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Nº 35 2012

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 1-160 2012

C A D E R N O S D I S C E N T E S C O P P E A D

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO A Editora

EDITORIAL

Renato Cotta de Mello, Luciana Velloso

Escolha de Modos de Entrada em Mercados Internacionais: uma Revisão de Literatura

Anderson Fernandes, Luciana Carvalho

Teorias Comportamentais da Internacionalização Laura d'Oliveira, Leonardo Sertã

A Internacionalização de Empresas no Contexto da Teoria

de Networks: uma revisão de literatura Erika Alves Ferreira, João Succar

Integrando a Estratégia de Marca entre Mercados:

a Internacionalização da Imagem Celina Rebello, Natalia Miralles

Estratégia Global de Marketing: Princípios,

Modelos e Avanços Carlos Ambrosio, Marcelo Franca

A Utilização da Marca Brasil na Internacionalização de Empresas

Debora Mattioda, Joana Sacramento

Agências de Promoção à Exportação: uma Análise da Atuação da Apex-Brasil

Luciana Alves, Rebecca de Mattos

Expansão Internacional de Pequenas Empresas Brasileiras – Consórcios de Exportação

Carlos Eduardo Lopes, Edgar Ferreira

Dados dos autores Normas para submissão de trabalhos

N° 35 2012

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63 79

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Cadernos discentes COPPEAD/UFRJ/ Instituto COPPEAD de Administração. – n. 1, (2000) -- Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000 -

Irregular ISSN 1983-3377

1. Administração – Periódicos. I. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração.

SUMÁRIO

Editora

Leticia Casotti

Assistente da editora

Luciana Velloso

Editoração

Lucilia Silva

Revisão de português

Argemiro Figueiredo

Projeto Gráfico e Capa

Raquele Mendes Coelho

Correspondências devem ser enviadas para:

COPPEAD/UFRJ

Cadernos Discentes COPPEAD

Caixa Postal 68514

21941-972 – Rio de Janeiro – RJ

Telefone: (21) 2598-9816

Fax: (21) 2598-9817

E-mail: [email protected]

Disponível em www.coppead.ufrj.br (Publicações)

Direitos e Permissão de Utilização

As matérias assinadas são de total e exclusiva responsabilidade dos autores. Todos os

direitos reservados ao COPPEAD/UFRJ. É permitida a publicação de trechos e de

artigos, com autorização prévia e identificação.

APRESENTAÇÃO

Os CADERNOS DISCENTES COPPEAD têm por objetivo divulgar a produção de

alunos e ex-alunos latu sensu, de Mestrado e de Doutorado. Dentro de uma filosofia de

integrar teoria e prática, é comum que os alunos sejam solicitados a realizar pesquisa e a

escrever casos relativos aos conteúdos abordados nas diversas disciplinas. Produzem, assim,

um material que, apesar de ter por objetivo primário a avaliação de desempenho, constitui,

também, um esforço de investigação de alta qualidade.

No entanto, nem todos os trabalhos e pesquisas apresentados nas disciplinas estão

de acordo com as regras básicas e usuais de publicação de trabalho científico. A

preocupação com essa questão fez com que o processo de seleção dos mesmos seguisse

uma rígida metodologia.

Em primeiro lugar, o professor de cada disciplina seleciona e indica aqueles

trabalhos que considera terem sido os melhores da turma. A editora, por sua vez, analisa a

adequação da inclusão em determinado volume.

Embora não seja esse o objetivo principal dos Cadernos, alguns aprendizados

adicionais estão presentes no processo. Primeiro, a compreensão, por parte dos alunos, de

que a qualidade do trabalho por eles desenvolvido pode render frutos não pensados

inicialmente. Segundo, o entendimento de que o mérito de ter o artigo publicado não se faz

sem ônus, uma vez que podem ser necessárias algumas modificações, ou seja, faz parte do

processo de aprendizado do aluno não apenas a geração de um trabalho de pesquisa em

si mesmo, mas também a compreensão de que o reconhecimento decorre de um

comprometimento com a excelência, necessariamente presente em todos os passos do

caminho.

Por fim, mas não com menor ênfase, entendemos que os artigos aqui publicados

são de utilidade para as comunidades acadêmica e empresarial brasileiras. A maior parte

dos trabalhos publicados diz respeito a situações de negócios relevantes para quem discute

ou para quem aplica os conceitos de Administração.

A Editora

EDITORIAL

Esta edição dos Cadernos Discentes COPPEAD reúne oito trabalhos produzidos por

mestrandos da escola sobre a temática de Negócios Internacionais. Os três primeiros trabalhos

buscam revisar a literatura sobre internacionalização de empresas. O primeiro deles, “Escolha

de Modos de Entrada em Mercados Internacionais: uma Revisão de Literatura”, expõe diversas

abordagens teóricas - tanto econômicas quanto comportamentais - que buscam explicar as

possíveis motivações das empresas ao selecionar o modo de entrada em países estrangeiros. O

ensaio seguinte, “Teorias Comportamentais da Internacionalização”, examina, especificamente,

a evolução das teorias comportamentais, apresentando em maior detalhe os principais modelos

desenvolvidos e suas limitações. Já o terceiro trabalho, “A Internacionalização de Empresas no

Contexto da Teoria de Networks: uma revisão de literatura”, esmiúça o desenvolvimento teórico

de uma das mais relevantes correntes comportamentais: os estudos sobre Networks (redes de

relacionamento).

Os três trabalhos seguintes gravitam em torno do tema de estratégia de marketing

internacional. O ensaio “Integrando a Estratégia de Marca entre Mercados: a

Internacionalização da Imagem” revisa a literatura sobre desenvolvimento e gerenciamento de

uma marca global, questão fundamental para o desenho de uma estratégia de marketing global

eficaz. Já o ensaio “Estratégia Global de Marketing: Princípios, Modelos e Avanços” identifica as

principais causas que podem minar a expansão global de uma marca conforme preconizada

pelo artigo seminal de Theodore Levitt “A globalização dos mercados”. Por sua vez, “A

Utilização da Marca Brasil na Internacionalização de Empresas” avalia o uso que empresas

nacionais fazem da “marca Brasil” em suas estratégias de marketing internacional. A partir da

literatura sobre efeito de país de origem, são analisados os casos da Salinas, Fogo de Chão,

Plataforma, Osklen e H. Stern.

Os dois últimos trabalhos se dedicam à temática da promoção à exportação por meio

de estudos de casos brasileiros. O ensaio “Agências de Promoção à Exportação: uma Análise

da Atuação da Apex-Brasil” realiza uma revisão da literatura sobre Agências de Promoção à

Exportação e, em seguida, analisa a estrutura e o escopo de atuação da Apex-Brasil à luz dos

proposições teóricas levantadas. Por fim, o trabalho “Expansão Internacional de Pequenas

Empresas Brasileiras – Consórcios de Exportação” dedica-se a avaliar o processo de

internacionalização de pequenas e médias empresas por meio dos consórcios de exportação.

Para tal, analisa cinco casos de consórcios brasileiros em diferentes setores da economia –

tecnologia da informação, vitivinicultura, vestuário e móveis –, todos formados com o objetivo

comum de promover as exportações.

Os oito trabalhos que compõem este número dos Cadernos Discentes COPPEAD são

de interesse para aqueles que realizam estudos na área de Negócios Internacionais. Esperamos

que este número possa proporcionar aos leitores reflexões e exemplos valiosos para o

entendimento de questões relacionadas à atuação de empresas em mercados externos.

Renato Cotta de Mello Luciana Velloso

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ESCOLHA DE MODOS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS: UMA REVISÃO DA LITERATURA

Anderson Fernandes Luciana Carvalho

RESUMO

Nos últimos anos, as barreiras enfrentadas por empresas que decidem expandir suas atividades em mercados internacionais se reduziram quando comparadas às existentes em um passado próximo. Isto ocorreu em decorrência do desenvolvimento de tecnologias, infraestrutura e transportes que levaram à redução de barreiras físicas e psíquicas ao processo de internacionalização. As empresas, mesmo as pequenas, passaram a ter a possibilidade de se internacionalizar com maior facilidade usando diversos modelos de negócio e modos de entrada. Apesar desta facilidade, a escolha do modo de entrada continua sendo uma decisão relevante, trazendo implicações jurídicas, contábeis, organizacionais e estratégicas futuras e ainda constitui um tópico importante para pesquisa. O presente trabalho aborda a natureza dos modos de entrada e suas motivações, fazendo uma revisão da literatura com base no artigo “Does Entry Mode Matter? Reviewing Current Themes and Perspectives” de Jones e Young (2009).

Palavras-chave: modos de entrada, teorias, motivações, mercados internacionais, internacionalização

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1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho teve como base o artigo “Does Entry Mode Matter? Reviewing

Current Themes and Perspectives” (JONES e YOUNG, 2009) e tem o intuito de revisar a

literatura a respeito dos modos de entrada na internacionalização de empresas.

Atualmente, as barreiras reduziram-se quando comparadas às existentes num passado

próximo. Isto ocorreu como consequência do desenvolvimento de tecnologias, infraestrutura

e dos transportes. As empresas, mesmo pequenas, têm possibilidade de se internacionalizar

com maior facilidade usando diversos modelos de negócio e modos de entrada. Apesar

desta facilidade, a escolha do modo de entrada continua sendo uma decisão relevante e

ainda constitui um tópico importante para pesquisa. Neste texto discorreremos sobre a

natureza dos modos de entrada e suas motivações.

Segundo Root (1998; apud CARL-FILIP e JOHANSSON, 2011), a estratégia de

entrada é um plano abrangente, que define objetivos, metas, recursos e políticas que

guiarão as operações dos negócios internacionais num período futuro. Além disso, engloba

decisões relacionadas à escolha do produto, do mercado-alvo, objetivos e metas nesse

mercado, a escolha do modo de entrada, o plano de marketing para penetração e o

sistema de controle para monitorar o desempenho. O que se observa na prática é que

muitas empresas se internacionalizam de forma oportunista, aproveitando contatos em

redes locais, muitas vezes estabelecidos através de relações pessoais e favorecidos pela

reduzida distância psíquica e/ou geográfica do país-alvo.

2. O QUE LEVA AS EMPRESAS A SE INTERNACIONALIZAR?

É sabido que a força da globalização leva as empresas a se expandirem para fora

de seus mercados domésticos; contudo, é preciso ir mais além dessa simples explicação

para entender exatamente os motivos que justificam a atuação das empresas fora de suas

fronteiras.

Com base nos estudos de Rocha, Silva e Carneiro (2007), parece haver relação

entre os motivos que levam uma empresa a se internacionalizar e o setor no qual está

inserida. Abaixo serão brevemente apresentados alguns elementos motivadores da

internacionalização, segundo esses autores:

Empresas que já conquistaram o mercado doméstico veem no exterior uma

oportunidade de manter suas taxas de crescimento

Empresas que já possuem atividades de exportação podem investir em

instalações comerciais, de distribuição e armazenagem no exterior para dar

suporte a essas atividades

Necessidade de acompanhar o cliente

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Acesso a recursos e ativos estratégicos (disponibilidade e preço), como: capitais,

matéria-prima, canais de distribuição, tecnologia e know-how

Crença na internacionalização como uma forma importante de valorização da

marca. Esse aspecto, por exemplo, é especialmente importante para a estratégia

de empresas brasileiras, dado a característica cultural do país de valorizar o que

vem de fora

Desejo dos dirigentes

Surgimento de oportunidades sem que haja intenção prévia

Ganhos de competitividade ou lucratividade devido a aumentos das economias

de escala

Forma de diluir gastos com P&D

Encurtamento do ciclo de vida dos produtos, remetendo ao estudo de Vernon

(1966), citado por Gillies (2005).

A partir do momento que as empresas decidem se internacionalizar, surge uma

importante questão: como se dará esse processo?

Antes de entrar num mercado internacional, as organizações precisam entender

como funciona o mercado-alvo, analisando aspectos como o tipo de demanda e seu

tamanho, regulamentação estabelecida, se esta regulamentação tem o enforcement que a

torna eficaz, níveis de corrupção, competidores, cultura, infraestrutura, estabilidade política

e qualquer outro fator que possa aumentar o risco da operação ou a perspectiva de

retornos. Assim, o acesso à informação torna-se essencial, tanto em quantidade, como em

qualidade e confiabilidade, posto que a escolha do modo de entrada pode ter

consequências muito importantes, com efeitos de longo prazo no desempenho e na

sobrevivência da empresa.

3. TEORIAS PARA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA

Inicialmente, as teorias de internacionalização focavam somente a decisão entre

exportar e investir diretamente no exterior, conforme os trabalhos de Buckley e Casson

(1998) e Sarkar e Cavusgil (1996), citados no trabalho de Carl-Filip e Johansson (2011).

Anteriormente, as teorias baseadas em custos focavam as capacidades tecnológicas e de

marketing, como forma de se ter compensação pelos custos envolvidos. Essas teorias foram

seguidas por visões que focavam a localização e o modo de controle. O modelo de

Uppsala, que será abordado mais à frente, trouxe um caráter mais psicológico, no qual a

empresa tende a iniciar sua internacionalização de forma gradual, partindo de exportações

e aumentando seu grau de comprometimento em outros países paulatinamente, à medida

que o conhecimento do mercado-alvo aumenta e se percebe maior confiança.

Brouthers e Hennart (2007) contribuem para a discussão dizendo que pesquisas

sobre o modo de entrada no exterior são relativamente recentes e que estudos como os de

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Stopford e Wells (1972) examinavam quais os modos de entrada adotados

internacionalmente, porém não forneciam explicações teóricas sobre o porquê da escolha.

Segundo os autores, foi a partir do final da década de 1980 e início de 1990 que vários

estudiosos começaram a utilizar a Teoria dos Custos de Transação para examinar, de

forma teórica e empírica, as decisões relativas à escolha do modo de entrada.

A partir daí, muitas teorias têm sido utilizadas para explicar a escolha das empresas

por determinado modo de entrada. Entre as teorias mais utilizadas, destacam-se a Teoria

dos Custos de Transação (TCA), a Teoria Baseada em Recursos (Resource-based view) e o

Paradigma Eclético de Dunning. De acordo com Brouthers e Hennart (2007), essas teorias

são usadas como fundamento para quase 90% dos estudos publicados e serão brevemente

abordadas nos próximos tópicos, junto com outras teorias também amplamente estudadas.

3.1 Teoria dos Custos de Transação (TCA)

De acordo com Brouthers e Hennart (2007), a Teoria dos Custos de Transação é a

perspectiva teórica mais utilizada nas pesquisas de modos de entrada internacionais,

aparecendo em quase metade dos estudos analisados por estes autores. Essa teoria

defende que os gestores têm uma racionalidade limitada, enquanto que os potenciais

parceiros podem agir oportunisticamente se lhes for dada a chance. Três fatores da TCA

são apresentados como hipóteses que podem influenciar decisões: especificidade de ativos,

a incerteza (internas e externas) e frequência.

Uma medida comum de especificidade dos ativos tem sido a intensidade de P&D e

de publicidade da empresa. Outros estudos têm utilizado medidas de percepção de

investimentos de um ativo específico que incluem a especificidade de ativos físicos,

especificidade de ativos de tecnologia, especificidade de ativos humanos e especificidade

de ativos dedicados.

Alguns estudiosos apresentam um argumento mais convincente que explica por que

algumas empresas multinacionais exploram algumas inovações através do licenciamento e

outras através de WOS (wholly owned subsidiary - subsidiária própria) ou de partially owned

ventures (projetos de propriedade parcial). A razão está no nível de assimetria de

informação entre o comprador e o vendedor. Eles argumentam que o problema básico na

troca de conhecimento é que os compradores normalmente têm um conhecimento limitado

sobre o que estão comprando, e, portanto, não são capazes de fazer a mesma avaliação

que os vendedores. Patentes, apesar de suas limitações, são uma potencial solução para

este problema porque encorajam os inventores a tornar público o seu conhecimento em

troca de proteção legal, resolvendo assim o problema de assimetria de informação.

Se o conhecimento será transferido por contrato (licenciamento) ou por capitais

próprios (WOS ou joint ventures ) dependerá das características da tecnologia: know-how

mais novo e mais tácito e know-how disponível a partir de poucas fontes serão transferidos

através de WOS ouoint venture (JV), ao passo que tecnologias mais antigas e mais

conhecidas serão licenciadas.

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A incerteza externa, citada por Brouthers e Hennart (2007) como um dos fatores que

podem influenciar as decisões de internacionalização, torna difícil especificar

antecipadamente todas as contingências possíveis num contrato, enquanto que a incerteza

interna (ou comportamental) torna difícil a verificação dos resultados a posteriori. Contudo,

os autores argumentam que a incerteza, geralmente, só é problemática quando combinada

com a especificidade dos ativos ou com altos custos de troca, pois torna os contratos

ineficientes, expondo as partes envolvidas e levando-as a optar pela integração vertical. Por

outro lado, quando há muitos potenciais compradores e vendedores, os custos de mudança

são baixos e ambos os tipos de incerteza vão favorecer o mercado.

Frequência é a terceira dimensão abordada pelos autores.Trata-se da escolha entre

usar contratos e integração de operações (integrating transactions) da empresa. Enquanto

os contratos utilizarem mecanismos de aplicação (enforcement mechanisms) preexistentes,

tais como tribunais, a integração de transações exige que as empresas desenvolvam seus

próprios mecanismos de enforcement. Assim, os custos fixos envolvidos na integração de

operações dentro da empresa só se justificam se o volume de transações for suficientemente

grande, ou seja, se as transações são recorrentes e/ ou de grande porte.

Em suma, qualquer empresa que decida explorar o mercado internacional, ainda

que através de exportações (forma menos complexa), deve estar atenta aos custos de

transação, que são os custos incorridos nesse processo, como: custos associados a

prospecções ou ao cumprimento de contratos. Há uma relação inversa entre esses dois

tipos de custos, ou seja, quanto maior o custo de busca de informação, menores tendem a

ser os problemas oriundos do fechamento de um contratos e vice-versa. A partir do

momento que a empresa opta por entrar no mercado com maior comprometimento

(subsidiárias, alianças, aquisições) surgem novos custos, denominados de custos de

internacionalização, posto que representam os custos relacionados à obtenção de

conhecimento mais amplo sobre o mercado, construção da empresa no exterior, controle,

flexibilidade e reversibilidade dos investimentos. A empresa decide expandir suas atividades

para o exterior sob a forma de uma subsidiária quando os custos de internacionalização

tornam-se maiores que os custos de transação (trade-off entre custos de transação e de

internacionalização).

Embora o levantamento desses custos seja essencial para a tomada de decisão nas

empresas, há outros aspectos a serem considerados para a definição da melhor forma de

entrada no exterior: localização (para cálculo dos custos de transporte e produção),

planejamento estratégico da empresa e presença da concorrência em cada mercado. Esses

aspectos serão posteriormente abordados na Teoria do Paradigma Eclético.

3.2 Teoria do Poder de Mercado

Segundo Carneiro e Dib (2007), com base nessa teoria, as empresas buscam

posições de quase monopólio no(s) mercado(s) de atuação, possibilitadas pelo uso de

vantagens específicas da empresa (como as vantagens de custo, por exemplo), através da

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exploração das imperfeições de mercado. A Teoria do Poder de Mercado, entretanto, não

aborda explicitamente o que deve ser internacionalizado, porém, sua premissa é de que a

empresa deve procurar alcançar uma posição de quase monopólio. Logo, essa posição só

poderia ser encontrada em indústrias nas quais a fragmentação possa ser superada e

ocorra consolidação, por meio de economias de escala ou por conluio. O momento de

realizar a internacionalização é colocado em pauta quando se percebe que as

oportunidades para fortalecer a posição da empresa no mercado doméstico deixam de

existir. Dessa forma, a organização parte em busca de intensificar sua posição no exterior e

expandir suas atividades para outros mercados que não o doméstico. O local é definido

conforme a possibilidade de conluio e/ou de concentração do mercado, através de

investimentos diretos no exterior ou por exportação.

3.3 Teoria de Internalização

Na Teoria da Internalização, segundo Carneiro e Dib (2007), a busca da

internacionalização se dá pela necessidade de maximização da eficiência por meio da

redução de custos ou riscos de fazer negócios com terceiros no exterior. Para isso, a

empresa tem a função de internalizar ou integrar as transações que, quando realizadas pelo

livre mercado, são mais ineficientes ou mais dispendiosas. Isso quer dizer que a empresa se

internacionaliza passando do processo de exportação para outros mais complexos, fazendo

com que recursos e conhecimentos compartilhados no exterior passem a ser de propriedade

exclusiva da empresa (capacidades e recursos criados no exterior são internalizados). Os

tipos de transações mencionados anteriormente referem-se desde produtos até tecnologia,

passando pelas formas de gestão, e principalmente conhecimento, desde que existam

vantagens de custos de transação. Essas vantagens determinarão quando e onde o

movimento de internacionalização deve acontecer, levando em consideração a busca por

imperfeições de mercado que permitam a maximização de lucros.

Quanto mais transações baseadas em conhecimento, maior será a propensão para

a internacionalização, logo, maior será a probabilidade da empresa adotar formas de

atuação mais complexas no exterior, distanciando-se da simples exportação. A

internacionalização também pode ocorrer de acordo com a configuração dos custos de

transação no mercado externo, que refletirão o melhor modo de entrada (controle,

licenciamento, subcontratação etc.).

3.4 Teoria baseada em recursos (Resource-Based Theory)

Root (1998; apud CARL-FILIP e JOHANSSON, 2011) destaca que os recursos que

uma empresa possui têm influência na quantidade de opções disponíveis para modos de

entrada. Assim, as organizações que dispõem de poucos recursos ficam geralmente restritas

a escolher modos que envolvam comprometimento limitado de recursos. Portanto, essa

teoria, vista de forma mais ampla, defende que o tamanho das empresas pode ser um fator

crítico para escolha da estratégia de entrada.

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Adicionalmente, Berbel-Pineda e Ramírez-Hurtado (2011), ao abordarem o conceito

de Recursos da Firma, sugerem que a decisão da entrada não pode ser considerada

isoladamente. Também deve ser respeitado o conjunto de posições estratégicas da

empresa. Quando os bens ou processos a serem explorados no exterior forem baseados em

conhecimento tácito, serão predominantes os investimentos em subsidiárias de propriedade

total (full-property branches), uma vez que tais ativos são, muitas vezes, difíceis de serem

transferidos sem a transferência de uma equipe para o local ou até mesmo da própria

organização. Tendo em mente este argumento, os autores dizem que a empresa ganha

eficiência (em termos de menores custos) transferindo esse conhecimento para uma

subsidiária em vez de uma organização estrangeira. Paralelamente, transforma-o em

plataformas que facilitam o crescimento e expansão no exterior, devido à sua novidade e

dificuldade de imitação.

Em suma, a visão baseada em recursos da empresa é de extrema importância para

analisar a atitude das empresas diante de atividades internacionais. Na verdade, esta teoria

é especialmente relevante quando tentamos entender o modo de expansão escolhido pela

empresa em sua empreitada no exterior. Obviamente, essa teoria não é a única a tentar

explicar qual o modo de entrada mais adequado para cada mercado, uma vez que existem

diversos fatores que estão associados a esta tomada de decisão. Da mesma forma, não se

limita apenas a tentar entender por que as empresas decidem se internacionalizar.

3.5 Teoria baseada em competências (Competence-Based Theory)

De acordo com Mutinelli e Piscitello (1998), os anos 1990 foram caracterizados por

uma mudança no comportamento estratégico das empresas multinacionais (EM). Até o

inicio dos anos 1980, as EM atuavam como um sistema “autocontido” (self-contained) e um

sistema administrativo internamente controlado, no qual a empresa mãe supervisionava em

nível global uma “constelação” de subsidiárias controladas ou subsidiárias estrangeiras

WOS. A partir dos anos 1990, testemunhou-se o impressionante surgimento de JV, alianças

estratégicas e acordos de cooperação. Neste contexto, uma das decisões mais importantes

enfrentadas pelas empresas rumo ao exterior através de investimentos diretos está

relacionada com o arranjo a ser feito, e em particular, a escolha entre uma WOS e uma JV.

Peinado, Pla-Barber e Hébert (2007) contribuem dizendo que, nos últimos anos, a

Teoria Baseada em Competências tem recebido muita atenção. Segundo eles, essa teoria

apresenta uma perspectiva que amplia o foco da minimização dos custos de transação para

também incorporar a gestão do valor que é inerente à capacidade de uma empresa e a sua

base de conhecimento (KOGUT e ZANDER, 1993; apud PEINADO, PLA-BARBER e HÉBERT,

2007). A questão-chave na escolha do modo de entrada é a compatibilidade entre as

capacidades existentes da empresa e aquelas de que necessita para ser bem-sucedida em

um determinado mercado (JOHANSON e VAHLNE, 1977; apud PEINADO, PLA-BARBER e

HÉBERT, 2007). Uma operação visando ao desenvolvimento de capacidades para criar

valor futuro vai resultar em uma maior inclinação para empreendimentos colaborativos

(collaborative ventures). Capacidades específicas da firma, tais como tamanho da empresa,

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experiência internacional e conhecimento tácito, também podem desempenhar um papel.

Empresas maiores e mais experientes normalmente favorecem modos de controle pleno

(full-controle modes). Além disso, o fato do conhecimento envolvido na entrada no mercado

ser tácito pode limitar a sua transferência para outra empresa, mediante o risco de perda

de valor (KOGUT e ZANDER, 1993; apud PEINADO, PLA-BARBER e HÉBERT, 2007). Estas

circunstâncias aumentam a eficiência e a eficácia da transferência interna de conhecimento.

Para finalizar a explanação dos conceitos envolvidos na Teoria Baseada em

Competências, Mutinelli e Piscitello (1998) esclarecem que o termo “competências” se

refere aos ativos tangíveis e, principalmente, aos ativos intangíveis como: habilidades

distintas, conhecimento tácito, conhecimento específico do contexto e capacidades

desenvolvidas pela empresa no âmbito da tecnologia e da gestão. Essas competências são

o resultado de um processo cumulativo baseado na aprendizagem através da experiência e

das atividades da empresa em solucionar problemas específicos e fazer ajustes

incrementais. Portanto, eles são o legado da própria história da empresa. Vantagens

competitivas são conquistadas no momento que algumas empresas conseguem adquirir

recursos e capacidades que outras empresas não são capazes de imitar.

3.6 Teoria OLI ou Paradigma Eclético e Modelo Eclético

Teoria OLI ou Paradigma Eclético, publicado por Dunning em 1980, explica que a

atuação de forma mais comprometida no exterior, seja por operações diretas ou por

parcerias, justifica-se por três vantagens resultantes desse estágio de comprometimento. A

primeira vantagem ocorre em virtude da exploração da Vantagem da Firma (O –

Ownership). Ao acessar o mercado internacional, a empresa pode e deve aproveitar suas

competências essenciais como um diferencial para competir com os novos concorrentes.

Essas competências são desenvolvidas e transmitidas, essencialmente, da matriz para as

subsidiárias. A segunda vantagem ocorre quando a empresa se internacionaliza para

explorar as vantagens de Localização (L). Essas vantagens podem estar relacionadas a

ganhos com preços mais baixos de mão de obra e matéria-prima; menores custos de

transporte e comunicação se comparados à exportação; maior integração, redução de

distâncias físicas, adaptação à língua e à cultura, e a exploração do potencial do mercado.

Finalmente, a terceira vantagem se dá quando a empresa decide internacionalizar-se para

explorar as vantagens de Internacionalização (I). Esta vantagem segue o raciocínio das

teorias da internacionalização e custos de transação. Assim, as vantagens da

internacionalização se concentram nos benefícios resultantes da redução dos custos de

câmbio, da redução de incertezas, do maior controle da oferta e do mercado e, por fim, da

maior possibilidade de acordos de negócios.

Em outra esfera, Carazo e Lumiste (2010) apresentam o modelo eclético, proposto

por Hill, Hwang e Kim (1990), que integra três diferentes perspectivas: os custos de

transação, as capacidades organizacionais e a perspectiva estratégica, considerando: o

licenciamento, a joint venture e a subsidiária. Cada uma das perspectivas é consistente com

diferentes níveis de controle, de compromisso de recursos e de disseminação de riscos. As

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variáveis identificadas por esses autores para a escolha do modo de entrada no exterior são

classificadas em três grupos: as variáveis estratégicas, as variáveis de ambiente e as

variáveis dos custos de operações específicas. A grande contribuição desses autores reside

na resposta eclética para o problema da escolha do modo de entrada apropriado e os

fatores que influenciam tal escolha. Em geral, esta abordagem fornece um conjunto de

alternativas de acesso aos mercados estrangeiros levando em consideração os custos de

transação, os recursos e capacidades da empresa, as características do ambiente local e

internaciona,l e estratégias de marketing internacional destinados e implementados pela

gerência.

3.7 Teoria de Uppsala

O modelo de Uppsala baseia-se em três pressupostos: (1) a falta de conhecimento

como sendo o maior obstáculo na internacionalização; (2) o conhecimento adquirido

através da experiência considerado como o mais importante na internacionalização; e (3) a

empresa internacionaliza-se investindo os recursos de maneira gradual. Esses pressupostos

consistem em um processo de aprendizagem. Dessa forma, o conhecimento adquirido pela

empresa advém de suas experiências em determinado mercado no exterior e é um fator

essencial para o processo de internacionalização. A empresa investe em determinado

mercado, gradualmente, e adquire conhecimento sobre ele. A partir daí, dada a redução

das incertezas, a empresa torna-se mais apta a investir novamente nesse mercado,

alocando mais recursos e “alimentado o ciclo”. Esse “ciclo” representa a construção de um

contínuo estratégico dos modos de entrada no mercado estrangeiro, partindo do menor

envolvimento para o maior envolvimento.

Segundo Carneiro e Dib (2007), no Modelo de Uppsala a internacionalização

inicia-se como resposta a uma pressão por procura de mercados. O primeiro passo em

direção ao mercado estrangeiro se dá quando a empresa percebe que suas possibilidades

de expansão no mercado doméstico estão limitadas. No momento da escolha de possíveis

destinos, são levados em consideração o tamanho do mercado potencial e a menor

"distância psíquica" em relação ao mercado doméstico. Escolhido o mercado, o processo

de internacionalização passa a ocorrer em estágios sequenciais, nos quais o grau de

comprometimento vai aumentando gradualmente. Conforme mencionado outras vezes,

esse movimento inicia-se com a exportação para os mercados-alvo até o estabelecimento

de unidades de produção no exterior.

Na visão de Johanson e Vahlne (1977) apresentada no artigo de Hutzschenreuter,

D‟Aveni e Voll, J. (data desconhecida), a necessidade do processo de aprendizagem,

defendida no modelo de Uppsala, faz com que as empresas tendam a expandir-se

internacionalmente através de um caminho incremental e constante, no qual as empresas

aumentam progressivamente seu envolvimento internacional através de pequenos passos

subsequentes. De acordo com esse modelo, empresas entram pela primeira vez nos países

mais próximos, ou seja, nos países com cultura, língua, práticas de negócio e política

semelhantes, antes de entrar em países com maior distância psíquica.

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Como limitações à teoria da Escola de Uppsala são levantados aspectos relativos à

sua visão linear, esquemática e determinista, que não considera a possibilidade de eliminar

etapas e a velocidade do processo de internacionalização.

3.8 Teoria das Redes (Network Theory)

A evolução dos estudos sobre internacionalização aponta que o gradualismo não é,

necessariamente, uma regra. Johanson e Mattsson (1988) dizem que a percepção da matriz

não é o único fator que explica o maior ou menor comprometimento da operação

estrangeira. As redes de relacionamentos (externas e internas) nos mercados estrangeiros

também desempenham importante papel.

A rede externa resulta do relacionamento da subsidiária com os parceiros de

negócios (fornecedores, instituições de pesquisa, empresas de propaganda etc.). A rede

interna é fruto do relacionamento da subsidiária com as outras subsidiárias.

O desenvolvimento dessas redes explica por que, muitas vezes, certas empresas não

seguem a forma sequencial dos modos de entrada, conforme defende o Modelo de

Uppsala. Assim, a internacionalização é um fenômeno que não se restringe ao modo de

entrada, mas ao próprio processo de evolução das subsidiárias, no qual os

relacionamentos estabelecidos por elas durante sua evolução no mercado internacional são

graduais, mas a sequência dos modos de entrada é descontínua.

Portanto, tanto a percepção da matriz quanto a percepção das subsidiárias tem

papel decisivo no maior grau de comprometimento da organização em solo estrangeiro.

Quanto maior for a relação da subsidiária com a rede externa do país de entrada e maior

o grau de integração com a rede interna (subsidiárias e matriz), maior será o

comprometimento em termos de recursos, capacidades ou competências da multinacional

em tal país. A Teoria das Redes também busca superar as deficiências do Modelo de

Uppsala no que tange à distância psíquica, demonstrando como a percepção psíquica

pode afetar o processo de seleção dos mercados e de decisões estratégicas de

internacionalização, de acordo com o perfil de quem está no comando da operação

(racionalidade limitada).

Bell (1995) também defende a ideia de que a Teoria de Redes não nega,

necessariamente, a noção de distância psíquica ou desafia outras visões existentes sobre a

natureza incremental da internacionalização. Essa teoria, na verdade, sugere que o

processo todo é muito mais complexo e menos estruturado do que consideram as teorias e

modelos anteriores.

4. AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Nos padrões de internacionalização atuais, os negócios internacionais não são

limitados apenas a grandes corporações. Pequenas e médias empresas (SMEs) têm buscado

17


mercados estrangeiros a fim de expandir seus negócios e aumentar suas vendas e lucros.

Mirar em novos mercados com novos produtos tem várias dificuldades e desafios, que são

maiores para as SMEs por conta de seus limitados recursos. Isto ocorre especialmente em

firmas com pequenos mercados domésticos, o que pode tornar a exportação a forma mais

rápida de crescer e atingir economias de escala. Dessa forma, espera-se que as SMEs, ao

se internacionalizarem, busquem focar um único mercado, limitado pelos seus recursos e

capacidade gerencial.

Gans e Stern (2002; apud CARL-FILIP e JOHANSSON, 2011) destacam que há um

crescente número de start-ups com novas tecnologias sem experiência internacional prévia

ou conhecimento dos mercados para os quais seus produtos são mais adequados. Isso leva

ao fato que um dos problemas de se transformar uma invenção em produto de sucesso

estaria em entender o mercado e como comercializar o produto nele.

Alguns estudos focam exclusivamente as SMEs e tentam confirmar se existem

diferenças no processo de internacionalização em relação a grandes empresas. Nakos e

Brouthers (2002), por exemplo, fizeram um estudo em SMEs e sua escolha de modos de

entrada na Europa Oriental. Neste estudo eles acharam suporte para algumas hipóteses

testadas que indicavam que:

1- As SMEs que têm maior diversificação de produtos, tendem a usar modos de

entrada que envolvam investimento direto (equity) enquanto as menos

diversificadas procuram modos que exijam menor envolvimento (non equity). Isto

decorre do dilema que uma firma com produtos únicos e diferenciados vive no

seu desejo de maximizar os lucros e proteger seu conhecimento de cair em

mãos de competidores.

As empresas com produtos diferenciados tendem a buscar equity modes

porque têm dificuldade de avaliar os benefícios que seus produtos únicos

podem ter no mercado-alvo e subaproveitar seus possíveis benefícios. Tal

limitação poderia ser reduzida através de associações com outras empresas, o

que, por outro lado, aumentaria a exposição de suas tecnologias aos possíveis

competidores.

Os trabalhos de Brouthers, Brouthers, e Werner (1996; apud NAKOS e

BROUTHERS, 2002) e de Osborne (1996; apud NAKOS e BROUTHERS, 2002)

apoiam empiricamente estes achados, ao concluir que SMEs americanas de

software e neozelandezas com habilidade de produzir equipamentos complexos

(todas com produtos diferenciados) tendiam para os modos que envolviam

investimento direto, enquanto que as que vendiam produtos comoditizados

tendiam para modos com baixo investimento.

2- Olhando para o mercado-alvo, a entrada em mercados com maior

potencial de crescimento é feita com maior frequência com equity, enquanto

que em mercados com menor potencial, por non equity. Isto tende a ser

18


verdade porque a empresa pode desejar tirar maior proveito dos lucros

potenciais a dividir o sucesso com outras firmas.

3- Naqueles países-alvo percebidos com maior risco contratual, os modos com

equity são mais frequentes do que naqueles com menor percepção. O risco

contratual foi considerado como aqueles que envolvem: custos de se

estabelecer contratos e o enforcement necessário, as incertezas que envolvem a

qualidade que será obtida no serviço/ produto ao se operar com outra firma

local e os riscos de disseminação, comportamento oportunista ou mal uso de

conhecimento ou tecnologia própria em operação com outra firma. Com apoio

da teoria de internalização, as empresas tendem a buscar internalizar as

transações internacionais, quando o ambiente do mercado-alvo não tem o

enforcement necessário para assegurar o cumprimento de contratos, evitando os

riscos chamados de contratuais.

Estas conclusões, a princípio, não podem ser extrapoladas para todas as empresas,

SMEs ou não, porque o estudo foi aplicado em um determinado grupo de empresas com

características específicas. Entretanto, as hipóteses testadas e confirmadas, citadas acima,

trazem insights importantes e até lógicos baseados nas teorias mais conhecidas.

Bell (1995), em seu estudo de internacionalização de SMEs produtoras de software

americanas, aborda que, além da internacionalização gradual e da criação de redes, há

outras teorias que indicam a internacionalização como uma etapa de um processo de

inovação e adaptação e que este processo pode ser iniciado por encomendas e

oportunidades inesperadas. Outras teorias mais recentes indicam que a escolha dos modos

de entrada está se concentrando naqueles mais diretos e rápidos, em detrimento dos modos

graduais e lentos. Este movimento tem se demonstrado mais intenso nos últimos anos e

mais frequente em empresas de alta tecnologia, que têm altos custos de P&D e produtos

com ciclos de vida cada vez mais curtos. Assim, a exportação pode não ser considerada o

melhor modo de entrada inicial, bem como a entrada em mercados distantes (seja

geográfica ou psicologicamente) não necessitaria ocorrer gradualmente.

5. OS DIVERSOS MODOS DE ENTRADA

De acordo com Brouthers e Hennart (2007), à medida que as forças da

globalização levam as empresas a se expandirem para fora de seus mercados de origem

(home markets), o principal tema de preocupação é em estabelecer limites efetivos para a

empresa. O estudo do modo de entrada é importante para a definição correta dos limites

(boundaries) da empresa, pois o modo escolhido tem implicações significativas no seu

desempenho. Além disso, pesquisas indicam que o modo de entrada, uma vez

estabelecido, é difícil de mudar ou corrigir, implicando, portanto, consequência de longo

prazo para a empresa.

19


Não há um consenso entre os pesquisadores da área sobre o número de modos de

entrada existentes. Enquanto Brouthers e Hennart (2007) identificaram 16 tipologias

diferentes, Anderson e Gatignon (1986; apud BROUTHERS e HENNART, 2007)

identificaram 17 tipos de modo de entrada, variando entre WOS e pequenas organizações

com um parceiro local; e Erramilli e Rao (1990; apud BROUTHERS e HENNART, 2007)

listaram 11 modos variando de Greenfield WOS até licenciamento e franquias.

Apesar disso, é possível apresentar três modos principais – contratos, WOS e JV,

embora também não haja consenso sobre a abrangência e relação entre cada um deles.

Uma das visões apresentadas por Brouthers e Hennart (2007) diz que os modos de entrada

podem ser dispostos em um continuum que vai do estabelecimento de contratos (ex.:

licenciamento) até as WOSs. Esse continuum ilustra o aumento gradual de controle,

comprometimento e risco, sendo a escolha de WOSs a situação na qual a empresa deseja

máximo controle e comprometimento assumindo, assim, riscos maiores. Entretanto, cabe

mencionar que há pesquisadores que defendem que as JV não são uma forma

intermediária nessa escala hierárquica.

A tabela abaixo apresenta alguns dos modos de entrada, segundo os estudos de

Brouthers e Hennart (2007), que implicam diferentes graus de comprometimento, maiores

que em exportações. Segundo os autores, os quadrantes 1 e 3 são considerados joint

ventures.

Modos de Entrada

Modos de se estabelecer

Greenfield (“construção do zero”)

Aquisição

Modo de propriedade

Compartilhado 1. Greenfield joint venture 3. Aquisição parcial

Pleno 2. Greenfield subsidiária

integral (WOS) 4 . Aquisição total

Fonte: Brouthers e Hennart (2007), p. 399.

A figura a seguir ilustra outra tipologia de modos de entrada, chamada de Modelo

de Evolução da Decisão de Entrada em Mercados Externos, proposta por Rialp e Rialp

(2001) e apresentada no artigo de Carazo e Lumiste (2010).

20


Modelo de Evolução da Decisão de Entrada em Mercados Externos

Fonte: Rialp e Rialp (2001) – retirado de Carazo e Lumiste (2010), p. 18.

Conforme visto, não há consenso entre os estudiosos sobre a taxonomia dos modos

de entrada, entretanto, talvez não haja necessidade de uma formalização desta

nomenclatura, uma vez que novas formas podem ser criadas e os atuais modos podem ter

alguns desdobramentos quando colocados em prática. Assim, a ideia mais importante que

deve ser extraída deste tópico se encontra na gradação dos modelos em relação ao

envolvimento, risco e controle das operações no exterior.

A seguir, serão apresentados os modos de entrada referenciados na literatura

pesquisada e, pela falta de consenso, a lista assume caráter explicativo e não conclusivo.

A. Exportação

Segundo Root (1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011), o modo de

entrada do tipo exportação pode ter três subclasses:

a) Indireta: a empresa usa um intermediário local para fazer todo o processo de

exportação;

b) Direta com agente/distribuidor: usa um intermediário no país-alvo;

c) Direta por filial ou subsidiária: como o próprio nome diz, usa-se uma filial/

subsidiária própria no país-alvo, acarretando em algum investimento no país-

alvo.

B. Colaboração

Esta classe poderia ser chamada também de contratual, e representa associações

entre empresas local(is) e outra(s) no país-alvo. Podem assumir uma das seguintes

subclasses (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011):

21


a) Licenciamento: o licenciamento traduz uma situação contratual na qual são

cedidos a um produtor os direitos de produzir e vender os produtos do

exportador, em uma determinada àrea estabelecida contratualmente, que pode

ir de um único mercado até vários países ou mesmo a um continente. Não

envolve, em geral, troca de bens entre o licenciado e o licenciador. A licença

pode incluir a utilização de uma marca registada, patentes, técnicas de

fabricação e de marketing (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON,

2011)

b) Transferência de tecnologia: consiste no fornecimento de conhecimentos

tecnológicos não patenteados, total ou parcialmente secretos, e/ ou na

autorização de exploração de direitos de propriedade industrial. Geralmente, é

acompanhada do fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica

e formação, com o objetivo de preparar o utilizador do conhecimento para que

possa tirar melhor proveito dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos

(ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011)

c) Franquia: consiste no licenciamento de um negócio completo em que uma

empresa licencia certo número de revendedores (franqueados) para

comercializar (ou mesmo produzir um produto/ serviço) e gerir um negócio

desenvolvido pelo franquiador. Os franqueados devem utilizar o nome e a

marca registada do franqueador, bem como os seus serviços, o seu know-how e

os seus métodos de fazer negócio (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e

JOHANSSON, 2011)

d) Contrato de serviço: consiste na venda de um serviço ao estrangeiro e

raramente surge dissociado da venda do produto a que se vai prestar serviço.

Tomam formas bastante diversas, como, por exemplo, assistência técnica a

equipamentos ou na concepção de um projeto, fornecimento de informações

sobre determinada tecnologia, formação e colocação em funcionamento de

uma unidade de produção ou serviço (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e

JOHANSSON, 2011)

e) Contrato de gestão: é um acordo no qual um investidor assegura a construção

e provisão de equipamentos de um bem econômico (unidade de produção ou

empresa de serviços), confiando a sua gestão a uma empresa independente.

Estes contratos são válidos por períodos predeterminados e a empresa

prestadora de serviços não entra no capital da empresa contratante (ROOT,

1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011)

f) Contrato de produção: Ocorre quando a empresa delega a produção dos seus

bens a uma empresa independente, através de um contrato que cobre somente

a fabricação. Nesta abordagem, a empresa desenvolve todo o marketing-mix,

cabendo à empresa local apenas a fabricação (ROOT, 1998; apud CLAUSSON

e JOHANSSON, 2011).

22


C. Investimento (equity mode)

São os modos em que empresas locais investem capital no país-alvo (ROOT, 1998;

apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011), construindo uma fábrica própria, por exemplo.

Este modo representa o investimento direto internacional (FDI) e pode ocorrer por fusões e

aquisições ou por construção do zero (greenfield).

a) Joint venture: também designada sociedade conjunta ou sociedade em

copropriedade, a joint venture representa a partilha de ativos entre duas ou mais

empresas numa nova organização juridicamente distinta, com o fim de desenvolver

uma atividade produtiva e/ou comercial (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e

JOHANSSON, 2011).

b) Propriedade total via investimento direto: esta é a forma de acesso que envolve

uma participação mais intensa nos mercados internacionais pois, em princípio, a

empresa é detida a 100%. A propriedade total das operações requer um maior

investimento e maior esforço de gestão oferecendo, em contrapartida, o controle

total dos negócios (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).

c) Alianças estratégicas: o conceito de aliança estratégica surgiu na década de

1980. Engloba uma grande variedade de relações contratuais, frequentemente

entre concorrentes de um mesmo país e entre concorrentes em diferentes países,

sempre que o relacionamento não se enquadra nas definições de licenciamento ou

de joint venture (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).

Cada modo tem suas vantagens e desvantagens, sendo que o que difere

primordialmente cada um é o grau de investimento necessário, o nível de controle da

operação e, inversamente, o risco envolvido. A exportação é a opção com menor risco e

pode representar uma oportunidade de aprendizado e estabelecimento de rede de

relacionamento (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).

Outras formas como o licenciamento, transferência de tecnologia e franquia têm

exposição financeira limitada (ROBERTS e BERRY, 1984; apud CLAUSSON e

JOHANSSON, 2011) e podem representar uma oportunidade de lucro sobre tecnologias e

produtos que já estão maduros no mercado de origem. Outros riscos envolvidos como

nacionalização e possíveis custos de adaptação são transferidos para a empresa no país-

alvo (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Por outro lado, a empresa

local passa a depender do desempenho da operação no país-alvo (ROBERTS e BERRY,

1984; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011), na qual ele não tem controle e muitas

vezes fica impossibilitado de usar outro modo de entrada enquanto o acordo estiver

vigorando. Ao mesmo tempo, há um grande risco de haver comportamentos oportunistas

por parte da empresa no país-alvo, que pode vir a se tornar concorrente no futuro (ROOT,

1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).

23


O investimento direto sole venture representa uma entrada rápida (ROBERTS e

BERRY, 1984; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011) e pode ter um custo baixo se

forem oferecidos incentivos governamentais. Este permite que se explore o mercado-alvo

em toda sua potencialidade e pode permitir redução de custos de produção decorrentes de

redução de custos de transporte (quando comparado à exportação), de mão de obra e

matéria-prima. Além disso, pode criar vantagens de marketing pela proximidade do

mercado e permitir um nível de serviço superior, além de uma entrega mais rápida (ROOT,

1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Para isso, a empresa deve ter

experiência e conhecimentos suficientes do mercado-alvo e necessariamente será exposta a

maiores riscos decorrente do maior envolvimento e dos altos custos de saída (ROBERTS e

BERRY, 1984; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). A necessidade de informações é

maior do que nos demais modos de entrada. O fato é que quando comparado com modos

menos arriscados como a exportação, há maior necessidade de recursos e resultados

positivos podem demorar a ser alcançados devido ao longo tempo de payback (ROOT,

1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).

A joint venture, apesar de representar uma forma com menor controle, tem a

vantagem de ter o risco distribuído entre os envolvidos, além de permitir tirar proveito de

sinergias, do conhecimento e das redes dos sócios (ROBERTS e BERRY, 1984; apud

CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Este modo pode constituir uma forma de aperfeiçoar

capacidades ou desenvolver novas e adquirir conhecimento (internacionalização inward),

trazendo vantagens para toda a empresa, inclusive no país de origem (EKELEDO e

SIVAKUMAR, 2003; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Na sole venture, o

aprendizado resultante pode também ser aproveitado em toda a empresa. Um bom

exemplo para isto ocorre quando a empresa é obrigada a se adaptar a exigências

superiores do mercado-alvo (seja por imposição legal ou de padrões industriais, seja pelo

nível de exigência dos consumidores), fazendo com que ela desenvolva novos

conhecimentos e técnicas que poderão ser aproveitados em toda a empresa (CLAUSSON e

JOHANSSON, 2011).

3. MOTIVAÇÕES PARA A ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA

Jones e Young (2009) argumentam que há estudos limitados sobre as relações entre

as motivações e os objetivos de entrada no mercado internacional e escolha do modo de

entrada. Os autores citam uma categorização útil dos motivos de entrada proposta por

Dunning e Lundan (2008) que distingue os motivos entre: busca por mercado (market-

seeking), busca por recursos (resource-seeking), busca por conhecimento (knowlegde-

seeking) e busca por eficiência (efficiency-seeking). Utilizam a tabela abaixo para apresentar

as ligações (links) entre as grandes categorias de modo de entreda (exportação,

colaboração e investimentos) e a tipologia de motivações descritas por Dunning e Lundan

(2008).

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Modo de motivação principal

Busca por recursos Busca por

conhecimento Busca por mercado Busca por eficiência

Exportação Exportações diretas

Exportações indiretas

Colaboração

Exploração P&D Desenvolvimento

Exploração P&D Desenvolvimento

Gestão Marketing Serviço Licença e Franquia

de patente e know-how

Acordo de produção/ montagem

Acordo de recompra com o fornecedor

Investimento (modos de participação)

Joint ventures Subsidiárias integrais




Fonte: Inkpen (2001) – retirado de Jones eYoung (2009), p. 17.

Em linhas gerais, pode-se dizer que as motivações relacionadas à busca por

mercado (market-seeking) apresentam a maior gama de oportunidades para a escolha do

modo de entrada, conforme pode ser visto na quarta coluna da tabela acima, ao passo que

atividades que buscam recursos (resource-seeking) apresentam mais limitações devido à

“imobilidade da localização”.

Analisando a tabela do ponto de vista do modo de entrada, percebe-se que o

modo pode trazer diversos benefícios, devido à ampla variedade de modos dentro dessa

categoria (consórcios industriais etc.). Motivações relacionadas à busca por eficiência

(efficiency-seeking) focam, sobretudo, a redução de custos de produtos e serviços através de

offshoring que vão desde a terceirização até colaborações com fornecedores e acordos de

capital.

Embora a revisão literária apresentada anteriormente não contemple o seguinte

aspecto, é importante mencionar que, de acordo com as ideias apresentadas por Carneiro

e Dib (2007), sob a perspectiva do Empreendedorismo Internacional, é o perfil do

empreendedor que influencia as decisões de internacionalização de uma empresa. Segundo

os autores, um “empreendedor de mercado” é aquele que busca novos mercados, um

"empreendedor estrutural" visa à reestruturação da indústria e um "empreendedor técnico"

procura atender demandas não solicitadas, geradas devido à sua posse de processos,

produtos ou tecnologias inovadores. “A partir dessa delimitação, as decisões de quando,

onde e como internacionalizar vão depender do perfil desse empreendedor. Por exemplo,

os "técnicos" podem aceitar pedidos de fora que levam à exportação ou ao licenciamento,

os "estruturais" preferem agir via fusões e aquisições, e os voltados para o marketing criam

novos canais para alcançar consumidores”.

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4. CAPACIDADES GERENCIAIS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO

Decidir sobre os limites para a expanção da empresa no exterior é uma decisão

crítica para os gestores. Brouthers e Hennart (2007) e Jones e Young (2007) sugerem que

futuros estudos deveriam considerar a tomada de decisões estratégicas e o impacto dos

gestores, das equipes de gestão e stakeholders sobre as decisões de internacionalização

das empresas.

Muitas empresas que pretendem se internacionalizar buscam profissionais com

vivência nos mercados internacionais para assumirem cargos de gestão nos mercados-alvo.

A literatura de marketing e estratégia internacional, segundo Latalisa (2000), “enfatiza que

o sucesso na formulação e na implementação de uma estratégia em nível internacional

depende do comprometimento dos principais executivos tomadores de decisão com os

mercados externos. Esse executivo com experiência em operações internacionais e

conhecimento da maior complexidade das operações em tais mercados constitui-se num

elemento-chave”. O profissional ou conjunto de profissionais vão delinear a visão de como

deve se dar a atuação da empresa no exterior, optando, por exemplo, por um determinado

modo de entrada. São esses profissionais que reconhecem que o cliente internacional e os

competidores naqueles mercados são os elementos essenciais a serem considerados na

formulação e na execução das estratégias.

Latalisa (2000) argumenta ainda que existem fortes evidências que suportam a ideia

de que uma empresa alcança uma alta performance nos mercados internacionais quando

orienta seu foco para esses mercados. É preciso que recursos humanos-chave da empresa

encorajem a criação de uma “cultura internacional” dentro da organização. Todos os

funcionários, do topo ao “chão de fábrica”, devem aceitar essa nova cultura e aderir a ela.

Esse é um movimento, majoritariamente, top-down, como qualquer movimento de mudança

organizacional bem-sucedido. Gerentes bem capacitados e com experiência internacional

“compram” a ideia e disseminam conceitos, valores, crenças e opiniões para todos e em

todos os níveis da organização.

5. CONCLUSÕES

A grande conclusão que pode ser tirada é que todas as teorias ajudam a explicar os

processos de internacionalização, mas nenhuma delas sozinha pode ser considerada como

suporte para esta explicação. Todas são complementares e têm caráter explicativo, isto é,

tentam explicar o que ocorreu no passado ou as tendências do momento. Dessa forma, a

tendência pode ser destacada, mas isto não quer dizer que sempre será assim. A questão é

que cada situação é diferente, dependendo do mercado de origem e do mercado-alvo, das

características da firma e de uma série de outras variáveis – algumas incontroláveis –

26


ligadas à conjuntura econômica e social ou a recursos internos da firma – no caso das

variáveis com algum ou total controle.

O fato de muitas empresas, mesmo as SMEs, iniciarem seus processos de

internacionalização pulando estágios, inicialmente tidos como sequenciais, põe em xeque

algumas teorias como a de Uppsala e ressalta outras como a teoria das redes. A pesquisa

de Bell (1995), através de um estudo de caso, afirma que há pouco suporte para a visão de

que as firmas se internacionalizam paulatinamente, em passos incrementais e que o

processo é muito menos determinístico do que as teorias indicam. Elas passam a ideia de

um modelo linear para explicação de comportamentos complexos, dinâmicos e interativos.

Por essa razão, surgem os méritos das teorias de rede, explicando por que algumas firmas

(de software no caso do estudo) iniciaram atividades no exterior em função de contatos

pessoais e como parte de uma estratégia emergente ou simplesmente sem grandes

planejamentos. Entretanto, isto não explica como algumas firmas foram para fora de seus

países sem ter nenhum contato prévio.

Assim, os modos de entrada podem não significar muito, ou poucas conclusões

podem ser tiradas do processo quando se analisa somente o modo de entrada utilizado por

uma empresa. O que se pretende dizer é que o modo de entrada não diz muita coisa sobre

uma EM, não sendo assim referencial para se diferenciar tipos de empresas, o seu grau de

internacionalização ou seu tamanho.

Os modos de entrada envolvem processo dentro das firmas que ocorrem antes que

os modos sejam estabelecidos. A entrada envolve processos sociais, criação de rotinas,

processos e competências que decorrem da internacionalização. Os modos de entrada são

partes de estratégias maiores de entrada em mercados, inovação e obviamente

internacionalização. Conforme dito anteriormente, cada modo tem suas vantagens e

desvantagens, mas isso é um conceito bastante relativo, pois o que é vantagem em dada

situação pode não ser em outra. Ademais, algumas vantagens podem simplesmente não

trazer bons resultados financeiros, mas indiretamente trazer benefícios de longo prazo,

como o aprendizado.

Por fim, remetendo ao trabalho de Jones e Young (2009), que deu origem a este

trabalho, conclui-se que estabelecer um modo de entrada é parte importante do processo

de internacionalização de uma empresa. Esse processo inclui, segundo os autores, acordos

organizacionais formais de práticas comerciais que: (1) atravessam fronteiras, (2) transferem

aspectos do negócio para o país "acolhedor" e (3) indicam a forma de retorno em termos

de receita e de investimento. O modo de entrada, portanto, tem implicações jurídicas,

contábeis, organizacionais e estratégicas. Contudo, algumas vezes tende a ser

negligenciado ou subestimado, como em casos de estudos de processo e de redes, cuja

preocupação é com o desenvolvimento de relacionamentos, em vez da governança da

atividade empresarial.

27


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revisão e síntese. In: Fleury, A.; Fleury, M.T. (Org.) Internacionalização e os países

emergentes. São Paulo: Atlas, 2007.

ABSTRACT In the last years, the barrier faced by firms when they decide to expand their activities in international markets have been reduced when compared to those existing in the near past. This occurred due to the development of technologies, infrastructure and transport that lead to a reduction of physical and psychological barriers for an internationalization process. Businesses, even small ones, now have the possibility to internationalize more easily by using different business models and entry modes. Despite of these easier conditions, the entry mode choice is still a decision that brings relevant legal, financial, organizational and strategic future implications and still is an important topic for research. This paper approaches the nature of the entry modes and its motivations, in a literature review based on the article “Does Entry Mode Matter? Reviewing Current Themes and Perspectives” written by Jones and Young (2009).

Keywords: entry modes, theories, motivations, international markets, internationalization

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 29

TEORIAS COMPORTAMENTAIS DA INTERNACIONALIZAÇÃO

Laura d‟Oliveira Leonardo Sertã

RESUMO

O processo de globalização e a flexibilização das fronteiras comerciais entre países vêm destacando cada vez mais o movimento de internacionalização de empresas em busca de novos mercados. Embora critérios econômicos sejam geralmente apontados como definidores de tais movimentos, o estudo do processo de internacionalização de empresas a partir da perspectiva comportamental permite avaliar esse processo como algo mais complexo e variado. Em especial, são abordados os modelos de Uppsala e da Escola Nórdica, enfatizando o aprendizado gradual como principal instrumento para superação das incertezas relativas à operação em mercados estrangeiros e seus riscos percebidos.

Palavras-chave: internacionalização de empresas, aprendizado, Modelo de Uppsala, teoria comportamental


1. INTRODUÇÃO

1.1 Abordagens de internacionalização

O processo de globalização vivido pela sociedade pós-moderna nas últimas

décadas vem ressaltando uma importante vertente do âmbito econômico: a

internacionalização de empresas. Esse movimento abrange desde a expansão de

corporações multinacionais em escala mundial até a entrada de uma pequena firma num

país fronteiriço, sendo cada vez mais consistente e frequente, e contribuindo para a

flexibilização das fronteiras comerciais entre países, numa referência à conhecida expressão

“aldeia global”.

Ao observar o conjunto de atividades desenvolvidas pelas companhias para

estender sua atuação ao exterior, muitas hipóteses são levantadas para explicar as causas

desse movimento e também o formato em que ele ocorre. Entre as justificativas mais

simples e corriqueiramente utilizadas estão aquelas que fazem referência à busca de novos

mercados consumidores, matéria-prima mais barata, incentivos fiscais concedidos por

governos, localização favorável e ainda incremento nos ganhos de escala de operação.

Todavia, o entendimento desse processo demanda facilitadores do planejamento

estratégico das empresas e das políticas dos governos, que podem ser viabilizados através

de novas teorias (DIB, 2008). Esse referencial teórico procura incluir em sua análise não

apenas a situação econômica de determinada empresa, seus recursos e diferenciais

competitivos. De forma mais ampla, são considerados também aspectos culturais,

comportamentais e ainda outros agentes formadores da cadeia de valor de tal organização.

De forma geral, podem-se listar duas principais abordagens ao processo de

internacionalização de empresas, com diferentes embasamentos (DIB, 2008):

a) Abordagens da internacionalização com base em decisões econômicas: teorias que

privilegiam os aspectos econômicos, como a teoria do poder de mercado de Hymer

(1960/1976), a teoria do ciclo do produto de Vernon (1966 e 1974), a teoria da

internalização de Buckley e Casson (1976) e o paradigma eclético de Dunning

(1977 e 1988);

b) Abordagens da internacionalização com base na evolução comportamental: teorias

que privilegiam o enfoque organizacional, como o modelo de internacionalização

de Uppsala (JOHANSON e VAHLNE, 1977), com enfoque em processos e,

posteriormente, em networks (JOHANSON e VAHLNE, 1990), e as diversas

vertentes seguidas pela Escola Nórdica de Internacionalização da Firma.

A abordagem sob os aspectos econômicos considera majoritariamente fatores como

comércio, importações e exportações, localização de indústrias e mão de obra. Além disso,

são estudados os relacionamentos entre as empresas e outros agentes de mercado,


utilizando, portanto, óticas micro e macroeconômicas para avaliar a entrada de uma firma

em outros países.

Por outro lado, as decisões de investimento estrangeiro também são condicionadas

por processos comportamentais, isto é, o modus operandi dos responsáveis pelos rumos

das organizações. Seus aprendizados, relacionamentos e interesses são influenciadores, em

última instância, de como serão encadeadas as ações em mercados estrangeiros.

O presente ensaio tem como objetivo abordar justamente esse enfoque

comportamental, discorrendo sobre os principais modelos e escolas que referendam essa

abordagem e destacando como seu entendimento é primordial para compreender mais

amplamente o processo de internacionalização de empresas.

1.2 Curvas de aprendizado

As empresas estão cada vez mais entrando nos mercados globais, buscando

vantagens de custo através de menores custos de trabalho em países estrangeiros e

seguindo a demanda por seus produtos. Borga e Lipsey (2009) mostraram que as empresas

que entram no jogo global de FDI enfrentam custos de ajustamento cultural, especialmente

quando eles se envolvem em camadas duplas de adaptação à cultura, como no caso de

aquisições e joint ventures (com maioria ou 50/50). No entanto, seus resultados também

mostraram que a expansão das empresas pode se mover ao longo de uma curva de

aprendizado em tais empreendimentos, especialmente quando escolhem seu caminho de

expansão de tal forma que elas possam explorar a experiência anterior no mesmo país e

em outros países do mesmo bloco cultural.

Segundo Epple, Argote e Devadas (1991), como as organizações produzem mais de

um produto, o custo unitário de produção tipicamente diminui a uma taxa decrescente. Este

padrão, ou variantes próximas dele, foi nomeado de "curva de aprendizado" ou "curva de

experiência" ou "curva de progresso" e a realização de melhorias na produtividade através

da experiência com a produção tem sido chamada de "aprender fazendo".

Desde o trabalho inicial de Wright (1936) sobre curvas de aprendizado

organizacionais, muito do trabalho de curvas de aprendizagem nas organizações tem se

concentrado em investigar a forma funcional da relação entre o custo unitário e produção

acumulada, assim como na análise dessa relação em diferentes indústrias (YELLE, 1979).

Fatores sugeridos como sendo responsáveis pela aprendizagem organizacional

incluem: aumento da proficiência dos indivíduos, incluindo mão de obra direta, gestão e

equipe de engenharia, maior padronização de procedimentos, melhorias na programação,

melhoria no fluxo de materiais, melhorias na concepção do produto, melhorias em

ferramentas, layout, materiais e equipamentos, melhor coordenação, divisão do trabalho e

especialização, incentivos, liderança e aprendizado por parte das empresas fora da

empresa focal, incluindo fornecedores e outras empresas na indústria (WRIGHT, 1936;

HIRSCH, 1952; HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; JOSKOW e ROSE, 1985).


A especificação curva de aprendizado convencional implica que, para um dado

nível de produção acumulada, a produção por semana aumente proporcionalmente com

as horas trabalhadas por semana.

As estimativas de Epple, Argote e Devadas (1991) rendem implicações interessantes

sobre transferência de aprendizagem intraplanta, com potencial para fornecer informações

valiosas para os gestores sobre como o conhecimento pode ser compartilhado dentro de

instalações de produção.

Para os gestores, a taxa de transferência fornece informações importantes para

decisões relativas a trade-offs entre operações de várias plantas e operação de

deslocamento de múltiplo dentro de plantas individuais. A capacidade de quantificar a

extensão da transferência entre turnos pode revelar-se útil na investigação da eficácia das

medidas para aumentar a transferência entre turnos.

Segundo Argote e Greve (2007), Levitt e March (1988) argumentam que não só as

organizações aprendem por experiência própria, elas também aprendem com a experiência

de outras unidades. Esta forma de aprendizagem é muitas vezes referida como transferência

de conhecimento.

O papel de rotinas para explicar o desenvolvimento de capacidades organizacionais

pode ser visto por meio de várias rotas. Primeiro, a pesquisa de curva de aprendizado tem

investigado os resultados, tais como custos e qualidade, mostrando melhoria gradual ao

longo do tempo dentro de estabelecimentos de produção, mas também transferência de

efeitos consistentes com a observação imperfeita e aprendizagem de rotinas por parte de

estranhos (ARGOTE et al., 1990, LEVIN, 2001). Segundo, capacidades da empresa crescer

como função da (relevante) experiência de uma forma que sugere aperfeiçoamento gradual

de rotinas (LEVINTHAL e MYATT, 1994; KING e TUCCI, 2002; ZOLLO et al., 2002). Tendo

em conta estes resultados, um interesse em mais de observação direta de como as rotinas

são desenvolvidas e transferidas é compreensível.

Como o desempenho se desvia dos níveis desejados, as organizações se beneficiam

menos com a sua própria experiência e mais com a experiência de outras empresas na

indústria. Baum e Dahlin sugerem que suas descobertas indicam que o desempenho perto

dos níveis desejados leva à busca local, enquanto o desempenho longe das aspirações

promove buscas não locais.

1.3 Implicações de precificação

Borga e Lipsey (2009) apontam que o aumento da fragmentação da produção,

presumivelmente, permite às matrizes dos EUA combinar as partes de sua produção que

desejam manter sob seu controle, e, portanto, não desejam terceirizar, com fatores de

preços e outras condições individuais em locais externos. Elas podem fazer isso

selecionando entre as partes de sua produção ou adaptando métodos de produção a

diferentes fatores de preços em locais diferentes.


Lipsey et al. (1982, apud BORGA e LIPSEY, 2009) examinaram as operações

multinacionais dos EUA e da Suécia em outros países, usando dados individuais de firmas,

e relataram respostas à intensidade de capital para ambos os níveis salariais e escalas de

produção. Produção em pequena escala e os níveis de salários baixos foram associados

com elevada intensidade de trabalho. As diferenças de intensidade de trabalho entre as

afiliadas norte-americanas poderiam ter resultado tanto de diferenças no mix da indústria

entre filiais de uma empresa quanto da adaptação dentro das indústrias. Os dois não

poderiam ser bem diferenciados porque as categorias da indústria foram amplas. No

entanto, as afiliadas suecas mostraram fortes respostas à intensidade de capital para o

preço do trabalho dentro das indústrias com mais detalhes em seus dados.

Grande parte da literatura sobre a fragmentação refere-se ao comércio

internacional de bens intermediários, mas não especificamente para comércio intrafirma. As

mesmas diferenças dos fatores de preços no trabalho, mas não as escolhas de proporções

de fatores como único tomador de decisão (ver, por exemplo, HELG e TAJOLI, 2005). Um

estudo do comércio intrafirma de remessas de insumos intermediários entre as empresas-

mãe dos EUA e suas afiliadas relata a propensão das afiliadas a buscar tais insumos para

suas matrizes. Esse estudo também sugere uma divisão de trabalho que coloca atividades

mais qualificadas nas matrizes e menos qualificadas nas afiliadas (BORGA e ZEILE, 2004).

Uma possível explicação para as diferenças de intensidade de capital é que as

multinacionais (MNCs) produzem as mesmas coisas em todos os lugares, mas adaptam-se

às diferenças nos níveis salariais usando mais trabalho e menos capital na produção onde o

trabalho é barato. Outra possibilidade é que as empresas multi-indústria não produzem as

mesmas coisas em todos os lugares, mas colocam a sua produção em indústrias de

trabalho intensivo nos países em desenvolvimento e sua produção em indústrias de capital

intensivo em casa ou nos países desenvolvidos. Uma terceira possibilidade é que as filiais

de empresas diferentes, com diferentes tecnologias na matriz, produzem com diferentes

intensidades de capital no exterior. Talvez, as empresas que utilizam tecnologias de trabalho

intensivo em casa nos EUA coloquem afiliadas em países em desenvolvimento, onde o

trabalho é barato, e empresas que utilizam tecnologias de capital intensivo em casa

aloquem suas filiais em países desenvolvidos, ou com maior salário. Uma quarta

possibilidade é que as filiais em pequenos mercados, tipicamente em países em

desenvolvimento, produzem em pequena escala, o que não é adequado para as técnicas

de produção intensivas em capital, enquanto filiais em países com grandes mercados,

provavelmente países desenvolvidos ou países com regimes comerciais mais abertos,

produzem em grande escala, o que permite métodos de produção intensivos em capital.

Diferenças no preço do trabalho e da escala de produção podem não ser os únicos

determinantes das proporções de fatores de filial em um país de acolhimento.

Em todos os países, as intensidades de capital em filiais de exportação respondem

mais fortemente ao preço do trabalho e à intensidade de capital da matriz do que as

afiliadas não exportadoras, e muito mais da variância em intensidades de capital é

explicada. Quando a análise se limita ao grupo muito menor de filiais em países em


desenvolvimento, a elasticidade da resposta ao preço do trabalho é o dobro de filiais

exportadoras.

A teoria do comércio tradicional percorre apenas parte do caminho para explicar a

realocação geográfica de produção por parte das empresas multinacionais e a

fragmentação da produção dentro da empresa, como foi apontado por Helpman (2006) e

outros. No entanto, as diferenças entre fatores de abundância e fatores de preços não

parecem ajudar a explicar as escolhas de métodos de produção. Brynjolfsson et al. (2007,

apud BORGA e LIPSEY, 2009) sugere que o uso da tecnologia da informação tem

permitido às empresas "mais rapidamente replicar melhores processos de negócios através

de uma organização”.

Afiliadas que exportam são mais sensíveis em suas proporções de fatores para o

preço do trabalho de afiliados que vendem apenas em seus países de acolhimento. A

resposta ao custo do trabalho é particularmente forte entre os afiliados nos países de

acolhimento em desenvolvimento. Mas a escala das operações não é uma influência

significativa na intensidade de capital entre os afiliados exportadores de países em

desenvolvimento.

2. TEORIA COMPORTAMENTAL DA FIRMA

2.1 Antecedentes

A abordagem comportamental da firma foi desenvolvida inicialmente por Richard

G. Cyert e James March, da Carnegie School, na obra A Behavioural Theory of the Firm,

em 1963, tornando-se a principal referência sobre o tema. O trabalho enfatiza a

explicação de como as decisões são tomadas dentro das empresas, indo além de

pressupostos econômicos em que as firmas apresentam funções e objetivos claramente

definidos.

Em verdade, as empresas são apresentadas como coalizões formadas por

indivíduos com interesses diversos em sua estrutura funcional e objetivos que derivam da

racionalidade humana e suas manifestações. Entretanto, segundo embasamento nos

trabalhos de Herbert Simon nos campos da psicologia cognitiva e comportamento, a

capacidade humana de processar informações na tomada de decisões e em situações

complexas é reduzida.

Isto é, a racionalidade dos indivíduos é limitada em considerar todos os fatores

envolvidos numa decisão, além das possíveis variáveis e a consequente otimização de

resultados. Em suma, os indivíduos procuram atender suas demandas através de escolhas

razoáveis e satisfatórias, dentro de seus interesses.

Esse é um dos conceitos fundamentais dentro da proposta da teoria. Ao indicar que

a empresa não é um monólito – formado por uma sólida e solitária estrutura –, mas sim um

conjunto de indivíduos e grupos com interesses e motivações distintos, como as decisões


podem ser tomadas, considerando as limitações humanas de processamento de

informações?

De fato, o comportamento das empresas é o resultado ponderado desses conflitos,

em que mecanismos organizacionais – como rotinas, processos e hierarquia – são usados

para manter os conflitos sob controle (ARGOTE e GREVE, 2007). Em última instância, os

objetivos empresariais são uma série de discussões e disputas através de um processo de

barganha entre os grupos como forma de responder às pressões de mercado. Essa

característica é conhecida dentro do modelo como teoria da coalizão dominante e explica

como a organização pode ter objetivos estabelecidos, apesar dos diferentes graus de

interesse de seus participantes.

Além disso, outros elementos também são considerados centrais dentro dos estudos

de Cyert e March: a teoria de procedimentos operacionais padrão e comportamento

organizacional de rotina, fornecendo regularidade para tomada de decisões; e a teoria da

folga em pesquisa e inovação, que indica por que as organizações, por vezes, desenvolvem

novos produtos, tecnologias ou práticas, mesmo quando eles não são a solução de

problemas específicos.

De forma geral, a Teoria Comportamental da Firma identificou que o processo de

tomada de decisão deveria ser observado a partir da operação interna da empresa, indo

além do estudo de fatores de mercado. Além das estruturas e hierarquias organizacionais,

era necessário detalhar práticas e rotinas referentes ao desenvolvimento de objetivos,

formulação de critérios e expectativas e à implementação de tais decisões.

O trabalho de Cyert e March teve quatro principais frentes de pesquisa: foco em um

número reduzido de decisões-chave feitas pela firma, desenvolver modelos de processos

orientados, relacionar tais modelos a observações empíricas e desenvolver uma teoria que

generalizasse as firmas específicas estudadas (MAHONEY, 2005).

Desse trabalho, os autores desenvolveram ainda quatro variáveis:

Objetivos organizacionais Expectativas organizacionais Escolhas organizacionais Controle organizacional.

Os autores ampliaram o trabalho de Simon ao conceber organizações como

mecanismos para ajustes de conflitos e para a tomada de decisões e execução (DEVINE,

1964). A fim de compreender a tomada de decisão é preciso estudar o desenvolvimento de

metas, a formação de expectativas e a execução da estratégia.

2.1.1 Limitações

Uma das observações acerca do trabalho empírico em A Behavioural Theory of the

Firm é a avaliação quantitativa de teste das proposições extraídas dos estudos de caso,

teorias e simulações. O livro foi publicado em 1963, cerca de duas décadas antes da


difusão de métodos rigorosos para estudo da mudança na teoria organizacional (por

exemplo, TUMA e HANNAN, 1984) e o desenvolvimento de técnicas para lidar com

questões dos vieses de seleção frequentemente presentes em dados de campo (ARGOTE e

GREVE, 2007).

Outra ressalva é que o trabalho de Cyert e March representa uma teoria parcial,

uma vez que não lida com todas as decisões econômicas específicas de uma firma. A

ênfase é colocada no processo e no foco na unidade micro da empresa para tomada de

decisão (DEVINE, 1964).

2.1.2 Desdobramentos da teoria

A Teoria Comportamental da Firma tenta ir além das limitações estabelecidas

inicialmente pelas abordagens econômicas de internacionalização, em especial no que se

refere a organizações de pequeno e médio porte. A partir dessa abordagem

comportamental, são considerados dois grandes modelos para avaliar a

internacionalização de empresas:

Modelo da Escola de Uppsala Modelo de Inovação.

Os dois modelos ressaltam que a internacionalização das companhias é um

processo gradual e incremental, seguindo determinados estágios ou etapas. No Modelo de

Uppsala, destaca-se a aquisição, integração e uso da experiência e do conhecimento sobre

o mercado estrangeiro, condicionando a alocação de recursos e o comprometimento da

firma com o mercado. No Modelo de Inovação, a internacionalização representa uma

inovação da empresa, em que a justificativa primordial para sua implantação lenta é a

aversão da direção da companhia ao risco e ao baixo conhecimento sobre o mercado

internacional.

O Modelo de Uppsala é mais generalizado e foi pioneiro nesse estudo e é

referência mundial no estudo da temática de internacionalização, sendo o mais

amplamente citado e referenciado por estudiosos e pesquisadores.

2.2 Escola Nórdica e o Modelo de Uppsala

Uma sequência de trabalhos publicados por pesquisadores da Universidade de

Uppsala na década de 1970 ganhou notoriedade internacional ao estudar como algumas

empresas suecas realizavam seu processo de internacionalização. Ao examinar esse

processo, importantes questões comportamentais foram consideradas para caracterizar o

fenômeno e fundamentar o que viria a ser, mais tarde, a Escola Nórdica de Negócios, que

sucedeu a Escola de Uppsala e ampliou sua pesquisa.

Uma das contribuições mais relevantes deste modelo foi a introdução de uma linha

de pensamento que avaliava os estudos de Negócios Internacionais não apenas pela

perspectiva econômica, mas também pela ótica do Comportamento Organizacional. Nesse


sentido, a empresa internacional passa a ser caracterizada por uma série de processos

cumulativos de aprendizagem, como uma complexa estrutura de recursos e competências e

com objetivos e interesses diversos.

Além disso, a internacionalização da firma, seja por meio de investimentos diretos

ou exportações, é resultado de seu crescimento. A saturação do mercado doméstico e a

escassez de oportunidades rentáveis tornam-se alguns dos principais determinantes para

busca de novos locais de operação e novos consumidores.

2.2.1 Gestão da internacionalização

Nesse contexto, o processo de internacionalização representa uma sucessão

incremental de passos, ao invés de etapas sequenciadas e planejadas. Seu objetivo é o

aprendizado contínuo, cada vez mais se comprometendo com os mercados estrangeiros

(HILAL e HEMAIS, 2003). Dessa forma, esse movimento é originado em função de

incertezas e imperfeição de informações recebidas sobre o novo mercado.

A natureza incremental do processo caracteriza um conjunto de modos de

operação, como a seleção de mercados internacionais a serem atendidos. Adicionalmente,

o envolvimento da empresa com tais mercados se iniciava de forma mais superficial, muitas

vezes através da representação por exportação direta, permitindo a coleta de informações

sobre os novos locais de operação.

Esse envolvimento torna-se mais intenso à medida que o aprendizado da firma

evolui e a sintonia com os canais de distribuição torna-se mais consistente. A partir desse

momento, o comprometimento aumenta até o estabelecimento de subsidiárias no país

estrangeiro.

De acordo com os pesquisadores de Uppsala, os procedimentos de seleção e

estabelecimento nos mercados estrangeiros estão relacionados à percepção das incertezas

da operação, que por sua vez está ligada à distância psíquica. De fato, a incerteza varia de

acordo com a diferença entre os países, considerando aspectos como cultura, idioma,

sistema político etc. (HILAL e HEMAIS, 2003).

Trabalhos posteriores da Escola Nórdica trouxeram para o modelo a relevância da

escala do mercado e outros fatores econômicos determinantes para o processo de

internacionalização da firma. Em mercados altamente internacionalizados, as forças

competitivas e outros fatores superariam a distância psíquica como principal barreira para o

estabelecimento de empresas fora de seu país de origem.

2.2.2 Desenvolvimento do aprendizado e conhecimento

Voltando ao Modelo de Uppsala, um dos pressupostos básicos é que a falta de

conhecimento sobre mercados estrangeiros é um grande obstáculo para as operações

internacionais, mas esse conhecimento pode ser adquirido e internalizado pela companhia.

Inevitavelmente, a melhor forma de realizar isso se dá através das próprias operações da

empresa e suas práticas diretas no mercado internacional. Desse modo, esse aprendizado


é, antes de tudo, uma questão de postura ativa no novo ambiente, em vez da simples coleta

e análise de dados.

Outra suposição importante é que as decisões e a execução da estratégia relativa

aos investimentos estrangeiros são feitas de forma incremental, em função da incerteza do

mercado. Nesse contexto, o incrementalismo consiste na lógica do “aprender fazendo”

como processo de aprendizagem de gestão (LINDBLOM, 1959; QUINN, 1980;

JOHNSON, 1988, apud FORSGREN, 2002).

Nesse sentido, a percepção do risco de introdução do mercado está relacionada ao

grau de conhecimento sobre o mesmo: quanto mais a empresa conhece o mercado, menor

o risco de mercado será percebido e maior será seu nível de investimentos nesse mercado.

O terceiro pressuposto é que o aprendizado depende em grande parte dos indivíduos

envolvidos e, portanto, não é simples transferi-lo para outras pessoas em outros contextos.

Consequentemente, os verdadeiros problemas e oportunidades advindos da operação no

mercado estrangeiro serão percebidos mais consistentemente pelas equipes diretamente

envolvidas nas atividades, ou os funcionários “na linha de frente” da empresa, como

equipes de venda e filial administrativa.

Sua experiência e aprendizado no cumprimento das rotinas e atividades vão gerar

oportunidades de negócio a partir do melhor entendimento sobre o funcionamento

econômico, cultural e transacional de determinado país. Esse conhecimento está

relacionado ao modelo de Curva de Aprendizado, em que o acúmulo de informações e

know-how aumentará a competência da organização na execução de determinadas tarefas

e aprofundará seu nível de atividade no país.

Assim, o maior conhecimento de um mercado através da perspectiva cumulativa

será refletido no comprometimento da empresa com a internacionalização em cada país:

será preferível utilizar esse aprendizado – que reduz as incertezas percebidas – para

aumentar seus investimentos e atuação no país do que buscar mercados novos e

alternativos sobre os quais ainda se tem informações limitadas.

O quadro abaixo resume as principais diretrizes do Modelo de Uppsala:

Quadro 1 Diretrizes do Modelo de Uppsala (CARNEIRO e DIB, 2007)


2.2.3 Networks

Uma evolução natural do modelo estudado pela Escola Nórdica foi o conceito de

redes de relacionamento (networks) entre firmas e seus fornecedores, clientes, parceiros e

concorrentes. Em mercados altamente internacionalizados, as forças competitivas acentuam

a heterogeneidade das oportunidades de entrada, aumentando a complexidade de escolha

sobre como iniciar a internacionalização.

Essa escolha pode, no entanto, se diferenciar do que é previsto no Modelo de

Uppsala, pois ressalta que o fator determinante não é o grau de conhecimento sobre

determinado país, mas sim o estabelecimento de redes de relacionamento nos mercados a

serem servidos. Através de contatos estritamente comerciais ou ainda pessoais, a empresa

insere-se no contexto econômico e torna-se prontamente um elo na cadeia transacional,

superando custos e obstáculos de introdução não apenas culturais, mas também financeiros

e políticos.

Na teoria das networks, atividade econômica é baseada em contatos específicos

com outros agentes. Nesta teoria, os laços cognitivos e sociais entre os atores são a base

para os relacionamentos de negócios, viabilizando sua internacionalização (HILAL e

HEMAIS, 2003).

Uma contribuição importante dessa teoria é o enfoque no quanto o grau de

internacionalização da firma não indica seu nível de comprometimento e recursos alocados

no exterior, mas também o grau de internacionalização da rede de relacionamentos na

qual se insere. O processo de internacionalização, portanto, passa a ser entendido mais

como a exploração de networks potenciais do que a simples mudança de produção para

outro mercado.

2.2.4 Críticas ao modelo

A evolução dos estudos sobre internacionalização de empresas a partir do Modelo

de Uppsala e da Escola Nórdica proporcionou não apenas a descoberta de novos fatores

inerentes ao processo, mas também a revisão da literatura de Cyert e March à luz da nova

realidade econômica das décadas seguintes. Entre as principais questões controversas que

foram levantadas posteriormente sobre o modelo, podem-se destacar:

O paradoxo da distância psíquica

O nível de agregação de empresas em esfera nacional pode omitir diferenças de

percepções entre regiões, setores industriais ou ainda indivíduos, no que se refere à

acumulação de experiência e distância psíquica. Nesse sentido, dentro de um mesmo país,

diferentes regiões podem apresentar distância cultural e dificuldades em transacionar mais

relevantes do que propriamente outras nações.

Além disso, ao não considerar esse construto de distância psíquica na escala do

decisor individual, o Modelo de Uppsala ignora fatores como bagagem cultural,


experiência prévia, networking e antecedentes familiares que podem alterar drasticamente a

percepção desse indivíduo sobre determinados mercados internacionais, facilitando o

processo de entrada em tais regiões.

Por último, o paradoxo de distância psíquica ressalta que a percepção de baixos

níveis de ansiedade ou de maior similaridade entre países pode funcionar como uma

barreira à percepção de diferenças menos evidentes, mas não menos relevantes, entre os

mercados. Ou seja, a baixa percepção de distância psíquica traz consigo um viés que pode

reduzir o nível de atenção a variáveis importantes durante o processo de decisão de

internacionalização.

A expansão internacional como processo descontínuo e Ad-hoc

O pressuposto da Escola de Uppsala de que as firmas se expandem ao exterior por

meio de investimentos graduais e incrementais em sequência foi questionado em estudos

posteriores de Pedersen e Shaver (2000). Foi observado, através de pesquisas sobre

investimento direto no exterior, que tal processo é menos uniforme e seriado como indicado

em Uppsala.

Em verdade, tais movimentos podem estar relacionados ao surgimento de

oportunidades, à necessidade de contra-atacar iniciativas de concorrentes ou ainda ciclos e

incentivos econômicos que moldam a tomada de decisão e contrariam a gradualidade da

escala de aumento de conhecimento e comprometimento.

Outras formas de aprendizado

Embora a atividade exercida diretamente no mercado exterior seja indicada como a

principal fonte de aprendizado e internalização de conhecimento, alguns "atalhos" podem

contribuir para reduzir o risco percebido e acelerar esse processo de experiência.

Além da aquisição de unidades fora do país de origem, a contratação de

profissionais experientes em tais mercados e a imitação de estratégias competitivas de

empresas que atuam na região também podem ser importantes fontes de aprendizado

corporativo. Através desta contratação, a empresa aborda mais rapidamente o mercado

externo, ainda que de forma menos eficiente que a aquisição do conhecimento por

experiência própria (FORSGREN, 2002).

Conhecimento obsoleto

Outra questão importante que não é completamente esclarecida é a obsolescência

do conhecimento adquirido através de rápidas e profundas mudanças no mercado. A

globalização da economia e da cultura vem tornando as barreiras comerciais e as

peculiaridades transacionais cada vez menos perenes. Dependendo da escala e

abrangência das mudanças, o aprendizado pode se desatualizar rapidamente, implicando

novos esforços de imersão cultural para reforçar as informações obtidas.


Essa observação é reconhecida por outros estudiosos do modelo (JOHANSON e

VAHLNE, 1977), mas deixa transparecer se a diminuição da necessidade de

comportamento incremental, devido à aprendizagem experiencial, ou o aumento da

necessidade de comportamento, devido ao ambiente em mudança, é a força dominante no

caso específico.

Risco de investimento e não investimento

O Modelo de Uppsala indica que os investimentos no exterior são condicionados

pela percepção de risco: se o risco percebido for superior ao risco de mercado tolerável

pela empresa, não há investimento. O maior grau de entendimento e conhecimento sobre

determinado mercado visa justamente a diminuir essa incerteza e viabilizar tal investimento.

Em contrapartida, o modelo não esclarece sobre a possibilidade de a empresa

também considerar o risco de não fazer o investimento. Mesmo com conhecimento restrito

do mercado, podem existir importantes vantagens em ser o first mover em um país. Além

disso, a empresa também pode se sentir forçada a se internacionalizar para revidar um

movimento antecipado de um concorrente.

Em suma, os riscos percebidos de não investir em determinado mercado podem ser

superiores ao risco de investir, levando a companhia a rever sua decisão de

internacionalização, mesmo não possuindo informações suficientes para diminuir o grau de

incerteza percebido.

3. DECISÕES DE INVESTIMENTO

3.1 Barreiras de entrada e aprendizado

Segundo Barkema, Bell e Pennings (1996), a globalização confere acesso aos

mercados estrangeiros, mão de obra barata e outras vantagens. No entanto, a entrada de

estrangeiros não vem sem custos. Quando as empresas diversificam além das fronteiras

nacionais, têm que se ajustar a uma cultura estrangeira. Sempre que empresas projetam

outras organizações para "caminhar para o desconhecido" (JOHANSON e VAHLNE, 1977),

por exemplo, através de uma joint venture (JV) ou de uma aquisição pura e simples, elas

têm de lidar com as culturas nacional e corporativa. No entanto, ao longo do tempo, as

empresas podem aprender com os esforços de globalização anterior e reduzir as barreiras

que as impedem de livremente obter mão de obra barata, nova tecnologia e mercados de

produtos estrangeiros, tornando-se, finalmente, verdadeiras empresas multinacionais (EMN).

A literatura sugere que as empresas multinacionais desenvolvem a capacidade de

reduzir as barreiras à entrada de estrangeiros, por exemplo, através de uma boa posição de

barganha com os governos (FAGRE e WELLS, 1982; LECRAW, 1984; RUYGROK e VAN

TULDER, 1993) e através da acumulação de experiências estrangeiras, a aprendizagem,

isto é, do aprendizado organizacional.


O aprendizado equivale a reduzir a distância psíquica entre a matriz e o país de

acolhimento por ampliar o conhecimento das condições locais.

Segundo Davidson (1980), empresas em fase inicial de expansão para o exterior

apresentam uma forte preferência por culturas próximas e comparáveis, enquanto aquelas

em fases posteriores não mostraram nenhuma tendência a tal. Por fim, Sullivan e

Bauerschmidt (1990) descobriram que os gestores perceberam nenhuma diferença em

barreiras culturais em diferentes estágios de internacionalização de suas empresas.

No estudo de Barkema, Bell e Pennings (1996), a distância cultural é medida de

várias maneiras, então reduzida à medida que as descobertas são limitadas pelo método. A

evidência que se seguiu acrescenta ao corpo de resultados anteriores sobre noções-chave

da escola de Uppsala: que as barreiras culturais são relevantes no processo de entrada de

estrangeiros, e que as empresas aprendem sobre essas barreiras através do tempo de suas

expansões anteriores.

Empresas que entram através de WOSs ou através de joint ventures podem enfrentar

barreiras culturais, mas as barreiras não precisam ser as mesmas. WOSs exigem à empresa

em expansão calibrar-se a uma cultura estrangeira. Quando as empresas se envolvem em

joint ventures, esta calibração envolve uma “aculturação em dupla camada”. Em

comparação com WOSs, a rescisão de JVs é mais suscetível à distância cultural. Um

argumento análogo pode ser feito com relação a aquisições e start-ups. A empresa

envolvida em aquisições no exterior tem que acomodar as culturas nacionais e corporativas

da empresa-alvo. Se a empresa-alvo reside em uma cultura distante, a alienação é mais

provável de ocorrer.

Além disso, quando as empresas reduzem as barreiras culturais ao longo do tempo

como resultado de suas experiências anteriores de expansão e tornam-se verdadeiras

multinacionais, é esperado um aumento relativamente forte na longevidade dos

empreendimentos que exigem aculturação em camadas duplas (joint ventures, aquisições),

onde as barreiras culturais foram grandes para começar.

Barkema, Bell e Pennings (1996) relataram novas evidências consistentes com vários

pressupostos fundamentais do modelo de processo escandinavo na expansão internacional:

que as empresas enfrentam barreiras culturais, quando expandem internacionalmente, que

as empresas aprendem com a sua experiência anterior, quando se expandindo

gradualmente no espaço cultural, e que padrões de expansão centrífuga são mais bem-

sucedidos do que uma estratégia aleatória.

Empresas em seus estágios iniciais de IDE podem embarcar em uma estratégia de

entrada estrangeira através de joint ventures, apesar das barreiras culturais envolvidas,

porque esperam que os custos iniciais sejam mais do que compensados no futuro pelos

ganhos de aprendizado presente. Estarem ou não as empresas dispostas a suportar tais

custos iniciais pode também depender de sua estratégia de longo prazo, por exemplo, se

buscar uma estratégia global, multidoméstica ou transnacional.


A última sugestão é examinar os efeitos do aprendizado nos estágios mais

avançados da internacionalização, ou seja, após a globalização tornar-se plenamente

institucionalizada. Nesta fase, o papel das barreiras culturais e de aprendizagem pode

tornar-se menos proeminente.

3.2 Fatores determinantes

Segundo Aharoni (1966), investimentos raramente são o resultado de uma única

decisão clara. Ao contrário, eles acontecem por meio de um acúmulo de iniciativas,

explorações e compromissos que gradualmente se constroem para que a aprovação final,

geralmente pelo conselho de administração, seja um pouco mais do que uma formalidade.

Uma das características essenciais das decisões de investimento internacional é o

alto grau de incerteza e risco envolvidos. Aharoni (1966) examina cuidadosamente a

resposta da administração para este problema, observando, por exemplo, habilidades no

uso de indicadores brutos para a triagem preliminar e o padrão exploratório de busca que

as empresas seguem para reduzir a incerteza. Outra observação importante é que “o

recurso escasso na grande empresa não é dinheiro, mas tempo de gestão”.

Segundo Caves (1971), as duas principais características econômicas de

investimento direto por uma corporação internacional são: (1) seus efeitos ordinários numa

transferência líquida de capital real de um país para outro, e (2) representar a entrada em

uma indústria nacional por uma empresa estabelecida em um mercado estrangeiro.

Este autor afirma que o investimento estrangeiro direto ocorre principalmente em

indústrias caracterizadas por determinadas estruturas de mercado em ambos os

"empréstimos" da matriz ou da afiliada.

Oligopólio, não necessariamente diferenciado, no mercado doméstico é típico em

indústrias que comprometem investimentos diretos "verticais" no exterior para produzir uma

matéria-prima ou outros insumos para seu processo de produção na matriz. Investimento

direto tende a envolver uma conduta de mercado que se estende ao reconhecimento da

dependência do mercado mútuo – essência do oligopólio – para além das fronteiras

nacionais. Da mesma forma que tende amplamente a equalizar a taxa de retorno sobre

capital ao longo de um determinado setor em todos os países onde a produção ocorre

realmente.

Esta taxa de lucro comum pode ultrapassar uma taxa "normal" ou competitiva,

entretanto, desde que um oligopólio – nacional ou mundial – persistente é marcado por

barreiras à entrada de novas empresas e, forçosamente, para o ingresso de capital;

investimento direto, portanto, não necessariamente tende a equalizar as taxas de retorno em

qualquer país nem entre as indústrias.


1. Investimento direto no mercado

Investimento direto tende a ocorrer apenas em algumas de suas possíveis formas

institucionais e dentro de poucas das muitas indústrias encontradas nos países

desenvolvidos.

2. Investimentos estrangeiros horizontais

A empresa estrangeira deve pagar caro por aquilo que o nativo ou adquiriu, sem

nenhum custo para a empresa (porque era parte da educação geral do empreendedor), ou

pode adquirir mais barato (porque, por assim dizer, o nativo sabe onde procurar). Assim, a

empresa que investe no exterior não deve apenas aproveitar o suficiente de uma vantagem

de informação em seu benefício especial para compensar a desvantagem de informação de

seu status de estrangeiro, deve também encontrar produção para o exterior preferível a

qualquer outro meio de extrair este aluguel de um mercado estrangeiro, como exportação

ou licenciamento de um produtor nativo estabelecido.

A vantagem de rede poderia mudar para o investimento direto no caso da falta de

atratividade das alternativas, mas a razão geral positiva favorecendo o serviço para um

mercado de produção local é uma complementaridade entre essa produção e as rendas

alcançáveis de vendas locais.

A escolha entre a produção em casa e no exterior (próprios ou licenciados) será

afetada por vantagens nacionais comparáveis (vantagem absoluta para a empresa), bem

como pelos custos de transporte e tarifas.

O saldo dos custos líquidos de entrega de bens importados e produzidos localmente

em um mercado estrangeiro nem sempre é decisivo. Pesquisas mostram que as empresas

testam com muita frequência um mercado externo pelas exportações, mas, em seguida,

mudam para a produção local através de uma subsidiária, para melhor adaptação do

produto ao mercado local ou pela qualidade superior (ou menor custo) de serviço acessório

que pode ser fornecido.

3. Investimentos verticais diretos

A empresa pode verticalizar suas operações para produzir matérias-primas em

países menos desenvolvidos, onde elas poderiam de outra forma não ser iminentes, devido

à escassez de capital, de sobrecarga social local e empreendedorismo.

Os motivos para investimentos verticais entre os países industrializados parecem

girar fortemente para evitar a incerteza de oligopólio e a construção de barreiras à entrada

de novos rivais, como no caso dos mercados internos.

Outro motivo para a integração vertical, além de evitar riscos, surge quando a

indústria de processamento é povoada por relativamente poucos vendedores. Ao controlar

suas fontes de entrada, as empresas existentes podem aumentar substancialmente as

barreiras de entrada a novos concorrentes.


Para analisar o grau em que as empresas multinacionais agem para realizar

investimentos em novas operações no exterior, Knickerbocker (1973) elabora um estudo

que explora a correlação do agrupamento de diversas variáveis, obtendo como resultados:

(1) ECIs como um todo foram positivamente correlacionados à concentração da

indústria. O último foi medido pela percentagem de cada indústria controlada

por grandes empresas, usando razões para ambos os índices de concentração

de quatro e de oito empresas. As correlações indicam que, em geral, "as

empresas buscam a estratégia de investimento defensivo de forma mais ativa em

indústrias de concentração de vendas elevada." No entanto, uma correlação

negativa foi encontrada em indústrias com a concentração muito alta (oito

firmerácios acima de 10%).

(2) O combate a investimentos diretos de estrangeiros rivais parecia ser mais

enérgico nas indústrias em que as capacidades das organizações de marketing

são a base dominante de força competitiva em comparação com aqueles que

dependem fortemente de características do produto ou economias de produção.

(3) A concentração de entrada foi negativamente relacionada com a diversidade de

produtos. "Empresas com linhas de produtos estreitas, por terem poucas opções,

tendem a responder da mesma forma quando um rival faz um investimento

estrangeiro. Empresas com amplas linhas de produtos, por outro lado, por

terem a capacidade de explorar mercados estrangeiros de diversas maneiras,

não são tão inclinadas a reação oligopolista".

(4) As poucas empresas que reagem rapidamente aos movimentos dos outros

tendem a ignorar considerações de escala, mas os outros que reagem mais

lentamente são detidos por este fator.

3.3 Implicações de pesquisa e desenvolvimento

Para Caves (1971), a diferenciação pode não ser o único atributo industrial que

explica a incidência de investimento direto. Tem-se observado, por exemplo, que a

intensidade de pesquisa das indústrias americanas (medida pela despesa em pesquisa e

desenvolvimento como uma percentagem das vendas) está positivamente relacionada com

a importância relativa das vendas das filiais americanas na Europa Ocidental (medida pela

proporção de vendas subsidiária para as exportações americanas para empresas não

afiliadas); esta relação não se sustenta, exceto para a Europa Ocidental. Além disso, gastos

com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos foram encontrados relacionados com a

saída de novos investimentos diretos dos Estados Unidos.

Uma vez que se reconhece que a maior parte das despesas de pesquisa industrial é

em novos produtos e desenvolvimento de produtos, torna-se provável que esses resultados,

para todos os efeitos práticos, coincidam com a linha de análise supracitada.


4. CONCLUSÃO

O estudo do processo de internacionalização de empresas a partir da perspectiva

comportamental, em especial do Modelo de Uppsala e da Escola Nórdica, permite ir além

das abordagens econômicas desse movimento, que envolvem fatores como preço,

localização, mão de obra e taxas de câmbio.

Nesse contexto, o aprendizado gradual é apresentado como principal instrumento

para superação das incertezas relativas à operação em mercados estrangeiros e seus riscos

percebidos. O aumento do conhecimento proporciona maior nível de investimentos e

comprometimento por parte da empresa, num processo incremental e cumulativo, que se

assemelha com o conceito de Curva de Aprendizado ou Experiência.

O desenvolvimento econômico das últimas décadas, pautado pelo avanço da

globalização e da virtualização de fronteiras comerciais entre os países, trouxe algumas

contribuições para revisar os pressupostos de Uppsala. Entre eles podem-se citar a rápida

obsolescência de informações, que pode interferir no aprendizado, e uma nova ótica para

avaliar a incerteza da internacionalização: a possibilidade do risco de não investir num país

ser superior ao risco de fazê-lo, seja para usufruir de uma estratégia de first mover, seja

para revidar uma ação da concorrência.

De forma geral, testes empíricos nunca chegaram a comprovar de fato o

embasamento de tais críticas, pois grande parte das empresas que ousaram se

internacionalizar sem se resguardar de conhecimento e informações suficientes

apresentaram nível de atividades no exterior infrutífero.

Adicionalmente, a velocidade com que as informações se tornam obsoletas vem

sendo combatida pelo avanço de tecnologia de sistemas empresarias (como ERPs), com o

objetivo de replicar conhecimento e ampliar o aprendizado dentro das empresas. Em

corporações multinacionais, em especial, é possível verificar ainda um aumento da

disseminação do conhecimento através de atividades de job rotation e formação de equipes

multiculturais para resolução de questões estratégicas da firma.

Em suma, a abordagem das Teorias Comportamentais sobre decisões de

investimento internacional, ao contemplar o alto grau de incerteza e risco envolvidos,

endereça uma importante e atual perspectiva, que não objetiva responder a todas as

questões sobre o movimento de empresas ao exterior, mas fornece um sólido framework

para análise e estudos futuros.


5. REFERÊNCIAS

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ABSTRACT

The globalization of economies and the lower trade barriers between countries are increasingly emphasizing the internationalization of companies towards new markets. While economic criteria are generally identified as key points of such movements, the study of internationalization of firms from the behavioral perspective allows an evaluation of this process as a more complex and varied issue. In particular, the Uppsala and the Nordic School models are discussed, highlighting gradual learning as a main tool to overcome the uncertainties related to operation in foreign markets and their perceived risks.

Keywords: internationalization of companies, learning, Uppsala Model, behavioral theory


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A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS NO CONTEXTO DA TEORIA DE NETWORK:

UMA REVISÃO DA LITERATURA

Erika Alves Ferreira João Succar

RESUMO

A internacionalização tem se tornado quase um movimento obrigatório para empresas em um ambiente globalizado, sujeitas à competição internacional. Neste contexto, o network, ou rede de relacionamento, aponta alternativas para a abordagem de mercados no exterior. A teoria de Network e seus desdobramentos são válidas sobretudo para entender o comportamento de pequenas e médias empresas, que têm limitações de recursos para investir no conhecimento e na operação em novos mercados.

Palavras-chave: internacionalização, network, competição internacional, rede de relacionamento, pequenas empresas, PMEs, recursos, extensão internacional, Teoria de Network


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1. INTRODUÇÃO

No contexto da globalização de mercado, em que as barreiras internacionais são

cada vez menos relevantes e o investimento em outros países é quase um pré-requisito para

a sobrevivência de firmas em diversos setores, torna-se importante entender os mecanismos

de internacionalização dessas empresas, sobretudo daquelas com limitação de recursos.

Investir em um novo país exige não apenas recursos financeiros, mas também

conhecimentos sobre aquele mercado. Quanto menor o conhecimento sobre a cultura,

formas de negociação, economia e comportamento dos consumidores, maior o risco de

fracasso. No entanto, adquirir essas informações sobre a área exigiria tempo e recursos, o

que poderia inviabilizar os negócios, principalmente para pequenas e médias empresas,

que têm seu poder de investimentos limitado, tanto pela capacidade financeira quanto por

recursos humanos e até físicos (maquinário, por exemplo).

As redes de relacionamento (network relationships) surgem, então, como alternativas

para viabilizar esses investimentos estrangeiros, sobretudo para firmas com recursos

limitados. Este estudo faz uma revisão da literatura sobre networks e sua influência no

processo de internacionalização de empresas, com ênfase no processo de abordagem

internacional por empresas pequenas e médias. Não pretendemos, aqui, esgotar o assunto,

mas apenas oferecer uma revisão geral do papel dos relacionamentos entre empresas no

contexto atual do mercado.

2. FUNDAMENTOS DA TEORIA DE NETWORK

Uma empresa não é uma entidade isolada: ela está submetida a um contexto – ou

ambiente externo – e a diversas interações com outras empresas, sejam elas fornecedores,

clientes, concorrentes, entre outros. Ela influencia e é influenciada por esse contexto

externo. Gulati (1999) mostra que fatores sociais resultantes do envolvimento de firmas em

contextos sociais ricos alteram o senso de oportunidade e de risco percebido pelas firmas.

Johanson e Matsson (1988), em artigo seminal, demonstram que as empresas

buscam estabelecer relações de longo prazo. É a partir dessas relações, segundo os

autores, que elas aumentam o conhecimento que têm sobre as outras, como capacidade de

produção e entrega, modos de negociação, confiabilidade, potencial de desenvolvimento,

entre outros.

Essas relações acontecem não apenas entre as empresas, mas também entre seus

trabalhadores, em diversos níveis hierárquicos; e é ampliada à medida que cada firma em

determinada relação mantém conexões também com outras firmas. A teoria das redes de

relacionamento (network theory), neste contexto, foi fundamentada pela tentativa de


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compreender essas relações, como elas funcionam e como interferem no funcionamento e

desenvolvimento de uma empresa (ANDERSON, HAKANSSON e JOHANSON, 1994).

Neste estudo, a expressão “redes de relacionamento”, ou simplesmente “redes”,

além do termo network, refere-se a esse conjunto de relacionamentos entre empresas. O

termo é empregado aqui como referência a essas relações de uma maneira ampla,

envolvendo tanto a troca efetiva de mercadorias em redes de negócios quanto as relações

horizontais (entre concorrentes, por exemplo, caso estes sejam também colaboradores de

alguma forma) e até interpessoais nos diversos níveis hierárquicos de uma empresa,

inerentes ao processo comercial.

2.1 O que são as redes de relacionamentos?

Empresas não interagem com o ambiente de forma genérica, mas desenvolvem

relacionamentos com os diversos atores (JOHANSON e MATTSSON, 1988). Essas relações

são diferentes em cada conexão da rede. O contexto de network e a função de cada

relação de negócios são caracterizados por três dimensões: atores, atividades e recursos

(ANDERSON, HAKANSSON e JOHANSON, 1994), e cada um deles afeta de alguma

forma a força e o tipo do relacionamento entre empresas em uma rede.

Os relacionamentos entre os atores são criados para serem relações de longo

prazo, sejam eles com fornecedores, clientes ou outros tipos de colaboradores – muitas

vezes até concorrentes que, em alguns casos, se tornam colaboradores para atingir certos

objetivos, como o compartilhamento de determinado conhecimento. Por se basearem em

relações de longo prazo, as redes são estáveis; no entanto, elas estão em constante

mudança (JOHANSON e MATTSON, 1988).

Segundo Johanson e Mattson (1988), é a relação de longo prazo que vai permitir

que uma empresa conheça as capacidades e limites da outra, seus recursos, as

características da organização e suas possibilidades de desenvolvimento – por isso, as redes

tendem a ser estáveis. No entanto, como o ambiente é dinâmico, as redes também estão

sujeitas a alterações, como agregar novas empresas, aprofundar relações etc.

Para Anderson, Hakansson e Johanson (1994), o relacionamento dá também à

firma certa influência sobre a outra, o que significa que ela passa a ter controle de pelo

menos uma parte do ambiente, enquanto externaliza parte do que deveria estar sob seu

controle.

Os autores também lembram que cada relação focal entre firmas está conectada a

outras relações. Ou seja, na verdade, uma rede é uma série de relacionamentos

conectados, e é preciso entender como essas conexões se relacionam. Para isso, eles

apresentam o seguinte modelo do que chamam de redes de relacionamentos de negócios

(business networks):


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Fonte: Anderson, Hakansson e Johanson (1994).

Nesse modelo, Anderson, Hakansson e Johanson (1994) chamam de funções

primárias os efeitos positivos e negativos da relação em si; e funções secundárias, aquelas

que são consequência de uma relação focal estar direta ou indiretamente conectada a

outras redes. Às vezes, as funções secundárias são tão importante quanto as primárias.

Johanson e Mattson (1988), por sua vez, destacam a importância do

posicionamento de uma empresa na rede. De acordo com esses autores, há duas formas

de caracterizar esse papel: a microposição, que significa a posição específica em relação a

uma contraparte; e a macroposição, que é a posição relativa à rede como um todo ou a

um segmento dela.

A microposição de uma empresa é definida pelo papel de cada uma (o grau de

importância do recurso oferecido para o negócio da outra empresa); a importância relativa

(quanto a empresa significa no negócio da outra) e a força da relação (avaliada pela

facilidade com que ela pode ser desfeita). Já a macroposição, além desses critérios, leva

também em conta a identidade das outras empresas da rede e, por isso, é afetada pelas

interdependências da rede como um todo e pela complementaridade das microposições.

2.1.1 Recursos internos a empresa x recursos externos a empresa

Toda empresa possui recursos, que são essenciais para seu funcionamento e para o

desenvolvimento de negócios. Esses recursos, ou ativos, podem ser tangíveis, como o

financeiro, humanos, maquinário, entre outros; ou intangíveis, como o capital intelectual e

a marca (JOHANSON e MATTSSON, 1988). Gulati (1999) defende que os recursos de

uma empresa são essenciais para a formação de alianças estratégicas entre firmas. Para o

autor, alguns recursos de uma firma são considerados valiosos para identificar novas

oportunidades de negócios, como informações sobre o mercado.


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As informações, adquiridas através das redes de relacionamento, também são ativos

– ou recursos – de uma empresa. Esse tipo de ativo é o que Johanson e Mattson (1988)

descrevem como ativos de mercado (market assets) – aqueles que não são diretamente

controlados pela empresa, mas acessados através da rede. Exemplo desses ativos é a

própria posição de uma empresa na rede de relacionamento: ela pode ser considerada um

ativo porque exige tempo e esforço para ser desenvolvida, além de ser capaz de influenciar

oportunidades e estratégias futuras.

Para os autores, ativos internos (internal assets) são aqueles controlados por uma

firma, como os recursos empregados na produção. Entretanto, um dos pressupostos da

teoria de redes é exatamente a interrelação entre as empresas e seus recursos, o que cria a

necessidade de coordenação entre elas. A dependência que uma firma desenvolve pelos

recursos controlados por outra empresa é um dos conceitos básicos do modelo de network.

Esses recursos são acessados justamente pela posição da empresa na rede (JOHANSON e

MATTSON, 1988).

O modo como a relação acontece também é relevante para o desenvolvimento de

negócios da firma. Holm, Eriksson e Johanson (1996), em estudo empírico sobre a

cooperação em relações internacionais de negócios, analisaram o comportamento e

resultados de 136 relações de negócios entre empresas da Alemanha. Entre os principais

resultados, concluíram que o compromisso com o relacionamento é a característica que

mais influencia a lucratividade de uma empresa mais significativamente. Sob esse ponto de

vista, segundo os autores, a compreensão das relações e as conexões dentro da rede

devem ser desenvolvidas com foco no compromisso. A relação entre lucratividade e

compromisso pode também ser considerada uma evidência de que a rede é um ativo

valioso para as empresas.

2.2 Processo de formação e entrada em redes

Conforme exposto anteriormente, uma empresa afeta e é afetada pelo ambiente

externo, sobretudo por outras firmas com que se relaciona direta ou indiretamente; assim

como suas estratégias e resultados sofrem forte influência da sua rede de relacionamento.

Formar esses relacionamentos de longo prazo, no entanto, exige investimentos de tempo,

trabalho, entre outros. Para que uma conexão se forme, é necessário que as organizações

envolvidas possam dispor de algum tipo de recurso que interesse à outra. Para que uma

empresa possa realmente se estabelecer dentro de um network, ela deve desenvolver

relações que agreguem valor tanto para si mesma quanto para as outras (JOHANSON e

MATTSON, 1988).

No processo de formação da rede em si, Carmén, Gottfridsson e Rundh (2011)

defendem que a confiança é um atributo fundamental para o desenvolvimento de

relacionamentos de longo prazo, já que nem tudo pode ser controlado por contrato. Essa

confiança é desenvolvida gradualmente, pelas duas partes, à medida que a relação


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amadurece, e deve ser atribuída tanto às organizações em si quanto às pessoas envolvidas

no dia a dia dos processos (CARMÉN, GOTTFRIDSSON e RUNDH, 2011).

Para que as relações se estabeleçam, além de tempo, é preciso que contatos sejam

feitos nos diversos níveis hierárquicos da empresa, envolvendo uma média de sete a oito

pessoas de cada lado (JOHANSON e MATTSON, 1988). Assim, é possível conhecer

características como os conhecimentos, capacidades e o poder de influência de cada um

dos contatos dentro da empresa pela experiência direta – que, segundo Johanson e

Mattson (1988), é a única forma de realmente conhecer o outro.

Uma das principais formas de estabelecer novas relações com outros atores em um

mercado é através de relações já existentes. Entretanto, outros caminhos podem ser

igualmente eficientes. Em uma pesquisa realizada com 37 pequenas empresas na Austrália

e Nova Zelândia, Evers e Knight (2008) concluíram que feiras de negócios encorajam

firmas a diminuir barreiras entre as suas relações. Segundo a pesquisa, essas feiras são

importantes não apenas como mecanismo de desenvolver relacionamentos, mas também

contribuem para a seleção de novos mercados e modos de entrada, visto que ajudam a

identificar novos parceiros de negócios. Os autores acrescentam ainda que, além de

atividades de compras, vendas e marketing, a participação nos eventos é importante para

trocas de conhecimentos sobre produtos e tecnologias e para relações horizontais, ou seja,

os competitores-colaboradores.

Uma vez estabelecidas as relações, sejam verticais ou horizontais, a tendência a

criar uma rede tende a ser potencializada. Gulati (1999), em estudo que avalia a variação

das alianças estratégicas no tempo, mostra que a estrutura social em que uma firma está

envolvida influencia seu comportamento. Por exemplo, era possível predizer com que

frequência uma empresa estabelecia novas alianças baseado em seus recursos de network,

posicionamento da empresa na rede e nas alianças estabelecidas anteriormente. O

resultado dessa pesquisa é um indicativo de que, à medida que uma empresa “aprende” a

se relacionar com outras e traduzir a relação em valor, ela tende a repetir o processo

repetidamente, potencializando esse valor adquirido Gulati (1999).

3. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO O MODELO DAS REDES DE

RELACIONAMENTO

O trabalho seminal de Johanson e Mattsson (1988) apresenta uma evolução no

pensamento sobre internacionalização conduzido anteriormente pela escola nórdica. Ao

estudarem o caso de sistemas industriais, os autores perceberam que a própria divisão do

trabalho dentro da cadeia produtiva criava uma forte interdependência entre as diversas

empresas. Tal interdependência exacerbava o peso que os relacionamentos – interpessoais

e de negócios – acabavam tendo na condução das atividades empresariais; e se o papel

das redes de relacionamentos era importante no ambiente doméstico, também o era no


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ambiente externo. Em sua abordagem, a constituição da rede de relacionamentos teria,

então, um papel fundamental na explicação dos processos de internacionalização das

empresas.

3.1 As redes de relacionamentos e a internacionalização das empresas

De acordo com Forsgren e Johanson (1992), investir em mercados externos implica

a criação de relações específicas de troca entre países. Johanson e Mattsson (1988), por

sua vez, veem a internacionalização das empresas como o estabelecimento e

desenvolvimento de posições em networks estrangeiras. O estabelecimento de tais posições

significa, na prática, adquirir conhecimento sobre a rede local e entender seu

funcionamento e a dinâmica que a governa. Estabelecer uma posição significa, segundo os

autores, acumular conhecimento e construir relações que, por demandarem tempo e

esforço, tornam o processo de internacionalização cumulativo e gradual.

Quanto ao movimento de internacionalização, Johanson e Mattsson (1988)

defendem que poderia ser feito de três maneiras:

1. Extensão Internacional: refere-se a estabelecer relações com empresas

pertencentes a redes localizadas em países novos para a firma.

2. Penetração: seria o aumento do comprometimento de recursos em redes

estrangeiras nas quais a firma já tem alguma posição – o equivalente a

aumentar a densidade e a força das conexões nesses países.

3. Integração Internacional: um aumento na coordenação entre as posições em

redes de diferentes países.

Nesse sentido, o grau de internacionalização dependeria da posição ocupada nas

redes de outros países e do quão importante e integrada seria esta posição (JOHANSON e

MATTSSON, 1988).

Ao contrário de outras teorias que consideram a exploração de uma vantagem

específica da firma como propulsor do movimento de internacionalização, caracterizando-

se um fenômeno do tipo inside-out, a teoria das redes enfatiza aspectos ligados a ativos

externos à firma (FORSGREN, 2008). Como consequência, é dado ao conhecimento sobre

os mercados externos um peso muito grande na teoria das networks (FORSGREN, 2008).

Conhecer o mercado externo e aprender como as redes locais se organizam é, então,

fundamental para a exploração dos ativos específicos dessas networks. Por conseguinte,

internacionalizar-se pressupõe o entendimento acerca do funcionamento das redes locais

específicas dos produtos e serviços que são objeto da internacionalização (FORSGREN,

2008).

De acordo com a perspectiva das networks, o contexto de negócios acaba

baseando-se, em grande parte, em relacionamentos específicos entre os diversos atores; e


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a internacionalização é muito mais do que deslocar a produção para um país estrangeiro,

passando a ser percebida como a exploração de relacionamentos potenciais além-

fronteiras (ANDERSSON e JOHANSON, 1997 apud HILAL e HEMAIS, 2003). Nesse

sentido, decisões e atividades relativas à internacionalização na teoria das networks

emergirão como padrões comportamentais influenciados por vários membros da rede

(COVIELLO e MCAULEY, 1999). Comparado a outras teorias, o modelo das networks

apresenta um “elemento mais multilateral” para a internacionalização (JOHANSON e

VANLNE, 1992), e a natureza das relações entre os diferentes atores vai influenciar decisões

estratégicas tomadas pelas empresas (SHARMA, 1993).

O resultado disso é que o processo de internacionalização das empresas será

influenciado de forma significativa pela rede de relacionamentos em que as empresas estão

inseridas. Como exemplos dessas influências, podemos citar: a escolha dos países por onde

se inicia a expansão; que modo de entrada será utilizado; qual o nível de

comprometimento de recursos etc. (FORSGREN, 2008). As networks são tão importantes no

momento da internacionalização que Johanson e Mattsson (1988) chegam a sugerir que o

sucesso na entrada em novos mercados internacionais depende mais do relacionamento e

do posicionamento nas networks constituintes dos mercados do que de proximidades

culturais.

3.2 Estágios no processo de internacionalização

Johanson e Mattsson (1988), tratando de firmas industriais, avaliam quatro estágios

no processo de internacionalização. Os autores utilizam duas dimensões nessa análise: o

grau de internacionalização do mercado (de uma rede de produção em particular) e o grau

de internacionalização da firma. Johanson e Mattsson (1988) escolhem essas dimensões

porque, dado que o processo de internacionalização é gradual, o estágio relativo nesse

processo entre as duas dimensões supracitadas vai influenciar diversos aspectos, como o

modo e a velocidade de entrada, a necessidade de recursos e a interação com as redes

internacionais de uma forma geral.

Os quatro estágios resultantes são, então: o entrante precoce, o solitário

internacional, o entrante tardio e a internacional entre outras. A figura abaixo mostra os

quatro estágios e sua posição relativa na matriz elabora pelos autores.

Baixo Alto

Baixo The Early Starter The Late Starter

Alto The Lonely International The International Among Others

Grau de Internacionalização do Mercado

Grau de Interna-

cionalização da Firma

(Uma Rede de Produção Particular)

Fonte: Adaptado de Johanson e Mattsson, 1988.


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Como o entrante precoce (early starter) provavelmente encontrará mais barreiras e

assumirá maiores riscos, já que o conhecimento sobre o novo mercado terá que ser ainda

desenvolvido, esse estágio geralmente é composto por empresas de grande porte, com

potencial de investimento. Essa entrada no novo mercado pode acontecer por aquisição de

companhias locais, o que diminui os riscos, ou por greenfield. Já o entrante tardio (late

starter) e as empresas que abordam novos mercados quando o ambiente já está

internacionalizado (international among others) diminuem seus riscos através do

conhecimento de mercado adquirido por outras. Por outro lado, a interdependência entre

elas é maior (JOHANSON e MATTSSON, 1988). Nesses casos, empresas menores ou com

menos recursos seriam capazes de se internacionalizar com o impulso oferecido pelos

recursos da rede.

4. INTERNACIONALIZAÇÃO DE PMEs NO CONTEXTO DA TEORIA DE NETWORKS

No contexto econômico atual, um dos fenômenos de maior importância é a

globalização. Ruzzier, Hisrich e Antoncic (2006) consideram que esse fenômeno foi

impulsionado pelo crescimento explosivo de tecnologias de informação a baixo custo, pela

diminuição das barreiras comerciais entre os países, pela redução da regulação financeira,

pela liberalização econômica ocorrida após o fim da União Soviética e pela expansão

geográfica dos mercados para a Ásia.

Nesse cenário, as grandes empresas multinacionais passaram a ocupar um papel

de destaque, uma vez que influenciavam fortemente a dinâmica competitiva mundial.

Recentemente, no entanto, principalmente a partir dos anos 1990, a literatura de negócios

internacionais tem voltado sua atenção para o fenômeno de internacionalização de

pequenas e médias empresas (SMEs – Small and Medium Enterprises). Ruzzier, Hisrich e

Antoncic (2006) atribuem esse fato ao maior interesse de vários países, em especial aqueles

que sofrem com déficits no balanço de pagamentos, em aumentar o nível de atividade

internacional de suas SMEs como forma de impulsionar o crescimento econômico, diminuir

o desemprego e criar potenciais minimultinacionais no futuro.

Chetty e Stangl (2010) corroboram essa visão, apontando que alguns países com

economia relativamente pequena, porém aberta, como Nova Zelândia, Austrália, Suécia,

Finlândia e Dinamarca, reconhecem a importância de encorajar suas SMEs a inovar e a se

internacionalizar como forma de contribuir para o crescimento econômico; e que, para isso,

os governos locais utilizam estratégias de subsídio ao desenvolvimento tecnológico e

programas de promoção de exportações. Se pensarmos ainda em termos de volume, o

interesse no processo de internacionalização das SMEs seria mais do que justificado,

considerando-se que elas são a forma predominante de atividade na maioria dos países

(AGNDAL e CHETTY, 2007).


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Mas se antes as SMEs eram vistas como vítimas passivas do processo de

globalização, atualmente, a literatura as enxerga como players atuantes. Gjellerup (2000,

apud RUZZIER, HISRICH e ANTONCIC, 2006) cita que, nas últimas décadas, várias SMEs

estabeleceram de forma bem-sucedida suas operações internacionais e que a sua

importância para o crescimento econômico futuro tem crescido.

Existem vários estudos que buscam elucidar o processo de internacionalização das

empresas de um modo geral. Entretanto, no que diz respeito à internacionalização das

SMEs, o modelo das redes de relacionamento tem sido bastante utilizado. A contribuição do

modelo de network, no caso de pequenas e médias empresas, é entender que a escassez de

recursos próprios não é em si uma barreira, visto que recursos da rede de relacionamentos

podem ser utilizados (JOHANSON e MATTSSON, 1988; FORSGREEN, 2008).

Uma ressalva, porém, merece ser levada em conta: pequenos negócios não são uma

versão menor de grandes empresas; ao contrário, são organizações que têm seu próprio

comportamento, interação com o ambiente e com outras empresas e de tomadas de

decisão (SHUMAN e SEEGER, 1986, apud COVIELLO e MCAULEY, 1999).

4.1 O processo de internacionalização das SMEs

As dificuldades e riscos inerentes ao processo de internacionalização exigem a

mobilização de recursos das mais diversas naturezas (capital, conhecimento, informação,

humano etc.) por parte das empresas. Tal mobilização de recursos se configura como um

grande obstáculo no caso de SMEs, de modo que, para elas, a utilização de sua rede de

relacionamentos configura-se como um grande alavancador de ativos. Nesse sentido, a

escassez de recursos internos incentiva a utilização das redes como fornecedoras de

recursos externos complementares, viabilizando a expansão internacional. Esse é, de modo

geral, o argumento utilizado por diversos autores (TEECE, 1986; JOHANSON e

MATTSSON, 1988; JOHANSON e VAHLNE, 2003 etc.).

Jaklic (1998), por exemplo, sugere que as redes de relacionamentos podem ser

especialmente úteis para as SMEs provenientes de economias em desenvolvimento, uma vez

que possibilitam a superação de problemas relacionados à falta de conhecimento, de

tecnologia e também de acumulação de capital. Bonaccorsi (1992, apud RUZZIER,

HISRICH e ANTONCIC, 2006), por sua vez, acrescenta que pequenas empresas adquirem

informações umas com as outras dentro de sua rede de contatos, o que as leva a se

imitarem, acelerando a incursão internacional via exportações.

Outro argumento, levantado por Johanson e Vahlne (2006, apud CHETTY e

STANGL, 2010), é de que as SMEs utilizam sua rede de relacionamentos como fonte de

conhecimentos diversos, fundamentais na identificação de oportunidades em mercados

internacionais. Vários estudos identificaram ainda que as SMEs utilizavam suas redes para

aprender sobre o processo de internacionalização, selecionar o modo de entrada e adquirir

informações sobre novos mercados (CHETTY e STANGL, 2010).


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Chetty e Stangl (2010) fazem, a respeito de pequenas e médias empresas

produtoras de softwares, um extenso estudo sobre a relação entre redes de

relacionamentos, inovação e internacionalização. Tal estudo relaciona, por exemplo, as

redes internacionais como fonte de informação, conhecimento e novas ideias, alimentando

um ciclo de inovação e crescimento. E se por um lado as redes internacionais expõem a

empresa a novas realidades, alimentando o processo de inovação, por outro, a inovação

interna se configura como vantagem competitiva em mercados internacionais.

Evers e Night (2008) observam ainda a existência de um interessante fenômeno que

leva a um rápido e bem-sucedido crescimento das SMEs: a criação da oportunidade de

entrada em um mercado externo através de um parceiro de grande porte. Como exemplo

dessa linha de raciocínio, a pesquisa de Chetty e Stangl (2010) com dez SMEs do setor de

softwares da Nova Zelândia mostrou que essas empresas, preocupadas com a falta de

credibilidade dos seus produtos e serviços – consequência do seu isolamento em relação

aos grandes mercados mundiais –, utilizavam parcerias com grandes companhias

multinacionais para superar esse obstáculo. Conseguiram, assim, acesso a grandes clientes

internacionais, como IBM, Dell, Intel e Hewlett Packard. Segundo as autoras, as empresas

se beneficiaram do ativo „reputação‟ das multinacionais a que se associavam.

Percebe-se, através dos exemplos citados acima, que o caminho da

internacionalização não é reservado unicamente às grandes empresas – ao contrário. As

pequenas e médias empresas não só conseguem se internacionalizar como conseguem

extrair benefícios importantes dessa expansão. Quanto ao modelo das networks, existem

evidências que é um modelo que consegue explicar ao menos alguns aspectos do processo

de internacionalização das SMEs.

5. CONCLUSÃO

A literatura indica que as relações entre as diversas empresas, assim como

relacionamentos entre pessoas dentro das empresas, são de fundamental importância para

a internacionalização de empresas. Em especial no caso de pequenas e médias empresas,

que têm na mobilização de recursos a principal barreira para atingir mercados

internacionais, o network ocupa espaço determinante para a percepção de oportunidades,

redução de riscos e tomadas de decisão, como escolhas de mercados e o processo de

internacionalização em si.

Para a formação dessas redes e estabelecimento de relações ou alianças, é

necessário o investimento de tempo e recursos, assim como o desenvolvimento gradual de

confiança entre as partes – nesse caso, tanto entre as firmas em si quanto entre as pessoas

envolvidas nessa relação, independente da posição que ocupam dentro da empresa. No

entanto, uma vez estabelecidas essas relações, elas influenciam significativamente os

processos da empresa, impactando estratégias, resultados – inclusive financeiros – e

contribuindo fortemente para o processo de internacionalização dessas firmas.


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No processo de acesso a outros mercados, as redes de relacionamento abrem

possibilidades e reduzem o risco de investimento. Isso acontece não apenas pelas relações

comerciais – por exemplo, a extensão de um relacionamento doméstico com um cliente

para um novo mercado – mas principalmente pelo acesso a recursos, conhecimentos e

informações relevantes sobre a nova área, que demandariam da empresa alto investimento

de recursos (humanos, financeiros e de tempo). Outro benefício seria a “reputação”, ou

seja, empresas menores são chanceladas em novos países pelos seus relacionamentos com

grandes companhias estabelecidas.

6. REFERÊNCIAS

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�

ABSTRACT

The internationalization is almost a mandatory movement for companies that are subject to globalization and international competition. In this context, the network emerges as an alternative to reach foreign markets. The Network Theory and its subsequent developments contributes especially to understand the behavior of small and medium enterprises, firms with limited resources to invest on market knowledge and operations in new areas.

Keywords: internationalization, network, international competition, relationship, small enterprises, SME, firm resources, international extension, Network Theory


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INTEGRANDO A ESTRATÉGIA DE MARCA ENTRE MERCADOS: A INTERNACIONALIZAÇÃO DA IMAGEM

Celina Rebello Natalia Miralles

RESUMO

Internacionalizar imagem de marca, torná-la consistente entre mercados e culturas diferentes, tem sido um desafio crescente para diversas organizações. A geração e captura de valor tanto para a firma quanto para seus clientes a partir da concepção e gerenciamento de uma marca global passam pelo estabelecimento da confiança. Seja pelo processo da compra, seja por experiências passadas ou por familiaridade com a marca e suas características, o framework concebido nessa meta-análise é um dos benefícios mais valiosos advindos desse estudo. O artigo abrange estratégias de concepção, desenvolvimento, comunicação e elementos que devem ser considerados ao se compor uma marca global, visando auxiliar empreendedores que se lançam aos diversos mercados. Ao final do relatório, uma sessão específica para pesquisas futuras é apresentada como um estímulo aos que desejarem continuar explorando esse extenso assunto, e ainda pouco abordado pelos pesquisadores de internacionalização.

Palavras-chave: marcas, imagem, internaciona-lização, estratégia


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1. INTRODUÇÃO

O modelo proposto neste artigo foi realizado a partir de recortes de vários estudos

sobre internacionalização e marcas e tem como principal objetivo gerar valor tanto para a

firma quanto para seus clientes a partir da concepção e gerenciamento de uma marca

global. Para a empresa, as principais vantagens estão no estabelecimento de uma marca

forte globalmente, no aumento das margens de negociação e na redução de custos

inerentes à operação. Já para o cliente, o crescente grau de confiança decorrente do

processo da compra, seja por experiências passadas ou por familiaridade com a marca e

suas características, é um dos benefícios mais valiosos advindos dessa proposta.

Ao longo do artigo, boas referências sobre como desenvolver, criar, comunicar e

gerenciar uma marca global serão expostas, visando a auxiliar o executivo decidido a

empreender nesse mercado. Ao final do relatório, uma sessão específica para pesquisas

futuras é apresentada como um estímulo aos que desejarem continuar explorando esse

extenso assunto, pouco abordado pelos pesquisadores de internacionalização.

2. PORQUE ESTUDAR ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO

DA IMAGEM DE MARCA?

O primeiro passo a ser dado quando a proposta é estudar a internacionalização da

imagem de marca é procurar entender o que exatamente é a marca e o que ela representa

para a empresa. Segundo Aaker (1991), a marca é um elemento diferenciador de um

produto traduzido através de um símbolo ou um nome. Esse elemento protege a firma e

seus clientes principalmente em termos de legitimidade do que está sendo comercializado,

além de representar uma força da empresa frente a seus concorrentes quando o trabalho

em torno da marca é bem feito uma vez que o valor da marca está diretamente relacionado

com a imagem que se constroi dela (BIEL, 1992, 1993; VILLAREJI-RAMOS e SANCHEZ-

FRANCO, 2005; FAIRCLOTH et al., 2001).

O poder de uma marca forte é tamanho que ela pode “descomoditizar” um

produto, reduzindo a força do preço enquanto elemento decisório, justamente por acentuar

a base das diferenciações. Um produto pode ser imitado, uma marca é única. Um produto

pode ficar obsoleto. Uma marca de sucesso, nunca. Marcas de sucesso tornam-se sinônimo

de produto e até mesmo de categoria, exatamente por estarem embutidas de valores e

significados construídos pela empresa e por aqueles que a consomem (BERTHON et al.,

2007), além de serem altamente influenciadas pelo contexto na qual ela é experimentada

(WATSON, 2006).

Dentro da dinâmica competitiva atual, uma marca bem estabelecida aparece como

um elemento-chave para o sucesso da organização: com a proliferação de concorrentes,


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com os altos custos de comunicação e, principalmente, com o efeito da globalização,

aquela que detiver a melhor marca terá mais chances de prevalecer em sua indústria. E

como medir o valor de um bem intangível? Conforme aponta Aaker (1991), o valor de uma

marca pode ser determinado através de quatro instâncias:

Lealdade à marca

Conhecimento da marca (awareness)

Qualidade percebida

Outros bens associados à marca (patentes, relacionamentos de canal etc.).

Agora, chamemos a atenção para um processo que vem tornando-se, a cada dia

mais, parte integral das estratégias organizacionais, independente do porte, origem ou

indústria da empresa: a internacionalização. Segundo Gelder (2002), a internacionalização

de empresas seria uma forma de combater as ameaças de perda de mercado local.

Melewar e Walker (2003), por outro lado, apresentam-na não só como uma alternativa à

perda de território, mas também como uma oportunidade à expansão, seja através da

exportação, da implantação de uma sede em um país que não o de origem da empresa,

joint ventures e outras opções.

Outro fenômeno que vem crescendo é o nascimento de born globals, empresas que

já nascem orientadas para o mercado global. Nessas, a estratégia – independente do país

em que se está realizando negócios – permanece a mesma, padronizada para todos os

povos e suas culturas (LEVITT, 1983). Aqui, a necessidade de parâmetros para a criação de

marcas globais é vital para a manutenção estratégica da empresa, garantindo que sua

orientação global seja mantida e conduzida através de marcas igualmente globais.

Então, em um cenário globalizado, permeado por internacionalizações de empresa

e born globals, o desafio do executivo permanece sendo a criação de valor, só que dessa

vez a visão deve se afastar do mercado regional e ser direcionada para o mercado

internacional. Como aumentar a lealdade, o conhecimento, a qualidade percebida e outros

bens em um panorama global? Entendendo que uma marca é um apanhado de

significados e que cada cultura carrega valores próprios, como fazer com que uma marca

engaje todos os consumidores, independente da sua origem?

Nesse contexto, é primordial que as empresas consigam pensar, criar e vender

marcas globais, revestidas de valores universais, fazendo com que a marca passe a fazer

parte integral da estratégia de internacionalização da empresa. Mais do que tornar uma

marca local global, a proposta é que empresas orientadas a mercados internacionais criem

born global brands – conceito que será explorado mais à frente – tornando a marca, desde

o seu nascimento, orientada ao mercado global e não somente ao seu país de origem.

Fazendo isso, a empresa pode esperar uma marca reconhecida e aceita por todos

os diferentes polos culturais, reduzindo adaptações e retrabalhos para adequação da

imagem de acordo com o país em que ela será inserida. Mais do que isso, uma marca

realmente poderosa é aquela que conversa com o maior número de pessoas possível,


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fazendo com que seus significados sejam assimilados de forma semelhante por todos, o que

só se mostraria possível quando a empresa se dispusesse a trabalhar suas marcas

orientadas para esse mercado global.

Realizar esse feito não é simples e, por isso mesmo, são pouquíssimas as marcas

que podem se dizer de fato globais. Assim sendo, este artigo se propõe, através de uma

compilação de publicações, expor as melhores estratégias para concepção de uma marca

global. Como poderá ser percebido ao longo da leitura, muitos autores direcionam suas

pesquisas para a internacionalização da empresa e não das suas marcas, porém, casando

informações sobre internacionalização de organizações, estratégias de branding, casos de

sucesso de marcas globais e outros foi possível construir uma lógica de internacionalização

aplicada à imagem.

3. AS QUATRO ÁREAS GEOGRÁFICAS: SEGMENTAÇÃO CULTURAL

Se uma marca é construída a partir de significados e cada cultura é imbuída de

valores éticos e morais próprios que refletem na significância atribuída a cada marca, o

entendimento de como o mundo se subdivide culturalmente, suas convergências e

divergências, é uma obrigação de toda e qualquer empresa que deseje se aventurar na

criação de uma marca global. A segmentação do mundo em regiões culturais deve levar

em conta as convergências em termos de consumo, simbolismos, associações e outros

comportamentos dos diferentes povos (KELLER, 2001). Fazendo isso, um padrão

comportamental será estabelecido por região facilitando o trabalho da organização que,

em vez de ter que analisar todos os países do globo individualmente, poderá trabalhar com

clusters culturais que juntos representam o padrão global.

Yeniyurt et al. (2008) e Townsend (2008) revelam a natureza do estado

coevolucionário da expansão global e a dinâmica do processo de globalização de uma

companhia. Os resultados indicam que firmas são capazes de alavancar o conhecimento e

a experiência derivados das incursões e empreendimentos internacionais iniciais rumo à

globalização. Yeniyurt et al. (2008) apontam o efeito imitativo durante o processo e

Townsend adapta o processo evolutivo da marca local indicando a importância da

atratividade e do aprendizado experimental adquirido através da experiência competitiva

para o processo da globalização da marca. Seus resultados apontam que o processo de

internacionalização pode ser acelerado se a firma focar inicialmente seu modo de entrada

nos três maiores continentes.

Cavsugil, Kiyak e Yeniyurt (2004) apontam combinação de clusters e indexação

como saídas para avaliação dos países/mercados-alvo. Critérios possíveis seriam:

infraestrutura, bem-estar econômico, padrão/estilo de vida, tamanho e dinâmica de

mercado. O método pode ser aplicado utilizando fontes de dados secundárias ou primárias

para estudo de fatores externos – direcionadores de globalização, intensidade competitiva,


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cultura nacional, condições socioeconômicas e distância psíquica – e internos –

habilidades, recursos da companhia e estratégias alternativas.

Somado ao posto acima, analisa-se algumas instâncias, como sugerido por

Ganthou (2008), visando as interseções culturais: (1) homogeneidade de necessidades de

consumo, desejos e gostos (HASSAN et al., 2003; PAPAVASSILIOU, 1997;

THEOUDOSIOU et al, 2003); (2) homogeneidade do comportamento do consumidor em

geral; (3) homogeneidade vis-à-vis categoria de produto, que é vista como benefício e

modo de consumo; (4) homogeneidade por valores compartilhados (Hassan, 2005) ou por

dimensões culturais (HOFSTEDE, 1980); (5) homogeneidade na cultura de consumo global;

e (6) homogeneidade socioeconômica.

Dentro dessa lógica, assumindo esse comparativo, seriam quatro as regiões que

poderiam resumir os padrões culturais do mundo:

Américas

Europa

Ásia – China

Ásia – Japão

Quando está desenvolvendo uma marca global, a organização responsável deve ter

em mente essa segmentação cultural, garantindo que a marca abrace os pontos em

comum das diferentes culturas e abandone pontos de divergência, minimizando a

probabilidade de rejeição pelos polos, para que assim a estratégia global possa ser

respeitada. Caso alterações bruscas em termos de imagem, estratégia ou comunicação

precisem ser feitas na marca a cada mercado, perde-se as vantagens de uma marca global,

que englobam força, impacto, receitas e despesas, para citar algumas.

Assim, o modelo que virá a seguir tem como premissa básica de que as marcas

nascidas a partir de uma orientação de estratégia global envolvam todos os quatro clusters

culturais, fazendo com que a marca tenha força independente das regiões em que será

introduzida. Mais detalhes serão abordados no tópico seguinte.

4. DEFININDO A IMAGEM DE MARCA PARA UM MERCADO GLOBAL

O Modelo Born Global Brand

Keller (2001) propõe que a marca seja concebida através de um modelo chamado

CBBE (Customer Based Brand Equity), em que a construção se dá através de um processo

gradual, com estágios similares a uma escada. O resultado dessa estratégia depende do

cumprimento bem-sucedido de todos os estágios, que deve ser feito de forma sequencial,

onde o executivo deve (1) estabelecer a amplitude e profundidade da marca; (2) criar um

significado apropriado através de atributos positivos e robustos; (3) estimular respostas


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positivas para a marca; e (4) estabelecer vínculos com clientes através da lealdade,

desempenho, imaginário, julgamentos/avaliações, sentimentos e ressonância.

Já Ganthou (2008), como exposto anteriormente, preocupa-se com a distância

entre mercados, traçando parâmetros para que a internacionalização de uma marca já

existente se faça possível. São eles:

(1) homogeneidade de necessidades de consumo, desejos e gostos (HASSAN et al.,

2003; PAPAVASSILIOU, 1997; THEOUDOSIOU et al, 2003); (2) homogeneidade do

comportamento do consumidor em geral; (3) homogeneidade vis-à-vis categoria de

produto, que é vista como benefício e modo de consumo; (4) homogeneidade por valores

compartilhados (HASSAN, 2005) ou por dimensões culturais (HOFSTEDE, 1980); (5)

homogeneidade na cultura de consumo global e (6) homogeneidade socioeconômica.

Combinando as teorias de Keller (2001) e Ganthou (2008), tem-se uma visão

completa sobre os parâmetros para a criação de uma marca e sobre as etapas para

internacionalização. Nenhum dos autores em separado discursa sobre como criar uma

marca global, porém, casados, pode-se extrair lições valiosas de ambos os teóricos, que

auxiliarão na criação de marcas verdadeiramente born globals. O modelo proposto através

deste artigo se utilizará da combinação dos elementos da matriz de Ganthou com as

pirâmides e construtos de Keller, além de inserções pontuais de outros autores. Essa

combinação deu origem a um modelo de quatro fases a que se chamou de modelo Born

Global Brand:

Fase I. Definindo estratégias globais

Fase II. Criando a marca global

Fase III. Comunicando a marca global

Fase IV. Gerenciando a marca global

Fase I. Definindo estratégias globais

A primeira fase do modelo Born Global Brand sugere que a empresa, antes de

qualquer coisa, defina os objetivos estratégicos para a marca que se deseja construir. O

objetivo inerente a toda a qualquer marca criada a partir desse modelo é de que todas

possuem orientação global, ou seja, são criadas a partir de uma estratégia padronizada

que deverá ser seguida independente do mercado em que a marca é estabelecida (LEVITT,

1983). Assim, o objetivo estratégico primário da empresa no desenvolvimento da nova

marca deve ser a “globalização”.

Com o objetivo primário assimilado, o executivo deve determinar as estratégias

secundárias que acompanharão a marca. Essas estratégias secundárias são amplas e dizem

respeito ao mercado a que ela se destina: é uma marca de nicho ou de consumo massivo?

É uma marca para o mercado popular ou de luxo? Nesse estágio da definição estratégica,

fatores externos como competição, percepções dos consumidores e possíveis confrontos

atrelados ao mercado (GELDER, 2002) já podem ser mapeados, permitindo que a empresa

calcule riscos associados ao projeto.


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Após a definição do direcionamento secundário, o executivo deve traçar estratégias

de marca terciárias, em que pormenores de peso – tais como valores e percepções que se

desejam associar à marca – devem ser pensados, testados e trabalhados de forma a

englobar todos os consumidores. A percepção da marca deve ser positiva dentro da

interseção de valores abraçados por cada mercado, i.e. notícias negativas se espalham

rapidamente entre fronteiras, e por isso, a questão do cumprimento da promessa de valor e

de honra nos momentos da verdade junto ao cliente deve ser tratada com cautela pela

marca global.

Fase II. Criando a marca global

Criar uma marca do zero requer grandes investimentos por parte da empresa, o

processo pode levar anos e a probabilidade de sucesso é pequena especialmente quando a

nova marca deveria ser posicionada em um mercado global com marcas fortes

estabelecidas. A boa notícia para os que iniciam essa empreitada é que pesquisas

mostraram que o investimento de enormes somas em publicidade nem sempre dá o retorno

esperado. Mais do que investir em publicidade para estimular a venda, a empresa deve

procurar construir a imagem da marca, ressaltando características menos tangíveis do que

o produto ou serviço que ela representa, como seus valores e significados.

Fazendo isso, a empresa consegue de fato recrutar consumidores fiéis, mais

apegados ao relacionamento de longo prazo com a marca do que no relacionamento de

curto prazo gerado por uma propaganda de produtos. Por essas e outras que, cada vez

mais, os executivos se dedicam a assimilar e aplicar os conceitos de brand equity (AMBLER,

1995; BALDINGER e RUBINSON, 1997; BLACKSTON, 1995; COOK, 1997; JOHNSON,

1996; MEER, 1995; UPSHAW, 1995). Algumas nuances desse conceito, casado com o já

definido direcionamento estratégico, é o segundo passo para a criação da marca global.

Tendo os parâmetros dispostos na primeira etapa como limites que circundarão a

concepção visual e semântica da marca, sugere-se alguns caminhos:

i. Quem são?

O conceito de empresas multinacionais difere – e muito – do conceito de empresas

globais. Enquanto a primeira opera numa série de países ajustando-se às particularidades

deles – o que acarreta custos altíssimos para a organização –, a segunda opera também

em larga escala geográfica só que dessa vez seguindo um único modelo de negócios: ela

faz e vende exatamente a mesma coisa em todos os lugares em que opera (LEVITT, 1983).

Essa estratégia global de internacionalização faz com que a empresa opere com baixos

custos (quando comparado com a estratégia multinacional), padronizando produtos,

marcas, comunicação, distribuição, entre outras estratégias empresariais.

Acompanhando uma estratégia global corporativa estão as marcas e produtos que

também devem seguir os passos da sua criadora. Assim como uma empresa global, as

marcas e produtos globais também devem ser capazes de operar nas diversas regiões sem

que seja preciso realizar grandes ajustes, fazendo com que a empresa ganhe não só em

termos de valor, mas também em termos de construção de uma marca forte, reconhecida


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globalmente. Como visto anteriormente, o mercado global pode ser segmentado em quatro

diferentes áreas geográficas, que representam os quatro polos culturais mais “marcantes”,

ou seja, essas quatro regiões são o que há de mais diferente em termos culturais.

Cultura, segundo Edward B. Taylor (1871), é “aquele todo complexo que inclui o

conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e

aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. Para que uma

empresa, marca ou produto consiga se globalizar, ou seja, se tornar única em um

panorama global, será preciso que o executivo entenda as particularidades dessas quatro

regiões, criando uma imagem que seja bem avaliada em todas as instâncias culturais.

Para que isso aconteça a empresa precisa conseguir trabalhar algumas

características da marca, tais como design, semântica, valores, percepções, comunicação,

entre outras particularidades globalmente, de forma que adaptações bruscas não sejam

necessárias no momento da expansão para qualquer que seja o país. A fase II do modelo

para construção da Born Global Brand se propõe a trabalhar exatamente essas

características inerentes à marca no momento de sua criação.

ii. Semântica e design

Pensar semanticamente uma marca, ou seja, embuti-la de significado, envolve o

estabelecimento da imagem dessa marca, o que a caracteriza e como ela deve ser fixada

na mente dos consumidores, podendo ser diferenciada em termos de função, desempenho

e abstrações. A semântica da marca segundo Keller (2001) seria construída a partir de duas

categorias de associações macroexistentes na mente do consumidor: (1) direta: a partir das

próprias experiências e contatos com a marca; ou (2) indireta: por anúncios ou outra forma

de comunicação.

Pelo observado nos mercados e no processo de internacionalização, o nome

apresenta-se como um dos maiores determinantes do design e da semântica da marca,

pois pode se tornar uma barreira no processo de internacionalização e, salvo raras

exceções, ele é raramente coordenado de maneira coerente, com visão e semânticas que

sejam reforçáveis. Não é interessante a dissociação desses conceitos, mas sim a percepção

das distâncias psíquicas de cada mercado-alvo e o país de origem para cada símbolo

associado à marca, e a busca de elementos comuns (se existentes), trabalhando a

internacionalização por homogeneidade, como sugere Ganthou (2008).

Para um primeiro momento, pensar a marca, seu nome e símbolo deve ser tido

como chave do processo. Segundo Roelling (2001), o nome deve ser pronunciável em

todas as línguas ou dialetos, mantendo-se livre de conotações negativas e não devendo ser

confundido com nomes já existentes. Escolher um nome que seja pronunciável e que

funcione bem em todas as regiões que se deseje ingressar é uma tarefa árdua e complexa.

Nessa linha, Roelling propõe que o design e elementos de apoio sejam associados à marca

para auxiliar na comunicação e identificação dos produtos. Cores, linhas e símbolos podem

não só reforçar o conceito, mas romper barreiras de linguagem, pois o apelo visual é

uniformizado entre mercados.


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iii. Valores e percepções

O sucesso de uma marca global está na capacidade dos executivos em, através

dela, abraçar as variadas diferenças culturais (ROELLING, 2002). A partir disso, a marca

passa a se constituir um somatório de valores e percepções que é construído aos poucos

pela comunicação, pela educação do cliente e pela confiança na marca, que pode advir

do uso do produto e/ou da coerência entre o que é comunicado e o que é de fato entregue

(GELDER, 2002). A afinidade do cliente com a marca é então estimulada a partir da

conjugação desses diversos elementos, porém, mais do que tudo, o cliente deve se sentir

parte do que a marca representa.

Exatamente por haver essa necessidade de “pertencimento” é que a marca precisa

não só ter afinidade com o cliente, mas estimular seu imaginário, envolvendo-o através de

contextos que remetam à sua história, legado e experiência. O ideal é que a marca abrigue

personalidades e valores que reforcem e complementem aquela que o consumidor deseja

mostrar à sociedade (KELLER, 2001) e, assim, quando falamos de uma marca global é

preciso atentar para possíveis pontos de conflitos e convenções sociais, necessidades e

valores (GELDER, 2002) compartilhados pelos diferentes padrões culturais pré-

apresentados, construindo uma marca aceita pelo maior número de pessoas nas várias

diferentes culturas.

O valor de uma marca está intimamente relacionado com as percepções e

associações realizadas pelo cliente (AAKER, 1991) e, segundo Keller (1998), a associação

da marca pode ser dividida em três categorias principais: (1) atributos (abstratos ou não,

tais como preço, personalidade, emoções, experiência), (2) benefícios (o que os clientes

acham que o produto ou serviço pode fazer por eles, incluindo benefícios funcionais,

simbólicos e experienciais) e (3) atitudes (dos clientes para com a marca). A associação

mais poderosa com uma marca é aquela realizada a partir de características intangíveis ou

abstratas (VAN OSSELAER e JANISZEWSKI, 2001), pois é a partir dela que existe a

diferenciação entre marcas (AAKER, 1991), para que assim a nova marca consiga, de fato,

conquistar seu espaço no mercado.

Para auxiliar na construção da marca global, criando uma consistência cognitiva

para ela a partir da agregação de um contínuo de valores e percepções regionais e

internacionais, nos valemos da Teoria do Equilíbrio (HEIDER, 1958). A teoria mostra que o

equilíbrio ocorre quando existe harmonia entre o que os consumidores desejam e o que

decidem por ignorar (DEAN, 2002). Em outras palavras, uma marca – por mais cautelosa

que tenha sido sua criação – nunca atenderá todos os requisitos culturais do mundo, assim,

caso não existam associações de fato conflituosas, consumidores estariam dispostos a

abraçar as associações positivas e relevar as de pouco interesse para a sua autoimagem.

Outra forma de vislumbrar a Teoria do Equilíbrio é através da tríade “Pessoa +

Pessoa + Entidade” (CARSON et al., 1997). Essa visão mostra que um indivíduo quer

manter a consistência entre a tríade de atitudes ligadas à marca (RUSSELL e STERN, 2006).

Essas relações triádicas podem ser equilibradas ou desequilibradas (DEAN, 2002). A


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relação equilibrada é composta por duas pessoas que têm a mesma atitude para com um

objeto (HEIDER, 1958). Já a relação desequilibrada é composta por pessoas com ideias

conflitantes em relação ao objeto, causando tensões na relação. Se a tensão persiste, o

indivíduo tentará, tanto mentalmente quanto fisicamente, diminuir a tensão e se mover para

um estado de equilíbrio (WOODSIDE, 2004; HOMBURG e STOCK, 2004).

Partindo dessa lógica e somando o exposto no início do tópico, a criação de uma

marca global deve levar em conta valores e percepções individuais por região cultural. O

mais preocupante aqui é evitar associar a marca com qualquer percepção negativa advinda

de alguma cultura, pois isso automaticamente impediria a comercialização da marca no

território em questão. Porém, como visto através da Teoria do Equilíbrio, a marca não

precisa estar imbuída apenas de aspectos positivos para aquela determinada cultura, pois o

consumidor tende a relevar aspectos não muito favoráveis em detrimento de outros de alto

valor agregado para sua autoimagem.

iv. Comunicação

Marcas globais devem ser posicionadas numa estratégia de comunicação que as

permita construir uma imagem global ampla (STEENKAMP, 2003). Esse tipo de

posicionamento é alcançado através de componentes centrais e de uma cultura simbólica

como linguagem, estética e enredos/temas. Para se posicionar globalmente, a marca deve

capturar valor em termos estéticos e saber traduzi-lo através de elementos como logos,

linguagens, garotos propaganda etc., os quais enfatizam um tema global em detrimento do

tema local. A comunicação deve ser clara e considerar a percepção do país de origem no

mercado-alvo, adaptando-a para que a essência positiva dos valores e necessidades seja

capturável e percebida como tal pelo cliente.

Dessa maneira, a consciência da marca, conforme Keller (2001), envolve o

estabelecimento de vínculos entre marca, logo, elementos de apoio, contextos (da marca e

do consumidor), entre outros parâmetros, para a formação de associações na memória do

indivíduo. Essas associações entre marca e produto necessitam também de clareza na

comunicação por parte dos demais produtos que venham a estar sob a mesma marca. É

através desse processo que se forma a compreensão do produto e da própria empresa, i.e.

quais perguntas são respondidas pela marca e a quais funções o produto se destina

(CHRISTENSEN, 2003).

Sobre o aspecto de construção da reputação da marca, há de se considerar a

questão do legado e adequação ao país de origem. Idealmente, as born global brands

levam imensa vantagem pelo grau de mudança necessária no sentido do

reposicionamento, que é mínimo se comparado a marcas cujas empresas optaram por

internacionalização tardia. Porém, se a oferta for dissonante para um dos quatro perfis

culturais listados anteriormente, por exemplo, a empresa terá que repensar a sua marca,

reposicionando-a de acordo com as particularidades de cada cultura. Somente assim será

possível conquistar uma marca verdadeiramente global. Mais sobre estratégias de

comunicação será abordado a seguir.


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Fase III. Comunicando a marca global

Dando continuidade ao posto no tópico anterior, a marca global deve ser capaz de

traduzir valores dos quatro diferentes polos culturais, procurando abrir mão de valores

dissonantes e abraçando características em comum. Fazendo isso, espera-se dar vida a

uma marca que pode ser comunicada a todo o mundo sem a necessidade de retrabalhos

constantes, o que significa não só uma vida mais fácil para a empresa, mas uma marca

forte e “de peso” para todos os consumidores do globo. Tomando exemplos do momento

da disseminação bem-sucedida da marca Malboro (HAFEZM LING, 2005) globalmente,

podem-se citar três como os mais relevantes pontos de atenção:

Centralização da estratégia global. É imprescindível que exista um escritório central

responsável pela estratégia de comunicação da marca, garantindo que todos os países

tenham diretrizes para trabalhar. Essa atividade contribui para a construção de uma marca

com mensagens consistentes – não necessariamente uma mensagem única, mas sim de

contexto consistente (podendo transmitir uma mensagem positiva usando atributos

correlacionados) – entre países.

Padronização vs flexibilização. Decisões sobre quais elementos padronizar e quais

flexibilizar (em termos de adequação ao mercado-alvo), segundo Gelder (2002), são

importantes quando uma marca global é criada. Grandes ajustes são impensáveis em uma

marca global, porém, pequenos ajustes de nível local devem ser considerados. Para isso,

devem ser considerados fatores internos e externos à marca e seus componentes. Os fatores

internos (Fleck, 2002) contemplam estratégia, desempenho, reputação e legado da marca,

enquanto aspectos externos estariam relacionados à dinâmica competitiva.

Guidelines “locais”. Tendo decidido acerca do que padronizar e do que flexibilizar,

a empresa deve munir seus gerentes de país de ferramentas necessárias para que essas

mudanças e adaptações locais possam ser realizadas. Guidelines instrutivos sobre como

ajustar a marca para as particularidades de cada região são fundamentais para que a

imagem global da marca não se perca.

Conforme Posten (1996), não há maneira mais rápida para criar valor para ambos

corporação e consumidor do que alavancar uma marca forte, produzindo vívidas

personalidades e oferecendo plataformas de comunicação sem precedentes para a

comunidade global. É crucial entender como os consumidores em cada país veem as suas

opções de marca, como eles decidem acerca da compra e como lidam com as suas

diferentes necessidades para basear esses investimentos.

Estudos recentes demonstram o impacto positivo que a publicidade na web tem

sobre a lealdade do cliente na marca graças, principalmente, ao nível de interatividade que

ela permite. A web pode desempenhar um papel significativo na aceleração da

globalização de marcas (CRISTOL e JOHNSON, 1997) e, com mais e mais empresas se

movendo para esse ambiente, é fundamental que a nova marca global também se mostre

presente, além das suas investidas “físicas”.


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Fase IV. Gerenciando a marca global

A gestão de uma marca global deve ser feita de forma muito similar às estratégias

de comunicação global de uma marca. Tomando novamente exemplos advindos da

estratégia de globalização da Marlboro (HAFEZM LING, 2005), um gerenciamento eficaz

da marca global deve ser feito da seguinte forma:

Centralização da estratégia global. Centralizar a tomada de decisões acerca das

estratégias da marca global em um único local é o ideal. A partir disso, guidelines

estratégicos podem ser enviados aos respectivos países, que devem respeitar os valores e

significados da marca em suas estratégias locais.

Padronização vs flexibilização. Aqui também aparece uma preocupação do que

impor aos diferentes países e o que permitir que seja flexibilizado. Quando se pensa

estrategicamente uma marca devem ser consideradas as particularidades de cada país, tais

como nível da concorrência e tamanho do mercado. Assim, a flexibilização da estratégia

global é ideal, porém, as diretrizes globais devem sempre ser respeitadas.

Boas práticas. As boas práticas devem ser sempre disseminadas, para que assim a

empresa consiga adequar da melhor forma possível as estratégias acerca da tal marca.

Deslocar as boas práticas para o escritório central para que dali ela seja divulgada a todos

os países comerciantes é o mais recomendado.

O importante aqui é colocar que, apesar de retiradas de casos de sucesso, cada

empresa é única e deve perceber quais são as melhores estratégias de gerenciamento de

marca global dado o seu perfil. A estratégia não é uma ciência exata e por isso não existem

fórmulas para uma globalização bem-sucedida, o que existem são boas práticas que devem

ser disseminadas e postas em testes, para que, ao final, a empresa consiga chegar a uma

boa equação que atenda as suas necessidades.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenho de uma estratégia eficaz de marketing global não implica

necessariamente a comercialização de produtos padronizados (DOUGLAS e WIND, 1987).

Embora essa estratégia possa funcionar para algumas empresas e linhas de produtos, para

outras a adaptação para mercados locais ou diferenças regionais podem produzir melhores

resultados. Como indicado anteriormente, a comunicação e o gerenciamento de uma

marca global, apesar de devidamente apoiada por diretrizes centrais, devem ser capazes de

abraçar pequenas mudanças locais, adaptando-se adequadamente aos costumes, normas,

regulamentações, entre outras particularidades regionais.

Fazendo isso a empresa alcança não só as vantagens de custo advindas da

globalização, mas também a quebra da padronização extrema, que a permite se adequar

da melhor forma possível aos mercados em que adentra. Isso é chamado de "abordagem


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geocêntrica" (ONKVISIT e SHAW, 1994) e representa exatamente esse equilíbrio entre a

economia adequada e a relevância local. Ignorar diferenças entre mercado e forçar a

comercialização de uma marca “padrão” significaria riscos de fracasso nesse território ou,

no melhor cenário, perdas dentro de todo o potencial de ganho que a empresa teria.

Agora, permitir alterações regionais não significa abrir mão dos valores globais da

marca, que devem ser construídos, como indicado anteriormente, com base nas

particularidades dos quatro polos culturais do mundo. Toda empresa de sucesso deve

entender que em um mundo de crescente internacionalização a chave para o sucesso é o

desenvolvimento e gerenciamento de marcas e produtos globais (Levitt, 1983). Este artigo

se propõe a ser um começo para o pensar estratégico das born global brands, incentivando

empresas a criar de fato marcas para o mercado global em vez de internacionalizar uma

marca local.

6. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Este artigo procurou abordar os passos para a construção de uma marca global, desde a

sua concepção estratégica até o seu gerenciamento nos diversos países. A proposta aqui foi

fazer uma introdução ao estudo do fenômeno born global brand, utilizando-se para isso de

estudos de uma série de autores do campo da internacionalização e branding. Além do

exposto aqui, muitos estudos podem ser realizados visando ao enriquecimento dessa área

pouco explorada. Alguns são:

1. Abordar esse estudo através de pesquisas qualitativas com empresas além das

pesquisas secundárias expostas, validando as atividades e passos propostos;

2. Traçar um perfil cultural para cada um dos quatro polos sugeridos – Américas,

Europa, Ásia-China, Ásia-Japão – oferecendo às organizações uma seleção de

características comuns e divergências entre esses polos, facilitando a concepção

de uma marca com valores globais;

3. Analisar a criação da marca global sob a perspectiva cultural, entendendo os

desafios da concepção conceitual interculturas.

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ABSTRACT

The brand image internationalization, making it consistent across different markets and cultures, has been a growing challenge for several organizations. The value generation and its capture to both firms and their customers through the brand's strategic design and management are related to confidence building. Be it related to the purchase process, either through past experiences or familiarity with the brand and its features, the framework designed in this meta-analysis is one of the most valuable benefits arising from this study. This article covers design, development and communication strategies which must be considered when composing a global brand, aiming to help entrepreneurs launch themselves to the various external markets. At the end of the report, a specific session for future research is presented as an encouragement to those who wish to continue exploring this vast subject, and is rarely addressed by internationalization researchers.

Keywords: brand, image, internationalization, strategy, born-global


ESTRATÉGIA GLOBAL DE MARKETING: PRINCÍPIOS, MODELOS E AVANÇOS

Carlos Ambrosio Marcelo Franca

RESUMO

Influenciadas pela publicação do artigo “A globalização dos mercados” por Theodore Levitt em 1984, as corporações se viram diante de um novo paradigma, no qual a internacionalização de seus negócios deixara de ser apenas um objetivo para se tornar uma obrigação. Contudo, esta determinação não pode ser considerada uma receita única para qualquer empresa em qualquer setor da economia, uma vez que as diversas barreiras existentes devem ser avaliadas pelos gestores antes mesmo que a inserção de suas empresas no mercado global seja considerada. Este trabalho tem como objetivo identificar os contrapontos à teoria de Levitt que representam as possíveis causas que podem anular as chances de sucesso em um processo de expansão global de uma marca ou serviço.

Palavras-chave: internacionalização de empresas, marketing global, estratégia global


1. INTRODUÇÃO

Desde a publicação do artigo "A globalização dos mercados" (The globalization of

markets, no original em inglês), de Theodore Levitt, em 1984, o mundo corporativo se viu

frente a um novo paradigma, no qual a internacionalização dos negócios deixou de ser um

objetivo para se tornar uma obrigação das empresas. Apesar de ser inegável que muitas

possíveis vantagens são identificadas como resultado de um processo de expansão global

das operações – novos clientes, a exploração do crescimento de mercados em

desenvolvimento e os ganhos com o aumento da economia de escala, para citar alguns –,

não é possível afirmar que ela é a melhor receita para qualquer empresa em qualquer setor

da economia. Existem muitas barreiras e armadilhas inerentes a um processo dessa

natureza, sobre as quais gestores e executivos devem estar cientes antes mesmo de

considerar a inserção de uma marca em um novo país.

O objetivo deste trabalho é identificar as possíveis causas que podem anular as

chances de sucesso em um processo de expansão global de uma marca ou serviço. A

metodologia utilizada é baseada nas colocações de Theodore Levitt, em seu artigo

mencionado anteriormente, identificando os contrapontos existentes na literatura acadêmica

e executiva que representam a corrente contrária ao pensamento do autor.

2. A TEORIA DO MERCADO GLOBAL

2.1 Theodore Levitt – A globalização dos mercados

Apesar de haver registros da utilização do termo globalização desde meados da

década de 1940, certamente foi o artigo "A globalização dos mercados", publicado por

Theodore Levitt, em 1984, que o popularizou. Nesse texto, o autor defende a ideia de que

um mundo globalizado implica a busca pela padronização de produtos a partir da visão de

que, nesse cenário, os consumidores, em qualquer lugar do mundo, têm os mesmos gostos

e demandam os mesmos produtos. Alguns argumentos são apresentados para justificar esta

mudança de paradigma mercadológico.

Em primeiro lugar, são enfatizados os avanços tecnológicos. Por conta das diversas

transformações pelas quais o mundo passou, serviços como transporte e comunicação se

tornaram mais acessíveis ou, nas palavras do autor, "proletarizados". O resultado foi a

eliminação das distâncias entre os mercados, sendo estabelecida a uniformidade do

consumo. Para as organizações, o crescimento de mercados emergentes impulsiona

enormes economias de escala, distribuição, marketing e gerenciamento. Já para as nações,

principalmente as em desenvolvimento, a demanda dos indivíduos pelas inovações a que

são expostos constantemente eleva os gastos de importação e se traduzem no aumento

exponencial da dívida externa.


Como todos têm acesso às mesmas fontes de informações e estão cientes de tudo o

que acontece no mundo em tempo real (ou quase), a segmentação de mercados externos

não mais é possível. Práticas como a venda de modelos ultrapassados com margens

maiores em países em desenvolvimento não são mais viáveis – tudo se resume a um padrão

global único. Isso significa o fim do comércio e das corporações multinacionais em

decorrência da globalização dos mercados. Neste ponto é feita uma distinção entre

corporações multinacionais e globais. As primeiras atuam em diversos países, produzindo

produtos específicos para atender as necessidades particulares do público consumidor de

cada região. As últimas, por contraste, operam de forma constante ao redor do mundo,

produzindo e vendendo as mesmas coisas, da mesma forma, em qualquer lugar.

Uma segundo constatação do autor é a homogeneização das culturas. A teoria

geral deste novo mercado impõe que, se uma organização diminui seus custos e preços ao

mesmo tempo que eleva a qualidade e confiança nos produtos, em qualquer lugar do

mundo haverá preferência pelo produto global indiferenciado, não importando o que

pesquisas ou observações convencionais de mercado sugiram sobre a diferença entre

gostos, preferências e necessidades. O empreendedor orientado ao mercado global

necessita buscar oportunidades para alcançar a escala global a partir da padronização de

suas operações, visando a manter a competitividade pelo custo. Os custos de um produto

padronizado são menores do que os de um não padronizado, tornando a produção em

larga escala mais barata – se o mundo é visto como poucos mercados distintos, ele pode

ser mais bem servido economicamente do que se fossem vários.

Assumir a convergência global dos mercados e a comoditização dos produtos não

significa ignorar a existência de diferenças entre nações e culturas, mas exige que sejam

feitas algumas distinções. A cultura chinesa, por exemplo, é diferente em muitos sentidos da

alemã, porém também é bastante similar em certos atributos como amor, ódio, medo e

orgulho. Portanto, o mundo é orientado a partir de ligações comuns que suprimem as

diferenças, sendo que a era moderna criou novas ligações que nos unem cada vez mais.

Apesar de as diferenças persistirem, o que distingue o passado do futuro é a evolução

tecnológica que favorece a uniformidade.

A conclusão de Levitt (1984) é que os dois vetores do novo paradigma

mercadológico agem simultaneamente moldando o mundo: o vetor tecnológico, que forma

as preferências dos indivíduos, e o vetor da globalização, que constrói a realidade

econômica para atender o primeiro. Isso significa que as corporações que não se

adaptarem para atender essa nova realidade se tornarão vítima daquelas que o fizerem.

2.1.1 Críticas

Após mais de duas décadas da publicação do artigo original de Theodore Levitt,

muitas críticas surgiram quanto às ideias propostas pelo autor. O tópico sobre a realização

de negócios além das fronteiras nacionais sempre foi bastante explorado na literatura

acadêmica, e o ensaio de Levitt, por suas particularidades, recebeu bastante atenção da


comunidade de gestores e executivos. São identificadas algumas correntes de críticas aos

argumentos apresentados pelo autor, conforme apresentadas abaixo.

a) Hollis e Fitch (2009)

Nigel Hollis e Dede Fitch, dois profissionais de consultoria de marcas, opõem-se à

generalização dos mercados proposta por Levitt. Segundo eles, apesar de a exploração de

mercados globais trazer vantagens como o aumento no portfólio de clientes e a elevação

da receita total, essa solução pode não ser adequada para todos os tipos de negócios.

Ainda que concordem com as suposições propostas na década de 1980 (período muito

influenciado pela publicação do artigo de Levitt) sobre os motivos que impulsionam a busca

pela globalização por parte das organizações – a homogeneização do mundo, a força das

marcas globais em detrimento das locais e as vantagens de escala –, os autores atentam

para a necessidade de os gestores terem uma visão crítica em relação à validade dessas

suposições para cada produto ou categoria individualmente.

Homogeneização do mundo: os avanços tecnológicos, principalmente aqueles

relacionados aos transportes e às comunicações, certamente tornaram o mundo menor. No

entanto, Hollis e Fitch (2009) questionam se essa condição seria suficiente para tornar os

consumidores mais homogêneos. Uma pesquisa feita pelos autores com professores

especializados no tema mostra que, ao contrário do que muitos pensam, alguns

indicadores da globalização não estão aumentando. Um exemplo dado é o da

comunicação. Nesse âmbito, consolidação e fragmentação estão ocorrendo ao mesmo

tempo: enquanto em 1983 existiam cinquenta corporações que dominavam as

transmissões, hoje existem apenas cinco; por outro lado, a evolução da internet trouxe à

tona um novo meio de comunicação, a Web 2.0, onde cada vez mais indivíduos têm

encontrado oportunidades de expressar suas individualidades e demonstrar suas diferenças

em relação a outras pessoas.

Um segundo argumento que os autores apontam é a persistência da diferença

cultural. Independentemente de todas as regiões do planeta terem acesso aos mesmos

produtos e serem influenciadas pelas mesmas campanhas publicitárias, a individualidade

originada da cultura local sempre existirá. Enquanto produtos que se destinam a evidenciar

a individualidade das pessoas encontram sucesso em países que compartilham esse valor,

como Estados Unidos e Inglaterra, em locais onde a cultura busca a integração e o senso

de comunidade, como China e Índia, dificilmente o resultado se repetirá.

Força das marcas globais: o sucesso de companhias que obtiveram êxito na

promoção de suas marcas em diferentes culturas e territórios é, segundo os autores,

bastante ilusório. Uma análise conduzida por eles aponta que marcas globais de sucesso

são a exceção e não a regra. Através de uma metodologia de análise da força das marcas,

foi constatado que a maior parte das marcas globais iniciou-se localmente, sendo o

mercado de origem aquele que apresenta a maior força em relação aos consumidores. À

medida que essas marcas estendem seu alcance e são introduzidas em novos países, o

relacionamento com o consumidor necessita ser construído do zero, não importando o grau


de sucesso obtido em outras localidades. De fato, quanto mais distante do país de origem,

mais difícil é a consolidação.

Em outra pesquisa, foi conduzida uma comparação da força de marcas locais e

globais em diversos países. Essa comparação incluía um conjunto de atributos como, por

exemplo, a associação da marca com a cultura local. O resultado encontrado foi que o

fato de fazer parte da cultura nacional influencia os consumidores a escolher uma marca

em detrimento de outra. Ou seja, as marcas globais não representam, necessariamente,

uma vantagem sobre as locais.

Vantagens de escala: um dos principais pressupostos da globalização é a

possibilidade de empregar os mesmos produtos, com as mesmas campanhas publicitárias,

em qualquer país ou cultura, alcançando assim grandes ganhos de escala. Segundo os

autores, isso não poderia estar mais longe da verdade. Seria ingenuidade assumir que uma

fórmula que trouxe sucesso no país de origem da marca vai funcionar da mesma forma no

exterior. Assim, muitas marcas necessitam adaptar seus produtos ou suas campanhas de

promoção antes de considerar a exploração de novos mercados. A Coca-Cola, por

exemplo, possui uma das marcas mais fortes do mundo, no entanto a entrada do produto

em alguns países exigiu a mudanças de elementos fundamentais do produto. Na China, por

exemplo, a tradicional logomarca com o nome da empresa foi traduzida para os caracteres

da língua local, visando a facilitar a aceitação do produto em camadas sociais de menor

afluência, que não detêm conhecimento do alfabeto latino. Já no caso do McDonald‟s, a

composição de seus sanduíches foi adaptada para a entrada no mercado indiano, que

culturalmente não consome carnes de origem bovina ou suína.

Portanto, a partir dessas observações, o ponto de destaque é a necessidade de os

gestores entenderem que o processo de globalização é repleto de desafios. A

homogeneização do mundo existe apenas em parte, havendo ainda muito espaço para a

individualidade de gostos e necessidades.

b) Tedlow e Abdelal (2004)

A crítica apresentada por Tedlow e Abdelal é baseada na visão atual dos conceitos

de marketing em contraste com o que fora proposto por Levitt. Segundo eles, Levitt

apresentava uma visão muito superficial e simplista de algumas características fundamentais

das regras que definem o modelo capitalista. A ideia do mercado global apresentada em

1983 tinha como cenário um mundo bipolar, divido entre nações comunistas e capitalistas.

Com o crescimento do ódio entre os dois blocos, existiam apenas alguns países para os

quais as empresas tinham a oportunidade de vender produtos e serviços fora de suas

fronteiras nacionais – países da América do Norte, Europa Ocidental e o Japão. As

empresas localizadas nestas regiões eram responsáveis pela maior parte do comércio

internacional global e uma parcela muito pequena dessa receita era originada dos

aproximadamente 32% da população mundial vivendo sob o regime comunista. Portanto,

quando Levitt falava sobre globalização, ele estava excluindo uma grande parte do planeta.


Outro ponto importante levantado pelos autores trata da questão cultural. Para eles,

a diferença de cultura e as particularidades existentes em diversos mercados em função

dela é algo com o qual as empresas devem aprender a lidar. Já Levitt afirma que isso está

mudando, principalmente em função da influência das firmas – o mundo está se tornando

igual. Todavia, eventos como os atentados terroristas aos Estados Unidos em 2001

demonstram claramente a existência de uma reação individual contrária aos

acontecimentos do mundo – a globalização dos mercados produziu reações contra ela.

Conforme os autores colocam, a rede terrorista não possui consumidores homogeneizados.

Apesar de Levitt afirmar que a tecnologia é a força que leva o mundo à inevitável

padronização de mercados, ele deixa de fora os fatores relacionados à regulamentação

existente em cada país. Produtos anunciados em um local podem enfrentar problemas ao

serem anunciados da mesma forma em outro, provocando uma discrepância de sucesso

entre mercados distintos.

2.1.2 Defesas

A corrente que defende a teoria da globalização proposta por Theodore Levitt busca

basear sua posição a partir da percepção de um outro lado nas argumentações

apresentadas pelo autor. Grande parte das críticas é baseada na observação de que muitas

tentativas de criação de marcas globais, por diversas corporações, falharam. Todavia, o

artigo de Levitt nunca menciona a questão das marcas globais.

Alan Mitchell (2003) defende que a visão de Levitt é baseada na forma como as

tecnologias conectam as necessidades humanas e, por consequência, como afetam as

organizações e os mercados. Mesmo que as pessoas ao redor do mundo sejam diferentes e

que essas diferenças persistam, existem muitas características que unem a todos. O

argumento principal de Levitt, segundo Mitchell, é que as empresas multinacionais tornam

redundantes, em cada região em que estão presentes, algumas atividades que nunca

deveriam ter sido descentralizadas. Essa multiplicação operacional, seja na especificação

do produto e embalagem ou na campanha publicitária, significa mais custos e maior

complexidade para as organizações.

O que se enxerga hoje no ambiente de negócios é a constante busca pela redução

de custos e a simplicidade operacional. Ou seja, Levitt argumentava que, se as empresas se

desfizessem de muitos de seus custos e reduzissem a complexidade operacional, elas

poderiam atravessar as fronteiras nacionais e explorar mercados internacionais com a

mesma facilidade com que o fazem localmente. Entrando nesses novos mercados com

preços baixos e produtos de alta qualidade, a receptividade dos consumidores tenderia a

ser positiva, independentemente do país e da cultura em que estão inseridos.


3. O AMBIENTE DE MARKETING GLOBAL

Com base nas duas visões referentes ao tema da globalização dos mercados, é

possível concluir que, se existe uma uniformidade de demanda, ela não se aplica a todas as

indústrias, muito menos a todos os produtos. Dessa forma, é importante identificar e

compreender a origem das diversas barreiras que constituem os maiores desafios na

formulação de uma estratégia de mercado que tenha como objetivo a atuação global.

Abaixo são descritas algumas das principais forças que podem contribuir na anulação das

chances de sucesso em um processo de expansão internacional de uma marca ou serviço.

3.1 As barreiras da expansão

3.1.1 Barreiras políticas e legais

A natureza dinâmica do cenário político internacional, exemplificada pelas

revoluções e revoltas exibidas quase que diariamente nos meios de comunicação, torna a

internacionalização de negócios algo muito complexo. À medida que governos mudam,

democraticamente ou não, oportunidades de negócio podem se perder. Para um

empreendedor com visão global, isso significa a necessidade de constantemente ajustar

seus planos de expansão, visando a minimizar as perdas e maximizar os ganhos.

Além da empresa internacional, os principais envolvidos na arena política são os

governos dos países de origem e hospedeiro e as agências regulatórias transnacionais

(JEANNET; HENNESSEY, 1998). A interação entre esses grupos de entidades resulta em um

ambiente político que pode afetar as operações de um negócio internacional. O agravante

desse problema, considerado uma barreira, é o fato de as empresas com estratégias

globais estarem sujeitas a diversas forças dessa natureza por conta dos muitos países em

que atuam. As principais barreiras dentro desse contexto político/legal são apresentadas a

seguir:

Clima político: qualquer país que possui uma unidade operacional (manufatura,

finanças, vendas etc.) de uma companhia internacional pode ser definido com um país

hospedeiro. Por definição, organizações internacionais lidam com diferentes países

hospedeiros, cada um com um clima político particular. Em cada país, o clima político é

definido a partir da forma com que os diversos participantes interagem entre si, sendo

influenciado pelas ações do governo local bem como pela filosofia política adotada.

Ambientes políticos estáveis são aqueles em que não se esperam mudanças nas

relações existentes entre cada elemento da arena política. Por outro lado, ambientes

instáveis são aqueles nos quais o resultado das interações entre os elementos são sempre

imprevisíveis (JEANNET; HENNESSEY, 1998).

Governo: empresas realizam seus negócios em um dado país em função da atitude

do governo local em relação ao incentivo, ou não, à instalação de empresas estrangeiras

em seu território. Apesar de cada governo passar a ideia de atuar como uma força única e


homogênea, em todos os países ele representa, na verdade, um conjunto de forças que em

muitos casos têm interesses conflitantes. Esse fato leva às empresas internacionais a

necessidade de reconhecer tais diferenças e adaptar suas estratégias para adequá-las a tal

realidade.

Subsídios: subsídios governamentais representam liberdades oferecidas pelo país

hospedeiro com o intuito de estimular o desenvolvimento local. São mecanismos

comumente utilizados por diversas nações do mundo para atrair empresas internacionais

aos seus mercados. Muitos dos subsídios são oferecidos para empresas que desejem

instalar suas unidades produtivas no país. A lógica por trás desse mecanismo é estimular a

competitividade nacional e gerar empregos para a população.

A política de subsídio é muito comum em países em desenvolvimento, que oferecem

enormes vantagens para que companhias internacionais invistam em seus territórios e

utilizem sua mão de obra barata. No entanto, existe um risco associado à entrada em

países dessa natureza, já que muitos estão propensos a insurreições políticas que podem

alterar completamente o cenário econômico da região, tornando desvantajosa a

permanência no local.

Patentes e direitos autorais: patentes são utilizadas para proteger produtos,

processos e símbolos, sendo emitidas por cada país individualmente. Dessa forma,

empresas com objetivo global devem registrar suas propriedades em todos os países nos

quais desejam atuar. Por conta da complexidade de gerenciar o controle de uma marca em

todas as localidades do mundo, o problema da pirataria – utilização não autorizada de

uma marca por terceiros – tornou-se comum. Assim, leis de violação de propriedade

intelectual se tornaram uma grande preocupação para executivos internacionais.

Com a evolução da tecnologia e a difusão da internet, produtos intangíveis e

facilmente digitalizáveis, como músicas e filmes, tornaram-se alvo de cópia e distribuição

ilegal. Muitos países já evoluíram bastante na questão legal relacionada a esse tópico,

transformando em crime atitudes como essas, todavia, a maioria dos países ainda tem um

longo caminho a percorrer.

3.1.2 Barreiras culturais e sociais

A função do marketing é gerar lucro a partir da satisfação das necessidades e

vontades dos consumidores (JEANNET; HENNESSEY, 1998). Para realizar essa função, os

profissionais de marketing devem entender a cultura na qual esses consumidores estão

inseridos, principalmente em um ambiente internacional (COJOCARU, 2001). A cultura

está integrada em diversos elementos da sociedade, como linguagem, religião, história e

educação, e esses elementos representam indicações diretas e indiretas das preferências

dos indivíduos de uma determinada localidade em relação a produtos e serviços (HOLT et

al., 2004).

Linguagem: a linguagem pode ser considerada a componente-chave para o

entendimento de uma cultura, pois é através dela que uma sociedade expõe sua forma de


pensar (JEANNET e HENNESSEY, 1998). Muitas linguagens, por razões culturais ou

técnicas, não acomodam novos termos tecnológicos ou conceitos de negócio, sendo

necessária a adaptação destes para a adequação ao contexto social.

Atividades de marketing internacional são fortemente impactadas pela existência de

diversas linguagens. O conceito de marketing global se torna, nesse contexto,

extremamente complexo. Campanhas publicitárias necessitam ser ajustadas para a língua

de cada mercado-alvo e as relações interpessoais se tornam mais difíceis devido a essa

barreira. Por conta dos problemas que a diferença de linguagem representa, as empresas

tendem a escolher os nomes de seus produtos com bastante cautela, testando-os

previamente para garantir que não existam múltiplas interpretações entre sociedades

diferentes. Adicionalmente, é importante garantir que o nome escolhido seja facilmente

pronunciado, independente da língua, a fim de favorecer sua memorização.

Religião: um aspecto importante quando se considera a criação de uma marca

global é o significado religioso que pode existir por trás de determinados produtos. A

religião impõe uma forte influência nos hábitos de consumo e preferências de cada

sociedade. A diversidade de crenças existente ao redor do mundo cria um nível de

diferenciação significativo, demandando cuidado na adoção de símbolos ou palavras que

caracterizem um produto específico.

Investidas no marketing internacional, requerem um amplo conhecimento de como

a religião influencia o negócio de cada local, mesmo que, aparentemente, ela não esteja

visível.

Educação: o sistema educacional de um país tem a capacidade de refletir sua

própria cultura e seu patrimônio (JEANNET; HENNESSEY, 1998). A educação tem um

papel importante na forma com que os consumidores de um determinado local recebem e

interpretam técnicas internacionais de marketing, pois através dela são moldados os desejos

e a motivação de cada indivíduo. Da mesma forma que o sistema educacional é diferente

em cada país, os consumidores também são. A falta de conhecimento sobre esse tópico por

parte dos executivos cria uma barreira que representa uma ameaça ao sucesso de uma

estratégia global.

A educação impacta o marketing de duas formas: pelo nível de alfabetização da

população local e pela capacidade de a população jovem gerar receita. Em países onde a

taxa de analfabetismo é elevada, o potencial de retorno de uma ação de marketing é

reduzido (ADKINS, 2001). Adicionalmente, um dos principais problemas em países com

essa característica é a limitação das opções de comunicação existentes entre empresa e

público-alvo. Já a questão da geração de receita pela população jovem indica o potencial

de retorno existente neste que é um dos segmentos de mercado mais rentáveis que existe.

Portanto, é essencial para os gestores internacionais evitar o viés cultural quando

estão frente ao desafio de realizar negócios que envolvam mais de uma cultura. É inegável

que todos nós temos coisas em comum, todavia são as diferenças que nos tornam únicos e


exclusivos. O sucesso em uma empreitada dessa natureza, apesar de bastante complexo e

difícil, depende da capacidade de identificar essas diferenças e lidar com elas.

3.2 O desenvolvimento de uma mentalidade global

A globalização exige que empresas internacionais tenham uma visão global em

suas estratégias de negócio (LEVITT, 1984). Estratégias globais demandam a habilidade de

enxergar o mundo como um todo e compreender as muitas informações conflitantes que

ele fornece. Por essas características, o conceito de "pensar globalmente e agir localmente"

é frequentemente utilizado como referência aos desafios enfrentados pelos gestores

internacionais.

A mentalidade existente por trás de uma visão global de mercado difere em muitos

aspectos da local. Gestores com esta perspectiva devem manter uma mesma distância

psíquica entre seu país de origem e qualquer outra região do planeta. O desenvolvimento

dessa perspectiva global requer conhecimentos e conceitos estratégicos específicos.

Conhecimento de mercado: o mundo consiste em mais de duzentos países e

territórios, sendo virtualmente impossível para qualquer indivíduo ter conhecimento

específico sobre cada um deles. Quando considerada a mentalidade empreendedora

global, o conhecimento de alguns mercados-chave é suficiente para atender os propósitos

mercadológicos. Dado que 80% da receita gerada em qualquer setor industrial e

econômico são oriundas dos vinte maiores mercados do mundo, estes representam os

mercados cujos parâmetros e características necessitam ser profundamente compreendidos

por um gestor internacional (JEANNET; HENNESSEY, 1998).

Conhecimento político: o gestor de mercados internacionais deve ter conhecimento

das tendências políticas atuais e futuras que moldam cada um dos mercados-chave

identificados. Isso significa compreender as instituições políticas locais, incluindo os

partidos, seus programas políticos, o perfil de suas lideranças e as chances de sucesso em

eleições futuras. A análise de cada país individualmente não é suficiente para se montar um

retrato fiel da dinâmica de um mercado, sendo necessário investigar todo o contexto

histórico da região na qual cada mercado está inserido e as forças que atuam sobre ele.

Conhecimento cultural: cada mercado-chave tem sua própria cultura. Um gestor

internacional deve compreender em detalhes cada uma dessas culturas e absorvê-las, uma

vez que determinam a forma de pensar e agir dos consumidores (LOWE et al., 2002).

Dentre os aspectos culturais mais importantes encontra-se a questão da linguagem. O

conhecimento do idioma próprio de uma região pode facilitar em muitos aspectos a

entrada em um novo mercado e estimular uma reação positiva por parte da população em

relação à empresa entrante. Conhecimentos adicionais como a literatura, arte e filosofia

local podem alavancar esse ganho de empatia, sendo também de grande importância.

Conhecimento histórico: o conhecimento do contexto histórico de um país-alvo

pode evitar muitas surpresas no processo de entrada em um novo mercado. Muitos

acontecimentos que parecem ser de origem recente são, na verdade, resultado de


experiências políticas e sociais de longo prazo. Entender a evolução de um país e identificar

como ele chegou ao seu atual estágio de desenvolvimento é fundamental para antecipar

reações e tendências.

Portanto, o que separa a mentalidade global de outras abordagens de marketing

internacional é a habilidade de pensar no todo e visualizar a relação de cada mercado

individual com a economia mundial. Esta perspectiva permite aos gestores internacionais

definir suas prioridades e guiar suas firmas através das diversas oportunidades apresentadas

pelo contexto global. Aqueles que tiveram tais capacidades mais refinadas terão uma

vantagem competitiva sobre os outros que não as tenham.

4. ESTRATÉGIA GLOBAL DE MARKETING

4.1 Estratégias de expansão de mercado

Colocando o caso das born globals à parte, o processo de internacionalização

envolve necessariamente decisões relativas à expansão do mercado atualmente atendido

pela empresa. E mesmo para aquelas já presentes em alguns países, esse assunto

permanece no âmbito das preocupações dos gestores. Ayal e Zif (1979) propõem que a

decisão relativa à expansão de mercado se baseia em duas dimensões – concentração e

diversificação –, tanto com relação aos países quanto aos segmentos dentro desses países.

Combinadas, essas dimensões revelariam quatro opções estratégicas, conforme a matriz

abaixo.

Segmentos

Concentração Diversificação

Países Concentração 1 2

Diversificação 3 4

Tabela 1 Estratégias de Expansão de Mercado Baseadas em Países e Segmentos (AYAL; ZIF, 1979)

A estratégia 1, de dupla concentração, costuma ser o ponto de partida para a

maioria das empresas, por combinar os recursos disponíveis com as necessidades de

investimento no mercado. Trata-se de focar a atuação em poucos segmentos e em poucos

países. Já na estratégia 2 a empresa atende a diversos segmentos, mas em poucos países.

A estratégia 3, por sua vez, implica a busca pela empresa de um mercado mundial para

determinado produto. Acreditamos que esta seja a abordagem mais recepcionada pelo

artigo de Levitt (1984), tendo em vista que é voltada para o denominado consumidor

mundial – aquele bastante uniformizado, com características e necessidades muito

similares, a despeito da localização geográfica –, para o qual um dado produto padrão

atenderia perfeitamente. Com essa estratégia se alcança a escala global para construção


da vantagem competitiva em custo. Por fim, a estratégia 4, de diversificação global, seria

aquela adotada por grandes conglomerados multinegócios, que atendem a diversos

segmentos de mercado em diversos países.

4.2 Modelo de estágios de desenvolvimento

De acordo com Keegan (2005), a estratégia preferida de expansão costuma refletir

o estágio de desenvolvimento da empresa. Seriam cinco os estágios de evolução: (1) local,

(2) internacional, (3) multinacional, (4) global e (5) transnacional.

Segundo o autor, quando a empresa passa de local a internacional, não há

mudança de orientação, no sentido de que ela continua etnocêntrica e voltada para o país

de origem. A diferença fundamental é que a empresa internacional realiza negócios em

vários países, a partir da exploração das oportunidades de mercado fora de seu país. A

força da empresa no estágio 2, portanto, reside na habilidade de tirar proveito do seu

conhecimento e das suas capacidades por meio da difusão de produtos.

Quando uma empresa entra no estágio 3, sua orientação muda de etnocêntrica

para policêntrica. A diferença está no fato de que, em vez de estender seus produtos e

práticas a países estrangeiros com base nas similaridades, a empresa multinacional

concentra-se em adaptar-se ao que é diferente nos países. O ponto forte nessa etapa

consiste na flexibilidade para responder às diferenças nacionais (KEEGAN, 2005).

A empresa global, por sua vez, é uma forma limitada da empresa transnacional, já

que a orientação é para mercados globais ou recursos globais, mas não para ambos. Por

conseguinte, o último estágio combina as forças dos estágios anteriores em uma rede

integrada, que alavanca o aprendizado e a experiência mundial.

Keegan (2005) destaca ainda as diferentes responsabilidades da estrutura de

marketing ao longo dos estágios de desenvolvimento: nas empresas internacionais e

multinacionais, o papel do marketing é realizar o potencial dos mercados nacionais

individualmente; na empresa transnacional, a unidade de marketing deve realizar o

potencial do mercado nacional e, se possível, contribuir também para o êxito dos esforços

de marketing ao redor do mundo, compartilhando inovações de sucesso com toda a

organização.

4.3 Estratégias de entrada em mercados globais

4.3.1 Exportação, licenciamento e investimento direto no exterior

Quando decidem seguir o caminho da internacionalização – ainda que, para Levitt

(1984), esta não seja mais exatamente uma escolha –, as empresas se veem frente a três

possibilidades principais: exportação, licenciamento e investimento direto no exterior (IDE).

Embora o artigo seminal de Levitt defenda essa obrigação pela atividade global, ele não

inclui qualquer debate sobre os métodos de entrada ou sobre as vantagens e desvantagens

de cada um.


Diversos fatores devem ser levados em consideração para uma definição quanto à

forma de entrada em mercados externos ou a uma possível combinação entre elas.

Aspectos como os discutidos acima, relativos às barreiras políticas, culturais, econômicas e

sociais, ao desenvolvimento de uma mentalidade global e aos estágios de desenvolvimento

da empresa, influenciarão na decisão a ser tomada.

O Paradigma Eclético de Dunning (DUNNING, 1977 apud IETTO-GILLIES, 2005)

aborda os "porquês", "quando" e "onde" dessas alternativas sob o prisma das vantagens OLI.

A sigla OLI diz respeitos aos seguintes tipos de vantagem: ownership, locational e

internalization.

As vantagens "O" são aquelas específicas de uma empresa em particular.

Geralmente, constituem uma vantagem competitiva intangível, que pode ser transferida

com pouco custo dentro da empresa multinacional, podendo ser de três tipos: padrão

(qualquer empresa pode ter sobre outra, como posição de mercado, conhecimento técnico,

tamanho e monopólio); de pertencimento a uma organização preexistente (empresa nova

tem economia nos custos por fazer parte de uma organização maior); e da própria

multinacionalidade (empresa com experiência em operações internacionais). Já as

vantagens "L" são as específicas de um país, que o tornam atrativo para investidores

estrangeiros. Favorecem a produção doméstica tanto para firmas nacionais quanto

estrangeiras, podendo ser econômicas (qualidade e quantidade dos fatores de produção,

transporte e telecomunicação, custos, tamanho de mercado), políticas (regrais e legislações

locais que influenciam no fluxo de IDE) e socioculturais (distância do país de origem,

diversidade cultural, receptividade de estrangeiros). Por fim, as vantagens "I" são todos os

benefícios derivados da produção interna/própria da empresa, que permitem evitar

mercados externos e os custos de transação associados.

A tabela abaixo resume como a presença ou não das vantagens OLI indica a forma

de entrada nos mercados-alvo.

Tabela 2 Teoria Eclética (Setzer, 2001)

Modo de Entrada

Categorias de vantagens

Ownership Internalization Locational

Licenciamento Sim Não Não

Exportação Sim Sim Não

IDE Sim Sim Sim


Com base nisso, constata-se que o IDE só é incentivado se houver a presença dos

três tipos de vantagem: vantagens competitivas únicas que superem as desvantagens de

competir com firmas locais (ownership advantage), benefícios em controlar as unidades de

produção externas vis-à-vis utilizar empresas locais para realizar o serviço/produção

(internalization advantage) e potencial de lucro ao conduzir as operações no exterior

superior ao da produção doméstica (location advantage).

Ainda sobre o IDE, Keegan (2005) chama a atenção para três papéis do marketing

em meio a uma estratégia global competitiva. O primeiro diz respeito à sua própria

configuração: há atividades que precisam ser executadas em cada país (serviços, por

exemplo), mas há vantagem em concentrar algumas, como treinamento. O segundo papel

é o de coordenação, para alavancar o know-how da empresa, por meio da transferência de

experiências relevantes entre países em áreas como administração de contas, abordagens

de pesquisas de mercado e posicionamento de produto. O terceiro papel reside no

aproveitamento das oportunidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em nível mundial.

4.3.2 Estratégias cooperativas e parcerias estratégicas globais

Os métodos de entrada nos mercados globais discutidos no item anterior –

exportação, licenciamento e IDE – não são exaustivos. Com as mudanças nos ambientes

político, econômico, sociocultural e tecnológico, tem-se somado àqueles modos cada vez

mais formas colaborativas de internacionalização, com vistas ao compartilhamento dos

altos custos de desenvolvimento de produtos, à divisão de habilidades e know-how, à

ampliação de acesso aos mercados e ao encontro de novas oportunidades para o

aprendizado organizacional.

Embora muitos termos sejam utilizados para descrever essas conexões entre

empresas, como "estratégias cooperativas" e "parcerias estratégicas globais", segundo

Yoshino e Rangan (1995), são três as características principais que definem as alianças

estratégicas: os participantes continuam independentes depois da formação da aliança; os

participantes compartilham os benefícios da aliança e o controle sobre o desempenho das

tarefas atribuídas; e os participantes fazem contribuições contínuas em tecnologia, produtos

e outras áreas estratégicas fundamentais.

Já para Perlmutter e Heenan (1986), são seis os atributos que diferenciam uma

verdadeira parceria estratégica global: representam estratégias de longo prazo para

alcançar a liderança global; envolvem relacionamentos recíprocos, devendo haver

aprendizados para todas as partes; os esforços e a visão dos parceiros são verdadeiramente

globais, estendendo-se para além das fronteiras domésticas ou regionais; se for uma

parceria ao longo de linhas horizontais, envolve uma transferência lateral contínua de

recursos, com compartilhamento de tecnologia; se uma parceria for ao longo de linhas

verticais, ambas as partes devem compreender suas core competencies e ser capazes de

defender sua posição competitiva contra o movimento de integração à frente ou retrógrado

do parceiro, além de trabalhar conjuntamente para a criação de valor para os clientes; e a


competição em mercados excluídos da parceria exige que os parceiros mantenham suas

identidades.

Segundo esses autores, o grande desafio nas parcerias estratégicas globais é

compartilhar habilidades suficientes para criar vantagens em relação a empresas fora da

aliança ao mesmo tempo em que se procura evitar uma transferência exagerada de core

competencies para o parceiro. Trata-se de uma linha muito tênue a separar a primeira

situação da segunda. Por esse motivo, é imperativo que as empresas selecionem

criteriosamente as competências e tecnologias que transmitirão no âmbito da parceria.

Além disso, devem ser desenvolvidos mecanismos de segurança contra transferências

informais e não intencionais de informação. É importante limitar a transparência das suas

operações.

4.4 Análise e estratégia competitiva

4.4.1 Concorrência global e vantagem competitiva nacional

Na esteira da expansão das atividades de marketing global das empresas, houve a

ampliação dos horizontes de concorrência. Como consequência, a realidade em qualquer

indústria atual é a concorrência global, que se tornou um fator fundamental para

determinar o sucesso das empresas. Embora a presença de alguns competidores globais

possa ter praticamente excluído empresas nacionais de alguns setores, particularidades

locais, como conhecimento, relacionamentos e motivação, ainda podem fazer a diferença

na competição sob determinadas circunstâncias. A essência da estratégia de marketing

global está, portanto, em relacionar com sucesso os pontos fortes de uma organização com

seu ambiente.

Em meio ao acirramento da competição global, fica evidente a busca dos

concorrentes pelas melhores condições de produção em todo o mundo. Nesse processo,

chama a atenção o fato de alguns países e regiões parecerem oferecer ambientes mais

propícios para determinadas empresas e indústrias. Procurando compreender essa

ocorrência, Michael Porter (1990) desenvolveu o framework do "Diamante da Vantagem

Nacional", composto por quatro atributos que, individualmente e como um sistema,

moldam o ambiente competitivo que cada nação estabelece e opera para suas indústrias.

Os quatro atributos são: (1) condições de fatores, referentes à situação de um país quanto

aos fatores de produção, como mão de obra qualificada e infraestrutura; (2) condições de

demanda, que dizem respeito à natureza da demanda doméstica pelos produtos e serviços

de uma indústria; (3) indústrias correlatas e de apoio, que se refere à presença ou à

ausência no país de indústrias internacionalmente competitivas que forneçam insumos para

indústrias que estão à frente delas na cadeia produtiva; e (4) estratégia, estrutura e

rivalidade das empresas, que indicam as condições que governam a criação, organização e

gerenciamento das empresas em uma nação, assim como a intensidade da rivalidade

doméstica. Tais determinantes estabelecem o ambiente nacional no qual as companhias

nascem e aprendem como competir.


Figura 1 Diamante da Vantagem Nacional (PORTER, 1990)

Além dos quatro atributos determinantes da vantagem competitiva nacional, há dois

elementos que devem ser levados em consideração na avaliação da mesma: acaso e

governo. O acaso diz respeito a eventos fortuitos, como importantes conquistas

tecnológicas e mudanças drásticas em taxas de câmbio, que alteram as condições do

diamante. Espera-se, todavia, que a nação com o diamante mais favorável terá melhores

probabilidades de se aproveitar do acaso, transformando-o também em uma vantagem

competitiva. Quanto ao governo, embora não seja capaz de criar a vantagem competitiva,

ele pode melhorá-la ou diminuí-la ao exercer influência sobre os determinantes. Isso pode

ocorrer, por exemplo, com o governo sendo comprador de produtos e serviços ou criador

de políticas de trabalho e educação, bem como regulador do comércio e atividades

econômicas em geral.

4.4.2 Modelos estratégicos

Segundo Keegan (2005), dois modelos de vantagem competitiva merecem especial

atenção. O primeiro é o das estratégias genéricas de Porter (1990), que consiste em três

posições alternativas que as organizações podem buscar para oferecer valor superior. O

segundo modelo é baseado no conceito de intenção de estratégia, de Hamel e Prahalad

(1989), e propõe quatro diferentes fontes de vantagem competitiva.

Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional

Estratégia, Estrutura e Rivalidade

das Empresas

Indústrias Correlatas e

de Apoio

Condições de Fatores

Condições de Demanda


a) Estratégias Competitivas Genéricas – Michael E. Porter (1980)

De acordo com Porter (1980), três estratégias genéricas têm potencial de serem

bem-sucedidas como abordagem para superação dos demais competidores da indústria:

(1) liderança de custo total; (2) diferenciação; e (3) enfoque. A estrutura de algumas

indústrias pode possibilitar que todas as firmas obtenham altos retornos em função da

adoção de uma estratégia ou outra. Em outras indústrias, entretanto, o sucesso na

implementação de uma das estratégias pode significar somente o necessário para conseguir

retornos meramente aceitáveis.

Liderança de custo total: quando a empresa busca obter vantagem competitiva a

partir da entrega de valor exclusivo baseado em uma posição de custo mais baixo da

indústria, diz-se que ela é a líder de custo total. Uma empresa que baseia sua estratégia

competitiva em liderança global em custos precisa construir fábricas mais eficientes (seja em

escala, seja em tecnologia) e obter a maior fatia de mercado, de modo que seu custo

unitário seja o menor da indústria. Essa vantagem, por sua vez, permite também uma

liderança consistente no processo de aprendizado da construção do produto. Tal curva de

experiência implica melhorias contínuas em todo o processo de produção, distribuição e

serviço, o que origina ainda mais reduções de custo. A vantagem competitiva

proporcionada pela liderança em custo pode ser especialmente relevante em indústrias

maduras, tendo em vista o acirramento da rivalidade e o estreitamento das margens nos

estágios finais do ciclo de vida do produto. Nessa situação, oferecer preços mais baixos

pode significar o maior valor oferecido ao cliente.

Diferenciação: diferenciar a oferta de um produto ou serviço da empresa é criar

algo percebido como único em toda a indústria e pelo qual os consumidores estariam

dispostos a pagar um valor premium. A busca pela diferenciação pode assumir diversas

formas, como: design ou imagem de marca; tecnologia; recursos; serviço ao consumidor; e

rede de canais de distribuição, entre outras. Essa estratégia pode ser muito eficaz para

defender uma posição de mercado e auferir retornos financeiros acima da média da

indústria.

Enfoque: a estratégia competitiva de enfoque significa escolher um alvo restrito, no

qual, por meio da diferenciação ou da liderança em custo, a empresa se especializará

atendendo a segmentos ou nichos específicos. Essa opção estratégica se baseia na

capacidade de criar mais valor para o cliente em um segmento estreitamente visado e

resulta de uma melhor compreensão das necessidades e desejos do consumidor. Nesse

sentido, o "enfoque em custo" significaria oferecer preços mais baixos a um mercado-alvo

restrito, enquanto uma "diferenciação com enfoque" significaria oferecer a percepção de

exclusividade de um produto com preço premium a um segmento delimitado de

consumidores.

Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de liderança de

custo total e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço

excelente costuma ser mais oneroso que ser apenas comparável aos concorrentes em tais


atributos. Segundo Porter (1980), uma empresa que fica no meio-termo (stuck in the middle)

praticamente garante a obtenção de baixa rentabilidade. Ela perde tanto o alto volume de

consumidores que demandam baixos preços (ou renunciará a seus lucros para competir

com as empresas de baixo custo), quanto os negócios com altas margens para empresas

que atingiram um padrão de diferenciação exclusivo. Além disso, a empresa no meio-termo

sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos

organizacionais e sistemas de motivação.

b) Intenção Estratégica – Hamel e Prahalad (1989)

Ao estudar a expansão global de algumas companhias japonesas, Hamel e

Prahalad (1989) entenderam que o encaminhamento de algumas batalhas competitivas é

determinado por algo além das estratégias genéricas sugeridas por Porter (1980). Os

autores propõem então uma estrutura alternativa para a busca de vantagem competitiva,

baseada na intenção estratégica da empresa, que consiste na ambição e na obsessão de

vencer. Nesse cenário, a competitividade viria em função do compromisso da organização

com a implantação firme e contínua de inovações competitivas: a essência da estratégia

estaria na capacidade de criar vantagens competitivas para o futuro em velocidade superior

à habilidade dos concorrentes em imitar as vantagens presentes da empresa. Sendo assim,

a capacidade de uma organização de melhorar as habilidades existentes e de aprender

novas constituiria a mais defensável de todas as vantagens competitivas em meio a um

ambiente competitivo com níveis crescentes de dinamismo, à medida que se torna cada vez

mais global.

A partir desses conceitos, Hamel e Prahalad (1989) identificam quatro abordagens

de sucesso para a inovação competitiva: (1) construir camadas de vantagens; (2) buscar

pontos fracos nas defesas dos concorrentes; (3) mudar as regras do jogo; ou (4) colaborar

com concorrentes, usando sua tecnologia e know-how.

Camadas de vantagem: quão maior o portfólio de vantagens de uma empresa,

menor o risco a que ela estará sujeita em batalhas competitivas. Novos competidores

globais têm construído tais portfólios pela firme expansão dos seus arsenais de armas

competitivas. Eles se moveram implacavelmente de vantagens menos defensáveis, como

baixos custos salariais, para vantagens mais defensáveis como marcas globais. Como

podemos observar, trata-se de uma clara oposição ao entendimento de Porter (1980) de

que a busca por mais de uma estratégia seria caminho para stuck in the middle. Outra

percepção desse processo de construir camadas é a de uma evolução ao longo da cadeia

de valor, para fortalecer a vantagem competitiva.

Pontos fracos: esta abordagem explora os benefícios do "efeito surpresa", útil tanto

em batalhas de negócios quanto em guerras reais. A procura por pontos fracos das defesas

dos concorrentes começa com uma cuidadosa análise da sua visão convencional com

relação à definição de mercado atendido, atividades mais lucrativas e áreas geográficas

complicadas de entrar. O objetivo não consiste em encontrar um canto da indústria (ou

nicho) onde competidores maiores raramente atuam, mas construir uma base de ataque


simplesmente fora do território de mercado com o qual os líderes estão ocupados, além do

seu "radar". A meta é encontrar um incontestável santuário de lucros, que pode ser um

segmento específico de produtos, uma fatia da cadeia de valor ou um particular mercado

geográfico.

Mudando as regras: uma terceira forma de inovação competitiva envolve mudar as

chamadas "regras do jogo" – recusar-se a aceitar a definição dos líderes da indústria

quanto ao modo de funcionamento da mesma, bem como suas fronteiras. Aqui, a premissa

é de que um competidor bem estabelecido fica preso a uma "receita" de sucesso. Por isso a

arma mais efetiva para novos competidores é provavelmente uma folha de papel em

branco. Assim ele poderá vislumbrar formas inovadoras de fazer negócios, revolucionando

produtos, preços, distribuição, vendas etc., e alcançando uma vantagem competitiva no

mercado global.

Colaboração: a última forma proposta por Hamel e Prahalad (1989) para alcançar

vantagem competitiva é usar o know-how desenvolvido por outras empresas. Segundo os

autores, contratos de licenciamento, acordos de terceirização e joint ventures podem ser

caminhos para a vitória, sem necessidade de lutar. De certa forma, essa abordagem se

baseia na velha máxima de que "o inimigo do meu inimigo é meu amigo" e estão em

sintonia com os conceitos de parcerias estratégicas globais discutidos no item 4.3.2.

Independentemente dessa classificação em quatro categorias, o importante é

compreender que o caminho para a contínua revitalização da capacidade competitiva

implica uma nova visão de estratégia: a intenção estratégica assegura consistência na

alocação de recursos no longo prazo; desafios corporativos claramente articulados trazem

o foco dos esforços dos indivíduos para o médio prazo; e a inovação competitiva ajuda a

reduzir o risco no curto prazo. Essa consistência, foco e inovação nos longo, médio e curto

prazo, respectivamente, fornecem a chave para alavancar recursos limitados na

perseguição de objetivos ambiciosos.

4.4.3 Posições estratégicas

Porter (1996) identificou três classificações para posições estratégicas, isto é,

posições que proporcionam vantagem competitiva baseadas nas atividades e no local que

uma empresa escolhe para operar. São elas: posição baseada na variedade; posição

baseada em necessidades; e posição baseada em acesso. A seguir, são detalhadas cada

uma delas.

Posição baseada na variedade: nesta posição estratégica a empresa decide se

concentrar na produção de um subconjunto de produtos ou serviços de uma indústria, isto

é, opta por realizar um número limitado de atividades distintivas que a possibilitam entregar

melhores bens ou serviços.

Posição baseada em necessidades: quando uma empresa decide tentar atender

grande parte das necessidades de um particular grupo de consumidores, diz-se que ela está

em uma posição estratégica baseada em necessidades. De acordo com Porter (1996), essa


nomenclatura é a que mais se aproxima do tradicional pensamento de marketing de se

dirigir a um segmento de consumidores. E isso ocorre quando há grupos de consumidores

com diferentes necessidades e um determinado conjunto de atividades feitas sob medida

pode atendê-las melhor.

Posição baseada em acesso: a capacidade de uma empresa em atingir de maneira

exclusiva ou preferencial um mercado específico é uma posição baseada em acesso.

Acesso pode ser função da localização geográfica ou da escala do consumidor ou de

qualquer coisa que exija um conjunto diferente de atividades para atingir os consumidores

da melhor forma, como configuração de marketing, processamento de pedidos, logística e

serviços pós-venda específicos. Os diferentes acessos a consumidores rurais e urbanos,

pequenos e grandes, bem como concentrados e dispersos geograficamente exemplificam a

vantagem de empresas em posição de atendê-los melhor.

De toda sorte, as estratégias reais são uma combinação dessas três posições. Todas

as estratégias vencedoras se baseiam em uma combinação de oferecer os produtos e

serviços certos (base na variedade) para satisfazer corretamente uma necessidade (base na

necessidade) e com o acesso preciso ao consumidor (base em acesso). Todavia, é

importante e útil identificar o principal fator impulsionador de uma estratégia: variedade,

necessidade ou acesso. As empresas vencedoras são aquelas que estabelecem uma

posição estratégica, que conseguem focalizar o ponto primordial, mas sem deixar de ser

fortes nos demais também.

5. CONCLUSÕES

Com base na análise do que constitui o ambiente internacional e das características

que compõem uma estratégia global de marketing, não se pode afirmar que Theodore

Levitt estava totalmente certo ou errado em sua teoria da globalização dos mercados. A

descrição feita pelo autor sobre o que vem a ser a globalização estava correta em diversos

sentidos, sendo possível verificar muitos dos elementos que constituíam seus argumentos

presentes nos dias de hoje. Entretanto, uma de suas principais apostas – a previsão de que

o mercado atingiria um nível de uniformidade completo – não se concretizou. As

divergências sociais e políticas existentes em cada região do planeta estão mais evidentes

hoje do que na época em que Levitt desenvolveu sua teoria e, mesmo que elas não

consigam evitar a globalização em alguns aspectos da economia, as barreiras e armadilhas

impostas por elas certamente contribuem para que este processo não seja total.

O ponto principal que se concluiu deste estudo é que Levitt talvez tenha ignorado

um elemento fundamental na sua visão do mundo uniformizado: a irracionalidade do

indivíduo. Apesar de sermos dotados de inteligência e seguirmos um processo linear de

pensamento, os fatores emocionais podem nos levar a tomar decisões irracionais

totalmente imprevisíveis. Enquanto algumas culturas se beneficiam do processo de

globalização, outras o criticam e reagem, muitas vezes violentamente, a ele. Portanto,


apesar de ser possível observar a homogeneização de preferências e demandas em

algumas sociedades, exatamente como Levitt previu, também verificamos outras onde a

heterogeneidade aumenta cada vez mais. De certo modo, o fato de Levitt não estar

totalmente certo pode ser compreendido como algo positivo, caso contrário estaríamos

caminhando em direção à formação de uma sociedade única, guiada pelas mesmas ideias

e sem ninguém para desafiá-las.

6. REFERÊNCIAS

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PORTER, M. E. Generic competitive strategies. In: _____. Competitive strategy: technique for

analyzing industries and competitors. New York: The Free Press, 1980. p.34-44.

ABSTRACT

Influenced by the publication of the article "The globalization of markets" by Theodore Levitt in 1984, corporations were faced with a new paradigm, in which the internationalization of their businesses was no longer just a goal, but an obligation. However, this determination should not be considered a “one size fits all” recipe for all the companies in the various sectors of the economy, since the various barriers inherent to it must be evaluated by the managers even before considering the inclusion of their companies in the global market. This work aims to identify the counterpoints to Levitt's theory that represent the possible causes that can diminish the chances of success in the process of global expansion of a brand or service.

Keywords: internationalization of business, global marketing, global strategy


A UTILIZAÇÃO DA MARCA BRASIL NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

Debora Mattioda

Joana Sacramento

RESUMO

No processo de internacionalização, o efeito de país de origem pode afetar significativamente o desempenho da empresa no novo mercado. Em geral, considera-se que o país de origem influencia as avaliações de produtos pelo consumidor e as suas decisões de compra: quando o país de origem é apresentado como um atributo do produto, potencialmente terá diversos efeitos diretos e indiretos na avaliação do produto em questão, podendo impactar a relevância das demais características. Sendo assim, a Marca Brasil, quando adotada por empresas no processo de internacionalização, pode trazer vantagens ou desvantagens competitivas para aqueles que optam por sua utilização. Dessa forma, para o presente trabalho, foram analisadas as estratégias de internacionalização de cinco empresas brasileiras que se posicionaram de forma distinta ao terem que optar por utilizar ou não a Marca Brasil durante os processos de internacionalização.

Palavras-chave: Marca Brasil, internacionalização, país de origem


1. OBJETIVO

O objetivo deste trabalho consiste em analisar a utilização da “marca Brasil” por

empresas que decidem se internacionalizar, mostrando que possíveis vantagens ou

desvantagens competitivas este tipo de estratégia pode trazer para as que a adotam. Dessa

forma, o ensaio irá abordar casos de empresas que utilizaram o apelo de seus países de

origem para internacionalizar, como a marca de moda praia Salinas e as churrascarias

Fogo de Chão e Plataforma. Em seguida, serão apresentados dois casos que, apesar da

possibilidade de utilizar a origem brasileira como um diferencial para a internacionalização,

essa estratégia não foi adotada. Foi a opção feita pela empresa Osklen, que atua no

segmento de moda definido como sendo de “novo luxo”, e pela H. Stern, joalheria voltada

para o segmento de luxo.

O trabalho começa com um referencial teórico sobre o processo de

internacionalização de empresas brasileiras. Em seguida, aborda a importância do efeito

país de origem na aceitação de produtos de empresas estrangeiras. Por fim, o trabalho

expõe os cinco casos já citados como exemplo de empresas que julgaram que a “marca

Brasil” pode ser um diferencial competitivo ou não.

2. INTRODUÇÃO

A primeira década do século XXI foi especialmente importante para o Brasil. Por

conta de sua ascensão econômica e, principalmente após o seu desempenho na crise

econômica mundial de 2009, o país atualmente figura como uma das maiores promessas

para os próximos anos. Caso mantidos os patamares de crescimento de 2010, a previsão é

que o país seja a quinta maior economia mundial em 2014, ultrapassando potências como

a Grã-Bretanha e a França, e que São Paulo seja a quinta cidade mais rica do mundo por

volta de 2025. Com um crescimento iniciado em 1994 com o lançamento do Plano Real,

que estabilizou a economia, e potencializado pela política do governo Lula, que durou oito

anos, o Brasil, frequentemente referido como a “bola da vez”, hoje está na moda.

Ao mesmo tempo, o país assiste a uma mudança nos padrões de

internacionalização de suas empresas: conhecido por somente exportar commodities,

matérias-primas brutas, jogadores de futebol e samba, o país agora começa a ser tornar

conhecido por suas exportações tecnológicas, de moda e cultura. Ao contrário de

commodities, que têm suas vantagens baseadas principalmente em custos, estes produtos

criam vantagens competitivas baseadas em diferentes aspectos, como em diferenciação da

marca. Neste aspecto, porém, é preciso entender como o atributo “made in Brasil” pode

ajudar a criar essa vantagem.


3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 A Internacionalização de empresas brasileiras

3.1.1 Histórico da internacionalização de empresas brasileiras

No início da década de 1990, o governo Collor realizou a abertura do comércio do

país para empresas estrangeiras – política seguida pelo governo Fernando Henrique

Cardoso nos anos subsequentes – de modo a criar competitividade para empresas

acostumadas ao protecionismo. Esta medida provocou profundas mudanças nos padrões

de qualidade e inovação das empresas brasileiras, uma vez que agora precisavam competir

com novos produtos que chegavam ao país (ARBIX e CASEIRO, 2011).

Com a entrada de novas empresas no mercado e as privatizações de empresas,

aliadas ao baixo nível de crescimento do mercado nacional, muitas empresas brasileiras

foram forçadas a abandonar práticas de mercado características do protecionismo e tomar

medidas para não morrer e continuar crescendo, como a internacionalização (ZUCARELLI

et al.). Suas atividades anteriores, que eram baseadas na exportação, mudaram para

formas mais concretas de investimento estrangeiro, com uma reconfiguração das suas

cadeias de valor para enfrentar a crescente competição no mercado doméstico e

internacional. Como resultado, ouve um aumento significativo no investimento estrangeiro

direto no exterior (IDE) (CYRINO et al., 2010). Foi neste período da década de 1990, por

exemplo, que a Gerdau intensificou a sua internacionalização, sob a justificativa de

limitações no mercado doméstico e dificuldades de aumentar as exportações. De 1995 a

1998, a Gerdau abriu novas plantas no Canadá, Argentina e Chile. Em 1999, após fazer o

IPO na bolsa de valores de Nova York, entrou agressivamente no mercado norte-

americano, adquirindo a AmericanSteel por US$ 872 milhões. Desde então, vem crescendo

sua posição de mercado, através de várias aquisições, tornando-se a segunda maior

produtora de aço nas Américas (ARBIX e CASEIRO, 2011).

3.1.2 Modos de entrada em mercados internacionais

Segundo Rocha, Mello e Carneiro, os modelos mais comuns de entrada de

empresas brasileiras em mercados internacionais estão a seguir:

Joint ventures: no caso de firmas que buscam acesso a recursos naturais,

como as do setor de petróleo e mineração.

Aquisições: mais comuns quando se trata de instalações produtivas.

Greenfield: no caso de subsidiárias comerciais e de distribuição. Empresas

cujos diferenciais competitivos no mercado local também dependem de

vantagens específicas do país (papel e celulose, chapas de madeiras ou

cerâmica, por exemplo) utilizam esta estratégia.

Exportação: adotada por fabricantes de modo praia e de cosméticos e

perfumaria, que também utilizam lojas de marca (próprias ou franquias).


Ainda segundo Rocha, Mello e Carneiro, por conta de fatores econômicos,

as empresas brasileiras tendem a mostrar uma preferência pelo controle integral das

subsidiárias internacionais. Segundo Baretto e Rocha (2001, apud ROCHA, MELLO

e CARNEIRO), em culturas relacionais como a do Brasil, poder e controle não são

facilmente divididos com estranhos.

3.1.3 Principais destinos das empresas brasileiras

Em um recente estudo publicado, Arbix e Caseiro (2011) afirmam que, ao contrário

do que foi largamente difundido na literatura nos últimos anos, a América Latina não é o

principal destino de empresas brasileiras que decidem se internacionalizar. Os autores

estudaram a internacionalização de 88 empresas, com os seguintes critérios: ser uma

companhia reconhecida por sua atividade internacional e possuir subsidiárias fora do Brasil

nos anos de 2008 e 2009. Como resultado, foi encontrado um mapa de ODIs muito

diferente do que se imaginava. Os Estados Unidos configuram como o destino preferencial

da maioria das empresas (59), enquanto a Argentina encontra-se em segundo lugar (com

51 empresas). Quando analisamos a Europa, percebemos que há menos empresas em

Portugal do que na Inglaterra e na Alemanha, o que contradiz a ideia de que as empresas

preferem lugares onde a língua não seja uma barreira. A Espanha é o maior destino de

empresas brasileiras na Europa, enquanto Portugal está somente em sétimo lugar. Na Ásia,

a China já é o quinto maior destino de empresas brasileiras.

3.1.4 Principais produtos brasileiros no mercado internacional

As commodities ainda respondem por 65% das exportações brasileiras. Os outros

35% são compostos por produtos manufaturados, porém, a produção de conteúdo

tecnológico ainda é baixa: em torno de 4%. Além disso, 72% das exportações destes

produtos ainda são feitos por subsidiárias de multinacionais estrangeiras.

3.1.5 A escolha dos mercados

Ainda segundo o estudo de Arbix e Caseiro (2011), esta preferência se deve por um

fenômeno recente e ainda pouco estudado no campo da internacionalização de empresas

brasileiras: o crescente número de médias empresas e setores de média e alta tecnologia

procurando por mercado internacional como maneira de ganhar competitividade. A maior

parte da atenção em relação este assunto ainda está voltada às empresas que representam

o grande volume de investimentos externos, principalmente de commodities, como a

Petrobras, Vale, Gerdau e, mais recentemente, JBS Friboi.

Ainda segundo o mesmo estudo, apesar das barreiras culturais e linguísticas, estas

empresas brasileiras procuram os maiores e mais dinâmicos mercados. Esta procura por

mercados mais dinâmicos pode ser justificada por estes demandarem maior presença de

empresas que esperam ter sucesso através de exportações (IGLESIAS e MOTA VEIGA,

2002, apud ARBIX e CASEIRO, 2011), mas também pelo fato de que estes mercados são


ímãs de inovação, construção e disseminação de novos conhecimentos, surgimento de

novas tendências e parcerias e sinergia com empresas competitivas (ARBIX, SALERNO e

DENEGRI, 2004, apud ARBIX e CASEIRO, 2011). Esta procura por maior eficiência

também ocorreu com diversas empresas dos setores de metalurgia e peças de automóveis –

WEG, Romi, Lupatech, Gerdau e Tupy, por exemplo –, que entraram no competitivo

mercado alemão; com a Natura, que abriu uma subsidiária na França; e com a Renner

Sayerlack (peças industriais), que montou uma fábrica na Itália.

3.1.6 Estratégias de marketing das empresas brasileiras

A escolha estratégica das empresas brasileiras para a internacionalização se

concentrou principalmente na competição por custos em vez da diferenciação. No caso da

indústria de calçados, por exemplo, as empresas utilizaram esta estratégia, delegando suas

atividades de marketing a intermediários externo. O setor optou por competir à base das

vantagens competitivas específicas do país: abundância de matéria-prima e mão de obra

barata. A estratégia, porém, se mostrou falha após países como a China superarem estas

vantagens e tomarem o mercado das empresas brasileiras (ROCHA, MELLO e CARNEIRO).

3.2 O Efeito País de Origem

Com a intensificação do comércio internacional, diversos estudos foram feitos para

se avaliar o efeito país de origem (country of origin – COO) nas exportações, ou seja, para

buscar entender como os consumidores percebem o produto fornecido por um país em

particular (ROTH e ROMEO, 1992, apud KHAN e BAMBER, 2007). O anexo 1 apresenta

uma tabela resumo, elaborada por Chattalas, Kramer e Takada (2008), com uma breve

seleção das diversas teorias literárias de COO encontradas pelos autores.

Segundo Hong e Wyer (1989), quando o país de origem é apresentado como um

atributo do produto, potencialmente terá diversos efeitos diretos e indiretos na avaliação do

produto em questão, podendo impactar a relevância das demais características. Ainda

segundo os autores, a informação do país de origem poderá estimular a utilização de

conceitos e conhecimento prévio sobre o país que influenciarão a forma como os demais

atributos do produto são interpretados. Além disso, o país de origem pode fornecer uma

base heurística para inferir a qualidade do produto, desconsiderando os seus diversos

outros atributos. Por fim, o COO pode atuar simplesmente como mais uma característica

disponível do produto e ser utilizada de forma semelhante aos outros atributos mais

específicos conhecidos pelos consumidores.

Além da variação na forma como a informação do país de origem é utilizada pelos

consumidores, outro estudo, desenvolvido por Laroche et al. (2005, apud KHAN e

BAMBER, 2007), indica que a percepção do país de origem tem três componentes, sendo

eles: cognitivo, que inclui crenças sobre a indústria de um país e seu desenvolvimento

tecnológico; afetivo, que desrespeita a reação sentimental em relação às pessoas de um

país; e conativo, que corresponde ao nível desejado de interação de um consumidor com

um país.


Bloemer, Brijs e Kasper (2009, apud BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011)

resumiram e classificaram o componente cognitivo da identificação do COO em quatro

tipos:

Efeito halo: ocorre quando os consumidores formam crenças sobre os atributos de

um produto utilizando as indicações do COO e descartando as informações

adicionais

Efeito pista-resumo: ocorre quando informações adicionais do produto não são

explicitamente levadas em consideração por já estarem resumidas nas

características do COO

Efeito heurístico padrão: ocorre quando a informação do país de origem é

processada junto com as informações adicionais do produto e há uma interação

recíproca entre elas

Efeito do atributo do produto: ocorre quando tanto as informações relacionadas ao

COO quanto as demais informações são processadas pelos consumidores.

Já Hsieh (2004, apud ROSENBLOOM e HAEFNER, 2009) sugere que COO pode

ser classificado em três grupos: (1) imagem geral do país, (2) imagem do produto agregada

ao país e (3) imagem específica do produto em relação ao país. Sendo assim, para Hsieh

(2004), a imagem geral do país se refere aos estereótipos e atitudes generalizadas que os

indivíduos têm em relação a um país específico. Nesse caso, para alguns indivíduos, a

imagem da Rússia pode ser a de um país comunista, repressivo, pobre e atrasado. Já o

segundo grupo de COO está atrelado à reação dos indivíduos frente à categoria do

produto, ou seja, nesse caso os consumidores avaliam o rótulo “made in”, como

computadores feitos na Malásia. Já o último grupo avalia o produto em nível de marca

individual como, por exemplo, quando os consumidores avaliam um Porsche Cayenne feito

na Eslováquia.

Liu e Johnson (2005) ressalvam que, apesar das diversas teorias desenvolvidas para

explicar o processo psicológico do efeito país de origem compartilharem o pressuposto

básico de que, uma vez disponíveis informações sobre o país de origem, os indivíduos

avaliam essas informações como relevantes e, deliberadamente, as usam para avaliar um

produto, há estudos que contradizem tal premissa. Ou seja, algumas pesquisas mostram a

falta de desejo ou intenção dos consumidores em usarem informações de COO na

avaliação básica dos produtos consumidos. Para embasar essa afirmação, os autores citam

como exemplo Hugstad e Durr (1986) e Johansson (2003).

Independente da existência ou não da intenção de utilizar a informação do país de

origem na avaliação do produto, o conhecimento de tal informação pode despertar

conceitos gerais relacionados ao país e à qualidade dos produtos fabricados lá. Segundo

Hong e Wyer (1989), se esses conceitos relembrados pelos indivíduos tiverem um efeito

positivo na interpretação das informações dos demais atributos do produto, o efeito é

refletido em uma avaliação mais favorável do produto, independente da avaliação de suas

demais características em si. Por outro lado, no caso de os conceitos levantados pelo país


de origem contrastarem com as informações dos atributos do produto, ou seja, no caso de

as características serem muito discrepantes dos conceitos do país, o efeito seria um

aumento da importância dos atributos na avaliação do produto. Logo, nesse caso, os

atributos favoráveis passam a ser interpretados como mais favoráveis enquanto os atributos

desfavoráveis, como menos favoráveis do que realmente são.

Jo (2005), em seu estudo, trabalha a hipótese de que a força do efeito país de

origem não depende apenas da familiaridade e distinção que um indivíduo tem com o país

em questão. Segundo o autor, a familiaridade e distinção do consumidor com a marca,

loja, preço e outros atributos do produto também interferem no impacto e relevância do

COO. Dessa forma, quando o país de origem é apresentado junto com outros atributos de

qualidade, como a marca, o efeito do país de origem pode ser reduzido significativamente

pela familiaridade e distinção que o indivíduo tem com a outra característica do produto.

Sendo assim, de acordo com Jo (2005), o mesmo país de origem pode resultar em efeitos

diferentes, dependendo das informações complementares. Por exemplo, o efeito país de

origem de uma televisão made in Índia, na visão do autor, resulta em interpretações

diferentes por parte dos indivíduos quando associado a uma marca menos conhecida,

como Fisher TVs, se comparado à associação com uma marca mais forte e conhecida,

como Sony TVs. Da mesma forma, a avaliação de qualidade de um produto pode ser

diferente quando o COO é apresentado junto com um preço equivalente a outras marcas

ou com um preço 50% menor que o de outras marcas.

De forma sucinta, o framework proposto por Jo (2005) - framework of accessibility-

diagnosticity and information integration – sugere que o efeito país de origem deve ser mais

fraco quando essa informação é apresentada junto com atributos de qualidade mais

significativos, como marca forte, preço facilmente identificado como maior ou menor ou

atributos distintos do produto. Em contrapartida, quando o país de origem é apresentado

junto com uma marca fraca, preço neutro e outros atributos menos relevantes, tende a ter

um efeito mais forte no consumidor.

Da mesma forma que as informações complementares resultam em efeitos

diferentes, algumas características do consumidor também provocam percepções diferentes

sobre o COO. Segundo Giraldi e Carvalho (2004), fatores como educação,

conservadorismo, idade e sexo, fluência na língua do país de origem do produto, grau de

envolvimento e cultura também afetam a receptividade dos produtos estrangeiros.

Outra variável que interfere na relevância da informação do país de origem é o

estágio de desenvolvimento do país do consumidor. Como citado por Rosenbloom e

Haefner (2009), pesquisas empíricas identificaram diferenças no viés país de origem entre

os consumidores que vivem em países desenvolvidos e os que vivem em países em

desenvolvimento (BATRA, RAMASWAMY, ALDEN, STEENKAMP e RAMACHANDER, 2000;

UPADHYAY e SINGH, 2006). O primeiro grupo claramente favorece marcas domésticas em

detrimento das estrangeiras, enquanto o segundo grupo apresenta comportamento oposto.


Na mesma linha, Yassin et al. (2007, apud GALVEZ e FETSCHERIN, 2009) afirmam

que marcas de países com uma imagem mais favorável são aceitas mais facilmente do que

marcas de países vistos como menos favoráveis. Sendo assim, Kim (1995, apud GALVEZ e

FETSCHERIN, 2009) sugere que uma imagem favorável do país pode levar à popularização

da marca e, mais tarde, conquistar a lealdade do consumidor. Segundo Galvez e Fetscherin

(2009), a relevância de uma imagem favorável do país de origem se torna mais importante

para marcas que ainda não se estabeleceram em um determinado mercado.

Khan e Bamber (2007) sugerem que uma empresa, ao entrar em um novo

mercado, pode usar o COO no estágio introdutório do ciclo de vida do produto ou como

uma forma de acelerar a sua entrada nesse mercado (NISS, 1996; apud KHAN e BAMBER,

2007). Ambas as estratégias permitem a penetração e o posicionamento do produto de

forma mais rápida e com a utilização de menos recursos do que a estratégia de

desenvolvimento do nome da marca, já que o país de origem dá ao produto uma

identificação imediata. Entretanto, como Niss (1996, apud KHAN e BAMBER, 2007)

ressalva, a empresa precisa se certificar de que a imagem do país de origem é adequada

ao tipo específico do produto e ao segmento-alvo que se deseja alcançar no novo

mercado.

Rosenbloom e Haefner (2009) defendem que, do ponto de vista do marketing, o

que importa é de onde o consumidor pensa que um produto ou serviço é originário.

Balabanis e Diamantopoulos (2011) chamam a atenção para o fato de pesquisas recentes

relacionadas ao país de origem terem mostrado que frequentemente os consumidores não

conhecem o país de origem de uma marca, mesmo de marcas mais conhecidas. Os

autores citam como exemplo um estudo realizado nos Estados Unidos que constatou que os

consumidores americanos só identificaram corretamente 49% das 40 marcas nacionais

apresentadas e 22% das 44 marcas de sete outros países escolhidos (SAMIEE, SHIMP e

SHARMA, 2005; apud BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011). Outro estudo, realizado

por Hennebichler (2007) na Austrália, revelou que a taxa de identificação correta do país

de origem de uma marca está entre 17% a 54%, dependendo da categoria do produto

pesquisado (BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011). Sendo assim, a associação de uma

marca ao país de ORIGEM errado pode acarretar em uma avaliação do produto – o que,

mais tarde, é convertido em uma decisão de compra – por parte do consumidor diferente

do que se ele fosse capaz de identificar o país de origem correto (BALABANIS e

DIAMANTOPOULOS, 2008; apud BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011).

3.2.1 Como Atenuar o Efeito País de Origem

Há algumas formas para lidar com a imagem do país de origem quando este não

apresenta nenhuma associação positiva com determinado produto ou quando apresenta

associação negativa. Conforme destacam Rocha e Mello, o efeito país de origem é mais

marcante na primeira vez em que o consumidor vai adquirir um produto daquele país. Após

esse momento, a experiência obtida na primeira compra terá grande impacto na decisão de

adquirir outra vez um produto com a mesma origem. Sendo assim, como afirmam os


autores, caso o produto seja aprovado pelo consumidor, o país de origem do produto terá

pouco peso nas decisões futuras e possivelmente o comprador deseje testar outras marcas,

na mesma categoria de produto, daquele país. Por outro lado, uma primeira experiência

negativa pode reforçar o estereótipo do país e possivelmente o consumidor não buscará

mais produtos da categoria testada naquela origem.

Myung-Soo Jo (2005) sugere algumas alternativas para atenuar a imagem

desfavorável do país de origem. A primeira solução apresentada é a possibilidade de

desviar a atenção do consumidor do país de origem através da inclusão de atributos

distintos ao nome da marca. Como exemplo, o autor cita a “Sampo Web TV” e defende

que essa marca pode ser avaliada de forma mais positiva do que simplesmente “Sampo

TV”, pela sua característica distinta – “Web” – responsável por mudar o foco do consumidor

do país de origem para um atributo de qualidade.

Outra estratégia é a utilização de nomes de marca que não são facilmente

associadas com o país de origem da empresa, caso este tenha uma imagem desfavorável.

Outra opção é a marca utilizar acrônimos para atenuar a ligação com o país de origem,

como Hong Kong Shanghai Bank, que é conhecido como HSBC.

Ainda segundo Myung-Soo Jo (2005), acredita-se que adotar uma estratégia típica

de global sourcing, optando por fabricar em um país considerado como de baixa qualidade

e que ofereça preços mais baixos, possivelmente não será vantajoso para uma empresa

com marca fraca. Esse tipo de estratégia, quando realizada por marcas fracas, intensifica a

percepção de pouca qualidade nas marcas. Seguindo a mesma lógica, ter um parceiro

estratégico ou optar por produzir em um país percebido como de alta qualidade deverá

gerar mais vantagem competitiva para as marcas fracas do que para as fortes.

3.3 Imagem do Brasil no exterior

De acordo com o relatório da Interbrand, que avalia as oportunidades e desafios

das marcas brasileiras no mercado global, é difícil falar quando o Brasil reconheceu a

necessidade de definir a sua própria marca e personalidade diante do restante do mundo.

Talvez, para muitos, a Copa do Mundo de 1958 na Suécia possa ser considerada um bom

ponto de partida. Naquele momento o Brasil anunciou ao mundo seu balanço, estilo de

vida e suas estrelas do futebol. No mesmo ano, foi lançada provavelmente a primeira

marca brasileira a ser verdadeiramente internacionalizada: a Bossa Nova, que evoluiu de

uma tendência musical para ser vista como um estilo de vida.

A projeção histórica do Brasil no exterior, segundo Rocha e Mello, sempre foi a de

um país tropical, de belas praias e imensas riquezas naturais, além de um vasto território

ocupado por um povo miscigenado. Ainda de acordo com os autores, embora não haja

estudos que tenham acompanhado ao longo do tempo, de forma consistente, a imagem

projetada do país no exterior, sabe-se que essa imagem foi adquirindo alguns contornos

específicos no decorrer do tempo. Sendo assim, o Brasil também passou a ser visto como a

terra do café e do Carnaval (que remete a festas, samba, belas mulheres e sexualidade).


Até aí, embora se tratem essencialmente de elementos positivos, eles não são favoráveis ao

desenvolvimento de uma imagem empresarial para o país.

Fonseca (2003, apud GIRALDI e CARVALHO, 2004) acredita que, apesar da

heterogeneidade do parque industrial brasileiro e da diversidade e complexidade de seus

produtos e serviços, quase nenhum significado é atribuído ao Brasil enquanto provedor de

itens de maior conteúdo tecnológico ou de qualidade reconhecida no exterior. Sendo

assim, é possível constatar que o conhecimento sobre o Brasil e, sobretudo, da sua

qualidade de produção interna, ainda é bastante restrito e tendencioso, deixando de lado

aspectos mais relevantes como qualidade e aprimoramento tecnológico.

Como base na pesquisa apresentada, em 2006, no NBI (National Brands Index –

mede o valor da marca de 35 países e foi elaborado pela consultoria Global Market Insite),

Mattos (2006, apud BACHA e VIANNA, 2007) afirma que a imagem do Brasil tem o apelo

de ser pouco útil e limitada. Sendo assim, apesar dos esforços do governo, a marca Brasil

continua sendo timidamente reconhecida no exterior e pouco conhecida pelos

consumidores potenciais de outros países.

Esse cenário tem sofrido algumas modificações nos últimos anos. Fatores como

ascensão econômica dos BRIC, a descoberta de jazidas petrolíferas no pré-sal e o aumento

da percepção de estabilidade no país contribuíram para a imagem do Brasil, que passou a

atrair mais atenção da mídia e a ser reconhecido como um importante player nas relações

internacionais, como citado por Rocha e Mello. Em síntese, os autores afirmam que a

imagem do Brasil, sem perder o seu conteúdo exótico, tropical e sensual, agregou alguns

novos traços, associados a crescimento, riqueza, estabilidade e modernidade. Essa imagem

é favorável às empresas brasileiras e ao desenvolvimento dos negócios de exportação. Os

eventos da Copa do Mundo, em 2014, e as Olimpíadas, em 2016, também contribuem

para atrair a atenção internacional para o Brasil.

Apesar da melhora na imagem do país, a referida pesquisa da consultoria Global

Market Insite também mostrou que os estrangeiros não sabem da existência de marcas

brasileiras internacionalizadas, como O Boticário e Hering. O índice NBI, em 2006,

estimou o valor da Marca Brasil em US$ 181 bilhões, significativamente abaixo do patamar

de US$ 17,8 trilhões atribuído aos EUA.

3.3.1 A Marca Brasil

Com o intuito de difundir e promover o Brasil no mercado internacional foi criada a

Marca Brasil. O governo, segundo Rocha e Mello, por meio da Agência Brasileira de

Promoção de Exportações (Apex), tem feito diversas incursões promocionais para

desenvolver a Marca Brasil em associação com exportações e investimentos, em geral com

bastante sucesso.

De acordo com a entrevista realizada por Hoffmann, em 2005, com o ministro do

Turismo, Walfrido dos Mares Guia, depois de várias apresentações nacionais, a Marca

Brasil foi lançada na Alemanha durante a maior feira do setor de turismo – ITB 2005.


Resultado direto do Plano Aquarela – Marketing Turístico Internacional do Brasil, a nova

logomarca será usada na promoção, divulgação e apoio à comercialização de produtos,

serviços e destinos turísticos brasileiros no exterior. O novo desenho teve como base três

pesquisas realizadas com mais de 6 mil pessoas de 18 países. Soma-se a isso 190

entrevistas com operadores turísticos de 18 mercados, na América do Sul, América do

Norte, Europa e Oriente.

O novo símbolo, que pode ser visto abaixo, é assim como as pesquisas apontam

como o estrangeiro enxerga o Brasil: multicolorido. O verde é associado às florestas; o

azul, ao céu e às águas; o amarelo, ao sol e à luminosidade; o vermelho e o laranja, às

festas populares; e o branco, às manifestações religiosas e à paz. Segundo Soares (2008),

o press release de lançamento apresenta a filosofia da marca sendo construída sobre

quatro pontos: alegria, luminosidade, hibridismo e modernidade.

Ainda segundo Soares (2008), a forma como a Marca Brasil foi elaborada é sujeita

a criticas, uma vez que o símbolo elaborado teve como base a imagem atual do país no

exterior e não a identidade que os estrategistas gostariam de projetar. Sendo assim, a

marca foi projetada para espelhar a situação atual, vendendo e reforçando elementos que

fomentam a criação de estereótipos, como a natureza e a beleza na forma das cores.

4. ESTUDOS DE CASO

4.1 Empresas que utilizaram a marca Brasil para a internacionalização

4.1.1 Salinas

Em 1985, a empresária Jacqueline De Biase abriu a empresa de moda praia

Salinas. O processo de internacionalização começou em 1996, quando Jacqueline

conheceu Rosana Lara, que trabalhava na empresa Blue Man, voltada para o mesmo setor

do mercado (em 1991, a empresa vendia produtos em Portugal, mas de forma amadora,

aproveitando um contato pessoal da dona da marca). Rosana Lara se propôs a assumir a


internacionalização da Salinas e identificou três motivos principais para tal movimento:

sazonalidade do mercado doméstico, influência e demanda de brasileiras residentes no

exterior e o interesse pelo Brasil por parte dos estrangeiros.

Segundo a executiva Rosana Lara, o Chile e a Venezuela foram os primeiros

mercados que se interessaram em comercializar os produtos da empresa, em 1996. No

entanto, o foco da empresa foi no mercado norte-americano devido à sua dimensão.

Sendo assim, a Salinas iniciou a sua atuação no mercado norte-americano instalando uma

filial administrativa da empresa nos Estados Unidos, mais especificamente na Califórnia.

O grande catalisador desse processo foi a divulgação de uma modelo Salinas pela

top model Tyra Banks na capa da revista americana Sport Illustrated, conhecida como uma

das maiores e melhores publicações de esporte do mundo. A iniciativa, segundo Rosana

Lara, foi de uma pessoa nos Estados Unidos que estava interessada em ser representante da

empresa por lá. Esse acontecimento gerou um grande aumento de demanda e a Salinas

passou a comercializar os seus modelos em grandes lojas de departamento americanas,

com etiqueta própria.

Um dos canais de venda era o catálogo da Victoria‟s Secret que, em janeiro de

2004, tinha como tema a moda praia e na capa trazia o slogan: Victoria’s Secret: The Sexy

Issue – Swim 2004 – Brazil, além da modelo brasileira Gisele Bündchen. O interior do

catálogo, seguindo a sua capa, fazia referência ao Brasil e tinha predomínio de modelos

brasileiras. Jorge Macedo, gerente da loja Lenny, que também atua no segmento de moda

praia e, assim como a Salinas, buscou a internacionalização, atribui a valorização do

conceito “made in Brasil” ao sucesso das top models brasileiras no exterior. Segundo Jorge

Macedo, as modelos brasileiras despertaram em um segmento de mulheres estrangeiras o

desejo de se tornarem sensuais como as brasileiras. Da mesma forma, Daniela Alvarez,

funcionária da Lenny, acredita que os biquínis brasileiros exerciam um fascínio nos

consumidores estrangeiros.

Apesar do diferencial do produto brasileiro, reconhecido como um fator positivo

para exportação da moda praia, a executiva Rosane Lara não tem uma visão muito

favorável da vinculação da marca ao país, no longo prazo. Segundo Rosane Lara, a falta

de preparo de algumas empresas brasileiras para atender o mercado internacional poderia

prejudicar a imagem do Brasil com relação à qualidade do produto e à confiabilidade da

entrega. Apesar de a executiva reconhecer que hoje ainda há a magia no “made in Brasil”,

a Salinas atualmente busca construir a imagem de uma empresa com estilo e design

próprios, desvinculando, aos poucos, a ideia do seu produto do biquíni brasileiro.

De acordo com Rubim (2004), o papel exercido pelo “made in Brasil” é um aspecto

importante na entrada dos produtos de moda praia brasileira nos mercados estrangeiros.

Segundo a autora, infelizmente ainda são poucos os produtos brasileiros nos quais o made

in atua como um diferencial, mas a moda praia brasileira enquadra-se claramente entre os

privilegiados pelo efeito benéfico do COO.


A associação da moda praia com o Brasil é fácil e imediata, pelas conotações do

tropicalismo e de sensualidade que acompanham o produto e que estão claramente

amalgamadas à imagem do país. A valorização da moda praia brasileira retrata o efeito do

país de origem não apenas na originalidade dos produtos, mas também pelos hábitos de

uso das brasileiras (RUBIM, 2004).

4.1.2 Churrascarias

4.1.2.1 Churrascaria Fogo de Chão

A churrascaria Fogo de Chão iniciou as suas atividades em 1979 no Rio Grande do

Sul, com os irmãos Coser. O conceito da churrascaria inspirou-se na tradição dos peões de

estância que, no momento de descanso e alimentação durante o transporte de animais

para o abate, abatiam um dos animais e o assavam usando espetos sobre um buraco

cavado no chão.

De acordo com os irmãos Coser, a internacionalização da Fogo de Chão passou

por três etapas: a primeira foi a de preparação e conhecimento do mercado nacional. A

segunda foi a expansão pelo território brasileiro. E a terceira, a internacionalização, após o

aprimoramento e a padronização da qualidade de produtos e serviços.

Após o sucesso da primeira loja da rede em Porto Alegre, em 1986, os donos

decidiram tentar o mercado de São Paulo, onde não havia nenhum restaurante com

proposta parecida. Em 1987, a segunda loja era aberta na cidade. Em São Paulo, a Fogo

de Chão passou a atender clientes de todas as partes, não só do Brasil como do mundo e

isso os incentivou a procurar mercados além do brasileiro.

Um dos motivos que ajudou na decisão dos irmãos Coser foi a instabilidade da

economia brasileira no início da década de 1990, que fazia com que abrir um restaurante

nos Estados Unidos ficasse mais barato do que no Brasil. A opção pelo país norte-

americano se deu, segundo os irmãos Coser, por conta da distância psicológica entre os

países. O sistema de rodízio de “espeto corrido” da Fogo de Chão seria uma novidade no

ambiente gastronômico americano: “Os americanos não acreditam quando descobrem que

podem comer filé mignon à vontade”, dizia Arri Coser (NAIDITCH, 1998). A entrada seria

pelo Texas por conta do número de churrascarias naquele estado, além de ser o maior

consumidor per capita do mundo (PELLEGRINELLI, 2010). Além disso, Arri Coser, em

viagem de férias nos Estados Unidos, já havia notado a semelhança do comportamento do

consumidor americano de carne com o brasileiro. Além da inovação do formato do

restaurante, outro diferencial do restaurante era a vestimenta dos garçons, que usavam

bombachas, botas de cano alto, chapéu de feltro e lenço vermelho amarrado no pescoço.

A abertura da primeira loja fora do país, no entanto, demorou cinco anos, e

aconteceu somente em 1997. Os sócios pesquisaram um bom local para o ponto, os

fornecedores certos (as leis sanitárias americanas não permitiam a comercialização de

carne in natura brasileira), treinaram o pessoal, aprimoraram o inglês, conseguiram visto de


trabalho para os 16 funcionários e contornaram dificuldades geradas por restrições de

ordem comercial.

Após aberta a primeira loja nos Estados Unidos, um dos sócios permaneceu no

país. Além disso, contratou um escritório de advocacia americano, cujo acesso foi facilitado

por um amigo de um dos sócios, que era presidente de uma multinacional americana que

atuava em São Paulo. A empresa também contratou um renomado arquiteto da região do

Texas para fazer a decoração da nova loja.

A segunda loja fora do Brasil foi em Houston, também no Texas, em 2000. Em

2001, foi aberta uma unidade em Atlanta e, em 2002, outra em Chicago. A divulgação

dos restaurantes era feita por uma agência americana de Relações Públicas que tinha

atuação junto aos órgãos de imprensa no país.

As operações dos restaurantes americanos eram controladas on-line pelo

escritório de Dallas, que, por sua vez, estava conectado ao escritório de São Paulo.

Atualmente, a rede conta com 23 lojas, sendo 16 delas nos Estados Unidos.

Com uma receita de 150 milhões de dólares por mês (ZUINI, 2011) e 750

funcionários, a meta atual é investir em território brasileiro após ser 100% vendida

para o private equity GP Investiments, em agosto de 2011 (BARBOSA, 2011).

4.1.2.2 Churrascaria Plataforma

A churrascaria Plataforma foi inaugurada no Rio de Janeiro, pelo italiano Alberico

Campana, em 1979, originalmente sendo uma casa de show, com um restaurante em

anexo. A ideia da churrascaria foi consequência de a cidade ter poucos negócios desse

tipo, aparentando ser um mercado promissor e interessante para o empreendimento. Algum

tempo após a inauguração, a churrascaria era um grande sucesso e grande ponto de

encontro entre amigos.

A ideia de abrir uma churrascaria em Nova York surgiu por acaso, partindo de uma

brincadeira de Caetano Veloso após um show no Lincoln Center. Ao sugerir para seu grupo

de amigos, ao final do show, que fossem comer na Plataforma, um senhor brasileiro que já

tinha um restaurante na cidade há cerca de quarenta anos, na rua 46, identificou uma

oportunidade de novo negócio. No dia seguinte, foi feito o contato com Alberico, que se

mostrou desinteressado e resistente a ideia. Depois de alguma insistência da potencialidade

do negócio, foi dada a autorização para iniciar o novo empreendimento, e Alberico se

associou ao outro brasileiro.

Para Alberico Campanha, Nova York era uma cidade extremamente competitiva,

com opções infinitas para satisfazer as necessidades dos consumidores. Sendo assim, o

maior desafio do dono da Plataforma foi decidir o que levar para lá, o que oferecer e como

oferecer. A solução apareceu no “jeitinho brasileiro”: acreditando que não havia nada que

pudesse fazer melhor do que os que já estavam na cidade, Alberico decidiu levar coisas,

definida por ele, como superbrasileiras para a Plataforma Rodízio Brasil. Dessa forma, o


serviço foi o grande diferencial do negócio e a churrascaria levou para o mercado

americano uma nova maneira de servir, embutindo alguns aspectos de ser brasileiro.

Além da música e da decoração tipicamente brasileira, na churrascaria Plataforma

Rodízio Brasil era possível encontrar garçons facilmente diferenciados dos garçons

americanos. Os garçons brasileiros se tornavam amigos e confidentes dos clientes. Na

verdade, segundo Freitas et al. (2003, apud ROCHA, 2003), antes de vender carne de

churrasco, Alberico vendeu o “jeito de ser brasileiro”, junto com uma nova forma de

encarar as relações sociais, onde a amizade e a interação entre as pessoas apareciam em

primeiro plano. Sendo assim, no caso da Plataforma, a cultura brasileira foi a grande

viabilizadora do sucesso da casa e o que Alberico fez foi valorizar as peculiaridades dessa

cultura.

Quando ficou claro para os empresários qual era o diferencial do seu negócio, a

estratégia de marketing adotada, segundo Freitas et al. (2003, apud ROCHA, 2003),

consistiu em reforçar os aspectos brasileiros, tanto da marca, quanto do produto.

4.2 Empresas que não usaram a marca Brasil para a internacionalização

4.2.1 Osklen

A Osklen foi fundada em Búzios em 1989, curiosamente como uma loja de casacos

de neve. A marca então cresceu sob um conceito esportivo, que depois se alterou para

“estilo de vidas convergentes”, de modo a atingir um maior público e evitar o desgaste de

uma imagem por focar apenas um segmento. Com a expansão no mercado brasileiro, a

expansão internacional foi consequência na busca por novos mercados. O problema,

porém, era o descompasso entre as estações do ano nos hemisférios sul e norte, o que faz

com que as empresas brasileiras lancem suas coleções com seis meses de antecedência ou

seis meses de atraso.

O primeiro país a ser escolhido para a expansão internacional foi Portugal por

conta de sua proximidade local e da língua. Já o modelo de entrada escolhido foi o de

franquias, considerado atrativo pelo seu menor risco. Essa primeira parceria foi criada por

iniciativa do parceiro, que buscou a Osklen por acreditar no potencial da marca em seu

país. A entrada em Portugal foi de extrema importância para as demais expansões da

Osklen, servindo como uma oportunidade de aprendizado de novos processos internos e

externos, burocracias, relacionamento com parceiros e adaptação de produto.

A entrada nos demais países onde a Osklen se encontra seguiu o modelo

português, sendo feito através de franquias da marca para sócios-parceiros. A única

exceção foi o mercado americano, onde a empresa optou pela abertura de uma loja

própria, primeiramente em Nova York, por ser reconhecido como um mercado formador de

opinião. A dimensão do mercado justificava o risco com o investimento e foi identificada

uma facilidade maior para a própria Osklen fazer o trabalho de propaganda que seriam

requeridos. Nos Estados Unidos, a empresa não apresenta nenhum plano mais agressivo de

abertura de lojas, sendo a sua estratégia de longo prazo. São duas as razões que motivam


esse pensamento: primeiro, a Osklen busca uma estratégia de posicionamento coerente

com a estratégia da empresa em todos os outros mercados onde atua; e segundo, por

utilizar recursos próprios, o processo de expansão da empresa está restrito a sua

capacidade de investimento disponível.

A Osklen busca em sua estratégia de mercado o mesmo posicionamento que tem

no Brasil, ou seja, busca criar o conceito de lifestyle Osklen. Esse conceito de estilo de vida,

segundo Guimarães e Dib (2011), pode ser encontrado no valor agregado e no próprio

conceito da coleção e peças da grife. Isso é feito através das ideias de sustentabilidade e

do estilo de vida do carioca, que está muito presente dentro das coleções da marca. Outra

característica do posicionamento da empresa é encontrar-se no mercado de “Novo Luxo”,

que, com o aumento do poder de compra da classe média, está em ascensão em todo o

mundo.

De forma geral, a empresa procura se posicionar de maneira que o seu cliente

procure a marca, não pela marca em si ou pelo status que ela pode eventualmente

conferir, mas sim porque esse cliente entende o valor que a grife quer passar. Apesar de ter

características do estilo de vida brasileiro refletidas em seus produtos, a Osklen optou por

não explorar a imagem Brasil na sua estratégia de marketing. Essa estratégia busca evitar a

criação de estereótipos e o eventual fracasso caso a moda brasileira deixe de ser moda no

exterior.

4.2.2 H Stern

A H Stern foi fundada no Brasil em 1945 por Hans Stern, um jovem de origem

alemã que havia chegado ao Brasil seis anos antes fugindo da Segunda Guerra Mundial.

Abriu seu primeiro ponto de venda em 1949 no terminal de desembarque de passageiros

do porto do Rio de Janeiro e o segundo, no Hotel Quitandinha, de Petrópolis. Em seguida,

foram abertas lojas nos aeroportos cariocas e em vários outros pontos.

Como boa parte de seus clientes era de estrangeiros, Hans acreditava que poderia

expandir seus negócios internacionalmente e começou pelos países latino-americanos. Mais

tarde, na década de 1960, foram abertas lojas nos Estados Unidos, Europa e Oriente

Médio.

A motivação de Hans e seu filho Robert para a internacionalização foi a expansão

do mercado. Hans acreditava que o Brasil estava para as pedras como a França para os

perfumes e decidiu explorar este potencial fora do país. Até meados do século passado, os

joalheiros só se interessavam por pedras orientais (rubis, safiras e esmeraldas). Com a

expansão da marca H Stern e suas joias de águas-marinhas, ametistas, topázios e

turmalinas, hoje o mercado chama toda e qualquer pedra colorida de “pedra brasileira”,

independente do local de onde ela tenha sido extraída. Hans conseguiu vender em outros

países a ideia de que estas pedras coloridas (antes chamadas de semipreciosas) poderiam

ser tão prestigiadas e apreciadas quanto um rubi ou uma esmeralda.


Sob a administração de pessoas com espírito pioneiro, a H Stern organizou o

primeiro desfile de joias do Brasil em 1959. Em 1961, foi a única joalheria da América

Latina a participar da Mostra Internacional de Joias Modernas em Londres. Nos anos 1980,

lançou uma coleção de enorme sucesso assinada pela atriz Catherine Deneuve e pelo

artista plástico ítalo-brasileiro Roberto Moriconi. Foi a primeira joalheria brasileira a criar

joias com grandes personalidades e lançou o conceito de joias de design.

Com a abertura de novas lojas, a proporção de vendas que historicamente era de

80% para turistas e 20% para consumidores locais atualmente é inversa.

Até 2003, a rede operava somente com lojas próprias até a sua participação na

feira de joias e relógios de Basel, na Suíça. A empresa então anunciou que passaria a

trabalhar com uma rede de parceiros para representar a marca na Europa, Estados Unidos

e Oriente Médio. Desde aquele ano, a empresa distribui produtos a lojas de departamento

e a joalherias de terceiros, usando corners e expositores com a bandeira H Stern para

preservar a imagem da marca. Além disso, a H Stern tem flagship stores em pontos

estratégicos, como na Quinta Avenida de Nova York, na 5 Höfe, em Munique, e na

Harrods, em Londres. Recentemente, novos pontos em Cannes, na França, em Monterrey e

Cidade do México. Em geral, as lojas do exterior se responsabilizam pelas tarefas

operacionais, como o gerenciamento de estoques locais e o relacionamento com

fornecedores locais.

Atualmente, a H Stern está presente em 32 países, com uma rede de 150 lojas

operadas pela família e cerca de 140 pontos de venda adicionais operados por parceiros

comerciais. Os maiores mercados consumidores, depois do Brasil, são os Estados Unidos e

Israel, sendo a subsidiária americana a maior fora do país.

5. CONCLUSÃO

É possível afirmar que o país de origem impacta a análise que um consumidor faz

de determinado produto. Contudo, como demonstrado neste documento, são diversas as

consequências que tal informação pode causar no comportamento de um indivíduo,

intencionalmente ou não. Quando o país de origem é apresentado como um atributo do

produto, potencialmente terá diversos efeitos diretos e indiretos na avaliação do produto em

questão, podendo impactar a relevância de suas demais características (HONG e WYER,

1989). Da mesma forma que as informações complementares resultam em efeitos

diferentes, algumas características do consumidor também provocam percepções diferentes

sobre o COO (GIRALDI e CARVALHO, 2004). Sendo assim, o mesmo país de origem pode

resultar em efeitos distintos (JO, 2005), podendo ser reduzido ou ampliado de acordo com

a conveniência das empresas.

COO atribui ao produto uma identificação imediata, o que, muitas vezes, torna a

utilização do país de origem uma estratégia mais rápida e que exige menos recursos para

posicionar e penetrar o produto em um novo mercado do que estratégias de


desenvolvimento do nome da marca. Apesar da vantagem inicial proporcionada pelo

COO, há dúvidas quanto à durabilidade de seu efeito. Algumas empresas têm o receio de

criar uma dependência do país de origem tão forte que acontecimentos desfavoráveis para

o país sejam automaticamente ligados às marcas, destruindo valor para a mesma.

Sendo assim, para algumas empresas a opção inicial de usar o selo “made in

Brasil” para ganhar escala internacional não é vista como alternativa mais atrativa. Foi o

que aconteceu com a Osklen que, apesar da clara associação de estilo das coleções com o

modo de vida carioca, busca criar um estilo de vida próprio da marca. Dessa forma, a

Osklen adotou uma estratégia na qual o conceito da marca e a conexão emocional com o

cliente através de seu lifestyle prevaleceu e não deu relevância para o seu país de origem.

Da mesma forma, a H Stern não utilizou a marca Brasil como vantagem competitiva. O

setor em que atua não estimula a escolha dessa estratégia. No início de suas exportações,

as pedras brasileiras tinham pouco valor no mercado de luxo e vincular a imagem da

marca ao país poderia ter um efeito negativo na aceitação dos produtos da H Stern pelos

consumidores estrangeiros. Nesse caso, a utilização de alternativas que minimizem o efeito

país de origem – como o nome da marca que pode ser facilmente associado a outros

países – parece ser uma opção mais adequada.

Talvez a Salinas, entre as empresas apresentadas nesse estudo, apresente a situação

mais delicada em relação à associação do produto ao país de origem. Por atuar em um

segmento em que o “made in Brasil” tem grande reconhecimento e admiração, a

associação com o país de origem, a princípio, traz grandes vantagens e é um processo

tendencioso para as empresas que atuam no segmento de moda praia. Entretanto, como

exposto neste estudo, a Salinas busca desvincular a sua imagem da do país como forma de

evitar que a sua marca seja denegrida por imprevistos que possam mudar a visão que o

estrangeiro tem do Brasil. Soma-se ao medo por acontecimentos externos incontroláveis a

consciência da pouca qualidade dos produtos e o amadorismo de muitas empresas de

moda praia brasileira que reforçam o desejo da marca não ser avaliada por conhecimentos

e experiências generalistas. Por seus produtos já serem reconhecidos no mercado externo

como brasileiros, separar a imagem da marca da imagem de seu país de origem

provavelmente será um processo longo e exigirá grande esforço da empresa.

Por último, as duas churrascarias apresentadas neste trabalho utilizaram o Brasil

como vantagem competitiva para os seus negócios. Além da comida geralmente ser um

forte meio de ligação com o país de origem, o sistema de carne rodízio é um conceito novo

para muitos estrangeiros. Ao mesmo tempo, o serviço agregado ao produto vendido

permite o destaque de outras características típicas do Brasil que, se bem exploradas,

podem passar a ser o motivo de sucesso do negócio.

Concluímos então que o efeito país de origem pode trazer vantagens ou

desvantagem para a empresa que busca internacionalizar-se. Cabe a cada uma delas

buscar os pontos fortes que valem a pena ser destacados e maneiras de contornar as

possíveis desvantagens, que podem ser percebidas pelo consumidor potencial, do COO

para as particularidades de seu negócio.


ANEXO 1

Revisão de literatura sobre o efeito País de Origem


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ABSTRACT

In the internationalization process, the effect of country of origin can significantly affect the company’s performance in the new market. In general, it is considered that the country of origin influences the evaluations of products by consumers and their buying decisions: when the country of origin is presented as a product attribute, potentially it will have several direct and indirect effects on the assessment of the product and may impact the relevance of other features. Thus, the “Brazil Brand”, when adopted by companies in the process of internationalization can bring competitive advantages or disadvantages for those who choose to use it. Thus, for the present study, we analyzed the internationalization strategies of five Brazilian companies that have positioned themselves differently when they have to choose to use or not to mark Brazil during the processes of internationalization.

Keywords: “Brazil Brand”, internationalization, country of origin

http://www.pos.eca.usp.br/sites/default/files/file/bdt/2008/2008-me-soares_nelma.pdf

http://exame.abril.com.br/pme/noticias/fogo-de-chao-prepara-expansao-no-brasil


AGÊNCIAS DE PROMOÇÃO À EXPORTAÇÃO: UMA ANÁLISE DA ATUAÇÃO

DA APEX-BRASIL

Luciana Alves Rebecca de Mattos

RESUMO

Após as mudanças no comércio internacional advindas do processo de globalização, as Agências de Promoção à Exportação ganharam ampla relevância na superação de barreiras no comércio além das fronteiras. O presente trabalho tem como objetivo fazer uma análise da principal agência de promoção governamental brasileira, a Apex-Brasil, a partir de uma revisão de literatura sobre práticas internacionais de promoção à exportação e da análise da atuação da agência brasileira. Com base nos dados apresentados, foi possível verificar que a Apex-Brasil está em linha com as práticas internacionais do setor, sendo sua forma de atuação condizente com o principal papel desempenhado por uma agência de promoção à exportação: a redução de assimetrias de informações e de falhas de mercado.

Palavras-chave: comércio internacional, promoção à exportação, Apex-Brasil


1. INTRODUÇÃO

Nos últimos vinte anos, o número de Agências de Promoção à Exportação no

mundo triplicou. Após as mudanças no comércio internacional advindas do processo de

globalização, esta atividade ganhou cada vez mais importância para superação de

barreiras no comércio além das fronteiras. A maior relevância dessas organizações pode ser

constatada, por exemplo, pelo crescente interesse de organismos internacionais multilaterais

como o Banco Interamericano de Desenvolvimento e o Banco Mundial, que nos últimos

anos patrocinaram pesquisas abrangentes e profundas sobre o tema, considerado pouco

estudado.

Nesse contexto, o presente trabalho pretende fazer uma análise da principal

agência de promoção governamental brasileira, a Apex-Brasil, a partir da pesquisa sobre as

práticas internacionais nessa área. A primeira parte do artigo faz uma revisão bibliográfica

sobre o tema, estudando o histórico, as estruturas, objetivos das APEs no mundo, bem

como as justificativas dadas para o apoio governamental a estas organizações e o impacto

de suas atividades sobre as exportações de seus países. A segunda parte é uma análise da

Apex-Brasil, em que são feitos um exame de sua atuação, estrutura, produtos e serviços

oferecidos, setores de atuação, articulação internacional e, por fim, uma análise da

promoção à exportação no Brasil.

Para sua realização foi feita uma pesquisa acerca das atividades de promoção à

exportação usando publicações de organismos internacionais, como o Banco

Interamericano de Desenvolvimento e o Banco Mundial, de entidades nacionais, como o

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e o Instituto de

Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), bem como artigos de journals, matérias de revistas e

livros. Para análise da estrutura, objetivos e estratégias da Apex-Brasil, foi realizada

pesquisa no site da instituição.

2. AGÊNCIAS DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÃO (APES)

Aparentemente, há um consenso acadêmico de que Agências de Promoção à

Exportação (APEs) passaram por grandes mudanças a partir da primeira metade dos anos

1990, na tentativa de superar o que Gusso et al. (2004) chamam de “fracasso das

agências de promoção”. Para os críticos, as APEs de países em desenvolvimento,

principalmente, sofriam de falta de liderança, financiamento inadequado, quadros

burocráticos e pouco orientados para o cliente e grande influência governamental. O vilão

da história seria o regime de substituição de importações, praticado na época por essas

economias, mas visto como um viés anticomércio. Essa situação culminou na retirada do

apoio de órgãos multilaterais a essas organizações (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON,

2010).


Além das críticas sobre a ineficiência de suas estruturas e estratégias, a mudança do

contexto de comércio exterior produzida pela globalização forçava a reestruturação das

agências, para atuar com a flexibilidade e agilidade que os mercados passaram a exigir. A

cada vez maior censura da Organização Mundial do Comércio aos subsídios às

exportações também aumentou significativamente a importância de atividades de apoio

indireto, como a promoção do comércio internacional (SEBRAE, 2006). É importante ainda

destacar a contribuição de organismos internacionais e multilaterais, como o International

Trade Center (ITC), para a elaboração de uma nova concepção de estrutura, estratégia e

método de trabalhos das agências ao promover discussões a respeito dessas políticas e das

agências de promoção (GUSSO et al., 2004).

Assim, nos últimos dez anos as agências têm evoluído no sentido de uma maior

participação do setor privado, maior financiamento, e liderança e organização mais

intensas (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010). De acordo com Gusso et al (2004),

vários países procuraram reestruturar suas agências em pelo menos três aspectos: desenho

organizacional mais ágil e profissionalizado; estreitamento dos laços de cooperação entre

as agências públicas e as entidades empresariais; e preferência pela oferta de “pacotes de

apoio” moldados segundo a natureza das empresas e as especificidades de seus produtos e

dos mercados visados. Além de se modificarem, as agências se multiplicaram e, hoje, há

três vezes mais organizações deste tipo no mundo do que há vinte anos (LEDERMAN,

OLERREAGA, PAYTON, 2010).

2.1 Estrutura

Não existe um modelo único de organização para as organizações de promoção

das exportações. Entre os fatores que influenciam os projetos específicos está a estrutura

institucional em que foram criados e funcionam, e, desta forma, é normal que variem de

país para país. Além disso, embora possa haver semelhança entre os modelos formais

organizacionais, pode haver diferença na prática, devido aos seus contextos operacionais

específicos. Da mesma forma, as organizações tendem a diferir em tamanho, medido em

termos de estrutura, recursos e variedade de atividades de apoio à exportação que realizam

(MARTINCUS, 2010).

Em pesquisa do Banco Interamericano de Desenvolvimento sobre o impacto das

APEs dos países da América Latina e Caribe sobre suas exportações, verificou-se que, em

termos absolutos, o tamanho dessas entidades na região, medida pelos recursos financeiros

e humanos disponíveis, é substancialmente menor do que o de seus pares de países mais

desenvolvidos. Outra diferença é que organizações de promoção de exportação em países

desenvolvidos têm uma grande presença no exterior, enquanto o mesmo não acontece na

América Latina e no Caribe. A explicação dada por Martincus (2010) é que a existência e a

dimensão de uma rede de escritórios estrangeiros dependem dos recursos financeiros

disponíveis para as entidades e suas relações com outros atores relevantes.

Em pesquisa do Banco Mundial realizada com 103 APEs de todos os continentes,

Lederman, Olerreaga, Payton (2010) mapearam as principais características destas


organizações. A grande maioria delas (85%) é pública, sendo a maior parte – 62% –

entidades semiautônomas, reportando a um ministério ou ao gabinete do presidente ou do

primeiro-ministro. O restante – 23% – é de subunidades de um ministério, sujeitas a regras

de contratação e faixas salariais governamentais. Cerca de 10% das agências pesquisadas

são totalmente privadas e outros 5% são parte públicas, parte privadas. Oitenta por cento

das agências são as únicas ou as maiores e mais importantes agências de promoção do

país, embora haja significantes agências trabalhando em áreas estreitamente relacionadas,

como organizações das quais todas as associações do setor privado são membros. Em 20%

dos países pesquisados há duas ou mais agências de mesma importância.

Com relação ao financiamento dos recursos, 52% das agências obtiveram mais de

75% do seu orçamento de recursos governamentais; 2% das agências mais de 75% do seu

orçamento de recursos privados; 3% das agências obtiveram mais de 75% do seu

orçamento da venda de seus serviços; e 2% das agências obtiveram mais de 75% do seu

orçamento de recursos de doadores multilaterais ou bilaterais. Três quartos das agências

não possuem financiamento privado. A média do orçamento das APEs pesquisadas é de

0,11% do valor das exportações de mercadorias e serviços, com um desvio padrão de 0,35

e uma média de 0,04%. A região com o maior orçamento médio é a América Latina e

Caribe, com 0,17% das exportações. É seguida pela Europa Oriental e Ásia, com 0,12% e

Oriente Médio, Norte da África e África Subsaariana, com 0,9 a 0,10% das exportações. A

maior parte deste orçamento é gasta geralmente com ações de marketing, pesquisas de

mercado e publicações. Com relação à orientação ao cliente, uma fatia muito pequena das

despesas totais destina-se a grandes empresas, enquanto uma parte relativamente alta é

gasta com exportadores estabelecidos. Assim, em todas as regiões o foco das agências são

empresas de pequeno e médio porte que são exportadores estabelecidos.

Em termos de estabelecimento de representações em outros países, 41% das

agências possuem escritórios internacionais. No entanto, na maioria das regiões, as

agências investem pouco de seus orçamentos em escritórios fora de seus territórios, com

exceção dos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

(OCDE), onde uma média de 39% do orçamento é dedicada a esse tipo de representação.

Observa-se ainda uma tendência para integração de atividades de promoção de

exportação e de investimento em uma única organização. Ela é um pouco mais

pronunciada fora da região, mas é claramente emergente na América Latina e no Caribe

também. Em estágios mais avançados do processo, essas atividades são combinadas com

outras, mais gerais, de facilitação do desenvolvimento empresarial, criando assim uma

cadeia de apoio integral para as empresas (MARTINCUS, 2010).

2.2 Objetivos

Lederman, Olerreaga, Payton (2010) definiram como objetivo das APEs auxiliar os

exportadores a entender e encontrar mercados para seus produtos. Ao mapear as

atividades das APEs, dividiram seus serviços em quatro amplas categorias: construção da

imagem do país (publicidade, eventos promocionais); serviços de apoio à exportação


(treinamento para exportação, assistência técnica, capacitação, incluindo requisitos

regulatórios, informações sobre finanças em comércio internacional, logística, taxas

alfandegárias, tipos de embalagem, precificação); marketing (feiras, missões de importação

e exportação, escritórios representantes para acompanhamento das atividades); e pesquisa

de mercado e publicações (informações gerais, setoriais, específicas para firmas,

publicações de incentivo às exportações, bancos de dados com contatos para

exportadores).

Ajudar o empresário a entender e encontrar mercados para seus produtos diz

respeito à superação de uma das principais barreiras à exportação: a assimetria de

informações. Minimizar esta falha de mercado é apontado em diversos estudos

(MARTINCUS, 2010; SEBRAE, 2006; LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010) como a

principal função das APEs. Isto acontece porque as informações precisas e oportunas são

essenciais para as decisões de marketing eficaz. Entre outras coisas, as empresas devem

conhecer o processo formal de exportação, os diferentes modos de transporte da

mercadoria e seus custos associados, os mercados potenciais no exterior e seu perfil de

demanda, as condições para entrarem no mercado, e os canais disponíveis para a

conscientização de seus produtos e aqueles pelos quais estes produtos podem ser

comercializados (MARTINCUS, 2010).

O provimento de informações a potenciais exportadores minimiza a aversão ao

risco decorrente da distância psíquica com alguns mercados internacionais, evitando que

eles deixem de comercializar com parceiros mais distantes com os quais eles são menos

familiarizados (MARTINCUS, 2010). Outro aspecto relacionado de informações é a

imagem das empresas exportadoras. Ao entrar em um novo mercado ou expandir as

vendas externas dentro de um mercado já atendido, as empresas são precedidas por sua

reputação, o que, na ausência de um nome de marca de identificação, em grande parte

depende da percepção do país de origem. Quando se trata de empresas de países em

desenvolvimento essa questão é bastante relevante, pois seus produtos são mais propensos

a serem percebidos como tecnologicamente menos avançados e de pior qualidade do que

os de empresas de países desenvolvidos (MARTINCUS, 2010).

Com relação ao principal objetivo buscado pelas agências em termos de

composição de pauta de exportações, verificou-se que a maior parte visa a aumentar as

exportações totais, não importando qual setor ou o tamanho do volume de exportações.

Cerca de 18% das agências tencionam promover somente exportações não tradicionais, e

perto de 20% têm como alvo setores específicos. Somente 2% tentam desenvolver clusters

industriais e outros objetivos (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010).

2.3 Apoio governamental à promoção de exportação

Conforme visto acima, a maior parte das APEs é inteira ou parcialmente pública,

prática condizente com as propostas feitas pelos estudos sobre a atividade de promoção à

exportação. A principal justificativa econômica para o envolvimento governamental na

promoção da exportação é baseada na teoria da informação assimétrica e outras falhas de


mercado. Dada a enorme vantagem competitiva advinda da coleta de informações sobre

mercados externos, relacionadas às preferências do consumidor, oportunidades de

negócios, requisitos técnicos e de qualidade etc., empresas privadas não compartilhariam

espontaneamente esses dados, já que poderiam beneficiar seus competidores. Além disso,

uma vez que é difícil impedir que terceiros utilizem essas informações, e que seu uso não é

competitivo (ou seja, o uso por um agente não impede a sua utilização por outros agentes),

há um potencial de parasitismo, o chamado free-riding, sobre as pesquisas de empresas

sobre os compradores estrangeiros. Isto acabaria, então, por causar uma falta de incentivo

nos empresários nessa busca de conhecimento dos mercados internacionais e,

consequentemente, uma maior aversão ao risco de exportar seus produtos (MARTINCUS,

2010; SEBRAE, 2006; LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010).

A externalidade advinda da assimetria das informações é ainda mais prejudicial

quando se aplica a exportadores pioneiros, que necessitam fazer um investimento inicial

considerável na tentativa de abrir mercados estrangeiros, cultivar contatos, estabelecer

canais de distribuição e outras atividades dispendiosas que podem, no decorrer do

processo, ser usadas por seus rivais, desvalorizando os benefícios em potencial de suas

pesquisas (Lederman, Olerreaga, Payton, 2010; Martincus, 2010). Além disso, a

minimização das incertezas associadas ao comércio entre mercados com diferentes

regulações justificaria os esquemas de promoção apoiados pelos governos (LEDERMAN,

OLERREAGA, PAYTON, 2010).

O envolvimento dos governos, diretamente ou por meio de organizações da

administração indireta, é fundamental na formulação de programas e na catalisação de

ações voltadas para micro e pequenas empresa, já que as iniciativas privadas tendem a

favorecer as grandes empresas em razão do retorno mais rápido que elas podem

proporcionar às iniciativas (SEBRAE, 2006). A participação do governo neste setor,

ajustando as falhas de mercado e proporcionando maior competitividade a empresas

menores, traria ainda benefícios sociais para toda a população, advindos das

externalidades positivas associadas ao aumento das exportações, que seriam maiores que

os custos das atividades de promoção (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010)

2.4 Impactos da atuação das Agências de Promoção à Exportação

Os resultados da já mencionada pesquisa de Lederman, Olerreaga, Payton (2010)

com APEs de todo o mundo sugerem que, na média, APEs têm estatisticamente efeito

positivo sobre as exportações nacionais. Elas parecem ser particularmente efetivas quando

são mais necessárias, como, por exemplo, quando exportadores encaram onerosas

barreiras comerciais e quando uma grande parte do pacote de exportações é composta de

mercadorias heterogêneas. No entanto, eles destacam que existem notáveis retornos

decrescentes de escala em recursos destinados à promoção das exportações. Assim, sua

conclusão é de que as APEs deveriam ser pequenas.

O também já mencionado estudo de Martincus (2010) sobre as APEs na América

Latina e Caribe obteve várias conclusões sobre a efetividade das suas atividades de


promoção à exportação. Em primeiro lugar, diz respeito aos efeitos diferentes sobre as

atividades de exportação, envolvendo diferentes graus de incompletude da informação. Seu

impacto seria maior na margem extensiva das exportações das empresas, ou seja, quando

as empresas tentam aumentar o número de países de destino e/ou expandir o conjunto de

bens exportados e, especificamente, quando procuram introduzir um produto num país ou

mercado inteiramente novo. Em segundo lugar, o impacto do apoio à exportação depende

do grau de complexidade dos produtos, que está diretamente relacionada à gravidade das

barreiras de informação enfrentadas pelas empresas ao realizar transações através das

fronteiras. Ao ajudar as empresas a superar essas barreiras, ações de promoção de

exportação têm maior possibilidade de gerar maiores ganhos de exportação para produtos

cujo grau de diferenciação é maior.

Em terceiro lugar, a eficácia das políticas de promoção varia conforme o tamanho

das empresas. Devido às maiores limitações que enfrentam no acesso à informação de

exportação, as empresas que são relativamente pequenas e cujo envolvimento anterior no

mercado internacional também é pequeno, sofrem para superar os efeitos das barreiras das

informações. Essas empresas podem, portanto, beneficiar-se mais com a assistência à

exportação, tornando-se mais produtivas e capazes de sobreviver nesses mercados. Por

último, oferecer pacote de serviços de apoio em todo o processo de exportação.

Apesar dos resultados e conclusões acima apresentados, Martincus (2010) destaca

a dificuldade de avaliar o impacto dessas organizações sobre as exportações de seus países

de origem. Segundo o autor, a evidência existente sobre a sua eficácia seria fragmentária e

estaria longe de ser robusta. Ela seria insuficiente para avaliar se rigorosamente os fundos

destinados a políticas de promoção do comércio são bem gastos ou para se determinar a

forma de alcançar maior impacto por realocar esses fundos através dos diferentes

componentes dessas políticas. As causas dessa insuficiência de informações seriam

importantes falhas metodológicas nos sistemas de avaliação usadas na América Latina e

Caribe, e a literatura quase inexistente sobre essa região. De acordo com o autor, a

avaliação quantitativa dos efeitos dessas atividades está longe de ser rigorosa e, em muitas

entidades, é simplesmente inexistente. A falta de estimativas confiáveis sobre sua efetividade

torna praticamente impossível obter conclusões relevantes e adequadas sobre as políticas,

como a taxa de retorno de recursos destinados à promoção das exportações, adequação

do nível desses recursos investidos, ou a possibilidade de aumento dos retornos depois de

uma realocação de fundos através de diferentes programas de apoio. Para o autor, essas

lacunas analíticas merecem ser abordadas, já que a atividade de promoção de exportações

é cara e é apenas uma das alternativas de aplicações possíveis de escassos recursos

públicos na maioria dos países.


3. APEX-BRASIL

O processo de globalização de mercados, que se intensificou nas últimas décadas

do século XX devido à abertura comercial e financeira das economias, à formação de

blocos econômicos, ao desenvolvimento de novas tecnologias de informação, à crescente

mobilidade de mercados e recursos de produção e a uma acirrada competição por

processos de baixo custo de produção e de mão de obra, impulsionou a concorrência de

empresas de bens e serviços em níveis internacionais. E por causa dessa intensificação,

muitas empresas passaram a buscar formas de aumentar sua competitividade e atuação em

mercados, desenvolvendo, para tal, estratégias de internacionalização por exportação

(OLIVEIRA & MARTINELLI, 2005).

A internacionalização pode ser capaz de fortalecer marcas nacionais e criar uma

vantagem competitiva para empresas em mercados cada vez mais competitivos. A decisão

de internacionalizar, no entanto, exige planejamento de processos, conhecimento dos

mercados potenciais e daqueles selecionados para atuação, formação de parcerias locais e

inovação, seja em produção ou em gestão estratégica.

Uma das formas mais difundidas de internacionalizar empresas é a exportação. Este

processo não exige da empresa exportadora investimentos em instalações produtivas e,

portanto, é um dos modos de entrada mais utilizados por pequenas e médias empresas. É

no suporte a este processo que atua a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e

Investimentos (Apex), induzindo e incentivando a abertura de novos mercados para a

produção brasileira de bens e serviços.

3.1 Atuação

A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) foi

criada em 1997 e está ligada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior. Sua missão consiste em “promover as exportações de produtos e serviços

brasileiros, contribuir para a internacionalização de empresas brasileiras e atrair

investimentos estrangeiros para o Brasil”.

Atuando em 74 setores da economia e apoiando mais de 10 mil empresas

brasileiras, a Apex tem como principais objetivos: a promoção à exportação de produtos e

serviços, em parceria com associações setoriais; o auxílio ao processo de

internacionalização de empresas brasileiras, a diversificação e agregação de valor aos

produtos exportados; o aumento do volume comercializado no exterior; o apoio à

participação de empresas brasileiras em feiras internacionais e a consolidação da imagem

e presença do Brasil em mercados externos.

Embora a Apex esteja majoritariamente voltada para a promoção da exportação de

produtos e serviço brasileiros, a agência também atua junto a empresários estrangeiros e

formadores de opinião como forma de incentivar o investimento no Brasil. A área de

Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) funciona com o objetivo de identificar


oportunidades, promover eventos estratégicos e apoiar estes investidores na sua instalação

no Brasil. Desta forma, a Apex age na atração de capital produtivo, de inovações

tecnológicas e novos modelos de negócios, fatores que podem contribuir para a geração

de empregos, para a ampliação do volume e diversificação da produção e,

consequentemente, para o aumento da exportação no Brasil.

3.2 Estrutura

A atuação da Apex em empresas não exportadoras ou iniciantes foi ampliada a

partir de 2008 com o Programa Extensão Industrial Exportadora (PEIEX), em parceria com

instituições de ensino e pesquisa. O PEIEX foi capaz, a partir de então, de oferecer um

diagnóstico tanto tecnológico como gerencial dessas empresas, garantindo o início de suas

exportações de forma sistemática. Neste mesmo período, os Centros de Distribuição,

criados em 2005, foram transformados em Centros de Negócios, dado que o suporte

logístico oferecido anteriormente pela agência precisou se expandir para estudos de

viabilidade, de inteligência comercial e instalação de operações locais.

Estes Centros de Negócios (CN) da Apex, atualmente localizados em Pequim,

Dubai, Miami, Havana, Luanda, Varsóvia e Moscou, têm como objetivos auxiliar no

processo de internacionalização das empresas brasileiras, identificar oportunidades de

negócios, aumentar a participação do país nos principais mercados globais, e servem,

também, de referência para a atração de investimentos estrangeiros para o Brasil. Na

Bélgica, a Apex mantém um escritório com o objetivo de acompanhar decisões da União

Europeia que possam afetar as exportações brasileiras.

Dentre as mudanças estratégicas realizadas na agência em 2008 estavam, também,

uma atuação mais efetiva na promoção da imagem do Brasil no exterior para aumentar o

poder de negociação das empresas e a criação da Unidade de Relações com Clientes, que

através da implantação de plataformas CRM possibilitou uma aproximação da agência com

seus clientes e um entendimento mais eficaz de suas necessidades.

3.3 Produto e serviços

Como forma de atingir estes objetivos, a Apex-Brasil oferece às empresas apoio nas

áreas de informação, qualificação para exportação, promoção comercial, posicionamento

de imagem e processos de internacionalização, além de produzir estudos de inteligência

comercial e competitiva para diversos setores.

O primeiro passo a ser dado pelas empresas brasileiras de produtos e serviços após

a decisão pela internacionalização é a coleta de informações a respeito da situação

comercial global e de mercados potenciais. Estas informações são fundamentais para

identificar oportunidades e auxiliar na seleção do melhor país para exportar. Neste

contexto, a Apex se destaca como fornecedora destas informações através de quatro

subprodutos: estudos sobre países, estudos sobre exportações setoriais, estudos sobre

exportações nos estados brasileiros e boletins de conjuntura estratégica.


É comum observar em pequenas e médias empresas brasileiras a falta de um

planejamento estratégico bem-definido para o processo de internacionalização e, algumas

vezes, o não cumprimento dos requisitos necessários para exportar para outros mercados.

Como forma de dar apoio a estas organizações e aumentar a competitividade das

empresas, a Apex oferece serviços de consultoria e análise diagnóstica durante o processo

de qualificação para exportação. Estes serviços atuam no desenvolvimento de competências

de negociação, planejamento, marketing e vendas e na realização de seminários de cultura

exportadora (que têm foco em pequenas e médias empresas) com o apoio do Projeto

Extensão Industrial Exportadora (PEIEX) e de missões internacionais, que têm como objetivo

capacitar empresas a participarem de feiras e rodadas de negócio.

Durante o processo de internacionalização, para algumas empresas, o contato com

clientes internacionais é fundamental para a realização de negócios. A Apex oferece este

contato através de feiras setoriais e rodadas de negócios promovidos por seus Projetos

Setoriais Integrados. Segundo a agência, em 2010, a participação em eventos realizados

no Brasil e no exterior beneficiou 13 mil empresas.

Os esforços de qualificação das empresas brasileiras para ações de exportação

podem não trazer benefícios se a percepção internacional a respeito dos produtos e

serviços brasileiros for negativa. Como forma de melhorar esta percepção, principalmente

em mercados formadores de opinião, e facilitar o acesso das empresas a boas

oportunidades de negócios, a Apex trabalha a imagem dos complexos produtivos brasileiros

através de ações de marketing e divulgação em mercados potenciais por meio de projetos

como Talento Brasil, Sabores do Brasil e Brasil Fashion, e os chamados eventos âncora,

como Fórmula Indy, o Carnaval e a Copa do Mundo.

Os serviços de apoio à internacionalização oferecidos pela Apex-Brasil atuam na

viabilização da inserção dos produtos e serviços brasileiros em mercados internacionais,

cada vez mais exigentes e competitivos. Seu papel estratégico na internacionalização da

economia brasileira se dá através de serviços de inteligência comercial, branding,

identificação de oportunidades e informações sobre compradores, distribuidores e possíveis

parceiros.

3.4 Setores de atuação

A APEX-Brasil, através de suas políticas de fomento a exportações e atração de

investimentos, atua em 74 setores da economia brasileira, que estão agrupados em seis

complexos produtivos. A criação destes complexos produtivos viabiliza o desenvolvimento

de ações de promoção comercial, de marketing e de relacionamento de empresas que

atuam em mercados diversos de forma mais eficiente, dado que apresentam características

em comum. Os complexos produtivos (Anexos 2 e 3) que agrupam estes setores são:


Alimentos, Bebidas e Agronegócios Moda Tecnologia e Saúde Casa e Construção Civil Entretenimento e Serviços Máquinas e Equipamentos.

As ações de promoção comercial da Apex são coordenadas em parceria com

associações de classes que representam empresas de diversos segmentos econômicos,

através dos chamados Projetos Setoriais Integradores (PSI). Estes projetos dão apoio à

participação de empresas em feiras internacionais e visitas de clientes estrangeiros e

formadores de opinião para conhecer a estrutura produtiva brasileira.

3.5 Articulação internacional

A partir da atuação da Apex, o Brasil se consolidou como referência regional em

práticas de promoção de exportações e atração de investimentos estrangeiros diretos,

reforçando sua liderança mundial no tema. A agência é responsável pela coordenação de

diversos fóruns mundiais, dentre eles o Fórum de CEOs Brasil-Estados Unidos, o Comitê

Econômico e de Comércio Conjunto Brasil-Reino Unido, o Fórum Brasil-México, o Fórum

Brasil-Índia, e preside a Associação Mundial das Agências de Promoção de Investimentos

(WAIPA) e a Rede Ibero-Americana de Organismos de Promoção Comercial. Devido ao seu

destaque no setor em 2009, a Apex-Brasil foi eleita pelo Banco Mundial a Segunda Melhor

Agência de Apoio ao Investidor em todo o mundo e a primeira da América Latina e Caribe.

3.6 Análise da promoção à exportação no Brasil

Uma política eficiente de promoção à exportação deve ser capaz de superar os

desafios de competitividade externa existentes em países em desenvolvimento quando estes

decidem atuar em mercados internacionais. Como forma de delinear uma estratégia eficaz,

devem ser feitos investimentos não somente na inserção de empresas no mercado externo,

mas também em projetos de infraestrutura, que possibilitem uma rede de distribuição e

transporte eficiente tanto externa como internamente, desenvolvimento tecnológico, para

melhorar processos e melhorar a qualidade de produtos e serviços, e inovação em

tecnologia e em novos modelos de negócios. Ou seja, para que se desenvolva uma política

de promoção à exportação que supere obstáculos de competitividade, o governo deve

fornecer bases internas necessárias a uma produção de qualidade.

Dado que o estímulo à internacionalização no Brasil só acontece depois dos anos

1990 devido à maior abertura comercial e financeira do governo Collor, da política de

privatização e da desregulamentação da economia, deve-se considerar a entrada do país

no mercado internacional extremamente tardia se comparada a outros países. Esta

característica pode servir de “justificativa” para a falta de investimentos orientados a uma

produção externa. Entretanto, além da falta de investimentos contínuos nestas bases, as

empresas brasileiras, principalmente as de pequeno e médio porte – principal público alvo


da Apex – precisam ainda lidar com outros tipos de competitividade antes de traçar um

planejamento estratégico para sua internacionalização.

Os principais desafios competitivos a ser superados são: a competitividade

financeira, existente devido à dificuldade de acesso a crédito; a competitividade

operacional, relacionada à falta de capacitação técnica em comércio exterior; a

competitividade produtiva exportadora, associada à qualidade dos bens e serviços

produzidos; a competitividade comercial, relacionada à estrutura de distribuição em

mercados externos; e a competitividade de negociação, ou seja, as barreiras técnicas

existentes nas relações comerciais no exterior. A existência destes obstáculos, a falta de

integração entre políticas públicas e privadas e os escassos investimentos de base

necessários a uma estratégia de promoção à exportação podem levar à crença de que a

Apex-Brasil e os demais órgãos facilitadores da inserção de empresas brasileiras no

mercado externo não são eficazes em sua atuação. Estas limitações colocam barreiras no

desenvolvimento de planejamentos sistemáticos do processo de internacionalização e por

isso muitos pequenos e médios empreendedores não se sentem motivados para investir

recursos na exportação de seus produtos, levando a uma análise errônea em relação à

vontade e capacidade do empreendedor brasileiro de atuar em mercados internacionais.

Uma pesquisa feita pelo SEBRAE com 89 micros e pequenos empreendimentos

exportadores brasileiros foi capaz de identificar os principais entraves à expansão de suas

exportações. A análise dos questionários, submetidos a empresas que exportaram entre

2003 e 2006 e que eram participantes dos projetos de Gestão Estratégica Orientada para

Resultados, identificou dentre os principais obstáculos em relação ao ambiente competitivo:

a taxa de câmbio (72,6%), a burocracia alfandegária (38,3%) e a elevada carga tributária

(36,2%). Os principais entraves à expansão da exportação em relação à estrutura interna

das empresas foram: a falta de profissionais qualificados para cuidar exclusivamente das

exportações (88,9%) e a falta de recursos financeiros para exportar (79,4%). Em relação

aos obstáculos nas condições de acesso, as empresas identificaram como principais

responsáveis: a dificuldade para encontrar parceiros para apoiar as vendas de seus

produtos (56,2%) e a dificuldade em estruturar canais de comercialização em outros países

(53,2%).

Entretanto, apesar dos resultados encontrados pela pesquisa em 2007, é possível

identificar hoje um amplo esforço de atuação da Apex no suporte a MPEs em seu processo

de internacionalização através de seus serviços de informação, diagnóstico e consultoria.

Segundo Pianto e Chang (2006), a Apex consegue desenvolver com eficácia ações de

sensibilização, diagnóstico, análise, capacitação, desenvolvimento da oferta exportável,

prospecção de mercado e promoção comercial das cadeias produtivas e, principalmente, é

capaz de identificar o potencial exportador de empresas brasileiras, selecionando as mais

aptas a entrar no comércio internacional.

Apesar da atuação da Apex-Brasil, as falhas na promoção à exportação de

empresas brasileiras existem. Além da falta de investimento, uma desburocratização dos

processos de exportação, esforços de desenvolvimento de uma imagem mais positiva do


Brasil em mercados internacionais, a integração de perspectivas dos exportadores e dos

diversos órgãos do governo e uma maior capacitação de profissionais em financiamento,

mercado e gestão estratégica são pontos que devem ser desenvolvidos para conseguir

aproximar a Apex e as demais instituições de resultados mais positivos.

Em entrevista à revista Isto é Dinheiro, em 2004, o então presidente da Apex-Brasil,

Juan Quirós, creditava o sucesso da agência à sua mentalidade empresarial e relativa

autonomia em relação ao governo. Esta maior autonomia, conquistada a partir da

reconfiguração da Apex, também é citada por Caixeta, Netz & Galuppo (2006) como

essencial para a agilidade superior da agência em relação a outros órgãos do governo.

Porém, apesar de conseguir contornar o principal problema no setor público brasileiro, a

burocracia, pode-se perceber que o processo de promoção à exportação brasileira ainda

não está próximo do ideal.

4. CONCLUSÃO

Após a análise dos dados e informações apresentados neste trabalho, foi possível

verificar que a Agência de Promoção à Exportação do Brasil está em linha com as práticas

internacionais do setor. A agência, embora pública, ligada ao governo federal, possui

autonomia e grandes laços com o setor privado, sendo o principal órgão de promoção à

exportação do país. Conforme a estratégia emergente no mundo inteiro, a Apex-Brasil

integra outros serviços de promoção, como a promoção de investimentos no país, e, assim

como nos países desenvolvidos, tem procurado aumentar suas representações no exterior,

mesmo que de maneira tímida, abrindo escritórios em localizações estratégicas no mundo.

Sua forma de atuação é condizente com o principal papel desempenhado por uma

agência de promoção à exportação: a redução de assimetrias de informações e falhas de

mercado. Um exemplo é a sua busca por uma atuação mais efetiva na promoção da

imagem do Brasil no exterior e a tentativa de aumentar sua aproximação com seus clientes

e um entendimento mais eficaz de suas necessidades. Com relação às barreiras de

informação, a agência tem realizado um amplo esforço de suporte à internacionalização,

especialmente de micro e pequenas empresas, através de seus serviços de informação,

diagnóstico e consultoria.

É importante ressaltar que, assim como apontado por Martincus (2010), também

foram constatadas dificuldades para encontrar dados mais aprofundados a respeito do

impacto da Apex-Brasil sobre as exportações brasileiras, bem como literatura sobre o

assunto. Dado crescimento de importância destas organizações para o comércio exterior e,

consequentemente, para o desenvolvimento do país, sugere-se a realização de uma

pesquisa mais extensa sobre as ações da Apex-Brasil, suas estratégias e eficácia. Não foram

encontrados no site da Apex-Brasil relatórios sobre sua atuação e existem dúvidas sobre

como são feitas as avaliações de desempenho da agência. Em sua página estão

disponibilizadas apenas as demonstrações de orçamento de 2007 até 2011, e dois


relatórios de contrato de gestão (2007 e 2008), com listas de indicadores atingidos ou não.

Este ponto deve ser mais aprofundado em estudos posteriores, com a consulta à agência

sobre o tema. Sem esse tipo de acompanhamento, torna-se um desafio avaliar se a agência

consegue alcançar seus objetivos.

5. REFERÊNCIAS

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ABSTRACT

After changes in the international trade caused by the globalization process, Export Promotion Agencies have become widely relevant when it comes to surpassing barriers in trade beyond borders. Therefore, the main objective of this paper is to present an analysis of the main Brazilian export promotion agency: the APEX-Brazil. Through a literature review regarding international export promotion practices and through an analysis of the Brazilian agency it was possible to verify that the Apex-Brazil is in line with international practices and its performance matches the main role of this kind of agency: to diminish the asymmetry of information and market failures.

Keywords: international trade, export promotion agencies, Apex-Brasil


EXPANSÃO INTERNACIONAL DE PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS – CONSÓRCIOS

DE EXPORTAÇÃO

Carlos Eduardo Lopes Edgar Ferreira

RESUMO

Tentando se adaptar a um mundo mais globalizado e competitivo, muitas empresas tem buscado o processo de internacionalização como solução para aumentar suas receitas ou até mesmo garantir sua sobrevivência. Neste sentido, nota-se que a formação de consórcios de exportação tem sido cada vez mais utilizada por pequneas empresas brasileiras que desejam alavancar seus negócios. Para o presente trabalho foram analisados cincos casos da indústria brasileira que optaram por este modelo, analisando suas principais vantagens e desvantagens. Entre as principais vantagens destacam-se o compartilhamento de informações sobre o mercado alvo e o negócio, a redução dos custos para exportar os produtos e divisão dos riscos inerentes ao processo. A principal desvantagem apontada nos casos é equalização dos objetivos gerais por todos os participantes.

Palavras-chave sugeridas: teorias de internacionalização, consórcios de exportação, pequenas empresas, modo de entrada em mercados internacionais


1. INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho, elaborado de acordo com o estabelecido pela ementa

do curso de Teorias de Internacionalização do Mestrado da COPPEAD/UFRJ, é o estudo do

processo de internacionalização de pequenas e médias empresas brasileiras por meio dos

consórcios de exportação. Para esta análise, além da revisão básica da literatura (sobre

seleção de mercados, modo de entrada e teoria das redes), foram selecionados cinco casos

de consórcios brasileiros em diversos setores da economia, formados com o objetivo

comum de expansão das atividades de exportação dos participantes. Por fim, foi realizada

uma análise dos casos à luz das proposições teóricas estudadas, tendo como foco

implicações práticas empresariais.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Seleção de mercados

Ao longo do processo de internacionalização de uma empresa, é necessário que os

gestores adotem uma série de decisões estratégicas para definir regras de comportamento e

de atuação para obter resultados positivos em determinado mercado estrangeiro.

Decisões, como definição do modo de entrada e seleção do mercado, buscam selecionar

as melhores maneiras de obter sucesso e minimizar uma série de incertezas, que são

intrínsecas à internacionalização. A seleção de um mercado, objeto de estudo dessa seção,

compromete a empresa a operar em um determinado território, estabelecendo base para

uma futura expansão, devendo, dessa forma, ser tratada com atenção especial pela

empresa. Ainda, a organização deve ter em mente que esta seleção possivelmente terá

efeitos tanto na concorrência do país de origem como também no país destino.

Dada sua importância para o processo de internacionalização, vários modelos

podem ser encontrados na literatura (BREWER, 2001; HOFFMAN, 1997; por exemplo). Em

especial, destaca-se o modelo proposto por Papadopoulos et al. (2002), por apresentar

uma abordagem mais completa dos fatores que influenciam na seleção de mercados, além

de ser originado por meio da revisão de modelos anteriores. Esse modelo se concentra em

três aspectos específicos: capacidade do modelo de explorar vários mercados (observado o

ponto de vista do setor com o objetivo de identificar aqueles que requerem uma pesquisa

mais profunda) e de ser aplicado para confirmar sua validade externa e sua aplicação de

caráter generalizado; capacidade de seguir um enfoque de múltiplas variáveis e, ao mesmo

tempo, utilizar o menor número possível de variáveis para que cumpra o critério de

simplicidade e de baixo custo; e capacidade de especificar as condições gerais do entorno,

sem esquecer as características dos produtos nem a dimensão estratégica da empresa.

Na literatura revisada sobre seleção de mercados estrangeiros, sugere-se que para

realizar uma decisão efetiva devemos contrastar os prós e contras dos países objetos do


estudo (PAPADOPOULOS et al., 2002). No artigo em questão, os autores apresentam

essas variáveis opostas (prós e contras) por meio de construtos, denominados de “demanda

potencial” e “barreiras ao comércio” dos países que estão sendo analisados. Para cada um

destes construtos, os autores incluíram apenas quatro variáveis, evitando tornar o modelo

complexo. Características positivas como consumo estimado, penetração da importação,

vantagens de origem e semelhanças do mercado foram incluídos no construto “demanda

potencial”. Problemas como barreiras tarifárias e não tarifárias, distâncias geográficas e

tipo de câmbio foram incluídos no construto “barreiras ao comércio”. Apesar da

importância do modelo proposto por Papadopoulos et al. (2002), devemos lembrar suas

limitações, como o fato de não abranger a estratégia a ser seguida pela empresa e a

manutenção do status quo, por exemplo. Entretanto, o modelo apresenta algumas

características singulares, como o fato de considerar a demanda total e não somente a

demanda das importações e o fato de ser aplicável em diferentes setores, finalidade não

alcançável pelos enfoques econométricos.

Para a realidade do empresariado brasileiro, Rocha e Mello (2011) apresentam

uma maneira mais simples e prática para o processo seletivo no artigo “Como Selecionar

os Mercados de Exportação”. No estudo, os autores destacam inicialmente a importância

da atitude correta na seleção de mercados, evitando preconceitos e estereótipos comuns

que podem levar a uma escolha focada em fatores como a similaridade do idioma (como

Brasil e Portugal, por exemplo), a menor distância geográfica (foco nos países do Mercosul)

ou a propensão por mercados já desenvolvidos (mercados em desenvolvimento podem

apresentar melhores condições de negócio). Os autores descrevem dois métodos que

podem ser utilizados para a pré-seleção de mercados, assim definidos:

Método do Agrupamento: neste método os países são agrupados de acordo

com características similares, como população, PIB per capita, investimento

interno bruto, índice de risco-país, taxa de desemprego etc. Em seguida,

selecionam-se os grupos mais atraentes do ponto de vista do potencial de

mercado.

Método de classificação: esse método consiste em utilizar os indicadores de

potencial de mercado para classificar os países por ordem de atratividade,

utilizando os passos a seguir: definição de critérios, relacionamento de critérios

com as variáveis que possuam dados secundários, determinação do peso

relativo de cada critério e classificação dos países.

Por fim, os autores alertam que a decisão final deve ser feita a partir de um

conhecimento mais detalhado do mercado a ser alcançado e do comportamento dos

clientes nesse mesmo mercado, com a possibilidade de realização de estudos de mercado

ou da busca de informações específicas via internet, disponíveis em websites como o da

CIA, World Bank, Câmara de Comércio Brasil-País destino etc.


2.2 Modos de entrada – Consórcio de exportação

Conforme apontado anteriormente, o modo de entrada de uma empresa constitui,

ao lado da seleção do mercado a ser exportado, um importante passo na

internacionalização de uma empresa – podendo determinar o sucesso ou o fracasso deste

investimento em solo estrangeiro. Assim, pode-se notar na literatura uma série de estudos

com o objetivo de descrever e analisar as estratégias utilizadas pelas organizações na

atuação em um mercado externo (KING e KWANG, 1992; ROCHA e ALMEIDA, 2006;

JONES e YOUNG, 2009; por exemplo). Em especial, destaca-se o modelo de Uppsala,

desenvolvido na década de 1979 por pesquisadores da Universidade de Uppasala e

analisado por Forsgren (2002). Um dos pressupostos básicos desse modelo é que a

internacionalização de uma empresa (e seu modo de entrada) é consequência do seu

crescimento e, assim, seu processo de envolvimento internacional ocorre de forma gradual.

Este processo evolui na interação entre o desenvolvimento do conhecimento sobre os

mercados externos e suas operações e o compromisso crescente de recursos para mercados

externos.

Inicialmente, uma empresa pode desenvolver suas atividades de operações

internacionais por meio da exportação (direta ou indireta), investimento direto ou

estabelecimento de subsidiárias, licenciamento, realizando alianças estratégicas ou

fundindo-se com empresas locais. Da mesma forma que a tomada de decisão para a

seleção de mercados, essa escolha deve ser realizada, levando-se em consideração

informações concretas sobre o mercado-alvo e empresas locais (em caso de parcerias ou

para analisar a concorrência), o ambiente de negócios, a situação econômica e política do

país etc. Seguindo o modelo de Uppsala, uma empresa inicialmente optaria pela

exportação (direta ou indireta) e, à medida que as operações internacionais fossem se

desenvolvendo, ela optaria pelo licenciamento, abertura de um escritório local ou uma

aliança estratégica com empresas locais, podendo realizar investimentos diretos em uma

fase posterior do crescimento da empresa.

Caso a organização opte por realizar uma aliança estratégica, uma boa solução

para pequenas e médias empresas é o estabelecimento de consórcios de exportação,

definidos como um agrupamento de empresas com interesses comuns, reunidas em uma

entidade estabelecida juridicamente. De acordo com a APEX-Brasil (Agência Brasileira de

Promoção de Exportações e Investimentos) – que tem a missão de promover as exportações

dos produtos e serviços do país, contribuir para a internacionalização das empresas

brasileiras e atrair investimentos estrangeiros para o Brasil –, esta entidade será constituída

sob a forma de uma associação sem fins lucrativos, na qual as empresas produtoras

tenham maneiras de trabalho conjugado e em cooperação com vistas aos objetivos comuns

de melhoria da oferta exportável. Segundo Maciel e Lima (2002), qualquer associação de

empresa com a finalidade de entrar conjuntamente em mercados internacionais pode ser

considerada um consórcio de exportação.

Devido ao seu modelo simplificado, o consórcio se constitui em uma importante

ferramenta para pequenas e médias empresas que têm como objetivo atuar no comércio

http://pt.wikipedia.org/wiki/Exporta%C3%A7%C3%B5es

http://pt.wikipedia.org/wiki/Internacionaliza%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil


internacional. Segundo Lima et al. (2008), entre as principais vantagens do consórcio de

exportação destacam-se, entre outros:

Redução de custos gerais de exportação e diminuição do risco de exportar

individualmente (uma vez que custos e riscos são divididos entre as empresas

consorciadas

Aumento da competitividade de pequenas e médias empresas no seu mercado

interno (melhoria na imagem do produto e, em alguns casos, na qualidade

também) e aumento na eficiência operacional

Aumento do poder de barganha para com clientes, fornecedores, bancos

Especialização das empresas consorciadas

Acúmulo de conhecimentos nas áreas de Comércio Exterior e Marketing

Facilitação da aquisição de equipamentos modernos e nova tecnologia

Participação em feiras e missões internacionais de forma conjunta.

Lima et al. (2008) também apresentam uma série de principais barreiras à formação

de consórcios:

Individualismo por parte das empresas (preocupação de que outro consorciado

obtenha mais vantagens durante as atividades, por exemplo)

Disponibilização de dados estratégicos da empresa para o grupo, como

segredos industriais

Falta de profissionalismo e conhecimentos técnicos sobre os produtos

comercializados, por parte do gerente do consórcio

Má qualidade dos investimentos realizados pelo grupo

Alto grau de especialização e diferenciação tecnológica das empresas

Falta de confiança entre os membros e/ou rivalidade no mercado interno

Seleção errônea dos parceiros.

Dessa forma, podemos notar que o bom resultado do consórcio dependerá

diretamente do envolvimento das entidades proponentes do projeto, das empresas e dos

próprios consórcios. Adicionalmente, é possível estabelecer (revista do Banco do Brasil

Comércio Exterior Informe, 2001) uma série de atividades que podem ser estimuladas para

aumentar a probabilidade de chance de sucesso do consórcio, baseada nas

responsabilidades dos participantes:


Responsabilidades

Entidades Consórcios Empresas

Trabalhar na modificação de comportamento dos empresários; Criar uma cultura de união, usando como ferramentas a sensibilização, reuniões, seminários, e participação de grupos de empresas em feiras e missões no exterior; Selecionar mercados e sócios externos para que as exportações sejam estáveis e contínuas; Ter perfeito conhecimento das instituições públicas e privadas que trabalham em promoção de exportação, para utilização dos serviços disponíveis e colaboração necessária para acelerar o processo de consolidação da presença no país importador; Estabelecer sistema de monitoramento e controle de cada empresa, para nivelar a qualidade, a organização da produção, a embalagem e a apresentação dos produtos; Informar permanentemente às empresas consorciadas as decisões operacionais, contribuindo para aumenta a cultura participativa.

Montar estrutura gerencial com funções bem definidas; Ser gerenciado por profissional experiente em comércio exterior, sem vínculos com as entidades envolvidas; Elaborar um estatuto e um regimento interno detalhado, que contemplem todos os temas de interesse dos associados; Realizar export check-up das empresas para aprofundamento de suas peculiaridades; Elaborar orçamento e plano de marketing discutidos e aprovados em grupo; Ter plano de marketing que trate a exportação como programa de médio e longo prazos; Respeitar o orçamento das despesas aprovado pelo grupo; Ter a definição clara de aspectos da política financeira a ser seguida, em função da dimensão dos programas promocionais estabelecidos; Existência de compromissos firmados de aporte dos recursos da contrapartida dos custos do programa; Estruturar sua organização para atender adequadamente as empresas consorciadas; Promover boa comunicação com as empresas, com regras precisas para reuniões e troca de informações; Ter, desde o início, programa de trabalho e de atividades promocionais estabelecidos.

Preparar seu pessoal para a nova realidade que se criou; Ter participação ativa

nas iniciativas do consórcio, além de utilizar exaustivamente todos os seus serviços; Adequar programa de

trabalho à necessidade do consórcio, modificando estratégia, objetivos e planos de ação; Adequar a capacidade

de produção às vendas do consórcio; Respeitar as

porcentagens do volume da produção dedicadas à exportação; Adequar a organização

e a administração da empresa às tecnologias e aos métodos de gestão necessários, visando à maior eficiência; Promover melhorias na

produção por meio, por exemplo, de assistência técnica de institutos de pesquisas.

Fonte: Banco do Brasil. Revista Informe Comércio Exterior. no 36. 2001, p. 6-20.

2.3 Teoria de Redes

Observando-se a definição de consórcios de exportação abordada na seção

anterior, pode-se notar que um dos pontos-chave do processo de internacionalização é a

interação entre as empresas envolvidas (incluindo órgãos de fomento, como a APEX-Brasil),

fazendo com que as mesmas se organizem em redes. Este tipo de organização entre os


envolvidos possui uma série de denominações na literatura sobre o tema: organizações em

rede, redes organizacionais, redes interorganizacionais, redes interempresas, redes de

relacionamento entre empresas, networking, relationship network, redes de cooperação

interorganizacional, redes de cooperação interfirmas etc.

Segundo Gulati et al. (2000), uma rede estratégica refere-se ao conjunto de

relacionamentos de uma empresa, sejam horizontais, verticais ou com outras organizações

(fornecedores, clientes, concorrentes ou outras entidades), incluindo relacionamentos que

atravessam indústrias e países. Esse conjunto de relacionamentos é composto de laços

interorganizacionais duradouros e de significância estratégica para as empresas envolvidas

neles, incluindo alianças estratégicas. Esse tipo de organização, devido principalmente à

construção desses laços duradouros, favorece o compartilhamento de informações,

conhecimentos, habilidades específicos e até mesmo os recursos essenciais para o processo

de inovação de uma empresa. Além disso, possibilita a redução de custos e conhecimento

de novos mercados (como a intenção de exportar para determinado mercado fora do país

de origem), o que contribui de maneira positiva para a competitividade dos envolvidos.

Atuando em redes, as empresas também podem complementar-se umas às outras, tanto em

aspectos técnicos (como os meios de produção), quanto mercadológicos (como as redes de

distribuição). Ainda, as redes de empresas podem ter o objetivo de criação de uma central

de compras comuns às empresas da sociedade.

Nota-se, portanto, que o estabelecimento de redes pode ser fundamental para a

sobrevivência de uma organização inserida em um ambiente altamente competitivo.

Problemas enfrentados principalmente por pequenas e médias empresas, como obtenção

de um melhor preço de matérias-primas e componentes, impossibilidade de participar de

feiras (às vezes devido ao seu alto custo), redução de custos em campanhas publicitárias,

treinamento da mão de obra, atualização tecnológica, acesso a linhas de crédito e

financiamento, são exemplos de dificuldades que podem ter efeitos minimizados ou

neutralizados pelo estabelecimento de redes de empresas (BALESTRIN e VARGAS, 2004).

Em especial, além das características apontadas anteriormente, podemos observar que há

clara possibilidade para a redução dos custos de exportação de uma empresa inserida em

uma rede estratégica, fator que pode contribuir de maneira decisiva para a iniciativa de

expansão de atividades de exportação de uma empresa.

Outro aspecto interessante, apontado por Ladeira et al. (2006), diz respeito à

evolução das estratégias globais de uma empresa com foco na atividade de exportação,

partindo de uma abordagem bastante simples (como o atendimento de um mercado

externo com a finalidade de ganhar economia de escala) para abordagens mais complexas

e abrangentes. Dessa forma, estratégias globais baseadas em redes têm se tornado

preferidas pelas empresas, tendo em vista a possibilidade de minimizar os efeitos da

atuação nesse ambiente mais globalizado e competitivo. A tabela abaixo, adaptada de

Ladeira et al. (2006), exemplifica essa abordagem:


Aspectos explorados nos mercados-alvo

Economia de Escala

Sinergias em aspectos técnicos e operacionais

Campo de ação, concorrência,

manutenção do status quo etc. (âmbito geral)

Estratégias Globais

Baseadas em exportação x Baseadas em afiliações

(joint ventures, licenciamento, contrato de produção,

franchising etc.)

x x

Baseadas em redes x x x

Por fim, existem várias maneiras pelas quais as empresa podem se agrupar em

redes. Entre as principais, destacam-se: cooperativas, joint ventures, organizações virtuais,

arranjos produtivos locais e o consórcio de exportação, objeto de estudo deste trabalho. Os

modelos esquemáticos retirados de Lima e Carvalho (2005) descrevem e resumem o que foi

apresentado nesta seção.


3. CASOS SELECIONADOS DE CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS

Para o presente trabalho, foram estudadas empresas brasileiras que escolheram o

consórcio de exportação para o modo de entrada ou expansão de atividades em mercados

estrangeiros.

3.1 Caso 1

Uma das áreas mais promissoras para o desenvolvimento de negócios é o de

tecnologia de informação. O amadurecimento de tecnologias de hardware (computadores

pessoais e gadgets portáteis, por exemplo), aliado à popularização da internet e à

aplicação nas diversas áreas do conhecimento humano, tornou o mercado bastante

atraente, tendo movimentado cerca de US$ 760 bilhões em 2009, de acordo com o Portal

Gartner (acesso em 20/set/2011). Nesse contexto e devido à perspectiva de empresas

brasileiras aproveitarem essa oportunidade, Zacharias et al. (2007) estudaram o consórcio

de exportação de softwares de pequenas e médias empresas, por meio do estudo de caso

de um consórcio localizado em Campinas-SP.

Segundo os autores, o consórcio era composto por onze empresas (pequenas e

médias), formado em 2004. Entretanto, apenas nove delas apresentavam-se ativas. Com

relação à operação do consórcio, havia um estatuto e um modelo de gestão e operação

que determinava as ações das empresas e da coordenação, segundo uma configuração

que mantinha um conselho composto por representantes das empresas do consórcio,

comitês administrativo, financeiro jurídico, de vendas e marketing, comitês verticais de

mercado – responsáveis pela administração das estratégias comerciais nos mercados-alvo -


e a coordenação. As reuniões aconteciam semanalmente e era mandatório que as

empresas envolvidas no consórcio deveriam estar até 50 km de distância de Campinas. O

órgão de fomento que subsidiava as exportações deste consórcio era a APEX e a relação de

subsídio era de 50% ou igual contrapartida.

Com relação à saúde financeira, o faturamento do grupo saltou de um patamar de

60 milhões de reais no início dos anos 2000, para 90 milhões em 2006 e perspectiva de

faturamento de R$ 120 milhões em 2007, de acordo com dados da referência. Por meio

do consórcio, a empresa faturou cerca de R$ 20 milhões em 2004 (antes do consórcio os

valores negociados em 2003 não chegavam a R$ 5 milhões), com previsão de dobrar seu

faturamento até o final de 2007.

A metodologia empregada pelos autores para a análise do trabalho foi a pesquisa

qualitativa, por meio de entrevista com os representantes do consórcio (chamado de

Actminds) e das empresas participantes (Matera, Programmers, FITEC, Progonos, Tele

Design, IPS, SER, Blue Pex, CI&T, Grupo Net e HST). A figura a seguir, removida

integralmente do artigo de Zacharias et al. (2007), ilustra a rede de exportação após a

formação do consórcio.

Ainda segundo os autores, todas as empresas entrevistadas relataram os benefícios

de fazer parte do consórcio, destacando:

Acesso a oportunidades, riscos e os custos de explorar novas oportunidades de

mercado assumidas conjuntamente

A permuta de competências e utilização de know-how de outras empresas

A possibilidade de oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e

mais diversificada

A condição de exercer uma pressão maior no mercado aumentando a força

competitiva através de uma marca única e compartilhamento de recursos, como

atrelar ao consórcio o maior nível de certificação atingido por determinada

empresa.


Como fatores de sucesso para o resultado do consórcio, os autores citam o fator

confiança entre os participantes, relatado durante as entrevistas como fator primordial para

garantir o compartilhamento de informações, e a dinâmica de operações do consórcio,

caracterizada pelas reuniões semanais constantes (facilitado pelo requisito geográfico).

3.2 Caso 2

Carvalho et al. (2009) realizaram um estudo bastante interessante ao analisar a

estratégia de internacionalização do Projeto Setorial Integrado (PSI) Wines from Brazil,

utilizando o método de estudo de caso e realizando entrevistas com os membros do Projeto.

Segundo a APEX-Brasil (2011), o Projeto Setorial Integrado de Promoção de Exportações é

um projeto que reúne um conjunto de atividades agregadas em diversos projetos de

promoção comercial, e que tem por característica essencial seu alcance setorial em âmbito

estadual, regional ou nacional.

O PSI Wines from Brazil iniciou suas operações de promoção comercial às

exportações em 2002, constituído por 15 vinícolas estabelecidas na região de Bento

Gonçalves-RS e contando com o apoio da APEX-Brasil, FIERGS (Federação das Indústrias

do Estado do Rio Grande do Sul), UVIBRA (União Brasileira de Vitivinicultura), SEBRAE/RS

(Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), dentre outras. As vinícolas participantes

foram as seguintes:

Cooperativa Vinícola Aurora Ltda., Casa Valduga Vinhos Finos, Cavalieri Vinhos

Finos, Viníciola Cordelier Ltda., Vinhos Don Laurindo Ltda., Lovara Vinhos Finos

Ltda., Vinícola Miolo Ltda., Pizzato Vinhas & Vinhos, Vinhos Salton S/A –

Indústria e Comércio, todas de Bento Gonçalves – RS

Champagne Georges Aubert S/A, Vinícola Peterlongo S/A, ambas de Garibaldi

– RS

Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda., Sulvin Indústria e Comércio de Vinhos

Ltda., ambas de Flores da Cunha – RS

Vinhos Marson Ltda. (Cotiporã – RS)

Lídio Carraro.

De acordo com os autores do artigo, o comitê responsável pelas decisões

estratégicas é formado por um Gerente de Promoção Comercial, um Gerente

Administrativo Financeiro, um Coordenador de Capacitação e um Assessor Jurídico, que se

reúnem rotineiramente. As motivações ou vantagens para as empresas fazerem parte de um

PSI, segundo o Gerente de Promoção Comercial e apontadas no artigo, seriam: inserir a

empresa e seus produtos no mercado internacional, adquirir conhecimentos sobre comércio

exterior e sobre a concorrência externa, melhorar o fluxo de caixa e acesso a linhas de

crédito, diversificar riscos, entre outros. Em contrapartida, as principais dificuldades para as

empresas aderirem a um PSI seriam: ter uma estratégia clara de inserção internacional que

difira dos demais participantes, um profissional que represente a empresa nas reuniões e


eventos do grupo e custo de ações promocionais (presença em feiras internacionais,

eventos direcionados à degustação dos vinhos, projetos destinados a integrar os produtos e

os clientes, vídeos, impressos, catálogos, participação em revistas especializadas, eventos

para jornalistas etc.).

Com relação ao desempenho das exportações, o artigo descreve aumentos

expressivos nos valores exportados após a criação do consórcio. Entre 2002 e 2003, houve

um aumento de 29,64%. Nos anos posteriores, o consórcio experimentou aumento nos

valores exportados de 176,52%, em 2004, e 145,77%, em 2005, com volume exportado

saltando de cerca de 170 mil litros, em 2002, para 1,2 milhão de litros, em 2005. Dessa

forma, os autores acreditam que o modelo utilizado (consórcio de exportação e a

consequente evolução para o PSI) foi fundamental para os resultados alcançados pela

Wines from Brazil.

3.3 Caso 3

Ladeira et al. (2006) realizaram uma análise do caso Bahia Beach Export, um

consórcio de exportação no setor de vestuário. Composto por quatro empresas do ramo de

confecções especializadas em moda praia e ginástica, localizado no estado da Bahia, o

consórcio foi constituído legalmente no início de 2002 e empregava indiretamente cerca de

200 pessoas. A iniciativa surgiu com a parceria do Centro Internacional de Negócios da

Bahia, órgão responsável pelo fomento à internacionalização da economia baiana,

vinculado à Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração do Estado da Bahia. Possui

ainda incentivo do SINDIVEST (Sindicato do Vestuário de Salvador), ABIT (Associação

Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) e da APEX-Brasil. A metodologia utilizada

pelos autores foi a entrevista com o gerente executivo do consórcio.

Segundo o gerente executivo, os seguintes aspectos foram importantes para o

processo de internacionalização das empresas participantes do consórcio:

Redução de custos e apoio estatal proporcionados pelo consórcio

Grau de envolvimento de cada parceiro – definido como compromisso pela

qualidade dos produtos, padronização do processo de produção, prazo de

entrega e divisão de despesas administrativas

Congruências de objetivos – ganhar novos mercados e clientes, aumentar o

volume de exportações e firmar-se como grande nome da exportação de moda

praia no Brasil

Compartilhamento de informações

Participação financeira de cada parceiro – despesas e lucros do consórcio são

divididos entre os participantes.

Como resultado, Ladeira et al. (2006) citam que a formação de consórcio de

exportação possibilitou às empresas maior acesso ao mercado internacional, devido não só

à união de esforços conjuntos, como também à manutenção da estrutura administrativa


necessária para conduzir os contatos com os novos compradores. A possibilidade de

participação conjunta nas feiras internacionais (divulgação dos produtos), de confecção

conjunta de material promocional e de listas de preços de seus produtos, de troca de

informações sobre fornecedores, distribuidores e oportunidades de negócios e tendências

de mercado também são fatores apontados como essenciais para a maior efetividade do

esforço de internacionalização.

3.4 Caso 4

O setor moveleiro do Brasil merece destaque nas atividades de exportações, visto

que, em 2008, o valor exportado chegou a US$ 988 milhões, de acordo com informações

da Movesul (acesso em 20/set/2011). Neste contexto, dois polos de produção se destacam

na exportação de móveis: o de Bento Gonçalves (RS) e o de São Bento do Sul (SC). Dada a

importância do aglomerado moveleiro instalado em São Bento do Sul, Lins e Guimarães

(2008) realizaram uma análise sobre os aspectos da implantação de um programa de

incremento à exportação na região, chamado de PROMÓVEL, utilizando a metodologia de

pesquisa qualitativa e lançando mão de entrevistas realizadas em empresas.

Concebido para promover as exportações moveleiras, o PROMÓVEL resultou de

iniciativa conjunta entre a Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário (ABIMÓVEL) e

órgãos públicos como o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

(MDIC), a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e a APEX-Brasil. Criado em 1998,

com 16 projetos, esse programa objetivava incrementar as exportações com agregação de

valor aos móveis brasileiros, por meio da estruturação das empresas no sentido de

capacitá-las para a exportação de móveis. Como metas, o programa contemplava a

geração de 10 mil novos empregos, a inserção de 300 empresas no mercado externo e o

alcance de 13,5 mil empresas instaladas em todo o Brasil. Nas exportações, o objetivo era

atingir montantes anuais de US$ 2,5 bilhões, mediante reestruturação empresarial que

permitisse avanços em competitividade e o fortalecimento de entidades de representação,

que teriam melhoradas as suas funções. A coordenação do programa ficou com a

ABIMÓVEL (que contava com o auxílio de um grupo gestor), cuja principal função era

promover o alinhamento estratégico de todas as ações futuras e ser o responsável pelo

controle de qualidade do programa.

No aglomerado de São Bento do Sul, o programa começou a ser implantado, em

1999, com a participação de 62 empresas, mas apenas 35 participaram efetivamente. De

acordo com os autores, que entrevistaram nove empresas do grupo, conhecimento do

mercado externo, capacitação gerencial e operacional e melhoria do nível de qualidade

dos produtos foram apontados como as principais vantagens da adesão ao programa.

Com relação às dificuldades enfrentadas, problemas na atuação dos gestores do

programa, inadequada consideração das especificidades da área e deficiente seleção dos

clientes foram as mais citadas.

Lins e Guimarães (2008) apontam, por fim, que 2/3 dos entrevistados declararam-

se insatisfeitos com os resultados alcançados, principalmente no que tange à expansão das


vendas. Segundo os entrevistados, a adesão ao programa não representou mudança no

canal de comercialização no exterior, visto que todos continuaram a ter como principal

instrumento o agente de exportação.

3.5 Caso 5

Lima et al. (2002) realizaram um estudo sobre os consórcios de exportação na

cadeia têxtil, por meio da análise do programa fomentado pela Associação Brasileira de

Vestuário (Abravest). Segundo os autores, o período de execução do programa foi de

outubro de 1998 a julho de 2002, com o objetivo de estabelecer consórcios de exportação

de confecções em oito estados da Federação, com um mínimo de dois consórcios por

estado. Primeiramente, os consórcios, enfatizando os produtos de maior competitividade,

abrangeriam pequenas e médias empresas da indústria do vestuário dos estados de São

Paulo (roupa social feminina e camisas masculinas), Minas Gerais (tricot), Rio de Janeiro

(lingerie e moda praia), Rio Grande do Sul (ternos), Pernambuco (jeans e roupa infantil),

Goiás (jeans), Ceará (linha praia) e Espírito Santo (surfware – roupas de surf).

O programa possuía os seguintes compromissos e metas de exportação:

Crescimento anual das exportações: elevação da participação do Brasil no

comércio internacional de confecções de cerca de 0,15% em 1998 para 1% em

2002

Ampliação do universo de empresas exportadoras: diluição do grau de

concentração das exportações (em 1998, 10 empresas representavam mais de

62% das exportações do setor)

Qualidade na implementação dos projetos: monitoramento por técnicos

especializados

Geração de novos empregos: para cada US$ 5 mil exportados, criação de um

emprego, totalizando cerca de 200 mil novos empregos entre 1998 e 2002.

Segundo os autores, de uma forma geral os resultados de vendas não foram

totalmente alcançados. Entretanto, apesar da ausência de informações exatas sobre os

resultados, pôde-se verificar que as empresas que participaram de consórcios adquiriram,

ao longo do projeto, infraestrutura, experiência e capacitação gerencial em exportação, o

que lhes possibilitou continuar atuando no comércio internacional de forma individual após

o término do projeto do consórcio (cerca de três anos). Por isso, de acordo com os autores,

um fator relevante dos consórcios nesse caso foi a “aprendizagem” proporcionada às

empresas.

4. ANÁLISE DOS CASOS À LUZ DAS PROPOSIÇÕES TEÓRICAS

Dos cinco casos estudados, pode-se verificar que o modo de entrada escolhido

(consórcio de exportação) foi determinante para o aumento no volume de negócios em três


deles (casos 1 a 3). Nesses casos, nota-se que os benefícios atingidos superaram de forma

concreta as dificuldades encontradas, conforme discutido no capítulo 2.2 e apresentado

por Lima et al. (2002). Em especial, observa-se que os entrevistados desse grupo de casos

apontaram a redução dos custos gerais de exportação, aumento da competitividade, maior

grau de especialização das empresas envolvidas e possibilidade de participação em feiras e

missões como sendo vantagens obtidas diretamente da participação no consórcio e foram

claramente determinantes para o sucesso. Mesmo no grupo em que os objetivos iniciais

não foram plenamente atingidos (casos 4 e 5), os entrevistados apontaram que as

empresas envolvidas conseguiram aproveitar algumas das vantagens do processo durante o

tempo que participaram do consórcio, principalmente com relação ao compartilhamento de

informações (técnico-operacionais) e ao maior conhecimento do mercado externo,

aproveitando estes fatores em negócios futuros (fator aprendizagem). Entre as principais

desvantagens reportadas em todos os casos, destaca-se a dificuldade de definir objetivos

comuns para todos os membros do consórcio.

Com relação aos possíveis fatores que determinaram o sucesso dos consórcios

estudados, destaca-se a importância do papel dos gerentes do consórcio, tanto para definir

metas e objetivos comuns (nesse caso, a seleção do mercado é fator crítico, conforme

discutido no capítulo 2.1), quanto para promover o crescimento sustentável dos

participantes, no que tange o objetivo de aumentar as exportações. Ser gerenciado por

profissionais experientes que elaborem um plano de marketing que seja discutido e

aprovado em grupo, que promovam boa comunicação e estabeleçam critérios objetivos de

seleção dos participantes (conforme apontado no capítulo 2.2), são práticas fundamentais

para favorecer a probabilidade de sucesso e que poderiam ter sido utilizados de forma mais

eficaz nos casos 4 e 5. Da mesma forma, as empresas participantes precisam estar cientes

que um maior grau de envolvimento, principalmente no que tange à discussão das metas

gerais do consórcio, também aumenta a probabilidade de sucesso. Além disso, as

empresas também devem estar cientes dos perigos do individualismo, fator extremamente

nocivo para a estabilidade do consórcio.

Por fim, no que tange à teoria das redes, analisada no capítulo 2.3, cabe ressaltar

que todos os casos estudados (principalmente os casos 1 e 3) estavam inseridos em setores

da economia altamente globalizados. Assim sendo, maior disponibilidade de informações

do mercado e de seus concorrentes é um fator essencial para a sobrevivência do

crescimento das exportações. Nos casos 1 a 3, o proposto por Balestrin e Vargas (2004) foi

verificado através do resultado das entrevistas disponibilizadas pelos autores dos casos, ou

seja, o estabelecimento de redes foi fundamental para que as empresas enfrentassem as

dificuldades desse ambiente mais hostil de forma menos traumatizante, de acordo com os

entrevistados. Adicionalmente, o proposto por Ladeira et al. (2006) também pode ser

verificado nos casos em questão, visto que os entrevistados apontaram que uma estratégia

mais abrangente era mais adequada a esse ambiente globalizado e que as vantagens da

adoção dos consórcios superavam as possíveis desvantagens (principalmente nos casos 1 a

3).


5. CONCLUSÕES

Conforme discutido neste trabalho, pequenas e médias empresas que desejem

iniciar seu processo de internacionalização devem estar atentas, inicialmente, à seleção do

mercado e ao modo de entrada no país-alvo. Nesse contexto, a literatura disponível

apresenta uma série de modelos que podem ser usados para seleção de mercados e para o

modo de entrada. Em especial, a participação em consórcios de exportação pode ser uma

alternativa bastante interessante para os empresários brasileiros que desejem iniciar o

processo de internacionalização ou expandir suas atividades exportadoras, tendo em vista:

Limitações financeiras geralmente presentes do dia a dia de pequenas e médias

empresas que precisam arcar com os custos gerais do processo de exportação

Custos de participação em feiras para conhecer o mercado e prospectar novos

negócios

Riscos inerentes ao processo

Falta de expertise em Comércio Exterior, entre outros.

Outra vantagem da participação em um consórcio de exportação diz respeito ao

aumento da rede de contatos nas empresas envolvidas, fator considerado essencial para a

sobrevivência em mercados altamente globalizados. Finalmente, esse trabalho estudou

cinco casos de consórcios estabelecidos no Brasil que podem servir de referência para que

pequenas e médias empresas conheçam as principais vantagens e desvantagens desse

modo de entrada no mercado exportador, vis-à-vis a possibilidade de negócios futuros em

terras estrangeiras.

6. REFERÊNCIAS

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ABSTRACT

Trying to adapt to a more globalized and competitive world, many companies have adopted the internationalization process as a solution to increase your revenue or even to guarantee their survival. In this regard, the formation of export consortia has been increasingly used by small Brazilian companies. In this study, five cases of Brazilian companies that opted for this solution/model were analyzed, describing the main advantages and disadvantages pointed by them. The main advantages include the sharing of information about the target market and the business itself, the possibility to reduce costs to export products and the division of the risks inherent in the process. The main disadvantage pointed by the companies is the difficulty to equalize the overall objectives.

Keywords: internationalization theory, export consortia, small Brazilian companies, modes of entry into international markets

DADOS DOS AUTORES

Anderson Fernandes Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciências Navais (Escola Naval) E-mail: [email protected] Carlos Ambrosio Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciência da Computação (Centro Universitário Bennett) E-mail: [email protected] Carlos Eduardo Lopes Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciências Navais (Escola Naval) E-mail: [email protected] Celina Rebello Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciência da Computação (UFRJ) E-mail: [email protected] Debora Mattioda Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Administração (PUC-RIO) E-mail: [email protected] Edgar Ferreira Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Engenharia Mecânica (ITA) E-mail: [email protected] Erika Alves Ferreira Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFJF) E-mail: [email protected] Joana Sacramento Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Engenharia de Produção (PUC-RIO) E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]








João Succar Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciências Econômicas (UFRJ) E-mail: [email protected] Laura d'Oliveira Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Engenharia de Produção (UFRJ) E-mail: [email protected] Leonardo Sertã Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (PUC-RIO) E-mail: [email protected] Luciana Alves Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFRJ) E-mail: [email protected] Luciana Carvalho Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Arquitetura e Urbanismo (UFF) E-mail: [email protected] Marcelo Franca Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFRJ) E-mail: [email protected] Natalia Miralles Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Administração com especialização em marketing (ESPM) E-mail: [email protected] Rebecca de Mattos Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFRJ) E-mail: [email protected] e [email protected]











NORMAS PARA SUBMISSÃO DE TRABALHOS

1. OBJETIVO Estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do COPPEAD, constituída pelos alunos dos cursos latu sensu, mestrado e doutorado.

2. CARACTERÍSTICAS DOS TRABALHOS Os trabalhos publicados nos Cadernos Discentes COPPEAD deverão ser sempre inéditos, subdividindo-se em duas classes: original, quando apresenta temas ou abordagens próprias e de revisão, quando resume, analisa e discute informações já publicadas. Cada Caderno terá, em média, quatro artigos e será publicado assim que quatro artigos sejam aprovados (não existirá periodicidade). Os trabalhos deverão cobrir os tópicos e práticas de Administração, relacionados com os seguintes grandes temas: Economia e Finanças Empreendedorismo Estratégia, Sistemas de Informação e Organizações Marketing Negócios Internacionais Operações, Logística e Tecnologia Planejamento e Controle.

3. SUGESTÕES DE TRABALHOS Trabalhos de final de curso que tiveram, de preferência, conceito A ou equivalente Revisões de literatura Teses e dissertações que não viraram artigo ou livro. 3.1 Exclusões Não serão aceitos os trabalhos que forem análise de um caso didático.

4. NORMAS EDITORIAIS O conteúdo deve ser semelhante, em forma, ao de um artigo a ser submetido a qualquer revista ou congresso, não se exigindo, no entanto, a mesma profundidade teórica ou empírica. a) Os trabalhos deverão ser submetidos no formato pré-estabelecido no parágrafo 4.1 b) Os trabalhos poderão ser submetidos por um professor ou pelo próprio aluno c) Trabalhos submetidos pelo professor já deverão vir acompanhados do formulário de

avaliação proposto d) Trabalhos submetidos diretamente pelo aluno, serão posteriormente avaliados pelo

professor responsável pela disciplina ou então por um professor indicado pelo Editor e) O Editor poderá solicitar a avaliação de um segundo docente (do Instituto ou externo)


f) O Editor será escolhido pela Diretoria do Instituto, dentre os membros do seu corpo docente

g) Toda vez que o trabalho citar nomes de empresas os seguintes procedimentos serão adotados.

• O Aluno deve indicar se a coleta de dados foi feita na empresa e, nesse caso, solicitar a

autorização da empresa para a publicação. • O Professor que avalia o trabalho deve verificar se alguma empresa foi citada ou se sua

identificação é óbvia (nas duas situações, somente para casos com dados primários). • O Editor é responsável por verificar se a autorização foi dada (nos casos em que o

professor avaliador verificar que alguma empresa foi citada a partir de dados primários).

• O Editor é responsável, com o auxílio do professor, de resolver os casos em que o nome da empresa não tenha sido citado, mas a identificação seja óbvia.

4.1 Estrutura dos trabalhos Sugere-se que a estrutura do trabalho siga as seguintes recomendações: Os trabalhos deverão ter a extensão máxima de 20 páginas incluindo notas e

referências bibliográficas Deverão estar em formato Microsoft Word for Windows O texto deverá ser apresentado em papel A4, margens a 3,0 cm, utilizando caracteres

em Futura LT BT, corpo 11, com, espaçamento múltiplo de 1,2 cm Apresentar em página separada: título do trabalho, nome completo do(s) autor(es)

acompanhado de breve curriculum mencionando profissão, titulação acadêmica, vinculação institucional com endereço completo, telefone, fax e e-mail

Título: deverá ser breve e descritivo contendo palavras que representem o conteúdo do texto

Deverão conter um resumo em português, de aproximadamente 100 palavras, acompanhado da versão em inglês (abstract), ressaltando objetivo, método, resultados e conclusões do trabalho

Palavras-chave: três a cinco termos que expressem o conteúdo do texto, com a devida versão em inglês

Texto: deverá apresentar introdução expondo objetivos e metodologia, desenvolvimento tratando da matéria de forma clara e objetiva e conclusões, destacando os resultados obtidos. As seções e sub-seções deverão ser numeradas com títulos próprios evitando-se símbolos e demais caracteres que não denotam estrutura hierárquica do texto

Deverão conter referências bibliográficas relacionadas com o assunto, seguindo as regras da ABNT

As citações ao longo do texto deverão conter a fonte e serem apresentadas seguindo o padrão sobrenome do autor, ano de publicação e página. Exemplo: (BETHLEM, 1999, p. 3)

Apêndice: texto autônomo que complementa a argumentação principal Anexo: texto que serve de fundamentação, comprovação ou ilustração Notas deverão ser apresentadas em ordem progressiva ao longo do texto com sua

respectiva lista ao final do texto, localizadas depois das referências bibliográficas.

Rua Pascoal Lemme, 355 - Ilha do Fundão CEP: 21941-918 - Rio de Janeiro - RJ Caixa Postal 68514

21941-972 Fax: (21) 2598-9848 E-mail: [email protected] site: www.coppead.ufrj.br

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