Centro de Educação Superior de Brasília - CESB

Instituto de Educação Superior de Brasília - IESB

Bacharelado em Comunicação Institucional e Relações Públicas

Gerenciamento de Crises Empresariais: Um estudo sobre os procedimentos da Vivo Brasília para

administrar as intervenções da Anatel e Procon em maio de 2004

Manoela Souza Cunha Marcella Freire de Oliveira Garcia

Brasília, junho de 2005

Manoela Souza Cunha Marcella Freire de Oliveira Garcia

GERENCIAMENTO DE CRISES EMPRESARIAIS: Um estudo sobre os procedimentos da Vivo Brasília para

administrar as intervenções da Anatel e Procon em maio de 2004

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Educação Superior de Brasília, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Institucional e Relações Públicas, sob a orientação da Profa. Maria da Graça M. França Monteiro.

Brasília

IESB

Junho de 2005

Manoela Souza Cunha Marcella Freire de Oliveira Garcia

GERENCIAMENTO DE CRISES EMPRESARIAIS: Um estudo sobre os procedimentos da Vivo Brasília para

administrar as intervenções da Anatel e Procon em maio de 2004

Trabalho de Conclusão de Curso defendido e aprovado em XX de XXXX de 2005, pela banca examinadora constituída pelos professores:

________________________________________________ Prof.(a) Maria da Graça M. França Monteiro - Orientadora ________________________________________________ Prof.(a) XXXXXX ________________________________________________ Prof.(a) XXXXX

Dedicamos este trabalho a todos os estudantes,

profissionais e admiradores da área de Comunicação

Institucional e Relações Públicas.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a nossa família, em especial aos nossos pais, que foram a

base de toda a nossa educação. Pais fantásticos, que nos ajudaram a dar os primeiros passos,

acreditaram no nosso potencial, nos ensinaram a encarar com garra cada desafio encontrado e

nos reergueram sempre que necessário.

Agradecemos também aos amigos da faculdade, pois dividiram conosco todas as

expectativas, dúvidas, medos e sonhos da profissão; aos amigos conquistados durante a vida,

que tornaram possíveis tantos momentos de alegria, e que foram importantes também ao dar

conselhos, chorar as angústias e torcer sempre por nós...

Um agradecimento especial também ao IESB e a seus professores, que durante alguns

anos, dividiram suas experiências e conhecimentos e foram mais do que mestres, ao

oferecerem diversas vezes um ombro amigo. À Graça, professora-amiga-mãe-orientadora-

confidente-conselheira mais fofa, que nos apoiou em todas as escolhas (e atendeu nossos

telefonemas aflitos tarde da noite!)

Agradecemos também a todos os profissionais que acreditaram em nosso potencial e

foram os maiores responsáveis por toda a nossa paixão por Relações Públicas.

Enfim, agradecemos a todos aqueles que participaram de alguma forma do nosso

crescimento como seres humanos e profissionais, à vida e à Deus, por nos colocar no mundo

para vivermos momentos plenos de satisfação.

Não deixe que a saudade sufoque, que a rotina

acomode, que o medo impeça de tentar. Desconfie do

destino e acredite em você. Gaste mais horas

realizando que sonhando, fazendo que planejando,

vivendo que esperando porque, embora quem quase

morre esteja vivo, quem quase vive já morreu.

Luiz Fernando Veríssimo

APRESENTAÇÃO

Durante todo o exercício das teorias e práticas da Comunicação Institucional e Relações

Públicas, aprendemos que o bom profissional será aquele que estiver a todo momento

acrescentando experiências e conhecimentos em seu currículo. Tais experiências, dentro do

ponto de vista mercadológico atual, englobam muito mais do que os pré-requisitos da área em

que se deseja atuar. Mais do que se especializar em uma única função, o profissional de

comunicação precisa saber como agir em situações que, muitas vezes, exigem noções de

administração, tecnologia, psicologia e até mesmo leis que regulamentam os mais variados

produtos ou serviços.

Por isso, mais do que nunca, a capacidade de desenvoltura e a dedicação constante ao estudo

estão sendo apreciadas como algumas das melhores qualidades que um profissional pode ter.

No último ano de curso, em meio a planos e projetos, tivemos os primeiros contatos com o

“mundo real”, onde os simples trabalhos acadêmicos se transformaram em grandes

oportunidades de crescimento profissional. Para concluir a graduação com “chave de ouro”,

procuramos no Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) um desafio – trabalhar em um estudo

de caso (decisão não tão comum para quem está se formando em Comunicação), visto por nós

como mais uma grande chance de adquirir novas experiências para nossa carreira, que está

apenas começando.

A escolha do tema partiu de um interesse especial pelo gerenciamento de crises empresariais

– uma das diversas áreas de atuação de um relações-públicas. Mas como obter conhecimentos

no gerenciamento se não há como encontrar um cenário real no momento em que uma crise se

inicia? A partir desse e de outros questionamentos sobre o tema é que decidimos estudar

detalhadamente os gerenciamentos de crises reais, para que pudéssemos aprender como reagir

diante de uma situação delicada. Por isso a Vivo, Operadora de Telefonia Móvel, que passou

por momentos de fragilidade em um episódio ocorrido apenas em Brasília, foi escolhida como

fonte de estudo.

Dessa forma, além da nossa experiência, esperamos, com este estudo de caso, oferecer aos

alunos de Comunicação (e das demais áreas que demonstrem interesse nesse assunto) um

material elaborado a partir da análise completa dos primeiros sintomas da crise da Vivo, o seu

desencadeamento, a visão de cada entrevistado sobre o ocorrido, tudo comparado às idéias

sugeridas por autores especialistas no gerenciamento de crises. Acreditamos também que o

trabalho será bastante útil para que outras empresas aprendam a saber como prevenir crises e

como sobreviver a elas.

viii

RESUMO

O objetivo deste estudo de caso é analisar procedimentos comumente sugeridos por autores

especialistas em gerenciamento de crises empresariais a partir de uma situação real. Em

Brasília, a operadora de telefonia móvel Vivo passou por algumas situações de conflito

interno e externo durante o mês de maio de 2004 que culminaram em uma crise. A partir da

coleta de informações, das pesquisas em matérias que saíram na imprensa sobre o caso e das

entrevistas com os públicos envolvidos e com a própria organização, foi possível examinar

cada ação realizada pela operadora. Comparando os procedimentos executados pela empresa

com as propostas dos autores estudados, conclui-se que a Prestadora soube administrar bem as

questões relacionadas ao fato, de forma que não comprometesse sua imagem e negócios.

Palavras-chave: Comunicação, gerenciamento de crises empresariais, operadora de telefonia

móvel Vivo, telecomunicações.

ix

ABSTRACT

This study goal is to analize the procedures usually sugested by specialist autors in enterprise

crisis management from a real situacion. In Brasília, Vivo operator of mobiles went through

some conflictous situations in and out the enterprise during May, 2004 that ended in a crisis.

From the collect of information, including the press researches about the case and the

interviews with the involved public and with the own organization, it was possible to exam

each action made by the Operator. Comparing the procedures performing by the enterprise

with the autors´ porpouses/opinions, we can conclude that Vivo dealed well with the

questions related to the fact, in a way that it wouldn´t involve its image and business.

Keywords: Communication, enterprise crisis management, Vivo operator of mobiles,

telecommunications.

SUMÁRIO APRESENTAÇÃO.............................................................................................................. vi

RESUMO............................................................................................................................. viii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES............................................................................................... xii

INTRODUÇÃO................................................................................................................... 1

1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA....................................................................................... 3

1.1 Conceito de crise...................................................................................................... 3

1.2 A noção de crise para a comunicação institucional.............................................. 5

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................. 15

2.1 Definição da pesquisa aplicada............................................................................... 15

2.2 Aplicações da metodologia no estudo de caso....................................................... 17

3 SOBRE A VIVO: ORIGEM E SITUAÇÃO ATUAL.................................................. 21

3.1 Histórico e evolução da telefonia móvel no Brasil................................................ 21

3.2 Informações sobre a empresa estudada – VIVO.................................................. 24

3.2.1 A Presença da Vivo no Mercado Brasileiro...................................................... 24

3.2.2 A presença da Vivo em Brasília......................................................................... 26

3.2.3 Serviços oferecidos à clientela.......................................................................... 27

3.2.4 Análise da Concorrência................................................................................... 28

3.2.5 Análise da Comunicação................................................................................... 32

3.2.6 A Marca Vivo..................................................................................................... 35

4 A CRISE: FATOS E IMPRESSÕES....................................................................................................... 36

4.1 A Intervenção da Anatel......................................................................................... 36

4.2 A Interdição do Procon........................................................................................... 40

4.3 Procedimentos previstos para administrar uma crise com sucesso.................... 43

4.4 A percepção do acontecimento em termos de impacto nos negócios e na

imagem................................................................................................................................

48

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS: UMA ANÁLISE DO EPISÓDIO................................ 53

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 59

ANEXOS 61

ANEXO A – Guia de Tecnologia e Serviços da Vivo....................................................... 62

ANEXO B – Comunicado da Vivo à Imprensa de 14 de maio de 2004......................... 63

ANEXO C – Convite enviado pela Vivo em maio de 2004 para públicos envolvidos.. 64

ANEXO D – Convite enviado ao Procon para inauguração de nova loja................. 65

ANEXO E – Folder Institucional “Planos e Serviços” Vivo........................................... 66

ANEXO F – Publicação “Perfil Institucional” Vivo....................................................... 67

ANEXO G – Convite Vivo para a Coletiva de Imprensa de 14 de maio de 2004......... 68

ANEXO H – Medida Cautelar emitida pela Anatel à Vivo............................................ 69

ANEXO I – Despacho da Anatel...................................................................................... 71

ANEXO J – E-mail interno com comunicado para funcionários e nota à imprensa.. 72

ANEXO L – Foto Coletiva de Imprensa......................................................................... 74

ANEXO M – Fotos interdição do Procon......................................................................... 75

ANEXO N – Informativo Qualcomm............................................................................... 76

ANEXO O – Ranking das prestadoras de serviço móvel – Anatel................................. 77

ANEXO P – E-mails trocados para realização do estudo.............................................. 78

ANEXO Q - Roteiros de entrevistas................................................................................. 85

ANEXO R – Anúncio publicado no Correio Brazilense em 20 de maio de 2004.......... 90

ANEXO S – Matérias publicadas na Imprensa.............................................................. 91

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS FIGURA 1. Sistema de gerenciamento de questões públicas......................................... 6

FIGURA 2. Estrutura Organizacional da VIVO............................................................. 25

FIGURA 3. Área de cobertura da TIM........................................................................... 29

FIGURA 4. Área de cobertura da Brasil Telecom.......................................................... 30

FIGURA 5. Área de cobertura da Claro Celular............................................................. 31

GRÁFICOS GRÁFICO 1. O avanço do celular.................................................................................. 23

GRÁFICO 2. Market Share............................................................................................. 32

INTRODUÇÃO__________________________________________________

Este estudo tem como objetivo esclarecer dúvidas e questionamentos que envolvem o

gerenciamento de crises empresarias, bem como reconstituir o caso vivido por uma grande

empresa brasileira, a operadora de telefonia móvel Vivo do Distrito Federal.

O estudo de caso é apresentado em cinco capítulos. O capítulo 1 discute o conceito de crise

nas instituições modernas e os mecanismos utilizados para administrá-las ou mesmo evitá-las,

com base na experiência de especialistas no assunto. Nesse capítulo abordamos a importância

de a organização se prevenir das crises e de como agir da maneira correta.

O capítulo 2 descreve a metodologia aplicada para o desenvolvimento deste estudo de caso,

com destaque para os procedimentos adotados nas entrevistas realizadas com os públicos

envolvidos no episódio. O capítulo seguinte tem por objetivo ajudar o leitor a se familiarizar

com a evolução tecnológica das comunicações móveis do país e com os serviços oferecidos

pelas operadoras presentes em Brasília. Nesse contexto, é possível se informar um pouco mais

sobre a prestadora analisada, a Vivo, quanto a sua história, sua estrutura administrativa e

operacional, os serviços que presta, como se posiciona em relação às outras prestadoras

existentes no mercado e como se comunica com seus colaboradores e clientes.

O capítulo 4 foi dedicado ao detalhamento de todos os acontecimentos relacionados à crise

propriamente dita; nele são relatados os fatos ocorridos, em ordem cronológica, segundo a

visão de profissionais que participaram do evento. Por fim, encontra-se no último capítulo, a

2

análise sob o ponto de vista das autoras de como a Vivo gerenciou o caso, incluindo os

equívocos cometidos pela empresa e as ações realizadas com sucesso. Isso é feito à luz das

abordagens comentadas na revisão bibliográfica e das histórias relatadas pelos participantes

do episódio.

1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA_____________________________________

1.1 Conceito de crise

A palavra “crise”, se procurada em enciclopédias e dicionários, possui diferentes significados.

A Grande Enciclopédia Larousse Cultural define crise como “mudança brusca no estado de

um doente, causada pela luta entre o agente agressor infeccioso e as forças de defesa do

organismo” ou ainda “manifestação violenta de um estado mórbido, que aparece em plena

saúde aparente (crises de apendicite, de gota, de epilepsia, de cólica renal etc.)” (CRISE,

1998: 1695). No sentido figurativo, o Dicionário Caldas Aulete conceitua crise como

“conjuntura cheia de incertezas, de aflições ou de perigos, momento perigoso ou decisivo”

(CRISE, 1987: 480).

Já o dicionário Aurélio esclarece que crise, do latim crise, significa também “estado de

dúvidas e incertezas, fase difícil na evolução das coisas, dos fatos, das idéias, lance

embaraçoso, tensão, conflito” (FERREIRA, s/d: 402). Talvez a definição mais aproximada de

crise no âmbito da comunicação, entre os dicionários e enciclopédias pesquisados, encontre-

se justamente a no verbete do Aurélio: “situação grave em que os acontecimentos da vida

social, rompendo padrões tradicionais, perturbam a organização de alguns ou de todos os

grupos integrados na sociedade” (idem).

Coincidência ou não, todas as declarações listadas – e muitas outras que não foram aqui

mencionadas – possuem um elemento em comum: o fato de acontecerem bruscamente, além

de representarem enfraquecimento, momento perigoso, algo embaraçoso. Nas organizações, a

4

“doença” demonstra praticamente os mesmos sintomas: manifestação violenta em plena saúde

aparente, tensão, conflito etc. Tanto no tratamento de enfermidades quanto no gerenciamento

corporativo ainda é válido o bom e velho ditado “é melhor prevenir do que remediar”. A fim

de melhor entender as características e sugestões de profissionais de comunicação

institucional para a administração de crises empresariais, são apresentadas abaixo as visões de

diversos autores sobre o assunto.

1.2 A noção de crise para a comunicação institucional

Do ponto de vista da comunicação, o conceito de crise engloba

acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo e o inesperado, têm o poder de desestabilizar organizações e governos e suscitar pauta negativa. São acidentes, denúncias, violação de produto, assaltos, crime envolvendo a empresa ou seus empregados, processo judicial, concordata ou crise financeira, reclamação grave de cliente ou fatos semelhantes (FORNI, 2003: 373).

Apesar de serem tão inesperadas quanto as enfermidades, as crises empresariais podem

apresentar seqüelas irreversíveis e definitivas, “necrópsias de várias crises empresariais têm

mostrado que muitas delas deram sinais importantes antes de aparecerem” ” (NEVES, 2000:

116). Quando as crises estouram, as organizações nunca ganham, sempre perdem, pois

adquirem despesas com advogados, propagandas reparadoras, perdem clientes, suas ações são

desvalorizadas, os empregados se mostram desmotivados...

Neves afirma ainda que os primeiros estudos acerca das chamadas “questões públicas” foram

realizados e organizados por W. Howard Chase em 1976, referindo-se ao processo de

gerenciamento como “Issue Management System”. Essas questões públicas, se não bem

observadas, acompanhadas e controladas pela empresa, podem se transformar em crises

5

graves. Na ocasião, Chase definiu a seguinte estrutura para este processo, reproduzida na

Figura1:

Pesquisa Análise do Issue Construção da Estratégia Ação

Avaliação dos Resultados e Feedback.

FIGURA 1. Sistema de gerenciamento de questões públicas.

Fonte: Chase (1976 apud NEVES 2000: 169).

A partir desse estudo, organizações de todo o mundo têm utilizado, na íntegra ou com

variações, a estrutura por ele formulada, com o objetivo de prever e administrar crises

empresariais.

As etapas são bastante simples e ajustáveis a qualquer tipo de atividade organizacional ou

nicho de negócio. O que precisa de fato ser adaptável é “o desenvolvimento e a sofisticação

de cada etapa do processo que, evidentemente, dependerá da natureza do negócio, do tamanho

da empresa e dos recursos disponíveis para a atividade” (NEVES, 2000: 170).

Neves também detalha cada etapa do processo. De acordo com o autor, a primeira etapa,

também chamada de identificação do issue, tem como objetivo identificar os problemas que

possam vir a atingir, ou já estejam atingindo a imagem da organização. Após identificadas, as

questões devem ser analisadas e entendidas na segunda etapa, de análise do issue, levando em

consideração o cenário da empresa, a organização dos issues, classificados por natureza,

importância, estágio, vigência e impacto. Na terceira etapa, a construção da estratégia, é

desenvolvida a estratégia a ser utilizada pela organização para solucionar as questões,

6

lembrando que “alguns passos do desenvolvimento estratégico com relação às questões

públicas são diferentes quando se trata de issues de imagem” (NEVES, 2000: 185). Em

seguida, o plano de ação deve ser executado na quarta etapa, a de ação. A quinta e última

etapa consiste na avaliação dos resultados e feedback, na qual as ações, repercussões e

resultados do processo são controlados e avaliados.

As “questões públicas”, referidas pelo autor como “Issue Management”, se não bem

observadas, acompanhadas e controladas pela empresa, podem se transformar em crises

graves. Conforme Forni, “nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja,

está imune à crise” (2003: 363). O autor explica que em algumas situações, a crise pode ser

devastadora, e só não acaba com a empresa à custa de muito dinheiro investido em

publicidade e compensação de prejuízos.

Dorothy Doty considera que a impressão que se tem é de que todos os dias alguma grande

empresa sofre uma terrível crise.

Nesta noite é um desastre aéreo com mais de setenta vítimas fatais. Na semana passada foi um derramamento de petróleo no mar. Há semanas foi a explosão de uma fábrica, que liberou gases letais na atmosfera. Você pensa consigo mesmo: ‘Graças a Deus, nunca vamos ter de passar por isso’. Pense melhor. Nenhuma empresa está imune a crises. É fato que a crise pode ser interna, sem interesse para a mídia. Mas não é impossível que ela extrapole e envolva o público. É aí que o problema começa a aparecer em jornais, rádios e TVs (DOTY, 1999: 251-2).

A tecnologia atual permite que situações que aconteceram há pouco em qualquer local do

mundo sejam transmitidas em tempo quase real. Philip Lesly defende que “atualmente os

acontecimentos tendem a mudar com a velocidade da tecnologia que os impulsiona; e as

mudanças estruturais, sociais e econômicas mudam com rapidez assombrosa” (LESLY, 1995:

21). Ainda com relação à instantaneidade de transmissão das informações, Forni explica que:

7

[...] no passado, quando um fato negativo afetava alguém, existia uma grande defasagem de tempo até que o público tomasse conhecimento e o mercado reagisse. Isso acabou. O ambiente de difusão das notícias está mudando rapidamente. Além da amplitude de alcance, existe uma enorme diversidade de canais, mídias e interlocutores (FORNI, 2003: 367).

Reiterando a importância que a velocidade de transmissão de informações adquire para a

difusão das crises, ou a influência das novas tecnologias para o conhecimento quase imediato

de crises, Castelano constata que:

Agora, o mundo inteiro sabe de um acontecimento logo depois (ou mesmo enquanto) ele acontece. E, como as más novas viajam tão depressa quanto as boas, as empresas e organizações precisam planejar a maneira de lidar com a mídia nas situações difíceis. Não usufruem mais da antiga defasagem de tempo de informação (1999 apud FORNI, 2003: 25).

Na mesma linha de pensamento, Frank Corrado ressalta que “em sua maioria, os

planejamentos de crise nas organizações começam após o surgimento de uma crise séria”

(1994: 179). Antes, grande parte das organizações que se viam em uma situação de crise

tentavam manter-se discretas, e quase sempre conseguiam. Hoje o mundo está ligado em

tempo real, razão pela qual o mundo todo fica sabendo na mesma hora quando uma empresa

tropeça e cai. Por essa razão, “a comunicação das crises é mais importante do que nunca”

(CORRADO, 1994: 199).

Antes que qualquer movimentação diferente cause algum tipo de reação negativa, o correto é

tratar todos os assuntos que podem se transformar em crises, procurando solucioná-las o mais

breve possível. Lesly destaca também que

um assunto público surge quando um ou mais públicos de uma organização desenvolvem uma queixa ou receio. Antes de se entregar a uma natural reação e correr na direção de algum tipo de defesa, é aconselhável explorar como a queixa ou receio surgiu, antes de desenvolver planos para lidar com isso (LESLY, 1995: 28).

O ideal realmente é administrar os conflitos para que eles não se transformem em crises.

Vários manuais teóricos sobre crise recomendam a prevenção como uma das melhores táticas

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para evitar estragos à imagem da empresa. Se não existe um plano preventivo, deve-se pelo

menos identificar os principais fatos negativos que acontecem ou que podem acontecer. Forni

acrescenta que “é melhor investir nessa preparação, porque pesquisas mostram que as

organizações ou governos com planejamento de crise superam melhor os momentos difíceis”

(2003: 382).

A previsão e a reação são duas questões envolvidas em qualquer situação de crise. A

organização tem várias maneiras de desenvolver métodos para prever as crises. Corrado

afirma que

[...] nenhuma é mais importante do que a regra fundamental: CONTE TUDO E DEPRESSA. As informações transmitidas prontamente acabam com os boatos e acalmam os nervos. Um fluxo contínuo de informações indica que alguém está cuidando do problema. Quando não são dadas informações rapidamente, cria-se um vazio que alguma outra fonte preenche e as empresas não demoram a descobrir que perderam o controle do caso. É melhor que uma única pessoa descreva o acontecimento. Se muitas pessoas estão dando informações diferentes, a mídia tende a entender mal a história (CORRADO, 1994: 182).

Mas a pergunta é: quem deve ser o porta-voz? O executivo, alguém das comunicações ou um

funcionário local responsável? Todos eles – é a resposta, dependendo do tipo de crise: em

qual setor, quais os públicos atingidos, qual a proporção do problema etc. Para crises

relacionadas com questões de saúde e segurança públicas, ou importantes problemas

financeiros, por exemplo, talvez seja necessário que o Chief Executive Officer (CEO) seja o

porta-voz. Em resumo, nestas situações, quem deve assumir o comando é a empresa. “Se a

mídia tomou a iniciativa, será muito difícil reverter”, afirma Forni (2003: 368).

É importante, também, não esconder nenhuma informação durante a situação de crise. “Faz

parte da regra do ‘conte tudo’”, afirma Corrado (1994: 186). Isso significa dar todos os

detalhes pertinentes e possíveis de serem divulgados naquele momento. Segundo Forni,

9

“adotar uma atitude realista e não tentar minimizar os fatos são ações que também podem

minimizar a crise” (2003: 368-9).

A decisão de como comunicar durante e depois de uma crise é uma tarefa bastante importante

que deve ser tomada na administração da questão. A estratégia consiste em todos os passos

que a empresa irá tomar no sentido de esclarecer, por todas as formas e meios, os públicos

interno e externo, tendo em vista evitar mais problemas à imagem da organização. Saber guiar

esse processo contribui para o êxito ou para o fracasso na condução de uma crise.

Segundo Doty,

dizer tudo de uma vez é uma tática que atinge vários objetivos. Primeiro, você reduz a duração da cobertura: sai tudo na primeira notícia, restando pouco ou nada a ser acrescentado no dia seguinte. Segundo, reduz o temor criado na mente dos leitores: todo mundo sabe que, quanto menos se conhece de uma situação perigosa, mais medo se tem. Finalmente, dizer logo tudo o que há para dizer faz sua empresa ser vista de maneira mais favorável possível em circunstâncias difíceis (DOTY, 1999: 256).

Corrado relaciona as seguintes ações a serem tomadas quando ocorre uma situação de crise:

- Seja acessível, mas antes prepare a situação;

- Aproprie-se da imprensa. Estabeleça um único ponto de difusão de informações;

- Centralize a divulgação de informações. Nomeie um único porta-voz e um único local para transmitir as notícias;

- Preveja quais serão as perguntas. Não responda às perguntas apressadamente;

- Destaque os heróis. Concentre-se no que é positivo;

- Coopere com outras organizações envolvidas no caso;

- Só fale o que deve. É provável haver, gravando suas declarações, uma porção de repórteres com quem você nunca teve contato antes;

- Não omita informações. Quando a verdade vier a público, você perderá toda a credibilidade;

- Mantenha seu vídeo e os fatos catalogados. Controle a imagem e as informações;

- Chegue até a mídia que conta, como os serviços telegráficos e as redes;

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- Seja peremptivo (sic). Divulgue primeiro as más novas e, assim, controlará o caso (CORRADO, 1994: 185).

Para lidar com a imprensa em tempos de crise, Doty afirma que “esconder informação é um

erro” (1999: 259). O silêncio só instiga a imaginação. Se a questão envolver o público, é

função da imprensa descobrir tudo o que conseguir, independente da ajuda da empresa.

Quanto a esse aspecto, é imprescindível destacar a importância do bom relacionamento da

empresa com a mídia. Nos momentos delicados, em que questões públicas estão envolvidas, a

imprensa pode se tornar uma aliada, desde que haja um meio-campo amistoso entre os dois

atores. Isso inclui também a transparência da empresa para com os veículos de comunicação.

Subitamente, a organização percebe que a mídia não é inimiga: ela pode auxiliar na

localização, em todo o país, de pessoas que adquiriram produtos comercializados com

problemas, por exemplo. Como ressalta Doty, “você convoca uma entrevista coletiva para

pedir ajuda. Telefona para todos os jornais e emissoras de rádio e televisão, até para as

agências de notícias, e pede que seus repórteres venham. O bom-senso começa a predominar”

(1999: 254). É preciso, no caso da comercialização dos produtos problemáticos, alertar as

pessoas para o perigo da utilização do artefato antes que alguém se machuque.

Por outro lado, na administração da comunicação de crises, existem várias ações que não

devem ser tomadas. A mais elementar, segundo Forni, é

[...] deixar o jornalista sem retorno, quando procura alguém sobre matéria negativa. Ele sente-se no direito de publicar a matéria, alegando que procurou a empresa e não obteve resposta. Depois fica muito difícil corrigir e explicar ao leitor uma nova versão. Ignorar uma pauta pode significar para o jornalista o medo da empresa em se explicar, o que supõe culpa. Essa culpa presumida exacerba a apuração do jornalista e transforma uma matéria em uma grande pauta. Ou seja, a reportagem toma uma dimensão que não precisaria tomar (FORNI, 2003: 370-371).

11

Além da prática de fornecer informações confiáveis e rápidas para a imprensa, outros

procedimentos ajudam a gerenciar momentos de crise. Diversas funções devem ser preparadas

antes mesmo de existirem claros indícios de que um problema surgiu:

1) Prepare um documento sério a respeito do assunto, que possa ser a fonte-chave para todos aqueles que possam estar relacionados com o mesmo. Esse documento deve enfatizar os pontos-chave bem como as informações de apoio que são usadas como documentos de suporte. Faça com que o material seja tão atraente quanto possível;

2) Distribua-o ou esteja preparado para fazê-lo através de contatos pessoais, sempre que possível – a órgãos governamentais, a empregados, a faculdades, à mídia, outras organizações interessadas, associações, sociedade e bibliotecas;

3) Estabeleça quais executivos da organização devem ser constantemente informados a respeito do assunto ou oportunidade. Estabeleça as linhas de autoridade a serem seguidas e os canais de comunicação a serem usados.

4) Prepare esses executivos para um questionamento “duro” por parte da imprensa, confronto com ativistas, em testemunhos em comitês (do Congresso) e em reuniões em geral;

5) Prepare “fichas de fatos” a respeito do assunto, com os nomes dos executivos designados pela organização para lidar com esses assuntos (contendo os telefones de suas residências). Estas fichas são para serem distribuídas para a mídia. Outras atividades devem ser desenvolvidas se o assunto atrair o tipo de atenção que exija a participação de um grupo. Tanto quanto possível, os preparativos devem ser antecipadamente completados. Devem ser selecionados e preparados tão rápida e profissionalmente quanto possível;

6) Prepare pessoas e materiais para interagir com órgãos governamentais;

7) Planeje um plano emergencial para cada unidade da organização e a respeito de cada potencial. Esse plano deve incluir a linha de autoridade, designar pessoas para lidar em cada função, bem como materiais, salas de apoio, telefones, faxes e outras facilidades para serem utilizadas pela mídia, em cada local onde ações possam ocorrer

8) Declarações devem ser preparadas como respostas a acusações feitas por oponentes – ou em resposta a questões potenciais. Devem ser concisas, relacionadas de forma clara e escritas de tal maneira que possam ser citadas;

9) Planos e recursos físicos para coletivas de imprensa devem ser estabelecidos por antecipação;

10) Em todos os locais, deve haver recursos para facilitar o trabalho da imprensa – máquinas de escrever, telefones, fax, copiadoras, materiais impressos e outros;

11) Folhas contendo informações bem como fotografias e ilustrações devem ser antecipadamente preparadas para serem distribuídas à imprensa, se necessário;

12) Câmeras de vídeo e equipamentos para editar e copiar vídeos devem estar disponíveis nos locais ou em fornecedores próximos. Videotapes devem ser usados para registrar ocorrências, como material para estações de TV bem como para o próprio uso da organização, como materiais para prevenir distorções. Esses vídeos podem ser usados como arquivo de ocorrências e entrevistas;

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13) Folhetos e outros materiais impressos devem ser escritos e já colocados em forma de “bonecos”, prontos para revisões finais e impressão;

14) Boletins ou cartas devem ser preparados para serem rapidamente distribuídos a empregados. Estes materiais servirão para explicar o assunto e a posição da organização aos empregados;

15) Esses materiais devem ser utilizados em todas as publicações e vídeos destinados a empregados;

16) Noticiários devem ser preparados para serem colocados em quadros de avisos;

17) Anúncios que apresentam os fatos – de uma forma direta e não-agressiva – devem ser preparados por antecipação. Eles podem servir para serem veiculados em grandes jornais, jornais das regiões onde a organização opera, publicações feitas para atingir líderes de opinião que possam se envolver com o assunto bem como publicações que cheguem a membros de grupos opositores. Anúncios para rádio e TV devem ser preparados para possível veiculação em estações de rádio locais ou repetidoras de TV que atinjam a região;

18) Cartas e materiais impressos para serem enviados a consumidores e clientes-chave para serem emitidos se necessário;

19) Cartas para acionistas e membros devem ser preparadas por antecipação;

20) Uma lista de possíveis audiências (que possam ouvir palestras feitas por porta-vozes) deve esta pronta, bem como palestras devem ser preparadas para serem proferidas por executivos pré-designados (LESLY, 1999: 34-5).

Forni também ressalta a importância de se criar um comitê de crises, mas acrescenta que a

maioria dos executivos brasileiros ignora esse comitê, por falta de hábito.

A prática começou com os americanos, na década de 80, a partir do que aconteceu com a Exxon, no vazamento de óleo na costa do Alasca, e com a Johnson & Johnson, no caso do envenenamento do Tylenol. Para administrar situações críticas, as empresas instituíram comitês de crise, grupo de pessoas ligado à diretoria, com poder de decisão, acionados tão logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem da empresa ou provocar repercussão negativa na opinião pública (FORNI, 2003: 374).

O autor afirma que a estrutura dos comitês pode variar, mas em geral incluem o presidente da

empresa, o departamento jurídico, as áreas de comunicação, atendimento ao cliente, recursos

humanos e, naturalmente, o setor diretamente envolvido com o problema. Junto a esse grupo

pode-se incluir a área de operações e um consultor externo, quando necessário.

É possível conviver com crises? Sim. E sobreviver a elas? Também, desde que a organização

seja reconhecida pela sociedade por seu trabalho sério e responsável e mantenha um

relacionamento amistoso com a mídia. Ser ético e transparente é preciso mais do que um

13

simples esclarecimento, pois, de acordo com Forni (2003: 387) “fundamentar-se na verdade e

na transparência ajudam a amenizar desgastes na imagem”. O autor defende ainda que a partir

de outros casos, ou seja, de aprender com quem errou ou acertou, é possível saber o que fazer

quando uma crise empresarial acontecer.

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS__________________________

2.1 Definição da Pesquisa Aplicada

Para o desenvolvimento deste trabalho, foram adotadas as técnicas da pesquisa qualitativa,

geralmente utilizada quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não

tende à quantificação. De acordo com Minayo & Deslanes, a pesquisa qualitativa:

responde a questões muito particulares. Se preocupa nas ciências sociais, com o nível de realidade que não pode ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO & DESLANES, 1994: 21-22).

As principais características desse tipo de pesquisa são as descrições detalhadas de

comportamentos, as citações de pessoas sobre as suas experiências, trechos de documentos,

gravações e entrevistas pertinentes ao assunto. Portanto, é preciso observar, registrar e

analisar todos os dados coletados com objetivo de interpretar a realidade.

Jana Bradley afirma que as informações devem ser divididas em grupos de informações

menores a fim de facilitar a análise. Para ela, “em pesquisas qualitativas, as grandes massas de

dados são quebradas em unidades menores e, em seguida, reagrupadas em categorias que se

relacionam entre si de forma a ressaltar padrões, temas e conceitos” (s/d apud MINAYO &

DESLANES, 1994: 431-449). A análise é feita a partir do processo de ordenação dos dados

até a interpretação e explicação das categorias encontradas.

Como o estudo em questão tem como objetivo resgatar os fatos de um episódio ocorrido em

maio de 2004, além da necessária análise das pesquisas qualitativas realizadas, outra técnica

15

foi aplicada, com o intuito de reconstituir o caso da maneira mais detalhada possível. A

técnica utilizada para este fim foi a da História Oral, que, para Alessandro Portelli, “quer dizer

respeito a versões do passado, ou seja à memória” (1997 apud ROUCHOU 2000: 175).

A partir da definição de Portelli, pode-se dizer que história é sempre construção, ou seja, a

estruturação de um acontecimento se baseia em informações relacionadas ao que se deseja

reconstituir. Dentro deste parâmetro os depoimentos acerca do caso são imprescindíveis. De

acordo com Ferreira & Amado, o “objeto de estudo do historiador é recuperado e recriado por

intermédio da memória dos informantes” (1996: xv).

Para Joëlle Rouchou, “dentro da História Oral de Vida, o testemunho é a fonte de riqueza e de

análise. Evita-se fazer perguntas, o que vai interessar é o que o entrevistado vai contar” (2000:

177). Rouchou também afirma que dentro da História Temática, um fato ou acontecimento é

levantado, e as entrevistas com os envolvidos limitam seu discurso àquele fato. Assim, é

possível declarar com firmeza que a reconstituição histórica de um determinado assunto é

feita com base na análise das informações concedidas pelos entrevistados acerca do tema,

levando em consideração o que cada um tem a dizer e sem que haja a necessidade de conduzir

o participante por meio de várias perguntas.

Como todas as metodologias, a história oral organiza procedimentos de trabalho, como, por

exemplo, as diversas formas de entrevista e a importância de cada uma delas para a pesquisa.

Para o desenvolvimento do estudo de caso em discussão, foram realizadas entrevistas guiadas

pelo método face a face, ou seja, aquelas executadas em contato direto com a fonte.

16

Segundo Paul Hague, as entrevistas face a face possibilitam ao entrevistador uma

“compreensão mais profunda da validade de uma resposta” (1997: 121). Além disso, “os

entrevistados são capazes de oferecer melhores explicações porque têm mais tempo para

pensar em suas respostas” (idem), afirma. Para ele

é mais fácil manter o interesse do entrevistado por mais tempo. (...) Estar diante do entrevistado dá ao entrevistador mais controle e as recusas são menos prováveis que nas entrevistas por telefone.(...) Em uma entrevista face a face, os entrevistados examinam melhor as informações e podem inspecionar os produtos. Se a entrevista for nas instalações da empresa, será possível consultar arquivos ou fazer chamadas telefônicas a colegas, a fim de confirmar um determinado ponto. O entrevistador também pode verificar os dados visualmente para garantir que as respostas estão corretas (idem).

2.2 Aplicações da metodologia no estudo de caso

As técnicas citadas foram utilizadas, pois no estudo em questão, era necessário reconstruir

uma versão completa, imparcial, na qual a cronologia dos fatos fosse estruturada a partir da

coleta das informações de todos os envolvidos, antes que fosse analisado o gerenciamento da

crise em foco. Para isso,

antes de estruturar as entrevistas, é preciso que haja um projeto muito bem amarrado e organizado, com uma ‘entrevista zero’, chamada de ‘ponto zero’: a primeira entrevista, que vai permitir a formação de uma rede de entrevistados. Esse primeiro entrevistado talvez seja o mais bombardeado com perguntas básicas que serão verificadas com os demais. Mas servirá como parâmetro de entendimento da situação que se está pesquisando (ROUCHOU, 2000: 181).

Sendo assim, o ponto de partida para a reunião das informações foi dado em entrevistas

realizadas com o então gerente de comunicação institucional da divisão Centro-Oeste e Norte

da Vivo, Augusto Delgado. A partir das informações concedidas, foi possível esboçar a

primeira versão da história, além de despertar alguns questionamentos sobre a veracidade de

cada ponto abordado. Através desses primeiros encontros também foi possível identificar

todos os públicos envolvidos.

17

Após levantados esses públicos, apenas aqueles que participaram diretamente de todo o

processo foram selecionados, para posteriormente colaborarem com o complemento,

detalhamento e aprimoramento das versões seguintes. Desta forma, as fontes institucionais

escolhidas foram:

Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). Entrevistados:

o Charles Carmo Costa, Engenheiro do Departamento de Regulamentação e

Comunicação Móveis da Anatel (PVCPR/PVCP/SPV);

o Juliana Cunha de Pádua, Advogada da Gerência de Acompanhamento e

Controle (PCVPA).

Departamento de Engenharia da Vivo;

Departamento Jurídico e de Regulamentação da Vivo;

Imprensa. Entrevistada: Helena Mader, jornalista do Correio Braziliense que, na

época, cobriu o fato para o Jornal do Brasil;

Instituto de Defesa do Consumidor (IDC-PROCON-DF). Entrevistado: Gilsimar

Gonzaga, Engenheiro e Diretor de Fiscalização.

A partir da história delineada com as entrevistas realizadas com o Gerente de Comunicação da

Vivo da época da crise, que permaneceu no cargo até início de abril de 2005, foi preparado

um roteiro de orientação para as demais entrevistas, de acordo com o qual cada entrevistado

daria a sua versão sobre o ocorrido, interpretando os fatos sob o seu ponto de vista. O roteiro

foi dividido em três blocos:

Bloco 1: A Cronologia dos Fatos ou o que realmente aconteceu na visão do

entrevistado. Nesse bloco o entrevistado relatava todo o ocorrido na visão da entidade

18

ou departamento que representava, com o objetivo de atestar e confirmar as

informações reunidas durante as entrevistas realizadas na Vivo.

Bloco 2: Os procedimentos previstos para administrar bem uma situação desse tipo.

Além de verificar se as atitudes tomadas pela Vivo estavam de acordo com o que os

autores dizem sobre o gerenciamento de crises empresariais, cada entrevistado

detalhou os procedimentos adotados pela instituição que representava durante o

acontecimento.

Bloco 3: A percepção do entrevistado sobre o acontecimento em termos de impacto

nos negócios e na imagem. A avaliação de cada envolvido sobre a administração da

crise, seus resultados e o relacionamento atual da Vivo para com a entidade ou

departamento representado.

Portanto, estavam previstas cinco entrevistas com perguntas que variaram de acordo com a

área ou assunto pertinente à cada fonte, mas seguiram os blocos anteriormente determinados.

Dessa forma, algumas perguntas tinham como objetivo coletar as diversas interpretações de

um mesmo fato, enquanto outras foram formuladas especificamente para esclarecer pontos

característicos de cada segmento (imprensa, órgãos reguladores etc).

Destas cinco entrevistas, foram realizadas apenas três, devido ao desligamento da fonte

principal de informações da Vivo, o então gerente de comunicação Augusto Delgado. No

início do mês de abril, Guto deixou a Vivo para se dedicar a um projeto próprio, sendo

substituído pelo Assessor de Imprensa André Barreto, que passou a exercer a função na

empresa. André vivenciou o episódio junto com o Gerente, limitando-se a apoiar as ações

realizadas para a administração dos procedimentos necessários dentro do Departamento de

Comunicação.

19

Devido a estas mudanças, o número de entrevistas foi reduzido pois o novo gerente não

autorizou a realização das entrevistas programadas (Departamento de Engenharia e

Departamento Jurídico e de Regulamentação) bem como impossibilitou o acesso a algumas

informações necessárias ao completo desenvolvimento deste estudo. Entretanto, apesar das

dificuldades encontradas, as entrevistas realizadas e os demais dados coletados foram

suficientes para a correta análise do caso.

3 SOBRE A VIVO: ORIGEM E SITUAÇÃO ATUAL__________________

3.1 Histórico e evolução da telefonia móvel no Brasil

A presença da tecnologia no mundo não é um mero fenômeno da atualidade. Os contínuos

avanços em produtos e serviços de informática refletiram-se no comportamento da sociedade

que, a partir da década de 90, se viu rodeada de apetrechos até então desnecessários e

complicados, mas que hoje em dia representam toda a praticidade e modernidade do

cotidiano. Há quem diga que o futuro se torna passado em poucos momentos e que o novo de

hoje se transforma rapidamente no velho e ultrapassado de amanhã.

Em março de 1876, Graham Bell criou o telefone. A partir daí, os avanços tecnológicos foram

acrescentando, ao simples aparelho de comunicação entre duas pessoas, características cada

vez mais surpreendentes. As telecomunicações chegaram ao Brasil pouco tempo após a

invenção do telefone fixo, em 1877, quando o primeiro aparelho foi instalado no Rio de

Janeiro. Em 1879, D. Pedro II autorizou o funcionamento da primeira empresa de telefonia no

Brasil. Em 1893 as primeiras transmissões de sinais telegráficos e da voz humana em

telefonia sem fio foram realizadas pelo padre Landell de Moura, na cidade de São Paulo.

Pouco a pouco a telefonia foi se ampliando no país; entre outros marcos dessa história, nota-

se a instalação do sistema de Discagem Direta a Distância (DDD), o primeiro na América do

21

Sul, em 1958, e a integração do Brasil ao sistema de Discagem Direta Internacional (DDI) em

1975.1

A telefonia móvel surgiu em meados de 1978 no Japão. Já no Brasil, a primeira cidade a usar

esta nova tecnologia foi o Rio de Janeiro em 1990. A partir daí, as mudanças não pararam

mais. Em um piscar de olhos, os telefones móveis – também chamados de celulares – se

multiplicaram quase que em progressão geométrica. Seduziram os consumidores e

incorporaram funções inimagináveis. Mais do que simples aparelhos de voz, eles são, hoje,

câmeras fotográficas, videogames e TVs. Hoje em dia, o celular incorpora a capacidade de

fornecer informações precisas, eficientes e, muitas vezes, cruciais para o seu dono. A

interatividade chegou à era da comunicação móvel e ampliou o leque de novos serviços.

Sob o ponto de vista técnico, a telefonia celular é

[...] um sistema de comunicação móvel, sem-fio, interligado à rede de telefonia fixa. O sistema celular é composto por estações rádio-base (ERBs), conectadas a Centrais de Comutação de Controle (CCC), que se ligam entre si e com a rede de telefonia fixa (ou sistema telefônico fixo comutado – STFC). Ao falar no aparelho, a voz do assinante é transmitida para a ERB mais próxima, da ERB para a CCC, e da CCC para a rede fixa, via rádio. A transmissão usa faixas de freqüência, denominadas bandas – bandas A, B, C, D, E. A área coberta por uma ERB é chamada de célula. Enquanto o assinante se desloca, o terminal passa de uma ERB para a outra sem interrupções.2

Há apenas alguns anos, os consumidores ficaram felizes ao verem que um telefone celular já

era capaz de conectar pessoas. A partir daí é que foram surgindo as inúmeras marcas e

diferentes designs de aparelhos, como também as várias operadoras de celular espalhadas por

todos os estados brasileiros. De fato, em agosto de 2003, o número de telefones celulares em

operação ultrapassou o de telefones fixos, conforme o gráfico abaixo:

1 Todas as datas citadas sobre a evolução das telecomunicações foram retiradas da biblioteca virtual do site da Siemens, cuja referência encontra-se nas Referências Bibliográficas.

22

GRÁFICO 1. O avanço do celular.3

Mas o que prova de fato que a indústria estava certa em apostar na telefonia celular é a grande

capacidade de agregar funções a um aparelho aparentemente tão frágil e pequeno. O celular

atualmente funciona em quase todo lugar, possui características como visor de cristal líquido

colorido, memória para armazenar vídeos, câmera embutida e acesso à Internet. É possível

também receber e enviar e-mails, músicas, assinar serviços de notícia on-line, conectar-se por

infravermelho a outros aparelhos próximos e trocar dados guardados na memória. Como

demonstra Daniel Japiassu,

O século XXI será o dos serviços, não parece haver dúvida. E nenhum serviço pode dar tanto lucro às operadoras quanto o comércio digital/virtual. Pagamento de contas, compras de produtos ou serviços, lances em leilões, compra e venda de ações na Bolsa poderão ser feitos pelo aparelho (que já conta com vários modelos dotados de mini-teclado, para facilitar a digitação e aproximá-lo ainda mais do

2 Texto extraído de documento reproduzido no Anexo A deste trabalho, p. 6. 3 Gráfico extraído de documento reproduzido no Anexo A deste trabalho, p. 56.

23

consumidor). De acordo com os papas do silício, estamos no limiar de uma nova dimensão para as chamadas compras por impulso e de conveniência (JAPIASSU, 2004, 78-80).

O celular representa hoje, muito mais do que um simples aparelho, um acessório que tem a

cara do dono, razão pela qual se transformou num elemento imprescindível na sociedade

moderna. Entretanto, ao mesmo tempo em que os celulares ficam menores, a tecnologia

permite que os diversos aparelhos apresentem cada vez mais funções.

Porém, há quem diga que em certo momento, os fabricantes mundiais de celulares precisarão

encontrar outras maneiras de fazer com que seus produtos vendam:

Alguns optam pela moda e design, outros pelo estilo, e muitos dos fornecedores asiáticos continuam a depender de seus avanços tecnológicos para manter ou ampliar sua fatia no mercado mundial de celulares, cujas vendas atingiram os 684 milhões de unidades no ano passado. As telas coloridas e as câmeras se tornaram recursos padrão na maioria dos celulares vendidos em países desenvolvidos, como os da América do Norte, Europa, Coréia do Sul e Japão, de modo que os fabricantes de aparelhos agora estão mudando suas apostas quanto aos modelos que venderão sob as novas condições de mercado. Diversos fabricantes de celulares, entre os quais Nokia, Sony Ericsson e Motorola, optaram por criar modelos especiais para executar música, enquanto o design desempenha papel cada vez mais importante nos esforços para se destacar em meio à multidão (GRINSVEN, 2005).

3.2 Informações sobre a empresa estudada - VIVO

3.2.1 A Presença da Vivo no Mercado Brasileiro

Exemplo de operadora que investe em tecnologia para captar e fidelizar clientes, a Vivo é

uma das maiores empresas de telefonia móvel do país e a 10ª maior operadora do mundo.

Resultado da união de investimentos e expertises da Portugal Telecom e da Telefônica

Móviles, a Vivo foi criada em 2002 a partir de uma joint-venture (a união de várias empresas

com diferentes razões sociais), onde foram integradas cinco holdings (empresa que controla

várias razões sociais. Por exemplo: hoje a holding da Vivo é em São Paulo, que toma conta de

24

todas as empresas de outras regiões) de telefonia celular: Celular CRT Participações S.A.,

Tele Leste Celular Participações S.A., Tele Centro-Oeste Celular Participações S.A. (TCO),

Tele Sudeste Celular Participações S.A. e a Telesp Celular Participações S.A.

Antes da junção, as operadoras que constituíam os grupos Portugal Telecom e Telefônica

Móviles eram divididas conforme mostrado na Figura 2.

FIGURA 2.Estrutura Organizacional da VIVO.4

Hoje, a Vivo está presente em 86% do território nacional. Sua a área de cobertura alcança 7

milhões de quilômetros quadrados. Está presente no Distrito Federal e em 19 estados

4 Figura extraída de documento reproduzido no Anexo A deste trabalho, p. 2.

25

brasileiros: Acre, Amapá, Amazonas, Bahia, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso, Mato

Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Roraima, Rondônia, Santa Catarina, São Paulo, Sergipe e

Tocantins. Nos Estados de Minas Gerais, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do

Norte, Ceará e Piauí, os clientes podem se comunicar através de roaming automático, um

serviço que permite ao usuário receber e fazer chamadas quando se encontra em outra cidade,

estado ou país, fora da área de atuação da sua operadora original ou da área contratada no seu

plano de serviços.

3.2.2 A presença da Vivo em Brasília

Em janeiro de 2003, em Brasília, a joint-venture fez a intenção de compra da TCO e da Norte

Brasil Telecom (NBT), operadoras de telefonia móvel do Centro-Oeste e Norte,

respectivamente.

Em 13 de abril do mesmo ano, a Vivo foi inaugurada, com ações promocionais instantâneas

em todo o país. Já no início da nova empresa, a Vivo reunia cerca de 17 milhões de clientes,

proeminentes das operadoras adquiridas.

Até dezembro de 2004, um ano e meio após a inauguração dos serviços, a Vivo contabilizou

um número superior a 26 milhões de clientes espalhados pelo Brasil. Apenas em Brasília, são

1 milhão e 200 mil clientes.

Por dia, a Vivo Brasília conquista cerca de 2.000 novos clientes, ou novas habilitações. Um

levantamento mensal realizado pela Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) aponta

26

que, no DF, quase 100% dos habitantes possuem um aparelho celular, englobando todas as

operadoras disponíveis.

Baseando-se na capacidade de transmissão de dados das tecnologias TDMA e CDMA, a Vivo

proporciona produtos e serviços característicos de cada uma dessas duas tecnologias para os

seus usuários:

Tecnologia TDMA – Time Division Multiple Access:

Acesso múltipo por divisão de tempo é o método de transmissão em que cada canal ocupa um intervalo de tempo distinto, na mesma freqüência, enquanto durar a comunicação. Em um sistema telefônico móvel celular TDMA, as estações móveis se revezam, no tempo, na transmissão e recepção sob a freqüência compartilhada. Permite até três conversações simultâneas, usando o mesmo circuito na estação radiobase.

Tecnologia CDMA – Code Division Multiple Access:

Técnica de transmissão digital de sinais que permite às operadoras atender um número maior de usuários na mesma faixa de freqüência. Consiste na atribuição de códigos a cada ligação telefônica. Assim, ainda que diversas chamadas estejam utilizando a mesma faixa de radiofreqüência, apenas um telefone celular consegue captar do ar o código da ligação a ele endereçada – daí o nome que, em português, significa Acesso Múltiplo por Divisão em Códigos. Sua principal vantagem é permitir que vários usuários acessem ao mesmo tempo, um único canal da estação rádiobase – o que aumenta a capacidade da rede.5 (VIVO, s/d: 12-13).

Para oferecer serviços e tecnologias a tantos clientes, a Vivo se vale de uma estrutura que

conta, nacionalmente, com 6,7 mil colaboradores diretos e mais de 7,4 mil pontos de venda,

entre lojas próprias, quiosques e agentes credenciados, o que possibilita o atendimento de 29,8

milhões de chamadas mensais em suas centrais de relacionamento.

3.2.3 Serviços oferecidos à clientela

O mundo corporativo precisa cada vez mais de agilidade. Hoje, é possível fazer praticamente

tudo pelo celular, desde conferir o saldo bancário até acessar e-mails, com economia de tempo

27

e dinheiro, além de maior segurança. No ambiente empresarial, este princípio tem um sentido

ainda mais amplo, pois vem atrelado ao aumento de resultados reais nos negócios. Em outras

palavras, toda organização precisa de um sistema de comunicação móvel ágil e eficaz para ser

competitiva.

Por meio da Vivo Empresas, o mercado corporativo tem acesso a serviços que simplificam

operações, procuram aumentar a produtividade e multiplicar os negócios das companhias. Os

produtos e serviços da Vivo Empresas permitem acesso a informações a todo o momento e

em qualquer lugar com o objetivo de facilitar o gerenciamento de equipes externas.

Atualmente, a Vivo oferece os seguintes serviços: Serviços de telefonia móvel pós-pago, pré-

pago, serviços de localização, tons musicais, acesso à imagens, envio de mensagens de texto e

voz, fotos, e-mails e vídeos-mensagens, fazer downloads da Internet, conversação por meio de

chats virtuais, recebimento de informações no próprio aparelho, possibilidade de participação

de games interativos, identificador e desvio de chamadas, chamada em espera, entre outros6.

3.2.4 Análise da Concorrência

Além da Vivo, outras três operadoras oferecem serviços e produtos de telefonia móvel no

Distrito Federal. São elas:

3.2.4.1 TIM Brasil

5 Texto extraído de documento reproduzido no Anexo A deste trabalho, p. 12-13. 6 Mais informações no anexo D deste trabalho.

28

A TIM surgiu em 1990 como uma unidade da Telecom Itália e rapidamente se tornou uma

empresa líder no mercado europeu de telecomunicações. A TIM Brasil é controlada pela TIM

(Telecom Italia Mobile), subsidiária da Telecom Itália. Em dezembro de 2003, somava 8,3

milhões de celulares (sendo 2 milhões GSM7). É a única empresa autorizada em atuar em

todos os estados brasileiros, com cobertura em mais de 700 cidades. Veja a Figura 4 a seguir.

FIGURA 3. Área de cobertura da TIM.

Fonte: Internet. Disponível em: <http://www.timbrasil.com.br>, no item “Cobertura”.

Acesso: 17 abr. 2005.

3.2.4.2 Brasil Telecom GSM

Em setembro de 2004 a Brasil Telecom GSM, subsidiária da Brasil Telecom Participações

S.A., iniciou a operação de telefonia celular 100% nacional.

A Brasil Telecom possui uma larga experiência em telecomunicações, herdada da Brasil Telecom, que possui mais de 10,5 milhões de linhas instaladas. Tal experiência faz da Brasil Telecom uma especialista em oferecer soluções completas para os

7 Global System for Mobile Communications, onde os dados do assinante são armazenados em chips, que funcionam como módulo de identidade – Subscriber Identity Module (SIM).

29

clientes, combinando telefonia celular, fixa e transmissão de dados (SOBRE A BRASIL TELECOM, s/d).

A Brasil Telecom GSM atua nas regiões Sul e Centro-Oeste e nos estados do Acre, Rondônia

e Tocantins. Esta área corresponde a 33% do território nacional, e possui cerca de 40 milhões

de habitantes, como mostrado na Figura 5.

FIGURA 4. Área de cobertura da Brasil Telecom.

Fonte: Internet. Disponível em: <http://www.brasiltelecom.com.br/home/

principal.html>. Acesso: 20 abr. 2005.

3.2.4.3 Claro Celular

A Claro, operadora de telefonia celular de âmbito nacional, possui atualmente mais de 11

milhões de clientes no Brasil. Atua em 20 Estados mais o Distrito Federal, cobrindo uma área

de 137 milhões de habitantes, o correspondente a 84% da população brasileira. A Claro é

controlada pelo grupo América Movil [BMV: AMX] [NYSE: AMX] [NASDAQ: AMOV]

[LATIBEX: XAMXL]8, o maior do setor de telefonia celular da América Latina, com mais de

8 Fonte: Informações institucionais divulgadas no Site da Claro: www.claro.com.br.

30

50 milhões de clientes no México, Argentina, Equador, Colômbia, Nicarágua, Guatemala, El

Salvador, Honduras, Estados Unidos e Brasil.

A empresa nasceu do resultado da unificação das empresas Americel (Centro-Oeste e parte da

região Norte), ATL (RJ e ES), BCP Nordeste, Claro Digital (RS) e Tess (interior e litoral do

Estado de SP). A partir de 2003, iniciou operações em Sergipe, Bahia, Paraná e Santa

Catarina com a compra de licenças, além de adquirir a BCP SP, que atuava na região

metropolitana de São Paulo. A Claro, que já operava com a tecnologia TDMA com cobertura

100% digital em todo o país, construiu ao longo desse ano sua rede com a tecnologia GSM,

presente em mais de 200 países. Confira a Figura 6.

FIGURA 5. Área de cobertura da Claro Celular.

Fonte: Internet. Disponível em: <http://www.claro.com.br>. Acesso: 20 abr. 2005.

Líder em telefonia móvel no Hemisfério Sul, a Vivo possui mais da metade da divisão do

mercado (market share) em sua área de atuação, conforme o Gráfico 2 a seguir.

31

GRÁFICO 2. Market Share.

Fonte: <www.teleco.com.br>, segundo dados da Anatel (dez 2003).9

3.2.5 Análise da Comunicação

A Vivo possui uma estrutura de comunicação bastante desenvolvida, pois, além de ser

atendida por várias agências de publicidade (África, DPZ etc), conta com as atividades dos

setores de Assessoria de Imprensa, Relações Públicas, Recursos Humanos e Marketing

divididos em três departamentos:

- Departamento de RH: desempenha atividades de Comunicação Interna;

- Departamento de Marketing: é responsável pelas estratégias de produtos, pesquisas e

planejamentos de marketing;

9 Gráfico extraído de documento reproduzido no Anexo A deste trabalho, p. 2.

32

- Departamento de Comunicação: inclui as áreas de Assessoria de Imprensa e de

Relações Públicas. Desempenha funções internas e atividades externas com foco no

cliente e em públicos estratégicos.

Desta forma, as agências de publicidade são responsáveis por criar e apresentar peças de

publicidade, de acordo com os planejamentos feitos pelo “tripé de comunicação”.10

Entre os veículos de comunicação interna, destacam-se:

- Intranet: Jornais on-line, atualizados diariamente. Além de notícias da divisão

Centro-Oeste, os funcionários da Vivo ficam sabendo de tudo o que acontece com as

outras divisões;

- E-mail: Para comunicações entre os setores da empresa, dentro e fora da divisão

Centro-Oeste;

- “Encontro Vivo”: Publicação impressa dirigida aos colaboradores da Vivo. Assuntos

como novidades na empresa/serviços/produtos, promoções para os funcionários,

perfis, notícias, prêmios, facilidades para os funcionários, dicas de serviços etc.

Tiragem de 13 mil exemplares, com periodicidade bimestral;

- Eventos Internos: Reuniões, comemorações, treinamentos em capacitação

profissional, entre outros;

- Responsabilidade social: Atividades de cunho social, desenvolvidas com o empenho

dos colaboradores.

Entre os veículos de comunicação externa, mencionamos:

10 Assim são denominados os três departamentos ligados à área de comunicação dentro da Vivo.

33

- Propagandas: Em televisão, rádio, jornais, revistas, mídia exterior etc;

- Eventos: Apoio a grandes eventos cujo público seja público-alvo da empresa: shows,

apresentações de teatro, exposições, feiras etc;

- Promoções: Traçadas com intuito de captar e fidelizar clientes, caracterizam-se por

descontos, facilidades, modernidades, novas tecnologias etc;

- Sítio na Internet: Endereço eletrônico da empresa, com informações institucionais

sobre produtos, promoções e alguns serviços on-line para assinantes;

- Revista Vivo: Publicação bimestral editada pela Artell Editora, sob encomenda da

Vivo. Tem tiragem de 100 mil exemplares, é vendida em bancas em todo o território

nacional e distribuída para assinantes da Vivo. Contém informações como produtos,

promoções, matérias direcionadas ao público assinante da Vivo, artigos etc. É uma

revista com conteúdo variado, focada em entretenimento. Com cerca de 110 páginas, o

veículo tem seções fixas sobre tecnologia, multimídia, moda, design, gastronomia e

turismo, além de novidades trazidas a cada edição;

- Vivo Pra Você: Informativo enviado periodicamente aos clientes Vivo, junto com as

contas de Telefone. São publicadas informações sobre o que acontece na Vivo, novos

serviços, novidades em aparelhos e tecnologias, ofertas, facilidades, vantagens,

eventos etc;

- Programa de Fidelização/ Clube de Vantagens: Descontos, facilidades e sorteios

para clientes fiéis ao serviço prestado pela empresa;

- Fôlderes e Panfletos: Veículos utilizados para divulgar novos produtos e/ou serviços,

promoções, descontos etc.

34

3.2.6 A Marca Vivo

Em um estudo de caso publicado pela ESPM/EXAME, foram coletadas as seguintes

informações sobre o nome e a logomarca Vivo:

As empresas optaram pela criação de uma marca única para seus serviços em todo o território nacional. Antes da formação da joint-venture, as operadoras, mesmo as de uma mesma empresa, utilizavam nomes diferentes – TCO e NBT, no Norte e Centro Oeste; TeleBahia e Telergipe, no Nordeste; Telesp Celular, em São Paulo; e Global Telecom, no Sul (CORREA, s/d: 8).

De acordo com o estudo, uma única marca alcançaria todos os públicos visados, além de

facilitar a comunicação. A escolha do nome tinha como objetivo expressar, com impacto, os

principais diferenciais da marca. Segundo a publicação:

O nome VIVO foi o escolhido, entre várias opções, com base em pesquisa de mercado junto ao público consumidor. O nome atendia ao requisito de inovação ao abandonar a tendência de incorporar “tele” e ao querer expressar as novas características do serviço: cobertura em todo país, ou seja, não importa onde o usuário esteja, o seu celular estará “VIVO”; e transparência no relacionamento com o cliente e a comunidade, proximidade e inovação (idem).

A marca VIVO, como o próprio nome diz, é, do ponto de vista da empresa, “algo com vida,

com pulsação, com emoção, com espírito. Não somente ‘vivo’, mas ‘vivo’ com alegria e

participando do mundo” (idem).

O ícone significa para a empresa algo que transmite os valores da marca, ou seja, inovação e

transparência. As cores institucionais da Vivo são o laranja, o vermelho, o verde e o azul.

Todas as cores são utilizadas em todos as propagandas, produtos e serviços. Nada é

caracterizado com uma determinada cor, com base no conceito “vivo” da marca.

4 A CRISE: FATOS E IMPRESSÕES________________________________

4.1 A Intervenção da Anatel

Em maio de 2004, a operadora de Telefonia Móvel Vivo foi proibida pela Agência Nacional

de Telecomunicações (Anatel) de comercializar e ativar novas estações de usuários no

Distrito Federal. Na ocasião, uma falha técnica em uma das Centrais de Comutação e

Controle (CCC) atingiu uma média de 97 mil assinantes, cerca de 10% da base total de

clientes da empresa, cujos aparelhos celulares apresentaram dificuldades em originar e

receber chamadas.

Na época, a Vivo passava por um momento de transição, em que uma nova tecnologia estava

sendo implantada em substituição à antiga (de TDMA para CDMA). Os clientes que

concordaram em aderir à tecnologia CDMA foram reunidos em uma central de controle. Foi

exatamente esta central que apresentou falhas, como resultado do uso insistente dos assinantes

que, ao realizarem repetidas tentativas para completar chamadas, provocaram um

congestionamento na rede.

Bastante noticiado na imprensa local, o ocorrido tomou proporção grande o suficiente para

culminar em uma crise empresarial. As primeiras notícias acerca do problema surgiram a

partir de boatos e da reclamação de clientes, que não obtinham informações sobre o que

estava de fato acontecendo. Ari Cunha, em sua coluna “Visto, Lido e Ouvido”, publicada

diariamente no Correio Braziliense, escreveu:

36

Não está no melhor dos mundos o telefone celular da Vivo. Faz dias que o funcionamento é precário, e a empresa não esclarece o que está acontecendo, deixando para os usuários o ônus de avaliar o fato. Nesse caso, chega aos olhos do povo que foi vendido mais telefone do que se poderia fazer (CUNHA, 2004).

Uma matéria veiculada dia 14 de maio no Jornal de Brasília dizia que a Anatel e o Instituto de

Defesa do Consumidor – Procon-DF haviam recebido reclamações de usuários da prestadora

desde o dia 5 de maio de 2004.

Em decorrência das queixas, no dia 10 a Anatel exigiu que a Vivo elaborasse um documento

com explicações sobre a interrupção do serviço. Segundo as matérias publicadas no Correio

Braziliense nos dias 14 e 15, a Vivo detectou o problema no mesmo dia em que o Órgão

Regulador ordenou o envio do relatório. Em um ofício enviado à Agência e uma nota à

imprensa no dia 13 de maio, a prestadora afirmou que às 19h50 do dia anterior, os problemas

ocorridos durante a semana foram totalmente dirimidos, dentro dos padrões de qualidade

requeridos.

Após a análise das justificativas apresentadas pela operadora, em 14 de maio a Anatel

interveio no caso, aplicando uma medida cautelar que proibiu a venda e a habilitação de

novos serviços da Vivo em Brasília. De acordo com o engenheiro do Departamento de

Regulamentação e Comunicação Móveis da Anatel, Charles Carmo Costa, um processo

administrativo foi instaurado devido à não comunicação da Vivo sobre o que estava

acontecendo.11 “A medida foi aplicada para evitar que mais usuários fossem afetados, pois,

até aquele momento, a falha não havia sido dimensionada“, explicou Charles Costa. Portanto,

11 Entrevista com Charles Carmo Costa, engenheiro do Departamento de Regulamentação e Comunicação Móveis da Anatel, e com Juliana Cunha de Pádua, advogada da gerência de acompanhamento e controle da Anatel, concedida em 28 de abril de 2005 (doravante referida pelo nome de um dos entrevistados: CHARLES COSTA ou JULIANA PÁDUA).

37

a decisão, tomada pelo superintendente de serviços privados da Agência, Jarbas Valente, foi

uma resposta à interrupção do serviço.

A medida previu ainda o ressarcimento de todos os usuários que foram diretamente

prejudicados com a falha, desde o surgimento das primeiras reclamações. A proibição vigorou

até que o problema fosse dimensionado e solucionado e o não cumprimento da determinação

da Agência sujeitaria a empresa a pagar uma multa de R$ 10 milhões. “Foi a primeira vez que

o Órgão interferiu em uma operadora móvel em Brasília, aplicando uma medida cautelar

desse tipo”, lembra Charles Costa.

Após a definição da Anatel, as matérias publicadas nos veículos de comunicação começaram

a surgir. “A notícia chegou à redação por meio de um comunicado enviado pela Assessoria de

Comunicação da Anatel. A partir daí, os jornalistas escalados começaram a apurar os fatos”,

explicou a jornalista Helena Mader, que na época cobriu o assunto para o Jornal do Brasil.12

Após a intervenção da Agência, os responsáveis pelas áreas de regulamentação e engenharia

da Vivo partiram para a elaboração da justificativa do problema, enquanto o departamento de

Comunicação atendia aos jornalistas.

Em decorrência do número de jornalistas que procuraram a Assessoria de Imprensa da Vivo

para coletarem informações sobre o assunto e com o objetivo de esclarecer todos os

questionamentos levantados durante o ocorrido, a operadora organizou, no fim da tarde do dia

14, uma coletiva de imprensa. Na ocasião, o diretor-geral da Vivo para as regiões Centro-

Oeste e Norte, Sérgio Assenço, foi o porta-voz para elucidar todas as questões levantadas

38

pelos presentes. A respeito da coletiva, a jornalista Helena Mader afirmou que “todas as

dúvidas foram solucionadas, o diretor da Vivo que conversou com os jornalistas falou

abertamente sobre o problema, o que tinham feito até o momento para resolvê-lo e o que iam

fazer para evitar que a falha se repetisse”.

No dia seguinte à coletiva (15 de maio), o conteúdo das matérias dos jornais refletiu as

questões abordadas por Sérgio Assenço. O Jornal do Brasil noticiou que, de acordo com o

diretor regional da empresa, a Vivo não informou o problema à Anatel porque “não houve

paralisação dos serviços e a falha não era alarmante” (MADER, 2004b). A matéria também

informou que “Sérgio Assenço Tavares garante que a falha técnica foi corrigida às 19h50 da

última quarta-feira, mas a Anatel manteve a proibição” (idem).

O Jornal de Brasília transmitiu que, segundo Assenço, em até quinze dias seria possível

definir como haveria de ser feita a compensação aos usuários. “Pode ser em crédito no caso

daqueles que fazem uso de pré-pago, ou em minutos daqueles que contrataram os serviços

pós-pago”, explicou Assenço (VIVO VAI RESSARCIR, 2004).

Já na notícia veiculada pelo Correio Braziliense encontra-se que “a Vivo se comprometeu a

indenizar os 97 mil usuários de telefone móvel do Distrito Federal que têm enfrentado

dificuldades para fazer e receber ligações desde a última segunda-feira” (RUTKOWSKI, 2004).

12 Entrevista com Helena Mader, jornalista do Correio Braziliense que na época trabalhava no Jornal do Brasil, concedida em 11 de abril de 2005 (doravante referida pelo nome da entrevistada).

39

4.2 A Interdição do Procon

Passados alguns dias da intervenção da Anatel, e ainda proibida de vender e de habilitar novas

linhas e serviços pela medida cautelar, a Vivo passou por outro momento em que um órgão

regulador interferiu em suas atividades.

Segundo Gilsimar Gonzaga, diretor de fiscalização do Procon/DF, os problemas geralmente

apontados pelos consumidores na área de telefonia móvel são: “não contentamento quanto aos

serviços oferecidos, má prestação de serviços e cobranças indevidas de ligações não

realizadas pelo cliente”.13 O consumidor, ao chegar no Procon, é atendido por um técnico que

entra em contato primeiramente com a empresa via telefone, para tentar a solução do caso e

até mesmo ouvir a versão da empresa sobre o fato. De acordo com o Diretor de Fiscalização:

Se a solução não for possível nesse primeiro contato, é registrada uma reclamação formal, que vai gerar uma audiência de conciliação. Serão convocados o consumidor, a empresa e o técnico responsável pelo caso, para compor uma conciliação (esclarecer o que está acontecendo e tentar resolver o caso). Se a solução do problema não for possível, a reclamação é enviada à fiscalização, que intima a empresa através de uma notificação oficial, que dá um prazo de dez dias para que a empresa solucione o problema ou apresente uma defesa formal a respeito do caso. (GILSIMAR GONZAGA).

Após o prazo, a reclamação é encaminhada à Assessoria para a montagem do processo e

aplicação da sanção administrativa (multa), caso o consumidor tenha razão. A multa é

estipulada pelo Código de Defesa do Consumidor, cujos valores variam de R$ 212,00 a R$

3.192.000,00, de acordo com o tipo da infração, o porte financeiro do estabelecimento e a

reincidência. “As multas também variam com cada processo administrativo e devem ser pagas

individualmente”, ressaltou Gilsimar Gonzaga.

13 Entrevista com Gilsimar Gonzaga, diretor de fiscalização do IDC-Procon-DF, concedida em 22 de abril de 2005 (doravante referida pelo nome do entrevistado).

40

O Diretor explicou também que, mesmo depois de aplicada a multa, se a empresa não se

manifesta, é feita uma notificação prévia, com prazo de dez dias, para a organização sanar

todas as suas pendências junto ao Procon-DF. Caso este prazo não seja cumprido e a solução

não seja apresentada, a empresa é interditada. Essa notificação é feita por meio de um

documento oficial. “Ao ser interditado, o responsável pelo estabelecimento é procurado pelo

coordenador da operação, que comunica a interdição, solicitando a todos os funcionários que

retirem apenas seus pertences pessoais e deixem o local” acrescentou Gilsimar Gonzaga.

A penalidade mais comum é a aplicação de multas. No caso da Vivo, esse procedimento já

vinha sendo feito, mas sem respostas ou soluções, caracterizando-as como pendências. Com o

passar do tempo, essas questões foram se acumulando, sem que houvesse a preocupação da

empresa em resolvê-las.

Em se tratando da Vivo, o Procon-DF decidiu agir a partir do número de processos e

pendências não resolvidas. Apesar de o número de reclamações não influir na decisão do

Órgão em agir, de acordo com Assessoria de Imprensa do Instituto, haviam 567 reclamações

registradas no período de 1o. de janeiro a 30 de abril de 2004, sendo que, destas, 150 estavam

em aberto.

A determinação de interditar as lojas da Vivo foi realizada pelo Diretor Presidente da

Instituição, como acontece com qualquer outra operação especial. Na época (e até hoje) estas

iniciativas foram (e são) responsabilidade da advogada Dra. Maria Dagmar Bezerra M.

Freitas. De fato, o Procon/DF geralmente age quando a empresa se comporta da mesma

maneira ou persiste no problema.

41

Assim sendo, o Instituto fechou, na manhã do dia 19 de maio, as quatro principais lojas da

Vivo em Brasília (localizadas nos Setores Comerciais Sul e Norte, 509 sul e Pátio Brasil

Shopping). No mesmo dia, após o diretor-geral da Vivo para as regiões Centro-Oeste e Norte

assinar um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC), o Procon/DF permitiu a reabertura das

lojas a pedido da Prestadora. O TAC consiste no compromisso da empresa em resolver as

reclamações e processos administrativos formalizados no âmbito da Instituição em até 48

horas. Caso a operadora descumprisse a determinação, estaria sujeita a uma multa de R$ 100

mil para cada dia de atraso.

Gilsimar, que também foi responsável pela operação realizada pelo Procon/DF, esclareceu

que “é importante lembrar que as ações realizadas pelo Órgão são independentes das ações de

outros órgãos. Portanto, não houve qualquer relação com a autuação da Anatel” (idem).

Ao final da tarde do mesmo dia, a Assessoria de Comunicação da Vivo organizou uma

segunda coletiva de imprensa, desta vez para esclarecer os fatos que levaram às interdições

pela Anatel e pelo Procon/DF. As notícias publicadas após a coletiva informaram que cerca

de dez mil linhas deixaram de ser vendidas desde a última sexta-feira. De acordo com Sérgio

Assenço, o prejuízo maior que as duas interdições trouxeram foi a queda da imagem da

empresa perante o público. “Não temos conhecimento de nenhuma empresa que tenha

passado por essa situação”, afirmou Assenço durante entrevista coletiva.

42

De acordo com a notícia veiculada no Correio Braziliense em 20 de maio, a interdição da

Vivo, segundo a Dra. Dagmar, foi uma de uma série de novas ações do Procon/DF contra

operadoras de telefonia (EMPRESA DEIXA, 2004).

Depois de cinco dias impedida de comercializar celulares e sendo rigorosamente fiscalizada

por técnicos para verificar se realmente estava cumprindo a medida cautelar, a Prestadora

recebeu o aval da Agência Nacional de Telecomunicações para oferecer seus serviços

normalmente. Entretanto, nas dez semanas seguintes, a Vivo, por exigência da Anatel, enviou

relatórios para garantir que a rede estava estável.

4.3 Procedimentos previstos para administrar uma crise com sucesso

A intervenção da Anatel em função da interrupção dos serviços a cerca de 97 mil usuários, a

interdição das quatro lojas da Prestadora pelo Procon-DF (uma operação realizada em

resposta às várias pendências que a empresa tinha com o órgão) e a grande repercussão do

ocorrido na mídia causaram uma crise na operadora de serviços de telefonia móvel.

Repentinamente, a empresa se viu às voltas com a obrigatoriedade de realizar várias ações

conjuntas desde quando a medida cautelar ainda estava em vigor até que todo o caso fosse

explicado para, então, ser esquecido. Entre os dias em que a prestadora teve seus serviços

suspensos até que tudo voltasse ao normal, vários setores da empresa se dedicaram à

resolução das questões que foram comprometidas. Praticamente todos os setores da operadora

voltaram suas atividades para um objetivo em comum: recuperar os danos causados pela

situação.

43

O Departamento de Engenharia precisava, impreterivelmente, dimensionar e solucionar o

problema técnico para que um relatório fosse enviado à Anatel – apenas a partir desse

relatório é que a agência reguladora liberaria a habilitação e venda de novos serviços. Já a

tarefa de resolver as questões regulatórias era de responsabilidade do Departamento de

Regulamentação. Para solucionar as pendências do Instituto de Defesa do Consumidor –

Procon-DF, o Departamento Jurídico trabalhava incansavelmente a fim de cumprir todas as

exigências previstas no Termo de Ajustamento de Conduta.

O Departamento de Marketing serviu de apoio para todas as outras atividades preparadas pelo

Departamento de Comunicação Institucional, que atendia aos jornalistas, organizando

coletivas e enviando notas e informações à imprensa em geral, além de realizar ações para os

clientes e públicos diretamente envolvidos, com o intuito de recuperar a imagem da empresa –

o prejuízo de maior impacto, segundo os diretores da Operadora. “Deixamos de vender

aproximadamente dez mil linhas desde o dia 14 de maio. Mas o maior prejuízo,

definitivamente, foram os danos causados à imagem da Vivo” explica o então gerente de

divisão de comunicação das regiões Centro-Oeste e Norte da época, Augusto Delgado.14

Guto, como é conhecido, foi o responsável por supervisionar todas as questões para o

gerenciamento da crise. Formado em Relações Públicas, Publicidade e Jornalismo e com

vasta experiência no mercado de telecomunicações, foi ele quem prontamente tomou a frente

das providências assim que surgiram os primeiros problemas acerca do caso. “Nesses

14 Entrevistas com Augusto Delgado, então gerente de Comunicação da Vivo, concedidas em 1o. e 24 de fevereiro, 15 e 30 de março e 18 de abril de 2005 (doravante consideradas como uma só, e referidas pelo nome do entrevistado).

44

momentos, é preciso que alguém assuma a liderança das atividades rapidamente, para que não

se perca o controle da situação”, afirmou Augusto.

Após a notificação da Anatel, a primeira atitude tomada foi a de informar todos os setores

sobre o que estava acontecendo por meio de materiais informativos. Também foram

preparados materiais para informar os clientes; por conseguinte, não foi elaborado um

documento-chave propriamente dito, com todas as informações necessárias e esclarecedoras

do assunto, e sim vários, com dados pertinentes ao interesse de cada público.

O passo seguinte foi enviar notas e comunicados à imprensa esclarecendo o acontecido, no

que foi prontamente atendida em função da grande procura por informação por parte dos

veículos de comunicação, uma vez que estes representam o povo e são formadores de opinião.

“O comportamento da imprensa, em geral, diante dessas situações, é de procurar os

envolvidos e desvendar todos os lados da história”, destacou a jornalista Helena Mader. Para

cumprir as regras impostas pela Agência e informar o público em geral sobre o ocorrido, a

Vivo publicou o seguinte Comunicado no Correio Braziliense:

A Tele Centro Oeste Celular Participações S/A (Vivo DF), operadora do Serviço Móvel Pessoal no Distrito Federal, informa a seus clientes e ao público em geral, que os problemas ocorridos nesta semana, que dificultaram a terminação de chamadas em parte de sua rede para alguns assinantes, foram totalmente restabelecidos a partir das 19h50 do dia 12/05/2004, dentro dos padrões de qualidade requeridos pelo órgão regulador. Os problemas foram causados em virtude de falha técnica de equipamento, ocorrida no enlace de sinalização entre a central e a unidade de controle das estações remotas, não causando, em nenhum momento, congestionamento em sua rede. A atual capacidade da rede da Vivo em Brasília está dimensionada para atender a sua base de clientes, bem como seu plano de comercialização. A Vivo agradece a compreensão de seus clientes e reafirma o compromisso com a qualidade dos serviços prestados.15

15 Texto extraído de documento disponível no Anexo B deste trabalho.

45

Logo em seguida, os setores da Vivo diretamente ligados aos Órgãos Reguladores foram

orientados a solucionar o mais rapidamente possível todas as pendências, respeitando todas as

normas e leis exigidas. Os departamentos de Comunicação, Engenharia, Jurídico e de

Regulamentação, além dos diretores da Vivo, se reuniram a fim de traçar todas as ações que

deveriam ser realizadas para solucionar o problema.

“O raciocínio rápido é essencial para se administrar bem questões delicadas. Enquanto as

coisas acontecem é preciso agir com mobilidade”, salientou Augusto Delgado, em explicação

a algumas das estratégias utilizadas para recuperar a imagem da organização. Enquanto o

Procon/DF interditava a primeira das quatro lojas previstas – localizada no Setor Comercial

Sul – e seguia rumo às demais, todos os funcionários da Vivo foram orientados a dispensar

cuidadosamente os clientes e prontamente fechar as portas de todas as lojas. Assim, apenas os

responsáveis por assinar o documento de interdição de cada estabelecimento aguardaram a

chegada da equipe do Procon/DF. “A medida foi tomada para evitar o tumulto e o aglomerado

de pessoas – clientes, jornalistas e curiosos – no local, como ocorrido no SCS”, explica

Augusto.

No mesmo dia, ao assinar o Termo de Ajustamento de Conduta, o diretor Sérgio Assenço

convidou, perante a imprensa, a Diretora-Presidente do Procon-DF, Dra. Maria Dagmar, a

participar do evento de inauguração de mais uma loja Vivo na 511 norte, que aconteceu dia 29

de maio de 2004. Na ocasião, a Dra. Dagmar esteve presente e acabou “cortando a fita”

inaugural da loja. “Alcançamos nosso objetivo, pois o Órgão por ela representado lacrou as

nossas lojas e apenas alguns dias após, ela estava participando da abertura de mais uma de

nossas filiais”, acrescenta o Gerente de Comunicação Augusto Delgado.

46

Outro exemplo de rapidez em se tratando de administração de crises empresariais que pode

fazer a diferença é um relacionamento constante e de qualidade com a imprensa. “Tentamos

atender a imprensa da forma mais ágil e eficaz possível”, lembra Augusto Delgado. Na

ocasião, foram preparadas duas coletivas de imprensa. De acordo com o Gerente, “como a

situação era emergencial e não se tratava de um evento pró-ativo, ou seja, não estávamos com

intuito de, por exemplo, vender ou apresentar nenhum produto, preparamos apenas o material

estritamente necessário” (AUGUSTO DELGADO).

Com o intuito de elucidar a opinião pública, a Vivo também publicou no Correio Braziliense e

no Jornal de Brasília do dia 20 de maio um anúncio institucional de 25 centímetros de largura

por 40 de comprimento, informando que as falhas técnicas estavam completamente

solucionadas e se desculpando com seus clientes e com o público em geral pelos incômodos

causados, além de agradecer a compreensão de todos.

Na manhã da sexta-feira seguinte à interdição do Procon-DF, um café-da-manhã nas quatro

lojas foi realizado para todos os funcionários das filiais lacradas, para esclarecer o que havia

acontecido. “Na correria, muitos colaboradores não entenderam direito o que estava se

passando. Organizamos esse evento para acalmarmos os ânimos e informarmos o ocorrido,

para o caso de algum cliente questionar e não obter a resposta adequada” completou Augusto.

No domingo, dia 22, duas ações foram realizadas concomitantemente – no Parque da Cidade,

para os clientes e freqüentadores do local e no Teatro dos Bancários, para os jornalistas,

parceiros, Órgãos Reguladores, funcionários da Vivo e alguns clientes-chave. Durante o dia,

47

várias atividades foram realizadas no Parque com tendas montadas para aferição de pressão

arterial, apresentação do grupo de teatro Mapati, distribuição de brindes, entre outros. A partir

das 16 horas, os convidados foram recebidos pessoalmente pela equipe de Comunicação

Institucional da Vivo no teatro para a exibição exclusiva da peça “América”, da “Cia. de

Comédia Os Melhores do Mundo”. “A ocasião serviu para enaltecer a importância de todos

para o bom desempenho da Vivo no mercado”, afirma Augusto Delgado. O convite dizia o

seguinte:

Depois de uma semana de muito corre-corre, notícias, pautas, matérias, encontros e desencontros, todos merecemos uma pausa. Melhor ainda se for com muito riso e descontração. Por isso, nós da Vivo, estamos convidando você e um acompanhante para assistirmos a peça “América” com a Cia de Comédia “Os Melhores do Mundo.16

Ao final de todo o período da crise, o Departamento de Marketing encomendou uma pesquisa

qualitativa e quantitativa para avaliar o percentual de queda da imagem da empresa perante o

público.17

Além de todas as estratégias, é importante ressaltar que todos os clientes diretamente afetados

foram ressarcidos, segundo dados da Anatel, o que caracterizou mais uma ação para recuperar

a imagem da organização.

4.4 A percepção do acontecimento em termos de impacto nos negócios e na imagem

Na opinião do gerente de comunicação na época em que ocorreu o episódio, Augusto

Delgado, o fato pôde ser chamado de crise, pois o impacto arranhou a imagem da empresa,

mais do que comprometeu seus lucros. “Deixamos de habilitar cerca de dez mil linhas, mas

uma imagem vale muito mais que produtos”, destaca o gerente. De acordo com ele, uma crise

16 Texto extraído de documento reproduzido Anexo C deste trabalho.

48

pode se instalar em uma empresa a qualquer momento e a partir de qualquer lapso, seja ele

pequeno ou grande. “Quando qualquer fato que compromete a empresa acontece, sem que

sejam tomadas as devidas providências, pode culminar em uma crise séria”, afirma.

Para Augusto, a crise aconteceu devido a uma falha de comunicação interna. “Por causa da

pressão em resolver o problema, a engenharia não comunicou ao restante da Vivo o que

estava acontecendo. Esta, por sua vez, não emitiu um relatório ao órgão, nem foi a público

fazer o esclarecimento” (AUGUSTO DELGADO).

A jornalista Helena Mader também definiu o ocorrido como uma crise. “Quando fiquei

sabendo, logo achei que a Vivo iria perder vários clientes, pois, em um primeiro momento,

repercutiu de maneira bastante negativa para a imagem da empresa”, afirma.

O Procon-DF não quis se manifestar sobre o assunto. “Não posso responder se o que

aconteceu afetou ou não os negócios e/ou a imagem da empresa. Não cabe ao Procon fazer

este tipo de análise. O que posso afirmar é que a medida foi aplicada e as multas foram pagas,

dentro da conduta comum do Órgão”, explicou o Diretor de Fiscalização Gilsimar Gonzaga.

Para Juliana Cunha de Pádua, advogada da gerência de acompanhamento e controle e Charles

Carmo Costa, da Anatel, a Vivo teve a imagem comprometida durante aquele momento e

apenas em Brasília. No ponto de vista da Agência, o fato não desencadeou uma crise

empresarial:

17 Os resultados dessa pesquisa não foram autorizados para constarem deste trabalho, segundo orientação do atual gerente de comunicação da Vivo, André Barreto.

49

O procedimento padrão é previsto por lei e é aplicado a qualquer operadora que apresente problemas. Este tipo de questão é o que chamamos de risco do negócio. Como a rede era nova, o risco de algo acontecer era bem maior. A implantação de uma nova tecnologia é sempre cercada de riscos e no caso em especial resultou de fato em uma falha. A repercussão do fato foi muito maior em relação ao esperado, por isso acreditamos que a questão tomou proporções maiores do que o que realmente aconteceu (JULIANA PÁDUA).

Em se tratando do relacionamento entre a Agência Reguladora e a Operadora, não houve

diferença no modo com que as questões foram discutidas. “No caso da Vivo, a comunicação

com o Órgão foi mais estreito, constante, mas sempre dentro da rotina prevista pela Agência”,

explica a Advogada Juliana. Segundo dados da Anatel, a Prestadora não se encontra pendente

com nenhum documento rotineiro. “Mas caso haja, outra medida será aplicada, como sempre

costuma ocorrer com todas as atividades que envolvem a Reguladora”, ressalta Charles Costa.

Para o Procon-DF, o relacionamento com a Prestadora durante o episódio serviu de lição para

que a empresa percebesse a importância da defesa dos direitos do consumidor e da satisfação

de seus clientes. “Os responsáveis pelo caso e aqueles que se relacionaram diretamente com o

Órgão se mostraram bastante interessados em resolver as pendências da melhor maneira

possível”, afirma Gilsimar.

O mesmo aconteceu com a imprensa, de acordo com Helena Mader. “Além das notas oficiais

enviadas e da coletiva concedida, os jornalistas tiveram acesso a informações em off dos

assessores, quando solicitadas”, explica. A jornalista afirmou também que houve agilidade no

envio das informações. “Apesar da correria em que a Operadora se encontrava, fomos bem

atendidos, a Vivo foi bastante prestativa e transparente no tratamento de todas as questões

referentes ao ocorrido”, destaca Helena.

50

Para a jornalista, grandes empresas investem pesado na comunicação e na imagem. “Por isso,

acredito que a Vivo tenha gerenciado bem a crise. Provavelmente o fato ficará marcado para

os clientes diretamente afetados. Mas acredito que para o leitor que apenas acompanhou as

notícias, o caso já foi esquecido”, ratifica Helena Mader.

Avaliando o gerenciamento da Vivo em relação ao risco do negócio – já que para a Anatel o

fato não gerou uma crise – Charles e Juliana afirmam que a administração do tema foi jurídica

e tecnicamente correta. “A Vivo se mostrou bastante solícita, na medida certa”, enfatiza

Charles Costa. Quanto aos procedimentos, a Reguladora teve acesso a todas as informações

solicitadas. “Algumas pessoas da Prestadora foram escaladas para tratar desse assunto em

específico, o que facilitou a comunicação e a agilidade no envio de todas as informações”,

esclarece.

Questionado sobre a avaliação do gerenciamento da Vivo, o Diretor de Fiscalização do

Procon/DF afirmou que “a operadora soube administrar o fato, tanto que hoje consegue lidar

muito bem com todas as questões levantadas pelo Procon e mantém pessoas da empresa

freqüentemente buscando solucionar de imediato todas elas” (GILSIMAR GONZAGA). Após

o episódio, houve uma melhora muito grande no relacionamento do Órgão com a

organização. “É claro que as reclamações continuam, mas estão sendo tratadas, atendidas e

resolvidas prontamente. Tanto é que a Vivo nem entrou no ranking das empresas mais

reclamadas (que mais desrespeitaram os direitos do consumidor) no ano de 2004”, destaca

Gilsimar.

51

A informação realmente procede. Em um levantamento feito pela Assessoria de Imprensa do

Procon/DF no período de 1o. de janeiro a 30 de abril de 2004, o número de registros feitos

pelo Órgão foi de 567 reclamações, sendo que destas, 150 estavam registradas como

processos pendentes. No mesmo período do ano de 2005, houve um aumento de 140% (798)

em reclamações, porém, o número de processos caiu para 42, o equivalente a 28% menos do

que o mencionado no ano anterior. Apesar de o número de reclamações ter aumentado

consideravelmente, para Gilsimar “houve uma melhora visível dos serviços prestados aos

consumidores, assim como houve melhora no trato das questões levantadas pelo Procon”.

Do ponto de vista da prestadora, o relacionamento com os públicos envolvidos durante o

episódio foi administrado dentro do possível. “Procuramos sempre atender a todas as

solicitações de forma a minimizar as conseqüências”, explicou Augusto Delgado. Segundo o

Gerente de Comunicação, atualmente todos os setores trabalham para que a situação não se

repita. “Acreditamos que o relacionamento interno é muito importante para que o trabalho

aconteça de maneira eficaz”, ressalta Augusto.

Para a Vivo, o ocorrido serviu para que alguns quesitos fossem observados e trabalhados com

mais atenção e cuidado. De acordo com Augusto Delgado, a organização não estava

totalmente preparada para lidar com uma crise empresarial. “Aprendemos como agir no

momento em que as coisas aconteciam. Esse comportamento não é o mais aconselhado, mas

nos deu subsídios para agir proativamente. É possível gerenciar um conflito para que ele não

venha se transformar em uma crise”, finaliza.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS: UMA ANÁLISE DO EPISÓDIO_________

Ao comparar a situação vivenciada pela operadora de telefonia móvel Vivo e os

procedimentos sugeridos pelos autores que estudam o gerenciamento de crises em

organizações, pode-se constatar que a Prestadora soube administrar bem as questões

relacionadas ao fato, de forma a não comprometer sua imagem e seus negócios.

Coincidência ou não, ao pesquisar os significados mais abrangentes da palavra “crise”,

encontramos diversos pontos em comum com as idéias propostas sobre crise empresarial por

autores especialistas no assunto. Muitas das definições encontradas em dicionários e

enciclopédias fazem uma alusão do termo “crise” a uma enfermidade, ou, como já dito

anteriormente, uma “manifestação violenta de um estado mórbido que aparece em plena saúde

aparente”. Desta forma pudemos observar que, dentro de uma organização, a crise pode ser

considerada uma “doença” por se tratar de uma situação bastante delicada e que necessita de

acompanhamento constante.

Da mesma forma como acontece em seres humanos, a “saúde” de uma empresa pode ser

colocada em risco mesmo quando todos os cuidados são tomados, mas não quando presta-se

atenção aos primeiros sintomas que aparecem – sinal de que algo anda errado e não está tendo

o acompanhamento adequado.

A primeira evidência de que o ocorrido poderia resultar em uma crise foi que, em um

momento de transição muito importante para a Operadora, quando uma nova tecnologia

estava sendo implantada – a CDMA – surgiram falhas em alguns serviços oferecidos a

53

determinados clientes sem que lhes fosse dada a atenção necessária. O fato é que, naquele

momento, a nova tecnologia significava para a empresa uma grande oportunidade de

crescimento e consolidação no mercado em que atuava, mas que, devido a alguns problemas

técnicos, poderia fazê-la perder toda a credibilidade alcançada.

Atualmente, a globalização faz com que todo e qualquer acontecimento seja transmitido e

notado pelo mundo em segundos. Com isso, o público em geral e até mesmo alguns veículos

de comunicação logo começaram a questionar a capacidade da Prestadora de suportar uma

grande quantidade de clientes, e a apregoar os boatos de que a empresa estaria habilitando

mais linhas do que sua capacidade.

Questões do tipo: “como a Vivo, empresa líder no mercado, que possui uma enorme

quantidade de clientes, poderia deixar que uma situação dessas acontecesse?” surgiram no

pensamento de grande parte dos habitantes de Brasília. A resposta? Acidentes acontecem –

até nas melhores famílias. Como foi observado em depoimentos de alguns estudiosos do

assunto, “nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à

crise”. Apesar de atestar o que a maioria dos autores defende – que é melhor prevenir do que

remediar –, a Vivo soube gerenciar bem a crise desde o momento em que ela esteve instalada

na empresa até que tudo fosse resolvido.

Nas duas situações em que a Vivo sofreu intervenções de órgãos reguladores – os momentos

mais críticos do caso – a empresa respondeu prontamente a todos os pontos levantados e

soube administrar com sucesso os impactos de todas as sanções aplicadas. Além de se mostrar

bastante solícita no tratamento e resolução das falhas e pendências, obedeceu a todas as

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medidas impostas, para impedir que o problema atingisse proporções ainda maiores e evitar o

desgaste da imagem da empresa junto às entidades fiscalizadoras. O compromisso de

solucionar as questões junto ao Procon-DF e à Anatel contribuiu para que a Vivo controlasse

a situação e pudesse trabalhar para amenizar os prejuízos causados.

Assim como houve preocupação em tratar os problemas técnicos, a operadora soube

administrar bem todas as solicitações da imprensa. Apesar de a iniciativa em tornar o fato

público ter partido da Anatel – que informou a imprensa sobre a interdição antes mesmo que a

Prestadora o fizesse –, os jornalistas obtiveram todas as informações acerca do caso de

maneira rápida e eficiente. Através das notas enviadas e das duas entrevistas coletivas

concedidas aos jornalistas, a Vivo, além de falar abertamente sobre o assunto, acabou com os

boatos e acalmou os nervos da população. Tal atitude demonstrou idoneidade e compromisso

para com as questões de interesse público, estabelecendo uma “parceria” positiva e consciente

da importância dos formadores de opinião e de seus respectivos leitores para a empresa.

Também nas questões relacionadas à imprensa, um porta-voz foi nomeado, representando um

único ponto de difusão de informações e para que todas as dúvidas fossem respondidas de

maneira centralizada. O Departamento de Comunicação, ao selecionar o Diretor-Geral da

Vivo das regiões Centro-Oeste e Norte como porta-voz, orientou o gestor para responder

todas as dúvidas dos jornalistas de forma clara e calma, além de prepará-lo para possíveis

questionamentos duros por parte da imprensa.

Após todas as ações direcionadas à imprensa, o Departamento de Comunicação ainda

publicou anúncios e comunicados na mídia do Distrito Federal sobre a resolução de todos os

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problemas, desculpando-se pelo incômodo causado e agradecendo a compreensão de todos.

Além disso, o Departamento catalogou todas as notícias, vídeos, entrevistas e informações

relativas ao caso veiculadas em um clipping.

No que diz respeito ao relacionamento com os clientes, a Operadora também obteve sucesso

com a realização de diversas ações direcionadas a este público. É verdade que a empresa

deixou de realizar milhares de novas habilitações mas o que definitivamente causou mais

prejuízos foram os danos relativos à imagem da instituição. Por isso, foram realizadas várias

atividades e eventos com o intuito de enaltecer a importância de todos para o bom

desempenho da Prestadora no mercado.

Entretanto, houve alguns momentos em que a Vivo não agiu conforme a maioria dos autores

sugerem. Primeiramente, a empresa perdeu o controle da situação por não ter agido de forma

preventiva, demonstrando despreparo para lidar com situações delicadas. Deixar que a

questão se transformasse em uma crise foi o primeiro – e talvez o pior – erro cometido.

Talvez a minimização do fato e a subestimação das possíveis conseqüências da falta de

prevenção tenham sido os fatores responsáveis pelo não envio das informações de maneira

rápida e ágil, já que, conforme foi dito anteriormente, a iniciativa em publicar o fato partiu da

Anatel.

Outro lapso foi o de permitir que pendências em outro órgão regulador (o Procon-DF)

rendessem à organização mais uma notificação com aplicação de sanção administrativa. Tal

comportamento sujeitou a Vivo a mais coberturas negativas por parte da imprensa, que

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noticiou o fato de o Órgão ter lacrado suas lojas apenas alguns dias após a intervenção da

Anatel. O correto seria solucionar as pendências junto a todas as entidades fiscalizadoras para

evitar mais problemas. Para sanar mais esta questão, foi preciso organizar outra entrevista

coletiva – o que impediu o fluxo contínuo de informações e confundiu a opinião pública.

De acordo com as propostas sugeridas pelos autores, a elaboração de um documento-chave é

importante para informar rapidamente todos os públicos envolvidos sobre o que aconteceu e o

que se está fazendo para solucionar o problema. No caso da Vivo, não houve um único

documento que tenha servido de fonte para todos aqueles diretamente relacionados com o

mesmo. A estratégia adotada foi a de preparar diferentes declarações pertinentes a cada

público – o que, neste caso, não prejudicou a administração da crise.

Contudo, talvez o aspecto no qual a empresa realmente se equivocou foi justamente no

tratamento da comunicação interna. Apesar de ter elaborado e emitido boletins, e-mails e

informativos esclarecedores direcionados aos colaboradores, a operadora pecou ao não

informar de imediato o ocorrido. No momento em que as lojas foram lacradas seus

respectivos gerentes foram orientados a dispensar os funcionários rapidamente, sem que estes

fossem informados detalhadamente sobre o ocorrido. Apenas no expediente seguinte é que,

em um café-da-manhã, o fato foi esclarecido. Essa atitude confundiu e surpreendeu os

empregados, que ficaram sabendo da notícia por outros meios que não a própria Vivo.

É importante ressaltar que, ao analisar o gerenciamento da primeira crise vivida pela

prestadora, Augusto Delgado, o então gerente de comunicação, foi o responsável por grande

parte do sucesso do gerenciamento da crise. Sua personalidade e proatividade permitiram que

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todas as atividades desenvolvidas fossem prontamente realizadas. Iniciativa, rapidez e

liderança são características imprescindíveis para administrar com êxito as atividades que uma

situação delicada exige. Além de gestor e profissional, Guto Delgado foi peça fundamental

para a resolução de todas as questões.

No gerenciamento de crises empresariais, pensamento rápido, agilidade, criatividade e

segurança são aspectos fundamentais. Pequenos detalhes podem fazer a diferença nos

momentos mais inusitados. Exemplo disso foi a estratégia elaborada por Guto que,

aproveitando a oportunidade em que o Termo de Ajustamento de Conduta era assinado e

diante da imprensa, um convite para a participação da inauguração de uma nova unidade de

vendas da Vivo foi entregue em mãos à diretora do Procon-DF, Maria Dagmar. O resultado

não podia ter sido melhor: apenas alguns dias após lacrar as lojas da Operadora, a Diretora

inaugurava um novo estabelecimento da organização, o que foi noticiado amplamente pela

imprensa local.

Feitas todas as entrevistas e coletadas todas as informações a respeito do caso, pode-se

afirmar que a crise gerada na operadora serviu de lição para que alguns aspectos sejam

constantemente observados com mais atenção. Na ocasião, a organização não estava

preparada para enfrentar uma crise, mas se saiu bem ao reagir no momento em que as coisas

aconteciam.

A Vivo está preparada para outra crise? A resposta é sim. O ideal é que um comitê de crises,

constituído por um grupo de pessoas ligadas à diretoria e com poder de decisão, seja

estruturado com reuniões periódicas a fim de apontar questões que podem influenciar

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negativamente a empresa, evitando surpresas desagradáveis. Essa é a tendência para a

sobrevivência da maioria das empresas, num futuro próximo. Apesar não haver um comitê ou

um manual de procedimentos para ser utilizado em situações como essa, a organização possui

uma equipe bastante consistente, capaz se adaptar a mudanças bruscas, aflições ou momentos

de tensão.

Por fim, acredita-se que é possível sim conviver com crises e sobreviver a elas. O

gerenciamento feito pela Vivo é um exemplo real de que, apesar de todas as dificuldades

encontradas, é possível obter sucesso, desde que o trabalho seja desempenhado com

transparência, dedicação e responsabilidade. Sendo assim, conclui-se que, a partir deste

estudo, outras empresas poderão aprender a importância da proatividade em todas as

atividades desenvolvidas, e que a elaboração de um projeto de comunicação com riscos,

oportunidades, pontos fortes e fracos ajuda bastante na percepção daqueles sintomas das

chamadas “doenças” ou “vírus” organizacionais!

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ANEXOS________________________________________________________