gerenciamento de stakeholders e a importÂncia da
TRANSCRIPT
1
JOÃO MARCELO COSTA DA SILVA
GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS E A
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA TOMADA DE
DECISÕES EM CENTROS DE CONTROLE OPERACIONAIS
NOS AEROPORTOS.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: ARNALDO LYRIO BARRETO
RIO DE JANEIRO – RJ
2020
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
“Gerenciamento de stakeholders e a importância da comunicação para tomada de
decisões em centros de controle operacionais nos aeroportos.”
Elaborado por João Marcelo Costa da Silva
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de janeiro, 25 de maio de 2020.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto
Orientador
3
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno João Marcelo Costa da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP136 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Barra da Tijuca, no período de 2018 a 2020,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
Gerenciamento de stakeholders e a importância da comunicação para tomada de
decisões em centros de operações aeroportuários.
é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 25 de maio de 2020.
João Marcelo Costa da Silva
4
Dedico este trabalho à minha família que
sempre me apoiou em todas as etapas da
minha vida.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço de coração aos meus professores e colegas de turma que dividiram seu
tempo e conhecimentos comigo e sempre foram solícitos nas horas necessárias, em
especial aos alunos André Romi da Rocha, Gabriel Miguel Haddad, Julian Mijovicevich
Rossini, Leandro Terra da Silva e Rafael Teles do Nascimento, companheiros de
projeto e amigos que levarei para a toda a vida.
6
“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.”
Peter Drucker
7
RESUMO
A proposta desse trabalho é abordar as dificuldades encontradas no gerenciamento de comunicação com stakeholders nas empresas e aborda a gestão aeroportuária como uma atividade bastante afetada neste sentido. Considerada a variedade, a relevância e o tamanho da demanda de informações compartilhadas pelos aeroportos, foi desenvolvida uma pesquisa sobre conceitos e as abordagens aplicadas à comunicação, estudos sobre os aeroportos e quais as metodologias utilizadas na troca de informações com seus stakeholders, estudos sobre o gerenciamento de comunicação com stakeholders em projetos e que boas práticas estão sendo aplicadas. O surgimento do conceito AOCC, a criação dos centros de controles operacionais aeroportuários e o processo de transformação que esses ambientes estão sofrendo dado o aumento significativo da demanda de informações nos aeroportos, o avanço tecnológico e as metodologias aplicadas para que haja uma melhor comunicação entre as partes envolvidas.
Palavras-Chave: Comunicação; Stakeholder; Aeroportos; Centre de Operações;
Informações.
8
ABSTRACT
The purpose of this study is to address the difficulties encountered in managing communication with stakeholders and companies, and addresses airport management as an activity that is greatly affected in this regard. Considering the variety, relevance and demand for information shared by airports, a research was developed on concepts and approaches applied to communication, studies of airports and what are the methodologies used to exchange information with its stakeholders, studies of the communication management with stakeholders in projects and what good practices are being applied. The emergence of the AOCC concept, the creation of airport operational control centers and the transformation process that these environments are undergoing according to the significant increase in the demand for information at airports, technological advances and the methodologies applied so that there is better communication between the related parties.
Keywords: Communication; stakeholder; Airports; Operations center; Information
9
LISTA DE ABREVIATURAS
ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil
AOCC – Centro de Controle Operacional Aeroportuário
AVOP – avisos operacionais
DECEA – Departamento de Controle do Espaço Aéreo
FIDS – Painéis de voos
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
IATA – Associação Internacional do Transporte Aéreo
ICAO – Organização Internacional da Aviação Civil
KPI – Indicador de performance
METAR – Informe meteorológico regular de aeródromo
NOTAM – aviso aos aeronavegantes
ONU – Organização das Nações Unidas
PCD – Pessoa com deficiência
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
RBAC – Regulamento Brasileiro da Aviação Civil
SAC – Secretaria de Aviação Civil
SPECI – Boletim meteorológico especial
10
LISTADE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: O processo de comunicação.............................................................. 16
Figura 2: Comunicação multicultural e interativa.............................................17
Figura 3: Alfabeto fonético da aviação civil...................................................... 19
Figura 4: Códigos indicadores de condições e fenomenos de tempo........... 20
Figura 5: Sítio aeroportuário do Galeão............................................................ 25
Figura 6: Centro de operações da Prefeitura do Rio de Janeiro..................... 27
Figura 7: Centro de operações AT&T................................................................ 28
Figura 8: Centro de operações Riogaleão (1)................................................... 28
Figura 9: Centro de operações Riogaleão (2)....................................................29
Figura 10: Pesquisa de Satisfação do Passageiro........................................... 34
Figura 11: Pesquisa de satisfação do passageiro –Galeão............................. 35
Figura 12: Indicadores de satisfação do passageiro – Galeão........................36
Figura 13: Placa informativa – Sinalização vertical ......................................... 37
Figura 14: Totem informativo – Sinalização vertical........................................ 38
Figura 15: Adesivos informativos – Sinalização horizontal............................ 39
Figura 16: Piso podotátil do Terminal 2 - Galeão............................................ 40
Figura 17: Mapa tátil do Terminal 2 - Galeão.....................................................40
Figura 18: Painél geral de voos / FIDS............................................................... 41
Figura 19: Painéis informativos de voos / FIDS................................................ 42
Figura 20: Painél de voo site Riogaleão............................................................ 43
Figura 21: Painel de voos aplicativo Riogaleão................................................ 44
Tabela 1: Organizações afetadas pela operação de um aeroporto................ 45
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................13
1.1. Contextualizção do tema..................................................................................13
1.2. Os objetivos.......................................................................................................13
1.3. Hipótese.............................................................................................................14
1.4. Relevancia..........................................................................................................14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................15
2.1. O proceso de comunicação .............................................................................15
2.2. Comunicação empresarial e organizacional...................................................18
2.3. Comunicação e fraseologia na aviação..........................................................19
2.4. Os avanços tecnologicos e os novos meios de comunicação.....................21
3. OS AEROPORTOS...............................................................................................13
3.1. Definições e competencias .............................................................................23
3.2. Classificação dos aeroportos no brasil..........................................................25
4. OS CENTROS DE CONTROLE OPERACIONAL.................................................26
4.1. A transformação dos AOCCs...........................................................................26
4.2. A alocação de recursos....................................................................................31
4.3. Medidores de performance e qualidade dos serviços na..............................32
4.4. Pesquisa de satisfação de usuários de aeroportos brasileiros....................33
5. SINALIZAÇÃO E INFORMAÇÕES AOS PASSAGEIROS...................................37
5.1. A qualidade sinalização do aeroporto na percepção dos clientes...............37
5.2. Disponibilidade e a qualidade das informações nos painéis de voo...........41
6. A ADMINISTRAÇÃO AEROPORTUÁRIA E O GERENCIAMENTO DE
COMUNICAÇÃO COM STAKEHOLDERS................................................................44
6.1. Partes interessadas / stakeholders.................................................................44
6.2. Ambiente multidisciplinar e colaborativo.......................................................46
6.3. Um novo cenário e seus resultados no processo de comunicação entre as
partes interessadas..................................................................................................47
12
6.4. O conceito de A-CDM e sua adaptabilidade como boa prática na gestão
dos aeroportos.........................................................................................................47
7. CONCLUSÃO........................................................................................................48
Referências bibliográficas ......................................................................................50
13
1 – INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Este trabalho está delimitado a gestão de centros de controles operacionais de
em aeroportos e o processo de gerenciamento e comunicação com os seus
stakeholders, considerando fatores que impactam diretamente nas áreas ligadas a
administração das atividades por eles controladas e nas tomadas de decisões.
Os centros de controle operacionais são responsáveis por gerenciar as
informações fornecidas por seus stakeholders e a partir dessas informações,
coordenar com eficiência todos os recursos necessários para a realização das
atividades de um aeroporto, de um grande evento, de uma cidade e outras atividades
com complexidade necessária para a implantação desse ambiente.
Para Ashford (2015, p. 343), “A finalidade do AOCC é supervisionar e alinhar
todos os processos do aeroporto a partir de uma única fonte confiável, criando um
foco comum sobre a pontualidade, qualidade de processos e melhoria contínua”.
O grande desafio encontrado nesse processo, é criar um modelo de
comunicação clara e assertiva entre todos os envolvidos e administrar conflitos de
interesses desses diversos stakeholders, a partir das informações trocadas nos
diversos processos de comunicação utilizados por cada um deles.
1.2 OS OBJETIVOS
O objetivo geral desse projeto, é expor a importância de uma boa comunicação
com os stakeholders para tomadas de decisões nos centros controle de operacionais
e as dificuldades encontradas em todo esse processo, especificamente na gestão de
informações trocadas e a sua relevância na qualidade dos serviços prestados em um
aeroporto.
Para o atingimento do objetivo geral acima exposto, serão necessários os
seguintes objetivos específicos para comporem a solução final:
− Estudos gerais relacionados aos desafios na comunicação empresarial.
− Estudos gerais sobre Gerenciamento de Stakeholders em projetos.
14
− Apresentação das metodologias existentes nos processos de comunicação
empresarial e gerenciamento de stakeholders.
− Apresentação geral e definições de aeroportos e das atividades ligadas a
aviação civil.
− Apresentação das boas práticas utilizadas nos principais Centros de controle
operacionais e as principais ferramentas que dão suporte a essas respostas.
− Proposição de um modelo de gerenciamento assertivo e aderente às
necessidades dos cetros de controle operacionais.
1.3 HIPÓTESE
O processo de comunicação nas empresas e o gerenciamento de stakeholders
vêm sendo discutido ao longo dos anos por diversos teóricos e este tema deu origem
vários livros, artigos e outras publicações.
Quando abordamos o tema comunicação relacionado a um centro de controle
operacional de um aeroporto, onde os processos de comunicação são muito
diversificados devido à grande quantidade de stakeholders envolvidos e suas
particularidades, surge a necessidade de mapear as informações e identificar um
modelo mais assertivo e eficaz para esse processo.
Tendo em vista os diferentes interesses e objetivos desses stakeholders, se
torna necessário realizar um alinhamento entre todas as partes envolvidas para que
não haja prejuízo no desenvolvimento da principal atividade relacionada a este órgão.
1.4 RELEVÂNCIA
Embora com ênfase no gerenciamento de um aeroporto e do seu centro de
controle operacional, este trabalho poderá ter seu modelo adaptado para outras
atividades existentes, que contemplem a necessidade de realizar uma comunicação
assertiva e bem objetiva para tomada de decisões e realização de projetos de
qualquer tamanho ou natureza.
Para efeito deste trabalho de pesquisa, será realizado um estudo bibliográfico
das técnicas de gerenciamento de stakeholders e de comunicação empresarial e
estratégica.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O PROCESSSO DE COMUNICAÇÃO
Compreende-se, a fundamental importância da comunicação de uma forma
geral e como ela se desenvolveu durante o tempo, proporcionando um entendimento
entre todos os seres humanos.
Existem várias definições para comunicação e o que para alguns pode se tratar
apenas de um meio para unir ou separar os grupos e iniciar relacionamentos, para
outros a comunicação é considerada um elemento diferenciador entre as espécies.
A comunicação segundo Matos (2009), é a força que movimenta a vida das
pessoas, das empresas e da sociedade. E sem ela, não é possível adquiri
conhecimento, informações, experiências e tão pouco nos aprofundarmos em
relacionamos de uma forma geral.
Com origem no latim a palavra comunicação, communicare tem como
significado; conferenciar, tornar comum, repartir, associar, trocar opiniões, partilhar.
“Comunicação é a troca de informações, intencional ou involuntária. As informações trocadas podem estar em forma de ideias, instruções ou emoções [...] As comunicações descrevem os meios pelos quais as informações podem ser enviadas e recebidas, seja por atividade de comunicação, como reuniões e apresentações, ou artefatos, como e-mails, mídias sociais, relatórios de projeto ou documentação do projeto”. Guia PMBOK 6ª edição (PMI, 2017, p. 360, p. 361)
Rabaça e Barbosa, citado por Matos (2006, p. 27), entende que; “Comunicar
implica em participação (communicacio tem o sentido de “participação”), interação,
troca de mensagens, emissão ou recebimento de informações”.
Existem diversas formas de comunicação através das quais as pessoas
conseguem transmitir e receber as informações, sejam elas de forma oral, escrita ou
não verbal, formais ou informais, visuais e sonoras, contudo, dentro deste contexto o
comportamento do mensageiro, ou seja, daquele que irá transmitir a mensagem pode
influenciar no entendimento do receptor.
Segundo Valle (2014, p. 59), “O propósito da mensagem influenciará o formato,
o conteúdo e a frequência da sua entrega, bem como a decisão de quem deve
entrega-la”.
16
Desta forma, é necessário que haja entendimento e cuidado com a maneira
correta de se comunicar. Preferencialmente, essa comunicação deve ser assertiva e
reduzir toda e qualquer comunicação agressiva ou não assertiva, evitando assim, que
o receptor faça interpretações diferentes da ideia que o mensageiro pretende
transmitir.
Esses entendimentos, proporcionam ganhos significativos em aspectos ligados
aos processos de comunicação junto aos stakeholders, como o aumento da
confiabilidade, aceitação das ideias propostas, maior apoio para as tomadas de
decisões, mais credibilidade nas informações trocadas e consequentemente mais
confiabilidade, o que reduz a resistência às mudanças propostas.
É de fundamental importância, identificarmos quando de fato estamos sendo
compreendidos ao nos comunicarmos e não apenas transmitindo informações.
Ainda segundo Matos (2009, p. 4), se faz necessário uma clara diferenciação
entre informação e comunicação, e isto acontece quando obtemos respostas diante
das mensagens transmitidas como podemos identificar na Figura 1 a seguir.
Figura 1: O processo de comunicação
Fonte: MATOS (2009, p, 4)
“Informação é quando um emissor passa para um receptor um conjunto de dados codificados que elimina uma série de identificações e dúvidas. A comunicação acontece somente quando a informação recebida pelo receptor é compreendida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor, que caracteriza a retroalimentação do processo. Esse retorno da informação recebida – designado também como feedback – é o principal elemento que caracteriza e dinamiza o processo de comunicação.” MATOS (2009, p. 4)
17
Durante o processo comunicação, exitem algumas variaveis que influenciam
diretamente os individuos na interpretação das mensagens trocadas e que devem ser
observadas com bastante atenção por seus interlocutores.
A figura 2 a seguir, ilustra um modelo de comunicação multicultural e interartivo
onde a mensagem e a maneira como ela é transmitida ou recebita sofrem influencias
de alguns aspectos pessoais dos participantes.
Figura 2: Comunicação multicultural e interativa
Fonte: Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 373)
“A mensagem em si e sua forma de transmissão são influenciadas pelo
estado emocional atual, conhecimentos, histórico, personalidade, cultura e
pontos de vista do remetente. De semelhante forma, o estado emocional
atual, conhecimento, histórico, personalidade, cultura e pontos de vista do
receptor influenciarão como a mensagem é recebida e interpretada e
contribuirão para as barreiras ou ruídos”. GUIA PMBOK (PMI, 2017, p. 373)
Matos (2009, p. 5), define ruídos como; “Todo sinal considerado indesejavel na
transmissão de uma mensagem por um canal. Tudo que dificulta a comunicação e
perturba a recepção ou compreensão da mensagem”.
Com o passar dos tempos, foram surgindo novas formas de comunicação, e
junto a esse avanço, vieram as ferramentas que auxiliaram a sociedade a melhor se
comunicar. Contudo, a quantidade de informações e a velocidade que elas são
trocadas, começaram a gerar problemas de comunicação para pessoas e
organizações.
18
2.2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E ORGANIZACIONAL
A descoberta da importância da comunicação nas organizações é algo novo,
levando em consideração que estamos tratando de um reconhecimento com menos
de 30 anos, e segundo Bueno (2003), o desenvolvimento da comunicação empresarial
começa a integrar a escala gerencial com uma visão mais estratégica dentro das
organizações a partir da década de 90.
Embora já presente em algumas organizações desde as décadas anteriores,
com a existência de profissionais dedicados especificamente para esta atividade, foi
necessário que o mercado reconhecesse alguns cases de sucesso, para enfim validar
a importância necessária desta atividade.
Esse entendimento, fez com que as organizações desenvolvessem e
aprimorassem modelos de comunicação mais adequados para atender as demandas
do seu público interno e externo, podendo desta forma, transmitir suas ideias, missão,
visão e seus valores para todo esse público com mais assertividade e transparência.
O Guia PMBOK (PMI, 2017), aborda as práticas do gerenciamento da
comunicação de forma estratégica e entende como o resultado dos processos de
planejar, gerenciar, controlar e monitorar as atividades de comunicação, atendendo
os desejos da organização, do projeto e de todas as partes interessadas.
“A comunicação bem-sucedida é realizada em duas partes. A primeira parte envolve desenvolver uma estratégia de comunicação apropriada, com base nas necessidades do projeto e nas partes interessadas do mesmo. A partir dessa estratégia, um plano de gerenciamento das comunicações é desenvolvido para garantir que as mensagens apropriadas sejam comunicadas às partes interessadas em diversos formatos e meios, conforme definido pela estratégia de comunicação. Essas mensagens constituem as comunicações do projeto—a segunda parte da comunicação bem-sucedida. As comunicações do projeto são os produtos do processo de planejamento, direcionadas pelo plano de gerenciamento das comunicações, que define coleta, criação, disseminação, armazenamento, recuperação, gerenciamento, rastreamento e descarte desses artefatos de comunicação. Por fim, a estratégia de comunicação e o plano de gerenciamento das comunicações constituirão a fundação para monitorar o efeito da comunicação.” GUIA PMBOK (PMI, 2017, p. 362)
19
2.3 COMUNICAÇÃO E FRASEOLOGIA NA AVIAÇÃO.
No ambiente da aviação como um todo, o processo de comunicação dispõe de
uma série de códigos específicos e de uma fraseologia própria que auxilia a troca de
informações, proporcionando uma comunicação mais rápida e eficaz.
Para a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), como consta em seu
regulamento RBAC nº 153, o termo fraseologia, tem como significado, “Padrões
estabelecidos com o objetivo de assegurar a uniformidade das comunicações
radiotelefônicas, reduzir ao mínimo de tempo de transmissão das mensagens e
proporcionar comunicações claras e concisas”.
A Organização da Aviação Civil Internacional (ICAO), agência especializada da
Organização das Nações Unidas (ONU), que foi criada durante e conferência de
Chicago, realizada em 07 de dezembro de 1944, tem como sua principal finalidade,
assegurar e desenvolver padrões e práticas recomendadas para aviação civil mundial.
Dentre essas práticas, encontra-se o alfabeto fonético da aviação civil, que é
constituído por um grupo de palavras que correspondem às letras do alfabeto e
facilitam a compreensão de todos os usuários, pois estes códigos, são pronunciados
com a mesma fonética em qualquer idioma.
Figura 3: Alfabeto fonético da aviação civil
Fonte: Disponível em: https://www.ontop.news. Acesso em 15/05/2020
20
Além do alfabeto fonético, existem ainda outros tipos de códigos utilizados na
aviação e por todos os profissionais que de uma forma geral tem contato direto com
alguma atividade ligada a ela.
A ICAO, em consenso com seus membros, define também códigos para
identificação de localidades, dentre elas, aeroportos, helipontos e heliportos, que são
compostos por uma combinação de quatro letras, de empresas aéreas, codificados
em três letras, e define também, códigos para tipos e modelos de aeronaves,
caracterizados por até quatro dígitos alfanuméricos.
Existem ainda, abreviações e outros códigos bastante utilizados na aviação,
que muitas vezes servem para orientação e auxílio de aeronavegantes. Um deles é
representado pela sigla METAR, que é definido pelo Departamento de Controle do
Espaço Aéreo do Brasil (DECEA) como, “Informe meteorológico regular de
aeródromo”.
Esses informes, são fornecidos predominantemente a cada hora e em hora
cheia, conforme são identificados, porém, existem alguns casos em que são gerados
informes especiais no intervalo dessas horas, os denominados (SPECI), isso acontece
quando são observadas uma ou mais alterações significativas nas condições
meteorológicas de algum aeródromo.
Figura 4: Codigos indicadores de condições e fenomenos de tempo
Fonte: Disponível em: https://www.decea.gov.br/. Acesso em 18/05/2020.
21
Uma outra entidade de bastante representatividade no setor da aviação
mundial, é a Associação Internacional de Transportes Aéreos (IATA). Fundada em
1945 na cidade de Havana, em Cuba, tinha como finalidade principal, assegurar uma
cooperação entre as empresas aéreas de todo o mundo, de modo a promover
confiabilidade, o equilíbrio econômico e a segurança dos serviços aéreos para
beneficiar seus parceiros e usuários por todo o mundo.
Inicialmente, a IATA possuía cerca de 57 membros espalhados em 31 países,
e hoje, estes já somam mais de 290 membros em 120 nações.
Embora siga a recomendações da Organização da Aviação Civil Internacional
(ICAO), ela desenvolveu seu próprio catálogo de códigos de identificação de
aeroportos, com códigos compostos por três letras, tipos de aeronaves, estes
compostos por três dígitos alfanuméricos e empresas aéreas simbolizadas por dois
dígitos alfanuméricos.
Como a indústria da aviação mundial vem sofrendo diversas alterações com o
surgimento de novos aeroportos e com a extinção e surgimento de empresas aéreas
e modelos de aeronaves, a IATA atualiza esse catálogo a cada dois anos, contudo,
algumas atualizações significativas podem ser realizadas de forma excepcional no
intervalo desse período.
Os códigos IATA, como são conhecidos, costumam ser mais familiares aos
usuários da indústria da aviação de uma forma geral, pois são utilizados pelas
agências de viagens, pelos sites das próprias empresas aéreas e são apresentados
nas etiquetas de bagagens e cartões de embarque.
2.4 OS AVANÇOS TECNOLÓGICOS E OS NOVOS MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
O advento de novas tecnologias, associado às novas políticas organizacionais,
vem transformando os processos de comunicação nas empresas nos últimos anos, a
partir da utilização de modelos não convencionais de troca de informações e de novas
ferramentas tecnológicas para dar celeridade a processos que anteriormente
demandavam bastante tempo, ou até mesmo, a necessidade de estar diante de um
computador.
22
Na visão de Bahia (1995, p. 1), “A comunicação não pode ficar indiferente às
mudanças tecnológicas e sim aderir a toda tecnologia que estiver a seu alcance no
intuito de facilitar o cumprimento das metas da empresa.”
Muitos dos processos anteriormente existentes nas organizações, que ao longo
do tempo evoluíram, deixando de requerer a formalidade de documentos físicos,
foram substituídos em alguns casos por e-mails ou por uma simples troca de
informações através de um aplicativo de mensagens.
Aplicativos estes, que agora contam com diversas funcionalidades que auxiliam
e facilitam o andamento de processos, através de envio de fotos, arquivos e
documentos em geral, possibilitando de forma mais célere, a validação de acordos e
contratos, dependendo da relação estabelecida entre as partes envolvidas.
Outro canal bastante utilizado hoje em dia pelas áreas de comunicação das
grandes organizações, são as redes sociais, que trazem informações bastante
relevantes para seus integrantes, clientes, parceiros e até mesmo apoiadores.
Através desses canais, a empresa consegue tornar público e de fácil
conhecimento algumas de suas informações que entendam trazer bons resultados e
até mesmo transmitir suas ideias, valores, conquistas, seus diferenciais para o
mercado e para a sociedade como um todo.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 364), “A computação social, na forma
de infraestrutura, serviços de mídia social e dispositivos pessoais, mudou a forma
como as organizações e seu pessoal se comunicam e fazem negócios.”
Entendendo a necessidade da existência de uma infraestrutura de tecnologia
de informação adequada, com suas ferramentas associadas a abordagens
colaborativas de diferentes naturezas.
Outros pontos que devem ser considerados são; A velocidade em que essas
informações transitam entre os seus interlocutores e o alcance obtido por meio desses
canais de transmissão.
Hoje em dia, é possível realizar uma videoconferência com um parceiro
localizado na outra extremidade do planeta, utilizando apenas um smartphone ou
acompanhar o andamento de um projeto à distância em tempo real, a partir de
sistemas de monitoramento e controle.
23
Existem contrapontos que devem serem tratados com atenção e desenvolvidos
pelas organizações frente a esse avanço nos meios de comunicação. O cuidado com
as informações transmitidas através desses canais de comunicação é um dos
principais entre eles, tendo em vista que ainda não existem muitos mecanismos de
controle de envio desses dados para todos os canais.
De fato, responsabilidade e bom senso, tangem essa vertente a ser seguida
pelas organizações, e é comum, que as empresas desenvolvam suas próprias
políticas e regras para a utilização desses meios.
Essas diretrizes, são na grande maioria das vezes, desenvolvidas pela área de
comunicação das empresas, com a participação e aprovação da alta direção,
seguindo as políticas de segurança da informação e os valores da organização.
São transmitidas aos integrantes por meio de boletins, jornais de circulação
interna, e-mails e treinamentos, com abrangência a todos aqueles que de alguma
forma terão aceso a esses meios de comunicação e às informações.
3. OS AEROPORTOS
3.1 DEFINIÇÕES E COMPETENCIAS
Segundo definição da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) (2005), que é
a agência reguladora das atividades ligadas a aviação civil no Brasil: “Aeroportos são
aeródromos públicos dotados de instalações e facilidades para apoio de operações
de aeronaves e de embarque e desembarque de clientes e cargas”.
Essa definição se faz necessária para trazer ao entendimento de todos que a
gestão de um aeroporto não trata apenas criar um ambiente para atender clientes que
irão embarcar ou desembarcar das aeronaves, mas, poder proporcionar o bem-estar
desses clientes a partir da disponibilização da infraestrutura requerida e de uma rede
de facilidades necessárias.
A competência da organização responsável pela administração não se limita a
cuidar apenas do aeroporto, esta contempla a responsabilidade sobre todo o sítio
aeroportuário que segundo o RBAC nº 139 da ANAC (2009), corresponde a; “Toda
área patrimonial do aeródromo”. E nelas estão incluídas as áreas de apoio, que são
localizadas no entorno do aeroporto, os terminais de cargas e as vias de acesso ao
aeroporto.
24
“Área patrimonial do aeródromo (perímetro patrimonial) significa a área indicada no instrumento de outorga de exploração do aeródromo. Coincide com a área abrangida pelo complexo aeroportuário, que é caracterizado pelo sítio aeroportuário, descrito no instrumento de outorga de cada aeródromo, normalmente incluindo faixas de domínio, edificações e terrenos, bem como áreas ocupadas com instalações operacionais, administrativas e comerciais relacionadas ao aeródromo”; ANAC RBAC 107
De acordo com Wells & Young (2014, p. 3), costuma-se comparar um
administrador aeroportuário com o prefeito de uma cidade, o autor inicia seu livro
fazendo a seguinte análise; “Um aeroporto, assim como uma cidade, é constituído por
uma enorme variedade de instalações, sistemas, usuários, trabalhadores, regras e
regulamentações”.
Para a administração aeroportuária e seus principais stakeholders, o aeroporto
é dividido em duas áreas de atuação, denominadas como área pública, ou lado terra
e área controlada, também conhecida como lado ar.
Embora grande parte dos funcionários e usuários tenhas acesso à ambas as
áreas, cada uma delas tem suas particularidades e possuem uma simbologia
adequada às suas especificidades.
Não apenas pelo fato de administrar todo esse complexo, mas, devemos
considerar a relevância e o impacto positivo que as atividades de um aeroporto
proporcionam para a economia da sua cidade, do estado ou até mesmo do país.
“Os aeroportos maiores se tornaram negócios mais complexos, com outras funções além daquelas do aeródromo e de tráfego aéreo. Conforme aumenta a capacidade de passageiros dos aeroportos, também aumenta a importância das rendas não relacionadas à aviação (Ashford e Moore, 1999). Também é evidente que, na maioria dos países, os aeroportos mantêm a viabilidade econômica por meio do desenvolvimento da capacidade de obter renda a partir de diversas bases. Em geral, a estrutura organizacional do aeroporto muda para refletir a importância crescente das rendas comerciais que seguem o aumento da capacidade de passageiros. Conforme os tamanhos relativos e absolutos de elementos não relacionados ao tráfego aéreo da renda de um aeroporto aumentam, é preciso dar mais atenção ao aperfeiçoamento da perícia comercial; alguns dos maiores aeroportos desenvolveram uma perícia interna considerável afim de maximizar a renda comercial.” ASHFORD (2015, p, 15)
A figura a seguir, ilustra a grandeza do sítio aeroportuário do aeroporto
Internacional do Galeão e toda infraestrutura nele existente;
25
Figura 5: Sítio aeroportuário do Galeão
Fonte: Disponível em: https://www.google.com/maps. Acesso em 15/05/2020
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS AEROPORTOS NO BRASIL
A ANAC classifica os aeródromos no Brasil de acordo com o tipo de voo
realizado e pelo número de passageiros processados durante o período de um ano,
calculados a partir de média aritmética considerando o período específico.
Todos os aeródromos brasileiros, civis, públicos, compartilhados ou não,
recebem uma classificação e a partir da definição da classe de cada aeródromo, são
atribuídos os requisitos a serem aplicados e suas obrigatoriedades.
Aeródromos que não processam voos regulares, recebem a classificação I-A,
já os aeródromos que processam voos regulares a classificação atribuída é I-B.
A ANAC na resolução n° 440 de 2017, considera o serviço aéreo regular como
“Serviço de transporte aéreo público, ofertado ao público em geral e operado de
26
acordo com uma programação previamente publicada ou com regularidade tal que
constitua uma serie sistemática de voos facilmente identificável”.
Todos os demais serviços de transporte aéreo público que não se caracterizem
desta forma, são classificados como voos não regulares.
A classificação dos aeroportos por número de passageiros processados é
dividida em quatro classes conforme previsto pela ANAC no RBAC nº 153.
Classe I – aeródromo em que o número de passageiros processados seja
inferior a 200.000 (duzentos mil);
Classe II - aeródromo em que o número de passageiros processados seja igual
ou superior a 200.000 (duzentos mil) e inferior a 1.000.000 (um milhão);
Classe III - aeródromo em que o número de passageiros processados seja igual
ou superior a 1.000.000 (um milhão); e inferior a 5.000.000 (cinco milhões); e
Classe III - aeródromo em que o número de passageiros processados seja igual
ou superior a 5.000.000 (cinco milhões);
Essas classificações são utilizadas pelos órgãos reguladores e de controle para definir
quais as obrigatoriedades da administração aeroportuária e realizar analisem
comparativas a partir dos números de cada aeroporto.
4. OS CENTROS DE CONTROLE OPERACIONAL
4.1 A TRANSFORMAÇÃO DOS AOCCs
A exemplo dos governos grandes cidades no Brasil, como o Rio de Janeiro e
da indústria de uma forma geral, como fez a americana AT&T, alguns dos principais
aeroportos do mundo desenvolveram seus centros de controle operacionais, a fim de
coordenar as principais atividades, melhorar sua comunicação e trazer eficiência para
suas ações e respostas.
Segundo Ashford (2015), a criação desses centros de controle operacionais
não é uma descoberta de agora, este conceito tem como origem os centros de
controles militares e só começaram a ser implantados em aeroportos, empresas
aéreas e indústrias a partir da década de 70, contudo, este conceito se aprimorou e
27
ganhou mais espaço nas organizações nos últimos anos a partir dos avanços
tecnológicos e da necessidade de um gerenciamento mais amplo.
“Um AOCC pode ser definido como o centro de comando e controle cujo a tarefa é supervisionar a integridade das operações diárias do aeroporto com a finalidade de otimizar o estacionamento eficiente de aeronaves, a utilização de ativos, a segurança, a proteção, os níveis de serviço e o desempenho geral, para o benefício dos clientes e parceiros do aeroporto”. ASHFORD (2015, p. 343)
As figuras a seguir, trazem imagens dos centros de operações da prefeitura da cidade
do Rio de Janeiro e do centro de operações da empresa AT&T em New Jérsei –
Estados Unidos.
Figura 6: Centro de Operações da Prefeitura do Rio de Janeiro
Fonte: Disponível em: http://cor.rio/institucional. Acesso em 10/05/2020:
28
Figura 7: Centro de operações AT&T
Fonte: Disponível em: https://fortune.com. Acesso em 10/05/2020
Figura 8: Centro de Operações Riogaleão (1)
Fonte: Disponível em: https://www.panrotas.com.br. Acesso em 10/05/2020.
29
Figura 9: Centro de operações Riogaleão (2)
Fonte: Disponível em: https://www.panrotas.com.br. Acesso em 10/05/2020.
O aumento da demanda por voos, acelerou o crescimento da indústria da
aviação como um todo, transformando os aeroportos em grandes complexos, e diante
disso, um dos principais desafios para os gestores de aeroportos é alcançar maior
eficiência em serviços tanto para própria administração aeroportuária, como para seus
stakeholders.
Inicialmente, os centros de operações aeroportuárias, atendiam apenas as
demandas operacionais dos aeroportos, como a alocação dos recursos existentes,
desde balcões de atendimentos e esteiras de descarregamento de bagagens, ao
posicionamento das aeronaves no pátio.
“O gerenciamento de operações é uma área do gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos necessários para atender as exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de obra) em saídas (p. ex, produtos, mercadorias e/ou serviços).” Guia PMBOK (PMI 2017, p. 16)
30
Nos últimos anos, com o avanço das transformações tecnológicas, e devido a
disponibilidade de sistemas mais evoluídos, a gestão desses recursos começa a gerar
informações em tempo real para todas as áreas do aeroporto e desta forma, cada
stakeholder envolvido pode acompanhar sua performance e realizar os ajustes
necessários para alcançar a eficiência esperada.
“A necessidade de que uma gestão mais sistemática e proativa de processos, procedimentos, instalações e equipamentos cada vez mais complexos, que envolve inúmeras entidades e diferentes jurisdições, funcionasse em tempo real cresceu muito rapidamente e deu início ao que foi chamado, de modo geral, de centro de controle das operações aeroportuárias (AOCCs, Airport operations control centers).” ASHFORD (2015, p, 343)
Existem ainda, outras responsabilidades incumbidas aos centros de operações,
que seguem normas e regulamentos determinados por entidades de controle civis e
militares.
Grande parte dessas obrigações são de caráter informativo, como por exemplo,
disponibilizar as informações referentes aos voos nos painéis dos aeroportos,
comunicar aos stakeholders sobre as condições meteorológicas do aeroporto e
informar previamente ou de maneira emergencial, sobre fechamento de pistas de
pouso e decolagem.
Conforme previsto no RBAC nº 139 da ANAC, essa comunicação poderá ser
feita através de canais pré-estabelecidos pela administração aeroportuária, como por
exemplo, a partir do envio de um e-mail, por meio de ligação telefônica, poderá ser
informada utilizando os rádios de comunicação existentes nos aeroportos ou por meio
de documentação específica, com avisos aos aeronavegantes - NOTAM ou avisos
operacionais – AVOP.
As principais informações de um aeroporto devem ser disponibilizadas como
documentos de domínio público, em português e inglês, e podem ser encontradas no
site do Departamento de Controle do Espaço Aéreo do Brasil (DECEA)
https://www.aisweb.aer.mil.br/
Compete ao gestor do centro de operações aeroportuárias, desenvolver e
submeter a aprovação da agência reguladora um manual geral de operações
específico para cada aeroporto, conforme previsto no RBAC nº 139 da ANAC.
31
Segundo definição da ANAC, “Manual de operações do aeródromo (MOPS)
significa o documento, ou conjunto de documentos, elaborado pelo operador de
aeródromo, contendo regras padrões e práticas adotadas no sítio aeroportuário.”
Esse documento descreve todas as atividades ligadas a operação do aeroporto
e como cada setor responsável responde as suas demandas.
4.2 A ALOCAÇÃO DE RECURSOS
A principal premissa dos centros de operações aeroportuários segundo Ashford
(2015) é, a partir de softwares especializados e de sistemas de telecomunicação,
otimizar a alocação de recursos disponíveis, supervisionando todos os processos
ligados às operações do aeroporto.
O processo de alocação de recursos se dará em função da disponibilidade dos
mesmos, diante de uma demanda esperada e em um período determinado.
Todas as aprovações operacionais dependem da capacidade de utilização
desses recursos e de normas e de utilização dos mesmos, definidas previamente pela
administração aeroportuária de forma unilateral ou por meio de decisão colaborativa
junto a seus stakeholders.
O Guia PMBOK (PMI, 2017) faz referência ao gerenciamento de recursos,
especificamente os recursos físicos e a importância de dispor de informações para
melhor gerenciar e controla-los com eficácia.
“O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos físicos (materiais, equipamentos e suprimentos, por exemplo) necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Para fazer isso, as organizações precisam ter dados sobre demandas de recursos (agora e em futuro razoável), configurações de recursos que serão necessários para atender a essas demandas e o suprimento de recursos” Guia PMBOK (PMI 2017, p. 310)
Embora planejados com certa antecedência, estes processos são bastante
voláteis, pois sofrem influência de diversos fatores com naturezas distintas e estão
sujeitos a mudanças constantes.
São consideradas ameaças ao processo de alocação de recursos, quaisquer
fatores que possam influenciar ou gerar alterações na execução das operações, como
32
por exemplo a degradação meteorológica, emergências aeronáuticas, ameaças
terroristas, ou até mesmo um simples atraso ocasionado por fatores ligados a
manutenção de um ativo ou de uma aeronave, dentre outros.
Toda e qualquer alteração de recurso previamente alocado deverá ser
comunicada em tempo hábil pela administração aeroportuária a seus stakeholders,
pois estando estes familiarizados ou não com a disposição dos recursos, a falta de
informação diante de uma mudança pode gerar problemas e perdas para todas as
partes.
Desta forma, o setor responsável por realizar esse gerenciamento deve dispor
do máximo de informações possíveis para antever ações a serem tomadas, evitar
alterações do escopo e caso haja necessidade definir em acordo com as partes
envolvidas as melhores ações a realizar.
Essas ações refletem diretamente na vida dos usuários de forma positiva ou
negativa, portando, existe uma preocupação com a experiencia vivenciada por esses
usuários e com a percepção gerada a partir dela.
4.3 MEDIDORES DE PERFORMANCE E QUALIDADE DOS SERVIÇOS
Entender como o seu negócio está funcionando e receber um feedback dos
seus clientes sobre suas performances, são processos fundamentais dentro de
qualquer organização que busca atender as necessidades dos seus clientes e atingir
excelência na sua prestação de serviços.
Existem atualmente, diversos métodos para controle de desempenho e
qualidade de serviços prestados, alguns desses são aplicados internamente a partir
de metas e padrões estabelecidos pela própria empresa.
Já outros, são utilizados pela indústria de uma maneira mais abrangente, com
parâmetros universais estabelecidos por empresas de normatização mundialmente
reconhecidas.
Rocha (2014, p. 23), entende como qualidade em projetos como “fazer a coisa
e que a importante referência para isso é o conjunto de expectativas explicitas do
cliente interno ou externo.”
33
Desenvolver e estabelecer esses controles de qualidade, são processos que
precisam estar diretamente ligados a estratégia e valores da empresa, pois as
pesquisas aplicadas e metas estabelecidas devem ir de encontro a essas verdades.
Os objetivos precisam ser bem definidos e trazer clareza nas informações que
serão divulgadas, pois servirão de referência para as pesquisas, medições e controles
futuros, bem como, deverão refletir nas respostas que buscam.
Rocha (2014, p. 111), fala sobre os desafios e importância do gerenciamento
da qualidade nas empresas e como devemos nos atentar aos parâmetros
estabelecidos para a realização de pesquisas de satisfação.
A realização de benchmarking, é uma prática utilizada pelas empresas para troca
de informações sobre boas práticas utilizadas e metodologias aplicadas na busca por
melhorias nos serviços prestados.
Costumam realizar esse procedimento em simultaneidade com auditorias
cruzadas, quando uma empresa parceira realiza uma auditoria na outra como processo
de melhoria e identificação de possíveis não conformidades.
Para o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 294), “Uma auditoria é um processo
estruturado e independente para determinar se as atividades do projeto estão
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto.”
4.4 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE USUÁRIOS DE AEROPORTOS
BRASILEIROS
A SAC, realiza a cada trimestre uma pesquisa de satisfação dos clientes
usuários de aeroportos e a partir desses números, desenvolveu um ranking de
melhores aeroportos brasileiros na percepção dos clientes, considerando as classes
de aeroportos previamente citadas neste trabalho.
O Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 275), trata de tendências e práticas emergentes
em gerenciamento de qualidade em projetos algumas novas abordagens
desenvolvidas para atender as expectativas das partes interessadas e minimizar
possíveis variações, dentre essas tendências, destacamos a satisfação do cliente;
34
“Entender, avaliar, definir, e gerenciar os requisitos para que as expectativas dos clientes sejam atendidas. Para isso, é necessária uma combinação de requisitos (para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir) e adequação ao uso (o produto ou serviço deve atender às necessidades reais). Em ambientes ágeis, o engajamento das partes interessadas com a equipe que garante que a satisfação do cliente seja mantida ao longo do projeto.” Guia PMBOK (PMI 2017, p. 275)
Foram elencados diversos indicadores de serviços e infraestrutura
aeroportuária para a formulação dos questionários, em parceria com a Fundação
Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE). Estes questionários são aplicados a cada
três meses nos aeroportos do brasil, e a partir das respostas obtidas que são gerados
os relatórios correspondentes àquele período.
Ao final de cada trimestre, a SAC divulga os resultados da pesquisa realizada
e consequentemente o ranking dos melhores aeroportos no momento, como podemos
observar na figura abaixo, entre os aeroportos que movimentam mais de quinze
milhões de passageiros por ano;
Figura 10: Pesquisa de satisfação de passageiros
Fonte: Disponível em: http://transportes.gov.br. Acesso em 18/05/2020.
A partir dessas respostas, os aeroportos conseguem identificar o seu
desempenho frente às metas estabelecidas pelo mercado, metas internas e comparar
sua performance com os demais aeroportos da sua categoria.
35
Identificam pontos fortes, pontos a desenvolver e conseguem estabelecer
novas estratégias para alcançar os objetivos desejados.
A Figura abaixo, mostra o resultado da pesquisa realizada pela SAC entre os
anos 2018 e 2019, trazendo um gráfico comparativo com a evolução da média da
satisfação geral dos passageiros, da média dos indicadores na percepção dos
passageiros e a média por agrupamento dos indicadores do Aeroporto Internacional
do Galeão.
Figura 11: Pesquisa de satisfação de passageiros – Galeão (a)
Fonte: Disponível em: https://infraestrutura.gov.br. Acesso em 18/05/2020
Entender como se comportam seus principais indicadores, também são
conhecidos KPIs (key performance indicators) é fundamental para desenvolver ações
de melhorias de forma direcionada para cada um deles.
Nesse contexto, como a divulgação dos resultados expõe a performance de
todos os demais aeroportos, é possível comparar e identificar quais aeroportos
36
conseguiram melhor atender esses indicadores e através prática de benchmarking
entender as melhores práticas aplicadas por eles em cada um desses itens.
Nesse cenário de colaboração entre a SAC, os usuários e empresas
administradoras de aeroportos, esse tipo de comunicação é de bastante valia para
todas as partes envolvidas, pois reflete a verdadeira percepção do usuário diante da
infraestrutura disponível e dos serviços prestados nos aeroportos, proporcionado aos
órgão de controle e a própria administração tratar com assertividade os indicadores
que apresentarem desempenho insuficiente.
Dentre esses, destaco dois indicadores que refletem diretamente a
problemática abordada neste trabalho, quanto aos desafios encontrados nos
processos de comunicação entre a gestão aeroportuária e seus stakeholders e a
importância da criação e participação dos seus centros de controle operacionais.
Figura 12: Indicadores de satisfação de passageiros – Galeão (b)
Fonte: Disponível em: https://infraestrutura.gov.br. Acesso em 18/05/2020
37
5. SINALIZAÇÃO E INFORMAÇÕES AOS PASSAGEIROS
5.1 A QUALIDADE SINALIZAÇÃO DO AEROPORTO NA PERCEPÇÃO DOS
CLIENTES
A qualidade da sinalização do aeroporto está entre os itens destacados, dada
a sua relevância no contexto da comunicação entre a administração aeroportuária e
usuários de uma forma geral.
Toda representação utilizada para informação dos clientes nos aeroportos deve
seguir um padrão universal que seja autoexplicativo e de fácil entendimento,
possibilitando que qualquer passageiro consiga se orientar nesses ambientes.
Como boa prática, costuma-se utilizar uma simbologia bastante intuitiva e
preferencialmente, acompanhada de palavras contextualizando os símbolos no
idioma local, em inglês e em alguns casos, utiliza-se um terceiro idioma.
Figura 13: Placa informativa - Sinalização vertical
Fonte: Elaboração própria
Para proporcionar maior eficiência nessa comunicação, a disposição, a
localização e o tipo das sinalizações utilizadas precisam estar estruturadas de forma
a atender todo e qualquer usuário.
38
Todos os modelos de orientações existentes são utilizados para atender essas
demandas, desde sinalização vertical através de placas, displays e banners, a
sinalização horizontal com símbolos e faixas direcionando os passageiros durante seu
percurso.
Podemos observar nas figuras abaixo, alguns exemplos da sinalização utilizada
para orientação dos passageiros e demais usuários do aeroporto, considerando que
existem outras atividades como o funcionamento de órgãos públicos, bancos, emissão
de passaportes e outros serviços destinados a população em geral e não somente
aos passageiros.
Figura 14: Totem informativo - Sinalização vertical
Fonte: Elaboração própria
39
Figura 15: Adesivos informativos - Sinalização horizontal
Fonte: Elaboração própria
A administração aeroportuária, apresenta modelos de sinalização dentro de
um contexto de inclusão para orientação dos clientes portadores de alguma
deficiência (PCD), estão incluídos entre esses clientes, deficientes auditivos, visuais,
físicas e intelectual.
São utilizados alguns dos principais modelos de sinalização que auxiliam esses
clientes em seus deslocamentos e proporcionam uma independência nesses
ambientes.
A sinalização horizontal, com piso podotátil, utilizado para direcionar o cliente
em seu percurso e a disposição de mapa tátil, que permite ao usuário mentalizar o
percurso a ser executado e o espaço geográfico, estão presentes nesses modelos
utilizados pela administração aeroportuária, que também disponibiliza placas
informativas em braile em suas instalações.
As figuras abaixo, ilustram os modelos de sinalização utilizados para orientação
de pessoas com deficiência (PCD).
40
Figura 16: Piso podotátil TPS 2 - Galeão
Fonte: Elaboração própria
Figura 17: Mapa tátil do Terminal 2 - Galeão
. Fonte: Elaboração Própria
41
5.2 DISPONIBILIDADE E A QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES NOS
PAINÉIS DE VOO
Os painéis informativos de voos, também conhecidos como FIDS (flight
information display sistem) são utilizados para exibir as informações dos voos para os
passageiros e demais usuários.
Conforme previsto no RBAC nº 153, a administração aeroportuária tem como
atribuição e responsabilidade, “garantir a prestação de serviços aeronáuticos e
aeroportuários em acordo com a infraestrutura e serviços disponíveis;”
Os FIDS, são ferramentas fundamentais no processo de comunicação com os
clientes e são utilizados de maneira compartilhada entre a administração e as
companhias aéreas, pois dada a infraestrutura necessária para a prestação do
serviço, as empresas aéreas são responsáveis por atualizar em conjunto com o
aeroporto as informações referentes aos seus voos.
Figura 18: Painel geral de voos / FIDS
Fonte: Disponível em: https://blog.uatt.com.br. Acesso em 21/05/2020
A disposição dos painéis de informação é fundamental para auxiliar os clientes
na identificação das informações necessárias, e a localização dos painéis está
associada a demanda específica de cada área.
42
Embora existam painéis com informações gerais de voos espalhados por todas
as áreas do aeroporto, a administração, segue uma lógica de disponibilizar as
informações de chegadas dos voos nas áreas de desembarque, as informações de
partida nas áreas de embarque e informações específicas de portões e voos dentro
da área restrita nas salas de embarque.
Figura 19: Painéis informativos de voos / FIDS
Fonte: Disponível em: https://turismo.ig.com.br. Acesso em 21/05/2020
Existem ainda, opções de outras versões do painel de voos disponibilizadas
nos sites e aplicativos das empresas administradoras de aeroportos, como podemos
observar nas imagens a seguir, que ilustram essas informações referentes ao site e
aplicativo do aeroporto Galeão.
43
Figura 20: Painel de voos do site Riogaleão
Fonte: Disponível em https://www.riogaleao.com. Acesso em 21/05/2020.
Figura 21: Painel de voos aplicativo Riogaleão
Fonte: Disponível em: Aplicativo da RIOgaleão. Acesso em 21/05/2020.
44
6. A ADMINISTRAÇÃO AEROPORTUÁRIA E O GERENCIAMENTO DE
COMUNICAÇÃO COM STAKEHOLDERS
6.1 PARTES INTERESSADAS / STAKEHOLDERS
Representando a administração aeroportuária como um setor interlocutor, o
AOCC está envolvido na maioria dos projetos existentes nos aeroportos, sejam eles
do setor de engenharia com a necessidade de realizar intervenções em áreas
operacionais do aeroporto, projetos da área de segurança com a alocação dos
recursos envolvidos e principalmente projetos de demandas operacionais, quando
algum integrante o AOCC assume de fato a gerência do projeto.
Existem ainda, projetos de seus stakeholders, onde o centro de operações
participa na coordenação de atividades que influenciarão diretamente na operação do
aeroporto, neste caso são projetos de empresas aéreas, de lojas de serviços e órgãos
públicos.
Para aplicarmos melhor esse conteúdo, precisamos buscar algumas definições
e conceitos que possibilitarão um maior esclarecimentos e vão auxiliar o entendimento
de todos.
É importante começarmos com a definição do termo stakeholder antes de
abordarmos qualquer processo ligado a eles.
Para Valle (2014, p. 18), o termo stakeholder resultado da junção de duas
palavras de origem inglesa significa algo similar a “alguém que possui interesse” em
alguma coisa.
O Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 550) define parte interessada ou stakeholder
como; “Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-
se afetado, por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou
portifólio.”
Neste sentido, todos aqueles que são afetados de alguma forma pelo resultado
ou de fato pelas atividades de um aeroporto, estão classificados como stakeholders
em seus processos.
A tabela a seguir, traz uma relação de alguns dos principais stakeholders
existentes para a administração de um aeroporto de grande porte.
45
Figura 22: Organizações afetadas pela operação de um aeroporto
Fonte: Ashford 2015, p. 3
Como observado na Tabela 1, os stakeholders são muitos e diferentes, cada
um com suas características, interesses e particularidades, fatos esses que enfatizam
a complexidade nos processos de gerenciamento e comunicação existentes entre a
administração aeroportuária e essas partes interessadas, trazidas neste trabalho.
“O gerenciamento de partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que possam impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas, seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. Os processos apoiam o trabalho da equipe do projeto para analisar as expectativas das partes interessadas, avaliar o grau em que afetam ou são afetadas pelo projeto, e desenvolver estratégias para envolver com eficácia as partes interessadas em apoio a decisões, ao planejamento e execução do trabalho do projeto. Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 503).
Quando tratamos de uma atividade com respostas e resultados que afetam direta ou
indiretamente diversos segmentos, como é o caso da gestão aeroportuária, pode
46
parecer uma tarefa não muito difícil, se entendermos que todos os envolvidos estejam
alinhados na busca pelo melhor resultado.
Embora exista uma interface entre a maioria das atividades dos stakeholders ligados
a operação de um aeroporto, não quer dizer que estes atuem em total harmonia e
busquem as mesmas respostas da administração aeroportuária, pois suas demandas
são diferentes e cada um deles necessita de informações específicas.
Um dos desafios encontrados nesse cenário, é dispor de recursos e informações
necessários para atender a todos com isonomia, respeitando a individualidade e
entendendo a necessidade específica de cada um deles.
Para alcançar maior eficiência nas suas entregas, é necessário identificar cada um
dos stakeholders, entender como e onde eles são afetados, qual a sua importância e
que impactos ele pode trazer para o resultado.
“É necessário segmentar e decompor vários desses grupos, para uma interação mais eficientes com seus participantes. O objetivo é identificar os stakeholders, avaliar sua influência e seus interesses no projeto, documentar suas necessidades, desejos e expectativas, e orientar as ações e respostas visando a ampliação de sua cooperação para o sucesso do projeto.” Valle (2014, p. 50)
6.2 AMBIENTE MULTIDISCIPLINAR E COLABORATIVO
Os AOCCs, são criados como ambientes multidisciplinares e colaborativos,
onde estão presentes os representantes das principais áreas da administração
aeroportuária e os stakeholders com maior influência nas atividades e serviços
prestados. Processando e compartilhando informações com as partes específicas,
munidos dos melhores softwares e equipamentos de comunicação e suas equipes
especializadas são compostas pelos profissionais mais bem capacitados para atender
essas demandas.
“O ativo mais importante do AOCC é o capital humano, compreendendo pessoal especialmente qualificado e treinado que está familiarizado com a infraestrutura do aeroporto, seus sistemas e partes interessadas, e qualificado para prever e/ou resolver incidentes operacionais de forma competente.” ASHFORD (2015, p. 343)
Essas são umas das estratégias aprimoradas pela administração aeroportuária
para minimizar os problemas de comunicação existentes e os impactos resultante
deles.
47
A ideia de concentrar as informações em um mesmo ambiente, e a partir de
seus integrantes, tratar essas informações, tomar as decisões e posteriormente
multiplica-las às outras partes interessadas, reduz a possibilidade da existência de
falhas de comunicação, interpretações errôneas e consequentemente ações
reparadoras.
6.3 UM NOVO CENÁRIO E SEUS RESULTADOS NO PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS
O processo de privatização dos aeroportos brasileiros e consequentemente da
entrada da iniciativa privada nesse mercado, proporcionaram um avanço nos
processos de comunicação entre a administração aeroportuária e seus stakeholders,
pois proporcionou a contratação de renomados profissionais do mercado da aviação
e grande parte dos funcionários contratados por estas empresas tem como origem as
empresas prestadoras de serviços em aeroportos e empresas aéreas.
Com isso, além de já estarem familiarizados com o ambiente e atividades
relacionadas, também são conhecedores das necessidades desses stakeholders e a
melhor forma de se comunicar com eles.
Criando um ambiente de melhor entendimento entre as partes, proporcionando um
engajamento mútuo em relação a conquista de seus objetivos e consequentemente a
melhoria na qualidade de serviços prestados aos clientes.
6.4 O CONCEITO DE A-CDM E SUA ADAPTABILIDADE COMO BOA
PRÁTICA NA GESTÃO DOS AEROPORTOS
O conceito de A-CDM (Airport Collaborative Decision Making) ou em português,
modelo de Tomada de Decisão Colaborativa em Aeroportos, foi desenvolvido e
implementado pela Eurocontrol e pela União Europeia com a finalidade de melhorar
as operações aeroportos de alto movimento e trazer eficiência para este cenário.
Modelo A-CDM segundo definição da Eurocontrol;
“visa melhorar a eficiência e resiliência das operações aeroportuárias otimizando o uso de recursos e melhorando a previsibilidade do tráfego aéreo. Incentivando os parceiros do aeroporto (administração aeroportuária, operadores de aeronaves, empresas de Handling, e o controle de tráfego aéreo) e o gerente da rede a trabalhar de forma mais transparente e
48
colaborativa, trocando informações relevantes, precisas e oportunas.” Disponível em: https://www.eurocontrol.int/. Acesso em 21/05/2020.
Por se tratar de um modelo de sucesso utilizado na Europa e já aplicado no Brasil pela
Força Aérea Brasileira (FAB), especificamente no aeroporto de Guarulhos em São
Paulo, em parceria com todos os stakeholders envolvidos, este conceito vem sendo
copiado e adaptado por empresas aéreas e por administradores de aeroportos.
A adaptação do conceito de decisão colaborativa se expandiu para as ações
que proporcionem algum impacto positivo ou negativo para as empresas aéreas ou
para a administração aeroportuária e que envolvam os principais stakeholders.
O compartilhamento de informações relevantes e a integração entre as partes
envolvidas, facilita a compreensão das ações realizadas nas tomadas de decisões e
nivela o conhecimento daqueles que integram o grupo de participantes desse
processo.
Proporcionando assim, que suas redes de stakeholders sejam também
alimentadas por essas informações e assim o processo de comunicação tem sua
abrangência aumentada.
7. CONCLUSÃO
O proposito deste trabalho, é mostrar e a importância do gerenciamento dos
processos de comunicação com stakeholders nas empresas e projetos, em ambientes
de troca de informações, e quais as principais soluções encontradas para mitigar
possíveis falhas e alcançar os objetivos desejados.
Aborda a gestão aeroportuária pela complexidade da atividade em relação ao
grande volume de informações trocadas, a relevância dessas informações, os vários
meios de comunicação utilizados e a diversidade na forma com que elas são
compartilhadas.
Apresenta os desafios inerentes a esta atividade e destaca a criação e
adaptação dos centros de controle operacionais aeroportuários como uma das
soluções encontradas para minimizar os problemas existentes nos processos de
comunicação.
49
Hoje em dia, com o avanço tecnológico e com os diversos meios de troca de
informações disponíveis, ficou mais fácil realizar esse processo, contudo, diante da
importância das atividades aeroportuárias e de todas as partes afetadas por ela, é
necessário que haja um modelo ótimo de comunicação.
Foram demonstradas as formas de comunicação mais utilizadas pela gestão
aeroportuária e os recursos aplicados nos processos de melhoria da comunicação
com os stakeholders.
A solução encontrada até o momento para os processos de comunicação entre
a administração aeroportuária e seus stakeholders, foi a adaptação dos centros de
controle operacionais em ambientes especializados, equipados com os melhores
sistemas e softwares disponíveis, compostos por equipes multidisciplinares de alta
performance, que agregam o máximo de conhecimento e conseguem atender todas
as demandas existentes a partir de tomadas de decisões colaborativas, alcançadas
através de uma adaptação do modelo A-CDM .
Nesses ambientes, estão presentes os principais atores e stakeholders
trocando informações em tempo real, validando e repassando essas informações para
suas redes de interessados, de forma mais célere e assertiva, onde os responsáveis
por transmitir essas informações saberão a melhor maneira de comunicar cada um
dos seus stakeholders, evitando assim ruídos, diferentes interpretações e
consequentemente falhas na comunicação.
50
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
ANAC, Agência Nacional de Aviação Civil (2012), Regulamento Brasileiro da
Aviação Civil. RBAC nº 153, Emenda nº 04. Aeródromos – Operação,
Manutenção e Resposta a Emergência. Acessado em 10/05/2020. Disponível em:
https://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/boletim-de-
pessoal/2019/19s2/anexo-i-rbac-no-153-emenda-04
ANAC, Agência Nacional de Aviação Civil (2009), Regulamento Brasileiro da
Aviação Civil. RBAC nº 139. Emenda nº 05. Certificação Operacional de
Aeroportos. Acesso em 10/05/2020. Disponível em:
https://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/rbha-e-rbac/rbac/rbac-
139/@@display-file/arquivo_norma/RBAC139EMD05.pdf
ANAC, Agência Nacional de Aviação Civil (2015), Regulamento Brasileiro da
Aviação Civil. RBAC nº 107, Emenda nº 02. Segurança da Aviação Civil Contra
Atos de Interferência Ilícita. Acesso em 10/05/2020. Disponível em:
https://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/rbha-e-rbac/rbac/rbac-
107/@@display-file/arquivo_norma/RBAC107EMD02.pdf
ASHFORD, Norman J. et al. Operações Aeroportuárias: As melhores práticas. 3.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2015. 426 p. Tradução de: Christiane de Brito Andrei e
Patrícia Helena Freitag.
BAHIA, Benito Juarez. Introdução a comunicação empresarial. Rio de Janeiro:
Mauad Consultoria e planejamento editorial LTDA, 1995.
BRASIL. Lei nº 7.565, de 19 de dezembro de 1986. Dispões sobre o Código
Brasileiro de Aeronáutica. Acesso em 11/05/2020. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l7565.htm
BRASIL. Ministério da Infraestrutura. Nove aeroportos brasileiros estão entre os
mais pontuais do mundo. Acesso em 12/05/2020. Disponível em
http://transportes.gov.br/component/content/article/17-ultimas-noticias/9421-nove-
aeroportos-brasileiros-est%C3%A3o-entre-os-mais-pontuais-do-mundo.html
51
BRASIL. Ministério da Infraestrutura. Pesquisa de satisfação do Passageiro.
Acesso em 18/05/2020. Disponível em: https://infraestrutura.gov.br/pesquisa-
satisfacao.html
BRASIL. Ministério da Infraestrutura. Aeroportos brasileiros são ‘bons’ ou ‘muito
bons’ para 94% dos passageiros. Acesso em 18/05/2020. Disponível em:
http://transportes.gov.br/ultimas-noticias/9485-aeroportos-brasileiros-s%C3%A3o-
%E2%80%98bons%E2%80%99-ou-%E2%80%98muito-bons%E2%80%99-para-94-
dos-passageiros.html
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: Teoria e pesquisa. São
Paulo: Manole, 2003.
CHINEM, Rivaldo. Introdução a comunicação empresarial. São Paulo: Saraiva,
2010.
DECEA, Departamento de Controle do Espaço Aéreo (2017), Folheto sobre os
códigos meteorológicos METAR e SPECI. FCA nº 105-3. Acesso em 12/05/2020.
Disponível em: https://publicacoes.decea.gov.br/?i=publicacao&id=4513
DECEA, Departamento de Controle do Espaço Aéreo, FAB realiza seminário sobre
modelo de tomada de decisão colaborativa. Acesso em 20/05/2020. Disponível
em:https://www.fab.mil.br/noticias/mostra/34548/TR%C3%81FEGO%20A%C3%89R
EO%20%20FAB%20realiza%20semin%C3%A1rio%20sobre%20modelo%20de%20t
omada%20de%20decis%C3%A3o%20colaborativa
DECEA, Departamento de Controle do Espaço Aéreo, Benefícios da A-CDM são
debatidos em conferência internacional. Acesso em 20/05/2020. Disponível em:
https://www.decea.gov.br/?i=midia-e-informacao&p=pg_noticia&materia=beneficios-
do-processo-de-tomada-de-decisao-colaborativa-em-aeroportos-a-cdm-sao-
debatidos-em-conferencia-internacional
FILHO, J. L. B.; NETO, L. I.; PRIETO. W. L. Gestão de Informações Aeroportuárias:
Integração e Universalização de Informações. 2007.(86f) Monografia
(Especialização em Gestão da Aviação) Universidade de Brasília, Brasília.
GUIA PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK). Project Management Institute (PMI). 6. Ed. Pennsylvania, USA: PMI INK,
2017.
52
IATA, International Air Transport Association. About us. Acesso em 20/05/2020.
Disponível em: https://www.iata.org/en/about/
ICAO, International Civil Aviation Organization. About ICAO. Acesso em 20/05/2020.
Disponível em: https://www.icao.int/about-icao/Pages/default.aspx
Alfabeto Fonético da OTAM, Acesso em 15/05/2020. Disponível em:
https://www.ontop.news/conteudo/75fc093c0ee742f6dddaa13f0f0f09080f412094
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação: como
facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e diálogos. – 2. Ed. ver.
E ampl. – Barueri, SP: Manole, 2009.
ROCHA, Alexandre Varanda. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2014.
THIEBAUT, A. A.; TORRES, T. G. A. Análise das Operações Aeroportuárias Sob
as Óticas de Demandas e Ofertas de Serviços aos Passageiros. Estudo de Caso
Aeroporto Internacional de Guarulhos. 2013. (130f) Monografia (Graduação em
Engenharia de Produção) Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro.
VALLE, José Ângelo Santos do. Gerenciamento de stakeholders em projetos. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2014
YOUNG, Seth; WELLS, Alexander. Aeroportos: Planejamento e Gestão. Porto
Alegre: Bookman, 2014.