a importância do plano de gerenciamento de crises em empresas

ANO 8 – N.25 – SALVADOR/BA – FEV, 2010 – ISSN: 1809 -1687

A importância do plano de gerenciamento de crises em empresas

prestadoras de serviços: Estudo de caso

Maurício Silveira1

Universidade Luterana do Brasil, Canoas, RS

RESUMO

O presente estudo tem por objetivos: analisar a importância do plano de gerenciamento de crises; demonstrar a competência da atividade de relações públicas na gestão de crises; e comprovar, através do estudo de caso da empresa CONCEPA2, como a conduta planificada na administração de crises, de acordo com a realidade empresarial, é eficaz e preserva a qualidade dos relacionamentos e a legitimidade da organização. Destaca a importância da integração do Comitê de Gerenciamento. Propõe sugestões sobre cuidados relevantes ao planejamento da empresa, que especialistas no assunto recomendam. Também sugere o acréscimo de elementos ao plano, a partir da situação específica em que foi aplicado.

PALAVRAS-CHAVES: Relações Públicas; Plano de Gerenciamento de Crises; CONCEPA.

INTRODUÇÃO

Organizações sempre viveram crises, algumas de caráter econômico, outras

políticas, sendo mais comuns as administrativas e internas, embora muitas delas sem que

se tenha tido conhecimento. Atualmente, com a rapidez com a qual a informação é enviada

e recebida, com o desenvolvimento dos veículos de comunicação, grande parte da atenção

está voltada para as organizações e suas ações, pois a população está se percebendo como

elemento integrante do processo social que as organizações desenvolvem.

As crises não são meramente problemas, nem conflitos que acontecem

diariamente nas organizações. Crise é um acontecimento que envolve falhas, que gera

aflição geral, situações de desgaste de relacionamentos, fato que acontece subitamente,

ameaçando a imagem organizacional, os negócios e podendo acarretar grandes perdas

financeiras.

Muitos estudiosos e escritores utilizam como definição de crise, seu significado

em chinês e japonês, que é expresso por um conjunto de ideogramas que corresponde à

1 Graduado do Curso de Comunicação Social, habilitação em Relações Públicas da Universidade Luterana do Brasil e Assistente de Operações e Informações da Concessionária de Rodovia Osório-Porto Alegre S/A E-mail: [email protected] 2 Concessionária da Rodovia Osório - Porto Alegre S.A.


2

oportunidade e perigo, ou seja, a possibilidade de algo perigoso acontecer. Muitos

propagam, a utilização indevida, de crise como uma maneira de contornar situações

delicadas, o que, na linguagem popular, é dito “dar a volta por cima”.

Segundo o dicionário de língua portuguesa Aurélio, crise é uma “[...]

manifestação violenta e repentina de ruptura de equilíbrio” (FERREIRA, 1999, p. 581).

A ruptura que uma crise causa é de relacionamentos, base das transações que uma

organização realiza para desenvolver negócios e prestar serviços. A crise mal administrada

pode causar a ruptura definitiva desses relacionamentos essenciais para as organizações.

Mas não há uma regra mágica que deve ser seguida para se ter êxito na

administração desses momentos de conflito. Cada empresa deve trabalhar de acordo com

sua realidade e o profissional de Relações Públicas é quem vai identificar as faíscas e

indicar o modo de eliminar essas ameaças de fogo dentro das organizações. Pois crise é

como um fogo que se alastra rapidamente desmanchando reputações e imagens

empresariais.

O estudo de caso da empresa CONCEPA permite verificar que cada organização

pode investir, de acordo com sua realidade, num plano de gerenciamento de crises, se sua

cultura organizacional permitir. Os benefícios de um plano simples e objetivo, como o que

a CONCEPA possui, atende a maioria das necessidades nesses momentos de crise.

ADMINISTRAÇÃO DE CRISES

As crises tiveram destaque crescente a partir do processo democrático, quando as

portas da ditadura e do descaso são fechadas, dando espaço para a discussão de interesses,

a necessidade de resolver conflitos e a livre troca de informações. Como afirma Neves:

Outro fator que aumentou o repertório das Crises Empresariais com a Opinião Pública (CEOPs) é a ampliação da democracia, tanto no que diz respeito à manifestação de opinião quanto na conscientização e na conquista de novos direitos: direitos trabalhistas, direitos do consumidor, direitos das minorias, etc. Novas demandas sociais surgiram (NEVES, 2002, p.18).

Com essa democratização, os meios de comunicação, conseqüentemente, tiveram

sua livre iniciativa restaurada, podendo noticiar fatos das organizações e pessoas, sem

medo de retalhações.


3

Os estudos sobre as crises são recentes no campo da comunicação, evidenciando-se

“[...] desde meados da década de 1970, inicialmente nos Estados Unidos” (ROSA, 2004,

p.69). Atualmente continuam sendo pouco explorados pelas empresas e profissionais de

comunicação. A maioria dos administradores de crises são advogados, justamente por seu

caráter centrado e a frieza e racionalidade de suas palavras e ações. E, possivelmente,

também, pela previsão dos prejuízos que atingem as organizações envolvidas em demandas

judiciais decorrentes de crises.

Mas, nesse aspecto, os relações-públicas também são tidos como profissionais aptos

a trabalharem com essa administração, ainda que hoje poucos profissionais se dediquem a

essa área. O fato de a administração de relacionamentos ser artibuíção exclusiva de

relações públicas desmostra que a adquação desta área profissional em tratar da

administração de crises é evidentemente superior a outras profissões.

Waldomiro Carvas Júnior, fundador e presidente da GWA Comunicação

Integrada, em sua colaboração ao livro de Kunsch, Obtendo Resultados com Relações

Públicas, destaca a importância da atividade para enfrentar as crises:

A atividade de relações públicas é de extrema importância para o enfrentamento de crises, pois é ela que deve assumir a responsabilidade pela coleta de informações e pela organização dos contatos com a imprensa e com os públicos de interesse (KUNSCH, 2006, p.235-6).

Além da coleta e trasmissão de informações, os relações-públicas, devem

encarregar-se de “manter a compreensão mútua” (SIMÕES, 1995, p.88), o que em

momentos de crise podem ser difícil de manter. Por compreensão entende-se o “[...]

encontro de significados. Há compreensão quando se chega ao significado dos fatos”

(Idem, p.89).

Outro aspecto da atividade de relações públicas é “a administração da

controvérsia” (SIMÔES, 1995, p.93), que em momentos de crises são visíveis e trazem

prejuízo ao relacionamento da organização com seus mais diversos públicos.

Neves afirma que “relações públicas é a profissão do futuro”, e menciona ainda

que:

Qualquer sociedade, em qualquer época, é permeada por conflitos. Na democracia, estes conflitos emergem com mais força e precisam ser acomodados mais rapidamente. Desde que, teoricamente, não possam ser resolvidos através da força, os conflitos somente podem ser solucionados pelas leis, pelas decisões dos tribunais, pelas negociações, acordos, ou, ainda, pela mudança de posicionamento das partes frente às questões. Em


4

todas as alternativas acima citadas, estamos falando de coisas como persuasão, convencimento, informação, comunicação, imagem. É dá natureza da atividade de RP cuidar de todas estas coisas (1998, p.168).

Crises nas organizações, sejam elas de qualquer natureza, são pautas certas nos

veículos de comunicação. Mas não é por isso que os planos de crise e sua administração

são importantes. Eles são importantes para antever desgastes desnecessários, pois crises

que não são previstas pelas organizações causam grandes perdas, não só economicamente,

mas também de credibilidade.

Segundo Neves, os gastos que um planejamento de crise necessita são

irrelevantes, em proporção aos valores que serão necessários para a reconstituição da

imagem organizacional. Afirma o autor:

[...] o custo de um planejamento para a administração de crises é uma bobagem se comparado com o que a empresa perde por não tê-lo quando o bicho pega (2002, p.19).

Todas as organizações, sem distinção, estão vulneráveis a crises, e a maior perda

que elas podem sofrer, em momentos de conflito, é de sua credibilidade. A credibilidade é

constituída durante anos, mas, para perdê-la, basta um momento em que a empresa aja

equivocadamente.

De acordo com Rosa, a administração de crises é um processo anterior ao fato, no

qual se planejam iniciativas que serão realizadas imediatamente quando eclodir o conflito:

A administração de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoção de ações imediatas, assim que se tornem explícitas, pois é fundamental que os agentes envolvidos produzam iniciativas, buscando o correto posionamento perante a opinão pública (2001, p.101).

Antever fatos que podem prejudicar as organizações é o passo recomendado pelos

especialistas no assunto, além de Rosa, Neves e Argenti também defendem essa premissa.

Administração de crises, portanto, não consiste apenas em administrar os momentos em

que surge e eclode a crise, ou o posterior, mas, sim, todo o processo, começando no plano

que previu a crise antes mesmo de ela ocorrer. Neves afirma que, quando há “[...]

planejamento e vontade ‘política’, a empresa pode administrar 85% das possibilidades de

crises empresariais” (2002, p.56).

Porém o planejamento deve ser realizado previamente, como bem destaca Rosa,

“[...] hora de crise é hora de reagir – e não de planejar” (2004, p.70). O planejamento em

seu sentido já deixa claro seu caráter preventivo.


5

Cada uma das crises têm características próprias e individuais, nenhuma é igual a

outra, porém algumas medidas se repetem quando se trata de crises de mesma origem. E é

o planejamento que torna comum as ações a serem tomadas no momento de conflito ou

crise. Logo, o processo de planejamento de crises deve ser transparente, para que todos os

responsáveis tenham, claramente, a percepção do que deve ser realizado de imediato.

Definição de crise

Crise, no seu sentido de ruptura é utilizada por Neves, relatando a ruptura de um

estado atual. O autor entende “[...] por crise um momento crítico, decisivo que

normalmente sucede a uma ruptura no status quo3” (2002, p.31).

Rosa define crise a partir das perdas que pode se ter com os públicos que estão

envolvidos nesse momento delicado, como “[...] um conjunto de eventos que pode atingir

o patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços

estreitos com o público: a credibilidade, a confiabilidade, a reputação” (ROSA, 2001, p.

23).

Argenti é mais pessimista que os demais autores em sua definição para crise,

como destaca:

Uma crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, intervenção ou até mesmo intenção criminosa. Pode incluir devastação tangível, como a destruição de vidas ou ativos, ou devastação intangível, como a perda da credibilidade da organização ou outros danos de reputação. Estes últimos resultados podem ser conseqüência da resposta da gerência à devastação tangível ou resultados de erro humano (ARGENTI, 2006, p.259).

E o autor não deixa de estar correto na sua visão pessimista, uma vez que uma

crise, quando não é bem administrada, poderá se tornar uma “catástrofe” organizacional.

Não é a toa que as empresas têm de mudar sua razão social, investir milhões na

reestruturação de sua imagem e algumas vezes até perder grandes executivos.

O autor Mestieri, em publicação recente, estabelece um novo e mais abrangente

conceito de crise, segundo o autor:

[...] como toda a ação (interna ou externa) que pode impactar direta ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organização com seus diversos públicos preferenciais (2004, p.125).

3 Este estado mencionado pelo autor é o estado de equilíbrio, harmonia, ou ainda estado normal.


6

Indiferente da conceituação de crises, cada uma delas tem sua importância, seja de

pequenas ou grandes proporções, todas devem ser vistas com atenção e requerem

planejamento prévio.

As crises, em geral, têm seu início a partir de um processo de interesses não

atendidos. Antes de ser deflagrada a crise, é comum que ela se configure como conflito.

Este processo, quando a organização realmente administra os conflitos, pode ser

interrompido antes de causar todos os danos pertinentes a crises.

Por conflito entende-se “[...] um impasse no processo decisório, embora a

organização e o público estejam utilizando vários meios e linguagens para chegarem à

solução do problema” (SIMÕES, 1995, p.77).

Ainda que esses recursos sejam corretamente empregados, as questões relativas a

sentimentos e interesses não considerados dificultam a solução do conflito. Chiavenato

chama a atenção a respeito: “conflitos significa à existência de idéias, sentimentos, atitudes

ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar” (1993, p.500).

Identificado o conflito, e não solucionado imediatamente, parte-se para a

negociação, “[...] quando ocorrem concessões de ambas as partes” (SIMÕES, 1995, p.77).

Se a negociação não obtiver sucesso, tem-se uma crise, um processo mais complicado,

podendo levar, o que antes era um conflito, ao poder jurídico do Estado para se obter a

solução. Portanto, apesar de complexa a solução, o conflito requer atenção extraordinária

para evitar, de todos os modos, que ele evolua para uma crise.

Planejamento de crises

O planejamento, seja ele para qual situação for, é um ato de antecipar

possibilidades e verificar, apontar quais as melhores medidas a serem tomadas no futuro. E

deve ser compatível com a cultura e filosofia organizacional.

Quando a organização não possui em sua cultura programas para administrarem

crises, terá de realizar mudanças, às vezes custosas, para adaptar-se a necessidade de

proteção de seu patrimônio tangível e intangível. Como lembra Waldomiro Carvas Júnior:

[...] ao lançarem programas de administração de crises, devem estar conscientes de que poderão tocar em aspectos culturais, ás vezes profundamente arraigados, o que exigirá disposição e disponibilidade de membros de sua equipe para promover mudanças onde elas sejam necessárias (KUNSCH, 2006, p.237).


7

Kunsch afirma que “[...] planejamento constitui um processo complexo e

abrangente” (2003, p.204). Este fato se dá pela necessidade de se ter todas as

possibilidades e medidas a serem tomadas, bem como os responsáveis.

Como cada crise tem suas características próprias, como mencionado

anteriormente, o planejamento para cada crise tem, também, características singulares.

Como bem destaca Carvas afirmando:

Não há regras claras e definidas para administrar situações de crises. O que existe são referências básicas a serem seguidas para evitar ou minimizar os efeitos percebidos [...] (KUNSCH, 2006, p.235).

E nesse aspecto podem receber nomes diferentes como planos de administração de

crises, planos de emergência, entre outros.

Os planos para a crise nasceram com o nome de “plano de contingência” (ROSA,

2004, p.70). E seu objetivo seria “prever todas as ações logísticas que organizações de

grande porte [...], precisariam realizar no caso de uma calamidade” (Idem, ibidem).

Neves, ainda, afirma que organizações quando perceberam que poderiam ter

problemas com a opinião pública, por causa de suas ações, preocuparam-se em ter uma

manual para seguir nessas situações de exposição negativa, surgiu o “Manual de Como

Lidar com a Opinião Pública” (2002, p.89):

Os manuais não eram de conhecimento de todo mundo. Faziam parte de documentos confidenciais da empresa e o acesso a eles somente era permitido a funcionários graduados ou de áreas especiais (segurança, relações-públicas, advogados). Quando uma crise começava, alguém tirava as instruções do cofre e fazia preleções sobre o tema para aqueles que iriam lidar diretamente com as feras. Nada de cópias de documento (2002 p.89-90).

Portanto o plano de crises, não é algo padrão, que tenha que ser executado sempre

da mesma maneira, mas sim que tenha que adaptar-se a realidade e principalmente as

necessidades de cada organização. Como bem destaca Lesly:

É um erro seguir diagramas e padrões pré-determinados; cada organização é diferente. As condições, dentro de cada organização, mudam constantemente, fazendo com que a flexibilidade seja vital; a posição particular e os objetivos terão grande efeito nas necessidades e programas (1995, p.40).

Rosa utiliza o nome plano de gerenciamento de crises para defini-lo assim:

Um plano de gerenciamento de crises, sob a ótica da comunicação, é um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que o


8

sucesso de uma ação no lugar onde ocorreu uma situação adversa possa ser captado como tal (2004, p.71).

Independente dos nomes que recebem o plano de administração de crises pode ser

a chave para minimizar problemas e até mesmo manter a sobrevivência da organização

após uma crise.

Para Kunsch, o planejamento para a organização traz os seguintes benefícios:

[...] evita a improvisação [...], [é] um excelente meio de controle, pois seu processo operacional tem condições de indicar os desvios do curso de ações e os mecanismos de correção em tempo hábil. Sua importância está também no fato de ele minimizar os custos, pois quando há planejamento se prevê com mais cuidado o quanto se vai e pode gastar. O planejamento, além disso, substitui as atividades isoladas, individuais e fragmentadas pelo esforço equilibrado, incentivando mais o trabalho em equipe e contornando julgamentos improvisados por decisões mais consistentes (KUNSCH, 2003, p.216).

Em contrapartida, os malefícios que a falta de um planejamento acarreta são muito

superiores, acentuando ainda mais a importância e necessidade do plano de gerenciamento

de crises.

As crises quando mal planejadas podem causar:

Danos à reputação tanto das empresas quanto de seus executivos [...]; danos à credibilidade do negócio; perda da lealdade dos empregados; perda de negócios; redução da credibilidade; distração gerencial; queda da produtividade; custos com crises: multas, indenizações, honorários de advogado, consultores, despesas com material (folhetos, vídeos, campanhas), viagens, contratação de pesquisas, equipamentos, anúncios, horas extras, etc. Nada disto o seguro cobre; importante considerar que a marca tem valor [...] quando a empresa enfrenta uma crise, este ativo perde valor (NEVES, 2002, p.68-9).

O autor vai além quando menciona números desse malefício, que são custeados

por todos os públicos da organização, sejam em trabalho, no caso dos funcionários, em

serviços e prazos, no caso dos clientes, em rescisão de contratos com fornecedores ou

respeito e credibilidade diante da sociedade. Assim afirma:

Nos Estados Unidos, calcula-se que as empresas perdem 300 bilhões de dólares por ano só em honorários de advogados, custos de processos, indenizações e multas. Computando o resto, a estimativa ultrapassa um trilhão de dólares por ano. Isso em tempos normais (NEVES, 2002, p.68).

Logo, a viabilização e o investimento em pessoal e esforços para compor um

planejamento de crise justifica-se quando se calculam as perdas que a falta dele pode

causar a organização.


9

Passos de um planejamento de crises

São vários os passos a serem seguidos no momento de realizar um planejamento.

Muitos autores, como Neves, Rosa, Mestieri e Lesly, listam itens que devem ser

observados neste momento, porém nem todos se aplicam no momento de agir. Isto

depende das proporções das crises e das necessidades da organização em esclarecer fatos.

“Cada crise é uma crise. Não há receitas de bolo” (NEVES, 2002, p.172).

O primeiro passo de um planejamento é reunir membros estratégicos da

organização e com certas habilidades, que posam representar toda a organização. “Daí a

necessidade de um time que comande e coordene as ações” (NEVES, 2002, p.176).

Lesly, configura dois níveis de envolvimento pessoal para que se possa compor de

forma adequada e satisfatória o plano e a prática dele:

1. Aqueles que são responsáveis por decisões gerenciais que serão

afetadas por uma emergência.

2. Todos aqueles que possam estar envolvidos durante uma

emergência – de qualquer tipo. “Substitutos” deverão ser

designados para cada função, no caso do primeiro responsável não

estar disponível (1995, p.28).

Para Rosa o “time” tem o nome de “Comitê de Gerenciamento de Crises (CGC)”,

e ressalta: “Esse organismo é decisivo para a construção e operação de uma doutrina de

gerenciamento de crises” (2004, p.321).

Já Mestieri utiliza o termo “Comitê estratégico” para definir o “time” responsável

por pensar e executar, se necessário, o plano de crises. Ele complementa, referindo-se ás

responsabilidades deste comitê:

[...] responderá pelo gerenciamento do problema, assessorará a alta administração na tomada de decisões, visando minimizar ou evitar prejuízos de imagem da empresa. Deve estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto às numerosas questões pertinentes ao contexto da crise (2004, 126).

Pensar nas possíveis crises que a empresa pode sofrer é a primeira pauta da

reunião deste “time”. Rosa configura seis pontos básicos para o plano de crises, e o

primeiro deles é a “Avaliação das crises mais prováveis” (2004, p.72). Assim discorre o

autor:


10

Uma das primeiras funções do plano é mapear as crises que podem abater uma organização ou um líder. Há pelo menos dez tipos de crises: de origem criminosa, de natureza econômica, de informação, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e construções, de natureza legal, de relações humanas, de risco de vida e regulatórias (2004, p.172).

Mestieri relaciona, ainda, alguns aspectos que podem conduzir a crises, e podem

servir para nortear o grupo no momento de pensar sobre crises:

Questões ambientais; fusões ou incorporações; fechamento de unidades fabris; instalações obsoletas ou precárias; utilização de insumos polêmicos; descontinuidade de produtos ou serviços; produtos com problemas ou polêmicos; investimentos; mudanças de presidentes; questões jurídicas; questões sindicais; demissões em grande escala; acidentes de trabalho (2004, p.125).

Definido as possíveis crises, os membros do “comitê” devem buscar maneiras ou

formas de conduzir as ações da organização de maneira a minimizar o conflito existente e

preservar a harmonia, além do patrimônio organizacional. Outro fator importante neste

momento é ter bem definido os públicos que podem ser atingidos com as crises, e, ainda,

aqueles que devem ser informados pela organização rapidamente quando eclodir a crise.

O tratamento das crises devem sempre possuir comando, e definir as pessoas que

irão comandar as ações necessárias no momento que a crise ocorre. Também devem estar

definidos estrategicamente no plano de comunicação, os substitutos a serem considerados.

Rosa usa o termo “a doutrina de crise” para definir este momento em que se

determina “[...] a forma como a organização irá se comportar em cada situação de crise,

quais as ações que precisarão ser adotadas preliminarmente, que pessoas deverão ser

acionadas, o que cada uma delas fará” (2004, p.72).

Além dos responsáveis deve-se ter “uma lista de quem informar em uma

emergência” (Argenti, 2006, p.282). E nesta lista deve conter:

[...] os nomes e telefones de todas as pessoas da equipe de crise, assim como telefones externos, como dos bombeiros e da polícia. A lista deve ser mantida atualizada, uma vez que as pessoas deixam a empresa ou têm suas responsabilidades modificadas (ARGENTI, 2006, p.282).

O comitê deve ainda programar cronologicamente atualizações do plano, informar

e motivar toda a organização na prevenção de possíveis conflitos e tornar comum o plano a

todos, além de incentivá-los a realizar procedimentos de simulações como bem destaca

Kunsch:


11

Com base em experiências vividas ou em situações passíveis de acontecer, devem ser realizados treinamentos constantes, envolvendo todas as áreas, de modo que possam ser aprimorados procedimentos, reduzidas as margens de ocorrência de problemas e melhorando os tempos de resposta em situações de crise (2006, p.239).

Outro aspecto levado em conta pelos especialistas em crises empresariais é o

porta-voz. Nem todas as crises têm a necessidade desta figura, mas deve-se sempre prever

que ela possa entrar em cena. Ela, neste momento de exposição, é a representação física da

organização, como bem lembra Rosa, quando afirma que “[...] o porta-voz se transforma na

face da organização ou no representante do líder que está sendo questionado” (2004,

p.146). E para isso deve receber treinamento especializado.

O autor e consultor americano Alan Levitt em seu livro Disaster planning and

recovering (Planejamento para desastres e recuperações)4 deixa claro o caráter objetivo

que o plano de gerenciamento de crises deve ter:

O plano é antes de tudo um guia de ações que não deve ser preenchido com coisas como cartas da direção, declaração de missão e coisas desse tipo. O manual deve apresentar, de forma lógica, concisa e à prova de erro, os passos e as ações que quem estiver lendo deverá tomar quando um problema ocorrer ou for iminente (ROSA, 2004, p.357).

Há muitas outras recomendações ou passos a serem observados quando se fala em

planejamento de crises, porém cada organização, de acordo com sua realidade, deve

realizar seu próprio planejamento de forma que todos se sintam à vontade com os termos e

menções.

Recomendações durante a crise

Quando uma crise ocorre, deve-se imediantamente reunir o comitê para gerenciar

os acontecimentos. Improviso não é sugerido por nenhum especialista no assunto, porém

há condutas, além das que integram o plano, que podem ser seguidas a fim de minimizar os

prejuízos à imagem da organização e gerar outras crises decorrentes do fato.

Kunsch configura cinco passos que devem ser seguidos durante uma crise:

[...] desde instruir o pessoal de atendimento telefônico [...]; manter todo o contato com a imprensa [...]; fazer todos os esforços no sentido de que o incidente não adquira proporções para se tornar alvo da imprensa [...]; reunir rapidamente o grupo de trabalho, para compartilhar as informações disponíveis, avaliar a gravidade do incidente e dividir as tarefas de

4 Utilizando-se de Rosa (2004, p.355), por não haver a tradução da obra em português.


12

primeiro momento, visando manter o controle sobre a situação (2006, p.246).

Neves menciona cuidados diferentes, os quais podem nortear os responsáveis da

organização neste momento. A empresa num momento de crise não pode dirigir todos os

esforços para a solução da crise, a continuidade da organização é fundamental nesses

momentos de fragilidade. Como bem afirma o autor:

[...] não dá para concentrar todos os recursos na solução da crise e deixar de lado a operação de todos os dias. Os recursos precisam ser mobilizados para trabalhar igualmente nas duas frentes: a do dia-a-dia e a da crise em si (2002, p.196).

Quando uma crise eclode, as reações da pessoas envolvidas e lezadas são diversas,

e a maior dificuldade de quem enfrenta um problema como esse é por-se no lugar do outro.

“Entenda e respeite suas preocupações e seus sentimentos – dor, raiva, repúdio – ainda que

a empresa não tenha culpa” (NEVES, 2002, p.196).

A liderança numa crise deve estar bem definida. Deixar que a liderança seja

confundida, o que é comum de acontecer nesses momentos, uma vez que muitos

respondem e falam sobre o assunto, pode ser prejudicial à imagem organizacional. A

confusão pode ser entendida como uma desorganização e descrédito para com o

acontecimento. Por isso é importante dar “visibilidade à liderança” (NEVES, 2002, p.196).

Dizer a verdade neste momento, mesmo que não se tenha a resposta, desperta,

perante os envolvidos na crise, responsabilidade para com o tratamento do caso. Esta

postura torna o posicionamento coerente e evita as retratações, que nesses momentos

demonstram descaso.

O monitoramento e o arquivamento dos fatos e reclamações ajudam no futuro

posicionamento da organização, pois uma crise pode sempre retornar. Neves destaca

alguns aspectos que devem ser levados em conta:

[...] pesquisas, telefonemas, SACs, mensagens na internet; qualidade e teor das reclamações, comentários negativos e positivos, material na imprensa, cartas do leitor, etc. Tudo isso são insumos para a reavaliação da estratégia, para dosagem das ações e material para análise futuras (2002, p.209).

As orientações são diversas e podem mudar de acordo com a abrangência e

conseqüências das crises. O bom senso, somado ao estudo, à prevenção e á experiência,

podem ser o diferencial para trata deste tipo de situação.


13

Pós-crise

Com o término da crise, depois de todo o desgaste sofrido, deve-se ter em mente

que o trabalho não terminou. Esse momento serve para sentar e refletir, com base nos

dados coletados, sobre os benefícios e malefícios causados pela crise, seus reflexos na

opinião pública, os meios de resgatar conceitos perdidos e, ainda, rever o planejamento

juntamente com o comitê.

É comum organizações terem um planejamento de crises bem estruturado e

repleto de ações a serem realizadas, porém no momento da execução o cuidado deve ser

redobrado, pois novos fatos podem surgir e levar em cheque as ações previstas, a reação

dos públicos envolvidos podem ser diversas, e mesmo assim colocá-las em prática poderá

provocar retorno contrário ao qual a ação se propôs no planejamento.

Este momento serve para realizar um levantamento de todas as ações que foram

realizadas durante a crise, e determinar indicadores para caracterizar o desempenho da

operacionalização do plano.

Neves discorre sobre alguns passos que devem ser observados nesse momento de

calmaria:

Faça um bom de-briefing. Documente: a documentação é fundamental. Avalie quanto custou a crise. Reconheça os heróis. Comunique-se com os demais constituintes5. Tome cuidado com os legisladores. Faça tudo que prometeu fazer (2002, p. 229-233).

O de-briefing é uma forma de rever o briefing incial, a fim de aprimorar e corrigir

determinados aspectos que constavam antes da crise. Essa é uma forma de poder verificar

se os interesses, inicialmente estabelecidos pelo levantamento, estão de acordo com a

realidade de um pós-crise. Por exemplo: públicos que antes eram vistos com pouca

importância para a organização, após uma crise podem vir a caracterizar-se como uma

influência importante diante dela.

Neste momento, a análise de todos os aspectos negativos de uma crise também é

importante. Estes aspectos já foram mencionados anteriormente no texto, e agora se

reproduz literalmente, por oportuno a título de reforço. É onde Neves discorre sobre os

possíveis danos a empresa, como:

[...] danos a reputação, a credibilidade, a lealdade, perdas de negócios, queda na produtividade, distração geral, indenizações, multas, honorários

5 Constituintes mencionados por Neves correspondem aos colaboradores da organização, seu público interno.


14

de advogado, consultores, despesas com material (folhetos, vídeos, campanhas), viagens, contratação de pesquisas, equipamentos, anúncios, horas extras, etc. (NEVES, 2002, p.68-9).

Esses danos revestem-se, agora, não só de caráter demonstrativo, mas sim

avaliativo, pois servem para modificar e ajustar estratégias. Todos são indíces que medem

o grau de desgaste da organização. Isto permite verificar como a organização se

desempenhou durante a crise, como administrou, onde deve melhorar, e que aspectos dos

relacionamentos com seus públicos devem ser revistos.

Outro aspecto dessa fase final é o Controle, que em um planejamento é

indispensável para a avaliação das ações realizadas, ou seja, “[...] propicia [...] verificar se

há desvios das ações planejadas” (KUNSCH, 2003, p.354). Permite realizar uma

observação sobre cada aspecto realizado e se foi realizado com êxito. No controle também

é possível verificar outras prioridades que não foram mencionadas no plano, mas que no

desenvolver da crise se fez necessário monitorar.

O controle caracteriza-se como instrumento de verificação periódica, regular, que

abastece de informações a etapa final, que é a Avaliação.

A Avaliação é a melhor forma de evidenciar que o esforço, o empenho e os gastos

valeram a pena, além de ser a melhor forma de promover mudanças culturais necessárias

ao bom desenvolvimento organizacional. Aspectos para avaliar são muitos, o essencial

aqui é avaliar e apresentar resultados. A apresentação de resultados é fundamental, pois

sistematiza as informações, de forma analítica e procede ao fechamento.

O autor Mauro Calixta Tavares fornece uma definição objetiva e clara sobre a

avaliação de um processo de planejamento, afirmando que:

[...] a avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade das ações. Consiste em identificar o impacto das decisões afeitas ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento pode ser resultado de ocorrências externas e internas à organização (TAVARES, 2000, p.386).

Logo, o planejamento, no mundo moderno, é o grande norteador de ações. Agir de

forma competitiva e satisfatória requer pensamento, inteligência e reflexão. E isso só se

obtém prevendo cenários e ações, e analisando sua eficácia. O planejamento possibilita

tudo isso.


15

ESTUDO DE CASO CONCEPA

A empresa designa esse plano de gerenciamento de crises, como Plano de Ação e

Emergência para a Rodovia, que deve ser seguido quando há um acidente na rodovia,

envolvendo vítimas ou não.

A CONCEPA investe em comunicação, tendo nesse setor duas relações públicas,

uma jornalista, três estagiários de jornalismo, uma aluna de relações públicas na Ouvidoria,

três funcionários no Serviço de Informação aos Clientes, sendo um deles estudante de

relações públicas. O setor Gerência de Comunicação está diretamente ligado à diretoria, o

que evidencia seu grau de importância dentro do processo organizacional.

Este status conquistado pela comunicação dentro da organização torna possível a

autonomia que o setor necessita para a tomada de decisão, que durante uma crise é

fundamental para a administração da situação.

A CONCEPA realiza, de acordo com sua realidade e suas necessidades, um

planejamento que deve ser seguido em momentos de emergência. A finalidade dos itens

dispostos no seu plano de emergência é, além de manter conformidade com a sua política

de qualidade, contribuir para sua consecução. Para tanto, tem sempre o foco no cliente,

interno ou externo, onde a qualidade de atendimento e o comprometimento sejam sempre

vistos por todos como os maiores diferenciais da organização.

Plano de Ações e Emergência para a Rodovia

O Plano de Ações e Emergência para a Rodovia é o plano que determina as ações

da organização em ocasiões de acidentes na Free Way. Ele foi desenvolvido no ano de

2003, a partir da necessidade de um plano que direcionasse as ações, e desde então vem

sendo atualizado a cada necessidade de utilização pelo Comitê de Gerenciamento.

O Comitê de Gerenciamento está assim composto: áreas administrativa, de

comunicação, de operações e o Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e

Medicina do Trabalho (SESMT), além do diretor da organização. Essas áreas são vistas

como estratégicas para organização. O Comitê de Gerenciamento de Crises na organização

atende ao primeiro passo descrito pelos especialistas neste assunto, a formação de um time

especializados para conduzir as ações.

Anteriormente, Lesly é citado no artigo ao enfatizar o envolvimento de pessoal

para que se possa ter maior sinergia no momento de por o plano de crises em prática. A


16

CONCEPA possui claramente esta visão, na medida em que designa os responsáveis por

“decisões gerenciais”, que são os gerentes das áreas acima citadas, acrescido da direção, e

os “envolvidos”, que são todos aqueles que podem estar envolvidos no momento dos

acidentes, e que recebem previamente as orientações a serem seguidas.

O objetivo do plano é definir procedimentos a serem adotados em situações de

emergência ou catástrofes, visando agilidade e eficiência no atendimento, para otimizar a

utilização da rodovia pelos usuários.

O Plano de Ações e Emergência para a Rodovia é claro ao dimensionar a

abrangência de seu objetivo. Contempla dois tipos de situações: as que envolvam grande

número de vítimas, como acidentes de trânsito; e aquelas que ocasionem interrupções

totais ou parciais da rodovia, motivadas por vazamentos de produtos perigosos ou queda de

linhas de transmissão de energia elêtrica e vazamentos de gás natural nas redes de

distribuição.

Ainda que o plano tenha focos bem específicos, os tipos de situação, citados

acima, efetivamente atendem as necessidades de administração nos momentos críticos que

a organização enfrenta.

O plano tem definidas as responsabilidades de todos os setores envolvidos da

organização, e, ainda, das entidades externas que participam do plano da concessionária,

como, por exemplo: a ANTT (Agência Nacional de Trasportes Terrestres), o SAMU

(Serviço de Atendimento Móvel de Urgência), o Corpo de Bombeiros, Hospitais , etc.

Em seu plano, a empresa descreve os possíveis tipos de acidentes que podem

acontecer na rodovia Free Way. Na sequência, há o detalhamento de cada tipo de acidente,

como destacou-se no início do texto, conforme a necessidade da classificação e

diferenciação das possíveis crises em que a organização pode se envolver.

Para cada tipo de acidente há a descrição de suas caracteristícas próprias, bem

como a indicação dos primeiros procedimentos a serem realizados e dos responsáveis que

devem ser acionados. A descrição e a orientação determinam todas as ações que devem ser

realizadas nestes momentos, tanto para os colaboradores, quanto para as entidades externas

que devem ser acionadas.

Em anexo, o plano traz a lista com todos os telefones necessários para a

comunicação durante a administração do acidente.


17

O plano da organização compõe-se de orientações simples de caráter operacional,

pois as decisões e responsabilidades mais específicas ficam a cargo das gerências, que

tomam as decisões pertinentes às vítimas e a imprensa.

Acidente com o ônibus Berrutti

A empresa de turismo Berrutti, com sede no Uruguai, e no ramo rodoviário desde

a década de 60, realiza turismo nacional e internacional. No dia 01 de fevereiro de 2004,

uma segunda-feira, o seu ônibus de número 45 partiu da cidade de Nueva Palmira, às

8horas, com destino à praia do litoral catarinense, Balneário Camboriú.

Seus 45 passageiros eram turistas uruguaios e chilenos, provenientes dos

Departamentos6 Colônia e Soriano, no Uruguai, com o objetivo de conhecer e descansar,

durante uma semana, no litoral catarinense.

Na madrugada de 02 de fevereiro de 2004, pouco mais de 20 horas depois da

partida, do Uruguai, e com 1,1 mil quilômetros rodados, o veículo da empresa Berrutti, saí

de pista, no quilômetro 57 da Free Way. Destrói os guard-rail7 e invade o canteiro central

da rodovia. Desliza entre gramas e arbustos ao longo de 60 metros, até colidir contra o

pilar de sustentação do viaduto de acesso à cidade de Glorinha.

O acidente aconteceu por volta das 4h da madrugada, e a maioria dos passageiros

dormiam no momento.

Informado, por motoristas que passavam na rodovia, o Centro de Controle e

Operações (CCO) da CONCEPA, segundo o Registro de Atendimento (RA), desloca para

o local do acidente as viaturas 08 e 04, os guinchos 02, 04 e 05, os veículos de resgate 01,

02 e 03, e a UTI 02, e informa a Polícia Rodoviária Federal, do posto de Gravataí.

A viatura 08, da CONCEPA, é a primeira a chegar ao local do acidente, 12

minutos após ter sido informada, e informa a situação ao CCO, que constata a gravidade do

acidente e põe em prática o Plano de Ação e Emergência para a Rodovia.

O pilar de concreto invadiu dois metros para dentro do ônibus, a dianteira foi

rasgada ao meio e várias cadeiras foram arrancadas do coletivo. Houve três óbitos.

Os passageiros que nada sofreram sairam pelas janelas do veículo e ajudaram os

outros a saírem. Havia também pessoas presas nas ferragens.

6 Equivalente a Estados, no Brasil. 7 Proteção nas laterais das estradas com o intuito de não permitir que haja saída de pista ou invasão da pista contrária.


18

O tipo de acidente ocorrido estava previsto no planejamento da empresa, que, ao

ser informada, imediantamente tratou de colocá-lo em prática.

Aplicação do plano

Apartir do momento em que um acidente, com as características mencionadas no

plano, ocorre na rodovia, os funcionários do Centro de Controle e Operações (CCO) e o

Serviço de Informações imediatamente realizam os procedimentos listados no plano. A

primeira medida a ser tomada é comunicar as viaturas e veículos de resgates da empresa,

para que se desloquem ao local. Avaliada a situação, que, no caso descrito, é grave, outras

entidades são acionadas para prestarem socorro as vítimas.

Neste momento, a preocupação maior é a de não deixar que a rodovia pare por

causa do acidente e, ao mesmo tempo, assegurar que as vítimas sejam atendidas

imediatamente. Neves, especialista no assunto, utiliza um termo em inglês bem conhecido

pelos brasileiros para definir esse momento: “The Show must go on“ (2002, p.195), [O

show precisa continuar, ou, nas palavras do autor, A peteca não pode cair], que se apropria

muito à conduta da CONCEPA: não permitiu que isso acontecesse; o atendimento foi

prestado; e ainda assim o restante do trecho continuou com o atendimento e o tráfego

normais.

Feito isso, a comunicação do acidente para o comitê é realizada,

independentemente do horário e localização dos componentes, como, no caso, às 4h da

madrugada. Foram avisados a gerente de comunicação, a assessora de imprensa, o diretor

administrativo, o diretor geral, o diretor de engenharia e os responsáveis pelo Serviço

Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho, ou seja, todo o

Comitê de Gerenciamento de Crises foi acionado.

O Comitê de Gerenciamento de crises deslocou-se para o local do acidente, para

que as decisões, a prestação de socorro e o atendimento aos usuários fossem realizados.

Essa atenção em prontamente deslocar a equipe para o local demonstra que a organização

está preocupada com o fato e que está ali disposta a prestar todo o atendimento necessário,

além, é claro, de ter a visão da real situação do acidente.

Aplicadas as orientações previstas no plano, durante a crise, o Comitê de

Gerenciamento ainda adotou outras medidas não previstas, como a remoção das vítimas


19

sem lesões, a alimentação e o translado dos passageiros do hospital ao hotel, tudo de

forma a melhor atender seus usuários.

Foi determinado que os passageiros sem lesões seriam removidos para o Hotel

Radar, em Gravataí, onde a relações públicas e a funcionária de Ouvidoria forneceriam

informações sobre os demais feridos, além de prestar solidariedade e providenciar o

atendimento das necessidades de todos que ali estavam.

À medida que as vítimas com lesões leves foram sendo liberadas pela equipe

médica, foi providenciado os deslocamentos para o hotel, onde os outros passageiros já se

encontravam. A Consulesa Judith Torrente, que já havia sido comunicada do ocorrido,

logo após, acompanhou seus compatriotas e testemunhou o atendimento prestado pela

organização.

Outro item que não estava previsto no plano referia-se à nacionalidade dos

envolvidos no acidente. Porém o Comitê, por sua experiência em atendimento em

rodovias, logo resolveu a questão, comunicando ao consulado do Uruguai, que tratou de

informar os familiares e a empresa de transporte de passageiros Berrutti.

A assessoria de imprensa recebeu os jornalistas que chegaram ao local no início

da manhã, fornecendo todas as informações das quais dispunha. Os especialistas orientam

que seja sempre dito tudo sobre o assunto, e que se não souber a informação, admitá-o. E a

assessora de imprensa da CONCEPA postou-se exatamente assim, propiciando um

relacionamento cordial com os outros jornalistas que buscavam informações, no momento.

A assessoria de imprensa também teve a preocupação de assessorar as vítimas sem

lesões, nas entrevistas prestadas aos principais meios de comunicação do Estado.

A CONCEPA não teve necessidade de determinar um porta-voz para manifestar-

se durante o dia 02 de fevereiro. Porém a assessoria de imprensa orientou o funcionário da

viatura 08, primeira a chegar no local, Leonardo Langer, inspetor de tráfego, que foi

solicitado a prestar informações a imprensa.

A concessionária, não se manifestou sobre as possíveis causas do acidente,

manteve-se neutra.

A investigação do acidente ficou a cargo do 1° Departamento de Polícia de

Gravataí. A Polícia Federal supõe que o motorista tenha dormido ao volante ou tido mal

súbito. Porém, nada ficou determinado nestes primeiros momentos, pois um dos motoristas


20

teve óbito no acidente e o outro foi removido desacordado e em estado grave ao Hospital

de Pronto Socorro, em Porto Alegre.

A investigação não foi conclusiva, pois o motorista que foi removido em estado

grave, teve óbito no hospital.

A preocupação do Comitê de Gerenciamento foi com as vítimas, só depois

tomaria conhecimento do processo investigativo. A Concessionária acompanhou todas as

vitímas do acidente até o momento de seu regresso ao país de origem.

Este registro dos acontecimentos demonstra que além do plano ter sido realizado,

ainda foram desenvolvidas pelo Comitê medidas que não estavam previstas. Isto demonstra

sua eficiência na tomada de decisões, inclusive com sua presença no local do acidente, de

forma a verificar as reais necessidades do fato.

Assim, percebe-se que nem tudo está previsto no plano; nem mesmo um plano

minucioso e completo contém todas as ações. Porém, como a organização possui

predisposição a melhorar seu processo de administração de crises, com a determinação de

que o plano seja revisto sempre depois de um acidente dessas proporções, sugere-se

algumas medidas para melhor orientar seus envolvidos nesse tipo de situação:

• Definir no plano de ação da empresa o porta-voz, que no estudo de caso não

se fez necessário, porém pode vir a ser. Para que a assessoria possa trabalhar com o

treinamento desta pessoa, deve-se defini-la antes de a crise eclodir, de modo a

centralizar a emissão de informações;

• Definir os possíveis públicos, que podem estar envolvidos em cada crise,

permite que as ações sejam realizadas de maneira dirigida, diminuindo o risco de

ruídos na comunicação, fator conflitante durante uma crise;

• Criar item com a caracterização de prováveis casos e a indicação dos

responsáveis pela assistência no hotel, para onde vítimas que não sofreram lesões

são encaminhadas. A empresa agiu corretamente, porém não estava descrito no seu

planejamento;

• Criar item para acidentes com vítimas de outros países, com a definição dos

cônsules e seus contatos, para que se possa acioná-los quando for necessária a

prestação de atendimento de seus compatriotas.


21

Os aspectos aqui levantados dizem respeito a esse tipo de acidente, podendo não

abranger os vários tipos de acidentes descritos no plano da empresa.

Reflexos do acontecimento e postura diante da crise

O fato teve repercusão estadual, os principais jornais da região metropolitana

realizaram a cobertura do acidente. Foi repercurtido nos meios impressos e nas rádios.

Esteve presente nos jornais: Gazeta do Sul, na editoria País/Mundo; O Pioneiro,

na editoria geral; Diário Popular, capa e p.13; Jornal NH, capa e p.35; Zero Hora, capa,

editoriais geral, polícia, palavra do leitor e reportagem especial, Jornal do Comércio,

editoria geral; O Sul, capa; Diário Gaúcho, capa e reportagem especial; Correio do Povo,

capa e editoria polícial; Correio de Gravataí, capa e editoria polícial. As matérias foram

veículadas entre os dias 4 de fevereiro de 2004 e 6 de fevereiro de 2004.

As rádios que mencionaram o acidente com o ônibus da empresa Berutti foram a

Gaúcha, Pampa, Guaíba e Bandeirantes.

Na verficação das clipagens do mês de fevereiro, não se encontra registro sobre

veiculação do acidente em emissoras de TV. A assesoria de imprensa acredita ter havido,

apesar de não ter o registro destas veiculações.

Nenhuma das reportagens menciona omissão da empresa na prestação de socorro,

mas sim ressaltam o pronto atendimento realizado na rodovia e o cuidado com os usuários

removidos ao Hotel Radar.

A condução dos fatos e a utilização do plano foi fundamental para que a mídia não

fosse um público que ecoasse dados negativos em relação à organização.

A mídia não foi a pontecializadora de fatos negativos em relação à empresa, não

porque o plano fosse perfeito e todos estivessem em perfeita sintonia, mas sim por que a

empresa contribuiu e fidelizou um relacionamento de anos, baseado na troca de

informações constante e na transparência de seus atos. Isso tudo contribuiu para que a

CONCEPA não tivesse seu nome exposto negativamente.

A CONCEPA prestou todo o socorro e o atendimento necessários às vítimas,

acompanhou todo o processo, forneceu informações à mídia e aos orgãos de interesse. Sua

postura diante do fato foi de prestar socorro imediato e garantir a segurança e o bem estar

dos envolvidos, além de manter toda a rodovia funcionando em perfeito estado.


22

Tudo isso pode ser comprovado pelo volume de espaço obtido gratuitamente,

atingindo 879,5 cm/col. de matérias sobre o acidente , favoráveis à organização. Além de 4

minutos e 33 segundos de espaço nas rádios do estado. O que equivale à R$ 99.920,00 de

mídia impressa e R$ 4.005,25 de mídia em rádios. Totalizando R$ 103.925,25, um valor

considerado por se tratar de apenas três dias de veiculação na mídia.

Considerações Finais

Ao final deste estudo, verifica-se que as empresas, de uma maneira geral, devem

estar sempre preparadas para possíveis crises, e que o plano de gerenciamento de crises

precisa ter conformidade com a necessidade da organização e sua realidade. Esse é um

cuidado não só com o patrimônio da organização, mas com todos os relacionamentos de

suas esferas sociais e funcionais.

Em meio a um mercado competitivo, onde as mínimas diferenças podem gerar

grandes resultados, investir somente em tecnologias de última geração não é o suficiente,

pode ser arriscado. Investir em informação e relacionamentos com os públicos garante

credibilidade. E em momentos de crise é fundamental tê-la, pois a boa vontade do público

afetado torna-se crucial para superar tal situação.

Os relacionamentos organizacionais de prestadoras de serviços estão baseados em

valores intangíveis, que garantem as trocas de bens e serviços. A CONCEPA, demonstra

essa preocupação com o relacionamento, sempre prestando serviços que garantam a

segurança de seus usuários.

A cultura da organização permitiu que ela obtivesse o respaldo da mídia, dos

órgãos que puderam auxiliar no atendimento, e do seu público interno, que teve

consciência da importância de seu Plano de Emergência.

Outro aspecto que vem sendo fundamental para as organizações na fidelidade dos

relacionamentos com seus públicos é a reputação. No caso da CONCEPA ela influenciou

na resolução da crise, fornecendo credibilidade para as ações realizadas pela empresa

durante o acidente e evitando que a concessionária tivesse uma exposição negativa na

mídia, diferentemente do que seria se a empresa já possuísse antecedentes negativos.

O Plano da organização caracterizou-se como atribuição de relações públicas em

conjunto com setores estratégicos da organização, justamente por se tratar de

relacionamentos envolvendo fatos com elevada probabilidade de desentendimento, ou seja,


23

compõe a sua a atividade-fim, que é a de administrar os relacionamentos organização-

públicos. O fato de a organização ter esta percepção possibilitou o desenvolvimento de um

plano eficaz, adequado a sua realidade.

Assim verifica-se que, no processo de comunicação de uma organização, cuja

natureza básica é a prestação de serviços, o planejamento de comunicação e a cultura

organizacional, com todos os seus elementos, são fundamentais para a sua sobrevivência e

sucesso.

Dentre as conclusões obtidas, destaca-se que o plano de gerenciamento de crises

não tem um padrão rígido a ser seguido, mas pode ter variações conforme a realidade de

cada organização, sob a forma de sugestões, de cuidados a serem observados. Assim, a

empresa CONCEPA demonstra que seu plano, por mais simples que possa ser, foi de suma

importância para conseguir evitar a crise e a decorrente exposição negativa perante a

sociedade.

O plano ajudou a CONCEPA a cumprir seu compromisso perante seus clientes,

na medida em que previu a crise, planejou-se e capacitou cada componente do Comitê a

agir adequadamente, garantindo assim o atendimento diferenciado, a agilidade e a

eficiência nas operações de emergência. Sua atuação obtém relevância especial, ao se

considerar que a crise em foco envolvia a vida e a integridade física de usuários.

A partir do estudo de caso, verificam-se os benefícios para a organização em

dispor de um plano eficaz, que satisfaça suas necessidades de comunicação e de

envolvimento da organização com seus públicos. Ainda considerando essas

especificidades, há aspectos básicos, que devem estar descritos claramente no seu plano,

como: a designação do porta-voz; a identificação dos públicos potencialmente envolvidos;

e a caracterização de situações prováveis e dos respectivos responsáveis.

O estudo também mostra que o papel de relações públicas é fundamental para a

administração de crises, porém não só ele, deve haver uma sinergia entre os setores

envolvidos nas diversas crises que a organização possa vir a viver. A interação e a

consciência de todos de que o plano de gerenciamento é fundamental para o bom

desenvolvimento desse processo, são fatores fundamentais para a condução adequada da

crise.


24

Referências Bibliográficas

ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação; trad. Adriana Rieche. 4.ed. Rio de Janeiro: Elisevier, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 4.ed. São Paulo: Makron, 1993.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio Século XXI: dicionário da língua portuguesa Aurélio. São Paulo: Nova Fronteira, 1999.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Obtendo resultados com relações públicas. 2.ed. São Paulo: Tomson, 2006.

________. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003.

LESLY, Philip. Os fundamentos de relações públicas e da comunicação. São Paulo: Pioneira, 1995.

MESTIERI, Carlos Eduardo. Relações Públicas: a arte de harmonizar expectativas. São Paulo: Aberje, 2004.

NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública: como evitá-las e administrá-las: casos e histórias. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.

_________. Imagem empresarial: como as organizações [e as pessoas] podem proteger e tirar partido do seu maior patrimônio. 3 ed. Rio de Janeiro: Mauad, 1998

ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. 2.ed. São Paulo: Gente, 2001.

________. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem. 3.ed. São Paulo: Geração, 2004.

SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: função política. 3.ed. São Paulo: Summus, 1995.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

a importância do plano de gerenciamento de crises em empresas

Documents