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Fundamentos deProjetos

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Fernando Baracho Martinelli

2009



MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Especialista em Análise de Investi-mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela Universidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algu-mas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundador de empresa de treinamento e desenvolvimento de pes-soas, Diretor Executivo do Conselho de Administração de Instituto Educacional e de Desenvolvimento Pessoal. Pro-fessor universitário de pós-graduação.


SumárioPlanejamento estratégico em projetos ...........................................................9

Planejamento estratégico ....................................................................................................................... 9Projeto: a ferramenta estratégica .......................................................................................................13Análise SWOT .............................................................................................................................................15O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto ...........................................19A formulação de estratégias .................................................................................................................20Desenhando o projeto ...........................................................................................................................21Gestão estratégica X Gestão de projetos .........................................................................................21O ciclo PDCA ..............................................................................................................................................22A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia .................................................24

Definição e planejamento de escopo ............................................................29

A importância do escopo em um projeto .......................................................................................29Planejamento do escopo .......................................................................................................................30O ciclo de vida do projeto .....................................................................................................................32Definição do escopo ...............................................................................................................................35Escopo: a estratégia para atingir o sucesso ....................................................................................37Estrutura Analítica do Projeto ..............................................................................................................39Verificação e controle do escopo .......................................................................................................41

O controle do tempo em projetos ..................................................................47

Definição das atividades específicas do projeto ...........................................................................47Sequenciamento das atividades .........................................................................................................50Estimativa de recursos das atividades ..............................................................................................53Estimativa de duração das atividades ...............................................................................................54Desenvolvimento do cronograma .....................................................................................................57O controle do cronograma do projeto .............................................................................................58

Fornecedores e prestadores de serviço ........................................................65

A importância dos processos das comunicações .........................................................................65Os requisitos e a distribuição das comunicações .........................................................................67A interação com fornecedores e prestadores de serviço ...........................................................69O planejamento das compras, aquisições e contratações ........................................................71Seleção de fornecedores .......................................................................................................................72Administração e encerramento do contrato ..................................................................................74Os riscos e vantagens da terceirização .............................................................................................75

Gerenciamento de custos em projetos .........................................................83

Identificação e alocação dos custos em um projeto ...................................................................83Estimativa de custos ................................................................................................................................87Orçamentação ...........................................................................................................................................89Projeção e elaboração do fluxo de caixa..........................................................................................89Controle de custos e análise de desempenho ...............................................................................93

Gabarito ....................................................................................................................99

Referências ...........................................................................................................113

Anotações .............................................................................................................115

Apresentação

Neste livro você irá encontrar, de maneira prática e aplicável, os principais fundamentos da gestão de proje-tos de todos os tipos e portes. O processo de globalização exige que empresas e pessoas se reinventem a cada dia para sobreviver em meio a um ambiente cada vez mais competitivo, em que o simples fato de fazer a diferença não garante mais o futuro das empresas e tão pouco dos indivíduos.

A constante necessidade de mudança faz com que os projetos ganhem mais espaço dentro das organizações. Neste livro você poderá compreender o papel dos pro-jetos como ferramenta estratégica para se atingir os ma-cro-objetivos de uma organização, além de conhecer um pouco melhor os principais fundamentos que asseguram a gestão de projetos com sucesso.

Diferentemente de processos, os projetos não são ati-vidades contínuas, mas sim, esforços temporários, ou seja, com começo, meio e fim que produzem algum resultado ou produto específico. Assim, o acompanhamento das ati-vidades envolvidas em um projeto são fundamentais para garantir que nada aconteça e impeça o projeto de atingir os objetivos desejados. Por isso, também abordamos neste livro, os principais pontos de conflito em um projeto, como o gerenciamento de escopo, o controle do tempo, a comu-nicação interna e externa e o controle efetivo dos custos.

Através de exemplos práticos e estudos de caso reais, este livro trará uma visão global da importância de um pro-jeto em uma organização, até mesmo em sua vida pesso-al. Além disso, Fundamentos em Projetos irá lhe preparar para compreender a velocidade das mudanças no mundo corporativo atual e certamente irá aguçar o seu interesse pelo tema.

O processo de construção de um conhecimento sólido e sustentável faz com que a sede por conhecimen-to esteja cada vez mais evidente na mente de crianças, jovens e adultos em todos os quatro cantos do mundo. Por isso, desejamos uma ótima leitura e esperamos que as lições tiradas deste livro possam contribuir de forma ativa para este processo, tanto em sua vida pessoal quanto pro-fissional, e mais do que isso, lhe preparem para encarar de frente um mercado de trabalho cada vez mais dinâmico e competitivo.


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Planejamento estratégico em projetos

Planejamento estratégicoO planejamento estratégico é uma das principais ferramentas da administração

moderna pois, é através dela que empresas enfrentam as ameaças e aproveitam as oportunidades encontradas em seus ambientes.

As mudanças constantes nos ambientes econômico, social, tecnológico e político forçam as empresas a crescer e progredir para conseguirem se ajustar a determinadas conjunturas. Neste cenário, o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta flexí-vel, adequada à realidade e determinante para o sucesso de um negócio.

Em suma, planejar é construir uma ponte entre o lugar que estamos e aquele em que queremos estar, considerando o impacto que terão as decisões que tomamos hoje no futuro.

“Planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas sim, às implicações futuras de decisões presentes” (DRUCKER, 1962, p.131).

Atualmente, muitas empresas falam de planejamento estratégico, porém é im-portante ressaltar que, planejar o futuro é diferente de projetar, ou seja, planejar é en-xergar adiante aplicando os meios disponíveis e condições favoráveis para se atingir os objetivos.

Apesar de muito se falar em planejamento estratégico nas organizações, de ma-neira geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração.

O planejamento estratégico existente atualmente é uma evolução de algumas es-colas do pensamento estratégico e, para se compreender essa evolução, é necessário retornar algumas décadas atrás e analisar as linhas de pensamentos que originaram o que hoje é a principal ferramenta da gestão estratégica nas empresas.

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A primeira fase do pensamento estratégico remota à década de 1950. O planeja-mento financeiro, como era chamado, não passava de um controle financeiro de orça-mentos, as empresas tinham as decisões tomadas pela alta administração e as estra-tégias eram em grande maioria desenhadas pelo alto executivo da companhia. Esse modelo era conhecido também como Administração Por Objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Ducker, economista e filósofo austríaco, considerado o “pai” da gestão moderna.

A evolução dos conceitos e linhas de raciocínio das empresas e o fato do pensa-mento financeiro não ser mais adequado à nova realidade, fizeram com que em 1960 surgisse aquele que hoje é conhecido como planejamento a longo prazo, baseado na extrapolação das situações passadas de um determinado ambiente através de técnicas, como projeções de tendências, curvas de experiência (desenvolvida pelo Boston Con-sulting Group (BCG)) e estudos de cenários (desenvolvido por Pierre Wack, em 1968).

O planejamento estratégico existente atualmente nas principais organizações do mundo é diferente do planejamento financeiro e do planejamento a longo prazo. O que hoje se conhece por planejamento estratégico, surgiu na metade da década de 1960, no momento em que os planos a longo prazo passaram a ser apenas projeções de lucros sem muita utilidade, limitados quanto ao pensamento estratégico, o que não permite analisar um cenário ambiental futuro real.

Philip Kotler (1997, p.152), considerado um dos principais defensores da utiliza-ção do planejamento estratégico, define que “o planejamento estratégico é uma me-todologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando o maior grau de interação possível com o ambiente”.

O grau de interação entre uma organização e o ambiente depende do comporta-mento estratégico assumido pela organização perante aquele determinado contexto ambiental.

O aspecto mais importante do planejamento estratégico em um projeto é esta-belecer um comportamento proativo que considere o ambiente atual e futuro em que o projeto está inserido.

“Devemos sempre planejar, não importando o tamanho da organização, pois o sucesso passado não garante o sucesso futuro” (VALLE et al., 2007, p. 47).

Segundo Toffler (1990, p.127), “à medida que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto do que não ter mapa algum”.

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Planejamento estratégico em

projetos

O planejamento estratégico pode contribuir com diversos pontos do projeto, tais como:

prover direção e propósito ao projeto;

aproveitamento de oportunidades;

permitir crescimento ordenado;

entender e definir prioridades;

alinhar decisões;

otimizar alocação de recursos;

controle do negócio.

A elaboração de um plano estratégico adequado, no entanto, exige que o negócio em questão seja avaliado e que algumas condições sejam definidas, como as necessida-des do plano, a utilização, informações internas e externas relevantes, entre outras.

A missão e visão do negócioOs objetivos e a razão de existir de uma organização são demonstrados através da

missão e visão do negócio.

A missão do negócio é a razão de existir da empresa em sua individualidade, ou seja, a missão deve definir o objetivo do negócio, mostrando ao mercado a vocação da empresa para o futuro, deixando claro o que a empresa faz, por que ela existe e qual o diferencial competitivo.

“Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro” (Missão das Lojas Americanas).

A visão da empresa determina aonde a empresa quer chegar, os objetivos a serem alcançados e, consequentemente, para onde devem ser direcionados todos os esfor-ços do projeto.

A visão, ao contrário da missão, não é um slogan que a empresa irá utilizar para estampar nas paredes e corredores dos escritórios e fábricas, a visão deve ser inspira-dora e deve ser sempre revisada, sofrendo alterações conforme forem surgindo novos desafios para a empresa.

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É importante que a visão da empresa seja objetiva, mensurável e factível de ser atingida, afinal, a visão representa os objetivos a serem alcançados. Um dos pontos mais importantes em um projeto de qualquer natureza é a definição de seus objetivos, ou seja, o entendimento dos motivos e justificativas para tal projeto.

Estudo de caso: Microsoft

Fundada em 1975 nos Estados Unidos e com subsidiárias em 103 países, a Micro-soft Corporation começou as suas atividades com a missão de colocar um computador em cada casa e em cada mesa de trabalho.

Numa trajetória de mais de 30 anos tornando a tecnologia e a inovação acessível a milhões de pessoas no mundo inteiro, a Microsoft assumiu então o compromisso de capacitar pessoas e negócios a atingirem seu potencial pleno, trazendo o potencial como elemento fundamental de sua nova missão corporativa.

Para alcançar este objetivo, a empresa atua em três grandes frentes: realizando o potencial de pessoas, realizando o potencial de empresas e profissionais, realizando o potencial de comunidades. Juntas, elas estimulam a criação de oportunidades, incenti-vam o crescimento econômico e apoiam a comunidade com tecnologias inovadoras.

“Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno” (Missão da Microsoft).

A missão da empresa, neste caso, é bastante objetiva e representa a razão de exis-tir da empresa, que é justamente prover soluções aos seus clientes no intuito de fazer com que eles consigam dar o máximo de si, entretanto, não define em quanto tempo isso deve acontecer, quanto será investido para que isso aconteça, e quanto espera-se conseguir de retorno com isso.

Estes pontos serão abordados na visão da empresa, que definirá e mensurará os objetivos de forma clara e concisa a todos os stakeholders (ou, partes interessadas). A visão do negócio é o maior meio de orientação da empresa, a visão é o referencial es-tratégico da empresa, os objetivos de longo prazo da companhia.

A visão deve ser revisada de tempos em tempos e, ao contrário da missão, deve sofrer correções para que os objetivos sejam sempre factíveis, possíveis, claros e de acordo com a perspectiva futura da empresa.

No caso da Microsoft, assim como em muitas outras empresas de grande porte, a visão é uma informação para se manter dentro da empresa, todos os envolvidos dire-tamente nas atividades da companhia a conhecem. Fu

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projetos

Projeto: a ferramenta estratégica“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, servi-

ço ou resultado específico” (Guia PMBOK, 2004).

Esforço temporário significa dizer que todos os projetos possuem um início e um final bem-definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, ou por alguma razão, quando se torna claro que tais objetivos não poderão ser atingidos e o projeto dar-se-á encerrado.

Em todos os casos, entretanto, a duração de um projeto é finita, ou seja, projetos não são esforços contínuos.

Todo projeto possui início, meio e fim.

O termo temporário, entretanto, não se aplica ao produto, serviço ou resultado a ser criado pelo projeto. Significa dizer que a maioria dos projetos são criados para gerar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos.

Os projetos são ferramentas estratégicas utilizadas em todos os níveis da organi-zação e podem envolver uma ou milhares de pessoas. A duração de um projeto pode variar de uma semana a vários anos e, os projetos em geral, envolvem várias unidades organizacionais, como parceiros, fornecedores e clientes, os chamados stakeholders.

Assim, os projetos podem incluir, porém não se limitando a eles:

desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

execução de uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma empresa;

projeto de aquisição de um novo equipamento;

construção de um novo prédio ou instalação;

implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;

atendimento a uma cláusula contratual ou exigência legal.

Os projetos podem ser definidos como um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização, o que faz dos projetos a principal ferramenta para se atingir um planejamento estratégico de uma organização.

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Normalmente, os projetos são realizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

demanda de mercado - por exemplo, um município que necessita da constru-ção de uma usina hidrelétrica para atender a população, ou uma região que recebeu novos prédios de escritório, cria-se uma demanda de mercado para restaurantes e prestadores de serviços;

necessidade organizacional - por exemplo, uma empresa de treinamento au-toriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita;

solicitação de um cliente – pode ser cliente interno e/ou externo (por exem-plo, uma grande indústria que contrata um projeto de uma construtora para construção de uma nova fábrica);

avanço tecnológico - por exemplo, empresas de tecnologia que necessitam projetos de novos softwares constantemente;

requisito legal - por exemplo, um restaurante autoriza um projeto de troca das pias e bancadas de madeira ou mármore por equipamentos de aço inoxidável por exigência da vigilância sanitária.

Como é possível perceber, os projetos são fundamentais para que uma organi-zação atinja os resultados esperados, seja a construção de um novo restaurante ou simplesmente a troca de um equipamento, ou ainda a introdução de novos processos organizacionais.

Projetos são estratégias para se chegar a um objetivo.

Durante a formulação do processo estratégico em um projeto devem ser conside-radas quatro etapas cíclicas:

análise do ambiente;

formulação da estratégia;

teste e homologação da estratégia;

implementação, liderança e suporte da estratégia.

As quatro etapas do processo estratégico são fundamentais para que os resulta-dos do projeto sejam atingidos com sucesso.

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projetos

Análise SWOTConhecer o ambiente, entender a realidade como ela é, saber aproveitar as opor-

tunidades, minimizar, se proteger das ameaças e consagrar seus pontos fortes são alguns dos desafios para se alcançar o sucesso, ou em algumas ocasiões, simplesmente para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos.

A elaboração de um plano e o estabelecimento de objetivos exige pleno conheci-mento do ambiente mercadológico, em que aquelas ações irão refletir algum impacto.

O monitoramento das importantes forças macroambientais (de caráter econômi-co, político, demográfico, tecnológico e cultural), e dos significativos agentes do micro-ambiente (como os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores), são fundamentais para se definir uma estratégia.

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças denominadas análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats1) é a mais impor-tante ferramenta para se analisar o ambiente antes de se tomar a decisão de autoriza-ção de um novo projeto.

Os impactos das variáveis analisadas na SWOT podem definir o destino de um novo projeto, tanto positiva como negativamente. Alguns fatos históricos comprovam o impacto destas forças.

O mais recente e talvez mais importante acontecimento da história contemporâ-nea acontecera no dia 11 de setembro de 2001, é um dos maiores exemplos do impac-to que podem ter as forças externas a que todo e qualquer projeto está exposto.

A data marcou o início de uma nova era. Os impactos e as consequências dos atentados terroristas às Torres Gêmeas, do complexo World Trade Center, na cidade de Nova York, nos EUA, perduram no tempo atual.

Um fato isolado e inesperado que estava fora do controle das empresas e admi-nistradores de todo o mundo, fez com que muitos objetivos fossem revistos e compro-vou a importância de se conhecer exatamente o seu ambiente.

Muitas empresas de capital aberto cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, por exemplo, viram suas ações despencarem em questão de minutos, quando as notícias começaram a apontar as causas da tragédia: um atentado terrorista.

As duas principais empresas de aviação civil dos Estados Unidos, a American Air-lines e a United Airlines, que tiveram dois aviões sequestrados cada, sofrem até hoje com a repercussão dos fatos.

1 Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças).

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O impacto foi geral no mundo inteiro. Este é certamente o melhor exemplo atual dos impactos que fatos isolados e fora do controle dos administradores e organizações podem ter em uma economia cada vez mais globalizada.

O impacto das variáveis do ambiente externo – oportunidades e ameaças

De acordo com Kotler (1999), um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades.

Há diversas formas de oportunidades no mercado, e é importante que o gestor identi-fique-as, analise-as e atue de forma a transformá-las em pontos fortes para o seu negócio.

A Microsoft, por exemplo, enxergou uma oportunidade no mercado: prover todas as casas e mesas de trabalho do mundo com um computador, e agiu de forma a apro-veitar essa oportunidade para criar um projeto que possibilitasse a organização atingir um determinado objetivo.

Para isso, a empresa criou três frentes de trabalho, potencializando as pessoas, a empresa e, principalmente, a comunidade, ou seja, a empresa tornou um processo de compra mais conveniente e “política e ecologicamente correto” ou eficiente.

As empresas podem usar a Análise de Oportunidades de Mercado (AOM) para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade.

Matriz de oportunidades

Figura 1 – Matriz de oportunidades.

Probabilidade de sucesso

Alta Baixa

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Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de oportuni-dades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordo com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo:

restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;1.

restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio de 2. massas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.;

restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;3.

restaurante desenvolve cardápio específico para um público com pouca re-4. presentatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um car-dápio de comida japonesa, porém este público tem baixa representatividade no fluxo do restaurante.

As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 são muito pequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e 3 devem ser mo-nitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem.

Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam ameaças e são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser considerados. Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento des-favorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensiva, a deterioração dos ob-jetivos do projeto.

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.

Matriz de ameaças

Figura 2 – Matriz de ameaças.

Probabilidade de ocorrência

Alta Baixa

Gra

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Alta 1 2

Baixa 3 4

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Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz de ameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos mais eminen-tes ao negócio:

desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio diferencia-1. do e melhor elaborado;

crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância (11 2. de setembro, por exemplo);

altos custos;3.

nova Lei Seca, (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcool 4. de dirigir.

As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem prejudi-car seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com elas, é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mudanças possíveis antes das ameaças ou durante elas.

As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas reque-rem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e começarem a influenciar o projeto.

O impacto das variáveis do ambiente interno – forças e fraquezas

O fato de existirem oportunidades aparentes não significa que o melhor proveito delas está garantido. Cada negócio e cada projeto têm suas particularidades e precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.

É evidente que um negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, e nem se vangloriar de todas as suas forças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. (KOTLER; KELLER, 2007, p. 51)

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projetos

O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto

O processo de planejamento estratégico de um projeto ou unidade de negócio é composto por sete etapas: missão; análise do ambiente (SWOT); estabelecimento de metas; formulação de estratégias; elaboração de programas; implementação e contro-le (feedback).

Missão Análise SWOT

Estabelecimento de metas

Formulação de estratégias

Elaboração de programa

Implemen-tação

Controle (feedback)

Figura 3 – Estabelecimento de metas.

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O sucesso do projeto está diretamente ligado ao desenvolvimento de cada uma das etapas. Cada etapa tem seu grau de importância dentro do projeto. O estabele-cimento de metas é o momento em que são estabelecidas metas específicas para o período de planejamento do projeto.

Normalmente, as metas de um projeto procuram um conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado (market share), contenção de riscos, inovação e reputação.

Essas metas podem ser também chamadas de entregas do projeto, ou seja, são produto, serviço ou resultado de um conjunto de esforços, que devem atender quatro critérios:

devem ser organizadas hierarquicamente, das mais importantes para as menos importantes;

sempre que possível, serem estabelecidos quantitativamente;

devem ser realistas;

devem ser consistentes.

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Um objetivo (projeto) pode conter uma ou mais metas. Os objetivos representam fins genéricos, desejados, para os quais são orientados os esforços, e que faz com que os objetivos se relacionem com a busca do sucesso almejado, enquanto as metas re-presentam o nível ou etapa de desempenho a que se aspira, e origina-se do objetivo, por isso devem ser quantificadas e terem prazos.

De acordo com o Guia de Gerenciamento de Projetos PMBOK, boas metas são for-muladas quando se utiliza o modelo SMART – Specific (específico); Measurable (mensurá-vel); Agreed upon (acordado); Realistic (realista) e Time-constrained (limitado pelo prazo).

A formulação de estratégiasDe acordo com Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2007), as metas indicam aquilo

que o projeto ou unidade de negócio deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias.

Michael Porter (1980) propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferen-ciação e foco.

O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos de estra-tégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aérea no ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, e adota uma estra-tégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL, empresa que atualmente controla também o grupo VARIG, utiliza duas estratégias diferenciadas, em uma das companhias oferece tarifas budget, ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma es-tratégia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoções de última hora e promoções exclusivas para clientes fidelidade.

A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principais empresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos, significa dizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que os concorrentes e ganhar par-ticipação de mercado.

A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recentemente passou por problemas sérios e demonstraram como os aspectos do ambiente interno comprometeram a operação da companhia, levando-a à falência. Tenta se reafirmar no mercado e utiliza-se da credibilidade deixada pelos bons serviços prestados até nos

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projetos

piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes se empenha em conseguir um desempenho superior em uma área importante de bene-fícios ao cliente, valorizada pelo mercado.

A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra para começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste segmento es-pecífico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo a diferenciação deste segmento.

Desenhando o projetoProjeto, um meio de transformar a estratégia em ação!

Figura 4 – Desenhando o projeto.

Mudanças,

incertezas,

descontinuidades,

inovações etc.

Para fazer frente a essa

situação, as organizações

definem e planejam suas

estratégias: como atingir

seus objetivos.

Projetos são instrumentos

táticos da execução de ações

estratégicas.

“Do sucesso dos projetos e

do alcance de seus objetivos

individuais depende o sucesso

das estatégias e, em decorrên-

cia, o sucesso da organização”.

(ABDOLLAHYAN, 2008)

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, 200

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. 16)

Gestão estratégica X Gestão de projetosO pensamento estratégico é responsável por definir estratégias. A gestão estra-

tégica define os rumos da empresa, o caminho a serem seguidos e a maneira como a empresa deve atuar para alcançar um objetivo.

A gestão de projetos é o instrumento da execução de ações estratégicas. Do su-cesso dos projetos depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, da empresa. O guru corporativo norte-americano Tom Peter, um dos maiores filósofos corporativos do mundo contemporâneo, afirma que agora vivemos num mundo de projetos e, para gerenciá-los, será necessário um mundo de novos conhecimentos.

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Pensamento

estratégicoEstratégia

Seleção de

projetos

Projetos

Gestão estratégica

Definindo os rumos da empresa

Gestão de projetos

Transformando ideias em realidade

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, 200

8, p

. 18)

O ciclo PDCAO ciclo PDCA de análise, criado na década de 1930 pelo Dr. Walter Shewhart e dis-

seminado pelo mundo por Dr. W. Edwards Deming, é uma importante ferramenta para melhoria dos processos organizacionais e para o alcance de metas e objetivos.

As siglas PDCA provêm do inglês Plan (planejar); Do (executar); Check (controlar) e Action (monitoramento) e significam importantes pontos a serem considerados nas tomadas de decisões por um projeto, pois garantem o alcance das metas necessárias à sobrevivência do projeto.

Planejamento (Plan)O planejamento é a fase de iniciação do projeto, do ponto de partida, do momen-

to em que são estabelecidas metas, estratégias e objetivos do projeto. O planejamento é determinante para o futuro de um projeto, e quando mal feito, pode inviabilizar um projeto.

Seja um projeto de viabilidade de implantação de uma nova indústria ou um pro-jeto de aquisição de um novo equipamento, todos exigem um planejamento, pois sem planejamento não há projeto, e sem projeto não há bons negócios.

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projetos

Esta também é a fase que permite maiores alterações de percurso, uma vez que o planejamento é justamente o momento da tomada da decisão, o momento em que será definido o rumo a ser tomado.

Execução (Do)A execução é o momento da ação, é a etapa em que as medidas definidas no pla-

nejamento começam a ser executadas buscando determinado resultado. O início da operação de uma usina hidrelétrica ou ainda o início de funcionamento de um novo gerador, todos esses momentos têm em comum o início do processo de execução.

Esta etapa é caracterizada pela execução das tarefas de acordo com o previsto no planejamento. Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo é um dos atributos da etapa de execução, porém, o foco, essencial é a educa-ção e treinamento no trabalho.

Controle (Check)A verificação se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi

alcançada dentro do método definido e identificados os desvios da meta ou método a tempo de corrigi-los, são os principais atributos desta etapa.

Nesta etapa os resultados são mensurados e reportados aos tomadores de deci-sões. A velocidade da informação nos dias atuais faz desta, uma das mais importantes etapas do ciclo de vida de um projeto.

Monitorar (Act)Também utilizado com o termo “agir corretivamente”, pois caso sejam identifica-

dos desvios, é necessário definir e programar soluções que eliminem suas causas. Neste momento surgem novos projetos, com objetivos e metas específicas, que podem de-mandar outros projetos e assim por diante, confirmando as teorias de Tom Peter, que estamos definitivamente na era dos projetos.

Quando não são observados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais são os desvios passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, suas soluções etc.

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A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia

A metodologia do ciclo PDCA pode ser utilizada em todos os tipos de projeto e atividades organizacionais, permitindo que as estratégias sejam bem sucedidas, ou seja, que os projetos atinjam seus objetivos.

Um projeto de sucesso pode ser definido como aquele que realiza todas as suas entregas, ou seja:

é realizado dentro do prazo e custos previstos;

deixa o cliente satisfeito;

é entregue de acordo com o que fora especificado;

é implementado e adequado ao uso;

deixa a equipe satisfeita;

deixa os stakeholders satisfeitos;

usa recursos eficientemente;

gera aprendizado;

tem o mínimo possível de mudanças.

As fases do projeto são fundamentais para o sucesso do projeto

Texto complementar

Isso se chama sucesso(GUANAES, 2006)

Dizem que conselho só se dá a quem pede. E, se vocês me convidaram para paraninfo, estou tentado a acreditar que tenho sua licença para dar alguns. Portan-to, apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja,

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projetos

aqui vão alguns, que julgo valiosos. Não paute sua vida, nem sua carreira, pelo di-nheiro. Ame seu ofício com todo o coração. Seja fascinado pelo realizar, que o di-nheiro virá como consequência. Quem pensa só em dinheiro não consegue sequer ser um grande bandido, nem um grande canalha. Napoleão não invadiu a Europa por dinheiro. Hitler não matou 6 milhões de judeus por dinheiro. Michelangelo não passou 16 anos pintando a Capela Sistina por dinheiro. E, geralmente, os que só pensam nele não o ganham porque são incapazes de sonhar. E tudo que fica pronto na vida foi construído antes, na alma. A propósito disso, lembro-me de uma passa-gem extraordinária, que descreve o diálogo entre uma freira americana cuidando de leprosos no Pacífico e um milionário texano. O milionário, vendo-a tratar daqueles leprosos, disse: – Freira, eu não faria isso por dinheiro nenhum no mundo. E ela res-ponde: – Eu também não, meu filho. Não estou fazendo com isso nenhuma apologia à pobreza, muito pelo contrário. Digo apenas que pensar em realizar tem trazido mais fortuna do que pensar em fortuna.

Meu segundo conselho: pense no seu país. Porque, principalmente hoje, pensar em todos é a melhor maneira de pensar em si. Afinal é difícil viver numa nação onde a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. O caos político gera uma queda de padrão de vida generalizada. Os pobres vivem como bichos, e uma elite brega, sem cultura e sem refinamento, não chega a viver como homens.

Meu terceiro conselho vem diretamente da Bíblia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É exatamente isso que está escrito na carta de Laudi-ceia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É preferível o erro à omissão. O fracasso, ao tédio. O escândalo, ao vazio. Porque já vi grandes livros e filmes sobre a tristeza, a tragédia, o fracasso. Mas ninguém narra o ócio, a acomoda-ção, o não fazer, o remanso. Colabore com seu biógrafo. Faça, erre, tente, falhe, lute. Mas, por favor, não jogue fora, se acomodando, a extraordinária oportunidade de ter vivido. Tendo consciência de que cada homem foi feito para fazer história. Que todo homem é um milagre e traz em si uma revolução. Que é mais do que sexo ou dinheiro.

Você foi criado, para construir pirâmides e versos, descobrir continentes e mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogações na mão e uma caixa de possibilidades na outra. Não use Rider, não dê férias a seus pés. Não se sente e passe a ser analista da vida alheia, espectador do mundo, comentarista do cotidiano, dessas pessoas que vivem a dizer: “eu não disse?? eu sabia!!” Chega dos poetas não publicados! Empresários de mesa de bar. Pessoas que fazem coisas fantásticas toda sexta de noite, todo sábado e domingo, mas que na segunda não sabem concretizar o que falam. Porque não sabem ansiar, não sabem perder a pose, porque não sabem

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recomeçar. Porque não sabem trabalhar. Eu digo: trabalhem, trabalhem, trabalhem. De 8h às 12h, de 12h às 8h e mais se for preciso. Trabalho não mata. Ocupa o tempo. Evita o ócio, que é a morada do demônio, e constrói prodígios. O Brasil, este país de malandros e espertos, dá vantagem em tudo, tem muito que aprender com aqueles trouxas dos japoneses. Porque aqueles trouxas japoneses que trabalham de sol a sol construíram, em menos de 50 anos, a 2.ª maior megapotência do planeta. Enquanto nós, os espertos, construímos uma das maiores impotências do trabalho.

Trabalhe! Muitos de seus colegas dirão que você está perdendo sua vida, porque você vai trabalhar enquanto eles veraneiam. Porque você vai trabalhar, en-quanto eles vão ao mesmo bar da semana anterior, conversar as mesmas conversas, mas o tempo, que é mesmo o senhor da razão, vai bendizer o fruto do seu esforço, e só o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados não co-nhecerão. E isso se chama sucesso.

Este texto foi escrito por Nizan Guanaes, um dos maiores publicitários do Brasil na condição de

paraninfo de uma turma que se formava pela Faap/SP.

Atividades

Escolha um projeto de sucesso ou fracasso, um monumento histórico, uma 1. construção de destaque, algo que tenha marcado a história da humanidade e descreva o objetivo do projeto, as justificativas para o projeto e os motivos do sucesso ou do fracasso.

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projetos

Você está pensando em abrir um negócio, para isso, precisa avaliar os impactos do 2. ambiente interno e externo (análise SWOT). Descreva o seu projeto e através das matrizes de oportunidades e ameaças de Philip Kotler e Kevin Lane Keller, tente entender quais as oportunidades que podem virar grandes pontos fortes para o seu negócio e quais ameaças podem levar o seu negócio por água abaixo.

Pense em um segmento de negócios que você se interessa. Agora selecione as 3. 10 principais organizações que atuam neste segmento de mercado e identifi-que suas estratégias em liderança total em custos, diferenciação ou foco. Justi-fique a resposta.

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Definição e planejamento de escopo

A importância do escopo em um projetoA definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos

mais importantes na fase inicial do projeto. É através do escopo que todos os envolvi-dos têm a fotografia das atividades que serão desenvolvidas para alcançar um deter-minado objetivo.

O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem aconte-cer ao longo do projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado período de tempo.

A palavra escopo é de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar, intencionar (MINI AURÉLIO, 2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmar que escopo significa objetivo. Faz-se notar, portanto, que escopo não tem o mesmo significado que objetivo, o escopo se refere ao campo de operação em que são alcan-çados um ou mais objetivos.

As razões pelas quais os projetos fracassam, estão em grande maioria relaciona-das à falta de planejamento e falha no gerenciamento de escopo. Significa dizer que o escopo de um projeto não é uma simples atividade, e sim, uma etapa de suma impor-tância durante todo o projeto, até que se atinja um objetivo desejado.

Muitas vezes, a ansiedade de se chegar a um objetivo ocasiona falhas cruciais à vida e ao sucesso do projeto.

Destes, a grande maioria não se atentou a pelo menos um dos pontos determi-nantes no projeto, como:

planejamento do escopo;

definição do escopo;

verificação do escopo;

controle do escopo.

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Além disso, há uma grande diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto são as características e funções que descrevem um produto, ser-viço ou resultado, enquanto o escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado específico com as características e fun-ções especificadas (Guia PMBOK, 2004, p.104).

Diversos são os motivos que fazem com que as pessoas frequentem estabeleci-mentos de alimentos e bebidas, desde um passeio com outras pessoas, por hábito, por satisfação psicológica, de necessidades, pela exposição social, ou até mesmo pela afirmação de estilo de vida, o que faz com que cada produto seja desenhado e desen-volvido de uma forma específica.

Assim, é de se imaginar que produtos diferenciados ocasionam projetos dife-renciados, ou seja, para cada produto um projeto, um objetivo e, principalmente, um escopo. As metodologias para definição e planejamento de escopo podem até ser as mesmas, mas o conteúdo de cada escopo, a lista de atividades a serem desenvolvidas e, principalmente, onde se quer chegar, são diferentes de projeto para projeto.

Planejamento do escopoMuitos são os projetos que fracassam e, em todos os casos que o motivo aponta-

do pelo fracasso é o planejamento, ora não deu certo, ora a ausência de um planeja-mento que fizesse sentido àquele objetivo, fala-se em:

Problemas no escopo

De acordo com o PMBOK (2004, p.107), cada projeto exige um balanceamento cui-dadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que os esforços gastos nas atividades de determinação do escopo estejam de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.

Um projeto normalmente possui aquilo que muitos chamam de “reação tripla”, que são os três pontos mais conflitantes em um projeto.

Figura 1 – Reação tripla.

CUSTO TEMPO

ESCOPO

(ABD

OLL

AH

YAN

, 200

8, p

. 21)

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Definição e planejam

ento de escopo

Projetos de alta qualidade entregam o produto solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento, e a relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.

Na prática, significa dizer que cada alteração no escopo do projeto acarretará em maiores investimentos e atrasos no projeto, por isso, o planejamento do escopo do pro-jeto deve ser feito de forma detalhada e considerando todas as variáveis envolvidas.

Há, entretanto, de se considerar, que um projeto possui começo, meio e fim, e o escopo é o começo de tudo, o primeiro passo é, portanto, a fase em que deve realmen-te ocorrer alterações. As alterações que ocorrem no início trazem impactos menores para o projeto.

Estudo de caso: o sistema de franquia do Habib’s, escopo definido para garantir o sucesso dos franqueados

Uma das maiores redes de fast food de comida árabe do mundo, a empresa brasileira Habib’s, proporciona agradável estudo de caso quando o assunto é escopo de um projeto.

A rede de restaurantes de comida árabe mais conhecida do Brasil, que tem no preço o símbolo de seu sucesso, conta atualmente com mais de 300 endereços distri-buídos pelo país e 150 milhões de consumidores por ano, o que a coloca como a maior rede de fast food genuinamente nacional.

O projeto apresentado pelo Habib’s a um franqueado reflete o nível de profissio-nalismo que a empresa instituiu em seu segmento. O escopo do projeto alia preços baixos, variedade e alto desempenho, o que atrai diversos investidores em busca de franquias da empresa, duas vezes premiada como melhor franquia pela Associação Brasileira de Franquia (ABF), cinco vezes como “Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente” e três vezes eleita melhor fast food com o “Prêmio Alshop Visa”, conhecido como o Oscar do varejo no segmento fast food.

Com a experiência adquirida na instalação nas mais de 300 lojas espalhadas pelo Brasil, o Habib’s desenvolveu um método de trabalho rápido e eficiente que envolve pesquisas, apoio total ao franqueado durante a execução das obras e na compra de equipamentos. Em outras palavras, o franqueado compra total assessoria durante o planejamento, a fase mais crucial de qualquer projeto.

Ao procurar por uma franquia, o empresário recebe uma estratégia de implanta-ção do projeto já desenhada, que define totalmente o escopo do projeto de franquia da rede de restaurantes, que neste caso inclui as seguintes etapas:

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Planejamento Assessoria para escolha do ponto.Assessoria para as negociações de compra ou locação do imóvel.Fornecimento dos projetos para construção, decoração e montagem da loja.

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Execução Apoio durante a execução das obras.Assessoria para a compra dos equipamentos, móveis e utensílios para a loja.Marketing promocional para a inauguração da loja.

Monitoramento Treinamento dos franqueados e seus funcionários.Equipe de inauguração de lojas.Produtos fornecidos pela cozinha central.

Controle Equipe de visitas periódicas para supervisão e apoio operacional ao franqueado.Propaganda cooperada.

A lista de atividades que compõe o escopo do projeto de franquia oferecido pelo Habib’s aos seus franqueados, apresenta de forma objetiva e resumida todos os mo-mentos de um projeto de implantação de um restaurante da rede.

Vale ressaltar que o produto oferecido pelo Habib’s tem um objetivo claro e bem definido, que é permitir ao franqueado sucesso em seu projeto. Com esse modelo de projeto, o franqueado tem o risco do investimento reduzido, pois o escopo do projeto já é definido pelo franqueador Habib’s que assessora o franqueado em todas as etapas do projeto.

O ciclo de vida do projetoOs projetos possuem um caráter único e inevitavelmente estão atrelados a certo

grau de incerteza, por isso, projetos costumam ser divididos em várias fases visando um melhor controle e monitoramento.

O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do produto, que tem por objetivo definir quais atividades devem ser realizadas e quem deve estar envolvido em cada fase do projeto.

O custo e a quantidade de recursos a serem alocados no início do projeto nor-malmente são baixos, este é o momento de reconhecimento e análises do ambiente. É uma fase em que o tempo é o mais importante.

Durante a fase inicial do projeto, o momento de planejamento, é cautelosamente analisada as perspectivas do mercado, oportunidades, ameaças, concorrência, viabili-dade mercadológica e financeira e definição de características e posicionamento do produto.

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ento de escopo

Nesta fase os investimentos devem ser racionalizados, uma vez que o grau de incertezas ainda é muito elevado. Este é o momento que as estratégias estão sendo elaboradas, os pontos fortes e vantagens que o projeto pode oferecer devem ser re-alçadas, enquanto os pontos negativos e ameaças ao projeto devem ser pensados e autuados de forma a minimizar os impactos nos objetivos do projeto.

Já na fase intermediária, os planos de ação para implementação das estratégias de-finidas começam a ser implementados. Este é o momento da execução do projeto, em que as estratégias saem do papel e começam a transformar o projeto em realidade.

A fase intermediária normalmente é a mais longa do projeto que demanda maio-res investimentos. Neste momento, os planos de ação começam a interagir com o pro-jeto, e o que foi desenvolvido na fase inicial começa a acontecer.

A fase final do projeto é o momento de encerramento, adaptação e lançamento. Neste momento os custos caem drasticamente e o projeto está praticamente pronto. Qualquer imprevisibilidade pode causar danos fatais ao projeto.

A fase inicial é a que admite maiores mudanças em virtude de ser o momento em que os custos efetivos ainda não aconteceram e os investimentos estão racionalizados, dentro do risco-limite que o projeto aceita.

A fase intermediária é a mais trabalhosa, em que muito daquilo que foi planejado no começo não acontece, seja pela conjuntura do macroambiente, seja por falhas no planejamento. Muitos dos erros cometidos nesta fase são em relação ao escopo e, con-sequentemente, impactam nos custos e prazo do projeto.

A fase final, por sua vez, não admite alguns erros e toda e qualquer mudança tende a ser altamente custosa.

As probabilidades de êxito em um projeto aumentam gradativamente de acordo com suas fases. No início do projeto as probabilidades de sucesso são baixas e o risco e as incertezas são altos. À medida que o projeto caminha rumo a seu objetivo, a capaci-dade das partes envolvidas de influenciar no resultado do projeto reduz. Isso acontece principalmente porque o custo de mudanças geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

Há, entretanto, que se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida do produto e ciclo de vida do projeto. Um projeto de viabilidade para lançar um novo produto no mercado, por exemplo, é somente uma fase ou estágio do ciclo de vida do pro-duto final, que é o produto em si. Neste exemplo, o produto demandará uma série de subprojetos, que provavelmente terão ciclos de vida separados. Por exemplo, uma empresa de softwares contratada para desenvolver novas soluções estará inicialmente envolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto, e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à implantação. O projeto,

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entretanto, terá sua própria série de fases desde a especificação conceitual, definição implementação e encerramento.

Existem, no entanto, diversas abordagens em uso para ilustrar o ciclo de vida de um projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), o ciclo de vida de um projeto de construção, como mostra na figura a seguir:

Estágio IViabilidade

- Formulação do projeto.- Estudos de viabilidade.- Projeto estratégico e

aprovação.

Decisão de “GO”

Principais contratos negociados

Instalação praticamente completa

Plena operação

Estágio IIPlanejamento e design

- Projeto básico.- Custo e cronograma.- Termos e condições

contratuais.

- Planejamento detalhado.

Estágio IIIProdução

- Fabricação.- Entrega.- Obras civis.- Instalação.- Teste.

Estágio IVAdaptação e lançamento

- Teste Final.- Manutenção.

(GU

IA P

MBO

K, 2

004,

p.1

4)

Figura 2 – Ciclo de vida do projeto.

A partir do momento em que aquele projeto é concebido e entra em plena ope-ração, inicia-se um novo ciclo de vida, do produto ou serviço, que também possui fases definidas:

introdução;

crescimento;

amadurecimento;

declínio/desenvolvimento.

A introdução de um produto no mercado é o momento em que o sucesso ainda é uma incógnita, as premissas utilizadas no desenvolvimento do projeto podem ou não se confirmarem, da mesma forma que o êxito no projeto pode superar as expectativas,

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ento de escopo

as premissas podem não se confirmar e o produto não ser aceito pelo mercado, o que exigirá alterações ou novos projetos para sobrevivência daquele produto no mercado.

A fase de introdução é caracterizada como o momento em que há poucos con-correntes, os objetivos e esforços da empresa estão direcionados à apresentação do produto ao mercado e consequente processo de conscientização e experimentação do produto para torná-lo conhecido.

Durante a fase de crescimento, a interação com o ambiente é maior, o número de concorrentes aumenta e o empreendimento está em busca de ganho de mercado (au-mento do market share), aumento de produtividade, incremento de preços, margens maiores e definição dos consumidores como adotantes iniciais.

A maturidade se dá no momento em que o empreendimento atinge o limite ou está próximo do limite de sua capacidade produtiva, significa dizer que o negócio está entrando em um processo de maturação. Neste momento é importante maximizar os lucros com base no controle e redução de custos e defender a parcela de mercado conquistada ao longo do ciclo de vida inicial do produto.

A fase de declínio ou desenvolvimento é o momento que novos produtos substi-tutos começam a surgir, o consumidor começa a demonstrar mudanças nos princípios de decisão de consumo e, com isso, o desempenho do empreendimento começa a ruir. Esta fase é decisiva para a continuidade ou não do produto ou serviço no mercado.

As fases do ciclo de vida do produto sugerem as estratégias a serem seguidas.

Definição do escopoDe acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2004, p.109), du-

rante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto.

A definição do escopo de um projeto é desenvolvida a partir das principais entre-gas, premissas e restrições. As necessidades, desejos e expectativas das partes interes-sadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são anali-sadas para garantir que estejam completas, adicionando mais premissas e restrições conforme necessário.

A fase de definição do escopo é um processo do planejamento, em que é necessá-rio considerar que as ideias tendem a ser alinhadas, então muitas alterações ocorrerão, afinal esse é o momento de criação de um caminho que permita atingir um objetivo.

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Definir o escopo de um projeto é traçar as estratégias a serem tomadas para se atingir o objetivo final do projeto.

Para isso, é importante a elaboração de um escopo detalhado que fornecerá a base para a definição do projeto, o que precisa ser realizado. O escopo irá abordar e documentar as características e limites do projeto e seus produtos e serviços.

Ainda de acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos, um escopo deve incluir alguns aspectos principais, não se limitando a eles:

objetivos do projeto – incluem critérios mensuráveis do sucesso, podem possuir variedade de objetivos técnicos, de negócios, custos, cronograma e qualidade;

descrição do escopo do produto – descreve as características do produto para cuja criação do projeto foi realizado. A descrição do escopo do produto deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento pos-terior do escopo do projeto;

requisitos do projeto – descreve as condições que devem ser atendidas de forma prioritária para satisfazer as necessidades das partes interessadas;

limites do projeto – identifica o que está incluído e declara de forma explícita o que está excluído do projeto;

entrega do projeto – os resultados do projeto;

critérios de aceitação do produto – define os critérios e o processo para aceitar os produtos terminados;

restrições do projeto – lista e descreve as restrições específicas do projeto, como orçamentos predefinidos ou datas impostas (marcos do cronograma);

premissas do projeto – lista e descreve as premissas específicas do projeto. Frequentemente, as premissas são validadas e documentadas pelos conduto-res do projeto como parte do processo de planejamento;

organização inicial do projeto;

riscos iniciais definidos – identifica os riscos conhecidos;

marcos do cronograma – as partes envolvidas colocam marcos e datas impos-tas para as entregas do projeto;

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limitação de fundos – descreve as limitações dos recursos financeiros do pro-jeto imposta em prazos específicos;

estimativa aproximada de custos – indica o custo total do projeto e é normal-mente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exati-dão como, por exemplo, conceitual ou definitiva;

requisitos de gerenciamento de configuração do projeto – descreve o nível de gerenciamento e controle de mudanças a ser implementado no projeto;

especificações do projeto – identifica os documentos de especificações com os quais o projeto deve estar de acordo;

requisitos de aprovação – identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados ao projeto;

A complexidade para definição do escopo preliminar de um projeto varia de caso para caso. Um projeto de pequeno porte não precisa necessariamente elaborar todas as etapas citadas acima, por exemplo, para definir o escopo definitivo de trabalho.

É importante ressaltar que a intenção da elaboração de um escopo preliminar é justamente minimizar as alterações no escopo definitivo do projeto, uma vez aprovado e definido deve evitar toda e qualquer alteração, pois o impacto de uma alteração no escopo de um projeto pode, dependendo da fase em que ocorra, inviabilizar todo o projeto.

Cada projeto é um caso específico e deve ser analisado como tal, o grau e nível de detalhamento do escopo do projeto são dependentes de cada objetivo.

Escopo: a estratégia para atingir o sucessoO processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler e

Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas do cliente.

O escopo de um projeto é, de forma bastante objetiva, o caminho para se chegar a essa ideia, as fases que deverão ser ultrapassadas para transformar a ideia em algo efetivo e o que é necessário para que essa ideia seja desenvolvida com êxito.

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Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

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Não

Não

Não

Não

Não

Sim

Sim

Sim

Geração de ideiasValeu a pena considerar a ideia?

Desenvolvimento da estratégia de marketingPodemos encontrar uma estratégia de marketing razoável e barata?

Análise do negócioEste negócio atenderá nossas expectativas de retorno?

Desenvolvimento do produtoTemos um produto técnica e comercialmente consistente?

ComercializaçãoAs vendas do produto estão atendendo às expectativas?

Seria útil modificar o produto ou o progra-ma de marketing?

Traçar planos futuros

Desenvolvimento e teste do conceitoPodemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumido-res digam que vão experimentá-lo?

Seleção de ideiasA ideia do produto é compatível com os objetivos, as estratégias e recursos do investidor ou empresa?

Teste de mercadoAs vendas atendem às expectativas?

Deveríamos retomar a ideia para o desen-volvimento do produto?

ABANDONAR

Não

Não

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200

5, p

. 643

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Não

Não

O direcionamento de uma ideia gera um processo de análise, definição de um escopo preliminar e, então, a definição do escopo oficial para determinado projeto. Em suma, o organograma acima demonstra os processos e fases cruciais na formulação do escopo de um projeto.

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Estrutura Analítica do ProjetoA Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês conhecida como Work Breakdown

Structure (WBS) é uma ferramenta utilizada para se dividir as atividades de um projeto em partes menores e mais fáceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar falhas ao longo do projeto.

A EAP é uma decomposição hierárquica (das mais gerais para as mais específicas) de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingir um objetivo.

O objetivo da EAP é identificar elementos essenciais e reais de um projeto, o que faz da EAP uma das principais ferramentas no planejamento do projeto. No entanto, a EAP deve ser completa, organizada e de tamanho suficiente para que o progresso possa ser mensurado sem interferir como um obstáculo para realização do projeto.

Desde a simples pintura de um salão de restaurante ao desenvolvimento de um megaempreendimento, a EAP pode sempre ser aplicada como uma forma de repre-sentar o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto.

“É preciso analisar a declaração do escopo detalhada do projeto para identificar as principais entregas do projeto e o trabalho necessário para produzir essas entregas” (Guia PMBOK, 2004, p. 115).

Exemplo: “a Missão Itália” – festival de massasA Missão Itália é um festival de massas organizado pela Deux NAN Dux, empresa

especializada em organização de eventos gastronômicos, e tem por objetivo arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovens Talentos Deux NAN Dux – uma fundação que reabilita jovens dependentes químicos pelo processo de reabilitação e ressocialização através da educação e orientação à gastronomia.

Todos os anos, a Deux NAN Dux prepara um festival gastronômico semestral com celebres convidados. Os festivais de massa são tradicionais e possuem cardápio defini-do, que consiste em dois tipos de massa recheadas e dois tipos de molho, com receitas exclusivas preparadas pelos Gran Chef’s da Deux NAN Dux.

A utilização da estrutura analítica do projeto neste exemplo proporciona de-monstrar a adequada aplicabilidade das ferramentas de planejamento e definição de escopo em projetos de todas as naturezas.

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Primeiro passo

Montagem do plano de projeto (considerando outras informações não necessa-riamente declaradas na prévia do exemplo):

Termo de abertura – a Missão ItáliaNecessidades de negócio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebri-

dades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa.

Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux é uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar de forma ativa em projetos de reabilitação a jovens dependentes químicos. A realização de festivais gastronômicos com ilustres convidados geram be-nefícios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Objetivo Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Premissas A empresa tem experiência na realização de festivais gastronômicos como este.Os ingredientes utilizados são patrocinados por grandes fornecedores.O local do evento será locado por R$10.000,00.Cachê da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto.Os equipamentos para a realização do evento serão locados e tem custos estimados em R$100.000,00.O dinheiro arrecadado com doações das celebridades é totalmente desti-nado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.Os custos do evento são arcados pela empresa.

Restrições As receitas são obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chef’s Deux NAN Dux e devem ser seguidas.O espaço alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final da festa, caso contrário haverão cobranças extras.Os fornecedores de equipamentos não se responsabilizam por nenhum dano a qualquer material locado.

Exclusões O equipamento – Fogão será fornecido por um patrocinador.

Escopo do produto Festival de massas servido para 100 celebridades.Arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Escopo do projeto Planejamento.Aquisição de equipamentos.Montagem e decoração do espaço.Preparação e serviço do festival de massas.Finalização do festival.Arrumação do espaço.Devolução de equipamentos.Destino aos recursos aplicados.

Prazo estimado Um mês de planejamento e preparação e 12 horas no dia do festival.

Custo estimado R$200.000,00.

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ento de escopo

Segundo passo

Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP):

A Missão Itália – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Kick-off (iniciação)

Iniciação

Elaborar termo de abertura

Elaborar declaração preliminar de escopo

Elaboração do Plano de Gerenciamento

de Projeto

Planejamento Evento Sign offAquisição e logística

Organização

Escopo

Cronograma

Orçamento

Qualidade

Risco

Planos auxiliares

Consolidar e elaborar

PGP*

Preparação

Cozinha

Encerrar evento

Serviço

Noite italiana

Efetuar as comprasSeparar e embalar

utensílios

Levar os ingredientes e utensílios para o local

da festa

Escolha dos fornecedores

* PGP – Plano de Gerenciamento de Projeto.

A estrutura analítica demonstra todas as fases e atividades do projeto, organizan-do e definindo o escopo total.

Verificação e controle do escopoO processo de verificação do escopo é a aceitação das partes envolvidas em que o

projeto foi concebido com as entregas associadas. A verificação do escopo é a garantia de que todas as etapas do projeto foram concluídas de forma satisfatórias.

O controle do escopo trata de influenciar os fatores que causam mudanças no percurso e de controlar o impacto dessas mudanças no projeto, garantindo que todas as ações corretivas estejam alinhadas com os objetivos finais.

De acordo com o Guia PMBOK (2004, p.119), o controle do escopo do projeto também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocor-rem. As mudanças não controladas significam um aumento no escopo do projeto o que impactará em maiores custos e prazos mais longos.

O monitoramento e controle constante do escopo do projeto são de suma im-portância para o sucesso do negócio, sendo esta a única forma de mitigar os riscos do negócio e conseguir agir corretivamente de forma rápida e eficaz.

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Texto complementar

Os negócios estão menos globalizados do que se imagina(LACERDA, 2006)

Pankaj Ghemawat, professor da escola europeia de negócios IESE e conside-rado um dos “gurus” da globalização, diz que na verdade o mundo não está assim tão globalizado. Autor de Redefinindo Estratégia Global: cruzando fronteiras em um mundo de diferenças que ainda importam, Ghemawat esteve no Brasil recentemente para o HSM Expo Management. Ele defende que os negócios ainda são muito mais locais que globais e a hegemonia dos Estados Unidos deve se enfraquecer com o tempo. A razão é que as empresas americanas têm muita dificuldade em entender consumidores e parceiros de outros lugares. Por que todos falam sobre globaliza-ção se o mundo não estaria tão globalizado? Há algumas razões para isso. Uma é a necessidade de simplificar as coisas: é muito mais fácil dizer que o mundo está glo-balizado, ou que não está. Eu me considero uma pessoa que acredita em integração além das fronteiras, mas isso é muito menos que um mundo globalizado.

O Financial Times avaliou meu último livro e disse que eu sou cético quanto à globalização. Se eu fosse, não perderia meu tempo escrevendo um livro sobre isso. Acho que uma frase do escritor de fábulas La Fontaine é boa. Ele diz que as pessoas acreditam naquilo que mais querem ou naquilo que mais temem. Estudantes de MBA ficam animados ao pensarem que terão um mundo inteiro onde atuar, enquan-to pessoas com medo de perder o emprego temem a globalização. Esse tipo de per-cepção faz com que os níveis mundiais de globalização pareçam muito mais altos do que realmente são. Então, o mundo ainda está caminhando para a globalização? Já saímos há tempo da globalização zero, mas estamos em algum lugar no meio do caminho.

O Brasil, por exemplo, é menos globalizado do que países semelhantes, mas em alguns setores, como o de recursos naturais, está bastante avançado. Não podemos pensar em países isolados, mas também não há um país único. Por estarmos longe desses dois extremos, as empresas precisam cruzar fronteiras e desenvolver manei-ras de ganhar dinheiro. Que maneiras são essas? Acredito que haja algumas receitas para ter sucesso fora. A primeira, certamente, é ter sensibilidade às diferenças. Neste ponto, acho que as empresas dos Estados Unidos são particularmente ruins. Elas têm um mercado interno tão grande que imaginam que no exterior as coisas são mais ou menos do jeito que é em casa. Um exemplo foi a frase do CEO do Wal-Mart, tentando

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explicar por que a rede teria sucesso no exterior. E ele disse: “bem, nós conseguimos expandir do Arkansas ao Alabama”, como se dissesse que não vai haver nada muito diferente se forem ao Brasil, Alemanha, ou qualquer outro lugar. É o tipo de atitude que eu classifico como “insensível às diferenças”, e que deve ser evitada. A segunda coisa é reconhecer que o lugar de onde você vem tem uma grande influência sobre aonde você deve ir.

Empresas da Espanha e de Portugal buscaram a América Latina quando inicia-ram sua expansão. Alguns padrões se mantêm. E o terceiro ponto é que normalmen-te os países mais próximos do nosso são aqueles ao redor geograficamente, mas não só por essa razão. Muito do que se fala de estratégias globais são, na verdade, estratégias regionais. A Zara, por exemplo, está em muitos países do mundo. Mas quando seu CEO fala, o mercado principal é a Europa Ocidental e o hub deles é a Galícia. Isso explica porque apesar de a América do Sul ter uma operação grande, recebe menos investimentos e o perfil de lojas é tão diferente e mais caro que na Europa - onde a Zara vende moda de baixo custo. Você acha que a maioria das em-presas percebe esses três pontos quando começam a se internacionalizar? Não. Em geral, são processos muito oportunistas. Claro que não se deve fechar os olhos para as oportunidades, mas uma oportunidade sem estratégia resulta em desastre. Que empresa você classificaria como “desastre” internacionalmente, e quem obteve su-cesso? Um bom exemplo de sucesso é a Toyota. Eles têm estratégia global de refor-çar sua presença em todas as regiões que entram. Junto a isso, eles sabem que há barreiras para a comercialização de automóveis, e sabem fazer acordos. Além disso, eles sabem que o preço dos combustíveis é diferente em cada país, e cada país tem um tipo de carro, com potência, tamanho e características diferentes. O estudo de cada região deu certo, e é uma visão bem mais modesta de globalização do que acreditar que fronteiras não são importantes.

No Brasil, eu citaria a Embraer como sucesso. Como exemplo de desastre, vou voltar ao Wal-Mart. Se observar os resultados da empresa no exterior, verá que du-rante muitos anos, quanto mais longe do QG em Bentonville, pior. A empresa saiu da Alemanha e da Coreia do Sul. Mas o Wal-Mart é uma empresa esperta. Nos últimos três anos, eles perceberam que precisam prestar mais atenção às características de cada mercado, e melhoraram muito. Se o mundo não é tão globalizado como se pensa, crises como a do subprime terão um efeito muito mais devastador quando o mundo estiver totalmente conectado? Globalização total seria quando os indicado-res fossem os mesmos em todos os grandes mercados, e estamos muito longe disso. Mas, em termos financeiros, mesmo relações pequenas farão com que alterações em um mercado podem ter um efeito muito forte em outro. A história mostra que há uma reação exagerada de empresas, que cortam investimentos de duas a quatro

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vezes mais rápido em momentos de crise. Se você tem liquidez para evitar ser arras-tado por uma onda de depressão, é melhor esperar a seguir esse comportamento de “manada”.

Esse texto foi escrito por Ana Paula Lacerda e reporta opinião de Pankaj Ghemawat, um dos

maiores gurus corporativos dos tempos modernos, sobre a globalização e seus efeitos.

Atividades

Especialistas apontam falhas no escopo como um dos principais motivos no 1. fracasso dos projetos em geral, isso porque muitas vezes as fases do projeto não são bem-definidas. Assim, você como um bom gerente de projeto não po-derá cometer esses erros. Escolha um projeto de sua preferência e descreva as principais atividades de cada uma das fases do projeto: planejamento; execu-ção; monitoramento e controle.

“O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Ko-2. tler e Keller (2005, p. 643) comentam que de acordo com alguns especialistas em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas do cliente”. Tenha uma ideia e tente traçar os planos futuros para essa ideia.

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Dica: utilize o organograma de processo de decisão do desenvolvimento de novos produtos.

O primeiro passo para o desenvolvimento de todo e qualquer projeto está no 3. termo de abertura do projeto, um documento que relata os objetivos do proje-to, as justificativas; as necessidades do negócio; as premissas; restrições; exclu-sões; escopo do produto e projeto; prazos e investimentos. Você está montando um estabelecimento comercial e seu sócio gostaria primeiramente de analisar o termo de abertura do projeto. Monte o termo de abertura do seu projeto.

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O controle do tempo em projetos

Definição das atividades específicas do projetoA definição das atividades a serem desenvolvidas em um projeto incluem todos

os processos necessários para sua realização dentro do prazo estabelecido. Um projeto normalmente possui várias entregas, ou seja, vários subprojetos que precisam ser en-tregues para que o objetivo final seja alcançado.

A implementação das atividades, ou seja, a validação de uma estratégia deve ser cautelosamente planejada e bem-definida, uma vez que a ineficiência na implementa-ção da estratégia pode impactar em todo o projeto.

As atividades de um projeto devem interagir entre si e cada processo envolve um esforço específico com base nas necessidades.

É através da definição das atividades necessárias em um projeto que são estima-dos recursos e envolvimento de cada uma das partes no processo. A fase de definição das atividades é baseada nas estratégias definidas e visa os objetivos finais do projeto, por isso, qualquer falha no planejamento das atividades pode acarretar no fracasso do projeto como um todo. Exemplo disso são projetos que, por falta de recursos ou definição inadequada das atividades essenciais, acabam por exigir investimentos não esperados no meio dos processos que, por sua vez, estouram o orçamento e inviabili-zam o negócio.

No momento de definição das atividades, um dos pontos críticos são os fatores ambientais que influenciam o projeto, tais como:

cultura e estrutura organizacional da empresa e do projeto;

normas governamentais ou do setor;

infraestrutura de apoio existente;

recursos humanos existentes;

administração de pessoal;

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condições do mercado;

tolerância a riscos.

Os fatores ambientais devem ser considerados em todas as fases do projeto e a análise destes fatores deve ser cautelosa. Muitas vezes, quando da elaboração da lista de atividades, os fatores ambientais são subestimados, pois acarretam em custos maiores no projeto porém, o que não é levado em consideração, é o fato de que a eco-nomia de atividades preventivas, ao longo do projeto, podem exigir ações corretivas que, por sua vez, são mais onerosas.

Ações preventivas são menos onerosas e trazem maior segurança ao projeto.

As atividades de um projeto devem ser listadas, de acordo com o grau de priori-dade e interdependência com as demais atividades, de forma que o conjunto de ativi-dades seja um pacote de trabalho que atenda os requisitos do escopo.

Existem algumas técnicas para definir as atividades de um projeto, e a utilização das técnicas depende dos objetivos, tamanho e esforços exigidos pelo projeto. Uma das técnicas mais eficazes para definição da lista de atividades de um projeto é conhe-cida como técnica de decomposição, que envolve a subdivisão dos pacotes do traba-lho de um projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

De maneira geral, no processo de listagem das atividades a serem desenvolvidas em um projeto, é importante que as atividades de curto prazo sejam planejadas em maiores detalhes, e as atividades de médio e longo prazo sejam planejadas conforme os resultados dos trabalhos atuais.

“As atividades do cronograma podem existir em vários níveis de detalhamento no ciclo de vida do projeto” (Guia PMBOK, 2004, p. 128).

É importante perceber que durante o planejamento estratégico inicial, as infor-mações estão menos definidas, e por isso, o detalhamento das atividades de médio e longo prazo certamente apresentarão discrepâncias e deverão ser alterados de acordo com as informações apuradas no início do projeto.

Significa dizer que não adianta planejar todo um projeto em detalhes antes mesmo de se começar as fases iniciais do projeto. Quando se planeja um negócio, é necessário definir o escopo do projeto, ou seja, as fases essenciais para que o projeto atinja seus objetivos, e só então as atividades necessárias para fazer com que cada etapa definida no escopo seja realizada. As atividades iniciais, que dizem respeito às primeiras fases do escopo do projeto devem ser detalhadas de forma a considerar todas as variáveis

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conhecidas de influência no projeto, porém, não se devem detalhar as atividades futu-ras sem conhecer o impacto e reflexos das atividades ocorridas no presente.

Na prática: definindo as atividades da Missão ItáliaA empresa especializada em eventos, a Deux NAN Dux, organiza anualmente um

festival de massas para 100 convidados (dentre eles celebridades), com o objetivo de arrecadar fundos para seu projeto social, o projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Esse projeto chama-se “Missão Itália”.

O escopo do projeto está definido como planejamento; aquisição de equipamen-tos; montagem e decoração do espaço; preparação e serviço do festival de massas; fina-lização do festival; arrumação do espaço; devolução dos equipamentos e destino aos re-cursos aplicados.

Cada uma das etapas do escopo do projeto terá uma lista de atividades que compõe o cronograma de cada etapa que juntos representam o cronograma do pro-jeto, ou seja, todas as atividades e processos necessários para que o projeto atinja seus objetivos maiores.

Na tabela a seguir se têm a lista de atividades definidas para a etapa de execução do evento.

Tabela 1 – Lista de atividades – Missão Itália

Atividades

1 Ex.: Missão Itália

2 Kick-off*

3 + Planejamento

4 + Aquisição e logística

5 - Jantar

6 Noite italiana

7 – Preparação

8 Arrumar o layout e distribuição de mesas na sala

9 Preparar a mesa para trabalho

10 Preparar os ingredientes

11 Levar para área de cozimento

12 Preparar a mesa para o jantar

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Atividades

13 Escolher e tocar música ambiente

14 Ambiente preparado

15 – Cozinha

16 Iniciar cocção

17 Preparar molho branco

18 Preparar molho bolonhesa

19 Preparar molho ao sugo

20 Descongelar massas recheadas

21 Separar porções de massas recheadas

22 Iniciar cozimento das massas

23 Montagem dos pratos

24 Decoração dos pratos

25 Aprovação do Chef

26 – Serviço

27 Servir os célebres convidados

28 Chef faz avaliação com clientes

29 Os fundos arrecadados são contabilizados

30 Limpeza do local

31 Armazenagem do material Deux NAN Dux

32 Encerramento do evento

33 Sign-off**

*Kick-off – início das atividades** Sign-off – término das atividades

Sequenciamento das atividadesO sequenciamento das atividades de um projeto é a criação de uma interdepen-

dência lógica entre as atividades do cronograma, considerando aquelas que são ativi-dades obrigatórias de um projeto como, por exemplo, as licenças e alvarás obrigatórios para início de uma obra, e aquelas que são opcionais ao projeto, como por exemplo, a compra de um determinado equipamento ou artefatos decorativos.

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Quando as atividades são sequenciadas, devem ser levados em consideração as antecipações e atrasos inerentes a cada atividade, para dar suporte ao desenvolvimen-to posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 131), a declaração do escopo do projeto contém a descrição do escopo do produto, que inclui as características que frequente-mente podem afetar o sequenciamento de atividades.

De forma objetiva, a definição e sequenciamento das atividades, que serão de-senvolvidas em um projeto, seja este um megaprojeto ou um simples restaurante, são fundamentais para que o projeto atinja os objetivos desejados dentro do prazo e custos esperados.

Estourar os prazos e gastar muito mais que o previsto são dois dos principais pro-blemas da grande maioria dos projetos. Muitos deles não chegam nem a sair do papel, porque os custos elevados faz com que investidores fiquem extremamente endivida-dos e tenham que abandonar seus projetos no meio do caminho.

Em outros casos, a persistência faz com que mais e mais erros sejam cometidos e os projetos, apesar de se tornarem realidade, nunca atingem os objetivos inicialmente desejados.

Durante o processo de sequenciamento das atividades de um projeto, há quatro tipos de relação de dependência ou precedência entre as atividades:

término para início – a iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora;

término para término – o término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora;

início para início – a iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora;

início para término – o término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

Este método de construção de diagrama de atividades é conhecido como Método do Diagrama de Precedência (MDP). O tipo término para início é o mais comumente utilizado em projetos de todas as naturezas, enquanto o tipo início para término é ra-ramente utilizado.

Na prática: sequência das atividades da Missão ItáliaO diagrama a seguir é conhecido como diagrama de setas, e tem por objetivo

representar as atividades e as relações de dependência entre as atividades.

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Figura 1 – Sequência das atividades – Missão Itália.Fund

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Estimativa de recursos das atividadesAs estimativas de recursos das atividades do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p.135).

Todo o processo de estimativa de recursos deve ser conduzido junto com o pro-cesso de estimativa de custos, de forma que a alocação dos recursos permita atingir os objetivos de forma adequada. Exemplo disso é a contratação de mão-de-obra es-pecífica para determinadas etapas do projeto, se no caso está sendo desenvolvido um empreendimento temático ou que exija técnicas avançadas tecnologicamente de construção, então devem ser priorizados profissionais com esta experiência.

As estimativas de recursos necessários para determinada atividade de um projeto podem ser desenvolvidas através de conjunto de técnicas e ferramentas que propor-cionam estimativas com razoável nível de confiança.

Dentre as ferramentas mais usuais para estimativas de recursos, devem ser des-tacadas as análises por benchmarking, que são processos sistemáticos de avaliação de produtos, serviços e processos de trabalhos, em que são utilizados outros projetos ou outras empresas consideradas representantes das melhores práticas; ou estimativas “bottom-up”, que é o maior detalhamento de uma determinada atividade quando esta não pode ser estimada com nível razoável de confiança.

Na prática: plano de recursos da Missão ItáliaA estimativa de recursos da Missão Itália neste caso, é praticamente definitiva,

não há muitas discrepâncias entre as estimativas e o realizado, pois a empresa Deux NAN Dux possui um histórico confiável de projetos muito semelhantes e que permitem base de dados adequada, além dos parâmetros do mercado que também são fontes confiáveis de informação para esse tipo de evento.

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Orçamentista Comprador Qualidade

Garçons

Recepcionistas

Prestadores de serviços

Fornecedores

Auditor 1

Auditor 2

Cozinheiros

Cozinheiro 1

Cozinheiro 2

Auxiliar de

cozinha

Gerente de projeto

Figura 2 – Plano de recursos – Missão Itália.

Estimativa de duração das atividadesDe acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 139), para o processo de estimativa de

duração de cada atividade do cronograma são necessárias informações sobre o escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários com a disponibilidade de recursos.

As estimativas de duração das atividades são elaboradas de forma progressiva, ou seja, à medida que o projeto vai se desenvolvendo e mais informações vão sendo disponibilizadas, mais precisa e exata se torna a estimativa.

Assim, para se estimar a duração de uma atividade de um projeto é necessário que se conheça todas as variáveis importantes que influenciam na duração da ativida-de, os dados e premissas que dão suporte à estimativa de duração da atividade.

A estimativa de recursos, por sua vez, é fundamental para a estimativa da duração da atividade, uma vez que afetará diretamente a duração da atividade no cronograma. Por exemplo, se uma atividade no cronograma exigir dois profissionais envolvidos em determinada fase do projeto, mas o trabalho contar apenas com um profissional para esse trabalho, a atividade levará mais tempo para acontecer.

A duração das atividades de um projeto são frequentemente difíceis de serem estimadas e, na maioria das vezes, apresentam discrepâncias consideráveis entre o es-timado e o realizado, em virtude dos vários fatores que podem influenciar uma ativida-de do projeto, como a quantidade de recursos ou a capacidade produtiva desses.

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Dentre as técnicas mais conhecidas e comumente utilizadas para estimativa de duração das atividades, destacam-se:

estimativas análogas – utiliza-se a duração real de uma atividade anterior se-melhante do cronograma como base. Normalmente este método é utilizado quando existe quantidade limitada de informações detalhadas sobre o pro-jeto, por exemplo, nas fases iniciais do projeto. A estimativa análoga utiliza sempre dados históricos ou dados do mercado (outros projetos que tiveram atividades similares) e a opinião especializada para se balizar a duração de de-terminada atividade;

estimativa paramétrica – a duração da atividade é determinada através de cor-relação direta entre o esforço e o valor da produtividade;

estimativa de três pontos – a estimativa de duração da atividade se baseia no risco da atividade, através de cenários, mais prováveis, otimistas e pessimistas. A média da duração dos três cenários muitas vezes fornece uma estimativa mais exata de duração da atividade do que a estimativa mais provável de um único ponto.

De maneira genérica, as estimativas de duração das atividades são uma forma de tentar quantificar o provável tempo que será necessário para terminar uma atividade do cronograma. Essas estimativas devem incluir alguma indicação de resultado pos-sível, por exemplo, a atividade terá duração de pelo menos cinco dias e não poderá passar de oito dias para ser concluída.

É importante que todas as atividades contenham uma reserva de contingências, ou seja, reservas de tempo para se prevenir de futuros imprevistos. Estas reservas podem ser utilizadas em sua totalidade, parcialmente, ou até mesmo serem elimina-das posteriormente, conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis.

Na prática: estimativa de duração Missão ItáliaA estimativa de duração, assim como o plano de recursos são muito próximos da

realidade devido à experiência e histórico da empresa neste tipo de projeto.

A tabela a seguir mostra como é realizada a estimativa de duração do Projeto Missão Itália.

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Tabela 2 – Estimativa de duração – Missão Itália

Atividades Duração Início Término

1 Ex.: Missão Itália 6 dias11/4/2008

às 8h17/4/2008

às 22h

2 Kick-off 0 dias11/4/2008

às 8h11/4/2008

às 8h

3 + Planejamento 2 dias11/4/2008

às 8h12/4/2008

às 17h

4 + Aquisição e logística 1,5 dias

5 - Jantar 0 dias

6 Noite italiana 0 dias

7 – Preparação 0,14 dias

8 Arrumar o layout e distribuição de mesas na sala 15 min

9 Preparar a mesa para trabalho 5 min

10 Preparar os ingredientes 20 min

11 Levar para área de cozimento 5 min

12 Preparar a mesa para o jantar 15 min

13 Escolher e tocar música ambiente 5 min

14 Ambiente preparado 0 min

15 – Cozinha 0,18 dias

16 Iniciar cocção 0 dias

17 Preparar molho branco 40 min

18 Preparar molho bolonhesa 40 min

19 Preparar molho ao sugo 40 min

20 Descongelar massas recheadas 20 min

21 Separar porções de massas recheadas 30 min

22 Iniciar cozimento das massas 15 min

23 Montagem dos pratos 15 min

24 Decoração dos pratos 10 min

25 Aprovação do Chef 5 min

26 – Serviço 0,17 dias

27 Servir os célebres convidados 50 min

28 Chef faz avaliação com clientes 20 minFund

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Atividades Duração Início Término

29 Os fundos arrecadados são contabilizados 45 min

30 Limpeza do local 50 min

31 Armazenagem do material Deux NAN Dux 30 min

32 Encerramento do evento 30 min

33 Sign-off

Desenvolvimento do cronogramaApós serem definidas as atividades de cada grupo de processos de um projeto,

de serem conhecidos os prazos de início e término de cada atividade e os recursos necessários para realização destas atividades, é necessário a definição do cronograma definitivo do projeto.

O acompanhamento do cronograma permite que o progresso do projeto seja acompanhado e, se necessário, que novas estimativas de recursos e duração sejam realizadas.

Durante o desenvolvimento do cronograma devem ser consideradas as premis-sas, ou seja, fatores reais, verdadeiros ou certos e as restrições do projeto.

Existem duas categorias principais de restrições de tempo consideradas durante o desenvolvimento do cronograma:

Datas impostas nos inícios ou términos das atividades. As restrições de datas in-cluem situações como datas acordadas por contrato, oportunidades momentâ-neas no mercado, restrições em virtude de acontecimentos do ambiente externo, conformidades impostas pelas autoridades afetadas pelo projeto, entre outras;

O patrocinador do projeto ou as partes interessadas (stakeholders) estabele-cem eventos importantes ou marcos principais que afetam o término de de-terminadas entregas até uma data especificada.

Existem várias técnicas analíticas para se gerar o cronograma de um projeto, dentre elas destacam-se o método do caminho crítico, o método da cadeia crítica, a análise do tipo “e se?” e o nivelamento de recursos.

Um dos métodos mais importantes para se gerar um cronograma adequado é o método do caminho crítico, que calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de todas as atividades do cronograma do projeto, sem considerar quaisquer limitações de recursos.

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As datas resultantes de início e término, mais cedo e mais tarde não são necessa-riamente as datas determinadas no cronograma do projeto, porém, indicam os perío-dos de tempo nos quais as atividades do cronograma devem ser agendadas.

Através do método do caminho crítico são identificadas as atividades mais críti-cas, aquelas que podem afetar os prazos estabelecidos e, por sua vez, podem ocasio-nar prejuízos ou até mesmo o fracasso do projeto.

A técnica de caminho crítico indica, dessa forma, quais atividades devem ser acompanhadas com maior cautela e quais os limites de tempo para que essas ativida-des ocorram sem ocasionar problemas ou atrasos no projeto.

O controle do cronograma do projetoO controle do cronograma, de acordo com o Guia PMBOK (2004, p.152), está re-

lacionado a:

determinação do andamento atual cronograma do projeto;

controle dos fatores que criam mudanças no cronograma;

determinação de que o cronograma do projeto mudou;

gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem.

Para se saber qual a situação atual do cronograma, é necessário que todas as alte-rações sejam relatadas de forma a identificar as datas de início e de término reais e as durações das atividades ainda não terminadas.

Para o controle do cronograma de um projeto é interessante que sejam utilizadas ferramentas de análises de desempenho do projeto, como análises de variações e mu-tações no projeto através de relatórios temporários, gráficos comparativos do crono-grama, entre outros.

As ações preventivas são fundamentais para alinhar as mudanças no projeto sem afetar os objetivos finais e não envolvendo custos maiores ou prazos mais longos.

Para implantação de ações preventivas é necessário que se conheça o foco, a causa do problema, para que seja possível identificar a causa da variação, suas con-sequências e dessa forma minimizar seus impactos.

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Na prática: controle do projeto – gestão de riscosNo caso do Projeto Missão Itália, as exigências por qualidade eram muito grandes,

em virtude do evento atingir um público altamente crítico em relação à qualidade e exposição do evento.

Assim, foram identificados, classificados e priorizados os riscos do projeto levan-do-se em consideração as tolerâncias do público frequentador do evento:

Tabela 3 - Gestão de riscos

Descrição Impactos Probabilida-des

Exposição Resposta

Não achar o açafrão verdadeiro Alto Média Importante

Prevenção - o sponsor* levará um estoque de seguraça

Faltar energia elétrica na hora de cozinhar Altíssimo Baixíssima Baixa Aceitação passiva

Os cozinheiros não seguirem as receitas adequadamente

Alto Baixíssima Pouco importante

Aceitação ativa - o chef monitorará os cozinhei-ros para assegurar que as receitas serão seguidas.

Os clientes não fica-rem satisfeitos com a qualidade do prato

Altíssimo Baixíssima BaixaAceitação ativa - o chef verificará todos os pratos antes de serem servidos

A infraestrutura não estar pronta para li-gar oito fogões

Altíssimo Baixa ImportanteAo meio-dia, auditores irão testar os fornos e checar os equipamentos

* Sponsor – patrocinador/financiador

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McDonald’s: uma das empresas de maior sucesso no mundo(EMPRESA DE SUCESSO, 2008)

A maioria dos americanos não consegue lembrar de quando comerciais de cigarros eram lugar-comum em seus televisores, da mesma forma que não conse-gue recordar de quando não havia restaurantes de fast food em suas vizinhanças. Naqueles dias, tais aparelhos eram recebidos de maneira entusiástica como uma conveniência para o consumidor em qualquer estabelecimento da mais pomposa churrascaria ao restaurante mais casual. A ideia por trás do McDonald’s, tanto na-quela época como agora, era servir e alimentar os clientes rapidamente e fazê-los sair para que as mesas pudessem ser preenchidas pelos próximos da fila.

Resistir à tradição sempre foi típico do iconoclasta Kroc, cujo império é atual-mente tão onipresente quanto os setores de não-fumantes nos restaurantes de todo o país. O crescimento do McDonald’s, e de Raymond Albert Kroc, é prova de que o tipo de direção empresarial que muda o mundo não conhece fronteiras. Apesar de ser vítima de indisposições físicas que incluíam diabetes, artrite, a perda de sua vesí-cula biliar e da maior parte de sua glândula tireoide, Kroc era eficiente na estrada. Ele viu pastos mais verdes adiante em 1954, quando conheceu dois irmãos da Califórnia chamados Richard e Maurice McDonald. Kroc, então, com 52 anos, decidiu ver que tipo de estabelecimento podia gerar tal demanda. O restaurante McDonald’s era um balcão de hambúrguer com uma curva. Desde o aparecimento do automóvel, res-taurantes que serviam o público motorizado começaram a aparecer particularmen-te na Califórnia. A principal atração, um hambúrguer de 15 centavos, era sempre servida da mesma forma: com mostarda, catchup, cebola e duas fatias de picles.

Em 1961, quando administrava 228 lojas nos EUA, Kroc comprou os direitos dos irmãos por US$2,7 milhões. Mais tarde, ele disse à imprensa que precisava do nome McDonald’s, porque um “Kroc Burger” simplesmente não soava tão bem. Naque-le mesmo ano, Kroc abriu sua 500.ª loja e introduziu o duradouro palhaço Ronald McDonald inicialmente representado por Willard Scott, que logo se tornaria apre-sentador de previsão do tempo em uma série de comerciais de TV que, no final das contas, se tornou tão conhecido quanto a própria rede.

Em 1965, o McDonald’s tornou-se público (duas décadas mais tarde, ele foi no-meado componente das 30 empresas da média Dow Jones; as ações, avaliadas em

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US$2.500 naquela oferta pública inicial, valeriam US$3 milhões hoje). Kroc tentou iniciar vários outros conceitos de restaurantes nos anos seguintes, mas nenhum pegou. Entretanto, o McDonald’s continuou a prosperar e o sonho de Kroc de 1.000 restaurantes foi realizado em 1968. Três anos mais tarde, sua empresa fez sua primei-ra investida fora dos EUA, expandindo-se para a Europa e a Austrália. Quando Kroc morreu, em 1984, a rede tinha mais de 7.500 lojas no mundo todo.

Em 1994, por exemplo, aproximadamente 15 mil pessoas formaram fila no dia da abertura de um novo McDonald’s na Cidade do Kuwait. Hoje, a rede estrangeira soma aproximadamente 60% das vendas e lucros totais da empresa. Suas 12.500 instalações nos EUA foram fortalecidas recentemente pela adição de minirrestau-rantes dentro de locais não tradicionais, como lojas da Wal-Mart e Amoco, agora somando aproximadamente 40% do negócio de fast food daquele país. Ao mesmo tempo, os investimentos recentes em pequenas redes de pizza e comida mexicana deram novo potencial de crescimento à empresa. Dois anos após a morte de Kroc, sua viúva, Joan, continuou esse esforço ao fundar a Ronald McDonald House Cha-rities. Nos últimos anos, ela também doou silenciosamente US$15 milhões para as vítimas da enchente em Dakota do Norte, junto com US$8o milhões para o Exército da Salvação, construir um Centro Comunitário em San Diego.

Atividades

A definição das atividades a serem desenvolvidas em um projeto incluem todos 1. os processos necessários para realização do projeto dentro do prazo estabeleci-do. Imagine que você está montando o seu empreendimento, um restaurante, um bar, um cibercafé, uma pizzaria, uma churrascaria, uma casa de entreteni-mento ou outro de sua preferência, e está na hora de definir as atividades do projeto. Monte um quadro com as principais atividades do cronograma na eta-pa de planejamento do seu projeto.

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“As estimativas de recursos das atividades do cronograma envolve determinar 2. os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e as quantidades de cada re-curso que serão usados, e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto.” Defina os recursos necessários para o seu projeto.

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As ações corretivas são fundamentais para alinhar as mudanças no projeto sem 3. afetar os objetivos finais e não envolvendo custos maiores ou prazos mais lon-gos. Assim, descreva as ações corretivas para os principais riscos a que seu ne-gócio está exposto.

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Fornecedores e prestadores de serviço

A importância dos processos das comunicaçõesA comunicação é um dos principais pontos de conflito em um projeto. A concilia-

ção dos interesses dos envolvidos em um projeto pode ser o ponto determinante para o sucesso e superação das expectativas.

Durante um projeto de qualquer natureza, muitos são os stakeholders ou partes interessadas no projeto, ou seja, desde o patrocinador aos fornecedores e clientes finais, todos têm um interesse específico, e o bom relacionamento entre as partes ga-rante que o projeto caminhe dentro das estratégias estabelecidas.

Neste processo, em que são garantidos alguns atributos como geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto, as ligações críticas entre pessoas e informações tornam-se necessárias para comunicações bem-sucedidas.

Quando um projeto é iniciado, é necessário que todas as partes interessadas en-tendam os seus objetivos e estratégias. A qualificação e o bom relacionamento com clientes, fornecedores e patrocinadores é um dos aspectos relevantes para garantir que um projeto saia do papel como planejado, dentro das estimativas de custos e no prazo predeterminado.

O planejamento das comunicações é o processo que determina as necessidades de comunicação e informação entre as partes interessadas, por exemplo, quem precisa de qual informação, quando será necessária tal informação, como a informação será fornecida e por quem.

Em muitos projetos de porte pequeno e médio o processo de planejamento das comunicações não é usualmente utilizado, entretanto, é necessário compreender que muitas vezes o planejamento das comunicações está estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e às influências organizacionais.

Dentre as partes interessadas que podem exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos objetivos finais e resultados, destacam-se três tipos genéricos de interessados:

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patrocinadores (sponsor) – investidores, diretores, superintendentes e clientes (internos e externos);

participantes – equipe envolvida no projeto, agências e órgãos reguladores, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.;

externos – ambientalistas líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto etc.

Uma das partes mais importantes no sucesso dos projetos é certamente os parti-cipantes, aqueles cujas ações podem acarretar consequências em todo o projeto, em virtude da participação direta. O coordenador do projeto, que pode ser desde o pró-prio investidor ou dono do negócio até um experiente gerente de projetos, dependen-do do caso, necessita de um conjunto básico de conhecimentos para desempenhar sua função.

O conhecimento de normas e regulamentos aplicáveis à área, o entendimento do ambiente interno e externo da empresa, a capacidade de mensurar impactos positivos e negativos no projeto, o foco em alcançar os objetivos e as habilidades interpessoais são apenas alguns dos atributos essenciais necessários a um gestor.

Os mediadores do projeto possuem diversos níveis de responsabilidade e autori-dade, e esses níveis podem se alterar ao longo do ciclo de vida do projeto.

“A responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em es-tudos até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financei-ro e político” (VALLE et al., 2007, p. 115).

Figura 1 – Interação entre ambiente interno e externo.

(VA

LLE

et a

l., 2

007,

p.1

15)

Acionistas Alta gerência

Ambientalistas

Público

Governo

Influencia

dos

Concorrentes

Pesquisa

Mídia

Família

Cliente

Patrocinador

Equipe do projeto

Fornecedores

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“A natureza temporária dos projetos implica no trato com relacionamentos que também são temporários – pessoas e organizações; assim, a natureza, o número e os objetivos dos stakeholders também mudam.” (ABDOLLAHYAN, 2008, p. 76)

Os requisitos e a distribuição das comunicaçõesDe acordo com o Guia PMOBok (2004, p. 226), a análise dos requisitos das comuni-

cações resulta na soma das necessidades de informações das partes interessadas no pro-jeto. Significa dizer que as informações têm seu valor e os recursos do projeto somente devem ser gastos na comunicação das informações que contribuem para o sucesso do projeto ou nos pontos em que a falta de comunicação pode conduzir ao fracasso.

Normalmente, as informações necessárias para determinar os requisitos das co-municações devem incluir:

organogramas;

a organização do projeto e as relações de responsabilidades entre nas partes interessadas;

disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto;

logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais;

necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas orga-nizações);

necessidades externas de informações (por exemplo, a comunicação com as contratadas ou com os meios de comunicação);

informações sobre as partes interessadas.

É importante, na análise das comunicações de um projeto, garantir que as pesso-as certas obtenham as informações certas nas horas certas, conforme preestabelecido no planejamento.

A comunicação possui diversas dimensões, que permitem ao emissor garantir que as informações estão claras e completas, e ao receptor garantir que as informações foram recebidas completas e entendidas corretamente. As dimensões da comunicação são:

escrita e oral, ouvir e falar;

interna (dentro do projeto) e externas (o cliente, o fornecedor, os meios de comunicação, o público);

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formal (relatórios e briefings) e informais (memorandos, conversas para fins específicos);

vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).

O processo de coleta, compartilhamento e distribuição das informações às partes interessadas no projeto é fundamental para que as informações sejam trocadas duran-te todo o ciclo de vida do projeto e nos momentos mais oportunos.

Alguns métodos como reuniões sobre o projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, banco de dados, ferramentas para conferências e comunicação eletrô-nica que encurtam as distâncias e agilizam os processos (como e-mails, fax, telefone, conferências e publicações na internet) e permitem que todas as partes interessadas compartilhem as mesmas informações e busquem os mesmos objetivos.

Tecnologia das comunicaçõesAs metodologias e técnicas utilizadas na comunicação de um projeto são variadas

e dependem do objetivo de comunicar uma determinada informação.

Os avanços tecnológicos e a grande quantidade de informações existentes, atual-mente no mundo todo, são reflexos dos avanços das tecnologias da comunicação que, por sua vez, são responsáveis pela automação e incremento no processo de aceleração e execução de projetos de todas as naturezas.

Ainda assim, alguns fatores da tecnologia das comunicações que podem afetar todo o projeto são importantes:

a urgência da necessidade de informações – o sucesso do projeto depende da pronta disponibilidade de informações atualizadas frequentemente ou relatórios por escrito emitidos regularmente seriam suficientes?

a disponibilidade de tecnologia – os sistemas já implantados são adequados ou o projeto precisa de mudanças para poder dar suporte adequado?

a formação de pessoal esperado do projeto – os sistemas de comunicações pro-postos são compatíveis com a experiência e especialização dos participantes do projeto ou há necessidade de treinamento e aprendizado extensos?

a duração do projeto – é provável que a tecnologia disponível mude antes de o projeto terminar?

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o ambiente do projeto – a equipe se reúne e opera com a presença física dos membros ou em um ambiente virtual?

Os fatores apontados são alguns dos fatores tecnológicos de maior influência em qualquer projeto. A velocidade da informação e as tendências globais ratificam cada vez mais a necessidade de processos que permitam garantir a qualidade da troca de informações visando o benefício mútuo a todas as partes interessadas.

A interação com fornecedores e prestadores de serviço

Todo projeto inclui processos de compras, aquisição de produtos, serviços, equi-pamentos ou resultados fora da equipe do projeto para realizar um determinado trabalho.

Projetos têm por natureza o envolvimento de diversos interessados, por exemplo, um projeto de uma fábrica utiliza-se de serviços de engenharia, arquitetura, emprei-teiras, fornecedores de materiais e insumos de obra, fornecedores de equipamentos, enfim, uma série de interessados que são decisivos para o sucesso do negócio.

Se um fornecedor ou prestador de serviços não é adequado para trabalhar em determinado projeto, seja pela falta de expertise específica, por culturas e valores dife-rentes ou qualquer outro motivo, o impacto negativo deste fornecedor pode acarretar o fracasso do projeto.

Os processos de um projeto são interdependentes, ou seja, estão diretamente relacionados uns aos outros, não é possível iniciar uma obra sem ter um projeto defini-tivo de arquitetura e design, assim como não se pode levantar uma parede sem que o cimento e tijolos tenham sido entregues e assim por diante.

Assim, é fundamental que o relacionamento e interação com fornecedores e pres-tadores de serviços em um projeto seja algo salutar e que agregue valor ao negócio.

Quando é iniciado um projeto, o gestor deve tentar identificar os fornecedores mais apropriados, examinando listas e catálogos comerciais, telefonando para outras empresas em busca de recomendações, participando de feiras e congressos, assistindo a comerciais, buscando publicações sobre os produtos e fornecedores na internet.

Os fornecedores que apresentam deficiências na capacidade de produção exigida ou não têm boa reputação devem ser rejeitados, enquanto aqueles que são aceitos e

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se enquadram nas exigências do projeto, devem ser visitados pelo comprador, que avaliará as instalações, linha de produção, profissionais envolvidos etc.

A avaliação detalhada de cada fornecedor permite ao comprador elaborar um banco de dados com os fornecedores qualificados, e estes serão priorizados durante o projeto. O aumento da competitividade para se tornar um fornecedor qualificado, principalmente em grandes empresas, vem fazendo com que muitos fornecedores mudem suas filosofias de trabalho e busquem cada vez mais gestões profissionaliza-das, melhorando a imagem perante o comprador e aumentando a probabilidade de ser selecionado.

De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 270), os processos de interação com for-necedores e prestadores de serviços em um projeto incluem:

planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso;

planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores;

solicitar resposta aos fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado;

selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornece-dores e negociação de um outro contrato por escrito com cada fornecedor;

administração de contratos – gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto;

encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a re-solução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

A relação entre comprador e fornecedor é estabelecida por um contrato, é um documento legal que define as obrigações de cada uma das partes envolvidas. Um contrato gera obrigações para o fornecedor, que terá que entregar um produto, servi-ço ou resultado específico, e para o comprador, que terá que recompensar de alguma forma (monetária ou não) o fornecedor.

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A complexidade de um contrato depende diretamente da simplicidade ou complexidade do projeto.

Um contrato inclui ainda os termos e condições do acordo e deve ser adaptado às necessidades específicas do projeto. Os contratos podem também ser sintetizados em simples acordos, subcontratos ou pedidos de compra.

Assinar um contrato, portanto, é um método de alocar a responsabilidade do pro-cesso e assumir riscos potenciais. É possível evitar ou mitigar alguns riscos identificá-veis do projeto quando o ciclo de vida de um contrato tem seus termos e condições cuidadosamente redigidos.

De acordo com o ciclo de aquisição do projeto, um fornecedor pode também ser chamado de cliente, usuário, contratado, agência governamental, solicitador de servi-ços ou adquirente (Guia PMBOK, 2004, p. 271). O ciclo de vida do contrato é caracteri-zado por três etapas:

Figura 2 – Ciclo de fornecedores.

Início

Fornecedor considerado um licitante

Meio

Fornecedor uma fonte selecionada

Fim

Fornecedor contratado

O planejamento das compras, aquisições e contratações

O processo de planejamento de compras, aquisições e contratações é o momento em que são identificadas as necessidades do projeto, quais equipamentos e serviços são necessários e o que pode melhorar e facilitar o desenvolvimento do projeto.

O planejamento das aquisições no projeto envolve as considerações de como, onde, quanto, o que e quando um equipamento será adquirido ou um serviço contratado.

As atividades a serem elaboradas em um projeto são complementares e não é adequado desenvolver fases do projeto que dependem de outras atividades que ainda não ocorreram. Por exemplo, um desenho arquitetônico não pode ser elaborado antes

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da definição do local do projeto. Em um projeto de engenharia, o local deve ser co-nhecido, analisado, a demanda dimensionada e somente então o projeto pode ser pla-nejado. Os custos e investimentos são pontos cruciais em um projeto, pois impactam diretamente o fluxo de caixa e, consequentemente, as taxas de retorno desejadas para o investimento.

Os processos legais e fiscais também são direitos adquiridos em um projeto e devem estar planejados, tanto em relação aos custos como em relação aos prazos que devem ser iniciados e encerrados ao longo do ciclo de vida do projeto.

O cronograma do projeto pode influenciar o processo de compra ou aquisição de um equipamento ou produto, uma vez que, muitas vezes, a decisão de fazer ou com-prar algo é tomada durante o planejamento de compras e aquisições. As contratações também são decididas neste momento, entretanto, na maioria das vezes as contrata-ções são inevitáveis, pois demandam serviços específicos e fundamentais no projeto.

Solicitação de respostasO processo de cotação de clientes e solicitação de propostas possibilita ao com-

prador escolher qual dos fornecedores tem o melhor conjunto, ou seja, qual dos forne-cedores atende mais requisitos de relevância no processo de decisão de contratação.

Algumas empresas, por exemplo, exigem dos fornecedores padrões de qualidade ISO, certificações específicas, comprovação de participação em outros projetos de rele-vância ou com o mesmo perfil, para se assegurarem das contratações mais adequadas. O fornecedor é uma peça chave no projeto, pois torna tangível aquilo que foi planeja-do no projeto. Assim, os cuidados devem ser desde a seleção da melhor proposta.

Seleção de fornecedoresEm grandes projetos ou projetos específicos para uma determinada organiza-

ção, antes de escolher um fornecedor, o centro de compras especifica os atributos que deseja encontrar e a importância de cada atributo, e então decide pelos mais convenientes.

É importante que os fornecedores selecionados estejam alinhados com o projeto no sentido de focarem e compreenderem o valor do projeto para o cliente, assim, a confiabilidade da entrega, o preço e a reputação do projeto serão positivos.

De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 288), muitos fatores podem ser avaliados no processo de decisão de seleção de fornecedores.

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Preço ou custo podem ser os principais determinantes para o item comercial padrão, mas o menor preço proposto talvez não seja o menor custo se o for-necedor se mostrar incapaz de fornecer produtos, serviços ou resultados no momento oportuno.

As propostas, muitas vezes são separadas em seções técnicas (abordagem) e comerciais (preço), sendo que cada uma delas é avaliada separadamente. Às vezes, as seções de gerenciamento são exigidas como parte da proposta e também precisam ser avaliadas.

Várias fontes poderiam ser exigidas para produtos, serviços e resultados críti-cos para mitigar riscos que podem ser associados a problemas, como crono-gramas de entrega e requisitos de qualidade. Os custos potencialmente mais altos, associados a esses vários fornecedores, inclusive algumas perdas de pos-síveis descontos de quantidade e problemas de substituição e manutenção, são considerados.

Os critérios de avaliação e seleção de fornecedores são variados, podendo incluir exemplos de produtos, serviços ou resultados do fornecedor produzidos anteriormen-te como uma maneira de avaliar a qualidade dos produtos ou serviços prestados.

Existem diversas ferramentas de seleção de fornecedores que podem auxiliar o processo de decisão:

sistema de ponderação – método de quantificação de dados qualitativos, em que é atribuído um peso numérico a cada um dos critérios de avaliação, classi-ficados os possíveis fornecedores e multiplicados o peso pela classificação;

Atributos Escala de notas

(KO

TLER

, 200

6, p

. 224

)

Peso de importância Ruim (1) Regular (2) Bom (3) Excelente (4)

Preço 0,3 X

Reputação do fornecedor 0,2 X

Confiabilidade do produto 0,3 X

Confiabilidade do serviço 0,1 X

Flexibilidade do fornecedor 0,1 X

Pontuação total: 0,30.(4) + 0,20.(03) + 0,30.(4) + 0,10.(2) + 0,10.(3) = 3,5

Figura 3 – Ponderação de fornecedores.

estimativas independentes – para muitos itens de aquisição, a organização contratante pode preparar suas próprias estimativas, independentes dos custos para verificação dos preços propostos pelos possíveis fornecedores;

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sistema de triagem – envolve o estabelecimento dos requisitos mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação e pode empregar um sistema de ponderação e estimativas independentes. Fornecem uma classifi-cação ponderada do melhor para o pior dos fornecedores que apresentaram propostas;

negociação do contrato – esclarece a estrutura e os requisitos do contrato de forma que seja possível alcançar um acordo mútuo antes da assinatura do contrato. O contrato final pode ser uma oferta revisada pelo fornecedor ou uma contraoferta oferecida pelo comprador;

sistema de classificação de fornecedores – os sistemas de classificação de for-necedores são desenvolvidos por muitas organizações e utilizam informações como o desempenho passado, avaliação de qualidade, desempenho de entre-ga e atendimento do contrato pelo fornecedor;

opinião especializada;

técnicas de avaliação de propostas – muitas técnicas diferentes podem ser uti-lizadas para classificar e pontuar propostas, mas todas elas utilizarão alguma opinião especializada e alguma forma de critérios de avaliação.

Administração e encerramento do contrato

Cada fornecedor tem um contrato assinado, que normalmente é uma versão ori-ginada de um contrato preliminar negociado durante o processo de seleção do forne-cedor. O contrato pode estar em um formato de documento complexo ou em um sim-ples pedido de compra, portanto, independente da natureza do negócio, o contrato gera obrigações para ambas as partes.

De maneira genérica, os contratos incluem os seguintes itens, (não se limitando a eles): declaração de escopo de trabalho; cronograma; período de desempenho; fun-ções; responsabilidades; estabelecimento de preços e forma de pagamento; ajustes de inflação; critérios de aceitação; garantias; suporte a produtos; limitação de responsabi-lidade; remunerações; penalidades; seguros; entre outros.

A administração dos contratos firmados permite a ambas as partes garantir o de-sempenho do fornecedor para que este atenda a todos os requisitos contratuais e que o comprador atue de acordo com os termos do contrato.

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Dentre as aplicações da administração de contratos com fornecedores e presta-dores de serviços, destacam-se:

orientar e gerenciar a execução do projeto para contratar o trabalho da contra-tada no tempo adequado;

relatório de desempenho para monitorar custos e cronograma da contratada;

realizar o controle de qualidade para inspecionar e verificar a adequação do produto da contratada;

controle integrado de mudanças;

monitorar e controlar riscos para que sejam mitigados.

Além disso, é através do contrato que a administração financeira do projeto pode efetuar os procedimentos de cobrança, garantindo as condições de pagamento defini-das e, consequentemente, compensando o fornecedor, o que impacta no seu progres-so no projeto.

O processo de encerramento de contratos vem de encontro com o encerramento do projeto, uma vez que envolve a confirmação de que todas as entregas foram reali-zadas e aceitas.

A rescisão de um contrato é um caso específico que pode resultar em um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento das obrigações de uma das partes. Depois de encerrados os contratos, devem ser arquivados e como conselho de boas práticas, o trabalho deve ser documentado como lição aprendida, podendo servir de base para planejamentos, implementações, compras e aquisições futuras.

Os riscos e vantagens da terceirizaçãoDe acordo com Oliff (1991), o processo de terceirização é um tema bastante com-

plexo e a definição de quais atividades podem ou devem ser terceirizadas depende da natureza do negócio, ainda são muitas as dúvidas sobre as reais vantagens e desvanta-gens da terceirização. Há aqueles que acreditam que somente as atividades periféricas devem ser terceirizadas enquanto outros acreditam que grande parte das atividades deve ser repassada a um terceiro.

O fato é que a terceirização está aumentando muito no mundo todo, sendo res-ponsável por grande parte do faturamento de grandes organizações de diversos seg-mentos da economia.

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A terceirização deve atender a uma necessidade existente e sua implantação deve ser decorrente de uma avaliação racional e não em decorrência de modismo gerencial ou simplesmente para atender ao desejo de alguém. As razões que normalmente jus-tificam a terceirização são variadas:

indisponibilidade de capital – a terceirização reduz a necessidade imediata de capital em caixa;

falta de conhecimento específico – quando não há conhecimento específico dentro da organização para desenvolver uma determinada atividade de forma adequada;

flexibilidade e agilidade – a terceirização permite maior dependência à or-ganização e agilidade na necessidade de respostas rápidas às solicitações do mercado;

evitar capacidade ociosa – uma decisão de investimentos para ampliação de capacidade é decidida quando uma utilização mínima dos recursos patrimo-niais está planejada, enquanto essa condição não for atingida, a terceirização da produção é uma alternativa;

economia de escala – quando a organização deseja aumentar sua participa-ção no mercado ou quando a capacidade de produção está elevada, a terceiri-zação é uma opção de escoamento e descentralização da produção;

limitação de recursos – quando os recursos para investimentos em ativos fixos como equipamentos e estrutura física, a terceirização torna-se uma alternativa para viabilizar esses investimentos.

Para tomada de decisão sobre a terceirização, é necessário que as atividades sejam classificadas de acordo com o grau de importância, assim, é possível identifi-car os pontos mais críticos da organização, as principais competências e as atividades secundárias.

De acordo com o Projeto Manufactoring 2000 – IMD (OLIFF, 1991), as atividades podem ser classificadas em cinco categorias de competências:

competências distintivas – é a capacidade mais importante da organiza-ção, a atividade principal, por exemplo, a comercialização de carros por uma concessionária;

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competências essenciais – são as atividades necessárias para que a organi-zação possa funcionar. Por exemplo, se há uma exigência sanitária ou fiscal ou alguma autorização específica para o funcionamento de um empreendi-mento, o processo para se conseguir o que é necessário é uma competência essencial;

competências de extensão – referem-se às atividades relacionadas às ativida-des centrais que permitem que a empresa obtenha lucros, por exemplo, a pro-paganda e divulgação de um empreendimento;

competências protetoras – relacionadas às atividades que, se não forem bem gerenciadas, podem colocar em risco o sucesso da organização ou do projeto;

competências parasitárias – são atividades desenvolvidas dentro da empresa que desperdiçam recursos. Muitas vezes, são heranças de conjunturas antigas que permanecem na organização sem a devida reavaliação.

Competênciasessenciais

Competênciasde extensão

Competênciasdistintivas

Competênciasparasitárias

Competênciasprotetoras

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991)

Figura 4 – Categorias de competências.

As competências podem mudar de classificação ao longo do ciclo de vida do ne-gócio, conforme fornecedores vão sendo qualificados, algumas competências essen-ciais passam a ser parasitárias e assim por diante.

Quando da análise de terceirização, as competências parasitárias inicialmente devem ser terceirizadas, enquanto competências essenciais e protetoras podem ser terceirizadas somente se for garantida uma situação de controle de risco.

Há também alguns outros modelos de análise de tomada de decisão de tercei-rização de um serviço, como a matriz abaixo, que também utiliza a classificação das competências, porém as relaciona-as de uma maneira lógica:

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Risc

o

Baixa

Alto

EficáciaBaixa Alta

Tercerizar

InternalizarSair

Protetoras

Essenciais

de Extensão

Dis

tintiv

a

Para

sitá

ria

(OLI

FF, 1

991)

Figura 5 - Matriz de tomada de decisão.

Raras são as empresas que adotam alguma metodologia para tomada de deci-são sobre a terceirização de atividades. É muito normal a oposição interna de grupos de funcionários ou executivos contra posições favoráveis à terceirização de atividades devido à sua ligação pessoal com elas no presente ou no passado. O critério simplista de classificar atividades como centrais ou não centrais expõe as pessoas envolvidas provocando reações, pois ninguém gosta de ser considerado “não central” dentro da empresa, sendo diminuído em importância dentro do processo produtivo.

As metodologias de análises para tomada de decisão sobre terceirização são ferra-mentas fundamentais e demonstram que o processo de terceirização deve ser encara-do como iniciativa empresarial complexa. Deve seguir um modelo orientativo de ações para evitar que avaliações superficiais conduzam a equívocos nocivos à empresa.

Texto complementar

A administração deve sair dos limites da empresa(DRUCKER, 1999, p. 34-53)

Fim do comando e controle

A administração, tanto na teoria quanto na prática, trata da entidade legal, do empreendimento individual, quer este seja uma empresa, um hospital, uma univer-sidade ou uma organização assistencialista. O conceito tradicional de administração Fu

ndam

ento

s de

Pro

jeto

s

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se baseia no comando e controle, e comando e controle são definidos em termos legais. O executivo-chefe de uma empresa, o bispo de uma diocese, o administrador de um hospital, todos exercem autoridade no comando e controle dentro dos limi-tes legais de sua instituição, mas não fora dela. O presidente da General Motors pode dizer a centenas de milhares de pessoas o que fazer. Não pode dar ordens a ninguém fora da GM. Foi há quase 100 anos que pela primeira vez ficou claro que a definição legal não basta para administrar um grande empreendimento. Para conseguir rendi-mento máximo a um custo mínimo, a administração precisava organizar o processo econômico em toda a cadeia de produção. Precisava exercer autoridade além dos limites legais de sua própria organização. Costuma ser atribuída aos japoneses a in-venção do keiretsu, o conceito de administração pelo qual os fornecedores de uma empresa são ligados ao seu cliente principal no que diz respeito ao planejamento, desenvolvimento de produtos, controle de custos e assim por diante. Assim, embora a diretoria da Toyota não possa exercer autoridade legal sobre um fornecedor de para-choques, as duas administrações trabalham em cooperação estreita para com-binar a produção, o controle de custos e as pesquisas. Na verdade, porém, o keiretsu é uma criação muito mais antiga, e americana. Ela remonta a mais ou menos 1910, e ao homem que primeiro percebeu o potencial do automóvel de virar uma grande indústria: William C. Durant (1861-1947). Foi Durant quem criou a General Motors, adquirindo montadoras menores e bem-sucedidas, como a Buick, e fundindo-as em uma única grande empresa automotiva. Alguns anos depois, Durant se deu conta que precisava incluir os principais fornecedores em sua corporação. Ele começou a comprar e fundir com a General Motors um fabricante de acessórios após outro. Terminou em 1920, por adquirir a Fisher Body, maior fabricante nacional de carro-cerias de automóveis. Com essa aquisição, a General Motors passou a ser dona dos fabricantes de 70% dos componentes de seus automóveis – e se tornou de longe a mais integrada das grandes empresas mundiais. Durante vinte e poucos anos, a GM desfrutou de uma vantagem de custos da ordem de 30% em relação a todas as suas concorrentes, incluindo a Ford e a Chrysler. Mas o keiretsu praticado por Durant colocou os fornecedores dentro do contexto legal da GM, sua zona de comando e controle. Durant havia planejado cuidadosamente para assegurar a competitividade das fornecedoras de autopeças de propriedade da GM . Cada uma delas (com a única exceção da Fisher Body) tinha de vender 50% de sua produção para fora da GM, ou seja, para montadoras concorrentes, como a Packard, a Studebaker e a Nash.

Sem contar com um mercado garantido para a metade de sua produção, as divisões da GM eram obrigadas a se manter atentas a seus custos e sua qualidade. Mas, depois da Segunda Guerra Mundial, muitas das montadoras concorrentes de-sapareceram - e, com elas, desapareceu o fator de incentivo à competitividade das divisões de autopeças pertencentes integralmente à General Motors. Além disso, com a sindicalização dos trabalhadores da indústria automotiva, em 1936-1937, os altos custos trabalhistas das unidades montadoras foram impostos às divisões de

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autopeças da GM, colocando-as em desvantagem de custos em comparação com as fornecedoras independentes e não-sindicalizadas. Desse modo, o keiretsu criado por Durant passou de vantagem tremenda para tremendo abacaxi. O erro de Durant foi trazer suas fornecedoras/sócias para dentro de sua órbita de comando e contro-le. A empresa seguinte a aplicar o keiretsu - e provavelmente a mais bem-sucedida nessa área até hoje – foi a inglesa Marks & Spencer que os japoneses copiaram na década de 1960, e foi esse que deu tão certo para eles. O keiretsu, quer seja japonês, britânico ou americano, é baseado no poder. A Sears, Roebuck, a Marks & Spencer ou a Toyota possuem poder econômico enorme, avassalador. O keiretsu não é uma parceria entre iguais. Cada vez mais, porém, a cadeia econômica está juntando par-ceiros genuínos. Isso se aplica à parceria entre uma empresa farmacêutica e a fa-culdade de biologia de uma grande universidade de pesquisas. Aplica-se às joint ventures por meio das quais a indústria americana ingressou no Japão, depois da Segunda Guerra Mundial. Hoje em dia, até mesmo uma empresa minúscula pode se tornar parceira genuína de uma empresa maior, e não apenas ser dependente desta. Tome-se o caso das parcerias existentes entre empresas químicas e farmacêu-ticas e companhias que trabalham com genética, biologia molecular ou eletrônica médica. Essas companhias que atuam na área de novas tecnologias podem ser pe-quenas – muitas vezes, são pequenas mesmo. Pode lhes faltar capital, mas possuem tecnologia independente e não encontram dificuldade para se colocar em pé de igualdade com o parceiro maior. Elas são as parceiras principais quando o assunto é tecnologia. Elas, e Prof. Maurício Kuehne Júnior, 23, não a empresa farmacêutica ou química muito maior, podem escolher com quem se aliar. A mesma coisa se aplica em grande medida à informática e também à área financeira. Quando essas com-panhias formam parcerias, a maior não necessariamente traz a menor para dentro de sua área de comando e controle. O que é preciso, portanto, é uma redefinição do âmbito da administração. A administração precisa englobar o processo inteiro. Para empresas, isso significa o processo econômico inteiro. É na área da saúde nos Estados Unidos que avançamos mais na administração do processo inteiro. A Orga-nização do Atendimento à Saúde (HMO - Healt Maintenance Organization) constitui uma tentativa – uma primeira e por enquanto não muito bem-sucedida – de colocar o processo inteiro de atendimento à saúde sob uma administração em sistema de parcerias. Essa administração não é “dona” dos médicos. Não é “dona” dos hospitais ou clínicas. Mas, supervisiona todos eles, enquanto elementos que integram o for-necimento de atendimento à saúde em grande escala. A mesma coisa que a HMO está fazendo na área de atendimento à saúde terá de ser feita em muitas outras áreas (incluindo, imagino, a educação), sobretudo no campo das empresas. O que tanto o keiretsu quanto a HMO nos ensinaram é que a administração do futuro terá de ser operacional, e não apenas legal, em seu âmbito de ação.

Parte do artigo de Peter Drucker produzido para a Forbes e

publicado no Brasil pela revista Exame.

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Atividades

Dentre as partes interessadas que podem exercer alguma influência, positiva 1. ou negativa, nos objetivos finais e resultados, destacam-se três tipos genéricos de interessados. Defina quem são estas partes e identifique cada um deles em seu projeto.

Imagine que você está fazendo um projeto de um restaurante e chegou o mo-2. mento de qualificar os fornecedores para definir quem será o escolhido. Faça uma tabela utilizando o sistema de ponderação e pontue seus fornecedores.

De acordo com o Projeto Manufactoring 2000 – IMD (OLIFF, 1991), as atividades 3. podem ser classificadas em cinco categorias de competências. Quais são estas competências.

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Gerenciamento de custos em projetos

Identificação e alocação dos custos em um projetoOs custos envolvidos em um projeto são uma das bases do tripé conhecido como

reação tripla, ao lado do escopo e do tempo, ou seja, todo projeto deve ter atenção especial a esses três fatores, pois qualquer alteração no tripé pode ocasionar o fracasso imediato do projeto.

Os custos do projeto representam a quantificação monetária do investimento, aquilo que está sendo despendido para a realização de algo, um produto, serviço ou resultado específico e, por isso, devem ser muito bem analisados e controlados para que o projeto possa apresentar os resultados financeiros desejáveis.

Para tal, é necessário em primeiro lugar conhecer e identificar todos os custos envol-vidos no projeto, desde aqueles envolvidos na fase inicial, quando ainda não foi tomada a decisão de ir adiante no projeto, até aqueles custos para encerramento e lançamento.

Se alguns custos são cortados no início do projeto, como os custos e investimen-tos em estudos de viabilidade e pesquisas de mercado, o reflexo pode ser direto no produto a ser produzido. Em muitos casos, empresários experientes acabam por cair na armadilha de achar que o negócio em que planejam investir é algo fácil de ser admi-nistrado por conhecerem outros negócios. Assim, consideram que as análises iniciais não são necessárias, afinal eles têm o feeling de empresário.

A realidade, entretanto, é um pouco diferente, o planejamento é uma das fases mais importantes no projeto e o gerenciamento de custos começa nesta fase.

Os processos de estimativa, orçamentação e controle de custos são fundamentais para se terminar um projeto dentro do orçamento aprovado, ou seja, dentro do investi-mento previsto. Estes processos interagem entre si e com processos nas outras áreas de conhecimento e envolvem esforços onerosos dependendo da necessidade do projeto.

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O gerenciamento de custos no projeto considera, além dos recursos necessários para se terminar as atividades do cronograma, o efeito das decisões sobre os custos de utilização, manutenção e suporte do produto ou serviço.

As estimativas de custos do projeto são ferramentas que aprimoram as tomadas de decisões, quando se conhece os custos envolvidos, torna-se possível controlar e analisar a melhoria dos prazos e desempenho de entrega do projeto.

Em alguns projetos de escopo reduzido, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma bastante estreita e até podem ser consideradas um único pro-cesso, que pode ser realizado por uma única pessoa, em um curto espaço de tempo (Guia PMBOK, 2004, p. 158).

“A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial” (Guia PMBOK, 2004, p. 158).

O custo, entretanto, depende das características do projeto, da competência dos envolvidos no processo, do tipo de material a ser utilizado para execução do projeto, do nível de qualificação da mão-de-obra, do quanto se tem disponível para gastar e assim por diante.

Sempre que se define uma atividade no cronograma do processo, deve ser levado em conta o custo desta atividade, a identificação dos custos vem através da lista de atividades do projeto, que por sua vez está diretamente ligado ao escopo do projeto.

Este processo de atividades sequenciadas é um dos passos fundamentais para se obter uma composição de custos coerente com os objetivos do projeto. Procurar preços melhores e evitar desperdícios, também são atividades que influenciam na composição dos custos.

Normalmente, a estimativa de custos inclui a identificação e a consideração de diversas alternativas. A exatidão de uma estimativa de custos de um projeto tende a aumentar à medida que o projeto se desenvolve e vão se obtendo mais informações sobre o projeto.

Os custos das atividades do cronograma envolvem, mas não se limitam a mão- -de-obra, materiais, equipamentos, serviços, instalações, provisão de inflação, custo de contingência, entre outros.

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Gerenciam

ento de custos em projetos

Demonstrativo de identificação e alocação dos principais custos de um projeto

Terreno/propriedade

Valor do terreno/propriedade

ÁreaValor do m do terreno/propriedade

Construção

Valor da construção total

Valor por m da construção

Construção civil

Área construídaValor do m construído

Projetos

ArquitetosArquiteto de interioresGerenciamento e fiscalização

Outros custos

SistemasAcabamentosDiversos (paisagismo e piscinas)Licenças e alvarásSegurosConsultorias

FF&E* e Suprimentos operacionais

FF&E totalSuprimentos de operaçãoVeículos

Outros custos

Gastos de pré-aberturaCapital de giro

Investimento totalInvestimento total por m construído

* FFeE – Furniture (mobília), Fixed (objetos) e Equipments (equipamentos)

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A alocação dos principais custos e investimentos por categoria das principais ati-vidades do cronograma – aquisição do terreno; construção; FFeE; suprimentos opera-cionais e outros custos – em um projeto é uma das ferramentas para se identificar os principais custos do projeto.

Dentro de cada um dos custos apontados na figura anterior existem uma série de atividades que também devem ser identificadas e alocadas como, por exemplo, os custos de corretagem da aquisição da propriedade ou do terreno; os custos de mate-riais para a construção, os custos específicos de cada sistema, os custos de cada alvará ou licença, os custos de cada item de mobília ou equipamento e assim por diante. Esses custos envolvidos em cada uma dessas atividades se tornam mais precisos à medida que o projeto vai se desenvolvendo, quando vão se identificando as necessidades reais do projeto e conforme o cronograma vai exigindo a liberação destes recursos.

A identificação dos principais custos e a alocação destes em relação às atividades do projeto se refere à fase do planejamento, enquanto os demais custos estão relacio-nados às fases de execução.

Por se tratar de uma estimativa e por estar sujeito a alterações, os esforços devem estar concentrados inicialmente nas principais atividades do projeto, transmitindo assim, uma estimativa geral do que será gasto.

É importante na fase de identificação dos custos e aplicações de recursos, a di-ferenciação do que é gasto, despesa, custo, aplicação e perdas em um projeto, para que seja evitado considerar uma despesa com um custo, o que aumentaria o custo do projeto e impactaria na viabilidade do negócio.

Gastos - todos os dispêndios efetuados pelas organizações representam gastos conforme suas caracte-rísticas, podem dividir-se em: custo, despesas, aplicações, perdas, gastos operacionais e gastos não-opera-cionais.

(REG

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008,

p. 3

1)Despesas - trata-se dos gastos que, direta ou indiretamente, contribuem para a geração de receitas. Incluem-se as despesas administrativas, comerciais, gerais e financeiras.

Custos - são os gastos efetuados com a produção dos bens e/ou a prestação de serviços. Incluem-se as matérias-primas, mão-de-obra etc.

Aplicações - são todos os gastos efetuados visando expandir as instalações ou mesmo as atividades da empresa, exemplos: compra de máquinas, equipamentos e veículos.

Perdas - correspondem aos gastos anormais ou involuntários efetuados pela empresa e que constituem todos os imprevistos ocorridos em certo período.

Neste capítulo serão tratados os custos e aplicações de um projeto somente, uma vez que estes estão diretamente relacionados ao negócio (investimento/projeto - pro-duto) em si, e não à operação (produção/comercialização - atividade).

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Estimativa de custosO processo de estimativa de custos considera quais os produtos e serviços estão

disponíveis no mercado, de quem e sob que termos e condições estes produtos ou serviços estão disponíveis, referindo-se às condições do mercado.

Além disso, bancos de dados comerciais com informações sobre valores de custos de Recursos Humanos e habilidades, fornecem custos padrão para materiais e equipa-mentos que, junto com as listas de preços publicadas pelos fornecedores, permitem comparar os custos do projeto.

Assim, as políticas e modelos de estimativas de custos, as séries históricas de in-formações e arquivos do projeto, as lições aprendidas com experiências passadas e o conhecimento técnico da equipe envolvida no projeto, são algumas das principais ferramentas para se estimar, monitorar e distribuir os custos no projeto.

Há também algumas ferramentas e técnicas específicas para se gerenciar os custos de um projeto, permitindo maior proximidade entre as estimativas de custo e os reais custos do projeto.

Estimativa análogaA estimativa de custo análoga é uma técnica que utiliza o custo real de projetos

anteriores semelhantes como base para se estimar os custos do projeto atual, como um benchmark, ou comparativo entre projetos parecidos.

Esta ferramenta é frequentemente utilizada para se estimar custos quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas do projeto e com isso a confia-bilidade da estimativa pode ser comprometida se utilizadas outras técnicas. Nas fases iniciais do projeto essas análises são muito utilizadas e permitem uma visão e percep-ção geral do que será o projeto.

Por ser menos precisa, essa técnica é também menos onerosa, entretanto, os re-sultados somente são confiáveis quando os projetos são realmente semelhantes. O projeto de um empreendimento como uma pizzaria, por exemplo, exige que as bases utilizadas também sejam de uma pizzaria e não de um restaurante que serve pizza, pois no caso do restaurante, outros fatores impactariam nos custos do projeto e não nos custos de uma simples pizzaria.

Determinar os valores de custo de recursosA determinação dos valores de custo de recursos tem por objetivo principal de-

finir os custos estimados das atividades do cronograma do projeto, e muitos são os

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métodos para tal análise, desde o conhecimento do custo unitário de um funcionário ao custo por hora deste funcionário.

As listas de preços de fornecedores e os bancos de dados comerciais são alguns exemplos de fontes de valores de custos, portanto, se os valores reais não são conheci-dos, será necessário estimar os próprios valores.

Estimativa bottom-upEssa técnica se refere à estimativa dos custos de atividades do cronograma in-

dividuais, com o nível mais baixo de detalhes, esses custos detalhados são sumariza-dos, restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento.

A exatidão da estimativa de custos bottom-up, normalmente é motivada pelo ta-manho e pela complexidade da atividade do cronograma, em geral, as atividades com menor esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custo das ativida-des do cronograma.

Estimativa paramétricaA estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza relações estatísticas entre

dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, horas de mão-de-obra necessárias etc.) para calcular uma estimativa para uma deter-minada atividade do cronograma.

Dependendo da qualidade e série histórica dos dados utilizados, essa técnica pode apresentar alto grau de confiabilidade e exatidão.

Há, entretanto, diversas outras ferramentas e técnicas para se estimar o custo de um projeto, e a utilização de cada ferramenta é dependente da complexidade e carac-terísticas do projeto. Um projeto relativamente simples não necessita de técnicas tão sofisticadas de estimativa de custos, pois a simplicidade do projeto permite maior pre-cisão nas estimativas. Já um projeto complexo, exige uma série de análises dos custos, pois uma alteração mínima nas estimativas pode ocasionar sérios danos ao projeto.

Além dos custos principais, estimados no projeto e comentados ao longo deste capítulo, há também outros custos que devem ser considerados, como os custos de contingência ou reservas, que são estimativas de custo que consideram eventos ante-cipados, mas não garantidos, conhecidos ou não, ou seja, podem ou não ocorrer.

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OrçamentaçãoO processo de orçamentação em um projeto é uma das principais atividades

para o controle efetivo dos custos e investimentos necessários. É através do orçamen-to prévio que um gestor consegue acompanhar se os custos envolvidos no projeto estão dentro das expectativas e, se necessário, quando e onde devem ocorrer ações corretivas.

As estimativas de custos, no entanto, são realizadas antes das solicitações de or-çamento detalhado e da autorização do trabalho. A quantidade e o tipo de detalhes adicionais que dão suporte à estimativa de custos da atividade do cronograma variam de acordo com a área de aplicação dos recursos.

Independentemente do nível de detalhes, a documentação de apoio deve fornecer uma imagem clara, profissional e completa do que originou a estimativa de custos como, por exemplo, a descrição do escopo do trabalho do projeto da atividade do cronograma; a documentação da base para a estimativa, ou seja, como ela foi desenvolvida; docu-mentação de qualquer premissa feita, ou qualquer restrição e indicação do intervalo de estimativas possíveis, a variação máxima para mais ou para menos sobre um valor espe-cificado (exemplo, um equipamento pode variar de R$10.000,00 a R$12.000,00).

De acordo com o PMBOK (2004, p. 169), a técnica de estimativa paramétrica en-volve o uso de características do projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos totais do projeto. Os modelos podem ser simples como, por exemplo, a construção de um empreendimento custará determinada quantia por metro quadra-do de área útil, ou mais complexo, como o caso de um equipamento ou um software que exige diversos fatores de comparação.

Para que as estimativas apresentem maior probabilidade de exatidão e confiabili-dade, as informações históricas utilizadas devem ser precisas, os parâmetros devem ser quantificáveis e o modelo deve ser escalável, no sentido de funcionar tanto para um projeto de grande porte quanto para um de pequeno porte.

Projeção e elaboração do fluxo de caixaO projeto para o desenvolvimento de um empreendimento pode ser dividido ba-

sicamente em duas fases:

a inicial ou do investimento, em que são realizadas as estimativas de custos e investimentos necessários para construção de um empreendimento;

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a fase de operação do negócio, em que o empreendimento entra em operação e passa a gerar receitas que, por sua vez, incidem em despesas e outros custos de operação, que proporcionam o retorno desejado para o negócio, ou seja, possibilitam atingir determinado objetivo.

Assim, pode-se dizer que todo negócio é composto basicamente de duas premis-sas: o investimento e a capacidade de geração de fluxo de caixa do negócio. A inte-gração das duas premissas é essencial para o sucesso do negócio, o que significa dizer que não é possível investir mais do que a capacidade de geração de fluxo de caixa ou resultado do negócio em questão. Muitos são os erros durante o desenvolvimento de um projeto, justamente porque não são balizados os aspectos mais relevantes quanto ao investimento. São feitos investimentos desnecessários ou a orçamentação daqueles investimentos e custos do projeto estavam distantes da realidade e acabam por invia-bilizar a operação do negócio, ou seja, por mais que o empreendimento tenha um bom desempenho, os resultados não são suficientes para pagar os investimentos realizados.

Na primeira fase do investimento existem cinco atributos de extrema importância:

características construtivas;

ambientação;

localização;

preço;

serviços e colaboradores.

A concepção de um projeto deve passar obrigatoriamente por todos estes atributos e ofertar ao mercado um produto específico e com potenciais de geração de receitas de acordo com o produto e o mercado em que se insere.

Na fase de operação do negócio, ou seja, depois que o projeto já foi executado e o empreendimento entra em funcionamento, alguns outros aspectos passam a ser relevantes e devem ser considerados:

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mercado (oferta X demanda);

capacidade de geração de caixa (receitas X gastos);

riscos.

A análise do mercado é um dos pontos mais importantes para elaboração do fluxo de caixa de um projeto. Somente após mensurar a capacidade de um determina-do mercado, se torna possível estimar a penetração de um novo produto frente a uma determinada demanda.

A oferta é de maneira bastante genérica, a indicação de que tipos de produtos estão disponibilizados no mercado, quantos empreendimentos com o mesmo perfil e que atendam o mesmo público-alvo existem e são concorrentes, seja pela localização geográfica, seja pelas características construtivas ou pelo preço.

A demanda é a capacidade do mercado, ou seja, a quantidade de clientes poten-ciais que utilizam determinada oferta, que poderiam migrar para um novo negócio e que apresentam características inovadoras e diferenciais quanto a características de produto, tematização, preço, serviços etc.

A capacidade de geração de caixa de um projeto, é a capacidade de pagamentos e recebimentos esperados em um determinado período de tempo por uma empresa. A relação entre as receitas e gastos de uma empresa durante determinado período de tempo é o que chamamos fluxo de caixa do projeto, uma ferramenta capaz de auxiliar o gestor a tomar decisões sobre o projeto.

A estimativa de receitas de um projeto, por exemplo, se dá através da relação entre preço e quantidade de produtos vendidos.

Um exemplo de planejamento de elaboração de fluxo de caixa deve seguir um passo a passo pri-mordial que disponibilize todas as informações referidas à empresa de forma clara e exemplifica-das. O fluxo de caixa deve incluir tanto a estimativa de entrada de recurso quanto de saída desse. Também devem ser inseridos todos os dados concretos e invariáveis da empresa, tais como aluguel de espaço, pagamento de pessoal, materiais de escritório e operação e as contas básicas de um espaço, como luz, telefone, gás etc. (O FLUXO DE CAIXA, 2008)

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Exemplo de fluxo de caixa projetado para restaurante (5 anos)

Fluxo de caixa – Restaurante XPTO

Índices econômicos

Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05

100% 110% 115% 120% 125%

Ocupação

Lugares Dias/Ano

Cover médio


35% 45% 55% 55% 60%

Almoço 100

360

R$35,00 R$441.000 R$623.700 R$796.950 R$831.600 R$945.000

Jantar 100 R$55,00 R$693.000 R$980.100 R$1.252.350 R$1.306.800 R$1.485.000

Eventos 60 R$20,00 R$151.200 R$213.840 R$273.240 R$285.120 R$324.000

% Alimentos 70% R$899.640 R$1.272.348 R$1.625.778 R$1.696.464 R$1.927.800

% Bebidas 30% R$385.560 R$545.292 R$696.762 R$727.056 R$826.200

Receita total bruta R$1.285.200 R$1.817.640 R$2.322.540 R$2.423.520 R$2.754.000

Impostos diretos (9%) R$115.668 R$163.588 R$209.029 R$218.117 R$247.860

Receita total líquida R$1.169.532 R$1.654.052 R$2.113.511 R$2.205.403 R$2.506.140

Custo alimentos (28%) R$251.899 R$356.257 R$455.218 R$475.010 R$539.784

Custo bebidas (20%) R$77.112 R$109.058 R$139.352 R$145.411 R$165.240

Folha de pagamento (18%) R$210.516 R$297.729 R$380.432 R$396.973 R$451.105

Gastos departamentais (7%) R$81.867 R$115.784 R$147.946 R$154.378 R$175.430

Lucro departamental R$548.138 R$775.223 R$990.563 R$1.033.631 R$1.174.581

Gastos não distribuíveis (22%) R$257.297 R$363.892 R$464.973 R$485.189 R$551.351

Lucro operacional bruto R$290.841 R$411.332 R$525.591 R$548.443 R$623.230

Gastos de capital (2%) R$23.391 R$33.081 R$42.270 R$44.108 R$50.123

Resultado antes de impostos, depre-ciação e amortização (EBTIDA)

R$267.450 R$378.251 R$483.321 R$504.335 R$573.107

Depreciação R$106.980 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243

Resultado antes do IR e CSLL (LAIR) R$160.470 R$226.951 R$289.992 R$302.601 R$343.864

Imposto de Renda e CSLL (34%) R$54.560 R$77.163 R$98.597 R$102.884 R$116.914

Resultado após IR R$105.910

Fluxo de caixa do restaurante R$212.890 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243Fund

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O fluxo de caixa estimado em um empreendimento representa o retorno nominal do capital investido e será utilizado na análise do investimento, em que são desconta-dos ano a ano o fluxo de caixa do capital investido e têm-se o prazo e taxa de retorno do investimento.

Quando o fluxo de caixa é capaz de gerar um retorno satisfatório para o investi-dor, então o projeto deve ser tocado adiante, lembrando sempre que as projeções de fluxo de caixa e investimentos são apenas referenciais e não necessariamente que os resultados de operação serão exatamente iguais aos resultados projetados, por isso a importância da elaboração de um orçamento com projeções baseadas em técnicas adequadas, possibilitando maior exatidão e confiabilidade das informações.

Controle de custos e análise de desempenhoO controle de custos de um projeto inclui uma série de atividades, das quais se

destacam:

controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;

monitorar as mudanças reais no momento em que elas ocorrem;

garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem o financiamen-to autorizado periodicamente e no total para o projeto;

agir para manter os estouros nos custos estimados dentro de limites aceitáveis para o projeto.

O controle de custos de um projeto é fundamental para garantir que mudanças inadequadas possam causar problemas que afetem a qualidade do projeto ou produ-zam um nível de risco inaceitável.

Inevitavelmente ocorrerão alterações nas previsões orçamentárias de qualquer projeto e é muito importante ao gestor do projeto saber como avaliar o desempenho e a extensão dessas variações.

Algumas técnicas de avaliação de desempenho do projeto são ferramentas úteis para identificar variações e extrapolações de custos no projeto. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 176), dentre as técnicas mais usuais de avaliação de desempenho dos custos do projeto, destacam-se:

análise da variação – a análise da variação envolve a comparação do desempenho real do projeto com o desempenho planejado ou esperado. As variações de custos e prazos são analisadas com mais frequência, mas as variações em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto, recursos, qualidade e riscos, são muitas vezes de igual ou maior importância;

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análise de tendências – a análise de tendências envolve o exame do desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando;

técnica do valor agregado – a técnica do valor agregado compara o desempenho planejado ao desempenho real.

Quanto mais próximo do orçado for o desempenho de um projeto, maiores serão as chances de se alcançar os objetivos determinados. Se um projeto apresenta apenas pequenas correções nos custos e investimentos reais executados em relação ao orça-mento, é sinal que o projeto está bem fundamentado e as premissas utilizadas para elaboração e planejamento do projeto estão adequadas à realidade.

No caso de discrepâncias consideráveis dos valores reais e orçados, é sinal de que o projeto não está enquadrado à realidade e alcançar os objetivos será mais difícil, além de investimentos desnecessários serem feitos, podendo inclusive inviabilizar todo o projeto.

Texto complementar

A redução de custos com telefonia – “Case Ambev”(TOZO, 2008)

A AmBev é a maior empresa de bebidas da América Latina e a sétima do mundo. Possui cerca de 500 distribuidores independentes, 13 mil vendedores, uma frota de 16 mil caminhões e mais de 1 milhão de pontos-de-venda. A AmBev desenvolve, in-corpora e implementa tecnologia para que seu produtos, processos e serviços sejam executados com qualidade.

Na cidade de Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro, encontra-se uma das maiores e melhores distribuidoras de bebidas da AmBev: a Nova Iguaçu Distribuidora de Be-bidas. Com área de atuação na Baixada Fluminense, região que compreende os mu-nicípios de Nova Iguaçu, Belford Rocho, Mesquita e Queimados, a empresa possui 80% de market share nessa região, com presença em seis mil pontos de venda, 330 funcionários e 50 caminhões. A Nova Iguaçu ocupa uma posição de destaque entre os distribuidores da AmBev, sendo premiada por dois anos consecutivos no Progra-ma de Excelência da AmBev com os prêmios de Leão de Prata em 2002 e Leão de Bronze em 2003.

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Gerenciam


Até meados dessa década, toda a comunicação interna e externa da distribui-dora estava concentrada numa pequena central PABX de 30 ramais e 16 troncos ana-lógicos. Esta quantidade limitada de ramais acabava gerando constantes problemas de comunicação, uma vez que um único ramal era utilizado por dois ou mais usuá-rios. A central também não tinha a capacidade de tarifar as chamadas geradas pelos usuários, acarretando em perda de controle e elevação de custos. Por ser analógica, a central antiga não contava com a facilidade de DDR - Discagem Direta a Ramal, provocando gargalos na telefonista, que absorvia todas as chamadas entrantes da empresa.

Assim, a distribuidora Nova Iguaçu passou a necessitar de uma ampliação tec-nológica em sua estrutura de telecomunicações focando principalmente em: um sistema digital, a adoção da facilidade de DDR, ampliação da capacidade de ramais e adquirir novas alternativas que permitissem reduzir e controlar melhor os custos.

A solução dígitro

Na busca de um novo fornecedor, a distribuidora Nova Iguaçu encontrou na dígitro a relação custo X benefício do mercado e com um aspecto diferencial: total-mente de acordo com o elevado padrão de exigência tecnológica da AmBev. Por sua vez, a dígitro elaborou um projeto customizado que levou em consideração os pa-drões exigidos pela empresa e as necessidades pretendidas. Assim, o projeto com-preendeu as seguintes características:

uma central PABX digital com capacidade para 128 ramais analógicos;

capacidade de disponibilizar a facilidade de DDR;

software de telefonista para gerenciamento e controle das chamadas, tudo através de interface gráfica no computador da telefonista;

virtualFone - aplicativo CTI (Computer & Telephony Integration) que transfe-re para o computador todas as facilidades de um aparelho digital, inclusive a facilidade de identificação do número chamado;

STAB - Software de Tarifação e Análise de Bilhetagem, eficiente ferramenta gerencial que permite a monitoração de custos de telefonia com a possibi-lidade de realizar bilhetagem e tarifação das chamadas, além de gerar rela-tórios estatísticos;

96

correio de voz - as mensagens deixadas para um usuário são identificadas e recuperadas a qualquer momento e lugar, oferecendo maior agilidade e flexibilidade nas comunicações empresariais;

correio de fax - dentro do conceito de integração de voz e dados, a dígitro criou o serviço de envio e recebimento de mensagens em qualquer compu-tador, sem a necessidade de um aparelho específico para fax;

rota econômica - desenvolvido dentro do conceito de LCR (Least Cost Rou-ting) este aplicativo permite selecionar automaticamente qual a operadora possui a tarifa mais econômica no exato momento da geração da chamada interurbana (DDD).

Benefícios

Após a implantação da solução dígitro, a Nova Iguaçu Distribuidora de Bebidas passou a usufruir de benefícios de ordem financeira, com o controle total dos gastos e a estabilidade nas despesas de telefonia - resultado obtido principalmente com a utilização do Rota Econômica e do STAB. Tal redução de custos veio de encontro com as metas estabelecidas no “Centro de Custo OBZ AmBev” – orçamento base zero – indicador utilizado por todas as distribuidoras AmBev. Outros benefícios que vem sendo percebidos são de ordem tecnológica, com a integração perfeita da solução dígitro, de maneira estável e segura, com o perfil tecnológico da empresa e seguin-do o padrão de qualidade exigido pela AmBev.

Atividades

É importante na fase de identificação dos custos e aplicações de recursos, a di-1. ferenciação do que é gasto, despesa, custo, aplicação e perdas em um projeto. Defina cada uma das termologias.

Fund

amen

tos

de P

roje

tos

97

Gerenciam


Imagine que você está montando um restaurante e chegou o momento de 2. montar o fluxo de caixa do negócio. Defina o tipo de empreendimento que você está montando, a capacidade e o cover médio estimado e monte o fluxo de caixa do negócio para os próximos cinco anos.

Defina com suas palavras cada uma das principais técnicas de avaliação de de-3. sempenho de um projeto: análise de variação, análise de tendências e técnica do valor agregado.

99

Gabarito

Planejamento estratégico em projetos

Exemplo: atentados terroristas de 11 de setembro.1.

Objetivos: atacar a maior potência do mundo, os EUA, como forma de retalia-ção às ações de guerra em territórios do Oriente Médio.

Justificativas para o projeto: os EUA são a maior potencia capitalista do planeta e no mundo capitalista, os ricos estão cada vez mais ricos e os pobres cada vez mais pobres; atacar um monumento ou ponto turístico característico do país irá ferir a alma dos norte-americanos; os EUA alimentam a indústria bélica no Oriente Médio, o que estimula guerras entre povos; os terroristas agirão sempre em nome da Terra Santa, custe o que custar.

Motivos do sucesso: as Torres Gêmeas desabaram quando não era o esperado e a repercussão dos fatos foi muito maior.

Seguir exemplo de aula.2.

Probabilidade de sucesso

Alta Baixa

Atr

ativ

idad

e

Alta 1 2

Baixa 3 4

(KO

TLER

; KEL

LER,

200

6, p

. 52)

100

Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de opor-tunidades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordo com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo:

restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;

restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio de massas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.;

restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;

restaurante desenvolve cardápio específico para um público com pouca representatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um cardápio de comida japonesa, porém este público tem baixa represen-tatividade no fluxo do restaurante.

As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 são muito pequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e 3 devem ser monitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem.

Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam amea-ças e são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser con-siderados. Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensi-va, a deterioração dos objetivos do projeto.

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabili-dade de ocorrência.

Probabilidade de ocorrência

Alta Baixa

Gra

vida

de

Alta 1 2

Baixa 3 4

(KO

TLER

; KEL

LER,

200

6, p

. 52)

Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz de ameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos mais eminentes ao negócio:Fu

ndam

ento

s de

Pro

jeto

s

101

Gabarito

desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio dife-renciado e melhor elaborado;

crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância (11 de setembro, por exemplo);

altos custos;

nova Lei Seca (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcool de dirigir.

As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem pre-judicar seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com elas, é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mu-danças possíveis antes das ameaças ou durante elas.

As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas re-querem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e começarem a influenciar o projeto.

Seguir exemplo de aula.3.

O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos de estratégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aérea no ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, e adota uma estratégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL, empresa que atualmente controla também o grupo VARIG, utiliza duas estra-tégias diferenciadas, em uma das companhias oferece tarifas budget, ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma estratégia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoções de última hora e promo-ções exclusivas para clientes fidelidade.

A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principais empresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos, significa dizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que os concorrentes e ganhar participação de mercado.

A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recente-mente passou por problemas sérios que demonstraram como os aspectos do ambiente interno comprometeram a operação da companhia e a levaram à falência. Tenta se reafirmar no mercado e utiliza-se da credibilidade dei-xada pelos bons serviços prestados até nos piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes se empenha em conseguir

102

um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada pelo mercado.

A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra para começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste seg-mento específico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo a diferenciação deste segmento.

Definição e planejamento de escopo

Escolher um projeto qualquer, como por exemplo o que foi citado em aula: 1. abertura de uma franquia de restaurantes. Após ter-se definido o projeto, deli-mitar as ações de cada fase. No caso do exemplo, as principais ações serão:

Planejamento Assessoria para escolha do ponto.Assessoria para as negociações de compra ou locação do imóvel.Fornecimento dos projetos para construção, decoração e montagem da loja.

Execução Apoio durante a execução das obras.Assessoria para a compra dos equipamentos, móveis e utensílios para a loja.Marketing promocional para a inauguração da loja.

Monitoramento Treinamento dos franqueados e seus funcionários.Equipe de inauguração de lojas.Produtos fornecidos pela cozinha central.

Controle Equipe de visitas periódicas para supervisão e apoio operacional ao franqueado.Propaganda cooperada.

O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler 2. e Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas do cliente. Tenha uma ideia e tente traçar os planos futuros para essa ideia. Dica: utilize o organograma de processo de decisão do desenvolvimento de novos produtos.

Resposta: a viabilidade de qualquer ideia pode ser estudada, utilizando-se o fluxograma dos processos e fases cruciais na formulação do escopo de um projeto. Para realizar essa atividade, deve-se estabelecer uma ideia ou plano de ação e responder as perguntas propostas no fluxograma.

Vale a pena considerar a ideia?

A ideia é compatível com os objetivos?Fund

amen

tos

de P

roje

tos

103

Gabarito

Podemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os con-sumidores digam que vão experimentá-lo?

Este negócio atenderá as expectativas de retorno?

Temos um produto consistente?

As vendas atendem às expectativas?

Se as respostas à essas perguntas forem positivas, pode-se passar para o está-gio de traçar planos futuros.

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Sim

Sim

Sim

Geração de ideiasValeu a pena considerar a ideia?

Desenvolvimento da estratégia de marketingPodemos encontrar uma estratégia de marketing razoável e barata?

Análise do negócioEste negócio atenderá nossas expectativas de retorno?

Desenvolvimento do produtoTemos um produto técnica e comercialmente consistente?

ComercializaçãoAs vendas do produto estão atendendo às expectativas?

Seria útil modificar o produto ou o progra-ma de marketing?

Traçar planos futuros

Desenvolvimento e teste do conceitoPodemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumido-res digam que vão experimentá-lo?

Seleção de ideiasA ideia do produto é compatível com os objetivos, as estratégias e recursos do investidor ou empresa?

Teste de mercadoAs vendas atendem às expectativas?

Deveríamos retomar a ideia para o desen-volvimento do produto?

ABANDONAR

Não

Não

(KO

TLER

; KEL

LER,

200

5, p

. 643

)

Não

Não

104

Atender os itens da tabela abaixo:3.

Termo de abertura – a Missão ItáliaNecessidades de negócio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebri-

dades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa.

Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux é uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar de forma ativa em projetos de reabilitação a jovens dependentes químicos. A realização de festivais gastronômicos com ilustres convidados geram be-nefícios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Objetivo Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Premissas A empresa tem experiência na realização de festivais gastronômicos como este.Os ingredientes utilizados são patrocinados por grandes fornecedores.O local do evento será locado por R$10.000,00.Cachê da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto.Os equipamentos para a realização do evento serão locados e tem custos estimados em R$100.000,00.O dinheiro arrecadado com doações das celebridades é totalmente desti-nado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.Os custos do evento são arcados pela empresa.

Restrições As receitas são obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chef’s Deux NAN Dux e devem ser seguidas.O espaço alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final da festa, caso contrário haverão cobranças extras.Os fornecedores de equipamentos não se responsabilizam por nenhum dano a qualquer material locado.

Exclusões O equipamento – Fogão será fornecido por um patrocinador.

Escopo do produto Festival de massas servido para 100 celebridades.Arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Escopo do projeto Planejamento.Aquisição de equipamentos.Montagem e decoração do espaço.Preparação e serviço do festival de massas.Finalização do festival.Arrumação do espaço.Devolução de equipamentos.Destino aos recursos aplicados.

Prazo estimado Um mês de planejamento e preparação e 12 horas no dia do festival.

Custo estimado R$200.000,00.

Fund

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105

Gabarito

O controle do tempo em projetos

Para a definição das atividades do projeto, devem ser, primeiramente, definida 1. a atividade. Em seguida, separar as etapas que serão necessárias para a reali-zação desse projeto. No projeto dado como exemplo da aula, o jantar “Missão Italiana”, o projeto foi dividido em 3 etapas, e em cada etapa, subdividiu-se as principais atividades de cada uma.

Atividades

1 Ex.: Missão Itália

2 Kick-off

3 + Planejamento

4 + Aquisição e logística

5 - Jantar

6 Noite italiana

7 – Preparação

8 Arrumar o layout e distribuição de mesas na sala

9 Preparar a mesa para trabalho

10 Preparar os ingredientes

11 Levar para área de cozimento

12 Preparar a mesa para o jantar

13 Escolher e tocar música ambiente

14 Ambiente preparado

15 – Cozinha

16 Iniciar cocção

17 Preparar molho branco

18 Preparar molho bolonhesa

19 Preparar molho ao sugo

20 Descongelar massas recheadas

21 Separar porções de massas recheadas

22 Iniciar cozimento das massas

23 Montagem dos pratos

24 Decoração dos pratos

106

Atividades

25 Aprovação do Chef

26 – Serviço

27 Servir os célebres convidados

28 Chef faz avaliação com clientes

29 Os fundos arrecadados são contabilizados

30 Limpeza do local

31 Armazenagem do material Deux NAN Dux

32 Encerramento do evento

33 Sign-off

Devem ser definidos os recursos de acordo com as necessidades do projeto, 2. como foi feito no exemplo da aula, o jantar “Missão Itália”, na figura 2, em que foi elaborado um organograma, com todos os recursos humanos necessários para a elaboração do projeto.

Orçamentista Comprador Qualidade

Garçons

Recepcionistas

Prestadores de serviços

Fornecedores

Auditor 1

Auditor 2

Cozinheiros

Cozinheiro 1

Cozinheiro 2

Auxiliar de

cozinha

Gerente de

projeto

Figura 2 – Plano de recursos – Missão Itália.

Para descrever a ação corretiva, é necessário listar as possíveis falhas, o nível de 3. impacto (alto, baixo, média, altíssimo, baixísimo), a probabilidade delas ocorre-rem (alto, baixo, média, altíssimo, baixísimo), a exposição (baixa, baixíssima, im-portante, muito importante) e a resposta (como prevenir ou a ação corretiva).

Fund

amen

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107

Gabarito

Pode ser seguido o exemplo dado em aula, no subtítulo “Na prática: controle do projeto: gestão de riscos”.

Descrição Impactos Probabilidades Exposição Resposta

Não achar o açafrão verdadeiro Alto Média Importante

Prevenção - o sponsor levará um estoque de seguraça

Faltar energia elétrica na hora de cozinhar Altíssimo Baixíssima Baixa Aceitação passiva

Os cozinheiros não seguirem as receitas adequadamente

Alto Baixíssima Pouco importante

Aceitação ativa - o chef monitorará os cozinhei-ros para assegurar que as receitas serão seguidas.

Os clientes não fica-rem satisfeitos com a qualidade do prato

Altíssimo Baixíssima BaixaAceitação ativa - o chef verificará todos os pratos antes de serem servidos

A infraestrutura não estar pronta para li-gar oito fogões

Altíssimo Baixa ImportanteAo meio-dia, auditores irão testar os fornos e checar os equipamentos


1.

patrocinadores (sponsor) – investidores, diretores, superintendentes e clientes (internos e externos);

participantes – equipe envolvida no projeto, agências e órgãos reguladores, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.;

externos – ambientalistas líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto etc.

108

2.

Atributos Escala de notas

(KO

TLER

, 200

6, p

. 224

)

Peso de importância Ruim (1) Regular (2) Bom (3) Excelente (4)

Preço 0,3 X

Reputação do fornecedor 0,2 X

Confiabilidade do produto 0,3 X

Confiabilidade do serviço 0,1 X

Flexibilidade do fornecedor 0,1 X

Pontuação total: 0,30.(4) + 0,20.(03) + 0,30.(4) + 0,10.(2) + 0,10.(3) = 3,5

3.

Competências distintivas – é a capacidade mais importante da organização, a atividade principal, por exemplo, a comercialização de alimentos preparados para consumo de um restaurante ou a venda de café em uma cafeteria.

Competências essenciais – são as atividades necessárias para que a organi-zação possa funcionar. Por exemplo, se há uma exigência sanitária ou fiscal ou alguma autorização específica para o funcionamento de um empreendi-mento, o processo para se conseguir o que é necessário é uma competência essencial.

Competências de extensão – referem-se às atividades relacionadas às ativi-dades centrais que permitem que a empresa obtenha lucros, por exemplo, a propaganda e divulgação de um empreendimento.

Competências protetoras – relacionadas às atividades que, se não forem bem gerenciadas, podem colocar em risco o sucesso da organização ou do projeto.

Competências parasitárias – são atividades desenvolvidas dentro da empresa que desperdiçam recursos. Muitas vezes, são heranças de conjunturas antigas que permanecem na organização sem a devida reavaliação.

Fund

amen

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de P

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109

Gabarito

Gerenciamento de custos em projetos

1.

Gastos - todos os dispêndios efetuados pelas organizações representam gastos conforme suas caracte-rísticas, podem dividir-se em: custo, despesas, aplicações, perdas, gastos operacionais e gastos não-opera-cionais.

(REG

IS, 2

008,

p. 3

1)

Despesas - trata-se dos gastos que, direta ou indiretamente, contribuem para a geração de receitas. Incluem-se as despesas administrativas, comerciais, gerais e financeiras.

Custos - são os gastos efetuados com a produção dos bens e/ou a prestação de serviços. Incluem-se as matérias-primas, mão-de-obra etc.

Aplicações - são todos os gastos efetuados visando expandir as instalações ou mesmo as atividades da empresa, exemplos: compra de máquinas, equipamentos e veículos.

Perdas - correspondem aos gastos anormais ou involuntários efetuados pela empresa e que constituem todos os imprevistos ocorridos em certo período.

O primeiro passo para montagem do fluxo de caixa é o dimensionamento do 2. projeto, ou seja, quantas pessoas você poderá atender simultaneamente no seu restaurante. Em seguida, é necessário que seja estimado o cover médio por pessoa, ou seja, quanto em média gastará cada pessoa no restaurante. Através de um estudo de demanda, será possível identificar a ocupação média do res-taurante por ano (neste momento devem ser consideradas todas as variáveis de influência no negócio). A multiplicação do total de lugares disponíveis pelo número de dias/ano, pelo cover médio, pela ocupação média do empreendi-mento/ano, possibilitará ao gestor auferir o faturamento médio/ano do empre-endimento. O faturamento deduzido dos gastos (custos, impostos, despesas) será o montante disponível em caixa, ou seja, o fluxo de caixa do negócio.


Índices econômicos


100% 110% 115% 120% 125%

Ocupação

Lugares Dias/Ano

Cover médio


35% 45% 55% 55% 60%

Almoço 100

360

R$35,00 R$441.000 R$623.700 R$796.950 R$831.600 R$945.000

Jantar 100 R$55,00 R$693.000 R$980.100 R$1.252.350 R$1.306.800 R$1.485.000

Eventos 60 R$20,00 R$151.200 R$213.840 R$273.240 R$285.120 R$324.000

% Alimentos 70% R$899.640 R$1.272.348 R$1.625.778 R$1.696.464 R$1.927.800

% Bebidas 30% R$385.560 R$545.292 R$696.762 R$727.056 R$826.200

Receita total bruta R$1.285.200 R$1.817.640 R$2.322.540 R$2.423.520 R$2.754.000

110


Impostos diretos (9%) R$115.668 R$163.588 R$209.029 R$218.117 R$247.860

Receita total líquida R$1.169.532 R$1.654.052 R$2.113.511 R$2.205.403 R$2.506.140

Custo alimentos (28%) R$251.899 R$356.257 R$455.218 R$475.010 R$539.784

Custo bebidas (20%) R$77.112 R$109.058 R$139.352 R$145.411 R$165.240

Folha de pagamento (18%) R$210.516 R$297.729 R$380.432 R$396.973 R$451.105

Gastos departamentais (7%) R$81.867 R$115.784 R$147.946 R$154.378 R$175.430

Lucro departamental R$548.138 R$775.223 R$990.563 R$1.033.631 R$1.174.581

Gastos não distribuíveis (22%) R$257.297 R$363.892 R$464.973 R$485.189 R$551.351

Lucro operacional bruto R$290.841 R$411.332 R$525.591 R$548.443 R$623.230

Gastos de capital (2%) R$23.391 R$33.081 R$42.270 R$44.108 R$50.123

Resultado antes de impostos, depre-ciação e amortização (EBTIDA)

R$267.450 R$378.251 R$483.321 R$504.335 R$573.107

Depreciação R$106.980 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243

Resultado antes do IR e CSLL (LAIR) R$160.470 R$226.951 R$289.992 R$302.601 R$343.864

Imposto de Renda e CSLL (34%) R$54.560 R$77.163 R$98.597 R$102.884 R$116.914

Resultado após IR R$105.910

Fluxo de caixa do restaurante R$212.890 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243

3.

Análise da variação – a análise da variação envolve a comparação do desem-penho real do projeto com o desempenho planejado ou esperado. As varia-ções de custos e prazos são analisadas com mais frequência, mas as variações em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto, recurso, qualidade e risco são muitas vezes de igual ou maior importância.

Análise de tendências – a análise de tendências envolve o exame do desem-penho do projeto, ao longo do tempo, para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando.

Técnica do valor agregado – a técnica do valor agregado compara o desempe-nho planejado ao desempenho real.Fu

ndam

ento

s de

Pro

jeto

s

113

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Fund

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tos

de P

roje

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115

Anotações


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