gerenciamento de crises empresariais estudo de caso da tam
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Trabalho sobre gerenciamento de crise de empresas focado ao caso da TAM Linhas AéreasTRANSCRIPT
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS UFT
CAMPUS DE PALMAS
CURSO DE ADMINISTRAO
MAIO LAUREANO VERISSIMO GALINA BALDE
GERENCIAMENTO DE CRISES EMPRESARIAIS: ESTUDO DE CASO DA TAM
Palmas TO
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS UFT
CAMPUS DE PALMAS
CURSO DE ADMINISTRAO
MAIO LAUREANO VERISSIMO GALINA BALDE
GERENCIAMENTO DE CRISES EMPRESARIAIS: ESTUDO DE CASO DA TAM
Palmas TO
2010
Monografia apresentada Banca
Examinadora, como exigncia parcial
para obteno de ttulo de Graduao do
Curso de Administrao, da
Universidade Federal do Tocantins, Sob
orientao da Prof. Msc. Francisco
Patrcio Esteves
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins
Campus Universitrio de Palmas
B175g Balde, Maio Laureano Verssimo Galina
Gerenciamento de crises empresariais- Estudo de caso da TAM. / Maio Laureano Verssimo Galina Balde. - Palmas, 2010.
51 f.
Monografia (TCC) Universidade Federal do Tocantins, Curso de
Bacharel em Administrao, 2009. Orientador: Francisco Patrcio Esteves
1. TAM - Crise Gerenciamento de Crises. I. Ttulo.
CDD 658
Bibliotecrio: Paulo Roberto Moreira de Almeida CRB-2 / 1118
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS A reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio deste documento autorizado desde que citada a fonte. A violao dos direitos do autor (Lei n 9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
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FOLHA DE APROVAO
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia intitulada
(Gerenciamento de Crises Empresariais: Estudo de caso da TAM ) em _______ de
______ de 2010.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Professor (a) Msc. Francisco Patrcio Esteves
Orientador
_________________________________________________
Professor(a),
Membro da Banca
___________________________________________________
Professor(a),
Membro da Banca
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DEDICATRIA
Para meus pais, Roberto Verssimo Balde e Leopoldina Galina Morato balde;
Meus irmos: Danilton Jorge Verssimo G. Balde, Idlio Josiano Verssimo G. Balde,
Thayra Josiana Morato Vieira, Hadiatulay Salom Verssimo G. Balde;
Minhas tias: Salum, Idelmira, Zita;
Aos meus primos Abu, Djamila, Ruguiato, Gerson, Jorgesinho, Tinasinho, Braima, Avs
Nna Sbado Gomes e Pap, a minha querida namorada Karla Patrcia Vieira de
Lucena, com muito carinho a Diaraye, Tia Lita, Djamila... Dedico especialmente este
trabalho a todos meus amigos e companheiros que fizeram e ainda fazem parte do meu
dia a dia em especial para minha amiga Vanessa mocinha, que uma pessoa que entrou
na minha vida de uma forma inexplicvel e como filhos de Deus que somos nada melhor
que uma amizade pura e sincera.
Dedico acima de tudo A DEUS TODO PODEROSO.
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AGRADECIMENTOS
Antes de tudo gostaria de agradecer primeiramente a mim mesmo por ser o que sou
e nunca ser aquilo que os outros esperam que eu seja... Agradeo a Deus por me dar
sempre fora e coragem para enfrentar tudo, e aos meus pais pela ajuda, confiana e
compreenso durante meu estudo. A minha namorada Karla, por me acompanhar e
encorajar-me durante a realizao do meu trabalho. A Lilian que uma pessoa que
sempre serei grato, aos meus colegas de turma pela experincia e companheirismo durante
os anos de faculdade. E especial agradecimento ao meu amigo-irmo Ednir Zaias Batista
da Silva, por tudo que enfrentamos no nosso dia a dia e por ser nha colega de Luta.
Finalmente agradeo a todos que fizeram, fazem e iro fazer parte da minha histria.
Obrigado meu Deus, Obrigado ROBERTO VERISSIMO BALDE, quero ser voc amanha
porque voc meu espelho hoje.
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EPGRAFE
A mudana contnua e inevitvel, o fator dominante na sociedade atual. Nenhuma
deciso sensata pode mais ser tomada sem
levar em conta no apenas o mundo como
ele , mas o mundo como ele ser.
Isaac Asimov, 1978
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RESUMO
BALDE, Maio Laureano Verissimo Galina. Gerenciamento de Crises Empresariais:
Estudo de caso da TAM. 2010. 51 pginas. Trabalho de Concluso de Curso (Bacharel
em Administrao). Fundao Universidade Federal do Tocantins - UFT. Palmas-TO.
A crise uma ocorrncia que pode influenciar a estrutura de uma organizao. Dependendo
da forma, intensidade e ocasio, pode representar uma ameaa e, at mesmo, o fim de
determinado negcio. Acidentes e incidentes sempre existiram nas organizaes.
Entretanto, mudanas no mundo dos negcios ampliaram a vulnerabilidade das
organizaes e da prpria sociedade. Crises empresariais e o desenvolvimento de um plano
de gerenciamento de riscos, nos tempos de atuais, so assuntos de maior interesse,
tornando-se temas para serem estudados. Essa a proposta desta pesquisa que, sustentada
em um referencial terico acerca do tema, utiliza uma metodologia descritiva e faz um
estudo de caso de uma empresa de grande porte. O presente trabalho procurou traar um
panorama dos conceitos de crises empresarias sob a tica de vrios autores. Foram
estabelecidos os principais tipos de crise, um modelo de administrao de crise e de que
forma a empresa deve atuar no ps-crise. Por fim, foi analisada a empresa TAM, empresa
que enfrentou momentos de crise, quais as estratgias por ela utilizada para a
administrao, gerenciamento e de que forma atua aps esse momento, mantendo seus
negcios e imagem perante a sociedade.
Palavras-chave: TAM - Crise Gerenciamento de Crises
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ABSTRACT
BALDE, Maio Laureano Verssimo Galina. Crisis Management for Companies: Case
Study Tam 2010. 51 pages. Conclusion Course (Bachelor in Business Administration).
University Federation of Tocantins - UFT. Palmas-TO
The crisis is an occurrence that may influence the structure of an organization. Depending
on the shape, intensity and time can represent a threat and even the end of a particular
business. Accidents and incidents have always existed in organizations. However, changes
in the business world amplified the vulnerability of organizations and society itself. Crises,
and the development of a plan of risk management in current times, are issues of great
interest to become subjects to be studied. That is the purpose of this research, supported by
a theoretical framework on the subject, using a descriptive analysis and makes a case study
of a large company. This study sought to draw a picture of the concepts of entrepreneurial
crises from the perspective of several authors. We established the main types of crisis, a
model of crisis management and how the company should act in the post-crisis. Finally, we
analyzed the TAM, a company that faced a crisis, what strategies it used for administration,
management, and how it works after this time, keeping your business and image in society.
Keywords: TAM - Crisis - Crisis Management
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Plano de Gerenciamento de
Crises..........................................................................31
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SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................................... 12
1.1 Crises j acontecidas ......................................................................................... 14
1.1.2 Crises atuais ................................................................................................... 15
1.1.3 Estrutura do Trabalho.....................................................................................17
1.2 Problemtica ..................................................................................................... 17
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 18
1.4 Objetivos ........................................................................................................... 19
1.4.1 Objetivo Geral ...................................................................................... 19
1.4.2 Objetivos Especficos ........................................................................... 19
1.5 Delimitao do Estudo......................................................................................19
2. METODOLOGIA ................................................................................................... 21
2.1 O Mtodo .......................................................................................................... 21
2.1.1 Fontes utilizadas ............................................................................................ 22
2.1.2 A coleta de dados .......................................................................................... 22
3. REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 24
3.1 Crises Empresariais .......................................................................................... 24
3.1.2 Tipos de crises empresariais ................................................................... 26
3.1.3 Administrao de crises ................................................................................. 29
3.1.4 Ps-crise ......................................................................................................... 33
4. ESTUDO DE CASO: TAM .................................................................................... 34
4.1 Formao Histrica da Empresa TAM ............................................................. 35
4.2 Crises na Empresa TAM ................................................................................... 38
4.2.1 Gerenciamento das crises.........................................................................39
4.3 Empresa TAM Ps-crise...................................................................................46
5. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 49
REFERNCIAS .......................................................................................................... 51
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1 INTRODUO
Os primeiros relatos da histria sobre crise empresarial de acordo com Ferreira
(2002) surgem a partir dos estudos feitos por Taylor em 1915, revelando que os gerentes
nesta poca desconheciam o trabalho dos operrios e por isso, aceitavam os nveis de
produo que esses apresentavam. Algumas adoes de solues para os problemas de
gerncia despreparada, de trabalhadores desqualificados, de controle e incentivos faziam
com que as organizaes se tornassem desestruturadas, alm de no saberem de que forma
iriam administrar os problemas que iam surgindo com o tempo.
Na histria das crises empresariais, a indstria farmacutica chamou ateno por
problemas enfrentados, A Johnson & Johnson, por exemplo, passou maus momentos, nos
anos 80, durante a famosa crise do Tylenol, produto que, poca, respondia por 20% do
faturamento e 30% dos lucros da corporao. O medicamento, acusado de provocar mortes,
agitou os Estados Unidos. O Tylenol outro produto que teve concorrncia acirrada com a
aspirina na liderana do mercado dos analgsicos.
So vrias as empresas que passaram por crises. Ainda teve um caso de grande
repercusso, da talidomida, droga que, nos anos 60, propagandeada como a plula de
dormir do sculo, trouxe ao mundo milhares de crianas sem braos, pernas, olhos,
orelhas e outras deformaes.
Sabe-se que em crises empresariais no existem vitoriosos, todos saem perdendo.
Entretanto, somente a fora da imagem empresarial, que foi construda pacientemente por
anos e anos, garante a sobrevivncia da empresa apesar dos enormes prejuzos.
Estudar e analisar os pontos onde a empresa mais vulnervel importante. Um
instituto norte-americano que se pe a estudar os casos de crise empresariais, o Institute for
Crisis Management, retratou em seu Relatrio Anual de Crises de 2004 a ocorrncia de
6.330 crises mundiais. H indicaes de que 71% das crises teriam sido resultados de
processos lentos. Apenas 29% so crises repentinas. Com tal informao, possvel chegar
concluso da existncia de alguma previsibilidade dos eventos, que acarretam numa crise.
Em mbito conceitual, no existe uma nica frmula para que uma organizao lide com
uma possvel crise. Percebe-se junto aos grandes especialistas sobre o tema que
necessrio que a empresa esteja sempre preparada, que esteja constantemente se
preparando, se reciclando, e acima de tudo, aprendendo com os erros. Torna-se fator de
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sobrevivncia para as empresas possurem um planejamento preventivo de crise, ou
melhor, um Plano de Gerenciamento de Crise. (ADMINISTRADORES, 2007)
Segundo FORNI (2003, p. 373) a crise empresarial pode ser conceituada como
acontecimentos que, pelo seu grande potencial inesperado, desestabiliza organizaes e
governos e, cria situaes envolvendo ambientes negativos para a empresa ou
organizao.
Atualmente algumas organizaes, j se preparam, com equipes que realizam o
desenvolvimento de planos, treinamentos, avaliao de riscos, preveno, modificao de
produtos, processos ou estruturas, visando enfrentar esses momentos.
fundamental que dentro das organizaes cada colaborador entenda seu papel,
que haja uma equipe que planeje as contingncias em vrias situaes e, que treine a
exausto, para domin-lo no momento de necessidade.
Fortes aliados tornam-se eficazes nesse aprendizado, so experincias anteriores, a
opinio de seus colaboradores, os documentos gerados e analisados, alm de imagens de
situaes, ou eventos em outras empresas que ajudaro uma empresa a gerenciar crises.
Gerenciamento de crises um evento com potencial de provocar prejuzo significativo a
uma organizao, podendo envolver produtos, empregados, condies financeiras, servios
e reputao. (ROSA, 2003)
Crise empresarial tambm pode ser conceituada como uma situao inesperada que
desestabiliza organizaes e governos e suscita pauta negativa. So acidentes, denncias,
violao de produto, assaltos, crime envolvendo a empresa ou seus empregados, processo
judicial, concordata ou crise financeira, reclamao grave de cliente ou fatos semelhantes.
Muitas organizaes atualmente, j se preparam, com equipes que realizam o
desenvolvimento de planos, treinamentos, avaliao de riscos, preveno, modificao de
produtos, processos ou estruturas, visando enfrentar esses momentos. fundamental que
dentro das organizaes cada colaborador entenda seu papel, que haja uma equipe que
planeje as contingncias em vrias situaes e, que treine a exausto, para domin-lo no
momento de necessidade.
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1.1 Crises j acontecidas
Ainda no Brasil, as crises que mais cresceram na dcada de 90 foram: violncia no
local de trabalho (142%), danos ambientais (11%), discriminao (92%), produtos
defeituosos/recall (103%) e problemas com consumidores (153%), neste panorama ainda
apresentava a seguinte concentrao de crises: violncia no local de trabalho (18%),
disputas trabalhistas (16%), problemas com consumidores (15%), acidentes com mortes
(13%), crimes de colarinho branco (11%), catstrofes (8%), m administrao (8%) e
outras categorias (11%) conforme apontamento do (IDIA COMUNICAO, 1996).
Dois casos de crise empresarial no Brasil chamaram bastante a ateno:
O Caso Tylenol: empresa Johnson & Johnson. Em 28 de setembro de 1982, a
Johnson & Johnson possua 35% do mercado de analgsicos nos Estados Unidos, com
vendas anuais de 400 milhes de dlares. Entre 29 de setembro e 1 de outubro daquele
mesmo ano, sete pessoas morreram envenenadas aps ingerir Tylenol contaminado com
cianeto. As vendas do remdio caram de 33 milhes de dlares para 4 milhes de dlares
por ms.
A Johnson &Johnson agiu com prontido: 22 milhes de frascos do medicamento
foram retirados do mercado e destrudos, a um custo de 100 milhes de dlares. Um
sistema de comunicaes foi montado para informar os diversos pblicos interessados. A
empresa recebeu por volta de 2.500 solicitaes de informaes da imprensa, o que
resultou em cerca de 125.000 recortes de noticias na mdia ao redor do mundo. Um acordo,
cujo valor jamais veio a pblico, foi feito com as famlias das sete vtimas. Outros 100
milhes de dlares foram gastos com a parte fiscal da devoluo dos medicamentos.
No total, estima-se que o caso Tylenol custou J&J, at hoje, cerca de 1,5 bilho de
dlares. Mas poderia ser ainda pior: poderia ter derrubado completamente a empresa.
O eficiente trabalho de comunicao e gerenciamento de crise no caso Tylenol
serviu de modelo para a criao de programas de gerenciamento de crise em empresas de
todos os setores em todo o mundo.
O Caso Microvlar: empresa Schering do Brasil O ano de 1923 marcou a chegada da
Schering no Brasil, a partir da inaugurao de uma sede no Rio de Janeiro, uma das
primeiras subsidirias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954,
com a deciso de transferir sua sede para So Paulo e de iniciar a produo local de
medicamentos.
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O principal produto da Schering a plula anticoncepcional Microvlar, a terceira
droga mais vendida no Brasil (14 milhes de unidades), perdendo apenas para o Cataflan e
a Novalgina. , de longe, o anticoncepcional mais consumido no pas. Produzido base de
hormnios femininos (Estrgeno e Progesterona), o Microvlar foi lanado no mercado em
1985. Passou a ser adotado pela classe mdica como o contraceptivo mais popular para a
maioria das mulheres brasileiras. Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos at ento,
Ginera e Triquilar, e atravessou toda a dcada de 90 em primeiro lugar nas vendas.
Porm, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denncia contra o Microvlar,
abalando significativamente a sua imagem, tendo conseqncias desastrosas em suas
vendas. Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta annima e uma cartela de
Microvlar, com a advertncia de que a composio da plula estava adulterada. A carta
tinha tom amigvel e informava que a droga havia sido comprada numa farmcia em Mau,
na periferia de So Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia que as plulas continham
farinha. Em termos mais precisos: no continham hormnios, mas s a massa neutra que d
forma drgea. A empresa permaneceu calada.
O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informaes rede de defesa da
sade pblica. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistncia s
mulheres que engravidaram.
Somente um ms depois da carta annima e um dia aps a denncia veiculada no
Jornal Nacional, o laboratrio resolveu sair do silncio. Prestou aos consumidores as
informaes que devia, atravs de um comunicado intitulado "Ocorrncias com Microvlar".
O comunicado informava os nmeros das embalagens que no deveriam ter sido
comercializadas.
O caso Microvlar acabou parando na Justia. Vrias sentenas se multiplicaram na
justia brasileira. Tinham o objetivo desestimular e exemplificar empresas multinacionais
de porte da Schering e de suas subsidiarias a no cometerem a negligncia e a
irresponsabilidade, que nunca cometeriam em suas sedes ou em pases de primeiro mundo.
1.1.2 Crises atuais
Crise significa deciso para Neves (2000). o momento no qual, surgem as
incertezas. O que se depreende que o conceito de crise, em sua origem, direciona no
sentido da tomada de deciso. Inversamente, dos dias atuais, crise corresponde quela
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situao que saiu do controle e sobre a qual no se sabe como decidir. Um dos desafios
atuais mais intrigantes que o conceito de crise apresenta diz respeito estrutura lgica a
partir da qual os fatos so entendidos.
As crises empresariais so previsveis, o que existe de fato a quantidade de
profissionais preparados. Todos que de alguma forma interagem com a empresa fazem
parte do seu negcio. E jamais haver crise sem esta mexer ou abalar a estrutura dos
negcios da empresa.
Enquanto a cultura da crise for considerada privilgio de alguns, tida como "luxo"
para outros, saberemos que a teoria estar mais presente do que nunca, martelando a
conscincia imatura do empresariado que mesmo tendo-a como um problema, incapaz de
enxergar que mais vale o preparo de quem nunca passou por isso, do que o choque de que
j o momento de se tomar uma atitude aps sofrer as conseqncias do despreparo.
Poucos entendem que mesmo no tendo "sentido na pele" a desventura das crises, no
sinal de imunidade e muito menos motivo de comemorao. Se a atividade envolve
pessoas, em qualquer momento algo repentino ou uma srie de eventos, seja provocado
pela esfera organizacional ou por algo externo a ela, pode acarretar numa crise empresarial.
(NEVES, 2000)
Observa-se que muitos empresrios sabem dos riscos que correm, mas preferem ou
acreditar que o pior no bater a sua porta, e sim, na do vizinho, ou simplesmente tem a
certeza de que se preparar talvez estar ciente das crises s quais est sujeito e com sorte
contar com um manual de crise. Ainda segundo o mesmo autor, importante para as
empresas realizar auditorias de vulnerabilidade, possuir um manual de preveno aliado a
prticas de simulados e treinamentos no s com equipes internas, possuir um comit e/ou
sala de crise. Tanto no Brasil como no mundo as organizaes atualmente precisam estar
de fato preparadas para o pior.
Falar sobre crises, afirmar a importncia de um planejamento, provar de todas as
formas que para gerenci-la deve-se ter em mente a consolidao da cultura pr-crise e no
apenas contra crises - a partir do instante em que se visualizam os perigos como momentos
de oportunidade, seja de virada de jogo ou puro aprendizado -, no basta. Quem sabe
observando os erros da concorrncia (e os prprios), considerando as perdas de mercado
para lderes que jamais tiveram a viso de estar colocando em xeque seu negcio, possa
servir de lio para futuros gestores. Talvez por meio de inmeras falhas as organizaes
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percebam o que falta para se prepararem para momentos crticos e no s pensem que o
momento favorvel garante, por si s, que a mar nunca seguir contra. (NEVES, 2000)
1.1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho tem relevncia para as reas de administrao e setor empresarial,
principalmente pela escassez de bibliografia brasileira sobre o assunto. O referencial
terico desenvolvido neste estudo traz uma compilao de alguns autores que discorreram
sobre o assunto, como o Robert Irvine (1996), Guilherme Guimares Santana (2000),
Margarida Maria Kunsch (1997), Roberto De Castro Neves (2002), Waltemir Melo (2004)
E Mrio Rosa (2003).
Alm disso, o trabalho servir de referencial para futuros estudos e, principalmente,
para os profissionais da rea empresarial.
Esta pesquisa consta de cinco partes. No Captulo 1, so apresentadas a introduo,
a estrutura do trabalho, problemtica da pesquisa, a justificativa, os objetivos para a
realizao deste estudo e delimitao do estudo.
A metodologia de pesquisa est contida no Captulo 2, so apresentadas as
informaes de como a pesquisa foi realizada, o tipo de mtodo de pesquisa usada, as
fontes primrias e secundrias e finalmente, as estratgias de coleta de dados.
Em seguida, no Captulo 3, est o referencial terico que d o suporte necessrio
para o estudo desenvolvido. Inicialmente, so apresentadas definies para o tema crises
empresariais a partir de diferentes autores. Os tipos de crises empresariais. Em seguida,
administrao de crises e por fim fala-se da ps-crise. O Captulo 4 O captulo se mostra
um estudo de caso da empresa TAM, nos momento anteriores, no momento da crise e de
que forma gerenciou e superou tal situao.No Captulo 5 as consideraes finais sobre o
estudo realizado, a discusso sobre a importncia dos resultados obtidos, as limitaes
tericas e sugestes para estudos futuros.
1.2 PROBLEMTICA
De acordo com ROSA (2001) a crise, em uma organizao, no diz respeito
somente empresa, como deveria, pois, com a globalizao e as novas tecnologias, as
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crises tomam, no sculo XXI, uma proporo tambm global e estrutural, e no apenas
regional como em anos anteriores.
Hoje em dia existem vrios tipos de crises que podem ser com consumidores, com
pblico interno, com investidores, com a comunidade e com o poder pblico, e podem ser
causados pela falta de um bom planejamento, falta de preveno antecipadamente e entre
os demais, que por sua vez acaba abrangendo tanto a parte interna quanto a parte externa da
empresa que provoca prejuzo a uma organizao, ela pode envolver, os produtos,
empregados, a parte financeira ou bem econmica e servios prestados pela prpria
organizao, uma empresa mal gerenciada, no demora no mercado, assim como um corpo
mal gerenciando nunca fica saudvel e entre as demais situaes, com tudo isso sempre
necessrio bom gerenciamento, pois caso contrrio haver sempre uma conseqncia.
A melhor forma de se lidar com as crises fazer uma avaliao de todas as
possveis crises, para poder eventualmente enfrent-las.
Diante destas informaes surge o seguinte questionamento: O que a empresa TAM
tem adotado como estratgias para o gerenciamento de crise?
1.3 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema partiu de um interesse especial pelo gerenciamento de crises
empresariais uma das diversas reas da profisso de administrador. Tambm pela
curiosidade em saber o porque das empresas chegarem a ponto de fechar, por no
conseguir conter as crises, mesmo sabendo que possvel.
Visto que hoje em dia existem empresas que no atuam no mercado nem se quer
por trs anos no mximo, porque no conseguiu gerenciar suas crises, tanto financeiras
quantas as outras existentes, acabam por fechar por vrios motivos. Diante disto torna-se
importante um estudo sobre esta temtica, no que diz respeito a essas causas, ver, o porque,
e como aconteceu ate chegaram a esse ponto e como gerenciar esses problemas.
Estudar as possibilidades de gerenciamento de crises empresariais representa uma
oportunidade de se aproximar da realidade das atividades corriqueiras de uma organizao,
de forma a desenvolver condies de aplicar os conhecimentos tericos adquiridos na
academia na prtica administrativa cotidiana, ao deparar-se com problemas que exigem
rpida e segura soluo. A realizao da pesquisa justifica-se, ainda, pelo fato de
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possibilitar condies de contribuir para melhoria das atividades de gerenciamento de
crises nas empresas tanto nas publicas como nas privadas.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar as estratgias de gesto utilizadas pela TAM para o gerenciamento de suas
crises.
1.4.2 Objetivos Especficos
Traar um histrico da atuao da empresa TAM;
Identificar instrumentos estratgicos utilizados pela TAM no gerenciamento da crise;
Verificar como a TAM tem operado no momento atual aps as crises;
1.5 DELIMITAAO DO ESTUDO
Para o desenvolvimento desta pesquisa, foram adotadas as tcnicas da pesquisa
qualitativa, geralmente utilizada em estudos complexos, de natureza social e no tende
quantificao.
De acordo com MINAYO & DESLANES, a pesquisa qualitativa:
Responde a questes muito particulares. Preocupa-se nas cincias sociais,
com o nvel de realidade que no pode ser quantificado. Ou seja, ela
trabalha com o universo de significados, motivos, aspiraes, crenas,
valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo das
relaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser reduzidos
operacionalizao de variveis. (MINAYO & DESLANES 1994, p. 21)
As principais caractersticas desse tipo de pesquisa so as descries detalhadas de
comportamentos empresariais, as citaes de autores sobre as suas experincias, trechos de
artigos e entrevistas pertinentes ao assunto. preciso observar e analisar os dados
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coletados com objetivo de interpretar a realidade. O estudo em questo tem como objetivo
relatar a crise ocorrida na empresa TAM e quais as estratgias utilizadas para o
gerenciamento dessa situao.
Pode-se dizer que poucas so as empresas que esto preparadas para vivenciar um
momento como esse, ou que j tm elaborado um plano para o gerenciamento de crise e
medidas com o objetivo de minimizar o impacto das conseqncias dessas situaes
corporativas. H um despreparo muito grande por parte das empresas e se conclu que no
est sendo dada a devida ateno aos problemas que tm o potencial de arranhar sua
imagem ou reputao. Esta pesquisa busca avaliar as estratgias de gerenciamento de crise
adotadas pela TAM, uma empresa de grande porte que vivenciou crises e que atualmente
busca trabalhar com o propsito de preservar sua imagem institucional junto aos seus
principais stakeholders.
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2 METODOLOGIA
2.1 O Mtodo
Como metodologia, foi utilizado o levantamento bibliogrfico, ou seja, uma
reformulao coerente das idias de autores consagrados que escreveram sobre o tema.
Este trabalho no tem inteno de apresentar resultados, mas expor o exemplo de empresas
brasileiras que enfrentaram crises e que souberam gerenci-las e se mantm no mercado
como lio de superao. O grande desafio esclarecer o assunto, decifrando-o de forma
clara.
Crise uma situao que surge quando algo feito pela organizao ou deixado de
fazer ou ainda de sua responsabilidade afeta, afetou ou poder afetar interesses de
pblicos relacionados empresa e o acontecimento tem repercusso negativa junto
opinio pblica, como afirma NEVES.(2000).
A conscientizao das empresas em relao administrao de crises tem sido
crescente, refletindo a alta exigncia das pessoas em reao a conduta de uma organizao.
Sendo assim, as empresas buscam se precaver s crises, j que nem sempre possvel
evit-las.
Como tcnicas foram escolhidas: o levantamento bibliogrfico, a anlise de
contedo e o estudo de caso. A primeira tem o objetivo de reunir os principais autores e
pensamentos sobre o tema para fundamentar o desenvolvimento da anlise crtica, a
segunda busca, por meio da apreciao de veculos de informao como internet, artigos
relacionados ao tema, levantando as informaes necessrias para a anlise do episdio de
cada acidente areo estudado; e por ltimo o estudo de caso, que busca compreender a
fundo os casos escolhidos.
Para contextualizar historicamente a empresa TAM, foi necessrio um estudo
bibliogrfico auxiliados com dados da empresa; para a identificao das estratgias
utilizadas para gerenciamento da crise, foi importante a utilizao do plano de
gerenciamento de crise segundo ROOS 1
, para verificar como a TAM tem operado no
momento atual ps a crise, utilizou-se como indicadores Lucro liquido e Receita liquida.
Esta pesquisa tem como objetivo compreender quais as estratgias utilizadas e que
foram fundamentais nos processos de gerenciamento de crise e o porqu dessa atuao. O
Roos 2008 p. 34
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caso utilizado aqui refere-se a TAM que enfrentou vrios momentos de crise, mas que
atualmente serve como exemplo de aes no gerenciamento de crise.
2.1.1 Fontes utilizadas
Os dados foram coletados por meio de consulta s obras dos principais autores que
versam sobre o tema proposto, englobando livros, peridicos e internet.
Segundo Barros e LEHFELD (2000, p. 70) pesquisa bibliogrfica a que se efetua
tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimento a partir do emprego
predominante de informaes advindas de material grfico, sonoro e informatizado.
A utilizao de mltiplas fontes de pesquisa possibilitou a coleta de informaes
relevantes e evidncias necessrias para que se pudesse verificar aproximada relao do
caso com o referencial terico, assim como traar a histria da empresa.
2.1.2 A Coleta de Dados
A coleta de dados a fase da pesquisa em que h a aproximao do pesquisador
com o objeto pesquisado. Segundo Barros e LEHFELD (2000, p. 89), a coleta de dados
significa a fase da pesquisa em que se indaga e se obtm dados da realidade pela aplicao
de tcnicas.
A coleta de dados e as tcnicas utilizadas, no estudo em questo, foram feitas
atravs de uma viso completa e imparcial, sobre as empresas pesquisadas, na qual a
cronologia dos fatos fosse estruturada a partir da coleta das informaes de todos os
envolvidos, antes que fosse analisado o gerenciamento da crise em foco.
A partir das informaes concedidas, foi possvel esboar o histrico da empresa,
um momento antes da crise, o momento da crise e o gerenciamento das crises.
As fontes de pesquisa utilizadas para este estudo foram:
Artigos;
Jornais;
Site da TAM.
A crise no setor areo brasileiro, diz respeito a uma srie de colapsos no transporte
areo que foram deflagrados aps um acidente ocorrido em outubro de 2006. Dez anos
aps o primeiro incidente ocorrido na TAM, outro acidente com grandes propores ocorre
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23
no Brasil, causando a morte de 154 pessoas, recebendo o ttulo de maior tragdia da
aviao brasileira. A iseno da culpa da TAM ajudou a companhia a preservar sua
imagem, assim como a execuo exemplar do planejamento preventivo de crise que a
empresa possua. Este episdio reforou a importncia de um plano de crise e do preparo
das equipes, j que a companhia area superou a crise sem danos sua imagem e aos seus
negcios.
Aps o levantamento das informaes foi feita uma anlise desde o momento da
criao da empresa citada, e de que forma essa organizao conseguiu gerenciar as crises
enfrentadas.
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24
3 REFERENCIAL TERICO
3.1 Crises Empresariais
Para dar maior sustentao ao estudo sobre gerenciamento de crises empresarias,
foram consultado vrios autores como segue.
Crise uma situao que surge quando algo feito pela organizao ou
deixado de fazer ou ainda de sua responsabilidade afeta, afetou ou poder
afetar interesses de pblicos relacionados empresa e o acontecimento tem
repercusso negativa junto opinio pblica, como conceitua NEVES
(2000).
Para ARGENTI (2006). O conceito de crise pode ser definido como:
[...] do grego krisis - que significa deciso, do verbo krinein, decidir. Hoje
em dia, conhecemos o termo em momentos decisivos de instabilidade nos
quais a liderana e as tomadas de decises podem determinar o resultado
final da situao para melhor ou pior. Como visto s vezes as empresas
emergem mais respeitadas aps uma crise bem administrada. (ARGENTI,
2006, p. 288)
E de acordo com FERREIRA (1975) o significado de crise uma situao grave
em que os acontecimentos da vida social, rompendo padres tradicionais, perturbam a
organizao de alguns ou de todos os grupos integrados na sociedade.
MITROFF, PEARSON & HARRINGTON (1996) esclarecem que a crise afeta a
existncia organizacional, seu desempenho financeiro e pode alijar consumidores,
empregados, comunidade e o meio-ambiente.
Quando ocorrem as crises conveniente que as empresas diagnostiquem com
rapidez a magnitude e o impacto que a mesma possa trazer para a sobrevivncia da
empresa.
SANTANA (2000) traz a seguinte afirmao sobre crises empresariais:
As crises raramente respeitam limites geogrficos e no incomum
gerarem srias conseqncias polticas para uma nao. Se a crise chegar a
esse ponto, a empresa precisa ter planos de contingncia em comunicao
aptos a serem acionados e com pessoal treinado para lidar com cada um
dos mltiplos stakeholders. A crise, nesse nvel, deixa de pertencer
empresa para ser domnio da coletividade. (SANTANA (2000, p 37)
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25
Diante deste contexto, a definio de FEARN-BANKS (1996) para stakeholders
o grupo de indivduos que tm interesses comuns e so afetados direta ou indiretamente
pelas empresas, como o governo, as comunidades e os empregados. Esta definio se
depura ainda mais com KUNSCH (1997), ao apresentar o potencial dos stakeholders para
influir, contribuir ou obstruir os objetivos da organizao, sejam eles internos ou externos
empresa.
BIRCH (1993, p. 10) distingue crise de problema. "A crise um evento
imprevisvel que, potencialmente, provoca prejuzos significativos a uma organizao ou
empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies financeiras, servios e
sua reputao".
Segundo ROSA (2001), crise constitui um conjunto de eventos que pode atingir o
patrimnio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laos
estreitos com o pblico: a credibilidade, a confiana, a reputao.
GONALVES (2005, p. 23) ressalta que:
Mais do que transcrever os diferentes conceitos para a palavra crise,
oportuno perceber, a partir dos significados propostos pelos diversos
autores, a evoluo dessa terminologia ao longo do tempo. At pouco
tempo atrs, as pessoas se preocupavam em cuidar de seus problemas sem
se interessar pelas questes dos outros. A sociedade vivia em guetos de
classe, cultura, religio e, at mesmo, territoriais.
A maioria das empresas entende que as crises de grande magnitude tm baixa
probabilidade de ocorrncia, e muitos executivos no consideram relevante um plano de
gesto de crise ou mecanismos de precauo. Essa viso, no entanto, nem sempre
compartilhada por empresas que possuem capital aberto, e que precisam de uma reputao
ilibada sob pena de perecer com simples boatos ou ocorrncias que afetem sua imagem.
(SEGET, 2008)
Coincidncia ou no, todas as declaraes listadas e muitas outras que no foram
aqui mencionadas possuem um elemento em comum: o fato de acontecerem
bruscamente, alm de representarem enfraquecimento, momento perigoso, algo
embaraoso. Nas organizaes, a doena demonstra praticamente os mesmos sintomas:
manifestao violenta em plena sade aparente, tenso, conflito etc. Tanto no tratamento de
enfermidades quanto no gerenciamento corporativo ainda vlido o bom e velho ditado
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26
melhor prevenir do que remediar. A fim de melhor entender as caractersticas e sugestes
de profissionais de comunicao institucional para a administrao de crises empresariais,
so apresentadas abaixo alguns tipos de crise.
3.1.2 Tipos de Crises Empresariais
Conforme a literatura cientfica demonstra existem vrios tipos de crises
empresariais. Irvine (1996), classifica as crises empresarias de acordo com a natureza, j
outros buscam nos stakeholders a base da diferenciao, como o caso de NEVES (2002),
que tem nos diferentes pblicos a referncia de sua classificao dos tipos de crise:
1. Crises com consumidores, clientes e usurios:Crises relacionadas a produtos fabricados
e/ou comercializados pela empresa e/ou a servio prestado por ela. As mais comuns tm
como fatos geradores:
produtos e/ou servios;
violaes contratuais;
violaes lei de defesa do consumidor;
problemas de relacionamento com esses pblicos (qualidade de atendimento).
2. Crises com o pblico interno:Crises relacionadas aos interesses dos empregados e de
seus familiares. Na maioria das vezes, eles so vtimas, mas tambm podem ser agentes:
acidentes de trabalho;
demisses em massa;
violaes da legislao trabalhista;
discriminao;
3. Crises com os investidores: Crises relacionadas aos interesses dos acionistas.
Normalmente, esses interesses esto associados ao valor da ao e remunerao do
investimento (dividendos). So as mais comuns:
Resultado abaixo da expectativa;
Fuses e aquisies;
Tomada hostil de controle;
Problemas de relacionamento com esses pblicos, como brigas de poder;
Perda de clientes;
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Perdas patrimoniais significativas por roubo, furto, desapropriao, m
administrao, fraudes, perda de aes judiciais, multas e indenizaes;
Fraudes contbeis;
Morte ou sada inesperada de altos executivos;
Envolvimento da empresa em corrupo, crimes do colarinho branco, sonegao
fiscal, crimes ambientais;
Solicitao de concordatas ou pedidos de falncia.
4. Crises com a comunidade: Crises relacionadas aos interesses de comunidades especficas
ou da comunidade em geral. As mais comuns so:
relativas ao meio ambiente (vazamentos, destruio da camada de oznio,
contaminaes, tratamento inadequado do lixo, poluio sonora e visual, desmatamentos,
desvio de rios, alagamentos, aterros, caa e pesca predadoras, agresso ao patrimnio
histrico);
conflitos com a comunidade/segmentos (mdia, minorias, mulheres, religies,
nacionais/etnias, partidos polticos, comunidades geogrficas, comunidades acadmicas e
cientficas, sindicatos e ONGs).
5. Crises com o poder pblico: Crises relacionadas com a ordem jurdica e institucional,
como:
violao de leis, regulamentos, posturas municipais (legislao fiscal, lei de defesa
do consumidor, leis ambientais, corrupo, crimes de colarinho branco, concorrncia desleal,
publicidade abusiva, encerramentos de operaes, fechamento de fbricas, descontinuao de
servios ou de produtos).
Segundo LERBINGER, citado por OLIVEIRA (1996), divide a crise em sete tipos
diferentes que abrangem de trs categorias: crises do mundo fsico (crises naturais e crises
tecnolgicas), crises de clima humano (crises de confronto, crises de malevolncia e crises
de distoro de valores administrativos) e crises de falha administrativa (crises de decepo
e crises de m administrao), so elas:
1. Crises naturais So fenmenos da natureza, ou seja, a vontade de Deus se
manifestando e no h culpa humana. So aceitas como uma fatalidade. Como, por
exemplo, furaco, tornado, terremoto, inundaes etc;
2. Crises tecnolgicas So crises causadas pelo homem, uma vez que resultado da
manipulao dos recursos presentes em seus ambientes. Existem vrias discusses sobre o
avano da tecnologia j que pode representar um risco que no existia, por exemplo, as
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usinas nucleares, os implantes de silicone. Nesses casos, necessrio fazer um exame de
custo-benefcio, ou seja, essa nova tecnologia pode at gerar um risco a mais, entretanto,
trar benefcios para a sociedade. As empresas podem ser culpadas e responsabilizadas por
esse tipo de crise;
3. Crises de confronto So crises que envolvem a atuao de grupos civis, organizaes
no governamentais, movimentos ambientalistas e de consumidores, enfim, grupos
organizados que se renem para lutar pelos interesses que defendem. Dentre suas aes
est a vigilncia das empresas. Quando esses grupos encontram alguma atividade que no
lhes agrada em uma empresa, eles a pressionam a agir como julgam adequado. Tal presso
se d por meio da imprensa, uma vez que essa a forma mais rpida e eficaz para
mobilizar a opinio pblica. Alm do mais, esses grupos aproveitam dessas oportunidades
de espao na imprensa para se promoverem;
4. Crises de malevolncia Ocorrem quando grupos, indivduos e, at mesmo,
concorrentes usam de atividades ilcitas ou de pura maldade para causar danos imagem de
uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificao, boatos, mentiras e rumores so alguns
tipos de ataques nesse tipo de crise;
5. Crises de distoro de valores administrativos Ocorrem quando a empresa se
preocupa com o interesse de um de seus pblicos em detrimento dos demais. Todos sabem
que cada pblico tem o seu interesse em particular e, muitas vezes, o que bom para um
ruim para o outro. Por exemplo, acionistas que querem aumentar o lucro, mesmo causando
a demisso de vrios empregados e corte de benefcios. Nesse caso, enquanto a
administrao satisfaz a vontade de um dos pblicos, causa grande insatisfao a outro e,
com isso, gera uma crise interna que pode ganhar repercusso externa;
6. Crises de decepo Tm origem quando h uma diferena entre o produto ou servio
que a empresa anuncia e o que ele realmente . No se pode criar uma expectativa no
pblico que no seja suprida pela empresa. Os casos mais graves so aqueles que causam
danos sade do pblico;
7. Crises de m administrao So caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais feitos
pelos indivduos que tm a funo de administrar a empresa. Ocorrem quando os diretores
da empresa vem seus nomes envolvidos em fraudes, subornos, roubos etc.
Irvine (1996) define as crises empresariais em dois principais tipos diferentes:
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Repentina: so aquelas que pegam a empresa de surpresa, como, por exemplo, a
exploso de uma fbrica, contaminao em produtos alimentcios etc. Representam 35% das
crises;
Latente: situaes que tm potencial de gerar uma crise e cuja data de incio a
empresa conhece previamente. Na maioria das vezes, ela prpria que gera este conflito.
Representam 65% das crises.
3.1.3 Administraes de Crises
Os planos de gerenciamento de crises no so uma absoluta novidade. Eles
nasceram com o nome de planos de contingncia, que procuravam prever todas as aes
logsticas que as organizaes de grande porte (governo, indstrias que lidam com matria-
prima perigosas, etc) precisariam realizar no caso de uma calamidade (ROSA, 2003).
A eficcia do plano de crise envolve alguns componentes como expostos no artigo
de ROOS (2008):
Uma equipe de comunicao de crises: essa equipe que ir elaborar o plano de
crise, que deve ser feito antes de qualquer problema de maneira que tudo seja executado
como planejado. O momento de uma crise no o perodo certo para se comear um plano.
As funes devem ser bem definidas e especficas, como reunir informaes para os
funcionrios e mdia e definio de um porta-voz;
Um plano de comunicao interna: A equipe de comunicao deve escolher um
diretor de comunicaes internas que trabalhar na proteo aos funcionrios e pblico
interno da empresa. ele que na fase de planejamento vai levantar informaes e formar
um cadastro com contatos rpidos. Num momento de crise, as informaes sero passadas
a esse pblico de forma rpida e verdadeira;
Uma estratgia de mdia: o relacionamento com a mdia deve sempre ser aberto,
amigvel e de respeito mtuo. Dentro de um plano de gerenciamento de crises, pelo menos
um membro deve estar em constante contato com os meios de comunicao, de preferncia
o assessor de imprensa, que j deve possuir esse relacionamento com os veculos. Isso
durante o fervor da crise ser de grande proveito em funo de ter abertura para a
divulgao do que est se passando na empresa;
Uma lista de potenciais fraquezas e de planos para lidar com elas: atravs de
uma auto-avaliao da empresa pode ser observado alguns pontos fracos a serem
trabalhadas e surgem hipteses de aes a serem designadas durante uma crise;
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Informaes atualizadas sobre a empresa e seus programas: manter fichas
informativas atualizadas sobre a empresa e seus programas para que no momento de crise a
mdia e conseqentemente a populao tomem conhecimento de seu funcionamento.
Esse tipo de plano continua sendo desenvolvido, mas, recentemente, os
profissionais da rea de comunicao tomaram emprestado essa expresso para aplicar no
que se chama hoje, por alguns autores, de Plano de Gerenciamento de Crise (PGC), planos
de contingncia, ou ainda Sistema de Gerncia de Crise (SGC). Para este estudo, optou-se
por utilizar o termo PGC. (GONALVES, 2005)
Melo (2004) afirma que o PGC um trabalho de gesto empresarial com impactos
do presidente ao porteiro. " um trabalho preventivo, uma vez que crise no se evita,
visando sair da crise o mais rpido possvel com os menores arranhes na sua imagem e, se
possvel, com um bom aprendizado". (MELO, 2004, p. 15).
ROSA (2003) acredita que possvel prever os desdobramentos de uma crise e
fazer um planejamento para situaes extremas. Foi essa foi a lgica que comeou a definir
os contornos do gerenciamento de crise: as crises tm um padro. "Se existe um padro,
logo h determinados impasses e dilemas que se repetem de uma forma regular e,
conseqentemente, o melhor momento para encontrar as formas mais adequadas de lidar
com essas dificuldades antes que elas eclodem". (ROSA, 2003, p. 70)
Um diagnstico de IRVINE (1996) revela ainda outras questes importantes que
merecem reflexo:
A maioria das situaes de crise pode ser prevista e prevenida; aquelas que no
podem ser evitadas podem ser minimizadas;
Graves problemas empresariais no se transformam em crises at que o pblico
descubra via imprensa;
Quanto mais longa as crises, maiores os danos sobre as vendas, ganhos, preos e
posio competitiva;
A recusa da administrao em admitir a realidade o maior obstculo para o efetivo
gerenciamento da crise;
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A maior preocupao no gerenciamento da crise o Tribunal de Justia, quando
deveria ser o tribunal da opinio pblica. (IRVINE, 1996).
MELO (2004) acrescenta que uma crise bem gerenciada pode, e deve, trazer
significativas vantagens para a empresa como difundir os propsitos sociais e empresariais
como a misso e viso; disseminar valores e mensagens institucionais; alcanar o
comprometimento e conquistar a adeso verdadeira dos pblicos envolvidos; aprimorar o
relacionamento com os stakeholders, j que ser preciso se aproximar deles durante e,
principalmente, depois da crise para reconquistar a confiana e alcanar a sinergia entre
reas e pessoas da empresa j que elas se unem para se solidarizar com a empresa. "O
importante ter em mente que a crise apresenta enorme possibilidade de desgaste, mas
oferece oportunidade para a demonstrao cabal de competncia". (ROSA, 2003, p. 176).
Diversos so os posicionamentos possveis a serem adotados por uma empresa no
momento de uma crise. Wilcox, apud Klinke (2000), apresenta uma lista de estratgias que
podem variar em durao, como defensivas (ataque ao acusador, negao, desculpa,
justificativa) e as de acomodao (agrado, ao corretiva, pedido completo de desculpas).
Segundo GONALVES (2005) um Plano de Gerenciamento de Crise pode ser
sintetizado de acordo como mostra o quadro abaixo:
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Quadro 1: Plano de Gerenciamento de Crise
Elementos Caractersticas
Avaliao das crises mais provveis
importante mapear as provveis crises com
maior probabilidade de ocorrer em uma empresa
e/ou profissional. Nessa etapa, aplicado um
questionrio em diversos setores da empresa
visando detectar as fragilidades da organizao.
O comando das situaes de crise e comit da crise
Antes da crise, importante identificar quem so
os lderes responsveis por criar a cultura de crise
dentro da empresa e estabelecer como que uma
possvel crise ser enfrentada.
A doutrina da crise
o ponto forte de um PGC: definir como a
empresa ir se comportar em cada situao e
momento da crise e quais as aes que devero ser
adotadas.
A base de dados
Informaes que podem ser importantes no
gerenciamento da crise, de forma a garantir que a
mensagem correta chegue ao lugar certo e pessoa
correta.
Identificao dos stakeholders e processos de
comunicao
Identificao de todos os pblicos que se
relacionam com a empresa e dos melhores
instrumentos de comunicao para se atingir cada
um dos stakeholders
Definio do porta-voz
Escolha prvia do profissional que ir assumir a
conduo da crise, assim como os procedimentos
que devero ser adotados.
Fonte: Adaptado de Gonalves, 2005
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33
3.1.4 Ps-crise
De acordo com OLIVEIRA (1996) aps o perodo de crise indicada a realizao
de uma pesquisa com stakeholders de maior interesse para saber o quanto foi afetada sua
imagem e reputao. As empresas que forem capazes de assumir suas falhas, consertar
seus erros e surpreender seus pblicos gozaro de um respeito maior, pois sero tambm
reconhecidas como responsveis nos momentos adversos. (ROSA, 2003).
Paralelamente a um trabalho de pesquisa realizado com os stakeholders, a empresa
pode fazer uma avaliao analtica de como crise foi administrada, avaliando as aes
tomadas e analisando o que realmente deu resultado, quais aes foram benficas e quais
no foram, o que ocorreu conforme o esperado e o que fugiu ao controle da empresa. Com
esses dados, o plano de gerenciamento de crises deve ser revisto e atualizado. (OLIVEIRA,
1996).
De acordo com GONALVES (2005) apud Irvine (1996), um caminho buscar
uma avaliao com pessoas que analisaram a situao do ponto de vista externo e, com
isso, contribuir ainda mais para o aprimoramento dessa rea. Fazendo os seguintes
questionamentos para o gerenciamento da crise:
Como a crise poderia ter sido evitada ou minimizada?
O que funcionou bem durante a resposta inicial crise, quais foram as surpresas
desagradveis ou os desapontamentos?
Quais foram as pequenas coisas que realmente fizeram a diferena, ou teriam feito
diferena se estivessem disponveis?
Como poderamos ter economizado dinheiro ao responder a essa crise?
Como funcionaram nossos planos de emergncia existentes? O que mais foi
necessrio?
Qual a avaliao da cobertura jornalstica e seu efeito sobre a empresa? Como
poderamos ter nos conduzido mais eficientemente? Quem se destacou na empresa em sua
opinio positiva e negativamente em termos de contribuio para a resposta crise?
Que lies tirar para se voc tivesse que fazer tudo outra vez
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4 ESTUDO DE CASO: TAM
4.1 A Formao Histrica da Empresa TAM
A Txi Areo Marlia (TAM) surgiu em 1961, a partir da unio de dez jovens
pilotos de monomotores. Na poca, eles faziam o transporte de cargas e de passageiros
entre o Paran e os Estados de So Paulo e do Mato Grosso. Aps seis anos, o grupo
comprado pelo empresrio Orlando Ometto, tem a sua sede mudada para So Paulo e
tambm muda o seu perfil ao comear a transportar apenas malotes.
Em 1971, o comandante Rolim Amaro, que j havia trabalhado na companhia em
seus primeiros anos de funcionamento, convidado por Orlando Ometto para ser scio
minoritrio da empresa, com 33% das aes. No ano seguinte, o piloto adquire metade das
aes da TAM e assume a direo da empresa.
O ano de 1976 marca o surgimento da TAM - Transportes Areos Regionais, que d
origem empresa conhecida hoje como TAM Linhas Areas. Rolim detm 67% do capital
da nova empresa, com atendimento voltado para o interior de So Paulo, Paran e Mato
Grosso.
A dcada de 80 marca um perodo de crescimento. A mudana comea com a
chegada do Fokker-27, substituindo os avies bimotores. Em 1981, a TAM comemora a
marca de um milho de passageiros transportados. O primeiro grande salto da malha da
empresa vem em 1986, com a aquisio da companhia area Votec. Com a medida, a TAM
estende as suas atividades para as regies Centro-Oeste e Norte do pas. A partir de 1989, a
presena do comandante na porta das aeronaves para recepcionar os passageiros e o
inconfundvel tapete vermelho no acesso para a escada de embarque passam a fazer parte
do tratamento diferenciado oferecido pela TAM.
A empresa ganha mais visibilidade com a chegada dos Fokker-100, inaugurando
uma nova era na aviao regional. Em 1993, a TAM lana com pioneirismo o Programa
Fidelidade, que se destaca por no prever limitao de assentos para as passagens gratuitas.
O ano de 1996 marca o incio das operaes da TAM em todo o territrio nacional. A TAM
adquire a companhia Lapsa do governo paraguaio e cria a TAM Mercosul.
Em conjunto com um consrcio formado pela Lan Chile e Taca, a TAM lidera a
negociao para compra das aeronaves Airbus. O resultado a compra de 150 aeronaves
para as trs empresas junto ao consrcio europeu.
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Outra iniciativa estratgica a compra de uma rea de 185 alqueires (447 hectares)
na regio de So Carlos, no interior de So Paulo, que hoje a sede do Centro Tecnolgico
da TAM. Em 1998, chegam TAM seus primeiros Airbus A330 e a empresa faz o seu
primeiro vo internacional na rota So Paulo-Miami. No ano seguinte, a vez do primeiro
destino para a Europa (Paris), em parceria com a Air France.
Apostando na tecnologia como meio para atender melhor os seus passageiros, a
TAM lana novamente com pioneirismo no Brasil um moderno sistema de bilhetes
eletrnicos, batizado com o nome de e - ticket.
A TAM comea em 2000 uma ofensiva fase de crescimento, mas o ano de 2001
marcado por grandes acontecimentos. O comandante Rolim morre tragicamente no dia 8 de
julho em um acidente de helicptero. Dois meses depois, a aviao internacional sofre um
srio abalo e entra em um ciclo de retrao em decorrncia dos atentados de 11 de
setembro.
Assim como em outras partes do mundo, o mercado brasileiro sofre os efeitos da retrao
econmica. No entanto, a TAM cresce 31% nesse perodo, transportando mais de 13
milhes de passageiros e elevando o faturamento para praticamente R$ 3 bilhes no ano.
Em 2001, a empresa incorpora mais 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330.
Mesmo com as adversidades, a TAM transporta quase 14 milhes de passageiros em 2002.
A TAM remaneja sua malha area, reestrutura-se internamente e d incio ao
compartilhamento de vos com a Varig. A empresa lana o e-TAM Auto-Atendimento nos
principais aeroportos do pas, um equipamento que permite aos passageiros fazer o seu
check-in em apenas 10 segundos. A companhia fecha o ano com lucro de R$ 174 milhes,
o maior de sua histria. Depois de uma carreira de 30 anos na empresa, Daniel Mandelli
Martin deixa a presidncia da TAM.
Marco Antonio Bologna, que havia ocupado a vice-presidncia Financeira, assume
a presidncia no dia 19 de 2001. So criados os vos noturnos, com tarifas reduzidas,
conhecidos como "corujes". A TAM tambm investe em conforto e lana a poltrona da
Nova Classe Executiva dos vos internacionais para Europa (Paris) e EUA (Miami). A
reclinao das poltronas passa de 145 para 180.
Com o reaquecimento da economia, a companhia volta a operar os vos diurnos
para Miami e passa a operar mais trs vos semanais para Paris. Com isso, o nmero de
freqncias para os EUA sobe para 14. Para a Europa, a TAM passa a oferecer 10 vos
semanais. Alm disso, a empresa inicia uma estratgia de crescimento para a Amrica
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Latina e comea a voar diariamente para Santiago do Chile no incio de dezembro.
Para adequar a frota ao aumento de demanda no mercado domstico e internacional, a
TAM confirma a chegada do seu dcimo Airbus A330 at outubro de 2005, que ser usado
nas viagens internacionais. A empresa tambm acertou junto Airbus um cronograma para
a entrega de mais 10 aeronaves A320 nos prximos quatro anos. Alm dessas entregas
firmes estaro garantidas tambm 20 opes para o mesmo tipo de aeronave, sujeitas
apenas a confirmao pela TAM.
No mercado domstico, a TAM fecha uma srie de acordos com companhias areas
regionais para aumentar a sua cobertura no territrio nacional e oferecer novas
possibilidades de conexo e de freqncias para seus passageiros. Ao todo, so 25 novos
destinos nacionais, responsveis pelo transporte de 38 mil passageiros a mais em 2004. Os
acordos envolvem cinco empresas: Passaredo, Ocean. Air, Total, Trip e Pantanal. Com
isso, a TAM passa a cobrir uma malha com 66 cidades no territrio nacional (sendo 41
destinos prprios).
A TAM fecha o ms de dezembro de 2004 com a liderana no mercado domstico
pelo 18 ms consecutivo e um recorde histrico no ms de dezembro: 41,17% de market
share. No acumulado do ano, a TAM fica com uma participao de 35,79% no setor
nacional e de 14,48% no internacional. A ocupao das aeronaves acumulada no ano
tambm atinge bons resultados: 64% no mercado domstico e 72% no internacional.
A TAM mantm a liderana do mercado domstico de aviao com mdia de 43,5%
de market share, crescimento de 7,7 p.p. ante o ano anterior. No internacional, a evoluo
foi de 4,4 p.p., fechando o perodo com 18,9% de participao no mercado.
Novas freqncias para Paris (duas por dia), Buenos Aires (cinco dirias) e o lanamento
do vo para Nova York, em novembro, contribuem para aumentar a fatia desse segmento.
Alm disso, a Companhia consolida seus vos para Miami (dois por dia), Santiago do Chile
(um dirio) e refora sua integrao com a malha da subsidiria TAM Mercosur, sediada
em Assuno, no Paraguai, e que vai a Pedro Juan Caballero, Montevidu, Punta Del Leste,
Ciudad Del Este, Santa Cruz de La Sierra e Cochabamba. No Brasil, a TAM chega a 46
destinos e, com os acordos comerciais com companhias regionais, atinge 73 localidades no
pas.
No ano de 2005, 19,6 milhes de passageiros so transportados, nmero 44,7%
superior ao registrado em 2004. A evoluo da operao fez a companhia aumentar seu
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quadro de colaboradores em 15,4% (1.290 novos funcionrios diretos) comparado a 2004,
totalizando 9.669.
No primeiro semestre, refora vos a partir de So Paulo, Rio e Braslia,
principalmente para capitais do Nordeste. Em julho, passa a voar para Boa Vista (Roraima)
e inicia freqncias diretas para Manaus a partir de So Paulo. A partir de 2 de outubro,
comea a operar vo dirio para Rio Branco (Acre) a partir de Goinia, com escala em
Braslia, e passa a voar para todas as 26 capitais brasileiras, alm do Distrito Federal.
No mercado internacional, completa as sete freqncias semanais para Nova York com
vos no horrio noturno, inicia terceiro vo dirio para Miami a partir de Manaus e, com a
TAM Mercosul, refora Buenos Aires a partir do Galeo. Para Santiago (Chile), aumenta a
capacidade com a operao do Airbus A330. Em outubro, inicia o vo para Londres e
passa a oferecer a seus passageiros mais dois novos destinos na Europa: Zurique e
Genebra, na Sua, por meio de vos em code-share com a Air France, encerra o ano com
lucro de R$ 556,0 milhes. Nos mercados domstico e internacional, a empresa transportou
27,9% mais passageiros em relao ao ano anterior, totalizando 25 milhes de pessoas. Em
dezembro, alcana 49,1% de participao no mercado domstico e 60,6% no segmento
internacional.
Inicia as novas rotas para Milo (Itlia) e Crdoba (Argentina), passa a oferecer
uma freqncia direta entre Salvador e Paris, alm dos vos ligando Fortaleza e Salvador a
Buenos Aires. Lana a segunda freqncia diria para Santiago do Chile e passa a operar o
terceiro vo dirio para Paris (Frana), desta vez com partida do Aeroporto Internacional
Antonio Carlos Jobim (Galeo), no Rio de Janeiro. Como parte de sua poltica para o
segmento internacional, a TAM estabelece parcerias estratgicas por meio da assinatura de
Memorandos de Entendimento com a portuguesa TAP, a sul-americana LAN, a americana
United Airlines, alm da alem Lufthansa.
Em julho de 2006, recebe autorizao oficial da ANAC (Agncia Nacional de
Aviao Civil) para iniciar operao regular de trs freqncias semanais para Frankfurt
(Alemanha) e de sete para Madrid (Espanha). Para operar o segmento internacional, a
TAM anuncia a ampliao de seu planejamento de frota, com a aquisio de 22 Airbus
A350 XWB (Xtra Wide Body) com mais 10 opes, para serem entregues entre 2013 e
2018. Alm desses, a empresa confirmou o recebimento de mais dois A330 em 2010 e
outros dois em 2011. Anteriormente, a empresa j havia anunciado a contratao de quatro
Boeing 777-300ER, aumentando para oito o nmero de aeronaves desse modelo que sero
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entregues a partir de 2008. Com isso, a TAM planeja encerrar 2007 com 18 avies de
grande porte para viagens de longo curso e, at 2010, sero 26 aeronaves destinadas
exclusivamente aos vos internacionais.
No ms de julho, a TAM registra participao de mercado nos vos domsticos de
50,6%, consolidando a liderana alcanada desde julho de 2003. No segmento das linhas
internacionais operadas pelas companhias areas brasileiras, a TAM atinge market share de
64,3%, mantendo liderana conquistada em julho de 20062.
4.2 Crises na Empresa TAM
A crise no setor areo brasileiro, diz respeito a uma srie de colapsos no transporte
areo que foram deflagrados aps o acidente do vo Gol 1907, em outubro de 2006. De
acordo com a reportagem da Folha Online, (2006), a primeira falha de equipamento
noticiada que ocorreu na crise foi em 20 de outubro de 2006 quando uma pane no centro de
processamento de dados obrigou o Cindacta 2 a desligar o sistema de radar no Sul do pas,
o que provocou atrasos.
Vos atrasados, passagens mais caras, falta de controladores de vo, fizeram com
que os passageiros vivessem algo indito na histria area brasileira, evidenciando o
despreparo das companhias e do governo frente ao contexto de acidentes areos e at
mesmo da administrao de segmento. Os primeiros sinais de crise neste setor foram
expostos com a queda do Boeing 737- 800 da GOL, e seu pice ocorreria em julho de 2007
com o acidente da TAM no aeroporto de Congonhas.
No dia anterior, o centro de processamento de dados do Cindacta 2 j tinha
apresentado problemas. Particularmente no caso da TAM a empresa sofreu trs grandes
crises nos ltimos 11 anos.
Primeira Crise: outubro de 1996
Em outubro de 1996 ocorre a primeira tragdia, causada por uma falha mecnica de
uma pea fabricada por uma empresa estrangeira, levou a bito 99 pessoas entre
passageiros, tripulao e moradores do bairro atingido. O jato que saa de So Paulo com
destino ao Rio de Janeiro, perdeu fora ao decolar caindo sobre o bairro Jabaquara da
capital paulista.
2 Fonte: www.tam.com.br
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O comandante Rolim, proprietrio da TAM soube conduzir de forma positiva e
amenizar os danos advindos da crise, evitando maiores prejuzos imagem da empresa.
Outro fator que contribuiu de forma relevante para a imagem da TAM foi o fato de a pea
defeituosa ser de uma fabricante estrangeiro no ligada empresa area, sendo a mesma
declarada responsvel pela justia e respondeu s indenizaes para os parentes das
vtimas.
Segunda Crise: julho de 2001
J no ano de 2001 ocorre algo inesperado, o proprietrio da TAM, comandante
Rolim morre tragicamente no dia 8 de julho em um acidente de helicptero.
Terceira Crise: Julho de 2007
Uma aeronave, Airbus A320 encontrou dificuldades na aterrisagem no aeroporto de
Congonhas, e colidiu com um prdio da TAM, resultando na morte de 187 pessoas
(passageiros, tripulao e funcionrios da empresa TAM Express). Este episdio marcou a
situao de crise que o sistema areo brasileiro vivia. Seu agravante foi a falta de
manuteno do aeroporto, que no possua as condies necessrias para um pouso seguro
em dias chuvosos. A existncia de um plano de preveno de situaes adversas, no foi
suficiente para a superao do ocorrido, afetando a imagem da companhia area e tambm
do setor em questo.
4.2.1 Gerenciamento das Crises
Este captulo analisa o gerenciamento de crise utilizando como base os acidentes
areos ocorridos entre 1996 e 2007 assim como o desaparecimento do Rolim. Buscou-se
verificar em quais momentos estratgias para o gerenciamento de crise foram aplicadas e
onde poderiam ter auxiliado para minimizar os danos causados pela crise.
Gerenciamento da Crise de 1996
Na crise de 1996 a crise foi gerenciada pelo Comandante Rolim, pois no foi s a
empresa responsvel pela tragdia rea, como eles no tinham um plano de administrao
de crise e utilizou-se de um plano de comunicao e estratgia de mdia. Para o
gerenciamento da crise, a empresa buscou agir com rapidez, tratou de buscar as causas da
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tragdia e as divulgou sem censura. Mas houve demora na comunicao dos direitos de
indenizao aos familiares.
Gerenciamento da Crise de 2001
Com a morte do comandante Rolim em 2001, a TAM volta enfrentar outro
momento de crise. Assumindo a presidncia o executivo David Barioni recebeu uma dura
incumbncia: trazer de volta a imagem de uma companhia inovadora e preocupada com a
qualidade de atendimento ao cliente, caractersticas marcantes da gesto do comandante
Rolim Amaro. Como fundador da empresa, piloto de formao e um dos responsveis pela
meterica ascenso da Gol, na qual ocupava a vice-presidncia operacional antes de ir para
a TAM, Barioni era tido no setor de aviao como a escolha mais bvia para ocupar o
posto.
Durante quase dois anos ele seguiu a tarefa risca. Passou a recepcionar os
passageiros nos aeroportos, respondia pessoalmente s mensagens de clientes descontentes
e, no raro, pilotava as aeronaves. No ano de 2003, porm, essa etapa do processo de
"rolinizao" da companhia foi abruptamente interrompida. Barioni saiu do comando da
TAM sem dar explicaes, deixando a maior companhia area do pas sem presidente pela
terceira vez em oito anos, o posto foi assumido interinamente pelo vice-presidente
financeiro, Lbano Barroso.
Assim como Barioni, Mandelli, que assumiu a presidncia da TAM logo aps a
morte de Rolim, em 2001, enfrentou resistncias dos controladores na hora de executar um
duro programa de corte de custos, justamente no perodo em que a companhia sangrava
dinheiro. Apesar de bem-sucedida, a estratgia lhe custou o posto. Bologna, seu sucessor,
no escapou sina. frente da TAM em duas das piores crises de sua histria, o caos
areo no Natal de 2006 e o acidente no aeroporto de Congonhas, em So Paulo, em 2007,
Bologna no resistiu ao desgaste de imagem e antecipou em um ano e meio sua sada
Alm da volatilidade dos preos do petrleo, a companhia precisou conciliar
variveis como oscilaes na demanda, concorrncia crescente e margens de lucro cada vez
mais apertadas. O problema que, no caso especfico da TAM, o presidente ainda tem de
equilibrar outro problema: a constante ingerncia da famlia Amaro no dia a dia dos
negcios.
Gerenciamento da Crise de 2007
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No dia seguinte ao acidente, o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, disse
em entrevista coletiva que o Airbus e a pista de Congonhas estavam em "perfeitas
condies". No dia seguinte, as afirmaes foram colocadas sob suspeita. Primeiro, a
empresa admitiu que um dos reversores, pea utilizada no pouso para ajudar a frear a
aeronave, estava travado. Surgiu, assim, a grande questo: o avio, de fato, estava em
perfeitas condies? Logo em seguida, um piloto da TAM, com autorizao da companhia,
afirmou que pousar em Congonhas em dias de chuva arriscado3.
Segundo NAIDITCH (2008) a reao da TAM mostra que seus executivos
aproveitaram pouco a dramtica experincia vivida com o acidente de outubro de 1996,
quando um Fokker 100 da empresa caiu sobre casas vizinhas ao Aeroporto de Congonhas,
matando 99 pessoas. As circunstncias so morbidamente semelhantes nos dois casos. A
empresa, o lugar e a pea do avio hoje em suspeita (o reverso da turbina, travado no
Airbus e que foi responsvel pela queda do Fokker) so os mesmos.
Para levar a situao ao paroxismo, a prpria TAM cancelou boa parte de seus vos
em Congonhas no dia 24 de julho. O motivo alegado foi justamente a chuva, o que colocou
a coletiva de Bologna e sua atitude posterior num conflito lgico. Se a pista no tinha
problemas antes do acidente, por que evit-la depois? So questes que, segundo os
especialistas em gesto de crise, no podem ser levantadas aps declaraes dos
representantes da empresa4.
Alm do discurso opaco, a TAM feriu a clusula ptrea dos manuais de reao a
acidentes areos: a obrigao de tratar com cuidado absoluto a famlia das vtimas. O
responsvel pela gesto de crise da empresa em Porto Alegre estava no vo 3054, e a
companhia no tinha um plano B preparado. Os parentes que chegaram ao Aeroporto
Salgado Filho acabaram submetidos exposio pblica. Para tentar amenizar a situao, a
TAM enviou a Porto Alegre executivos num jatinho. O avio deixou So Paulo logo aps o
acidente, mas no conseguiu pousar no Salgado Filho e foi para Curitiba. O resultado que
o time de gesto de crise da TAM s chegou a um dos principais palcos da tragdia cerca
de 10 horas aps seu incio.
Os erros da TAM no episdio dividem-se em dois grupos. O primeiro diz respeito
ao discurso da companhia, considerado pouco transparente por familiares e por
3 NAIDITCH, 2008
4 Ibid. p. 67
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especialistas em gesto de crise. Algo, alis, que j tinha acontecido na crise do apago
areo que praticamente parou a empresa, no fim do ano passado.
A crise ocorrida no ano de 2007 e a existncia de um plano de preveno de
situaes adversas, no foi suficiente para a superao do ocorrido, afetando a imagem da
companhia area e tambm do setor em questo. Pode-se observar que apesar de
realizarem as atividades de inerentes aos parentes das vtimas translados, alimentao e
hospedagem, a falta de um lder que conduzisse a situao foi sentida, especialmente
se comparado ao acidente ocorrido com a mesma empresa em 1996. A reao da TAM
mostra que seus executivos aproveitaram pouco a dramtica experincia vivida com o
acidente de outubro de 1996,
De acordo com NAIDITCH (2008), estudos feitos por um banco de investimentos
apontam que, aps as mudanas ocorridas com a crise na TAM, o seu lucro lquido caiu
pelo menos 15% em 2007 e 2008. Alm disso, o receio geral que surge aps um desastre
areo como o do vo 3054 diminui qualquer chance de recuperao das margens de lucro
da companhia. " difcil aumentar preos se as pessoas tm medo de voar", diz Stephen
Trent, analista de aviao do Citigroup. "Mas o potencial de crescimento do setor no pas
ainda um dos maiores do mundo". Um fato irnico diante da dimenso catica da
companhia area.
H 11 anos, a TAM nem sequer tinha um plano de gesto de crise em caso de
acidente e o resultado foi uma reao intuitiva, calcada na figura do fundador da
companhia, Rolim Amaro. O baque inicial foi estupendo, uma queda de 22% nas aes da
empresa. Mas os ndices no tardaram a voltar ao patamar anterior. Apesar do relativo
sucesso, Rolim decidiu pr fim ao amadorismo. Copiou, ento, o manual de gerenciamento
de crise da American Airlines para que, caso houvesse uma nova tragdia, a companhia
estivesse preparada para reagir de acordo. Mais um desastre aconteceu. E a empresa no
mostrou o poder de reao planejado. (NAIDITCH, 2008)
notvel a crise de imagem ocorrida na TAM, que a mesma sofreu aps os
acidentes. Muitas pessoas ficaram com medo de voar aps os acidentes, ficaram com medo
de perder seus entes queridos em possveis novas tragdias.
Para o gerenciamento da crise houve uma grande mudana no posicionamento da
TAM diante do tratamento imprensa, logo nos primeiros instantes aps o acidente do ano
passado. Mas apesar do 2 acidente ter tido desdobramentos maiores, acredita-se que se a
empresa tivesse tido mais agilidade no trabalho de identificao das vtimas, pois a
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confirmao do nome das vtimas demorou mais do que o esperado, visto que, a empresa j
havia passado por aquela situao e, portanto, poderia ter demonstrado maior agilidade
neste procedimento.
Em contrapartida no acidente de 2007, a comunicao foi mais gil. Na tragdia de
1996 as coletivas de imprensa tentavam suprir os questionamentos dos jornalistas e
conseqentemente da populao, no segundo caso fica explcita a estratgia da
comunicao rpida por meio de notas oficiais divulgadas pela assessoria de imprensa da
companhia.
Com avano nos meios de comunicao entre os anos de 1996 e 2007, permitiu que
o mesmo contedo que poderia ser divulgado em uma coletiva, chegasse aos rgos de
imprensa. Possibilitando a prpria TAM o ganho de tempo para tentar esclarecer as causas
do acidente ocorrido, viabilizando a melhor preparao do porta-voz da empresa, pois, j
eram previstos pela assessoria de imprensa, o contedo questionado e a posio cobrada
pela sociedade sobre as responsabilidades da companhia.
Contudo tal atitude, ao mesmo tempo, que agilizou a transmisso de informaes,
trouxe prejuzos a imagem da TAM. Tal atitude, alm de instigar a imprensa a levantar
todas as possveis causas do acidente, gerando inmeros boatos, transmitiu uma imagem
engessada do seguimento das normas do manual de gerenciamento de crises, abandonando
a imagem humana e sensibilizada que a empresa abraou e que conseguira transmitir em
1996, mesmo sem ter em mos um passo a passo do que deveria ter sido feito nos
primeiros momentos da tragdia.
Esta conduta reflete diretamente na imagem e reputao que necessitam de um
trabalho contnuo que legitime sua atuao perante a opinio pblica, que tem poder para
influenciar os negcios da empresa, e seus pblicos de interesse. Durante uma crise, estes
aspectos so muito prejudicados, uma vez que neste momento a organizao fica mais
vulnervel e exposta.
Sabe-se que mesmo indesejadas algumas crises so inevitveis, por isso
negligenciar a tentativa de se preparar um risco. Desta forma, o conhecimento do gestor
da empresa e a aplicao de estratgias aplicadas na precauo de crises uma grande
contribuio para o crescimento e desenvolvimento das empresas.
As tragdias ocorridas com os vos da TAM expuseram uma nova realidade que se
mantinha mascarada pelos timos nmeros da empresa. Nesta anlise ficou claro que a
TAM, entre outras empresas podem cometer erros. evidente que um acidente com
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grandes propores como os ocorridos com a empresa um golpe para qualquer
organizao. Mas tambm fato que uma companhia area tem de conviver com a
possibilidade cruel de que isso possa ocorrer independentemente de quem sejam os
responsveis.
A reao da TAM diante desta situao mostrou que seus executivos aproveitaram
pouco a dramtica experincia vivida com o acidente de outubro de 1996, quando um
Fokker 100 da empresa caiu sobre casas vizinhas ao Aeroporto de Congonhas, matando 99
pessoas. As circunstncias so morbidamente semelhantes nos dois casos.
Mesmo a TAM sendo uma empresa slida no mercado, h alguns anos atrs no
possua sequer um plano de gesto de crise em caso de tragdias. O primeiro passo foi agir
de forma intuitiva, fundamentada na imagem do fundador da companhia. De incio a
companhia j teve uma queda de 22% nas aes da empresa.
A TAM por no possuir um modelo prprio de gerenciamento de crises copiou, o
manual de gerenciamento de crise da American Airlines para que, caso houvesse uma nova
tragdia, a companhia estivesse preparada para reagir de acordo, porm a empresa no
esperava que um novo desastre pudesse ocorrer to rapidamente.
A reao da empresa no foi como o planejado. Em seu primeiro pronunciamento, a
TAM feriu uma das clusulas principais dos seus manuais, que seria a assistncia
prioritria as famlias das vtimas. O responsvel pela gesto de crise da empresa em Porto
Alegre estava no vo 3054, e a companhia no tinha um plano B preparado. Os parentes
que chegaram ao Aeroporto Salgado Filho acabaram submetidos exposio pblica. Para
tentar amenizar a situao, a TAM enviou a Porto Alegre executivos num jatinho. O avio
deixou So Paulo logo aps o acidente, mas no conseguiu pousar no Salgado Filho e foi
para Curitiba. O resultado que o time de gesto de crise da TAM s chegou a um dos
principais palcos da tragdia cerca de 10 horas aps seu incio. Como agravante, a empresa
mostrou-se confusa na comunicao com as famlias.
Com esses fatos a empresa voltou a ter a sua rentabilidade atingida, foi uma queda
de 32% em suas aes e clientes. Alguns erros ficaram visveis:
1. Discurso pouco transparente: o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, disse que o
Airbus estava em perfeitas condies, mesmo sabendo que um dos reversores do avio
estava desativado quatro dias antes do acidente;
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2. Comunicao errtica: trs dias depois de Bologna afirmar que a pista estava em boas
condies, um piloto da companhia, com autorizao da prpria TAM, disse que pousar em
Congonhas perigoso em dias de chuva;
3. Equipe despreparada para a crise: o funcionrio da TAM responsvel pela gesto de
crise no Sul estava no vo e no havia ningum para substitu-lo no Aeroporto Salgado
Filho. Os parentes foram submetidos exposio pblica;
4. Descaso com os parentes das vtimas: as famlias dos passageiros foram acomodadas
num hotel repleto de equipes de TV e fotgrafos. Para piorar, foram informadas sobre o
nome dos passageiros por meio de um rdio
5. Letargia: a TAM demorou dias para entrar em contato com familiares de algumas
vtimas. Uma mulher s recebeu o telefonema da companhia aps o enterro de seu marido
em Porto Alegre.
Para tentar reverter a situao da companhia, foram feitas algumas mudanas, entre
elas foi criada uma vice-presidncia operacional, que passou a coordenar todas as
atividades das operaes de vo da companhia exercidas pelas tripulaes: tcnica (pilotos
e co-pilotos) e comercial (comissrios de bordo), alm das equipes dos departamentos de
engenharia de operaes, despacho de vo, escala de tripulantes, qualidade de vo e
treinamento operacional.
Outra estratgia adotada foi um vdeo institucional que mostrava um novo logotipo
e posicionamento da marca TAM. Este vdeo foi exibido para dezenas de jornalistas
trazidos de todos os cantos do Pas. Com isto a empresa assumiu o compromisso de que a
partir desse momento tudo mudaria tanto para a companhia, seus investidores e clientes.
O ltimo fato ocorrido para a melhoria da TAM foi fuso das empresas
TAP/TAAG/TAM. O Grupo Ita avanou com alguns valores sobre quanto valeria a nova
empresa caso a fuso se concretizasse. Se em 2008 esta nova transportadora teria registado
um prejuzo de 530,7 milhes de euros - valor real tendo por base os resultados de cada
uma das empresas, j em 2009 o banco previa que a nova empresa fecharia o ano com
lucros de 403,5 milhes de euros. Com as sinergias que adviriam da fuso, o Ita calculou
que os lucros da TAP/TAM/TAAG estariam entre os 221 milhes e os 51 milhes de euros
no perodo entre 2010 e 2013. J nas receitas, em 2008 esta companhia teria fechado as
contas com 4,06 mil milhes de euros em vendas, valor este, que com a crise, cairia para os
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3,89 mil milhes. Nos anos seguintes a empresa voltaria a superar os quatro mil milhes
em receitas, superando em 2013 os cinco mil milhes. Em comparao, note-se que a TAP
registou em 2008 proveitos de 2,1 mil milhes e que, em termos de lucro, o melhor que
conseguiu foi 32,8 milhes em 2007.
4.3 EMPRESA TAM PS-CRISE
De acordo com informaes coletadas5 a TAM Linhas Areas informou por meio de
sua assessoria de imprensa que fechou o terceiro trimestre de 2009 com lucro lquido de R$
348 milhes, revertendo um prejuzo de R$ 663,6 milhes de reais em igual perodo do ano
de 2008. Entre julho e setembro, a receita lquida obtida pela maior companhia area
brasileira foi de R$ 2,419 bilhes, uma queda de 16,5% em relao aos 2,896 bilhes de
reais auferidos em igual intervalo de 2008.
1 - Reforma Administrativa
Segundo o site 6 a companhia area TAM, informou que os resultados do perodo
mostram uma tendncia de recuperao dos efeitos da crise global, o que se traduziu no
aumento da demanda no mercado domstico, que cresceu 26% comparado com o mesmo
perodo de 2008.
O seu resultado foi favorecido pela queda anualizada de 14,8% das despesas
operacionais no trimestre, para R$ 2,318 bilhes, movimento produzido sobretudo pelo
declnio de 36,5% nos gastos com combustveis. A TAM obteve no ltimo trimestre um
lucro lquido de R$ 213,2 milhes, antes prejuzo de R$ 465,4 milhes no mesmo perodo
de 2008. A TAM vem se preparando para ingressar ao grupo de empresas da Star Alliance
e manter um bom nvel cultural, servio e atendimento de sua tripulao.
No ano de 2007 Barioni, na poca o atual presidente da companhia afirmou que a
empresa teve altos e baixos. Tiveram que ser feitas mudanas na rea de pessoal e o
descontentamento de parte dos funcionrios acabou culminando na disseminao de um e-
mail com dados falsos sobre sua gesto. A mensagem virou caso de polcia. "Ele pode ter
algumas limitaes na rea de recursos humanos e financeira, m