gerenciamento de crises cftp asp

7/26/2019 Gerenciamento de Crises CFTP ASP

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ESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIALNCLEO DE TREINAMENTO PRISIONALGOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIALSUBSECRETARIA DE PROMOO DA QUALIDADE E INTEGRAO DO SISTEMA DE DEFESA SOCIALESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIALNCLEO DE TREINAMENTO PRISIONAL

MINAS GERAIS

2016

GDC-01

GERENCIAMENTO DE CRISES

APLICADA AO SISTEMA PRISIONAL

APOSTILA DE


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ESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIALNCLEO DE TREINAMENTO PRISIONAL

Escola de Formao da Secretaria de Estado

de Defesa Social

Odilon de Souza Couto Superintendente da EFES

Ncleo de Treinamento Prisional

Jaime Pimentel de Souza Diretor do NTP

Ncleo de Treinamento Prisional

Laura Fernandes Rodrigues Gerente do NTP

EQUIPE EFES NTP

Alexandre Alves Pereira

Alexandre Gardoni de AndradeAzenclever Gatte Filho

Diego Aparecido Souza Torres

Igor Daniel Lacerda

Maik Diego de Paula

Marcelo Marques Antunes Ribeiro

Richard Orione Nunes

Talmo Resende Bernardes

CONSULTORIA PEDAGOGICA - EFES NTP

Fernando Rodrigues de Oliveira

Roselaine de Jesus Medeiros

Roseli Pereira Prado

Simone Elizabeth da Silva

PRODUO E DISTRIBUIO

Escola de Formao da Secretaria

de Estado de Defesa Social - EFES,Ncleo de Treinamento Prisional - NTP

Conforme a Lei 9.610/98, proibida areproduo total e parcial ou divulgaocomercial sem a autorizao prvia eexpressa da Escola de Formao daSecretaria de Estado de Defesa Social EFES. Todos os direitos reservados.


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No pergunte se somos capazes. D-nos a misso

3 Companhia de Fuzileiros, 12 Batalho de Infantaria

Exrcito Brasileiro


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Gerenciar crises significa tratar de situaes fora da rotina. Exigenovas respostas, decises oportunas e pertinentes, mudana de

estrutura das organizaes envolvidas e mobilizao de recursoshumanos e materiais em busca de uma soluo. H, portanto, ligaoestreita entre os princpios de gerenciamento de crise e as qualidadesde liderana.

Gen. Ex. Augusto Heleno Ribeiro Pereira


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SUMRIO

1. GERENCIAMENTO DE CRISES .................................................................................................................. 7

1.1A CRISE E SEU GERENCIAMENTO: CONCEITOS FUNDAMENTAIS ................................................... 7

2. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS CONCEITUAIS ...................................... 10

2.1. OBJETIVOS: ........................................................................................................................................... 10

2.2CRITRIOS DE AO.............................................................................................................................. 11

2.3 COMO TOMAR DECISES NUMA SITUAO DE CRISE?.................................................................. 11

2.4CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO ............................................................................................ 12

2.5 NVEIS DE RESPOSTA ............................................................................................................................ 13

2.6 PRINCIPAIS ESCOLAS DE GERENCIAMENTO DE CRISES NO MUNDO. .......................................... 14

2.7TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRTICOS (CEC) ...................................................... 14

3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS OPERACIONAIS ................................... 16

3.1 ALTERNATIVAS TTICAS ...................................................................................................................... 16

3.1.1 NEGOCIAO ....................................................................................................................................... 16

3.1.1.1 OBJETIVOS DA NEGOCIAO ........................................................................................................ 17

3.1.1.2 EQUIPE DE NEGOCIAO ............................................................................................................... 18

3.1.1.3 REGRAS BSICAS DE NEGOCIAO ............................................................................................ 18

3.1.1.4 CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR .......................................................................................... 19

3.1.2 TCNICAS NO LETAIS ...................................................................................................................... 19

3.1.3 TIRO DE COMPROMETIMENTO .......................................................................................................... 203.1.4 INVASO TTICA ................................................................................................................................. 21

3.2 PERMETROS TTICOS .......................................................................................................................... 22

3.2.1 OS PERMETROS TTICOS SO DOIS: ............................................................................................. 23

3.3 OPERAO E ORGANIZAO DO POSTO DE COMANDO ................................................................ 24

3.4 DIFICULDADES NO TEATRO DE OPERAES ................................................................................... 26

4. AS FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES ....................................................................................... 28

4.1 A PR-CONFRONTAO ....................................................................................................................... 29

4.2 RESPOSTA IMEDIATA OU AO .......................................................................................................... 31

4.3 O PLANO ESPECFICO ........................................................................................................................... 33

4.4 PLANO DE RENDIO OU RESOLUO ............................................................................................. 33

4.5 NA VOLTA NORMALIDADE OU FASE DE PS-EVENTO ................................................................. 35

5. REGULAMENTO E NORMAS DE PROCEDIMENTO - RENP DO SISTEMA PRISIONAL DO ESTADO

DE MINAS GERAIS ........................................................................................................................................ 37

5.1 TTULO V - DO PLANO DE EMERGNCIA ............................................................................................ 37

5.2 CAPTULO II - DA ORGANIZAO DA EQUIPE DE EMERGNCIA .................................................... 38

5.3 CAPTULO III - DAS ATRIBUIES ........................................................................................................ 39

5.4 CAPTULO IV - DO PONTO DE REFERNCIA PARA ENCONTRO DAS EQUIPES ............................ 47

5.5 CAPTULO V - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS........................................................................... 47


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5.6 CAPTULO VI - DO RELATRIO PADRO DE ANLISE DA EMERGNCIA - REPAE ...................... 50


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1. GERENCIAMENTO DE CRISES

1.1 A crise e seu gerenciamento: conceitos fundamentais

O estudo etimolgico da palavra crisenos mostra o seu verdadeiro significado

atual. O termo criseque possui variaes mnimas em muitos idiomas origina-se do

grego,-, - Krisis- krinein, que quer dizer decidirou, mais apropriadamente, a

capacidade de bemjulgar.

Fenmenocomplexo, de diversas origens possveis, internas ou externas aoPas, caracterizado por um estado de grandes tenses, com elevada probabilidade de

agravamento e risco de srias consequncias no permitindo que se anteveja com

clareza o curso de sua evoluo.

Gabinete de Segurana Institucional da Repblica

Federativa do Brasil

Existem muitas definies para crise, porm, em nossa atividade podemos

defini-la como: uma manifestao violenta e inesperada de rompimento do equilbrio, danormalidade, podendo ser observada em qualquer atividade humana (neste caso,

abordaremos somente no campo da Segurana Pblica). Pode ser uma tenso ou conflito.

Situao grave em que os fatos da vida em sociedade, rompendo modelos tradicionais,

perturbam a organizao de alguns ou de todos os grupos integrados na coletividade.

Monteiro (1994, p. 5), e De Souza (1995, p. 19), em suas respectivas obras, citam o conceito

de crise adotado pela Academia Nacional do FBI (Federal Bureau of Investigation) dos

Estados Unidos da Amrica, sendo, ento, definido como: Umevento ou situao crucial

que exige uma resposta especial da Polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel.

Monteiro (1994), ao estudar o gerenciamento das situaes de crise, com base

na doutrina emanada da Academia Nacional do FBI (EUA), que estuda basicamente as

ocorrncias com refns, enumera trs caractersticas principais desta modalidade de

ocorrncia:

Imprevisibilidade A crise no-seletiva e inesperada, isto , qualquer

pessoa ou instituio pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer local, a qualquer

hora. Sabemos que ela vai acontecer, mas no podemos prever quando. Portanto, devemos


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estar preparados para enfrentar qualquer crise. Ela pode ocorrer assim que voc acabar de

ler este texto.

Compresso do tempo Embora as crises possam durar vrios dias, os

processos decisrios que envolvem discusses para a adoo de posturas no ambiente

operacional devem ser realizados, em um curto espao de tempo. As ocorrncias de altacomplexidade impem s autoridades policiais responsveis pelo seu gerenciamento:

urgncia, agilidade e rapidez nas decises.

Ameaa vida Sempre se configura como elemento de um evento crtico

(decisivo), mesmo quando a vida em risco a do prprio causador da crise.

Necessidade de:

Postura organizacional no-rotineira: A necessidade de uma posturaorganizacional no-rotineira de todas as caractersticas essenciais, aquela que talvez

cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento. Contudo, a nica que os

efeitos podem ser minimizados, graas a um preparo e a um treinamento prvio da

organizao para o enfrentamento de eventos crticos.

Planejamento analtico especial e capacidade de implementao: Sobre

a necessidade de um planejamento analtico especial importante observar que a anlise

e o planejamento, durante o desenrolar de uma crise, so consideravelmente prejudicadospor fatores, como a insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a interveno da

mdia e o tumulto de massa geralmente causado por situaes dessa natureza.

Consideraes legais especiais: Finalmente, com relao s consideraes

legais especiais exigidas pelos eventos crticos, cabe ressaltar que, alm de reflexes sobre

temas, como: estado de necessidade, legtima defesa, estrito cumprimento do dever legal,

responsabilidade civil, etc., o aspecto da competncia para atuar aquele que primeiro vem

cabea, ao se ter notcia do desencadeamento de uma crise.Dessas caractersticas, importante frisar que, de acordo com a doutrina

Policial, a ameaa de vida deve ser observada como um componente essencial do evento

crtico, mesmo quando a vida em risco a do prprio indivduo causador da crise. Assim,

por exemplo, se algum ameaa se jogar do alto de um prdio, buscando suicidar-se, essa

situao caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo.

Alm dessas caractersticas essenciais, uma crise poder ainda apresentar

outras caractersticas peculiares como:

A necessidade de muitos recursos para sua soluo.


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Ser um evento de baixa probabilidade de ocorrncia e de graves

consequncias.

Ser desordenada.

Ter um acompanhamento prximo e detalhado, tanto pelas autoridades comopela comunidade e pela mdia.

Quem ficar encarregado do gerenciamento?

Este o primeiro e mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito

importante na sua soluo um perfeito entrosamento entre as autoridades responsveis

pelas organizaes policiais envolvidas.

De acordo com aConstituio Federal de 1989, no Art. 144: A segurana pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos,

exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do

patrimnio, atravs dos seguintes rgos:

I - polcia federal;

II - polcia rodoviria federal;

III - polcia ferroviria federal;

IV - polcias civis;V - polcias militares e corpos de bombeiros militares.

No mbito do Sistema Prisional do Estado de Minas Gerais, o DECRETO

46647 de 11/11/2014, determina as competncias das:

Da Superintendncia de Segurana Prisional

Art. 66. A Superintendncia de Segurana Prisional tem por finalidade estabelecer

diretrizes e normas, coordenar e controlar as atividades de vigilncia interna e externa de

unidades prisionais da SUAPI e escolta de presos, competindo-lhe:

(....)

III - articular com outros rgos do Sistema de Defesa Social aes emergenciais em caso

de rebelies e motins de presos em unidades prisionais gerenciadas pela SUAPI;

Da Diretoria de Segurana Interna

Art. 67. A Diretoria de Segurana Interna tem por finalidade orientar, fiscalizar e definir os

procedimentos de segurana interna das unidades prisionais, competindo-lhe:


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I - gerenciar, ditar diretrizes, estabelecer normas e fiscalizar as atividades de vdeo

monitoramento das unidades

II - captar dados de eventos ocorridos nas unidades para efeito de estatsticas,

como:a) fugas;

b) motins;

c) rebelies;

IV - definir diretrizes, estabelecer normas e fiscalizar as atividades de interveno

e atuao dos Grupos de Interveno Rpida GIR , realizadas nas unidades prisionais

por agentes de segurana penitencirios devidamente treinados para essa atividade.

2. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS

CONCEITUAIS

2.1. Objetivos:

Qualquer tarefa de gerenciamento de crises tem duplo objetivo:

a) Preservao de vidas:

Dos agentes de segurana pblica;

Dos refns;

Do pblico em geral;

Dos criminosos.

b) Aplicao da lei, incondicional:

Garantir o estado de direito.

Priso dos infratores protagonistas da crise;

Proteo do patrimnio pblico/privado.

Esses objetivos seguem uma hierarquia rigorosa quanto ao seu grau de

importncia e prioridade. Isto quer dizer que a preservao de vidas deve estar, para os

responsveis pelo gerenciamento de uma crise, acima da prpria aplicao da lei.

O gerenciamento de crises possui esses pilares como escopo, pois assim pode

conduzir suas tcnicas para a resoluo dos incidentes, com sucesso, com o mnimo de

perda de vidas, segurana dos envolvidos e garantia do cumprimento da legislao.

Portanto, o gerente de uma situao de crise deve ter sempre em mente esses objetivos,

observando os aspectos que deles se derivam.


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2.2 Critrios de ao

Na busca da execuo dos objetivos que apresentamos no tpico anterior, o

administrador de uma ocorrncia de alta complexidade, ainda segundo DE SOUZA (1995),

o comandante da cena de ao (tambm chamado de comandante do teatro deoperaes)est, durante todo o desenrolar do evento, tomando decises pertinentes aos

campos de gerenciamento aqui abordados.

Nessas ocasies existe um constante processo decisrio para o gerente da crise.

O gerente se v diante do dilema do tipo faoou no fao?.Decises, desde as mais

simples s mais complexas, vo sendo tomadas a todo o momento. Elas envolvem

assuntos variados, como o fornecimento de gua ou alimentao para os refns e para os

delinquentes, atendimento mdico de urgncia a uma vtima no interior do ponto crtico, ocorte de linha telefnica e fornecimento de eletricidade, at mesmo o emprego de fora. As

expectativas do pblico em relao reao dos rgos de segurana em incidentes de

alto risco so previsveis, porm nem sempre realistas. Quase sempre, a sociedade

conduzida a aceitar, principalmente pela mdia, que o incidente deva ser resolvido desta ou

daquela maneira, no entanto, desconhecem as estratgias, tcnicas e tticas utilizadas pela

polcia, bem como as limitaes jurdicas enfrentadas.

2.3 Como tomar decises numa situao de crise?Necessidade

O critrio de necessidade indica que toda e qualquer ao somente deve ser

implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar

determinadas decises, no se justifica a sua adoo.

Validade do risco

O critrio da validade do risco estabelece que toda e qualquer ao, tem que

levar em conta, se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A pergunta

que deve ser feita : Vale pena correr esse risco? Este critrio muito difcil de ser

avaliado, pois envolve fatores de ordem subjetiva (j que o que arriscado para um no

A ao que pretendemos fazer estritamente necessria?


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para outro) e de ordem objetiva (o que foi proveitoso em uma crise poder no s-lo em

outra).

Aceitabilidade

O terceiro critrio, aceitabilidade, implica em que toda deciso deve ter respaldolegal, moral e tico. A aceitabilidade legal significa que toda deciso deve ser tomada com

base nos princpios ditados pelas leis. Uma crise, por mais sria que seja no d

organizao policial a prerrogativa de violar leis. A aceitabilidade moral implica que toda

deciso para ser tomada deve levar em considerao aspectos de moralidade e bons

costumes.

A aceitabilidade tica est consubstanciada no princpio de que o responsvel

pelo gerenciamento da crise, ao tomar uma deciso, deve faz-lo lembrando que oresultado da mesma no pode exigir de seus comandados a prtica de aes que causem

constrangimentos internascorporis.

Nesse sentido clssico o exemplo do policial que se oferece como voluntrio

para ser trocado por algum refm. Essa troca, se autorizada, acarreta questionamentos

ticos de natureza bastante complicada, que podem provocar srios transtornos no

gerenciamento da crise.

2.4 Classificao dos graus de risco

Aslies mais difceis so aquelas que valem realmente a pena aprender.John

Taylor.

A avaliao da classificao do grau de risco deve ser uma das primeiras aes

a ser mentalizada pelo gerente da crise. Segundo Monteiro (1994), a doutrina do FBI

estabelece uma escala de risco ou ameaa que serve de padro para a classificao da

crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em relao aos terremotos.Essa classificao obedece a um escalonamento de quatro graus:

Tendo estes exemplos como base, voc poder classificar as situaes de crise

com mais segurana.


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O grau de risco de uma crise pode ser mudado no seu decorrer, pois a primeira

autoridade policial que chega ao local faz uma avaliao precoce da situao com bases

em informaes precrias e de difcil confirmao. Dados de grande importncia, como:

nmero de refns, nmero de bandidos e nmeros de armas, s vezes, s vm a ser

confirmados no transcorrer da crise. Assim, o gerente da crise deve estar atento a qualquer

elemento que possa lhe dar informaes, como: um refm liberado, atirador de elite,

moradores e/ou funcionrios do local tomado e, at mesmo, um dos prprios perpetradores

que se entrega, quando no caso forem mais de um.

2.5 Nveis de resposta

Os nveis de resposta correlacionam-se com o grau de risco do evento crtico,

ou seja, o nvel de resposta sobe gradativamente na escala hierrquica da entidade, na

medida em que cresce o vulto da crise. Os nveis de resposta adequados a cada grau de

risco ou ameaa so quatro. Uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa,

representado por uma crise, concorre favoravelmente, para a soluo do evento,

CLASSIFICAO TIPO EXEMPLOS (FBI)

1 Grau ALTO

ASSALTO BANCO PROMOVIDO POR

UMA OU DUAS PESSOAS ARMADAS COM

REVLVER OU PISTLAS, SEM REFNS

2 Grau ALTSSIMO

UM ASSALTO A BANCO POR DOIS

INDIVDUOS, MANTENDO TRS OU

QUATRO REFNS

3 Grau AMEAA

EXTRAORDINRIA

TERRORISTAS ARMADOS DE

SUBMETRALHADORAS MANTENDO

OITENTA OU MAIS RREFNS A BORDO

DE UMA AERONAVE

4 Grau AMEAA EXTICA

UM INDIV DUO DE POSSE DE UM

RECIPIENTE, AFIRMANDO QUE O

CONTEDO RADIOATIVO E DE ALTO

PODER DESTRUTIVO OU LETAL,

AMEAANDO UMA POPULAO


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possibilitando, desde o incio, o oferecimento de um nvel de resposta adequado situao,

evitando-se, destarte, perdas de tempo desnecessrias (DE SOUZA, 1995, p.34).

2.6 Principais Escolas de Gerenciamento de Crises no Mundo. Anglo-saxnica: EUA, Inglaterra, Amrica do sul.

Preservar vidas e aplicar a lei: Preservarpois, as vidasainda esto vivas.

Russa: Salvar vidas todos esto mortos, vamos tentar salvar algum

Israelense: O refm efeito colateral. O tomador que no poder sair vivo.

2.7 Tipologia dos causadores de eventos crticos (CEC)

Na tentativa de auxiliar os gestores nessa difcil tarefa de coleta de dados acerca

dos tomadores de refns, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de Crises tm

procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos crticos. O Capito Frank

Bolz Junior, do Departamento de Polcia de Nova Iorque, EUA, na sua obra Como ser um

refm e sobreviver, classifica-os em trs tipos fundamentais:

1 Tipo - Criminoso comum - Tambm conhecido como contumaz, oucriminalmente motivado. o indivduo que se mantm atravs de repetidos furtos e roubos

e de uma vida dedicada ao crime. Essa espcie de criminoso, geralmente, provoca uma

crise por acidente, devido a um confronto inesperado com a Polcia, na flagrncia de alguma

atividade ilcita. Com a chegada da Polcia, o indivduo agarra a primeira pessoa ao seu

alcance como refm, e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando, assim,

a ao dos policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crtico certamente

est nos momentos iniciais da crise.

Em mdia, os primeiros quarenta minutos so os mais perigosos. Esse tipo de

NVEL RECURSO RESPOSTA LOCAL

UM LOCAISGUARNI ES NORMAIS DA REAPODERO ATENDER A OCORRNCIA

DOIS LOCAIS ESPECIALIZADOS

GUARNI ES LOCAIS COM APOIODE UNIDADES ESPECIAIS

TRS TODOS DO NVEL DOIS + COMANDO GERAL

GUARNI ES ESPECIAIS COMAPOIO DE EQUIPES ESPECIAIS DEMAIOR AUTORIDADE

QUATRO TODOS DO NVEL TRS + RECURSOS

EXGENOS

EQUIPES ESPECIAIS COM AUXILIODE PROFISSIONAIS DA REA.


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causador de crise representa a maioria dos casos ocorridos no Brasil.

2 Tipo -O emocionalmente perturbado - Pode ser um indivduo com alguma

psicopatia ou simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de

trabalho ou de famlia, ou que esteja completamente divorciado da realidade.

Algumas doutrinas chamam este ltimo como incidente domstico, j quenormalmente envolve as relaes familiares. Estatisticamente, nos Estados Unidos, esse

o tipo de indivduo que causa a maioria dos eventos crticos.

Brigas domsticas, problemas referentes custdia de menores, empregados

revoltados ou alguma mgoa com relao a uma autoridade podem ser o estopim para a

prtica de atos que redundem em crises. No h no Brasil dados estatsticos confiveis que

possam indicar, com exatido, o percentual representado por esse tipo de causadores de

eventos crticos no universo de crises registradas no pas, verificando-se nos noticiriosque algumas dessas situaes se vinculam prtica de crimes chamados passionais.

Nessa mesma classe, encontramos os doentes mentais como psicticos, neurticos e

psicopatas.

Psicopata: Perversos, cruis, sem nenhum sentimento de vida (Fantico,

Necrfilos, Explosivos)

Psictico: Perda total do sentimento da realidade. Constri um mundo

imaginrio (Esquizofrnico, Manaco/Depressivo, Toximanaco)Neurtico: Conservao da conscincia com distrbios psquicos (Fobias,

Obsesses, Compulses).

O 3 tipo -O terrorista por motivao poltica - Apesar de no ostentar uma

liderana estatstica, essa espcie de causadores de eventos crticos , de longe, a que

causa maior estardalhao. Basta uma olhada nos jornais para se verificar as repercusses

causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo. que pela prpria essncia desses

eventos, geralmente cuidadosamente planejados por grupos com motivao poltica ouideolgica, a repercusso e a divulgao constituem, na maioria das vezes, o principal

objetivo da crise, que se revela como uma oportunidade valiosa para crticas a autoridades

constitudas e para revelao dos propsitos ou programas do grupo. Um subtipo dessa

categoria de causadores de eventos crticos o terrorista por motivao religiosa. muito

difcil lidar com esse tipo de elemento, porque no pode haver nenhuma racionalizao

atravs do dilogo, o que praticamente inviabiliza as negociaes. Ele no aceita barganhar

as suas convices e crenas.

Quase sempre, o campo de manobra da negociao fica reduzido a tentar


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convencer o elemento de que, ao invs de morrer pela causa, naquele evento crtico, seria

muito mais proveitoso sair vivo para continuar a luta. Para esse tipo de causador de crise

pode parecer, em dado momento, ser mais conveniente sair da crise carregado nos braos

dos seus seguidores como um heri.

Importante!Seja qual for o tipo do causador do evento crtico, deve-se evitar, no curso da

negociao, a adoo de posturas estereotipadas com relao tipologia e motivao. A

classificao aqui apresentada, a par de suas imperfeies, deve servir apenas como um

ponto de orientao na diagnose dos tomadores de refns, dado o papel primordial que

eles desempenham no processo de negociao.

3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOSOPERACIONAIS

3.1 Alternativas tticas

As alternativas tticas existentes na Doutrina de Gerenciamento de Crises so:

Negociao;

Tcnicas No Letais;

Tiro de comprometimento;

Invaso ttica.

3.1.1 NegociaoAs primeiras medidas a serem adotadas por qualquer autoridade, ao tomar

conhecimento de uma crise, so resumidas nos verbos CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR.

Essas primeiras medidas ou aes-resposta so tomadas quase que, ao mesmo tempo,

no havendo, na maioria das vezes, uma perfeita distino cronolgica entre elas. Namedida em que a ameaa contida e feito o isolamento do ponto crtico, a autoridade j

procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise,

objetivando o incio da negociao. Segundo Monteiro (1994), a negociao quase tudo

no gerenciamento de crises. Ressalta tambm que: gerenciarcrises negociar, negociar

e negociar. E quando ocorre de se esgotarem todas as chances de negociaes, deve-se

ainda tentar negociar mais um pouquinho . . ..

A negociao pode ser real ou ttica. De acordo com o DPF Roberto das ChagasMonteiro, a negociao REAL tambm pode ser chamada de TCNICA.


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A negociao real o processo de convencimento de rendio dos criminosos

por meios pacficos, trabalhando a equipe de negociao com tcnicas de psicologia,

barganha ou atendimento de reivindicaes razoveis.

J a negociao ttica o processo de coleta e anlise de informaes parasuprir as demais alternativas tticas, caso sejam necessrios os seus empregos, ou mesmo

para preparar o ambiente, refns e criminosos para este emprego.

O papel mais especfico do negociador o de ser intermedirio entre os

causadores da crise e o comandante do teatro de operaes. Ele o canal de conversao

que se desenvolve entre, as exigncias dos causadores do evento crtico e a postura das

autoridades, na busca de uma soluo aceitvel.

Tradicionalmente, costumava-se estereotipar a figura do negociador como a dealgum que simplesmente utilizava todos os meios dissuasrios ao seu alcance, para

conseguir a rendio dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo era

atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a soluo da crise ficaria a cargo do

grupo ttico. Era como se as negociaes e o grupo ttico tivessem duas misses distintas

e excludentes entre si. (MONTEIRO, 1994, p. 46). Por este motivo, a SpecialOperations

and Research Unit- FBI, realizou estudos que mostram que essa concepo revelou-se

errnea, uma vez que os dois grupos tm, de fato, a mesma misso, isto , resgatar

pessoas tomadas como refns e que tal misso permanece a mesma ao longo de todo o

evento crtico. Caso se decida pelo uso de fora letal, os negociadores no devem ser

afastados. Eles devem utilizar todos os seus recursos, no sentido de apoiar uma ao ttica

coordenada. Em outras palavras, o negociador tem um papel ttico de suma importncia

no curso da crise.

3.1.1.1 Objetivos da negociao Ganhar tempo;

Abrandar as exigncias;

Colher informaes;

Facilitar a penetrao clandestina.


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3.1.1.2 Equipe de negociao

Negociador principal

Conduz o processo.

Negociador secundrio

Mantm os registros;

Fornece os dados;

Estar em condies de substituir.

Consultor

Avalia o estado mental do perpetrador e do negociador.

Lder

Organiza, distribui e supervisiona; Elemento de ligao.

3.1.1.3 Regras bsicas de negociao

Estando a situao esttica, no permitir passar a mvel;

O comandante da operao no deve servir como negociador.

Quem comanda, no negocia. Quem negocia, no comanda;

O negociador no assume o poder de deciso, no promete nada, diz sempre:

Anotei tudo o que voc quer e levarei para as autoridades;

Nunca perguntar o que o sequestrador quer;

No perguntar o tempo que ele quer para a exigncia;

As exigncias mais fceis devem ser atendidas;

O prazo no deve trazer pnico ao negociador.

Assegure que, qualquer que tenha sido os ltimos atos do perpetrador, o que

importa o que vai acontecer para frente;Deixe o tomador falar;

No oferecer oferea nada ao tomador;

Seja to honesto quanto possvel e evite truques;

No deixe de atender exigncia, por menor que seja;

Nunca diga NO,diga que entendeu, anotou e repassar;

Nunca faa sugestes alternativas;

No envolva pessoas no-policiais na negociao;No permita a troca de refns.


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3.1.1.4 Caractersticas do Negociador

Deve ter facilidade para se comunicar com pessoas de diversas classes;

Deve ter habilidade para manipular situaes e aceitar responsabilidade sem

ter poder de deciso; Deve manter a serenidade independente de outros;

Deve possuir maturidade emocional;

Deve ser o tipo de pessoa que se torna de fcil confiana;

Deve ter habilidade para convencer outros que seu ponto de vista aceitvel

e racional;

Deve concordar com a doutrina de negociao;

Deve ter pacincia, esprito de equipe, disciplina, autocontrole e perspiccia

3.1.2 Tcnicas no letais

Essa alternativa ttica, com o passar do tempo e seu emprego, tem mostrado que

os equipamentos tidos como no letais, se forem mal empregados, podem ocasionar a

morte, alm de no produzir o efeito desejado.

Podemos citar como exemplo, a utilizao do cartucho plstico calibre 12, modelo

AM 403, da marca Condor, possuindo um formato cilndrico, alm de ser feito de umaespcie de borracha, conhecida como elastmero, que, se for utilizado numa distncia

inferior a 20 metros, pode produzir ferimentos graves ou at mesmo letais.

O fabricante recomenda a utilizao em distncias de 20 metros, fazendo com que,

se tal agente no letal for usado numa distncia acima do recomendado, no produzir as

fortes dores que se deseja produzir para alcanar a intimidao psicolgica e o efeito

dissuasivo de manifestantes.

Tecnologias menos letais

Por tecnologia, devemos ter a seguinte ideia, Conjunto de conhecimentos

especiais, princpios cientficos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade.

Trata-se de um conceito amplo e desse modo, teramos que conceber que a

ideia de tecnologias no letais, por definio, englobaria os conceitos de armas e munies

no letais, pois se enquadram concisamente no conceito de tecnologia, e assim o conceito

de tecnologias no letais se confunde com o de armas e munies no letais.


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Armas no letais

Projetadas e empregadas especificamente para incapacitar pessoal ou material,

minimizando mortes, ferimentos permanentes, danos propriedade e comprometimento do

meio ambiente.As armas No Letais, atuam atravs de rudo, irritao da pele, mucosas e sistema

respiratrio, privao de viso por ao de fumaa e luz, limitao de movimentos atravs

de choque eltrico e impacto controlado. Essas armas objetivam inibir ou neutralizar

temporariamente a agressividade do indivduo atravs de debilitao ou incapacitao.

Apesar de serem importantes, as armas No Letais, ou seja, aquelas que visam a

incapacitao ou debilitao temporria do agressor, no so o nico componente deste

conceito que chamaremos de Conceito No Letal. necessrio treinamento para usar osmeios deque dispem da forma correta e, principalmente, que tenham a inteno de no

matar ou ferir gravemente os seus agressores.

Munies no letais

O objetivo causar a reduo da capacidade operativa e/ou combativa do agressor

ou oponente.

3.1.3 Tiro de comprometimento

Segundo Lucca (2002, p. 4), o tiro de comprometimento constitui tambm uma

alternativa ttica de fundamental importncia para resoluo de crises envolvendo refnslocalizados. No entanto, a aplicao dessa alternativa ttica necessita de uma avaliao

minuciosa de todo o contexto, sobretudo, do polgono formado pelo treinamento,

armamento, munio e equipamento, (atirador de elite) transcende ter uma arma qualquer

e uma luneta de pontaria, para acertar um tiro na cabea. Acrescenta ainda o Coronel da

Polcia Militar de So Paulo, Giraldi (apud LUCCA, 2002, p. 99), sintetizando a

responsabilidade e a expectativa gerada pelo emprego dessa alternativa ttica, como: O

atirador de elite exerce grande fascnio na imprensa e no povo, que v nele uma figuramstica, um heri cinematogrfico, infalvel, sempre pronto para derrotar o mal e

Importante!Lei n 13.060, de 22 de dezembro de 2014.

Uso dos instrumentos de menor potencial ofensivo pelos agentes de segurana

blica em todo o territrio nacional.


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restabelecer a ordem.Um fato curioso que, por diversas razes, grandes estragos tm

sido feitos pelos snipers, em crises com refns localizados, sendo, portanto, o ponto mais

sensvel de todos os grupos de elite do mundo. A deciso de um gerente de crises em fazer

o uso de tal alternativa ttica de grande responsabilidade e deve ser efetuada, quando

todas as outras forem inadequadas e quando o cenrio para tal fato seja favorvel.Pode parecer que a atuao do atirador de elite simples. Observe que, na

realidade, tais atuaes so difceis, complexas, quase impossveis de serem exercidas

como um todo e, quando existe mais de um sequestrador, ficam muito mais complicadas.

Por isso, existe a polmica na utilizao do atirador de elite, muito criticada em

situaes de sequestros, mesmo que o atirador no entre em ao. Em situaes de crises

policiais, o atirador de elite fica posicionado, sem ser visto, ao mesmo tempo em que

possuidor de uma ampla viso do cenrio em que se desenrola a ao. Ele est sempreem contato com o gerente da crise, atravs de sistema de rdio, e este repassa tais

informaes aos negociadores e para o grupo de inteligncia, visando o bom andamento

da ocorrncia.

3.1.4 Invaso ttica

A invaso ttica representa, em

geral, a ltima alternativa a serempregada em uma ocorrncia com

refns localizados. Isso ocorre porque o

emprego da invaso ttica acentua o risco

da operao, aumentando, como

consequncia, o risco de vida para o

refm, para o policial e para o transgressor

da lei. Isso por si s, vai de encontro comum dos objetivos principais do gerenciamento de crises que a preservao da vida.

Dessa forma, s se admite a aplicao dessa alternativa ttica quando, no momento

da ocorrncia, o risco em relao aos refns se torna um risco ameaador integridade

fsica dos mesmos ou ainda quando, na situao em andamento, houver uma grande

possibilidade de sucesso do time ttico. Em qualquer equipe ttica, a invaso a alternativa

mais treinada, porm, em contrapartida, a menos utilizada e isso acontece pelo simples fato

de, por mais cenrios que sejam criados e montados nos treinamentos, o cenrio de uma


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crise real ter a sua prpria caracterstica mantendo assim o risco elevado para todos os

atores.

O treinamento incessante e diversificado de invases tticas, em cenrios

diferentes, aumenta somente a chance de acerto sem, no entanto, eliminar o risco.

O uso da fora letal no deve ultrapassar o limite do estrito cumprimento do deverlegal e da legtima defesa que, sendo excludentes de ilicitude, tornam legtima a ao

policial, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da lei. Cada integrante de um

grupo de invaso ttica deve ter esses parmetros bem massificados.

3.2 Permetros tticos

Os permetros tticos, tambm chamados permetros de segurana, so um assunto

de relativa simplicidade, mas que, devido sua enorme importncia para a disciplina de

Gerenciamento de Crises, merecem e

precisam ser destacados num captulo

especial deste curso. Conforme se estudou

anteriormente, a autoridade ao tomar

conhecimento de uma crise, deve adotar

aquelas trs medidas preliminares eessenciais, sintetizadas nos verbos CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR. O isolamento do

ponto crtico executa-se atravs dos chamados permetros tticos. to fundamental o

estabelecido dos permetros tticos que praticamente impossvel uma crise ser

gerenciada sem eles. A interveno da mdia, a ao de curiosos e o tumulto de massa que

so geralmente verificados em torno do local onde se desenrola a crise tornam

absolutamente indispensveis o estabelecimento desses permetros. A experincia tem

demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto crtico, mais fcil se torna otrabalho do gerenciamento da crise. Verifica-se que, na realidade, so muitos os casos de

isolamentos mal feitos e ineficientes, que transformam o ponto crtico num autntico

mercado persa, caracterstico do nosso comportamento latino-americano.


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3.2.1 Os permetros tticos so dois:

Interno

O permetro ttico interno um cordo de isolamento que circula no ponto crtico,formando o que se denomina de zona estril.

No seu interior, somente devem permanecer os perpetradores, os refns (se

houver) e os policiais especialmente designados e ningum mais.

At mesmo aqueles policiais curiosos, que sempre aparecem nos local de crises

para prestarem alguma colaborao, ou por simples bisbilhotice de quem no tm o que

fazer, devem ser, sumariamente, expulsos da zona estril. Esse permetro interno deve ser

patrulhado por policiais uniformizados, que tenham, de preferncia, um temperamentoalerta e agressivo, para afastar e afugentar os intrusos. bom lembrar que esse

patrulhamento no deve, em hiptese alguma, ser feito pelo time ttico, cuja misso outra,

j estudada anteriormente.

Externo

O permetro ttico externo destinado a formar uma zona tampo entre o

permetro interno e o pblico. Nele ficam instalados o posto de comando (PC) do gerenteda crise e o posto de comando ttico (PCT) do comandante do grupo ttico.

No interior desse permetro admitem-se o trnsito e a permanncia de policiais

que no estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crtico, pessoal

mdico, pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais, motoristas de

ambulncias, etc.) e a mdia (to somente quando da realizao de briefings ou

entrevistas). O patrulhamento desse permetro deve tambm ser confiado a policiais

uniformizados, mas, j no se faz necessrio que sejam do tipo agressivo, bastando apenasque sejam, suficientemente alerta, para no permitir o ingresso de pessoas no-autorizadas

na zona tampo. Os dois permetros so imprescindveis. Entretanto, importa lembrar que

o seu tamanho, forma e abrangncia vo variar de caso a caso, a critrio do comandante

da cena de ao, sendo isso, uma funo cuja principal varivel o ponto crtico.


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3.3 Operao e organizao do posto de comando

O Posto de Comando tem fundamental importncia no curso do gerenciamento

de uma crise. De sua organizao e operacionalidade dependem o fluxo de decises e o

prprio xito da ao policial durante o evento crtico.

Em seguida, apresentado um esboo de princpios fundamentais de operao

e organizao de um Posto de Comando, baseado em pressupostos doutrinrios

estabelecidos pelo Instrutor Donald A. Basset (1983), da Academia Nacional do FBI,

consolidados atravs do manual denominado Command Post Organization and

Operation. Nas pginas seguintes sero apresentados os princpios fundamentais do

CommandPost Organization and Operation.

Posto de comando - princpios fundamentais

Posto de Comando - PC o quartel-general de campo do comandante da cena

de ao. Centro de Operaes Tticas o quartel-general de campo do comandante do

grupo ttico. O Centro de Operaes Tticas, tambm chamado de Posto de Comando

Ttico PCT, deve ser localizado no interior do permetro externo ou junto com o prprio

PC.

O que vem a ser um Posto de Comando?

uma organizao de pessoas com cadeia de comando baseada na diviso de

trabalhos e tarefas pr-determinados.

Funes desempenhadas:

Colher informaes;

Processar informaes (coleta, anlise e difuso);Aplicar informaes, mediante o planejamento e o auxlio tomada de

decises;

Agir e reagir, mediante a implementao de planos e decises e a

coordenao de aes; e

Apoiar todas as funes acima, por intermdio de um trabalho de logstica e

de administrao.

a sede de autoridade para as operaes de campo. Nessa condio, o PCcentraliza a autoridade e o controle na cena de ao. Tambm serve como ponto de tomada


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de deciso para os subordinados.

Quando necessrio instalar um PC?

Quando o nmero de pessoas envolvidas numa operao de campo exceda a

capacidade de controle (spanof control)do gerente da crise. Por capacidade de controleentende-se o nmero mximo de pessoas que um indivduo pode pessoalmente dirigir e

controlar de uma maneira eficiente e eficaz. Importa lembrar que essa capacidade pode ser

reduzida pelo efeito do estresse. Numa operao de campo que requeira coordenao

entre vrias unidades de uma mesma entidade policial ou entre organizaes policiais

diferentes. Numa operao de campo que exija atividades mltiplas.

Os elementos essenciais que integram a organizao de um posto de comando so:

Elemento de Comando: O elemento de comando, como se disse, ocomandante da cena de ao. Ele tem as seguintes tarefas: a autoridade

mxima para todas as aes no local da crise.

ele quem determina a estratgia.

ele quem rev e d a ltima palavra em todos os planos que tero impacto

sobre a rea da crise, obedecendo aos trs critrios de ao (necessidade, aceitabilidade

e efetividade do risco).

ele quem estabelece a cadeia de comando mantendo todo o pessoal

cientificado sobre a mesma.

ele quem autoriza todas as aes tticas, com exceo das chamadas

reaes de emergncia (ocorridas quando de um sbito e inesperado ataque dos

perpetradores contra os policiais ou os refns). Nesse mister, o uso de agentes qumicos

granadas de efeito moral e de explosivos somente pode ocorrer com a sua autorizao

ele quem supervisiona e coordena as atividades do GAD.

ele quem assegura uma coordenao com o seu substituto (o comandante

da cena de ao substituto ou gerente da crise substituto), na execuo das tarefas deste,

quando necessrio.

O gerente da crise necessita indicar um substituto que poder ter, dentre

outras, as seguintes funes:

Coordenar e dirigir os elementos de apoio.

Assegurar ao gerente da crise e a outros usurios do PC, informaes

pertinentes e oportunas.


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Assegurar uma comunicao e uma coordenao eficientes entre o pessoal

de inteligncia e o GAD.

Substituir o gerente da crise em suas ausncias.

Assegurar a manuteno de relaes adequadas com a mdia.

A organizao de um PC complexa e esse grau de complexidade varia de caso

a caso. Crises mais complexas exigem um PC de maior complexidade, com mais detalhada

distribuio de tarefas. O abordado anteriormente destina-se ao gerenciamento de uma

crise de grande complexidade. Em crises mais simples, a estrutura do PC dever ser

proporcionalmente reduzida.

Contudo, uma regra essencial no deve ser esquecida: a de que o gerente da

crise no pode, de modo algum, prescindir de um local onde goze de um mnimo de

privacidade para reunio com os seus subordinados e para o atendimento de necessidades

higinicas bsicas, no curso de uma crise de longa durao.

Elementos operacionais: O Grupo de Negociadores, o Grupo Ttico

Especial e o Grupo de Vigilncia Tcnica. Esses elementos operacionais

costumam receber a denominao geral de Grupo de Ao Direta (GAD) e,

enquanto participarem do evento crtico ficam sob a superviso direta do

gerente da crise, por dois motivos: suas atividades geralmente tm um

impacto imediato, de vida ou morte, no ponto crtico; e no interesse de

comunicaes mais rpidas e coerentes entre eles e o gerente da crise,

evitando-se a existncia de intermedirios de outras autoridades.

3.4 Dificuldades no teatro de operaes

Em uma crise, a tenso mxima, especialmente quando ela eclode composta

pelos fatores delinquentes e refns. Instala-se uma balbrdia generalizada e a ocorrncia

atrai curiosos, a imprensa e autoridades polticas para o local, porque de grande

destaque. Em razo disso, surgem muitas dificuldades no Teatro de operaes. Outras

dificuldades que se apresentam no local da crise tm relao com preparaes prvias da

polcia referentes aquisio de equipamento e ao conhecimento tcnico de

comportamento a serem adotados para a soluo do evento crtico. A eliminao desses


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problemas deveria ocorrer em um perodo da organizao das polcias, chamado de pr-

confrontao, que veremos adiante.

As dificuldades que podem existir no teatro de operaes so mostradas nas

pginas seguintes.

A soluo satisfatria de uma crise comea por um bom isolamento da ocorrncia, por isso,o estabelecimento e a preservao dos permetros, interno e externo, devem ser

preocupao constante do comandante do Teatro de operaes ou do profissional

incumbido dessa responsabilidade. comum pessoas ou representantes da imprensa

tentarem romper os limites dos permetros para melhor visualizao da cena do crime.

Tambm sob a tica do isolamento, algumas medidas complementares devem

ser tomadas, no sentido de que haja um linkapenas entre o tomador e o negociador.

Dentre elas, a mais importante tomar nula qualquer possibilidade decomunicao entre os envolvidos na ocorrncia e o mundo exterior, especialmente o uso

da mensagem verbal que, em via de regra, feita por telefone ou viva voz.

Durante um processo de negociao, diversos componentes podem ser

colocados como moeda de troca para a liberao dos refns e dar um ponto final crise.

Por exemplo, possvel e muito comum, meliantes exigirem a presena de

determinada autoridade para se entregarem polcia. Isso ocorre porque, na concepo do

infrator, a presena de uma autoridade que no seja policial, geralmente um juiz, um

advogado ou um promotor, garantir sua integridade fsica e, naquele momento da crise,

ele j percebeu que no h outra sada seno liberar os refns e entregar-se. Porm, o

medo o impede de assim proceder.

O Comandante do Teatro de Operaes, por intermdio de seu negociador,

entende que o desfecho da crise est perto e, logicamente, quanto mais rpido ocorrer,

melhor para todos.

Contudo, uma nova dificuldade se apresenta. Apesar de ele, desde um primeiro

momento, ter sido a preocupao de colocar algumas autoridades de sobreaviso, no

fcil localiz-las. J vimos que a crise surge de modo imprevisvel. Pode ocorrer a qualquer

hora do dia ou da noite e em qualquer lugar. Assim, nem sempre a autoridade exigida no

processo de negociao se encontra disponvel e, diante disso, deve ocorrer um novo

entendimento, no sentido de substitu-la o que, como consequncia, demandar mais

tempo para a concluso da ocorrncia, mais desgaste e novas incertezas de xito. Smbolo

de oportunismo, vedetismo ou ignorncia, as ingerncias externas, em via de regra,


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contrastam com a aplicao de tcnicas previstas nos manuais e livros, produzidos por

estudiosos do assunto.

Em ocorrncias com refns, a convergncia de holofotes total para a cena do

crime. Polticos inescrupulosos ou autoridades sedentas por notoriedade veem naquele fato

uma oportunidade para alcanar seus propsitos de projeo. Comeam, ento, a interferircom opinies ou ordens, sem qualquer sustentao profissional, mas que tm enorme

repercusso, seja no cenrio da populao sobre a atuao da polcia, seja no prprio

Teatro de operaes.

Existem tambm os bices criados pela presena de algumas autoridades

superiores ao comandante do Teatro de operaes que, apesar de no terem o domnio

pleno do gerenciamento de crises, se valem de suas patentes superiores para exigirem o

cumprimento de suas ordens ou o menosprezo s determinaes existentes,especialmente quanto aos limites impostos pelos permetros.

Muitas vezes, as ordens que so ignoradas no o so por arrogncia, mas por

displicncia, pois seu desconhecimento impede a percepo da importncia daquelas

medidas.

4. AS FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES

BASSET (apud MONTEIRO, 1994, p.22), da Academia Nacional do FBI,

visualiza o fenmeno da crise em quatro fases cronologicamente distintas, as quais ele

denomina de fases de confrontao.

Essas fases so as seguintes:

I - Pr-confrontao

II- Resposta imediata

III- Plano especfico

IV -Resoluo

Recentemente, alguns estudiosos do gerenciamento de crises esto entendendo

que as aes tomadas, aps o trmino de um evento crtico, que funcionam como feedback

para substanciar o reincio do ciclo, denominam-se:

V- Ps-confrontao


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4.1 A pr-confrontao

a fase que antecede ecloso de um evento crtico. Durante essa fase, a

instituio policial se prepara, administrativamente, em relao logstica,

operacionalmente atravs de instrues e operaes simuladas, planejando-se para quepossa atender qualquer crise que vier acontecer na sua esfera de competncia.

No planejamento devem ser considerados como pontos mais importantes:

a) a aquisio de material especializado;

b) seleo de efetivo;

c) treinamento de todos os elementos envolvidos cabendo tambm a difuso

doutrinria;d) elaborao de estudos de casos;

e) e roteiros de gerenciamento.

A fase da pr-confrontao foi dividida em tpicos para uma melhor

compreenso de sua dimenso, mas eles no se apresentam em ordem cronolgica e so

aes que devem ser adotadas concomitantemente, formando a fase da pr-confrontao.

Aquisio de equipamentos/materiaisA aquisio de viaturas especializadas para ocorrncias de alta complexidade,

de equipamentos de comunicao neste caso at de escuta telefnica equipamentos

de proteo individual para os policiais e outros agentes envolvidos, enquadram-se neste

tpico. Os profissionais diretamente responsveis pela gerncia de crise, em determinada

organizao policial, devero nesta fase de pr-confrontao procurar novos equipamentos

e materiais que possam auxili-los na reduo de tempo para resoluo da crise e, at

mesmo, que possam fundament-los no processo de tomada de deciso com escopo deobservar os princpios do uso progressivo da fora.

Seleo de efetivo

Monteiro (1994) define que as organizaes policiais costumam responder

mediante duas abordagens bsicas de gerenciamento:


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Abordagem ad hoc ou casustica

A abordagem ad hoc ou casustica consiste em reagir aos eventos crticos

mediante uma mobilizao de caso a caso, enquanto que a abordagem permanente ou de

comisso adota a praxe de manter um grupo de pessoas previamente designado, o qual acionado to logo se verifique uma crise.

Nesta abordagem corre-se o risco de haver problemas de entrosamento e

eficincia, da no localizao de autoridades, bem como da falta de estabelecimento de

uma unidade de comando.

Abordagem permanente ou de comisso

Na abordagem permanente, alm de possibilitar o entrosamento entre osparticipantes, mostra-se eficiente na definio do papel de cada um dos componentes do

grupo de gerenciamento.

Nessa abordagem que se torna necessria a seleo criteriosa do efetivo

policial, da definio de quais autoridades pblicas devero operar, em conjunto, com o

rgo policial, bem como os seus papis. Sendo assim, recomenda-se que todas as

instituies policiais disponham de uma entidade ou grupo colegiado designado para uma

resposta a crises, o qual ser acionado to logo ocorra um evento crtico, como tambmtenham uma unidade com policiais especialmente treinados para responder a crises

(MONTEIRO, 1994). So exemplos desses grupos o GATE-PMESP, BOE-BMRS, BOPE-

PMDF, BOPE-PMERJ, BMEPMES, GATE-PMMG, COT-DPF.

Treinamento

Outro fator crucial na fase da pr confrontao a regularidade do treinamento

que deve ser realizado, em conjunto, com todas as pessoas com responsabilidades afins

ao gerenciamento de crises participando com o escopo de garantir a aquisio de uma boa

inter-operacionalidade quando da ocorrncia de crise. Esse preparo ou aprestamento deve

abranger todos os escales da organizao policial, atravs de uma sistemtica de difuso

e ensinamento dos princpios doutrinrios do gerenciamento de crises, seguidos de

treinamento e ensaios que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e aptides em

trs nveis distintos, a saber, o individual, o de grupo e o de sistema. (MONTEIRO, 1994, p.

23). O trabalho de treinamento de pessoal consiste na realizao de cursos de

especializao, capacitao nas funes que so relativas a uma ocorrncia de alta


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complexidade, tais como: negociao, entradas tticas, uso de armas menos que

letais.

No entanto, alm do j citado, obrigatoriamente, a organizao policial deve

incluira realizao de ensaios e exerccios simulados que sejam, tanto quanto possvel,

aproximados da realidade, proporcionando aos participantes o desenvolvimento dacapacidade de decidir e de agir sob presso(MONTEIRO, 1994, p. 24). Essas simulaes

devem ser realizadas numa periodicidade proporcional sua probabilidade de ocorrer, ou

seja, quanto maiores as chances de ocorrer determinada crise maior dever ser o nmero

de simulaes.

4.2 Resposta imediata ou ao

Esse tpico trata das primeiras aes a serem tomadas, imediatamente aps oincio de um incidente de alta complexidade.

Os agentes em servio, nesta fase, so de extrema importncia, porque em

quase cem por cento dos casos so eles que sero os primeiros a se depararem com tais

ocorrncias. claro que todos os elementos participantes de uma crise estaro j

participando dela, sendo convocados para comparecer.

No entanto, vale ressaltar que segundo Monteiro (1994, p. 26) ... de uma

Resposta Imediata eficiente depende quase que 60% do xito da misso policial nogerenciamento de uma crise. Neste contexto, os agentes devem conhecer o

gerenciamento de crises e saber qual sua importncia para tomar as medidas iniciais da

maneira mais apropriada, de forma que possa preparar o local do teatro de operao para

os responsveis diretos pelo gerenciamento.

As medidas imediatas mais importantes a serem tomadas so:

ConterA conteno de uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto , impedindo

que os sequestradores aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob seu controle,

conquistem posies mais seguras, ou melhor, guarnecidas, tenham acesso a mais

armamento, vias de escape, ou seja, a conteno o impedimento do deslocamento do

ponto crtico. Um exemplo de conteno foi a manuteno do perpetrador dentro do nibus

por toda a ocorrncia no caso do nibus 174, acontecido no Rio de Janeiro, em 2001.


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Solicitar apoio

Simultaneamente conteno, o primeiro policial a se deparar como uma crise

deve informar a central de operaes o acontecido. Dentro do possvel ele deve informar

qual o ato criminoso cometido, a quantidade de perpetradores, quantidade de armas, derefns, local exato onde se encontram melhores via de acesso ao local.

Isolar

A ao de isolar o ponto crtico, que se desenvolve praticamente ao mesmo

tempo em que a de conter a crise, consiste em delimitar o local da ocorrncia interrompendo

todo e qualquer contato dos sequestradores e dos refns (se houver) com o exterior.

Limitando a entrada de alimentos, energia eltrica e contato telefnico. Os perpetradoresdevem ser isolados de forma que se imponha a eles a sensao de estarem completamente

sozinhos.

Essa ao tem como principal objetivo obter o total controle da situao pela

polcia, que passa a ser o nico veculo de comunicao entre os protagonistas do evento

e o mundo exterior. Tambm dentro do isolamento ser feito a evacuao das pessoas que

no so envolvidas com a ocorrncia, como: transeuntes e trabalhadores do local. Aps a

evacuao sero determinados os permetros interno e externo.

Manter contato sem concesses e promessas

Esse primeiro contato, aqui no foi chamado negociao porque necessrio

que no haja concesses e promessas, pelo menos, nos primeiros contatos, e existem

concesso e promessa na negociao. Isso no quer dizer que, necessariamente, a

negociao ser tomada por um negociador treinado.

Embora seja o indicado, ela pode ser conduzida pelo prprio policial que foi o

primeiro a chegar assessorado pelo negociador ou equipe de negociao o mais indicado.

O primeiro contato o mais tenso e, pelo menos, nos quarenta e cinco primeiros minutos

h uma maior probabilidade dos perpetradores ofenderem verbalmente, efetuarem disparos

contra Curso Gerenciamento de crises, os policiais e agredirem os refns. O objetivo deste

primeiro contato tentar acalmar o perpetrador, colocando-o num nvel de racionalidade

considerado normal. importante que o policial de rua tenha noo de negociao policial,

porque nestas situaes ele saber o que poder ou no ser concedido.


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4.3 O Plano Especfico

Dada a resposta imediata, com a conteno e o isolamento da ameaa e o incio

das negociaes, principia-se a fase do Plano Especfico, que aquela em que o

comandante da cena de ao procura encontrar a soluo do evento crtico. Nesta fase, opapel das informaes (inteligncia) preponderante. As informaes colhidas e

devidamente analisadas que vo indicar qual a soluo para a crise.

Dentro dessa classificao, aqui adaptada s contingncias de natureza legal da

polcia brasileira, as aes do comandante da cena de ao durante a Resoluo estariam

assim agrupadas. Dentro desse grupo estariam tarefas para a manuteno do controle da

rea crtica, como:

a.

Conservar e reforar os permetros tticos, ampliando-os e adaptando-os, senecessrio, ao ttica escolhida;

b.Alertar os elementos da patrulha dos permetros tticos para protegerem, no

caso de previso de tiroteio;

c. Providenciar, antes do incio da Resoluo, o posicionamento de

ambulncias, helicpteros, pessoal mdico e paramdicos para socorro de eventuais

feridos;

d.

Providenciar, no caso de resistncia em soluo negociada, mediante fugados bandidos, a desobstruo do caminho, rua ou artria escolhida para a evaso do ponto

crtico, a fim de evitar que algum curioso ou circunstante mais exaltado agrida os bandidos.

4.4 Plano de Rendio ou Resoluo

O Plano de Rendio ou a rendio pura e simples dos bandidos, a sada

negociada, a resilincia das foras policiais, o uso de fora letal ou, at mesmo, a

transferncia da crise para um outro local so alguns exemplos dessas solues. Noimporta qual seja a soluo adotada, ela h de ser executada ou implementada atravs de

um esforo organizado.

A resoluo se impe como uma imperiosa necessidade para que a soluo da

crise ocorra exatamente como foi planejado durante a fase do Plano Especfico e sem que

haja uma perda do controle da situao por parte da polcia.

A crise, como evento crucial, costuma apresentar, durante todo o seu desenrolar,

ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em funo dos acontecimentosque se sucedem e, principalmente, do estado emocional das pessoas envolvidas. Caso


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fosse possvel traar um grfico do nvel de perigo de cada evento crtico que ocorre,

verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a caso, todos eles, sem

exceo, apresentariam em comum dois momentos onde o nvel de perigo atinge a

gradao mais elevada: o incio da crise (os primeiros 15 e 45 minutos) e o seu final.

Mesmo nos casos em que o eplogo da crise ocorre de uma forma mais branda(como na soluo negociada, por exemplo), o nvel de perigo e tenso nos momentos finais

do evento sumamente elevado. Um passo em falso, um gesto mais brusco, um rudo

inesperado ou um contratempo qualquer pode ser interpretado erradamente pelos policiais

ou pelos bandidos e desencadear um incidente de consequncias imprevisveis e at fatais.

Por tudo isso, a Resoluo assume um papel de suprema importncia no

gerenciamento de crises, assegurando o bom xito da soluo escolhida. Durante a

Resoluo, a figura do comandante da cena de ao assume um papel de vital importncia. ele o maestro responsvel pela harmnica execuo do ato final dessa complexa e

trgica pera que a crise.

Em casos de rendio

1. Usar de cautela. A rendio tem que ser bem orquestrada para evitar

surpresas. Um movimento inesperado pode ser mal interpretado tanto pelos policiais quanto

pelos bandidos e resultar numa catastrfica reao em cadeia;

2. O Plano Especfico h de ser formulado, ensaiado e executado pelo grupo

ttico.

Quando for usada a fora letal

a. Incapacitar e controlar os bandidos;

b. Controlar os refns (se houver);

c. Manter o ponto crtico sob controle, evitando invases de estranhos;

d. Socorrer os refns, mantendo-os sempre escoltados;

e. Evacuar os refns e os bandidos, mantendo esses ltimos algemados e em

local seguro;

f. Identificar com segurana todos os refns, mantendo o controle da situao

at que todas as verdadeiras identidades sejam confirmadas e cuidando para que os

bandidos no se faam passar por refns.


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4.5 Na volta normalidade ou fase de ps-evento

a. Reunir os agentes pblicos para avaliar a situao e dar incio

desmobilizao;

b. Providenciar a remoo de armas, explosivos, munies e quaisquer outrosequipamentos de segurana utilizados na operao;

c. Realizar um ltimo briefingcom a mdia;

d. Desativar o PC.

4.6 A Sndrome de Estocolmo relacionada ao Gerenciamento de Crises

O nome desse distrbio oriundo do famoso assalto de Norrmalmstorg do

Kredibanken em Norrmalmstorg, em Estocolmo, que durou do dia 23 a 28 de agosto de

1973. Nesse assalto, as vtimas normalmente defendiam os sequestradores, mesmo aps

os seis dias de sequestro terem chegado ao fim e apresentaram comportamento reservado

durante os processos judiciais do caso. O termo foi assinalado pelo criminologista e

psiclogo Nils Bejerot, que auxiliou a polcia no perodo do assalto.

As vtimas passam a identificar-se emocionalmente com os criminosos,

inicialmente como modo de defesa, por medo de retaliao e/ou violncia por parte deles.

Um mnimo gesto de gentileza dos raptores normalmente ampliado, pois, doponto de vista das vtimas, extremamente difcil, ou at impossvel, obter uma viso clara

da realidade nessas situaes e obter uma mensurao do perigo real. Deste modo, as

tentativas de libertao so tidas como uma ameaa, pois a vtima pode correr o risco dos

efeitos colaterais. importante salientar que os sintomas resultam de um estresse fsico e

mental (emocional) extremo. O complexo e comportamento duplo de afetividade e dio

concomitantes junto aos raptores considerado como uma estratgia de sobrevivncia por

parte dos refns.O processo da sndrome se desenvolve sem que a vtima tenha conscincia

disso. A mente elabora um artifcio ilusrio objetivando resguardar a psique dos refns. A

proximidade afetiva e emocional com o criminoso ocorre para gerar distanciamento da

realidade perigosa e violenta a qual o indivduo est submetido. Contudo, a vtima no est

completamente alheia situao na qual se encontra, parte de sua mente se mantm

atenta ao perigo, sendo que isso que leva maioria das vtimas a escapar do

sequestrador em certo momento, mesmo em casos de extenso cativeiro.


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Um dos casos mais famosos e caractersticos da sndrome o de Patty Hearst,

que desenvolveu a condio em 1974, depois de sofrer um sequestro durante um assalto

a banco realizado pela organizao militar politicamente engajada (o Exrcito de Libertao

Simbionesa). Aps libertada do cativeiro, a vtima juntou-se aos seus raptores, passando aviver com eles, sendo cmplice em seus assaltos.

Um dos casos mais recentes divulgados na mdia, o caso da jovem Natascha

Kampusch, que desapareceu em 1998, a caminho da escola, aos 10 anos de idade na

ustria, e reapareceu em 2006, aos 18 anos. Natascha reapareceu em um jardim de Viena

aps escapar da casa de seu sequestrador, quando este estava distrado. Em uma

declarao dada mdia, a jovem afirmou o seguinte: Minha juventude foi bastante

diferente. Mas tambm evitei diversas coisas no comecei a fumar ou beber, ou a andarem ms companhias. Segundo a maioria dos especialistas, Kampusch aparentemente

sofre com a sndrome.

A doena pode desenvolve-se em vtimas de sequestro, cenrios de guerra,

sobreviventes de campos de concentrao, indivduos que ficam submetidos priso

domiciliar por familiares e tambm em vtimas de abusos pessoais. importante ressaltar

que no so todas as vtimas que desenvolvem a sndrome ao final do ato de violncia a

qual foi submetida.


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ESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIALNCLEO DE TREINAMENTO PRISIONALESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIALNCLEO DE TREINAMENTO PRISIONAL

5. REGULAMENTO E NORMAS DE PROCEDIMENTO - RENP DO

SISTEMA PRISIONAL DO ESTADO DE MINAS GERAIS

PLANO DE EMERGNCIA DO SISTEMA PRISIONAL

5.1 TTULO V - DO PLANO DE EMERGNCIA

Captulo I - DAS DISPOSIES GERAIS

Art. 707.O Plano de Emergncia objetiva estabelecer conceitos e procedimentos a serem

adotados em situaes que venham a configurar motim ou rebelio no mbito das Unidades

Prisionais.

Pargrafo nico.Os conceitos e procedimentos sero delineados de modo a propiciar um

sistema operacional eficiente e capaz de auxiliar no controle das emergncias oriundas de

motins ou rebelies.

Seo I - DA CLASSIFICAO DAS EMERGNCIAS

Art. 708.Configura motim o evento coletivo de perturbao da rotina da Unidade Prisional,

em que h adeso, proporcionalmente populao carcerria, de grande nmero de

presos, bem como dano ao patrimnio pblico e uso de fora desproporcional rotineira,

podendo ser acionados o GIR, o COPE ou a PM, de acordo com a necessidade.

1 necessria ocorrncia conjunta dos pr-requisitos descritos no caput deste artigo

para que o evento configure motim, ao passo que, do contrrio, o evento dever ser

classificado como subverso da ordem.

2 A subverso da ordem caracteriza-se pela movimentao no cotidiana, individual ou

coletiva, ou seja, em que no h perda de rea de segurana, no havendo, portanto,

necessidade de acionamento do Plano de Emergncia.


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Art. 709.Configura rebelio o evento iniciado como motim em que h perda parcial ou total

da rea de segurana da Unidade Prisional, havendo ou no refm.

Seo II - DO GABINETE DE GERENCIAMENTO DE CRISE - GGC

Art. 710.O Gabinete de Gerenciamento de Crise - GGC ncleo colegiado constitudopara fazer frente ao gerenciamento de emergncias quanto tomada de deciso em nvel

estratgico, bem como para apoiar as aes operacionais.

Art. 711. Os integrantes do GGC so responsveis pela comunicao com o pblico

externo e pela tomada de decises nos mbitos poltico e estratgico.

Art. 712.O GGC composto pelos seguintes membros:

I - Subsecretrio de Administrao Prisional;

II Superintendentes e Diretores da Subsecretaria de Administrao Prisional;III - Diretor Geral da Unidade Prisional;

IV - Assessor de Informao e Inteligncia da SUAPI; e

V - Assessor de Comunicao da Secretaria de Estado de Defesa Social SEDS.

5.2 Captulo II - DA ORGANIZAO DA EQUIPE DE EMERGNCIA

Art. 713. O controle s emergncias ser gerido e operacionalizado pela Equipe de

Emergncia, cuja forma de organizao e estruturao dever possibilitar a execuo dasdiretrizes prescritas neste Plano de Emergncia.

Pargrafo nico. A Equipe de Emergncia ser constituda por:

I - Diretor Geral;

II - Diretor de Segurana;

III - Coordenador de Segurana;

IV - Secretria do Diretor Geral;

V - Coordenador de Trfego;VI - Diretor Administrativo;

VII - Diretor de Atendimento e Ressocializao;

VIII - Equipe de Segurana:

a) Grupo de Interveno Rpida;

b) ASPs Responsveis pelo Canil;

c) ASPs da Portaria de Identificao;

d) ASPs de Servio nos PavilhesIX - Equipe de Manuteno; e


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X - Equipe de Primeiros Socorros.

5.3 Captulo III - DAS ATRIBUIES

Art. 714. No mbito da Equipe de Emergncia organizada e estruturada nas UnidadesPrisionais, cada integrante ter atribuies especficas.

Pargrafo nico. Cada integrante que compe a Equipe de Emergncia, embora tendo

atribuies especficas, dever atuar de forma integrada e sincronizada uns com os outros

em ambiente de cooperao mtua.

Seo I - DAS ATRIBUIES DO DIRETOR GERAL

Art. 715. So atribuies do Diretor Geral:

I no que se refere preparao das equipes para atuar frente a situaes de emergncia:

a) garantir e apoiar o treinamento e qualificao das equipes responsveis por atuar durante

a ocorrncia de uma emergncia; e

b) disponibilizar os recursos humanos e materiais necessrios para o atendimento

emergncia.

II quando da ocorrncia da emergncia:

a) ao soar o alarme ou ser avisado da emergncia, o Diretor permanecer em local seguroda Unidade Prisional, na espera de informaes advindas do Diretor de Segurana;

b) sendo informado da situao, assumir o comando e tomar as decises necessrias

para auxiliar no controle da emergncia;

c) constatada a gravidade do fato, avisar ao Superintendente de Segurana Prisional e ao

Subsecretrio de Administrao Prisional da ocorrncia e das providncias em andamento;

d) autorizar, quando necessrio, auxlio de apoio externo como COPE, GIR de outra

Unidade Prisional ou da Policia Militar.e) mediante autorizao do GGC, comunicar-se com a imprensa sobre o ocorrido;

f) mediante autorizao do GGC, autorizar filmagem e fotografias da emergncia; e

g) receber do Diretor de Segurana o Relatrio Padro de Anlise da Emergncia, tomar

as providncias que se faam necessrias, e encaminh-lo, imediatamente, Diretoria de

Segurana Interna da SSPI.


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Seo II - DAS ATRIBUIES DO DIRETOR DE SEGURANA

Art. 716.So atribuies do Diretor de Segurana:

I no que se refere preparao das equipes para atuar frente a situaes de emergncia:

a) coordenar os testes simulados de situaes de emergncia e avaliao de sua eficcia;b) apoiar as reas na elaborao e implementao dos procedimentos especficos para

atendimento emergncia; e

c) disponibilizar os recursos humanos e materiais necessrios para o atendimento

emergncia.

II - quando da ocorrncia da emergncia:

a) ao soar o alarme ou ser avisado da emergncia, dirigir-se ao ponto de referncia para

encontro das equipes para inteirar-se da situao adotando os seguintes procedimentos:1. certificar-se da presena do Coordenador de Segurana, bem como das demais equipes;

e

2. adotar as medidas tcnicas/operacionais e administrativas necessrias ao controle da

emergncia.

b) informar o Diretor Geral da situao e das providncias j tomadas, bem como alinhar

os procedimentos a serem adotados;

c) dar suporte s Unidades de auxilio externo no que se refere ao combate emergncia;d) controlada a emergncia, determinar procedimento de vistoria do local da ocorrncia,

bem como realizao de revista minuciosa nos presos envolvidos, no intuito de detectar

possveis irregularidades;

e) auxiliar na identificao das causas da emergncia e na elaborao do Relatrio Padro

de Anlise da Emergncia; e

f) encaminhar o Relatrio Padro de Anlise da Emergncia ao Diretor Geral para

conhecimento e providncias.

Seo III - DAS ATRIBUIES DO COORDENADOR DE SEGURANA

Art. 717. So atribuies do Coordenador de Segurana quando da ocorrncia da

emergncia:

I - ao soar o alarme ou ao ser avisado, dirigir-se ao local da emergncia para inteirar-se e

avaliar a situao;

II - coordenar as aes das Equipes de Segurana;


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III autorizar, quando necessrio e oportuno, a atuao da Equipe de Primeiros Socorros

e de Manuteno envolvidas durante a emergncia;

IV - identificar o tipo de emergncia ocorrida e a extenso dos acontecimentos, verificando:

a) se a participao dos presos parcial ou geral;b) se est localizada nas celas e/ou nos ptios;

c) se est restrita a um pavilho/galeria/ala;

d) localizao da equipe de trnsito interno; e

e) existncia de refns e/ou vtimas.

V - informar ao Diretor de Segurana a situao e extenso da emergncia, bem como dar

cincia das alegaes e reivindicaes dos presos;

VI autorizar, caso aplicvel, que a equipe de segurana adote as primeiras medidas decombate a princpios de incndio;

VII subsidiar negociao entre os presos e o Diretor Geral e/ou Diretor de Segurana;

VIII controlada a emergncia, determinar a:

a) revista nos presos;

b) vistoria na cela dos presos e no pavilho;

c) retirada e/ou conduo dos presos s celas;

d) assistncia aos feridos pela equipe de primeiros socorros; e

e) realizao, se necessrio, de reparos pela equipe de manuteno.

XI elaborar o Relatrio Padro de Anlise da Emergncia, conforme anexo XIV, e

encaminhar ao Diretor de Segurana.

Seo IV - DAS ATRIBUIES DA SECRETRIA DO DIRETOR GERAL

Art. 718. So atribuies da Secretria do Diretor Geral quando da ocorrncia da

emergncia:I - receber orientaes do Diretor Geral;

II - dirigir-se ao local destinado para funcionar como central de comunicao e assumir o

telefone;

III - controlar as ligaes externas permitindo somente aquelas relativas emergncia e as

solicitadas pelos demais coordenadores;

IV receber as comunicaes externas e transferir aquelas relativas emergncia e, para

aquelas que no se relacionam emergncia, informar a impossibilidade do momento; e

V - manter o fluxo de comunicao livre.


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Pargrafo nico.A Secretria do Diretor Geral dever manter sempre mo relao de

telefones de emergncia, de modo a propiciar mxima agilidade em caso de solicitao de

apoio de Unidades externas como COPE, PMMG, SAMU e Corpo de Bombeiros.

Seo V - DAS ATRIBUIES DO COORDENADOR DE TRFEGO

Art. 719. responsabilidade do Coordenador de Trfego orientar e assegurar que os

motoristas estacionem os veculos sempre de frente para a sada, de modo a facilitar, caso

necessrio, uma rpida evacuao da rea de abrangncia da emergncia.

Art. 720.Quando da ocorrncia da emergncia so atribuies do Coordenador de Trfego:

I - ao soar o alarme, ou sendo solicitado, encaminhar-se ao ponto de referncia para

encontro das equipes; eII - receber as orientaes do Diretor de Segurana e aps sua autorizao:

a) informar aos motoristas da situao de emergncia; e

b) orientar aos motoristas, quando aplicvel, que retirem, de forma calma e ordeira, os seus

veculos da rea de risco, retirando primeiramente os leves e posteriormente os pesados.

Seo VI - DAS ATRIBUIES DO DIRETOR ADMINISTRATIVO

Art. 721. So atribuies do Diretor Administrativo e/ou do Diretor de Atendimento ao Presoquando da ocorrncia da emergncia:

I ao soar o alarme, ou sendo solicitado, encaminhar-se ao ponto de referncia para

encontro das equipes;

II receber orientaes do Diretor de Segurana e aps sua autorizao:

a) viabilizar a retirada de servidores e outras pessoas da rea administrativa;

b) retornar, caso autorizado, s instalaes administrativas para fazer a checagem em

todas as salas de modo a garantir a evacuao total; ec) retornar ao ponto de referncia para encontro das equipes, viabilizando a manuteno

da calma e da ordem.

Seo VII - DAS ATRIBUIES DA EQUIPE DE SEGURANA

Subseo I - DO GRUPO DE INTERVENO RPIDA

Art. 722.O Grupo de Interveno Rpida GIR integra a Equipe de Segurana e tem como

atribuies:


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I ao soar o alarme, ou sendo solicitado, dirigir-se de imediato ao local exato da ocorrncia

e verificar o tipo de emergncia;

II quando se tratar de motim:

a) solicitar ao Coordenador de Segurana, se necessrio, o apoio da Equipe do Canil e deoutros recursos adicionais;

b) conter a ao dos presos de modo a controlar a emergncia;

d) manter o Diretor de Segurana informado das medidas adotadas; e

e) controlada a emergncia, apoiar os procedimentos de revista nos presos, nas celas e

demais locais.

IV quando se tratar de rebelio:

a) isolar a rea estabelecendo permetro de segurana;b) monitorar a movimentao dos presos at a chegada do COPE e/ou Policia Militar;

c) atuar, quando autorizado, sob a orientao do COPE e/ou Polcia Militar; e

d) manter o Diretor de Segurana informado das medidas adotadas.

Subseo II - DAS ATRIBUIES DOS ASPSCINFILOS

Art. 723.Os ASPs Cinfilos integram a Equipe de Segurana e tm como atribuies:

I ao soar o alarme providenciar, de imediato, os equipamentos de segurana necessriose disponveis e permanecerem a postos;

II dirigir-se, quando solicitado, ao ponto de referncia para encontro das equipes; e

III atuar, quando solicitado, de forma sincronizada e alinhada com os demais integrantes

da Equipe de Segurana.

Subseo III - DAS ATRIBUIES DOS ASPs DA PORTARIA DE

IDENTIFICAOArt. 724.Os ASPs da Portaria de Identificao integram a Equipe de Segurana e tm

como atribuies:

I permitir somente a entrada de integrantes da Equipe de Emergncia, Autoridades da

SEDS, Poder Judicirio, Ministrio Pblico, Defensoria Pblica, COPE, Polcia Militar,

Corpo de Bombeiros Militar e/ou SAMU;

II mediante autorizao do Diretor Geral, permitir a entrada de servidores do Sistema

Prisional; e


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III executar, quando aplicvel, procedimentos de vistoria ou revista.

Subseo IV - DAS ATRIBUIES DOS ASPs DE SERVIO NOS

PAVILHES

Art. 725. So atribuies dos ASPs de servio nos Pavilhes/Alas/Galerias integram a

Equipe de Segurana e tm como atribuies:

I quando se tratar de motim:

a) acionar o alarme ou comunicar, via HT, ao Lder de Equipe;

b) quando houver risco iminente sua vida e/ou integridade fsica, sair do

Pavilho/Ala/Galeria e trancar os acessos;

c) identificar, se possvel, o tipo de reivindicao, bem como o lder da movimentao dos

presos; e

d) em situaes que no coloquem em risco iminente a vida e/ou integridade do ASP:

1. acionar o alarme ou comunicar, via HT, ao Lder de Equipe;

2. permanecer dentro da gaiola;

3. identificar, se possvel, o tipo de reivindicao, bem como o lder da movimentao dos

presos;

4. aps a chegada da equipe acionada, informar a situao;

5. permanecer no local e dar apoio quando solicitado; e6. encerrada a emergncia, prestar informaes a fim de subsidiar a elaborao do

Relatrio Padro de Anlise da Emergncia.

II quando se tratar de rebelio:

a) acionar o al

gerenciamento de crises cftp asp

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