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Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº 4.129 – Fones 3272-5036/3272-5000 - Vila João Vaz. –

Goiânia/Goiás – 74455-190

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de Tempo

PROFª. Vivian Borim Borges Moreira

GOIÂNIA NOVEMBRO DE 2012

Plano de Curso - Página: 1/2

FACULDADES ALVES FARIA – ALFA.

Av. Perimetral Norte, nº. 4.129 - Vila João Vaz

CEP: 74.455-190 - Goiânia - GO CNPJ: 02850990/0001-82

TEL: 62 3272 5000 FAX: 62 3272 5002

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PLANO DE CURSO VIGÊNCIA: 2010

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO: MBA em Gerenciamento de Projetos

MÓDULO: Gerenciamento de Tempo

CARGA HORÁRIA DO MÓDULO: 20 horas PROFESSOR(A): Vivian Borim Borges Moreira E-MAIL DE CONTATO: [email protected]

TITULAÇÃO: Especialista

EMENTA Definição, seqüenciamento e estimativa da duração das atividades do projeto. Estimativa de

Recursos. Elaboração e controle de cronograma.

JUSTIFICATIVA

O Gerenciamento do Tempo em Projetos, que o PMBOK define como sendo “os

processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”, normalmente

tem destacada influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles,

demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.

Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e controle eficiente, para

permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, objetivando impedir que

se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.

Serão destacadas algumas questões importantes sobre como definir as atividades, bem

como suas estimativas de tempo e recurso, e a necessidade de, cada vez mais, buscar

conhecer, aprimorar e aplicar as boas práticas recomendadas para tentar evitar ou, pelo

menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos.

A disciplina permite que o aluno obtenha conhecimentos necessários para a elaboração

de um cronograma com as atividades necessárias para a consecução do projeto, bem como

saiba seqüenciá-las, estimar e controlar a duração das mesmas.

OBJETIVOS Ao término deste módulo o aluno estará apto a definir as atividades que são necessárias para a

execução do projeto, bem como a elaboração e controle do cronograma. Este módulo é de

suma importância para o aluno uma vez que o sucesso do projeto é mensurado também pela

gestão de seu tempo.

Plano de Curso - Página: 2/2

CONTEÚDOS UNIDADE I: Introdução ao Gerenciamento do Tempo

• O que é o gerenciamento do tempo.

• Conceitos importantes

• Visão geral dos processos do gerenciamento do Tempo

• Detalhamento dos processos:

� 6.1 Definição das atividades;

� 6.2 Sequenciamento das atividades;

� 6.3 Estimativa de recursos das atividades

UNIDADE II: Processos do Gerenciamento do Tempo

• Detalhamento dos processos:

� 6.4 Estimativa da duração das atividades

� 6.5 Desenvolver o cronograma

� 6.6 Controlar o cronograma

• Visão geral do Microsoft Office Project.

METODOLOGIA E RECURSOS

• Aulas expositivas;

• Trabalhos individuais e em grupos;

• Exercícios e estudos de caso.

AVALIAÇÃO

• Trabalhos individuais e em grupo em sala e/ou casa – 60%

• Trabalhos desenvolvidos no Microsoft Project – 40%

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

• PMBOK 2008 – 4ª Edição – Project Management Intitute.

• Viana, Ricardo Vargas. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais

competitivos. 6ª Edição – Rio de Janeiro – Brasport 2005.

• Viana, Ricardo Vargas. Microsoft Office Project 2003: Standard, Professional &

Server. Rio de Janeiro: Brasport 2004 • Apostilas preparatórios para a cetificação PMP.

Local e data: Assinatura do Professor Visto do Gestor

Plano de Aula - Página: 1/2

FACULDADES ALVES FARIA - UNIDADE PERIMETRAL GOIÂNIA Av. Perimetral Norte, nº. 4.129 - Vila João Vaz

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PLANO DE AULA DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA em Gerenciamento de Projetos

• Curso: MBA em Gerenciamento de Projetos

• Módulo: Gerenciamento de Tempo • Carga horária 20 horas

• Ano / semestre / turno: 2012/ 02 / Noturno • Horário das aulas: 19:00 às 22:30

• Professor(a): Vivian Borim Borges Moreira

• Datas dos encontros: 14, 19, 21, 26 e 28 de Novembro de 2012

CONTEÚDOS CRONO-GRAMA METODOLOGIA/RECURSOS BIBLIOGRAFIA INDICADA

- Introdução ao Gerenciamento do

Tempo.

- O que é o gerenciamento do tempo.

- Conceitos importantes.

- Visão geral dos processos do

gerenciamento do Tempo.

14/11/12

Aula expositiva com a utilização de data-show

- Apresentação geral do módulo e proposta de

trabalho integrado com outros módulos;

- PMBOK 2008 – 4ª Edição –

Project Management Intitute.

- Viana, Ricardo Vargas.

Gerenciamento de Projetos:

Estabelecendo diferenciais

competitivos. 6ª Edição – Rio de

Janeiro – Brasport 2005.

- Detalhamento dos processos:

� 6.1 Definição das atividades;

� 6.2 Sequenciamento das

atividades;

19/11/12


- Apresentação detalhada das ferramentas e

técnicas.

- Atividades de grupo para resolução das




Plano de Aula - Página: 2/2

� 6.3 Estimativa de recursos das

atividades

atividades propostas Gerenciamento de Projetos:




- Exercícios e trabalho em grupo 21/11/12

Atividades de grupo para resolução das

atividades propostas

Coletânea de atividades.

- Detalhamento dos processos:

� 6.4 Estimativa da duração das

atividades

� 6.5 Desenvolver o cronograma

� 6.6 Controlar o cronograma

26/11/12


- Apresentação detalhada das ferramentas e

técnicas.

- Atividades de grupo para resolução das

atividades propostas




Gerenciamento de Projetos:




- Visão Geral do Microsoft Office

Project 28/11/12

Aplicação das técnicas e ferramentas utilizando

o Microsoft Project 2007


Microsoft Office Project 2003:

Standard, Professional & Server.

Rio de Janeiro: Brasport 2004

- Microsoft Office Project 2007.

Mini-Currículo - Página: 1/1

FACULDADES ALVES FARIA – ALFA.

Av. Perimetral Norte, nº. 4.129 - Vila João Vaz CEP: 74.455-190 - Goiânia - GO CNPJ: 02850990/0001-82 TEL: 62 3272 5000 FAX: 62 3272 5002 URL: http://www.alfa.br E-MAIL: [email protected]

É especialista em Tecnologia da Informação aplica à gestão de negócio e Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em Governança de TI pela PUC-GO e graduada em Ciência da Computação pela Universidade Católica de Goiás, é a Primeira Conselheira do Conselho de Administração do Instituto de Desenvolvimento Tecnológico e Humano (IDTECH).

Atuou na área de TI desde 1997, desempenhando papéis que variaram desde funções técnicas até funções de coordenação e gestão, em empresas do ramo de Consultoria, Saúde e tecnologia da informação.

Atualmente, é Secretária de Gestão Estratégica do Tribunal de Justiça de Goiás e professora de graduação e pós-graduação nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Sistemas de Informação e Administração.

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Gerenciamento do Tempo

Vivian Borim Borges Moreira

www.vivianborim.com.br

� Especialista em Tecnologia da Informação aplica à gestão de negócio eGerenciamento de Projetos – FVG

� Especialista em Governança de TI – PUC-GO

� Bacharel em Ciência da Computação – UCG-GO

� Secretária de Gestão Estratégica do Tribunal de Justiça de Goiás

� Primeira Conselheira do Conselho de Administração do Instituto deDesenvolvimento Tecnológico e Humano (IDTECH)

� Professora de graduação e pós-graduação nas áreas de Gerenciamento deProjetos, Sistemas de Informação e Administração.

APRESENTAÇÃO

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O QUE É TEMPO?

• Todo mundo já ouviu falar a expressão “Tempo é dinheiro”.

• Em projetos tempo é uma variável que pode levar o sucesso ou o fracasso do projeto.

• Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos, resta definir as atividades, sequenciá-las e estimar sua duração para sabermos qual será o tempo total do projeto.

GERENCIAMENTO DO TEMPO

• Inclui processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

• É a parte do gerenciamento de projetos preocupada com o cronograma do projeto.

• Esta área de conhecimento é composta de seis processos, veja:

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO

6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE

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6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE – Ferramentas e Técnicas

• DecomposiçãoA técnica de Decomposição, envolve a subdivisão dos

pacotes de trabalho em componentes menores, maisgerenciáveis, chamados de atividades. Essas atividadesrepresentam o esforço necessário para completar um pacotede trabalho.

Pacote de trabalho é um conjunto de atividades quejuntas entregam um resultado do projeto.


• DecomposiçãoUm exemplo de decomposição:

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• Modelos

Uma lista padrão das atividades ou uma parte da lista dasatividades de um projeto anterior é freqüentemente utilizadacomo modelo para um projeto novo.


• Planejamento em ondas sucessivas

É uma forma de planejamento com elaboraçãoprogressiva, onde o trabalho a ser executado num futuropróximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro éplanejado somente nos níveis mais altos da EAP.

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• Opinião Especializada

Membros da equipe do projetos ou especialistas, quetenham experiência e habilidades no desenvolvimento dedeclarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP ecronogramas, podem fornecer opiniões técnicas sobre adefinição das atividades.

6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

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6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES – Ferramentas e Técnicas

• Método do Diagrama de Precedência (MDP)

É um método utilizado no Método do Caminho Crítico(MCC), para construção de diagrama de rede do cronogramado projeto, para representar as atividades é utilizadoquadrados, chamados de nós, e para conectá-las utiliza-seflechas que indicam a relação lógica que existem entre elas.


• Método do Diagrama de Precedência (MDP)

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• Método do Diagrama de Precedência (MDP)O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relações

lógicas:

� Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende do términoda atividade predecessora.

� Término para Término (TT): O término da atividade sucesso depende dotérmino da atividade predecessora.

� Início para Início (II): O início da atividade sucessora depende do início daatividade predecessora.

� Início para Término (IT): O Término da atividade sucessora depende do inícioda atividade predecessora.


• Modelos de Diagrama de Rede

Modelos de Diagrama de Rede de cronogramapadronizados podem ser utilizados para agilizar a preparaçãode redes de atividades do projeto. Podem incluir o projetointeiro ou uma parte. As partes do diagrama de redes sãochamadas de sub-redes ou fragmentos de rede. Os modelosde sub-rede são úteis quando um projeto inclui váriasentregas idênticas ou quase idênticas. Ex: Andares de umprédio.

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6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES– Ferramentas e Técnicas

• Determinação de DependênciaTrês tipos de dependências são usadas para definir a

seqüência das atividades:� Dependências obrigatórias (Hard Logic): São aquelas exigidas

contratualmente, ou inerentes a natureza do trabalho. É a equipe do projetoque define quais dependências são obrigatórias, geralmente envolvelimitações físicas.

� Dependências arbitradas (soft Logic): São estabelecidas com base noconhecimento das melhores práticas numa área específica ou em algumaspecto singular do projeto, onde uma sequência específica é desejável,mesmo que hajam outras sequências aceitáveis.

� Dependências Externas: Envolve uma relação entre as atividades do projeto eas não pertencentes ao mesmo. Tais dependências normalmente não estãosob o controle da equipe do projeto.


• Aplicação de antecipações e Esperas

A equipe de gerenciamento do projeto determina asdependências que podem requerer uma antecipação ou umaespera, visando definir precisamente a relação lógica entreelas. O uso de antecipações e esperas não deve substituir alógica de desenvolvimento do cronograma. As atividades esuas premissas relacionadas devem ser documentadas.

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6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE

6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE –Ferramentas e Técnicas


Qualquer grupo ou pessoa com conhecimentoespecializado em planejamento e estimativa de recursos podefornecer tal opinião.

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• Análise de Alternativas

Muitas atividades do cronograma têm métodosalternativos para sua realização. Incluem o uso de váriosníveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhosou tipos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes edecisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos.


• Dados publicados para auxílio de estimativas

Algumas organizações publicam seus índices deprodução, custos unitários de recursos para um abrangenteconjunto de negócios de mão-de-obra, material eequipamento para diferentes países e localizações geográficasdentro dos mesmos.

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• Software de gerenciamento de Projetos

Um software de gerenciamento de projetos tem acapacidade de auxiliar no planejamento, organização egerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento deestimativas de recursos. Dependendo do software podemoster a estrutura analítica de recursos, a disponibilidade dorecurso, as taxas dos recursos e os vários calendários dosrecursos podem ser definidos.


• Estimativa Bottom - Up

Quando uma atividade não pode ser estimada com umgrau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade édecomposto com mais detalhes. As necessidades de recursossão estimadas, então são agregadas numa quantidade totalpara cada um dos recursos da atividade.

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6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE

6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE –Ferramentas e Técnicas


Guiada por informações históricas, pode fornecerinformações sobre estimativa de duração ou duraçõesmáximas recomendadas para as atividades a partir deprojetos anteriores similares.

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• Estimativa Análoga

Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho,peso e complexidade de um projeto anterior similar com basepara a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas deprojetos futuros. Essa técnica conta com a duração real deprojetos semelhantes anteriores como base para estimar aduração do projeto atual.


• Estimativa Paramétrica

Utiliza uma relação estatística entre dados históricos eoutras variáveis para calcular uma estimativa de parâmetrosda atividade, tais como duração, custo e orçamento.

Esta técnica pode produzir altos níveis de precisãodependendo da sofisticação e de dados básicos colocados nomodelo.

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• Estimativa de três pontosEste conceito se originou com a Técnica de Revisão e

Avaliação de Programa (PERT). PERT usa três estimativas paradefinir uma faixa apropriada para a duração de uma atividade:

� Mais provável (MP): A duração da atividade, dados os prováveis recursos, suaprodutividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar asatividades.

� Otimista (O): A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenáriopara a atividade.

� Pessimista (P): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenáriopara a atividade.


• Estimativa de três pontosA análise PERT calcula a duração esperada da atividade

usando uma média ponderada dessas três estimativas:

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• Estimativa de três pontosOutras fórmulas:

• Desvio Padrão = Pessimista – Otimista___________________

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• Variância = (Desvio Padrão)²


• Análise de ReservasAs estimativas de duração podem incluir reservas para

contingências, (ás vezes chamadas de reservas de tempo oubuffers) no cronograma geral do projeto para considerar asincertezas do cronograma. A reserva para contingência podeser uma porcentagem estimada, um número fixo de períodosde trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso demétodos de análise quantitativa.

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6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA – Ferramentas e Técnicas

• Análise de Rede do Cronograma

É uma técnica que gera o cronograma do projeto. Usavárias técnicas analíticas, tais como o método do caminhocrítico, o método da corrente crítica, análise e-se e onivelamento de recursos para calcular as data de início etérmino mais cedo e mais tarde para as partes incompletasdas atividades do projeto.

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• Método do Caminho Crítico (MCC)

É uma técnica que calcula as datas teóricas de início etérmino mais cedo e mais tarde, para todas as atividades, semconsiderar quaisquer limitações, executando uma análise doscaminhos de ida e volta através da rede do cronograma.

Essa técnica resulta em uma matriz, utilizando asseguintes variáveis:


• Método do Caminho Crítico (MCC)– Data de Início mais cedo (IMC)

– Data de Término mais cedo (TMC)

– Data de Início mais tarde (IMT)

– Data de Término mais tarde (TMT)

Exemplo:

ID da tarefa

Duração Folga

IMC TMC

IMT TMT

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• Método do Caminho Crítico (MCC)

– Folga Total: Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar

sem atrasar o projeto como um todo.

Folga Total = TMT – TMC ou Folga Total = IMT - IMC

– Folga Livre: Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar

sem atrasar sua sucessora.

Folga Livre = IMC (Sucessor) – TMC (Predecessor)


• Método do Corrente Crítica

É uma técnica de análise de rede do cronograma quemodifica o cronograma do projeto para que se leve em contaa limitação de recursos.

O caminho crítico restrito por recursos é conhecido comocorrente crítica.

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• Nivelamento de Recursos

É uma técnica de análise de rede do cronograma aplicadaa um cronograma que já foi analisado pelo método docaminho crítico. Pode ser usado quando recursos divididos oucríticos só estão disponíveis em determinados momentos, emquantidades limitadas ou para manter o uso de recursos numnível constante.


• Análise de cenário “E - se”

Esta é uma análise que questiona “ E se a situaçãorepresentada pelo cenário “X” acontecer?”.

O resultado da análise de cenário “E - se” pode ser usadopara avaliar se o cronograma do projeto é praticável sobcondições adversas e para preparar planos de contingência ede resposta para superar ou mitigar o impacto de situaçõesinesperadas.

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• Aplicação de antecipações e esperas

A equipe de gerenciamento do projeto determina asdependências que podem requerer uma antecipação ou umaespera, visando definir precisamente a relação lógica entreelas. O uso de antecipações e esperas não deve substituir alógica de desenvolvimento do cronograma. As atividades esuas premissas relacionadas devem ser documentadas.


• Compressão de Cronograma

A compressão de cronograma encurta o cronograma doprojeto sem mudar o escopo do mesmo, para respeitar asrestrições do cronograma, datas impostas ou outros objetivosdo cronograma.

As técnicas de compressão de cronograma incluem:

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• Compressão de Cronograma - Compressão

Compressões entre custo e cronograma são analisadaspara determinar como obter a maior quantidade decompressão com o mínimo de incremento de custo. Exemplo:aprovação de horas extras, recursos adicionais.

Obs: A compressão nem sempre produz uma alternativa viável epode resultar em maior risco e/ou custo.


• Compressão de Cronograma - Paralelismo

As fases ou atividades normalmente executadas emsequência são executadas em parelelo.

Obs: O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho eaumento do risco.

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6.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA

6.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA - – Ferramentas e Técnicas

• Análise de Desempenho

As análises de desempenho medem, comparam eanalisam o desempenho do cronograma como as datas reaisde início e término, porcentagem completa e duração restantepara o trabalho em andamento.

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• Análise de Variação

Medições do cronograma utilizando o Valor Agregado,por meio:� VPR: Variação dos prazos

� IDP: Índice de desempenho dos prazos


• Software de gerenciamento de projetos

Um software de gerenciamento de projetos, fornece ahabilidade de rastrear datas planejadas versus datas reais eprever os efeitos de mudança no cronograma. Ex: MicrosoftProject

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• Demais técnicas:

�Nivelamento de recursos;

�Análise de cenário “E – se”;

�Ajuste de antecipações e esperas;

�Compressão de cronograma;

�Ferramentas para desenvolvimento do cronograma.

ATIVIDADE FINAL

• Desenvolver no Microsoft Project o Estudo de

Caso “ O Casamento”

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OBRIGADA!

Profª Vivian Borim Borges Moreira

Site: www.vivianborim.com.br

E-mail: [email protected]



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1.Exercício

1. De acordo com a tabela abaixo, responda:

Atividade Predecessor Duração (Semanas)

Início - 0

A Início 2

B Início 3

C B 4

D B 1

E C,D 3

F A 8

Fim E, F 0

a) Desenhe o diagrama de rede.

b) Qual é o caminho crítico?

c) É possível que um projeto tenha mais de um caminho crítico?

d) Os riscos do projeto são os mesmos se eu tiver um ou mais caminhos críticos?

e) Calcule todas as folgas (Total e Livre) do projeto acima.

2.Dado o Diagrama:

2.1 A duração do projeto no diagrama acima é:

a) 20 dias

b) 26 dias

c) 35 dias

d) 37 dias

2.2 A folga total da atividade C é:

Início A 5 dias

B

4 dias

D

7 dias

C

3 dias

E

6 dias

H

2 dias

F

8 dias

I

9 dias FIM



2

a) 6 dias

b) 9 dias

c) 12 dias

d) 24 dias

2.3 A folga livre da atividade C é:

a) 6 dias

b) 9 dias

c) 12 dias

d) 24 dias

2.4 Se a direção impuser uma data de término de 22 dias, a folga total do projeto é:

a) 0 dias

b) 4 dias

c) – 4 dias

d) - 13 dias

3.De acordo com a tabela abaixo, responda:

Atividade Predecessor Duração (Dias)

A Início 3

B Início 7

C A 4

D A, B 1

E C, D 6

F D 5

G E, F 2

FIM G -

3.1Qual a duração do projeto?

a) 15 dias

b) 16 dias

c) 17 dias

d) 18 dias



3

3.2 Que atividades estão no caminho crítico?

a) B-D-F-G

b) D-E-F-G

c) A-C-E-G

d) B-D-E-G

3.3 Qual é a folga da atividade D?

a) – 1 dia

b) 0 dia

c) 1 dia

d) 3 dias

3.4 Qual é a folga livre da atividade D?

a) – 1 dia

b) 0 dia

c) 1 dia

d) 3 dias

3.5 Se a direção impôs uma data de término de 18 dias, qual é a folga total do projeto?

a) – 2 dias

b) – 1 dia

c) 1 dia

d) 2 dias

4.Use a tabela abaixo, para responder as questões:

Atividade Predecessor Sucessor Duração (Dias)

A Início D, C 3

B Início D, F 7

C A E, G 4

D A, B E, F 6

E C, D F, G 5

F B, D, E H 2

G C, E H 8

H F, G FIM 9



4

4.1 Qual a duração do caminho crítico?

a) 20 dias

b) 26 dias

c) 35 dias

d) 42 dias

4.2 A Direção impôs uma data de término no dia 33. Qual é a folga do projeto?

a) 0 dia

b) - 2 dias

c) 7 dias

d) 9 dias

4.3 Assumindo que a direção impôs uma data de término no dia 33. Qual é a folga da tarefa F?

a) 0 dia

b) - 2 dias

c) 4 dias

d) 6 dias

5.Considere o diagrama abaixo:

5.1 A duração do projeto é:

a) 16 dias

b) 18 dias

c) 19 dias

d) 21 dias

Início

A 4 dias

C 8 dias

B 3 dias

D 7 dias

F 2 dias

E 8 dias

FIM



5

5.2 Quais atividades estão no caminho crítico?

a) C-D-F

b) A-B-D-F

c) D-E-F-D

d) C-E-F

5.3 Se os engenheiros levarem 6 dias e não 8 para completar a atividade E, qual é a duração do projeto?

a) 16 dias

b) 17 dias

c) 19 dias

d) 21 dias

5.4 Se a duração da atividade E, voltar para 8 dias, e a direção impuser uma data de término de 13 dias, qual é a nova folga do projeto?

a) 2 dias

b) – 5 dias

c) – 2 dias

d) – 6 dias

2.Exercício

1.Seu projeto possui duas atividades: uma atividade é pintar as paredes de uma sala de aula e a outra atividade é pendurar os quadros na parede. Levará cerca de 4 horas para a tinta secar entre as atividades. A secagem é um exemplo de:

a) Folga Total

b) Folga Livre

c) Antecipação

d) Atraso

2.Como planejador do projeto você está tentando usar as estatísticas como parte da programação do projeto. Se a atividade A tem uma estimativa pessimista de 24 dias e uma estimativa otimista de 12 dias, qual é a variação da atividade A?

a) 12 dias

b) 6 dias



6

c) 4 dias

d) 2 dias

3.Você está gerenciando o desenvolvimento de um novo dispositivo médico. Aproveitar a janela de mercado é fundamental para o sucesso do projeto. Para analisar a quantidade de folga em cada atividade você provavelmente irá utilizar qual método?

a) Estimativa bottom-up

b) Opinião Especializada

c) Método do Caminho crítico

d) Nivelamento de recursos

4.Você está gerenciando um projeto de construção de grandes navios para um cliente do governo. O cliente lhe solicitou que o cronograma seja revisado sem adição de recursos. Para realizar esta solicitação você utilizará qual técnica?

a) Compressão

b) Paralelismo

c) Nivelamento de recursos

d) Implementar o uso de software de gerenciamento de projetos

5.Você está trabalhando com sua equipe no desenvolvimento do diagrama de rede do seu projeto. O escopo do projeto consiste em desenhar alguns mapas geográficos referentes a uma área específica. Sua diretoria lhe procura e comunica que eles querem que você insira no cronograma um vôo sobre a área antes de pesquisar a geografia e iniciar o desenho dos mapas. Você questiona o motivo e eles dizem que é uma boa prática. Para a sua equipe, que participa ativamente do projeto diz que isto é um exemplo de:

a) Dependência obrigatória

b) Dependência discricionária

c) Lógica rígida

d) Dependência externa

6.Você foi informado que é importante que seu projeto de desenvolvimento de software tenha as durações das atividades estimadas com precisão. Você sugere para a direção que as estimativas PERT sejam concluídas em cada atividade. Você lhes dá um exemplo: seu programador estima que levará 100 horas para completar o trabalho. A estimativa otimista só pode ser de 80 horas e a pessimista até 150 horas. A estimativa PERT é:



7

a) 100 horas

b) 105 horas

c) 110 horas

d) 150 horas

3.Exercício – Estudo de caso

O Casamento

Após seis anos de namoro Paulo e Carla resolveram firmar matrimônio. Ambos de família tradicional na cidade onde residem, marcaram a data para 04 de agosto de 2007. Resolveram que a priore irão morar na casa onde atualmente Paulo reside, porém a residência necessitará de pequenas reformas, como a construção de uma suíte no quarto do casal, a colocação de 10m2 de armário de parede na da cozinha e a troca de 40m2 de piso também na cozinha que aparenta mal estado de conservação. O casal deseja o casamento ao ar livre e os únicos locais para realizar o evento na cidade são o Regente Social Clube e um parque da cidade, onde é necessária a permissão do prefeito e cuidados especiais com a segurança. São estimados 800 convidados, 400 da noiva e 400 do noivo. No clube, caso chova, tem uma área cobrada separadamente, que permite a acomodação de 600 convidados. Ambos os lugares oferecem estacionamento para 500 veículos. Aproximadamente 150 convidados virão de outras cidades e deverão ficar e hotéis. A reserva para estes convidados ficará a cargo do casal (não a despesa). A cerimônia, religiosa e civil, deve ocorrer às 20h no mesmo local onde deverá ser montado um altar. A decoração do local terá como tema “ o Hawaii” , onde se conheceram e para onde irão na lua de mel, e terão como base flores típicas da ilha e brasileiras.

Foram escolhidos 10 casais de padrinhos, 5 para o noivo e 5 para a noiva, além de 5 crianças, 3 damas e 2 pagens. O vestido da noiva será desenhado e confeccionado por uma renomada estilista do Rio de Janeiro. A noiva usará uma jóia da família, usada por sua avó e mãe em seus casamentos. O noivo usará um traje inglês que será feito sob medida, pelo seu estilista de costume na cidade onde mora. Os trajes dos padrinhos e pais dos noivos serão alugados. As madrinhas e mães dos noivos terão as cores dos vestidos escolhidos pela noiva. A noiva fornecerá a roupa das damas, confeccionado também pelo atelier no Rio de Janeiro, e dos pagens, que serão alugadas.

Os convites serão entregues com 30 dias de antecedência e um calígrafo será contratado. Os noivos disponibilizarão listas de presentes em 3 lojas da cidade e capital. Os presentes serão enviados para a casa dos pais dos noivos. Serão realizadas confirmações de presença passiva até 10 dias de antecedência e ativa após esse prazo.

A cerimônia religiosa será acompanhada por um grupo contratado de músicos clássicos, que tocarão as músicas escolhidas pelos noivos. O coquetel, a cerimônia, o jantar e a recepção serão filmadas e o DVD será entregue para o casal na volta da lua de mel.



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Haverá uma chuva de pétalas para receber os noivos na entrada da recepção. Após as cerimônias, será servido um coquetel por 60 minutos e em seguida um jantar com dois pratos típicos do Hawaii. O bolo e doces serão feitos pela doceira tradicional da cidade. Uma mesa de licor, café e chocolate estará disponível para os convidados, que receberão na saída o tradicional bem casado.

Para a recepção será contratado um grupo de músicos, que tocarão clássicos dos anos 70 e 80.

Para que os noivos possam curtir mais a festa, todas as fotografias posadas serão tiras na primeira hora após a cerimônia religiosa, antes dos cumprimentos. Outras fotos serão no formato reportagens.

A noiva passará o dia no mesmo hotel em que o casal passará a noite de núpcias. Massagista, manicure, cabeleireiro, costureira do atelier onde foi feito o vestido estarão no hotel para preparar a noiva.

No dia 06 de agosto de 2007 após o almoço, amigos levarão o casal da cidade onde residem até o aeroporto de São Paulo. O vôo para o Hawaii decola às 19h. A cidade dista 200 km de São Paulo. O vôo para as ilhas do Pacífico só tem uma vez a cada semana. Eles ficarão lá durante dez dias.

Na volta, irão direto para a casa onde irão residir, a qual deverá estar com a obra finalizada. Os noivos abrirão os presentes e enviarão um cartão com o novo endereço do casal com mensagem de agradecimento pelo presente recebido, escrita a mão. Um jantar na nova residência será oferecido aos padrinhos 30 dias após o casamento.

O irmão do noivo é Gerente de Projeto e com a ajuda de sua equipe da empresa onde trabalha, será o responsável por gerenciar o evento, preparando:

• WBS • Cronograma com caminho crítico identificado e folgas

mba em gerenciamento de projetos gerenciamento de...

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