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Gerenciamento de Tempo em ProjetosGerenciamento de Tempo em Projetos André S. MonatAndré S. Monat

MBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de Projetos

Segmento Tópico

Primeiro Definição das Atividades

Segundo Exercício de Definição de Atividades

Terceiro Sequenciamento de Atividades e Estimativa de Tempo

Quarto PERT/CPM – Versão Básica

Quinto Cronograma e seu Controle – Tempo Crash

Sexto Cronograma e seu Controle – Análise de Varância

Sétimo Análise pelo Valor Agragado

Oitavo Método da Cadeia Crítica


MBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de Projetos

• PMI, Project Management Institute (Editor). “Um Guia do Conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos “– PMI, quarta edição.2008

• GRAY, Clifford; LARSON, Erik. “Gerenciamento de Projetos – Oprocesso Gerencial 4e”. Editora McGrawHill 2009.

• XAVIER, Carlos Magno da Silva;Xavier, Luiz Fernando da Silva et al. “Metodologia de Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2005.

• NICHOLAS, John; Steyn, Herman – “Project Management for Business, Engineering, and Technology”. Third Edition. Butterworth-Heinemann Editors 2008.

• KERZNER, Harold. “Project mangement – A System Approach to Planning, Schedulling, and Controllling”. Ninth Edition. Willey Editors 2006.

Bibliografia



Capítulo 1

Definição das Atividades



Pirâmide de Quéops20 anos de trabalho100 k pessoas2.3 milhões de blocos2.5 tons cada bloco

Página 15



Ger. TEMPO Ger. Escopo

Tecnologia

Ger. Mudanças

Ger. Comunicação

Saúde, Meio ambiente,Segurança

Ger. Aquisições

Recursos Humanos

Ger. Qualidade

Ger. Riscos

Ger. Custos

Gerenciamento de Projetos

A Relação de Gerenciamento do Tempo com demais disciplinas

Figura 1



Motivações

Fonte: artigo do Professor Ricardo Vargas sobre Gerência de Projetos

Resultados nos desenvolvimentos de produtos - atrasos



Problemas que ocorrem com mais freqüência em projetos

Problemas que ocorrem com mais freqüência em projetos

Slide do prof. Agliberto Cierco



PMBOK Guide – 3º Edição

12-Aquisições

11-Riscos

10-Comunic.

9-RH 8-Qualidade

7-Custo

6-Tempo

5-Escopo

4-Integração

PMBOKGuide

9 Áreas de Conhecimento – 44 Processos


MBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de ProjetosProcessos do PMBOK por área de gerenciamento

Desenvolver o Termo de Abertura

Desenvolver a Declaração de

Escopo (Preliminar)

Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do Projeto

Orientar e Gerenciar a execução do

Projeto

Monitorar e Controlar o trabalho do

projeto

Controle Integrado de

Mudanças

Encerrar o projeto

Integração

Planejamento do Escopo

Definição do Escopo

Criar a EAP

Verificação do Escopo

Controle do Escopo

Escopo

Planejamento de Recursos Humanos

Contratar ou mobilizar a equipe do

projeto

Desenvolver a equipe do

projeto

Gerenciar a equipe do

projeto

Rec. Humanos

Definição da Atividade

Seqüenciamento de atividades

Estimativa de recursos da atividade

Estimativa de duração da atividade

Desenvolvimento do cronograma

Controle do Cronograma

Tempo

Planejamento do gerenciamento de

riscos

Identificação de Riscos

Análise Qualitativa de

Riscos

Análise Quantitativa de

Riscos

Planejamento de Respostas a

Riscos

Monitoramento e controle de riscos

Riscos

Planejamento da Qualidade

Realizar a Garantia da Qualidade

Realizar o Controle da Qualidade

Qualidade

Planejamento das comunicações

Distribuição das informações

Relatório de desempenho

Gerenciar as partes

interessadas

Comunicação

Planejar compras e aquisições

Planejar contratações

Solicitar respostas de fornecedores

Selecionar fornecedores

Administração de contrato

Encerramento do contrato

Aquisições

Estimativa de Custos

Orçamentação

Controle de Custos

Custos



Estrutura Analítica do

projetoDicionário de

EAP

Decomposição

Modelos

Planejamento em ondas sucessivas

Listas de marcos (milestones)

Lista de Atividades

Declaração de Escopo Definição de

Atividades

Figura 2

Definição de Atividades do Projeto



Figura 3

Exemplo de decomposição da EAP até o nível de atividades

Portifólio

Construção edifício

Outro Projeto

Estrutura Gerência do projeto

Outro Projeto

Fazer tubulaçõesFazer cintas

Fundações

1º andar2º andar3º andar




Alvenaria Instalações Esquadrias Revestimento




Fôrmas Armaduras Concreto

Nível dePortifólio

Nível dePrograma

Nível deProjeto

Pacote detrabalho

Atividades

Programa



Como decompor?• Fases do ciclo de vida – ex.análise, projeto,construção ...• Entregas – ex. decompor um avião em asas,motores, cabine ...• Sistema Funcional – ex. sistema elétrico,sistema hidráulico ...• Localização física – ex. região nordeste,região sul ...• Unidade administrativa executora – ex.Marketing, Comercial, TI ...• Unidade administrativa aprovadora – ex.departamentos do Cliente ...



Atividades: Gerência de tempo

Deliverable: Gerência de escopo



Decomposição em Atividades (Gerenciamento do tempo)

ESCOPO(EAP)

Só devemos decompor a EAP em atividades no Gerenciamento do Tempo

Practice Standard for WBS: duração das atividades entre 1% e 10% do tempo total



Rolling Wave Planning

Comercial

Pré-Produção Produção

Script

Quadros de Produção

Locações

Entrevistas

Ensaios

Registro de Filme

Filme

Pós-Produção

Filme Editado

Filme Sonorizado

Entrega



Rolling Wave Planning

Expansão em Ondas

EAP Fornece Atividades



Pacotes de trabalho



Capítulo 2

Seqüenciamento de Atividades



Declaração de escopo

Mudanças

Marcos do projeto

Lista de atividades

Formas de diagramação

Lags

Possíveis atualizações na lista de atividades

Diagrama de rede

Figura 7

Mapa do sequenciamento das atividades em projetos

Leads

Sequenciamento de Atividades



Interação entre Processos

Grupo de Iniciação

Grupo de Planejamento

Grupo de Execução

Grupo de Controle

Grupo de Encerramento



Tipos de Dependências Relacionamentos

• Término-Início (TI)– Relacionamento mais comum– Default do MS Project

• Término-Término (TT)– Duas terminam junto

• Início-Início (II)– Levantamento de requisitos (A) – Modelagem (B)

• Início-Término (IT)– Retirar sistema legado de produção (B) –

Início de operação do novo sistema (A)

A

B

A

B

A

B

A

B

Página 39



Tempo de Retardo x Tempo de Adiantamento

• O intervalo entre o início ou fim de uma atividade

predecessora e o início ou fim da sucessora.

• Pode ser um adiantamento (lead time)

• Pode ser um atraso (lag time)

AB

TI

C

+10

Lag Time



Figura 9

Esquentar torradat = 2

Colocar manteigat = 0,5

Esquentar águat = 7

Ferver o ovot = 3

Servir cafét = 0,5

Preparar cafét = 8

Arrumar mesat = 2

Preparar cerealt = 2

Início Fim

Exemplo de diagrama de rede com método ADM sem escala



Figura 10

Exemplo de diagrama de rede com atividade fantasma

Atividade fantasma (dummy)

Início Fim

A

B

C

F

E

D



Figura 11

Exemplo de diagrama PDM



Figura 14

Exemplo de Atividade Hammock



Atividades Sumário



GERT

m1n

2

2A

oo

0.3

0.4

0.3

1

2

p

.

.

.


MBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de ProjetosExpanded network for the ROSEBUD project.



GERT network for the ROSEBUD project.



Capítulos 3 e 4

Estimativas de Recursos e Tempo



Disponibilidade de recursos

Plano do projeto

Estimativa bottom-up

Dados publicados para auxílio nas estimativas

Recursos necessários

Lista de atividades

Figura 15

Mapa da estimativa de recursos em projetos

Calendário de recursos

Estimativa de recursos



Figura 16

Estimativa da duração conforme o trabalho e os recursos necessários

TrabalhoTrabalho

DuraçãoDuração RecursosRecursos



Empenho

Empenho (trabalho) = duração da atividade * número de recursos

MS Project: Podemos trabalhar por empenho FixoLei dos Retornos Decrescentes

Página 52



Figura 18

Duração versus Número de Recursos

Número de recursos

Dur

ação



Histograma de Uso dos Recursos

1 2 3 4Jan Fev

1 2 3 4 ....................

25

50

75

Horas

Página 58



-Estimativas

Figura 20

Estimativa de duração das atividades


Estimativa da necessidade de recursos

Calendários

Conhecimento de especialistas

Lista de atividades

Estimativa de duração

Estimativa de duração de atividades

Paramétricas

3 pontos

Análogas



Estimativa Paramétrica

CB = CA ( SB ) x

SA

Capacidades

proporcionalidade

Custo anterior

Custo novo



Curva de Aprendizado

Y = K X n

Peça Inicial

Custo da peça após n aprendizados

Incertezas devem cair com o tempo

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Série1



Pontos por FunçãoProjeto: Desenvolvimento de sistema de admissão e cobrança de paciente. Prazo:13 meses. 15 Entradas Classificação: baixa complexidade 5 Saídas Classificação: média complexidade10 Requisições Classificação: média complexidade30 Arquivos Classificação: alta complexidade20 Interfaces Classificação: média complexidade Aplicação do fator de complexidadeElemento Contagem Baixa Média Alta Total Entradas 15 x 2 = 30Saídas 5 x 6 = 30Requisições 10 x 4 = 40Arquivos 30 x 12 =360Interfaces 20 x10 =200 Total 660



Técnica Delphi

5 a 10 participantes Em geral três rodadas Cada especialista oferece sua resposta à pergunta do moderador As Respostas dos especialistas são Anônimas Cada resposta deve apresentar o máximo e o mínimo para sua estimativa As respostas devem ser acompanhadas de justificativas Respostas podem ser removidas após cada rodada Apresenta-se a cada especialista as respostas dos demais Verifica-se a convergência após a terceira rodada

Página 77



Figura 27

Analogia de restrições de datas: amarração na bóia 1

1 2 3 4



Figura 28

Analogia de restrições de datas: amarração nas bóias 1 e 3

1 2 3 4



Figura 32

Tipos de ligações entre atividades



Construção CivilA Escavar 3 -

B Lançar Fundação 4 A

C Encanamento Inicial

3 B

D Frame 10 B

E Acabamento Exterior

8 D

F Instalar HVAC 4 D

G Eletricidade Inicial 6 D

H Sheetrock 8 C E F G

I Cabinetes 5 H

J Pintura 5 H

K Finalizar Encanamento

4 I

L Finalizar Eletrica 2 J

M Instalar Piso 4 K L



Diagrama de Rede

A

G

F

B

D

C

E

H

I

J

K

L

M



PERT• Program Evaluation and Review Technique• Critical Path Method• 1950s• CPM: Dupont & Sperry-Rand• PERT: US Navy, Lockheed, Booz Allen Hamilton-Projeto Polaris

ESTi EFTi

LSTi LFTi

E 8

Página 95



Figura 33

Convenção para representação do diagrama

ICIC TCTCATAT DD

ITIT TTTT

Início mais cedo

Tarefa

Início mais tarde

Término mais cedo

Duração

Término mais tarde



Forward Pass

1 4A 3

4 8B 4

8 18D 10

8 11C 3

18 26E 8

18 22F 4

18 24G 6

26 34H 8

34 39I 5

34 39J 5

39 43K 4

39 41L 2

43 47M 4



Forward Pass

1 4A 31 4

4 8B 44 8

8 18D 108 18

8 11C 3

23 26

18 26E 8

18 26

18 22F 4

22 26

18 24G 6

20 26

26 34H 8

26 34

34 39I 5

34 39

34 39J 5

36 41

39 43K 4

39 43

39 41L 2

41 43

43 47M 4

43 47

Slacki =LSTi-ESTi

=LFTi-EFTi

* *

*

* *

* *

*

* = Caminho Crítico



Capítulo 5 e 6Cronograma e seu Controle




Calendários

Cronograma

Modelos e cenários

Cálculo de folgas

Software de gerência de projetos

Figura 26

Mapa do desenvolvimento do cronograma

Lista de atividades e atributos Diagramas de rede

Duração das atividades

Caminho crítico

Baseline do cronograma

Mudanças e atualizações em outros planos

Desenvolvimento do cronograma



Figura 17

Exemplos de calendários sem e com fins de semana incluídos

Exemplo 1 (sem fins de semana) Exemplo 2 (com fins de semana)



Crashing

• Diminuição de Tempo da atividade como conseqüencia do aumento de recursos.

Min TM + tM – CM

TB – TA > tA – CA

TC – TB > tB – CB

TD - TB > tB – CB

……………………

TK – TI > tI – CI Ti = Tempo de Inicio da Atividade i

TL – TJ > Tj – CJ ti = Tempo normal para atividade i

TM – TK > tK – CK Ci = Crash da atividade i

TM – TL > tL - CL

A B M

K

L



Variância e Desvio Padrão (b – a) ----------- 6

2V=

(b – a) ----------- 6

σ=

Vp = ∑ V cp

z = Ts – Te----------√ Vp Página 78



PERT



Inicio

A6 14 1613 2.78

B6 15 3016 16.0

C2 5 85 1.0

D1 2 32 0.11

F4 11 1210 1.78

G5 7 9

7 0.44

E3 2 2112 9.0

J1 5 95 1.78

H3 4 5

4 0.11

I1 5 95 1.78

K1 4 74 1.00

FIM

ativid.a m bTe V

Caminho Te V

A F J 28 6.34

B K 20 17.0

A G I K 29 6.0

C H I K 18 3.89

D E H I K 27 12.0



Capítulo 7Análise do Valor Agregado



Conceitos Chaves

• Orçamento no Término ONT – Valor total planejado a ser gasto no projeto

• Valor Planejado VP– Valor orçado do Trabalho• Custo Real CR – Efetivamente gasto• Valor Agregado VA – Progresso Físico Real



ExemploAtividade Dias Custo (R$)

Lixar Paredes 1 2000,00

Pintar 1º Parede 1 3000,00




Totais: 5 14000,00

Atividade % Concluido Custo (R$)

Lixar Paredes 100 2000,00







Variações

• Indice de Desempenho de Custos IDC = VA/CR

• Índice de Desempenho de PrazoIDP=VA/VP



Previsão

• Estimativa para Terminar • EPT = ONT-VA – Variação Atípica• EPT = (ONT – VA)/IDC – Variação Típica• Estimativa no Término• ENT= CR + (ONT-VA)/IDC (Típica)• ENT= CR + (ONT-VA) (Atípica)



Ajuste do Orçamento

Planejamento de Projeto

Execução do Projeto

VP ONT

CR ENT

EPT

VNT



Controle de Custos

VP

TiT0

ONT

Tf

CR

VAVC

VPr



Cronograma de Desembolso

• Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo



Curva S para Indústria de Construção Civil



Funding Requirements

Baseline de Custos

Fluxo de Caixa

Valores

Cumulativos

Financiamento

Tempo



Capítulo 8Cadeia Crítica



GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJETOS

• Aspectos Psicológicos

• Síndroma de estudante;• Lei de Parkinson;• Ausência de antecipações.

• Aspectos Metodológicos• Lei de Murphy;• Múltiplas Tarefas



GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJETOS

• O que é a Gestão da Cadeia Crítica?Deve-se a Eliyahu Moshe Goldratt -1992

Apenas o Caminho Crítico não basta

O uso de Recursos é igualmente essencial



Fator PsicológicoSíndroma de estudante

• Trabalhadores agem como estudantes: deixam tudo para o último instante



Fator PsicológicoLei de Parkinson 1955

• Se temos, por exemplo, dez minutos para realizar uma dada tarefa, então levamos 10 minutos para realizar essa tarefa. Caso nos fossem dadas quatro horas para realizar a mesma tarefa, levávamos quatro horas.

• As pessoas apenas ajustam o nível de esforço de modo a manterem-se ocupadas durante o período de realização da tarefa.



Fazer Primeiro o que é mais importante

Lei de Murphy: Se pode dar errado....

Aspecto MetodológicoAspecto MetodológicoExecução de múltiplas tarefasExecução de múltiplas tarefasPriorizar Tarefas



MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

• UTILIZAÇÃO DE BUFFERSBUFFER DE PROJETO → Protege a data de conclusão contra os possíveis atrasos nas tarefas da cadeia, sendo colocado no final do projeto;

BUFFER DE ALIMENTAÇÃO → Protege a data de conclusão contra possíveis aumentos nas durações das tarefas;




• Subdivisão do buffer em três regiões– Branco - não é necessário tomar nenhuma ação.– Cinzento - avaliar o problema e pensar em

soluções.– Preto – agir rapidamente, terminar mais cedo os

trabalhos não concluídos na cadeia.




Remove a margem de segurança das tarefas individuais

Segurança

Segurança

Segurança

Segurança

Coloca-os em beneficio do projeto

Segurança

Segurança

Segurança

Segurança Fimfim

Possibilidade de terminarmais cedo

Estimativa determino




Nesta figura temos um exemplo básico:Um projeto simples ilustrando o agendamento normal.




O primeiro passo consiste em criar a cadeia crítica reduzindo o tempo atribuído às tarefas para metade e organizando-as para um agendamento tão-tarde-quanto-possível.

Passos 1.1 e 1.3




Nesta imagem podemos ver que os buffers já foram inseridos, depois de verificar a não existência de conflitos de recursos.

Passos 2.2 e 3.1

FB – “Feeding Buffer” (Buffer de Alimentação)

PB – “Project Buffer” (Buffer de Projeto)




• Identificação da cadeia crítica– A mais longa cadeia de tarefas que considera as

dependências de tarefas ou recursos.

– Considera que um atraso na disponibilidade de um recurso pode atrasar um plano.



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