Questões CESGRANRIO Gerência de Projetos

Coletânea de Questões 2006 - 2010

Abilio de Assis http://www.facebook.com/profile.php?id=100003545519040

Prof. nos cursos de Gerenciamento de Projetos na Universidade Petrobras

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GERÊNCIA DE PROJETO

1. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projeto deseja desenvolver o cronograma da construção de um sistema de consulta na Internet. Para isso, ele realizará o cálculo da duração das atividades do projeto, considerando, sempre, o pior caso. Essa abordagem pessimista, segundo o PMBOK, é (A) recomendada em todos os projetos, pois introduz uma margem de segurança bastante útil para

negociação com os gestores. (B) recomendada em projetos de desenvolvimento de software, embora o custo seja aumentado, assim

como os impactos dos riscos negativos. (C) recomendada em todos os projetos, uma vez que minimiza a média da probabilidade de atraso das

entregas. (D) mais imprecisa do que utilizar uma média ponderada de três pontos (mais provável, otimista e

pessimista). (E) aplicada, preferencialmente, em projetos de engenharia, mas não em projetos de desenvolvimento

de software. Comentários: Se o gerente do projeto considera sempre o pior caso suas estimativas de duração das atividades serão sempre pessimistas. De acordo com o PMBOK, a precisão das estimativas pode ser melhorada considerando não apenas o pior o caso (pessimista), mas também o melhor caso (otimista) e o mais provável. Este conceito surgiu com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). O PMBOK não faz nenhuma recomendação quanto à utilização da estimativa PERT em função do tipo de projeto, por isso as opções (A), (B), (C) e (E) são incorretas. Resposta: D 2. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente do projeto de desenvolvimento de um sistema WEB deseja que seu projeto seja, formalmente, autorizado. Segundo o PMBOK, que documento é utilizado para tal fim? (A) RDM. (B) Declaração Preliminar do Escopo. (C) Termo de Abertura do Projeto. (D) EAP. (E) Assinatura do CIO. Comentários: O termo de abertura do projeto (ou project charter) é o documento que marca formalmente o início do projeto, ou seja, é a sua certidão de nascimento. Ele deve ser emitido (assinado) por quem autoridade na organização para fazê-lo, mas nunca pelo gerente do projeto. O gerente do projeto pode participar de sua elaboração, mas a autorização provém do patrocinador ou de alguém que tenha essa autoridade. O termo de abertura é produzido como resultado do processo: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Resposta: C 3. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] O projeto de desenvolvimento de uma nova intranet de uma empresa está na seguinte situação: CPI (IDC) =1,4 EV (VA) = 3.360 Segundo o PMBOK, o valor de CR (AC), nessa situação, é de (A) 2.400 (B) 2.960 (C) 4.704 (D) 9.408 (E) 18.816 Comentários:

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O valor de CR (custo real - AC) pode ser calculado dividindo-se o valor agregado (EV) pelo índice de desempenho de custo (CPI):

400.24,1

3360===⇒=

CPI

EVAC

AC

EVCPI

Resposta: A 4. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um grande órgão público deseja implantar um novo sistema de cadastro. O gerente de projeto percebeu, na metade do projeto, que os recursos financeiros se esgotariam antes do término do projeto. Para conversar sobre essas questões financeiras, o gerente de projeto deve procurar, segundo o PMBOK, o (A) superintendente da área usuária. (B) superintendente financeiro. (C) diretor de TI. (D) patrocinador do projeto. (E) gerente de sistemas Comentários: Segundo o PMBOK o patrocinador é a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Além disso, o patrocinador defende a realização do projeto buscando obter apoio de toda a organização. Durante a realização do projeto o patrocinador é a pessoa que dá cobertura política e fornece apoio ao projeto, auxiliando a fixação de autoridade do gerente do projeto. Interessante notar que o patrocinador é um papel exercido e não um cargo conforme colocado nas opções (A), (B), (C) e (E). Pessoas que ocupam qualquer cargo podem exercer o papel de patrocinador se tiverem autoridade para tal. Resposta: D 5. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Em um projeto de implantação de um novo servidor de email, uma parte interessada (stakeholder) solicitou a inclusão de um mecanismo de segurança, que não estava previsto na declaração de escopo. Com base nessa situação, analise as afirmativas a seguir. I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto. III - O escopo deve incluir todo o trabalho requerido e nada mais que isso. Segundo o PMBOK (4ª edição), está correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e III. (E) II e III. Comentários: I: FALSO. O escopo do projeto pode ser alterado seguindo-se os procedimentos encontrados no plano

de gerenciamento do escopo. II: VERDADEIRO OU FALSO. Dependendo da parte interessada ela pode ou não vetar a implantação do

projeto. III: VERDADEIRO. O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho a ser realizado no projeto e nada

mais do que isso. Se algo mais precisa ser feito o gerente do projeto deve assegurar que esse trabalho adicional seja incluído no escopo do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento do escopo. Se o trabalho não está incluído no escopo ele não deveria ser realizado no projeto.

Resposta: questão anulada, em virtude de ambigüidade na afirmativa II. 6. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projetos está elaborando a lista de riscos de determinado projeto de software. Segundo o PMBOK, NÃO é uma estratégia de resposta aos riscos (A) aceitar. (B) mitigar. (C) transferir. (D) prevenir. (E) identificar.

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Comentários: De acordo com o PMBOK (4ª ed.) as estratégias de respostas são classificadas da seguinte forma:

Estratégia Descrição Exemplo

Estratégias para riscos

negativos ou ameaças

Eliminar (Prevenir – PMBOK 3ª ed.)

Mudar o planejamento do projeto de forma a eliminar a chance de que o risco aconteça.

A equipe gostaria de programar o sistema utilizando a última versão da linguagem de programação. O gerente do projeto não quer assumir o risco de se deparar com instabilidades e decide pela versão anterior.

Transferir Transfere para um terceiro a responsabilidade de tratar o problema, caso o risco se materialize.

Contratação de seguros, terceirizar parte do projeto e se utilizar de cláusulas contratuais adequadas.

Mitigar Implica na redução da probabilidade e/ou do impacto do risco para dentro de limites aceitáveis.

Adotar procedimentos menos complexos, desenvolvimento de protótipos e treinamento.

Aceitar Implica em não alterar o planejamento do projeto ou a equipe não conseguiu identificar outra estratégia de resposta mais adequada. Adequada para riscos com baixa probabilidade e baixo impacto.

Pode ser ativa ou passiva: • Ativa: estabelece reservas de

tempo e/ou custo no planejamento.

• Passiva: não requer nenhuma ação a não ser documentá-la.

Estratégia para riscos positivos

ou oportunidades

Explorar Mudar o planejamento do projeto de forma a garantir que a oportunidade aconteça.

Designar as pessoas mais capazes para o projeto de forma a garantir uma maior remuneração no contrato devido a entregas antecipadas.

Compartilhar Envolve compartilhar com um terceiro a oportunidade.

Formação de parcerias e joint ventures.

Melhorar Implica no aumento da probabilidade e/ou do impacto da oportunidade.

Disponibilizar os resultados do projeto para toda a empresa e não apenas para aqueles departamentos listados originalmente.

Aceitar Implica no desejo de aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas não a persegue ativamente.

Estratégias de respostas de contingência

Implica na elaboração de planos de contingência que só serão executados sob determinadas condições predefinidas

Interrupção do serviço do provedor da empresa implica que a área de TIC deve executar o seu plano de contingência para esse acidente.

Resumindo:

Abordagem Riscos Negativos

Ameaças Riscos Positivos Oportunidades

Reposta

Eliminar a incerteza Eliminar (prevenir) Explorar

Pró-ativa Alterar probabilidade

ou impacto Mitigar Explorar

Dividir com outro Transferir Compartilhar

Não agir Aceitar Reativa

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(ativa ou passivamente)

Só agir se... Plano de contingência

Resposta: E 7. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Ao estudar as mudanças introduzidas na 4ª edição do PMBOK, um gerente de projetos percebeu que foi incluído o processo de (A) coletar os requisitos. (B) desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. (C) desenvolver o cronograma. (D) gerenciar as partes interessadas. (E) planejar as respostas aos riscos. GABARITO: A Comentários: Por incrível que pareça na 3ª edição do PMBOK não havia um processo para o levantamento dos requisitos do projeto! Felizmente isso foi corrigido na 4ª edição originando o processo coletar os requisitos na área de escopo. Grande parte das mudanças da terceira para a quarta edição diz respeito aos nomes dos processos. Na quarta edição os processos foram nomeados com verbos no infinitivo. Por exemplo, na área de escopo as mudanças foram as seguintes:

GERENCIAMENTO DO ESCOPO PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição

5.1 Planejamento do escopo 5.1 Coletar os requisitos 5.2 Definição do escopo 5.2 Definir o escopo 5.3 Criar EAP 5.3 Criar a EAP 5.4 Verificação do escopo 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controle do escopo 5.5 Controlar o escopo

O planejamento do escopo deu lugar ao processo coletar os requisitos. De acordo com o PMBOK o planejamento do escopo deve ser realizado no contexto do processo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Na 4ª edição o processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto foi excluído e o processo da opção D foi renomeado para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Resposta: E 8. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projeto de um sistema de consulta WEB de um órgão público apresenta, em determinado momento, a situação do projeto: SPI (IDP) =0,85 PV (VP) = 10.200 Segundo o PMBOK, o valor de EV (VA), nessa situação, é de (A) 4.335 (B) 8.670 (C) 12.000 (D) 18.000 (E) 24.000 Comentários: O valor de EV (valor agregado) pode ser calculado multiplicando-se o índice de desempenho de prazo (SPI) pelo valor planejado (PV):

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670.81020085,0 =∗=∗=⇒= PVSPIEVPV

EVSPI

Resposta: B 9. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um diretor de TI solicitou uma explicação a um funcionário de sua equipe acerca da Gerência da Qualidade. O funcionário afirmou que essa gerência descreve os processos necessários para (A) assegurar que o projeto termine, com sucesso, dentro de prazo e orçamento previstos. (B) proporcionar a melhor utilização e coordenação das pessoas envolvidas no projeto. (C) identificar e remover bugs na codificação de sistemas de informação transacionais. (D) garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas. (E) assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido para completá-lo. GABARITO: D Comentários: Todo projeto deve gerar um produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades para os quais foi empreendido. Esse é o objetivo dos processos da área de qualidade: garantir que as necessidades das partes interessadas sejam atendidas. É função do gerente de projeto orientar a equipe para o verdadeiro entendimento das necessidades do cliente de forma a mapear essas necessidades para requisitos e especificações do projeto. As opções A, B e E relacionam-se respectivamente com as áreas de integração, recursos humanos e escopo. Resposta: D 10. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente deseja, para encerrar formalmente seu projeto, finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos. Segundo o PMBOK, é nesse momento que ocorre o(a) (A) encerramento de contratos. (B) planejamento das comunicações. (C) definição do escopo. (D) realização da garantia da qualidade. (E) seleção de fornecedores. Comentários: Se o gerente deseja encerrar o projeto ele deve executar os processos de encerramento que são os seguintes:

GRUPO DE PROCESSO: ENCERRAMENTO Área de Conhecimento PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição

Integração Encerrar o projeto Encerrar o projeto ou fase Aquisições Encerramento do contrato Encerrar as aquisições

O encerramento do projeto (ou fase) envolve a finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos, a fim de conduzir o projeto para um final ordenado (ou para a próxima fase). Nesse momento ocorre a transferência do produto final do projeto para a organização cliente assim como a formalização do término do projeto (ou a formalização de passagem para a fase seguinte). Se o projeto está sendo realizado com o auxílio de fornecedores o encerramento dos contratos também deve ser realizado. Resposta: A 11. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um diretor de uma grande empresa deseja identificar que demandas podem ser tratadas como projeto. Ao receber uma lista de demandas, ele aponta que NÃO é um projeto a(o) (A) construção de uma nova instalação para equipe de TI. (B) execução diária do backup do banco de dados.

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(C) aquisição de um software de BPM. (D) criação de um sistema de informação gerencial. (E) desenvolvimento de um sistema de controle de estoque. GABARITO: B Comentários: Um projeto é um esforço temporário realizado para criar algo único. A opção B não é um projeto, pois realizar backup diário não tem fim. Todo dia a atividade deve ser repetida seguindo-se o mesmo procedimento. As outras opções representam projetos. Resposta: B 12. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]

Um gerente de uma empresa, ao vasculhar a documentação de determinado projeto, se depara com a figura acima, que representa um(a) (A) cronograma. (B) EAP. (C) diagrama de rede. (D) diagrama de Ishikawa. (E) simulação de Monte Carlo. Comentários: O diagrama anterior mostra as atividades do projeto e as dependências entre elas. As atividades são representadas nos retângulos e o relacionamento entre as atividades é representado nas setas. É um tipo de diagrama de rede. O diagrama de rede é um passo intermediário na elaboração do cronograma do projeto e possibilita, entre outras coisas, o cálculo da duração total do projeto. Resposta: C 13. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um órgão público deseja analisar a situação de seus projetos, com o objetivo de identificar aqueles que necessitam de atenção especial. NÃO é um indicador de projeto problemático o(a) (A) aumento na informalidade dos processos e no improviso. (B) atraso e o estouro de orçamento evidentes. (C) baixo envolvimento do cliente no projeto. (D) equipe de implementação inexperiente. (E) participação da gerência executiva no projeto. Comentários: Opções A e B: Um aumento na informalidade e no improviso são sinais de um planejamento e controles fracos ou até mesmo inexistentes. Isso pode acarretar todos os problemas que conhecemos no dia-a-dia dos projetos, tais como: estouro no prazo e no custo, cliente insatisfeito, ambiente de trabalho ruim, etc. Embora as metodologias ágeis (SCRUM, XP, etc.) permitam maior informalidade e improviso, as

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questões de concurso sobre gerenciamento de projetos têm como bibliografia básica o PMBOK, que defende uma abordagem mais formal no gerenciamento dos mesmos. Opção C: De acordo com o PMBOK, os clientes são pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Se o cliente tem baixo envolvimento no projeto as chances de que o resultado final não satisfaça suas necessidades aumenta, indicando que o projeto corre sérios riscos de não terminar bem. Opção D: Equipes inexperientes aumentam o risco do projeto não entregar aquilo que foi prometido para o cliente dentro dos parâmetros estabelecidos de escopo, tempo, custo e qualidade. A experiência da equipe deve ser compatível com os resultados a serem alcançados. Opção E: A participação da gerência executiva no projeto é bem vinda. A gerência executiva é representada pelas pessoas que estão hierarquicamente acima do gerente de projetos. São os executivos da empresa. A participação de pessoas desse nível dá ao projeto um papel de destaque na organização e conseqüentemente as portas se abrem para o projeto, tanto em termos políticos como em termos de recursos (humanos, equipamentos, materiais e financeiros). Resposta: E 14. [CESGRANRIO-2010-BANCO CENTRAL-ANALISTA-ÁREA 1] Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação está sendo conduzido de acordo com algumas práticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) criada deve (A) apresentar os requisitos de negócio levantados nas entrevistas. (B) mostrar a alocação financeira dos recursos humanos ao patrocinador. (C) contemplar o início e o término das atividades da fase de construção. (D) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto. (E) indicar os casos de uso que são mais críticos no sistema. Comentários: A EAP é a fotografia do escopo do projeto que é o trabalho necessário para se produzir o produto, serviço ou resultado pretendido para o projeto (não confundir com o escopo do produto que são as características e funcionalidades do produto). Na EAP devem constar todas as entregas do projeto assim como todos os pacotes de trabalho (grupos de atividades) necessários para se produzir essas entregas. Opção A: os requisitos de negócio ficam registrados no documento de requisitos e não na EAP. Opção B: a alocação financeira dos recursos humanos fica no orçamento e não na EAP. Opção C: a EAP não possui nenhuma informação temporal. Ela dá subsídios para a construção do cronograma, onde, aí sim, o agendamento das atividades tem seu lugar. Opção D: o trabalho necessário para o desenvolvimento de todos os casos de uso do sistema deve estar indicado na EAP e não apenas os casos de usos mais críticos. Além disso, a EAP deve conter também o trabalho de programação, testes, treinamento, gerenciamento do projeto e tudo o mais que estiver dentro do escopo do projeto. Resposta: D 15. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO]

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Analisando o diagrama de precedência mostrado na figura acima, constata-se que uma característica das atividades do projeto nele representado é que (A) as atividades C e E podem ser realizadas em paralelo, dado que não há dependência entre elas, se

os recursos e o cronograma do projeto permitirem. (B) as atividades B e C não podem ser realizadas em paralelo, visto que C vem “à direita” de B, mesmo

que os recursos e o cronograma do projeto o permitam. (C) as atividades A, B e E não podem ser realizadas em paralelo, posto que a atividade D não depende

da atividade E. (D) a atividade D pode ser realizada em paralelo com a atividade A, uma vez que não estão ligadas

diretamente por setas. (E) o caminho que passa por E não é, necessariamente, o caminho crítico, pois é o que tem menos nós

(atividades), independente dos recursos e do cronograma do projeto. Comentários: A análise das opções fica mais fácil se desenharmos um gráfico de Gantt conforme abaixo (as durações das atividades são arbitrárias):

Conforme pode ser visto no gráfico de Gantt as opções B, C e D são incorretas. A opção E também é incorreta, pois um caminho com o menor número de nós (atividades) pode ser o caminho crítico, conforme pode ser visto no caminho Início-E-Fim. Resposta: A 16. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Uma estrutura analítica de projeto (EAP) é uma ferramenta fundamental de análise das atividades a serem realizadas no decorrer de um projeto. A respeito de uma EAP, considere as figuras abaixo.

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Pode(m) representar uma estrutura analítica de projeto APENAS a(s) figura(s) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. Comentários: Uma EAP é uma estrutura hierárquica (relacionamento pai-filho) orientada à entrega e que apresenta um conjunto de elementos com as seguintes regras:

1. Um elemento pai pode conter qualquer número de elementos filhos (n>=2). 2. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai.

Figura I: O elemento “A2” desrespeita a regra 2. O elemento C desrespeita a regra 1, pois contém apenas um filho (se o elemento C é decomposto apenas em C1, os dois elementos são idênticos em termos de escopo, o que não justificaria sua decomposição). Figura II: correta. Figura III: é um diagrama de rede do projeto. As regras 1 e 2 não são respeitadas. Resposta: B 17. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] A determinação do caminho crítico de um projeto é fundamental para que a gerência do tempo possa controlar de forma eficaz, a realização correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas para o projeto. A respeito do caminho crítico, considere as afirmativas abaixo. I - Um caminho crítico tem folga negativa ou igual a zero. II - Para aplicar o método do caminho crítico, precisa-se, antecipadamente, das datas de início mais cedo e de término mais tarde de cada atividade. III - É possível ter mais de um caminho crítico em um diagrama de rede de um projeto. É correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) I e II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. GABARITO: C Comentários: I – Correto. Um caminho crítico pode ter folga negativa, nula ou positiva quando o prazo desejado para o projeto é, respectivamente, menor, igual ou maior que a duração do caminho. Exemplificando:

• Folga negativa: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente quer que o projeto termine em 9 meses.

• Folga nula: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente aceita esse prazo. • Folga positiva: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente só precisará do resultado

do projeto daqui a 12 meses.

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II – Incorreto. As únicas coisas necessárias para se aplicar o método do caminho crítico são: o diagrama de rede, a duração das atividades e a data mais cedo para início do projeto. Todas as outras datas o método fornece. III – Correto. Nesses casos o risco do projeto aumenta, pois haverá um número maior de atividades críticas (se uma atividade crítica se atrasar a duração estimada para o término do projeto aumenta). Resposta: C 18. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] A estrutura analítica do projeto (EAP) pode conter várias entregas (deliverables) não definidas dentro da declaração do escopo.

PORQUE

A declaração do escopo é uma descrição genérica dos objetivos a serem alcançados pelo projeto. Analisando as afirmações acima, conclui-se que (A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. (C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. (D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. (E) as duas afirmações são falsas. GABARITO: E Comentários: I - Falsa. A EAP não pode conter entregas que não foram definidas na declaração do escopo. A declaração do escopo é produzida antes da EAP e, segundo o PMBOK, contém o seguinte:

DECLARAÇÃO DO ESCOPO PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição

• Objetivos do produto e do projeto • Características e requisitos do produto ou

serviço • Critérios de aceitação do produto • Limites do projeto • Entregas e requisitos do projeto • Restrições do projeto • Premissas do projeto • Organização inicial do projeto • Riscos iniciais definidos • Marcos do cronograma • EAP inicial • Estimativa aproximada de custos • Requisitos de gerenciamento de configuração

do projeto • Requisitos de aprovação.

• Descrição do escopo do produto (progressivamente elaborada)

• Entregas do projeto • Critérios de aceitação do produto por parte do

usuário • Limites do projeto • Restrições do projeto • Premissas do projeto

Se a EAP acrescenta novas entregas teremos um projeto com dois escopos, ou seja, dois alvos diferentes para o projeto, o que inevitavelmente levará a problemas futuros. II - Falsa Nesse item, a banca toma com base o PMBOK 3ª Ed. onde os objetivos do projeto estão descritos na declaração do escopo, que diz: “Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto”. Se os objetivos devem ser mensuráveis eles não podem ser genéricos. O que pode ser genérico, nesse ponto do projeto, é a EAP, os custos e os riscos. Vale observar que na 4ª Ed. os objetivos do projeto foram movidos para o termo de abertura, não aparecendo mais na declaração do escopo.

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Resposta: E 19. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] A fase de encerramento de um projeto consiste em mais do que simplesmente declará-lo encerrado. Nela, deve-se realizar uma série de atividades que contribuam para o bom encerramento do processo de gerenciamento e para a melhoria dos projetos futuros. Entre as atividades que devem, necessariamente, ser realizadas nesta fase NÃO se inclui a de (A) obter o aceite final pelos interessados (stakeholders) de todos os produtos entregues (deliverables)

pelo projeto. (B) documentar as lições aprendidas, no projeto, pela equipe e por outros interessados (stakeholders)

para benefício de projetos futuros. (C) preservar os documentos e os registros do projeto para uso futuro e para satisfazer os requisitos

legais do projeto. (D) facilitar as atividades de encerramento legal e financeiro do projeto, de acordo com as

necessidades de sua organização e de todos os demais interessados. (E) enviar para periódicos de grande circulação avisos requerendo a submissão final de faturas e outros

documentos financeiros. Comentários: As opções A, B, C, D são atividades pertinentes ao encerramento do projeto. Complementando a opção B, não é necessário esperar o final do projeto para coletar e documentar as lições aprendidas. Isto pode ser feito durante a execução do projeto. Ao final do projeto, as lições aprendidas no projeto atual são transferidas para a base de conhecimentos da empresa, ficando disponível para projetos futuros. A opção E diz respeito à apresentação de faturas por parte dos fornecedores. Essas regras estão delineadas nas cláusulas e condições constantes no contrato entre cliente e fornecedor. O PMBOK não faz nenhuma recomendação nesse sentido. Resposta: E 20. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] O cronograma de um projeto e a respectiva alocação de pessoal do mesmo são dados pela figura a seguir:

Alocação de pessoal: Atividade A: Maria 50%, José 50% Atividade B: José 50% Atividade C: José 100% Atividade D: João 100% Atividade E: João 50%, José 50% Atividade F: Maria 100% Atividade G: José: 50% José ficou doente no início da segunda semana e só retornará ao trabalho no início da quarta semana. Suponha que todos os empregados do projeto possam se substituir mutuamente sem prejuízo, mas que não possam fazer hora extra. Qual das seguintes reorganizações de cronograma pode ser tomada autonomamente pelo gerente, de forma a não alterar o cronograma deste projeto? (A) Cancelar a atividade C, o que faz com que não seja necessário realocar o pessoal para cobrir a falta

de José.

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(B) Adiar por duas semanas a atividade D, por uma semana a atividade F e realocar João para cobrir a falta de José.

(C) Adiar por duas semanas o término da atividade B e o início da atividade C, o que faz com que não seja necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José.

(D) Realocar Maria para cobrir a falta de José sem adiar nenhuma atividade. (E) Cancelar o projeto, pois é impossível manter o cronograma do mesmo. Comentários: De acordo com o enunciado é permitido apenas reorganizações das atividades do cronograma, não alteração do cronograma. Cancelar a atividade C altera o cronograma. Além do mais, mesmo com esse cancelamento, seria necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José na semana 2, atividades A e B. Por isso a opção A é incorreta. A atividade C é crítica, ou seja, não possui folga, não sendo possível adiá-la (sob pena de atrasar o projeto). Por isso a opção C é incorreta. Realocar Maria para cobrir a falta de José não é possível, pois ela ficaria com 150% de alocação na semana 2 e 200% na semana 4, por isso a opção D é incorreta. Analisando mais detalhadamente a opção B ficaríamos com a alocação semanal abaixo, que resolve corretamente o problema.

A técnica anterior sempre se aplica a projetos limitados por prazo que são aqueles que devem terminar em uma data imposta. Se necessário, recursos devem ser adicionados para que o projeto seja terminado até a data especificada. Nesse caso, a solução consiste em atrasar as atividades não críticas usando as suas folgas de forma a equilibrar a utilização dos recursos no projeto (também conhecido como nivelamento de recursos). Foi exatamente o que fizemos quando atrasamos o início das atividades D e F. O aspecto negativo do nivelamento é a perda de flexibilidade que ocorre ao reduzir as folgas. O risco das atividades atrasarem o projeto também aumenta porque a redução de folgas pode aumentar o número de atividades críticas ou quase críticas. Resposta: B 21. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Existem várias ferramentas gráficas que ajudam em diversos aspectos da comunicação e do gerenciamento de um projeto. Relacione as ferramentas gráficas apresentadas na coluna da esquerda com as suas respectivas finalidades, entre as indicadas na coluna da direita.

I – Diagrama de precedência W – Visualização do cronograma de um projeto, tanto real quanto realizado, e as tarefas em andamento

II – Estrutura analítica de processo

X – Visualização das dependências entre as tarefas, servindo de insumo para a elaboração de um cronograma

III – Diagrama de Gantt Y – Visualização da disponibilidade de recursos financeiros do patrocinador Z – Decomposição das atividades complexas em atividades mais fáceis de

compreender e gerenciar

Estão corretas as associações: (A) I – W, II – Y , III – X . (B) I – W, II – Z, III – Y. (C) I – X , II – W , III – Z. (D) I – X , II – Z, III – W. (E) I – Z , II – Y , III – X. Comentários: I – Um diagrama de precedência é um tipo de diagrama de rede do projeto. Esse diagrama mostra as dependências entre as tarefas do projeto que podem ser de quatro tipos:

• Término para início (TI): o início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

• Término para término (TT): o término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

• Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora.

• Início para término (TI): o término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora.

Exemplo:

II – O termo estrutura analítica de processo não é nomenclatura PMBOK. Embora exista tal ferramenta para a área de processos ela não é citada no PMBOK como ferramenta para gerenciar projetos. O termo correto seria estrutura analítica do projeto (EAP). A EAP decompõe o trabalho do projeto em partes menores, mais fáceis de serem estimadas (tempo e custo) e gerenciadas. Todas as entregas do projeto devem estar representadas na EAP. Uma entrega é um produto, um resultado, um evento, uma capacidade, interna ou externa, finalístico ou intermediário, que deve ser produzido pelo projeto. Exemplo de uma EAP para um casamento:

III – O gráfico de Gantt nos permite visualizar o planejado versus o realizado para cada atividade, assim como as dependências entre as mesmas. Exemplo:

Fonte: PMBOK – 4ª Ed.

Resposta: D 22. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Em relação ao conceito de PERT/CPM, (A) o PERT trabalha com durações determinísticas, aplicando um cálculo de média simples nas diversas

estimativas de tempo total de uma atividade. (B) no PERT, não se leva em conta qualquer estimativa pessimista de duração de uma atividade. (C) o CPM preocupa-se, em especial, com as relações tempo-custo, por isto é mais usado em projetos

voltados para construção de produtos. (D) a programação de qualquer atividade no PERT/CPM consiste em alocar recursos técnicos a um

evento temporal, sem se prender à data de início. (E) o tempo inicial mais cedo de uma atividade no PERT/CPM é o menor tempo necessário para que o

evento seja atingido, considerando-se todos os atrasos. Comentários: As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e controle de projetos, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica. Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e Avaliação de Programas) e Critical Path Method (Método do Caminho Crítico). A PERT foi desenvolvida pela Marinha Americana, com a cooperação da Bozz-Allen Hamilton e da Lockheed Corporation para o projeto do míssil/submarino Polarias em 1958. A técnica CPM foi desenvolvida pela DuPunt, no mesmo período. O PERT é quase idêntico ao CPM. Uma diferença importante é que PERT assume que a duração de cada atividade tem uma faixa de variação que segue uma determinada distribuição estatística (distribuição beta). PERT usa três estimativas de tempo para cada atividade: otimista, mais provável e pessimista. CPM usa apenas uma estimativa, sendo um método determinístico (não probabilístico). Por isso as opções A e B são incorretas. A programação de atividades na rede PERT ou CPM consiste em alocar o tempo às atividades do projeto e não recursos conforme afirma opção D. Embora o tempo seja um recurso, quando falamos em alocação de recursos queremos dizer recursos físicos, tais como, pessoas, equipamentos e materiais. Por isso a opção D é incorreta. De acordo com Meridith [1, pp. 222] a técnica PERT foi originalmente orientada para o elemento tempo, fazendo uso de estimativas probabilísticas. Por outro lado, a técnica CPM foi desenvolvida para controlar tanto os aspectos de tempo e custo, em particular, processos de troca (trade-offs) envolvendo tempo e custo. Além disso, de acordo com Kerzner [2, pp. 478] PERT é usado em projetos onde existem grandes incertezas nas estimativas de duração das atividades, tais como em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Nesses casos, a percepção de progresso do projeto é revelada pelo

Fonte: PMBOK – 4ª Ed.

projeto pode ser revelado pelo percentual de conclusão de cada atividade, assim como acontece com projetos de construção civil e de produtos. Ou seja, PERT é orientado a eventos, CPM orientado à atividades. Por isso a opção C é correta. Resposta: C 23. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO]

Analisando a rede acima, verifica-se que a folga (A) livre da atividade 7 é de 1 dia. (B) livre para a atividade 9 é de 2 dias. (C) total para a atividade 14 é de 3 dias. (D) total da atividade 13 é de 1 dia. (E) total da atividade 3 é de 2 dias. Comentários: Precisamos relembrar o conceito de folga de uma atividade. Abaixo temos um gráfico de Gantt de um projeto com 10 meses de duração, constituído pelas atividades de A a G. As atividades A, D e G são críticas, elas não possuem folga: qualquer atraso nelas tem impacto direto na duração do projeto. As outras não são críticas, possuem folga que pode ser de dois tipos: folga livre e folga total. A folga livre é determinada com relação às atividades sucessoras enquanto que a folga total é determinada em relação à duração total do projeto.

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Entre as atividades C e D existe uma janela de tempo: C pode atrasar em até um mês, D não sofrerá impacto algum. Dizemos então que a folga livre de C é de um mês. Entre os caminhos A-B (crítico) e C-D existe uma diferença de dois meses: as atividades C ou D pode atrasar em até dois meses sem comprometer o prazo do projeto. Dizemos então que a folga total de C e D é de dois meses. Entendido graficamente esses conceitos vejamos as definições e a forma de cálculo. A folga livre é a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar qualquer tarefa sucessora. É calculada como sendo a menor diferença entre o(s) inicio(s) mais cedo da(s) atividade(s) sucessora(s) e a término mais cedo da atividade predecessora. Se a tarefa não tem sucessora sua folga livre será igual à sua folga total. É o caso da atividade D no Gantt anterior, onde sua folga livre e total é igual a um mês.

A folga total é a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data final do projeto. É calculada como sendo a diferença entre o término mais tarde e o término mais cedo da mesma atividade. A outra forma de cálculo é fazer a diferença em relação ao caminho crítico, procedimento que geralmente consome menos tempo durante a prova.

Voltando à questão, repare que a atividade 11 não tem atividade sucessora. Isso impede a resolução correta da questão, pois a rede fica em aberto. Certamente caberia um recurso na questão, mas não houve nenhum comunicado por parte da banca. A fim de resolvê-la considerei que a atividade 15 é a sucessora da atividade 11. A rede já calculada, através do método do caminho crítico, pode ser vista abaixo.

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Analisando cada opção temos então: Opção A: incorreta, pois: folga livre da atividade 7 = 5 – 5 = 0. Opção B: incorreta, pois: folga livre da atividade 9 = 8 – 8 = 0. Opção C: correta, pois: folga total da atividade 14 = 12 – 9 = 3. Opção D: incorreta, pois: folga total da atividade 13 = 12 – 12 = 0. Opção E: incorreta, pois: folga total da atividade 3 = 3 – 3 = 0. Resposta: C 24. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO]

A tabela acima apresenta um projeto com suas atividades, cada atividade com seu respectivo recurso alocado, duração e precedências. Para efeito de controle de projeto, algumas questões precisaram ser respondidas. I - Se o projeto começou dia 01/03/2010 (segunda-feira) e foi determinado que se trabalhou aos sábados e feriados em horário normal, mas não se trabalhou aos domingos, em qual dia ele terminou? II - Qual atividade pertenceu ao caminho crítico?

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III - Caso as atividades 5 e 6 tivessem aumentado sua duração cada uma em mais 2 dias, de quantos dias seria acrescido o tempo total do projeto? A opção contendo as respectivas respostas corretas é (A) I-02/04/2010; II- atividade 4; III-2 dias (B) I-05/04/2010; II- atividade 1; III-4 dias (C) I-05/04/2010; II- atividade 3; III-2 dias (D) I-02/04/2010; II- atividade 6; III-4 dias (E) I-02/04/2010; II- atividade 7; III-2 dias Comentários: O primeiro passo em uma questão desse tipo é elaborar o diagrama de rede do projeto, determinando a duração total do projeto e o inicio mais cedo (IC), inicio mais tarde (IT), término mais cedo (TC) e o término mais tarde (TT) de cada atividade.

A rede acima mostra que a estimativa de duração do projeto é de 29 dias (úteis) e as atividades críticas são 1, 3, 4, 6 e 8 (não possuem folga). Lembre-se que, por definição, duração sempre se refere a período útil de trabalho. O segundo passo é aplicar o calendário do projeto de acordo com os dados contido em I.

Analisando o item III, para saber o impacto do atraso das atividades 5 e 6 na duração do projeto, precisamos calcular suas folgas totais (FT).

• Atividade 5: FT = 20 – 17 = 3 • Atividade 6: FT = 24 – 24 = 0 (pois pertence ao caminho crítico)

Isso significa que a atividade 5 pode atrasar em até 3 dias sem impacto algum para a duração do projeto. Já a atividade 6 não possui folga. Se ela atrasar em dois dias o projeto também atrasará em dois dias, resultando na data de 05 de abril. Se a data do projeto tiver que ser respeitada o gerente do projeto deverá replanejar o mesmo a fim de manter a data originalmente acordada.

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Resposta: A

25. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Um projeto executado sob contrato se encontra no processo de encerramento. Para este caso, a verificação do escopo é usada para (A) avaliar as metas e os requisitos do projeto, seus custos totais, sua produtividade, sua matriz de

responsabilidades e também para garantir o pagamento aos fornecedores. (B) avaliar as metas do projeto, sua produtividade, a qualidade dos testes e assegurar que o produto

final entregue não ultrapasse os custos orçados. (C) atualizar o escopo final do projeto, qualificar os requisitos não atendidos e contabilizar as

diferenças entre o que está sendo entregue e o que o cliente desejava, verificando se o orçamento final do projeto foi atendido.

(D) verificar os requisitos de precisão das entregas do produto, o valor do orçamento final do projeto, os dados de confiabilidade do projeto, as informações sobre suporte ao produto final e a lista de testes com baixa confiabilidade.

(E) verificar se as entregas do projeto foram concluídas satisfatoriamente, obtendo o aceite formal do cliente ou patrocinador para as entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação.

Comentários: De acordo com o PMBOK o processo de verificação do escopo consiste na formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas. Os critérios de aceitação, contidos na declaração do escopo, são utilizados para esse fim. A verificação do escopo é realizada antes do processo de encerramento do projeto (ou fase) e depois do controle de qualidade. Seria uma irresponsabilidade do gerente do projeto tentar obter o aceite do cliente de uma entrega que apresenta problemas de qualidade! Repare que no PMBOK 4ª edição o nome do processo está no infinitivo: verificar o escopo ao invés de verificação do escopo conforme PMBOK 3ª edição.

Resposta: E

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26. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO]

Dada a planilha acima, que reflete o trabalho do projeto X da Empresa J.J. Jameson, produziu-se a tabela abaixo com os indicadores de desempenho em relação aos dias especificados.

Analisando os dados da tabela em relação aos da planilha, conclui-se que as duas linhas que estão com todos os valores corretos são as linhas (A) 1 e 3 (B) 2 e 4 (C) 2 e 5 (D) 3 e 4 (E) 4 e 5 Comentários: A planilha apresenta os indicadores de desempenho do projeto no início de cada mês (com exceção dos meses 4 e 7). Esses indicadores são obtidos usando-se a técnica conhecida como análise do valor agregado (EVM – Earned Value Management), que se baseia em três valores fundamentais:

• Valor planejado (PV) que é o custo orçado do trabalho agendado; • Valor agregado (EV) que é o custo orçado do trabalho realizado; • Custo real (AC) que é o custo real do trabalho realizado.

A partir desses três valores pode-se calcular o desempenho do projeto, na forma de uma diferença (variação) ou quociente (índices):

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Prazo Custo Interpretação

Variação �� = �� − �� �� = �� − �� > 0: situação boa (adiantado, abaixo do custo) = 0: conforme planejado < 0: situação ruim (atrasado, acima do custo)

Índices de desempenho �� =

��

�� �� =

��

��

> 1: situação boa (adiantado, abaixo do custo = 1: conforme planejado < 1: situação ruim (atrasado, acima do custo)

A questão solicita apenas o cálculo do SV e do SPI, conforme abaixo:

Linha

Custo orçado do trabalho agendado

Custo orçado do trabalho realizado

Variação do cronograma

Índice de performance

de cronograma

PV EV SV=EV - PV SPI=EV / PV

1 30 37 7 1,23

2 85 85 0 1,00

3 195 212 17 1,09

4 285 285 0 1,00

5 385 360 -25 0,94

Podemos ver que nenhuma resposta se aplica, razão pela qual a questão foi anulada pela banca, alegando erro na tabela fornecida no enunciado. Resposta: Anulada, em virtude de erro na tabela. 27. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Na elaboração de um projeto, devem ser considerados vários componentes. Um deles é o escopo. Um escopo de projeto é o(a) (A) documento que contém informações relevantes dos testes que serão executados pela equipe de

teste de sistemas na fase de abertura de um projeto, sendo que essas informações poderão ser obtidas a partir de descrições de processos de sistemas futuros.

(B) documento de requisitos de usabilidade, contendo todos os requisitos não funcionais tais como requisitos de confiabilidade, desempenho e segurança, que consideram o contexto sociotecnológico externo no qual o sistema estará inserido.

(C) declaração dos dados do projeto que vai considerar as características internas do sistema, mapear todas as características não sistêmicas e ignorar requisitos importantes associados ao usuário final.

(D) percepção da equipe de desenvolvimento, em relação ao projeto, dos objetivos de grau de importância mínimo do projeto, bem como as características menos restritivas de uso do sistema a ser desenvolvido.

(E) descrição do projeto e do produto, contendo, entre outras coisas, o sumário descritivo dos produtos a serem entregues, as justificativas e os objetivos quantificáveis do projeto.

Comentários: Quando o examinador diz: “...um escopo de projeto é...” o examinador deseja saber se o candidato é capaz de identificar a opção que apresenta um exemplo de escopo do projeto, que é o trabalho necessário para se produzir as entregas do projeto. A opção A descreve os testes que serão executados. Certamente os testes fazem parte do escopo do projeto e é opção correta. As opções B e C são incorretas, pois requisitos de usabilidade e características internas do sistema não descrevem o escopo do projeto. Descreve o escopo do produto. A opção D é incorreta, pois percepção da equipe não é escopo do projeto.

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A opção E se refere à declaração de escopo do projeto, que é o principal documento de definição do escopo. Como ela se refere a um documento genérico do projeto, sem citar nenhum exemplo de escopo, essa opção é incorreta. Resposta: A 28. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Considerando-se conceitos e objetivos da gerência de projetos, tem-se que (A) o reconhecimento de novas partes interessadas do projeto, trazendo novos requisitos na fase de

execução, não influencia em nada o projeto e não implica novo cálculo de estimativas de custos e recursos, pois esse problema é identificado como um risco mínimo do projeto.

(B) o maior motivo para que duas empresas do mesmo ramo, em países diferentes, tenham graus diferentes de qualidade, confiabilidade e produtividade são seus aspectos étnicos, pois, no caso de projetos, o aspecto étnico é o que mais tem influência nas estimativas de tempo e custo.

(C) em empresas com organização voltada para projetos, ou empresas projetizadas, o gerente de projetos organiza os projetos de acordo com as necessidades das gerências funcionais, que serão responsáveis pela liberação de recursos, sendo que este fator não é o único que limita o poder do gerente de projetos neste tipo de empresa.

(D) o gerente de projeto deve ser um bom técnico, com liderança natural, que, se preciso for, pode especializar-se mais ainda em técnicas de liderança, sem precisar saber negociar, pois negociação é tarefa do gerente de portifólios e do patrocinador do projeto.

(E) o encerramento de um projeto vai tratar, entre outras coisas, do aceite do patrocinador, da geração de base de dados de lições aprendidas e das atualizações dos ativos de processos organizacionais.

Comentários: Opção A: incorreta. A introdução de novos requisitos durante a execução pode ter impacto em todo o planejamento já realizado, incluindo, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, riscos e aquisições. Opção B: incorreta. Os aspectos étnicos incluem a língua, a cultura e a genética de um povo. Embora sejam fatores que devem ser levados em consideração em projetos internacionais, definitivamente não é o fator que mais tem influência nas estimativas de tempo e custo de um projeto. Opção C: incorreta. Em uma empresa projetizada a maior parte da receita da empresa provém da venda de projetos. Esses projetos devem estar de acordo com o planejamento estratégico da empresa e não de acordo com as necessidades dos gerentes funcionais, que tem uma função apenas de suporte às atividades fins da empresa (venda e execução de projetos). Opção D: incorreta. Negociação é uma habilidade fundamental para o gerente de projetos. Não necessariamente o gerente de projeto precisa ser um bom técnico. Se o gerente do projeto for apenas um bom técnico, quem será responsável por gerenciar o projeto? Opção E: correta. As lições aprendidas do projeto atual são organizadas e colocadas à disposição da organização para utilização em projetos futuros. A atualização dessa base de conhecimentos corporativa recebe o nome de atualização dos ativos de processos organizacionais. Resposta: E 29. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] A curva de gastos de um projeto costuma ter o formato de uma curva-S, como identificado no gráfico a seguir.

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A curva tem este formato característico porque os (A) riscos de um projeto se concentram na parte final, próximos à entrega do produto (deliverable)

final do mesmo. (B) gastos de um projeto não podem ser estimados de forma razoável até a sua conclusão. (C) gastos do projeto acompanham os recebimentos do mesmo que se concentram no fim do projeto. (D) gastos de um projeto se concentram na fase de execução, quando a alocação de recursos

(humanos e outros) tende a ser máxima. (E) gastos de um projeto se concentram na fase de encerramento, quando os empregados devem ser

dispensados. Comentários: Repare que a curva apresentada se refere a valores acumulados, daí a curva ser sempre crescente. Opção A: incorreta. De uma forma geral o nível de risco não se concentra no final do projeto. Pelo contrário, ele decresce com o passar do tempo, de acordo com a figura abaixo.

Opção B: incorreta. Os gastos de um projeto podem e devem ser estimados durante o planejamento do projeto a fim de estabelecer o seu orçamento. Certamente a precisão das estimativas aumenta à medida que o projeto avança, mas isso não significa que é preciso esperar até o final do projeto para obter uma estimativa razoável. Opção C: incorreta. Gastos e recebimentos de um projeto podem acontecer durante todo o ciclo de vida do projeto e não apenas ao final. Quando recursos são alocados para o projeto acontecem os gastos o que gera um recebimento por parte do fornecedor de material ou prestador de serviço. Opção D: correta. É na execução onde acontece a maior demanda por recursos (humanos, equipamentos e materiais), conforme pode ser visto abaixo.

Esse ímpeto na utilização dos recursos durante a execução se reflete na curva-S do projeto:

Opção E: incorreta. Os gastos não se concentram no encerramento e sim na execução. Resposta: D 30. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] Em uma reunião com um dos principais interessados (stakeholders) de um projeto, é pedido ao gerente para adiantar a entrega final do projeto. O que poderia ser feito para atender a esse pedido? (A) Nada, pois uma vez definido o cronograma do projeto, este não pode ser mudado. (B) Nada, pois sem saber se os riscos do projeto vão se concretizar, não é possível alterar o

cronogramado projeto. (C) Reunir-se com o seu patrocinador (sponsor) para discutir o acréscimo de recursos ou a diminuição

do escopo. (D) Desconsiderar as dependências e passar a realizar paralelamente todas as tarefas que eram

marcadas para execução sequencial. (E) Cortar atividades de documentação e verificação de qualidade para diminuir o tempo total de

entrega do projeto. GABARITO: C Comentários: Questões envolvendo solicitações de mudança e as decisões que o gerente de projeto deve tomar podem ser resolvidas seguindo-se o fluxo a seguir.

As opções A e B são incorretas, pois o cronograma pode ser alterado desde que o processo de mudança seja seguido. Os riscos serão avaliados no passo 2. A opção D é incorreta, pois desconsiderar todas as dependências não é possível. Algumas dependências são obrigatórias exigindo que uma atividade seja realizada antes de outras. As atividades cujas dependências não são tão rígidas são candidatas à execução em paralelo, técnica conhecida como paralelismo ou fast tracking. Embora a opção E apresente uma solução por diminuição do escopo do projeto, a opção C é melhor, pois considera duas alternativas: redução de escopo ou alocação de recursos extras ao projeto. A elaboração de alternativas é um passo importante do processo de mudanças (passo 3). Além disso, opção C retrata a negociação que deverá existir entre o gerente de projeto e o patrocinador (passo 4). Resposta: C 31. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] O planejamento do escopo de um projeto é uma atividade essencial que afeta todas as fases do projeto e influencia de forma decisiva o sucesso do mesmo. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - A declaração do escopo define todas as entregas (deliverables) de um projeto, essencialmente

definindo o que será e, por omissão, o que não será feito. II - A declaração de escopo deve ser elaborada apenas pelos clientes, pois estes são os únicos que

sabem dizer o que é necessário para o projeto, não sendo razoável envolver outras pessoas nesse processo.

III - Uma declaração de escopo deve incluir os critérios mensuráveis de sucesso do mesmo, em todas as dimensões relevantes, tais como tempo, custo e qualidade, por exemplo.

É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s)

(A) I, apenas. (B) I e II , apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. Comentários: O conteúdo da declaração de escopo pode ser visto abaixo.

DECLARAÇÃO DO ESCOPO PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição

• Objetivos do produto e do projeto • Descrição do escopo do produto

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• Características e requisitos do produto ou serviço

• Critérios de aceitação do produto • Limites do projeto • Entregas e requisitos do projeto • Restrições do projeto • Premissas do projeto • Organização inicial do projeto • Riscos iniciais definidos • Marcos do cronograma • EAP inicial • Estimativa aproximada de custos • Requisitos de gerenciamento de configuração

do projeto • Requisitos de aprovação.

(progressivamente elaborada) • Entregas do projeto • Critérios de aceitação do produto por parte do

usuário • Limites do projeto • Restrições do projeto • Premissas do projeto

De acordo com a tabela acima, os itens I e III estão corretos. Os critérios mensuráveis de sucesso do projeto estão contidos na descrição dos objetivos do projeto (PMBOK 3ª Ed). No PMBOK 4ª Ed. esses critérios de sucesso do projeto não estão mais na declaração de escopo e sim no termo de abertura. O item II é incorreto, pois a elaboração da declaração do escopo é responsabilidade do gerente do projeto. Ele ou quem da equipe for designado deverá trabalhar em sua elaboração. O cliente frequentemente será consultado, mas a elaboração cabe à equipe do projeto. Resposta: C 32. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] Um caminho de um projeto apresenta dez tarefas que devem ser completadas em sequência, possuindo uma dependência de início-término entre si (isto é, a tarefa i deve terminar antes que a tarefa i+1 possa começar). O caminho possui folga total de dois dias e, ao fim da tarefa 3, tem-se que tanto a primeira quanto a terceira tarefas terminaram no prazo, mas a tarefa 2 terminou dois dias mais tarde do que o previsto. Quantos dias de folga total ainda estão disponíveis para as tarefas remanescentes no caminho? (A) 0 (B) 2 (C) 4 (D) 8 (E) 18 Comentários: Essa questão é do tipo pegadinha. Se a tarefa 2 se atrasa, o início da tarefa 3 também se atrasa o que poderia acarretar atraso em todas as atividades posteriores. No entanto, o enunciado deixa claro que a tarefa 3 termina no prazo, ou seja, sua duração foi reduzida em dois dias, preservando a folga original do caminho. Apenas como observação, o nome correto da dependência é término-início e não início-término como a banca colocou. Resposta: B 33. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]

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Dado o gráfico de Gantt de um projeto representado pela figura acima, qual é o caminho crítico deste projeto? (A) T1 - T2 - T6 (B) T3 - T5 - T6 (C) T3 - T5 - T8 (D) T4 - T5 - T8 (E) T4 - T7 - T9 - T10 Comentários: O caminho crítico é o conjunto das atividades que determina a duração do projeto. As atividades críticas possuem folga mínima, comparado a todos os outros caminhos. No Gantt fornecido é o caminho T3-T5-T8. Todos os outros caminhos possuem folga maior que este. Resposta: C 34. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]

Uma Estrutura Analítica de um Projeto (EAP) é uma importante ferramenta de detalhamento cuja elaboração deve ser feita de forma criteriosa para auxiliar nos processos de gerência do projeto como um todo. Uma EAP deve seguir uma série de recomendações para que seja correta e eficaz no seu intuito de auxiliar o gerente. Com base nessas recomendações, analisando as representações das EAP nas figuras acima, conclui-se que (A) as duas figuras representam EAP corretamente, não havendo nenhum tipo de erro conceitual em

sua representação. (B) as duas figuras representam EAP incorretamente, pois possuem uma tarefa no 2o nível sem

detalhamento, o que é proibido. (C) a EAP representada na Figura 1 está correta, mas a da figura 2 está incorreta, pois está muito

desequilibrada para a esquerda, sendo que a EAP deve representar uma estrutura balanceada de trabalho no seu desenho.

(D) a EAP representada na figura 1 está incorreta, pois a tarefa “Verificação” está ligada a dois pais (“Análise” e “Desenvolvimento”), posto que o pai de uma tarefa deve ser unívoco, mas a da figura 2 está correta.

(E) a EAP representada na figura 1 está incorreta, pois existem duas tarefas denominadas “Verificação”, sendo que cada nome deve ser unívoco, mas a da figura 2 está correta.

GABARITO: D Comentários: Analisando as opções de respostas vê-se que o examinador deseja avaliar se o candidato conhece as regras topológicas para a elaboração de uma EAP, que são as seguintes:

1. Uma EAP é uma estrutura hierárquica (relacionamento pai-filho). 2. Um elemento pai pode conter qualquer número de elementos filhos (n>=2). 3. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai.

A figura 1 desrespeita a regra 2, pois a Verificação está subordinada tanto à Análise quanto ao Desenvolvimento. Se a Verificação se aplica tanto à Análise quanto ao Desenvolvimento ela deveria ter sido representada como filha individual tanto de Análise quanto de Desenvolvimento. A figura 2 está topologicamente correta, embora semanticamente seja questionável. A EAP não deve conter tarefas. As tarefas devem ser obtidas da EAP a partir da decomposição dos pacotes de trabalho (último nível da EAP) através do processo definir as atividades. Feita essa observação a banca considerou correta a EAP da figura 2, ignorando questões semânticas.

Resposta: D 35. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] O gerenciamento de custo de um projeto é uma atividade de vital importância para garantir a viabilidade de um projeto. Essa atividade inclui várias subatividades, entre as quais podem ser destacadas duas. Primeiramente, tem-se a estimativa de custos, na qual é desenvolvida uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do programa. Em seguida, tem-se a orçamentação, que recebe, entre outras entradas, a estimativa de custos e estabelece os parâmetros financeiros dos dispêndios e das entradas a serem realizados durante a execução do projeto. Relacione os elementos de estimativa de custos e de orçamentação da coluna da esquerda com a respectiva característica, entre as indicadas na coluna da direita.

Elemento

I – Linha de base dos custos II – Fluxo de caixa esperado III – Reconciliação de limites de financiamento IV– Necessidade de Financiamento

Característica

P – Inclui as reservas para contingenciamento Q – Orçamento dividido em fases que serve como base da monitoração R – Evita grandes variações nos gastos periódicos de recursos financeiros

Estão corretas as associações (A) I – P, II – Q, III – R (B) I – Q, II – P, III – R (C) I – Q, III – R, IV – P (D) II – R, III – P, IV – Q (E) II – R, III – Q, IV – P GABARITO: C Comentários: I � Q: a linha de base dos custos é o valor total do projeto (orçamento no término) distribuído ao longo do tempo. É utilizada como referência a partir do qual será medido o desempenho financeiro do projeto. É uma saída do processo de orçamentação.

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II � ?: o fluxo de caixa esperado para um projeto é o método mais utilizado para determinar a viabilidade econômica-financeira de um projeto. Basicamente, consiste em determinar o investimento inicial necessário para a realização do projeto (saída) e as receitas que serão geradas como resultado do projeto (entradas). A partir do fluxo de caixa pode-se aplicar diversas técnicas de análise de projetos, tais como período de retorno (payback), valor presente líquido (VPL) ou taxa interna de retorno (TIR). III � R: a reconciliação dos limites financeiros é uma ferramenta utilizada na orçamentação do projeto. Consiste em verificar se os desembolsos programados estão de acordo com os limites de financiamento impostos pelos patrocinadores do projeto. Caso não esteja, o cronograma do projeto deve ser ajustado para conciliar as despesas com o fluxo de caixa e de recursos. IV � P: a necessidade de financiamento pode ser derivada a partir da linha de base dos custos combinada com o fluxo de caixa esperado para o projeto. A necessidade de financiamento inclui a reserva para contingências uma vez que o orçamento do projeto inclui tanto a reserva de contingência quanto a reserva gerencial. Resposta: C 36. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGÓCIOS EM TI] Um projeto hipotético de instalação de uma ferramenta de BPM encontra-se na situação a seguir. EV (Earned Value) = R$ 40.000,00 AC (Actual Cost) = R$ 32.000,00 PV (Planned Value) = R$ 45.000,00 Segundo o PMBOK, qual o valor do CPI (Cost Performance Index)? (A) 0,8 (B) 1,0 (C) 1,125 (D) 1,25 (E) 2,0 GABARITO: D Comentários:

�� = ��

��=

40.000

32.000= 1,25

Resposta: D 37. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGÓCIOS EM TI] No projeto de análise de vulnerabilidades do ambiente Internet de uma empresa, João provê os recursos financeiros necessários para o projeto. Segundo o PMBOK, João desempenha o papel de (A) patrocinador. (B) analista financeiro. (C) gerente de projeto. (D) usuário final. (E) auditor. GABARITO: A Comentários: Quem provê os recursos financeiros para um projeto exerce o papel de patrocinador. Outras funções do patrocinador incluem: • Defende a realização do projeto na organização; • Assina o termo de abertura do projeto; • Dá cobertura política e fornece apoio ao projeto; • Auxilia a fixação de autoridade do gerente do projeto; • Protege o projeto de influências externas e de mudanças desnecessárias; • Resolve conflitos que está fora da alçada do gerente de projetos; • Participa do comitê de controle de mudanças.

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Resposta: A 38. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGÓCIOS EM TI] Maria, gerente do projeto de implantação de um sistema de contabilidade, deseja obter recursos humanos para a equipe do projeto, que é composta somente por 3 pessoas. Além disso, ela deseja melhorar as competências e a interação da equipe já existente. Que processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do PMBOK apoiam Maria nesses objetivos? (A) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto e desenvolver a equipe do projeto. (B) Gerenciar a equipe do projeto e realizar a garantia da qualidade. (C) Solicitar respostas de fornecedores e desenvolver plano de gerenciamento de projetos. (D) Planejar compras e aquisições e planejar respostas a riscos. (E) Planejar comunicações e construir a estrutura analítica do projeto. Comentários: Se Maria deseja aumentar a equipe do projeto ela pode selecionar essas pessoas de dentro ou fora da organização, dependendo da necessidade do projeto e da disponibilidade de pessoal. Essa é a função do processo contratar ou mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 3ª ed.) ou seu equivalente mais atual: mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 4ª ed.). Mobilizada essas pessoas é importante que o gerente do projeto promova atividades para a transformação desse grupo em uma equipe. A diferença é que num grupo não há uma busca coletiva por um objetivo único, condição muito importante em um projeto, devido às restrições de desempenho, tempo e custo previamente estabelecidas. Essa é a função do processo desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competências individuais e a interação da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Resposta: A 39. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS] Em determinado momento, um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação encontra-se na situação a seguir. PV (Planned Value) = R$ 30.000,00 EV (Earned Value) = R$ 15.000,00 AC (Actual Cost) = R$ 45.000,00 Segundo o PMBOK, qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)? (A) 0,5 (B) 1/3 (C) 2/3 (D) 2 (E) 3 Comentários:

�� = ��

��=

15.000

30.000= 0,5

Resposta: A 40. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS] José, gerente do projeto de implantação do serviço de e-mail em uma empresa, constata, em dado momento, que o CPI (Cost Performance Index) do projeto é igual a 2,3. Na reunião de acompanhamento, José informa ao patrocinador do projeto que o(a) (A) custo está dentro do que foi previsto. (B) custo ultrapassou o que foi previsto. (C) valor agregado é maior que o dobro do valor planejado. (D) qualidade está excelente e ultrapassou as expectativas dos usuários. (E) qualidade está afetada por falta de mão de obra. Comentários:

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Se o CPI está acima de 1 o projeto está gastando menos do que o previsto, ou seja, dentro do orçamento. Resposta: A 41. [CESGRANRIO-2009-DETRAN/AC-ANALISTA DE SISTEMAS] O valor do CPI de determinado projeto está abaixo de 1,0. Isso indica (A) estouro no prazo estimado. (B) estouro nos custos estimados. (C) prazo estimado não atingido. (D) custos estimados não atingidos. (E) valor agregado no nível ótimo. Comentários: Se o CPI está abaixo de 1 o projeto está gastando mais do que o previsto, ou seja, acima do orçamento. Resposta: B 42. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] Considere as afirmações a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK. I – Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produção do lote 22 de um novo refrigerante é considerada um trabalho de operação e não um projeto. II – Um escritório de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. III – O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negócios, definição da ideia, construção do produto, operações e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o produto está pronto, está contido dentro do ciclo de vida do produto. IV – As estruturas organizacionais se dividem em “funcional”, “por projeto” e “matricial” que se subdivide em “fraca”, “balanceada” e “forte”, sendo que esta última subdivisão dá ao gerente de projetos pouca ou nenhuma autoridade. Estão corretas as afirmativas (A) II e III, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e III, somente. (D) I, II e IV, somente. (E) I, II, III e IV. Comentários: I: incorreta. Apenas a produção do lote 22 de um novo refrigerante é trabalho operacional. O desenvolvimento de um novo processador de computador é um projeto. II: correta. O escritório de projetos, também conhecido como PMO (Project Management Office), é uma unidade organizacional que cuida dos projetos, programas e portfólios da empresa. III: correta. O ciclo de vida de um produto/projeto diz respeito ao nascimento, crescimento, envelhecimento e morte de um produto/projeto. Um produto pode ser gerado como resultado de um projeto: o encerramento do projeto marca o lançamento do produto no mercado. A partir daí, o produto é comercializado e sofre melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendas diminuem e o mesmo é retirado do mercado (podemos ter outros projetos nesse momento), encerrando o ciclo de vida do produto. IV: incorreta. Na estrutura matricial forte o gerente de projeto tem autoridade. Aonde ele tem pouca ou nenhuma autoridade é na estrutura funcional. Resposta: A

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43. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] No âmbito do gerenciamento de escopo de projetos com base no PMBOK, que artefato tem como responsabilidade subdividir em elementos menores as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto? (A) Plano de gerenciamento do escopo do projeto. (B) Termo de abertura do projeto. (C) Declaração do escopo do projeto. (D) Estrutura analítica do projeto. (E) Estrutura sintética do projeto. GABARITO: D Comentários: Segundo o PMBOK, a estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Resposta: D 44. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] Segundo o PMBOK, em que processo do gerenciamento de riscos de projetos os riscos devem ser priorizados e avaliados quanto à sua probabilidade de ocorrência e impacto? (A) Análise quantitativa de riscos. (B) Análise qualitativa de riscos. (C) Identificação de riscos. (D) Planejamento de respostas a riscos. (E) Monitoramento e controle de riscos. Comentários: Tipicamente em um projeto há dezenas, podendo chegar a centenas, de riscos (positivos e negativos) identificados. A fim de facilitar o seu gerenciamento é feita uma avaliação para identificar quais são os riscos mais importantes e quais são os menos importantes. Essa avaliação toma como base a probabilidade e o impacto do risco. Riscos com alta probabilidade e alto impacto são mais importantes do que riscos com baixa probabilidade e baixo impacto. Esse processo é chamado de análise qualitativa de riscos (PMBOK 3ª Ed.) ou realizar a análise qualitativa dos riscos (PMBOK 4ª Ed.) Resposta: B 45. [CESGRANRIO-2009-BNDES- ANALISTA DESENVOLVIMENTO -DISCURSIVA] No âmbito de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, resolva os itens a seguir. a) Como são calculados o SPI e o CPI de um projeto? b) Apresente a situação do projeto quando

• SPI > 1 • SPI < 1 • CPI > 1 • CPI < 1

Comentários: a)

�� = ��

��=

����� ��������

����� ���������

�� = ��

��=

����� ��������

����� ���

b)

• SPI > 1: projeto adiantado em relação ao planejado. • SPI < 1: projeto atrasado em relação ao planejado.

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• CPI > 1: projeto gastando menos do que o previsto. • CPI < 1: projeto gastando mais do que o previsto.

46. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] No âmbito de gerenciamento de projetos (PMBOK), uma operação, e não um projeto, é (A) desenvolver um protótipo de um automóvel. (B) construir um prédio em terreno com problemas de infiltração. (C) construir um sistema de abastecimento de água. (D) produzir o lote 1324 de um novo medicamento. (E) desenvolver uma vacina para curar um vírus recém descoberto. Comentários: Apenas a produção do lote 1234 de um novo medicamento é trabalho operacional que faz parte da rotina de produção da empresa. O desenvolvimento de um novo medicamento, e não a sua produção em série, seria um projeto. Todas as outras opções são exemplos de projetos. Resposta: D 47. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] Atualmente, grandes empresas têm procurado controlar melhor o conjunto de projetos que apóiam a realização dos seus objetivos. Segundo o PMBOK, qual o nome usualmente dado à unidade organizacional que coordena os projetos numa empresa? (A) Departamento patronal (B) Departamento de operações e projetos (C) Escritório de projetos (D) Coordenadoria de operações projetizadas (E) Gerência de projetos Comentários: O escritório de projetos, também conhecido como PMO (Project Management Office), é uma unidade organizacional que cuida dos projetos, programas e portfólios da empresa. Resposta: C 48. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] Considere a seqüência de atividades e eventos apresentada a seguir.

• Projeto de concepção de um novo software de prateleira • Projeto de desenvolvimento do novo software • Projeto de marketing de lançamento do software • Distribuição do software por dois anos • Projeto de alteração das funcionalidades do software • Projeto de marketing do software ampliado para atingir novos segmentos de mercado

Esta seqüência de atividades é conhecida como (A) ciclo de vida do produto. (B) ciclo de vida de projetos. (C) ciclo de projetos. (D) projetos de ciclo de vida. (E) projetos de produtos. Comentários: O ciclo de vida de um produto diz respeito ao nascimento, crescimento, envelhecimento e morte de um produto. Um produto pode ser gerado como resultado de um projeto: o encerramento do projeto marca o lançamento do produto no mercado. A partir daí, o produto é comercializado e sofre

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melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendas diminuem e o mesmo é retirado do mercado (podemos ter outros projetos nesse momento), encerrando o ciclo de vida do produto. Resposta: A 49. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] Que alternativa apresenta um grupo de processos previsto no PMBOK? (A) Operação (B) Desenvolvimento (C) Homologação (D) Produção (E) Iniciação GABARITO: E Comentários: Os grupos de processos descritos no PMBOK são cinco:

• Iniciação; • Planejamento; • Execução; • Monitoramento e controle; • Encerramento.

Resposta: E 50. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] Um gerente de projetos de uma organização não está conseguindo comprometimento da equipe com as tarefas do projeto e não pode puni-los porque sua autoridade é baixa, quase inexistente. Além disto, ainda tem que realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemas normalmente ocorrem em projetos realizados nas empresas que possuem estrutura organizacional do tipo (A) projetizada. (B) funcional. (C) matricial apertada. (D) matricial balanceada. (E) matricial forte. Comentários: Organizações estruturadas de forma funcional dão pouca importância ao gerente de projeto, pois a maior parte de sua receita provém de suas operações e não de seus projetos. Resposta: B 51. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] É uma boa prática durante a fase inicial de um projeto, ou seja, antes de entrar na fase de planejamento, que se defina claramente quais serão os objetivos do projeto, e também que se obtenha autorização para iniciá-lo. Isto normalmente é feito, gerando os seguintes documentos: (A) Declaração de escopo do projeto e Termo de autorização do projeto. (B) Declaração de escopo do projeto e Termo de abertura do projeto. (C) Declaração de escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto. (D) Declaração de escopo preliminar do projeto e Termo de abertura do projeto. (E) Declaração de escopo preliminar do projeto e Termo de autorização do projeto. Comentários: A autorização para se iniciar um projeto é formalizada no termo de abertura do projeto e o seu escopo inicial é descrito na declaração de escopo preliminar do projeto. Os dois documentos são produzidos no processo de iniciação (PMBOK 3ª Ed.) que é constituído por dois processos:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto; • Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto.

No PMBOK 4ª Ed. a declaração de escopo preliminar foi eliminada, ficando a iniciação com os seguintes processos:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto; • Identificar as partes interessadas.

Resposta: D 52. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] O gerente de um projeto, com orçamento de R$ 5.000.000,00, é responsável por orientar e gerenciar sua execução, e está em plena execução do empreendimento. Há uma cláusula que pune a sua empresa em R$ 50.000,00 por dia de atraso. Qual o principal documento para apoiar as ações desse gerente? (A) Plano de gerenciamento de custos (B) Plano de gerenciamento do projeto (C) Plano de gerenciamento das ações (D) Declaração de escopo do projeto (E) Cronograma do projeto GABARITO: B Comentários: As ações do gerente incluem orientar e gerenciar a execução do projeto, aplicando as multas devidas conforme a necessidade. A fim de apoiar essas ações o gerente do projeto usa dois documentos:

• Plano de gerenciamento do projeto: contém todos os planos auxiliares incluindo aqueles contidos nas opções A, D, E;

• Contrato com o fornecedor (onde se encontra a cláusula de multa diária). Repare que o examinador pergunta apenas sobre o principal documento. Resposta: B 53. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] Um projeto está na fase de planejamento e estão sendo definidas as atividades e os custos necessários para executá-lo. Quais são as principais fontes de informação para obter estas definições? (A) Estrutura analítica do projeto e seu Dicionário. (B) Declaração do escopo do projeto e Termo de abertura do projeto. (C) Plano de gerenciamento do projeto e Declaração de escopo preliminar do projeto. (D) Plano de gerenciamento dos recursos e Plano de gerenciamento das atividades. (E) Plano de gerenciamento do cronograma e Plano de gerenciamento dos recursos. Comentários: A definição das atividades ocorre por decomposição dos pacotes de trabalho da EAP, cuja documentação encontra-se no dicionário da EAP.

Para cada atividade são atribuídos os recursos (humanos, equipamentos e materiais) necessários à sua execução. Cada recurso tem seu custo associado. Agregando todos esses custos, desde o nível das

atividades até o primeiro elemento da EAP, chegamos ao custo total do projeto. Esse processo, de baixo para cima, é chamado de estimativa botton-up. Resposta: A 54. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] Segundo o PMBOK, NÃO é uma técnica ou ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos o(a) (A) planejamento em ondas sucessivas. (B) Diagrama de Furokawa. (C) nivelamento de recursos. (D) decomposição. (E) estimativa análoga. Comentários: Opção A: o planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning) é uma técnica utilizada no processo definir as atividades e consiste em planejar detalhadamente apenas o trabalho de curto prazo. O trabalho distante, no futuro, é planejado apenas em um nível relativamente alto da estrutura analítica do projeto. Portanto, um trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de quando será executado. Opção B: não existe diagrama de Furokawa e sim diagrama de Ishikawa (um dos gurus da qualidade no Japão). Esse diagrama é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e serve para ajudar a equipe na identificação da causa raiz de um problema (efeito). Por isso, também é conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe.

Opção C: o nivelamento de recursos é uma técnica usada no desenvolvimento e no controle do cronograma e serve para otimizar a alocação de recursos críticos (escassos ou disponíveis apenas em determinados momentos) às atividades do cronograma. Opção D: a decomposição é usada tanto na criação da EAP (subdivisão do escopo do projeto) quanto na identificação das atividades (subdivisão dos pacotes de trabalho). Opção E: utilizada para estimar a duração e os custos das atividades. Se utiliza de informações e conhecimentos de projetos anteriores como base de estimativa para o projeto atual. Resposta: B 55. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB] Um muro de 5 metros de extensão foi previsto para ser concluído em cinco dias com um orçamento de R$ 100,00 por metro construído. No final do terceiro dia, foram concluídos apenas 2 metros deste muro, já tendo sido gastos R$ 350,00. Pela técnica de valor agregado, ao final do terceiro dia, o (A) valor agregado é R$ 200,00 e o valor planejado, R$ 300,00. (B) valor planejado é R$ 300,00 e o valor agregado, R$ 350,00. (C) custo real é R$ 350,00 e o valor agregado é R$ 300,00. (D) custo real é R$ 500,00 e o valor agregado é R$ 300,00.

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(E) orçamento total é R$ 500,00 e o valor planejado, R$ 200,00. Comentários: Ao final do terceiro dia:

• Quantos metros de muro planejavam construir? Ora, se o plano era construir 5m em 5 dias, ao final do terceiro dia teríamos 3m. Logo o valor planejado (PV) para o trabalho é:

�� = 3! ∗ $ 100,00/! = $300,00

• Quantos metros foram construídos? Apenas 2m. Então o valor agregado do trabalho (EV) foi de:

�� = 2! ∗ $ 100,00/! = $200,00

• Quanto foi gasto? Até o momento, R$ 350,00. Então o custo real (AC) foi de:

�� = 350,00 Resposta: A 56. [CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE] Em determinado momento, um projeto apresenta as seguintes características:

• custo real (actual cost): R$1.000,00 • valor agregado (earned value): R$1.200,00 • valor planejado (planned value): R$1.600,00

Segundo o PMBOK, qual o índice de desempenho de custos (cost performance index) desse projeto? (A) 2,5 (B) 1,25 (C) 1,2 (D) 0,625 (E) 0,4 Comentários:

�� = ��

��=

1.200

1.000= 1,2

Resposta: C 57. [CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE] Segundo o PMBOK, NÃO é característica de um projeto: (A) possuir início e fim definidos. (B) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos. (C) ser contínuo e repetitivo. (D) criar serviços únicos. (E) criar produtos únicos. GABARITO: C Comentários: Ser contínuo e repetitivo é característica de trabalho operacional e não de projetos. Resposta: 58. [CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE-DISCURSIVA] Seja P um projeto para implantação de 5 servidores de aplicação na rede de uma empresa. A implantação de cada servidor custará R$2.000,00 e deverá ocorrer em 1 dia, seqüencialmente. Ao final do terceiro dia, a situação de P é:

• 1o Servidor – 100% concluído com custo real de R$2.000,00.

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• 2o Servidor – 100% concluído com custo real de R$2.400,00. • 3o Servidor – 50% concluído com custo real de R$1.200,00. • 4o Servidor – não iniciado. • 5o Servidor – não iniciado.

Nessa situação, calcule os valores abaixo, segundo o PMBOK. • BAC (Budget at Completion – Orçamento no Término) • PV (Planned Value – Valor Planejado) • AC (Actual Value – Custo Real) • EV (Earned Value – Valor Agregado)

Comentários:

BAC = 5 * 2.000,00 BAC = R$10.000,00 PV = 3 * 2.000,00 PV = R$6.000,00 AC = 2.000,00 + 2.400,00 + 1.200,00 AC = R$5.600,00 EV = 2.000,00 + 2.400,00 + 1.200,00/2 (50%) EV = R$5.000,00