Professor Valter Castelhano de Oliveira

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Introdução ao Gerenciamento de Projetos – Aula 1

Professor Palestrante

Valter Castelhano de Oliveira

Doutor e Mestre em Engenharia POLI/USP.

Mestre Sistemas de Informação PUCC.

Bacharel Ciência da Computação UFSCar.

Coordenador MBA GP – UNIDERP/Anhanguera.

Consultor Projetos de P&D.

Pesquisador DesignLab USP.

Objetivo da Disciplina

O principal objetivo desta disciplina é sensibilizar, motivar,

instrumentar e capacitar os alunos sobre os conceitos e

práticas do gerenciamento de projetos, através da análise de

casos reais utilizando ferramentas, métodos e técnicas

suportados por aplicações de software livre.

Conteúdo da Disciplina

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Planejamento do Projeto

Execução, Controle e Encerramento do Projeto

Tratamento de Riscos em Projetos

Tratamento de Aquisições e Contratações em Projetos

Conteúdo Geral da Aula

• Introdução;

• Características de projetos;

• Áreas de conhecimento;

• Ciclo de vida de projetos;

• Identificando e gerenciando stakeholders;

• Iniciando o projeto;

• Project charter;

Em projetos precisamos saber para onde estamos indo!

Exemplos de projetos

Os projetos existem há muito tempo!Nem todos foram feitos com base em uma metodologia!

A Importância dos Projetos

Estima-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente

no planeta em projetos, o que equivale a aproximadamente 25%

do produto interno bruto mundial.

Habilidades de um Gestor

Planejamento;

Liderança;

Organização;

Construção de equipes;

Comunicação;

Resolução de problemas e conflitos;

Alocação de recursos;

Gerenciamento.

Ferramentas

www.broffice.org

www.openproj.org

Desafio das organizações

Mudança ► Projeto

Situação Atual

Situação Desejada

Característica de um Projeto

Ser temporário - projetos têm prazo de conclusão preestabelecido;

Ser multifuncional - várias áreas da organização estão envolvidas;

Ser multidisciplinar - várias áreas do conhecimento são abrangidas;

Ter gerência, equipe e recursos transitórios;

Sofrer com a falta de dados/experiência, pois em geral lida com

inovação ou mudanças;

Competir por recursos e atenção gerencial com as atividades rotineiras

— com desvantagem;

Ser uma perturbação na organização.

Definindo um Projeto

Empreendimento com um objetivo bem definido, que

consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos

e qualidade (KERZNER, 2001).

É esforço temporário, progressivamente elaborado, para

produzir um produto ou serviço único (PMI, 2008).

Contexto do gerenciamento de projetos

Programa

Conjunto deprojetosgerenciadosde formacoordenadap/ atingir umobjetivo.

Sub-Projeto

Partes de um projeto ou sub-projetos.

Portfolio

Todos os projetos em uma empresa.

Contexto do gerenciamento de projetos

Portfolio de Projetos

P1 P2 P3 P4 P5 P6

P6SubP6.1SubP6.2SubP6.3

Projetos relacionados que juntos buscam a obtenção de um objetivo comum.

PMO – Escritório de Projetos

O PMO (Project Management Office) é parte da

organização da empresa e trabalha na coordenação e no

apoio das atividades de gerenciamento de projetos.

Cronologia do PMBOK

1987: White Paper

1996: 1a. edição

2000: 2a. edição

2003: 3a. edição

2008: 4a. Edição

2013: 5ª. Edição

Certificação PMP e CAPM

www.pmi-pmbok.com.br/

Gerenciamento de projetos

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus

objetivos sejam atingidos.

Projetos x Operações

Temporários e Únicos Contínuos e Repetitivos

Trabalho nas organizações

Tipos

É similar

É diferente

Operações Projetos

Contínuas erepetitivas

Temporáriose únicos

Realizados por pessoas;Tem limitação de recursos;Planejados, executados e controlados.

Projetos x Operações

Para a gestão de projetos ser implantada e

gerar resultados em uma empresa, depende

de uma série de fatores, tais como:

Influência dos Tipos de Organização

• Comprometimento dos executivos.

• Clima organizacional motivador.

• Recursos financeiros.

• Pessoas.

• Maturidade dos gestores envolvidos na implantação e outros.

O papel do gerente de projetos é transversal

à atuação dos outros gestores da

organização, com isso sua posição

hierárquica pode afetar o formato e o

resultado da gestão.

• Tipos de organização:

• Funcional.

• Matricial.

• Projetizada.

Influência dos Tipos de Organização

Influência dos Tipos de Organização

Metodologia de projetos

Projetos devem ter um sistema gerencial próprio,

adequadamente estruturado, distinto da gestão

operacional.

Benefícios da metodologia de projetos

• Promover a comunicação eficaz;

• Definir claramente as responsabilidades;

• Guiar o alcance dos objetivos;

• Explicitar problemas para orientar decisões;

• Registrar lições aprendidas (gestão do conhecimento);

• Auxiliar no atendimento de demandas de informações;

• Possibilitar integração dos recursos, maximizando sua utilização.

Papéis do gerenciamento de projetos

• Identificar necessidades;

• Estabelecer objetivos claros e alcançáveis;

• Balancear demandas conflitantes de qualidade,

escopo, tempo e custo;

• Adaptar as especificações, planos e a abordagem

às diferentes necessidades das partes envolvidas

no projeto.

Gerenciamento de projetos

PMI, 2008

As organizações precisam de profissionais qualificados

na gestão de projetos para alcançar o sucesso

pretendido.

A gestão de projetos é uma profissão do presente e do

futuro, adotada largamente em diversas áreas.

Perguntas:

- O que será feito?

- Onde será?

- Quais tarefas?

- Qual o custo?

- Quanto tempo?

- Quem fará?

- Quais são os riscos?

Seu trabalho envolve:

- Lidar com pessoas;

- Liderar e tomar decisões;

- Influenciar os stakeholders;

- Aplicar competências;

- Comunicar-se bem (90% do tempo);

- Ser orientado para resultados;

- Fazer acontecer.

Gerente de projetos

Áreas de conhecimento

PMI, 2008

Gerenciamento do Escopo

Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto

contenha todo o trabalho necessário a fim de completá-lo com

sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que

está ou não considerado no projeto.

Gerenciamento do Tempo

Envolve os processos

requeridos para garantir o

término do projeto no

tempo correto.

Gerenciamento do Custo

Envolve os processos requeridos para garantir o

término do projeto dentro do orçamento previsto.

Gerenciamento da Qualidade

Envolve os processos requeridos para assegurar que o

projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado.

Gerenciamento de recursos humanos

Envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso

das pessoas envolvidas no projeto.

Isso inclui todas as partes envolvidas no projeto.

Gerenciamento de comunicação

Envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e

apropriadamente, a geração, coleta, disseminação, dissertação,

armazenamento e disposição final de informação de projeto.

Gerenciamento de risco

Envolve os processos relacionados a

identificação, análise e resposta aos

riscos de projetos.

Isso inclui maximizar os resultados

de ocorrências positivas e minimizar

as conseqüências de eventos

adversos.

Gerenciamento de compras e aquisições

Envolve os processos requeridos para adquirir bens e

serviços externos à organização.

Gerenciamento de integração

Envolve os processos necessários para garantir que os vários

elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada.

Inclui as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas

concorrentes.

Processos

Processo: uma série de ações que trazem um resultado.

Produto do projeto

• Resultado final do projeto;

• Resultado que o projeto se propõe realizar;

• Menos detalhes no início do projeto.

Produto do projeto

Exemplo:

Quadra poliesportiva, com tela, iluminação e vestiários.

Deliverables ou produtos ntermediários

Resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis, que precisam ser

produzidos para que o projeto seja concluído.

Exemplo da Quadra:

Terraplanagem, contra-piso, piso,telas, iluminação, pintura e equipamentos.

Objetivos do projeto

Resultados quantificáveis que servem para aferir o sucesso do

projeto;

• Quanto do produto está pronto;

• Quais deliverables foram entregues.

Produto, objetivos e metas

Metas: objetivos intermediários definidos em um horizonte mais curto.

• Produto: o resultado final que se deseja atingir;

• Objetivos: marcos intermediários necessários

para atingir o resultado final (produto);

• Um projeto pode ter vários marcos intermediários;

• Metas: fases intermediárias para atingir um objetivo.

Produto, objetivos e metas

““Dividir para vencerDividir para vencer””

Fases do projeto

Conjuntos de atividades relacionadas, dispostos numa

seqüência lógica que visa atingir os objetivos do projeto.

Fases do projeto

• Gerar deliverables verificáveis quanto a prazo, custo,

qualidade etc;

• Número de fases é função da necessidade de controle.

Ciclo de vida do projeto

• Conjunto seqüencial de fases;

• Define o tipo genérico de trabalho, de recurso e de produto

gerado a cada fase;

• Entrega de algum produto, parcial ou final a cada fase.

Ciclo de vida do projeto

• Conclusão: cada fase é marcada por revisão de resultados e desempenho;

• Identificar e corrigir erros e desvios;

• Stage gates ou kill points.

Exemplos de ciclos de vida

Construção civil

Terreno, planta, fundação, alvenaria, acabamento.

Software (Waterfall)

Requisitos, especificação, design, implementação, testes,

produção e manutenção.

Ciclo de vida do projeto

PMI, 2008

Ciclo de vida do projeto

1. Em geral, com fases seqüenciais e com informação de

transferência de uma fase para outra;

2. Custos baixos no início e pouco pessoal alocado;

3. Nível de incerteza é mais alto no início do projeto;

4. Capacidade das partes interessadas de influenciar o objetivo

final e os custos é maior no início do projeto.

PMI, 2008

Ciclo de vida do projeto

Fase conceitual

• Identificação das necessidades;

• Definição dos objetivos;

• Definição de metas e do escopo;

• Análise dos recursos disponíveis;

• Viabilidade dos objetivos;

• Recursos necessários;

• Elaboração da proposta;

• Apresentação da proposta;

• Avaliação/seleção da proposta;

• Decisão de execução.

Fase estrutural

• Detalhamento de metas e objetivos;

• Programação das atividades;

• Determinação de pontos de controle;

• Programação de recursos;

• Delegação de autoridade;

• Estruturação formal;

• Montagem do sistema de comunicação.

Fase de implantação

• Execução das etapas previstas;

• Utilização dos recursos dentro do programado;

• Controle e reprogramação de atividades;

• Ativação da comunicação.

Fase conclusiva

• Realocação de recursos para outras atividades;

• Elaboração da memória do projeto;

• Transferência de resultados finais;

• Levantamento de informações sobre o desempenho;

• Acompanhamento ex-post.

Ciclo de vida do projeto

Como associar as áreas de conhecimento com o ciclo de vida do projeto?

(PMI)

Processos de gerenciamento de projetos

(PMI)

Fases de Gerenciamento de Projetos

Inicialização

Finalidade de formalizar a aprovação do projeto e suas fases.

Planejamento

Finalidade de coletar informações de diversas fontes para

identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de

atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das

oportunidades, das premissas e das restrições do projeto.

Controle e monitoramento

Finalidade de observar o andamento e a execução do projeto,

identificando problemas e, quando necessário, tomando ações

corretivas.

Execução

Finalidade de coordenar as pessoas e os recursos, integrar e realizar

as atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

Deverá contemplar também a implantação das mudanças aprovadas

no projeto.

Fases de Gerenciamento de Projetos

Encerramento

Usado para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases,

entregar o produto ou serviço criado pelo projeto ou até mesmo

encerrar um projeto cancelado.

Fases de Gerenciamento de Projetos

Exigência de integração

O gerenciamento de projetos exige a integração de todos

os processos, assegurando que cada um esteja

corretamente conectado ao outro.

Integração do projeto

Processos de gerenciamento de projetos no ciclo de vida

(PMI)

Processos Gerenciamento de Projetos

ControleMudançasControle

Mudanças

ControleQualidadeControle

Qualidade

PlanejamentoPlanejamento

FechamentoFechamento

ExecuçãoExecuçãoControleControle

InícioInício

Definiçãodo escopoDefiniçãodo escopo QualidadeQualidade

Organi-zação

Organi-zação

DefiniçãoAtividadesDefiniçãoAtividades

AquisiçãoStaff

AquisiçãoStaff

Comuni-cação

Comuni-cação

Planeja/ode recursosPlaneja/o

de recursos

SeqüênciaSeqüência

Duração deatividades

Duração deatividades

Identifica-ção RiscoIdentifica-ção Risco

ProgramaçãoProgramação

SuprimentosSuprimentos

Quantifica-ção Risco

Quantifica-ção Risco

EstimativaCusto

EstimativaCusto

OrçamentoOrçamento

Desenvolvi/odo Plano

Desenvolvi/odo Plano

Planeja/odo escopoPlaneja/odo escopo

AvaliaçãoAvaliação

InicializaçãoInicialização

ExecuçãoPlano

ExecuçãoPlano

SolicitaçãoSolicitação

Distrib. Informação

Distrib. Informação Desenv.

EquipeDesenv.Equipe Verificação

EscopoVerificação

Escopo

GarantiaQualidade

GarantiaQualidade

Relatóriodesempenho

Relatóriodesempenho

MudançasEscopo

MudançasEscopo

ControleprogramaControleprograma CustoCusto

RiscoRisco

ContratoContrato AdministAdminist

SeleçãoSeleçãoContratosContratos

SolicitaçãoSolicitação

StakeholdersStakeholders

RequisitosRequisitos

PMI, 2008

Ciclo de vida do projeto Ciclo de Vida

Fonte da imagem: PMBOK (2008)

Ciclo de vida do projeto Ciclo de Vida

Gerenciamento das partes envolvidas no projetos

Gerente de projetos;

Cliente;

Organização executora; Membros da equipe;

Patrocinador (Sponsor);

Influenciadores;

PMO.

Identificando stakeholders

Exemplo 1: Atualização de computadores na empresa

ALGOMAIS?Patrocinador: diretor de TI;

Gerente do projeto: gerente de TI;

Membros da equipe (pessoal da área de TI);

Todos os funcionários que receberão novos computadores

(presidente, diretores, corpo de gerentes, colaboradores);

Empresa fornecedora;

Suprimentos (outsourcing);

Finanças;

RH (venda dos equipamentos antigos para funcionários).

Identificando stakeholders

Exemplo 2: Viagem a Shanghai para aprender chinês, com duração de seis meses.

Patrocinador: a pessoa;

Gerente do projeto: a pessoa;

A equipe: a pessoa;

Envolvidos: familiares (esposa, filhos, pais, sogros);

Empresa onde trabalha: chefe local, visitas à matriz;

Agência de viagens (passagens, hospedagens, passeios);

Escola de línguas em Shanghai (professor etc.).

ALGOMAIS?

Gerenciando stakeholders

Equipe

do projeto

Identificar

os interessados

Prever seu

comportamento

Identificar

as estratégias

Implementar

a estratégia

de gestão

Identificar a

missão do

interessado

Determinar seus

pontos fortes e

fracos

Juntar

informações

sobre os

interessados

Ferramentas de gestão dos stakeholders

Ferramentas de gestão dos stakeholders(Atualização de computadores)

Iniciando o projeto

Antes de iniciarmos um projeto,

ele necessita ser criado e aprovado!

Criando o projeto

Oportunidades;

Desafios;

Problemas.

Criando o projeto

www.extension.ucsb.edu/

Fonte: www.flaggassociates.com

Métodos de seleção

Pessoas tomam decisões!Pessoas tomam decisões!

Métodos de seleção

• “Vaca sagrada”;

• Necessidade imperativa;

• Retorno financeiro.

Vaca sagrada

Criado pela alta direção da empresa, tem a clara vantagem de

possuir o comprometimento dos níveis mais altos na hierarquia

da organização.

Necessidade imperativa

Tem aceitação unânime e é vital para a organização.

Ex.: Reforma de prédio, troca de fiação elétrica, aumento da

capacidade, sistema de segurança etc.

Utilização de critérios de seleção definidos em função do

planejamento estratégico e do produto/serviço a ser realizado;

Os métodos de seleção são específicos de cada organização.

Seleção dos projetos

Podem ser baseados nas mais diversas técnicas:

Retorno financeiro;

Participação de mercado;

Percepção da concorrência;

Critérios específicos da organização.

Métodos de seleção dos projetos

www.asisweb.com

Métodos de seleção baseados em matemática financeira e

engenharia econômica;

Oferece cálculos tangíveis.

Exemplos:

Payback;

VPL (Valor Presente Líquido);

TIR (Taxa Interna de Retorno).

Retorno financeiro

Adaptado do PMI (2008)

Processo de iniciação

Descrição do produto ou serviço:

Exemplo: atualização dos computadores de todos os

colaboradores nos próximos três meses.

Iniciação Entradas

Plano estratégico:

Exemplo: aumento de eficiência e competitividade;

Maior velocidade;

Redução de custos (menor gasto com o armazenamento de

documentos etc.);

Segue plano de ação do CEO da empresa.

Iniciação Entradas

Histórico:

Exemplo: 30% de aumento na eficiência operacional após

implantação;

Houve atraso por parte do fornecedor;

Reclamação de alguns colaboradores.

Iniciação Entradas

Critérios de seleção:

Exemplo: menor custo;

Contrato outsourcing;

Máximo de $3.000 por colaborador e por ano;

Atender requisitos técnicos.

Iniciação Entradas

Métodos de seleção;

Opinião especializada

http://www.pbs.org

Jack Welch

http://media.wiley.com

Harold Kerzner

Iniciação Ferramentas

Iniciação Saída Project charter

Termo de abertura do projeto;

Documento que reconhece formalmente a existência do

projeto;

Emitido por um “gerente” externo ao projeto;

Proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessária;

Descreve o produto e a necessidade a ser atendida.

Project charter

Necessariamente

Necessidade a ser atendida;

Descrição do produto

Preferencialmente

Objetivos e escopo;

Principais envolvidos;

Metas da organização;

Gerente de projeto;

Ligações com outros projetos;

Aprovações

Nome do projeto;

Objetivo;

Escopo;

Fora do escopo;

Cronograma macro;

Benefícios;

Premissas;

Restrições;

Estrutura organizacional;

Riscos identificados .

Estrutura do Project Charter

• Hipóteses adotadas no planejamento;

• Envolvem risco;

• Importante definir e registrar para permitir confirmar e verificar.

# Premissa Data Resp. Status

1

2

Risco

Project charter Premissas

# Restrição Data Resp. Status

1

2

Project charter Restrições

• Fatores que limitam as opções na gestão do projeto;

• Importante identificar e confirmar continuamente, para

• verificar modificações e possíveis omissões.

Um modelo de Project Charter

Continua...

Um modelo de Project Charter

Um projeto pode sofrer com a

escassez de recursos, mas deve ser

abundante em planejamento!

- Planejamento do projeto;

- Registro e tratamento de riscos;

- Definição do cronograma e do orçamento do projeto;

- Contratação de produtos e serviços;

- Acompanhamento e execução do projeto;

- Encerramento do projeto e lições aprendidas.

Próximos passos:

Referências

Keeling, Ralph “Gestão de Projetos: uma abordagem global”, Edição Especial, Saraiva: São Paulo, 2008.

Project Management Institute - PMI A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 5nd edition, Newton Square: PMI, 2013.

Gido, J.; Clements, J. Gestão de Projetos. 1a edição. Cengage Learning: São Paulo. 2010.

Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7a edição, New York: John Wiley & Sons, 2001.

Kerzner, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.