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Curso de Formao de Soldados PM2010

POLCIA MILITAR DO PIAU

DIRETORIA DE ENSINO, INSTRUO E PESQUISACENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS

COORDENADORIA GERAL DE ENSINO

CURSO DE FORMAO DE SOLDADOS PM/2010

APOSTILA DE GERENCIAMENTO DE

CRISES - 1 INTERVENTOR

INSTRUTORA:

Ten Cel PM JULIA BEATRIZ

A ESTRATGIA MAIS INTELIGENTE EM UMA GUERRA (NEGOCIAO) A QUE PERMITE OBTER OS OBJETIVOS SEM TER QUE LUTAR

Sun Tzu

1


INTRODUO

Sabemos que as crises resultam de fenmenos sociais que se revelam de forma

destrutiva e violenta, porm, apresentam-se diferenciadas e com nuances prprias, cabendo a

utilizao de novas condutas para proporcionarem um melhor desempenho e um aumento

considervel das possibilidades de xito.

As dificuldades so imensurveis, tanto no que se refere a recursos humanos

especializados, como no que diz respeito aos equipamentos e materiais indispensveis a um bom

desempenho, particularmente em nossas Instituies de Segurana Pblica, onde as

disponibilidades financeiras so insuficientes. Porm, no nos cabe lamentar, e sim, buscar

solues tcnicas, atuais, criativas, e, acima de tudo, profcuas.

As crises eclodem diariamente, nos mais diversos pontos, com os mais variados

objetivos necessitando de um plano aprimorado onde estejam estabelecidas normas com vistas

adoo de medidas que abordem um atendimento a fim de que as aes empregadas no sejam

impulsivas e amadorsticas, evitando, principalmente, colocar em risco vida de pessoas inocentes,

levando prejuzo e desgaste credibilidade das Instituies responsveis pela Segurana Pblica.

O que se deve buscar no atendimento dessas ocorrncias est alm da vontade de

frustrar a ao delituosa, que antigamente eram tipicamente amadorsticas, criando lacunas

perigosas para o herosmo em detrimento do uso da tcnica. Atualmente, esse atendimento

deve residir no equilbrio da percepo de que a vida o bem de maior valor e tudo deve ser feito

para preserv-la, ensejando uma resoluo aceitvel dentro dos princpios da legalidade e da tica

profissional.

Da j podemos estabelecer que:

O GERENCIAMENTO DE CRISES NO ADMITE IMPROVISOS;

A TCNICA O MELHOR INSTRUMENTO PARA SALVAR VIDAS.

O tema Gerenciamento de Crises relativamente novo na atividade policial

brasileira.

At umas duas dcadas atrs, o assunto crises vinha sendo tratado de forma

improvisada pelos diversos segmentos da polcia brasileira, em virtude da inexistncia de uma

doutrina de trabalho que desse ao problema uma abordagem de carter cientfico.

O tema, por vezes, ainda abordado de forma secundria e sem nenhum

compromisso social e pouco a pouco as polcias esto comeando a desenvolver trabalhos nesta

2


rea de difcil atuao.

Atender ocorrncias de alto risco exige da polcia muito mais que boa vontade,

rusticidade e experincias acumuladas, especialmente porque aes como essas ganham

notoriedade nos rgos de imprensa, e os possveis erros sero submetidos a lentes de aumento e

a fragilidade da Instituio de Segurana Pblica ser observada ao vivo e a cores e, a

depender da proeminncia, ganhar o mundo, a exemplo do seqestro da menina Elo,

acontecido recentemente no Estado de So Paulo.

A partir de ocorrncias cruciais, como o Carandiru e o massacre do Eldorado de

Carajs, e levando-se em conta o agravamento das situaes de crises, a consolidao do estado

democrtico de direito no Brasil, o atual estgio de evoluo da criminalidade no pas, dentre

outros, que as polcias comearam a desenvolver anticorpos e adotar linhas de ao da doutrina

de Gerenciamento de Crises, nos diversos segmentos, pois muito importante que todo o sistema

conhea a doutrina, embora, certamente, com nveis diferenciados de conhecimentos, que devem

ir da mais alta autoridade do sistema, ao homem base.

Essa nova postura teve como base a doutrina existente nos Estados Unidos, atravs

de intercmbio com o Federal Bureau of Investigation (FBI), onde este tema j vem sendo

tratado cientificamente h quase cinco dcadas, consolidando-se em bases doutrinrias

consistentes.

A partir de ento, o empirismo das estratgias, em aes e operaes policiais, tem

cedido lugar a atuaes mais eficientes e planejadas, bem como, embasadas em aspectos

doutrinrios. Evidenciando-se que, em termos prticos, qualquer segmento de Segurana Pblica

poder, preliminarmente, atender a ocorrncia. Entretanto, guardadas as restries legais de

atuao, dever-se- convocar os especialistas disponveis - o que varia de Estado para Estado -

contudo, observando-se que, surgindo uma situao de crise, no existe espao para conflitos

internos.

As polcias brasileiras passaram a incluir o assunto Gerenciamento de Crises em

seus currculos, nos mais diversos cursos, assim como, em cursos especficos, buscando capacitar

seus integrantes para que adotem uma postura profissional, evitando-se utilizar o jeitinho ou a

habilidade individual de cada policial.

Em nosso Estado, de modo especial, a assunto tem ganhado importante relevncia

h mais ou menos cinco anos, e a despeito das dificuldades diversas no gerenciamento de crises,

muito se tem feito, tornando nossa Corporao mais eficiente nas respostas s crises, adotando

uma postura voltada preservao da vida e manuteno dos direitos fundamentais das pessoas.3


Necessitamos de todo o suporte tcnico de que dispusermos, no podendo poupar

recursos, sejam eles humanos ou materiais, e, de forma acessria, necessitamos de todas as searas

do conhecimento humano, embora estes recursos obedeam a critrios claros para a cesso, e seja

rarssimo, nesta rea, material didtico, bem como profissionais habilitados na arte de gerenciar

crises.

A doutrina toda ela embasada em probabilidades, resultante dos dados

estatsticos que ns manipulamos e chegamos a condutas padronizadas. A poltica de ao tem

que ser tratada bem antes do evento. No na hora que se vo definir funes, objetivos, o que

fazer, porque os resultados da incompetncia sero amplamente divulgados.

Desta forma, esta disciplina objetiva capacitar os alunos do Curso de Formao de

Soldados (CFSd) a intervir em situaes crticas com os conhecimentos necessrios para a

execuo dessa atividade.

BREVE ANLISE SOCIOLGICA

As caractersticas atuais de nossa sociedade propiciam o surgimento de crises. De

forma globalizada, podemos refletir sobre os seguintes aspectos:

A distribuio injusta de renda, onde poucos detm a riqueza do pas e muitos apenas

sobrevivem.

Deficincias inquestionveis na Educao com um sistema precrio que no

consegue atender demanda, o mesmo ocorrendo na rea da Sade, a evaso das escolas

ainda assustadora, muitas vezes causadas pela ausncia de mecanismos que estimulem a

permanncia do aluno na escola e a falta de uma poltica de sade, onde ocorre, inclusive, retorno

de doenas praticamente erradicadas nos pases desenvolvidos.

Lideranas sociais fracas e, por vezes, corruptas, comumente convivemos com o

desrespeito cidadania, onde ignora-se os reais problemas da sociedade e alguns representantes

do poder constitudo so apontados e responsabilizados por corrupo.

A falta de lideranas religiosas fortes, o grande aumento de designaes de Igrejas e de

fatos que abalam sua credibilidade gera insegurana e aumenta a descrena em muitas delas.

Impunidade generalizada, os atos criminosos se sucedem assustadoramente e o mesmo

ritmo no seguido no processo que estabelece a responsabilidade pelos atos cometidos; e

A influncia da mdia, precisamos ser essencialmente profissionais no lidar com a

imprensa. Sabemos que precisam transmitir as notcias, afinal esta a sua verdadeira funo 4


social, porm, devemos observar a forma de divulgao. No se deve transmitir tcnicas nem

tticas para a apreciao da opinio pblica, nem to pouco, divulgar metodologias de trabalho.

J possumos bastantes fontes, a exemplo de filmes, que ensinam e estimulam mentes criminosas,

para colaborarmos ainda mais com isso.

Por tudo isso que podemos dizer que a resultante disso uma sociedade exposta,

carente de satisfao de direitos bsicos e garantidos constitucionalmente, e outras tantas medidas

de alcance social fundamentais que contribuem, indubitavelmente, para a diminuio da

violncia.

Podemos afirmar, portanto, que os mecanismos de defesa e de conteno da

criminalidade so, sem dvida, imprescindveis, mas atuam unicamente sobre os efeitos, quando

o mais importante seria trabalhar as causas, onde Polcia, Justia Criminal, Ministrio Pblico e

Penitencirias, deveriam existir somente para excees regra, preparando a sociedade para uma

nova realidade, porque, acima de tudo, precisamos ter maior respeito pela VIDA.

PRINCPIOS BSICOS

No estudo de Gerenciamento de Crises, como em qualquer outro ramo de

conhecimento cientfico, h necessidade de estabelecer certos princpios bsicos e definies para

uma maior uniformidade doutrinria. O primeiro desses conceitos ser aproximar-se ao conceito

de crises.

Permitamos comear a examinar o conceito de Gerenciamento de Crises agora.

Gerenciamento de Crises o processo de identificar, obter e aplicar os recursos

necessrios para a antecipao, preveno e resoluo de uma crise.

O Gerenciamento de Crises pode descrever-se como um processo racional e

analtico de resolver os problemas baseados em probabilidades.

uma cincia que deve trabalhar sob uma tremenda presso, uma grande

condensao de tempo, mais os componentes dos problemas sociais, econmicos, polticos,

ideolgicos e psicolgicos da humanidade, nos momentos mais perigosos de sua evoluo, isto ,

quando eles se manifestam nos termos descritos.

importante recordar que o Gerenciamento de Crises no uma cincia exata,

uma panacia ou um processo fcil para a soluo de problemas, porque cada crise apresenta 5


caractersticas prprias, exigindo, por conseguinte, solues individualizadas que exigem uma

anlise cuidadosa e muita reflexo.

Este ponto ideal para fazer a seguinte pergunta: por que a capacidade de

Gerenciamento de Crises necessria para todas as organizaes policiais?

H trs razes para isso:

1. Em primeiro lugar, a responsabilidade da organizao policial. As crises mal gerenciadas

podem acarretar problemas de responsabilidade civil para o Estado, sobretudo em casos em que

ocorram mortes de refns ou de pessoas inocentes. Nos EEUU, adquiriu fama a ao promovida

contra o Estado, em virtude da morte de um membro de famlia em um caso de uma crise mal

administrada (segundo os parentes), pelo FBI.

2. Em segundo lugar, a crise no seletiva e inesperada. Em outros termos, ningum imune

a ocorrncia de uma crise em sua rea de atuao e ningum pode prever quando um evento

acontecer. Segundo isto, todas as polcias devem estar preparadas para o enfrentamento de um

evento crtico.

3. Finalmente, a ao dos meios de comunicao durante os eventos crticos. Essa ao

onipresente, principalmente a luz de liberdades democrticas, fazem com que os erros cometidos

pelos rgos de polcia, no Gerenciamento de Crises, fiquem sob uma lente de aumento. Alm

disso, a ampla divulgao de fatos e equvocos causam uma perda de confiana do pblico na

organizao policial e uma conturbao natural dentro da prpria polcia e na comunidade.

Outra pergunta importante: por que fazer o estudo do Gerenciamento de Crises e

os treinamentos especiais?

A resposta se baseia nas seguintes razes:

a) As caractersticas das crises causam tenso;

b) A tenso reduz a capacidade suplente nas tarefas de soluo de problemas;

c) O Gerenciamento de Crises uma tarefa complexa de soluo de problemas; e

d) Os resultados da incompetncia profissional podem ser imediatos.

Segundo isto, no cabe a menor dvida que os estudos e os treinamentos especiais

so um imperativo para qualquer policial que, independente de seu nvel hierrquico, pense em

gerenciar ou participar no processo de administrao de uma crise.

Alm disso, importante assinalar que constantemente devem se renovar esses

estudos e treinamentos, mediante exerccios peridicos. Quanto mais e melhor uma organizao

policial esteja preparada para o enfrentamento de eventos crticos, maiores sero suas

oportunidades de obter um bom resultado.6


Finalmente, para concluir esta parte introdutria, importante que se mencione

quais so os objetivos do Gerenciamento de Crises.

OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS NO GERENCIAMENTO DE UMA CRISE

Qualquer tarefa de Gerenciamento de Crises tem um duplo objetivo:

01. PRESERVAR VIDAS, sem distines:

a) dos policiais;

b) dos refns;

c) do pblico em geral;

d) dos criminosos.

02. APLICAR A LEI, incondicionalmente:

a) priso dos infratores protagonistas da crise;

b) proteo do patrimnio pblico/privado;

c) garantir o estado de direito.

Esses objetivos se enumeram estritamente em ordem. Isto significa que a

preservao da vida deve estar, para o responsvel pelo gerenciamento de um evento crtico,

sobre a prpria aplicao da lei.

A crnica policial tem demonstrado que em muitos casos, optando por conservar a

vida do inocente, em at que ponto isso contribuir, o responsvel pelo gerenciamento da crise tem

adotado como linha de conduta mais apropriada um escape momentneo dos elementos

causadores de uma crise em virtude de uma captura posterior dos delinqentes.

A aplicao da lei pode esperar por alguns meses at que se prenda o

desencadeador da crise, enquanto que as perdas de vidas so irreversveis. E ainda, o retorno da

ordem e a normalizao da paz, sero atingidos com a resoluo do problema, da porque, alguns

escritos j consideram como terceiro objetivo: MANTER A ORDEM.

CRITRIOS DE AO NO GERENCIAMENTO DE CRISES

No desempenho de sua rdua misso, o gerente da crise (tambm chamado de

comandante do teatro de operaes, ou ainda, comandante da cena de ao), assim como todas as

pessoas envolvidas no gerenciamento, est, durante todo o desenrolar do evento, sendo

pressionado a tomar decises dos mais diversos tipos e pertinentes aos mais variados assuntos, e 7


estas precisam estar embasadas e lastreadas nos CRITRIOS DE AO, devendo observ-los

rigorosamente.

Nesse processo decisrio, essas pessoas se vem amide diante de dilemas do tipo

fao ou no fao. Decises desde as mais simples s mais complexas vo sendo tomadas a todo

momento, envolvendo matrias to dspares como o fornecimento de gua ou alimentao para os

refns e para os elementos causadores da crise, o atendimento mdico de urgncia a um refm no

interior do ponto crtico, o corte de linha telefnica ou da energia eltrica daquele ponto ou, at

mesmo, o uso de fora letal.

Aos processos de tomada de deciso no faltam tambm o exame e a anlise das

sugestes e das propostas de soluo que chegam em avalanche ao local da crise. Essas sugestes

vo desde as mais fantasiosas s mais intricadas e engenhosas, passando por algumas prosaicas

ou grosseiras e outras que chegam a ser simplesmente estpidas.

A doutrina oferece parmetros sedimentados e comprovadamente eficazes que

podem sinalizar a direo correta. Assim, toda vez que precisar decidir, questione:

1. A NECESSIDADE: indica que toda e qualquer ao somente deve ser implementada quando

for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar determinada deciso, no se justifica a

sua adoo. Em outras palavras, os responsveis pelo gerenciamento da crise - e com muito mais

razo o comandante do teatro de operaes - devero, antes de tomar determinada deciso, se

perguntar: Isso realmente necessrio?, necessrio fazer isso agora?, Em que

melhoraremos o processo com a medida?. Muitas vezes, aquela opo que era invivel, algum

tempo depois, poder servir perfeitamente, da a certeza de que o cuidado de reavaliaes

constantes das decises indicar que qualquer atitude, qualquer deciso somente dever ser

implementada quando for realmente indispensvel.

2. A VALIDADE DO RISCO: preconiza que toda e qualquer ao tem que levar em conta se os

riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A pergunta agora : Vale a pena correr

esse risco agora?. Essa reflexo evitar que se cometam aes precipitadas e inconseqentes,

uma vez que toda e qualquer ao deve levar em conta se os riscos advindos so compensados

pelos resultados. Trata-se, evidentemente, de um critrio muito difcil de ser seguido, por

envolver fatores tanto de ordem subjetiva (o que arriscado para um no para o outro), como

objetiva (o que foi proveitoso numa crise, pode ser de alto risco em outra). Na busca de um

parmetro mais preciso para esse critrio de ao, FBI recomenda que a validade do risco

justificada quando a probabilidade de reduo da ameaa exceder os perigos a serem

enfrentados e a continuidade do status quo.8


3. A ACEITABILIDADE: implica que toda ao deve ter respaldo legal, moral e tico. A

pergunta a se fazer, no caso desse critrio de ao, : Essa deciso aceitvel sob os pontos de

vista legal, moral e tico?. As crises ganham propores gigantescas e, por isso, o seu

gerenciamento precisa obedecer a padres rgidos de profissionalismo, considerando-se que

muito pouco passa despercebido, os reflexos da incompetncia so instantneos e, naturalmente,

os aspectos legais emergem com bastante fora. A aceitabilidade legal significa que o ato deve

estar amparado pela lei. Considerando que o policial, no exerccio de suas atribuies, responde

civil, penal e administrativamente pelos seus atos, bvio que qualquer deciso ou ao que

tomar no curso de uma crise deve estar em consonncia com as normas em vigor. A crise, por

mais sria que seja, no d aos que a gerenciam prerrogativas de violar as leis, mesmo porque,

como vimos anteriormente, uma das finalidades do gerenciamento de crises justamente aplicar

a lei. Sendo assim, toda uma gama de problemas de ordem legal vem baila por ocasio da

ecloso de um evento crtico. Temas como a responsabilidade civil, a legtima defesa de terceiros,

o estado de necessidade, o exerccio regular de direito e o estrito cumprimento do dever legal,

entre outros, devem ser discutidos e levados em considerao no processo decisrio, para evitar o

desamparo legal das aes a serem desencadeadas. A aceitabilidade moral outro ponto a ser

avaliado. Isso significa que no devemos tomar decises ou praticar ao que estejam ao

desamparo da moralidade e dos bons costumes. Tal raciocnio se aplica ao atendimento de

exigncias que firam a conduta moral e afrontam os valores sociais. A aceitabilidade tica parte

do raciocnio que o gerente da crise no pode tomar decises nem exigir dos seus subordinados a

prtica de aes que causem constrangimentos interna corporis, no seio do organismo policial.

A sensao da falta de oxignio no teatro de operaes um fenmeno comum.

Apresenta-se como se no houvesse sada, chega-se exausto, tudo parece terminado, a

negociao no est indo bem. o momento de revitalizar os nimos e entender que crises so

fenmenos sociais. Os fatos iro se suceder e ns conseguiremos, atravs de manobras, modificar

a linha de negociao, natural. No se pode perder a pacincia.

O tempo o melhor remdio para a ocasio. No podemos perder o pensamento

que o nico contato com o mundo exterior o negociador, os causadores do evento possuem uma

necessidade incontrolvel de tentar solucionar o seu problema e para isso precisam da polcia e

no o contrrio. E devemos aproveitar isso.

9


A CRISE

A crise uma ocorrncia de gravidade e magnitude tal que, se mal gerenciada,

pode resultar em mortos, feridos, prejuzos materiais, desgaste do Governo e aos organismos

envolvidos. Normalmente se desenvolve de maneira sbita, inesperada, requer resposta imediata,

coordenada e efetiva de vrios rgos governamentais e privados, envolve muitas pessoas em um

ambiente que no lhes familiar, reunidas de maneira usualmente catica e buscando realizar

tarefas complexas num tempo e ritmo que fogem completamente queles presentes em seu

cotidiano.

A palavra crise vem do latim crisis, atravs do grego kpioig, que, por sua vez

foi herdado da raiz indo-europia ker ou sker, que significa cortar e que daria, mais tarde,

origem a palavras como critrio.

A Academia Nacional do FBI define crise como:

Um evento ou situao crucial, que exige uma resposta especial da polcia, a fim de aceitar

uma soluo aceitvel.

Observa-se que na definio acima foi sublinhada a palavra polcia, numa clara

aluso ao fato de que a responsabilidade de gerenciar e solucionar as situaes de crise

exclusivamente da polcia.

A utilizao de terceiros, tais como religiosos, advogados, psiclogos, juzes e

outros, na conduo e resoluo desse tipo de evento inteiramente inconcebvel, apesar de

inmeros precedentes, principalmente na crnica policial brasileira.

Tais deturpaes, alm de comprometerem a confiabilidade e a imagem dos

organismos policiais, trazem implicaes e conseqncias jurdicas imprevisveis, principalmente

da responsabilidade civil do Estado.

A polcia, para dar resposta a esta situao, deve adaptar-se ao aumento da

demanda destes eventos, possibilitando treinamento especfico aos seus integrantes para que estes

realizem tarefas no usuais, com equipamentos e pessoas que nem sempre so integrantes dos

quadros das polcias e, muitas vezes, sequer esto familiarizadas com suas metodologias.

A soluo de um evento crtico no apenas a extenso de bons procedimentos

adotados no dia-a-dia, mais que mobilizar recursos, instalaes e pessoal, pois apresenta

problemas peculiares, raramente enfrentados no cotidiano, havendo a necessidade de

coordenao multi-organizacional e multi-disciplinar.

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Pode concentrar as demandas em organizaes especficas, promovendo mudanas

internas na estrutura e delegao de autoridade; criar demandas que excedem a capacidade de

resposta de uma nica organizao, exigindo que elas dividam suas tarefas e recursos com outras

que utilizam procedimentos diferentes; atrair a participao de indivduos e organizaes que,

normalmente, no respondem a estas situaes; resultar em mltiplos envolvimentos com a

sobreposio de responsabilidades; criar novas tarefas pelas quais os rgos no so responsveis

e resultar na formao espontnea de novas organizaes.

Como conseqncia destas alteraes, ocorre a mobilizao de efetivo extra; as

prioridades e procedimentos rotineiros so alterados; as organizaes dividem tarefas; recursos,

pessoas e rgos no emergenciais so envolvidos; tarefas no rotineiras so implementadas;

recursos, equipamentos, ferramentas, veculos e instalaes, normalmente utilizadas nos

atendimentos, so requisitados; novas organizaes, de carter temporrio, so formadas e todo

este processo requer interao e coordenao.

Nesse contexto, tambm podemos utilizar a definio de crise utilizada por

Ricardo Thom, que diz:

A crise uma mudana brusca que se produz no estado de coisas (status quo), com teor

manifestamente violento, repentino e breve, traduzindo-se em um momento perigoso ou

difcil de um processo do qual deve emergir uma soluo.

A polcia, para dar resposta a esta situao, deve adaptar-se ao aumento da

demanda destes eventos, possibilitando treinamento especfico aos seus integrantes para que estes

realizem tarefas no usuais, com equipamentos e pessoas que nem sempre so integrantes dos

quadros das polcias e, muitas vezes, sequer esto familiarizadas com suas metodologias.

CARACTERSTICAS DA CRISE

Definido o que seja crise, muito importante que se enumerem as suas

caractersticas, que podem ser classificadas em essenciais e peculiares.

a. ESSENCIAIS:

Ameaa de vida: configura-se como um componente essencial do evento crtico, mesmo

quando a vida em risco a do prprio indivduo causador da crise. Assim, por exemplo, se

algum ameaa se jogar do alto de um prdio, buscando suicidar-se, essa situao caracterizada 11


como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo. Diante da inexistncia de vidas em

iminente perigo, a ocorrncia no poder ser classificada como crise, mesmo se reconhecendo

que as outras atividades policiais so tambm importantes. Verifica-se, que como fazem parte do

cotidiano, o atendimento, na maioria das vezes, norteado apenas pela experincia e bom senso

do policial.

Compresso de tempo (urgncia): a crise no pode esperar, tem que ser atendida de

imediato, e o tempo de que dispomos para trabalhar nos primeiros instantes da crise mnimo e

temos que tomar uma infinidade de decises preliminares indispensveis, a exemplo, comunicar

ao escalo superior, estabelecer permetros de segurana, providenciar a ambulncia, etc.

Imprevisibilidade: a onipresena da polcia uma utopia, por isso mesmo impossvel

poder prever uma ao delituosa. A crise pode ocorrer em qualquer lugar, com qualquer pessoa e

a qualquer instante; pode envolver grandes dignitrios (empresrios, artistas e famlias ricas) ou

uma pessoa comum, bem como poder ocorrer nos grandes centros urbanos ou em uma pequena

cidade do interior. O certo que no h como prever a sua ocorrncia.

Necessidade de:

- Postura organizacional no-rotineira: , de todas as caractersticas essenciais, aquela

que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento. Contudo, a nica cujos

efeitos podem ser minimizados, graas a um preparo e a um treinamento prvio da organizao

para o enfrentamento de eventos crticos.

- Planejamento analtico especial e capacidade de implementao: consiste em um

planejamento especial com capacidade de implementao, s se podendo planejar com o

disponvel, e consideraes legais na rea administrativa, penal e civil. importante salientar que

a anlise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise so consideravelmente prejudicados

por fatores como a insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a interveno

- Consideraes legais especiais: cabe ressaltar que, alm de reflexes sobre temas como

estado de necessidade, legtima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade

civil, etc., o aspecto da competncia para atuar aquele que primeiro vem baila ao se ter notcia

do desencadeamento de uma crise. Quem ficar encarregado do gerenciamento? - o primeiro

e mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito importante na sua soluo um perfeito

entrosamento entre as autoridades responsveis pelas organizaes policiais envolvidas.

b. PECULIARES:

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A necessidade de muitos recursos para sua soluo;

Ser um evento de baixa probabilidade de ocorrncia e de graves conseqncias;

Ser catica;

Ter um acompanhamento prximo e detalhado, tanto pelas autoridades como pela

comunidade e pela mdia.

CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO E NVEIS DE RESPOSTA

Deflagrada uma crise, uma das primeiras operaes mentais realizadas pelo

responsvel por seu gerenciamento classificar o grau de risco ou ameaa representado pelo

evento.

Nessas condies, a doutrina estabelece uma escala de risco ou ameaa, que serve

de padro para a classificao da crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em

relao aos terremotos.

Essa classificao, de acordo com o FBI, obedece a um escalonamento de quatro

graus:

1 GRAU - ALTO RISCO: o causador do evento possui armas de pouco poder letal e

no submete pessoas como refns, entretanto tem a superioridade da situao, a exemplo de um

assalto a estabelecimento comercial promovido por uma pessoa armada de pistola e revlver, sem

refns.

2 GRAU - ALTSSIMO RISCO: temos um causador com armas de mdio poder de

letalidade e, nessa ocasio, submete uma ou vrias pessoas como refns, a exemplo de um assalto

a banco frustrado pela polcia, por dois elementos armados de shotguns ou metralhadoras

mantendo pessoas como refns.

3 GRAU - AMEAA EXTRAORDINRIA: os causadores do evento so terroristas,

normalmente desejam publicidade ou grandes quantias. Como exemplo temos o caso de quatro

terroristas armados de metralhadoras ou outras armas automticas, mantendo oitenta refns a

bordo de uma aeronave. Ocorrem alguns eventos com artefatos caseiros que no chegam a

preocupar a princpio. Trata-se de pessoas bem treinadas, bem armadas e com objetivos bem

definidos. No Brasil, esta linha de ao foi registrada com muita intensidade na segunda metade

da dcada de 60 e incio da dcada de 70.

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4 GRAU - AMEAA EXTICA: conforme prprio nome indica, trata-se do exemplo

tpico de um elemento que, munido de algum recipiente contendo veneno, vrus, material

radioativo de alto poder destrutivo ou letal, ou qualquer outra, venha, por qualquer motivo, a

ameaar uma populao, dizendo que pretende lanar aquele material em seu poder, no

reservatrio de gua da cidade. Os causadores normalmente agem sozinhos, so extremamente

delicados e exigem conhecimentos especficos de reas especialssimas que a polcia

normalmente no dispe, como respostas para uma srie de questionamentos, tipo vrus,

radioatividade, cianeto, etc).

Esses exemplos dados pelo FBI so meramente ilustrativos e servem para dar

direo e percepo para uma melhor identificao e dados para balizar as primeiras decises. O

enquadramento de um evento crtico nessa escala varia de pas para pas e tambm em funo dos

princpios doutrinrios da organizao policial envolvida.

Essa classificao em quatro nveis meramente exemplificativa, havendo

exemplos de outras, mais amplas e mais restritas e mais ou menos criativas. Como a das cores,

utilizada por algumas Instituies que costumam utilizar cores para designar a gradao de

periculosidade das crises (ex: amarelo, mbar, laranja e vermelho).

O importante salientar que a classificao do grau de risco ou ameaa no uma

imposio meramente didtica. Ela tem importantes reflexos operacionais e de gerenciamento,

pois justamente a partir dessa classificao que o organismo policial encarregado de gerenciar o

evento crtico oferecer o nvel de resposta compatvel.

Para se reduzir os erros de avaliao, precisamos colocar sob forte observao os

causadores do evento crtico, sabermos quantos so, quem so, quais suas motivaes e sua

periculosidade.

Quanto aos refns, nmero, quem so, seus dados pessoais, se tm problemas de

sade, etc. No ponto crtico, realizar um croqui aligeirado do local, saber suas caractersticas, sua

vulnerabilidade, etc. As armas tambm representam ponto importante a ser verificado, mesmo

sabendo que nunca teremos a certeza de suas especificaes e quantidades.

E, por ltimo, as informaes da central de polcia (COPOM), que so apenas

dados para serem analisados, no so verdades cristalinas. normal as mensagens chegarem

central mutiladas, modificadas ou, at mesmo, completamente erradas.

Como cada crise uma crise, a anlise destes aspectos possibilitar um acerto

maior do diagnstico.

14


Depois da classificao do grau de risco, feita a anlise de todos os aspectos

importantes, o episdio est perfeitamente diagnosticado, e como j foi dito que cada caso um

caso, com desfechos normalmente diferenciados, as respostas aos estmulos da crise devero ser

dosados a partir dos diferentes graus.

Para isso, a cada grau de risco ou ameaa corresponde um nvel de resposta do

organismo policial. Esse nvel de resposta sobe gradativamente na escala hierrquica da entidade,

na medida que cresce o vulto da crise a ser enfrentada.

No caso da classificao adotada pelo FBI, os nveis de resposta adequados a cada

grau de risco ou ameaa so quatro:

NVEL UM: a crise pode ser debelada com RECURSOS LOCAIS. Teremos como

resposta a utilizao de policiais do cotidiano, do policiamento ostensivo. Estes recursos sero

fornecidos pelo policiamento da prpria rea, no necessitando, a princpio, apoio de outras

guarnies ou equipes.

NVEL DOIS: A soluo da crise exige RECURSOS LOCAIS ESPECIALIZADOS

(Empregos de SWAT). Alm de se utilizar os policiais e equipamentos locais se faz

indispensvel a presena de uma equipe especializada que trabalha na mesma rea de atuao.

NVEL TRS: a crise exige RECURSOS LOCAIS ESPECIALIZADOS e tambm

recursos do Comando Geral. A equipe local no consegue resolver, a equipe especializada no

consegue resolver sozinha e necessita a utilizao da ltima fora que est coordenada pela maior

autoridade, o ltimo recurso. Um exemplo, quando o causador for um terrorista.

NVEL QUATRO: a soluo da crise requer o emprego dos RECURSOS DO NVEL

TRS e tambm RECURSOS EXGENOS.

Como se pode verificar, a cada grau de risco ou ameaa representado por uma

crise existe um nvel de resposta compatvel. Esse nvel de resposta vai desde o emprego dos

recursos locais no-especializados (no caso de um assalto a banco sem refns, por exemplo), at o

caso em que necessrio o emprego de todos os recursos exgenos, isto , aqueles pertencentes a

outras organizaes, inclusive no-policiais.

Tambm cabe observar a importncia do aprendizado com o atendimento; s

vezes, uma simples ocorrncia de primeiro grau poder se transformar numa de segundo grau e,

ainda, poder evoluir para uma de quarto grau.

Importa finalmente ressaltar que a avaliao inicial do grau de risco ou ameaa

quase sempre feita pela autoridade policial que primeiramente toma cincia do ocorrido. Essa

15


avaliao, muitas vezes provisria, depende dos elementos essenciais de inteligncia de que

dispe inicialmente a autoridade policial.

A coleta desses elementos essenciais de inteligncia normalmente penosa e de

difcil confirmao. Freqentemente dados de vital importncia como, por exemplo, o nmero de

bandidos ou de refns, somente vm a ser confirmados aps o eplogo da crise.

ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INTELIGNCIA E FONTES DE INFORMAES

A diagnose da situao e a conseqente classificao do grau de risco ou ameaa

depende de vrios fatores a serem colhidos e avaliados, os quais integram os chamados

elementos de inteligncia, que so quatro:

PERPETRADORES: seu nmero, sua motivao (poltica, religiosa, pecuniria, etc.),

seu estado mental, sua habilidade no manuseio de armas, sua experincia anterior em casos

semelhante, etc.

REFNS: seu nmero, sua idade, sua condio fsica (inclusive se esto feridos ou no),

seu estado de sade, sua localizao no ponto crtico, sua proeminncia ou relevncia social, etc.

OBJETIVO (ou PONTO CRTICO): sua localizao, seu tamanho, sua

vulnerabilidade, suas peculiaridades (se um edifcio, um veculo, uma aeronave ou um navio),

as condies do tempo e de visibilidade no local, etc.

ARMAS: sua quantidade, tipo, potencial de letalidade, localizao no ponto crtico, etc.

Os fatores integrados por esses quatro elementos essenciais de inteligncia so

mltiplos e variados, deles dependendo a exatido na classificao do grau de risco ou ameaa.

Como se pode ver, h uma extensa gama de variveis dentro dos elementos

essenciais de inteligncia que deve ser considerada para que a classificao do grau de risco ou

ameaa acarretada pela crise seja convenientemente realizada.

Nestas condies o responsvel pelo gerenciamento de uma crise h que estar

alertado para o fato de que a coleta de dados de inteligncia acerca do evento crtico ocorre quase

sempre de maneira indireta, sendo importante atentar para as chamadas fontes de informaes.

Essas fontes de informaes podem ter as mais diversas origens e roupagens,

todavia a prtica tem demonstrado que as principais fontes de informaes em eventos crticos

so as seguintes:

Refns liberados ou que tenham conseguido fugir;

16


Os negociadores;

Os policiais encarregados de observar o ponto crtico ou que estejam na condio de

franco-atiradores (snipers);

Investigaes;

Documentos a respeito dos perpetradores e do ponto crtico, tais como, mapas,

croquis, fotografias, boletins de antecedentes, etc;

Vigilncia tcnica do ponto crtico;

A mdia, que no deve ser nunca menosprezada como fonte de informao;

As aes tticas de reconhecimento.

TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRTICOS

As crises so levadas a efeito por pessoas distintas e, sem dvida, elas so as

personagens mais importantes no teatro de operaes, possuem uma vantagem inicial

considervel e preciso que isso fique claro.

Eles, os senhores da situao, exigem, reclamam e negociam com vidas, alis, o

seu maior trunfo. Chegando ao ponto crtico, aos poucos conseguimos diagnosticar o seu perfil

psicolgico. Identific-los tarefa importantssima.

A doutrina identificou trs grandes grupos:

O CRIMINOSO PROFISSIONAL: o indivduo que se mantm atravs de repetidos

furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Normalmente, se envolve nessas crises de

forma acidental, a sua ao foi frustrada pela polcia e agarra a primeira pessoa ao seu alcance

como refm e passa a utiliz-la como garantia para sua fuga. Somente a partir do diagnstico,

ser possvel comear a traar linhas gerais da ao. Dentre os casos, este normalmente sabe a

hora em que perdeu e quando hora para se entregar, inclusive com objetivos claros: dinheiro ou

fuga. Considerado pela doutrina como uma pessoa que pensa de modo racional, analisando os

prs e contras, na maioria das vezes, chega a um acordo com a polcia e refreia o ato de uma

desnecessria violncia ou morte.

O INDIVDUO EMOCIONALMENTE PERTURBADO: apresenta diferentes e

complexos problemas. Suas tendncias so irracionais, levado pelas emoes e, portanto,

menos previsveis nas suas atitudes ou respostas aos estmulos. Suas aes, as palavras que

profere e as exigncias que faz so amostras importantes para avaliar periodicamente suas

17


condies mentais. Ele abriga dentro de si grandes e profundos conflitos e frustraes. Em alguns

casos, ele pode at sentir certo grau de prazer na perigosa situao em que se encontra, porque se

sente importante e o centro das atenes, atenes estas que podero ser as ltimas de sua vida.

Normalmente pratica aes solitrias, buscando fugir de alguma realidade que o incomoda (o seu

prprio mundo, seus prprios valores) e no adianta tentar modific-lo, porque refutar as

sugestes e no tem a menor motivao para modificar seu comportamento. O grande perigo

desse tipo de causadores de eventos crticos est nos momentos iniciais da crise. Os primeiros

quarenta e cinco minutos so os mais perigosos. Aps este perodo de tempo so at fceis de

lidar.

OS FANTICOS (motivao poltica ou religiosa): de um modo geral planejam com

cuidado suas aes e, com riqueza de detalhes, agem normalmente em equipe, quase nunca

sozinhos. Utilizam armas de grande poder de letalidade. Querem sempre chamar ateno, criando

grande estardalhao, causam comoo, so extremamente radicais, porque acreditam no seu ideal

na busca de justia social ou no seu Deus, da em algumas vezes, serem confundidos com o

perturbado mental, cujo mundo de fantasia o celestial. Resistem negociao e no aceitam

barganhas. Falam pouco, entretanto so profissionais na arte do pnico e do terror.

Freqentemente fazem exigncias que ridicularizam e desenvolvem o sentimento de descrdito

com relao ao Sistema de Defesa Social e no podem ser atendidas, tais como: a liberao de

prisioneiros polticos, publicao de manifestos, dentre outros congneres. Muito raramente

pedem dinheiro, mas, quando isso ocorre, os valores so astronmicos. Para o motivado

politicamente, cujo maior objetivo publicidade de crticas s autoridades constitudas,

poderemos tentar convenc-lo, por exemplo, se alguma pessoa for ferida no evento, a sua imagem

ser confundida com outros criminosos comuns, o que resultar na falta de credibilidade naquilo

que defende. J para o motivado religiosamente, devemos tentar convenc-lo de que, ao invs de

morrer pela causa no evento crtico, ser muito mais proveitoso sair vivo para continuar sua

peregrinao. Dizer-lhe tambm que mais conveniente sair da crise carregado nos braos dos

seus seguidores como um verdadeiro heri, do que no interior de uma morturia como um

mrtir, uma modalidade de incentivo para a sua mente doentia.

Da, v-se a grande importncia no estabelecimento do perfil psicolgico do

causador do evento. Seja qual for o causador do evento crtico, deve-se evitar, no curso do

gerenciamento, a adoo de posturas estereotipadas com relao tipolgica e motivao. A

postura do dj-vu pode ser muito prejudicial, tanto ao negociador como ao responsvel pelo

gerenciamento da crise.18


A classificao aqui apresentada, a par de suas imperfeies, deve servir apenas

como um ponto de orientao na diagnose dos causadores de eventos crticos, dado o papel

primordial que eles desempenham numa crise.

FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES

A doutrina de Gerenciamento de Crises, por alguns chamada de Doutrina de

Confrontao, prope uma abordagem da fenomenologia da crise, oferecendo s organizaes

policiais toda uma praxe que abrange desde a antecipao e a preveno at a resoluo de um

evento crtico.

Essa abordagem holstica ou universal do fenmeno est embutida no prprio

conceito de gerenciamento de crises adotado pelo FBI, como j visto anteriormente.

Dentro dessa cosmoviso, o FBI visualiza o fenmeno da crise em quatro fases

cronologicamente distintas, as quais ele denomina de fases de confrontao.

Essas fases so as seguintes:

1. A PR-CONFRONTAO ( ou PREPARO)

2. A RESPOSTA IMEDIATA

3. O PLANO ESPECFICO

4. A RESOLUO

A PR-CONFRONTAO OU PREPARO

a fase que antecede ecloso de um evento crtico.

Durante ela, a organizao policial se prepara e apresta para enfrentar qualquer

crise que venha a ocorrer na rea de sua competncia.

Como dito anteriormente, quanto mais treinada e preparada estiver uma

organizao policial para o enfrentamento de eventos crticos, maiores sero as suas chances de

obter um bom resultado.

Em outras palavras, cuida-se aqui de mudar uma mentalidade organizacional

meramente reativa (eminentemente passiva, que consiste em somente agir aps a ecloso dos

eventos) para uma postura organizacional proativa (onde as aes de preveno e antecipao

so prioritrias).

No tocante sua postura diante dos eventos crticos, as organizaes policiais

costumam mediante agir mediante duas abordagens bsicas de gerenciamento:19


A abordagem ad hoc ou casustica; e

A abordagem permanente ou de comisso.

A abordagem ad hoc ou casustica consiste em reagir aos eventos crticos

mediante uma mobilizao de caso a caso, enquanto que a abordagem permanente ou de

comisso adota a praxe de manter um grupo de pessoas previamente designado, o qual

acionado to logo se verifique uma crise.

A experincia norte-americana e de outros pases tem demonstrado que a

abordagem ad hoc apresenta freqentemente problemas de entrosamento e eficincia, mesmo

quando se convocam para o gerenciamento pessoas familiarizadas com o manejo de crises.

A abordagem permanente ou de comisso, alm de facilitar o entrosamento

entre os participantes, mostra-se eficiente na definio do papel de cada um dos componentes do

grupo de gerenciamento.

Nessas condies, sob o aspecto doutrinrio, recomenda-se a todas as instituies

policiais que:

Disponham de uma entidade ou grupo colegiado designado para uma resposta a crises, o

qual ser acionado to logo ocorra um evento dessa natureza;

Disponham, em suas principais unidades regionais ou metropolitanas, de elementos

especialmente treinados para responder a crises; e

Promovam regularmente o treinamento conjunto de suas unidades policiais para assegurar

uma boa interoperacionalidade quando da ocorrncia de crises.

O preparo ou aprestamento deve abranger todos os escales da organizao

policial, mediante uma sistemtica de ensinamento e difuso dos princpios doutrinrios do

Gerenciamento de Crises, seguidos de treinamento e ensaios que possibilitem o desenvolvimento

de habilidades e aptides de trs nveis distintos, a saber, o individual, o de equipe e o de sistema.

Nessas condies, no apenas os indivduos - isoladamente ou em conjunto -

devem desenvolver uma metodologia de trabalho eficiente na resposta aos eventos crticos, mas

tambm o prprio sistema vigente na organizao policial h que se demonstrar eficaz e

desenvolto no curso desse processo.

O trabalho de aprestamento deve, obrigatoriamente, incluir a realizao de ensaios

e exerccios simulados que seja, tanto quanto possvel, aproximados da realidade,

proporcionando aos participantes o desenvolvimento da capacidade de decidir e de agir sob

presso.

20


Esses ensaios ou exerccios simulados devem obedecer a uma certa periodicidade,

que variar de organizao para organizao, levando-se em considerao, principalmente, a sua

potencialidade de se envolver num evento crtico. Quanto maior essa potencialidade, mais

freqentes devero ser esses ensaios.

No caso especfico do DPF, j se constitui uma tradio a realizao anual, em

algum aeroporto brasileiro administrado pela INFRAERO, de um exerccio prtico de

gerenciamento de crises em casos de apoderamento ilcito de aeronaves. Esses exerccios - que

contam sempre com a participao do COT e de todas as entidades e rgos encarregados do

processo de gerenciamento desse tipo especfico de crise - tm servido de base para muitos

ensinamentos e correes de rumo, alm de proporcionar um ensejo para avaliao da capacidade

de reao e mobilizao de todos os participantes.

Alm dos ensaios no deve tambm a organizao policial se descuidar da

atualizao de conhecimentos, processo atravs do qual so reestudados e atualizados os

princpios gerais da doutrina, adaptando-os, quando necessrio, conjuntura vigente.

A pr-confrontao, contudo, no se resume apenas ao preparo e ao aprestamento

da organizao policial para o enfrentamento das crises. Ela engloba tambm um trabalho

preventivo.

Esse trabalho compreende aes de antecipao e de preveno.

A antecipao consiste na identificao de situaes especficas que apresentam

potencial de crise e a subseqente adoo de contramedidas que visem a neutralizar, conter ou

abortar tais processos.

Assim, por exemplo, se o diretor de uma penitenciria tem conhecimento de que,

naquele estabelecimento, est em evoluo um plano de motim, dever providenciar junto

autoridade policial competente a adoo de medidas para neutralizar ou fazer abortar os planos

dos presidirios, evitando assim uma crise atravs de antecipao.

Da mesma maneira, se se obtm a notcia de que determinado cidado est sendo

cogitado para ser vtima de extorso mediante seqestro, a primeira coisa que a autoridade

policial deve fazer, aps confirmar a informao, adotar contramedidas com o objetivo de

frustrar a consumao do referido delito.

J a preveno um trabalho mais genrico, realizado com o objetivo de evitar ou

dificultar a ocorrncia de um evento crtico ainda no identificado, mas que se apresenta de uma

forma puramente potencial.

21


Realiza-se a preveno principalmente perante a populao em geral, quando se

esclarece a respeito dos cuidados que deve ter para evitar que seja vtima de algum evento crtico.

Igualmente, age tambm por preveno, o diretor de uma penitenciria que

determina a execuo de inspees peridicas nas celas e demais dependncias daquele

estabelecimento, para localizar armas e instrumentos que possam ser utilizados numa rebelio ou

motim.

Nos aeroportos a preveno realizada, quando, por exemplo, se submete a uma

vistoria, atravs de raios X, a bagagem de mo dos passageiros.

Perante a populao, o trabalho de preveno dos mais profcuos.

Ele consiste no somente na recomendao de atividades e comportamentos que

visem a evitar ou dificultar que as pessoas se envolvam em situaes de crise, mas tambm - e

principalmente - na orientao de comportamentos que devem ter quando, por infelicidade,

venham a ser vtimas de um evento dessa natureza.

O conhecimento de princpios gerais de gerenciamento de crises por parte das

vtimas favorece bastante a atuao da polcia e incrementa o potencial de xito da soluo do

evento, sendo necessrio, para que isso ocorra, uma criteriosa difuso da doutrina entre as

pessoas que possam ser virtuais protagonistas de alguma crise.

A pr-confrontao cuida tambm as metodologia de elaborao dos planos de

segurana.

O plano de segurana ou plano de contingncia o documento mediante o qual

uma determinada organizao policial estabelece normas e rotinas de carter interno com vistas a

disciplinar o gerenciamento de crises.

por intermdio desse plano que a organizao policial condensa os seus

princpios doutrinrios que devero ser observados antes, durante e aps a ocorrncia de um

evento crtico.

A doutrina de Gerenciamento de Crises recomenda uma metodologia de

elaborao desse plano, que, pela sua natureza, integra a fase da pr-confrontao ou preparo.

Nessas condies, deve o plano de contingncia estabelecer regras de

aprestamento, treinamento, ensaios e atualizao de conhecimentos para a fase da pr-

confrontao.

Na hiptese de ecloso de uma crise, deve o plano prever rotinas, estabelecer

tarefas e definir responsabilidades para que a resposta imediata da organizao policial ocorra

22


dentro de um padro de desempenho que facilite o subseqente processo de gerenciamento do

evento.

No deve ser esquecida a previso da existncia e da composio de um comit de

crise, cujos membros devero ser acionados to logo ocorram eventos dessa natureza.

No caso especfico do apoderamento de aeronaves em territrio brasileiro, as

normas em vigor prevem a imediata convocao de um comit composto por um representante

da INFRAERO, um do Comando Areo Regional, um do DPF e outro da companhia area a que

pertencer o avio tomado.

Finalmente, deve o plano de contingncia estabelecer normas que permitam, em

todas as fases da crise, orientar os tomadores de deciso na adoo de medidas que sejam

compatveis com os critrios de ao e com os objetivos bsicos de preservao de vidas e de

aplicao da lei preconizados pela doutrina de Gerenciamento de Crises.

Importa ainda lembrar que todo plano de segurana ou plano de contingncia deve

prever a existncia das chamadas sinopses de rotinas, que se destinam a dar a cada policial, em

tpicos claros e objetivos, um resumo das tarefas que lhe couber de imediato executar, na

eventualidade de uma crise.

Tais sinopses, diga-se de passagem, preciso estar sendo constantemente

atualizadas, principalmente no que concerne a nmeros de telefones ou endereos que precisem

ser contatados em caso de crise.

Deflagrada a crise, passa-se fase seguinte da confrontao que a resposta

imediata.

A RESPOSTA IMEDIATA

a fase da confrontao em que a organizao policial reage ao evento crtico.

Nessa fase que a organizao policial d mostras de sua eficincia e do seu

preparo para gerenciar eventos crticos.

De uma resposta imediata eficiente depende quase que 60% do xito da misso

policial no gerenciamento de uma crise.

A crnica policial brasileira recente tem registrado que a maioria dos insucessos

no gerenciamento de crises ocorre em razo de respostas imediatas deficientes, em que,

principalmente, no se atentou para um perfeito isolamento do ponto crtico.

Basicamente, essa reao consiste em se dirigir at o local da ocorrncia e

providenciar para que a ao dos causadores da crise seja contida, o local seja isolado e sejam 23


estabelecidos os primeiros contatos, ou seja, conter, isolar e estabelecer contato sem

concesses.

A ao de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto ,

impedindo que os causadores do evento crtico aumentem sua potencialidade, como por exemplo,

aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob seu controle, conquistem posies mais

seguras ou melhor guarnecidas, tenham acesso a mais armamento, etc.

A ao de isolar o ponto crtico, que se desenvolve praticamente ao mesmo

tempo que a de conter a crise, consiste em estremar o local da ocorrncia interrompendo todo e

qualquer contato dos causadores e dos refns (se houver) com o exterior. Essa ao tem como

principal objetivo obter o total controle da situao pela polcia, que assim agindo passa a ser o

nico veculo de comunicao entre os protagonistas do evento e o mundo exterior.

O isolamento da rea materializa-se no apenas pela implantao dos permetros

tticos, mas tambm pela interrupo ou bloqueio das comunicaes telefnicas ou outras, do

ponto crtico com o mundo exterior.

A experincia tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto

crtico mais fcil se torna o trabalho de gerenciamento.

O estabelecimento de contato o terceiro passo essencial a ser dado pela

autoridade policial que tomou cincia da crise. Mesmo que essa autoridade no seja aquela que

ficar encarregada do processo de gerenciamento, por demais importante que ela d incio a

esse contato.

O clima de profunda tenso e incerteza vivido pelos causadores nos primeiros

momentos da crise pode lev-los a uma atitude de nervosa loquacidade, que poder no se repetir

no decorrer do processo, quando j obtiverem um controle da situao e passarem a disciplinar as

suas palavras e emoes.

Importantes dados e informaes podem ser fornecidos pelos prprios

perpetradores nesses momentos iniciais de negociao, facilitando uma posterior diagnose da real

extenso do evento.

Adotadas essas trs medidas iniciais, tem incio o processo de instalao do teatro

de operaes. Tambm denominado cena de ao, fica sob a responsabilidade de um policial

especialista, denominado gerente da crise ou comandante da cena de ao.

A partir da, toda e qualquer ao desenvolvida no mbito da cena de ao (ou

teatro de operaes) depender da anuncia expressa desse policial, que passa a ser a mais alta

autoridade na rea em torno do ponto crtico.24


Essa prerrogativa do gerente da crise traz-lhe, como conseqncia, uma srie de

responsabilidades e encargos. Desde a instalao do Posto de Comando (PC), at a soluo final

da crise, inmeras so as atividade a serem desenvolvidas por esse policial.

Essas atividades vo ser desempenhadas nas diversas fases da evoluo do evento

crtico, sendo importante lembrar que podero apresentar uma grande diversificao, dependendo

da complexidade e da durao da crise.

Nessas condies, na fase da resposta imediata, o gerente da crise poder ter, entre

outras, as seguintes responsabilidades:

Verificar se a organizao policial possui um plano de emergncia para eventos crticos e,

se for o caso, declar-lo acionado;

Montar o posto de comando (PC) em local seguro, prximo ao ponto crtico;

Providenciar especialistas para atendimento ocorrncia de acordo com o caso

(negociadores, equipe ttica, tcnicos em explosivos, bombeiros, mdicos, pessoal de

comunicao social, etc);

Isolar a rea, estabelecendo os permetros tticos e providenciando o patrulhamento

ostensivo desses permetros;

Providenciar o posicionamento do pessoal ttico em pontos estratgicos da cena de ao;

Entrevistar ou interrogar pessoas que, de qualquer modo, escaparam do ponto crtico;

Providenciar o imediato incio das negociaes, anotando as exigncias dos perpetradores;

Dar cincia da crise aos escales superiores da organizao policial, fornecendo-lhes

relatrios peridicos sobre a evoluo dos acontecimentos;

Providenciar, se for o caso, fotografias, diagramas ou plantas baixas do ponto crtico, para

uso do pessoal ttico;

Estabelecer uma rede de comunicao que cubra toda a cena de ao;

Estabelecer esquemas de controle do ingresso de pessoas na rea isolada;

Autorizar a entrada de pessoas (mdicos, peritos, tcnicos, etc) na rea isolada;

Cortar as comunicaes dos elementos causadores da crise com o mundo exterior,

interrompendo-lhes a rede telefnica externa, a energia eltrica (no caso de existncia de rdios

ou televisores no ponto crtico) e outros meios que possibilitem tal comunicao;

Preparar escalas de pessoal, no caso de protelamento da crise, no se esquecendo de

tambm designar uma pessoa para o substituir no comando da cena de ao.

25


Dada a resposta imediata e iniciada as negociaes, a crise entra numa terceira

fase, que o plano especfico.

O PLANO ESPECFICO

a fase em que os responsveis pelo gerenciamento da crise discutem e elaboram

uma soluo para o evento. Essa soluo pode ser negociada, ttica ou se limitar to somente a

uma transferncia da crise para outro lugar.

Nesta fase, o papel das informaes (inteligncia) preponderante. As

informaes colhidas e devidamente analisadas que vo indicar qual a melhor soluo para a

crise.

importante lembrar que toda doutrina de gerenciamento de crises repousa

praticamente na negociao, porm, devido a fatores que fogem ao controle e, dependendo de

cada situao, pode-se partir para as outras alternativas, somente se utilizando a fora letal em

ltimo caso.

Obrigatoriamente, inicia-se aqui o plano ttico, opo que nunca deve ser

descartada no processo de gerenciamento, valendo lembrar que a soluo ttica sempre a

menos desejada das opes, sendo seu uso aconselhado somente para casos terminais, quando

toda e qualquer negociao se tornou invivel e o risco de vida dos refns grave e iminente.

Uma terceira sada seria a chamada transferncia da crise, a qual ocorre quando

os causadores da crise e os refns obtm permisso para se deslocarem para um outro Estado,

onde a crise ser gerenciada.

s vezes, essa sada (que no chega a ser uma soluo) recomendvel,

principalmente quando as condies de terreno e de equipamento do organismo policial no

permitem um gerenciamento eficiente da crise.

Essa opo tambm uma tima maneira de se ganhar tempo, possibilitando um

momentneo relaxamento das tenses e uma maior segurana para os refns atravs da evoluo

da chamada Sndrome de Estocolmo.

A transferncia da crise tem sido historicamente muito adotada nos casos de

apoderamento ilcito de aeronaves por grupos terroristas, os quais, aps alcanarem a desejada

repercusso internacional com o incidente, geralmente exigem que o avio se desloque para

algum pas cujo governo seja neutro ou tenha uma postura mais simptica ou sensvel ideologia

desses grupos.

26


muito importante lembrar que mesmo quando ocorre uma rendio dos

perpetradores dever ser traado um plano especfico para que esse desenlace ocorra sem

surpresas ou incidentes desagradveis.

Na elaborao de um plano especfico para uma rendio, o gerente da crise

dever ter prioritariamente em considerao o objetivo maior de preservar a vida dos

perpetradores, de sorte que cuidar para que o processo de rendio ocorra com toda a

segurana possvel.

Nesta fase da crise o gerente da crise poder ter, entre outros, os seguintes

encargos:

Participar de reunies com os negociadores e o pessoal ttico, visando a diagnosticar

situaes, traar diretrizes e alternativas soluo da crise;

Participar de reunies com o grupo ou comit de gerenciamento e demais autoridades

encarregadas do gerenciamento da crise, oferecendo-lhes sugestes e informaes para o

processo decisrio;

Analisar e discutir com o pessoal ttico as alternativas tticas;

Estabelecer claramente as misses de cada elemento que participar da execuo do plano

especfico escolhido;

Difundir entre todos os participantes os detalhes do plano, a fim de que cada um conhea

o seu papel no conjunto da ao a ser desencadeada;

Providenciar algum reforo de pessoal, caso haja necessidade, para o desencadeamento do

plano;

Realizar, periodicamente, briefings com os representantes da mdia, informando-os

acerca da evoluo da crise, evitando sempre revelar detalhes de natureza sensvel e,

principalmente, qualquer deciso ou plano referente ao uso da fora letal;

Verificar a existncia dos recursos materiais necessrios execuo do plano especfico,

provendo-os, quando for o caso;

Providenciar, pelo menos uma vez a cada doze horas, alimentao para os refns e os

elementos que os mantm nessa condio;

No caso de se tratar de uma situao de crise extica ou de natureza extraordinria, que

possa desencadear alguma catstrofe ou evento de elevado grau de risco para a comunidade,

providenciar a presena, in loco, de representantes ou especialistas da rea respectiva (meio

ambiente, recursos hdricos, energia nuclear, aeronutica, epidemiologia, etc);

27


Providenciar ambulncias, helicpteros e leitos em hospitais de emergncia e pronto-

socorros para o atendimento de feridos, caso o plano especfico preveja o uso de fora letal;

Verificar se o plano especfico observa os denominados critrios de ao, isto ,

necessidade, aceitabilidade e validade do risco;

Providenciar, se possvel, um ensaio detalhado do plano, corrigindo as deficincias e

cronometrando as aes previstas;

Verificar se a ao ttica escolhida est dentro da capacidade de desempenho dos policiais

envolvidos;

Providenciar, sempre que possvel, vigilncia tcnica do ponto crtico para coleta de

informaes;

Providenciar autoridades policiais e escrives para a lavratura de autos de priso em

flagrante que porventura se faam necessrios, quando do desenlace da crise;

Providenciar alimentao e alojamento para os policias, no caso de crises que protraiam

excessivamente;

Providenciar os seus prprios perodos de descanso a fim de evitar que a fadiga afete a sua

capacidade de deciso e lhe aumente o stress;

No caso de transferncia da crise, avisar s autoridades policiais do local de destino,

fornecendo-lhes as informaes mais detalhadas e atuais possveis sobre o evento crtico.

A RESOLUO

A Resoluo a ltima fase do gerenciamento de uma crise, nela se executando ou

implementando o que ficou decidido durante a elaborao do Plano Especfico.

Como visto anteriormente, vrias podem ser as solues encontradas para um

evento crtico. A rendio pura e simples dos perpetradores, a sada negociada, a resilincia das

foras policiais, o uso de fora letal, ou at mesmo a transferncia da crise para um outro local,

so alguns exemplos dessas solues.

No importa qual seja a soluo adotada, ela h de ser executada ou implementada

por meio de um esforo organizado que se denomina Resoluo.

A Resoluo se impe como uma imperiosa necessidade para que a soluo da

crise ocorra exatamente dentro daquilo que foi planejado durante a fase do Plano Especfico e

sem que haja uma perda do controle da situao por parte da polcia.

28


A crise, como evento crucial que , costuma apresentar, durante todo o seu

desenrolar, ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em funo dos

acontecimentos que se sucedem e, principalmente, do estado emocional das pessoas envolvidas.

Trata-se da fase mais delicada da crise, principalmente quando se decide pela

opo ttica, com uso da fora letal.

Se se pudesse traar um grfico do nvel de perigo de cada evento crtico que

ocorre, verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a caso, todos eles, sem

exceo, apresentariam em comum dois momentos onde o nvel de perigo atinge a gradao mais

elevada: o incio da crise (os primeiros 15 a 45 minutos) e o seu final.

Mesmo nos casos em que o eplogo da crise ocorre de uma forma mais branda

(como na soluo negociada, por exemplo), o nvel de perigo e tenso nos momentos finais do

evento sumamente elevado: um passo em falso, um gesto mais brusco, um rudo inesperado ou

um contratempo qualquer podem ser interpretados erradamente pelos policiais ou pelos

perpetradores e desencadear um incidente de conseqncias imprevisveis e at fatais.

Por tudo isso, a Resoluo assume um papel de suprema importncia no

gerenciamento de crises, assegurando o bom xito da soluo escolhida.

Durante a Resoluo, a figura do gerente da crise assume um papel de vital

importncia. ele o maestro responsvel pela harmnica execuo do ato final dessa complexa e

trgica pera que a crise.

Abaixo temos algumas atribuies desse policial na fase da Resoluo, sabendo

que, a depender da complexidade da crise, tais atribuies podero ser mais ou menos numerosas

e de uma natureza mais simples ou mais complexa.

Adaptar os permetros tticos dinmica da ao ttica escolhida, avisando os elementos

de patrulha para se protegerem, no caso de tiroteio;

Avisar a todos os policiais para se posicionarem em locais apontados como seguros pelo

chefe da equipe ttica;

Tomar providncias com relao perfeita identificao dos bandidos e dos refns, aps o

trmino do trabalho da equipe ttica;

Resguardar-se, colocando-se em local seguro, evitando assim prejudicar o desenrolar da

RESOLUO com a ocorrncia de qualquer acidente com a sua pessoa;

Providenciar o imediato resgate dos feridos, dando prioridade aos refns e aos policiais,

cuidando para que aqueles em situao mais grave sejam socorridos em primeiro lugar;

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Providenciar para que os perpetradores sejam algemados e recolhidos a local seguro;

Providenciar para que sejam adotadas as medidas de polcia judiciria cabveis com

relao aos perpetradores.

PERMETROS TTICOS - REGRAS A SEREM OBSERVADAS NA SUA

INSTALAO

Os permetros tticos, tambm chamados permetros de segurana, so um

assunto de relativa simplicidade, mas que, devido sua enorme importncia para a disciplina de

Gerenciamento de Crises, merecem e precisam ser destacados em um captulo especial deste

curso.

Conforme se estudou anteriormente, a autoridade policial, ao tomar conhecimento

de uma crise, deve adotar aquelas trs medidas preliminares e essenciais, sintetizadas nas aes

de CONTER, ISOLAR e ESTABELECER CONTATO SEM CONCESSES.

O isolamento do ponto crtico executa-se atravs dos chamados permetros

tticos.

to fundamental o estabelecido dos permetros tticos que praticamente

impossvel uma crise ser gerenciada sem eles.

A interveno da mdia, a ao de curiosos e o tumulto de massa que so

geralmente verificados em torno do local onde se desenrola a crise tornam absolutamente

indispensvel o estabelecimento desses permetros.

A experincia tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto

crtico, mais fcil se torna o trabalho do gerenciamento da crise.

O perfeito isolamento do ponto crtico proporciona uma cmoda e desenvolta

atuao dos responsveis pelo gerenciamento, livres que ficam de qualquer influncia estranha,

em especial da interveno da mdia e da ao de curiosos.

Infelizmente, essa no tem sido a regra verificada nas crises que recentemente

assolaram o pas.

O que se tem verificado, na realidade, so casos e mais casos de isolamentos mal

feitos e ineficientes que transformam o ponto crtico num autntico mercado persa, bem ao vezo

do nosso comportamento latino-americano.

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Para citar um bom exemplo, basta lembrar o caso da jovem Adriana Caringe,

morta por um atirador de elite da PMESP. O isolamento do ponto crtico naquela ocasio estava

to deficiente que, na hora do tiro fatal, o atirador dialogou com um reprter, manifestando o seu

propsito de atirar, e uma cmara de televiso filmou o ponto de visada e o ngulo de tiro da

carabina.

Seria, Mutatis mutandis, o mesmo que admitir, numa sala de cirurgia onde se

realiza uma arriscada interveno cirrgica, a presena de um bando de jornalistas e reprteres de

televiso sem qualquer assepsia ou preparo prvio.

Os permetros tticos so em nmero de dois: o interno e o externo.

O permetro ttico interno um cordo de isolamento que circula no ponto crtico,

formando o que se denomina de zona estril. No seu interior, somente devem permanecer os

causadores do evento, os refns (se houver), e os policiais especialmente designados. E ningum

mais.

At mesmo aqueles policiais curioso, que sempre aparecem nos locais de crise

para prestarem alguma colaborao - ou por simples bisbilhotice de quem no tem o que fazer -

devem ser sumariamente expulsos da zona estril.

Esse permetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados, que

tenham, de preferncia um temperamento alerta e agressivo, para afastar e afugentar os intrusos.

bom lembrar que esse isolamento, em hiptese alguma deve ser feito pela

equipe ttica, cuja misso bem outra.

O permetro ttico externo destinado a formar uma zona tampo entre o

permetro interno e o pblico. Nele ficam instalados o posto de comando (PC) e o gerente da

crise e o posto de comando ttico (PCT), do comandante do grupo ttico especial.

No interior desse permetro, admitem-se o trnsito e a permanncia de policiais

que no estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crtico, pessoal mdico,

pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais, motoristas de ambulncias,

etc) e a mdia (to somente quando da realizao de briefings ou entrevistas).

O patrulhamento desse permetro deve ser tambm confiado a policiais

uniformizados, mas j no se faz necessrio que sejam do tipo agressivo, bastando apenas que

sejam suficientemente alerta para no permitir o ingresso de pessoas no-autorizadas na zona

tampo.

Os dois permetros so imprescindveis.

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Entretanto, importa lembrar que o seu tamanho, forma e abrangncia vo variar de

caso a caso, a critrio do comandante da cena de ao, sendo isso uma funo cuja principal

varivel o ponto crtico.

Evidentemente, a conformao e a abrangncia dos permetros tticos vo

depender da natureza, da localizao e do grau de risco do ponto crtico.

Nesses condies, de se esperar que o isolamento de uma agncia bancria onde

se desenrola um assalto no ter as mesmas caractersticas e o mesmo grau de dificuldade, se essa

agncia bancria estiver localizada numa cidadezinha do interior ou em pleno calado da Rua

lvaro Mendes, no centro desta Capital.

O mesmo se diga de um apoderamento ilcito de uma aeronave, se tal evento

ocorreu num aeroporto internacional, das dimenses do Aeroporto de Guarulhus, ou se tem lugar

num aeroporto de Teresina.

Contudo, uma coisa deve ser sempre lembrada: no importam quais os bices ou

dificuldades, o isolamento do ponto crtico deve ser realizado, a todo custo, sob pena de

comprometer o xito da misso de gerenciamento da crise.

Uma regra valiosa no deve ser esquecida ao se estabelecer o contorno dos

permetros tticos: quanto mais amplos forem os permetros, mais difcil se torna a sua

manuteno, por exigir um maior nmero de policiais e causar mais transtornos na rotina das

pessoas que vivem nas proximidades do ponto crtico, ou dele se utilizam.

So tantos os problemas que ocorrem nesses permetros (especialmente no

permetro ttico externo), que o gerente da crise, ao defini-los, deve encarregar um auxiliar para

especificamente resolver os impasses e rusgas que porventura surjam.

O isolamento do ponto crtico no deve se limitar apenas ao estabelecimento dos

permetros tticos. De nada adiantar a implantao de permetros tticos, se os causadores do

evento crtico continuarem a dispor de telefones e outros equipamentos com que possam, a

qualquer momento, se comunicar com o mundo exterior.

Dentro dessa ordem de idias, uma das primeiras preocupaes do gerente da

crise, nas suas tarefas preliminares de isolamento do ponto crtico, deve ser a cortar a

comunicao dos perpetradores com o mundo exterior. A colaborao da companhia telefnica

da localidade providencial, nesses casos.

No somente os telefones aptos a ligaes externas devem ser cortados. Tambm

os equipamentos de telex e at rdios e televisores devem ser inutilizados, por meio de um

oportuno corte da energia eltrica.32


Um exemplo disso foi durante a crise na Penitenciria Central do Estado do

Paran, em 13 de novembro de 1989, onde a existncia de um televisor em funcionamento no

interior do ponto crtico levou os responsveis pelo gerenciamento da crise a uma situao

bastante embaraosa perante os amotinados. No exato momento em que o Juiz das Execues

Penais procurava ganhar tempo, alegando para os rebelados que o Secretrio de Segurana

Pblica do Estado no havia autorizado a entrega de um carro-forte exigido por eles, o chefe da

rebelio respondeu: Que conversa fiada essa, Doutor? Ns acabamos de ver, no noticirio

da televiso, o Secretrio de Segurana dizer que j tinha autorizado a entrega do carro-

forte.

importante observar que o erro de gerenciamento havido nesse caso no se

limitou apenas existncia de televisor ligado no interior do ponto crtico. Errou tambm o

Secretrio de Segurana Pblica, ao revelar mdia uma deciso sem antes consultar o gerente da

crise sobre a convenincia daquela revelao.

Discute-se o fornecimento de energia eltrica ao ponto crtico, se deve ou no ser

interrompido, mormente quando se sabe da existncia de rdios e televisores naquele local.

H quem argumente que a existncia de um televisor em funcionamento no

interior do ponto crtico serve para relaxar as tenses emocionais, tanto dos refns quanto dos

bandidos, mantendo estes ltimos menos alerta quanto ao fator tempo, que a televiso ajuda a

passar.

Outrossim, entendem os defensores desse ponto de vista que a desativao do

televisor, pelo fato de somente ser conseguida pelo corte do fornecimento de energia eltrica,

pode trazer perigo para os refns, principalmente noite, quando o ponto crtico ficar s escuras.

Isso sem falar nas dificuldades e riscos a serem enfrentados pelo grupo ttico, caso necessite

ingressar no interior daquele local onde a visibilidade estar prejudicada.

Os que defendem o corte da energia eltrica entendem que os riscos advindos

dessa medida so compensados pelos benefcios, pois alm de evitar o uso de aparelhos que

possam ensejar contato dos perpetradores com o mundo externo, colocam-nos (e tambm os

refns, claro) numa situao de inferioridade e desconforto, o que pode ser um fator decisivo

para abreviar uma soluo da crise.

Alm do mais, o gerente da crise poder, sempre que julgar necessrio, retomar o

fornecimento de energia eltrica, mediante a negociao de alguma concesso por parte dos

causadores do evento.

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De qualquer forma, a discusso ainda permanece em aberto, sendo aconselhvel

que o gerente da crise, no seu encargo de isolar o ponto crtico, adote a soluo mais adequada

situao.

O que de fundamental deve ser feito para evitar que os perpetradores saibam o que

se passa fora do ponto crtico estabelecer uma linha de conduta correta no trato com a mdia,

centralizando o fornecimento de informaes e procedendo a uma seleo criteriosa de tudo

aquilo que deve ser liberado para os rgos de notcia e para os profissionais de informao.

OPERAO E ORGANIZAO DO POSTO DE COMANDO

O Posto de Comando tem fundamental importncia no curso do gerenciamento de

uma crise. De sua organizao e operacionalidade dependem o fluxo de decises e o prprio xito

da ao policial durante o evento crtico.

Em seguida, apresentamos um esboo de princpios fundamentais de operao e

organizao de um posto de comando, baseado em pressupostos doutrinrios estabelecidos pelo

instrutor Donald A. Basset, da Academia Nacional do FBI, consolidados atravs do manual

denominado Command post organization e operation.

1. DEFINIES

Posto de Comando (PC): o quartel-general de campo do comandante da cena de ao.

Centro de Operaes Tticas (COT): o quartel-general de campo do comandante do

grupo ttico. Tambm chamado de Posto de Comando Ttico (PCT) pode ser localizado no

interior do permetro interno ou junto com o prprio PC.

Centro de Operaes de Emergncia (COE): trata-se de um rgo existente numa

determinada corporao policial, geralmente sediado em quartel-general, e que se destina a

atender situaes de emergncia.

2. DESCRIO

O Posto de Comando uma organizao de pessoas com cadeia de comando,

baseada na diviso de trabalhos e tarefas pr-determinadas. a sede de autoridade para as

operaes de campo. Nessa condio, o PC centraliza a autoridade e o controle na cena de ao.

Tambm serve como ponto de tomada de deciso para os subordinados.

3. QUANDO NECESSRIO INSTALAR UM PC34


Quando o nmero de pessoas envolvidas numa operao de campo exceda a capacidade

de controle (span of control) do gerente da crise. Por capacidade de controle entende-se o

nmero mximo de pessoas que um indivduo pode pessoalmente dirigir e controlar de uma

maneira eficiente e eficaz. Importa lembrar que essa capacidade pode ser reduzida pelo efeito do

stress.

Numa operao de campo que requeira coordenao entre vrias unidades de uma mesma

entidade policial ou entre organizaes policiais diferentes.

Numa operao de campo que exija atividades mltiplas.

4. REQUISITOS ESSENCIAIS DE UM PC

Comunicaes

- Rdio (da prpria organizao policial, das demais organizaes participantes e rdio

comercial);

- Telefones (externo, com o ponto crtico, e interno para ligaes internas do PC);

- Televiso (comercial e de circuito fechado, quando necessrio);

- Quadros de situao ou flip charts;

- Computadores;

- Teletipos (quando necessrio);

- Intercomunicadores;

- Mensageiros (para o caso de falha ou interrupo dos sistemas eletrnicos de

comunicao);

- Gravadores para registro das conversas telefnicas com os perpetradores.

Segurana (Isolamento)

- De pessoas hostis;

- Da mdia;

- Do pblico;

- De policiais curiosos, no participantes do evento.

Acomodaes e Infra-estrutura

- Pessoal de operao: para esse pessoal faz-se necessrio um local onde possam realizar

as comunicaes, outro onde os negociadores possam se reunir e tambm uma sala

reservada e calma, para onde o pessoal de deciso possa ir, a fim de refletir e analisar as

decises a serem tomadas;

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- reas onde possam ser realizadas reunies com todo o pessoal empenhado no

evento;

- rea para estacionamento de veculo;

- rea para guarda e entrega de material utilizado no decorrer da crise;

- Toaletes;

- rea para atendimento de emergncias mdicas;

- Heliporto (para os casos em que a organizao policial dispuser de helicpteros e estes

se faam necessrios);

- Local para reunio com a mdia.

Proximidade do ponto crtico

- O PC deve ficar prximo ao ponto crtico, porquanto isso facilita muito o processo de

gerenciamento. Essa proximidade proporciona facilidade de deciso, dando ao gerente da

crise uma viso imediata do local e tambm condies de rpido e direto acesso ao pesoal

empenhado na cena de ao.

- Por outro lado, quando o PC fica instalado em local muito distante do ponto crtico, isso

faz com que as comunicaes dependam de rdio, o que pode ser prejudicial e

comprometer o sigilo das decises.

Acesso

- O acesso ao PC deve ser fcil para o pessoal participante do evento. Deve tambm ser

seguro para evitar que o pessoal necessite percorrer reas perigosas ou arriscadas, nos

seus deslocamentos.

Tranqilidade

- O PC, sempre que possvel, deve ser instalado em ambiente com pouco rudo e sem

aglomerao de pessoas.

Isolamento

- O local de instalao do PC deve expor os tomadores de deciso a um mnimo de rudos,

de atividades desnecessrias e acesso a dados suprfluos.

Distribuio de tarefas

- O plano organizacional para eventos crticos deve especificar as tarefas de cada

participante. Somente os policiais e funcionrios cujas tarefas necessitem acesso ao

gerente da crise devem ter seu ingresso admitido no PC.

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5. ELEMENTOS ESSENCIAIS QUE INTEGRAM A ORGANIZAO DE UM POSTO

DE COMANDO

Elemento de comando: o comandante da cena de ao ou gerente da crise;

Elementos operacionais: a equipe de negociadores, a equipe ttica e a equipe de

vigilncia tcnica. Esses elementos operacionais costumam receber a denominao geral de

Grupo de Ao Direta (GAD), e enquanto participarem do evento crtico ficam sob a superviso

direta do gerente da crise, por dois motivos:

- suas atividades geralmente tm um impacto imediato, de vida ou de morte, no ponto

crtico; e

- no interesse de comunicaes mais rpidas e coerentes entre eles e o gerente da crise,

evitando-se a existncia de intermedirios de outras autoridades.

Elementos de apoio: logstica, digitao, rdio-transmisso, etc.

Elementos de assessoria: Swat, negociao, meio-ambiente, energia nuclear, etc.

AS ALTERNATIVAS TTICAS

O desenvolvimento da doutrina mundial de gerenciamento de crises tem evoludo

muito durante os ltimos anos. A dinmica do aperfeioamento est intimamente ligada a

experincias vivenciadas nas atuaes de casos reais. A cada experincia, uma nova alternativa

somada s demais, aumentando as chances de sucesso. O refinamento do trabalho inicial levou

concepo das mais avanadas alternativas tticas do momento: negociao, tcnicas no-letais,

tiro de comprometimento ou sniper e assalto ttico.

Em ordem, estas quatro alternativas representam a mais desejvel forma de

resolver situaes de confronto entre a fora policial e os causadores do evento crtico. Avalia-se

que a cada passagem de alternativa, a possibili

43767522 apostila gerenciamento de crises cfsd

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