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalha-damente.

2.C.C A perspectiva do nCveC de serviço CogCsticoComo abordado no capítulo introdutório existe uma relação fun-

damental entre marketing e logística (figura 1), através de um ponto de conexão, o nível de serviço ao cliente.

Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processa-mento de pedidos influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado ao cliente em condi-ções de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

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Produto

Preço Promoção

Praça(Serviço ao cliente)

Estoques

Compras

Transportes

Armazenagem

Processamentode pedidos

Mar

ketin

gLo

gíst

ica

Figura 1 – Relação entre marketing e Logística Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões relativas à praça, além de apoiar tomada de decisões relativas a produ-tos e a promoções. Muitas vezes, as atividades de distribuição são vistas como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros pontos de estoque, como depósito de mercadorias. Com o intuito de alcan-çar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos da logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. Nesse sentido uma interação eficaz entre marketing e logística exige o de-senvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003).

A interação da logística e do marketing irá contribuir para que os relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nível tal de satisfação que os tornem fiéis, a ponto de deixar de considerar as ofertas de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002).

O serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte da concorrência (LAMBERT,1993).

Manter-se competitivo pressupõe responder questões acerca da im-portância e consistência do serviço ao cliente, e em relação à percepção desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-

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mento em relação aos concorrentes e o nível de serviço mais adequado a realidade do cliente segmentado. O serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui então importante papel na definição da estratégia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciada. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa. Ele é o fator chave do conjunto de valores lo-gísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelida-de. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido.

O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocação, transmissão, processamento do pedido, separação e embala-mento [no armazém, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamen-to) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente rece-ba o seu pedido. Essas etapas são fundamentais para estabelecer e contro-lar o nível de serviço logístico (CHRISTOPHER, 2002).

Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcen-dem o domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes em razão dos impactos que produz nos custos e no nível de serviço Nas duas pontas do transporte (origem e destino) as interações com o am-biente externo requerem uma atenção especial nos aspectos de atrasos de viagem, oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, tudo isso afeta a satisfação dos clientes (NOVAES, 1994).

Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um ponto B. Nesse conceito não aparecem, de forma explícita, outros fatores condicionantes além da exigência pura e simples de deslocar especialmente o carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extravia-da, devendo ser entregue em perfeitas condições no ponto de destino. Com esse requisito adicional já se tem uma certa medida da qualidade do serviço, o que é, sem dúvida, um avanço em relação à condição inicial. Dessa forma, pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte é o desloca-mento de bens de um ponto da rede logística, respeitando as restrições de integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994).

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O serviço ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da dispo-nibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho opera-cional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a en-trega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pon-tualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Estoques, transporte, instalações e fluxos de informação estão sem-pre envolvidos em todos os processos logísticos (figura 2).

Pedidos

Entregas

PagamentosFornecedor

Cliente

Figura 2 – Processos envolvidos no ciclo do pedidoFonte: Taylor (2005)

Percebe-se dessa maneira que o serviço ao cliente depende de todas as etapas que compõem o ciclo do pedido, como pode ser observado na figura 3 a seguir:

Figura 3 – Atividades chave em relação ao Serviço LogísticoFonte: Ballou (2001)

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Os elementos que formam o atendimento ao cliente são muitos e variados, então, com o propósito de manter a simplicidade, eles são mui-tas vezes classificados em três categorias (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

• Elementos de pré-transação;• Elementos da transação; • Elementos da pós-transação.

Elementos de pré-transação do atendimento ao clienteSão os determinados antes de uma transação (venda). Eles resultam

de um planejamento realizado para garantir que as transações subsequen-tes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. São exemplos de elementos de pré-transação. (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

Política escrita de atendimento ao cliente• Existe uma?• Ela é comunicada à equipe interna?• Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada?• Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho?Acessibilidade• Quão fácil é para os clientes negociar com você?• Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web?• É fácil encontrar seu telefone, fax e e-mail?• Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes?Estrutura organizacional• Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente?• Eles têm autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes?Flexibilidade do sistema• Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades es-peciais dos clientes?

Elementos de transação do atendimento ao clienteSão os componentes de distribuição física do atendimento ao clien-

te. São todos os aspectos necessários e diretamente envolvidos na colo-cação do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de pré-transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

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Tempo de ciclo dos pedidos• Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até a sua entrega?• Quanto da entrega é confiável? Isto é, você alcança as datas/horas-alvo de entrega?• Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, médio e mais longo?Disponibilidade de estoque• Quando os pedidos são pegos no estoque, qual é a disponibilidade de cada item?Taxa de atendimento de pedidos• Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de in-vestida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.

Elementos de pós-transação do atendimento ao clienteDepois de uma transação, os clientes normalmente precisam de

outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para superar os problemas encontrados e como num suporte contínuo durante o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de pós transação (HAR-RISON e VAN HOEK, 2003):

Disponibilidade de peças sobressalentesQuando um item de baixo custo é capaz de “desqualificar” um produto de alto valor, a disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante.• Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega?

Rapidez em atender a chamadas de reparoHabilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer atendimento ou o conserto de um produto.• Quanto tempo leva para chegar ao cliente• Quanto tempo leva um conserto?• Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada?

Reclamações dos clientesAs reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado em primeiro lugar.• Em que velocidade as reclamações são resolvidas?• Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamação?• Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com quem o cliente fala?

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O serviço ao cliente pode ser definido também como a oferta consis-tente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Dessa ma-neira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em si, mais o pacote de serviço) pode ser alcançado (CHRISTOPHER, 2002).

Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais segmentada de forma a identificar as exigências de valor de determinadas indústrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, já que diferentes clientes atribuem importância distinta aos benefícios ob-tidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente (STOCK e LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002).

Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nível de servi-ço mais valorizados por empresas industriais são:

Disponibilidade de produtosTempo de entregaCumprimento do prazoFrequência de entregaSistema de remediação de falhasFlexibilidadeApoio na entrega físicaSistemas de informaçãoApoio pós-entrega

1º2º3º4º5º6º7º8º9º

Mais

impo

rtante

s

Ordem de importância

Figura 4 – Elementos mais valorizados no nível de serviço logísticoFonte: Cel/Coppead

Determinação do nível de serviço adequado— Será que quanto maior o nível de serviço me-

lhor para os clientes? — Claro que sim, mas como fica a questão

do retorno financeiro par a empresa? Existem algumas situações que devem ser melhor analisa-das. Uma delas é a questão se realmente o nível de serviço aumenta os custos.

O custo de estabelecer certo nível de serviço deve ser contrabalançado com vendas para aquele serviço para obter o máximo lucro (BALLOU, 2001).

Os Custos logísticos aumentam à medida que o nível de serviço aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logístico determinar o nível

Conexão:

Para compreender melhor como funciona a determinação

do nível de serviço acesse o artigo “Determinação da capacidade e nível de serviço em interseções rodoviárias

através de simulação”, disponível em <http://www.revistatrans-portes.org.br/anpet/article/

view/280>

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de serviço logístico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em função da melhoria do nível de serviço, como pode ser observado na figura 5, a seguir.

Receita

0

Lucro máximo Custo de transporte,estocagem,

processamento depedidos, etc.

Custo

e ve

ndas

Nível de serviço

Figura 5 – Obtendo o lucro máximo do ponto ótimo do nível de serviço Fonte: Ballou (2001).

2.2 Métodos de Previsão de DemandaEntre as inúmeras categorias de fluxos de informação na cadeia de su-

primentos, a demanda é o parâmetro base de orientação. Devemos lembrar que o atendimento ao cliente é o objetivo primordial da cadeia de suprimen-tos (BALLOU, 2008). Porém, para o planejamento das operações, mesmo a curto prazo, não basta sabermos a situação da demanda hoje: é preciso estimar a sua evolução. Essa estimativa é essencial para programar a quan-tidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nível de estocagem e as formas de distribuição. Para realizar estimativas de demanda, existem uma variedade de métodos (quadro 2.1) e caberá ao gestor e a equipe técni-ca decidir sobre a conveniência do uso de cada um deles.

Julgamento Informacional Séries Temporais Causais• Analogia Histórica• Extrapolação direta• Delphi• Cenários• Workshop de experts

• Dados secundários• Pesquisa de merca-

do

• Média móvel• Extrapolação de

tendências• Decomposição de

componentes• ARIMA

• Correlação• Regressão• Econometria• Autoregressão

Quadro 2.1 – Classificação dos Métodos para Classificação da Demanda.Fonte: COOK (2006).

Para prever a demanda, uma primeira divisão diz respeito aos métodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os métodos

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qualitativos são baseados primordialmente em julgamento, comparações diretas e mesmo intuição. Já os métodos quantitativos usam intensamente a coleta e recuperação de dados para seu tratamento matemático. O uso de séries históricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extra-polação sobre o comportamento futuro da demanda. Já os métodos causais buscam determinar a demanda a partir da relação de variáveis como renda, crescimento do PIB, etc. A divisão entre métodos qualitativos e quantitati-vos não é absoluta, já que os primeiros podem usar como apoio informações quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exem-plo, o nível de precisão buscado ou variáveis a serem consideradas.

2.2.C Séries históricas e média móveCEntre a diversidade de técnicas de previsão de demanda, o uso de

séries históricas é bastante difundido. Nesse modelo, a demanda é comu-mente dividida entre quatro componentes (gráficos 6 a 9):

• Componente de nível: correspondente à demanda atual.• Componente sazonal: efeito da variação periódica da demanda.• Componente de tendência: resultado da dinâmica reconhecível

de crescimento ou descrécimo da demanda. Os três componen-tes acima são sistemáticos, ou seja, possuem um comportamen-to que pode ser previsto,

• Componente aleatório: não passível de previsão (CHOPRA E MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005).

Componente de Nível

Dema

nda

Dema

nda

Dema

nda

Dema

nda

Componente de Tendência

Componente Sazonal Componente Aleatório

Meses Meses

MesesMeses

Gráficos 6 a 9 – Componentes da demanda.Fonte: Taylor (2005).

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Aleatório diz respeito a um fenômeno que não pode ser predito de antemão e geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previsão de demanda. Contudo, esse componente aleatório pode seguir, em certos casos, distribuições de probabilidade específicas, como a distribuição normal, e ser incorporado no modelo a partir do seu comportamento histórico. Temos assim a variável aleatória, probabilística, formalizada dentro dos modelos de previsão. (TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).

A média móvel é um método simples que pode produzir bons resultados diretos quando não há grande relevância dos componentes sazonais e aleató-rios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas:

mês março abril maio junho julho agosto setembroUnidades vendidas 546 689 588 601 640 702 693

Se usarmos uma média móvel dos últimos quatro períodos, sem ponderação, a previsão de vendas para outubro seria de

601 640 702 6934

659+ + + =

Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais

tenham sido de 730. Para a previsão das vendas de novembro, seguindo o mesmo formato anterior, iríamos incluir o dado de outubro e descartar junho:

640 702 693 7304

691 25+ + + = ,

A utilização de média móvel dependerá se o método está oferecendo bons resultados na prática, o que varia de mercado a mercado. Entre as de-cisões sobre o método está o número de período sa considerar e o uso de ponderação, que pode conferir no cálculo da média mais peso aos meses mais recentes.

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2.2.2 O “efeito chicote”Em um estudo bastante difundido, funcionários da Procter&Gamble

buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matérias-primas que a empresa fazia para a fabricação de fraldas (TAYLOR, 2005). A questão chave era explicar essas amplas oscilações já que não se espe-ra uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o termo “efeito chicote”, que corresponde à amplificação em toda a cadeia de pequenas oscilações na demanda. Desse modo, mudanças de pequena dimensão e de caráter aleatório no varejo transformam-se em perturba-ções de grande amplitude na área de produção. Hoje, as causas do efeito chicote são mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma demanda mais estável e realista na cadeia de suprimentos. Corrêa (2010) aponta como fatores de causa do efeito chicote:

• Falta de coordenação para se atua-lizar as informações na cadeia de suprimentos.

• Defasagens nos fluxos de mate-riais e de informação.

• Formação de lotes de produção e transporte.

• Flutuações de preços.

2.3 Estratégia CogCstica e poCCtica de produçãoDefinir a política mais apropriada para atendimento aos clientes

constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo (WANKE, 2001a).

Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco cate-gorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço, como pode ser observado na figura 10, a seguir.

Conexão:

“Para entender melhor o que é o “efeito chicote”, leia

o texto “O Efeito Chicote e o seu Impacto na Gestão das Cadeias de

Suprimentos “, disponível em <http://www.aedb.br/seget/artigos07/1167_

Artigo%20-%20Efeito%20Chico-te%20-%20SeGet.pdf>

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Figura 10 – Fatores de decisão numa estratégia de Posicionamento LogísticaFonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).

A coordenação do fluxo de produtos trata da decisão do fluxo de produtos ser puxado (acionado pelo elo que está mais próximo ao consu-midor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial). Em relação à política de produção, surge a questão se uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões de ven-das futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real apenas no momento em que o cliente coloca o pedido.

As decisões de alocação de estoques devem determinar se os esto-ques devem ser centralizados num único local, ou descentralizados em várias instalações. Nas políticas de transportes, as empresas devem de-cidir se operam com modais de transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo. Devem decidir ainda pela consolidação do transporte ou a entrega expressa. No dimensionamento da rede são definidas quantas instalações deve ter uma empresa, qual a localização de cada uma, e que produtos e mercados devem ser atendidos por cada instalação.

Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos. Tenta-remos tratar de maneira breve os temas destacados anteriormente.

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2.3.C Coordenação do FCuxo de ProdutosDe modo geral, as organizações devem definir uma política de aten-

dimento que minimize o custo logístico total de manutenção de estoques, armazenagem e transporte para um determinado nível de serviço exigido pelo mercado (WANKE, 2001a).

Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas: • adotar uma política de resposta rápida: caracterizada por es-

toques mais centralizados, utilização intensiva de transporte expresso e pequena dependência de previsões de vendas;

• adotar uma política de antecipação à demanda: caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamen-tos consolidados.

Tais decisões dependem, no entanto, da natureza do produto logístico a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para obter por um produto específico. Tais produtos, em geral, podem ser carac-terizados como produtos de comparação e até de especialidade. No entanto, existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os con-sumidores. Imagine a situação, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entre-gues nas próximas duas semanas. Tal situação é extremamente improvável, pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela população, ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se na condição de um consumidor que está precisando de um supercomputador para trabalhar com computação gráfica. Tal tecnologia é extremamente cara e deve ser customizada de acordo com as especificações de uso para o fim dese-jado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel® CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memória de 4 GB de SDRAM DDR3 dual channel, placa de vídeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rígido de 4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, além de tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescência. Nesse caso, a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar

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até o último momento a confirmação do pedido para montar e entregar tal produto ao cliente. Como mencionado anteriormente, tal processo deveria ser amparado por um sistema de transporte altamente confiável e rápido, além de um sistema altamente confiável para processar tais pedidos.

Por exemplo, conforme ilustra a figura 11, a indústria de petró-leo no Brasil adota uma política de antecipação à demanda, sendo o estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias, por várias bases primárias que por sua vez abastecem outras bases secundárias, para atenderem aos postos de combustível mais distantes das refinarias. Além disto, o transporte entre estas instalações é feito através de carre-gamentos consolidados em caminhões ou vagões tanque, cujo envio vai depender das previsões de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o setor de distribuição de petróleo caracteriza-se por operar com produtos de baixo valor agregado e pequeno risco de obsolescência, além de pos-suir um perfil de demanda estável, mesmo em períodos recessivos. Essa combinação de fatores minimiza os riscos associados à descentralização dos estoques, além de permitir a consolidação do transporte, elementos que viabilizam economicamente a adoção de políticas de antecipação à demanda (WANKE, 2000).

Figura 11 – Política de antecipação à demandaFonte: Wanke (2000).

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Por outro lado, a figura 12 nos mostra que empresas do setor de informática adotam uma política de resposta rápida, sendo o estoque cen-tralizado numa única instalação, geralmente o armazém da fábrica, e seus clientes atendidos através de transporte aéreo expresso, acionado logo após a colocação do pedido. Essas empresas operaram com produtos de alto valor agregado e considerável risco de obsolescência, além de possuí-rem um perfil de demanda extremamente variável, decorrente de ciclos de vida de produto cada vez menores. Essa combinação de fatores favorece a centralização dos estoques e viabiliza economicamente a adoção de políti-cas de resposta rápida (WANKE, 2000).

Fornecedor Mercado

Figura 12 – Política de resposta rápidaFonte: Wanke (2000).

Uma outra forma de caracterizar as políticas de atendimento aos clientes é quanto à coordenação do fluxo de produtos. Nesse sentido o flu-xo de produtos pode ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial (WANKE, 2001a).

Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análi-se conjunta de dois fatores:

• visibilidade da demanda; • tempos do ciclo de ressuprimento e distribuição.

A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da ca-deia de suprimento ter acesso às informações da demanda do consumidor final em tempo real. Não deve ser confundida com a previsibilidade da demanda, ou o grau de precisão no processo de previsão de vendas, o qual depende de diversos fatores: qualidade das informações históricas, méto-do de previsão, número de concorrentes, produtos substitutos etc.

Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a produ-

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ção e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder à seguinte questão:

“Se não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo levaria para o cliente ter o produto em mãos?”.

A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia de informação.

A figura 13 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de bens de consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição. Na primeira, só o varejista tem acesso em tempo real às informações de venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base em previsões de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso às informa-ções de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoção de tecnologia de informação, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado, os seja, direcionado pela demanda real. Repare que na primeira situação, a base da coordenação está dentro da empresa (são as previsões de vendas) e na segunda situação, a base da coordenação está fora da empresa (ven-das reais) (WANKE, 2001a).

Figura 13 – Impacto do acesso à informação de vendas em tempo real sobre a coordenação do fluxo de produtos

Fonte: Wanke (2001a).

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Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição per-mitem responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra a figura 14.

Colocação do pedido

Tempo de resposta exigido

Entrega

Fluxo Puxado Duração do ciclo suprimento /distribuição

Colocação do pedido Entrega

Fluxo EmpuradoTempo de resposta exigido

Duração do ciclo suprimento/distribuição

Figura 14 – Impacto do tempo de ciclo de suprimento e distribuição sobre a coordenação do fluxo de produtos

Fonte: Wanke (2001a).

Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do consumidor final (puxado). Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração do ciclo de supri-mento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas que sinalizem para a formação de estoques (a base para a coordenação está fora da empresa) (WANKE, 2001a).

O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de bens de consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produ-tos é puxada, ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxo é empur-rada, ou seja, coordenada pelo fabricante, como pode ser observado na figura 15 (WANKE, 2001a).

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Isso acontece pela diferença entre o tempo de resposta exigido pelo varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do fabricante. No ECR, a reposição automática das prateleiras no varejo deve acontecer numa janela de tempo de até 24 horas, sendo direcionada por informações de venda em tempo real, coletadas no PDV (ponto de venda). Por outro lado, alguns fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de su-primento e produção muito superiores a 24 horas. Nestas circunstâncias, o fluxo de produção e de compras deve ser empurrado com base em previsões de vendas futuras para que não haja falta de estoque (WANKE, 2001a).

Figura 15 – Fluxo puxado-empurrado no ECRFonte: Modificado a partir de Wanke (2004).

Em pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento:

À medida que aumenta o percentual de casos com visibilidade da demanda ao longo dos diversos setores, aumenta o percentual de casos com fluxos de produtos puxados pela demanda real.À medida que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e dis-tribuição ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos com fluxos empurrados.

Essas análises e conclusões nos remetem à arquétipo para tomada de decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos:

• se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é longo, o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado

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por previsões de vendas, ficando a base para coordenação mais próxima do fornecedor inicial;

• se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é curto, o fluxo de produtos pode ser puxado, sendo direcionado pela demanda real, estando a base para coordenação mais pró-xima do cliente final;

• se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é longo, ou a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é curto, são organizados sistemas híbridos empurrar-puxar na cadeia de suprimentos, onde em parte da cadeia o fluxo é puxado, normalmente próximo ao consumidor final, e em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo ao fornecedor inicial.

A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão de uma estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, sobretudo a de política de produção. Uma decisão para empurrar o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no tempo de ciclo de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização de previsões de venda em antecipação à demanda futura, como base para planejamento. Utilizar previsões de vendas significa, muitas vezes, produ-zir, distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores à demanda real num dado momento. Dessa forma, empurrar o fluxo de produtos im-plicará na descentralização dos estoques por muitas instalações, associada a uma política de produção para estoque e à consolidação do transporte pela utilização de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma de-cisão para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilização de previsões de vendas quanto na utilização da demanda real pelo estágio mais próximo ao consumidor final. No caso do direcionamento pela de-manda real, puxar o fluxo de produtos implicará na centralização física dos estoques, na produção contra-pedido e na utilização de transporte pre-mium pela contratação de modais mais caros (WANKE, 2001a).

2.3.2 PoCCtica de produçãoOutra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a defi-

nição da política de produção, se vai ser contra-pedido (MTO – Make to Order) ou para estoque (MTS – Make to Stock).

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Na produção para estoque (MTS) (CORREA, GIANESI e CAON, 1999):

• a produção antecede as vendas;• os produtos padronizados;• os estoques são uma função da previsibilidade de demanda e do

nível de serviço desejado;• a interação dos clientes no produto é mínima e;• é exigido rapidez na entrega dos produtos.

Já a produção contra-pedido (MTO) (CORREA, GIANESI e CAON, 1999):

• as vendas antecedem a produção;• o lote de produção está atrelado a cada ordem de produção;• existe uma predominância de estoques de matéria prima e pro-

dutos intermediários;• o mercado aceita lead time de entrega maior;• a produção é personalizada de acordo com o cliente e;• os custos com estoque de produto final são menores.

“Para entender mais sobre diferentes tipologias de produção acesse o artigo “Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assem-bly to order - ato e suas múltiplas aplicações”, disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2000000300006>

Para definir a política de produção mais adequada deve ser observa-da não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas também outras características do produto e do processo.

Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do produto). Dentre as características do processo destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo produtivo é mais intensi-vo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o processo é de fluxo contínuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrônico etc). Outros fatores,

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como o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto uma determinada atividade agregou de custos e com qual duração em re-lação ao processo produtivo total.

Segundo a mesma pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento sobre as políticas de produção:

À medida que aumenta o CPV ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos pesquisados de produção contra-pedido.

À medida que aumenta o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores pesqui-sados, aumenta o percentual de casos de produção para estoque.

À medida que aumenta o grau de obsolescência ao longo dos diversos setores pesqui-sados, aumenta o percentual de casos de produção contra-pedido.

Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsoles-cência e do grau de perecibilidade na definição da política de produção pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos à obso-lescência e daqueles sujeitos à perecibilidade. Os produtos sujeitos à obsolescência normalmente são bens de consumo duráveis, nos quais a decisão de compra apresenta-se mais sensível às características do pro-duto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciação neste contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à perecibilidade normalmente são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de com-pra pode ser comparativamente mais sensível a preço, implicando na necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude do CPV (WANKE, 2001a).

Outra tipologia de produção, não menos importante que as citadas anteriormente é a Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to Order). Tal tipologia vem ganhando cada vez mais destaque por caracterizar-se como uma espécie de tipologia híbrida, onde são mantidos estoques não de produtos, mas sim de componentes, que esperam uma confirmação do pedido para a montagem e entrega. Um dos casos mais conhecidos de empresas que utilizam essa tipologia é a Dell, através do concei-to do Postponement. Ela posterga (adia) ao máximo a montagem do produto, em função da gama de possibilidades de montagens dos seus produtos. Nesse sentido, mantém seu estoque centralizado de compo-

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nentes e através de um sistema de processamento de pedidos, altamen-te confiável e que permite ao consumidor final customizar o produto de acordo com suas necessidades, configura e monta tais produtos, despachando-os rapidamente através de um transporte premium. Essa estratégia permitiu a DELL diminuir drasticamente os custos com esto-ques, devido ao alto grau de obsolescência dos mesmos e ainda agregar extremo valor aos seus produtos, devido à característica de customiza-ção em massa. A figura 16 esboça brevemente o contexto em destaque: 265/266/267/268/269/270=AI271

Figura 16 – Sistema híbrido DellFonte: Elaborado pelo autor.

Atividades

01. Dê exemplos de situações vivenciadas por você no seu dia a dia no relacionamento com empresas ou instituições que apresentam um desem-penho logístico inferior.

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02. Agora, dê exemplos de empresas que obtêm sucesso no gerenciamen-to do seu nível de serviço logístico junto ao cliente.

03. Determinada empresa apresentou os valores de unidades vendidas de seu principal produto conforme a tabela abaixo. Se a previsão da demanda está sendo sendo feita por uma média móvel dos três últimos períodos:a) Quantas unidades a firma estava esperando vender em maio?

b) Quantas unidades a firma espera vender em agosto?

mês janeiro fevereiro março abril maio junho julhoUnidades vendidas 1230 1100 1409 14000 1376 1350 1501

RefCexãoEmbora, em várias épocas, o nível de serviço fosse de grande rele-

vância, o que a Internet e as redes sociais trouxeram de elementos novos? Pode-se dizer que atualmente há menos paciência com falhas de serviço e que essas falhas rapidamente são comentadas por clientes e não clien-tes? Além da pressão de ter seu serviço avaliado, quais oportunidades são abertas nesse novo contexto?

Leitura RecomendadaArtigo: A gestão da demanda em cadeias de suprimentos: uma abor-

dagem além da previsão de vendas.Autor: Daniela de Castro Melo, Daniela de Castro MeloAno: 2011L i n k : < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _

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Comentário: Neste texto, as autoras fazem uma revisão da literatura sobre gestão da demanda e demonstram como as fronteiras entre marketing e cadeia de suprimentos não devem existir. A gestão da demanda perpassa vários níveis do negócio, como seu planejamento estratégico, e não deve ser abordada a partir de uma visão de curto prazo. Ou seja, ela não se limi-ta à previsão de vendas no mês seguinte. Na conclusão as autoras afirmam que “a gestão da demanda deve equilibrar as necessidades dos clientes com as capacidades da empresa, reduzindo incertezas e fornecendo fluxos eficientes na cadeia de suprimentos”.

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No próximo capCtuCoNo próximo capítulo, entenderemos o impacto das tecnologias de

informação na logística e na cadeia de suprimentos. Conheceremos o papel estratégico da integração das informações a partir de exemplos con-cretos e os principais sistemas de TI para a cadeia de suprimentos.

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Minhas anotações:

Cap

CtuCo

3 Tecnologias de Infor-

mação e Cadeia de Supri-mentos

Neste capítulo, exploraremos a ideia da informação como elemento essencial para a

gestão da cadeia de suprimentos. Vamos saber as funções que ela exerce nessa gestão e conhecer as

duas categorias principais de sistemas de informação: sistema legado e sistema ERP. Conheceremos algumas

bases e linguagens de transferências de informação e discuti-remos como são usados softwares especializados para a gestão

de transporte e armazenagem. Também discutiremos casos con-cretos de aplicação da TI para criar vantagens competitivas.

Objetivos da sua aprendizagem• Identificar o papel da informação em todas os níveis da cadeia de suprimentos;

• Entender os diversos níveis de funções que a informação possui na gestão da cadeia de suprimentos;

• Familiarizar-se com os sistemas legado e ERP, além de EDI e XML;• Entender a integração da TI em estratégias competitivas.

Você se lembra?Você se lembra dos termos “digitalização” e “convergência digital”? Em nosso cotidiano, vemos o comércio e os serviços usando cada vez tecno-logias digitais, como essas tecnologias estariam sendo usadas nas etapas anteriores da cadeia de suprimentos? Você já recebeu ou emitiu uma

nota fiscal eletrônica? Imagine como é mais prático possui arquivos eletrônicos recuperáveis dessas notas do que aquivá-los em papel.

Bons estudos!

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3.C Informação e cadeia de suprimentos

“A informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem o qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar um alto nível de desempenho.”

Chopra & Meindl (2011, p. 343).

Vamos imaginar o caso em que alguns lojistas percebem que deter-minado produto está começando a ter uma aumento repentino de vendas. Se essa informação não for passada para o restante da cadeia de suprimen-tos, as oportunidades desse aumento de demanda serão perdidas. Não ha-verá a reposição adequada dos estoques e ajustes nos níveis de produção e, ao fim, pode ocorrer que clientes procurem o produto e o mesmo não esteja disponível. Em outro caso, imaginemos que uma empresa despa-chou 30 caixas de certa mercadoria, mas dois meses depois não consegue rastrêá-las, não sabendo em que armazém está. Há clientes querendo comprar o produto, a empresa sabe que esses produtos existem, mas não consegue fazer o atendimento. Nesses dois exemplos, fica evidente a im-portância da informação, sem a qual os gestores não possuem base para a tomada de decisões. Como foi visto no capítulo 1, uma cadeia de supri-mentos compreende tanto o fluxo de materiais para a satisfação do clien-tes, quanto o fluxo de informações que perpassa todos os integrantes da cadeia (BALLOU, 2008). Um bom sistema de informação para cadeia de suprimentos fornece visibilidade sobre os produtos, processos e pessoas que a integram (CHOPRA & MEINDL, 2011) e é uma condição para que seus integrantes possam estar alinhados de forma estratégica (GATTOR-NA, 2009). São os sistemas de informação que possilitam práticas avan-ças de sincronização enxuta da cadeia (SLACK et al., 2008), parcerias es-tratégicas entre empresas (SIMCH et al., 2010) e operações eficientes com cadeias de suprimentos amplamente globalizadas (DORNIER, 2009).

Segundo Simchi et al. (2010), a disponibilidade ampla de informa-ções na cadeia de suprimentos apoia a:

• redução da variabilidade;• realização de previsões de venda, levando em conta as mudan-

ças no mercado;• a coordenação das estratégias e dos sistemas de produção e

distribuição;

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Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3

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• melhor atendimento por parte dos varejistas devido às facilida-des para a localização de produto;

• a adaptação por parte dos varejistas a problemas de forneci-mento;

• redução nos tempos de produção, distribuição e entrega.

Estamos em uma época em que a eletrônica e a programação digital permitem o armazenamento de uma grande massa de informação com custos associados cada vez menores. Contudo, Chopra & Meindl (2011) apontam que não bastar haver disponbilidade de informações, as quais não tem um valor absoluto em si. Antes de mais nada, essas informações devem ter acurácia. Essa necessidade não significa que se possa ter sem-pre uma precisão perfeita, mas que as informações só podem ter valor se tiverem um nível de qualidade. De fato, tomar uma informação falsa como verdadeira é pior do que reconhecer que não se tem a informação. Em segundo lugar, as informações devem estar acessíveis no momento adequado. Mesmo informações precisas podem perder o seu valor se esti-verem atrasadas em relação à necessidade do tomador de decisão. Por fim, as informações devem ter utilidade, ou seja, é preciso haver um esforço de seleção e organização para que as informações que importam cheguem às pessoas corretas. Por causa da abundância de dados, informações críticas podem não ser notadas ou não chegarem a quem podem de fato usuá-la. Chopra & Meindl (2011) ainda fazem um interessante sumário de infor-mações críticas para a cadeia de suprimentos (quadro 3.1).

Categoria Informações Críticas

Fornecedores

• Produtos a serem comprados.

• Preço dos produtos.

• Tempo total para entrega.

• Situação do pedido e do seu pagamento.

Fabricantes

• Produtos a serem fabricados.

• Quantidade a ser fabricada.

• Instalações e equipamentos podem ser usados.

• Custo de fabricação.

• Tempo de Fabricação.

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Distribuidores e varejistas.

• Produtos a serem transportados

• Pontos de origem de transporte.

• Meios de transporte.

• Roteiros e horários de entregra.

• Quantidade a ser armazenda em cada localidade.

• Tempo de distribuição

Mercado final

• Perfil dos Clientes.

• Quantidade.

• Preços.

• Locais.

Quadro 3.1 – Informações críticas na cadeia de suprimentos.Fonte: Chopra & Meindl (2011).

3.2 NCveis da cadeia de suprimentos e uso da informação

Para Corrêa (2010), a informação na cadeia de suprimentos deve ser vista não apenas como insumo para as atividades operacionais, mas também para os diversos níveis de decisão, a começar pelo planejamento. Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2001) apontam quatro níveis prin-cipais para o uso da informação (figura 1). Em primeiro lugar, a informa-ção é a base para o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos. Nesse nível, por exemplo, decide-se a formação de alianças estratégicas, opta-se pela exploração e refinamento de habilidades e oportunidades e, ainda, faz-se a análise agregada do serviço ao cliente vis-à-vis o lucro ob-tido. Todas essas atividades, que são ao final as definições das estratégias da cadeia, dependem de informação agregada e de qualidade. No próximo nível, tomadores de decisão se utilizam de softwares para implantar estra-tégias e avaliar táticas de ação. Exemplos de atividades desse nível são a gestão de estoque, roteirização de veículos e alocação geral para recursos na cadeia de suprimentos. Já a mensuração e controle da performance das operações são tarefas diretas do nível de controle administrativo, o tercei-ro nível, que tem como foco os custos, a qualidade e o nível de serviço ao cliente. O quarto nível preocupa-se com a realização das diversas tarefas e com o estabelecimento de rotinas na cadeia de suprimentos. Trata-se do nível diretamente operacional, mas que é responsável por coletar infor-

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mações cruciais para todos os níveis, a começar pelos pedidos feitos pelos clientes (BOWERSOX et. al, 2007)

PlanejamentoEstratégico

Análise dasDecisões

Controle Administrativo

Sistema de Transações

Figura 1 – Funções da informação para a gestão da cadeia de suprimentos.Fonte: Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2000).

3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnoCogia de informação

As operações logísticas por natureza lidam com diversas atividades padronizadas e com uma grande quantidade de informações e, por isso, sempre se buscou integrar tecnologias de informação para o seu controle. A primeira geração dessas tecnologias sãos conhecidas como “sistemas legados” (BOWERSOX et al. 2007). Esses sistemas são voltados para ati-vidades operacionais em algum ponto específico da cadeia de suprimen-tos, que pode ser a entrada de mercadorias de estoque ou o recebimento de pedidos. Para Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007), as desvantagens dos sistemas legados são:

• Concentrarem-se em apenas um estágio restrito da cadeia de suprimentos, como distribuição, varejo, fabricante, etc. Muitas vezes, armazéns da mesma empresa possuem dificuldade para trocarem informações a partir desses sistemas.

• Possuírem em geral apenas funcionalidades transacionais, sen-do insuficientes para os outros níveis da cadeia de suprimentos.

• Basearem-se em tecnologias antigas, o que restringe a compa-tibilidade com outros sistemas de informação e a possibilidade

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de melhora de eficiência. Ou seja, há menos possibilidade de troca de informações.

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Estratégia

Análise das Decisões

Transacional / Controle

Figura 2 – Esquema de sistema de informação legado.Fonte: Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007)

Apesar dessas desvantagens, que vão contra as tendências da gestão contempo-rânea da cadeia de suprimentos, diversas empresas mantêm sistemas legados. Segundo Chopra & Meindl, a primeira razão para isso é a confiança na rea-lização prática das tarefas. Apesar da lentidão e outros efeitos da desafasa-gem tecnológica, os sistemas legados em geral estão operando há bastante tempo e, assim, tem-se a previsibilidade da execução da tarefa. A introdução de sistemas mais sofisticados traz incertezas. Outro motivo é custo direto: para continuarem operando em seu escopo atual, os sistemas legados não demandam grandes investimentos por parte das empresas quanto comparados à implementação de novos sistemas.

De qualquer forma, a tendência hoje é que as firmas migrem para um sistema de planejamento de recursos da empresa (ERP, enterprise resource planning), o qual, “tem a pretensão de suportar todas as necessi-dades de informações para a tomada de decisão gerencial de um empreen-dimento como um todo.” (CORRÊA et al., 2009, p.391)

Assim, não está se falando de um software dedicado a uma operação específica, mas de uma base eletrônica para todas as operações da firma. Em uma empresa industrial, o ERP monitora os pedidos e recebimento de matérias-primas, os tempos de produção, os níveis internos de estoque, o recebimento de pedidos, entre tantas outras atividades. Os sistemas ERPs

Conexão:

“Para se aprofundar no conceito de sistemas legados leia

o artigo “Sistemas Legados e as Novas Tecnologias: técnicas de integração e es-tudo de caso”, disponível em <http://www.ip.pbh.gov.br/ANO7_N1_PDF/IP7N1_men-

despinto.pdf>

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são comumente operados por módulos, que incluem finanças, produção, recursos humanos, relação com fornecedores, atendimento a pedidos e a própria logística.

Para a cadeia de suprimentos, o ponto crítico está na integração dos sistemas ERPs de diversas empresas para se obter a alocação mais eficiente de recursos e para monitorar os aspectos que unem essas organizações: desde o excesso ou a falta de matérias-primas até as mudanças no mercado final. A figura 3 esquematiza o uso do ERP em uma ca-deia de suprimentos. Vemos na figura que essa ferramenta sai do nível exclusivamente transacional e ainda, nesse exemplo, o distribuidor está ligado tanto ao fabricante quanto ao varejista. Em termos potenciais, haveria a possibili-dade de integrar toda a cadeia e esse é o desafio atual da gestão contem-porânea (CHOPRA & MEINDL, 2011; GATTORNA, 2009). Ressalta-se que para essa integração, há tanto barreiras técnicas, como incompatibili-dade de softwares, quanto questões de segredo comercial e contrastes de culturas entre empresas diferentes.

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Estratégia

Análise das Decisões

Transacional / Controle

ERP ERP ERPPotencial

Figura 3 – Esquema de sistema ERP.Fonte: Chopra & Meindl, 2011.

Chopra & Meindl (2011) colocam como vantagens dos sistemas ERP;• maior escopo de informações disponíveis para tomada de decisão;• acesso a informação em tempo real;• melhor integração com tecnologias como a internet.

Os mesmos autores também sublinham algumas desvantagens. Apesar dos avanços em relação aos sistemas legados, os sistemas ERP

Conexão:

“Para se aprofundar mais nas diversas formas de utilização

de um ERP acesse o artigo “A seleção de Sistemas ERP (Enterprise Resour-ce Planning) para pequenas e médias

empresas” no link <http://www.unianchieta.edu.br/unianchieta/revistas/analise/pdf/

analise10.pdf#page=57

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também são bastante voltados ao nível operacional. Para uma gestão mais integrada das informações, o nível de planejamento precisa ser melhor abastecido de dados e ferramentas. Ainda, há um grande custo e tempo para a implementação dos sistemas ERP, e há casos de firmas que não fo-ram bem sucedidas nesse processo.

O mercado de ERP é dominado por grandes firmas como Oracle e SAP, embora existam espaços para concorrentes, em especial para firmas de pe-queno e médio porte (FLEURY et al, 2000; CHOPRA & MEINDL, 2011). A relação com os fornecedores é essencial para uma implentação bem sucedida e para customizar o software para as necessidades da organização.

3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem

As operações de transporte e armazena-gem em geral são operados por softwares específicos, responsáveis pelo controle e programação de uma grande gama de tarefas. Para fazer essa programação, via de regra estão embutidos modelos matemáticos que buscam minimizar custos e tempos gastos nas operações. Os sistemas de gerenciamento de trans-porte (TMS, Transportation Managent System) são responsáveis por programar em-barques, rastrear cargas em movimento, indicar rotas e, tão importante quanto, gerar a documentação ligada ao transporte.

A integração de informações para mais de uma empresa também ocorre nos sistemas de gerenciamento de armazena-gem (WMS, Warehouse Management System). Esses sistemas provêm, antes de tudo, um controle do inventário: quais são, em qual quantidade e onde estão as mercadorias em estoque. O inventário também é controlado por prazos de validade e outras característi-cas relevantes do produto. Um alerta pode ser programado, por exemplo, quando um produto

Conexão:

Acesse o link a seguir e veja o exemplo de uma tela de TMS. No

ambiente desse sistema, podem estar integrados três agentes: embarcador,

transportadora e destinatário, provendo visi-bilidade a todos eles sobre a situação das mercadorias (BOWERSOX et al. 2007).

<http://www.logistar-dsia.com/en/solutions/tms/>

Conexão:

Veja a demonstração do software WMS da Tovv, incluindo a explicação de

suas funcionalidade e telas dos módulos: <http://youtu.

be/SMSBJTAu86Q>.

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alimentício chegar próximo do seu limite de validade, e, assim, a empresa dona do produto pode considerar baixar seus preços promocionalmente. Ainda, o WMS organiza as operações no armazém, tais como: roteiro para separação dos pedidos, movimentação de cargas, alocação de local e espa-ço de mercadorias recebidas, etc, sempre buscando minimizar os gastos e tempos envolvidos (FLEURY et. al., 2000).

Tanto para os softwares de TMS quanto de WMS, o desafio mais relevante é combinar as informações de empresas diversas e as suas res-pectivas bases de informações, as quais podem estar organizadas em um ERP próprio.

3.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM.Se a informação é o elo para toda a cadeia de suprimentos (CHO-

PRA & MEINDL, 2011), é preciso usar padrões de comunicação para que a enorme quantidade de informações geradas por empresas e eventos di-versos possa ser compartilhada. A troca de dados por telefone já foi a base principal desse intercâmbio, porém hoje são usadas formas mais comple-tas, em que documentos e imagens são partilhados em tempo real.

Na década de 1980, o Walmart ascendeu à liderança do seu setor por conseguir uma coordenação inédita de sua cadeia de suprimentos. Essa co-ordenação servia, por exemplo, para programar operações de cross docking e diminuir os custos de distribuição. A base técnica dessa coordenação foi o uso intensivo de ferramentas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI, Electro-nic Data Interchange), apoiada por comunicações via satélite (STALK et. al, 2000). As ferramentas EDI permitem a troca direta de dados por computado-res baseando-se em formatos padronizados (CORONADO, 2009).

As ferramentas EDI são relativamente caras, mas fornecem uma comunicação robusta e com alto nível de segurança. Em contraste, a internet veio ao fim do sec. XX fornecer uma alternativa mais barata e bastante flexível para a troca de informações (BOWERSOX et al. 2007). Na internet, é comumente usada como forma de padronização a lingua-gem XML (Extensive Markup Language). Os documentos em XML colocam marcações ou “etiquetas” em seus elementos, tais como <pre-ço></preço> ou <data></data>. A Nota Fiscal Eletrônica implantada no Brasil usa a linguagem XML.

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O sistema da Nota Fiscal Eletrônica começou a ser desenvolvido em 2004 e a sua implantação é de responsabilidade da Receita Federal e da Secretarias de Fazenda Estaduais. Até o advento desse mecanismo, todas a transações eram registradas para o fisco em papel e deveriam permanecer arquivadas por cincos anos. Essa prática gerava ineficências relativas a custos de manutenção e armazenagem, a perdas de documentação, a erros e mesmo a fraudes. A Nota Fiscal Eletrônica per-mite um maior controle e agilidade por parte dos emissores, governo e clientes. Na base desse sistema, em que a nota fiscal tem a assinatura digital, está a linguagem XML. Com a digitalização, é facilitada a integração das informações fiscais com os dados logísticos da mercadoria (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2012).

A internet transformou o papel da informação para o comércio e para a cadeia de suprimentos (TAYLOR, 2005). A figura 4 esquematiza uma transação via internet para a compra de um produto físico. Quando o cliente faz o pedido ou paga de forma eletrônica, esse fluxo de informação não apenas comunica que um evento aconteceu: ele é o próprio evento. Ou seja, o fluxo de informação do pagamento realiza o pagamento em si. Um passo adiante vem acontecendo nas situações em que o próprio pro-duto é eletrônico, como é caso de músicas digitais ou o livro promovido pela Amazon (BRANDT, 2011).

Fornecedor

Cliente

InformaçãoPedido

Entrega Física

InformaçãoPagamento

Figura 4 – Esquematização de comércio eletrônico com entrega física do produto.Fonte: Taylor (2005).

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3.6 Códigos de barras e etiquetas inteCigentesPara uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos, faz-se ne-

cessário saber a quantidade e a localização dos produtos com a maior precisão possível. A digitalização e o barateamento da microeletrônica trouxeram meios para a enorme massa de mercadorias pudesse ser mais bem controlada. Entre esses modos, destacam-se a leitura de código de barras e a etiqueta inteligente RFID.

Em um número considerável de armazéns, o desembarque da car-ga é feito conjuntamente à leitura do código de barras de cada unidade da carga. Essa leitura é mais confiável do que a anotação manual ou por teclado. A identificação já no recebimento é necessária, primeiramen-te para se verificar se houve perda ou não de produtos no transporte. Como será visto na próxima seção, programas de computador podem integrar o reconhecimento da carga com o cálculo de seu melhor desti-no no armazém e mesmo com o roteiro de como os produtos devem ser movimentados considerando o layout da instalação. Com a informação controlada eletronicamente, é mais rápido e preciso a comunicação do armazém com os fabricantes do produtos, assim como os clientes que vão comprá-los. (COROADO, 2009).

Se a leitura de código de barras representou um avanço signifi-cativo para a cadeia de suprimentos, uma tecnologia mais cara, porém mais avançada é a etiqueta inteligente RFID. (Sigla do inglês Radio-Frequency Identification, ou Identificação por radiofrequência). Essas etiquetas compreendem um chip que leva informações diversas sobre o produto ou unidade de carga integrado a um emissor de ondas de rádio. Com o equipamento adequado para captar essas ondas, tem-se a loca-lização de fato de cada produto, além de dados extensos sobre carac-terísticas, origem, chegada, validade, etc. Desse modo, a quantidade e qualidade de informações sobre os produtos na cadeia de suprimentos é maior, o que permite um rastreamento e controle mais precisos (CORO-ADO, 2009).

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Largamente usado para definir a codificação de barras, o código EAN/UNP é definido em escala internacional e busca dar a cada tipo de produto um registro próprio. No padrão EAN 13, os dígitos desse código seguem a seguinte estrutura:• 3 primeiros dígitos: organização integrante do sistema de classificação referente ao país em que o fabricante do produto é registrado.• 3 a 8 próximos dígitos: identificação do fabricante.• 2 a 6 próximos dígitos: identificação do produto.• Dígito verificador (CORONADO, 2009).

3.7 ExempCos de apCicação da TI para construir vantagens competitivas

Siemens, Gillette e Apple são alguns exemplos citados por Taylor (2005) de empresas que conseguiram reduzir estoques drasticamente e construir vantagens a partir de uma administração criativa da cadeia de suprimentos. Bowersox et al. (2007) falam da “revolução da cadeia de suprimentos” no séc. XXI, a qual coloca o imperativo para as empresas agirem de forma colaborativa e integrada. Para tanto, devem ser aprovei-tadas ao máximo as tecnologias da informação para monitorar, organizar e dispor informações.

Para que entendamos a importância crescente do tema, vão ser comentados os casos de três empresas que usaram a gestão da cadeia de suprimentos para transformar radicalmente os seus negócios.

3.7.C WaCmartA missão do Walmart é “vender por menos para que as pessoas

vivam melhor” (WALMART, 2012). Especialmente nos EUA, a empresa é conhecida pelos preços agressivamente baixos e pela onipresença: 94% dos americanos estão a um raio de menos de 25 quilômetros de uma loja da empresa (FISHMAN, 2011). As suas unidades “supercentros” têm cerca de 17 mil m2 e oferecem itens de alimentos a remédios, de guitarras elétricas à munição. Classificada como a oitava empresa do mundo em valor de mercado segundo a Fortune (CNN MONEY, FORTUNE, 2012), o Walmart é a maior rede de varejo nos EUA.

Um varejista pode, de forma geral, vender os mesmos produtos que outro varejista. A sua vantagem dependerá de quão eficiente ele mon-ta, opera e controla a sua cadeia de suprimentos. Fundado em 1962 no

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Arkansas e liderada por Sam Watson, o Walmart foi introduzindo diversas inovações nesse campo de gestão até obter uma posição de liderança. Iniciando as suas operações fora dos principais centros urbanos, o Wal-mart construiu centros de distribuição próprios e foi na administração dos mesmos que seus principais diferenciais tiveram origem. Um passo revo-lucionário foi o uso de interfaces eletrônicas via satélite ainda na década de 1980, o que permitia coordenar o abastecimento frente à demanda, minimizando os estoques na distribuição. A empresa se tornou uma das pontas de lança do uso intensivo de métrica e digitalização para negócios, chegando a medir, por exemplo, quantos produtos cada funcionário passa por minuto pelo caixa ou a rentabilidade de cada metro quadrado de loja. Vê-se que o fluxo de informações é uma base fundamental para a adminis-tração da venda dos produtos físicos (BALLOU, 2007; TAYLOR, 2005; STALK, 2000; FISHMAN, 2011).

3.7.2 DeCCFundada em 1984, a Dell nasceu em um ambiente em que o

computador pessoal estava se tornando o produto de maior impacto na transformação do trabalho e da vida doméstica. Embora a perspectiva de vendas fossem altas para o setor, a empresa já enfrentava concorrentes como IBM, HP e Apple. A Dell só conseguiu se destacar de fato na dé-cada seguinte, quando soube usar o poder da internet para subir ao topo da indústria.

A produção de computadores costuma seguir o padrão de bens da manufatura: são fabricados em série e mandados para os ditribuidores no comércio. A Dell passou usar o seu site para receber diretamente os pedidos dos consumidores finais (figura 5). Esse modelo apresenta várias vantagens:

• É possível ao cliente customizar o seu pedido.• Fabrica-se segundo os pedidos recebidos, ou seja, não há gran-

de necessidade de estoques preventivos.• A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que

esse seja fabricado.• Com a venda direta, corta-se a intermediação do comércio, o que

possibilitava diminuir preços ou aumentar a margem de lucro.Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a

uma loja física podia retirar o seu computador prontamente. Os pedidos pela internet precisam ser entregues de forma rápida o suficiente para não espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar um rede

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de suprimentos à altura dessas necessidades. Um fator fundamental é a proximidade geográfica dos seus fornecedores principais e a consolidação em trânsito dos monitores com o restante da mercadoria (SLACK, 2008; TAYLOR, 2005). A estratégias da Dell foram relatadas pelo próprio fun-dador, Michael Dell, em uma obra ainda não traduzida no Brasil: Direct from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business Essentials, 2006).

Convencional

Fornecedores Fornecedores Fornecedores

Fábrica

Depósito

Lojas

Clientes Clientes Clientes

Dell

Dell Monitores

CPUs

Figura 5 – Cadeia de suprimentos de computadores: modelo convencional e modelo Dell.Fonte: adaptado de Taylor (2005, p. 8).

3.7.3 AmazonEm 1995, quando a internet estava ainda começando a expandir

e a se popularizar, o portal do Amazon estreava vendendo livros (ver figura 6, à esquerda). A empresa não se tratava de uma livraria física que estava entrando na rede mundial de computadores: ela foi criada diretamente no ambiente virtual e a meta do seu fundador, Jeff Bezos, é que o Amazon se tornasse a principal loja eletrônica de varejo do mundo. Os livros foram escolhidos como produtos iniciais por algu-mas características:

• Ao contrário de vários outros itens, livros são classificados ri-gorosamente na origem e padronizados.

• Em uma loja virtual, os clientes têm acesso a um catálogo de milhares de títulos. Livrarias físicas são como pequenos esto-ques em que o cliente achará apenas uma parcela mínima do que está publicado.

• Recebendo os pedidos diretamente on-line, o Amazon pode se beneficar da economia com pontos intermediários da cadeia e

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também da economia com os estoques que as livrarias físicas representam.

• Assim como a Dell, a venda direta possibilita que a empresa trate basicamente com produtos já vendidos.

Além dessas vantagens iniciais, o Amazon conseguiu usar de forma intensiva as potencialidades da internet e das tecnologias de informação. A partir daquilo que os clientes compram e buscam no portal, progra-mas automáticos geram recomendações para novas compras. O Amazon também foi uma precursora da “web 2.0”, permitindo que os clientes classificassem e escrevessem pequenas críticas sobre os livros. Com uma presença crescente no mercado, a empresa ganhou mais poder para pres-sionar as editoras a baixarem seus preços. Por fim, a empresa de Seatle foi a primeira a lançar um leitor eletrônico bem-sucedido, o Kindle, em 2007. O aparelho aparenta-se como um tablete, porém usa a tecnologia E-ink, que o faz mais semelhante a um livro convencional (ver figura 6, à direita). Desse modo, por conexão Wi-Fi ou 3G, o Amazon dispensa o uso dos correios para uma parte crescente das suas vendas de publicações (BRANDT, 2011).

Hoje o Amazon é um portal que vende não apenas livros, mas cen-tenas de produtos, físicos ou eletrônicos. Dele, é possível, por exemplo, comprar música digital, processar dados e guardar arquivos (computação em nuvem). Um artigo da revista inglesa The Economist, de outubro de 2011, chamou o Amazon de Walmart da internet.

Figura 6 – Primeiro portal Amazon (1998, esquerda) e o Portal em 2012 (direita).Fonte: Amazon (Images and Videos) <http://phx.corporate-ir.net/phoenix.

zhtml?c=176060&p=irol-images_videos>; <www.amazon.com>.

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Atividades

01. Explique a importância da informação para a gestão da cadeia de su-primentos.

02. Na internet, pesquise fornecedores brasileiros de programs WMS, TMS e ERP.

03. Quais as vantagens e desvantagens do uso dos sistemas ERP?

RefCexãoNão é mais viável atualmente gerenciar a cadeia de suprimentos sem

tecnologias complexas e completas de informações. Essas tecnologias são muitas vezes fornecidas por firmas especializadas a um alto custo. Se a maior parte dos gestores comerciais e administradores não possuem base técnica em eletrônica e programação, como eles podem avaliar as diversas opções no mercado? Ressalta-se que essa escolha é crítica para a gestão do negócio.

O uso da digitalização também implica riscos. É muito comum usu-ários da internet terem problemas com vírus, roubo de informação, queda

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da rede local, além de perda de arquivos. No caso de uma empresa, tais tipos de falhas podem significar prejuízos reais e perda de clientes. Pense no custo de se montar sistemas de informação robustos e protegidos, além de atualizá-los de forma constante.

Leitura RecomendadaSimulação em logísticaA simulação computacional tem despontado como umas das ferra-

mentas de crescente utilização na gestão moderna, em particular nas áreas de Logística e Operações.

Para ampliar seus conhecimentos sobre tais sistemas de apoio à de-cisão acesse os links a seguir do Centro de Estudos em Logística (CEL) da Coppead:

Aplicação de simulação como ferramenta de apoio à elaboração de um planejamento estratégico de capacidade (2007) <http://www.centrode-logistica.org/new/fs-public.htm>

Tecnologia de informação: uso da simulação para obtenção de melho-rias em operações logísticas <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-tec-info.htm>

Aplicação da Técnica de Simulação na Alocação de Containers <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-contain.htm>

Modelo de Simulação de Operações Portuárias <http://www.centrode-logistica.org/new/fs-busca.htm?fr-op-port.htm>

Softwares para simulação <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-softw.htm>

Referências

ABIQUIM. Anuário da Indústria Química Brasileira 2011. São Paulo: Associação Brasileira da Indústria Química, 2011.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logís-tica Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da Ca-deia de Suprimentos e Logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.


BUSINESS REVIEW. Estratégia corporativa. Rio de Janeiro, Cam-pus, 2000.


COOK, A. G. Forecasting for the pharmaceutical industry: mo-dels for new product and in-market forecasting and how to use them. Hampshire: Gower, 2006.

CORONADO, O. Logística integrada – Modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2009.


CORRÊA, H. L; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, pro-gramação e controle de produção. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

CORRÊA, H. L. Gestão de Redes de Suprimento – integrando ca-deias de suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011.

COCA-COLA BRASIL. Quem Somos. 2012. Disponível em <http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?primeiro=1&item=1&secao=7&conteudo=48&qtd_conteudos=2>. Acesso em: 27 ago. 2012.

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CNN MONEY; FORTUNE. Fortune 500 – top companies biggest, 2012. Disponível em: <http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortu-ne500/2012/performers/companies/biggest/marketvalue.html>. Acesso em: 19 jul. 2012.

DORNIER, P.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2009.

FISHMAN, C. Nos Bastidores do Walmart. São Paulo: Saraiva, 2011.

GATTORNA, J. Living Supply Chains – alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2009.

GHEMAWAT, P. A. Estratégia e o Cenário de Negócios. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

MINISTÉRIO DA FAZENDA. Conheça a Nota Fiscal Eletrônica. Dis-ponível em <http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/sobreNFe.aspx?tipoConteudo=HaV+iXy7HdM=>. Acesso em: 25 out. 2012.

NOVAES, A. C. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição – estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

ROSS, S. Probabilidade – um curso moderno com aplicações. Porto Alegre: Bookman, 2008.


STALK, G.; EVANS, P.; SHULMAN, L. Competindo com base em capacidades: as novas regras da estratégia corporativa. In: HARVARD BUSINESS REVIEW. Estratégia corporativa. Rio de Janeiro, Cam-pus, 2000.

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WALMART. Our Global Mission, 2011 Anual Report, 2012. Dispo-nível em: <http://www.walmartstores.com/sites/annualreport/2011/mission.aspx>. Acesso em: 19 jul. 2012.

No próximo capCtuCoNo próximo capítulo, entenderemos a função do estoque e como a

sua gestão deve estar alinhada com a estratégia da cadeia de suprimentos. Da mesma forma, vamos entender como se podem usar os centros de dis-tribuição para buscar o nível de serviço adequado à estratégia logística.

Cap

CtuCo

4 Armazenagem e

Distribuição Física Entre as decisões mais importantes

do gestor da cadeia de suprimentos, está a quantidade de estoque ao longo da cadeia e a

forma de distribuí-lo. Se essas decisões não forem tomadas de forma correta, a empresa terá um nível

de serviço inadequado e incorrerá em custos desneces-sários. Por essa razão, será analisado nesse capítulo os

componentes fundamentais relativos a políticas de estoque e distribuição física.

Objetivos da sua aprendizagem• Compreender a função dos estoques no fluxo logístico;

• Identificar os principais tipos e custos associados aos estoques;• Entender a função estratégica da distribuição para a cadeia de supri-mentos;

• Avaliar a adequação do uso da distribuição direta, distribuição com intermediários, cross-docking e milk run.

Você se lembra?Alguma vez você já viu a propaganda de um produto, mas não conseguiu achá-lo nas lojas? Nesse caso, há claramente uma falha de distribuição: o produto desejado não está disponível ao cliente, o que representa, in-clusive, um desperdício do orçamento de promoção. Em um outro caso extremo, pense em todas as localidades a um quilômetro de você em que se pode comprar um refrigerante da Coca-cola. Como veremos, essa

empresa busca garantir um distribuição de conveniência.

Bons estudos!

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4.C Estoques e cadeia de suprimentos4.C.C A função dos estoques e custos associados

Um sistema de transformação é composto por uma série de inputs (entradas), que sofrem transformações sucessivas (processos de transfor-mação) e resultam em determinados outputs (saídas), com o objetivo de sempre agregar valor aos olhos dos clientes. A figura 1, a seguir, ajuda-nos a esclarecer tais pontos:

Ambiente

Ambiente

Entrada

Processo de transformação

Saída

• Materiais;• informações;• Consumidores;• Instalações;• Pessoal.

• Bens;• Serviços.

Cliente

Figura 1 – Sistema de transformaçãoFonte: Elaborado a partir de Slack et al. (1999).

Num sistema de transformação ideal, teríamos algumas situações não muito comuns no dia a dia das empresas. A premissa básica para o funcionamento de tal sistema seria trabalhar sem estoques.

Como isso seria possível? A Toyota, através de sua mentalidade enxuta de gestão, poderia responder facilmente a essa pergunta. Mas nesse momento não quero me estender muito sobre esse assunto, já que voltaremos a conversar mais tarde sobre isso.

Para que esse sistema de transforma-ção trabalhasse sem estoques deveríamos ter as seguintes situações:

Situação 1: Taxa de demanda exatamente igual à Taxa de produção;Situação 2: Taxa de processamento das várias estações produtivas

exatamente iguais à Taxa de produção, e consequentemente, iguais à taxa de demanda;

Conexão:

Leia mais sobre o impacto do estoque nas empresas

acessando o artigo de autoria de Maurício Lima, acessando o link:<http://www.ilos.com.br/site/index.

php?option=com_content&task=view&id=771&Itemid=74>

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Armazenagem e Distribuição Física – Capítulo 4

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Situação 3: Taxa de fornecimento de matéria prima exatamente igual à Taxa de produção, consequentemente igual à taxa de demanda.

Você sabe o que é uma taxa de produção ou uma taxa de demanda? O conceito é muito simples: Para entender citemos um exemplo:Exemplo: Determinada fábrica de sapatos produziu 55000 pares de sapatos em uma semana de produção. Se partirmos do princípio que a empresa trabalha cin-co dias úteis por semana e 6,5 h úteis por dia, qual foi a taxa de produção diária de calçados?

Resposta: Taxa de produção = 550006,5×5

pares de sapatos por dia.

O mesmo raciocínio vale para a taxa de demanda. Por exemplo, suponha que determinada loja de varejo venda 800 pares de sapato por semana, qual a taxa de demanda de calçados por semana? Seguindo a mesma lógica de cálculo terí-amos que a taxa de demanda será 25 pares/dia.

Eis que surge a questão. Você conhece alguma empresa que traba-lha exatamente nessas condições? Acredito que seja difícil. Qual a alter-nativa que nos resta? Parece que nossa resposta é óbvia: Manutenção de estoques.

No entanto, apesar dos estoques serem considerados extremamente prejudiciais às empresas, já que representam gastos desnecessários como os exemplos citados ao longo do capítulo, os mesmos são praticamente impossíveis de serem eliminados.

Por outro lado, os estoques são extremamente necessários para a manutenção do nível de serviço logístico. Quanto maiores os níveis de estoques maiores as taxas de atendimento aos pedidos dos clientes, e consequentemente menores os custos com vendas perdidas. No entanto, altos níveis de estoque não representam a maior lucratividade da empre-sa. Isso acontece justamente pelo aumento dos custos relativos à manu-tenção desses estoques. Nesse sentido, existe um ponto ótimo, o ponto de mínimo na curva do custo total que deve ser determinado no sentido de estabelecer um nível aceitável de atendimento ao cliente e que con-comitantemente resulte em retorno financeiro para a organização, como pode ser observado na figura a seguir. Esses assuntos serão melhores

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discutidos quando tratada a questão de estratégia logística e nível de serviço logístico.

Custos totais

Custo de manutençãode estoques

Custo de vendasperdidas

Custo

Média de nível de estoques

Figura 2 – Estoques e Custo Logístico TotalFonte: Ballou (2001)

O que pode e deve ser feito é utilizar medidas e filosofias gerenciais que minimizem as variabilidades dos sistemas de transformação, para que assim, fiquem menos suscetíveis aos estoques. Analisemos então o siste-ma de transformação com um olhar mais aguçado. A figura 3, a seguir, ilustra tal sistema de transformação. Por ora, nos limitaremos a não consi-derar a gestão de estoques por toda a cadeia produtiva. Esse será um passo posterior de nossa análise.

Pedido decompra

Cola Calçados

Fornecedor de cola Fábrica de calçados

Varejista

Pedido decompra

Figura 3 – Cadeia simplificadaFonte: Proposta pelo autor

Você seria capaz de identificar as possíveis variabilidades que pos-sam existir? Darei algumas dicas:

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• O varejista nunca envia o pedido de compra na data combina-da. Além disso, pede uma quantidade X em um mês e no outro, pede 6X;

• Os caminhões da transportadora que entrega os calçados para a rede de varejistas vivem quebrando;

• O fornecedor de cola apresenta um atraso médio de entrega da ordem de 10 dias. Isso acontece porque a matéria prima que o mesmo utiliza é importada, e quase sempre o navio fica na fila do porto de Santos esperando para atracar e descarregar;

• O sistema de processamento de pedidos da fábrica de calçados é manual e leva cerca de cinco dias para dar entrada no PCP;

E então, consegue identificar mais alguns? Vamos dar um zoom na fábrica de calçados. Observe atentamente a figura 4 a seguir:

Recebimento Lixamento Prensagem

Secagem

Embalamento

ExpediçãoColagem

Pedido decompra

Cola Fábrica de calçados Calçados

Fornecedor de cola

Varejista

Pedido decompra

Figura 4 – Zoom nos processos internos da empresa foco caracterizadaFonte: Proposta pelo autor

Perceba que o sistema de fabricação é formado pelas seguintes ope-rações em ordem sequencial (figura 5):

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Início

Início

recebimento

lixamento

colagem

prensagem

secagem

embalamento

expedição

Taxa de processamento: 28 pares/min







Figura 5 – Sistema de fabricação da fábrica de calçados fictíciaFonte: Proposta pelo autor.

No entanto, a taxa de processamento em cada máquina é diferente. A conclusão disso tudo é que algumas máquinas são mais produtivas que outras, e em função disso, produzem uma quantidade maior que a máqui-na subsequente consegue processar. Resultado: acúmulo de estoques, fila, máquinas paradas em todo processo produtivo.

Analisando sistemicamente todo a cadeia simplificada, podemos ter uma noção de todos os pontos de estocagem (figura 6):

O símbolo comumente utilizado para representar estoques1 é:

1 O “I” do símbolo advém da palavra Inventory, estoque em inglês.

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Recebimento Lixamento Prensagem

Secagem

Embalamento

ExpediçãoColagem

Pedido decompra

Cola Fábrica de calçados Calçados

Fornecedor de cola

Varejista

Pedido decompra

Figura 6 – Pontos de estocagem na cadeia simplificadaFonte: Proposta pelo autor

Note na figura que existem estoques em trânsito do fornecedor de cola para a fábrica de calçados, estoques de cola na própria fábrica de cal-çados, estoques de materiais em processo em todas as etapas do processo produtivo, estoque de calçados em trânsito da fábrica de calçados para o varejista e podemos afirmar inequivocamente estoques de calçados tam-bém no varejista.

Estima-se que os prejuízos causados só pelos gargalos no sistema de fornecimento (indústria/varejo) alcancem R$ 3,4 bilhões no país.

Exemplo 1 – Ilustrações sobre estoquesFonte: Trechos extraídos de reportagens do Portal Valor On Line (2007)

Todos esses tipos de estoques ocorreram por uma série de variabili-dades como:

• erros ou atrasos no processamento de pedidos;• falta de confiabilidade no sistema de transporte;• incerteza no fornecimento;• incerteza da demanda e;• falta de balanceamento do sistema produtivo na fábrica.

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Para diminuir o efeito indesejável dos estoques, as empresas deveriam agir então nas causas apontadas anteriormente. Filosofias de gestão como a Manufatura Enxuta, Programas de Resposta Rápida e CPFR2 são cada vez mais utilizados pelas empresas no mercado para atenuarem os efeitos desses estoques, contribuindo assim, para a melhoria do nível de serviço ao cliente.

A empresa de consultoria Integration, desenvolveu um projeto de implantação de CPFR (Planejamento Colaborativo entre fornecedores e clientes) entre a Cia Suzano de Papel e Celulose e a varejista Case SSP-Nemo. Segundo resultados divulgados pela consultoria, houve uma redução de 43% nos níveis de estoques e melhoria de 60% na acuracidade da previsão para os itens envolvidos no projeto.

Exemplo 2 – Ilustrações sobre estoques

As indústrias brasileiras apresentam desempenho fraco no que diz respeito à gestão de estoques. No caso das matérias-primas, os estoques equivalem a 30 dias de pro-dução. No de produtos acabados chegam a 26 dias, no caso das grandes empresas. “Os estoques relativamente altos confirmam que a indústria brasileira ainda encontra-se longe da produção Just in time”.

Exemplo 3 – Ilustrações sobre estoques

Para Carlos Montagner, gerente de planejamento de demanda da Unilever, a ine-ficiência na gestão de estoques é “responsável diretamente pela reduzida margem operacional das empresas (em torno de 3% a 5%), pelos altos níveis de estoques (de 25 a 30 dias em média) e do alto índice de falta de produtos nas gôndolas, de 15%”. A implementação da CPFR nos EUA reduziu pela metade a falta de produtos no varejo, além de diminuir em 20% o número de devoluções.

Exemplo 4 – Ilustrações sobre estoquesFonte: Trechos extraídos de reportagens do Portal Valor On Line (2007)

4.C.2 Os tipos de estoquesComo é de se esperar, nem todos os setores industriais possuem as

mesmas características e necessidades de abastecimento. Variações im-portantes podem ser observadas quando se analisa os diferentes tipos de atividades econômicas:

• Fábricas: possuem, principalmente, estoques de matérias-primas, estoques intermediários de produção e estoques de produtos acabados para venda. Geralmente venderá para ou-

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tras empresas e não para o consumidor final, então lida com demanda dependente, isto é, seus clientes compram em lotes e revendem diretamente para o mercado de consumo, portanto sua demanda é derivada dessa – os seus compradores também possuem estoques que amortecem a variabilidade de demanda do consumidor final;

• Distribuidores: podem ser atacadistas, que fazem a distribui-ção da fábrica para lojas, ou varejistas, que podem receber dos atacadistas ou diretamente da fábrica para vender ao consumi-dor final. Em geral, não fazem transformações nos produtos e, portanto, possuem apenas os estoques que serão revendidos, os quais podem possuir uma grande variedade de produtos de diversos fabricantes;

• Prestadores de serviços: possuem almoxarifados com materiais que serão utilizados para a prestação de seus próprios serviços. Muitas vezes possuem almoxarifados pequenos, mas há orga-nizações que precisam de grandes quantidades e diversidades, como hospitais e assistências técnicas de veículos de grande porte. Poucas vezes vendem materiais desatrelados de seus serviços, e a sua demanda pode ser estimada pela previsão de atendimentos a clientes, sempre considerando alguma variabili-dade no consumo de materiais por serviços prestados.

Fábrica:Há estoques de matérias-primas,pequenos estoques nas linhas deprodução e estoques de produtosacabados.

Distribuidores:Estoque de produtos para revenda, semmodificação. Podem enviar para estoquesde loja menores em um esquema dedistribuição de vários pontos.

Matéria-prima

Produtospara

venda

Almoxarifado

ProdutoAcabado

Serviços:Possui almoxarifado, com materias queserão utilizados como parte do serviço, emseus pontos de contato com os clientes.

Figura 7 – Esquema de estoques de Fábricas, Distribuidores e Prestadores de Serviços

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A metodologia de produção enxuta, discutida no tópico anterior, foi formulada pensando nas atividades de fábricas, pois possuem esto-ques dispersos durante toda a linha de produção; nesse caso, depende apenas da própria empresa planejar um sistema de controle que evite o acúmulo excessivo de materiais desde o recebimento da matéria-prima até a entrega do produto final. As empresas distribuidoras ou as prestadoras de serviço também podem utilizar técnica de redução de estoques através da aplicação de processos enxutos, mas sua redução de estoques dependerá mais de coordenações entre instituições na cadeia de suprimento. Os distribuidores, cujo objetivo é revender oferecendo conveniência (transporte e entrega rápida), são especialmente sensíveis a instabilidades na cadeia logística, sendo sua função melhorar os canais de distribuição de seus fornecedores e reduzir a variabilidade de forneci-mento de seus clientes.

4.C.3 CCassificações anaCCticas de estoque: a curva ABC

Há classificações em que podemos atribuir características aos ma-teriais em função do comportamento que ele assume no processo logís-tico. Por exemplo, podemos classificar por custo (materiais mais caros ou mais baratos), por quantidade consumida, por volume ocupado no estoque, pela importância que ele tem para as operações da empresa etc. O tipo mais utilizado de classificação é a Curva ABC.

Classificação ou Curva ABCA Curva ABC tem origem no método de análise criado por Vil-

fredo Pareto, na Itália, no final do século 19. Também denominado de Curva de Pareto, foi inicialmente utilizada para demonstrar a concentra-ção de renda na época, indicando que 80% da riqueza do país estava nas mãos de 20% da população. A utilização do método para classificação de estoques foi feita inicialmente na General Electric, depois se popula-rizando (POZO, 2002).

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Trata-se de um meio de demonstrar a importância dos materiais em um gráfico, do qual deriva uma classificação que os atribui para as classes A, B ou C, em ordem decrescente de valor. Esse método pode ser utiliza-do para outras atividades na empresa que não as de armazenagem, como classificação de clientes, por exemplo.

A construção da Curva ABC para estoques costuma ser baseada no valor total de consumo de cada item. Aqueles que possuem valor total de consumo mais representativos devem receber maior atenção na elaboração de políticas de estoque. Para realizar a classificação, devem ser seguidos os seguintes passos (uma tabela de simulação é exibida a seguir):

1. Monta-se uma tabela com os itens, suas quantidades consumi-das por período (por mês, por exemplo) e seu custo unitário. O valor total consumido é obtido da multiplicação do consumo pelo custo unitário de cada item;

2. A tabela deve ser ordenada em ordem decrescente de valor to-tal de consumo. Pode ser adicionada uma coluna que demons-tra o valor acumulados dos itens (o total até o item anterior mais o valor de consumo do item atual);

3. Calcula-se a porcentagem acumulada de valor dos itens, divi-dindo o valor acumulado daquela linha pelo total de consumo de todos os itens;

4. Por fim, os itens devem ser classificados como sendo A, B ou C de acordo com critério de porcentagem acumulada que seja desejável para o estudo em andamento. Costuma-se inserir os itens com 70% ou 80% do valor total na classe A.

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Classe Nome do material

Custo unitário (R$)

Quantidade consumida por mês

Valor total consumido por Mês (R$)

Total acumulado

Porcen-tagem acumulada

A Material 14 19,30 9.680 186.824,00 186.824,00 26,0%A Material 4 30,94 3.600 111.384,00 298.208,00 41,4%A Material 13 18,75 4.680 87.750,00 385.958,00 53,6%A Material 18 14,10 4.680 65.988,00 451.946,00 62,8%A Material 9 5,70 7.830 44.631,00 496.577,00 69,0%B Material 24 16,84 2.600 43.784,00 540.361,00 75,1%B Material 19 26,54 1.220 32.378,80 572.739,80 79,6%B Material 8 20,57 1.160 23.861,20 596.601,00 82,9%B Material 5 4,07 5.430 22.100,10 618.701,10 86,0%B Material 12 6,02 3.550 21.371,00 640.072,10 89,0%B Material 1 4,65 4.220 19.623,00 659.695,10 91,7%B Material 10 3,04 3.420 10.396,80 670.091,90 93,1%B Material 16 8,83 990 8.741,70 678.833,60 94,3%B Material 25 12,13 660 8.005,80 686.839,40 95,5%C Material 21 6,96 1.050 7.308,00 694.147,40 96,5%C Material 15 2,10 2.940 6.174,00 700.321,40 97,3%C Material 11 4,41 1.330 5.865,30 706.186,70 98,1%C Material 3 3,55 1.130 4.011,50 710.198,20 98,7%C Material 6 3,96 800 3.168,00 713.366,20 99,1%C Material 7 2,33 1.260 2.935,80 716.302,00 99,5%C Material 2 2,75 860 2.365,00 718.667,00 99,9%C Material 20 4,29 70 300,30 718.967,30 99,9%C Material 22 0,27 760 205,20 719.172,50 99,9%C Material 17 0,20 1.010 202,00 719.374,50 100,0%C Material 23 3,47 50 173,50 719.548,00 100,0%

Total Consumido 719.548,00

Tabela 1 – Simulação de tabela de Classificação ABC para estoque, por valor de consumo.

O exemplo da tabela é hipotético, por isso os materiais foram de-nominados numericamente (poderiam ser quaisquer materiais em um estoque de 25 itens, uma quantidade reduzida para simplificar o exemplo). A limitação das classes A em 70% e B em 95% também são arbitrários, e

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podem ser definidos em função das necessidades de uma empresa. Na prá-tica, na maioria das empresas, a classe A de materiais sempre contém uma quantidade muito menor de materiais, e a classe C uma quantidade muito maior. Costuma-se também chamar a classificação de “Curva ABC” de-vido ao formato que o gráfico adquire quando representa as porcentagens acumuladas de valores consumidos de materiais:

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%

Grupo A

Grupo B

Materiais

Porce

ntage

m ac

umula

da

Grupo C

1 2 43 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Figura 8 – Gráfico da Curva ABC baseada nos dados da Tabela 1

Na prática, o gráfico não é mais útil do que a tabela, já que o nosso interesse é em saber exatamente quais materiais caem na classificação A, B ou C. O primei-ro grupo deve receber atenção especial em sua administração, já que possui maior peso em termos de quantidade utilizada, custo unitário ou ambos. Os materiais classificados como C podem ser submetidos a sistemas de controle menos custosos. A inclinação da curva mostra que os primeiros itens na série ordenada levam o valor acumulado muito mais rapidamente para próximo de 100% do que os itens finais da classe C.

Conexão:

Para entender as diversas utilizações da curva ABC e em

diversos segmentos, leia o artigo “Classificação ABC dos materiais: uma

ferramenta gerencial de custos em enfer-magem”, disponível em <http://www.scielo.

br/pdf/reben/v59n1/a10v59n1.pdf>

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4.C.4 Estoque médio e giro de estoqueA armazenagem é gerenciada a partir das informações das necessidades

e velocidade dos estoques. Uma primeira mensuração dessas necessidades vem dos níveis de estoque encontrados no ponto de armazenagem, que po-dem ser sumarizados pelo estoque médio (BOWERSOX et al., 2007). Pelo gráfico 1, vemos um estoque que mantem uma base de R$ 20.000,00 em dois períodos. Essa base mínima em geral corresponde ao estoque de segurança e a perdas médias de produtos. Depois vemos que há um estoque variável que oscila linearmente de um máximo de R$ 80.000,00 ao mínimo de R$ 20.000,00 no fim de um período. Nesse ponto, chega a reposição e vemos o nível chegar a R$ 80.000,00 mais uma vez.

Como temos um decaimento linear, o estoque médio será dado pe-los níveis extremos divididos por 2:

80 000 20 0002

50 000. . $ .+ = R

Caso o uso do estoque não fosse linear, precisaríamos das informa-ções de nível de estoques em períodos curtos de tempo (dias, horas ou mesmo minutos) e realizar a média dessas informações.

R$ 110.000,00

R$ 100.000,00

R$ 90.000,00

R$ 80.000,00

R$ 70.000,00

R$ 60.000,00

R$ 50.000,00

R$ 40.000,00

R$ 30.000,00

R$ 20.000,00

R$ 10.000,00

R$ 0,000 1 2

Estoque Médio

Gráfico 1 – Exemplo de nível de estoque.Fonte: Bowersox et al. (2007).

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Segundo DIAS (2011), o giro do estoque é calculado pela razão en-tre o valor de vendas e o estoque médio em certo período:

Giro de estoque Valor de vendasEstoque médio

=

A título de exemplo, vamos supor que para os níveis de estoque médio no valor de R$ 100.000,0, houve vendas de R$ 300.000,00 em de-terminado período. O giro de estoque corresponderia a:

300 000100 000

3..

=

Nesse caso, o estoque girou 3 vezes, ou seja, o volume de vendas fez com que os estoques precisassem ser repostos em 3 ocasiões. Essa é uma informação crítica para a gestão, pois a maneira de planejar e ge-renciar o armazenamento vai ser distinta dependendo de quanto maior ou menor for o giro de estoque (SIMCHI-LEVI et al., 2010).

Um índice de produtividade logística pode ser dado por quanto de faturamento em vendas é feito para cada unidade de área utilizada de ar-mazenamento (NOVAES, 2007):

Produtividade = Valor das vendasÁrea de armazenagem

Quanto maior esse índice, mais eficiente está sendo o uso da arma-zenagem.

Estoques não são resultados apenas de necessidade de segurança de abastecimento ou má gestão. Em alguns setores da economia, só é viável economicamente produzir em certo tamanho de lote. Esse lote pode significar excesso de produtos em determinados períodos, o qual deve ser estocado. O agronegócio frequentemente tem cultivares com poucas ou uma safra ao ano. Assim, quase a totalidade da produção é estocada para ser distribuída duran-te o ano. Já o estoque sazonal é usado para satisfazer demandas com grande variabilidade, mas razoavelmente previsíveis. É o que acontece com bebidas e sorvetes, por exemplo. Por fim, o governo muitas vezes mantém estoques de alimentos e combustíveis para regular o mercado (CHOPRA & MEINDL, 2011; SLACK et al. 2008).

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4.C.5 PoCCticas de gestão de estoqueFundamentalmente, os estoques devem ser gerenciados de forma a

apoiar a estratégia da empresa e fornecer um nível de serviço adequado. Assim, a política de estoque deve estar alinhada ao tipo de fluxo e res-posta escolhidos, conforme foi apresentado no capítulo 2. Temos como políticas básicas o fluxo puxado e o fluxo empurrado. Ao saber do caso da Dell no capítulo 3, conhecemos um exemplo de uma cadeia que é puxada a partir dos pedidos dos clientes: os produtos são fabricados a partir da demanda já existente. O desafio desse tipo de sistema é ter a velocidade suficiente para satisfazer o consumidor, além de lidar com as flutuações dos lotes produzidos.

Já no caso do sistema empurrado, o mais comum, fabrica-se anteci-padamente para atender a uma demanda que foi prevista. Essa produção é distribuída para o atacado e varejo esperando que a demanda seja con-cretizada. A questão mais importante aqui é fazer a previsão da demanda da melhor forma possível para evitar, em um extremo, grande excesso de estoques e, do outro, falta de produtos.

Uma tendência da gestão de estoques é buscar um fluxo enxuto, minimizando a quantidade de material estocado ao integrar um sistema de produção com a filosofia Just-in-time. Para isso, requer-se um esforço de sincronização de seus elos da cadeia para que nada seja produzido em excesso ou fique em falta. Deve-se notar que tanto a velocidade de aten-dimento de um pedido quanto a confiabilidade podem ser melhoradas colocando-se estoques ao longo dos canais de produção e distribuição. Entretanto, esse estoque representará um custo tanto pelo capital investido quanto pelos gastos com armazenagem e manuseio. O ideal é que uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos consiga melhorar a velocidade e a confiabilidade sem incorrer em estoques em excesso.

4.2 Operações de armazenagem4.2.C PrincCpios básicos

O principal fator a ser atribuído à evolução da armazenagem no mundo nas duas últimas duas décadas, foi o aumento da exigência dos clientes (LIMA, 2002).

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A grande proliferação do número de produtos (resultado não só do lançamento de novos produtos, como também da grande variedade de mo-delos, cores e embalagens) e o crescente aumento das entregas diretas ao consumidor (fruto das vendas por catálogos, pela internet, pelo telefone, ou até mesmo por lojas que passaram a trabalhar apenas com mercadorias expostas em mostruário) trouxeram novas demandas para as operações de armazenagem (LIMA, 2002).

Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas operações de armazenagem para atender ao aumento do número de pedi-dos (resultado da maior frequência de entrega e da entrega direta ao con-sumidor), a uma maior variedade de itens (devido à proliferação do núme-ro de produtos) em um tempo menor (resultado do encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazéns de produto acabado com a finalidade de estocar mercadorias, estão dando lugar aos centros de distribuição, estes munidos de tecnologia de última geração na separação de pedidos, arma-zenagem e movimentação de materiais, para promover a agilidade neces-sária ao provimento desses melhores níveis de serviço (LIMA, 2002).

Armazenagem e manuseio de materiais são componentes essenciais de conjunto de atividades logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da empresa (BALLOU, 1993).

Os depósitos prestam quatro classes principais de serviços aos usu-ários (BALLOU, 1993):

Abrigo de produtos: considerado o mais óbvio da armazenagem, por manter estoques, estes gerados pelo desbalanceamento entre oferta e demanda. Estes armazéns providenciam proteção para as mercadorias, além de longa lista de serviços associados, como manutenção de registros, rotação de estoques e reparos;

Consolidação: a estrutura das tabelas de frete, especialmente quan-do contém reduções substanciais para grandes lotes, influencia o modo pelo qual os depósitos são usados para movimentação de produtos. Se a mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa pode eco-nomizar no transporte se as entregas forem feitas num armazém, onde as cargas são agregadas ou consolidadas, e então transportadas num único carregamento até seu destino final;

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Transferência: Uma das formas mais comuns do uso de depósitos é desagregar ou fracionar quantidades transferidas em grandes volumes para as quantidades menores demandada pelos clientes. É uma função oposta à consolidação. A estrutura de fretes é tal grande que grandes lotes de entrega têm fretes unitários significativamente mais baixos do que entregas menos volumosas. Portanto, distribuir para clientes que demandam poucos volu-mes fica mais barato se um depósito regional é estabelecido para atendê-los;

Agrupamento de itens de produto: Algumas empresas com linhas extensas de produtos podem fabricá-los integralmente em cada uma de suas plantas industriais. Os clientes geralmente compram a linha com-pleta. Pode-se obter economias de produção pela especialização de cada fábrica na manufatura de uma parte da linha de produtos e entregando a produção num depósito, em vez de diretamente aos clientes. No depósito, os itens são agrupados conforme os pedidos realizados.

Como atividades típicas de um armazém, pode se destacar (GON-ÇALVES, 2004):

• recebimento de materiais: inclui a recepção dos bens envia-dos ao armazém pelos fornecedores ou dos bens recebidos de outras entidades. Esse recebimento pode também incluir o desembarque dos materiais em função das características dos contratos de fornecimento;

• movimentação física dos materiais: envolve o manuseio dos materiais desde o recebimento até a área de armazenagem, a seleção dos itens nas áreas de armazenagem e sua consolidação para expedição;

• estocagem de materiais: trata das técnicas de armazenamento dos materiais propriamente dito;

• expedição dos materiais: é a atividade destinada ao despacho dos materiais. de acordo com as especificações dos pedidos dos clientes;

• consolidação das cargas para a expedição;• expedição dos materiais por meio da separação dos materiais

de acordo com as especificações dos pedidos, carregamento e embarque dos veículos de transporte;

• administração geral envolvendo: pessoal, instalações, equipa-mentos de armazenagem e movimentação das cargas, manuten-ção predial e manutenção dos equipamentos e;

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• operação de um sistema de informação por meio do lança-mento dos registros dos recebimentos e das expedições dos materiais.

Na otimização da operação de um armazém, três aspectos básicos deverão ser criteriosamente analisados nos estudos destinados à definição de suas características operacionais (GONÇALVES, 2004):

• acessibilidade;• equipamentos de movimentação e armazenamento e;• tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.

4.2.2 Movimentação

“Movimentação de materiais é arte e a ciência do fluxo de mate-riais, envolvendo a embalagem, a movimentação e a estocagem”

(IMAM)

A grande diversidade de tipos e modelos de equipamentos de mo-vimentação e armazenagem de materiais existentes no mercado e outros que estão sendo introduzidos continuamente impossibilitam um conheci-mento total e profundo sobre os mesmos. No entando, reconhecendo que nos dias atuais a movimentação e a armazenagem têm uma importância fundamental dentro das estratégias logísticas das organizações, as pró-ximas seções tentam trabalhar esta lacuna, apresentando uma ilustração de alguns tipos de equipamentos mais importantes e mais empregados (MOURA e BANZATO, 1997).

Naturalmente, as descrições e denominações de equipamentos e sis-temas citados aqui poderão conflitar com outras que existem no mercado. Porém, procurou-se utilizar os termos mais conhecidos para facilitar a leitura e a compreensão (MOURA e BANZATO, 1997).

Os equipamentos não são os únicos requisitos necessários para a solução de um problema de movimentação e armazenagem de materiais. Algumas vezes, o método mais simples e econômico não requererá equi-pamento algum, além do que as técnicas e práticas do estudo do trabalho sugerem (MOURA e BANZATO, 1997):

• eliminar os movimentos; • combinar os movimentos com outras funções (processamento,

inspeção, etc);

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• alterar a sequência de atividades para reduzir, eliminar ou alterar os movimentos e;

• simplificar os movimentos para aperfeiçoar o método ou a sele-ção do equipamento.

Após ter seguido o procedimento acima, o equipamento poderá ser escolhido, se necessário for. Na escolha dos métodos de movimentação, você deverá ter em mente que a solução conveniente para a maioria dos problemas envolve, dentro das condições físicas e de meio ambiente que existam ou que se pretendam e no sentido de reduzir os custos de projeto, uma combinação apropriada de (MOURA e BANZATO, 1997):

• características do material; • exigência dos movimentos (Iogística) e;• capacidade do método (equipamento).

O fator mais frequentemente negligenciado é que a movimentação manual pode ser, na verdade, a mais fácil e eficaz, além de ser o méto-do menos dispendíoso de movimentar cargas até 20 kg. Somente após comprovar que o manuseio é mais caro, perigoso, lento ou ineficaz é que o analista poderá voltar sua atenção para os equipamentos. Além disso, dentre as centenas de equipamentos de movimentação existem muitos que não consomem energia ou são operados ou controlados manualmente, ou seja, não-motorizados. As possibilidades de se utilizar métodos de movi-mentação não-mecanizados e manuais devem ser verificadas antes de se considerar equipamentos mecanizados ou que consomem energia (MOU-RA e BANZATO, 1997).

Porém, se após desenvolver todas essas análises, ainda se mostrar interessante a mecanização ou a automação, existe uma gama imensa de possibilidades de “movimentos”, onde o limite está na imaginação e na criatividade de cada um (MOURA e BANZATO, 1997).

Nas próximas seções, você terá a oportunidade de conhecer desde sistemas simples e criativos até sistemas complexos.

4.2.3 O compromisso entre densidade e veCocidadeAs decisões sobre armazenagem dependerão de um compromisso

entre os custos das operações e a necessidade de recuperar com facilida-de as cargas estocadas (BALLOU, 2008). Um fator básico que gera cus-tos de armazenagem é o espaço ocupado. Por isso, para economizar, é

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natural que se busque estocar produtos usando o mínimo de área. Busca-se, desse modo, o máximo de densidade, ou seja, quantidade estocada por unidade de espaço.

A busca da máxima densidade, porém, precisa se balanceada com a necessidade de recuperar cargas com precisão (seletividade) e veloci-dade (agilidade). Se estivermos lindando com um alto giro de estoque, por exemplo, se é preciso garantir espaços para a movimentação cons-tante de pessoas e equipamentos e evitar arranjos que signifiquem lenti-dão mesmo que forneçam maior densidade. Um exemplo natural é a dis-posição de produtos em estruturas muito altas, o que possibilita maior aproveitamento do espaço, porém dificulta a coleta da mercadoria. Já em um armazém com baixo giro de estoque, podem se usar estruturas mais fixas de empilhamento e ocupar ao máximo a área com produtos (BOWERSOX et al., 2007). O compromisso entre densidade, seletivida-de e agilidade é um fator chave para a escolha do layout e dos sistemas de armazenagem utilizados.

4.3 A distribuição fCsica e cadeia de suprimentosAs empresas possuem esquemas gerais de distribuição física, os

quais organizam como os produtos são reunidos, estocados em centros de distribuição, despachados para atacadistas e va-rejistas até estar à disposição dos clientes em suas localidades.

Vamos considerar um caso hipotético de uma em-presa que tenha apenas uma fábrica no Sul do Brasil. Se o seu produto começar a ganhar mercado nacionalmente, essa empresa terá que montar esque-mas de distribuição que cheguem às demais regiões brasileiras. Se o produto não estiver disponível ou se os pedidos demorarem muito para chegarem, esse ganho de mercado não será sustentado. Ademais, se essa distribuição não for eficiente, a com-

Conexão:

A função básica de um armazém é a estocagem. Apesar de o centro

de distribuição ser usado igualmente para estocagem, ele é concebido de forma a facilitar a

transferência de produtos. Por isso, as arquiteturas de um armazém e de um centro de distribuição tendem a diferir: o centro possui docas separadas para a chega-da e a saída de produtos, como também áreas dedica-das a facilitar a movimentação rápida de mercadorias e

a montagem de pedidos. Fornecedores de diversos produtos podem abastecer um determinado centro

de distribuição e o pedido ser especialmente montado para certo varejista (BALLOU,

2008).

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petitividade da empresa também estará em risco. Poderíamos imaginar um esquema de distribuição para essa empresa em que os pedidos são atendidos diretamente com um caminhão saindo da fábrica. Contudo, o mais comum para se trabalhar em nível nacional é usar centros de distri-buição e atacadistas em diversas localidades. Tais intermediários podem manter determinada quantidade do produto para atender à demanda mais rapidamente. Em um capítulo posterior deste livro, veremos quais são os critérios para que essa empresa decida abrir unidades produtivas mais próximas dos mercados em vez de manter a fábrica única.

4.4 Estratégias básicas de distribuiçãoSegundo Simchi-Levi et. al (2010), há duas estratégias básicas de

distribuição: i) o sistema direto e ii) o sistema com uso de pontos interme-diários. No sistema direto, esquematizado na figura 11, o fabricante (ou fornecedor) entrega diretamente o produto ao varejista ou cliente final. A vantagem desse sistema é a economia relacionada à operação e construção de pontos intermediário. Por outro lado, esse sistema tende a apresentar um custo de transporte elevado (CHOPRA e MEINDL, 2011; SIMCHI-LEVI et al., 2010). Como as entregas são pulverizadas, o número de viagens tende a ser maior, ao passo que a carga de cada viagem, menor, elevando os custos.

Figura 11 – Esquematização de sistema de distribuição direto.Fonte: Chopra e Meindl (2011).

A figura 12 esquematiza um sistema que utiliza como ponto interme-diário um centro de distribuição central. A vantagem principal desse sistema é a redução dos custos de transporte: com o dimensionamento correto da demanda, estoques e frequência de entregas é possível usar ao máximo transporte em cargas completas e tirar proveito de economias de escala. Por

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exemplo, vamos pressupor que haja quatro fábricas, cada uma responsável por um tipo de produto diferente. Em um sistema sem pontos intermediários cada fábrica teria que abastecer os diversos varejistas com seus caminhões, provavelmente com cargas pequenas. Com um ponto intermediário devida-mente controlado, cada fábrica pode enviar cargas completas para o centro de distribuição e ele será responsável por despachar os pedidos para os va-rejistas com os quatro produtos (BALLOU, 2008).

Figura 12 – Esquematização de sistema de distribuição com ponto intermediário centralizado.Fonte: Chopra e Meindl (2011).

No caso do uso de pontos intermediários, pode-se optar por um arranjo que favoreça grandes centros de distribuição (centralizado) ou sis-temas que tenham diversas instalações locais menores próximas aos mer-cados. Os arranjos centralizados favorecem a obtenção de economias de escala tanto na armazenagem quanto no transporte. Já os sistemas locais têm a vantagem da encurtar o tempo de ciclo de pedido ao responder mais rapidamente ao cliente. A proximidade com os mercados facilita também o entendimento de características locais e a obtenção de informações diretas do cliente. Por outro lado, há mais dificuldade de coordenação. (SIMCHI-LEVI et al., 2010).

4.4.C MiCk-run e Cross-DockingA figura 13 esquematiza um milk run para entregas aos varejistas

ou consumidores finais. Nesse caso, uma só viagem de transporte passa por diversos pontos de entrega. (Em português, usa-se frequentemente o termo entrega programada.) É possível usar também o milk run para o abastecimento de um centro de distribuição: em uma mesma viagem são

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coletadas as mercadorias em diversos fornecedores (coleta programada). Em ambos os casos, são buscadas economias de transporte ao aproveitar ao máximo a viagem e a unidade de transporte, evitando a realização de viagens diversas e com menor carga. Para tanto, é necessário uma boa sincronia com os destinatários (ou fornecedores) para que a programação possa ser seguida de forma a entregar (ou coletar) de forma sequenciada. (CHOPRA e MEINDL, 2011).

Figura 13 – Esquematização de distribuição com milk run.Fonte: Chopra e Meindl, 2011.

O cross-docking organiza a cadeia de suprimentos de forma a usar o centro de distribuição apenas como ponto de transferência, ou seja, sem a armazenagem de produtos (BALLOU, 2008). Sobre o signi-ficado do termo: para a entrada e saída de mercadorias por caminhões são usadas as docas, assim cross-docking significa que os bens são transferidos diretamente de doca para doca, sem ir para o estoque. Para esse fim, é necessária também uma sincroni-zação fina para que os fornecedores entreguem os itens e que o centro de distribuição possa montar e despachar os pedidos em seguida. O benefício esperado é a economia com os custos de armazenagem, requerendo-se, por outro lado, um grande esforço de coordenação da cadeia de suprimentos e previsão de demanda. Caso esse esforço não ocorra, é provável que a falta de estoque se reflita em pedidos não satisfeitos. Apenas cadeias de suprimentos com alto fluxo de produtos são adequadas para essa técnica (SIMCHI-LEVI et al., 2010).

Conexão:

“Para se aprofundar mais no conceito do sistema milk run, acesse o artigo “Ca-

racterização do sistema de coleta programada de peças, milk run”,

disponível em <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n1/

v1n1a10.pdf>

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O Walmart foi responsável por tornar famo-so o cross-docking, utilizando-o com uma das suas bases de vantagem competitiva (STALK et al, 2010; CORRÊA, 2010). Entretanto, há diversos centros de distribuição que o utili-zam hoje, inclusive no Brasil. Um exemplo é a empresa de logística Comfrio, especializada em mercadorias que possuem necessidades de refrigeração. Entre as diversas operações que a em-presa oferece, está o cross-docking, que geralmente precisa ser realizado à noite por mobilizar uma grande quantidade de funcionários e extensas áreas do centro de distribuição. (COMFRIO, 2012).

Centros de distribuição e transportadoras estão atuando de forma bem mais abrangente do que sua função inicial. Empresas como a americana UPC passa-ram a oferecer serviços logísticos múltiplos e de forma customizada, o que criou o emergente mercado de operadores logísticos. Os serviços podem abranger do transporte simples à distribuição, estocagem, movimentação interna de merca-doria, montagem de pedidos, embalamento, entre outros. Esses operadores se aproveitam das possibilidades das tecnologias de informação para controlar e in-tegrar essas operações, além de torná-las facilmente monitoradas pelos clientes. Por prestar um serviço sempre atualizado em termos tecnológicos, os operadores logísticos possuem um nível de eficiência difícil de ser igualado por empresas não especializadas (FLEURY et al., 2000).

Atividades

01. Compare as vantagens e desvantagens do sistema de distribuição direto, com intermediário centralizado e com intermediário com instalações locais.

Conexão:

Veja uma simulação computacional de cross-

docking em : <http://www.youtube.com/watch?v=Tnqti8Cr8Js&feature=share&list=P

L04A7BCEA8FB99C17>

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02. Pela internet, localize operadores logísticos que atuem em sua região. Liste todas as operações logísticas que eles oferecem.

03. Pesquisa sobre o volume de compras via comércio eletrônico no Bra-sil e a sua evolução. Discuta os desfios que essa tendência coloca às empresas locais.

04. Uma empresa possui um estoque que varia linearmente em valor de R$ 150.000,00 a R$ 450.000,00 a cada ano. As suas vendas anuais são de R$ 1.200.00,00. Qual é o estoque médio anual dessa firma e quan-tas vezes o seu estoque gira por ano?

05. Uma editora de livros classifica os itens de estoque em três classes, de acordo com seu valor de consumo. Defina os itens a serem priorizados no controle de estoque, através dos dados fornecidos pela tabela a seguir:

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Peça nº- Descrição Demanda anual Valor unitário ($)1 Caixas 500 32 Cartões (cm2) 18000 0,023 Capas 10000 0,754 Cola (litros) 75 405 Capas internas 20000 0,056 Fitas de reforço (m) 3000 0,157 Marca de orientação 150000 0,45

Construa e explique a curva ABC dos itens analisados.

RefCexãoAs pessoas estão cada vez mais interligadas por redes de comuni-

cação, seja por computadores pessoais, celulares ou, seja por tablets. O que essa tendência trará como desafios e oportunidades à gestão da cadeia de suprimentos? Especificamente no caso brasileiro, estamos falando de um país com extensão continental, que exibe diversos problemas ligados aos meios de transporte. Como pensar, desse modo, em uma distribuição eficiente para o mercado brasileiro em um horizonte daqui a 5 ou 10 anos? Pense no assunto!

Leitura RecomendadaArtigo: Centro de distribuição novo ou o atual ampliado?Autor: Revista ExameAno: 2009Link: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0020/

noticias/centro-distribuicao-novo-ou-atual-ampliado-494623>Comentário: Este artigo discute decisões estratégicas para distri-

buição para o caso real de uma empresa alimentícia. Essa empresa vem crescendo no mercado e está em dúvida sobre as opções de ampliar o

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seu centro atual perto da unidade de produção, construir um novo centro mais próximo dos novos mercados, ou contratar serviços terceirizados de distribuição para esses clientes mais recentes. A revista traz especialistas em cadeia de suprimentos que possuem visões diferentes sobre a melhor opção, discutindo os prós e contras de cada uma.

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No próximo capCtuCoNo próximo capítulo, analisaremos as vantagens e desvantagens

de cada modal de transporte, entendendo esta operação como chave para interligar a cadeia de suprimentos. Serão discutidas também as diversas funções da embalagem na cadeia de suprimentos.

Cap

CtuCo

5 Operações de

TransporteEmbora as tecnologias de informação

consigam mais e mais integrar as cadeias de suprimentos, estas não dispensam as operações

de transportes como meio de ligação. Por isso, deve-se conhecer as vantagens e desvantagens de cada

tipo de transporte, os desafios de se ter uma frota própria ou tercerizada, assim como entender as funções da embala-

gem e os modos de unitização de carga.

Objetivos da sua aprendizagem• Reconhecer o papel estratégico do transporte para a cadeia de

suprimentos;• Saber como selecionar um modal de transporte a partir das caracte-

rísticas da mercadoria e das necessidades de serviço;• Avaliar as vantagens e desvantagens de se ter transporte próprio ou

terceirizado;• Direcionar a administração das relações de uma empresa com uma

transportadora;• Entender as funções da embalagem e sua importância;• Conhecer os principais modos de unitização de carga.

Você se lembra?Você já ouviu falar do Custo Brasil? Essa expressão se refere ao um conjunto de dispêndios que as empresas teriam que incorrer por esta-rem operando no Brasil, prejudicando a sua competitividade. Você se

recorda de discussões sobre esses dispêndios falarem também de transportes? Como veremos, um transporte eficiente e confiável é

essencial para o poder competitivo de empresas, das cadeias de suprimentos e das nações.

Bons estudos!

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5.C Transporte: o eCo de Cigação da cadeia de suprimentos

“Não existe transporte barato.”BOWERSOX et al., 2007, p. 209

Sem transporte não haveria deslocamento de produtos e não haveria como existir uma cadeia de suprimentos. Se pudermos mapear uma dessas cadeias, os seus integrantes, como fábricas e lojas, seriam pontos depen-dentes dos fluxos realizados por operações de transporte para sobreviver. Os produtos não precisam ser simplesmente despachados para fora das unidades de produção ou distribuição: é preciso ter um controle de onde esses produtos se encontram enquanto se deslocam, saber qual é o tempo previsto para a chegada, e haver um controle rígido sobre as quantidades em movimento e a contabilidade dos custos dessas operações. Pode-se dizer, assim, que junto ao fluxo de materiais está associado um fluxo de informações: onde estão os produtos, quais o tempo e custos envolvidos, qual é a quantidade exata transportada?

Convencionalmente, o transporte era visto como operação acessória ao núcleo operacional da empresa e não era objeto de um esforço adminis-trativo como a fabricação ou o marketing, por exemplo. Porém, juntamen-te à emergência da perspectiva da cadeia de suprimentos, tornava-se cada vez mais claro que sem um transporte eficiente nenhuma organização poderia ser competitiva. Se os custos relacionados à logística equivalem a cerca de 8,6% do PIB anual americano, sabe-se que o transporte é respon-sável por mais de 60% desse custo (BOWERSOX et al., 2007). É comum vermos hoje produtos vindos da China competindo nas lojas brasileiras com mercadorias fabricadas nacionalmente. Mesmo sendo transportadas à grande distância, a competitividade desses produtos não foi comprome-tida. De forma análoga, a produção brasileira só terá competitividade no exterior se os custos e prazos de transportes forem minimizados.

O crescimento do comércio eletrônico apresenta novos desafios à administração de transportes devido à pulverização (CHOPRA e MEINDL, 2011): é muito mais barato um caminhão entregar um grande quantidade de produtos em uma livraria (modelo de varejo tradicional) do que ir à casa de cada comprador (vendas pela internet). Em nossa época, os clientes são ainda mais impacientes quanto ao tempo de espera e, assim, atrasos representam rapidamente custos, seja pelas horas de

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Operações de Transporte – Capítulo 5

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pessoal registrando e resolvendo reclamações ou pela perda de mercado para concorrentes.

Para se obter o transporte mais eficiente possível para seus produ-tos e conseguir uma presença relevante no mercado, um gestor precisa tomar um série de decisões, começando pelos modais usados, tema da próxima da seção.

5.2 Modais de transporteO modal de transporte é a estrutura básica em que se dá a movimen-

tação do produto. Os modais são:• rodoviário;• ferroviário;• aquaviário (marítimo e hidroviário);• aéreo;• dutoviário.

Cada um desses modais têm as suas características próprias de ope-ração, que serão detalhadas nas seções seguintes. Entretanto, podemos já discutir parâmetros sobre custos relativos e intensidade de uso. Pelo quadro 5.1, vê-se a diferença relativa entre as tarifas médias no EUA para o transporte pelos diferentes modais. O modal mais barato em termos de preço por pessoa e distância de transporte é o aquaviário, com uma tarifa média três vezes menor do que o transporte por ferrovias. Contudo, o mo-dal ferroviário apresenta, de qualquer forma, uma tarifa 10 vezes menor que o rodoviário. Isolado como o modal mais caro está o aeroviário.

ModalTarifa

(US$ cents/tonelada.milha)Tarifa relativa

(Aquaviário=100)Aeroviário 61,20 8.270Rodoviário 26,19 3.539Ferroviário 2,28 308Dutoviário 1,46 197Aquaviário 0,74 100

Quadro 5.1 – Tarifa média por modal – EUA.Fonte: Ballou (2008).

A matriz de transporte de um país corresponde ao seu uso relativo dos diferentes modais. Para o caso brasileiro, essa matriz está representa-da no gráfico 1. O modal rodoviário tem papel preponderante, com 61,1%

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do transporte de carga em TKU. O uso do modal ferroviário é cerca de três vezes menor (20,7%). Para comparação, o gráfico 2 traz a matriz de transporte dos EUA. Pode-se ver que o modal ferroviário é o mais utiliza-do para a o transporte de carga (41,0%), seguido do rodoviário (40,0%). Como o modal rodoviário apresenta custos elevados, pode-se dizer que há um desbalanceamento na matriz de transporte brasileira, a qual deve-ria mais frequentemente lançar mão dos modais ferroviário e aquaviário (FLEURY et al., 2000). Voltaremos a este tema quando tratarmos mais detalhadamente de cada modal.

TKU, abreviação de tonelada por kilômetro útil, é uma medida de esforço físico e um dos indicadores mais utilizados em operações de transporte de carga. 1TKU equivale a uma tonelada de carga útil movimentada por 1 kilômetro. Quanto se fala em tonelada bruta, além da carga útil, considera-se o peso res-tante ligado à operação de transporte, como o peso do vagão ou do caminhão (AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2010).

Rodoviário:61,1%

Aéreo: 0,4%Dutoviário:4,2%

Aquaviário:13,6%

Ferroviário:20,7%

Gráfico 1 – Matriz de transporte do Brasil (em TKU).Fonte: Conselho Nacional de Transporte (2012).

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Rodoviário:40,0%

Ferroviário:41,0%

Aquaviário:5,0%

Dutoviário:1,0%

Aéreo: 13,0%

Gráfico 2 – Matriz de transporte dos EUA (em TKU).Fonte: U.S. Department of Transportation, (2009).

5.2.C ModaC RodoviárioBaseado em vias pavimentadas, o

modal rodoviário é único que oferece o serviço de transporte de carga porta a porta. Isso significa que é possível, por exemplo, receber uma mercadoria em uma fábrica e chegar diretamente ao ponto de descarregamento de um armazém, ou mesmo alcançar o cliente final. No caso dos outros modais, em geral eles são incapazes de entregar diretamente a mercadoria ao cliente, o que coloca a necessidade de usar um meio de transporte adicional. Além do serviço porta a porta, outras qualidades do modal rodoviário são a confiabilidade e a velocidade (BALLOU, 2008; FLEURY, 2000).

O gestor, entretanto, deve observar também as desvantagens de se transportar por rodovias. Como já visto (quadro 1), o modal rodoviário só não é mais caro do que o aeroviário. Com exceção das pequenas e médias distâncias, deve-se sempre estudar a possibilidade de usar outras opções mais baratas como o aquaviário ou o ferroviário. Esses dois modais ainda permitem o acondicionamento de uma maior quantidade de carga por car-

Conexão:

Para saber mais sobre os diferentes modais, acesse o link

<http://www.fiesp.com.br/transporte-e-logistica/modais-de-transporte/”>

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regamento quando se compara a caminhões. Por esses motivos, o modal rodoviário não é indicado preferencialmente para produtos de baixo valor agregado por peso, como, minérios brutos, produtos agrícolas, matérias-primas de baixo valor em geral.

Figura 1 – Mapa do modal rodoviário brasileiro, estrutura principal.Fonte: Ministério dos Transportes (2012a)

O Brasil possui 1,5 milhão de quilômetros de extensão de rodovias. Apenas 13,8% dessa malha se referem a pistas pavimentadas (CON-SELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). Ademais, segundo pesquisa do CNT, a maior parte dessas rodovias (57,%) tem seu estado geral considerado regular, ruim ou péssimo (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2011). Essa condição irregular é uma das causas do grande número de acidentes em estradas no Brasil: foram 188.925 aciden-tes em rodovias federais policiadas em 2011, um crescimento de 47% em relação a 2007 (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). Outro problema importante é o número de roubos e furtos de carga; junto aos acidentes essas ocorrências diminuem a confiabilidade e aumentam custos operacionais e valores de seguro para o modal rodoviário no Brasil. Somente em 2010, estima-se que houve 12.850 roubos e furtos de carga em estradas ou áreas urbanas (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANS-PORTE DE CARGAS E LOGÍSTICA, 2011).

Conforme já comentado (gráfico 1), o modal rodoviário é o mais utilizado para transporte de cargas no Brasil, o que configura uma distor-

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ção (FLEURY et al, 2000). Por sermos um país continental e um grande exportador de minérios e produtos agrícolas, haveria um decréscimo de custos se fosse utilizado o modal ferroviário com mais frequência.

5.2.2 ModaC FerroviárioA construção de vias férreas, pelos requeri-

mentos de precisão e nivelamento, é mais lenta e custosa do que rodovias. Em compensação, o custo posteriormente associado com o trans-porte de cargas por si é baixo (CHOPRA e MEINDL, 2011). Uma só locomotiva é capaz de puxar dezenas de vagões, e cada um deles chega a levar 80 toneladas de carga. Por esse perfil de custos, o modal ferroviário é o mais usado para movimentar cargas nos EUA (BUREAU OF TRANSPORTATION STATISTICS, 2007). Como desvantagens, as operações de carregamento e descarrega-mento e as locomotivas fazem o modal ferroviário relativamente lento. Ainda, por via férrea, há um número limitado de partidas de transporte (BALLOU, 2008).

Figura 2 – Mapa do modal ferroviário brasileiro.Fonte: Ministério dos Transportes (2012b)

Conexão:

Quais políticas estão sendo seguidas para sanar os problemas de transporte

no Brasil? Saiba sobre o Plano Nacional de Logística e Trans-

portes - PNLT: <http://www.transportes.gov.br/conteu-

do/3254>.

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Cabotagem é o transporte marítimo feito ao longo da costa.

Empresas brasileiras, por exemplo, carregam mercadorias no Amazonas e as levam para portos em Salvador, Santos e

até Bueno Aires, entre outras cidades. É uma forma de evitar os altos custos ligados às vias

terrestres (LACERDA, 2004).

O Brasil possui mais de 30 mil quilômetros de malha ferroviária, ver figura 2. Essa extensão é reconhecida como insuficiente face às ne-cessidades da nossa economia. Se levarmos em consideração a extensão territorial do país, a cobertura ferroviária brasileira perde para o México e para a Argentina (FLEURY, 2003). Desde o processo de privatização no final da década de 1990, houve uma mudança significativa na gestão nas ferrovias brasileiras. Esse fato refletiu no aumento anual de transporte de carga por essa via a uma média de 5,5% de 1997 a 2011. Contudo, diver-sos problemas persistem como incompatibilidade entre linhas devido a bitolas (espaçamento) diferentes, escassez de terminais, e falta de moder-nização de equipamentos. Para que se tenha uma ideia, a velocidade mé-dia nas ferrovias estadunidenses é de 80 km/h enquanto que no Brasil, 25 km/h (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012).

5.2.3 ModaC aquaviário5.2.3.C ModaC aquaviário marCtimo

Um navio cargueiro não rara-mente leva 80 mil toneladas em mercadorias. Além do mais, o custo energético por tone-lada transportada é baixo pela via marítima quando se compara com rodovias e mesmo ferrovias. Tudo isso faz o modal aquaviário marítimo a via adequada para transportes de carga em grande escala a grandes distân-cias (BALLOU, 2008). Países com extensas e navegáveis costas marítimas podem fazer grande proveito des-se modal tanto para o comércio exterior e quanto para o comércio interno usando a cabotagem.

Não são indicadas para o modal aquaviário marítimo cargas peque-nas ou que precisam ser entregues rapidamente (CHOPRA e MEINDL, 2011). Outra questão é que devido à grande escala de operação, as cargas transportadas por navios são difíceis de serem rastreadas e a ocorrência de perdas é mais frequente do que em modais como o rodoviário.

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No Brasil, há portos atendendo boa parte da costa (figura 3). Os principais, em termos de peso movimentado, são os portos de Ponta da Madeira (MA), Tubarão (ES), e Santos (SP) (AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS, 2010). Os portos brasileiros necessi-tam ser modernizados para absorver mais carga, ter mais rapidez e custos menores por tonelada movimentada (CORRÊA, 2010).

Figura 3 – Localização dos principais portos no Brasil.Fonte: Ministério dos Transportes (2012c)

5.2.3.2 ModaC Aquaviário Hidroviário

O transporte por vias hídricas se dá em menor escala de carga do que pelos mares, porém as outras características do modal marítimo são mantidas: custo baixo por tonelada, lentidão e dificuldade de rastrea-mento (BALLOU, 2008). Além da construção de terminais de carga, o modal aquaviário geralmente exige o investimento em barragens e eclusas para lidar com a vazão e desníveis dos rios. Uma escuna (figura 4) permite que uma embarcação seja deslocada para hidrovias de níveis (altura) diferentes.

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O Brasil tem 29 mil quilômetros de hidrovias naturalmente nave-gáveis, mas utiliza economicamente apenas 13 mil (CONSELHO NA-CIONAL DE TRANSPORTES, 2012). As hidrovias principais do país são a do Madeira, São Francisco, Tietê-Paraná e Araguaia-Tocantins. O principal gargalo para que o Brasil aproveite o seu potencial em hi-drovias é a escassez de investimentos em barragens, eclusas e terminais (CORRÊA, 2011).

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Figura 4 – Eclusa operando na Hidrovia Tietê-Paraná.

5.2.4 ModaC aeroviárioAeronaves oferecem um transporte

bastante rápido e com segurança, porém com alto custo e menor número de cidades alcançadas. A sua utilização justifica-se apenas para transporte emergencial ou para produtos com alto valor agregado por peso. Outra limitação a ser considerada é a pouca capacidade de carga por avião (figura 5) quando se compara ao transporte por ferrovias ou navios. (CHOPRA e MEINDL, 2011).

Conexão:

Assista a um vídeo sobre a gestão da Hidrovia do Rio São Francisco em :

http://www2.transportes.gov.br/bit/01-inicial/index.html.

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Figura 5 – Boeing 747 com carga no Aeroporto Komatsu, Japão.

Os aeroportos de Guarulhos e Viracopos (SP) foram responsáveis por mais da metade da carga transportada pelo modal aéreo no Brasil em 2011 (INFRAERO CARGO, 2012). Esse fato indica que a maioria dos aeroportos brasileiros é voltada primordialmente para o transporte de passageiros. Mesmo para este uso, o estrangulamento do sistema está se fazendo evidente (CAMPOS NETO, 2012).

5.2.5 ModaC dutoviárioO modal dutoviário requer um alto investimento inicial em in-

fraestrutura, recompensado posteriormente em um baixo custo por to-nelada transportada (quadro 1) e uma operação que pode ser contínua (BOWERSOX et al., 2007). O uso desse modal é intenso em polos produtores de petróleo (por meio dos oleodutos), gás natural (gaso-dutos) e complexos petroquímicos. Nesse último caso, materiais são deslocados entre empresas diretamente por dutos, dispensando o uso de caminhões ou vagões tanque. Há redes de dutos que até passam por mais de um país; um exemplo importante são as redes originárias

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na Rússia, que abastecem diversos países europeus com gás natural para fins de aquecimento. Esse arranjo tem trazido alguns conflitos de ordem geopolítica. (COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMU-NITIES, 2009).

No caso brasileiro, tem-se 7 mil quilômetros de oleodutos e 7,2 mil quilômetros de gasodutos. Destes, 2,5 km correspondem ao gasoduto Bra-sil-Bolívia que começou a ser construído em 1999 (AGÊNCIA NACIO-NAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2009). Com as perspectivas da exploração das reservas do petróleo do pré-sal e da necessidade de se incorporar mais gás na matriz energética brasileira, serão necessários mais investimentos no modal dutoviário.

5.2.6 Operador muCtimodaCPara se aproveitar as qualidades de cada modal, é comum a com-

binação dois ou mais dessas vias, especialmente nos transportes a longa distância. Um problema dessa prática são as operações de carregamen-to e descarregamento e a multiplicidade de contratos que precisavam ser realizados. Para atender à necessidade de simplificação, surgiu a figura do operador multimodal capaz de, a partir de um só contrato, transportar a carga por vários modais (FLEURY et al. 2000).

No Brasil, o desbalanceamento na disponibilidade dos modais di-ficulta o aproveitamento completo desse tipo de operador. De qualquer modo, a Lei 9.611 de 1998 veio a regulamentar o funcionamento dos operadores multimodais no Brasil. Segundo o site da Agência Nacional de Transportes Terrestres, são 397 empresas que atuam nesse modelo no Brasil.

5.3 Comparando os modaisA importância relativa de cada modal pode ser medida em termos

da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição do tráfego. O quadro 5.2 resume a estrutura de custos fixos-variáveis de cada modal, ao passo que o quadro 5.3 classifica as características operacionais de cada modal quanto à velocidade, disponi-bilidade, confiabilidade, capacidade e frequência.

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ModaisCustos

Custo fixo Custo variável

Ferroviário Alto em equipamentos, terminais, vias férreas, etc. baixo

RodoviárioBaixos (rodovias estabe-

lecidas e construídas com fundos públicos)

Médio (combustível manutenção).

Aquaviário Médio (navios e equipa-mentos)

Baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem)

Dutoviário

Mais elevado (direitos de acesso, construção,

requisitos para controle de estações e capacidade de

bombeamento)

Mais baixo (nenhum custo com mão de obra de grande importância)

Aeroviário Alto (aeronaves e manu-seio, e sistemas de carga)

Alto (combustível, mão de obra, manutenção etc.)

Quadro 5.2 – Estrutura de custos para cada modalFonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)

Características Operacionais Ferroviário Rodoviário Aquaviá-

rio Dutoviário Aéreo

Velocidade 3 2 4 5 1

Disponibilidade 2 1 4 5 3

Confiabilidade 3 2 4 1 5

Capacidade 2 3 1 5 4

Frequência 4 2 5 1 3

Resultado 14 10 18 17 16

Quadro 5.3 – Características operacionais relativas por modal de transporte Fonte: Bowersox e Closs (2001)

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As variáveis descritas no quadro 5.4 são descritas por Bowersox e Closs (2001):

Características Operacionais Conceito – Melhor Modal caracterizado

VelocidadeRefere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma dada rota, também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais rápido de todos.

Disponibilidade

Capacidade que um modal tem de atender qualquer par origem-destino de localidades. As transportadoras rodoviárias apresentam a maior disponibilidade já que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de origem e destino, caracterizando um serviço porta-a-porta.

Confiabilidade

Refere-se à variabilidade potencial das programações de entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu serviço contí-nuo e à possibilidade restrita de interferência pelas condições de tempo e de congestionamento, ocupam lugar de destaque no item confiabilidade.

CapacidadeRefere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado pela via marítimo-fluvial é o mais indicado para essa tarefa.

FrequênciaEstá relacionada à quantidade de movimentações programadas. Novamente, os dutos lideram o item frequência devido ao seu con-tínuo serviço realizado entre dois pontos.

Quadro 5.4 – Características OperacionaisFonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)

Outros aspectos devem ser considerados ainda na escolha do modal de transporte.

• tempo em trânsito;• necessidade de estoque de segurança;• cumprimento dos prazos estabelecidos;• custo do transporte;• infra-estrutura existente;• legislação;• restrições operacionais;• valor agregado do produto transportado;• possibilidade de operação porta a porta;• necessidade de transporte complementar;• segurança contra roubos, avarias e;• rastreabilidade.

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A figura 6, a seguir, compara a utilização de duas modalidades de trans-portes: o rodoviário e o ferroviário. Essa análise pode ser extremamente útil, dado o fato de que a utilização de um modal, além de sua fronteira de compe-tição com o outro modal, pode implicar em custos extras para a empresa.

Abaixode 0,5t 0,5 – 4,5t 4,5 – 13,5t 13,5 – 27t 27 – 40t Acima 40t

Abaixo de 180 Km

160 – 320 Km

320 – 480 Km

480 – 800 Km

800 – 1600 Km

1600 – 2400 Km

Acima de 2400 Km

Rodoviário

Competição Ferroviário

Figura 6 – Faixas de competição entre os modaisFonte: Marins (2008)

5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado?

Uma empresa pode considerar ter ou não uma frota própria para fazer o transporte dos seus produtos para o cliente, ou ainda adotar um sistema misto de transporte próprio e terceirizado. Essa decisão, de caráter estratégico, envolve vários parâmetros, como (BOWERSOX et al., 2007; BALLOU, 2008):

Custo – com o transporte próprio, a empresa evitará pagar a mar-gem de lucro com o contratado. Por outro lado, ela terá de arcar com investimentos iniciais (compra de caminhões, por exemplo) e uma di-versidade de custos de operação, como manutenção de veículos, folha de salários, etc.

Qualidade – a empresa precisará avaliar se conseguirá um servi-ço de qualidade desejada com as transportadoras. Serviços que exibam atrasos, descarregamentos mal feitos, má relação com o cliente, etc. podem prejudicar a imagem da empresa e comprometer a eficiência de suas vendas.

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Flexibilidade e controle – com o transporte próprio, a empresa es-tabelece diretamente as saídas e os horários. Além disso, há um controle direto dos seus produtos.

Relação com o cliente – com o transporte próprio, é mantido um canal importante de relação com o cliente. A empresa pode receber recla-mações, sugestões e devoluções, por exemplo.

5.5 Gestão da reCação com a transportadoraSegundo a perspectiva da cadeia de suprimentos, deve-se estabele-

cer com os parceiros logísticos uma relação de parceria estratégica visan-do benefícios mútuos (NOVAES, 2007). Entre os direcionamentos dessa parceira, deve-se começar pelo custo. Contratos de longo prazo e de gran-de volume devem ser recompensados com descontos frente aos contratos simples por frete. Quanto à qualidade, deve-se notar que as certificações como a ISO são importantes, mas não bastam. A empresa contratante precisa criar indicadores próprios para monitorar a sua transportadora. So-bretudo, deve-se pesquisar com frequência a satisfação do seu cliente final com o serviço de entrega.

A relação com a transportadora deve também melhorar a flexibilida-de de horários de coleta e saídas. Ademais, com o apoio das tecnologias de informação, as atividades da empresa e transportadora devem ser inte-gradas visando a máxima eficiência e capacidade de resposta ao mercado, além de auxiliar o controle das operações de transporte.

5.6 As embaCagens na cadeia de suprimentos

5.6.C Funções da embaCagemA embalagem é muito mais do que uma estrutura para proteger o pro-

duto e se relaciona às atividades de manuseio e transporte, chegando à apre-sentação da mercadoria no ponto de venda e reuso pelo cliente (quadro 5.5).

Produtos que ocupam muito espaço, como mesas de plástico, muitas vezes são feitos de modo a se encaixarem no momento do transporte. Em outros casos, a densidade do produto é comprometida, para que ele possa ter uma exposição maior no varejo. Importante ressaltar que não raramen-te a embalagem se confunde com a identidade do produto para o consumi-dor. Assim, o projeto de produto precisa estabelecer uma embalagem que atinja tanto aos objetivos de manuseio e transporte quanto de funcionali-dade e promoção ao cliente.

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Funções da embalagem

• Facilitar o armazenamento e o manuseio.

• Ajudar no uso mais eficiente dos equipamentos de transporte.

• Proteger o produto.

• Alterar a densidade do produto.

• Facilitar a utilização do produto pelo cliente.

• Prover valor de reutilização.Quadro 5.5

Ballou (2008). Adaptado.

Densidade de um produto é o quanto de massa (em gramas, ou quilos, por exemplo) ocupa uma unidade de volume (em centímetros ou metros cúbicos, por exemplo). Há embalagens que buscam oferecer o máximo de densidade, ou seja, compactam ao máximo o produto. O incentivo para tanto é que a maior densidade promove economias de transporte, estocagem e no espaço em prateleiras de varejo. Contudo, em mercadorias como DVDs e celulares, a densidade é, muitas vezes, reduzida, usando-se embalagens maiores do que o necessário, para que o produto ganhe maior visibilidade no ponto de venda (Ballou, 2008).

5.6.2 CCassificações da embaCagemÉ possível classificar os níveis de embalamento, considerando-se os

materiais e suas embalagens, da seguinte forma:• Embalagens primárias – são as que possuem contato mais

próximo com o produto. Podem ser individuais ou conter uma pequena quantidade; em geral, são aquelas pertencentes ao va-rejo, como o pacote de arroz no supermercado, por exemplo. A menos que necessário, elas não são abertas até o consumo;

• Embalagens secundárias – agrupam as embalagens primárias para facilitar o transporte local e ainda podem possuir forma-to de varejo, como é o exemplo de caixas de bombons. Em distribuições internas às empresas, pode ser o formato preferi-do, já que é mais fácil controlar caixas de canetas e pacotes de papel do que itens individuais.

• Embalagens terciárias e quartenárias – são embalagens predominantemente logísticas, para manipulação em estoques,

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transporte logístico e vendas no atacado. Por não serem nor-malmente utilizadas no varejo, não precisam ser atraentes, im-portando mais o seu custo e a funcionalidade logística.

5.7 Unitização de carga: paCetes e contêineresO termo “unitização” se refere à unificação de uma grande quanti-

dade de peças de produtos em uma única forma de armazenamento que fa-cilite o transporte logístico. É a transformação de muitos em um, tornando mais eficientes o armazenamento, a movimentação e o controle dos ma-teriais, não só no escopo do gerenciamento de estoques de uma empresa, mas também no transporte de longas distâncias entre empresas.

Algumas formas de unitização são efetuadas através da utilização de paletes e contêineres, que são dispositivos padronizados para transpor-te amplamente reconhecidos em diversos setores industriais.

PaleteDo francês pallet, é uma estrutura que serve como base para

empilhamento de caixas, possuindo a forma de estrados, cujo material mais comumente utilizado é a madeira, mas também pode ser de metal ou de plástico. O formato de sua base permite que as caixas fiquem suspensas a alguns centímetros do chão, evitando que se estraguem em contato com o solo úmido, bem como facilita a elevação delas por empilhadeiras.

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Figura 7 – Paletes carregados.

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Utilizando medidas-padrão, seu tamanho passa a ser previsível pe-los operadores logísticos. O padrão brasileiro, PBR, estabelece medida de área de 1,0 m x 1,2 m, enquanto outros países ou blocos econômicos po-dem utilizar essas mesmas medidas ou outras próximas. Cada medida de palete pode ter um arranjo-padrão dentro de contêineres para maximizar o aproveitamento do espaço interno.

Sobre essa base, as embalagens podem ser envolvidas por redes, filmes plásticos ou outros materiais para que fiquem estáveis. Esse agru-pamento se torna uma unidade de carga, que pode receber identificado-res logísticos, com dados de remessa e de lote, inclusive possuindo seu próprio código de barras. A quantidade máxima de caixas a serem em-pilhadas depende das características do produto e de suas embalagens, e este número deve ser indicado em cada uma.

ContêinerDo inglês container (recipiente, que contém), é uma grande caixa

de metal com porta frontal, destinada a transporte multimodal de grande quantidade de produtos. Por multimodal entende-se o transporte que pode envolver múltiplas formas em seu transcorrer; os contêineres são adequa-dos para transporte em caminhões, trens e navios, podendo ser movidos de um para o outro por guindastes. Em caminhões específicos, o próprio contêiner se torna a carroceria fechada, inclusive podendo possuir sistema de refrigeração embutido quando necessário.

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Figura 8 – Contêiner básico (esquerda) e contêineres empilhados (direita).

Há alguns tamanhos padronizados de contêineres, mas com pou-cas variações. Eles possuem sempre 6,058 metros (20 pés, do sistema

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métrico inglês) ou 12,192 metros (40 pés) de comprimento, 2,438 me-tros de largura, e, em geral, 2,591 metros de altura. Em função dessa padronização de medidas e de mecanismos de encaixe, fabricantes de car-rocerias de caminhões ou de vagões de trens podem delinear suas próprias especificações. Há gigantescos navios cargueiros que realizam transporte internacional desses contêineres.

Atividades

01. Faça uma comparação entre as vantagens e desvantagens dos modais rodoviário e ferroviário.

02. Faça uma comparação entre as vantagens e desvantagens dos modais aquaviário marítimo e aéreo.

03. Quais seriam as vantagens de uma empresa manter uma frota própria para uma parte do transporte dos seus produtos e terceirizar o restante das entregas?

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04. Pela internet, faça uma listagem de cinco transportadoras de carga da sua cidade. Pesquise quais certificações de transporte essas em-presas têm.

RefCexão Se, como vimos, as operações de transporte são essenciais para a

competitividade das cadeias de suprimentos, por que o Brasil não consegue avançar mais na melhoria da sua infraestrutura? Não é natural pensar que boas rodovias, ferrovias e aeroportos significariam benefícios para a econo-mia como um todo, além de gerar empregos em suas obras de implantação?

Vimos que o problema não diz respeito apenas à falta de qualidade dos modais: há insuficiência na própria disponibilidade, especialmente das ferrovias e navegação fluvial. Tais modais seriam indicados para as mercadorias que o Brasil mais exporta: bens de baixo valor agregado por peso. Os EUA ─ um país que produz bens de alta tecnologia, mas também commodities como milho ─ possui uma proporção do modal ferroviário na matriz de transporte maior que a brasileira. Para o gestor, o ideal é ter diversas opções para assim escolher a melhor combinação para a sua es-tratégia de competição. Uma boa oferta de modais permite ainda um bom aproveitamento da figura do operador multimodal que, como vimos, sim-plifica o transporte que utiliza mais de um tipo de via.

Para guiar a nossa reflexão, não podemos nos esquecer que o Brasil é carente de investimentos em diversos setores: telecomunicações, hos-pitais, saneamento, moradia, etc. Certamente, o orçamento público tem dificuldade em atender a essa diversidade de demandas. Outro fator ainda a ser levado em conta é que obras de transporte levam diversos anos para ficarem prontas. Por isso, governantes eleitos que possuam uma visão eleitoral de curto prazo podem não dar atenção devida à questão da infra-estrutura. De qualquer modo, tem havido diversos programas nesse âm-bito anunciados pelo Governo Federal nos últimos quatro anos. Você tem conhecimento dos mesmos, tem acompanhado seus resultados?

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Leitura RecomendadaArtigo: Boletim IPEA. Radar: tecnologia, produção e comércio exteriorAutor/entidade: IPEAAno: 2012Link: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/ra-

dar/120314_radar18.pdf>Comentário: Neste número, estudos recentes discutem a evolução

da intraestrutura no Brasil, em especial de transporte. É possível ver como o investimento total nos modais vem crescendo, porém de forma desigual. A natureza desses investimentos é aprofundada e podemos acompanhar os investimentos públicos e privados, assim como os impactos do PAC 2 e das estatais. Quanto à dimensão ambiental, a emissão de gás carbônico por operações de transporte é objeto específico de um dos artigos. A situa-ção dos portos marítimos e dos aeroportos é discutida igualmente.

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gestão da cadeia de suprimentos - campus virtual...

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