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GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO DE

PROJETO EM UMA INDÚSTRIA CALÇADISTA DE GRANDE PORTE DE CAMPINA GRANDE PB

Helenaldo Firmino de Azevedo (UFCG)

[email protected] Ellen Mendes de Freitas (UFCG)

[email protected] Mahyslanne Marianna Soares da Silva (UFCG)

[email protected] Jaqueline Marques Rodrigues (UFCG)

[email protected]

Nos dias atuais com a era da globalização, nos mais distintos campos é comum a procura por ferramentas de gestão que resultem em um diferencial competitivo no mercado, diante disso as empresas vêm cada dia mais investindo no setor de desenvolvimento de novos produtos buscando se sobressair perante os seus concorrentes. E como se trata de um processo complexo e longo, a utilização do gerenciamento de informação torna-se uma peça chave para o controle e organização do fluxo de informações no procedimento de desenvolvimento de novos produtos. Diante disso, o presente estudo tem como objetivo avaliar a informação e suas ferramentas de gerenciamento, para auxílio no processo de desenvolvimento de projeto de novos produtos em uma empresa do ramo calçadista localizada na cidade de Campina Grande - PB. Para atingir esse objetivo foi realizada uma revisão bibliográfica e uma entrevista semi-estruturada com a Gestora do Setor de Inovação da empresa em estudo. Onde foram levantadas informações que apontam para a necessidade da utilização de ferramentas de gestão que otimizem o fluxo de informação entre os vários setores envolvidos no desenvolvimento de projetos. Determinando desta forma a boa comunicação dentro da organização, fator essencial para sua eficiência.

Palavras-chave: Gestão da informação, Gestão de projeto, Indústria de calçados

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Atualmente com a crescente concorrência entre as empresas, os setores de desenvolvimento

de novos produtos estão sendo cada dia mais cobrados. Este ambiente de competitividade

amplia a demanda por produtos diferenciados e com maior excelência em seus níveis de

qualidade. Mundin (2002) aponta que a vantagem competitiva de uma empresa está ligada a

sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado, sendo estes tecnologicamente

atualizados e com características que atendam o grau de exigência do consumidor.

Entretanto o desenvolvimento de novos produtos se caracteriza por ser um processo complexo

e dinâmico que requer o envolvimento de varias áreas, contando com a participação de

pessoas de várias funções e especialidades. De acordo com Brettel (et al., 2011) o

desenvolvimento de novos produtos é reconhecido como um empenho multidisciplinar que

abrange a integração e interconexão de diferentes departamentos.

Conforme Baxter (2011) para que sejam minimizadas falhas no produto final e este apresente

total satisfação do cliente, é necessário avaliar todas as escolhas feitas durante a fase de

projeto. Nesse sentido a interconexão entre os departamentos deve apresentar uma excelente

sinergia para que essas escolhas sejam feitas da maneira mais correta.

Partindo da premissa que a informação e a sua compreensão são extremamente relevantes no

processo de desenvolvimento de projeto, surge a necessidade do uso de métodos padronizados

voltados para o gerenciamento da informação, o qual busca reduzir seu tempo de difusão,

assim como aumentar seu nível de confiabilidade (ROZENFELD ,2010) . Diante disso,

percebe-se que esse processo deve ser conduzido de maneira sistemática, e para que isso

ocorra faz-se necessário o auxilio de ferramentas de gestão dos vários processos envolvidos.

Compreendendo a complexidade do desenvolvimento de projeto e sabendo da importância de

um bom gerenciamento da informação, o presente estudo tem como objetivo avaliar a

informação e suas ferramentas de gerenciamento, para auxílio no processo de

desenvolvimento de projeto de novos produtos em uma empresa do ramo calçadista localizada

na cidade de Campina Grande - PB.

2. Referencial teórico

2.1. Gestão de projetos

Os projetos são de suma importância para a gestão estratégica de negócios, pois trazem para

as empresas vantagem competitiva. Mesmo tendo conhecimento dessa importância, várias



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organizações descuidam-se no que se refere a sua gestão e acabam não desempenhando as

atividades de acordo com o planejado. Assim, um dos maiores desafios das organizações é

justamente entregar projetos que atendam aos prazos, custos e especificações (JUNIOR;

PLONSKI, 2011).

De acordo com o PMI - Project Management Institute (2004) projeto é um empenho

temporário (de curto, médio ou longo prazo) dirigido por pessoas a fim de realizar tarefas ou

atividades inter-relacionadas com o objetivo de designar um produto ou serviço único. Para

alcançar seu objetivo são utilizados recursos limitados e é preciso atender as especificações

determinadas no escopo do projeto como o prazo, custos e padrões de qualidade.

Tendo em vista que os projetos podem variar de complexidade, duração ou tamanho, eles

devem ser notados pelas empresas como distintos entre si. Desse modo, cada projeto deve ser

administrado de tal maneira a adequar-se as suas especificidades, atividades, incertezas e

ambientes interno e externo (JUNIOR; PLONSKI, 2011).

Segundo CLEMENTES e GHIDO (2013) um projeto abrange certo grau de incerteza, pois é

planejado um objetivo baseando-se apenas em algumas hipóteses atreladas a estimativas, que

devem ser arquivadas devido a sua significativa influência no projeto. Essa ligação de

hipótese e estimativa implica na incerteza de conclusão total do projeto. Enfim, a gestão de

projetos é, resumidamente, o bom emprego de conhecimentos, planejamento, controle de

recurso e técnicas que garantam a eficiente e eficaz execução de projetos (PMI, 2004).

2.1.1. Ciclo de vida do projeto: fases

Conforme KEELING (2002) qualquer projeto possui diversas fases, e cada uma delas tem

suas próprias características e necessidades. Essas diversas fases caracterizam o ciclo de vida

do projeto. O mesmo autor afirma que o entendimento do ciclo de vida é imprescindível para

obter sucesso no gerenciamento de projetos. Basicamente 4 (quatro) fases compõem esse ciclo

as quais serão descritas a seguir, sob a visão de CLEMENTES e GHIDO (2013):

Iniciação: Nessa fase é identificada a necessidade do projeto, que é usualmente

considerada como parte de um processo de planejamento estratégico da organização,

pois nessa etapa são realizadas algumas avaliações importantes tais como o limite de

recursos que serão disponíveis, viabilidade e perspectivas. Após consolidada a ideia ou

necessidade do projeto, o mesmo deve ser aprovado por gestores então serão definidas



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as datas de início e conclusão, bem como os objetivos, os benefícios esperados,

análises exigidas.

Planejamento: Antes de começar o projeto a equipe envolvida deve possuir um

determinado tempo para elaborar um planejamento detalhado, de maneira que seja

possível cumpri-lo. Isso permite que ao longo da execução do projeto não ocorram

falhas, caos, ou mesmo frustrações. São envolvidas no planejamento as seguintes

questões: o que deve ser feito; como será feito; quem o fará; quanto tempo será

necessário; quanto custará; e quais são os riscos. O planejamento torna-se crucial para

uma realização bem-sucedida.

Execução: Depois de elaborado o plano-base, a terceira etapa a ser seguida é a

execução. A equipe, que será liderada por um gestor do projeto, irá desempenhar as

atividades que fazem parte do plano, as quais devem ser concluídas no tempo que foi

determinado no escopo. Para tanto é preciso que tal equipe, realize suas tarefas com

determinação, eficiência, eficácia e controle, a fim de alcançar seus objetivos e atender

as especificações.

Encerramento: Por fim, a fase de encerramento do projeto é composta por diversas

ações como: coletar e fazer pagamentos finais; avaliar e reconhecer o trabalho das

pessoas; realizar uma avaliação pós-projeto onde deve-se identificar lições aprendidas

e recomendações relevantes para futuros projetos bem como arquivar documentos. É

de suma importância ter um feedback do cliente e do patrocinador do projeto para

determinar se os benefícios deste foram alcançados, além de avaliar o grau de

satisfação de todos os envolvidos.

Neste contexto, para que o processo de desenvolvimento de novos projetos seja aperfeiçoado,

faz-se necessário a utilização de recursos que tornem as fases do projeto e sua gestão mais

simplificadas e rápidas, visto o grau de complexidade que esse processo possui. Sendo assim,

a utilização de ferramentas de gestão da informação tornam-se indispensável para se alcançar

esse objetivo.

2.2. Gestão de informação

A quebra do paradigma, de que a empresa só gera riqueza através do seu capital e sua

produção, gerou impactos na maneira de gerir a informação. Dessa forma o gerenciamento da



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informação se transformou em uma necessidade crucial para auxiliar e controlar o processo de

desenvolvimento de novos produtos, sendo assim, uma parte vital na sobrevivência das

organizações no mercado.

Segundo Reis (1993), para que o gerenciamento da informação seja eficaz, é indispensável

que se estabeleçam um conjunto de artifícios lógicos que permitam o fornecimento de

informação relevante, com a qualidade suficiente, concisa, transmitida para o local certo, no

tempo exato, com um custo adequado e cujo acesso seja feito de forma prática.

Conforme Rowley (1998), os principais objetivos da gestão da informação são: (a) promover

a eficiência organizacional; (b) planejar as políticas de informação; (c) desenvolver e

promover a manutenção de sistemas e serviços de informação; (d) aperfeiçoar os fluxos de

informação dentro da organização e (e) controlar a tecnologia de informação presente na

empresa.

Baseando-se nos objetivos citados anteriormente são desenvolvidos varias ferramentas que

auxiliam na gestão da informação, seja de forma física ou digital. Essas ferramentas tem por

finalidade agilizar e simplificar a coleta e repasse de informações entre os setores envolvidos

no desenvolvimento de novos produtos.

2.2.1. Ferramentas de gerenciamento visual da informação

Segundo Neese (2007), o objetivo das ferramentas visuais de gerenciamento é fornecer aos

colaboradores da empresa as informações indispensáveis para o acompanhamento de tarefas e

consequente aprimoramento do seu desempenho. Instruções verbais e escritas ministradas aos

funcionários podem, algumas vezes, serem mal interpretadas, podendo causar erros de

comunicação que podem acarretar um aumento de custo do projeto, por exemplo. Por isso é

comum optar pelas instruções visuais, pois oferecem uma maneira direta, simples, ituitiva e

segura de disseminação da informação, ocasionando maior precisão e menor possibilidade de

erro.

Para Pinto (2003), o gerenciamento visual é um instrumento adequado para modificar o

ambiente de trabalho, resumindo-o em uma imagem representativa da realidade, uma vez que

no local onde existe a Gestão visual a informação é automaticamente transmitida, sem a

necessidade de interlocutores. Para ele, os principais objetivos do gerenciamento visual são:

(a) proporcionar informações acessíveis e simples; (b) repassar as informações para o maior

número de pessoas possível; (c) fortalecer a autonomia dos funcionários; (d) tornar o repasse

de informação uma pratica comum na empresa.



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3. Metodologia

Buscando uma melhor compreensão a respeito da aplicação do gerenciamento de informação

no que tange o desenvolvimento de projeto de produto, a pesquisa foi sistematizada com base

em um estudo de caso. De acordo com Ponte (2006) este tipo de pesquisa caracteriza-se

como uma investigação particularista, o que delibera uma situação exclusiva e,

consequentemente incide em uma compreensão mais abrangente a cerca do que se pretende

investigar.

O referido artigo partiu de um projeto de desenvolvimento de uma ferramenta de gestão da

informação, realizada na empresa em estudo, alguns anos antes. Partindo disso foi feito um

levantamento bibliográfico a cerca dos temas envolvidos.

A empresa objeto de estudo atua no setor calçadista, localizada na cidade de Campina

Grande-PB, e tem como foco a fabricação de sandálias, apresentando grande destaque no

cenário nacional e internacional devido ao grande número de unidades produzidas. A coleta

de dados foi efetuada através de entrevista semiestruturada in loco realizada junto à

supervisora do Setor de Inovação, a qual é responsável por todo processo de desenvolvimento

de projeto de novos produtos.

Para o tratamento dos dados coletados, fez-se uso do software MS EXCEL que faz

plena interface com a plataforma R, que é um ambiente de desenvolvimento integrado, para

cálculos estatísticos e gráficos (R PROJECT, s.d.).

4. Análise e interpretação dos dados

4.1. Caracterização da empresa

A empresa pesquisada pertence ao setor calçadista, caracterizando-se como de grande porte.

Ela detêm alta tecnologia o que a coloca como uma das maiores empresas do ramo na

América Latina. Localizada na cidade de Campina Grande - PB a organização atua

exclusivamente na produção de sandálias com sola de borracha vulcanizada, com impressão

serigráfica e tiras de PVC injetado, e sua marca apresenta grande prestigio frente a seus

consumidores, principalmente pelo fato de atingir todas as classes sociais.

A referida empresa instalou-se na cidade por volta do ano de 1985, fazendo parte de uma

companhia sólida que se encontra no mercado a mais de 100 anos, contando com cerca de

6700 colaboradores.



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As sandálias produzidas pela fábrica são lançadas através de coleções. Estas seguem os

seguintes critérios: coleção de mercado interno projetada para atender a demanda do país,

coleção para o mercado externo atendendo a demanda de diversos países ao redor do mundo,

além de coleções especiais, cujo produto possui a alto grau de customização e valor agregado.

4.2. Setor de desenvolvimento de novos produtos

O setor responsável pelo desenvolvimento de novos produtos, área foco de estudo,

compreende uma sequência de sub-unidades que interagem entre si para dar origem a um

novo projeto de produto. Referenciado por Setor de Inovação, este se responsabiliza por gerar

as chamadas "novas formas" ou os novos projetos para o lançamento de produtos. Áreas de

Marketing, Design, Engenharia de produto, Engenharia industrial, Laboratório, Planejamento

e controle da produção e Setor de produção, entre outras de atividades mais específicas e

pontuais, interligam-se por meio de uma rede de informações e dados com o intuito de gerar e

aprimorar ideias as quais darão corpo ao futuro projeto. Atualmente a empresa conta com

cerca de 110 projetos de modelos já finalizados, além de 30 projetos em andamento. O tempo

que cada projeto leva para ser desenvolvido é determinado através do seu nível de

complexidade, que pode ser visualizado através do seguinte quadro:

Quadro 1 – Relação entre complexidade, tempo e custo de cada novo projeto.

Grau de complexidade Tempo de Projeto Custo (R$)

Baixa Em média 1 ano Em torno de

1 000 000,00

Média Em média 1 ano e meio Em torno de

2 000 000,00

Alta Em média 2 anos ou mais Em torno de

4 000 000,00

Fonte: Gestora do setor de inovação

4.3. Processo de desenvolvimento de novos produtos

Com a finalidade de promover uma melhor compreensão a cerca do Setor de Inovação e como

este manipula suas informações é importante conhecer todos os processos que compõe a

elaboração de um novo projeto. A modelagem das etapas do processo de desenvolvimento do



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projeto de produto é configurada através de 33 etapas principais das quais 8 referem-se a

tomada de decisão de aprovação, influenciando diretamente no proseguimento de projeto.

A seguir temos a descrição detalhada de todo o processo que compõe o corpo de elaboração

do projeto. E para uma visualização mais objetiva, posteriormente encontra-se seu respectivo

fluxograma:

O processo tem início a partir do kick-off da equipe de Marketing e Design, cujo

departamento encontra-se localizado na unidade sede em São Paulo. Nesta primeira

etapa surgem os conceitos iniciais do novo produto, pesquisas de mercado para análise

de público alvo e para observação de novas tendências, que são dados importantes

para compor um relatório de informações, que serve de base para o desenvolvimento

de um modelamento 3D, feito pela equipe de Design.

Posteriormente esse relatório é enviado juntamente com o projeto 3D e a maquete

dimensional para a unidade de Campina Grande, mais especificamente para o Setor de

Inovação. De posse dessas informações começa-se a trabalhar com um custo teórico,

ou pré-custo, fase em que o laboratório verifica a viabilidade técnica e os custos dos

materiais necessários. Além disso, nessa etapa é feita a validação do cronograma do

projeto que estabelece as datas limite.

Com a etapa anterior aprovada é solicitado o molde de protótipo a matrizaria, onde é

feito uma minimização do ajuste de erros além de se conferir se o projeto em 3D

encontra-se dentro dos parâmetros de modelagem necessários. Feito isso a matrizaria

produz e confere o primeiro molde, a partir deste serão confeccionados os protótipos

que posteriormente serão levados para teste e validação da fábrica. Paralelamente é

elaborado um novo pré-custo. Verificado todos os aspectos técnicos a matrizaria e o

laboratório aprova ou não essa etapa do processo.

Após a confecção dos protótipos, estes são enviados para a sede onde é feita uma

avaliação visual pela equipe de design e a elaboração de um novo pré-custo pela

equipe técnica. Neste momento a equipe de Marketing e Design de produto da sede

aprova ou não o protótipo.

Posteriormente à aprovação, são efetuados novos testes do protótipo, sendo estes mais

rigorosos. Logo após é feita uma análise técnica dos resultados obtidos e por fim é

feita a aprovação total do protótipo.



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Estando a etapa anterior aprovada é solicitada então a equipe de projeto a escala em

3D. Em seguida é feito a solicitação de investimento, além de serem efetuados ajustes

de conformidade.

Nesta nova etapa é preparada uma ficha técnica do molde além de serem recolhidas as

assinaturas das equipes envolvidas. A ficha contêm descrições minuciosas e fidedignas

dos moldes. Para tanto, é requisitada então a matrizaria os moldes de série. Estes são

confeccionados e conferidos, e logo após seu recebimento são efetuados testes da

série. Esses testes configuram-se como sendo uma simulação da produção

propriamente dita, ou pré-piloto.

Aprovada a simulação, envia-se então o techpack (relatório de informações técnicas)

para o Setor de produção, caracterizado como um documento com parâmetros do

produto e do processo. É feito então um acompanhamento da produção piloto, com

média de 700 pares, se necessário, ainda é feito os últimos ajustes para que o projeto

seja totalmente aprovado e finalizado. Para cada projeto é formulado um catálogo,

chamado de Book, o qual carrega todas as informações sobre seu histórico.

Figura 1 – Fluxograma do processo de desenvolvimento de novos produtos



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Fonte: Gestora do setor de inovação

4.4. Resultados obtidos

A utilização de ferramentas de gestão da informação de desenvolvimento de produto passou a

ser feita dentro da organização a partir do ano de 2007. Observa-se que até então a empresa

não dispunha de ferramentas formalizadas para o monitoramento e controle de informações de

projeto. Sendo esta feita sem uma metodologia específica, o que muitas vezes acarretava em

erros de comunicação, o que comprometia diretamente os resultados do setor de projetos. A

partir desta necessidade de controle foi desenvolvido pelo Setor de Engenharia do Produto,

então responsável pelo desenvolvimento de projetos na fábrica, uma matriz de gerenciamento

visual da informação, especifica e customizada para as necessidades da organização, como

ilustra a Figura 2.

No quadrante esquerdo estão dispostas de forma sequencial todas as etapas do lançamento de

um produto na fábrica, onde cada linha corresponde a uma atividade do processo. Na primeira

coluna existe um emissor “setor que no momento envia algo”, na segunda uma tarefa



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(atividade a ser executada ou informação, material ou produto a ser enviado) e na terceira um

Receptor (setor que recebe algo e depois se torna Emissor nas próximas linhas). Emissores e

Receptores são os mesmos e se alternam em etapas diferentes do processo, e para sua fácil

identificação, a eles são atribuídas cores específicas e numerações que mudam de acordo com

a sequência do processo.

No quadrante superior estão dispostas as características (parâmetros e limitações) mais

importantes do produto, aqui chamado de Artigo. Os parâmetros do projeto possuem

informações como ferramental utilizado (moldes de sola e de forquilha, shape e faca de

corte), quantidade de cores de sola e de forquilha, presença de filetes, bandeirinhas (etiquetas)

ou acessórios, presença de serigrafia e quantidade de cores de impressão, especificação de

embalagem, numeração e previsão de lançamento. A identificação dos produtos é feita

utilizando uma codificação de cor que diferencia mercado comum (interno), mercado externo

ou projetos especiais. Também neste quadrante existe uma imagem para fácil identificação do

projeto. No quadrante inferior é feito o cruzamento das informações. Cada artigo corresponde

a uma coluna e cada etapa do lançamento a uma linha.

Deste modo, à medida que vão sendo desenvolvidas e vencidas as etapas do lançamento de

cada artigo, vão sendo preenchidas as células das colunas, de acordo com uma codificação de

cor (cinza para etapa inesistente, verde para etapa concluída, amarelo para etapa em execução

e vermelho para etapa pendente ou atrazada). Também são assinaladas nas células

correspondentes a cada etapa, as datas a serem objetivadas para seu cumprimento. Atribuindo

também a ferramenta a função de cronograma.

Figura 2 – Matriz de Gerenciamento Visual de Projetos



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Fonte: Autor do projeto - Monografia de Especialização em Engenharia de Produção.

Entretanto com a evolução e as novas exigência do mercado ocorreu naturalmente um

aumento considerável da demanda acarretando em um maior número de projetos. Diante deste

novo cenário houve uma divisão de setores, o que antes era apenas Engenharia de Produto

passou a ser Setor de Engenharia de Produto e Setor de Inovação. O primeiro é responsável

pelo upgrade nos projetos de produtos já existentes, já o segundo pelo desenvolvimento de

projetos de novos produtos. Devido a essa divisão foi necessário à implementação de novas

ferramentas gerais e especificas para gerenciamentos de uma maior quantidade de

informações, além do aprimoramento das já utilizadas.

No que se refere à integração de informações entre os departamentos a empresa faz uso do

software MS Project o qual é aplicado e utilizado para acompanhamento do cronograma de

execução do processo, bem como o uso do Lotus Notes que por sua vez é utilizado para envio

e recebimento de mensagens e documentos anexos. E-mails, relatórios e videoconferências

também compõem métodos de suporte ao gerenciamento de informação da empresa.

Quanto às ferramentas especificas do Setor de Inovação, faz-se uso além do MS Project,

também o MS Excel, para criar uma nova ferramenta que oferece suporte as demandas do

novo setor.



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Umas das ferramentas definidas como Quadro de Gestão a Vista é caracterizado pelo

acompanhamento do cronograma das etapas do desenvolvimento de projeto de novos

produtos, e possui funcões análogas aos da Matriz de Gerenciamento Visual, ferramenta

desenvolvida anteriormente. Neste novo modelo, na primeira coluna ficam dispostos os

diferentes tipos de projetos em andamento, e na primeira linha fica delimitado o tempo de

execução em semanas. No corpo do quadro estão apresentadas as operações a serem

realizadas e conforme sua execução passa-se para a próxima etapa, gerando assim uma maior

org

ani

zaç

ão

e

con

trol

e

do

flux

o de informações.

Figura 3 – Quadro de Gestão à Vista com as etapas iniciais do processo.

Fonte: Gestora do Setor de Inovação

Outra ferramenta de gerenciamento de informação utilizada é um Quadro de Resumo dos

Projetos, na primeira linha encontram-se os diferentes projetos que estão em andamento e à

partir da segunda coluna vertical estão dispostas cada fase do processo de desenvolvimento de



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novos produtos. À medida que vão sendo concluídas as tarefas é feita a sinalização com cores,

que indicam o nível de andamento do projeto (verde: foi executado; amarelo: em atraso e

vermelho: não executado).

Figura 4 – Quadro de Resumos dos Projetos

Fonte: Gestora do Setor de Inovação

5. Conclusão

De acordo com o presente estudo percebeu-se que o emprego de ferramentas de gestão da

informação serve como suporte para um desenvolvimento de projeto de produto mais

eficiente, bem como uma maximização dos recursos empregados (tempo, capital e recursos

humanos). Constatando que os processos de execução de projeto são complexos e, portanto

demandam ferramentas que norteiem acertadamente o fluxo de informações, a utilização de

ferramentas de gerenciamento adaptadas às especificidades de cada organização geram

resultados extremamente benéficos, com impacto direto na confiabilidade da informação e



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previsibilidade do processo. Que são fatores determinantes para a eficiência de qualquer setor

de desenvolvimento de projeto.

Logo, com a análise do método de desenvolvimento de projeto de novos produtos realizado na

empresa, foi possível perceber que a aplicação das ferramentas de gerenciamento da

informação customizadas especificamente aos processos a que se destinam, facilitam a

integração entre os envolvidos no processo e consequentemente promove o fluxo de

informações mais eficiente, o que culmina em um processo mais eficaz.

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