08 - gerenciamento de stakeholders em projetos

Mdulo:

GERENCIAMENTO

DE STAKEHOLDERS

EM PROJETOS

Autor: Leonardo Melo de Lima

www.leodemelo.com.br

MDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

1- MUDANA

Qualquer alterao do estado atual atravs de uma transio para uma situao futura. Um

projeto adotado pela organizao para dar estrutura ao esforo de definio do estado futuro

e ao desenvolvimento da soluo para a transio.

2- GESTO DA MUDANA

Est relacionada ao auxlio dos colaboradores impactados pela mudana. Toda mudana

organizacional tem impactos individuais, pois os colaboradores devero realizar suas tarefas de

forma diferente depois de implantada a soluo. A gesto da mudana deve prover os

processos, ferramentas e princpios para suportar as transies individuais precipitadas por um

estado futuro organizacional, uma forma estruturada e intencional para ajudar os

colaboradores a adotar as mudanas exigidas pelo projeto, uma ferramenta essencial para

a entrega de resultados que garantam o sucesso desejado do projeto.

a gesto eficaz de uma mudana nos negcios de uma empresa de tal forma que os

executivos, gerentes e empregados ajam em comum acordo para implementar com

sucesso os processos, tecnologias ou mudanas organizacionais.

DICAS PARA UMA BOA GESTO DA MUDANA:

1- Identifique a mudana

2- Use os estados da mudana (conhecimento do que ser feito/necessrio)

3- Introduza a noo apresentando uma nica questo (ajuda na segmentao das

equipes)

PROJETO PROPSITO DETALHES PESSOAS

GESTO DA MUDANA NA VISO DOS GESTORES

A mudana deve ser orientada para resultados, quando necessrias devem ser rpidas.

A mudana um processo organizacional. O foco sobre prticas de gesto de

mudanas e competncias que vo ajudar a organizao a compreender, aceitar e

apoiar a necessria mudana empresarial.

GESTO DA MUDANA NA VISO DOS COLABORADORES

A mudana causar impactos desconhecidos. A mudana um processo individual. O

foco em torno dos instrumentos e tcnicas para ajudar o colaborador na transio do

processo de mudana.

FINALIDADE DA GESTO DA MUDANA:

Minimizar o impacto sobre a produtividade

Reduzir o tunover

Evitar repercusses negativas sobre os clientes

Alcanar resultados desejados o mais rpido possvel

MDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 2.1 - REAES AS MUDANAS

As pessoas no resistem s mudanas, elas resistem forma como as mudanas criam solues

de continuidade e perturbao nas suas vidas e tiram-nas de suas zonas de conforto.

Resilincia: Capacidade de assimilar altos nveis de mudanas, apresentando um mnimo de comportamento no funcional.

Resistncia: Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em funo de uma presso para se alter-lo.

2.2 - PASSOS PARA IMPLEMENTAO DA GESTO DA MUDANA

1 Passo Anlise dos constituintes em uma mudana (Stakeholders):

A identificao e classificao dos envolvidos e a formao do time de mudana

Reao s mudanas fenmeno comportamental gerado pela percepo dos

indivduos e/ou organizaes de possveis ameaas que podem ser advindas da

mudana.

2 Passo Anlise dos quadrantes:

A qualificao dos envolvidos e a elaborao de um plano de ao.

O processo de mudana representa o estudo do estado presente, da transio e

do estado futuro.

2.3 - CAUSAS DE FRACASSOS NA GESTO DA MUDANA

Resistncia dos Stakeholders afetados pela mudana Falta de compromisso dos executivos patrocinadores Inconsistncia com a cultura organizacional Problemas de relacionamento entre grupos responsveis por tarefas do projeto Baixo apoio aos colaboradores Falta de clareza na justificativa da mudana


3- GRAU DE MATURIDADE DAS EMPRESAS EM PROJETO

definido pela relao entre

4- IDENTIFICAO DE STAKEHOLDERS

Stakeholder toda e qualquer pessoa, entidade ou grupo que pode influenciar ou ser

influenciado pelo nosso projeto de forma positiva ou negativa.

Stakeholder Primrio ou Secundrio diz respeito participao ou no na cadeia de valor e eles no so o mesmo que stakeholder prioritrio. Stakeholder prioritrio (key stakeholder) so aqueles mais relevante para um determinado plano de engajamento.

4.1- ANLISE DOS STAKEHOLDERS

um processo sistemtico de coleta e anlise de informao sobre os interesses,

objetivos e preferncias dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades de

comunicao do projeto. Resumidamente, as etapas so estas:

O primeiro passo determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve conter

todas as partes existentes.

O segundo passo identificar os pontos de contato de cada interessado com o

projeto. Pessoas que esto realizando o trabalho diariamente tm maior

influncia do que fornecedores pontuais.

O terceiro passo identificar como cada interessado pode ajudar e

atrapalhar o andamento do projeto, so as influncias positivas e negativas.

O quarto passo quantificar os graus de poder/influncia e interesse de cada

interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do

comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilstico.

4.2- OS PAPIS DOS STAKEHOLDERS

Patrocinador (Sponsor) poder de legitimar a mudana

Gerente de Projetos (GP) misso de liderar a mudana

Agentes de Mudana fazem a mudana acontecer. Trabalham com as

expectativas estabelecidas pelos patrocinadores. Visam identificar os fatores de

resistncia a mudana, constroem e mantem a sinergia entre os stakeholders

Alvos afetados pela mudana, normalmente resistente a elas, precisam ser

trabalhados no aspecto pessoal de aceitao da mudana; alvos diferentes

precisam de diferentes tipos de abordagem.

4.2.1.- Detalhando os papis dos Stakeholders

1- Entrega de Resultados: responsveis pela entrega de produtos do projeto (GP e equipe).

Governana de Projetos Tecnologia Gesto de Pessoas Metodologias existentes


2- Uso dos Produtos: usurios diretos ou indiretos dos resultados do projeto (clientes)

3- Autoridade sobre recursos: fornecem aprovao da liberao de fundos ou proviso de

recursos (Patrocinadores do Projeto, Acionistas, Executivos)

4- Contribuintes: fornecem inputs e servios para o projeto (grupos de servios,

fornecedores, subcontratados)

5- Suporte a Produtos: asseguram que os produtos esto disponveis para o uso

6- Reviso/Auditoria: Asseguram que os processos apropriados so seguidos e a qualidade

dos produtos entregveis cumprem os padres adequados. (Auditores, Grupo de

consumidores, agncias reguladoras e ambientais)

7- Impactados pelos resultados: afetados pelos produtos ou resultados do projeto

(pblico/imprensa, comunidades, sindicatos, concorrentes)

8- Projetos relacionados: podem afetar a capacidade do projeto de alcanar seus objetivos

(outros GPs e equipes de projetos (internos/externos) e respectivos stakeholders)

4.3- DEFINININDO QUEM SO OS STAKEHOLDERS DO PROJETO

Esse talvez seja o processo mais crtico do gerenciamento do projeto, pois, descobrir as

partes interessadas e escut-las de forma efetiva no incio, trar um maior

comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e consequentemente, menos

mudanas no decorrer do projeto.

O GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influncias positivas e

minimizando as resistncias, o que implicar em uma maior probabilidade de aceitao

das entregas. Um erro no to raro descobrir partes interessadas importantes do

projeto aps o planejamento, ocasionando em vrias mudanas solicitadas e grande

resistncia em relao ao projeto.

Os principais envolvidos devem participar do planejamento do projeto. Um bom projeto

comea pelo consenso entre todos os envolvidos no sentido de trabalharem em prol de

um objetivo comum.

Principais Stakeholders Diretos de um projeto:

Gerente do Projeto Pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto

Cliente Pessoa ou empresa que solicitou ou contratou o produto ou servio do projeto

Membros da equipe Pessoas que compes a equipe do projeto

Representantes de reas da empresa executora

Pessoas de reas de empresas em que o projeto est sendo executado

Patrocinador (Sponsor) Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organizao executora, que prov recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execuo do projeto

Usurio Pessoa ou empresa que ir utilizar o produto ou servio do projeto

Fornecedores Empresas que iro fornecer produtos ou servios para o projeto


4.3.1- Categorizao dos Stakeholders:

Stakeholders de ALTO PODER e ALTO INTERESSE Possivelmente o patrocinador

do seu projeto! Envolva-o desde o incio e o mantenha por perto e muito bem

satisfeito durante o seu projeto.

Stakeholders de ALTO PODER e BAIXO INTERESSE Aquela famosa pessoa que no

se manifesta durante todo o projeto at o momento em que solicitado o OK dela

com relao a implantao do projeto. Geralmente ela diz: No fui envolvido, Isso

envolve minha rea e no posso dar o meu aceite. Voc j passou por isso em seu

projeto? Se sim, numa prxima vez identifique logo no comeo este stakeholder e

mantenha comunicao constante com ele.

Stakeholders de BAIXO PODER e ALTO INTERESSE Possivelmente o usurio final

do seu projeto! Se for uma pessoa crtica, no parceira ou se simplesmente seu

projeto no entregar VALOR, voc perder de uma s vez a confiana deste

stakeholder e possivelmente do chefe dele (alto interesse e alto poder).

Stakeholders de BAIXO PODER e BAIXO INTERESSE A menor das preocupaes.

Basta manter este stakeholder informado atravs de um relatrio quinzenal ou

semanal.

GRAU DE INLUNCIA

PODER X URGNCIA X LEGITIMIDADE

O Ministrio Pblico, pode por exemplo

mandar (PODER) interromper a operao

de uma fbrica imediatamente (URGNCIA)

se receber queixas sobre violao de regras

de meio ambiente (LEGITIMIDADE)

GRAU DE INTERESSE

A FAVOR X CONTRA X NEUTRO

Uma construtora (A FAVOR) de uma obra

de acesso a um aeroporto, pode sofrer com

os moradores (CONTRA) do entorno da

Obra devido a barulho excessivo, poluio,

etc, sendo os passageiros do aeroporto

(NEUTROS) meros espectadores desse

conflito.


4.3.2- Critrios de priorizao:

So muitos os critrios de priorizao de stakeholders possveis de serem adotados. Listamos abaixo os mais comumente utilizados. importante ressaltar que no h o melhor critrio ou um que funcione para todas as situaes. Os critrios devem ser consistentes com o objetivo da ao de engajamento.

Dependncia: nvel de dependncia do stakeholder em relao organizao.

A dependncia pode ser em relao a recursos financeiros (salrios, investimentos, pagamentos, doaes e afins) ou no financeiros (insumos, trabalho, produtos, servios).

Impacto: grau de alterao sofrida pelo stakeholder por atividades e aes da organizao. As alteraes podem ser no meio fsico ou social.

Influncia: grau de interferncia que o stakeholder pode exercer na tomada de deciso ou no andamento do projeto, sem necessariamente ter poder formal para tanto.

Poder: domnio de responsabilidade formal (legal, financeira, governana e/ou operacional) estabelecido por meio de normas, contratos, polticas ou outros documentos normativos.

Proximidade da relao: grau de proximidade do stakeholder em relao organizao. Inclui stakeholders internos (empregados diretos e indiretos) e externos (parceiros, fornecedores, governo e aqueles que vivem prximo aos locais de produo).

Urgncia ou Tenso: grau de urgncia e tenso do stakeholder em relao a uma situao especfica.

Representao: stakeholders que se apresentam com legitimidade para representar o interesse ou a voz de um grupo impossibilitado de se expressar diretamente, como futuras geraes ou meio ambiente.

Ponto de vista diferenciado: Aquele stakeholder que pode trazer um ponto de vista menos conhecido, normalmente pelo perfil pessoal, mas tambm pelo contexto que vivencia.


BLOQUEADORES (NEGOCIAR E ISOLAR)

Alto grau de influncia no projeto, tem

interesses conflitantes.

Podem afetar fortemente o projeto de segurana: Normalmente so Alvos; Estratgias:

Comunicao;

Buscar apoio dos Aliados (hierarquia igual ou superior);

Mudar seu grau de interesse no Projeto;

Tirar seu poder de influncia no Projeto.

4.4- QUALIFICAO DOS STAKEHOLDERS

ALIDADOS (MANTER SATISFEITOS)

Alto grau de influncia no projeto, tem Interesse mtuo. Sua base de poder:

O Sponsor e o GP so seus aliados, por definio!

O Podem ser Agentes ou Alvos;

Estratgias:

Planejar a participao dos Aliados;

Manter comunicao permanente.

MEMBROS DE REDE (MANTER

INFORMADO)

Baixo grau de influncia no projeto, tem

interesse mtuo.

Sua base de poder: Podem ser Alvos ou Agentes; Estratgias:

Procurar apoio informal;

Comunicar, comunicar;

Manter o comprometimento

DESACELERADORES (NEGOCIAR E

MONITORAR)

Baixo grau de influncia no projeto, tem

interesse conflitante.

Sua base de poder: S podem ser Alvos; Estratgias:

Comunicao;

Buscar apoio dos Membros de Rede

e Aliados;

Mudar seu grau de interesse no

projeto; Afastar.

A anlise dos quadrantes para

qualificao, visa identificar o universo

de Stakeholders, analisando sua

importncia e seus interesses, alm de

definir as estratgias de ao, o que

dever ser feito para cada grupo de

Stakeholders.

MDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos Segundo o PMBOK

5- PLANEJAMENTO O GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS

Principais dificuldades em gerenciar Stakehoders:

Identific-los

Entender suas expectativas

Incorporar ao escopo do projeto o que preciso para atender s expectativas e

necessidades

Gerenciar as suas expectativas e necessidades de comunicao ao longo do projeto

Gerenciar as mudanas de expectativas

Por que gerencia-los?

Eles so parte do projeto

So essenciais para o seu sucesso ou fracasso

Eles esto l, queria voc ou no

O plano de gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo principal definir as

estratgias para aumentar o apoio, reduzir as resistncias e minimizar os impactos negativos

das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.

Como nosso objetivo reduzir as resistncias, o plano normalmente contm informaes

confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas. O Gerente de Projeto

avalia o tipo de informao e o nvel de detalhe necessrio.

As partes interessadas devem ser envolvidas desde o incio dos trabalhos do projeto. Os mais entusiasmados, com o projeto, isto , aqueles que compararam a ideia, devem ter ateno do gerente do projeto, para que busquem motivar e envolver as demais partes interessadas, buscando diminuir possveis resistncias sua implantao. Outro ponto de ateno a necessidade de estabelecer fortes alianas com aqueles que controlam os recursos de que o projeto ir necessitar para seu desenvolvimento. A falta ou excesso de informaes pode gerar ansiedade, desconfiana, resistncia e em ltima anlise prejudicar o projeto.

ENTRADAS

Termo de abertura do

projeto

Documentos de aquisio

Fatores ambientais da

empresa

Ativos de processos

organizacionais

FERRAMENTAS

Anlise de partes

interessadas

Opinio Especializada

Reunies

SADAS

Registro das partes

interessadas


ENTRADAS

Termo de abertura do

projeto

Documentos de aquisio

Fatores ambientais da

empresa

Ativos de processos

organizacionais

FERRAMENTAS

Anlise de partes

interessadas


Reunies

SADAS

Registro das partes

interessadas

Segundo o PMBOK

6- GERENCIAR O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS

o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem, diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questes no-solucionadas e limita os transtornos durante o projeto. O Perfil de Engajamento criado com as informaes dos demais stakeholders e participantes do projeto, levando em considerao a posio que o stakeholder ocupa na organizao ou fora dela. O engajamento vai alm do comunicar ou informar, que atuam em um nico sentido: da organizao para o stakeholder. No se trata de convencer o outro ou vender uma ideia, mas entender o ponto de vista do stakeholder e consider-lo na tomada de deciso.

As expectativas dos stakeholders devem ser constantemente gerenciadas, pois:

As expectativas mudam ao longo do projeto;

O envolvimento do usurio e o suporte da alta administrao so apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto;

Atender as expectativas implica em uma maior aceitao;

Agir em relao as preocupaes implica em menores problemas;

Agilizar as resolues das questes implica em menor desgaste.

O gerenciamento ativo das expectativas das partes Envolve as atividades de comunicao dirigidas s partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as questes, tais como:

Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas para aumentar a

probabilidade de aceitao do projeto, negociando e influenciando seus desejos para

alcanar e manter as metas do projeto.

Abordar as preocupaes que ainda no se tornaram questes, geralmente

relacionadas com a preveno de futuros problemas. Essas preocupaes precisam ser

reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados.


ENTRADAS

Plano de gerenciamento

das partes interessadas


das comunicaes

Registro das mudanas

Ativos de processos

organizacionais

FERRAMENTAS

Mtodos de comunicao

Habilidades interpessoais

Habilidades de

gerenciamento

SADAS

Registro das questes

Solicitaes de mudana

Atualizaes do Plano de

gerenciamento do projeto

Atualizaes

dos Documentos do

projeto

Atualizaes dos Ativos de

Esclarecer e solucionar as questes que foram identificadas. A soluo pode resultar em

uma solicitao de mudana ou pode ser tratada fora do projeto como, por exemplo,

ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade organizacional.

Segundo o PMBOK:

7- GERENCIAR O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS

Tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratgias para engajar as partes interessadas eliminando resistncias e aumentando o suporte ao projeto.

7.1 POR QUE FAZER ENGAJAMENTO COM STAKEHOLDERS? O engajamento com stakeholders oportuniza o alinhamento das prticas de negcio com as expectativas e necessidades da sociedade e assim contribui com a sustentabilidade e gerao de valor no longo prazo. O processo do engajamento das partes interessadas dinmico e requer planejamento cuidadoso para que se tenha xito no apenas nas etapas de engajamento, mas, principalmente, na integrao dos resultados e aprendizados aos processos de gesto e tomada de deciso (governana) da empresa. O processo de engajamento tambm demanda investimento na construo de confiana e comprometimento com a escuta e com a construo de respostas que beneficiem tanto o stakeholder como a organizao.


ENTRADAS


do projeto

Registro das questes

Dados sobre o

desempenho do trabalho

Documentos do projeto

FERRAMENTAS

Sistemas de

gerenciamento da

informao


Reunies

SADAS

Informaes sobre o

desempenho do trabalho

Solicitaes de mudana

Atualizaes do Plano de

gerenciamento do projeto

Atualizaes

dos Documentos do

projeto

Atualizaes dos Ativos de

Fim.

Segundo o PMBOK:

08 - gerenciamento de stakeholders em projetos

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