descrição de escopo em propostas de engenharia- trabalho conclusão de curso - mba em...

FERNANDO MARCOS SANTANA BARRETO

PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO DE ESCOPO NA ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS PARA PROJETOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL; TEORIA E

PRÁTICA.

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto

Rio de Janeiro / RJ

Fevereiro / 2013

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Práticas de planejamento de escopo na elaboração de propostas para projetos de engenharia industrial; teoria e prática. Elaborado por Fernando Marcos Santana Barreto e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, Fevereiro de 2013.

________________________________________ André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

________________________________________ Arnaldo Lyrio Barreto Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Fernando Marcos Santana Barreto, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP-66, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Fundação Getulio Vargas, sede Botafogo, no período de 05/04/11 a 24/08/12 declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso “Práticas de planejamento de escopo na elaboração de propostas para projetos de engenharia industrial; teoria e prática.”, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 19 de fevereiro de 2013.

_________________________________________ Fernando Marcos Santana Barreto

Dedicatória

Dedico este trabalho aos profissionais gestores de projetos de engenharia, aos meus companheiros de profissão, todos eles, que se equilibram na tarefa hercúlea, quase insana, de lidar com os conflitos internos da equipe, as solicitações imprevistas dos clientes, as exigências de performance financeira da diretoria, e o diligenciamento das questões técnicas do projeto. Profissionais estes que conseguem combinar a disposição para lidar com pessoas, o foco nos resultados do projeto, com a capacidade de se encantar diariamente, e de se envolver em maior ou menor grau, na aplicação dos conhecimentos de engenharia para as soluções técnicas dos desafios apresentados pelos projetos que gerenciam.

RESUMO

Este trabalho se propõe a fazer uma avaliação, do ponto de vista das empresas prestadoras de serviços em projetos, mais especificamente empresas de consultoria em engenharia (empresas projetistas), da aderência das práticas de planejamento de escopo, descritos no “PMBOK” Guide 4ª ed.(2008) na elaboração de propostas para projetos de engenharia.

Neste contexto, é apresentada uma pesquisa realizada junto a profissionais que atuam em gerenciamento de projetos em empresas projetistas, buscando se traçar um quadro do grau de utilização das práticas avaliadas.

Busca também este trabalho contribuir, através do referencial teórico apresentado, para a divulgação da necessidade de diferentes abordagens quanto ao gerenciamento de projetos, enquanto o projeto sendo executado na empresa prestadora de serviços ou na empresa-fim.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, propostas, EAP, declaração de escopo, declaração de trabalho, engenharia.

ABSTRACT

This paper presents an evaluation from the engineering project supplier´s point of view(in this case, engineering design and consulting firms), about the adherence of the scope planning processes described at one of the majors references of project management: the "PMBOK" Guide 4th ed. (2008), on the elaboration of a engineering project proposal . Going a little further, it shows a survey made in a group of professionals that works at project management area at those companies, in order to confirm (or not) the conclusions obtained through that evaluation, besides, it also made a tentative to draw a picture of the degree of use of practices evaluated. As a second goal this paper pursue to contribute to publicize the need for different approaches to project management, while the project running at the supplier or at the client. Key words: Project management, proposals, WBS, scope statement, statement of work, engineering.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 10

1.1. Motivação e estratégia de condução do trabalho .............................................................. 10

1.2. Contextualização .................................................................................................................... 11

1.4. Delimitação de estudo ........................................................................................................... 16

1.5. Forma de estruturação do trabalho: .................................................................................... 16

2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................................ 18

3. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE ESCOPO NA ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS DE ENGENHARIA. ................................................................................................... 22

3.1. Processo [Coletar Requisitos]: ............................................................................................. 23

3.1.1. Processo [Coletar requisitos]: ENTRADAS .................................................................... 24

3.1.1.1. Termo de abertura do projeto: ...................................................................................... 24

3.1.1.2. Registro das partes interessadas: ............................................................................... 24

3.1.2. Processo [Coletar requisitos]: FERRAMENTAS E PRÁTICAS: .................................. 24

3.1.2.1. Reunião de apresentação pelo Cliente / reuniões de esclarecimento: .................. 25

3.1.2.2. Emails com questionamentos: ...................................................................................... 25

3.1.3. Processo [Coletar Requisitos]: SAÍDAS ......................................................................... 25

3.1.3.1. Documentação dos requisitos: ..................................................................................... 25

3.1.3.2. Plano de gerenciamento de requisitos: ....................................................................... 26

3.1.3.3. Matriz de rastreabilidade de requisitos: ...................................................................... 26

3.2. Processo [DEFINIR ESCOPO]: ............................................................................................ 27

............................................................................................................................................................... 27

3.2.1. Processo [Definir Escopo] ENTRADAS: ......................................................................... 27

3.2.1.1. Termo de abertura: do projeto: ..................................................................................... 27


3.2.1.3. Ativos de processos organizacionais .......................................................................... 27

3.2.2. Processo [Definir o escopo]: FERRAMENTAS E TÉCNICAS:.................................... 28

3.2.2.1. Opinião especializada: ................................................................................................... 28

3.2.2.2. Análise do produto: ........................................................................................................ 29

3.2.2.3. Identificação de alternativas: ........................................................................................ 29

3.2.2.4. Oficinas: ........................................................................................................................... 30

3.2.3. Processo [Definir o Escopo]: SAIDAS: ............................................................................ 30

3.2.3.1. Declaração do escopo do projeto: ............................................................................... 30

3.2.3.2. Atualização dos documentos do projeto ..................................................................... 34

3.3. Processo [CRIAR A EAP] ...................................................................................................... 35

3.3.1. Processo [Criar a EAP] ENTRADAS: .............................................................................. 35

3.3.1.1. Declaração de escopo do Projeto: ............................................................................... 35


3.3.1.3. Ativos de processos organizacionais. ......................................................................... 35

3.3.2. Processo [Criar a EAP] Ferramentas e técnicas: .......................................................... 36

3.3.2.1. Decomposição: ............................................................................................................... 36

3.3.3. Processo [Criar a EAP]: SAÍDAS ..................................................................................... 37

3.3.3.1. EAP ................................................................................................................................... 37

3.3.3.2. Dicionário da EAP. ......................................................................................................... 37

3.3.3.3. Linhas de base do escopo: ........................................................................................... 38

3.3.3.4. Atualizações dos documentos do projeto: .................................................................. 38

3.4. Considerações lista de documentos do projeto e estimativas de horas: ....................... 38

4. ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO..................................................................................... 40

4.1. Questionário: Práticas utilizadas na elaboração de propostas: ...................................... 40

5. ESTRUTURAÇÃO E APLICAÇÃO DA PESQUISA. ............................................................. 43

5.1. Escolha do público para aplicação do questionário: ......................................................... 43

5.2. Características do grupo a ser pesquisado: ....................................................................... 43

5.3. Escolha da ferramenta para realizar a pesquisa: .............................................................. 44

5.4. Regras para a respostas: ...................................................................................................... 44

5.5. Envio dos Questionários: ...................................................................................................... 44

5.6. Resposta do Formulário pelos profissionais pesquisados: .............................................. 45

5.7. Coleta das Respostas: ........................................................................................................... 45

6. QUANTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS: ............................................................................... 47

6.1. Média Ponderada das respostas: ........................................................................................ 47

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSÕES. .............................................................. 54

7.1. Análise dos resultados ........................................................................................................... 54

7.2. Considerações adicionais. ................................................................................................... 56

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ......................................................................................... 58

ANEXO I – Resumo das respostas extraídas do Formulário do Google Drive.

LISTA DE Figuras e TABELAS Figura 1 - Enfoques do gerenciamento de projetos: visão tradicional X negócios baseados em projetos

............................................................................................................................................................... 19

Figura 2 - Ciclo de vida da organização executante e da adquirente.................................................... 20

Figura 3 - Expansão do ciclo de vida...................................................................................................... 21

Figura 4 - Processo Coletar requisitos: entradas, Ferramentas e Saídas. ............................................. 23

Figura 5 - Processo Definir Escopo: entradas, Ferramentas e Saidas ................................................... 27

Figura 6 - Processo Criar a EAP: entradas, Ferramentas e Saídas. ........................................................ 35

Figura 7 - Formulário online (1ª página) ............................................................................................... 45

Figura 8 - Formulário Online - Google Drive ......................................................................................... 46

10

1. INTRODUÇÃO

1.1. Motivação e estratégia de condução do trabalho

Este capítulo tem por objetivo introduzir as razões que levaram o autor a escolher o tema abordado neste Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do MBA em gerenciamento de projetos da FGV.

As motivações para o desenvolvimento deste trabalho foram

• A percepção do autor de que ainda existe muito a se avançar com relação às práticas atuais de planejamento de escopo 1 do projeto 2 na elaboração de propostas para projetos de engenharia,

• A inquietação do autor, ao diagnosticar que quase totalidade do que se escreve a respeito de gerenciamento de projetos, trata o projeto do ponto de vista do cliente e não do prestador de serviços.

Neste sentido, ele pretendeu fazer uma avaliação, a partir do ponto de vista das empresas prestadoras de serviços em projetos, mais especificamente empresas de consultoria em engenharia (empresas projetistas3), da aderência das práticas de planejamento de escopo descritos em uma das maiores referências atuais da literatura sobre gerenciamento de projetos, o livro “Project Management Body of

Knowledge”, mais conhecido como “PMBOK”, em sua 4ª edição, lançada em 2008, na elaboração de propostas para projetos de engenharia industrial ou de infraestrutura. Sempre que possível, as constatações feitas, serão corroboradas por citações bibliográficas de autores que versam sobre o tema abordado.

O trabalho teve intenção de enfatizar a distinção entre “escopo do projeto” e “escopo do cliente”, bem como enfatizar a necessidade de se descrever as entregas intermediárias, como elemento importante da declaração de escopo do projeto.

Após realizar esta avaliação e obter os devidos resultados, foi elaborado também um questionário. Este foi enviado aos profissionais que atuam em gerenciamento de projetos de engenharia, com o proposito de obter confirmações sobre as conclusões obtidas, bem como buscar traçar um quadro quanto ao grau de utilização das práticas avaliadas.

1

Escopo: “O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as

característica e funções específicas”(PMI,2008,p.323)

2 “ Projeto é m projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo.” (PMI, 2008,p.11), para fins deste estudo ao se referir a projeto, trata-se do pacote de trabalho relativo a um projeto de engenharia, ou seja o esforço de produção da documentação quer irá servir de base para a execução de parte ou da totalidade do escopo da construção/montagem de um empreendimento. 3 Empresas projetistas ou simplesmente projetista(s) será a forma utilizada para denominar empresas de

consultoria em engenharia industrial/infraestrutura que desenvolvem projetos de engenharia

11

Finalmente foram tecidas considerações a respeito dos resultados obtidos, bem como eventuais oportunidades de melhorias.

De forma a obter material teórico para lastrear os conceitos e perspectivas apresentadas, foram realizadas pesquisas bibliográficas em livros, teses, dissertações, banco de dados de arquivos da revista MundoPM4 (disponível para assinantes da revista a partir do site da mesma), ferramenta de pesquisa Google Books, bem como pesquisa na internet.

1.2. Contextualização

Em se tratando da implantação de empreendimentos industriais 5 , é comum a contratação de uma ou mais empresas projetistas, seja pelo cliente fim ou por uma montadora ou empresa executora de um EPC 6 (também conhecida como Epecista), para a realização do pacote de trabalho relativo ao projeto de engenharia do empreendimento.

Usualmente, o processo de elaboração de propostas nas empresas projetistas se inicia com o recebimento de convite para elaboração de uma proposta, ou pela a compra de um edital. Posteriormente, a empresa recebe o material referente à concorrência e, feita a avaliação inicial pelo setor comercial e pela diretoria da empresa, é tomada a decisão de se iniciar ou não a elaboração da proposta. A partir dessa etapa, é nomeado um gerente/coordenador de proposta, que realizará uma reunião inicial ou kick off da proposta, e distribuirá o material denominado pelo PMBOK como declaração de trabalho7 do projeto, para os especialistas de cada “disciplina de engenharia” 8.

Alguns dos principais requisitos do cliente são: declaração de trabalho, neste caso o projeto de engenharia (memoriais descritivos, especificações, desenhos, etc.), relativo ao pacote de trabalho a ser desenvolvido, elaborado na fase anterior do empreendimento; prazo para elaboração do projeto; local de realização do projeto e data de entrega da proposta;

Quando o cliente é uma grande empresa pública ou privada, que normalmente possui um setor de engenharia estruturado, compõem também os requisitos do cliente, as requisições técnicas, descrevendo as condições contratuais; os itens de qualidade, segurança e meio ambiente a serem seguidos; documentação de gestão 4 MundoPM é uma revistas brasileira especializada na área de gerenciamento de projetos.

5 Um empreendimento industrial é aqui descrito como sendo o equivaliente ao termo “project” em inglês, ou

seja, compreende tanto o projeto de engenharia , como a construção e montagem do mesmo. 6 EPC: Engineering Procurement and Construction: tipo de contrato que engloba o projeto de engenharia , a

compra dos equipamentos e materiais e a construção e montagem. 7 Declaração do trabalho, é "uma descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem

fornecidos"(PMI,2008,p.332) 8 Disciplina de Engenharia, ou simplesmente “disciplina”: Refere-se a cada grupo de profissionais que atuam

nas diferentes modalidades de engenharia em um projeto multidisciplinar: Exemplos: Processo, tubulação, estruturas em concreto, estruturas metálicas, elétrica, instrumentação, tubulação, mecânica rotativos, mecânica caldeiraria, etc.

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(cronogramas, relatórios mensais, Curvas S, histogramas etc.) a serem gerados no decorrer do projeto; padrões dos formulários a serem preenchidos, bem como documentação e atestados que devem constar na proposta; currículo mínimo dos principais membros da equipe; visitas técnicas a serem realizadas na fase de elaboração da proposta, e até mesmo a minuta do contrato.

Os especialistas, de posse da documentação do projeto anterior, aqui chamada de declaração de trabalho, iniciam o processo de elaboração das estimativas HH9, listas de documentos do projeto, ou outros itens acordados com a coordenação do projeto, tais como metodologia de execução do projeto, ou mesmo a descrição do escopo, premissas, restrições, e exclusões de escopo que foram consideradas na elaboração da estimativa de HH e lista de documentos do projeto.

A elaboração destes itens não é um trabalho isolado, muitas vezes exige interface entre disciplinas, solicitação de esclarecimentos ao cliente e realização de reuniões internas para alinhamento das definições sobre como será desenvolvido o escopo, etc.

Concluída a elaboração destes produtos pelos líderes das disciplinas, os mesmos são entregues ao coordenador da proposta que, com ou sem uma equipe de apoio, a depender da extensão e complexidade da proposta, irá consolidar os dados na elaboração das propostas técnica e comercial, abrangendo aí os demais aspectos de gerenciamento (prazo, custo, riscos, aquisições, etc.). Nesta fase, a depender da complexidade da proposta ou da demanda do cliente, tem-se a participação de profissionais da disciplina planejamento na elaboração de cronograma preliminar, histograma de recursos ou outros documentos de planejamento demandados pelo cliente.

Em muitas empresas existe a figura do gerente da proposta, que divide as funções com o coordenador da proposta, ficando este primeiro com a maior parte das atividades de quantificação financeira, e o segundo com a elaboração da proposta técnica.

Ficando prontas as propostas técnica e comercial em acordo com os requisitos do cliente, ou na ausência destes os padrões de elaboração de propostas da própria projetista, a mesma é apresentada ao setor comercial durante uma reunião com a participação da diretoria da empresa. Esta última, com o apoio da área comercial, avalia a proposta elaborada, tendo por base parâmetros tais como: HH médio por documento, preço do A110equivalente, experiência profissional dos diretores no tipo de projeto que será desenvolvido, grau de ocupação atual da equipe de trabalho, interesse na fidelização do cliente em questão, etc. Podendo-se decidir pela

9 HH:: homem/hora: unidade

10 A1 equivalente ou simplesmente A1eq éuma medida de referência da quantidade de trabalho na execução

de um documento de engenharia , sendo utilizado na quantificação dos custos do projeto. O A1eq, indica a quantidade de padrões A1 presente no documento, de acordo com o tamanho e quantidade de folhas que este documento contém: assim um documento em padrão A1 vale 1, em A2 vale 0.5, em A0 vale 2, etc.

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diminuição do preço da proposta, em acordo com a avaliação feita. Com o preço final definido, a proposta é então revisada e finalmente enviada ao cliente.

Salvo exceções, este é o caminho natural de desenvolvimento de uma proposta de engenharia; excepcionalmente em propostas de menor complexidade ou na ausência do diretor responsável, o gerente de contrato responsável pela proposta poderá definir o preço final da mesma e providenciar para que esta seja enviada ao cliente.

1.3. Justificava e relevância

Na elaboração de propostas de engenharia em empresas projetistas, ocorrem situações onde, por questões de cultura ou mesmo em função do prazo apertado para a entrega da proposta, as disciplinas não descrevam por escrito o seu entendimento do escopo, premissas ou restrições, muito menos o que está sendo considerada exclusão de escopo; limitando-se a entregar ao gerente/coordenador da proposta uma estimativa de documentos / horas. Por outro lado, o coordenador da proposta, não tendo acesso à descrição do que foi previsto enquanto escopo do projeto por parte de cada disciplina, irá se basear em sua própria experiência para validar a estimativa feita e consolidá-la com as demais estimativas que recebe.

Neste cenário, a proposta é elaborada, sem a utilização adequada de processos de planejamento de escopo, gerando os seguintes riscos:

• Propostas irrealistas, tanto para mais: tendo como resultado uma proposta de baixa competitividade; quanto para menos: risco de estouro de horas durante a fase de execução, a partir da descoberta, durante a elaboração do projeto, de escopos não previstos inicialmente.

• Conflitos quanto ao entendimento do escopo durante a execução do projeto, gerando solicitações de adicionais de escopo (claims) e rodadas de negociações. Segundo Grilo, (2002, p.4) “Alterações no escopo de trabalho, revisões nos contratos e reivindicações são consideradas as maiores causas de conflitos, atrasos e acréscimos nos custos da construção.“ (DODD; MCDERMOTT, 1991; SANVIDO ET al., 1992).

São fatores que contribuem para este cenário:

a) A falta da distinção, durante o processo de elaboração da proposta, entre “escopo do produto” e “escopo do projeto”. Em acordo com o PMBOK, temos as seguintes definições:

“Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto, serviço ou resultado;

Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. ”(PMI, 2008, p.92).”

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Para De Buzin (2011, p.69), “infelizmente, por decorrência do próprio conceito da língua portuguesa, a percepção apenas do escopo do produto, como também sendo o escopo do projeto, inibe o uso dessa boa prática recomendada pelo PMBOK”.

Na percepção do autor, muitas vezes o que ocorre é que, uma vez tendo em mão a documentação de engenharia desenvolvida na fase anterior do empreendimento, documentação esta entregue pelo cliente, e que o PMBOK chama de “declaração de trabalho” e que do ponto de vista da empresa projetista não é senão o “escopo do produto”, ou os “requisitos do cliente” (Xavier, 2009, p.71). A equipe que irá desenvolver a proposta muitas vezes entende não serem necessárias descrições adicionais, pois “estaria tudo já descrito na documentação recebida”, como resultado, temos duas situações:

• O cliente permite ou exige que seja entregue uma descrição do escopo por parte da empresa projetista: muitas vezes esta descrição acaba não sendo mais do que um mero “copiar, colar” do conteúdo dos memoriais descritivos do cliente, ou um resumo destes.

• O cliente não permite que seja entregue uma declaração de escopo junto à proposta: neste caso, muitas vezes a empresa projetista, face ao exíguo tempo para entrega da proposta, e buscando minimizar o esforço de investimento para a elaboração da mesma, não gera ela mesma o seu descritivo de escopo, principalmente por entender que, uma vez não tendo este um valor contratual, não há necessidade de elaboração do mesmo, não visualizando que a descrição dos escopos das disciplinas é extremamente útil na verificação da consistência do orçamento (quantidade de documentos previstos/HH) previsto na execução da proposta, o que irá ser um fator determinante para garantir o sucesso financeiro do projeto.

Alguns decorrentes desta prática:

• A disciplina Civil elabora uma lista de documentos, sem registrar, por exemplo: quantas bases de suporte de tubulação foram consideradas na sua estimativa, quantas travessias de tubulações sobre/sob ruas, ou mesmo deixando de prever plataformas metálicas de acesso a válvulas.

• A disciplina de Elétrica pode vir a deixar de considerar no seu escopo a alimentação elétrica para equipamentos que estejam fora da lista de equipamentos de processo, como por exemplo: talhas elétricas para manutenção de bombas.

• Falta de clareza quanto aos limites de bateria para os pacotes a serem desenvolvidos por terceiros: Exemplos: PLC está dentro ou fora do pacote do fornecedor de determinado equipamento? Qual o limite de bateria para alimentação elétrica dos equipamentos?

b) Prazos cada vez mais exíguos para a elaboração da proposta.

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c) Concorrências públicas sendo realizadas, a partir do critério de menor preço entre as propostas oferecidas, (desde que os proponentes façam parte do “Vendor List” 11 do cliente), observar que, segundo Ohya (2005, p.3):

“(a) Quando o critério utilizado pela Contratante para seleção da contratada for somente o de menor preço, a utilização da “metodologia PMBOK” 12 no processo de definição de escopo poderá identificar diversas atividades não previstas pelo Contratante, e, como consequência, poderá exigir um maior empenho de recursos, elevando o valor do orçamento. Esta ocorrência poderá acarretar a eliminação prévia da proponente do processo de concorrência.”.

c) Em processos licitatórios nos quais não é aceito que uma declaração de escopo seja entregue juntamente com as propostas existe um período em que são permitidas realização de perguntas de esclarecimentos. Porém, muitas vezes estas perguntas não são respondidas de forma satisfatória pelo cliente, deixando assim brechas no entendimento do escopo que poderão, futuramente, ser fonte de conflito.

Xavier (2009, p.39, grifo nosso) listou as dez maiores razões para o insucesso de projetos, onde o escopo tem papel destacado. A saber:

“1. Gerentes de projetos inexperientes ou inadequadamente treinados; 2. Falha na identificação ou no gerenciamento de expectativas; 3. Liderança pobre em vários níveis; 4. Falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente requisitos (escopos); 5. Planos e processos de planejamentos pobres; 6. Estimativas de esforços pobres; 7. Falta de alinhamento cultural e ético; 8. Não alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ou outra organização e o cliente; 9. Métodos inadequados ou mal empregados: 10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso”.

Tal pensamento é corroborado por Rodrigues e Teixeira, (2012, p.2,), ao tratarem da questão de elaboração de propostas para empreendimentos, do qual, nas propostas para EPC´s o projeto de engenharia é componente extremamente relevante:

“Por um lado, o cliente, que por inúmeras razões não consegue explicitar todos os requisitos necessários para que a sua demanda seja atendida. Do outro lado, os fornecedores ou proponentes que, por não conhecerem a fundo

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“Vendor List” de um cliente é a como é chamada a lista de fornecedores credenciados a fornecerem serviços equipamentos ou materiais para um determinado cliente. 12

Merece uma ressalva a utilização do termo “metodologia PMBOK” pela OHYA, uma vez que o PMBOK não sendo prescritivo não descreve uma metodologia, e sim um conjunto de boas práticas, cabendo ao gerente de projeto escolher quais são aplicáveis ao seu projeto.

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as necessidades do cliente (normalmente este conhecimento só se completa após o detalhamento do projeto), oferecem soluções técnicas atreladas a restrições financeiras e ao tempo de execução do projeto, que quase nunca se encaixam perfeitamente às necessidades e desejos do cliente”.

Por outro lado, o PMBOK, ao focar no projeto enquanto “empreendimento” realizado na empresa-fim, acaba por deixar uma lacuna quanto às peculiaridades dos processos de planejamento de escopo no projeto enquanto “pacote de trabalho” realizado por um prestador de serviços (no nosso caso o pacote de trabalho é o projeto de engenharia a ser desenvolvido pela empresa projetista).

Uma vez que o PMBOK conceitua o projeto como sendo um empreendimento em sua totalidade, desde o nascimento do projeto enquanto ideia inicial até a sua efetiva implementação, tendo como foco a realização do mesmo na ótica do cliente. A pergunta que se coloca aqui é: considerando não o empreendimento como um todo, mas um pacote de trabalho executado por um fornecedor, no caso aqui a empresa de engenharia (Projetista), quais processos de Planejamento de Escopo previstos no PMBOK são realmente aderentes ao processo de elaboração de propostas de engenharia? Estão as empresas projetistas utilizando estes processos? Qual o grau de utilização dos mesmos?

1.4. Delimitação de estudo

Notadamente, existem vários outros processos descritos no PMBOK aplicáveis na elaboração de uma proposta para um projeto de engenharia, no entanto para efeito de delimitação deste estudo serão avaliados apenas as entradas, ferramentas e técnicas e saídas dos processos relativos ao planejamento de escopo.

Este trabalho destina-se a profissionais que já tenham tido contato com conceitos, e práticas de gerenciamento de projeto. Neste sentido, parte-se do pressuposto de que muitos dos termos utilizados no mesmo são do conhecimento do leitor.

Embora não se restringindo a este grupo, este trabalho destina-se, primordialmente, a profissionais que atuam na gestão de projetos, notadamente gerentes de contrato, coordenadores, engenheiros de planejamento, supervisores e “job leaders” de Disciplinas.

1.5. Forma de estruturação do trabalho:

O conteúdo do trabalho está assim distribuído ao longo dos capítulos do mesmo:

No capítulo 01 é feita a Introdução do tema, justificativas e metodologia a serem utilizadas.

O capítulo 02 irá abordar o referencial teórico que serviu como ponto de partida para a elaboração do trabalho.

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No capítulo 03 será feita uma correlação entre os processos de planejamento de escopo descritos no PMBOK e os processos presentes na elaboração de uma proposta para um projeto de engenharia.

O capítulo 04 irá apresentar o questionário elaborado para a execução da pesquisa.

O capítulo 05 versará sobre a escolha da ferramenta, características do público alvo e metodologia utilizada na aplicação do questionário e coleta de respostas.

No capítulo 06 serão apresentados os resultados obtidos na aplicação da pesquisa, bem como a quantificação dos mesmos.

N capitulo 07 e último, serão avaliados os resultados obtidos, bem como tecidas considerações a respeito dos mesmos.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

Em acordo com Abdollahyan e Anselmo (2007), ao se pensar na realização de projetos nas organizações, existem três tipos de organização do ponto de vista do modelo de negócio, modelo este que também se reflete na estruturação organizacional:

• “Organizações orientadas a processos (Process-driven): tendo como exemplos as seguintes organizações: commodities, siderúrgicas, comércio e governo.

• Organizações orientadas a projetos (Project-driven): tendo como exemplos: engenharia, consultoria, bens de capital, centros de pesquisa auditoria e eventos.

• Organizações mistas: tendo como exemplos: indústria automobilística, indústria farmacêutica, universidades e ONG´s”.

Empresas que desenvolvem projetos de engenharia, também chamadas de empresas “Projetistas”, pertencem ao ramo de consultoria, sendo portando orientadas a projetos.

Já de acordo com Anselmo e Maximiano (2012, p. 2):

"Em um modelo de negócios baseado em projetos, a empresa se utiliza da comercialização e execução de projetos como veículo principal para a criação de valor para seus clientes por meio de produtos ou serviços sob encomenda. Isto torna o gerenciamento de seus projetos um elemento crítico para a competitividade, posicionamento de mercado e geração de lucros da empresa, além de uma competência essencial que afeta sua rede de parcerias, configuração de valor, estrutura de custos, relacionamento com cliente, canais de distribuição e fluxo de receitas."

Observa-se que o projeto é visto então como um negócio, e não como investimento, como ocorre na empresa-fim.

Ainda segundo Anselmo e Maximiano (2012, p.3).

“As organizações baseadas em projetos possuem negócios que, de fato, são estruturadas a partir de projetos. Empresas que vendem seus produtos ou serviços com base em projetos,como: empresa de arquitetura e engenharia e empresas de integração de sistemas de telecomunicações são citadas pelo autor como exemplos de organizações orientadas a projetos.”

Observam também Anselmo e Maximiano (2012) que empresas com modelos de negócio baseados em projetos, possuem estruturas organizacionais voltadas para este fim, e o próprio modelamento dos seus processos internos está intimamente ligado ao gerenciamento de projetos.

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Para Anselmo e Maximiano (2012, p.1), existe hoje pouca literatura a respeito das especificidades do gerenciamento de projetos em empresas cujo negócio tem por base o gerenciamento de projetos, conclui também no mesmo estudo que “a atual teoria de gerenciamento de projetos precisa ser complementada para melhor adequação ao contexto de negócios baseados em projetos”.

Já os autores Artto e Wikström, Cova e Holstious, citados por Anselmo e Maximiliano (2012, p.1), afirmam que:

“[...] os negócios baseados em projetos são ligados contextualmente com o ambiente de negócios em si e envolvem não só a disciplina tradicional de gerenciamento de projetos como descrita atualmente na literatura, mas, também, outros aspectos específicos do negócio.”

Neste contexto, a própria definição de projeto em empresas de negócios baseadas em projetos pode ser adaptada de forma a refletir melhor este tipo de projeto, como afirmam Artto e Wikstöm (2005) e Cova, Ghauri e Salle (2002), citados por Anselmo e Maximiano (2012, p.2) definindo os projetos para empresas cujos negócios são baseados em projetos “como um empreendimento temporário, fruto de uma transação comercial complexa, realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único que produz benefícios para a empresa compradora.”.

A Figura 1 abaixo evidencia algumas das diferenças de abordagem entre a visão tradicional do gerenciamento de projetos (projeto desenvolvido na empresa-fim) e a visão de um projeto realizado em uma empresa de negócios baseados em projetos (fornecedor de serviços).

Figura 1 - Enfoques do gerenciamento de projetos: visão tradicional X negócios baseados em projetos

Fonte: Anselmo e Maximiano (2012, p.4).

Analisando mais a fundo o ciclo de vida de um projeto executado dentro de uma empresa de negócios baseados em projetos, podemos citar Anselmo e Maximiano (2009, p.322) que advogam a existência de três fases principais sendo estas: “[...]

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fase comercial, na qual o projeto é definido e vendido ao cliente; fase de transição em que o projeto é transferido da área comercial para a área de entrega e fase operacional na qual o projeto é executado e a solução entregue ao cliente [...]”.

A Figura 2 abaixo mostra os macroprocessos que ocorrem no ciclo de vida de um projeto, evidenciando que a ocorrência simultânea de macroprocessos diferentes, do ponto de vista da organização executante e do ponto de vista da organização adquirente (cliente).

Figura 2 - Ciclo de vida da organização executante e da adquirente

Fonte Anselmo e Maximiano (2009, p.328), adaptada de OWUSU; WELCH, 2007, p.147-157.

Para Brady, Davies e Gann, citados por Anselmo e Maximiano (2012), o projeto na visão tradicional com foco no produto, passa a ser executado com foco no cliente, ocorrendo também uma expansão do ciclo de vida do projeto, o que é mostrado na Figura 3 abaixo:

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Figura 3 - Expansão do ciclo de vida

Fonte: Anselmo e Maximiano (2012, p.5) com destaque do próprio autor.

Para Anselmo e Maximiano (2009), as atividades do projeto em uma organização cujo negócio seja produzir projetos para terceiros, podem ser classificadas em dois conjuntos de atividades distintas, sendo estas:

• Atividades preliminares, que tem como fim a elaboração do plano de projeto que será descrito nas propostas comerciais e técnicas,

• Atividades de execução, que tem como fim a geração do produto que será vendido. (sendo estas atividades descritas nas propostas)

O escopo deste trabalho terá como foco as atividades do primeiro grupo citado, ou seja, a elaboração de propostas, mais notadamente, o estudo dos processos de planejamento de escopo na elaboração de propostas.

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3. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE ESCOPO NA ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS DE ENGENHARIA.

De acordo com PMBOK, “a declaração detalhada do escopo do projeto e sua s respectivas EAP e dicionário da EAP são a linha de base para o escopo do projeto”. (PMI, 2008, p.92)

A proposta para elaboração de um projeto de engenharia é aqui encarada como um plano de projeto, mesmo que de forma preliminar, a ser mais bem detalhado, após ter sido aceita pelo cliente.

Um aspecto importante a ser encarado é a restrição com relação ao prazo para elaboração da proposta. Normalmente na maioria das concorrências, o prazo de entrega da proposta é estipulado pelo cliente, assim sendo a elaboração da mesma está sujeita a severa restrição quanto ao prazo, ou seja, muitas vezes é o prazo que se tem para elaborar a proposta que acaba sendo o fator preponderante na escolha de que ferramentas e técnicas serão utilizadas na elaboração do orçamento da proposta.

Segundo Xavier (2009, p.48),

“Quando chega uma demanda em uma empresa prestadora de serviços, inicialmente é verificado se ela faz parte da área de atuação da empresa (core

business). Caso faça, antes de começar o processo de elaboração de uma proposta estima-se o esforço para realiza-la, ou seja, o departamento técnico especializado na demanda faz à estimativa. Com base nesta estimativa é calculado o custo do esforço o qual é apresentado à alta administração para verificar se é viável, ou não tratar esta demanda. Se for, é autorizada a elaboração da proposta, que deve ser feita, em conjunto, pelas áreas técnica e comercial.”

Com algumas variações de contexto, o processo decisório para elaboração de uma proposta, ocorre, em linhas gerais, desta forma nas empresas projetistas. Salientando que independente do porte da proposta, sempre será elegido um líder, um “coordenador do processo de elaboração da proposta”, seja ele da área comercial, ou um dos gestores de projeto da empresa.

Algumas empresas chegam a ter um documento formal de abertura do “projeto” de elaboração da proposta, uma espécie de “termo de abertura”, tendo, entre outras coisas, o prazo, o custo estimado para elaboração, o nome do cliente, e informações, tais como, se é um projeto conceitual, básico ou executivo e demais informações relevantes.

Quanto ao modelo organizacional, existem empresas que optam por criar um núcleo especializado em elaborar propostas, enquanto outras optam por deixar a cargo dos lideres de cada disciplina elaborar suas estimativas, sendo estas consolidadas por um dos gerentes e/ou coordenadores de projeto com mais familiaridade junto ao

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cliente ou maior domínio da área de maior concentração daquele projeto; também é possível que seja escolhido para coordenar a elaboração de uma proposta, o gerente que estiver com menos carga de trabalho no momento, desde que seja considerado que o mesmo possui as competências necessárias para elaborar a proposta.

O estudo se inicia após definido pela elaboração da proposta e recebidos os requisitos do projeto por parte do cliente.

A proposta aqui é analisar a aplicabilidade dos três processos da área de gerenciamento de escopo previstos no PMBOK 4ª ed., pertencentes à fase de planejamento na elaboração de propostas para projetos de engenharia, em empresas projetistas.

3.1. Processo [Coletar Requisitos]:

Figura 4 - Processo Coletar requisitos: entradas, Ferramentas e Saídas.

Fonte: (VARGAS, 2012)

Segundo o PMBOK (PMI, 2008), o processo de [Coletar requisitos] tem por finalidade definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.

Para XAVIER (2009, p.71), a visão que os clientes têm do escopo do projeto é o que o PMBOK chama de requisitos, ou escopo na visão do cliente. Esta visão é traduzida através dos documentos gerados internamente pelo cliente, ou através dos documentos já produzidos por um terceiro contratado pelo cliente para este fim.

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Em se tratando de propostas para projetos básicos ou executivos, normalmente o cliente envia por e-mail, ou disponibiliza para os proponentes, via FTP, ou mídia (DVD, CD, etc.), a requisição técnica dos serviços, bem como o material gerado pela fase anterior do projeto. Lembrando que não necessariamente será enviado todo o material gerado na fase anterior do projeto, muitas vezes o cliente disponibiliza apenas o material que ele considerado relevante para os proponentes terem condições de elaborar as propostas.

São também considerados registros das partes interessadas, atas de reunião ocorridas com o cliente tratando do projeto em questão, bem como e-mails trocados com o cliente, contendo informações relevantes sobre o projeto.

3.1.1. Processo [Coletar requisitos]: ENTRADAS

3.1.1.1. Termo de abertura do projeto:

O termo de abertura para elaboração da Proposta é o documento que irá autorizar a realização do esforço para elaboração da proposta. A depender do porte do projeto, em muitas empresas não existe uma autorização por escrito, a alta direção em reunião com o comercial decide ir em frente com a proposta. Assim sendo o comercial lidera a proposta ou é nomeado um dos gerentes de projeto da empresa para fazê-lo. Já outras empresas chegam a ter um documento formal de abertura do “projeto”, cujo escopo é a elaboração da proposta. Este “termo de abertura” poderá conter: o título do projeto, nome do cliente, o prazo e HH estimado para elaboração, bem como qual a fase do projeto a ser desenvolvida: conceitual, básico ou executivo.

3.1.1.2. Registro das partes interessadas:

Em se tratando de uma proposta, a projetista não necessariamente terá acesso ao registro de todos os stakeholders a serem envolvidos no projeto. No entanto, é usual que seja citado na documentação do termo de referência recebido, quais os principais setores da empresa ou empresas e órgãos externos que terão participação no projeto.

Por outro lado, em sendo a projetista experiente no tipo de projeto a ser desenvolvido, a mesma já consegue vislumbrar quais setores da empresa do cliente ou organizações terão que ser envolvidos durante a elaboração do projeto.

3.1.2. Processo [Coletar requisitos]: FERRAMENTAS E PRÁTICAS:

Neste caso, muitas ferramentas recomendadas no PMBOK, tais como entrevistas, dinâmicas de grupo ou oficinas, válidas para quando o escopo está sendo delineado no cliente, não são normalmente utilizadas na elaboração da proposta. É importante observar que quem define o grau de contato que as projetistas irão ter com os

stakeholders do projeto é o cliente e não a própria projetista, não sendo permitido contato com os stakeholders do projeto, sem a devida autorização por parte do

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cliente. Muitas vezes, por se tratar de projetos estratégicos para o cliente, será exigido sigilo por parte da projetista.

3.1.2.1. Reunião de apresentação pelo Cliente / reuniões de esclarecimento:

Em alguns casos, o cliente, após enviar o convite para participação das empresas no certame, convoca uma reunião de apresentação do escopo, a ser desenvolvido na proposta.

Mesmo após o envio da primeira versão da proposta, o próprio cliente pode solicitar uma reunião para esclarecimentos sobre algum outro item contido na proposta elaborada pelo fornecedor.

3.1.2.2. Emails com questionamentos:

É comum que seja dado um prazo para o envio de questionamentos pelos proponentes, normalmente a resposta para uma pergunta feita por um determinado proponente é enviada para todos os demais, de forma a equalizar o nível de informação.

Em concorrências públicas ou privadas com o envolvimento de vários fornecedores, normalmente é dado um prazo para que sejam feitas perguntas via email. E como muitas vezes não é interesse do cliente final que os fornecedores se conheçam entre si, as respostas são publicadas em formato de Circulares.

Lembrando que durante a elaboração da proposta, cartas circulares também podem ser enviadas pelo cliente para evidenciar alterações de escopo vindas do próprio cliente, ou mesmo motivadas por algum questionamento.

3.1.2.3. Visitas ao local de onde será implantado o empreendimento.

Muitas vezes é obrigatória a visita ao local onde será feita a implantação do empreendimento. Nesta visita é possível colher informações que poderão ser utilizadas na elaboração da proposta.

3.1.3. Processo [Coletar Requisitos]: SAÍDAS

3.1.3.1. Documentação dos requisitos:

Comporá a documentação dos requisitos do projeto:

• Toda a documentação recebida do cliente, e aqui caberá especial atenção na questão das revisões, pois não é incomum o cliente enviar para a projetista, novas revisões de um documento durante o processo de elaboração da proposta.

• Emails trocados com o cliente que contenham informação relevante para o projeto.

• Atas de reunião realizadas com o cliente.

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• Informações colhidas em visitas em campo realizadas, eventuais relatórios de visitas, fotografias tiradas no local, etc.

3.1.3.2. Plano de gerenciamento de requisitos:

Segundo o PMBOK “O plano de gerenciamento de requisitos documenta como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto.” (PMI, 2008, p.97).

Em uma empresa de engenharia, a forma como os requisitos do cliente serão analisados, documentados e gerenciados, está normalmente descrita em seus procedimentos e instruções operacionais, uma vez que, para uma empresa projetista, elaborar propostas ou projetos são processos operacionais da empresa.

Como atualmente empresas de engenharia possuem certificações de qualidade como ISO 9001, até para serem aceitas como fornecedores de serviços para grandes empresas ou para o governo, desta forma empresas de engenharia de porte médio no Brasil costumam possuir os seus procedimentos descritos e validados pelo seu sistema interno de qualidade.

3.1.3.3. Matriz de rastreabilidade de requisitos:

Segundo o PMBOK (PMI, 2008), a matriz de rastreabilidade de requisitos deve conter “um identificador único, uma descrição textual do requisito, os argumentos para a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, acompanhamento atual, (tal como ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado) e data de conclusão.” (PMI, 2008, p.98). Esta prática bastante aplicável na área de TI é raramente utilizada na elaboração de projetos de engenharia.

Sendo os documentos de engenharia que compõem a declaração de trabalho recebidos do cliente, normalmente apresentados em caráter textual, caráter descritivo, “memoriais descritivos”, itemizado, ou gráfico: desenhos ou mesmo maquetes em 3D.

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3.2. Processo [DEFINIR ESCOPO]:

Fonte: VARGAS (2012)

Segundo o PMBOK, “definir escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto”, descreve também que “a preparação detalhada do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto.” (PMI, 2008, p.98).

3.2.1. Processo [Definir Escopo] ENTRADAS:

3.2.1.1. Termo de abertura: do projeto:

Descrito no item 3.1.1.1 3.2.1.2. Documentação dos requisitos:

Descrito no item 3.1.3.1

3.2.1.3. Ativos de processos organizacionais

Segundo o PMBOK:

“exemplos de ativos de processos organizacionais são: • Políticas, procedimento e modelos para a declaração do escopo de um

projeto; • Arquivos de projetos anteriores:

Figura 5 - Processo Definir Escopo: entradas, Ferramentas e Saidas

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• Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores” (PMI, 2008, p.99).

É bastante útil, ao elaborar uma proposta, se fazer uso de arquivos de outra proposta feita no passado, de forma a não se “reinventar a roda”.

Também é possível utilizar, caso existam, as lições aprendidas de propostas da mesma natureza que tenham se convertido em projetos realizados pela projetista.

3.2.2. Processo [Definir o escopo]: FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

3.2.2.1. Opinião especializada:

O uso de opinião especializada, ou seja, dos especialistas em cada disciplina é prática das mais utilizadas na elaboração de propostas de engenharia. Assim sendo, o escopo de cada área é apreciado pela disciplina responsável pela mesma (processo, mecânica, tubulação, etc.). Em alguns casos, em função da experiência do gerente da proposta, ou por questão de tempo, ele mesmo se encarrega de descrever o escopo referente a determinada área, ou mesmo para toda a proposta.

Quando existem atividades que serão desenvolvidas por terceiros (empresas especializadas), em áreas nas quais o projetista não possui domínio, é enviado o material pertinente para fornecedores específicos, e posteriormente estes apresentam suas respectivas propostas, descrevendo nestas seus escopos, que são então incorporados ao escopo da proposta.

Uma vez que a declaração de trabalho está descrita na documentação entregue pelo cliente, caberá a cada disciplina de engenharia dentro da projetista, discretizar, a partir do que apreendeu do material que compõe a declaração de trabalho, o que considera seu escopo, sendo que, em alguns casos, é preciso que uma disciplina gere material para que outra consiga definir o seu escopo de trabalho. Por exemplo, em um projeto petroquímico, para permitir a realização de uma estimativa por parte da disciplina de civil, a disciplina tubulação deverá indicar qual a quantidade de bases de suportes de tubulação deverão ser previstas, bem como se deverão ser previstas travessias subterrâneas, se será necessário um novo piperack, ou tubovia, ou ainda se deverão ser previstas plataformas metálicas de acesso a válvulas, etc. Em projetos de engenharia, especial atenção é preciso ser dada aos chamados “limites de bateria”, especialmente em projetos retalhados em pacotes, envolvendo grandes equipamentos: Onde termina o escopo da projetista e começa o do fornecedor do equipamento? O painel de alimentação do equipamento será detalhado pela projetista ou pelo fornecedor? O cabeamento para alimentação será da projetista ou do fornecedor? Assim sendo é preciso definir, de forma bastante clara, os limites de bateria no item escopo da proposta, de forma a evitar conflitos futuros.

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No caso de projetos em instalações existentes: O cliente irá fornecer todos os desenhos existentes? Os desenhos existentes estão atualizados, ou serão necessários levantamentos “as built”? Fica assim evidente a importância de cada disciplina descrever o que considera ser o seu escopo, bem como os limites de bateria, as premissas e restrições utilizadas na elaboração deste. Durante a fase de consolidação do escopo, a ser conduzido pelo gerente da proposta, são essenciais perguntas, tais como: se o projeto de aterramento computou todos os equipamentos a serem aterrados? Foram previstas plataformas de acesso a válvulas? O cabeamento de alimentação elétrica foi considerado como sendo aéreo, ou enterrado?

Entretanto, é importante o trabalho da coordenação, gerindo as interfaces entre as disciplinas, e eventuais propostas recebidas de terceiros.

3.2.2.2. Análise do produto:

O PMBOK descreve que: “cada área de aplicação tem um ou mais métodos usualmente aceitos para transformar as descrições em alto nível do produto em entregas tangíveis.” (PMI, 2008, p.100). Em se tratando de um pacote de trabalho em que já se tem em mãos a declaração de trabalho, a mesma será avaliada por cada disciplina, que irá mensurar, a partir do seu entendimento do escopo, a quantidade de entregas (documentos e desenhos do projeto).

No caso do projeto de engenharia, as empresas se baseiam muito na experiência dos profissionais no processo de transformar as descrições da declaração de trabalho em uma lista de documentos coerente, associada a uma estimativa de HH. Raramente, os parâmetros para efetuar tal processo são descritos, uma vez que envolvem uma quantidade grande de variáveis e situações que irão merecer análise do profissional responsável pela disciplina para elaboração daquela proposta. Entretanto, algumas empresas projetistas possuem parâmetros estabelecidos de HH por tipo documento, mas que podem variar também de acordo com as características do projeto ou o tipo de cliente.

3.2.2.3. Identificação de alternativas:

O estudo de alternativas para a elaboração do projeto é atividade comum na elaboração da proposta. A análise de alternativas podem impactar o custo, prazo e riscos do projeto. Exemplos de estudos de alternativas:

• Fazer o projeto seguindo as precedências normais das atividades de engenharia ou realizar o projeto em fast tracking13?

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Uma técnica específica para compressão do cronograma de um projeto qu altera a lógica de rede sobreponto fases que normalmente seriam realizadas em sequência, como a fase de projeto e a fase de construção, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo.(PMI,2008,p.309)

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• Realizar em força tarefa localizada em outro local, com todos os recursos full

time dedicados ao projeto, ou desenvolver o escopo no âmbito de cada disciplina, com compartilhamento de recursos?

• Executar com mão de obra própria ou terceirizar parte do projeto?

O estudo de alternativas pode envolver também outro estudo, o de soluções para o próprio escopo do produto. A depender do tipo de projeto que se pretende desenvolver: Se conceitual, básico ou executivo; é importante salientar quais alternativas de execução estão sendo consideradas, pois a alternativa a ser adotada, automaticamente se tornará parte do escopo do projeto. 3.2.2.4. Oficinas:

Não se encontrou na bibliografia pesquisada evidências da utilização desta prática na definição de escopo na elaboração de propostas em que já foi recebida do cliente uma declaração de trabalho. 3.2.3. Processo [Definir o Escopo]: SAIDAS: O PMBOK se refere às seguintes saídas do processo [Definir o escopo] 3.2.3.1. Declaração do escopo do projeto: Em acordo com o PMBOK, a declaração de escopo do projeto deverá conter não apenas as entregas, mas também o trabalho necessário para criar as mesmas (PMI, 2008). O produto do trabalho conjunto das disciplinas envolvidas é consolidado na declaração de escopo, podendo esta vir a ser contida na proposta. O autor advoga que, mesmo em casos nos quais o cliente não permita no edital a entrega da declaração de escopo, cabendo apenas entrega das estimativas de HH na forma de um DFP (Demonstrativo de Formação de Preços) e a chamada PQP (Planilha de Quantitativos e Preços), ainda assim é importante que internamente seja elaborada a declaração de escopo, com suas premissas, restrições e exclusões, pois, uma vez ganha a proposta, muitas vezes não é a mesma equipe que orçou o projeto que irá executá-lo, desta forma, a uma declaração de escopo, será um documento que permitirá saber, a qualquer tempo, de que forma se chegou às estimativas de HH que compuseram o custo da proposta. Lembrando que existe também a situação em que não é permitido à projetista apresentar a sua proposta técnica, devendo esta se limitar a aceitar às condições descritas na Requisição técnica de serviços e minuta do contrato, e apresentar apenas o orçamento para a realização do serviço.

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Mesmo neste caso recomenda-se que a projetista faça o seu “trabalho de casa”, detalhando todos os itens da Declaração de escopo, mesmo que para fins de controle internos. Afinal, caso sua proposta venha a ser vencedora, haverá a necessidade de se concretizar o trabalho, e após a assinatura do contrato, a declaração descrita na proposta será item extremamente importantes na elaboração do planejamento de execução do projeto. Conforme já citado no capítulo de introdução deste trabalho, o termo escopo pode se referir a: “

• Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto, serviço ou resultado; e/ou.

• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.” (PMI, 2008, p.92).

Assim sendo, a declaração de escopo do projeto não estará completa se não for contemplar além da descrição do escopo do produto, também a descrição do escopo do projeto. Neste ponto o autor entende que o PMBOK 4ª Ed. poderia ter dado uma maior ênfase “ao trabalho necessário para realizar as entregas”; ou, no caso dos projetos de engenharia, as entregas intermediarias internas de disciplina para disciplina, e atividades complementares necessárias à realização das atividades do projeto. Assim sendo, descrevemos no item abaixo este ponto:

Descrição do escopo do projeto: Entregas intermediárias necessárias para a elaboração das entregas relativas ao produto do projeto.

Segundo Xavier (2009, p.71, grifo nosso), após recebido a descrição do escopo fornecida pelo cliente, ocorre que:

“Para que seja gerado o escopo do cliente outras entregas devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construção de uma termoelétrica, estabelecendo as características que ela deve ter, podendo ter fornecido inclusive o projeto básico de engenharia. Para que a termoelétrica seja construída são necessários: aquisição de turbinas, transporte marítimo e terrestre, seguro e outras entregas, não solicitadas pelo cliente. A definição destas entregas depende da estratégia de condução do projeto [...]. Dessa forma, o escopo do projeto é maior do que o escopo do cliente”.

Na elaboração de propostas para projetos de engenharia, exemplos de itens que fazem parte do escopo do projeto, e não necessariamente aparecem descritos na

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documentação fornecida pelo cliente: (leia-se memorial descritivo da fase anterior do projeto) podem ser:

• Levantamentos de campo ou outros estudos a serem realizados (muitas vezes cuja necessidade de realização é indicada empresa projetista);

• Aquisições de licenças de softwares necessários à elaboração do projeto; • Necessidade do projeto de aterramento e iluminação para passarelas em

estruturas metálicas. • Documentos de emissão interna, que servem como passagem de

informações entre as disciplinas; • Definições de escopo de uma disciplina que resultarão em escopo para outra

disciplina: Exemplos: o Estimativa de quantidade de travessias de tubulações ou de

transportadores de correias em rodovias/ruas existentes. o Estimativa da quantidade de suportes de tubulação (disciplina

tubulação precisa fornecer a disciplina civil) • Definição quanto a limites de bateria de pacotes de fornecedores de

equipamentos; (caso estas definições não estejam suficientemente claras, deverão constar nas premissas do projeto).

Lembrando ainda que fazem parte do escopo do projeto:

• Todas as entregas e atividades referentes aos produtos de gerenciamento, tais como: reuniões, emissão de relatórios, elaboração e atualização de cronogramas etc.

• Aquisições: subcontratações, tais como eventuais levantamentos topográficos, furos de sondagem etc. que sejam de responsabilidade da projetista.

O PMBOK prevê que a declaração de escopo, inclua, ou faça referencia aos seguintes itens: Critérios de aceitação do produto: Normalmente, os critérios de aceitação do produto são definidos previamente pelo cliente, sendo constantes na documentação que compõe os requisitos do cliente. Complementarmente, o mercado exige que as empresas de engenharia para participar de licitações ou fazer parte do Vendor List da maioria das grandes empresas, tenham, no mínimo, certificação ISO 9001, assim sendo as projetistas seguem os procedimentos de qualidade previstos nos seus procedimentos internos. Entregas do projeto: São caracterizadas nas listas de documentos, podendo também fazer parte das entregas, Maquetes 3D ou até mesmo vídeos com animações em 3D do projeto. Os

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especialistas de cada disciplina são hábeis na tarefa de quantificar os desenhos e documentos necessários para representar o projeto no nível de detalhe exigido. Assim sendo, um dos itens que comporão a proposta será uma lista de documentos previstos, atrelada ou não a uma estimativa de horas por tipo de profissional para cada documento. Exclusões de projeto: Assim como a descrição de escopo, é de extrema importância que cada disciplina descreva o que entende como sendo exclusão de projeto. E que estas exclusões sejam validadas e consolidadas pelo coordenador da proposta, de forma a garantir uma estimativa de escopo coerente. Restrições do projeto: Muitas restrições já estarão descritas na documentação entregue pelo cliente, entretanto, sendo visualizadas outras restrições estas deverão ser descritas na declaração de escopo. Premissas do projeto: É extremamente importante que as premissas que nortearam a elaboração do escopo, embasando assim o valor final do HH previsto para a proposta, estejam descritas na declaração de escopo. Já XAVIER (2009, p.94) inclui as principais estratégias para execução do projeto como sendo também uma das entregas do processo de declaração de escopo. Observar que o item Exclusões, restrições e premissas, além do aspecto técnico gerencial, também possui um viés político. Algumas vezes a alta direção da projetista pode vir a optar por, mesmo tendo sido detectado determinadas premissas ou restrições, pela não inserção de demasiadas “condições” na proposta (leia-se exclusões, premissas e restrições), para não diminuir a atratividade da mesma junto ao cliente. Lembrando também que, mesmo dentro de uma mesma empresa, não necessariamente quem orçou o projeto é quem vai executá-lo, assim sendo, é preciso se ter muito claro quais as condições (descrição de escopo, premissas, restrições, exclusões) que nortearam o orçamento da proposta. È importante observar que, mesmo após o fechamento do valor da proposta a partir dos dados colhidos junto aos especialistas, ainda há a apreciação pela alta direção / comercial, até o fechamento do valor a ser apresentado. E até a assinatura do

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contrato poderão ocorrer rodadas de negociação com o cliente, para se chegar ao preço efetivo que será pago pelo serviço. 3.2.3.2. Atualização dos documentos do projeto No processo de elaboração de propostas, após detalhada a declaração de escopo, é possível que seja necessário uma atualização dos documentos, tais como: Registro das partes interessadas, documentação de requisitos ou matriz de rastreabilidade de requisitos, caso os mesmos tenham sido elaborados no início do processo.

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3.3. Processo [CRIAR A EAP]

Figura 6 - Processo Criar a EAP: entradas, Ferramentas e Saídas.

Fonte: VARGAS (2012) Segundo o PMBOK “Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.”. 3.3.1. Processo [Criar a EAP] ENTRADAS: 3.3.1.1. Declaração de escopo do Projeto:


3.3.1.2. Documentação dos requisitos:


3.3.1.3. Ativos de processos organizacionais.

O PMBOK descreve como exemplos de ativos de processos organizacionais que influenciam o processo de Criar a EAP, como sendo:

Políticas e procedimentos e modelos para a EAP: As políticas e procedimentos da empresa irão influenciar a forma que será montada a EAP

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Arquivos de projetos Anteriores. (Ex: EAP´s de Projetos anteriores)

A utilização de EAP´s de projetos anteriores, desde que similares, pode ser uma forma de trazer um grande ganho na elaboração de propostas, desde que feita com o devido cuidado para evitar inconsistências, entretanto, existem algumas barreiras para utilização, uma vez que muitos clientes exigem contratos de sigilo quanto à documentação gerada no projeto, sendo possível que dentro da empresa projetista, só tenham acesso à documentação gerada pelo projeto os integrantes da equipe do projeto.

Lições aprendidas de projetos anteriores: As lições aprendidas, grandes geradoras de oportunidades de melhoria, ainda não se encontram bastante difundidas quanto a sua posterior utilização em novos projetos. O projeto de engenharia, gerado em contrato a preço global, tem foco em custo, de forma que determinadas atividades são vistas primordialmente como geradoras de aumento do custo do projeto, e mesmo quando ocorre o registro das lições aprendidas, as mesmas ainda não chegam a ser disseminadas para outros projetos, não sendo comum encontrar as empresas que possuam repositórios de lições aprendidas. No entanto, é possível até que a equipe de cada projeto registre as suas lições aprendidas, mas sem ter-se um repositório único com essas valiosas informações, sendo ainda pouco usual a utilização das mesmas, posteriormente, em projetos de mesma natureza.

É importante ressaltar que as empresas projetistas têm sua sustentabilidade diretamente relacionada à rentabilidade de seus projetos, sendo que cada gasto adicional, não sendo estritamente relacionado a atividades previstas no contrato, são vistos como potenciais diminuidores da rentabilidade do contrato.

3.3.2. Processo [Criar a EAP] Ferramentas e técnicas:

3.3.2.1. Decomposição:

Sendo esta uma ferramenta chave na elaboração de uma EAP, esta técnica é amplamente utilizada na elaboração de EAP´s de projetos de engenharia, podendo ser citado alguns exemplos, tais como: Decomposição do projeto em fases em pacotes de trabalho.

A decomposição pode ser top-down (de cima para baixo), partindo-se das fases do projeto, e chegando-se aos pacotes menores, ou bottom-up, quando a equipe do projeto, normalmente por já ter feito projetos semelhantes, tem uma visão definida quanto aos pacotes a serem desenvolvidos, sendo estes agrupados em pacotes maiores, até chegar aos pacotes principais ou fases do projeto.

Na elaboração de propostas, é importante destacar um item importante, que é o fator tempo. Ao receber o convite ou ao decidir participar de um edital de concorrência, a projetista recebe também um prazo para entrega da proposta, sendo

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estes prazos muitas vezes não negociáveis. Assim sendo a utilização ou não de determinadas técnicas, a decisão por fazer uma estimativa top-down ou botton-up, também vai depender do prazo estipulado para a elaboração da proposta.

Entretanto, pode ocorrer que o cliente venha a conceder um adiamento da data de entrega da proposta, após solicitação de adiamento ser ter sido feita por uma ou mais empresas projetistas participantes do certame. Entretanto, não é incomum este adiamento ocorrer poucos dias antes da data de entrega, quando já se decidiu por uma forma de elaboração condizente com o prazo estipulado inicialmente, e assim a proposta já está bastante adiantada, não sendo possível mais buscar uma forma mais detalhada de elaboração, o que ocorreria já se tivesse incluído o prazo do adiamento no prazo inicial.

3.3.3. Processo [Criar a EAP]: SAÍDAS

3.3.3.1. EAP

A ferramenta EAP é totalmente aplicável na elaboração de propostas para projetos de Engenharia. A depender do tempo disponível para a realização da proposta ou a complexidade desta, pode-se optar por se fazer uma EAP contendo os pacotes em nível mais macro, sendo que o posterior detalhamento dos pacotes em pacotes menores só será feito a fase de planejamento do projeto, depois de ganha a concorrência.

Embora totalmente aplicável e pertinente, a efetiva utilização da EAP como ferramenta complementar à declaração de escopo na preparação da proposta, não chega a ser uma prática amplamente utilizada. Talvez por serem as projetistas “máquinas de fazer projetos” e especialistas em determinados tipos de projetos, é que não se visualiza a necessidade de se pautar pela EAP, como forma de não se esquecer de orçar durante a elaboração da proposta, determinados itens do projeto. Parece predominar aqui a mentalidade de que “já fizemos este tipo de projeto muitas vezes, de forma que sabemos de tudo o que é preciso para elaborá-lo, e, além disto, já montamos a Lista de documentos”. Assim é mais comum a elaboração da EAP, quando esta é exigida pelo cliente como item de entrega obrigatório a constar na proposta. Ainda assim nestes casos, é provável que a elaboração da EAP fique a cargo da disciplina Planejamento, com o apoio do gerente de projeto.

3.3.3.2. Dicionário da EAP.

Na elaboração de propostas de engenharia não se observa a utilização do dicionário da EAP, como ferramenta de definição de escopo, tampouco não foram encontradas referências a respeito na bibliografia pesquisada.

38

Normalmente a Projetista já recebe do cliente os documentos do projeto anterior, com uma descrição de cada um dos itens a serem executados. Entretanto esta descrição é apresentada em formato de texto (usualmente um memorial descritivo ou especificação técnica), e complementada pelos desenhos e demais documentos que compõem a lista de documentos da fase anterior do projeto. Todavia, em acordo com o PMBOK, a documentação que se recebe do cliente ainda não retrata o escopo total do projeto, sendo a visão do cliente do escopo do produto, ou os requisitos do projeto, uma vez que para se obter o escopo do projeto, ainda deverão ser agregadas as atividades e pacotes necessários para a execução do mesmo. No caso de um projeto de engenharia, por exemplo, ao se terceirizar uma parte de um projeto, a atividade contratação de fornecedor não faz parte do escopo do produto, e, mas sim do escopo do projeto.

É importante observar que muitos projetos de engenharia terão como escopo a revisão de um projeto já pronto, mas que ainda não foi executado, como por exemplo:

• Aumento da capacidade da planta em um projeto já pronto, mas que ainda não foi executado;

• Alteração no escopo do projeto já pronto com foco na redução do custo de implantação do projeto, de forma a atingir um target de valor previsto para o mesmo;

• Alteração no escopo de um projeto já pronto, para mudança na tecnologia a ser empregada;

Assim sendo, o projeto de engenharia, ao contrário de um projeto de montagem, entendendo-se aqui “projeto” como cada uma das diversas fases do empreendimento, tem como característica peculiar a possibilidade de poder ser refeito "n" vezes. Diferentemente da fase executiva do empreendimento (ou projeto de construção e montagem), uma vez que, nesta fase, seria extremamente oneroso, senão inviável, demolir toda uma estrutura ou desmontar um equipamento já pronto para reconstruí-lo novamente.

3.3.3.3. Linhas de base do escopo:

Em acordo com o PMBOK, compõem a linha de base do escopo, Declaração do escopo do projeto, EAP e o Dicionário da EAP.

3.3.3.4. Atualizações dos documentos do projeto:

O próprio processo de elaboração da EAP pode evidenciar a necessidade de alterações de escopo, por exemplo, ao se elaborar a EAP, pode se detectar inconsistências no escopo, que, ao serem levadas ao conhecimento do cliente, poderão trazer alterações de escopo, que se repercutirão nos demais documentos da proposta.

3.4. Considerações lista de documentos do projeto e estimativas de horas:

39

Indo um pouco mais além da elaboração da EAP e Dicionário da EAP, existem dois processos que são essenciais na elaboração de uma proposta, estes são: a elaboração da lista de documentos do projeto e a estimativa de horas por disciplina.

Em um projeto de engenharia, os documentos que comporão a lista de documentos do projeto representam a maior parte das entregas a serem feitas no projeto. Exemplos de itens que também podem vir a fazer parte das entregas do projeto: maquetes eletrônicas e animações em 3D do produto do projeto.

A elaboração da Lista de Documentos do Projeto, também chamada de LD, ou LDP, é um elemento-chave no processo de elaboração da proposta, sendo esta primeira lista preliminar normalmente uma das entregas da proposta. Preferencialmente, a lista de documentos do projeto deve ser feita, tendo por base a EAP, bem como a declaração de escopo.

O que se observa é que as disciplinas elaboram a lista de documentos do projeto diretamente a partir da documentação recebida do cliente, cabendo muitas vezes à disciplina planejamento “encaixar”, na medida do possível, os documentos dentro dos pacotes da EAP/ ou das tarefas resumo do cronograma.

É também com base na lista de documentos, que se elaboram as “estimativas de HH”, contendo as quantidades de horas por disciplina e categoria profissional, necessárias à elaboração do projeto.

Posteriormente, a lista de documentos, bem como as estimativas de HH, serão a base para a elaboração do cronograma do projeto.

40

4. ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

Após avaliação dos processos de planejamento de escopo na elaboração de propostas de engenharia feita no capítulo anterior, foi estruturado um questionário mostrado a seguir. As perguntas deste questionário tiveram como objetivo, além de constatar a pertinência dos resultados da avaliação, também traçar um quadro do grau de utilização de algumas das principais práticas avaliadas. Este questionário será posteriormente respondido por profissionais que atuam em gerenciamento de projetos e elaboração de propostas em empresas projetistas.

4.1. Questionário: Práticas utilizadas na elaboração de propostas:

1) Na elaboração de uma proposta de engenharia, tendo recebido a documentação do cliente

com a descrição do projeto, é praxe dentro da sua empresa a elaboração de uma proposta

técnica contendo a descrição do que está sendo considerado pela equipe como ESCOPO DO

PROJETO, de forma a embasar o orçamento apresentado na proposta?

() 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca


com a descrição do projeto, é praxe dentro da empresa a elaboração de uma proposta

técnicacontendo as PREMISSAS utilizadas na elaboração do orçamento da proposta?

( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca


com a descrição do projeto, é praxe dentro da empresa a elaboração de uma proposta técnica

contendo as RESTRIÇÕES consideradas na elaboração do orçamento da proposta?




contendo os itens considerados como EXCLUSÕES DE ESCOPO na elaboração do orçamento da

proposta?


5) Você considera que a utilização de premissas e exclusões de escopo pode diminuir a

atratividade de sua proposta?


41

6) Na elaboração de proposta de projetos de engenharia na sua empresa é usual que cada

disciplina descreva qual o escopo, premissas, restrições e exclusões de escopo foram

consideradas na elaboração da estimativa de HH da disciplina?


7) Ao participar de uma concorrência, onde o cliente não permite a entrega de uma proposta

técnica, mas apenas da PQP ( Planilha de quantitativos e preços) e do o DFP ( Demonstrativo de

formação de Preços); ainda assim, é praxe dentro da sua empresa se elaborar internamente

uma declaração de escopo da Proposta ( leia-se: Descrição de escopo do projeto e do produto,

premissas, restrições e exclusões de escopo) como forma de se certificar se todo o escopo foi

coberto, e também para servir de referência futura quanto à forma que se chegou aos números

constantes na PQP?


8) Durante a fase de entendimento do escopo para elaboração de uma proposta, é frequente o

uso da prática “elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)" como ferramenta para se

ter uma visualização do escopo em sua plenitude?

( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes ( ) 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca

9) Complementarmente a EAP, a elaboração do DICIONÁRIO DA EAP é uma prática que pode ser

utilizada no planejamento de escopo do projeto, o dicionário da EAP nada mais é do que uma

tabela contendo no mínimo: A numeração e nome do pacote de trabalho, descrição, e o critério

de aceitação associados. Sua empresa faz uso do Dicionário da EAP?

( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes ( ) 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca

10) Caso não faça uso do dicionário da EAP, você considera que:

( ) Não se trata de uma prática aplicável na elaboração de propostas.

( ) Trata-se de uma prática pertinente, entretanto acaba não sendo utilizado em função do pouco

tempo que se dispõe para a elaboração da proposta.

() outra razão (especificar)_______________________________________________________

11) Na elaboração de proposta de engenharia na sua empresa:

( ) parte-se apenas da experiência dos profissionais e da documentação recebida da equipe para

elaborar uma nova EAP;

42

( ) Utiliza-se também como referência um banco de dados de EAP´s de projetos semelhantes já

realizados pela empresa

( ) Não se faz uso de EAP como ferramenta de planejamento de escopo do projeto.

12) Durante a execução de um projeto, você já teve problemas relacionados a diferenças de

interpretação quanto ao escopo do projeto entre sua empresa e o cliente, devido a eventuais

lacunas na definição de escopo apresentada na proposta que foi feita para este projeto?

( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50 % das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca

13) Você considera satisfatório o tempo que o seu cliente lhe fornece para a elaboração de uma

proposta?

( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50 % das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca

14) Com relação ao termo “escopo”, faz a seguinte distinção:

• Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto, serviço ou resultado; e/ou.

• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Você considera que estes conceitos estão bem consolidados na empresa em que trabalha?

( ) 100% (Totalmente )

( ) 75% (razoavelmente )

( )50 % (Medianamente )

( ) 25 % (pouco disseminada)

( ) O conceito é totalmente desconhecido.

43

5. ESTRUTURAÇÃO E APLICAÇÃO DA PESQUISA.

5.1. Escolha do público para aplicação do questionário:

Em função da especificidade da pesquisa, optou-se por aplicá-la unicamente no universo de gestores de projetos em empresas projetistas, ou seja, engenheiros de diversas formações (civil, elétrica, química, mecânica, e outras) que atuam como gerentes de contrato ou Coordenadores de projeto. Esses profissionais têm contato direto com o conteúdo das propostas de projetos de engenharia elaboradas nas empresas em que trabalham, seja durante a elaboração destas propostas, seja na execução do escopo das mesmas, já na função de gestores do projeto resultante de uma proposta vencedora.

Tendo em vista o autor ser também um coordenador de projetos que atua em empresas projetistas a mais de uma década, não houve dificuldade na identificação destes profissionais para envio dos formulários, o que foi feito, tanto por e-mail, quanto através da rede social Linkedin14.

5.2. Características do grupo a ser pesquisado:

Na escolha dos profissionais para envio dos questionários, foi dada prioridade aos profissionais com experiência na profissão de gerenciamento de projetos. Sendo assim, foram escolhidos profissionais com, no mínimo, três anos de atuação na gestão de projetos. Em torno de 80% dos profissionais selecionados para o envio da pesquisa possuem mais de cinco anos de atuação em gerenciamento de projetos em empresas projetistas e, aproximadamente 30% destes profissionais possuíam mais de 10 anos.

A composição do grupo pesquisado teve aproximadamente 80% de Coordenadores de projeto/gerentes de contrato e 20% de engenheiros de planejamento; quanto à formação, o grupo pesquisado foi composto por, em torno de 90%, engenheiros de diversas formações (Civil, Mecânico, Elétrico, Química, etc.) e, em torno de 10%, de profissionais têm formação técnica também nas mesmas áreas da engenharia.

O grupo pesquisado foi composto por profissionais de empresas de engenharia, em sua maioria projetistas, e, excepcionalmente, um profissional atuando em empresa executora de empreendimentos, sendo, portanto, contratante de empresas projetistas. As empresas pesquisadas estão localizadas nos Estados da Bahia, São Paulo e Rio de Janeiro. Foram enviados questionários para profissionais atuando em 11 empresas diferentes, em sua maioria empresas de médio porte (300 a 600 empregados) e, em menor escala, empresas maiores (600 a 1500 empregados). Grande parte destas empresas atuando no setor de óleo e gás e Petroquímica no Brasil, e, em menor monta, em outros setores, como o setor portuário ou projetos de infraestrutura. 14

Rede social que possibilita o network de pessoas com fins profissionais, sendo que no perfil de cada usuário é mostrado o currículo profissional do mesmo. Endereço: www.linkedin.com

44

5.3. Escolha da ferramenta para realizar a pesquisa:

Para a escolha da ferramenta para realizar a pesquisa, inicialmente cogitou-se em utilizar o envio do questionário via email. Entretanto, foi descartado este método por ser considerado que este tipo de abordagem poderia inibir os profissionais de enviarem as respostas, tendo em vista que o autor teria acesso às respostas de cada profissional participante da pesquisa. Como segunda opção, foi adotada a utilização de formulários online, tendo em vista que este tipo de ferramenta permite a preservação da identidade do autor da resposta.

Após se avaliar algumas ferramentas disponíveis online, tais como: www.surveymonkey.com, http://questionform.com, entre outras, optou-se pela utilização da ferramenta de criação de formulários do antigo Google Docs, hoje Google Drive15, disponíveis nos endereço: http://drive.google.com/, e que também pode ser acessado pela conta de email do Google (Gmail). Esta escolha foi feita, tendo em vista ser esta uma ferramenta gratuita e também por sua simplicidade de uso. O acesso à ferramenta de formulários no Google Drive foi feito através da conta de e-mail do próprio autor.

Desta forma, foi criado na área de armazenamento do Google Drive do autor, um formulário contendo exatamente as mesmas questões formuladas no capítulo anterior.

5.4. Regras para as respostas:

Uma vez que a ferramenta de formulários do Google Drive assim permitia, foram estabelecidas algumas regras para o preenchimento das respostas do questionário, de forma a permitir a quantificação posterior das respostas.

• Para envio do questionário online, todas as perguntas tinham de ser respondidas (não foi permitido ao pesquisado deixar respostas em branco).

• Todas as perguntas só permitiam uma resposta.

5.5. Envio dos Questionários: Uma vez montado o formulário online, foram enviadas, via de email e/ou mensagem pela rede social Linkedin, as solicitações de preenchimento dos mesmos para cada um dos profissionais, constando do link de internet para formulário online (mostrado abaixo): https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dGIwVi04V2xBWlN6TVFNcllGaHY5eGc6MA 15

Google Drive: Ferramenta de armazenamento de arquivos online da empresa Google, disponível gratuitamente na internet. Além de armazenamento, permite também a edição de arquivos em formato office ( word, excel, powerpoint) e possui também uma ferramenta para montagem de formulários online.

45

Foi também inserida no corpo da mensagem, a observação de que a utilização da ferramenta online tinha por objetivo preservar a identidade dos pesquisados, bem como das empresas envolvidas.

5.6. Resposta do Formulário pelos profissionais pesquisados: Os profissionais, ao receberem email ou mensagem no Linkedin para participação da pesquisa, ao clicarem no link contido no e-mail/mensagem via Linkedin recebido, foram direcionados para a página do formulário, cuja página inicial é mostrada na Figura 07:

Figura 7 - Formulário online (1ª página)

Após responderem a todas as perguntas, ao clicarem no botão [enviar] tiveram suas respostas computadas pelo sistema.

5.7. Coleta das Respostas:

A coleta das respostas foi feita diretamente no Google Drive na Opção [mostrar resumo das respostas], conforme mostrado na Figura 08:

46

Figura 8 - Formulário Online - Google Drive

Do total de total de 25 profissionais pesquisados, 18 questionários foram respondidos, obtendo-se um índice de resposta de 72%.

O resumo de cada uma das respostas, extraído diretamente da ferramenta de formulários online do Google Drive, é mostrado no Anexo I.

47

6. QUANTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS:

6.1. Média Ponderada das respostas:


com a descrição do projeto, é praxe dentro da sua empresa a elaboração de uma proposta

técnica contendo a descrição do que esta sendo considerado pela equipe como ESCOPO DO

PROJETO, de forma a embasar o orçamento apresentado na proposta?

Resposta: Valor do item

Quantidade de respostas

Qdade resposta ponderada

100% das vezes 1 13 13

75% das vezes 0,75 4 3

50% das vezes 0,5 1 0,5

25% das vezes 0,25 0 0

Nunca 0 0 0

Totais 18 16,5

Média ponderada das respostas 92%



contendo as PREMISSAS utilizadas na elaboração do orçamento da proposta?




100% das vezes 1 12 12

75% das vezes 0,75 3 2,25

50% das vezes 0,5 3 1,5

25% das vezes 0,25 0 0

Nunca 0 0 0

Totais 18 15,75




contendo as RESTRIÇÕES consideradas na elaboração do orçamento da proposta?

48




100% das vezes 1 9 9

75% das vezes 0,75 4 3

50% das vezes 0,5 3 1,5

25% das vezes 0,25 1 0,25

Nunca 0 1 0

Totais 18 13,75




contendo os itens considerados como EXCLUSÕES DE ESCOPO na elaboração do orçamento da

proposta?




100% das vezes 1 10 10

75% das vezes 0,75 3 2,25

50% das vezes 0,5 4 2

25% das vezes 0,25 1 0,25

Nunca 0 0 0

Totais 18 14,5


5) Você considera que a utilização de premissas e exclusões de escopo pode diminuir a

atratividade de sua proposta?





75% das vezes 0,75 1 0,75

50% das vezes 0,5 5 2,5

25% das vezes 0,25 4 1

Nunca 0 8 0

Totais 18 4,25


49

6) Na elaboração de proposta de projetos de engenharia na sua empresa é usual que cada

disciplina descreva qual o escopo, premissas, restrições e exclusões de escopo foram

consideradas na elaboração da estimativa de HH da disciplina?




100% das vezes 1 11 11

75% das vezes 0,75 2 1,5

50% das vezes 0,5 1 0,5

25% das vezes 0,25 4 1

Nunca 0 0 0

Totais 18 14


7) Ao participar de uma concorrência, onde o cliente não permite a entrega de uma proposta

técnica, mas apenas da PQP ( Planilha de quantitativos e preços) e do DFP ( Demonstrativo de

formação de Preços); ainda assim, é praxe dentro da sua empresa se elaborar internamente

uma declaração de escopo da Proposta ( leia-se: Descrição de escopo do projeto e do produto,

premissas, restrições e exclusões de escopo) como forma de se certificar se todo o escopo foi

coberto, e também para servir de referência futura quanto à forma que se chegou aos números

constantes na PQP?




100%% das vezes 1 6 6

75% das vezes 0,75 6 4,5

50% das vezes 0,5 2 1

25% das vezes 0,25 3 0,75

Nunca 0 1 0

Totais 18 12,25


8) Durante a fase de entendimento do escopo para elaboração de uma proposta, é frequente o

uso da prática “elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)" como ferramenta para se

ter uma visualização do escopo em sua plenitude?

50





75% das vezes 0,75 3 2,25

50% das vezes 0,5 6 3

25% das vezes 0,25 5 1,25

Nunca 0 2 0

Totais 18 8,5


9) Complementarmente a EAP, a elaboração do DICIONÁRIO DA EAP é uma prática que pode ser

utilizada no planejamento de escopo do projeto, o dicionário da EAP nada mais é do que uma

tabela contendo no mínimo: A numeração e nome do pacote de trabalho, descrição, e o critério

de aceitação associados. Sua empresa faz uso do Dicionário da EAP?





75% das vezes 0,75 1 0,75

50% das vezes 0,5 1 0,5

25% das vezes 0,25 3 0,75

Nunca 0 13 0

Totais 18 2



Resposta: Quantidade de respostas


Resposta prédefinidas pelo autor

Não se trata de uma prática aplicável na elaboração de propostas. 3 17%

Trata-se de uma prática pertinente, entretanto acaba não sendo utilizado em função do pouco tempo que se dispõe para a elaboração da proposta. 10 56%

Respostas criadas pelos pesquisados

Pouco utilizada 2 11%

Depende muito do tipo de projeto 1 6%

50% das vezes 1 6%

A maior parte dos gerentes não conhece essa ferramenta.

1 6%

Média ponderada das respostas 18 100%

51

NOTA: A questão 10 , por ter uma opção em aberto, permitiu aos pesquisados indicar a razão pela

não utilização do Dicionário da EAP. Por este motivo, temos na tabela acima o item [Resposta criadas

pelos usuários].


Resposta: Quantidade de respostas


Parte-se apenas da experiência dos profissionais e da documentação recebida da equipe para elaborar uma nova EAP; 13 72%

Utiliza-se também como referência um banco de dados de EAP´s de projetos semelhantes já realizados pela empresa 3 17%

Não se faz uso de EAP como ferramenta de planejamento de escopo do projeto. 2 11%

Totais 18 100%

12) Durante a execução de um projeto, você já teve problemas relacionados a diferenças de

interpretação quanto ao escopo do projeto entre sua empresa e o cliente, devido a eventuais

lacunas na definição de escopo apresentada na proposta que foi feita para este projeto?





75% das vezes 0,75 5 3,75

50% das vezes 0,5 6 3

25% das vezes 0,25 4 1

Nunca 0 0 0

Totais 18 10,75


13) Você considera satisfatório o tempo que o seu cliente lhe fornece para a elaboração de uma

proposta?

52





75% das vezes 0,75 0 0

50% das vezes 0,5 7 3,5

25% das vezes 0,25 7 1,75

nunca 0 4 0

Totais 18 5,25


14) Com relação ao termo “escopo”, faz a seguinte distinção:

• Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto, serviço ou

resultado; e/ou. • Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,

serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Você considera que estes conceitos estão bem consolidados na empresa em que trabalha?




100%%(Totalmente) 1 1 1

75% (Razoavelmente) 0,75 8 6

50% (medianamente) 0,5 6 3

25% (pouco disseminada) 0,25 3 0,75

Profissionais da empresa

desconhecem estes conceitos 0 2 0

Totais 20 10,75


.

NOTA: A questão 14, além das opções a se marcar na resposta, constava de um campo para

comentários, sendo que apenas um dos pesquisados escreveu um comentário, sendo este descrito

abaixo:

“As concorrência públicas limitam e não permitem a apresentação de propostas técnicas completas,

limitando à apresentação de planilhas preenchidas. A contratação de EPC pressiona ainda mais as

empresas de engenharia a apresentarem propostas técnica mais elaboradas e espremidas pelo

tempo.”

53

6.2. Quadro Resumo dos resultados da pesquisa:

Nº Ponto abordado na Questão %

1 Propostas contendo DESCRIÇÃO DE ESCOPO 92%

2 Propostas contendo descrição das PREMISSAS 88%

3 Propostas contendo descrição das RESTRIÇÕES 76%

4 Propostas contendo EXCLUSÕES DE ESCOPO 81%

5 Descrição das Exclusões de escopo causando diminuição da ATRATIVIDADE da proposta 24%

6 Cada Disciplina participante do projeto( elétrica, civil, mecânica, etc. ) elaborando seu próprio texto quanto ao que entende ser o escopo do projeto referente a sua área. 78%

7 Elaboração da Descrição do escopo mesmo quando não permitido a entrega do mesmo na proposta a ser entregue ao Cliente 68%

8 Uso da EAP como ferramenta para visualização do escopo na sua completude. 47%

9 Uso do DICIONÁRIO DA EAP: (Seja na proposta ou no projeto) 11%

10 Razão pela não utilização do dicionário da EAP NAP*

11 Práticas utilizadas na elaboração de EAP´s em propostas NAP*

12 Divergências quanto ao Escopo do Projeto entre a empresa e o Cliente durante a execução do projeto em função de descrição de escopo inadequadas na proposta. 60%

13 È fornecido pelo Cliente tempo suficiente para a elaboração de uma proposta? 29%

14 Diferença entre "escopo do projeto" e "escopo do produto", bem difundidas na empresa. 54%

NAP* = Não passível de análise através de média ponderada com resultado único.

54

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSÕES.

7.1. Análise dos resultados

Após quantificação dos resultados, foi realizada a análise dos mesmos, a qual é mostrada a seguir, bem como foram tecidas considerações sobre os resultados obtidos, procurando-se, na medida do possível, confrontá-los com a avaliação dos processos de planejamento de escopo de projeto descritos no PMBOK, constante no capítulo 3.

Analisando conjuntamente as questões 1, 2, 3, 4, pode-se visualizar que em torno de 70% a 90% das propostas de engenharia realizadas pelas empresas pesquisadas apresentam elementos componentes do que é conceituado pelo PMI como sendo a declaração de escopo do projeto (descrição do escopo, premissas, restrições e exclusões). Um resultado indicativo de que, na grande maioria das propostas elaboradas nas empresas de engenharia, existe a preocupação em se descrever o escopo que será executado.

Já a questão 6, que se refere a um passo anterior à consolidação do texto final da proposta, ou seja, a elaboração pelas disciplinas de um texto contendo o entendimento do que é o escopo do projeto por parte destas, apresenta um percentual de 78%, indicando que, em cada dez propostas elaboradas, em oito delas as disciplinas não se limitam a entregar à coordenação apenas a lista de documentos e a estimativa de HH, mas também apresentam, textualmente, o escopo relativo à suas respectivas áreas de atuação. Um dado também extremamente positivo, e, de certa forma, até discordante do postulado pelo autor no decorrer dos capítulos anteriores. Entretanto, cabe aqui a ressalva: não é possível se detectar através desta pesquisa se a descrição destes escopos esta sendo feita de forma completa, ou se estão sendo descritas nestas as entregas intermediárias (escopos implícitos) os quais uma disciplina precisa fornecer a outra de forma a possibilitar a elaboração da estimativa por parte da segunda, conforme exemplos já citados no decorrer deste trabalho. Outro dado que chama atenção é que, mesmo considerando que em torno de 80% das propostas tenham uma declaração de escopo, os resultados da questão 12 tornam evidentes a seguinte conclusão: em 60% dos projetos ocorreram situações potencialmente geradoras de conflito com o cliente em função de lacunas na declaração de escopo contida nas propostas, e que grande parte das declarações de escopo contidas nas propostas precisam ser mais bem descritas.

Já na questão 5, vemos que 24% dos profissionais pesquisados entendem que a descrição das exclusões de escopo no corpo da proposta pode vir a diminuir a atratividade destas junto ao cliente, ou seja, ainda é provável que, de cada dez propostas realizadas, em pelo menos duas delas sejam omitidas as exclusões de escopo, mesmo quando as mesmas foram detectadas no processo de elaboração da proposta. A inserção ou não das exclusões de escopo da proposta é uma decisão

55

gerencial, já que, ao não descrever uma determinada exclusão de escopo, a empresa estará assumindo o risco de o cliente considerar, lá na frente, este escopo como incluso no contrato.

Já a questão 7 mostra que em cerca de 50% dos casos, as empresas não se dão ao trabalho de elaborar a declaração de escopo do projeto em propostas em que esta não é exigida pelo cliente, não descrevendo, nem mesmo que internamente, qual o entendimento da empresa quanto ao que o que é mesmo o escopo daquele projeto. Este dado é extremamente preocupante, pois o processo de elaboração da declaração de escopo em si, permite à equipe, “se inteirar”, e “se apropriar” do projeto. E é neste processo que surgem as dúvidas, os questionamentos, e o escopo vai se consolidando, contando ainda a visão geral do coordenador da proposta, que, recebendo todas as descrições de escopo, premissas, restrições e exclusões, poderá detectar prováveis omissões, ou mesmo erros, na interpretação de escopo por parte das disciplinas.

Na questão 14 temos a indicação de que, na percepção dos profissionais que responderam ao questionário, apenas 55% dos profissionais que atuam na elaboração de propostas conhecem os conceitos de escopo do projeto e escopo do produto. Isso pode gerar um risco de que a descrição de escopo contida nas propostas venha a ser basicamente a descrição do produto, ou seja, um resumo ou uma repetição do conteúdo da documentação fornecida pelo cliente e não necessariamente uma descrição “de todo trabalho necessário para a concretização das entregas”, que é o efetivo conceito de “escopo do projeto”.

Na questão 11, quando perguntados se fazem ou não uso da EAP como ferramenta de planejamento de escopo do projeto na elaboração da proposta, tivemos como resposta que em apenas 11% das propostas não se faz uso desta prática, ou seja, 89% das propostas possuem uma EAP do projeto. Já, quando perguntados na questão 8, se utilizam esta EAP como ferramenta efetiva da visualização do escopo, ou como forma para se checar se existem necessidades de complementações na descrição textual do escopo durante a elaboração da proposta, este índice cai para 47%. Tal resultado indica que a prática de elaboração de EAP com esta finalidade ainda precisa ser bastante difundida na área de engenharia, tendo vista as oportunidades de detecção de falhas na descrição textual de escopo ao se fazer uso desta prática.

A questão 9 vem ratificar o que foi afirmado pelo autor na etapa anterior de avaliação dos processos de planejamento de escopo descritos no PMBOK: em acordo com o grupo pesquisado, apenas 11% das empresas fazem uso da elaboração do DICIONÁRIO DA EAP, seja na elaboração de propostas, ou seja, no planejamento/gerenciamento do projeto depois de ganha a proposta. Isso pode indicar que: ou esta prática não vem a ser aplicável no gerenciamento de projetos de engenharia ou se existe uma grande oportunidade de melhoria a ser aproveitada pelas empresas. Parte desta resposta está na questão 10, onde se obteve que: 56%

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dos profissionais pesquisados consideram o dicionário da EAP uma prática pertinente, entretanto, veem como difícil a sua utilização, tendo em vista os prazos normalmente apertados para elaboração das propostas.

Voltando à questão 11, foi identificado que em 72% das propostas, ao se elaborar a EAP, parte-se apenas da documentação recebida do cliente e da experiência dos profissionais que estão elaborando a proposta, e, em apenas 17% das propostas, as empresas fazem uso de EAP´s de projetos anteriores como exemplos. Conclui-se então que não está difundida a prática da utilização de EAP´s de projetos anteriores como base para elaboração de EAP´s de novos projetos, pelo menos na fase de elaboração da proposta. Pode-se então afirmar que no planeta habitado pelos gerentes e coordenadores de projetos de engenharia, Moisés ainda não desceu do monte Sinai trazendo o primeiro dos famosos “10 mandamentos da EAP” Xavier (2009, p.111), tão alardeados em qualquer curso de gerenciamento de projetos, onde reza o primeiro mandamento: ”Cobiçaras a EAP do próximo”. (2009, p.111).

Entretanto, mesmo encarando alguns dos resultados da pesquisa como oportunidades de melhoria, existe um aspecto importante que não pode ser deixado de lado, dado ao nível de interface com o cliente que um projeto de engenharia exige. Uma empresa projetista é, de certa forma, uma “extensão” do setor de engenharia do cliente, inclusive, no passado, muitos desses clientes tinham seus próprios departamentos de engenharia responsáveis pela elaboração dos projetos. O cliente exerce uma força poderosa, na qualidade e nível de detalhamento da documentação entregue para servir de base na elaboração da proposta, seja na definição de um prazo coerente para elaboração da proposta, seja adiando este prazo apenas no último minuto da entrega, seja permitindo ou não a entrega de uma declaração de escopo junto à proposta.

A empresa de consultoria vive do mercado, precisa ganhar contratos, para tanto precisa apresentar propostas com preços competitivos. É pouco provável que ela passe a fazer “per si”, propostas utilizando as mais avançadas técnicas de planejamento de escopo, mas cujo esforço de utilização possa colocar em risco a entrega da proposta no prazo, ou que resultem em preços não competitivos. Qualquer empresa que adote esta postura estaria rapidamente fora do mercado. Qualquer processo de mudança deve ser gradual, e deve contar com a colaboração do cliente.

7.2. Considerações adicionais.

O estudo realizado, dado as limitações da amostragem da população utilizada, não tem a pretensão de se apresentar como retrato fiel das práticas de planejamento de projetos na elaboração de propostas em empresas de engenharia consultiva (projetistas) no Brasil. Ainda assim, mesmo que pecando por provável falta de rigor na técnica de aplicação quanto à pesquisa, buscou oferecer, principalmente ao público da área abordada, os profissionais que atuam em empresas projetistas, uma abordagem direcionada sobre o gerenciamento de projeto, do ponto de vista do

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prestador serviços, e não do cliente. Tendo em vista ser bastante escassa bibliografia que verse sobre gerenciamento de projetos para organizações orientadas a projetos, que é o caso das empresas de consultoria (aqui chamadas de projetistas), conforme já evidenciado no decorrer deste trabalho.

A pergunta que cabe aqui então é: Será que, ao ler este trabalho, os profissionais de gerenciamento de projetos de empresas de engenharia se verão refletidos no espelho? Será que estes gestores de projetos se decidirão a realizar alguma melhoria na forma que gerencia projetos? Será que o cliente deste profissional, ao ler também este trabalho, poderá vir a repensar, de alguma forma, o modelo de proposta ou o prazo para elaboração da mesma que exige do seu fornecedor?

Caso estes profissionais, se decidam pela implementação de melhorias em suas práticas, por mínima que sejam, o objetivo deste trabalho terá sido alcançado.

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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ABDOLLAHYAN, Farhad; ANSELMO, Jefferson. Gerenciamento de portfólio em organizações orientadas a projetos. Mundo PM, n.12, dez. 2006/ jan. 2007

ANSELMO, Jefferson L.; MAXIMIANO, Antonio. Gerenciamento de projetos em negócios baseados em projetos: uma proposta integrada das dimensões operacional, organizacional e estratégica. 2009,419f. Tese de doutorado, Universidade de São Paulo, São Paulo.

ANSELMO, Jefferson L.; MAXIMIANO, Antonio. Gerenciamento de projetos em negócios baseados em projetos: uma proposta integrada das dimensões operacional, organizacional e estratégica. MundoPM, 2012,.n .43, p.62-67 fev/mar. 2012

DAMIÃO JR., et alli, Gestão de projetos de engenharia: estudo de caso de contratação turnkey,

DE BUZIN, Paulo F. W. Keglevich. Projetos no setor público. Como mitigar os altos riscos na contratação e gestão. MundoPM, n.36 p.68-75 dez. 2010/jan. 2011

GRILO, Leonardo Melhorato, Gestão do processo de projeto no segmento de contrução de edificios por encomenda, Dissertação de mestrado, Escola Politécnica, USP, São Paulo, 2002.

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Trad. Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002

OHYA, Carlos Minoru, Processo de definição de escopo na contratação de serviço de gerenciamento. Monografia (MBA em Gerenciamento de Empresas e Empreendimentos, com ênfase em Real Estate) – Programa de Educação Continuada em Engenharia, Escola Politécnica, USP, São Paulo, 2005.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK, 4ª Ed. EUA.: Project Management Institute, 2008.

RODRIGUES, Paulo ;TEIXEIRA, Helbert, A consolidação do escopo do projeto como primeiro passo para o sucesso do empreendimento. Disponível em: www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/696. Acesso: em19.ago.2012

SOTILLE,Mauro et alli,Gerenciamento de escopo em projetos. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2006.

VARGAS, Ricardo: Fluxo de processos - pmbok® - 4a edição, Disponível em : http://www.ricardo-vargas.com/ . Acesso: em 19.ago.2012

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Coletar Requisitos. O novo processo de gerenciamento de escopo proposto no Exposure draft do PMBOK 4ª edição (2008). MundoPM, n.22 p.30-36, ago./set. 2008

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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

24 respostas

Resumo Ver as respostas completas

1) Na elaboração de uma proposta de engenharia, tendo recebido a documentação do cliente com a descrição do projeto, é praxe dentro da sua empresa

a elaboração de uma proposta técnica contendo a descrição do que esta sendo considerado pela equipe como ESCOPO DO PROJETO, de forma a

embasar o orçamento apresentado na proposta?

100% das vezes 13 54%

75% das vezes 4 17%

50% das vezes 1 4%

25% das vezes 0 0%

Nunca 0 0%

2) Na elaboração de uma proposta de engenharia, tendo recebido a documentação do cliente com a descrição do projeto, é praxe dentro da empresa

elaboração de uma proposta técnica contendo as PREMISSAS utilizadas na elaboração do orçamento da proposta?

100% das vezes 12 50%

75% das vezes 3 13%

50% das vezes 3 13%

25% das vezes 0 0%

Nunca 0 0%


elaboração de uma proposta técnica contendo as RESTRIÇÕES consideradas na elaboração do orçamento da proposta?

100% das vezes 9 38%

75% das vezes 4 17%

50% das vezes 3 13%

25% das vezes 1 4%

Nunca 1 4%


elaboração de uma proposta técnica contendo os itens considerados como EXCLUSÕES DE ESCOPO na elaboração do orçamento da proposta?

100% das vezes 10 42%

75% das vezes 3 13%

50% das vezes 4 17%

25% das vezes 1 4%

Nunca 0 0%

5) Você considera que a utilização de premissas e exclusões de escopo pode diminuir a atratividade de sua proposta?

100% das vezes 0 0%

75% das vezes 1 4%

50% das vezes 5 21%

25% das vezes 4 17%

Nunca 8 33%

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ANEXO I

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05/01/13 Editar formulário - [ Práticas utilizadas na elaboração de propostas ] - Google Docs

2/4https://docs.google.com/spreadsheet/gform?key=0Aidsp1m8zRvXdGIwVi04V2xBWlN6TVFNcllGaH…

6) Na elaboração de proposta para projetos de engenharia (Conceituais,Básicos ou Executivos) na sua empresa é usual que cada disciplina descreva

qual o escopo, premissas, restrições e exclusões de escopo foram consideradas na elaboração da estimativa de HH da disciplina?

100% das vezes 11 46%

75% das vezes 2 8%

50% das vezes 1 4%

25% das vezes 4 17%

Nunca 0 0%

7) Ao participar de um concorrência, onde o cliente não permite a entrega de uma proposta técnica, mas apenas da PQP ( Planilha de quantitativos e

preços) e do o DFP ( Demonstrativo de formação de Preços) . Ainda assim , é praxe dentro da sua empresa se elaborar internamente uma declaração de

escopo da Proposta ( leia-se: Descrição de escopo do projeto e do produto, premissas, restrições e exclusões de escopo) como forma de se certificar se

todo o escopo foi coberto, e também para servir de referência futura quanto a forma que se chegou aos números constantes na PQP?


75% das vezes 6 25%

50% das vezes 2 8%

25% das vezes 3 13%

Nunca 1 4%

8) Durante a fase de entendimento do escopo para elaboração de uma proposta na sua empresa, é frequente o uso da prática “elaboração da EAP

(Estrutura analítica do Projeto) como ferramenta efetiva para se visualização do escopo na sua completude?

100% das vezes 2 8%

75% das vezes 3 13%

50% das vezes 6 25%

25% das vezes 5 21%

Nunca 2 8%

9) Complementarmente a EAP, a elaboração do DICIONÁRIO DA EAP é uma prática que pode ser utilizada no planejamento de escopo do projeto, o

dicionário da EAP nada mais é do que uma tabela contendo no mínimo: A numeração e nome do pacote de trabalho, descrição, e o critério de aceitação

associados. Sua empresa faz uso do Dicionário da EAP, ou seja se e

100% das vezes 0 0%

75% das vezes 1 4%

50% das vezes 1 4%

25% das vezes 3 13%

Nunca 13 54%


Não se trata de uma prática aplicável na elaboração de propostas.

Trata-se de uma prática pertinente, entretanto acaba não sendo utilizado em função do pouco tempo que se dispõe para a elaboração da proposta.



50% das vezes

25% das vezes

Other


parte-se apenas da experiência dos profissionais e da documentação recebida da equipe para elaborar uma nova EAP;

Utiliza-se também como referência um banco de dados de EAP´s de projetos semelhantes já realizados pela empresa

Não se faz uso de EAP como ferramenta de planejamento de escopo do projeto.

12) Durante a execução de um projeto, você já teve problemas relacionados a diferenças de interpretação quanto ao escopo do projeto entre sua

empresa e o cliente devido eventuais lacunas na definição de escopo apresentada na proposta que foi feita para este projeto?


75% das vezes 5 21%

50% das vezes 6 25%

25 % das vezes 4 17%

Nunca 0 0%

13)Você considera satisfatório o tempo que o seu cliente lhes fornece para a elaboração de uma proposta?

100% das vezes 0 0%

75% das vezes 0 0%

50% das vezes 7 29%

25 % das vezes 7 29%

Nunca 4 17%

14) Com relação ao termo “escopo”, faz a seguinte distinção: a)Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto, serviço ou

resultado; b) Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções

especificadas. Você considera que estes conceitos estão bem consolidados na empresa em que trabalha?

100% (Totalmente) 1 4%

75% (Razoalmente) 8 33%

50% (Medianamente 6 25%

25 % (pouco disseminada 3 13%

Estes conceitos são totalmente desconhecidos 0 0%

Hamilton Miranda LTB As concorrência públicas limitam não permitem a apresentação de propostas técnicas completas,

limitando à apresentação de planilhas preenchidas. A contratação de EPC pressiona ain ...

Número de respostas diárias

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fbarreto

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Número de respostas sem datas: 6