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Revista de economía & administRación, vol. 14 no. 2. Julio - diciembRe de 2017

Gestión empresarial Competitiva de los aGroneGoCios en Guerrero, méxiCo

Gestión empresarial Competitiva de los aGroneGoCios en Guerrero, méxiCo*

Competitive Corporate manaGement of aGribusinesses in Guerrero, mexiCo

Noemi Lezama Ruizα

Antonio Hernández Pólitoβ

Lino Gerardo Lezama HernándezΨ

ResumenLas crisis financieras en México han puesto de manifiesto los retos que enfrentarán los modelos económicos, relacionado a la capacidad competitiva de los agronegocios. El objetivo de este artículo es describir los factores que influyen en la gestión empresarial competitiva de los agrone-gocios en el Estado de Guerrero (México), y proponer un Modelo de Gestión Empresarial evolutivo, de acuerdo a su tipología. La investigación es descriptiva y transversal, y genera información a través de entrevistas. Los factores identificados son: liderazgo, estructura organizacional y redes sociales; otros factores con menor injerencia son: poder de negociación, inversión e in-novación. Estos últimos muestran una estimulación al siguiente nivel de gestión empresarial en los agronegocios. Se identificaron los Agronegocios Autosuficientes (AGNA) y los Agronegocios Competitivos (AGCO).

Palabras claveLiderazgo, estructura organizacional, redes sociales.

AbstractThe financial crises in Mexico have brought to light the challenges that economic models will face, related to the competitive capacity of agribusinesses. The objective is to describe the factors that influence the competitive business management of agribusinesses in the State of Guerrero (Mexico) and to propose an evolutionary Business Management Model according to its typology. This is a descriptive and transversal research, which generates information through interviews. The factors that have been identified are; leadership, organizational structure, and social networks; other factors with less interference were Negotiating Power, Investment, and

* Artículo recibido el 28-10-2016 y aprobado el 06-10-2017.α Doctor en Ciencias Administrativas. Universidad Autónoma de Guerrero. Guerrero, México. Correo electró-

nico: [email protected].β Doctor en Ciencias Administrativas. Universidad Autónoma de Guerrero. Guerrero, México. Correo electró-

nico: [email protected]. Ψ Doctor en Ciencias Administrativas. Universidad Autónoma de Guerrero. Guerrero, México. Correo elec-

trónico: [email protected].

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Noemi Lezama Ruiz, aNtoNio HeRNáNdez PóLito, LiNo GeRaRdo Lezama HeRNáNdez

Innovation, which show a stimulation to the next level of business management in Agribusi-nesses. Sustainable Agribusinesses (SUAGBS) and Competitive Agribusinesses (COAGBS) were identified.

Key wordsLeadership, Organizational Structure, and Social Networks.

Clasificación J.E.L: M1, Q17

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Introducción

Se previó que el comercio mundial registre un crecimiento moderado del 4,7 % en 2014 y aumente a un ritmo mayor de 5,3 % en 2015, generando una oportunidad en los agronegocios, considerados como dinámicos, cam-biantes y de transformación diaria. Esto obligó a realizar ajustes (Detre, Gunderson, Peake & Doley, 2011). Hoy día, la aparición y consolidación de los agronegocios, así como su creciente tamaño y complejidad, se encuentran vinculadas directamente al desarrollo económico de una localidad, muni-cipio y estado, respectivamente. Las posibilidades de crecimiento de las empresas son abismales; y, sin embar-go, pocas son las que llegan a tener una gestión empresarial competitiva.

Existen grandes perspectivas en el sector de los agronegocios: “es mo-mento de invertir en el sector, una de las razones son los buenos rendimien-tos y excelentes expectativas de éxito” (Jones, 2007). Con esa perspectiva, la presente investigación proporciona elementos a desarrollar en una gestión empresarial eficiente que avale las expectativas de éxito. En este nuevo escenario, los agronegocios son vistos con una orientación al consumidor, integrados en sistemas de negocios que abarcan la producción primaria, el procesamiento, el almacenamiento, la distribución y la comercialización, así como los servicios públicos y privados requeridos para operar de manera

competitiva (García, Rodríguez, Lam, Herrera, & Sánchez, 2011). La nueva visión de la agricultura es un sistema de cadenas de valor enfocados en el cumplimiento de las demandas y preferencias de los consumidores, a través de la introducción de prácticas y procedimientos que incluyen todas las actividades dentro y fuera de la unidad de producción (Kaplinsky, 2000; Gere-ffi, Humphrey, & Sturgeon, 2005).

El valor agregado es mucho más importante que el valor simple de la producción. Para poder estimarlo, es importante tener en cuenta que en las cadenas de agronegocios es-tán involucrados cinco mercados: la producción primaria, transformación, insumos, y la distribución al por mayor y minoristas (Victoria, 2011), los cuales deben realizar una serie de combi-naciones exitosas que garanticen el desarrollo empresarial.

En México se encuentra ubicado el es-tado de Guerrero, conocido principal-mente por sus playas, dependiente al sector turístico enfocado en Acapulco, Ixtapa y Zihuatanejo principalmente, pero con un amplio potencial por de-sarrollar en el agro. Las actividades económicas en el campo de Guerrero, desde hace varios años, han produci-do una diversidad de productos. Sin embargo, dichas actividades no han alcanzado el potencial económico y social que representan, pues se han practicado de manera tradicional, tanto en la producción como en la

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comercialización. El fracaso de las primeras organizaciones campesinas en el estado de Guerrero, después del reparto agrario a mediados del siglo XX, se debió a los bajos niveles de escolaridad del campesino, lo cual impidió asimilar los elementos teóricos de organización, para la nueva forma de trabajo y producción colectiva. La presente investigación tiene como objetivo el describir los factores que intervienen en la gestión empresarial de los agronegocios que, en la actua-lidad operan en el estado de Guerrero, y que servirán de elementos para el desarrollo de un modelo evolutivo, según la tipología identificada.

El reto consiste realmente en modifi-car de manera positiva la cultura, y no solo en introducir nuevas estrategias, herramientas o planes (Socconini, 2008). Como contribución al reto de transformar la cultura empresarial, se plantean seis elementos indispen-sables para una gestión empresarial competitiva de los agronegocios, compuesta por el liderazgo, la es-tructura organizacional, las redes sociales, el poder de negociación, y la inversión e innovación, para lo cual se han considerado las principales actividades productivas desarrolladas en el estado de Guerrero: cultivos de maíz, mango, limón, café, bovino carne, coco, mezcal, jamaica, miel y la actividad forestal. De estas, la investigación considera las prime-ras seis, siendo el maíz el principal cultivo; por cultivos perennes, se

tienen mango, limón, café y coco; y, en ganadería, bovino carne, de acuerdo a su superficie cosechada, volumen de producción y valor de la producción (Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera [SIAP], 2012), siendo estos, los que cuentan con mayor influencia económica en el estado de Guerrero.

De acuerdo a lo anterior, el contenido de la presente investigación se en-cuentra desarrollada en cuatro apar-tados: marco teórico, donde se des-criben todos los elementos integrados en la gestión empresarial competitiva; la metodología, donde se detalla a los sujetos de estudio; los instrumentos utilizados para obtener la información; y, el desarrollo que refiere los resulta-dos de la investigación.

Marco teórico

La empresa mexicana enfrenta un medio ambiente cambiante que la im-pulsa a transformar su estructura, con el fin de soportar y enfrentar nuevas condiciones. Las empresas, como las personas, fracasan por razones diver-sas; algunas veces los motivos son circunstanciales, otros son personales y humanas, e incluyen las decisiones que toman los administradores y a las acciones que emprenden (Bateman & Snell, 2005).

La gestión empresarial es la activi-dad que busca, mediante el recurso

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humano, reducir los fracasos de las empresas y personas, a través de una mejor productividad y, por ende, la competitividad de la empresa, pues no está determinada de forma inequívoca por las características del territorio donde actúe o de los sectores a los que formalmente pertenezca. La capacidad de una empresa para tener éxito en mercados cada vez más grandes, abiertos y competitivos, depende, sobre todo, de ella misma (Fernández, 1992).

Los factores considerados en la gestión empresarial competitiva para agronegocios en el estado de Guerre-ro, en la presente investigación son:

El liderazgo. Según Socconini (2008), el factor del liderazgo es un elemento indispensable en la gestión empresarial competitiva; es el líder quien guiará el desempeño satisfac-torio de la organización, y permitirá establecer las metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo; también es el responsable de conseguir los medios para su realización; generar y monitorear planes de trabajo y ase-gurar que dichos planes se conozcan y se realicen. Las herramientas ad-ministrativas son valiosas, pero no son suficientes, si no se implementan gracias a un eficiente liderazgo, pues de este dependerá que las personas no solo se involucren, sino que se comprometan. El liderazgo es el es-tímulo que alienta un cambio radical en las organizaciones.

Chiavenato (2004) menciona que, una vez establecido el líder, se busca satis-facer las necesidades ante la sociedad y lo hace con mira inmediata de lograr esto, a través del mejoramiento de una serie de funciones que el líder solo no podría realizar, o bien, que lograría más imperfectamente.

La estructura organizacional. Este segundo factor consiste en simplificar el trabajo, coordinar y optimizar fun-ciones y recursos; en otras palabras, lograr que todo resulte sencillo y fácil para quienes laboran en la empresa, de tal forma que se mejore la aten-ción y satisfacción de los clientes. La organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos materiales, humanos y financieros, indispensables para lograr una gestión empresarial eficiente. Las etapas consideradas son: división del trabajo y coordinación (Münch, 2011).

Las redes sociales. Son el tercer factor en la gestión empresarial. Son definidas por Lozares (1996) como “un conjunto bien delimitado de actores, individuos, grupos, organi-zaciones, comunidades, sociedades globales, etcétera, vinculados unos a otros a través de una relación o un conjunto de relaciones sociales” (p. 108). La naturaleza de estas rela-ciones puede ser de diversos tipos, desde las individuales hasta las gru-pales organizadas por asociaciones. La manera como los actores se com-portan puede entenderse en términos

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de su posición en dicho conjunto de relaciones sociales. Mientras que Burt, (1992), argumenta que existen hoyos en las estructuras sociales, donde hay actores desconectados del resto, por lo cual el actor más conectado es quien logra mayores beneficios; y donde el capital social se crea gracias a una fuerte red de relaciones interconectadas.

La interconexión de los actores puede explicarse también por diversos atri-butos, como la proximidad espacial o geográfica, la cual facilita diferentes tipos de interacción e influencia entre actores; dichos modelos suponen que la cercanía física de los individuos permite el incremento en actitudes y conductas muy similares (Monge & Hartwich, 2008); en este sentido, la confianza puede incluso explicarse por cuestiones ligadas a un espacio geográfico, como pudiese ser un país (Doney, Cannon & Mullen, 1998).

El poder de negociación. En la evolución de los agronegocios, este es el cuarto factor determinado, vital en la gestión empresarial y constituye un proceso para cumplir objetivos específicos, independiente de los re-sultados que se obtengan, se llegue o no a un acuerdo. Se entiende que este proceso se encuentra integrado por el intercambio de pensamientos entre el comprador y vendedor, en donde se establecen mejores condiciones de intercambio. Lo anterior siempre atendiendo a las tendencias del con-

sumo y procurando la explotación de los nuevos segmentos de mercado.

La inversión. El brindar valor agrega-do a los productos vuelve indispensa-ble el factor de inversión: las fuertes inversiones en maquinaria y equipo general o especializado, donde el desgaste de la maquinaria o equipo, vuelve indispensable un programa de renovación continuo en cualquier pro-ceso productivo, pues regularmente se adquiere nueva maquinaria de manera inesperada, ocasionando ineficiencia del equipo con un sobrecosto. Por todo esto, la gestión empresarial siempre debe tener contemplado un monto o porcentaje de las utilidades para una reinversión continua.

La innovación. En relación al factor de innovación, se considera la con-solidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado (Fre-eman, 1998). Para Drucker (1985), la innovación es la herramienta específica de los emprendedores y el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. La innovación convierte el conocimiento en un pro-ducto o servicio con nuevas ventajas en el mercado; además, es un com-ponente importante del desarrollo económico, con efectos directos en el empleo y la productividad que des-encadena cambios en el bienestar general (Llach, Josep, Mancebo & Bikfalvi, 2007).

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Entre los factores que impulsa el crecimiento económico destacan la capacidad emprendedora y la inno-vación (Thurik & Wennekers, 2004). La importancia del factor de innova-ción en el crecimiento económico se refleja en las inversiones monetarias que realizan el sector privado y los gobiernos, a través de la promoción de un sistema de innovación na-cional o regional (Freeman, 1987; Lundvall, 1992; Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econó-mico [OCDE], 2005). Para facilitar el proceso de desarrollo, es necesario impulsar la regeneración del tejido productivo con la capacidad para emprender y gestionar innovaciones (Vázquez-Barquero, 2005).

Metodología

El estudio se realizó de Febrero a Julio de 2014, considerando las sie-te regiones del estado de Guerrero; Costa Chica, Costa Grande, Centro, Montaña, Norte, Tierra Caliente y Acapulco, con una superficie agrí-cola de 3.395.497 hectáreas, de las cuales el 59,8 % registraron actividad agropecuaria y forestal en 2007. La metodología consistió en la selección de las principales actividades productivas del estado de Guerrero, de acuerdo al valor de la producción $6.876.633.764

MXN (SIAP 2012), en orden de su valor; maíz $4.405.769.289 MXN, mango $1 .121 .125 .798 MXN, coco, $952.107.252 MXN, l imón $205.185.065 MXN, café $186.851.849 MXN y producción bovinos $2.2002.428 MXN.

Las empresas identificadas en la zona fueron 98, y cumplían con las siguientes características: siete o más años de operación en la misma actividad productiva; reconocimiento social de la región donde se desarro-lla; así como crédito vigente a través de la banca de desarrollo. Para definir la muestra, se consideró un nivel de confianza del 95 %, obteniéndose así 72 unidades muestrales. A conve-niencia, se realizaron 12 entrevistas a profundidad, a través de visitas periódicas, con el fin de fortalecer el aspecto cuantitativo de la inves-tigación. Como otros ejemplos de la búsqueda de indicadores, se procedió a indagar si la empresa cuenta o no con controles internos para su opera-ción, quién establece las condiciones de venta, y qué posibilidad hay de modificar el producto que actualmente ofrece. Se utilizó una escala de Likert de tres categorías, siendo las posibles respuestas: 1) Generalmente sí; 2) Ocasionalmente; y, 3) Casi nunca. Se eliminaron las dos posiciones extre-mas, con el fin de facilitar las opciones de respuestas.

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Cuadro 1. Variable, indicadores y escala

Conceptocentral Variable Indicadores

Competitividad

Liderazgo

Estructura Organizacional Redes SocialesPoder de Negociación InversiónInnovación

Nivel de aprobación Funciones del líder Conocimiento de normatividad Control internoIdentificación de actores Relaciones vigentesRotación clientes y proveedores Nivel de inversiónCreación de nuevos productos

Fuente: elaboración propia.

En relación a las 12 entrevistas es-tructuradas a profundidad, se dirigie-ron dos a cada actividad productiva. Para ello, se construyeron guías de ocho preguntas, iniciando con las pro-blemáticas, acontecimientos relevan-tes en la región, existencia de casos de éxito, identificación de fortalezas y oportunidades de desarrollar el agronegocio. Se generaron códigos, proposiciones y memos. Finalmente, para determinar la tipología de los agronegocios, se utilizó un modelo de conglomerados, una técnica que sirve para clasificar un conjunto de individuos en una serie de grupos, interviniendo diversas medidas de distancia o de proximidad entre las variables (liderazgo, estructura orga-nizacional, redes sociales, poder de negociación, inversión e innovación), para determinar el nivel de importan-cia y el tamaño del conglomerado (Vinacua & Martori, 2003).

Resultados

Modelo de Gestión Empresarial CompetitivaA continuación se describen las fases de creación del Modelo de Gestión Em-presarial Competitiva de los Agronego-cios en el estado de Guerrero, México.

Fase 1. Existen dos elementos en el modelo de negocios. El primero es el Desarrollo de Agronegocios, conside-rado el eje horizontal del modelo y el indicador del nivel de gestión empre-sarial que presente en el transcurso de su operación; el segundo es la expec-tativa del mercado meta, eje vertical que indica el nivel de cumplimiento que tiene con su mercado meta. Así pues, entre mayor sea el cumplimiento de la expectativa con el mercado meta, mayor será el desarrollo del agrone-gocio; del mismo modo, entre menor sea el cumplimiento de la satisfacción de la expectativa con el mercado meta, menor será el desarrollo.

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El factor de Satisfacción de la Expecta-tiva de Mercado Meta, es considerada la principal medida en el desarrollo del agronegocio, pues los negocios que tengan un mayor grado de satisfacción en este indicador, son considerados en crecimiento, ya que se acercan a

las expectativas y la satisfacción del mercado. Pero, en caso de mostrar un menor grado de satisfacción de la expectativa del mercado meta, existirían evidencias para considerar a los negocios con un declive en el desarrollo del agronegocio.

Figura 1. Bases del Modelo de Gestión Empresarial Competitiva para agronegocios


Fase 2. Se determina la existencia de dos clasificaciones, denominados: Agronegocios Autosuficientes (AGNA) y Agronegocios Competitivos (AGCO), considerando como primer elemento diferenciador entre ambas figuras el enfoque del negocio. De acuerdo a la información y al análisis realizada, los AGNA están basados en tres ele-mentos básicos: liderazgo, estructura organizacional y redes sociales; por su parte, los AGCO, aunque cuentan con los mismo elementos de las AGNA, mostraron como elementos fundamen-tales el desarrollo del poder de nego-ciación, la inversión y la innovación.

En algunos casos, los AGNA son proveedores aliados de los AGCO. Sin embargo, el volumen de produc-

ción y la inversión los limitan para crecer en la gestión empresarial. De acuerdo al Modelo de Gestión Empresarial Competitiva para los Agronegocios propuesto, los AGNA estarían en primer lugar, debido al desarrollo de los elementos básicos en la organización; y, en segundo lugar, los AGCO, que en su proceso evolutivo han desarrollado elementos más complejos, enfocados en satis-facer las expectativas del mercado meta. Finalmente, los AGCO siempre tendrán un mayor nivel de desarrollo, debido a la evolución mostrada en el desarrollo de nuevos elementos; esto no quiere decir que los AGNA son un negocio fallido, sino que tienen un nivel diferente de desarrollo, por la naturaleza de su gestión empresarial.

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Figura 2. Modelo de Gestión Empresarial Competitiva de los Agronegocios en Guerrero


Factores para la gestión competitivaLa producción que generan los agro-negocios en el estado de Guerrero, no tiene un mercado identificado para la venta. Las actividades que mostraron certeza en la venta de la producción son: café (34 %), mango (17 %), y coco (16 %). En el caso del maíz, el limón, y el bovino-carne, estos productos cuentan con una nula certeza, en el momento de la producción, de modo que un alto por-centaje de producción se encuentra en un proceso de incertidumbre. Son productos perecederos que cuentan con una corta vida de anaquel, lo cual genera un corto tiempo de negocia-ción entre productor y mercado. Cabe mencionar que, en el caso del café, el mango y el coco, fueron las únicas

cadenas que mostraron intervención del factor de innovación. Particular-mente, el coco se cuenta con nuevos productos como licor, dulces y otras presentaciones artesanales; las otras dos cadenas han desarrollado procesos ligados a la presentación y el empaque.

Las AGNA se desarrollaron a través de la experiencia de dos a tres ge-neraciones en la familia, mostrando un alto grado de arraigo en las loca-lidades donde fueron identificadas. Se encuentran en la etapa base del desarrollo empresarial competitivo, lo cual significa que cuentan con un liderazgo ciento por ciento aprobado por los integrantes de la empresa y en funciones del Director General.

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Sin embargo, se identificaron situa-ciones en las cuales es el mismo líder moral en la población o localidad, donde se ubica la organización. La estructura organizacional (92 %) es donde se encuentra establecido el líder con funciones de representante legal o, en su caso, de presidente del Consejo de Administración, y se constituyen principalmente como So-ciedades de Producción Rural con, máximo, diez socios.

Respecto a las redes sociales (81 %), las AGNA cuentan con un amplio co-nocimiento de los actores involucrados en las cadenas productivas, llevando a cabo intentos de relaciones comer-ciales, en su mayoría, de palabra, mostrando resistencia a firmar contra-tos o promesas de ventas. Lo anterior sugiere que no se comprometen con volúmenes ni precios determinados, lo cual resulta ligado a la variable de poder de negociación, que mostró una fidelidad mayor al proveedor (73 %) en relación con el cliente (14 %). Este tipo de empresas se inclinan por el provee-dor, quien garantiza insumos, buenos precios, autorización de descuentos y crédito comercial. La inversión, por su parte, está sujeta en su totalidad a la obtención de subsidios del Gobierno, pues no son sujetos de crédito en la Banca Comercial o en la Banca de De-sarrollo. Y, en el caso de la innovación, no tienen opciones para impulsar pro-cesos o productos nuevos; de hecho, actualmente no consideran futuros clientes para atender. En síntesis, las

variables de poder de negociación, inversión e innovación son inexistentes para las AGNA.

En el caso de las AGCO muestran que las variables de liderazgo (96 %), es-tructura organizacional (93 %) y redes sociales (97 %), tienen un alto porcentaje de aceptación e integración. Esto podría sugerir que se les ha incorporado como nociones básicas, para la gestión empre-sarial competitiva. Por lo que refiere al poder de negociación, mostró una fide-lidad al proveedor (32 %) y una fidelidad hacia el cliente (68 %), considerando que la pérdida de un cliente, ocasiona en promedio un año de gestión para recuperarlo. Sin embargo, con el provee-dor existe mayor flexibilidad, generando apertura al poder de negociación en beneficio de ambas partes. El concepto de inversión (72 %), es considerado vital, debido a la depreciación que sufre la maquinaria y el equipo en el ámbito agrícola y agropecuario; no obstante, reconocen que es una debilidad, pues no se cuenta con una cultura de planeación de inversión o reinversión, siendo a ve-ces inversiones inmediatas de realizar. En relación al concepto de innovación (26 %), se relaciona a una minoría que han diversificado los productos, brindan-do más opciones al mercado, siendo los cultivos de café, mango, coco y limón las únicas actividades que han propiciado innovación en los procesos para generar nuevos productos.

Con el análisis cualitativo, se identi-ficaron nueve categorías de análisis

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que fueron codificadas de la siguiente manera: Incertidumbre (INC), Toma de Decisiones (TDE), Alianzas Estra-tégicas (AES), Visión a Corto Plazo (VCP), Visión a Largo Plazo (VLP), Poder de Negociación (PNE), Inver-sión (INV), Innovación (INN), Lideraz-go (LID) y Competencia (COM). A su vez, estas generaron los conceptos de: expectativas del mercado meta, gestión básica empresarial, toma de decisiones articuladas y estrategias competitivas. Como resultado, se crea-ron los memos: el mercado meta de los agronegocios presenta incertidumbre en su estabilidad y comportamiento de la oferta-demanda, la variación de los precios y, en consecuencia, es insegu-ro el retorno de los costos de produc-ción; y, el agroempresario debe tomar decisiones articuladas relacionadas con; proveedores, clientes, política pública y demás, como agentes que estimularán el desarrollo empresarial competitivo, de acuerdo a los objetivos y metas planteadas.

Conclusiones

La capacidad de emprender una actividad productiva o de transfor-mación del campo guerrerense, enfrenta una serie de dificultades y limitaciones, a pesar de ser un ele-mento determinante en el crecimiento económico del estado. Los factores que determinan la gestión empresa-rial competitiva en los agronegocios tienen tres elementos: uno, la figura

del liderazgo, puesto ocupado por los socios fundadores; la estructura or-ganizacional, que tiene el objetivo de optimizar las funciones del equipo de trabajo; y, las redes sociales, que se refiere a relaciones interconectadas con el contexto. Todos ellos, con el enfoque de una gestión empresarial eficiente de los agronegocios.

Los tres factores con menor presencia en los agronegocios, fueron: el poder de negociación, el cual muestra una limitada perspectiva del empresario enfocado en el mercado; la inversión realizada a través de Intermediarios Financieros Rurales, ya que los em-presarios no son sujetos de créditos; y, la Innovación, como un factor de-sarrollado únicamente por el 11 % de los agronegocios. Estos tres últimos son los que generan el siguiente nivel de gestión empresarial competitiva en los agronegocios, observando que su minoría cuenta con capacidad y disposición para desarrollar dichos tres factores. Lo anterior dio como resultado un grupo de elementos en un nivel básico de desarrollo y en un nivel competitivo, generando una tipificación de los agronegocios. Se identificó pues que los AGNA son proveedores de materias primas de los AGCO, los cuales se encuentran brindando otro valor agregado a la producción y que necesitan de un mayor volumen de materia prima, debido a que su prioridad cambió de producir a transformar, mediante el valor agregado.

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Los únicos productos que tienen cer-teza en la venta de su producción son el café (34 %), el mango (17 %) y el coco (16 %). En el caso del maíz, el limón, y el bovino-carne, estos cuentan con una nula certeza. La investigación permite afirmar que el nivel de inter-vención de los factores expuestos, determinará el nivel de desarrollo en la gestión competitiva de los Agronego-cios en el estado de Guerrero, pues los negocios son dinámicos, cambiantes, de transformación diaria, y con una capacidad de adaptación única.

La diferenciación de los agronegocios que se logra con el Modelo de Gestión Empresarial Competitiva, tienen la finalidad de clasificarlos y determinar las oportunidades de negocios a desa-rrollar con cada uno ellos. Los AGNA son negocios funcionales a niveles bá-sicos, pero perfectos proveedores de insumos para industrias desarrolladas; cuentan con amplia experiencia en su actividad y arraigo en las zonas ubi-cadas, con posibilidades de desarro-llarse, siempre y cuando se realice un cambio en el poder de negociación en-tre clientes y proveedores de manera flexible y rentable para ambas partes; inherente a este proceso, se integrarán la inversión y la innovación. Mientras que los AGCO estarán en un proceso de identificación de oportunidades de negocio, a través de la innovación en sus procesos y productos.

Es pertinente recordar que el estado de Guerrero, reconocido por sus

atractivos turísticos y con un amplio crecimiento en el sector servicios, cuenta, sin embargo, con una super-ficie agrícola de 3.395.497 hectáreas, de las cuales el 59,8 % registran actividad agropecuaria y forestal (Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI],, 2007), lo cual brinda oportunidad para el desarrollo del sector agrícola y la generación de competitividad al estado, a través de sus agronegocios.

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