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LEONARDO FIGUEIRA CORREIA
GAMIFICAÇÃO COMO FERRAMENTA MOTIVACIONAL
PARA GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Maria Luiza Zacharias
Rio de Janeiro – RJ
2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gamificação como ferramenta motivacional para gestão de pessoas
em projetos
elaborado por Leonardo Figueira Correia
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do
curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV
Management.
Rio de Janeiro, 17 de Outubro de 2018
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Nome do Prof. Orientador
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Leonardo Figueira Correia, abaixo assinado, do curso de MBA
em Gerenciamento de Projetos, Turma GP-129 do Programa FGV
Management, realizado nas dependências da FGV Barra da Tijuca, no
período de Abril (2017) a Setembro (2018), declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gamificação como
ferramenta motivacional para gestão de pessoas em projetos é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 17 de Outubro de 2018
Leonardo Figueira Correia
RESUMO
Gestão de Pessoas e motivação de equipes são temas sempre abordados no mundo corporativo. Diversas ferramentas são utilizadas com o objetivo de gerar motivação e engajamento das equipes, e com o crescimento da geração Y no mercado de trabalho a Gamificação vem ganhando bastante força como mais uma ferramenta útil neste processo. Os objetivos desta monografia, cuja metodologia utilizada foi pesquisa teórica, são explorar a força da geração Y e como associar a Gamificação a essa geração, estudar teorias motivacionais como justificativa da importância gerencial nesse tema e, finalmente, como inserir gamificação em projetos para alcançar um estágio elevado de motivação e engajamento da equipe. Ao final do trabalho pode ser concluído que a gamificação pode exercer um papel muito importante na gestão de pessoas em projetos.
Palavras-Chave: Geração Y; Motivação; Engajamento; Gamificação.
ABSTRACT
People management and team motivation are topics that are always addressed in the corporate universe. Several tools are used to generate motivation and team engagement, and with the growth of Generation Y in the job market, Gamification has been gaining strength as another useful tool in this process. The objectives of this monograph, whose methodology was theoretical research, are to explore the strength of generation Y and how to link Gamification with this generation, to study motivational theories as justification of management relevance in this theme, and finally how to insert gamification into projects to achieve a high level of motivation and team engagement. At the end of the monograph we can conclude that gamification can play a very important role in people management in projects.
Keywords: Y generation; Motivation; Engagement; Gamification
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 – Octalysis Framework ............................................................................ 18
Figura 2 – Pirâmide das Necessidades de Maslow .............................................. 34
Figura 3 - Esquema representativo da teoria ERG de Alderfer ........................... 40
Figura 4 - Modelo das características da função de Hackman e Oldham .......... 44
Figura 5 – Representação da falta de engajamento no trabalho ......................... 46
Figura 6 – Km de vantagens do Ipiranga............................................................... 50
Figura 7 –Tabela de troca de pontos, de Km para Lances. ............................... 51
Figura 8 – Funil de Gamificação ........................................................................... 52
Quadro 1 - Características das Necessidades Adquiridas de McClelland ......... 37
Quadro 2 - Teoria de Maslow X Teoria de Alderfer ............................................... 39
Quadro 3 - Comparativo entre as Teorias X e Y de McGregor ............................ 42
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9
1.1 Justificativa ........................................................................................................ 11
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 12
1.3 Metodologia de Pesquisa ................................................................................. 13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 15
2.1 Origem e evolução do conceito de gamificação ............................................ 15
2.2 Estrutura da gamificação .................................................................................. 18
2.3 Planejamento e aplicação ................................................................................. 22
2.4 Geração Y ........................................................................................................... 23
2.5 Tipos de Jogadores........................................................................................... 25
3. MOTIVAÇÃO DAS ESQUIPES NOS PROJETOS ............................................... 26
4. TEORIAS MOTIVACIONAIS ................................................................................. 32
4.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow ....................................... 32
4.2 Teoria das necessidades adquiridas de McCleland ....................................... 36
4.3 Teoria ERG de Clayton Alderfer ....................................................................... 38
4.4 Teorias X e Y de McGregor ............................................................................... 40
4.5 Teoria da expectação de Lawler ...................................................................... 42
4.6 Teoria das caraterísticas das funções, de Hackman e Oldham .................... 43
5. A GAMIFICAÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS ............. 45
5.1 Como gamificar seus projetos ......................................................................... 46
5.1.1 Sistemas de pontos .......................................................................................... 48
5.1.2 Pontuação de troca direta ................................................................................ 48
5.1.3 Pontuação de troca indireta .............................................................................. 48
5.2 FERRAMENTA GAMIFICADA X PLATAFORMA DE GAMIFICAÇÃO .............. 52
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 55
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1. INTRODUÇÃO
As motivações e razões para o ser humano gostar de jogar são
extremamente variadas, os objetivos são distintos, as ferramentas são diversas,
mas a ação é a mesma: jogar. Desde os primórdios da humanidade essa
necessidade caminha paralelamente à evolução do homem. Constitui tarefa
intrigante datar qual teria sido o primeiro jogo da humanidade. Adeptos da Teoria
da Evolução Das Espécies, de Charles Darwin, consideram àquele que foi
denominado “O Jogo da Evolução” como o primeiro a ser jogado, e seus
jogadores eram os homens primitivos. O jogo teria sido, simplesmente, uma
variação do tipo de jogos que jogamos virtualmente na atualidade. Consistiria em,
de certo modo, acumular pontos, que poderiam ser cabeças de inimigos por
exemplo, para conquistar territórios. Para os criacionistas, Adão teria sido o
primeiro jogador, ao brincar com cores, pedras e pássaros. Já algumas teorias
modernas, creditam o feito aos jogos oraculares, códigos antigos de organização
do universo, praticados na China aproximadamente 3.000 a.c. (ZICO, 2011).
Diante da dificuldade de precisão, basta constatar apenas uma certeza, a
atividade lúdica é inerente ao ser humano e o acompanha provavelmente desde
os tempos primitivos.
Vários séculos se passaram e a variedade de métodos e ferramentas de
jogo aumentou. Dados, tabuleiros, cartas, objetos, bolas, fliperamas, consoles,
computadores, celulares. As opções e possibilidades tornaram-se extremamente
vastas e diversificadas com o passar do tempo. Temos também grandes eventos
de jogos que são acompanhados pelo mundo inteiro, principalmente os
esportivos, como os Jogos Olímpicos. Fica evidente a notoriedade que esse ato
milenar ganhou.
Atualmente, quando se fala em jogos, o primeiro pensamento em mente é
de entretenimento eletrônico. A imagem de jogo está completamente associada
com a imagem do vídeo game. Logo, assumindo que jogos eletrônicos não são a
única forma de jogar, mas atualmente a principal delas, cabe um breve olhar
sobre a indústria de jogos eletrônicos para entender a dimensão que os games
estão tomando.
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De acordo com pesquisa realizada pela empresa Homo Ludens, o mercado
de jogos eletrônicos no Brasil cresceu em todas regiões do país no período entre
2013 e 2018, dados do segundo Censo da Indústria Brasileira de Jogos Digitais
(GAMEHALL, 2018).
O estudo informa que nesses últimos cinco anos o número de estúdios de
desenvolvimento de games no país passou de 142 para 375 e que nos últimos
dois anos foram produzidos 1.718 jogos no país. Números expressivos que
expressam a necessidade do mercado consumidor em buscar prazer e diversão
nos jogos para fugir da rotina diária da sociedade.
Movimentos recentes estão utilizando essa necessidade e prazer
encontrados na atividade lúdica para outros objetivos que não sejam o
entretenimento puro. À esta atividade denominamos de gamificação (BURKE,
2013).
Existem vários conceitos específicos para este crescente fenômeno que
vem ganhando cada vez mais força nos últimos dez anos. Resumidamente,
consiste no efeito de ludificar situações cotidianas ou problemas rotineiros
afastando o rótulo de que os jogos teriam funcionalidade apenas de
entretenimento. Dentre os campos em que a gamificação está sendo mais
empregada, destacam-se: empresarial, saúde, ambiental, mudanças sociais e
educação.
Um exemplo que pode ilustrar este conceito é do aplicativo SuperBetter
utilizado para ajudar pacientes clínicos a se manterem motivados e seguirem com
seu tratamento mesmo diante de uma condição adversa. O principal aspecto que
o jogo tenta desenvolver é a resiliência daqueles que o utilizam, criando uma
confiança de que isso irá ajudá-los na recuperação da sua enfermidade. Ao
iniciar, o jogador estabelece suas metas e as tarefas necessárias para conseguir
sua “vitória épica”. Ao alcançar as metas, o jogador sobe de nível nos aspectos
sociais, emocionais, mentais e físicos presentes no jogo. Tudo isto associado a
uma grande interação social com os outros jogadores, que se ajudam e se
motivam nas suas tarefas e objetivos. O jogo foi concebido por um dos maiores
nomes da gamificação, Jane McGonigal, juntamente com especialistas de
renomadas universidades norte-americanas. (VIANNA et al., 2013, p.21).
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O campo de aplicação dos jogos é imenso, porém este trabalho focará em
como isto pode ser aplicado em projetos como ferramenta motivacional para
gestão de pessoas.
O uso de jogos e simulações em empresas não é um fenômeno tão recente
quanto à gamificação. Sua origem foi inspirada na aplicação de jogos e
simulações pelos exércitos na Segunda Guerra Mundial. O método surgiu nos
Estados Unidos e foi denominado Jogos Empresariais ou Simulações
Empresariais, que apesar da diferença semântica, vêm sendo apresentados como
sinônimos (MARION; MARION, 2006, p. 84). Estes jogos sempre estiveram
focados em simulações e aprendizados. Porém, analisando o contexto atual, esta
abordagem de jogos de empresa pode ser expandida. Os ambientes de trabalho
muitas vezes são considerados hostis pelas equipes e as tarefas diárias
exaustivas e estressantes para as pessoas. A gamificação de determinadas
tarefas é uma alternativa para tornar o trabalho mais leve e aumentar a satisfação
da equipe, gerando ganhos significativos para os projetos.
Baseado neste contexto de necessidade de motivação de equipes, pautado
na tendência da gamificação e cientes de seus benefícios e limitações, este
trabalho busca desenvolver um modelo de como a gamificação pode auxiliar no
processo de gestão motivacional de pessoas em projetos.
1.1 Justificativa
Jogos são a mais elevada forma de investigação – Albert Einstein (PINK, 2006, p.187, tradução nossa).
Esta sentença de um dos maiores gênios da história da humanidade já
demonstra a relevância do jogar no nosso cotidiano. Somado a isto está o
crescimento da tendência de ludificar atividades de todos os aspectos
cotidianos e, no contexto empresarial, a busca de alternativas para conseguir
obter vantagens competitivas em um cenário volátil. Neste cenário, surge a
gamificação como uma possível estratégia, mas ainda com grandes incertezas
e dificuldades em sua implementação. Este trabalho busca esclarecer e orientar
como esta estratégia pode ser utilizada no processo de motivação das equipes.
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Um dos maiores motivos para investir pesado no uso de gamificação na
gestão de pessoas é a mudança no perfil dos trabalhadores. A primeira
geração a crescer com a internet e a controlar personagens que andam
horizontalmente, saltam sobre inimigos, coletam moedas e invadem castelos
para salvar a amada princesa está ganhando a sua maioridade. A geração Y,
pessoas nascidas entre os anos 1980 e 2000, está ganhando o mercado de
trabalho e logo alcançará postos gerenciais nas empresas (MEDINA, TANAKA,
2013, p.11). Entender a motivação destas antigas crianças e aplicar as
ferramentas corretas durante os projetos é essencial para afastar do ambiente
de trabalho o clima hostil e pouco criativo que as gerações anteriores não
estranham e sabem lidar com naturalidade, mas que diminuem o rendimento e
a criatividade das gerações mais recentes.
1.2 Objetivos
As possibilidades de aplicação da gamificação são extensas, desde sua
utilização no aprendizado fundamental em escolas à resolução de graves
problemas sociais, como a fome. Há estudiosos e pesquisadores, conforme
veremos adiante, trazendo esta atividade como ferramenta para todas as
esferas de aplicação. Mesmo no contexto empresarial, a gama de utilidades é
imensa – motivação de funcionários, treinamentos, fidelização do cliente,
vendas, inovação, aprendizado. Neste estudo, será pesquisado
especificamente como a gamificação pode ser aplicada em gestão de pessoas
como ferramenta motivacional e como ela pode, além disso, auxiliar nos
processos dos projetos com diversas ferramentas ao mesmo tempo que torna a
atividade algo agradável para a equipe. Logo, temos:
Objetivo Geral:
a. Sugerir a ferramenta de gamificação como alternativa para gestão
de equipes em projetos, analisando seus benefícios na organização e
motivação de equipes;
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Objetivos Específicos:
b. Definir o que é gamificação, os princípios e a estruturação dessa
ferramenta;
c. Definir o que é geração Y, identificar sua importância dentro das
equipes e sugerir como a gamificação afeta positivamente as pessoas desta
geração;
d. Estudar teorias motivacionais de diversos autores, para entender os
pontos levantados por eles e os benefícios alcançados através da gamificação;
3. Estudar como realizar a implementação de uma ferramenta ou plataforma
gamificada.
1.3 Metodologia de Pesquisa
Metodologia significa organização, estudo sistemático, pesquisa e
investigação. É o estudo dos caminhos a serem percorridos para se realizar
uma pesquisa, sob o aspecto da ciência (FONSECA, 2002).
Minayo (1993) também descreve de forma semelhante, mas um pouco
mais abrangente. Em sua visão, é uma discussão epistemológica sobre o
“caminho do pensamento” para se realizar a investigação; uma apresentação
adequada e justificada dos métodos, técnicas e dos instrumentos para
responder as indagações da investigação; e inclui a “criatividade do
pesquisador”, que seria a sua pessoalidade na forma de articular teoria,
métodos e outros tipos de resposta aos objetivos propostos.
A pesquisa é um processo formal e sistemático do desenvolvimento
científico. O seu objetivo é encontrar as respostas para os problemas, utilizando
de procedimentos científicos (GIL, 1999). Minayo contempla o significado de
pesquisa da seguinte forma:
Atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota,
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fazendo uma combinação particular entre teoria e dados. (MINAYO,1993, p.3)
Já a monografia é a abordagem de um único assunto, sob tratamento
metodológico de investigação, aprofundado e exaustivo (OLIVEIRA, 1997).
Com relação às classificações, do ponto da natureza, este trabalho pode
ser classificado como uma pesquisa básica. Embora há o desejo de que no
futuro esta pesquisa possa implicar em atividades práticas, o seu
desenvolvimento é baseado na exaustão da teoria e não há aplicações
programadas. De acordo com Gerhardt & Silveira (2009), a pesquisa básica
busca gerar conhecimentos novos, que serão úteis para o avanço da ciência,
porém sem aplicação prática prevista.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, este é um
estudo qualitativo. As pesquisas qualitativas preocupam-se com aspectos da
realidade que não podem ser quantificados, com foco na compreensão e
explicação das dinâmicas das relações sociais. Os pesquisadores buscam a
razão das coisas, eventualmente indicando o que deve ser feito, mas não
quantificam os valores, pois os dados analisados são não-métricos e se valem
de diferentes abordagens (GERHARDT & SILVEIRA 2009, p.32).
Quanto aos fins, esta pesquisa é uma investigação exploratória. Por ser
um fenômeno razoavelmente recente, a gamificação possui não possui ainda
um vasto conhecimento acumulado e sistematizado. A maioria do conteúdo
encontra-se nos websites ou blogs dos principais autores do tema. Alguns livros
já foram escritos e, anualmente alguns encontros são realizados para
compartilhar conhecimento. Em forma de artigo científico, são poucas as
publicações. Isto justifica a realização de uma pesquisa exploratória sobre o
tema. Gil (2007) cita os três principais pontos deste tipo de estudo:
levantamento bibliográfico; entrevistas com conhecedores do tema; e análise de
exemplos que estimulem a compreensão. Esta monografia apresenta um
modelo de possibilidades de aplicação da gamificação no desenvolvimento e
aprendizagem da inovação através da análise bibliográfica, com a descrição de
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exemplos e também as constatações de especialistas do tema acerca do
modelo proposto.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi realizada através da
pesquisa bibliográfica e com uma breve pesquisa de campo.
A pesquisa bibliográfica é feita a partir de levantamento de referências
teóricas já analisadas, e publicadas por diversos meios, sejam eles escritos ou
eletrônicos, dos quais destacam-se os livros, artigos científicos e páginas da
internet (FONSECA, 2002).
O capítulo 5 do trabalho refere-se ao levantamento de informações e
revisão teórica da gamificação, a fim de entender melhor o fenômeno. Em
seguida, entender o motivo de a gamificação ser uma ferramenta tão eficaz na
atualidade e sua relação com a geração Y.
Os capítulos 6 e 7 consistem em expor e estudar teorias motivacionais
de diversos autores, para fundamentar como a gamificação vai atuar em
diversos pontos expostos por eles.
No capítulo 8, são expostas algumas ferramentas de gamificação e
estudado como pode ser feita a implementação de uma ferramenta ou
plataforma gamificada.
Ao final do trabalho são feitas conclusões sobre o tema estudado e
sugestões para trabalhos futuros.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Origem e Evolução do Conceito de Gamificação
O termo gamification surgiu em 2002, quando o programador Nick
Pelling estava focado em aplicar ideais de jogos para tornar transações
eletrônicas mais rápidas e divertidas (PELLING, 2011). Porém, a popularidade
do termo e de sua aplicação só foi alavancada em 2008, quando a
pesquisadora Jane Mcgonical, autora do best-seller “A realidade em jogo: Por
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que os games nos tornam melhores e como eles podem mudar o mundo” e
eleita uma das dez mulheres mais poderosas para assistir pela Forbes (2013),
palestrou para o website TED (2010) sobre como os jogos podem auxiliar na
resolução de problemas complexos do mundo, como a fome. Seu argumento é
de que os games despertam o melhor de cada pessoa:
(…) quando estamos no mundo dos jogos eu acredito que nós nos tornamos a melhor versão de nós mesmos, mais inclinados a ajudar em um momento de atenção, mais inclinados a parar e pensar sobre um problema pelo tempo que precisar, para levantar depois de um fracasso e tentar novamente. E na vida real, quando enfrentamos o fracasso, quando nos deparamos com obstáculos, nós frequentemente não nos sentimos desta maneira. Nós nos sentimos derrotados. Nós nos sentimos dominados. Nos sentimos ansiosos, talvez depressivos, frustrados ou pessimistas. Nós nunca temos estes sentimentos quando estamos jogando, eles simplesmente não existem nos jogos (MCGONICAL, 2010)
A partir deste pressuposto criado por Mcgonical de que jogos podem
desenvolver potenciais em pessoas e torná-las mais capazes de resolver
problemas complexos, surgiu a ideia de aplicar os games para situações menos
complexas, se comparadas à erradicação da fome, como propõe Mcgonical, por
exemplo. Daí nasce a ideia geral de gamificação como é difundida hoje: uso de
mecanismos de jogos orientados ao objetivo de resolver problemas práticos ou
de despertar engajamento entre um público específico. (VIANNA et all, 2013).
Apesar da popularização do conceito ser um fenômeno recente, esta
prática vem ocorrendo ao longo dos séculos. O historiador grego Heródoto
descreveu uma história ocorrida no reino da Lídia, na Ásia Menor, cerca de
2.500 anos atrás, que demonstra princípios de gamificação. Na época, uma
fome severa assolava a região. As pessoas estavam sofrendo e brigando em
uma situação tão extrema que foi exigida uma medida proporcional para que o
problema fosse atenuado. Sendo assim, inventaram o jogo de dados e
instituíram uma política de governo. Todos comeriam em um dia, e no seguinte
apenas jogariam. Os governantes entendiam que as pessoas se entreteriam
tanto com os jogos, que esqueceriam a fome e a falta de comida. Dezoitos anos
se passaram dessa maneira, sobrevivendo através da escassez. No entanto, a
fome não estava passando. Foi, então, decidido um último jogo. O reino foi
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dividido pela metade. Os vencedores teriam como missão sair da Lídia e
procurar por um novo modo ou lugar para sobreviver. Parece inacreditável, mas
estudos recentes provaram que os Etruscos, fundadores do Império Romano,
compartilhavam o mesmo DNA que os antigos habitantes da Lídia. Geólogos
também encontraram evidências de um resfriamento global que perdurou por
vinte anos, explicando a prolongada fome. Assim, cientistas sugerem que a
história de Heródoto é verdadeira (MCGONICAL, 2010).
A gamificação, atualmente, é definida de maneiras diferentes pelos
principais estudiosos do tema, mas a essência segue a mesma.
Um dos cincos maiores gurus do tema, CHOU (2014) definiu
Gamificação como o trabalho de entregar toda a diversão e elementos viciantes
encontrados em um jogo e aplica-los no mundo real ou atividades produtivas.
Já para Zichermann (2013), presidente da GSummit, evento em que os
principais expoentes do tema compartilham conhecimento, descreve como um
processo de usar o pensamento de jogos e as dinâmicas de jogos para engajar
as pessoas e resolver problemas. A consultoria Gartner, segundo Marczewski
(2014), por sua vez, possui uma interpretação diferente e gerou polêmica ao
tentar redefinir o conceito. Em sua visão, a gamificação é o uso de mecânica de
jogos e design de experiência para digitalmente engajar e motivar pessoas para
realizarem seus objetivos. Marczewski (2014), considerado atualmente o maior
guru de gamificação pelo website leaderboarded.com, criticou a definição
alegando que Gartner havia estabelecido que gamificação nada mais seria que
tecnologia e sem tecnologia seria nada. Com isso defendeu a ideia de que
Gamificação não seria apenas uma tecnologia, mas sim uma ferramenta, uma
metodologia, um estabelecimento de ideais e maneiras de pensar que ajuda a
resolver vários problemas.
Em sua própria visão, Marqczewski (2014) simplifica como o uso de
elementos de jogos e design de metáforas para resolver problemas. Elementos
de jogos podem ser mecânicas de jogos, dinâmicas e estética. Podem ser
mecânicas de feedback (como feedback em tempo real, realizações, pontuação
e semelhantes).
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Apesar da discordância com relação a definição da consultoria Gartner,
que também é uma importante pesquisadora do assunto, principalmente
mensurando aspectos quantitativos sobre a tendência, os autores possuem
uma visão semelhante de gamificação, que envolve a aplicação de elementos e
mecânicas de jogos em situações além do entretenimento para auxiliar as
pessoas em diferentes objetivos, como aprendizado, motivação e resolução de
problemas.
2.2 Estrutura da Gamificação
É comum dentre os autores de gamificação a criação de estruturas de
elementos que a compõem. São criadas com o objetivo de tornar o processo
mais claro e organizado, além de nortear a aplicação da ludificação a novos
produtos e projetos, agregando valor ao seu processo e, consequentemente, ao
produto final. É uma forma de tornar a gamificação mais prática e funcional.
A estrutura que será usada como base para este estudo é de autoria de
Yu-kai Chou, publicada no ano de 2014, em seu próprio website e ilustrada na
Figura 1 a seguir. É chamada de Octalysis, baseada em um octógono com oito
drivers da gamificação representando cada lado.
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Figura 1 – Octalysis Framework
Fonte: Adaptado de Yu-kai Chou (2014)
O primeiro driver é denominado de: “Significado Épico e o Chamado”. Ele
representa a sensação de o jogador acreditar que ele está realizando algo maior
que ele mesmo ou que foi escolhido para realizar algo grandioso. Isto pode ser
notado em usuários que compartilham conhecimento para manter um fórum ou
uma enciclopédia para toda a comunidade, como a Wikipédia, por exemplo. Isso
possui um significado maior para os jogadores e, por isso, devotam grande parte
do seu tempo para esta tarefa (CHOU, 2014).
“Desenvolvimento e Realização” é o segundo driver e relaciona-se com
avançar no jogo, desenvolver habilidades e superar desafios, associados a
recompensas. É o driver mais fácil de ser explorado em um projeto. Basta
estabelecer metas e recompensas (pontos, medalhas, quadro de líderes) para
quando forem atingidas. É, portanto, o norteador mais comum e utilizado
(CHOU, 2014).
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“Fortalecimento da Criatividade e Feedback” é quando usuários são
envolvidos em um projeto criativo e precisam solucionar problemas e inovar em
soluções. Importante que o design do jogo prenda o interesse dos jogadores e
ofereça feedbacks constantes (CHOU, 2014).
“Propriedade e Possessão” é o quarto driver e está ligado ao sentimento de
posse que os usuários têm sobre o jogo ou algo do mesmo. Quando há essa
sensação, o jogador sempre se esforçará ao máximo para atingir o melhor aonde
ele mesmo possui propriedade. Isto pode ser percebido em redes sociais nas
quais as pessoas passam horas customizando suas páginas de perfil. E também
em jogos em que os usuários procuram evoluir ao máximo seu personagem,
ainda que não seja mandatório para se progredir, inspirados pela vontade de
tornar a sua propriedade a melhor do jogo (CHOU, 2014).
O quinto driver é a “Influência Social e Associações” e engloba todos os
elementos sociais que inspiram as pessoas, como: aceitação, companheirismo,
relacionamentos; assim como, competição, pressão social e inveja. Superar o
recorde de um amigo em um jogo é uma clássica motivação e continua como
tendência, ganhando força com a chegada das redes sociais. Também inclui a
necessidade de jogar para não ficar excluído do meio social. Este norteador
está em destaque atualmente e também está sendo muito trabalhado nas
empresas (CHOU, 2014).
“A Falta e Impaciência” é a motivação de desejar alguma coisa
simplesmente por não poder ter. Para algumas pessoas, o fato de não possuir
algo no momento faz com que ela seja persistente na tarefa até que ela
consiga. Outras vezes, a recompensa não está ao alcance, independente do
que possa ser feito, mas o usuário sabe que estará no futuro e isto faz com que
ele continue jogando. O Facebook, quando lançado, era exclusivo da Harvard
University, sendo posteriormente disponível para outras prestigiosas
universidades e, depois, para todas as faculdades. Quando disponível para o
público em geral, muitas pessoas procuraram o serviço, pois não podiam ter
acesso anteriormente (CHOU, 2014).
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“Imprevisibilidade e Curiosidade” é a dimensão de querer descobrir o
que irá acontecer. Em muitos casos, as pessoas não gostam totalmente do
entretenimento que estão utilizando, mas estão curiosos para saber o final. Isto
pode ser constado em filmes, livros, seriados de televisão e jogos. A
imprevisibilidade também está presente nos jogos de azar, como alguns jogos
com dados, cartas e moedas. Não saber e não poder controlar o próximo
número do jogo atrai (e vicia) muitas pessoas (CHOU, 2014).
Por fim, o último driver, “Perda e Temor”. Este norteador é baseado na
motivação de evitar que algo negativo aconteça. É o estímulo de manter seu
trabalho para não perder tudo o que já foi feito, ou ter que admitir que tudo o
que foi feito é inútil (CHOU, 2014).
O posicionamento dos drivers na figura não aleatório. À direita estão os
associados às funções do lado direito do cérebro, como criatividade, auto
expressão e aspectos sociais. Estes possuem a tendência de serem motivados
intrinsicamente, a atividade e seu sucesso por si mesmos estimulam o
indivíduo. À esquerda, os direcionadores relacionam-se com lógica, cálculos e
posse, e possui uma motivação extrínseca, como atingir um objetivo e
conseguir uma recompensa. Estes aspectos serão importantes no desenho de
uma estratégia para gamificação baseada no perfil dos usuários. Alguns
indivíduos possuem uma inclinação maior para satisfação interna, enquanto
outros são mais atraídas por recompensas exteriores (CHOU, 2014).
A disposição na vertical dos drivers também está relacionada com
elementos motivadores. Mais próximo do topo estão as chamadas “chapéu
branco da gamificação”, que estão associadas a motivações positivas. O uso
destes elementos faz com que o usuário expresse sua criatividade, faça o sentir
bem-sucedido e habilidoso, e confere um alto significado para a ação. Mais
próximo da base estão os drivers chamados de “chapéu preto da gamificação”,
que estão associados a motivações negativas e podem fazer com que o
usuário não saiba o que acontecerá em seguida e esteja com medo constante
de perder alguma coisa. Importante ressaltar que nenhum driver é maléfico,
eles podem ser causadores de motivações negativas, mas isto não significa
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que isto seja necessariamente ruim. Uma pessoa pode estabelecer que se não
se exercitar toda manhã, ela não poderá assistir à televisão à noite. Ou seja,
ela fará exercício, que é bom para sua saúde, para não perder o direito de se
entreter à noite. Por outro lado, o uso destes elementos deve ser balanceado
para não causar vício, como em jogos de azar, ou para que o jogador não
passe a odiar o jogo (CHOU, 2014).
Dentro de cada driver existem técnicas que auxiliam na sua implantação
dentro do projeto gamificado. Por exemplo, no norteador “Significado Épico”,
elaborar uma narrativa para o jogo ou incluir personagens é uma forma de
conferir este significado maior ao game. Assim como em “Influência Social”,
poder fazer amigos dentro do jogo insere aspectos deste motivador no game.
São inúmeras técnicas e é preciso usar criatividade para saber integrá-las no
design do jogo, para que ele não fique muito denso e complexo, mas que ao
mesmo tempo empregue todos os aspectos necessários para atingir o objetivo
ao qual se propõe (CHOU, 2014).
Yu-kai Chou vai adiante e elabora um sistema de pontuação, com base
nesta estrutura, para avaliar projetos gamificados. Para este estudo, é
suficiente entender os principais determinantes da gamificação e seus
aspectos, conforme foi exposto.
2.3 Planejamento e Aplicação
Marczewski (2013) apresenta etapas simples no processo de
planejamento e construção de uma solução gamificada. Esta estrutura ele
denominou de GAME, formada pela pelas primeiras letras das palavras Gather,
Act, Measure e Enrich (Reunir, Agir, Mensurar e Enriquecer).
Na primeira etapa, Gather (reunir, coletar), deve-se conseguir
informações perguntando: “O que está sendo gamificado?”, “Quem são os
usuários?”, “Qual o objetivo?” “Como medir o sucesso?”. Esta fase consiste no
planejamento do projeto de gamificação.
23
Na etapa Act (agir), inicia-se a aplicação do projeto. Agir sobre as
informações obtidas. É necessário elaborar a melhor solução para os objetivos
e envolver e possibilitar a melhor experiência dos usuários. Para isto, é
importante entender os drivers da gamificação e conhecer o público que irá
utilizar a ferramenta. Fundamental realizar um período de testes antes da
aplicação do game.
Measure (medir) consiste em verificar constantemente o desempenho do
game e dos jogadores. Como as atividades estão sendo desenvolvidas, se os
objetivos estão se aproximando e se o engajamento está acontecendo. É
importante o feedback de ambas as partes. O jogador precisa ser
constantemente informado sobre seu progresso e para o administrador é
necessário conhecer a opinião daqueles que estão utilizando a ferramenta.
Esta fase deve persistir durante todo o processo de gamificação.
O último passo é Enrich (enriquecer). Ao notar as falhas no sistema é
preciso que elas sejam corrigidas. Constantemente, o projeto deve ser
melhorado. Além de que os objetivos mudam, assim como as motivações dos
jogadores. Bem como a Measure, esta etapa também é contínua e só chega ao
fim quando o game acabar.
Conforme apresentado, desenvolver uma solução gamificada possui
como um dos principais pontos críticos o conhecimento do público que irá
compor o grupo de jogadores. Antes de discutir sobre os diferentes perfis
especificamente, é necessário entender holisticamente a coletividade que é a
razão da gamificação ser uma grande tendência em todos os segmentos. Este
coletivo é formado por pessoas que serão os gestores, consumidores e
formadores de opinião no futuro, e possuem características e perspectivas
peculiares, que precisam ser entendidas.
2.4 Geração Y
Filhos da Geração X e netos dos Baby Boomers, a Geração Y refere-se
a jovens nascidos entre os anos de 1980 e 2000. Também foram apelidados de
Millennials, por serem da geração da mudança de milênio (SERRANO, 2010).
24
O principal diferencial desta geração é o fato de terem crescido
juntamente com a tecnologia e seu acesso facilitado. São pessoas que estão
acostumadas a dedicar grande parte do dia ao seu computador, celular e vídeo
games. Para eles, sobretudo, é normal o desafio em forma de game. Dois
professores da Universidade de Carnegie Mellon escreveram que
frequentemente eles questionam os alunos sobre experiências com a mídia, e
dificilmente conseguem encontrar um único filme que todos os cinquenta alunos
lhe tenham assistido. Porém, é comum encontrar um jogo eletrônico que todos
tenham jogado, como Super Mario Bros da Nintendo. (PINK, 2006, p.192,
tradução nossa).
Mas, além de serem familiarizados com jogos, esses jovens “não
enxergam os impasses que se impõem em suas carreiras com os mesmos
olhos de quem desenhou os processos aos quais precisam se submeter para
contornar obstáculos profissionais”. (VIANNA et al, p. 49, 2013)
Sobre as características da geração Y e sua relação com o trabalho, Don
Tapscott aborda em seu livro “Geração Digital”:
Esta geração é excepcionalmente curiosa, contestadora, esperta, centrada, capaz de se adaptar, tem excelente auto-estima e é orientada para a globalização. Esses atributos, aliados à sua intimidade com ferramentas digitais, significam problemas para o empreendimento tradicional e para o gerente tradicional. Essageração criará enormes pressões por mudanças radicais nas atuais empresas. (TAPSCOTT, 1999, p. 201)
Mas toda essa dinamicidade também traz aspectos negativos para os
Millennials. A vontade de decolar rapidamente na carreira pode transformá-los
em funcionários volúveis, que não hesitam em mudar de emprego. A
individualidade e o narcisismo, também marcas dessa geração, inibem o
pensamento holístico, visando somente ao curto prazo e agindo com
impulsividade.
Viana et al também destaca o grau de exigência que esta geração tem
enquanto funcionários:
25
A ausência de reconhecimento pessoal interfere em sua capacidade de produção e no comprometimento com a matéria do trabalho. Apresentam apreço especial pelas multitarefas, a flexibilidade de horários e a comunicação textual, em detrimento da oral. São otimistas em relação ao futuro, demonstram maior consciência ambiental e orgulham-se do engajamento em causas sociais; além de dinheiro apenas, almejam crescimento profissional aliado ao bem-estar. (VIANA et al, p. 50, 2013)
A gamificação surge como uma ferramenta para auxiliar no engajamento
desta nova geração no ambiente de trabalho e para atender suas exigências.
Alguns aspectos dos drivers já citados vão de encontro com as características
destes jovens.
Com relação à performance, o feedback constante, a transparência e o
estabelecimento de objetivos encontrados nos jogos podem ser destacados
como impulsionadores do potencial destes jovens.
As conquistas (reputação e reconhecimento), a noção de progresso e
aprendizagem interativa pode ser notada como aspectos de auto realização
que podem ser motivadores para os Millennials.
Finalmente, as necessidades de interação social são satisfeitas com a
competição e a formação de times que os jogos proporcionam.
Fica evidente, então, que esta nova geração possui necessidades e
expectativas distintas, sejam consumidores ou gestores, e que os games
podem ajudar a satisfazê-las.
Mas dentro deste grande grupo, ainda podem ser encontrados diversos
perfis, que apesar de compartilharem características gerais comuns, possuem
comportamentos diferentes, principalmente dentro de um jogo.
2.5 Tipo de Jogadores
Em 1996, Richard Bartle, em seu trabalho denominado “Hearts, Clubs,
Diamonds, Spades: Players Who Suit MUDs” identificou quatro principais tipos
de perfis de jogadores.
26
O primeiro deles foi chamado de achievers (realizadores). São jogadores
que gostam de acumular pontos, aumentar seu nível e atingir objetivos.
Dedicam o tempo que for necessário desde que haja um objetivo principal para
isso e encaram com mais disposição e otimismo o caminho que deve ser
percorrido. A socialização com outros jogadores é vista como um modo de
descobrir informações e conhecimento para auxiliar no atingimento da tarefa.
Não se preocupam em eliminar oponentes, desde que não seja necessário para
progredir no jogo. Costumam colaborar com outros players desde que ganhem
algo em troca.
O segundo perfil identificado foram os explorers (exploradores). São
jogadores que gostam de aproveitar ao máximo o jogo. Despendem horas
jogando e não se preocupam com objetivos específicos. Gostam de aproveitar
cada elemento que o jogo proporciona e acham tediosa a acumulação
excessiva de pontos. Eliminar oponentes é parte da experiência, e como tal,
deve ser executado, porém não é o seu foco. A socialização é encarada como
uma maneira de adquirir novas ideias para serem aplicadas no jogo e descobrir
experiências que ainda podem vivenciar. Por fim, gostam de pensar no jogo,
ainda que não estejam jogando.
Os socialisers (socializadores) formam o terceiro grupo. Basicamente,
são interessados por pessoas e o que elas têm para dizer. O jogo é apenas um
pano de fundo para acontecerem interações entre os jogadores. Exploram o
jogo e conquistam os objetivos apenas para entender o que os outros players
estão falando ou para criar novos assuntos a serem discutidos. A acumulação
de pontos é importante no sentido de trazer status e ajudar a estes jogadores a
serem reconhecidos e prestigiados dentro do seu meio. A cooperação entre
amigos é intensa e é o principal fator de destaque neste grupo. A eliminação de
oponentes acontece impulsivamente como forma de vingança a algum dano
que fora causado ao seu grupo. Seu principal objetivo é conhecer as pessoas,
entende-las e formar relações duradouras.
O último grupo é denominado de killers (predadores). São jogadores que
gostam de impor-se sobre os outros, seja pelas recompensas adquiridas ou
27
apenas por satisfação em ser o melhor ou fazer o outro ser o pior. Exploram
todo o jogo e conquistam os objetivos como meio para subir seu nível e adquirir
conhecimentos que o farão ser dominante perante os demais. Não são
colaborativos e são muito competitivos. A interação social é quase inexistente,
a não ser que seja de seu interesse, para descobrir novas táticas, por exemplo.
Também possuem aspectos agressivos e provocativos.
Apesar de não formar um grupo, alguns indivíduos são propensos a agir de modo
irregular para facilitar o alcance do seu objetivo, seja ele qual for. Trapaceadores
são comuns em todos os tipos de jogos, portanto, é essencial saber como lidar
com eles, impondo punições e trabalhando de forma a inibir a ilegalidade.
Importante ressaltar que quanto mais valiosa a recompensa extrínseca for para os
jogadores, maior a chance de este comportamento acontecer (MARCZEWSKI,
2013).
3. MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES NOS PROJETOS
Os administradores organizacionais contemporâneos apontam como
maior preocupação dos gerentes a falta de motivação da equipe no projeto.
Porém esse problema não é atual – sempre existiu, e começou a ser identificado
há muitos anos atrás.
Da mesma forma, aponta Bergamini (2008):
Pouco daquilo que se passa no momento com as pessoas dentro das organizações representa uma ocorrência atual. As dificuldades vêm se preparando e se estruturando ao longo dos anos para se evidenciarem hoje como tal. Assim sendo, existe sempre uma história passada que, na maioria das vezes, acumula erros e mais erros que foram se sucedendo e se avolumando sem que os próprios problemáticos desmotivados nem seus líderes os percebessem a tempo. (BERGAMINI, 2008, p. 1)
Um importante ponto para analisarmos o crescente estudo sobre a
motivação encontra-se na Revolução Industrial. Antes desse período, o método
mais utilizado para elevar a motivação daqueles que trabalhavam era o uso de
ameaças e punições, o que causava, entre as pessoas, um ambiente
28
impregnado de medo de não se cumprirem a contento as atividades que lhes
eram atribuídas.
Durante a Revolução Industrial, as organizações buscaram melhoria dos
resultados através de grandes investimentos em máquinas e procedimentos
industriais. Com a filosofia de aumentar a produção a qualquer custo, as áreas
de Recursos Humanos nas empresas criaram planos salariais, benefícios extras
e premiações de modo a garantir, através de uma espécie de competição, que
os empregados aplicassem todo seu potencial nos trabalhos sob suas
responsabilidades.
Segundo Bergamini (2008), neste contexto, a Administração Científica
de Taylor, por volta de 1911, propõe a importância da necessidade de
conforto físico e segurança no trabalho, pois se compreendia que o
atendimento das necessidades básicas deveria ser a melhor forma de atingir
os melhores níveis de produtividade.
Deci (1998), citado por Bergamini (2008), reforça que recompensas e
controles desta natureza podem até acelerar a produtividade, mas também
podem levar a resultados ruins como “desenvolver uma tendência a fazer
somente o que se é pago para ser feito, e possivelmente até se engajar em
sabotagem sutil”.
O cientista social australiano, George Elton Mayo (1880-1949) fundou o
movimento das Relações Humanas em oposição a Administração Científica
de Taylor. Bergamini (2008) indica que, nesta importante linha de
pensamento, Mayo propôs a substituição da ênfase na estrutura e nas tarefas
pela ênfase nas pessoas através da interação social. Os administradores das
empresas em geral, passaram a adotar uma nova atitude para que os
empregados sentissem sua utilidade e importância individual no trabalho.
A autora acrescenta ainda que, destas orientações de Mayo, passou-se
a acreditar que os objetivos motivacionais mais importantes a serem
conquistados eram o reconhecimento de como as pessoas eram úteis e
importantes dentro das organizações e grupos sociais que pertenciam:
“O desafio para os gerentes era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional.” (DUBRIN, 2003 apud BERGAMINI, 2008).
29
Na década de 50, o psicólogo social e especialista em comportamento
humano, Douglas McGregor (1906-1964) afirma que as pessoas têm uma
necessidade psicológica de trabalhar e aspiram a ter realização profissional e
responsabilidade. Com isso, propõe que a autorrealização seria um novo
representante dos fatores motivacionais no trabalho.
Explica Bergamini (2008) que, a partir deste pensamento de McGregor,
Começa-se a falar de maturidade motivacional, na qual a busca da auto-
realização caracteriza o nível mais alto dessa maturidade, diferentemente dos
fatores extrínsecos, do tipo conforto físico, segurança e interação social, que
eram os fatores que formavam a base da pirâmide motivacional proposta por
Maslow.
McGregor alerta ainda que é normal a busca do trabalhador por um
nível de maior maturidade motivacional e, caso não consiga atingi-lo, é
porque a organização da qual faz parte não o auxiliou e, a partir daí
comportam-se previsivelmente com indolência; passividade; má vontade em
aceitar responsabilidade; resistência à mudança; e exigências exageradas de
benefícios econômicos.
Com o tempo, essas teorias que apontavam a existência de apenas um
fator motivacional, seja ele o econômico, o relacionamento social ou a
autorrealização tornaram-se insuficientes para a escolha da melhor filosofia
administrativa de pessoas – o homem passou a ser percebido como um ser
mais complexo do que os estudos motivacionais descreviam até então.
Segundo Bergamini surge uma nova e mais abrangente perspectiva:
Passou-se a considerar o ser humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas que estão motivadas por um conjunto mais complexo de fatores que se combinam de maneira diferente em cada uma delas, para determinar assim a sua identidade pessoal e motivacional. (BERGAMINI, 2008, p. 9)
Diante desta visão, assumiu-se que cada trabalhador traria com ele
uma combinação ímpar de potenciais habilidades e talentos. E, para contar
com a contribuição diferenciada de cada um, seria essencial não os
30
desmotivar e dar-lhes ainda a possibilidade de terem suas ideias e pontos de
vista expostos para a apreciação das organizações.
Considerando portanto que cada ser humano já traz dentro de si algum
potencial de motivação, o novo e mais produtivo desafio para as organizações
é explorá-lo.
Em Bergamini (2008), a autora relata que o ser humano não se submete
passivamente no desempenho daquelas atividades que lhe são impostas e
nas quais não vê sentido algum. Nesta vê-se, portanto, o quão ineficazes
eram as teorias administrativas durante a Revolução Industrial, que focavam
todos os esforços nas aquisições de máquinas e desenvolvimento de
processos industriais que buscavam reduzir as operações no trabalho,
fracionando as atividades em seus menores movimentos dentro das linhas de
produção. As ações dos trabalhadores deveriam ser o mais simples possível.
Essa prática, tão utilizada pelos administradores seguidores de Taylor, não
conseguiu o envolvimento irrestrito dos trabalhadores, visto que:
[...] é precisamente o crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura, das recompensas tangíveis, cada vez menos eficaz, como força e como instrumento da administração. (DRUCKER, 1975, p. 134 apud BERGAMINI, 2008).
Hoje, o ser humano sendo visto de forma completamente diferente de
qualquer outro recurso produtivo, torna-se trivial o reconhecimento da
motivação como um fator interior e individual de cada pessoa. Esta motivação
é, para Dubrin (2003), uma das mais poderosas forças na medida em que:
[...] as pessoas estão dispostas a se esforçar no sentido de alcançarem uma determinada meta, porque isso satisfaz uma de suas importantes necessidades. (DUBRIN, 2003, p. 111 apud BERGAMINI, 2008)
Dubrin entende, ainda, que o auto interesse representa uma “força motriz”
capaz de impulsionar o ser humano a altos índices de produtividade.
Para conseguir que os trabalhadores agissem a contento de suas
administrações, as empresas utilizavam-se de artifícios que vão desde
31
promessas de premiações por altos desempenhos até punições por
comportamentos considerados inadequados.
Com isso, frequentemente encontrava-se relacionamentos profissionais
baseados em trocas entre as pessoas, sejam de cargos, posições, salários,
regalias e outros que visam assegurar uma suposta fidelidade e submissão
mesmo que de forma transitória e temporária. Era o “obedecer” pelo “emprego
remunerado”.
Porém, as pessoas que eram premiadas com as tais premiações
começaram a perceber que não havia nesta transação a satisfação de suas
expectativas pessoais e de realização. Começou-se então a ruir a fórmula de
sucesso que as empresas acreditaram ter descoberto.
Bergamini e Coda (1997) citam que, segundo Earnest (1978), existem cinco
interpretações básicas errôneas que persegue a profissão de administrador:
• A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;
• A crença de que a pessoa é motivada como resultado da
satisfação;
• A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também
aquilo que determina sua direção, tanto positiva como negativamente;
• A crença de que a motivação seja o catalisador que
induz a comportamentos positivos; e
• A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação
sejam a mesma coisa.
E explica que:
Exemplos como a água, comida, reconhecimento, etc. não são necessidades e nem motivadores – são fatores de satisfação de necessidades. Fatores de satisfação são a antítese das necessidades – estes fatores as eliminam. [...] A motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades (EARNEST,1978 apud BERGAMINI e CODA,1997, p. 25).
Desta forma, diversos autores afirmam que uma pessoa não pode motivar
outra. No máximo pode-se satisfazer ou contra satisfazer as necessidades de
outra pessoa.
32
Sendo assim, água, comida, reconhecimento, progresso, etc., são fatores de
satisfação e não motivação. Da mesma maneira, privar as pessoas de água,
comida, reconhecimento, progresso, etc., são fatores de contra satisfação e
não motivação.
Se a motivação é a busca pela satisfação de uma necessidade intrínseca,
então quanto mais motivada estiver uma pessoa, mais baixo será o nível de
satisfação associado com a necessidade em questão.
Em Bergamini e Coda (1997), os autores explicam que o psicanalista
Sigmund Freud foi o primeiro a descrever a natureza intrínseca da motivação
dentro do contexto das necessidades humanas como sendo um estímulo que
não ataca de fora, mas de dentro do organismo, como uma força persistente –
qualquer luta contra ela é inútil e somente a satisfação é aquilo que põe de
lado a necessidade. Lembram ainda que Maslow e McGregor também
disseram que uma necessidade satisfeita não mais é um motivador de
comportamento, ou seja:
a) A motivação é a consequência de necessidades não satisfeitas;
b) Somente as necessidades são os motivadores do
comportamento;
c) As necessidades são intrínsecas ao indivíduo;
d) A administração não pode colocar motivação nos indivíduos;
e) A administração não pode colocar necessidades nos indivíduos;
f) Os administradores não podem motivar;
g) Os motivadores só podem satisfazer ou contra satisfazer as
necessidades humanas.
4. TEORIAS MOTIVACIONAIS
Vários foram os autores que decorreram sobre as necessidades
intrínsecas do ser humano que culminaram no estudo da motivação.
Desses estudos, nasceram várias teorias que buscavam definir o
comportamento do indivíduo, principalmente dentro das organizações na
33
realização de suas tarefas. Citaremos a seguir as principais teorias, que mais
trouxeram contribuições e comentários.
4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow
Após várias pesquisas e artigos a respeito do comportamento humano,
em 1954 o psicólogo americano Abraham Harold Maslow (1908–1970)
desenvolveu uma das mais importantes e famosas obras dentro do estudo da
motivação humana: a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas.
Nesta teoria, Maslow definiu como primárias as necessidades fisiológicas e as
de segurança e secundárias as necessidades sociais, de estima e de
autorrealização (CHIAVENATO, 1995).
Para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem considerados. Isto
significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge
outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para
satisfazê-la.
Poucas pessoas procurarão reconhecimento pessoal e status se as
suas necessidades básicas, por exemplo, não estiverem sendo satisfeitas.
De acordo com Chiavenato (1995), Maslow propõe que à medida que
as necessidades vão sendo atendidas em cada nível, o indivíduo muda sua
atenção para o próximo estágio; porém, as pessoas podem subir e descer na
hierarquia. Se, por exemplo, o indivíduo sentir fome, tratará de atender essa
necessidade, não importando a posição na pirâmide onde se encontre. Esta
disposição é facilmente visualizada na Pirâmide das necessidades de
Maslow, exposta na Figura 2:
34
Figura 2 – Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1995).
Segundo a Pirâmide de Maslow:
- Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo das
necessidades humanas, como a de alimentação (fome e sede), de sono e
repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc.;
- Necessidades de Segurança: (sobrevivência física) constituem a
busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo;
- Necessidades Sociais: (a aceitação pelo meio e o sentido de
importância), incluem a necessidade de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor;
- Necessidade de Estima: (relevância, domínio, reputação,
35
prestígio) envolve a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de
desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo,
independência e autonomia;
- Necessidade de Autorrealização: (desejo de conhecer,
compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores) são
as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto
desenvolver-se continuamente.
De acordo com a pirâmide, a ordem de satisfação das necessidades
acontece de baixo para cima, ou seja, os desejos mais altos da escala só
serão evidenciados quando os que estão mais abaixo estiverem realizados.
Sempre citada quando o assunto é motivação, a teoria da hierarquia
das necessidades de Maslow é unanimidade, entre os estudiosos deste tema,
por ainda descrever com tanta precisão os anseios do ser humano
contemporâneo.
Maslow (1954) compara o homem a um animal que deseja mas quase
nunca alcança um estado de satisfação plena, exceto durante um curto
tempo. E que conforme satisfaz um desejo, surge outro que quer ocupar seu
lugar, e que quando este outro é satisfeito acaba sobreposto por mais um
para ocupar seu novo lugar. Considera isso uma característica do ser
humano, em toda sua vida desejar sempre algo além do previamente
alcançado.
E os desejos respeitam determinadas prioridades, conforme a
necessidade. Maslow (1954) exemplifica que o ser humano não teria o desejo
de compor músicas ou criar sistemas matemáticos caso estivesse morrendo
de sede.
Estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos tendem a
preocupar- se mais com as necessidades classificadas por Maslow como
sendo a base da pirâmide (são as necessidades fisiológicas e de segurança),
36
enquanto os trabalhadores de nível mais alto tendem mais para o
atendimento das necessidades localizadas no topo da pirâmide (são as
necessidades de autoestima e autorrealização).
4.2 Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
Baseando-se nas mesmas questões de Maslow, o psicólogo americano
David McClelland também estudou as necessidades e as classificou em três
categorias:
- Necessidades de Realização: Os indivíduos com predomínio
deste tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual -
buscam obter o reconhecimento positivo no grupo. Esforçam-se para alcançar
difíceis padrões de sucesso, domínios de tarefas complexas e superação de
outras, gostam de assumir responsabilidades e de correr riscos calculados;
querem retorno concreto sobre seu desempenho; não são motivados apenas
por dinheiro.
- Necessidades de Afiliação: As pessoas com predominância
destas necessidades desejam estabelecer relacionamentos pessoais
próximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades. Esta é uma
necessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de
relacionamentos significativos com pessoas (motivados por cargos que
exigem interação frequente com colegas), tem dificuldade em avaliar os
subordinados de forma objetiva, para eles as pessoas são mais importantes
que a produção profissional.
- Necessidades de Poder: A predominância desta necessidade
evidencia o desejo de influenciar ou controlar outras pessoas, ser responsável
pelo grupo e ter autoridade sobre outros. Têm a necessidade de dominar,
influenciar ou controlar pessoas - procuram por posições de liderança. Esta
elevada tendência para o poder está associada a atividades competitivas bem
como ao interesse de obter e manter posições de prestígio e reputação.
37
Segundo Cunha et al (2004), McClelland argumenta ainda que não
nascemos com tais necessidades, como diz Maslow, elas são aprendidas e
adquiridas socialmente.
O Quadro 1 exposta abaixo apresenta um conjunto de características
que permitem avaliar qual a necessidade mais dominante em cada indivíduo:
Quadro 1 - Características das Necessidades Adquiridas de McClelland
Motivos O Indivíduo
Realização
Procura alcançar sucesso perante uma norma de
excelência pessoal.
- Aspira alcançar metas elevadas mas realistas.
- Responde positivamente à competição.
- Toma iniciativa.
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente
responsável.
- Assume riscos moderados.
- Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Afiliação
- Procura relações interpessoais fortes.
Faz esforços para conquistar amizades e restaurar
relações.
- Atribui mais importância às pessoas que às tarefas.
Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e
atividades.
Poder
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar
os meios que lhe permitem exercer essa influência.
- Tenta assumir posições de liderança espontaneamente.
- Necessita/gosta de provocar impacto.
- Preocupa-se com o prestígio.
- Assume riscos elevados.
38
Fonte: adaptado CUNHA et al (2004, p. 119).
Murray (1986) (apud CUNHA et al, 2004) defende que esta teoria
sustenta que indivíduos diferentes terem níveis distintos de cada motivo, mas
nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização
(autoestima). Esses motivos teriam uma relação íntima com a resolução de
problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de
determinado meio, tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o
que caracterizará o estilo da pessoa.
4.3 Teoria ERG, de Clayton Alderfer
Em 1969, assim como Maslow, o psicólogo americano Clayton Paul
Alderfer, também defendeu que a motivação poderia ser obtida através da
satisfação das necessidades dos trabalhadores, porém divergia da Teoria de
Maslow em alguns pontos básicos.
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia
das necessidades. Já Alderfer defendeu que as pessoas subiam e desciam
dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas três níveis
hierárquicos de necessidades essenciais para motivação: necessidades de
existência, de relacionamento e de crescimento.
- Necessidades de Existência (Existence): equivalente as
necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow, ou seja, os desejos de
um bem-estar material e físico que são satisfeitos através de comida, água,
ar, abrigo, condições de trabalho, pagamento, etc.
- Necessidades de Relacionamento (Relatedeness): equivalente
necessidades sociais de Maslow, (desejos de estabelecer e manter relações
interpessoais com outras pessoas, incluindo família).
- Necessidades de Crescimento (Growth): inclui as necessidades
de autorrealização (desejos de ser criativo, de prestar contribuições úteis e
39
produtivas e de ter oportunidades de desenvolvimento pessoal), necessidade
que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar; desenvolvimento do
potencial humano.
É possível, então, evidenciar um contraste entre as abordagens de
Maslow e Alderfer referenciado logo abaixo no Quadro 2:
Quadro 2 - Teoria de Maslow X Teoria de Alderfer
Maslow Alderfer
Necessidades de Autorrealização Necessidades de Crescimento
Necessidades de Autoestima
Necessidades Sociais
Necessidades de Relacionamento
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Necessidades de Existência
Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).
Essa teoria, de Alderfer, adota o princípio de que é possível uma
pessoa sentir-se motivada por necessidades de diferentes níveis, por outro
lado a frustração de necessidades de um nível superior conduz ao retorno das
necessidades do nível inferior ainda que estas já tenham sido satisfeitas
anteriormente. Por exemplo, um empregado frustrado nas suas necessidades
de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de
relacionamento (de nível inferior). Trabalhadores que viram goradas as suas
expectativas de maior autonomia e responsabilidade afirmam que ter amigos
no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais
importantes da vida deles. A figura 3 exposta a seguir representa um
esquema explicativo da teoria ERG de Alderferer para fácil visualização
gráfica:
40
Figura 3 - Esquema representativo da teoria ERG de Alderfer
Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).
4.4 Teorias X e Y, de McGregor
Doutor em psicologia social, Douglas McGregor tornou-se mais
conhecido na década de 50 pelas teorias de motivação X e Y, onde compara
um estilo de administração mecanicista (tradicional na época) e outro
baseado nas, então modernas, concepções a respeito do comportamento
humano.
Conforme Chiavenato (1995), essa teoria liga a motivação à atividade
de liderança, ou seja, ao modo como os gestores enxergam os colaboradores,
mesmo que essa visão não corresponda à realidade.
- Teoria X: caracteriza-se por ter um estilo autocrático que
41
pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização
pretende que elas façam. Indica que as pessoas são preguiçosas e que
necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário
para ganhar dinheiro. Desta teoria, surgem duas estratégias básicas de ação:
uma implica na compensação das deficiências humanas pela coação do
comportamento das pessoas, através de ameaças, punições, disciplina e
fiscalização; a outra consiste em persuadi-la através de gratificações, elogios,
permissões e lisonjas. Fundamentalmente estas estratégias apontam para o
fato de que o trabalho produtivo é uma forma pouco natural de
comportamento para a maioria das pessoas, e que alguma pressão deve ser
aplicada para que delas se obtenha trabalho produtivo.
- Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e
necessitam de trabalhar. McGregor colocou que sob condições corretas, as
pessoas poderiam descobrir satisfação suficiente no trabalho, para despender
mais esforço do que poderiam em resposta à coerção, ou seja, se o houvesse
no trabalho uma estrutura que permitisse oportunidades de realização e de
desenvolvimento pessoal, estes fatores seriam motivações mais forte do que
qualquer motivação externa que fosse aplicada. Esta teoria, no entanto, às
vezes é erroneamente interpretada, como se sugerisse que se as pessoas se
orientassem por seu próprio critério, tenderiam a se tornar mais produtivas do
que se fossem firmemente conduzidas.
O quadro 3 a seguir ilustra um comparativo entre as teorias X e Y:
Quadro 3 - Comparativo entre as Teorias X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e
indolentes
As pessoas são esforçadas e gostam
de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural
como brincar ou descansar
42
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas
e dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas
e autodirigidas
As pessoas são ingénuas e sem
iniciativa
As pessoas são criativas e
competentes
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1995).
Segundo Silva (1996), a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao
“próprio indivíduo como ao gestor que o observa e avalia. Em outras palavras,
o trabalhador pode não “ser realmente” X, mas pode ser visto como tal pelo
gestor. Ou vice-versa.
4.5 Teoria da Expectação de Lawler
Segundo cita Chiavenato (1995), o acadêmico americano Edward
Lawler III, especializado em psicologia e administração, possui a visão de
uma empresa como um conjunto de profissionais com diferentes ambições e
talentos - o que ele chama de capital humano.
Em Chiavenato (1995), o autor cita afirmação de Lawler que o dinheiro
pode motivar não apenas o desempenho, como também companheirismo e
dedicação. De acordo com sua teoria, o indivíduo deseja dinheiro porque este
lhe concede não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança,
mas também plenas condições para a satisfação das necessidades sociais,
de estima e de autorrealização. Lawler (apud CHIAVENATO, 1995) defende
que:
Desde que o indivíduo creia haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, o dinheiro poderá ser um excelente motivador enquanto essa percepção permanecer (LAWLER, 1971, s. p. apud CHIAVENATO, 1995).
43
Já Drucker (1975) (apud BERGAMINI, 2008) reforça o caráter perverso
desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econômicos vão
se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da
demanda excessiva por recompensas materiais está destituindo
vertiginosamente a utilidade destas como incentivo e como instrumento
administrativo.
[...] é precisamente o crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura, das recompensas tangíveis, cada vez menos eficaz, como força e como instrumento da administração. (DRUCKER, 1975, p. 134).
4.6 Teoria das características das funções, de Hackman e Oldham
O trabalho de identificação de fatores de motivação no trabalho seguiu
em 1980 por Hackman e Oldham que criaram o denominado “modelo das
características da função”.
Segundo Cunha et al (2004), Hackman e Oldman chegaram à
conclusão que são cinco características do trabalho que contribuem para
fazer da função uma fonte de motivação:
- Variedade: uma função será tanto menos variada quanto mais
consistir numa repetição rotineira de atividades; esta característica refere-se
ao grau de exigência no que diz respeito ao uso de competências, atividades
e conhecimentos diversificados.
- Identidade: o grau em que a função requer a execução de um
trabalho identificável com princípio e fim, e que origina um resultado visível.
Um exemplo de uma função com elevado grau de identidade é o trabalho do
artesão que produz uma peça na sua totalidade, e por tê-la produzido do
princípio ao fim que lhe confere esse nível de identificação com ele próprio.
- Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos
44
outros, seja de dentro ou fora de uma organização; quanto maior o impacto
maior o significado do trabalho.
- Autonomia: o nível de independência no planejamento do
trabalho e na respectiva forma de organização
- Feedback: a quantidade e a qualidade da informação sobre o
progresso do indivíduo na execução da tarefa e os níveis de desempenho
alcançados.
Cunha et al (2004) utiliza o seguinte diagrama disposto na Figura 4
para ilustrar o modelo das características da função:
Figura 4 - Modelo das características da função de Hackman e
Oldham
Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004), p. 113.
Pessoas com elevada necessidade de crescimento respondem mais
positivamente à presença das cinco características do modelo, obtendo níveis
de produtividade mais altos. Estas necessidades de crescimento são as
45
variáveis moderadoras da efetividade da relação entre as características da
função e os resultados recorrentes.
Outra variável importante é a capacidade da pessoa em responder às
exigências do trabalho, e o grau de satisfação com o contexto em que
trabalham. De fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o
correto desempenho da tarefa, por muito motivadas que estejam, não
conseguem alcançar os níveis de desempenho pretendidos assim como se
sentir insatisfeito com o salário responderá de forma mais negativa às
características da função (CUNHA et al, 2004).
46
5. A GAMIFICAÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS
Vimos no capítulo anterior que a preocupação com a motivação das
equipes para melhorar seu rendimento e sua produtividade não é exclusiva
dos tempos modernos e é alvo de diversos estudos desde a revolução
industrial.
Foram expostas diversas teorias motivacionais que procuram entender o
que pode levar o trabalhador a se sentir motivado e, assim, trabalhar melhor
gerando benefícios para si mesmo e para o empregador.
De acordo com Oniria a Gamificação é uma estratégia muito eficiente para
motivar os membros da equipe através da mudança de comportamento,
desenvolvimento de habilidades e resolução de problemas profissionais. Os
conceitos utilizados em jogos eletrônicos permitem através da Gamificação
transformar diversos tipos de atividades em algo mais dinâmico para
despertar interesse da equipe e melhorar o foco em resultados.
(...) uma Plataforma de Gamificação tem o papel de criar narrativas formas de interação e mecânicas que estão presentes em jogos, mas em contextos profissionais que envolvem as pessoas, os processos e as ferramentas utilizadas pela empresa em diferentes níveis e relações. Como qualquer outra estratégia empresarial, a gamificação precisa ser planejada, desenvolvida e implantada de forma alinhada aos objetivos da empresa e que atenda ao perfil de engajamento do público-alvo. (ONIRIA, 2018, p. 4)
O projeto de gamificação envolve definir os objetivos do negócio com
clareza, apontar os recursos e processos que serão gamificados, identificar as
ferramentas que devem ser integradas ou criadas. Assim como as regras de
um jogo precisam ser definidas e balanceadas, uma estratégia de gamificação
precisa também que seus resultados sejam medidos e suas regras ajustadas
para alcançar o resultado projetado.
Com as organizações cada vez mais focadas em objetivos de
negócios, a Gamificação auxilia em tornar o trabalho mais atraente e
produtivo ao mudar as regras de engajamento e inspirar os funcionários a
47
mudarem os comportamentos atingindo os resultados. A figura 5 ilustra a
falta de engajamento no trabalho comparando com um barco a remo:
Figura 5 – Representação da falta de engajamento no trabalho
Fonte: ONIRIA (2018), p. 4.
5.1 Como Gamificar seus projetos
A empresa LudosPro, através de seu infográfico “5 passos para gamificar sua
empresa” (LUDOSPRO, 2018), estabelece um caminho lógico para
implementar a gamificação:
1. Estabeleça o objetivo da gamificação
2. Conheça seu público-alvo: habilidades, limitações, expectativas
3. Crie regras claras e um ciclo de atividades
4. Não se esqueça do feedback
5. Estabeleça recompensas
Um dos maiores desafios ao implementar a gamificação é definir quais
técnicas e ferramentas serão usadas. LudosPro afirma que a definição dos
objetivos a serem alcançados é o primeiro passo para a definição da
gamificação. Alinhar o objetivo com as técnicas de gamificação é o início da
implementação da gamificação no projeto.
48
O segundo passo é conhecer a equipe, principalmente suas
habilidades limitações e expectativa. LudosPro defende que isso vai
influenciar na experiência do usuário através da linguagem utilizada, do tipo
de interação, das motivações a serem estimuladas, entre outros fatores.
Antes de criar um jogo específico para determinadas pessoas é preciso saber
que tipo de jogadores elas são, o que vão estimular que elas joguem o jogo e
quais motivações serão impulsionadas para que os objetivos sejam atingidos.
O terceiro passo é criar regras claras e atividades cíclicas. Poucas
pessoas continuam jogando jogos com regras confusas ou que mudam
durante o jogo. A tendência é que elas deixem o jogo de lado e desanimem
dele. Por isso, LudosPro afirma que conhecer as condições de sucesso ou
fracasso em uma atividade gamificada é crucial para a equipe. Entender como
progredir em sua jornada é determinante para engajar e motivar a equipe nas
atividades, que devem ser criadas para estabelecer uma sensação de
progresso para que cada etapa seja uma experiência prazerosa.
O quarto passo é estabelecer um feedback constante. Um jogador
precisa saber o quanto está progredindo no jogo para instigar sua vontade de
melhorar e alcançar objetivos maiores. Gerar para a equipe níveis, ganhos de
pontos, desbloqueio de novas fases, badges, itens, entre outras ferramentas
de jogos, permite que o jogador acompanhe seu crescimento e seu progresso
e busque sempre mais. Uma motivação atingida pela gamificação é a
ambição de continuar melhorando e, de certa forma, ter o progresso expresso
através de números, estágios, pontos, ou qualquer outro indicador que o
jogador possa visualizar que ele realmente está melhorando.
O quinto e último passo é o sistema de recompensas. LudosPro afirma
que dinâmicas de premiações, sorteios ou troca de pontos são ótimas
maneiras para engajar a equipe. No primeiro momento é desafiador criar
essas dinâmicas, mas existem algumas voltadas para clientes que podem ser
adaptadas e utilizadas internamente com as equipes.
49
5.1.1 Sistemas de Pontos
Um dos exemplos mais comuns ao se pensar em Gamification é a
utilização da mecânica de sistema de pontos. A proposta desse sistema é
recompensar ações positivas, como comprar um produto ou realizar
determinadas atividades. Também pode ajudar a inibir ações negativas,
através da retirada de pontos.
A proposta desta mecânica é que cada ação realizada resultará em
algum número de pontos, que posteriormente podem ser utilizados para
ganhar algo. Zichermann e Linder (2010) apresentam dois tipos diferentes de
pontuação que podem existir, sendo ela a troca direta e troca indireta.
5.1.2 Pontuação de troca direta
Este tipo de pontuação geralmente é mais simples de realizar. A
proposta principal é que cada produto vale um ponto e ao comprar X
produtos, você consegue um outro de graça. Como o nome diz, o produto tem
relação direta com os pontos conquistados. Um exemplo muito adotado é o
cartão de fidelidade de restaurantes. A cada almoço comprado, o cliente
recebe um ponto (representado por um carimbo no cartão). Completando 20
pontos, o objetivo é conquistado e o prêmio é um almoço de graça.
5.1.3 Pontuação de troca indireta
Utilizando ainda o exemplo do restaurante acima, imagine a seguinte
situação: Para variar o programa, o dono do estabelecimento resolveu que
cada almoço equivale a 10 pontos. E, ao conseguir 200 pontos, o cliente
ganha um almoço grátis. A princípio parece a mesma coisa, mas como
Zichermann e Linder (2010) comentam, isso dá mais liberdade para se
trabalhar com as promoções.
Seguindo no mesmo exemplo, o proprietário do restaurante, além de
incentivar as pessoas a voltarem ao local através do cartão de fidelidade,
pode ainda estimular outros comportamentos. Pedir um refrigerante ou suco
50
pode dar mais 5 pontos para os clientes, ou até mesmo levar o prato até o
balcão para ser recolhido pode gerar outros 5 pontos.
Além disso, existe a possibilidade de criar outras promoções, do tipo
“troque 1000 pontos por um mês de suco grátis”, ou o cliente que acumular
mais pontos em dois meses pode trocá-los por comer de graça por outros
dois meses. Outra vantagem é que a tabela de trocas pode variar com mais
facilidade. Por exemplo, ao perceber que 200 pontos é um objetivo muito fácil
de ser atingido, pode-se aumentar para 250 ou 300.
Zichermann e Linder (2010) apresentam estes como exemplos
eficientes do uso dos sistemas de pontos. No Brasil, o equivalente são os
sistemas de milhagem, que permitem a obtenção de pontos a cada passagem
comprada. Um outro exemplo é o programa de fidelidade dos postos Ipiranga,
chamado de Km de Vantagens.
Segundo o site do programa, o Km de Vantagens foi criado em 2009, e
já possui mais de 18 milhões de clientes cadastrados. Para conseguir os
pontos, chamados de Km, os clientes podem abastecer nos postos
cadastrados, realizar serviços como troca de óleo, ou comprar nas lojas de
conveniência. Além disso, é possível conseguir Km ao comprar produtos em
lojas parceiras do programa.
Os pontos conquistados podem ser trocados posteriormente por
produtos ou descontos na própria loja do programa, que oferece desde
eletrônicos até roupas de cama. Além disso, é possível conseguir desconto
nos parceiros, como cinemas e lojas online, bem como ingressos para shows
ou partidas de futebol. Ou, ainda, trocar os pontos por milhas de outros
programas de fidelidade, conforme ilustrado na figura 6 abaixo:
51
Figura 6 – Km de vantagens do Ipiranga
Fonte: <https://www.kmdevantagens.com.br>
Esse exemplo mostra o quão complexo pode vir a ficar um sistema de
pontos, em comparação ao primeiro exemplo de troca direta. E o programa de
fidelidade do Km de Vantagens ainda se utiliza de outras mecânicas de jogo.
Em destaque, pode-se falar da competição e leilão criados com a mecânica
dos “Lances de Vantagens”.
A proposta do Lances de Vantagens é trocar os Km adquiridos por
Lances, que nada mais são que outros pontos. A partir daí, funciona como um
leilão online. Diversos produtos são oferecidos, e cada Lance equivale a
R$0,15 a mais no preço final. O leilão tem um horário estipulado para acabar,
e o último que oferecer um lance leva o produto pelo preço final. Caso ainda
existam pessoas disputando o produto quando acabar o horário, é dado um
limite de 15 segundos a cada vez que outra pessoa aumentar o valor, até que
surja um vencedor. A figura 7 ilustra a proposta de leilão mencionada:
52
Figura 7 –Tabela de troca de pontos, de Km para Lances.
Fonte: <https://www.kmdevantagens.com.br>
Uma lógica interessante é que os lances utilizados são gastos. Esta é
uma maneira encontrada pela empresa de fazer os usuários utilizarem seus
pontos sem ocasionar em nenhum custo. Ainda, promove a lógica do jogo,
com os usuários participando do leilão com chances de ganhar um produto.
Outra questão relevante, como visto na imagem acima, é que existem leilões
de pontos, ou seja, os usuários utilizam seus pontos para trocarem por lances
na tentativa de conseguir mais pontos.
Esta abordagem é de mais fácil visualização, e tem sido
empregada mais ostensivamente, visando consumidores. Porém, existe a
possibilidade de adaptar todo esse sistema para usar internamente com os
funcionários da empresa, ou membros do time de um projeto. É preciso que o
gerente tenha criatividade e busque alternativas para poder disponibilizar
53
prêmios a serem resgatados ou leiloados com os pontos gerados pelas
atividades realizadas pelos trabalhadores.
5.2 FERRAMENTA GAMIFICADA x PLATAFORMA DE GAMIFICAÇÃO
A gamificação não se trata de uma tecnologia nova, defende Oniria. Ela
representa uma metodologia que incorpora elementos e dinâmicas de jogos
nos processos operacionais e gerenciais que já existem em uma empresa ou
em um projeto. Ela tem a intenção de aumentar a satisfação do profissional
no trabalho e melhorar a eficiência dos processos e do fluxo de produção.
ONIRIA defende essa abordagem como um Funil de Gamificação, ilustrado
abaixo na Figura 8.
Podemos pensar essa abordagem como um Funil de Gamificação que analisa o estágio de alinhamento da pessoa com a organização, desde o momento em que ela entra para a equipe até ela se tornar um membro mais valioso para a organização. (ONIRIA, 2018, p. 11)
Figura 8 – Funil de Gamificação
Fonte: ONIRIA 2018, p. 11
54
Nessa abordagem, a Gamificação na primeira fase trabalha com
intenção de fazer o trabalhador conhecer a cultura da organização. A segunda
etapa é sobre saber fazer o trabalho, conhecimento de processos,
ferramentas e competências necessárias. Serious Games, aplicativos e
simuladores virtuais são ferramentas possíveis que tornam o aprendizado
prático e efetivo. No estágio seguinte o membro da equipe já deve estar
alinhado com os objetivos da empresa e sabe realizar o trabalho conforme o
padrão requerido, então resta conseguir estimulá-lo para que ele desempenhe
sua melhor performance. Nesse estágio o feedback em tempo real é um
grande aliado e fortalece o uso de uma abordagem gamificada através de
uma plataforma de Gamificação. Oniria sugere que:
Nesse estágio, o feedback em tempo real é um grande aliado e por isso a utilização de uma Plataforma de Gamificação se torna essencial, pois ela faz a integração entre pessoas, processos e ferramentas, estabelece critérios para enviar alertas e reconhecimento pelo mérito, pode utilizar uma narrativa ou metáfora através de um aplicativo, website ou software, para contar uma história que tenha significado pessoal para a equipe. Neste contexto que geralmente são usados elementos presentes nos games como barras de progresso, leaderboards, medalhas de conquistas ou pontuação. (ONIRIA, 2018, p. 12)
Os dois últimos estágios têm relação com a colaboração das pessoas
na organização ou no projeto. Inovação, colaboração, formação de lideranças
e outros fatores.
Portanto, de acordo Oniria, uma plataforma de gamificação pode ser
utilizada para estimular esses fatores, fazendo o uso da interação entre os
membros da equipe para encontrar soluções reconhecendo o que as pessoas
possuem de melhor para resolver os problemas. Por isso a análise do funil de
gamificação é um passo importante para os seguintes. É necessário
conversas com o time e verificar como os processos são percebidos por eles,
os que funcionam bem e os que podem ser melhorados. Assim é possível
prosseguir com cautela durante o planejamento e implantação da
metodologia, evitando falsas crenças sobre os processos que pode acabar
comprometendo os resultados futuros.
55
(...) antes de uma empresa adotar uma estratégia de Gamificação, é preciso identificar em qual ou em quais estágios do funil de Gamificação tal estratégia será direcionada. Nesse contexto você precisa entender se você está procurando uma ferramenta gamificada para melhorar parte de seu processo, ou uma Plataforma de Gamificação para atuar de forma sistêmica no seu negócio. (ONIRIA, 2018, p. 13)
Realizadas as análises, é importante definir se é mais viável adotar
ferramentas gamificadas ou uma plataforma de gamificação. Muitas tecnologias
atualmente são oferecidas como ferramentas gamificadas, possuindo elementos
narrativos prontos, medalhas, barras de progresso e vários outros elementos de
jogos. Essa abordagem é restrita ao contexto do uso da ferramenta e não se
propõe a tratar todos os elos entre processos da organização. Nas ferramentas
gamificadas a Gamificação se limita aos processos inclusos no sistema sem
considerar outras atividades que são executadas de forma não gamificada.
Já na plataforma de gamificação, implementada separada, o contexto se
torna mais abrangente pois existe a possibilidade de englobar todas as atividades
do projeto:
Uma Plataforma de Gamificação pode começar com um escopo pequeno e crescer até integrar pessoas de diferentes áreas e setores, a relação dos diferentes processos da empresa, e a integração de ferramentas e sistemas diversos. (ONIRIA, 2018, p. 15)
Adotar uma plataforma de gamificação abrangente ou ferramentas
gamificadas isoladas depende de fatores como o profundo conhecimento dos
processos praticados na empresa e o foco da estratégia de gamificação. Uma
estratégia de gamificação bem aplicada para engajar a equipe resulta em
diferencial competitivo, redução de prazos, desperdícios e custos. Em um estágio
maduro a estratégia permite sistematizar a formação de competências, melhorar o
clima organizacional e aumentar a percepção de valor da empresa no mercado.
Mas, para isso, é importante que seja realizada uma pesquisa interna de modo a
adotar a estratégia correta.
56
6. CONCLUSÃO:
O propósito deste trabalho era discorrer a respeito da gamificação e do seu
potencial, focando na aplicação da mesma como ferramenta motivacional na
gestão de pessoas em projetos.
Inicialmente foi realçada a importância da geração Y no mercado de
trabalho atual e como, diferentemente da geração X, essa geração é familiarizada
com elementos de jogos e conviveu com eles durante toda sua vida.
Através dos estudos das teorias motivacionais de diversos autores, foi
dada ênfase à necessidade gerencial de dar atenção à motivação da sua equipe e
quais pontos são capazes ou não de gerar motivação.
Na parte final, foi estudado como implementar a gamificação em um
projeto, ou em uma empresa. Como toda ferramenta que gere mudança é
extremamente necessário que exista aceitação por parte da equipe e que seja
visível para os usuários da nova ferramenta que ela gera resultados positivos.
Para isso é preciso conhecer a empresa, o projeto e a equipe muito bem de forma
a atingir exatamente os pontos motivacionais que os impulsionariam pra frente, de
modo a atingir o resultado proposto pela gamificação.
Para alguns a gamificação pode inicialmente parecer uma inovação
desnecessária, uma quebra de seriedade ou até mesmo algo que possa
atrapalhar o desempenho dos funcionários, porém com a mudança constante do
perfil dos membros das equipes e a renovação das gerações, certamente a
gamificação ganhará cada vez mais espaço e importância nas estruturas
corporativas.
Assim como nos jogos, é preciso coragem para “apertar o Start” e encarar
uma nova fase, com desafios desconhecidos, porém recompensadores. Então
apertemos os cintos, aqueçamos os pneus e aceleremos na largada, pois a
corrida para o futuro já começou.
57
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