Projeto ESAMC

O que é um Projeto?

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Sumário Pg.

1. O conceito de Projeto e o Projeto Acadêmico 3

2. Fases do projeto e ciclo de vida do projeto 6

3. Definição de Escopo do Projeto e do Produto 10

4. Relacionamento Humano: a Equipe de Projeto 13

5. Ferramentas que auxiliam o processo de orientação de projetos 16

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1 – O conceito de Projeto e o Projeto Acadêmico

O PMI (Project Management Institute) - é hoje a organização líder em gerenciamento de projetos em todo o mundo, tendo ultrapassando a marca de 120 mil associados. Criada nos EUA (Pensilvânia) em 1969 é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos, e seu principal compromisso é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos”. Mais informações: www.pmi.org .

PMBOK ® - The Project Management Body of Knowledge – aponta as diretrizes para a condução de projetos bem sucedidos.

1.1 O que é um projeto?

De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para a qualidade de gerenciamento de projetos), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

Para o PMBOK ®, projeto é “um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto, um plano de negócios, um planejamento financeiro, etc.

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Não são exemplos de projetos os procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização. Exemplo: compra de materiais, admissão de pessoas, venda de produtos, etc.

1.2 Características importantes dos projetos:

a) – Estão sujeitos a tempo: têm início e fim bem definidos. Por ser limitado no tempo, não significa que o projeto seja de curta duração. Alguns projetos duram vários anos.

Um projeto é considerado encerrado quando:- os objetivos são alcançados ou- quando se torna claro que tais objetivos não poderão ser mais

alcançados ou- a necessidade do projeto não existe mais.

O impacto dos projetos, entretanto, muitas vezes não assume uma característica temporária; alguns efeitos podem permanecer indefinidamente.

b) - Produto, Serviço ou Resultado Único: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que não tenha sido feito antes em determinado contexto, e, portanto, de caráter único. Um produto ou serviço pode ser considerado único, ainda que uma infinidade de produtos/serviços similares já tenha sido desenvolvida. Exemplo: muitos automóveis já foram desenvolvidos, mas cada veículo novo é único.

c) – Elaboração Progressiva Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”, enquanto ‘elaboradas’ significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”.

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1.3 – O projeto Acadêmico ESAMC

Os projetos acadêmicos da ESAMC, de forma geral, independentemente do tema ou escopo, têm como principais objetivos estimular:

• A visão gerencial, com ênfase na orientação para resultados, raciocínio estratégico e capacidade de tomar decisões à partir de analise teórica, base de dados, opiniões de especialistas das áreas envolvidas e a interdisciplinaridade dos conteúdos;

• A busca de soluções novas e eficientes para o mercado. • O poder de analise e senso crítico dos alunos, por meio da

confrontação da teoria com a realidade de mercado.• A busca de soluções eficientes para problemas e desenvolver

competências gerenciais e comportamentais.

Uma particularidade essencial do projeto acadêmico é que, na grande maioria das vezes, não é aplicado de fato em ambiente real de negócios. Muitas vezes o projeto é avaliado pelo potencial de aplicação, pela fundamentação conceitual e factual, mas não há possibilidade de avaliá-lo em função dos resultados que decorreriam de sua aplicação efetiva. O foco dos projetos acadêmicos da ESAMC se concentra na capacidade do aluno elaborar e apresentar um projeto completo que aplique os conhecimentos obtidos durante o curso de graduação. Este projeto deverá ser de alto nível e, preferencialmente, orientado para o mercado e suas relações com a realidade atual. Assim como projetos de forma geral, os projetos acadêmicos estão sujeitos a Tempo, resultam em um Produto Único, e são elaborados Progressivamente. Dessa forma, os conceitos gerais de gerenciamento de projetos podem ser aplicados aos projetos acadêmicos, com algumas adaptações.

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2 – Fases do projeto e ciclo de vida do projeto

As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-no em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de seus processos operacionais contínuos.

2.1 Característica das fases do projeto

Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (subprodutos do projeto). A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação de desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Essas revisões de fim de fase são comumente denominadas de saídas de fase, passagens de estágio ou pontos de término.

2.2 O ciclo de vida do projeto

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida.O ciclo de vida do projeto serve para determinar o início e o fim de um projeto. Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são

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aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente.

Pelo Ciclo de Vida do projeto podemos observar – ou criar – com antecipação e macroscopicamente o que queremos que aconteça com o projeto. Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever, a princípio, o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. Também nos permite elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver.A figura seguinte ilustra as quatro fases principais do Ciclo de Vida de um projeto:

Figura 2 – Exemplo de um ciclo de vida genérico de gerenciamento de um projeto.

2.2.1 Fase I – Iniciação

É a fase em que tem origem a idéia de projeto. Vai de seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução.

São atividades típicas dessa fase:

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Iniciação

Planejamento

Execução

Tempo

Nív

el d

e at

ivid

ade

Planejamento

Execução

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Identificação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um

problema; Equacionamento e definição do problema; Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; Análise do ambiente do problema; Análise das potencialidades ou recursos disponíveis; Avaliação da viabilidade de alcance dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários Elaboração de proposta do projeto Apresentação da proposta e venda da idéia Avaliação e seleção com base na proposta submetida Decisão quanto à execução do projeto.

A elaboração do Ciclo de Vida do projeto é toda desenvolvida na fase I – Iniciação. É nessa fase que, procurando entender melhor o que podemos e queremos fazer definimos os grandes passos e o volume de recursos necessários.

2.2.2 Fase II – Planejamento

Nessa segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. São atividades comuns nessa fase: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base

na proposta aprovada; Definição do gerente do projeto; Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou ‘milestones’) a

serem alcançados durante a execução do projeto;

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Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto;

Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto;

Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;

Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;

Treinamento dos envolvidos com o projeto.

2.2.3 Fase III – Execução

Nessa fase acontece a execução do projeto propriamente. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços. Entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir ao plano inicial – no que se refere a prazos e orçamento – e corrigir periodicamente os planos intermediários. Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nessa fase: Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; Executar as etapas previstas e programadas; Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível,

dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);

Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

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2.2.4 Fase IV - Encerramento

Essa fase corresponde ao término do projeto. São comuns nessa fase do projeto: Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido

concluídas; Realocação dos recursos humanos do projeto para outras

atividades ou projetos; Elaboração da memória técnica do projeto; Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do

projeto; Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do

projeto; Acompanhamento póstumo.

3. Definição de Escopo do Projeto e do Produto

3.1 Escopo do Produto.

Ao se iniciar um projeto, é necessário que se saiba exatamente o produto que ele deverá entregar. Esse é o escopo do produto do projeto. O termo produto é empregado aqui de forma genérica, representando o conjunto de serviços e produtos que serão entregues

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pelo projeto. Algumas vezes, no início do projeto não existe um detalhamento muito grande do produto, fazendo parte do escopo do projeto elaborar esse detalhamento. Isso é muito comum em desenvolvimento de software, por exemplo, em que o levantamento dos requisitos do usuário é realizado no decorrer do procedimento. Outras vezes já existe um detalhamento preciso do produto a ser entregue, por exemplo, na construção de uma casa em que todo o projeto (plantas, desenhos, memorial descritivo, etc.) já está disponível.

O processo de Iniciação do Projeto tem como resultado o Project Charter. A tradução oficial do PMBOK para Project Charter é Plano Sumário do projeto. Trata-se de um documento interno pelo qual a empresa reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal, como uma espécie de contrato entre o gerente de projeto e a empresa, tendo como testemunhas os gerentes funcionais. Esse documento delineia, dentre outros pontos importantes, o escopo do produto. Componentes principais do Project Charter:

a) As necessidades do negócio que o projeto está incumbido de atender e que justificam a autorização do projeto. É necessário fazer o alinhamento do projeto com os objetivos estratégicos da empresa. Por que o projeto foi autorizado? Quais são os resultados esperados com a entrega do(s) produto(s) do projeto? Um exemplo de alinhamento do projeto seria: “Dada a constante diminuição dos espaços físicos nas modernas habitações, é estratégico para a empresa Bicicleta S.ª ser a primeira empresa a desenvolver uma bicicleta capaz de ser guardada, de tal modo que ocupe o menor espaço físico possível, criando-se assim um novo segmento de bicicletas. O fato de ser a primeira nesse novo segmento

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proporcionará a fixação da marca, o domínio desse mercado e a expansão nos demais segmentos de mercado de bicicletas.

b) A descrição do(s) produto(s) do projeto. Devem ser relacionados todos os produtos que o projeto deve entregar. Um exemplo; “Fabricação, fornecimento, montagem e comissionamento de uma Pequena Central Hidrelétrica (PCH) de 10MVA a 13,8KV, com uma turbina tipo Francis, conforme especificada no edital nº 1234/2006 do Governo do Estado de H2O, a ser instalada na Usina de Açúcar e Álcool XPTO Ltda, no município XYZ. É um contrato modelo Turn Key, que inclui o gerenciamento/execução de todas as etapas da instalação”.

c) A designação do gerente do projeto e sua autoridade. Por meio do Project charter é que a empresa estabelece autoridade do gerente do projeto, divulgando-a para toda a empresa. Um exemplo: “A gerente deste projeto será a Sra. Leila, que tem autoridade pára utilizar os recursos financeiros da empresa até o limite do orçamento aprovado para esse projeto, podendo recrutar pessoal em todos os departamentos da empresa ou até admitir funcionários novos (quadro provisório, com prazo determinado até o término do projeto), além de poder comprar ou alugar equipamentos e peças, desde que dentro da programação financeira do projeto”.

Recomenda-se que o Project Charter seja assinado por um gerente externo ao projeto e com um nível hierárquico adequado às necessidades dessa demanda.

3.2 Escopo do projeto

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A declaração do escopo do projeto servirá de base para a tomada de decisões e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. Deve conter, em geral, os seguintes itens;

a) Justificativa do projetob) Produto do projetoc) Principais subprodutos do projetod) Objetivos do projeto – critérios quantificáveis que devem ser

encontrados no projeto para que ele seja considerado sucesso. Os objetivos podem incluir;

I. Datas de conclusão específicas, tanto para a conclusão do projeto como para etapas intermediárias;

II. Critérios específicos de qualidade que os processos de geração dos subprodutos devam atender;

III. Limites de custo que o projeto não excederá.

3.2.1 O conceito WBSA ferramenta utilizada para o detalhamento do escopo é a Estrutura Analítica de Trabalho (WBS), tradução para o português de Work Breakdown Structure. Após ser elaborada e aprovada, passa a ser a base de referência do escopo do projeto. O PMBOK define WBS como: “um agrupamento de elementos componentes do projeto, orientado a subprodutos, que organiza e define o escopo do trabalho de um projeto”. A WBS é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista de itens ou na forma gráfica. A vantagem é que uma WBS pode ser utilizada como modelo (template) para muitos projetos que gerem o mesmo tipo de produto.

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3.2.2 Como criar uma WBSa) Colocar no primeiro nível (nível 0) da WBS o nome do projeto.

b) Colocar no segundo nível (nível 1) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

c) Acrescentar um elemento, no segundo nível, para conter os subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto.

Figura O segundo nível da WBS com o elemento para o gerenciamento do projeto.

d) Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase. Caso o número de subprodutos no nível filho fique muito grande (mais de oito), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nível a WBS.

e) Para cada subproduto, deve-se verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade para a execução do proposto

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Projeto Bicicleta

Concepção Pesquisa Projeto Contratação Fabricaçãodo

protótipo

Homologação

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Concepção Pesquisa Projeto Contratação Fabricaçãodo

protótipo

Homologação Gerenciamentodo

projeto

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podem ser desenvolvidas nesse nível de detalhes. Se a resposta for negativa, deve-se decompor o elemento da WBS, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhes suficientes para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto. Vide exemplos no anexo 1.

4. Relacionamento Humano: a Equipe de Projeto

A escolha adequada dos componentes da equipe de projeto é um fator muito importante para o sucesso do empreendimento. Recomenda-se que a equipe seja constituída por elementos de competências e estilos pessoais complementares. Nem sempre isso é possível. Muitas vezes as equipes são constituídas pelo critério de “afinidade” ou “amizade”. As conseqüências desses critérios de escolha, sem se levar em conta as competências complementares, muitas vezes dificultam fortemente o sucesso da equipe. Entretanto, normalmente não cabe ao orientador determinar a composição das equipes. Isso de certa forma pode ser bastante instrutivo para o aluno, se ao final do projeto ele puder refletir sobre os resultados de seu trabalho e a forma pela qual sua equipe foi constituída.

Estudo dos conceitos de responsabilidade, autoridade, poder, influência, confiança e respeito no desenvolvimento de equipes.

a) Responsabilidade - Está relacionada à necessidade que o membro da equipe tem de cumprir com aquilo que lhe cabe nas atribuições de tarefas a si designadas. Os Pacotes de Trabalho decorrentes da WBS deixam claro o leque de tarefas que devem ser realizadas.

b) Autoridade – Direito hierarquicamente atribuído (ou direito legal) a um ou mais elementos da equipe de trabalho para tomar decisões, delegar e executar tarefas.

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c) Poder – Ter a faculdade ou possibilidade de conceder ou negar recompensas esperadas aos outros; de atender ou não, de forma única, às necessidades de outrem. Em outras palavras: “se você precisa de alguma coisa de mim, eu tenho poder sobre você”.d) Influência – É a capacidade, não o direito, de se estimular outra pessoa a fazer alguma coisa sem que para isso se utilize de autoridade ou poder.

e) Confiança – É o crédito que se obtém diante de outrem em função de boa imagem desenvolvida através de relações anteriores, vínculos, ou outros meios. Caracteriza-se por desenvolvimento lento. Conquista-se confiança aos poucos; em contrapartida, pode-se perdê-la rapidamente.

f) Respeito – Consideração desenvolvida no relacionamento entre duas partes com base em preceitos morais, culturais, hierárquicos, etc., pelo exercício assertivo de direitos e deveres.

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5. Ferramentas que auxiliam o processo de desenvolvimento de um projeto

Atividade 1 – Para o projeto a ser desenvolvido identifique quais são as atividades típicas de cada fase:

Fase 1 – Iniciação

Fase 2 – Planejamento

Fase 3 – Execução

Fase 4 – Encerramento

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Atividade 2 - Elabore um Exemplo de Project Charter alinhado ao projeto sob sua orientação.

A) Necessidades que o projeto irá atender:

B) Descrição do produto do projeto

C) Designação dos componentes do projeto e suas

responsabilidades

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Atividade 3 – Para o projeto em Estudo, defina a Estrutura Analítica de Trabalho (WBS). Exemplo na Página 26.

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Atividade 4 – Para o projeto que você escolheu para estudo, desenvolva como exemplo a Proposta Inicial de Pré - Projeto:

Pré-Projeto:Alunos: (O número de alunos deve ser tal que estimule a participação de todos de forma desafiadora).

Objetivos: (Aquilo que se espera alcançar com o projeto)

Gerente do projeto: (Responsável, preferencialmente eleito pelo grupo, que reúna competências adequadas para cumprir com as responsabilidades de um gestor de projetos. Deve conhecer especialmente seu papel).

Necessidades que o projeto irá atender: (Ponto de partida do projeto. Pode ser uma necessidade identificada pelo reconhecimento de um problema, ou então uma necessidade estimulada a partir de uma percepção do grupo).

Justificativa do projeto: (Nesse ponto, os alunos deverão apresentar a pertinência do projeto em relação à sua finalidade, baseados em fatos reais.)Produto do Projeto: (Aquilo que, de fato, será entregue pela equipe ao final do projeto)

Estrutura analítica de Trabalho: (O desdobramento completo dos entregáveis do projeto)

Cronograma de realização do projeto: (Um diagrama contendo todos os ‘entregáveis’ do projeto, bem como suas datas de conclusão. )

Riscos envolvidos e Possíveis Ações de Contingência: (Análise dos principais pontos que, se falharem, condenarão o produto do projeto.)

Aprovação/ Data: (Aprovação oficial da concepção inicial do projeto pelos alunos, orientador e possíveis avaliadores externos.)

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I - Sugestão de desenvolvimento de ciclo de vida para projetos acadêmicos:

1) INICIAÇÃO Estudo de viabilidade inicial (estimativa) Definição clara do produto do projeto Esboço de um plano de contingência Fundamentação quanto à viabilidade e pertinência do tema em

estudo.

2) PLANEJAMENTO Plano de trabalho (cronograma, etapas a serem desenvolvidas,

objetivos parciais) Definição de normas, distribuição de responsabilidades, eleição do

gerente do projeto, etc.

3) EXECUÇÃO Colocação dos planos em prática Geração do produto

4) ENCERRAMENTO Apresentação/ defesa do produto

II – Critérios para avaliação inicial de projetos acadêmicos

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Muitos projetos são percebidos como inviáveis após grande empenho de desenvolvimento pelos alunos. Essa situação pode ser minimizada, caso o projeto seja avaliado inicialmente em seus pontos principais. A estrutura seguinte representa uma proposta de documentação dessa avaliação. O documento deve ser preparado pela equipe de alunos, e submetida ao professor logo no início do projeto.

Pré - Projeto:Alunos: (O número de alunos deve ser tal que estimule a participação de todos de forma desafiadora).

Objetivos: (Aquilo que se espera alcançar com o projeto)

Gerente do projeto: (Responsável, preferencialmente eleito pelo grupo, que reúna competências adequadas para cumprir com as responsabilidades de um gestor de projetos. Deve conhecer especialmente seu papel).

Necessidades que o projeto irá atender: (Ponto de partida do projeto. Pode ser uma necessidade identificada pelo reconhecimento de um problema, ou então uma necessidade estimulada a partir de uma percepção do grupo).

Justificativa do projeto: (Nesse ponto, os alunos deverão apresentar a pertinência do projeto em relação à sua finalidade, baseados em fatos reais.)Produto do Projeto: (Aquilo que, de fato, será entregue pela equipe ao final do projeto)

Estrutura analítica de Trabalho: (O desdobramento completo dos entregáveis do projeto)

Cronograma de realização do projeto: (Um diagrama contendo todos os ‘entregáveis’ do projeto, bem como suas datas de conclusão. )

Riscos envolvidos e Possíveis Ações de Contingência: (Análise dos principais pontos que, se falharem, condenarão o produto do projeto.)

Aprovação/ Data: (Aprovação oficial da concepção inicial do projeto pelos alunos, orientador e possíveis avaliadores externos.)

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III – Exemplo de Avaliação Inicial do Projeto

Projeto: Desenvolvimento de uma empresa de prestação de serviços de

“Faxina Doméstica”Alunos: (O número de alunos deve ser tal que estimule a participação de todos de forma desafiadora).

Objetivos: (Aquilo que se espera alcançar com o projeto)

Desenvolver um modelo de negócios viável sob os pontos de vista econômico, operacional e mercadológico, para o serviço “Faxina Doméstica”.

Gerente do projeto: (Responsável, preferencialmente eleito pelo grupo, que reúna competências adequadas para cumprir com as responsabilidades de um gestor de projetos. Deve conhecer especialmente seu papel).

O Gerente de projeto será responsável por:- Acompanhar e cobrar o cumprimento dos cronogramas;- Representar a equipe diante da estrutura acadêmica da faculdade;- Conduzir questões de conflito interno para a melhor solução possível;- Garantir decisões democráticas na equipe;- Estabelecer e zelar pela manutenção de um código de conduta da equipe em toda a extensão do projeto; Etc.

Necessidades que o projeto irá atender: (Ponto de partida do

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projeto. Pode ser uma necessidade identificada pelo reconhecimento de um problema, ou então uma necessidade estimulada a partir de uma percepção do grupo).

O negócio proposto visa atender às necessidades de um público específico: adultos com idade acima de 21 anos, que moram sozinhos e que não têm tempo para se dedicar aos cuidados domésticos de limpeza de seus lares.

Justificativa do projeto: (Nesse ponto, os alunos deverão apresentar a pertinência do projeto em relação à sua finalidade, baseados em fatos reais.)

- Através de uma análise de dados do IBGE, foram identificados na cidade de Campinas 15.000 habitantes solteiros, pertencentes à Classe A, que moram sozinhos e têm idade superior a 21 anos; A renda média desse público é de R$5000,00;- Segundo o Instituto “XYZ”, uma das grandes dificuldades desse público é encontrar tempo para atividades domésticas, dadas as suas ocupações profissionais e de formação;- Fato 3- Fato 4- etc. Produto do Projeto: (Aquilo que, de fato, será entregue pela equipe ao final do projeto)

Um plano de negócios por escrito, contendo:

- um estudo de viabilidade econômica, incluindo ...- um estudo de viabilidade mercadológica, incluindo ...- um estudo de viabilidade operacional, incluindo ...-- um cronograma de implantação completo- um plano de contingência para um cenário pessimista- um plano de comunicação para divulgação do novo negócio - etc.

Uma apresentação oral, contendo:- Projeções de slides em Power Point- Fotos do local proposto para instalação do novo negócio- Peças de comunicação conforme o plano de comunicação estabelecido- etc.

Estrutura analítica de Trabalho: (O desdobramento completo dos entregáveis do projeto)Vide diagrama apresentado no item VI do anexo. Cronograma de realização do projeto: (Um diagrama contendo todos os ‘entregáveis’ do projeto, bem como suas datas de

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conclusão.)Um diagrama de Gantt contendo todos os entregáveis e datas de conclusão. Importante acrescentar os pontos de verificação do projeto (milestones)

Riscos envolvidos e Possíveis Ações de Contingência: (Análise dos principais pontos que, se falharem, condenarão o produto do projeto.)

Sugerimos o quadro do item IV como exemplo.

Aprovação/ Data: (Aprovação oficial da concepção inicial do projeto pelos alunos, orientador e possíveis avaliadores externos.)

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IV - Análise de riscos do projeto (EXEMPLO)

Risco Probabilidade Impacto sobre o projeto

Causa Ação Preventiva Plano de Contingência

Responsabilidade

Diagnostico mal feito

Pequena Alto Informações insuficientes

Ouvir todos os participantes; analisar projetos semelhantes

Validar fontes de informação com base em fatos

Gerente do projeto

Projeto se mostrar inviável economicamente ao final

Média Alto Falta de informações para análise no início do projeto

Realizar uma análise prévia com base em estimativas, ponto de equilíbrio e projetos semelhantes

Modificar a proposta do plano de negócios, ampliando o público-alvo ou modificando o serviço

Toda a equipe

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V – Tipos de riscos mais comuns em projetos

Riscos Técnicos Riscos Contratuais Riscos do Negócio Riscos Conjunturais

Associados à natureza do projeto ou sua execução

Associados aos fornecedores e à execução dos contratos

Associados ao investimento e seu retorno

Associados ao ambiente de negócios

Análise insuficiente das condições do projeto;

Falta de domínio da tecnologia ou de equipamentos e recursos;

Eventos e atividades sujeitas a imprevisibilidade;

Planejamento malfeito e equipe mal organizada;

Instalações malfeitas;

Manutenção malfeita;

Erros de execução;

Diferenças na qualidade, na quantidade e nos preços dos materiais usados no projeto;

Atrasos nos pagamentos feitos pelos contratantes;

Mudança de escopo, prazos e custos;

Problemas dos fornecedores (problemas financeiros, conflitos internos, falência, etc.);

Incapacidade de cumprimento do contrato pelos fornecedores.

Análise incorreta da viabilidade do negócio;

Competidores com maior competência e/ou velocidade;

Surgimento de tecnologia superior à do projeto;

Concorrência entre projetos da empresa;

Fluxo de caixa desfavorável;

Incapacidade de aproveitar novos negócios;

Conjuntura econômica

Interferências de agentes do governo ou de organizações não governamentais;

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VI – WBS – Plano de negócios (EXEMPLO)

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