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Ficha Técnica

Título

Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020

Promotor

Comunidade Intermunicipal do Cávado

Autor

TecMinho / Universidade do Minho

Equipa Técnica

Coordenação Geral

Manuela Neves

Coordenação Técnica

Paulo Silva

Consultor Técnico

João Gouveia

Técnicos

Cristina Ribeiro

Patrícia Sousa

Data

Dezembro 2015

Local

Braga

ISBN

978-972-8600-28-0


1

Índice

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 7

1. ENQUADRAMENTO E OBJETIVOS .......................................................................................... 10

2. BREVE CARACTERIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS PERTENCENTES À CIM CÁVADO ............... 16

3. METODOLOGIA E SEUS PRESSUPOSTOS ................................................................................ 27

3.1. ESTRATÉGIA METODOLÓGICA .................................................................................................... 31 3.2. TÉCNICAS DE RECOLHA DE DADOS ............................................................................................ 32

3.2.1. Análise documental ............................................................................................... 33 3.2.2. Entrevista ................................................................................................................. 34 3.2.3. Focus group ............................................................................................................ 35

3.2.3.1. Focus group com peritos ................................................................................................... 35 3.2.3.2. Focus group intra-municipais ............................................................................................ 37 3.2.3.3. Focus group intermunicipal .............................................................................................. 43

3.2.3. Inquérito por questionário ..................................................................................... 44 3.3. LIMITAÇÕES .............................................................................................................................. 48

4. DRIVERS DA MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA LOCAL ....................................... 50

4.1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 50 4.2. DESAFIOS PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA LOCAL NOS PRÓXIMOS ANOS ................................ 51

4.2.1. Demografia ............................................................................................................. 51 4.2.2. Urbanização ........................................................................................................... 54 4.2.3. Atratividade para residentes ................................................................................ 55 4.2.4. Prestação dos serviços públicos .......................................................................... 55 4.2.5. Transferência de Competências ......................................................................... 55 4.2.6. Perspetiva integrada e alargada de desenvolvimento – intermunicipalidade

............................................................................................................................................ 56 4.2.7. Educação ............................................................................................................... 58 4.2.8. Incorporação crescente da tecnologia ............................................................. 59 4.2.9. Envolvimento e participação dos cidadãos ...................................................... 61

4.3. IMPLICAÇÃO DOS DESAFIOS PARA O FUNCIONAMENTO DOS MUNICÍPIOS E PARA AS COMPETÊNCIAS

DOS RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................ 63 4.3.1. Mudança cultural no serviço público ................................................................. 63 4.3.2. Modelo de Organização ...................................................................................... 63 4.3.3. Município prestador de serviços .......................................................................... 64 4.3.4. Município mediador .............................................................................................. 64 4.3.5. Município modelizador .......................................................................................... 64 4.3.6. Comunicação intra e extra-organizacional ....................................................... 65 4.3.7. Capacitação dos Autarcas ................................................................................. 65 4.3.8. Planeamento estratégico ..................................................................................... 65 4.3.9. Gestão financeira .................................................................................................. 66 4.3.10. Gestão do conhecimento .................................................................................. 67 4.3.11. Aprendizagem e Educação ao Longo da Vida .............................................. 67 4.3.12. Gestão da diversidade ....................................................................................... 68 4.3.13. Gestão e negociação de contratos ................................................................. 68 4.3.14. Ecossistema de empreendedorismo ................................................................. 68 4.3.15. Técnicas legislativas ............................................................................................. 69

4.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 69

5. LINHAS ESTRATÉGICAS DOS MUNICÍPIOS PERTENCENTES À CIM CÁVADO ..................... 71


2

5.1. GRANDES OPÇÕES ESTRATÉGICAS ............................................................................................ 72 5.1.1. Desenvolvimento Económico .............................................................................. 72 5.1.2. Empreendedorismo e Criação de Emprego ...................................................... 76 5.1.3. Promoção do Turismo ............................................................................................ 79 5.1.4. Qualidade de vida e bem-estar dos cidadãos ................................................. 84 5.1.5. Incorporação crescente da tecnologia ............................................................. 87

5.2. OBJETIVOS DE MÉDIO PRAZO ..................................................................................................... 91

6. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DOS COLABORADORES DOS MUNICÍPIOS DA

CIM CÁVADO ............................................................................................................................ 97

6.1. FORMAÇÃO PARA OS ELEITOS ................................................................................................... 99 6.1.1. Temas sobre o Desenvolvimento Estratégico Local - 6 x 6 ............................. 102 6.1.2. Ação Municipal no Século XXI ........................................................................... 104 6.1.3. Para além do município: as redes e parcerias ................................................ 105 6.1.4. Coaching para políticos ..................................................................................... 107 6.1.5. Mini MBA para políticos ....................................................................................... 109 6.1.6. Todos aprendemos com todos .......................................................................... 111

6.2. PROPOSTAS FORMATIVAS POR ÁREA DE COMPETÊNCIA ............................................................ 113 6.2.1 Gestão / Administração ....................................................................................... 113 6.2.2. Redes e Parcerias ................................................................................................. 122 6.2.3. Inovação ............................................................................................................... 125 6.2.4. Modernização Administrativa ............................................................................ 129 6.2.5. Marketing .............................................................................................................. 134 6.2.6. Ordenamento do Território e Urbanismo .......................................................... 137 6.2.7. Ambiente e Energia ............................................................................................. 141 6.2.8. TIC / Novas Tecnologias ...................................................................................... 144 6.2.9. Turismo ................................................................................................................... 149 6.2.10. Ação Social ......................................................................................................... 154 6.2.11. Direito / Legislação ............................................................................................ 159 6.2.12. Fiscalização ......................................................................................................... 165 6.2.13. Competências Comportamentais / Soft Skills ................................................ 168 6.2.14. Línguas Estrangeiras ........................................................................................... 175 6.2.15. Juventude e Desporto ....................................................................................... 178 6.2.16. Ciências documentais ....................................................................................... 181 6.2.17. Proteção Civil ..................................................................................................... 185 6.2.18. Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e Segurança Alimentar ........ 190 6.2.19. Construção Civil ................................................................................................. 195 6.2.20. Outros cursos ....................................................................................................... 198

7. GESTÃO DA FORMAÇÃO NA CIM CÁVADO .................................................................... 200

7.1. ENQUADRAMENTO .................................................................................................................. 200 7.2. OS CENÁRIOS ......................................................................................................................... 201

7.2.1. Reativo ................................................................................................................... 201 7.2.2. Estratégico ............................................................................................................ 201 7.2.3. Prospetivo .............................................................................................................. 203 7.2.4. Fatores críticos de sucesso transversais a todos os cenários .......................... 205

7.3. PROPOSTA PARA A GESTÃO INTEGRADA DA FORMAÇÃO .......................................................... 206 7.3.1. Diagnóstico de Necessidades de Formação................................................... 206 7.3.2. Planeamento da Formação ............................................................................... 208 7.3.3. Organização e Desenvolvimento da Formação ............................................. 209

7.3.3.1. Formas de organização da formação ......................................................................... 213 7.3.4. Avaliação da formação ..................................................................................... 223 7.3.5. Ferramenta de Suporte à Atividade Formativa ............................................... 226

7.4. SÍNTESE CONCLUSIVA .............................................................................................................. 227


3

8. CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 229

9. BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 232

ANEXOS .................................................................................................................................... 234

ANEXO 1 – OUTPUTS DO INQUÉRITO POR QUESTIONÁRIO ................................................................. 235


4

Índice de Tabelas Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores dos municípios por grupo profissional ............................ 17

Tabela 2– Distribuição dos colaboradores dos municípios por habilitações ....................................... 20

Tabela 3 – Entrevistas aos responsáveis máximos dos municípios ......................................................... 34

Tabela 4 – Lista De presenças na sessão de focus-group com peritos ................................................ 36

Tabela 5- Participantes nas sessões de focus-group intra-municipais .................................................. 39

Tabela 6 – Lista de participantes na sessão de focus-group intermunicipal ....................................... 43

Tabela 7- Número de respostas ao inquérito por questionário, por município ................................... 47

Tabela 8 - População residente e sua evolução face a 2001 nos municípios da NUT III Cávado .. 51

Tabela 9 - Evolução da Densidade populacional nos Municípios da CIM Cávado ......................... 51

Tabela 10 - Evolução da percentagem de jovens com menos de 15 anos nos municípios da CIM

Cávado ........................................................................................................................................ 52

Tabela 11 – Evolução da população em idade ativa % (15/64 anos) nos municípios da CIM

Cávado ........................................................................................................................................ 52

Tabela 12 - Evolução da percentagem de idosos (65 e mais anos) nos municípios da CIM

Cávado ........................................................................................................................................ 52

Tabela 13 - Evolução do índice de envelhecimento nos municípios da CIM Cávado .................... 52

Tabela 14 - Evolução da percentagem de indivíduos em idade ativa por idoso, nos municípios

da CIM Cávado.......................................................................................................................... 53

Tabela 15 - Evolução do número de nascimentos nos municípios da CIM Cávado......................... 53

Tabela 16 - Constrangimentos atuais e práticas governativas expectáveis no contexto da

evolução da administração pública local............................................................................ 69

Tabela 17 - Objetivos de médio prazo das diferentes áreas da ação municipal .............................. 92


5

Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Trabalhadores por conta de outrem por nível de escolaridade (%) ................................ 12

Gráfico 2 – Projeção dos níveis de emprego em 2020, por categorias globais de ocupação e

níveis de educação ................................................................................................................... 13

Gráfico 3 - Adultos com nível de educação inferior ao secundário, por grupos de idades (%),

2013 ............................................................................................................................................... 14

Gráfico 4 - Distribuição do número de funcionários por município ...................................................... 16

Gráfico 5 – Percentagem por sexo dos funcionários por município ..................................................... 17

Gráfico 6 – Distribuição por grupo profissional dos funcionários de cada município ....................... 18

Gráfico 7 – Distribuição dos funcionários dos 6 municípios por escalão etário (%) ........................... 19

Gráfico 8 – Distribuição dos funcionários dos municípios por antiguidade (%) .................................. 20

Gráfico 9 – Distribuição dos funcionários dos municípios por nível de habilitações .......................... 21

Gráfico 10 – Número de horas extraordinárias trabalhadas, em média, por trabalhador .............. 21

Gráfico 11 – Percentagem de acidentes com baixa, por município ................................................... 22

Gráfico 12- Percentagem de trabalhadores, por grupo profissional, que participaram em ações

de formação ............................................................................................................................... 23

Gráfico 13- Número de horas despendidas em formação, por trabalhador, por grupo profissional

....................................................................................................................................................... 24

Gráfico 14 - Número de horas gastas em formação por trabalhador, por município ...................... 25

Gráfico 17 - Em que medida concorda que as competências transversais são mais importantes

do que as competências técnicas / específicas para o bom desempenho

profissional? ............................................................................................................................... 168


6

Índice de Figuras Figura 1– Esquema do percurso metodológico seguido no estudo ..................................................... 32


7

Introdução

O presente documento constitui-se como o Plano Diretor de Formação 2015

|2020 para os municípios pertencentes à NUT III Cávado. A realização deste

trabalho foi adjudicada, pela Comunidade Intermunicipal do Cávado (CIM

Cávado), à TecMinho - Associação Universidade Empresa para o

Desenvolvimento, estrutura de interface da Universidade do Minho.

De acordo com o desafio inicial colocado pela CIM à TecMinho este trabalho

contemplava diferentes fases com os seguintes objetivos gerais/atribuições:

Diagnosticar as necessidades de formação das autarquias pertencentes

à NUT Cávado (Amares, Barcelos, Braga, Esposende, Terras de Bouro e

Vila Verde), numa perspetiva mais alargada de participação dos

diferentes atores e com uma orientação claramente estratégica a nível

organizacional e territorial;

Planear intervenções formativas, decorrentes do diagnóstico realizado,

por forma a permitir à CIM conceber intervenções formativas dirigidas

aos municípios que representa.

Apresentar uma proposta para a Gestão da Formação na CIM Cávado

no contexto da oferta formativa para os municípios que a constituem.

Partindo do pressuposto que o desafio proposto seria tão mais bem superado

quanto maior fosse o envolvimento e participação daqueles que se constituem

como potenciais destinatários dos seus resultados, assumiu-se, desde logo,

como grande preocupação a necessidade de os convocar, embora com graus

de envolvimento diferenciado e em momentos distintos.

O resultado que aqui se apresenta não se constitui como um produto prescritivo,

uma espécie de receituário estanque de ações de formação a implementar

e/ou da forma de as concretizar. Trata-se, acima de tudo, de um instrumento

estruturante para despoletar a discussão/reflexão dos diversos atores que

intervêm na educação, formação e desenvolvimento de recursos humanos no

universo da CIM Cávado e, por conseguinte, um instrumento impulsionador de

decisões estruturantes em matéria de formação para os 6 municípios que a

integram.


8

Procurou-se adotar uma abordagem que articulasse uma visão macro –

país/região, incorporando elementos e reflexão numa escala regional – com a

visão meso e micro – das organizações, das suas áreas de intervenção e das

pessoas que nelas exercem a sua atividade. Por isso, tratando-se de um plano

diretor de formação prospetivo, a principal preocupação da equipa de projeto

foi estruturar um diagnóstico que atendesse a grandes tendências, linhas

estratégicas de ação e objetivos de médio prazo resultando numa tentativa de

planificar e estruturar intervenções formativas a prazo e não apenas imediatas

e de carácter reativo.

É, portanto, à luz deste conjunto de considerações e de pressupostos que o

presente documento deve ser lido, analisado e avaliado. O documento está

organizado em quatro grandes partes, que não encontram uma

correspondência direta com o número de capítulos uma vez que estes são em

número superior.

Na parte inicial do documento é feita uma contextualização do estudo e seus

objetivos (capítulo 1), a caracterização dos municípios em análise (capítulo 2),

bem como as opções metodológicas e pressupostos que nortearam todo o

trabalho desenvolvido (capítulo 3).

Na segunda parte, são apresentados os resultados da recolha de informação,

que se constituem como o referencial para a apresentação das propostas

formativas. Trata-se das grandes tendências de evolução da administração

pública local (capítulo 4) e das linhas estratégicas de intervenção dos

municípios pertencentes à CIM Cávado (capítulo 5), onde são selecionadas e

analisadas as 5 opções estratégicas deste conjunto de municípios, bem como

os objetivos de médio prazo das suas diferentes áreas de intervenção.

A terceira parte trata do desenvolvimento de competências dos colaboradores

dos municípios pertencentes à CIM Cávado, ou seja, do planeamento da

formação propriamente dito, para o horizonte temporal de 2015-2020 (capítulo

6), onde se apresentam as propostas formativas, o seu

enquadramento/justificação, os destinatários, as finalidades e as formas de

organização da formação.


9

A quarta parte é constituída por uma proposta para a gestão da formação na

CIM Cávado (capítulo 7), que resulta de uma solicitação expressa daquela

entidade no âmbito deste trabalho. Partindo de três cenários possíveis e dos

fatores críticos de sucesso a eles associados, são apresentadas as linhas de

ação para o processo de gestão da formação para os colaboradores dos

municípios da CIM Cávado. À semelhança do que já foi referido em relação à

generalidade do trabalho, também aqui se reforça que se trata de um proposta

aberta, suficientemente flexível, para, por um lado, promover uma reflexão mais

alargada e profunda e, por outro, ser facilmente apropriada pelos diferentes

stakeholders.

Por fim, e em jeito de conclusão são feitas algumas considerações ao trabalho

desenvolvido.


10

1. Enquadramento e Objetivos

De acordo com a Terminologia da Política Europeia de Educação e Formação

Profissional (CEDEFOP, 2014), o termo “formação profissional” (vocational

education and training) é definido como a formação que “tem como objetivo

dotar as pessoas de conhecimentos teóricos e práticos, capacidades e/ou

competências exigidos por profissões específicas ou pelo mercado de

trabalho”.

Embora o conceito de formação possa ser analisado de diferentes perspetivas

e abordagens, assumimos genericamente esta definição, pela sua simplicidade

e sobretudo por contemplar as componentes que consideramos relevantes

enfatizar no enquadramento do trabalho que aqui se apresenta.

Desde logo, a formação profissional remete para a aquisição de

conhecimentos teóricos e práticos. Seria, talvez, desnecessário enfatizar este

aspeto se, não raras vezes, o discurso vigente nas organizações e mesmo

assumido pelos responsáveis pela componente da gestão de recursos humanos

não fosse no sentido de assumir para a formação apenas a segunda tipologia

de conhecimentos – práticos – como se fosse possível uma prática efetiva sem

conhecimentos concetuais e teóricos (explicativos) que lhe estejam

subjacentes. Acrescente-se o facto de serem, até, os tais conhecimentos

teóricos catalisadores de determinadas práticas e, por isso, fundamentais para

“dar nova forma à ação”.

A segunda componente que cabe aqui realçar está associada à segunda

parte da definição acima expressa – relevância dos conhecimentos,

capacidades e competências para o mercado de trabalho ou contextos

profissionais. É sobejamente conhecida a dinâmica que estes apresentam

(sempre apresentaram, embora em moldes diferentes) nos tempos em que

vivemos, nomeadamente por se caracterizarem por uma mudança constante

e, muitas vezes, acelerada. A globalização, a evolução tecnológica, as

tendências de evolução demográfica e o estilo de vida constituem-se como

“drivers” dessa mudança que em qualquer domínio de atividade convém não

descurar.


11

Assumem, assim, relevância a criatividade, a inovação, o conhecimento e a

expertise que as organizações são capazes de demonstrar, potencial este que

normalmente é expresso em termos de competências nucleares (Hamel &

Prahalad, 1990), as quais são criadas através de conexões entre os objetivos da

organização, a sua estratégia, a estrutura, a cultura, bem como as suas práticas

de gestão e as competências individuais e coletivas dos seus colaboradores

(Bergenenegouwen et al, 1996)

É neste contexto que a forma como se gerem as pessoas numa organização e,

mais especificamente, se desenvolvem, assume uma importância estratégica.

Se o mercado de trabalho e os contextos profissionais se caracterizam pela

imprevisibilidade face às constantes mudanças, importa que as pessoas sejam

agentes das próprias mudanças que fazem evoluir as organizações ou, pelo

menos, sejam capazes de rapidamente responderem a novos desafios e

necessidades.

Daqui se depreende, então, que não é suficiente dotar as pessoas de saberes-

fazer operacionais (práticos), orientados para as necessidades ou situações

atuais. Trata-se, então, de dotar as pessoas de um saber agir contextualizado

(Le Boterf, 1999), que pressupõe, mais do que a simples acumulação de recursos

(conhecimentos, saberes-fazer variados, aptidões e qualidades, recursos do

contexto, recursos fisiológicos, …), saber convocá-los para uma dada situação.

Emerge, assim, progressivamente, uma abordagem de gestão das pessoas mais

baseada em competências, assumindo-se, contudo, que não há uma única

forma de ser competente quando se trata de agir, uma vez que a competência

é subjetiva (Le Boterf, 2003). Neste sentido, a pessoa competente é aquela que

sabe construir as competências pertinentes (mobilizar os recursos necessários e

combiná-los) para gerir situações profissionais cada vez mais complexas.

Situamo-nos assim, no que respeita à formação, numa linha mais

desenvolvimentista e estratégica (Parente, 1996), que pressupõe um

planeamento a longo prazo, associada aos objetivos estratégicos da

organização, capacitando as pessoas para agirem perante situações novas

e/ou reconfigurarem práticas para a resolução de situações profissionais com

crescentes níveis de complexidade.


12

Os dados sobre o emprego em Portugal por nível de escolaridade (gráfico 1),

reforçam a ideia de que, progressivamente as pessoas empregadas

apresentam níveis de educação mais elevados – o número de pessoas

empregadas com habilitações até ao 2º ciclo do ensino básico tem diminuído,

sendo que o número de pessoas com habilitações mais elevadas tem

aumentado.

Esta tendência parece ser assumida a nível europeu numa projeção para 2020

(gráfico 2), assumindo-se as ocupações não manuais e altamente

especializadas e com pessoas altamente qualificadas como predominantes no

panorama dos empregos.

Gráfico 1 - Trabalhadores por conta de outrem por nível de escolaridade (%)

Fonte: Pordata


13

Gráfico 2 – Projeção dos níveis de emprego em 2020, por categorias globais de ocupação e níveis de

educação

Fonte: Comissão Europeia, 2009

A realidade atual portuguesa está bem longe deste cenário. Por um lado, a

percentagem de pessoas entre os 25 e os 64 anos com habilitações inferiores ao

ensino secundário é muito significativa (gráfico 3), pese embora nos municípios

da CIM Cávado os dados sejam um pouco mais animadores1. Por outro, a

frequência de formação profissional é muito diminuta – de acordo com o

relatório da Comissão Europeia “Adult Education and Training in Europe”,

apenas 9,8% das pessoas tinham participado em atividades de aprendizagem

ao longo da vida nos últimos tempos, contrastando com 31,4% na Dinamarca,

28,1% na Suécia, 24,1% na Finlândia, 25,8% na Islândia e mesmo 20,4% na

Noruega.

1 De acordo com os dados de caracterização dos municípios da CIM Cávado (capítulo 2), cerca de 49% dos

funcionários têm habilitações iguais ou superiores ao nível secundário de qualificação


14

Gráfico 3 - Adultos com nível de educação inferior ao secundário, por grupos de idades (%), 2013

Fonte: European Commission/EACEA/Eurydice, 2015

Sobre este domínio, registe-se, ainda, o facto de, nos municípios em estudo, se

verificar uma tendência para que sejam, sobretudo os profissionais com níveis

mais elevados de responsabilidade (e de qualificação), aqueles que mais

formação frequentaram no ano de 2014, ainda que se tenha verificado uma

evolução positiva nos últimos anos.2

É, pois, neste contexto que surge o trabalho cujos resultados aqui se apresentam

neste relatório, associado ao desenvolvimento de competências dos

colaboradores dos municípios da CIM Cávado – Amares, Barcelos, Braga,

Esposende, Terras de Bouro e Vila Verde, que tem os seguintes objetivos gerais:

Diagnosticar, prospectivamente, num horizonte temporal 2015-2020, e numa

perspetiva intermunicipal, as necessidades de formação nos municípios

pertencentes à NUT Cávado (Amares, Barcelos, Braga, Esposende, Terras de

Bouro e Vila Verde);

Planear intervenções formativas, decorrentes do diagnóstico realizado.

De forma mais específica, e numa espécie de “démarche” do projeto,

pretende-se, com este trabalho:

Analisar possíveis cenários de evolução da administração pública local;

2 Ver capítulo 2 – Breve Caracterização dos Municípios pertencentes à CIM Cávado


15

Compreender as orientações político-estratégicas de cada município face aos

diferentes cenários de evolução, bem como aos diferentes desafios que terão

de enfrentar;

Analisar as implicações das orientações político-estratégicas da dinâmica de

funcionamento do município, de forma a identificar mudanças previsíveis em

cada área de atuação dos municípios;

Identificar problemas / constrangimentos com que se deparam atualmente as

autarquias, bem como os que se perspetivam no futuro face à evolução das

mesmas;

Identificar implicações das mudanças previstas e dos problemas atuais e

previstos decorrentes dessas mudanças para os perfis profissionais;

Identificar intervenções formativas a levar a cabo no período 2015-2020,

organizando-as por áreas temáticas, formas de organização da formação,

prioridade e tipologia de destinatários;

Definir orientações sobre a forma de gerir a formação no contexto da CIM

Cávado.

Deve registar-se que este trabalho se situa num plano intermunicipal e que não

se pretende substituir às dinâmicas de diagnóstico e planeamento de cada um

dos municípios em particular. A função do trabalho é a de permitir à CIM

Cávado e aos municípios que a constituem ter uma oferta formativa coerente

e consentânea com as suas necessidades, mas não a de se constituir como o

plano de formação para cada um dos municípios, trabalho esse que terá

sempre de ser desenvolvido no âmbito dos processos internos especificamente

orientados para o efeito.


16

2. Breve Caracterização dos Municípios

pertencentes à CIM Cávado

Os municípios pertencentes à NUT III Cávado – Amares, Barcelos, Braga,

Esposende, Terras de Bouro e Vila Verde, apesar de se inserirem na mesma NUT

apresentam características diversificadas. Para a caracterização geral dos

municípios foram utilizados como fonte os balanços sociais de 2014. Os 2970

funcionários da totalidade dos municípios distribuem-se de forma bastante

heterogénea em termos do número de trabalhadores, uma vez que 3

municípios integram 80% dos funcionários (2374). Enquanto a autarquia de

Braga é responsável por 48% (1417) do total de funcionários dos 6 municípios,

destacam-se 3 autarquias em que o número de colaboradores é inferior a 10%,

encontrando-se nesta situação, Esposende com 5%, Terras de Bouro com 7% e

Amares com 8%.

Gráfico 4 - Distribuição do número de funcionários por município

No que se refere ao género existe, em termos globais, um equilíbrio entre o

número de funcionários do sexo masculino (52%) e do sexo feminino (48%). Os

municípios de Vila Verde e de Barcelos são os que apresentam maior

desequilíbrio na distribuição entre ambos os sexos, já que mais de 60% são

homens. Nos restantes quatro municípios verifica-se uma distribuição mais

homogénea de género, representando as mulheres a maioria dos funcionários.

1417

597

360240 202 154

48%

20%12% 8% 7% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Braga Barcelos Vila Verde Amares Terras deBouro

Esposende


17

Gráfico 5 – Percentagem por sexo dos funcionários por município

Em termos de grupos profissionais verifica-se uma homogeneidade em todos os

municípios, representando os assistentes operacionais 56% do número total dos

trabalhadores, seguindo-se os assistentes técnicos com 19% e, em 3º lugar, os

técnicos superiores com 14%, enquadrando-se nestes três grupos 90% dos

funcionários dos seis municípios.

Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores dos municípios por grupo profissional

Grupo

profissional Amares Barcelos Braga Esposende

Terras

de

Bouro

Vila

Verde TOTAL

Dirigente 5 21 23 6 4 10 69

Técnico

Superior 58 143 91 42 35 45 414

Assistente

Técnico 41 119 250 41 44 68 563

Assistente

Operacional 130 292 879 52 105 211 1669

Bombeiros 0 0 92 0 0 0 92

Informática 0 10 11 3 7 4 35

Polícia

Municipal 0 0 45 0 0 0 45

Outros 6 12 26 10 7 22 83

Total 240 597 1417 154 202 360 2970

Em Esposende os assistentes operacionais representam 34% dos trabalhadores,

sendo o único município que, neste grupo profissional, tem um valor inferior a

50%. No grupo dos técnicos superiores, Braga destaca-se com uma

percentagem bastante reduzida (6%), quando comparada com a média de


18

21% dos outros municípios. Os dirigentes distribuem-se de forma homogénea nos

6 municípios representando, em média, 3% dos trabalhadores. Braga é o único

município com polícias municipais (3%) e bombeiros (6%).

Gráfico 6 – Distribuição por grupo profissional dos funcionários de cada município

Os seis municípios apresentam uma estrutura de pessoal em que quase 80% dos

funcionários têm idade superior a 40 anos, situando-se 54% na faixa etária entre

os 40 e 54 anos e 24% com idade superior a 55 anos. Comparativamente com

os dados dos Balanços Sociais de 2006, utilizados no estudo análogo ao

presente, verifica-se uma redução de cerca de 46% do número de funcionários

com menos de 40 anos.

Tendo como base os dados dos balanços sociais, que só contemplam as idades

por intervalos, e organizando-os numa progressão aritmética crescente, é

possível constatar que os municípios de Braga e Vila Verde apresentam uma

estrutura etária comparativa mais elevada, com apenas 33% dos funcionários

com menos de 44 anos, em oposição aos municípios de Esposende e Terras de

Bouro, que apresentam uma estrutura etária mais baixa, com 60% dos

funcionários com menos de 44 anos.


19

Gráfico 7 – Distribuição dos funcionários dos 6 municípios por escalão etário (%)

Esta estrutura etária mais elevada está, certamente, associada às alterações da

política pública de gestão de recursos humanos, verificada nos últimos anos, no

que se refere ao aumento da idade da reforma, que teve como consequência

que o número de funcionários com antiguidade superior a 30 anos tivesse

aumentado cerca de 600%, passando de 2% em 2006 para 16% em 2014. Por

outro lado, o “impedimento” dos municípios contratarem novos colaboradores,

contribuiu para que a média de antiguidade até aos 15 anos tivesse reduzido

cerca de 30%. Assim, enquanto em 2006 cerca de 60% dos funcionários tinham

uma antiguidade inferior a 15 anos, em 2014 esta percentagem desceu para

42%, tendo, no outro extremo, aumentado de 12% para 28% os funcionários com

antiguidade superior a 25 anos.

Os municípios cujo número de funcionários tem uma antiguidade mais baixa,

inferior a 10 anos, são Amares e Barcelos com 38% e 32%, respetivamente,

enquanto em Braga e Vila Verde este valor desce para metade, com apenas

16% dos funcionários com esta antiguidade, sendo em Esposende e Terras de

Bouro de cerca de 26%. Contudo, com exceção de Braga e Vila Verde, os

restantes 4 municípios possuem, ainda, dois terços dos seus funcionários com

antiguidade inferior a 20 anos.

3%

12%

14%13%

17% 18%

13%

7%

2%1%

0%0%

2%

6%

14% 15%

17%

22%

17%

6%

1% 0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

até 24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 mais 70

2006

2014


20

Gráfico 8 – Distribuição dos funcionários dos municípios por antiguidade (%)

No que respeita aos níveis habilitacionais dos colaboradores existe uma certa

homogeneidade entre os diferentes municípios na distribuição dos

colaboradores por habilitações, excetuando Esposende, onde mais de 42% dos

trabalhadores possuem formação de nível superior, seguida de Amares e

Barcelos com cerca de 30%, Terras de Bouro e Vila Verde, em média, com 23%

e Braga com 13%. Relativamente às habilitações mais baixas, Barcelos e Vila

Verde são os municípios com percentagem mais elevada de funcionários com

habilitações iguais ou inferiores ao 6º ano (38%), bem como com o nível

secundário (20%). Nos municípios de Braga e de Vila Verde a maioria dos

funcionários (55%) possui habilitações até ao 9º ano.

Tabela 2– Distribuição dos colaboradores dos municípios por habilitações

Habilitações Amares Braga Barcelos Esposende Terras de

Bouro

Vila

Verde TOTAL

Menos 4

anos 0% 0,2% 0% 0% 0% 0% 0,10%

4º ano 10,8% 18,3% 24,8% 8,4% 17,3% 23,1% 19,0%

6º ano 12,5% 15,6% 12,9% 7,8% 13,9% 15,0% 14,2%

9º ano 21,7% 21,5% 11,4% 9,1% 11,4% 17,2% 17,6%

11º ano 1,3% 2,6% 2,2% 4,5% 3,0% 4,4% 2,8%

12º ano 24,6% 28,4% 17,8% 28,6% 32,2% 15,8% 24,7%

Bacharelato 1,7% 0,4% 1,3% 1,3% 1,5% 2,5% 1,1%

Licenciatura 25,0% 12,1% 27,8% 36,4% 20,8% 19,4% 19,1%

Mestrado 2,5% 0,8% 1,7% 3,9% 0,0% 2,5% 1,4%

Total

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

24% 23%

13%

1…

12%

1…

2…

0% 0%

14%

8%

20%

17%

13% 12% 12%

3%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Até 5Anos

5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40 oumais

2006

2014


21

Comparativamente com os dados de 2006 verifica-se uma diminuição da

percentagem de funcionários com habilitações iguais ou inferiores ao 6º ano e

um aumento das habilitações ao nível do 9º ano e do 12º ano.

Gráfico 9 – Distribuição dos funcionários dos municípios por nível de habilitações

Este aumento das habilitações dos funcionários é, com certeza, o reflexo da

política pública nacional de educação e formação de adultos, a Iniciativa

Novas Oportunidades, implementada na última década, que teve como

finalidade aumentar o nível de habilitações da população adulta que não

possuía o ensino obrigatório (12º ano).

Gráfico 10 – Número de horas extraordinárias trabalhadas, em média, por trabalhador


22

Tendo como pressuposto que um dos indicadores da suficiência dos recursos

humanos de uma organização é o número de horas extraordinárias

trabalhadas, é possível apontar para que os municípios de Esposende, Amares

e Vila Verde sejam os que mais necessitaram de recorrer a este mecanismo para

suprir as suas necessidades.

Um dos indicadores que tende a estar bastante associado à formação é a

higiene e segurança no trabalho, nomeadamente os acidentes de trabalho.

O número de acidentes parece ter uma relação positiva com o número de

trabalhadores de cada município, verificando-se que os municípios maiores,

Braga e Barcelos, são os que apresentam valores mais elevados.

Barcelos foi o município que apresentou maior percentagem de acidentes, com

38 acidentes que representaram 975 dias de baixa. Braga registou 78 acidentes

e 1702 dias de baixa. Terras de Bouro apresentou apenas 3 acidentes dos quais

resultaram 129 dias de baixa. Vila Verde apresentou 355 dias de baixa devido a

17 acidentes e Esposende e Amares 6 acidentes com 195 e 139 dias de baixa,

respetivamente.

Gráfico 11 – Percentagem de acidentes com baixa, por município

No que respeita ao número médio de dias de baixa por acidente, Terras de

Bouro foi o município em que os acidentados tiveram necessidade de uma

maior pausa (cerca de 43 dias), seguido de Esposende com 33 dias. Os restantes


23

3 municípios apresentaram, em média, 22 dias de paragem por acidente de

trabalho.

Comparativamente com os dados dos balanços sociais de 2006 o número total

de acidentes registou um aumento de cerca de 30%.

No que se refere à formação frequentada, os dirigentes, os técnicos superiores

e os polícias municipais foram, em 2014, os grupos profissionais com maior

participação em ações de formação (mais de 130%, o que significa que

participaram em mais de uma ação de formação, tendo os dirigentes

participado, em média, em mais de duas ações de formação). Inversamente,

o grupo dos assistentes operacionais teve a menor percentagem de

participação em ações de formação, cerca de 43%, o que apesar de ainda ser

uma participação reduzida, significa uma evolução bastante positiva quando

comparada com os cerca de 7% do ano de 2006.

Gráfico 12- Percentagem de trabalhadores, por grupo profissional, que participaram em ações

de formação

Tal como o número de participação em ações, também no número de horas

gastas em ações de formação, são os dirigentes que se encontram em primeiro

lugar, bastante destacados dos restantes grupos (cerca de 40 horas por

dirigente). O grupo dos assistentes operacionais continua a ser o que, em média,

tem menos horas de formação por trabalhador (6 horas). O grupo dos técnicos

superiores, polícias municipais e bombeiros têm cerca de 26 horas. Os restantes

0% 50% 100% 150% 200% 250%

Assistente Operacional

Bombeiros

Informática

Assistente Técnico

Outros

Polícia Municipal

Técnico Superior

Dirigente

43%

74%

83%

98%

101%

133%

163%

236%


24

grupos estão todos relativamente equilibrados no que respeita ao número de

horas por trabalhador (entre 11 e 17).

Amares e Terras de Bouro são os municípios nos quais, em média, cada

trabalhador tem mais formação (cerca de 18 horas). Barcelos é o município que

apresenta menor número de horas de formação por trabalhador (apenas 8) e

os restantes 3 estão equilibrados com uma média de 14 horas.

Terras de Bouro foi o município que mais investiu financeiramente em formação

(cerca de 30 mil euros) e Esposende teve o menor investimento, de cerca de 2

mil euros. Os municípios de Braga e de Amares investiram 15 e 12 mil euros,

respetivamente. Barcelos posiciona-se em 4º lugar, com cerca de 8 mil euros,

seguindo-se Vila Verde com cerca de 4 mil euros.

Gráfico 13- Número de horas despendidas em formação, por trabalhador, por grupo profissional

Terras de Bouro foi, também, o município que mais investiu em formação por

colaborador, 104 euros, seguido de Amares com 50 euros. Os restantes 4

municípios apresentam um valor médio de investimento em formação por


25

trabalhador mais reduzido, tendo Esposende investido 16 euros, Barcelos 14

euros, Vila Verde e Braga 11 euros.

Gráfico 14 - Número de horas gastas em formação por trabalhador, por município

Em síntese, os dados dos balanços sociais indicam claramente, se considerados

os dados sobre a dimensão, dois grupos de municípios, os maiores, Braga,

Barcelos e Vila Verde, responsáveis por cerca de 80% dos trabalhadores dos 6

municípios e, os mais pequenos, em que cada um representa, em média, 7%

dos trabalhadores. Sendo, também, os municípios maiores os que apresentam

uma estrutura etária mais elevada, um nível habilitacional mais baixo e uma

percentagem mais elevada de acidentes. Nos restantes parâmetros utilizados

para a caraterização dos municípios não existem diferenças relevantes a

salientar, constatando-se uma certa homogeneidade entre os 6 municípios.

No que se refere à formação, comparativamente com os dados utilizados no

estudo análogo ao presente, baseado nos balanços sociais de 2006, verifica-se

que, em 2014, globalmente, houve em todos os indicadores um aumento,

nomeadamente de:

▪ 10% no investimento financeiro em formação;

▪ 251% no número de participantes em ações de formação;

▪ 95% no número de horas de formação.

É, ainda, de salientar que nos seis municípios todos os grupos profissionais

participaram em ações de formação, o que evidencia uma estratégia dos


26

municípios em promoverem formação contínua para todos os níveis

hierárquicos.


27

3. Metodologia e seus pressupostos

A identificação e seleção do(s) modelo(s) teóricos que suportam todo o

processo de recolha e análise dos dados é de uma importância extrema, sendo

que um diagnóstico de necessidades de formação (DNF) pode sustentar-se

num ou mais modelos, independentemente dos pressupostos e objetivos que os

sustenta serem diferentes. A identificação e seleção desse(s) modelo(s) é,

portanto, determinante e uma das primeiras e decisivas questões a equacionar

num trabalho desta natureza.

O presente DNF socorreu-se dos três modelos teóricos que de seguida

apresentaremos, tendo as preocupações subjacentes a cada deles sido

salvaguardadas, com especial destaque para os dois últimos.

Modelo de Marketing: os objetivos e propósitos a ver alcançados determinam

que se inquira os potenciais beneficiários da formação quanto ao que estes

consideram ser as suas necessidades formativas, bem como as formações que

mais valorizam. Neste modelo aferem-se as preferências, vontades, desejos e

necessidades dos indivíduos, tal como eles as expressam e sentem. Essas

necessidades podem ou não ser necessárias, por exemplo, para o desempenho

profissional e para a prossecução dos objetivos organizacionais.

Modelo de Discrepância: em contrapartida ao modelo anterior aqui mais

importante do que conhecer as vontades e desejos das pessoas é a

identificação e caracterização das principais diferenças entre o que se

considera a situação ideal/desejada e a realidade atual. Na base deste modelo

está a identificação e caracterização das lacunas (gaps) entre uma situação

definida como ideal (referente) e a presente (referido). Trata-se de uma

avaliação criterial, não podendo, por isso, assentar apenas na inquirição dos

prováveis futuros formandos quanto ao que estes consideram desejável e

necessário. Neste caso, torna-se inevitável selecionar/conceber o quadro de

referentes (os critérios com base nos quais se diagnostica) e desenhar percursos

investigativos que permitam analisar e descrever o gap.

Modelo de Tomada de Decisão: tem como pressuposto a ideia de mudança e

de incerteza, não se trata tanto de comparar entre a realidade atual e o que

se idealiza, mas mais de recolher, analisar e interpretar informação que permita


28

a definição de cenários futuros de evolução, em função dos quais os decisores

possam selecionar, de entre várias opções, as que se revelam mais adequadas,

à luz dos objetivos definidos e da alocação de recursos necessários. Neste

modelo a preocupação centra-se na produção de informação, em

quantidade e em qualidade, que sirva de apoio à tomada de decisão de

gestores, em contextos reconhecidos como turbulentos e algo imprevisíveis.

Estando no presente trabalho salvaguardado, como anteriormente referido, as

preocupações destes três modelos, a verdade é que o Modelo da Discrepância

assume uma particular relevância. Ao preconizar uma avaliação de tipo

criterial, identificando discrepâncias entre um conjunto de critérios (referente) e

a real situação atual (referido), não ficaríamos limitados a uma mera recolha

das expectativas e vontades de expressas pelos potenciais beneficiários da

formação e, portanto, condicionados a necessidades de formação individuais,

não necessariamente alinhadas com necessidades organizacionais.

A adoção do modelo de discrepância implica anteceder a recolha de dados

da construção de um quadro de referentes. Daí que as primeiras fases do

diagnóstico consistissem em procurar conhecer e analisar, entre outros aspetos

igualmente úteis para a construção do referente da avaliação as orientações

estratégicas e operacionais definidas em cada um dos municípios e as

competências necessárias que os colaboradores dos municípios necessitam de

ter ou desenvolver para operacionalizar e levar a bom porto a estratégia

definida.

Em cada município, é suposto existirem orientações estratégicas e operacionais

que, obviamente, resultam de uma leitura, mais ou menos estruturada e

formalizada, por parte dos seus responsáveis, de ameaças e oportunidades,

bem como de pontos fortes e fracos. E, como é sabido, as representações que

cada agente faz do contexto envolvente e da sua própria realidade interna

condicionam o modo como define estratégias e como as operacionaliza.

Como anteriormente referido o presente estudo socorreu-se dos três modelos

teóricos referenciados. Sendo percetível a forma como o modelo da

discrepância e de tomada de decisão alimentaram, até ao momento, as

opções metodológicas deste estudo iremos de seguida explicitar de que forma

as potencialidades do modelo de marketing foi percecionados como

fundamental e integrado no processo de recolha de informação.


29

A consciência das vantagens de inquirir todos os colaboradores quanto ao que

consideravam ser as suas necessidades de formação sempre esteve presente.

Essa foi a razão pela qual existiu essa preocupação em todas as fases de

recolha de dados e em todos os níveis hierárquicos e funcionais, tendo o

processo de diagnóstico sido concluído através da aplicação de um inquérito

a todos os colaboradores de todos os municípios analisados. Para além da

relevância da informação recolhida, o objetivo desta estratégia permitiria

envolver os futuros formandos no processo de diagnóstico, fazendo-os

apropriar-se da futura solução e, como tal, maximizar as probabilidades deste

aderirem, futuramente, à formação. Para além disso, consideramos que um DNF

que não reconheça a importância e envolvimento dos diversos atores não

encerra em si os princípios de uma verdadeira intervenção educativa.

O preenchimento do questionário por parte de todos os colaboradores, tendo

por base o trabalho de recolha de informação que o antecedeu, é o garante

de que este está alinhado com o que sabíamos serem as orientações e

tendências nacionais, regionais, municipais, organizacionais, departamentais e

funcionais de cada município.

Podemos, assim, dizer que a utilização de diferentes modelos teóricos de

diagnóstico de necessidades de formação permitiu-nos maximizar as vantagens

de cada um, minimizando as suas limitações.

As metodologias de investigação que qualquer estudo/investigação adota são

condicionadas pelos modelos teóricos que os norteiam. No presente estudo e

no conjunto do DNF, a adoção de metodologias mistas (quantitativas e

qualitativas) revelou-se como a opção mais vantajosa e potenciadora da

obtenção dos resultados pretendidos.

As metodologias de cariz qualitativo revelaram-se importantes e necessárias

tendo em conta o nosso foco, nomeadamente para:

• Perceber o contexto e as perceções dos diferentes stakeholders;

• Explorar contributos dos especialistas envolvidos no diagnóstico para

que, das suas visões qualificadas, emergissem dimensões nem sempre

percetíveis;

• Responder a necessidades de informação específicas;


30

• Consciencializar para assuntos emergentes que no desenho inicial do

projeto não estavam incluídos;

• Obter uma maior compreensão do fenómeno a investigar.

Neste contexto, foram utilizadas técnicas como entrevistas semiestruturadas,

sessões de focus-group (FG) e análise documental. Os grupos de colaboradores

autárquicos selecionados para inquirição foram-no com base em amostragens

selecionadas intencionalmente, tal como é característico de abordagens

qualitativas.

No que concerne à metodologia de cariz quantitativo, ressalvamos que esta foi

utilizada sobretudo para efeitos de triangulação de informações e para

potenciar a validade das informações qualitativas recolhidas.

As abordagens mistas caraterizam-se pela utilização de recolha de dados

qualitativos e quantitativos, numa lógica de precedência. Assim foi no presente

trabalho e à abordagem qualitativa seguiu-se a abordagem quantitativa, com

base num inquérito por questionário, distribuído a todos os colaboradores dos

diferentes níveis hierárquicos das autarquias em estudo. Este questionário

permitirá quantificar necessidades de formação e validar alguns dos

pressupostos aferidos na recolha qualitativa de dados.

Reforçamos que, tal como a adoção complementar de modelos teóricos de

DNF apresentam inúmeras vantagens para a investigação, a adoção de uma

metodologia de investigação mista (qualitativa e quantitativa) revela essa

mesma vantagem na medida em que se verifica uma compensação das

limitações de cada metodologia, se comparada com a sua utilização de forma

isolada.


31

3.1. Estratégia metodológica

A operacionalização da metodologia baseou-se, então, nos pressupostos

anteriormente referidos, seguindo uma abordagem do geral / amplo para o

particular / restrito.

Uma das grandes preocupações deste trabalho foi enquadrar, tanto quanto

possível, as necessidades de formação nas grandes orientações ou tendências

de evolução dos municípios.

Importava analisar quais as grandes orientações dos municípios, ou seja, os seus

objetivos estratégicos e as ações / projetos a implementar no curto / médio

prazo.

Tendo presente que o diagnóstico de necessidades de formação e

consequente apresentação de propostas de intervenção formativa estão

associadas ao funcionamento interno dos municípios, interessava conhecer as

mudanças em curso ou previstas ao nível da gestão, organização e

funcionamento dos municípios, decorrentes, nomeadamente das grandes

orientações estratégicas dos mesmos.

Estando as necessidades de formação associadas às competências das

pessoas, foi preocupação, no âmbito do trabalho, analisar as políticas e práticas

de gestão de recursos humanos, no sentido de, por um lado, aferir em que

medida havia, decorrente das práticas, matéria que concorresse para

necessidades de desenvolvimento e, por outro, recolher, desde logo,

informação útil para efeitos de planeamento e operacionalização da

formação, de forma a ir ao encontro e / ou implicar mudanças nas próprias

práticas de gestão.


32

Figura 1– Esquema do percurso metodológico seguido no estudo

3.2. Técnicas de recolha de dados

Como anteriormente explicitado, a metodologia de diagnóstico do presente

trabalho foi operacionalizada recorrendo a técnicas de natureza mais

qualitativa (análise documental, entrevista, focus-group), bem como técnicas

de natureza quantitativa (inquérito por questionário). Alguns pressupostos

estiveram na base da utilização de cada uma destas técnicas, o que de

seguida exploraremos, bem como a forma como foram operacionalizadas.

Análise de dados / relatório

Planeamento da Formação

Questionário

Necessidades de Desenvolvimento de Competências

Sessão de FG intermunicipal

Políticas e práticas de desenvolvimento de recursos humanos

Organização da formação

Sessões de FG intra-municipais

Planeamento estratégico de médio prazo

Implicações para o desenvolvimento de competências

Entrevistas Presidentes

Orientações estratégicas dos municípios

Sessão de FG com peritos da Administração Pública Local

Tendências de evolução da administração pública local


33

3.2.1. Análise documental

A análise de documentos foi uma técnica de investigação utilizada tendo em

vista diferentes fins:

Complemento de outras técnicas;

Base para a estruturação de informação;

Suporte para a elaboração de outros instrumentos de recolha de dados

(guiões de entrevista, inquéritos por questionário).

Numa primeira fase, procedeu-se à identificação dos documentos relevantes,

entre os quais se destacam os seguintes:

Lei nº 75/2013

CPA

CCP

Alterações ao RJUE

DL 80/2015 de 14.05

Novo regime de apropriações (que está para sair)

Transferência para as autarquias locais (experiência piloto)

CIM/AM análise / avaliação das atribuições /competências atuais e

futuras

Balanços sociais dos municípios da NUT III Cávado

Organigramas dos municípios

Planos de atividades dos municípios

Quadro de pessoal dos municípios

Diagnóstico de necessidades de formação para 2015

Princípios de Gestão para Municípios

A análise de conteúdo destes documentos permitiu uma apropriação do

funcionamento dos municípios por parte da equipa de investigação, bem

como a preparação das sessões de focus-group com peritos, com dirigentes e

técnicos nos municípios (intramunicipais) e com representantes dos diferentes

municípios (intermunicipal). Permitiu, ainda, estruturar o guião de entrevista a

realizar aos responsáveis políticos dos municípios. Alguns destes documentos

constituíram-se, ainda, como uma importante fonte de informação para

identificação das grandes linhas orientadoras dos municípios no que respeita a

um período temporal de curto/médio prazo.


34

3.2.2. Entrevista

A técnica da entrevista foi utilizada para a recolha de informação junto dos

responsáveis máximos em cada município ou de alguém a quem estes

entendessem delegar. Optou-se pela entrevista semiestruturada, o que permite

um suficiente grau de liberdade para adequar a ordem e a forma como os

diferentes aspetos são abordados no decorrer da entrevista, adaptando-se

inclusivamente às características do próprio entrevistado.

O guião de entrevista foi construído, de forma a abordar as seguintes

dimensões:

Objetivos estratégicos do município

Projetos / ações a implementar no curto / médio prazo

Implicações ou mudanças na gestão, organização e funcionamento do

município

Estratégia e política de recursos humanos

Política de formação (no município e no âmbito da CIM)

Análise SWOT

Foram realizadas entrevistas aos seguintes responsáveis políticos:

Tabela 3 – Entrevistas aos responsáveis máximos dos municípios

Município Nome do entrevistado Função na autarquia Data da

entrevista

Amares Dr. Manuel Moreira Presidente da Câmara 01/09/2015

Barcelos Dr. Miguel Gomes Presidente da Câmara 28/09/2015

Braga Dr. Ricardo Rio Presidente da Câmara 18/09/2015

Esposende Eng.ª Raquel Vale

Vereadora para a

Coesão Social, Saúde

Pública, Mercados e

Feiras, Comércio e

Indústria, Agricultura e

Pescas e Qualidade e

Modernização

Administrativa

09/09/2015

Terras de Bouro Dr. Joaquim Cracel

Viana Presidente da Câmara 04/09/2015

Vila Verde Dr. Manuel Lopes Vice presidente da

Câmara 07/07/2015


35

3.2.3. Focus group O focus-group é uma técnica de recolha de informação caracterizada por uma

discussão com um número reduzido de elementos em torno de um tema /

problemática. Foi utilizada, no âmbito deste trabalho, tendo como referência

as vantagens que apresenta e que se caracterizam, essencialmente, por custos

mais reduzidos quando comparada com outras técnicas (por exemplo, a

entrevista), a rapidez na recolha de dados, a flexibilidade do formato e, ainda,

a facilidade de conciliar com outras modalidades de investigação.

3.2.3.1. Focus group com peritos A primeira sessão de focus-group contou com a participação de um conjunto

de peritos em diferentes áreas associadas à Administração Pública Local. O

objetivo da sessão foi explorar e refletir sobre as principais tendências de

evolução deste setor, quais as suas implicações no funcionamento dos

municípios e, consequentemente, nos perfis profissionais e de formação dos seus

colaboradores.

Para esta sessão, foram convocadas pessoas consideradas de referência em

diferentes áreas chave de atuação dos municípios, nomeadamente na área da

educação, demografia, urbanismo, gestão e administração pública, marketing

das cidades, e-governement, entre outras.

O resultado desta sessão constituiu-se como um referencial para a recolha de

informação que se realizou posteriormente junto de diversas fontes,

nomeadamente os representantes máximos dos municípios, quadros dirigentes

e intermédios e restantes colaboradores.

A sessão revestiu-se de uma grande informalidade, sendo o seu principal

enfoque a partilha e discussão. A condução desta sessão procurou potenciar a

oportunidade que a reunião, num mesmo espaço, de vários especialistas que

abarcam diferentes dimensões e áreas de interesse para o contexto da

Administração Pública Local, proporciona. A visão prospetiva de evolução


36

deste setor para o horizonte 2015-2020 constituiu-se como o referencial temporal

desta sessão.

Nesta sessão que decorreu na CIM Cávado no dia 15 de julho de 2015,

estiveram presentes as seguintes pessoas:

Tabela 4 – Lista De presenças na sessão de focus-group com peritos

NOME FUNÇÃO

Luís Macedo CIM Cávado | 1º Secretário do SEI

Carlos Lima CIM Cávado

Joana Peixoto CIM Cávado

Filipe Araújo Especialista na área da Administração Pública

Jorge Martins Especialista na área da Educação/Administração

Escolar

Carlos Neves Vice-Presidente da Comissão de Coordenação e

Desenvolvimento Regional do Norte (CCDRN)

Alberto Teixeira Especialista na área da Administração Pública

Nunes Carneiro Especialista em Marketing das Cidades

Elsa Estevez Especialista em Governação Eletrónica (e-

governement)

Nuno Vasco

Lopes Investigador na área da Governação Eletrónica

João Gouveia Especialista na área da Educação

Patricia Sousa Equipa Técnica do Projeto | TecMinho

Cristina Ribeiro Equipa Técnica do Projeto | TecMinho

DINAMIZADORES

Manuela Neves TecMinho

Paulo Silva TecMinho

A presente sessão de focus-group deu origem a um relatório, posteriormente

enviado a todos os participantes, no sentido de realizarem a revisão crítica do

documento. Os municípios tiveram acesso integral a este relatório, uma vez que

o mesmo foi disponibilizado na página web criada especificamente para o

presente projeto.


37

3.2.3.2. Focus group intra-municipais

As sessões de focus-group intramunicipais contaram com a participação dos

dirigentes e chefias intermédias dos seis municípios envolvidas neste estudo.

Foram realizadas duas sessões de focus-group em cada município, tendo-se

verificado as seguintes exceções:

- No município de Braga, tendo em conta a sua dimensão e para

potenciar ao máximo a recolha da informação, optou-se pela

realização de 3 sessões (duas com chefias intermédias e uma com

dirigentes).

- No município de Barcelos e por determinação do próprio

município, foi realizada somente uma sessão com os dirigentes.

Neste município, as chefias intermédias foram excluídas desta fase

do processo de recolha de informação, o que inviabilizou a

incorporação dos seus contributos nas fases posteriores deste

trabalho.

Foram, assim, realizadas no total deste trabalho 12 sessões de focus-group

intramunicipal.

Com pequenas exceções, as sessões de focus-group intramunicipais tiveram a

seguinte configuração:

Sessão com dirigentes técnicos (parte da manhã). Nesta sessão e

dependendo da natureza de cada município, era esperado que

estivessem presentes diretores de departamento ou chefes de

divisão responsáveis pelas diferentes áreas dos municípios. Como

objetivo, procurou-se explorar os objetivos estratégicos de cada

área do município, decorrentes das linhas estratégicas de ação definidas

pelo responsável máximo do município, bem como as respetivas

implicações em matéria de competências dos colaboradores.


38

Sessão com chefias intermédias (parte da tarde). Nesta sessão e

dependendo da natureza de cada município, era esperado que

estivessem presentes chefes de secção ou de divisão, ou ainda

pessoas que desempenham funções de coordenação em serviços

ou áreas particularmente relevantes, tendo em conta, por

exemplo, o número de colaboradores do serviço e/ou o seu papel

estratégico na intervenção do município. O objetivo era identificar

competências relevantes para os colaboradores, tendo em conta

a linha de ação estratégica definida pelo responsável de cada

área.

Na parte final destas sessões, foram, ainda, recolhidas propostas de ação para

a intervenção da CIM Cávado no domínio da formação.

As sessões de focus-group realizadas, bem como os elementos presentes,

constam da tabela seguinte:


39

Tabela 5- Participantes nas sessões de focus-group intra-municipais

Município Data Elementos da autarquia Elementos da

equipa técnica

Esposende 29/09/2015

Dirigentes

Ana Valente (Divisão de Transportes e Obras Públicas)

Carla Dias (Divisão Administrativa e Recursos Humanos)

João Leite (Divisão de Infraestruturas)

José Fernandes (Divisão de Gestão Urbanística)

Nuno Capitão (Divisão Serviços Financeiros)

Rui Cavaleiro (Divisão de Cultura e Turismo)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa

Esposende

30/09/2015

Chefias

Intermédias

Alzira Maciel (Serviço de Ação Social)

Ana almeida (Serviço Património e Cultura)

Ana Cristina Ferreira (Serviço de Ação Cultural)

Carlos Jorge Mota (Serviço Desporto)

Elsa Ramires (Serviço Património/Serviço de Mercados e Feiras)

Jaime Ferreira (Serviço de Informática e Telecomunicações)

Joana Miranda (Serviço de Qualidade e Inovação/Serviço Saúde)

Márcia Mesquita (Serviço de Desenvolvimento Local)

Mário Rui Losa (Casa da Juventude/Serviço Juventude)

Marlene Sousa (

Telma Santas (Serviço de Apoio Jurídico)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa

Vila Verde 01/10/2015

Dirigentes

Adelino Machado (Divisão de Educação e Promoção Social)

Ângela Pinheiro (Divisão Jurídica),

António Nogueira (Divisão Projetos Obras)

Dulce Filipe (Divisão Recursos Humanos)

Hugo Longo (Unidade de sistemas de Informação e Modernização

Administrativa)

Ismael Graça (Unidade Inovação Conhecimento)

José Bezerra (Unidade Ordenamento Território)

José Figueiras (Divisão Urbanização e Edificação)

Costa Pereira (DMOM),

Michele Alves (Divisão Qualidade, Atendimento, Fiscalização

Paulo Pereira (Divisão Ambiente e Obras)

Pedro Gama (Divisão Águas e Saneamento),

Sofia Sampaio (Divisão Administração e Finanças)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa


40


equipa técnica

Vila Verde

01/10/2015

Chefias

Intermédias

Alexandrina Cerqueira (Serviço de Educação e Ação Social da Divisão

Educação e Promoção Social)

Carla Rocha (Serviço de Suporte à Gestão de Processos da Divisão

Urbanização e Edificação)

Cristiana Alves (Serviço de Recrutamento, Formação e avaliação do

Desempenho da Divisão Recursos Humanos)

Delfina Marques (Serviço de Ação Cultural, Desportiva e Promoção

Turística da Divisão Educação e Promoção Social)

Henrique Barroso (Serviço de Arquivo da Divisão de Administração e

Finanças)

Isabel Oliveira (Serviço de Gestão da Qualidade da Divisão Qualidade

Atendimento Fiscalização)

Judite Pregueiro (Comissão de proteção de Crianças e Jovens-Divisão


Manuel Brito (Loja Interativa do Turismo da Divisão Educação e Promoção

Social)

Margarida Pinheiro (Serviço de qualificação e Inserção Profissional da

Divisão Educação e Promoção Social)

Miguel Gonçalves (Serviço Agro-Florestal da Divisão Ambiente e Obras)

Rosa Maria Caridade (Serviço de Apoio Técnico e Segurança no Trabalho

Divisão Ambiente e Obras)

Sílvia Rodrigues (Serviço de Educação e Ação Social da Divisão


Tiago Lopes (Biblioteca Municipal -Divisão Educação e Promoção Social)

Manuela Neves,

Paulo Silva,

Cristina Ribeiro

Braga

06/10/2015

Chefias

Intermédias

Filomena Alves (Atividades Económicas)

Francisco Oliveira (Divisão Ambiente e Espaços Verdes)

Goretti Araújo (Divisão Educação)

Luís Canedo Divisão Eletromecânica)

Octávio Oliveira (Divisão Planeamento, Revitalização e Regeneração

Urbana)

Pedro Lopes (Divisão Património Cultural, Habitação e Gestão do Centro

Histórico)

Sílvia Faria (Divisão Cultura)

Teresa Cardoso (Divisão de Projetos)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa


41


equipa técnica

Braga

06/10/2015

Chefias

Intermédias

Ana Bárbara Magalhães (Divisão de Fiscalização)

Fátima Dórdio (Divisão Financeira)

Gaspar Silva (Divisão de Obras, Vias e Infraestruturas)

Isilda Castro (Divisão de Serviços Jurídicos)

José Pedro Machado (Divisão de Gestão de Fundos Comunitários)

Liliana Veiga (Divisão de Apoio ao Cidadão)

Rosa Canário (Divisão do Desporto, Juventude e Associativismo)

Teresa Pestana (Divisão de Sistemas de Informação e Qualidade)

Valdemar Ferreira (Divisão de Contabilidade)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa

Braga 28/10/2015

Dirigentes

Gisela Azevedo (Diretora do Departamento Recursos Humanos)

Gaspar Silva (Divisão de Obras, Vias e Infraestruturas)

Alice Ferreira (Diretora do Departamento de Gestão Urbanística – Obras

Particulares)

António Zamith – Diretor Municipal de Urbanismo, Ordenamento e

Planeamento

Miguel Mesquita – Diretor do Departamento de Planeamento e

Ordenamento do Território)

João Felgueiras – Comandante dos Bombeiros Sapadores

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Amares 08/10/2015

Dirigentes

Cidália Antunes (Divisão de Educação, Cultura e Ação Social)

José Ribeiro (Divisão Urbanismo e Obras Particulares)

Lúcia Oliveira (Divisão Jurídico-administrativa e Recursos Humanos)

Rodrigo Oliveira (Divisão de Obras Municipais, Ambiente e Saúde Pública)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Amares

08/10/2015

Chefias

Intermédias

Anabela Costa (Biblioteca Municipal)

Augusta Luísa Fernandes (Secção Administrativa e Atendimento)

Francisco Antonino Fernandes (Secção de Fornecimento de Serviços)

Francisco Soares (Secção de Contabilidade)

Gracinda Macedo (Sessão de Recursos Humanos)

Jorge Silva (Serviço Municipal de Proteção Civil)

Maria Manuela Barbosa (administração Escolar)

Martinho Antunes (Piscinas)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Terras de

Bouro

14/10/2015

Dirigentes

Ana Paula Correia (Gestão Qualidade e Auditoria Interna)

António Domingos Soares (Secção Cultura e Desporto)

Avelino Soares (Secretário de Apoio à Vereação)

Manuela Neves

Paulo Silva


42


equipa técnica Benvinda Cosme (Serviço de Ação Social)

Delfina Dias (Higiene e Segurança no Trabalho)

Elsa Sousa (Gabinete de Inserção Profissional)

Ida Sousa (Unidade de Serviços de Urbanismo)

Maria Alice Sousa (Gabinete de Apoio ao Agricultor)

Maria Fernanda Simões (Gabinete Jurídico)

Rosa Maria Gonçalves (Contencioso)

Vitor Manuel Dias (Gestão de Fundos Comunitários)

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa

Terras de

Bouro

14/10/2015

Chefias

Intermédias

Ana Maria Antunes (Obras Municipais)

Cristina Maria Lopes (Aprovisionamento)

Maria Augusta Martins (Recursos Humanos)

Maria da Gloria Nunes (Obras Particulares)

Maria de Lurdes Almeida (Contabilidade)

Pedro Miguel Simões (Informática e Telecomunicações)

Teresa Alexandra Azevedo (Taxas e Licenças)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa

Barcelos 06/11/2015

Dirigentes

Adelina Silva (Departamento de Planeamento e Gestão Urbanística)

Adosinda Pereira (Departamento de Administração e Conservação

Território)

Ana Maria Vila Chã (Departamento DACSE)

Fernanda Areia (Departamento Financeiro)

Filipa Lopes (Departamento de Cultura, Turismo, Juventude e Deporto)

Manuela Neves

Paulo Silva

Cristina Ribeiro

Patricia Sousa


43

3.2.3.3. Focus group intermunicipal

Esta sessão contou com a presença dos responsáveis da área da gestão de

recursos humanos de cada um dos 6 municípios (em alguns casos, o seu

representante), sendo o objetivo analisar as respetivas estratégias de

desenvolvimento de pessoas em cada município (com particular destaque

para a componente da formação) e explorar linhas associadas ao modelo de

gestão da formação que se preconiza que a CIM Cávado promova para os

municípios seus associados.

Esta sessão realizou-se no dia 12 de novembro de 2015 e contou com os

seguintes participantes:

Tabela 6 – Lista de participantes na sessão de focus-group intermunicipal

Autarquia Nome do

participante Área do município Função

Amares Lúcia Oliveira

Divisão Jurídico-

Administrativa e

Recursos Humanos

Chefe Divisão

Amares Rui Veloso

Divisão Jurídico-

Administrativa e

Recursos Humanos

Técnica Superior

Barcelos Lia Carvalho Divisão de Recursos

Humanos Chefe Divisão

Braga Teresa Ribeiro Departamento Recursos

Humanos Técnica Superior

Esposende Carla Dias Divisão Administrativa e

Recursos Humanos Chefe de Divisão

Terras de

Bouro Ana Paula Correia

Gabinete de Gestão da

Qualidade e Auditoria

Interna

Técnica Superior

Vila Verde Dulce Filipe Divisão de Recursos

Humanos Chefe de Divisão


44

3.2.3. Inquérito por questionário

Assumindo como princípio que um diagnóstico de necessidades de formação

deve, tanto quanto possível, envolver os potenciais destinatários das

intervenções formativas que posteriormente se venham a concretizar, foi

aplicado um inquérito por questionário à generalidade dos colaboradores dos

seis municípios.

A construção deste instrumento resultou da recolha de informação obtida nas

diferentes fases do projeto, através das técnicas descritas anteriormente. A sua

aplicação foi antecedida da realização de um pré- teste, para o qual foi

solicitado que todos os municípios selecionassem 3 pessoas com os seguintes

perfis:

Uma pessoa enquadrada num nível mais elevado da estrutura (para o

efeito pretendido, poderia ser o/a responsável pela área da formação /

recursos humanos no município);

Uma pessoa enquadrada num nível mais intermédio (um técnico /

assistente técnico);

Uma pessoa enquadrada num nível mais operacional (um assistente

operacional).

Cada uma das pessoas anteriormente referenciadas deveria, ao longo da

resposta ao inquérito por questionário, registar todas as dúvidas e sugestões que

o mesmo lhes suscitasse, nomeadamente e a título de exemplo, a clareza das

perguntas, a clareza das opções de resposta, a pertinência das perguntas e sua

adequação ao seu perfil, entre outros aspetos que considerassem relevantes.

No final, todas essas dúvidas ou sugestões deveriam ser reportadas

internamente para que nos fossem, posteriormente, comunicadas e levadas em

consideração para eventuais alterações e redefinições do questionário.

A solicitação de colaboração para a realização do pré-teste resultou em

sugestões concretas de melhoria por parte dos seguintes municípios:

Amares; Terras de Bouro; e Vila Verde.

A realização do pré-teste revelou-se de extrema utilidade e esteve na

base da decisão de organizar os questionários de forma diferenciada,

em função das categorias dos colaboradores. Assim, os colaboradores


45

enquadrados nas categorias Encarregado Geral Operacional,

Encarregado Operacional e Assistente Operacional responderam a um

questionário mais simples e mais curto, uma vez que foi tomada a opção

de se eliminar os cursos que não se lhes adequavam.

A estratégia para a operacionalização do preenchimento dos questionários,

assumiu contornos diferenciados, sendo de seguida descrita:

a) Preenchimento online através do seguinte link

https://docs.google.com/forms/d/1Hv8_qVOrUF4dj8ai3OJOsFNltfH1GiOl1fqxzFcj

4-U/viewform?usp=send_form.

O objetivo era que os responsáveis pela área da formação / recursos humanos

dos vários municípios solicitassem a todos os colaboradores o seu

preenchimento por via eletrónica.

Embora como mencionado anteriormente e face aos inputs recebidos após a

realização do pré-teste, tenha sido elaborado um questionário mais simples

para determinadas categorias profissionais, o link para acesso ao questionário

foi exatamente o mesmo. A diferença é que a categoria profissional do

respondente o direcionava para uma parte específica do questionário em

função da sua resposta à pergunta relacionada com o seu grupo profissional.

b) Preenchimento do questionário em papel para os colaboradores que se

enquadram nas categorias de Encarregado Geral Operacional, Encarregado

Operacional e Assistente Operacional e que não possuem e-mail, não tenham

acesso facilitado a um computador ou não possuem competências em TIC

para o seu preenchimento online. Com a exceção do município de Amares,

que solicitou apoio presencial in loco ao preenchimento do questionário por

parte de 2 elementos da equipa técnica do projeto, os restantes municípios

optaram por, internamente, prestar de forma autónoma o apoio ao

preenchimento do questionário em papel para estas categorias profissionais.

O acesso ao questionário através do link anteriormente referenciado

direcionava o respondente para uma página contextualizadora onde se

enquadrava o questionário no processo de diagnóstico e no próprio Plano

Diretor de Formação. Nessa página inicial, os respondentes podiam, ainda,

obter informação pormenorizada sobre o projeto, bastando para tal aceder à

página web do mesmo (https://pdfcavado.wordpress.com/). Ressalvamos que

se trata de um website protegido com dois tipos diferenciados de acesso: o

https://docs.google.com/forms/d/1Hv8_qVOrUF4dj8ai3OJOsFNltfH1GiOl1fqxzFcj4-U/viewform?usp=send_form

https://docs.google.com/forms/d/1Hv8_qVOrUF4dj8ai3OJOsFNltfH1GiOl1fqxzFcj4-U/viewform?usp=send_form

https://www.google.com/url?q=https://pdfcavado.wordpress.com/&sa=D&usg=AFQjCNGbqAV9N2ROCp6LTnm_LcNnzDXMWA


46

acesso geral, em que qualquer pessoa com password pode aceder ao site

(embora via questionário o acesso seja direto); e acesso a informação

específica de cada município, em que só têm acesso pessoas que possuem a

password do respetivo município.

Parte substancial das questões do questionário eram de caráter obrigatório,

sendo que o seu não preenchimento impedia o respondente de avançar com

o seu preenchimento.

O inquérito por questionário encontrava-se estruturado com base na seguinte

sequência:

1. Dados de caracterização do respondente, nomeadamente os

relacionados com município em que trabalhava; área do município em

que trabalhava, função, idade, antiguidade no município e na função,

habilitações, género e situação contratual.

2. O respondente, ao identificar o município onde trabalhava, era

automaticamente direcionado para uma página com informação

exclusiva sobre o seu município. O pressuposto era que o colaborador

refletisse de forma aprofundada sobre as suas necessidades de

formação para um período alargado de tempo (horizonte temporal de 5

anos), sendo por isso fundamental que conhecesse os objetivos

estratégicos do município e da área onde trabalhava. Através do link

fornecido, o colaborador acedia, e podia consultar, ao longo de todo o

preenchimento do questionário e sempre que necessário, aos objetivos

estratégicos do seu município.

3. Grupo profissional em que o colaborador estava enquadrado.

4. Na página seguinte do questionário, era solicitado que o colaborador,

após ter lido atentamente os objetivos estratégicos do seu município,

bem como os objetivos da sua área para um horizonte temporal de 5

anos, assinalasse as suas necessidades de formação. Era reforçada a

ideia de que a reflexão a fazer devia ter em consideração as

necessidades formativas atuais e futuras, tendo em conta, entre outros

aspetos, os objetivos estratégicos do município onde trabalhava, bem

como os objetivos da área onde estava inserido. A listagem de cursos

que constava no questionário estava organizada por área de


47

competência e não por área do município. Significa isto que, por

exemplo, os cursos listados na área de Informática e TIC não se

destinavam, apenas, às pessoas que trabalhavam na área de

Informática do município, mas a qualquer pessoa que, no âmbito da sua

atividade, necessite de melhorar competências nessa área (esta

informação foi reforçada no próprio questionário, uma vez que essa

dúvida resultou da aplicação do pré-teste). Os colaboradores deviam

avaliar a sua necessidade de frequência de um curso numa escala de 1

(nenhuma necessidade) a 4 (muita necessidade). Para além dos cursos

apresentados, os colaboradores tinham, igualmente, a possibilidade de

sugerir outros cursos não contemplados.

5. Organização da formação: horário a privilegiar; número de horas por

sessão; intensidade da formação; duração média dos cursos.

6. O questionário terminava com uma pergunta aberta onde o

respondente era incentivado a sugerir tudo aquilo que considerava

relevante para que a formação promovida pela CIM Cávado fosse mais

eficiente e eficaz.

Foi assumido inicialmente o universo total de colaboradores como o objetivo a

alcançar; no entanto, e como se pode verificar pela análise do quadro

seguinte, foram respondidos 1209 questionários, o que representa uma taxa de

abrangência de resposta de cerca de 42%.

Tabela 7- Número de respostas ao inquérito por questionário, por município

Município N % / N

Nº

trabalhadore

s

% / Nº de

Trabalhadore

s

Amares 79 6,5 240 32,9

Barcelos 193 16,0 597 32,3

Braga 582 48,1 1417 41,6

Esposende 86 7,1 154 55,8

Terras de Bouro 65 5,4 202 32,2

Vila Verde 204 16,9 360 56,7

Total 1209 100,0 2970 41,9


48

3.3. Limitações A equipa responsável pelo projeto teve sempre plena consciência da ambição

da metodologia que definiu, não só pelo grande volume de trabalho mas,

essencialmente, porque implicava um envolvimento muito forte dos municípios,

uma vez que, com graus de envolvimento diferenciado e em diferentes timings,

todos os níveis hierárquicos do município foram convocados e envolvidos no

presente trabalho.

A primeira limitação e a mais determinante para a condução harmoniosa deste

trabalho esteve associada ao tempo de resposta por parte dos municípios.

Desde o início do trabalho que a equipa de projeto assumiu perante os

interlocutores dos municípios que os resultados do projeto iriam ser os que eles

(municípios) permitissem. Foi, inclusivamente, com este intuito que se realizou,

na CIM Cávado, no dia 11 de junho de 2015, uma reunião de arranque do

projeto, onde estiveram presentes representantes da área de gestão e

desenvolvimento de recursos humanos dos municípios, com a exceção dos

municípios de Esposende e Terras de Bouro, onde foi formalmente apresentado

o projeto, nomeadamente os seus objetivos, o plano de trabalho, os produtos/

resultados esperados e respetivo cronograma. Foi igualmente explorada com

detalhe a informação relevante que cada município deveria fornecer numa

fase inicial à equipa do projeto e foram definidas as grandes linhas de

articulação para o desenvolvimento do trabalho.

Este último ponto relacionado com a questão da articulação entre a equipa do

projeto e os municípios mereceu particular atenção, sendo reforçada a forte

relação de dependência da primeira relativamente aos interlocutores e demais

atores dentro das autarquias, ficando claro que o seu maior ou menor

envolvimento seria determinante para o sucesso da recolha de informação.

Uma outra questão de extrema relevância, e que de alguma forma está

interligada com o envolvimento dos municípios neste trabalho, relaciona-se

com a grande diversidade de intervenientes no processo, uma vez que, como

anteriormente mencionado, foram convocadas e envolvidas pessoas de

diferentes níveis hierárquicos do município, nomeadamente responsáveis

políticos, dirigentes, chefias, técnicos e colaboradores em geral. A diversidade


49

de intervenientes no processo deixava antever que se trataria de um processo

nem sempre fácil, o que reforçava ainda mais a necessidade de um forte

empenhamento dos interlocutores na mobilização destes diferentes atores. Se

é certo que, em alguns municípios, houve, na maior parte das situações, uma

resposta célere e atempada, com outros nem sempre isso aconteceu. Refira-se,

a título de exemplo, que as entrevistas aos responsáveis dos municípios e as

sessões de focus-group por dificuldades de agendamento com os municípios

foram realizadas com intervalos de quase um mês (entre a data da primeira e

da última entrevista/sessão focus-group). Este desfasamento teve repercussões

no normal andamento do trabalho, uma vez que, em termos metodológicos,

não era possível prosseguir para as fases seguintes do trabalho, ficando tudo em

suspenso. O facto da realização de algumas atividades como as referidas

anteriormente terem decorrido num momento muito tardio de evolução do

projeto condicionou fortemente a equipa do projeto, que foi confrontada com

a impossibilidade de respeitar, como desejaria, os timings definidos no

cronograma inicial.

De salientar, contudo, a postura de interesse, comprometimento e

empenhamento da grande maioria dos interlocutores com os quais a equipa

de projeto teve de articular no processo de recolha de dados.

Consideramos, por isso, que, no essencial e não obstante as limitações

apresentadas, os objetivos inicialmente definidos foram globalmente

alcançados.


50

4. Drivers da Mudança na Administração

Pública Local

Interessa-me o futuro, pois é o lugar onde vou passar o resto da minha vida

Woody Allen

4.1. Introdução

A atividade humana, em todos os seus domínios e dimensões, é atualmente

palco de profundas e estruturais mudanças, marcadas por um ritmo que

compromete esforços de planificação e de definição de estratégias de médio

e longo prazo. E se é um facto que o futuro dificilmente pode ser esculpido, é

igualmente consensual, sobretudo entre prospetivistas, que as forças e

tendências que parecem “empurrar” o futuro em determinadas direções, muito

para além da mera reação, podem e devem ser identificadas e antecipadas,

para delas se poder identificar oportunidades e retirar vantagens.

É esse o propósito e a razão de ser da Prospetiva, que Michel Godet apelida de

“verdadeira indisciplina científica”. Não se trata de profecia, nem tão pouco de

previsão. A abordagem prospetiva não tem por objetivo predizer o futuro, mas

antes ajudar a construí-lo, reconhecendo que o futuro, aberto a várias

possibilidades, não está pré-determinado .

Foi com base nestes pressupostos que, no âmbito do presente projeto de

diagnóstico de necessidades de formação para a CIM Cávado, a equipa

responsável considerou importante explorar e refletir sobre as principais

tendências formatadoras da Administração Pública Local, no sentido de poder

antecipar as suas implicações em algumas das opções estratégicas e dispor,

assim, de um quadro de referentes para os perfis profissionais e os percursos

formativos dos colaboradores dos municípios.

Para o efeito, além da diversa documentação consultada, promoveu uma

sessão de focus-group que contou com a participação de um conjunto de

peritos em diferentes áreas que têm relação com a administração pública local.

Este capítulo visa sintetizar as principais conclusões obtidas.


51

4.2. Desafios para a Administração Pública

Local nos próximos anos

4.2.1. Demografia

No que diz respeito à evolução demográfica, Portugal tem vindo a conhecer

um processo acelerado de envelhecimento, sendo já o 8.º país mais

envelhecido do mundo. Na NUT III Cávado, e não obstante a histórica juventude

comparada desta região3 em indicadores como nascimentos, percentagem

de jovens, de idosos, índice de envelhecimento e número de ativos por idoso, a

situação acompanha, no essencial, o envelhecimento ocorrido no país. Terras

de Bouro merece especial destaque, pois apresenta níveis de envelhecimento

que ultrapassam, em muito, os valores nacionais. Os quadros seguintes

detalham o que se afirma.

Tabela 8 - População residente e sua evolução face a 2001 nos municípios da NUT III Cávado

População residente

Braga Esposende Terras de

Bouro Barcelos Amares

Vila

Verde Cávado Portugal

2001 164886 33380 8306 122041 18528 46665 393804 10362722

2011 181829 34330 7211 120487 18866 47985 410706 10557560

2013 181979 34268 6929 119824 18635 47838 409471 10457295

Evolução percentual face a 2001

2011 110,3 102,8 86,8 98,7 101,8 102,8 104,3 101,9

2013 110,4 102,7 83,4 98,2 100,6 102,5 104,0 100,9

Tabela 9 - Evolução da Densidade populacional nos Municípios da CIM Cávado

(número médio de indivíduos por km2)

Ano Braga Esposende Terras de

Bouro Barcelos Amares

Vila


2001 900,1 349,8 29,9 322,1 226,1 204,1 316,1 112,5

2011 991,4 359,8 26 318 230,2 209,8 329,7 114,5

2013 992,3 359,2 25 316,2 227,4 209,2 328,7 113,4

3 Característica que ajuda a entender o crescimento da população em idade ativa em todos os concelhos

da NUT, contrariamente à evolução sentida a nível nacional. O mesmo acontece com o aumento da

população residente, também atípica quando comparada com a evolução nacional.


52

Tabela 10 - Evolução da percentagem de jovens com menos de 15 anos nos municípios da CIM

Cávado

Ano Braga Esposende

Terras

de

Bouro

Barcelos Amares Vila


2001 19 20,3 16,7 20,4 19,4 19,9 19,6 16,2

2011 16,5 16,7 13,1 16,3 16,5 16,7 16,4 15

2013 15,9 16,2 12,1 15,3 15,4 16 15,7 14,7

Tabela 11 – Evolução da população em idade ativa % (15/64 anos) nos municípios da CIM

Cávado

Ano Braga Esposende

Terras

de

Bouro



2001 70,2 67,7 61,8 68,8 66 65,2 68,6 67,3

2011 70,8 69,3 62,6 70,2 67,8 66,5 69,7 66,1

2013 70,5 69,2 63,3 70,3 68,2 66,6 69,7 65,7

Tabela 12 - Evolução da percentagem de idosos (65 e mais anos) nos municípios da CIM

Cávado

Ano Braga Esposende

Terras

de

Bouro



2001 10,9 12,1 21,4 10,8 14,6 14,9 11,8 16,5

2011 12,8 14 24,2 13,6 15,8 16,9 13,9 18,9

2013 13,6 14,6 24,6 14,4 16,5 17,4 14,7 19,6

Tabela 13 - Evolução do índice de envelhecimento nos municípios da CIM Cávado

idosos por cada 100 jovens

Ano Braga Esposende

Terras

de

Bouro



2001 57,2 59,5 128,4 53,2 75,3 74,7 60,4 101,6

2011 77,7 83,5 186,1 83,4 95,8 101,3 85 125,8

2013 85,6 90,5 204,2 93,9 107 108,5 93,6 133,5


53

Tabela 14 - Evolução da percentagem de indivíduos em idade ativa por idoso, nos municípios

da CIM Cávado

Ano Braga Esposende

Terras

de

Bouro



2001 6,5 5,6 2,9 6,3 4,5 4,4 5,8 4,1

2011 5,5 5 2,6 5,2 4,3 3,9 5 3,5

2013 5,2 4,7 2,6 4,9 4,1 3,8 4,7 3,3

Tabela 15 - Evolução do número de nascimentos nos municípios da CIM Cávado

Ano Braga Esposende

Terras

de

Bouro



2001 2134 463 82 1535 206 622 5042 112774

2011 1810 351 39 1074 144 394 3812 96856

2013 1505 296 43 815 127 348 3134 82787

De todas as componentes das projeções demográficas, é o envelhecimento no

topo (crescimento do número de pessoas idosas) a mais previsível e significativa,

potenciada pela diminuição na natalidade. Estes dois fatores reunidos explicam

que o envelhecimento seja inexorável, pois política alguma pode anular os 30

anos do boom de nascimentos ou alterar o aumento da esperança média de

vida que está em curso desde os anos 70.

Os dados apresentados, conclusivos quanto ao envelhecimento no topo e na

base da pirâmide etária, justificam, por exemplo, que, ao nível da administração

pública:

os planos de infraestruturas sejam multidisciplinares e integrados,

delineados a médio/longo prazo, em função de análises também de

longo prazo quanto a evoluções demográficas e crescimento urbano;

se antecipe a evolução da população, de forma a fazê-la acompanhar

do necessário desenvolvimento económico e das necessidades de

prestação de serviços;

se disponha de informação fidedigna quanto a futuras necessidades de

competências (por sectores e/ou regiões), de forma a poder


54

implementar políticas e programas que equilibrem oferta e procura de

mão-de-obra;

se desenvolvam planos de longo prazo, baseados em evidências

robustas, que equilibrem as necessidades de gerações atuais e futuras

(por exemplo, níveis de escolaridade e idades de reforma);

se apoiem programas de apoio ao envelhecimento ativo.

4.2.2. Urbanização

Verifica-se, ao longo dos anos, uma tendência, à escala planetária, de

crescimento da população nas cidades. São vários e conhecidos os problemas

decorrentes de o crescimento e a concentração de pessoas ultrapassarem a

capacidade de resposta com os recursos existentes. A título de exemplo,

recordem-se as questões sanitárias e de saúde, o aumento do número de

veículos e de tráfego (com a decorrente poluição do ar e problemas ambientais

e a probabilidade de mais acidentes e mortes), o consumo de recursos como

água e energia (atualmente, as cidades são responsáveis por cerca de 66 % do

consumo de energia global), a procura de serviços de educação e mesmo de

entretenimento. Os estudos sugerem, ainda, a possibilidade de níveis superiores

de violência associados ao crescimento urbano. Cidades em expansão

demográfica podem ser mais vulneráveis a pobreza, crime, violência

anárquica, rebeliões e instabilidade social, ameaças potenciais às instituições

democráticas e à sua capacidade de afirmação, tanto mais preocupantes

quanto maiores forem os níveis de desemprego e a desigualdade social e

económica. Também a urbanização costuma dar origem a aumentos de

preços, pela pressão da procura, e à diminuição da natalidade (os benefícios

de ter mais filhos são menores em cidades do que em áreas rurais).

O processo crescente de urbanização, tem, todavia, efeitos positivos. Desde

logo, as possibilidades de crescimento económico, fruto de maiores

oportunidades comerciais, mais lucros e mais empregos. Para além disso, as

economias de escala no aproveitamento de recursos e mesmo nos mecanismos

de integração social e cultural.

Em suma, há diversos desafios que se colocam aos municípios neste domínio,

nomeadamente no que se refere à sustentabilidade (nas suas diferentes

dimensões), com a necessidade de os municípios cumprirem metas no âmbito


55

das políticas globais, para o que, nem sempre, dispõem de recursos financeiros,

materiais e humanos, designadamente ao nível das competências necessárias.

Simultaneamente, será necessário dispor de melhores equilíbrios entre

infraestruturas hard e soft (por exemplo, consoante as pessoas se desloquem de

casa para o emprego, o que requer mais investimentos em transportes, ou

trabalhem a partir de casa, o que exige mais investimentos em tecnologia).

O modo como as cidades forem governadas e planeadas tornar-se-á

crescentemente importante, sendo decisiva a capacidade para transformar

potenciais ameaças em reais oportunidades.

4.2.3. Atratividade para residentes

Parece existir uma grande dificuldade na atração de pessoas para residir

localmente, nomeadamente nos concelhos mais pequenos e mais rurais. A

grande preocupação tem-se centrado na atração de turistas, relegando-se

para segundo plano a importância de tornar os espaços atrativos para as

pessoas lá residirem. Um dos desafios para os municípios passará, então, pela

criação de condições de atratividade para que as pessoas se fixem nos locais.

4.2.4. Prestação dos serviços públicos

Cada vez mais, serviços públicos são prestados no quadro da Administração

Pública Local, sendo que se perspetiva um reforço desta tendência para os

próximos anos. Se é certo que, do ponto de vista da população, esta tendência

se possa afigurar como benéfica, novos desafios daqui emergem para a AP

Local, nomeadamente porque passa a intervir em áreas que, até então, lhe

eram, no essencial, desconhecidas e, ainda, tem de gerir os recursos (muitas

vezes escassos) para a sua concretização

4.2.5. Transferência de Competências

O Estado tem vindo a descentralizar algumas tarefas, delegando-as nos

municípios e estes, em alguns casos, transferem-nos para as estruturas mais

locais – juntas de freguesia. A passagem de competências dos municípios para

as freguesias, processo nem sempre isento de dificuldades e problemas, é uma


56

tendência que se irá manter. A resposta das freguesias, por razões que se

prendem com a proximidade, é, por vezes, mais eficiente e eficaz, embora a

escassez de recursos (humanos e financeiros, de conhecimentos, …) constitua

um constrangimento. As uniões de freguesias, por si só, não criaram as

capacidades suficientes, pois, ao juntarem-se, aumentaram as necessidades,

nomeadamente de serviços. Por outro lado, a atual contenção financeira

aumenta as dificuldades dos municípios em transferir meios para as freguesias.

Na prática, isto tem significado que as tarefas são formalmente transferidas, mas

não completamente assumidas.

Atualmente, o mote é fazer mais com menos. Daí que se imponham mudanças

no sentido de uma melhor equação de variáveis no equilíbrio custo-qualidade

na prestação de serviços. Impõem-se sistemas de governação simples, ágeis e

proactivos, o que poderá passar pela criação, progressiva, de ecossistemas de

prestação de serviços, rompendo com a tradição, nos serviços públicos, de

entidades a funcionar isoladamente e sem relação/sinergias com outras. Um

trabalho complementar e colaborativo (e não paralelo, como tem vindo a

acontecer) permitirá minimizar/eliminar redundâncias, reduzir custos e melhorar

a qualidade dos serviços prestados.

4.2.6. Perspetiva integrada e alargada de

desenvolvimento – intermunicipalidade

Há consenso quanto ao facto de o desenvolvimento depender, cada vez mais,

de lógicas territoriais alargadas, extravasando assim a dinâmica à escala

municipal. Eis porque se torna necessário dispor de um plano estratégico do

território (e não apenas do concelho), que acrescente valor e esteja alinhado

numa lógica de segmentação assumida pelo conjunto de municípios do

território.

A título de exemplo, pense-se no turismo e nas vantagens de assumir uma

estratégia integrada de cariz supra-municipal (e não, apenas, de promoção

concelhia). Tendo em conta o facto de existirem públicos para várias realidades

- das praias de Esposendeà calma de Terras de Bouro – importará que, numa

lógica integrada e supra-municipal, se identifiquem as oportunidades

estratégicas do território e, em função disso, se construam/consolidem as

competências necessárias para as transformar em realidade.


57

A promoção turística é apenas um dos muitos exemplos onde a partilha de

soluções para problemas análogos se poderá revelar vantajosa, criando

economias de escala em que se poderão introduzir melhorias nos serviços a

prestar (em quantidade como qualidade) sem um aumento proporcional nos

recursos necessários. O que está aqui em causa é a capacidade de potenciar

o valor agregado da região, tornando a sua promoção mais eficaz do que

numa lógica de promoção isolada de cada município.

O “Benchmarking” e o “Benchlearning” municipais parecem ser conceitos

bastante congruentes com esta preocupação, já que, associados à criação de

indicadores que permitam fazer análises comparativas, podem ser altamente

potenciadores do desenvolvimento organizacional e dos territórios.

Esta dinâmica coloca desafios aos municípios, nomeadamente no que se refere

ao equilíbrio entre a valorização/promoção do seu microterritório e um

posicionamento mais alargado de cooperação intermunicipal e obrigará a

uma rutura com a tradição segundo a qual os municípios dispõem de um

(pequeno) poder do qual não pretendem abdicar.

De referir que esta abordagem intermunicipal não colide, necessariamente,

com o aproveitamento das potencialidades de cada município, nem tão

pouco anulará as suas especificidades. Pelo contrário, se devidamente

interpretada, esta nova abordagem impulsioná-las-á, pois assentará numa

lógica de trabalho em conjunto de promoção da região. Daí que seja crucial

que os autarcas, depois de definirem e tomarem consciência das suas

especificidades, consigam trabalhar colaborativamente, potenciando a

utilização dos recursos e evitando a duplicação de esforços (quando não

mesmo a concorrência direta).

Paralelamente a esta transferência de poder “para cima” (as CIM), recorde-se

a tradição localista portuguesa e a vantagem/necessidade de transferir

competências “para baixo” (as freguesias), num processo de

consciencialização progressiva, ainda que criteriosa, de que os municípios são

pequenos demais para as grandes coisas e grandes demais para as pequenas

coisas.

Nesta perspetiva mais alargada e integrada de trabalho, prevê-se, também, a

necessidade de cooperação inter-CIM. Para não citar senão este exemplo,


58

pode perfeitamente emergir como necessária a articulação para além das

fronteiras das NUT III no que diz respeito a um trabalho integrado de oferta e

promoção turísticas.

4.2.7. Educação

Em matéria de Educação, os municípios têm vindo a assumir progressivamente

novas responsabilidades, prevendo-se um reforço das mesmas para os próximos

anos. Em 2008, houve um conjunto muito alargado de municípios (mais de um

terço) que assinaram contratos de execução para a transferência de

competências do governo central para as autarquias. Em 2013, foi criado o

programa “Aproximar a Educação”, no âmbito do qual o Governo estabeleceu

contratos com as autarquias para a delegação de competências, mediante

um conjunto de princípios.

Se é certo que os municípios tiveram um papel muito significativo na educação

pré-escolar, têm vindo, também, a assumir progressivamente novas

responsabilidades nos três ciclos do ensino básico. O programa “Aproximar a

Educação” pretende reforçar as responsabilidades dos municípios (para já,

cerca de uma dezena em projetos-piloto4) para além de um mero papel de

“empreiteiros” da educação. Nesta linha, os municípios passam a assumir mais

responsabilidades ao nível da gestão do currículo, podendo decidir sobre cerca

de 25% do que nele deverá constar. Contrariamente ao que acontecia no

passado, por exemplo, com as AEC, em que alguns municípios optaram por

delegar em empresas a responsabilidade da sua operacionalização, este novo

programa obrigará a que os municípios sejam capazes de pensar de forma mais

estratégica a educação, conhecendo as necessidades locais e expectativas

dos vários agentes da comunidade educativa (encarregados de educação,

empresas, associações e outros agentes locais), e se revelem capazes de

delinear, implementar e avaliar as necessárias respostas.

4 De modo a poderem integrar este programa-piloto, os municípios deverão obrigatoriamente cumprir os

seguintes requisitos: 1) Carta educativa atualizada no sentido prospetivo (p.ex. incluir no projeto educativo a

3ª idade); 2) Projeto educativo municipal aprovado formalmente (que é plurianual); 3) Projetos Educativos de

todos os agrupamentos de escolas devidamente atualizados e aprovados.


59

Esta tendência em termos de assunção de novas competências acarretará

implicações significativas nas competências dos recursos humanos dos

municípios, nomeadamente no domínio da Educação.

Nesta perspetiva alargada de responsabilidade do município em matéria de

Educação, importa, também, como atrás já foi referido, que seja considerada

a evolução demográfica, nomeadamente no que se refere ao envelhecimento

da população. A intervenção dos municípios no que se refere à

educação/formação para a 3ª idade tem sido residual (eventualmente, algum

apoio às “universidades séniores”), situação que terá de ser revista à luz das

responsabilidades crescentes dos municípios neste domínio.

4.2.8. Incorporação crescente da tecnologia

A quantidade de soluções tecnológicas e o ritmo a que surgem originou um

verdadeiro frenesim à volta das tecnologias urbanas, até e desde logo porque

ignorar as potencialidades das modernas TIC ao serviço da transformação dos

serviços públicos é perder competitividade e vantagens comparativas. O futuro

está online.

As novas ferramentas e tecnologias mudam o modo como os cidadãos se

comportam e interagem e, também, o que esperam da administração pública

(central e local) e esta inovação tecnológica sem precedentes, com ritmos e

velocidades difíceis de prever, traz inovações que obrigam a repensar papéis e

responsabilidades da administração pública local.

De acordo com o Banco Mundial, e-government remete para a utilização, por

entidades públicas, de tecnologias da informação e da comunicação

(networks, internet, computação móvel, ...), com vista a uma mudança, para

melhor, na relação entre cidadãos, empresas e administração pública,

tornando o serviço público melhor, mais barato e mais rápido.

Estas tecnologias podem servir diversos propósitos: prestação de melhores

serviços públicos a cidadãos, melhoria das interações com a economia,

empowerment de cidadãos através do acesso a mais e melhor informação e

maior eficiência na gestão pública. Entre outras vantagens possíveis, podem


60

destacar-se a diminuição de níveis de corrupção, o aumento de transparência,

o aumento de receitas e a redução de custos.

A questão está em saber utilizar as oportunidades que as TIC oferecem 5 ,

propósito que está longe de poder ser considerado fácil, pois obriga a

mudanças radicais e à inovação de modelos de funcionamento.

Daí que seja necessário conhecer e compreender as necessidades e

especificidades de cada cidade, de forma a prevenir uma corrida às

solicitações tecnológicas da moda. A título de exemplo, atente-se no próximo

grande acontecimento para o setor das TIC - a Internet das Coisas (Internet of

Things - IoT) e em previsões como as da CISCO segundo as quais, em 2020, 50

mil milhões de dispositivos estejam ligados à rede, expectativas que, pelo

entusiasmo que geram em torno das cidades inteligentes, podem estar algo

inflacionadas.

Assim, e sem prejuízo de uma reflexão posterior a uma escala intermunicipal,

cada município deverá avaliar como os munícipes (pessoas e empresas) estão

a utilizar os serviços prestados e, só depois, decidir quais as tecnologias mais

adequadas para alcançar os seus objetivos estratégicos.

A fase que agora se atravessa é a de algum entusiasmo excessivo em torno das

tecnologias urbanas e das alterações provocadas pela IoT, que se prevê que

venha a ser seguida por uma outra, mais realista, onde se perceberá que a

tecnologia não é a panaceia que resolve todos os problemas e se disporá de

critérios que permitam avaliar o verdadeiro potencial de cada solução

tecnológica.

Um outro aspeto a ter em conta, e decorrente da incorporação crescente da

tecnologia, é o crescente processo de desmaterialização dos procedimentos.

Também esta tendência constitui um desafio para os municípios pelos

5 Assim como eventuais ameaças. Atente-se, por exemplo, nas promessas dos carros autoguiados. No futuro,

veículos autónomos poderão constituir o modo privilegiado de transporte. Como resultado, haverá

desemprego crescente nos serviços de táxi, de transportes de passageiros e de mercadorias, problemáticas

legais relacionadas com acidentes e responsabilidades, questões regulatórias relacionadas com GPS e dados

telemétricos gerados por veículos e, sobretudo, uma profunda revolução no conceito de transporte público.

Simultaneamente, haverá diminuição de receitas (menos multas, pois os veículos cumprem as leis, mesmo nos

estacionamentos pagos, quando for possível pagar o parcómetro via telemóvel). Recorde-se, ainda, o uso

civil de drones e UAVs e os problemas de regulamentação que gera. Atente-se, por fim, nas evoluções da

inteligência artificial e nas mais do que prováveis consequências ao nível de fábricas a operar sem operários,

transportes autonomizados de condutores e máquinas a executar crescentemente funções de humanos,

tendências que, entre outras consequências como o desemprego crescente, agravarão a concentração de

riqueza numa elite e poderão estar na origem de conflitos e crises sociais.


61

problemas complexos ao nível da sua implementação. Por um lado, existem

questões por resolver relacionadas com a segurança, o que origina problemas

de confiança. Por outro, há, em alguns casos, uma duplicação de

procedimentos – os que existiam e os mais recentes - o que gera problemas de

funcionamento e desperdício de recursos.

Este processo de desmaterialização irá, também, ter implicações ao nível da

formação de colaboradores.

Em suma, deverão ver-se reforçadas as capacidades ao nível da reflexão crítica

dos potenciais benefícios e riscos dos desenvolvimentos tecnológicos e

competências de roadmapping tecnológico.

4.2.9. Envolvimento e participação dos cidadãos

Parece existir, atualmente, uma tensão entre eficiência e democracia. Todos os

dias, os responsáveis das autarquias tomam centenas de decisões com pouca

(ou mesmo nenhuma) participação dos habitantes. Estes escolheram os seus

líderes na expectativa de que tomem a grande parte das decisões tendo em

vista os interesses da “cidade”, sem procurar necessariamente o consenso. Isso

ajuda a perceber a lógica do topo para a base (TOP-DOWN) com que os

municípios tipicamente funcionam. E, de facto, há decisões que os líderes locais

podem e devem tomar, que são bem informadas e adequadas, sem exigirem

a participação dos cidadãos (exemplo: a instalação de LED na iluminação

pública).

No entanto, é hoje consensualmente admitido que os conselheiros mais

importantes que um líder local pode ter são os seus habitantes. Em particular,

quando, como atualmente, as populações são cada vez mais qualificadas, e

portanto, com mais vontade e possibilidade de participarem ativamente. E há

problemáticas e decisões que muito beneficiariam com processos de decisão

da base para o topo (BOTTOM-UP). A título de exemplo, refiram-se as

necessidades de mudanças de comportamentos (como é o caso dos sistemas

de veículos partilhados).

Daí que uma das principais preocupações dos municípios seja a de garantirem

níveis superiores de eficiência e eficácia, ao mesmo tempo que reúnem


62

consensos e garantem uma participação ativa dos cidadãos. A preocupação

dos líderes municipais será, portanto, a de envolver os cidadãos, aproveitando

a sua vontade de participar, colocando-os voluntariamente a “trabalhar” em

prol do município (pessoas e organizações) e garantindo, por essa via, mais e

melhor democracia (comunidade inteligente), ao mesmo tempo que reservam

para si as decisões que beneficiam de uma abordagem TOP-DOWN (governo

inteligente). A complementaridade destas duas formas de tomada de decisões

é um dos eixos das cidades inteligentes.

Os municípios terão, por isso, que prestar mais atenção aos jovens e, em

particular, aos movimentos que começam a aparecer nas redes sociais, pois a

crescente utilização destas pode facilitar a aproximação dos cidadãos ao

poder e à tomada de decisão. Em particular, por parte das pessoas mais

familiarizadas com as novas tecnologias e assíduas nas redes sociais. O que

significa também que deverão ser equacionadas formas de garantir o

envolvimento das pessoas que não se identificam com as novas TIC e as redes

sociais, bem como das mais info-excluídas. Este cuidado é tanto mais

importante quanto mais o envelhecimento da sociedade gera um número

crescente de “séniores” menos familiarizados com as novas tecnologias. Este

esforço de envolvimento dos cidadãos apenas faz sentido sem fenómenos de

exclusão, sob pena de, em vez de smart cities, se construírem smart islands, onde

uma minoria da população, a que está capacitada para tal, se encontra na

linha da frente e a enorme maioria fica à margem das ilhas de desenvolvimento.

Em suma, sendo consensual a necessidade de uma maior aproximação dos

cidadãos ao poder local, o seu envolvimento na tomada de decisão e uma

maior participação exigirão uma inteligente e estratégica combinação das

duas abordagens (do topo para a base e da base para o topo), reflexão essa

que determinará, por sua vez, as estratégias e canais/ferramentas que

promovam uma maior e melhor comunicação entre estruturas municipais e

munícipes.


63

4.3. Implicação dos desafios para o

funcionamento dos municípios e para as

competências dos recursos humanos

4.3.1. Mudança cultural no serviço público

É urgente que se promova uma mudança cultural a partir da qual se volte a

conferir dignidade ao serviço público. Uma primeira e decisiva tarefa para o

conseguir passa pelos próprios funcionários públicos; daí a necessidade de

sensibilizar todos os colaboradores dos municípios, do topo à base, para a

importância do serviço público, no sentido em que tenham orgulho, valorizem

e se comprometam com o serviço que prestam à comunidade, agindo em

conformidade.

4.3.2. Modelo de Organização

Os municípios funcionam ainda com base em modelos demasiado

hierarquizados, o que compromete a rapidez, a eficiência e a eficácia na

qualidade das respostas e na resolução de problemas. Paralelamente, a

pesada regulamentação torna o trabalho mais complexo.

Caberá a cada município definir estrategicamente qual a lógica organizacional

que mais se adequa à realidade onde se encontra, com base na análise

criteriosa de três modelos de organização municipal:

Modelo burocrático;

Modelo de contrato (privatização): o município contratualiza aquilo que

considera não conseguir realizar com a eficiência e eficácias necessárias;

Modelo de município parceiro (assumindo as suas responsabilidades, os

municípios procuram criar as condições para um papel ativo e um maior

envolvimento dos cidadãos na procura das soluções e da qualidade dos

serviços prestados).


64

4.3.3. Município prestador de serviços

De entre os vários caminhos possíveis para que os municípios vejam aumentadas

as suas receitas e garantam mais autonomia financeira, coloca-se a hipótese

de uma “empresarialização das autarquias”, ou seja e na prática, passar a

cobrar pela prestação de determinados serviços. Esta evolução possível, a

desejar-se, requer a reconversão de alguns colaboradores dos municípios,

nomeadamente aqueles que desempenham funções cada vez menos

requeridas, dotando-os de competências para a prestação de serviços

valorizados pelo “mercado”. A título de exemplo, refira-se a acentuada

redução do número de obras, o que implica que os funcionários do setor do

urbanismo tenham, atualmente, uma taxa de ocupação mais reduzida,

podendo ser reconvertidos em importantes recursos para a área da

regeneração urbana (a regeneração urbana está ligada à regeneração social,

podendo haver daqui um importante impacto social).

Este é um dos exemplos que ilustram a necessidade de apostar nas

competências transversais dos colaboradores dos municípios, a partir das quais

se possam definir estratégias de maiores níveis de polivalência.

4.3.4. Município mediador

Uma outra tendência, menos empresarial, aponta para que os municípios

possam ser mediadores, com a função de resolver problemas entre as pessoas

que necessitam dos serviços e as instituições que os oferecem (por exemplo,

IPSS).

4.3.5. Município modelizador

O poder local pode e deve desempenhar um papel importante ao nível das

perceções comportamentais, encorajando e incentivando as pessoas a agir

proativamente, de forma a mitigar e minimizar consequências de algumas das

megatendências. Por exemplo, padrões de vida mais saudáveis, diminuição do

consumo de recursos como água e energia, estímulo à utilização de materiais

amigos de carbono, etc.


65

4.3.6. Comunicação intra e extra-organizacional

Na senda da tendência de aproximação do poder público aos cidadãos,

importa facilitar a comunicação intra-organizacional, no sentido em que o

colaborador do município seja capaz de facilmente encontrar informação

relevante para a concretização das suas atividades, nomeadamente no

contacto com o cidadão. Importa, também, que os municípios identifiquem

estratégias e práticas facilitadoras da comunicação com a comunidade. A

partilha de dados recolhidos ou acessíveis pelo município com a comunidade

pode ser uma estratégia para gerar “negócio”. Trabalhar progressivamente na

linha das smart cities, como atrás já se referiu, pode ser uma estratégia a ter em

conta.

4.3.7. Capacitação dos Autarcas

A tomada de consciência do benefício resultante de um trabalho colaborativo

não está, ainda, enraizada nos autarcas, pelo que é fundamental trabalhar essa

competência. De referir, contudo, que qualquer formação equacionada para

os líderes das autarquias deve ter contornos diferentes da formação tradicional,

sob pena de gerar baixos níveis de adesão. Deve integrar atividades de caráter

lúdico com atividades de aquisição de competências (teambuilding). A título

de exemplo, refira-se o facto de a capacitação de autarcas ter vindo a ser

trabalhada em diferentes países com base em estratégias como as do “retiro

de líderes”.

Independentemente da forma de organização da formação por que se venha

a optar, será obrigatório efetuar uma avaliação do esforço formativo, de modo

a poder aferir o seu impacto.

4.3.8. Planeamento estratégico

Na esteira do ditado “as escadas limpam-se de cima para baixo”, identifica-se

como relevante promover o desenvolvimento de competências no domínio do

planeamento estratégico, nomeadamente junto daqueles que têm a

responsabilidade de definir (ou ajudar a) a estratégia da autarquia numa lógica


66

territorial. Importa, por isso, contribuir para níveis superiores de consciência da

importância de fatores como globalização, geopolítica e geoestratégia, o que

inclui conhecimento de tendências e drivers, antecipação dos seus impactos

nos processos de tomada de decisão e planeamento a longo prazo baseado

em cenários.

Mais do que em qualquer outro momento da história, os acontecimentos e as

decisões numa parte do mundo influenciam as vidas no extremo oposto do

planeta. A governação pública necessita de dominar capacidades e

competências que permitam introduzir um maior fôlego e uma maior

capacidade de focagem no longo prazo, em detrimento do imediatismo, bem

como de análise de riscos e de gestão da mudança, de modo a mais

eficazmente fazer face à complexidade crescente dos problemas e situações

com que é confrontada.

4.3.9. Gestão financeira

O futuro próximo (se não mesmo o presente) valorizará uma maior sofisticação

ao nível da gestão financeira, com domínio aprofundado da integração

internacional dos mercados e de evoluções possíveis ao nível das receitas

fiscais. Tendo em conta que à administração pública, central como local, é

crescentemente exigido que faça mais com menos, importará que se disponha

de níveis superiores de conhecimentos e competências ao nível da gestão

financeira e de orçamentação, assegurando gestão fiscal prudente,

planeamento a longo prazo e estratégias focadas em resultados.

Do mesmo modo, serão cada vez mais importantes mecanismos de avaliação

de programas e projetos assentes em resultados e métricas. Convirá que as

avaliações sejam, cada vez mais, suportadas e baseadas em dados robustos,

com base em indicadores e metas quantificados e permitam equacionar

alternativas e opções. Por exemplo, de forma a garantir a eficácia de

programas sociais e que os dinheiros públicos estão a gerar retorno ao cidadão

comum, os municípios terão de prestar crescente atenção a resultados.


67

4.3.10. Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é uma necessidade crescente das organizações,

em geral, não constituindo os municípios exceção. Vários são os drivers que

justificam esta aposta, de entre os quais se destacam as necessidades de

crescente inovação organizacional, pois a partilha de conhecimento constitui

um forte potenciador do aparecimento de ideias e processos inovadores para

responder aos desafios com que os municípios se deparam. Simultaneamente,

a gestão do conhecimento pode contribuir para simplificar e agilizar processos,

reduzir custos, melhorar a eficácia e eficiência na partilha de informação. De

facto, importa que os municípios, como todas as organizações, consigam

“saber aquilo que sabem”.

Esta preocupação com o que se convencionou chamar a gestão do

conhecimento ganha novos contornos e premência num contexto de

envelhecimento da população ativa, em que um número significativo de

colaboradores se aproxima da idade da reforma. São pessoas com um

importante conhecimento experiencial acumulado, tácito e explícito, de

enorme utilidade e potencial, capital que convém identificar, recolher,

trabalhar e (re)colocar ao serviço da organização.

4.3.11. Aprendizagem e Educação ao Longo da Vida

A tendência de envelhecimento demográfico (acima descrita), em particular a

diminuição do número de jovens e o decorrente risco de empobrecimento da

pool de competências locais, implica que haja uma aposta na

atualização/reciclagem das pessoas ativas.

Eis porque se torna premente assumir o paradigma da aprendizagem ao longo

da vida, não apenas numa lógica reativa (formação e aprendizagem na

sequência da introdução de inovações / mudanças organizacionais e

processuais), mas numa lógica estratégica, proativa e a prazo, que seja

catalisadora de inovação.


68

4.3.12. Gestão da diversidade

Entre outras consequências, o envelhecimento da população está a determinar

que, nas organizações (inclusive nas municipais), coexistam três gerações

diferentes, com formas diferentes de pensar, viver e sentir e com representações

diferentes da profissão, seus contornos e propósitos.

Para além das consequências que isto acarreta ao nível da formação (é

diferente organizar formação consoante se tratem de nativos digitais ou de

baby boomers), isto origina, ao nível da gestão de recursos humanos,

necessidades de competências de gestão da diversidade que importa

antecipar e resolver.

4.3.13. Gestão e negociação de contratos

Tendo em conta que, nomeadamente na relação estabelecida com o governo

central, os municípios assumem cada vez mais uma relação de contrato,

importa que sejam reforçadas competências relacionadas com este domínio.

4.3.14. Ecossistema de empreendedorismo

O empreendedorismo assume-se como uma componente relevante para o

desenvolvimento, pelo que importa que os municípios tenham um papel ativo

neste domínio. Para o efeito, preconiza-se que haja capacidade para efetuar

um balanço de competências do que já existe, desenhar o que pode ser útil

para a comunidade e fazer o levantamento de micro-negócios, culminando

com a criação de condições para que emirjam projetos integrados nesta

estratégia.

Neste domínio, reforça-se, ainda, a relevância do desenvolvimento de

competências para a promoção do empreendedorismo sénior e social.


69

4.3.15. Técnicas legislativas

Tem-se verificado, ao longo dos anos, uma produção muito significativa de

regulamentos e dispositivos normativos por parte, também, dos municípios. Esta

produção exacerbada no sentido de tudo estar detalhadamente definido tem

levado os municípios a recorrerem a profissionais externos para a sua

concretização. É necessária uma mudança de abordagem neste domínio, para

o que se propõe o desenvolvimento de competências no domínio das técnicas

legislativas, com vista a que os municípios simplifiquem os normativos e assumam

a capacidade para os conceber.

As competências neste domínio serão, também, relevantes para que o

município seja capaz de agilizar a compreensão da legislação produzida e, por

conseguinte, concretizar as suas atividades.

4.4. Considerações finais

Não pretendendo operar uma síntese das várias tendências e implicações aqui

mencionadas, consideramos que valeria a pena relevar algumas ideias

norteadoras da mudança da administração pública, seja ela central ou

regional/local, ideias essas que a literatura6 tem consensualizado e que nos

parecem constituir um interessante mote para o trabalho a desenvolver e

enquanto referente para o diagnóstico de necessidades de formação e de

qualificação.

Tabela 16 - Constrangimentos atuais e práticas governativas expectáveis no contexto da

evolução da administração pública local

Constrangimentos atuais Práticas governativas expectáveis

Políticas baseadas em ciclos eleitorais

Políticas baseadas em evidências e

focadas em imperativos

locais/regionais e nas prioridades dos

cidadãos

Políticas fiscais e orçamentos bem

intencionados mas distanciados da

realidade

Políticas fiscais e orçamentos bem

suportados e traduzidos em resultados

Governações reativas preocupadas

com as questões da atualidade

Governações proativas orientadas

para os problemas de amanhã

6 Traduzido e adaptado de KPMG, 2014, Future State 2030: the global megratrends shaping governments,

retirado de https://www.kpmg.com/ID/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Future-State-

2030.pdf.


70

Constrangimentos atuais Práticas governativas expectáveis

Soluções políticas baseadas em

estratégias de curto/médio prazo

Soluções políticas baseadas em

estratégias de médio/longo prazo

Desempenho e resultados são objeto

de discussão

Desempenho e resultados são objeto

de ação

Serviços públicos centrados na oferta

(como os pretendem/conseguem

prestar)

Serviços públicos concentrados na

procura (aquilo de que os cidadãos

necessitam)

Prestação de serviços públicos

marcada por enorme burocracia

Prestação de serviços públicos

assegurada por entidades testadas

pelo mercado, com base em alianças

e parcerias

Governação lenta na adoção de

novas tecnologias

Governação rápida a adotar e integrar

novas tecnologias

Modelos e canais de prestação de

serviços lentos na implementação e

difíceis de alterar

Modelos e canais de prestação de

serviços de rápida implementação e

fáceis de alterar

Implementação de grandes projetos

nem sempre respeitando orçamentos,

prazos, níveis expectáveis de

qualidade e de funcionalidade

Implementação de grandes projetos

que frequentemente cumpra os

objetivos definidos em termos de

orçamentos, prazos, qualidade e

funcionalidade

Pesados mecanismos de regulação,

desatualizados e com dificuldade de

acompanhar o ritmo dos

acontecimentos

Regulação robusta, entendida como

necessária e capaz de antecipar

necessidades emergentes

Planeamento compartimentado de

utilização de recursos

Recursos e capital são planeados,

geridos e avaliados numa lógica

sistémica de relação entre

departamentos

Práticas não alinhadas com os

objetivos e aversão ao risco

Alinhamento e coerência entre

objetivos organizacionais e adequada

gestão do risco


71

5. Linhas Estratégicas dos municípios

pertencentes à CIM Cávado

O presente trabalho impunha que, para além dos drivers e das tendências que

parecem marcar o futuro da administração pública local, se dispusesse de um

quadro de referentes com os grandes horizontes estratégicos dos municípios da

CIM Cávado, a médio/longo prazo, e que enformasse o diagnóstico de

necessidades de formação (e o consequente planeamento).

É essa a razão de ser do presente capítulo, que se encontra estruturado em duas

partes, numa preocupação de operacionalização progressiva:

Grandes Opções Estratégicas

Objetivos de Médio Prazo

Vale a pena referir, a este respeito, que a recolha de informação se baseou

mais nos objetivos estratégicos (do município e das diferentes áreas) e menos

nos problemas atuais ou imediatos. Procurou-se, por isso, uma abordagem mais

proactiva / prospetiva e menos uma abordagem reativa. Este esforço da

equipa de projeto nem sempre encontrou uma resposta congruente com as

fontes de informação que foram sendo convocadas. Notou-se, não raras vezes,

ora uma baixa prática corrente reflexiva sobre objetivos estratégicos, ora uma

associação muito forte às necessidades de resposta imediata, muitas vezes

decorrente do cumprimento de normativos legais.

Nomeadamente no âmbito das sessões de focus-group intramunicipal, houve

um grande esforço no sentido de centrar a reflexão na linha estratégica e

prospetiva, sendo que, foi notório que uma parte dos presentes se mostrou, em

determinados momentos, pouco familiarizado com este registo e, por

conseguinte, se tenha mostrado algo reticente quanto à relevância de uma

abordagem desta natureza.

Todavia, os resultados obtidos podem ser considerados muito satisfatórios, uma

vez que, para além das conclusões que a seguir apresentamos, estamos certos

de que foi despoletada uma reflexão crítica sobre a ação dos municípios nas

diferentes áreas e, certamente, tal contribuirá, também, para a concretização

de algumas mudanças na linha de ação dos mesmos.


72

5.1. Grandes Opções Estratégicas

Nesta parte, agregamos informação recolhida em diversas fontes, de entre as

quais destacamos: entrevistas realizadas aos representantes políticos de cada

autarquia; sessões de focus-group (com peritos da administração pública,

dirigentes e chefias intermédias), bem como alguns documentos estratégicos

de referência. Da análise da informação mencionada anteriormente,

consideramos que as grandes apostas ou eixos estratégicos de intervenção nos

municípios da CIM Cávado são os que a seguir se apresentam:

Desenvolvimento Económico

Empreendedorismo e Criação de Emprego

Turismo e Valorização do Território

Qualidade de vida e bem-estar dos cidadãos

Incorporação crescente das TIC

5.1.1. Desenvolvimento Económico

Uma preocupação e intenção partilhada por todos os municípios é,

precisamente, o desenvolvimento económico, fixando e captando

investimento e melhorando as condições de atração e acolhimento de novas

empresas, com a consequente criação de empregos.

Esta estratégia está alinhada com as Grandes Opções do Plano 2016-2019,

onde é referida a intenção de “apostar na valorização do território como forma

de atrair investimento estrangeiro, desenvolvendo uma oferta integrada, para

um horizonte temporal alargado, que integre benefícios fiscais, compromissos

de cofinanciamento, ….”, estando previsto, a nível nacional, “(…) um plano

específico de atração de investimento estrangeiro estruturante que potencie

recursos humanos qualificados e resultados de projetos de I&D, que valorize a

nossa posição geoeconómica, tire partido das vantagens competitivas

existentes no tecido económico, colabore na valorização sustentada de

recursos naturais e que, além disso, possa funcionar como fator de dinamização

de novos clusters promissores para a economia portuguesa”


73

Nesta linha de ação e em total alinhamento com a estratégia nacional de

“convocar os municípios para que, juntamente com empresas e universidades,

desenvolvam projetos de inovação e competitividade …” potenciando os seus

recursos naturais, Esposende, município litoral, assinou um Protocolo de

Cooperação com a Universidade do Minho, com vista à instalação, no

concelho, de duas unidades dedicadas à investigação básica e aplicada com

um forte enfoque na criação, proteção e valorização de conhecimento em

diversas áreas científicas que se enquadram no domínio da ciência e

tecnologia marinhas. Trata-se do Instituto Multidisciplinar de Ciência e

Tecnologia Marinha (IMCTM) e do Centro de Divulgação Científica de

Atividades Marinhas (CDCAM), que irá divulgar atividades de ciência e

tecnologia marinha, atividades ligadas à arqueologia e história naval,

atividades pesqueiras, entre outras.

Na entrevista realizada, a vereadora para a Coesão Social, Saúde Pública,

Mercados e Feiras, Comércio e Indústria, Agricultura e Pescas e Qualidade e

Modernização Administrativa refere que a primeira parte do mandato foi

dedicada à preparação de um regulamento que oferecerá um conjunto de

incentivos para a fixação de investimento na região e para a modernização das

empresas locais - “conjunto de incentivos que serão do conhecimento público

em 2016”. No que concerne à atração de investimento, o município aposta nos

incentivos e preconiza avançar com o centro de negócios.

Apesar de a taxa de desemprego no concelho de Esposende se encontrar

abaixo da média nacional, através do Gabinete de Estudos e Planeamento

Estratégico, a autarquia procura promover as potencialidades do concelho,

prestando apoio às atividades empresariais, numa lógica de rede,

designadamente na gestão e apresentação de candidaturas a diferentes

fontes de financiamento.

Braga tem como principal protagonista para a dinamização económica e

criação de emprego a Agência para a Dinamização Económica de Braga, a

InvestBraga, braço económico do município. Através da atração de

investimento e de empreendedores, e com a inovação como um dos seus fios

condutores, a referida agência aposta na credibilização do município

enquanto parceiro de negócio junto de investidores nacionais e internacionais,

apoiando:


74

- a criação de novas empresas nos diferentes setores de atividade

(indústria, comércio, serviços ou mesmo no setor primário) que valorizem

o investimento local e promovam o crescimento do VAB e do emprego

na região;

- a promoção do desenvolvimento de novas atividades económicas, de

alto valor acrescentado e de cariz tecnológico, que potenciem o

crescimento do PIB da região, as exportações e o emprego qualificado;

- a promoção do desenvolvimento de atividades económicas já

existentes, em sectores-chave do Concelho, procurando promover a

inovação das atividades com forte know how na região (subir na escala

de valor, com produtos e serviços de maior valor acrescentado);

- o acompanhamento/monitorização da implementação do Plano

Estratégico para o Desenvolvimento Económico.

O desenvolvimento económico através da captação de investimento e apoio

ao empreendedor é, também, um dos objetivos estratégicos do município de

Barcelos, através da Agência Municipal de Investimento e Desenvolvimento

Económico (AMIDE). Este município integrou, também, o projeto do balcão

único eletrónico nacional, designado “Balcão do Empreendedor (BdE)”, o qual

presta todos os serviços necessários ao exercício de atividades económicas.

No caso de Amares, para além da atração de investimento e do

desenvolvimento do empreendedorismo, são assumidas outras estratégias para

o desenvolvimento económico, que passam, sobretudo, pelo reforço da

imagem do concelho como destino turístico, pela revitalização do comércio

local, aumentando a oferta de produtos tradicionais e, ainda, pela valorização

das atividades agrícolas enquanto mecanismo de desenvolvimento

económico. De acordo com o Presidente da Câmara, “Amares como um

território único com uma riqueza que está para além das imensas

potencialidades do seu património histórico, cultural e ambiental, cuja

identidade pretendemos estimular e afirmar através da valorização dos

produtos locais e tradições (…) querendo a Câmara assumir-se como motor de

desenvolvimento e crescimento do concelho, ao lado do empresário”.

Na mesma linha, o vice-presidente do município de Vila Verde reforça que um

dos objetivos estratégicos do concelho é promover o desenvolvimento

económico e social do território, sendo para isso necessário atrair investimento

e proporcionar mais e melhor emprego. Essa atração passará por investimento


75

em infraestruturas recorrendo a fundos comunitários, pela ampliação de zonas

de acolhimento empresarial, pela isenção de taxas - designadamente em obras

destinadas a fins turísticos, agrícolas, pecuários ou florestais – bem como pela

dinamização do comércio tradicional e o apoio ao artesanato.

Por sua vez, e conforme o referido pelo presidente do município de Terras de

Bouro, Joaquim Cracel, “o concelho tem condições naturais únicas e recursos

endógenos de elevado potencial, favoráveis ao lançamento de novos

negócios e ao investimento externo, com destaque para os sectores do Turismo

e Bem-Estar, Agricultura e Produtos Tradicionais, Ambiente e Paisagem, e Cultura

e Património, assentando nestas áreas a estratégia de desenvolvimento

económico do concelho”. Considera, também, que o município deve ser o

motor para dinamizar a economia, promovendo a cooperação e a articulação

com os agentes económicos, no sentido de criar condições para o

desenvolvimento de novas atividades económicas. A valorização da floresta e

da agricultura (e áreas afins como pastorícia, silvicultura,…) é, também, um dos

objetivos estratégicos para Terras de Bouro, sendo esta atividade de grande

relevância na economia do concelho, tendo em conta a vasta área de cultivo

e floresta.

Considerando a ruralidade de grande parte do território da NUT III Cávado e

conscientes das oportunidades de financiamento que poderão advir das

estratégias de Desenvolvimento Local de Base Comunitária (DLBC) e numa

perspetiva de desenvolvimento económico dos concelhos, os seis Municípios da

CIM Cávado assinaram um protocolo de parceria com a Associação de

Desenvolvimento das Terras Altas do Homem (ATAHCA), para a Estratégia de

Desenvolvimento Local (EDL) planeada para o horizonte 2020, no âmbito da

DLBCRural – “Cávado com…Vida”, a qual abrange a totalidade das freguesias

dos concelhos de Amares, Terras de Bouro e Vila Verde e, parcialmente, os

concelhos de Barcelos (29 freguesias), Braga (15 freguesias) e Esposende (3

freguesias).

A visão da EDL para a DLBCRural do Cávado terá como foco o reforço da

competitividade territorial e da coesão social, com base na valorização

agrícola e agroalimentar, na promoção da inovação e do conhecimento, na

dinamização do tecido socioeconómico com ênfase na atividade turística,

numa lógica sustentável e implicando a participação de um número alargado

de agentes locais consubstanciado numa parceria territorial ativa.


76

Esta estratégia foi concebida de forma a valorizar os pontos fortes, ou ativos

territoriais, sociais, ambientais e económicos deste território, estando em sintonia

com as Grandes Opções do Plano 2016-2019, onde é referido que o governo

lançará um pacote de medidas que favoreça a atração e fixação de jovens

no interior, designadamente através do apoio a projetos empreendedores de

base tecnológica, de reabilitação de construções abandonadas nas vilas e

aldeias, da instalação de jovens agricultores e de jovens empresários rurais.

5.1.2. Empreendedorismo e Criação de Emprego O desenvolvimento local de base comunitária (DLBC), previsto no Acordo de

Parceria – Portugal 2020, visa promover, em territórios específicos, a

concertação estratégica e operacional entre parceiros, orientada para o

empreendedorismo e a criação de postos de trabalho. Um dos pressupostos é

o de que problemas de pobreza e de exclusão social poderão encontrar

resposta através do apoio às estratégias de desenvolvimento local, da

dinamização económica local, da revitalização dos mercados locais e do

estímulo à inovação social.

Deste modo, agricultores, desempregados e inativos, microempresas,

empreendedores e pessoas em idade ativa que pretendam entrar ou

permanecer no mercado de trabalho, assim como pessoas em risco de pobreza

ou exclusão, poderão ver financiados projetos de modernização da atividade

agrária, de transformação, comercialização e promoção de produtos

agroalimentares locais de qualidade, de criação do próprio emprego ou de

expansão de pequenos negócios de base local.

Esta abordagem abrangente de empreendedorismo e criação de emprego de

cariz local, prevista nas linhas de financiamento do Programa Portugal 2020, é

acompanhada pelos municípios pertencentes à CIM Cávado, nomeadamente

através de estruturas de apoio à empregabilidade, como os Gabinetes de

Inserção Profissional (Amares, Braga, Terras de Bouro e Vila Verde), do

desenvolvimento de uma atitude empreendedora, em parcerias com as

incubadoras como o IEMinho, BICMINHO, Startup Braga, bem como da


77

disponibilização de serviços de apoio ao investimento / empresário ( Balcão do

Empreendedor - Barcelos).

No workshop “Empreendedorismo e Competitividade em Terras de Bouro”

realizado em 2014, o Presidente da Câmara Municipal, Joaquim Cracel,

anunciou que o município está a trabalhar intensamente com o BICMINHO no

sentido de criar um balcão de atendimento técnico e especializado de apoio

aos empreendedores e empresas do concelho, para a apresentação de

candidaturas a fundos europeus do quadro comunitário de apoio Portugal 2020.

Em Vila Verde, num encontro realizado no IEMinho, em 2015, que contou, entre

outros, com o movimento DishMob de Vila Verde, representantes da Câmara

Municipal de Vila Verde e da Escola Profissional Amar Terra Verde, foi dado o

primeiro passo para a construção do projeto Vila Verde Empreendedora, que

tem como principal objetivo a criação na região de um ecossistema que

fomente e potencie o empreendedorismo. O autarca de Vila Verde, António

Vilela, recordou que a câmara tem criado vários incentivos para que as

empresas se instalem no concelho, estando assim “reunidas todas as condições

para que Vila Verde se torne ainda mais empreendedora”.

Na entrevista realizada ao presidente do município de Amares, foi referido que

“fomentar o empreendedorismo esteve na base da criação do Gabinete do

Empreendedorismo, constituído por 5 técnicos do município, que nasceu com

o objetivo de criar dinâmica empresarial em diversos vetores, o qual também

tem como grande objetivo dar resposta ao tecido empresarial de Amares no

apoio à elaboração de candidaturas.”

O município de Esposende, com a instalação do Instituto Multidisciplinar de

Ciência e Tecnologia Marinha (IMCTM) e do Centro de Divulgação Científica

de Atividades Marinhas (CDCAM), pretende potenciar o empreendedorismo de

base tecnológica e a ligação a empresas, nacionais e internacionais, gerar um

número substancial de empregos qualificados de base tecnológica, assim

como criar sinergias e promover cooperações entre as instituições proponentes,

de modo a potenciar o uso das estratégias desenvolvidas em diversas

aplicações. A Câmara Municipal de Esposende assume que, como promotora

do crescimento económico, tem como um dos seus objetivos apoiar o

investimento municipal e extramunicipal, tornando o município um território

dinamizador do empreendedorismo. Através do Gabinete de Estudos e


78

Planeamento Estratégico, “a autarquia presta apoio às atividades empresariais,

assumindo assim um papel funcional em rede, capaz de proporcionar uma

maior eficácia na gestão e apresentação de candidaturas a diferentes fontes

de financiamento, bem como garantir um apoio eficaz aos agentes

económicos e promovendo as potencialidades do concelho, fornecendo

informação atualizada sobre o contexto socioeconómico e as linhas de

financiamento existentes”.

O município de Braga, por seu turno, tem como uma das apostas centrais da

sua atividade o desenvolvimento do ecossistema empreendedor de dentro

para fora - ”de Braga para Portugal e para o Mundo”. Braga pretende continuar

a apoiar empreendedores nas diversas fases da criação de uma empresa, com

especial enfoque nas startups (jovens empresas baseadas em conhecimento,

de ambição internacional e elevado potencial de crescimento) capazes de

captar investimento e gerar postos de trabalho. De acordo com as informações

recolhidas, a estratégia de atuação deste município passa por: fomentar a

criação e a aceleração de startups baseadas em conhecimento com ambição

internacional e elevado potencial de crescimento; dinamizar o ecossistema de

empreendedorismo local através da promoção de sinergias entre as várias

entidades da Rede Startup Braga; apostar na especialização das áreas de

atuação da Startup Braga, de forma a criar diferenciação e valor a partir das

vantagens comparativas e competitivas da região; apoiar o desenvolvimento

de Startups com ambição internacional e elevado potencial de crescimento

que atuem em áreas cruciais para a existência e ecossistema forte, como são

os casos do eCommerce, Mobile e Internet of Things; apoiar e fomentar

participação das startups em iniciativas e programas internacionais de

aceleração e internacionalização; facilitar o acesso da comunidade da Startup

Braga a investidores nacionais e internacionais; atrair startups estrangeiras para

Braga, começando por estabelecer uma ligação mais estreita com a Galiza.

O compromisso assumido por todos os municípios para com o

empreendedorismo está firmado no Pacto para o Desenvolvimento e Coesão

Territorial da CIM Cávado, no âmbito do qual está contratualizada uma

dotação financeira, indicadores de realização e de resultados a atingir em 2018

e 2023, referentes à criação de emprego por conta própria, empreendedorismo

e criação de micro, pequenas e médias empresas inovadoras, bem como o

apoio ao desenvolvimento de viveiros de empresas, o apoio à atividade por

conta própria e à melhoria da empregabilidade.


79

5.1.3. Promoção do Turismo

O desenvolvimento do turismo foi referenciado, em todas as entrevistas, como

uma área prioritária de investimento pela globalidade dos municípios, o que

não será alheio ao facto de o sector do turismo ter conhecido uma evolução

muito positiva na região do Vale do Cávado. De facto, este território possui

diversos recursos turísticos de dimensão nacional e internacional (as cidades de

Barcelos e Braga, o Parque Nacional da Peneda Gerês, o Parque Litoral Norte e

as suas praias, o rio Cávado, as festividades e eventos culturais e desportivos, o

lenço de namorados de Vila Verde, a gastronomia, a Geira Romana, os

Caminhos de Santiago, a rede de arqueologia, a rede de museus, os locais de

culto, …), recursos que são hoje complementados por uma crescente oferta

turística, cada vez mais diversificada, inovadora e qualificada, resultante,

também, de um crescente ambiente concorrencial, interno e também com

territórios de proximidade. Estes territórios de proximidade, podendo ser

parceiros em alguns âmbitos, são os primeiros concorrentes na captação da

crescente procura turística, com ligeiras variações na sazonalidade da procura,

e também com diferentes motivos. As nacionalidades são cada vez mais

dispersas e novos mercados, com novos comportamentos, vão surgindo. Para

além da Europa, também Brasil, Ásia e alguns países de África poderão vir a

aumentar a procura da região. Nos mercados tradicionais, de maior

proximidade, as alterações dão-se essencialmente no motivo da visita. O Sol e

Mar dá lugar ao Surf e outras atividades náuticas; o Touring pode dar lugar ao

Turismo de Natureza com maior fixação para percorrer trilhos e ecovias; o

religioso pode ser complementado com o espiritual ou simplesmente cultural.

Estamos perante um território que se localiza na área promocional do Porto e

Norte de Portugal, dentro de uma sub-região que é o Minho, detentor de

recursos de dimensão internacional, com uma permanência média reduzida,

mas capaz de gerar novas ofertas turísticas para antigos e novos mercados, o

que obrigará a desenvolver uma oferta integrada aos seus visitantes.

Esta oferta integrada ganhará com a singularidade de cada município, pois

embora os recursos sejam muito diferenciados, fruto das caraterísticas de cada

região, podem complementar-se. Os dados estatísticos demonstram que a

permanência média na região não ultrapassa os dois dias, número que importa


80

melhorar através de uma maior capacidade de persuasão junto dos turistas.

Para isso, é fundamental um conhecimento integrado da oferta da região que

ultrapasse a lógica individualizada do município.

Os diversos municípios, de acordo com as suas especificidades, têm bem

presente a necessidade de reter e fidelizar os turistas e de projetar a região além

fronteiras. Essa preocupação foi evidenciada pelo Presidente da Câmara de

Terras de Bouro, que referiu que o seu concelho deverá “Melhorar a oferta de

atividades turísticas no sentido de captar novos públicos, bem como levar os

visitantes a voltar (…) aumentar a afluência de turistas ao longo do ano, isto é,

procurar que a afluência de turistas não seja tão sazonal, que ao longo de todo

ano haja afluência de turistas”, sendo para isso fundamental trabalhar no

sentido de “divulgar/potenciar a marca “Gerês” a nível internacional”. Para

efeitos da internacionalização da marca Gerês, foi já apresentada uma

candidatura comunitária.

Sendo o turismo um setor determinante em termos económicos e estratégicos

para a globalidade dos municípios, é natural que seja motor para investimento

paralelo em áreas que concorrem para o sucesso da sua promoção. Disso é

exemplo Terras de Bouro, que está a trabalhar no sentido de “eliminar os focos

de poluição no concelho, pois 85% da área está dentro da rede natura, o que

faz com que seja um concelho altamente ecológico, logo é imprescindível a

intervenção no domínio do ambiente (…) Capacitar o concelho de

infraestruturas de saneamento básico, sendo que esta situação assume maior

dimensão no Verão, momento em que o concelho duplica a sua população

(...) criação de novos lugares de estacionamento”. Para a prossecução de

alguns destes objetivos, Terras de Bouro elaborou candidaturas a fundos

comunitários, visando a “ melhoria de infraestruturas, nomeadamente de praias

fluviais, renovação dos trilhos, requalificação das margens da Caniçada, no

sentido de desenvolver um projeto semelhante ao do Rio Paiva”.

Também o município de Vila Verde aposta na riqueza do seu património natural

e ambiental como fator de atração turística, sendo referenciada a existência

de alguns projetos (alguns intermunicipais, em sintonia com a necessidade de

criação de sinergias intermunicipais como forma de fortalecimento da região

enquanto destino turístico), como “as vias cicláveis junto ao Rio Homem (…)

Desenvolvimento de trilhos turísticos ligados ao ambiente e à paisagem,

gastronomia, cultura e tradições”. Este município aponta a necessidade de


81

desenvolvimento de ferramentas de comunicação para dar a conhecer o

património a quem visita o concelho.

A grande aposta de Amares centra-se no reforço da imagem e da identidade

do concelho como destino turístico através da valorização das suas

características diferenciadoras e da sua beleza natural. Nesse sentido, o

Presidente da Câmara refere que a valorização deste território passará por um

conjunto de ações mais estruturais que visam melhorar a imagem do concelho,

nomeadamente a resolução de problemas de saneamento e a criação de

acessos, dando o exemplo do Monte de S. Pedro de Fins, onde há prática de

desportos radicais (campeões nacionais de parapente). Para além disso, foi

sinalizado um conjunto de ações nesse sentido, destacando-se a sistematização

da informação turística do concelho (alojamento, restauração e oferta cultural)

e algumas atividades em parceria, como “criar pacotes para turistas

envolvendo os agentes do terreno (agricultores, adegas de vinho verde,

hotelaria, restauração, artesãos, associações locais) (…), proporcionar aos

turistas das casas de turismo rural “programas” para que a sua permanência

seja mais interessante (…), criar uma associação dos produtores de laranja de

Amares (aguarda os resultados do estudo da Universidade do Minho sobre a

caraterização da laranja, de forma a criar um tipo de “BI da laranja de Amares”

(…), melhorar a qualidade do vinho verde de Amares (estudo com a

Universidade do Minho sobre a levedura do vinho) (…), colocar a restauração

a consumir os produtos locais (carta de vinhos verdes com as 5 marcas de

Amares, criar “natas de laranja de Amares” integrado no plano estratégico para

a restauração, pastelaria e hotelaria”.

O Presidente da Câmara Municipal de Esposende, numa entrevista pública ao

jornal Expresso, afirmou que Esposende é um concelho com história no setor do

turismo, numa clara alusão a Ofir como destino muito procurado nos anos 70,

embora lamente que “depois tenha havido algum declínio”.

O autarca considera que o município tem um importante papel neste domínio,

cabendo-lhe dinamizar o concelho e torná-lo atrativo para os turistas. Na sua

perspetiva, falta investimento privado, dado que não compete ao município ser

o agente turístico, mas sim criar condições e estabilidade para os investidores.

A esse respeito, o autarca refere a requalificação urbana, a dinamização do

festival musical “Sons de Verão”, a promoção de diferentes iniciativas

gastronómicas ou o investimento no desporto como apostas importantes e


82

fundamentais. Reforça que “de junho a setembro, não temos que nos

preocupar; temos é que ter iniciativas para a época baixa”, sendo o combate

à sazonalidade um grande desafio. Para além da base assente no sol e praia,

“é importante potenciar o que temos de melhor”, sublinhando o “património e

o facto de Esposende estar inserido no Parque Natural do Litoral Norte”. O edil

defende que “é preciso apostar numa estratégia concertada do ponto de vista

do que é o marketing territorial”.

O Município de Braga é, na atualidade, o terceiro maior aglomerado urbano

do território nacional, apresentando características distintivas dos restantes

municípios. A afirmação turística do concelho é, à semelhança dos restantes

municípios, um dos principais vetores da ação municipal, sendo uma das

grandes prioridades do atual executivo municipal posicionar, dinamizar e

requalificar o destino Braga.

Braga apresenta uma história e património ricos e diversificados, com excelente

acessibilidade e mobilidade, fruto da localização estratégica que possui no

noroeste da península ibérica. É a porta de entrada do Gerês, está na

encruzilhada dos Caminhos de Santiago de Compostela e assume-se como

capital do turismo religioso. Possui uma vasta herança romana, medieval e

barroca, apresentando uma oferta cultural permanente e dirigida a todos os

públicos.

Braga tem como grande objetivo a sua consolidação como destino turístico de

permanência no seio da euro-região norte Portugal Galiza, almejando ser

escolhido como o local onde se pernoita e de onde se parte à descoberta de

toda a euro-região. Neste sentido, Braga procura orientar a sua atuação no

sentido de proporcionar novas, distintas e marcantes experiências a quem visita

a cidade como destino de férias, por forma a reforçar o posicionamento no

roteiro turístico do norte de Portugal e da Galiza e, desta forma, atrair e reter

cada vez mais turistas nacionais e estrangeiros, aumentando a sua

permanência no concelho.

O município aposta na criação de uma grande diversidade de programas e

roteiros em áreas como cultura, património, religião, natureza, gastronomia,

comércio e, também, o turismo de negócios, conferências e congressos.

Assume a missão de fazer crescer o valor do turismo através do incremento do

número de visitantes, do consumo efetuado no concelho e do período de


83

estada. Para tal, delineou um conjunto de ações estratégias prioritárias nesta

área, tais como a criação de um “Plano de Imagem e Comunicação Turística”

por segmentos de oferta e mercado geográfico, a produção de conteúdos em

diversos suportes, a disponibilização de plataformas eletrónicas de divulgação,

a criação do “Cartão Único” para todos os museus, a participação em feiras e

eventos promocionais, nacionais e estrangeiros, o estabelecimento de parcerias

com operadores de roteiros Lisboa/Fátima/Santiago e operadores

internacionais e operadores aéreos, principalmente “low cost” e com

operadores de cruzeiros, a redefinição dos materiais promocionais, a criação

de guias dirigidos a cidadãos com deficiências visuais ou auditivas, o reforço da

sinalização para os seus principais monumentos, a dinamização dos Caminhos

de Santiago de Compostela, atraindo peregrinos e turistas a iniciar o percurso

em Braga e também o percurso inverso, a elaboração de roteiros multilingues

associados a temáticas (barroco, medieval, romano, gastronómico, cultural,

eventos, arquitetura, religioso, património e museus, percursos pedestres,

miradouros, animação noturna, festas e romarias, entre outros), a criação de

pacotes turísticos para promoção de City Breaks, a realização de ações de

formação aos profissionais de hotelaria, restauração, serviços e outros que

contactem com turistas/visitantes, a promoção de campanhas de marketing

em outras zonas do país e estrangeiro, a promoção dos grandes eventos do

município como Semana Santa, Braga Romana, São João, Mimarte, Noite

Branca, Encontros da Imagem, Braga Barroca, Braga é Natal e Presépio Vivo de

Priscos.

Das preocupações e estratégias mencionadas, ressalta a ideia (que,

inclusivamente, emergiu na sessão de focus-group com os peritos) da

necessidade de um plano estratégico do território que extravase a lógica

concelhia, tendo em conta as inúmeras vantagens de existir uma estratégia

turística integrada de cariz supramunicipal.

Importará, sobretudo, ajudar a criar condições para que os objetivos

estratégicos de cada município no setor do turismo sejam o catalisador para

projetos e iniciativas integradas e sinergéticas, ao invés de reforçarem a

concorrência entre municípios. De referir que este desiderato está longe de ser

fácil, a julgar pela sobreposição de interesses dos municípios da CIM Cávado.


84

5.1.4. Qualidade de vida e bem-estar dos cidadãos

Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade de vida é “a

perceção que um indivíduo tem sobre a sua posição na vida, dentro do

contexto dos sistemas de cultura e valores nos quais está inserido e em relação

aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. Trata-se de uma

definição que integra saúde física e psicológica, nível de independência,

relações sociais, crenças pessoais e suas relações com características inerentes

ao respetivo meio na avaliação subjetiva da qualidade de vida individual. Neste

sentido, poderemos afirmar que a qualidade de vida é definida como a

“satisfação do indivíduo no que diz respeito à sua vida quotidiana”.

Associar qualidade de vida a fatores de natureza exclusivamente económica

é, por isso, redutor, devendo o conceito ser entendido numa perspetiva mais

abrangente e multidimensional. Embora a componente económica continue a

ser uma dimensão extremamente importante do bem-estar dos cidadãos,

outros aspetos não materiais assumem progressivo relevo, nomeadamente as

condições sanitárias das populações, os serviços e condições de saúde, a

família e as relações sociais, a qualidade ambiental, o acesso a determinados

bens e serviços, etc.

A preocupação e atenção que o bem-estar tende atualmente a ocupar nas

agendas políticas encontra-se patente nas afirmações dos responsáveis

máximos dos municípios obtidas aquando das entrevistas realizadas.

Barcelos, por exemplo, ilustra bem a natureza multidimensional do conceito, ao

assumir um conjunto de preocupações que, direta ou indiretamente,

concorrem para a qualidade de vida e bem-estar dos seus munícipes: em

termos ambientais, pretende complementar a rede de saneamento existente;

em matéria de educação, a preocupação recai sobre a recuperação do

parque escolar e também na descentralização de competências; em termos

sociais, aposta na diminuição do desemprego, problema social que o concelho

enfrenta; em matéria de obras e infraestruturas, pretende melhorar as suas

infraestruturas rodoviárias, requalificar determinadas áreas degradadas e

apostar na construção de um novo hospital.


85

Braga tem também um conjunto de preocupações em diversas áreas que

concorrem para a melhoria da qualidade de vida e de bem-estar da

população. Um dos objetivos estratégicos deste município passa por capacitar

as respostas sociais, nomeadamente através do apoio a atividades para a 3.º

idade e para a deficiência. A promoção da qualidade de vida e bem-estar em

Braga passa, igualmente, pelo esverdeamento da cidade e pelo fomento de

práticas de vida saudáveis. Ao nível do planeamento, ordenamento e

regeneração urbana, Braga tem uma política de promoção da utilização de

transportes não poluentes (como, por exemplo, a bicicleta) e de revitalização

do centro da cidade.

Um dos objetivos estratégicos de Esposende está diretamente relacionado com

esta problemática, uma vez que a criação de postos de trabalho, a redução

da pobreza e exclusão social, de par com a dinamização de projetos e

iniciativas sociais, foram apontadas como prioritários na vertente da coesão

social do município.

Terras de Bouro aposta fortemente na promoção turística do seu território, o que

exige que determinadas áreas, que interferem diretamente na qualidade de

vida dos seus residentes e de quem visita o concelho, sejam intervencionadas.

Há grandes objetivos que o edil de Terras de Bouro identificou como estratégicos

para o concelho, nomeadamente, a eliminação de focos de poluição (trata-se

de um concelho altamente ecológico, com 85% da área dentro da rede natura,

o que faz com que seja imprescindível a intervenção no domínio do ambiente)

e intervenções ao nível de infraestruturas de saneamento básico, uma vez que

“esta é uma situação que assume maior dimensão no Verão, momento em que

o concelho duplica a sua população”.

Vila Verde alia o desenvolvimento económico ao desenvolvimento social. A

atração de investimento para o concelho é uma das estratégias encontradas

para proporcionar mais e melhor emprego para os residentes no concelho, o

que concorre para a melhoria da qualidade de vida e do bem-estar. Por outro

lado, existe ainda a preocupação com o investimento em matéria de

infraestruturas, de forma a consolidar redes de água e saneamento básico em

todo o concelho.

Algumas das preocupações patentes nas estratégias definidas pelos

responsáveis políticos de topo encontram-se alinhadas com aqueles que são


86

alguns dos desafios que a administração pública local enfrenta atualmente,

nomeadamente a necessidade de encetar estratégias de atratividade para

que as pessoas se fixem nos locais (o que é diferente de tornar os territórios

atrativos para os turistas). Este desafio passa, também e necessariamente, pela

necessidade de criar localmente condições que promovam o bem-estar das

populações e a melhoria da sua qualidade de vida.

Por outro lado, a crescente urbanização que se vem verificando, em maior ou

menor escala dependendo das caraterísticas de cada município, representa,

igualmente, um desafio em termos de capacidade de resposta dos municípios,

face aos recursos existentes. Referimo-nos a recursos relacionados, por exemplo,

com questões sanitárias e de saúde, ao aumento do número de veículos, a

questões ambientais, a recursos ligados ao consumo de água e energia, a

serviços de educação e entretenimento, entre outros. De ressalvar que muitas

destas dimensões que concorrem direta ou indiretamente para a qualidade de

vida e o bem-estar das populações foram sinalizadas pelos responsáveis

máximos nos municípios como áreas de intervenção.

Esta crescente urbanização, tal como resultou claro da sessão de focus-group

com os peritos, representa, igualmente, uma oportunidade, nomeadamente

em termos de crescimento económico, fruto de maiores oportunidades

comerciais, mais lucros e mais empregos.

As questões demográficas foram também apontadas pelos peritos como

acarretando desafios futuros para a administração pública local. Os municípios

da NUT Cávado, embora com características diferenciadas face à realidade

nacional (essencialmente, tendo em conta a sua histórica população jovem),

têm vindo, progressivamente, a acompanhar o envelhecimento ocorrido no

resto do país, realidade que representa um desafio para a administração

pública local e que obriga a rever a dimensão da qualidade de vida e bem-

estar em termos de infraestruturas, prestação de serviços vários, programas de

envelhecimento ativo, cuidados de saúde, entre muitos outros.

Os dirigentes e as chefias intermédias que participaram nas sessões de focus-

group intramunicipais deram conta de um conjunto significativo de propósitos,

projetos e atividades que os municípios do Cávado perspetivam empreender

no espaço temporal 2015-2020, com vista ao aumento / promoção /


87

dignificação da qualidade de vida e bem-estar das populações e que importa

relevar.

Alguns destes compromissos e intenções que os representantes dos municípios

partilharam no âmbito do presente trabalho estão alinhados com as grandes

opções governativas para 2016-2020 no que concerne à promoção de uma

agenda para a qualidade de vida dos cidadãos. Neste âmbito, o governo

propõe-se, em ligação estreita com as autarquias locais, entre outras iniciativas,

lançar programas de cidades e vilas amigas dos idosos e dos cidadãos com

mobilidade reduzida, promover a mobilidade inclusiva para todos os cidadãos

criando sistemas de mobilidade acessíveis e auto sustentáveis para a população

com mais de 65 anos, inserir a população idosa em programas de serviço

comunitário e criar um programa de aplicação e valorização de aplicações

digitais que melhorem a vida nas cidades.

5.1.5. Incorporação crescente da tecnologia

Na sessão de focus-group com os peritos em que se discutiram as grandes

tendências e desafios que se colocam à administração pública local, referiu-se

abundantemente o papel das Tecnologias de Informação e Comunicação

(TIC) na transformação dos serviços públicos, fruto também da sua crescente

importância na vida dos indivíduos e das organizações.

As TIC mudaram as formas de comunicar e interagir e alteraram a relação dos

indivíduos/munícipes com as entidades públicas. Entre outras consequências,

estas alterações determinam que a comunicação passe a fluir de forma

bilateral, circunstância que tem obrigado a administração pública a repensar o

seu papel e atuação, até e desde logo pelo facto de o serviço público poder

tornar-se melhor, mais rápido e mais barato.

Apesar da presença massiva das Tecnologias de Informação e Comunicação

não ser um fenómeno atual, a sua crescente utilização tem-se feito sentir de

forma notória:

- Na relação entre os munícipes (organizações ou pessoas

individualmente) e o serviço público;

- Na forma como, internamente, os municípios trabalham e se organizam.


88

No primeiro caso, o da relação entre munícipes e serviço público, é ilustrativo o

exemplo de Braga. Um dos objetivos estratégicos do município consiste

precisamente em melhorar o relacionamento com os cidadãos,

nomeadamente através das TIC. Segundo o seu presidente, o acesso à

informação autárquica por parte dos cidadãos representa “um passo essencial

para incentivar a participação e intervenção dos munícipes nos assuntos

Autárquicos, contribuindo decisivamente para a construção de uma cidadania

mais ativa, responsável e esclarecedora”.

Ao aumentar a acessibilidade dos cidadãos às decisões municipais, Braga

pretende promover a cidadania, potenciando a participação dos cidadãos na

tomada de decisão política e reforçar a ética e a transparência na gestão

pública. Esta intenção foi operacionalizada recentemente com a

apresentação do novo portal do município, nas palavras do edil “uma etapa

no processo de construção de uma Cidade moderna e inteligente, cada vez

mais ligada às tecnologias de informação e comunicação”

No seu portal “Participar”, o município de Braga incentiva os munícipes a tomar

parte das questões da Cidade ao dar a conhecer os projetos municipais, como

“Orçamento Participativo”, o “Orçamento Participativo Escolar”, o “Orçamento

Tu Decides”, “Nós Propomos”, “Parlamento concelhio” e “A Minha Rua”.

À semelhança de Braga, todos os restantes municípios, em maior ou menor

grau, se socorrem das TIC (web sites, portais, newsletters, redes sociais, …) para

abrir canais de comunicação cada vez mais interativos com os seus munícipes.

A principal diferença reside essencialmente no carácter mais estanque

(informativo) ou mais dinâmico (interativo) da utilização destes canais.

Os munícipes de Terras de Bouro, por exemplo, dispõem de um “Balcão Virtual”,

no portal do município, a partir do qual acedem a serviços como a consulta de

processos, a consulta do PDM, o acesso a diversos documentos e formulários,

etc, minimizando deslocações físicas às instalações do município.

Barcelos intitula-se, igualmente, um município aberto aos cidadãos,

aumentando a proximidade entre estes e a administração pública, com base

no que designa por “Atendimento Online”. Usando a internet, o cidadão pode

acompanhar toda a atividade do Município, conhecer o andamento dos seus

processos administrativos e intervir ativamente na solução de questões locais.

Para além da comodidade e da proximidade com os cidadãos, a ação do

município de Barcelos norteia-se também por princípios de transparência


89

administrativa e democratização dos processos. Um bom exemplo disso é o “e-

Urbanismo”, serviço que, mediante acesso condicionado, permite aos

munícipes aceder a pareceres, tramitações, despachos, alvarás ou ofícios de

processos que tenham em curso, assim como colocar questões, apresentar

sugestões e personalizar o seu acesso.

Esposende disponibiliza, também, um conjunto muito diversificado de serviços

online, a que se acede mediante a introdução do número de identificação

fiscal. De entre outros, os serviços acessíveis online são: consulta de processos

de obras; emissão de horário de funcionamento de estabelecimento (acesso

ao respetivo formulário); consulta de processos de publicidade (acesso ao

respetivo formulário); pedido de certidões diversas; pedido de atribuição de

numeração de polícia; e pedido online de transportes escolares.

Vila Verde dispõe, no seu website, de uma área que designa por “Serviços

Online” e que é uma plataforma que possibilita o acesso online à generalidade

dos serviços administrativos da Autarquia e que foi criada com o objetivo de

aproximar os munícipes à administração local e de potenciar a interatividade.

Com diferentes níveis de acesso (consoante se trate de utilizadores registados

ou não), esta plataforma permite aceder à informação disponível sobre os

serviços prestados, aceder aos requisitos, custos, prazos e normas aplicáveis,

descarregar formulários para posterior impressão, preenchimento e entrega nos

locais de atendimento presencial, submeter eletronicamente formulários e

documentos Para além disso, proporciona serviços como leitura de contadores

de água, recolha de monos e monstros, marcação de atendimento

personalizado, consulta ao Plano Diretor Municipal, emissão de plantas online,

consulta de editais e atas (Executivo e Assembleia Municipal), acesso a

formulários e requerimentos municipais.

Amares, por seu turno, embora não dispondo, formalmente, de uma área

dedicada para o efeito, permite aceder online à leitura da água, apresentar

sugestões e reclamações em todas as áreas de intervenção municipal, aceder

a formulários relacionados com urbanismo e obras públicas, avaliar os serviços

e aceder a formulários de candidaturas de concursos.

Nas sessões de focus-group intramunicipal, a maioria dos representantes dos

municípios manifestou consciência de que a intenção de utilizar as TIC para

uma maior articulação e proximidade entre o serviço público e os munícipes e


90

criar canais de comunicação eficientes obriga a um cuidado acrescido com a

utilização de linguagem acessível às populações e a disponibilização de

conteúdos digitais (informação online) úteis e pertinentes.

Por sua vez, na sessão de peritos, foi feita referência ao facto de os municípios

terem de prestar atenção às camadas mais jovens da população e,

particularmente, a movimentos que surgem nas redes sociais. Simultaneamente,

alertou-se para o facto de ser importante garantir o envolvimento de pessoas

info-excluídas ou que não se identificam com as novas TIC e as redes sociais.

Este cuidado é tanto mais importante quanto mais o envelhecimento da

sociedade gera um número crescente de “séniores” menos familiarizados com

as novas tecnologias.

Na esteira do que atrás se afirmou, uma segunda dimensão de impacte das TIC

no serviço público remete para a forma como este trabalha e se organiza.

Os responsáveis máximos dos municípios (nas entrevistas), bem como os

dirigentes e chefias intermédias (nas sessões de focus-group) referiram o

empenho dos municípios na modernização administrativa, com vista a uma

mais eficaz e eficiente resposta às solicitações de munícipes, empresas e

instituições.

O crescente processo de desmaterialização dos processos nos municípios,

sendo já uma realidade, constitui um desafio não isento de problemas, pela

complexidade da sua implementação. Os peritos auscultados, por exemplo,

alertam para as questões de segurança e para a duplicação de procedimentos

(papel e digital), o que podem problemas de funcionamento e duplicação de

recursos. No entanto, a dinâmica de desmaterialização dos processos (e que

potenciou que um elevado número de serviços passasse a ser disponibilizado

online) é irreversível e exigirá um forte investimento dos municípios. De resto, as

diversas sessões de focus-group intramunicipais realizadas com diferentes

serviços dos municípios revelaram intenções concretas associadas à crescente

utilização das TIC, de que nos parece importante destacar as mais relevantes:

Aumentar a submissão de pedidos online;

Aumentar o número de esclarecimentos online;

Aumentar a disponibilização de conteúdos digitais;

Gerir contratos de obras públicas em suporte digital;


91

Promover metodologias de boas práticas na criação de

conteúdos/Informação SIG;

Reduzir as despesas com o economato;

Implementar o pagamento de taxas através do multibanco;

Aperfeiçoar novas ferramentas informáticas;

Simplificar procedimentos internos;

Diminuir o número de apoios à utilização de ferramentas informáticas

básicas;

Centralizar a assistência por telefone e email para os serviços do

município;

Evoluir no sentido de secretárias limpas de papel;

Constituir referência na área da literacia digital;

Proporcionar condições que possibilitem o teletrabalho;

Dispor de todos os processos orquestrados pelos sistemas de informação.

Existe, ainda, uma outra dimensão associada às TIC relacionada com a

promoção e utilização de soluções tecnológicas inovadoras, enquanto

ferramentas de apoio ao planeamento estratégico dos municípios. Existem

atualmente inúmeras soluções tecnológicas que os municípios adotam e que,

muitas vezes, representam modelos inovadores de funcionamento. Podemos

mencionar, por exemplo, as Cidades Inteligentes, cuja Rede Portuguesa integra

já 46 municípios dispersos pelo território nacional (no universo dos municípios da

CIM, apenas Braga e Esposende integram esta rede).

Em suma, e em jeito de conclusão, pode concluir-se que os territórios da CIM se

encontram todos, sem exceção, mais interativos e conectados e que esta

preocupação (e consequentes necessidades de alocação de recursos) se

manterá nos próximos anos.

5.2. Objetivos de médio prazo

Tendo em conta a linha de ação definida para este trabalho que contemplava

uma recolha de informação que ia de uma perspetiva mais macro para uma

perspetiva micro, importava dar continuidade à análise dos propósitos

estratégicos de longo prazo dos municípios, operacionalizando-a em objetivos


92

de médio prazo, selecionados por áreas de intervenção municipal, de

consecução mais mediata e que igualmente ajudassem à

identificação/seleção das competências que importará desenvolver e reforçar.

As sessões de focus-group e a análise documental revelaram-se, para este

efeito, decisivas, até e desde logo pelo facto de, como atrás mencionámos, os

horizontes de curso e médio prazo (quando comparados com os de maior

fôlego e de longo prazo) serem mais fáceis de explorar e de analisar por parte

de um número significativo dos interlocutores dos municípios com quem

conversámos.

A tabela seguinte ilustra bem como foi possível apurar um número considerável

de objetivos associados às diferentes áreas de ação municipal, áreas estas que

se vieram a constituir um decisivo quadro de referentes para a identificação de

competências.

Tabela 17 - Objetivos de médio prazo das diferentes áreas da ação municipal

ÁREA OBJETIVOS

URBANISMO

e

OBRAS

PARTICULARES

Fomentar a atividade industrial, com vista à criação de postos de

trabalho

Promover o incentivo da recuperação do património edificado

Rever o PDM

Aumentar a elaboração de projetos sem "falhas" (projetos mais ajustados

à sua realização e tendo em consideração a legislação)

Melhorar o processo de análise dos projetos (nem sempre é efetuada a

análise dos projetos devido à urgência da execução da obra; melhorar a

interação entre a elaboração e a análise do projeto);

Aumentar o rigor na fiscalização de obras (por forma a cumprir a

legislação em vigor, por exemplo)

Aumentar a celeridade na resposta ao munícipe;

Melhorar a clareza na comunicação com o munícipe;

Intensificar uma comunicação mais interventiva (mais proativa e

pedagógica)

Aumentar o controlo do tráfego;

Melhorar a sinalização luminosa;

Aumentar progressivamente a utilização da georeferenciação (SIG)

Aumentar o número de espaços públicos com qualidade

Reduzir o número de deslocações de carro

Realizar um célere controlo prévio das operações urbanísticas

Realizar um efetivo controlo sucessório das operações urbanísticas;

Alterar PDM, POAC, REN, RAN, de modo a promover a atração e fixação

de pessoas

Apoiar os jovens na construção de habitação

Diminuir as reclamações

Melhorar a qualidade do serviço no fornecimento de água;

Aumentar a cobertura da rede de saneamento - diminuir focos de

poluição;

Contribuir para a redução de consumo energético

Caminhar para a sustentabilidade ambiental

Melhor a rede viária


93

ÁREA OBJETIVOS

Diminuir o recurso ao exterior, aumentando a capacidade de produzir

projetos completos com os recursos do município

Diminuição do número de acidentes de trabalho (tendo em conta o

envelhecimento da população trabalhadora)

Aumentar a capacidade de resposta às anomalias

Gerir contratos de obras públicas em suporte digital

Implementar o sistema de gestão de obras em fase de garantia e após.

Promover a gestão e execução otimizada de projetos de obras públicas

Promover uma metodologia de boas práticas na criação de conteúdos

/informação SIG

CULTURA

Dinamizar as associações locais

Aumentar/ atrair mais munícipes para as atividades culturais

implementadas

Aumentar o número de leitores/utilizadores da biblioteca

Aumentar a proximidade da comunidade local

Disponibilizar conteúdos digitais -Informação online

Aumentar a diversificação da oferta cultural, abrangendo todos os

públicos alvo;

Promover o conhecimento da história do território

Criar projetos de proximidade a todas as camadas jovens de modo a

resolver problemas e necessidades locais

Melhorar as estratégias de comunicação com diferentes públicos

Criar serviços educativos integrados nas galerias e espaços museológicos

Requalificar e redefinir funções da videoteca municipal

Trabalhar numa equipa multidisciplinar

Trabalhar em rede com outros municípios

Facilitar/simplificar os procedimentos relacionados com a criação de

eventos culturais

Diversificar a interação com o associativismo

EDUCAÇÃO

Conceber o projeto educativo municipal

Aumentar a colaboração da comunidade educativa

Criar novos programas de educação e formação

Atualizar / rever a carta educativa

Aumentar o número de projetos para as escolas

Melhorar o planeamento da manutenção das escolas

Promover uma educação gratuita no 1º ciclo (designadamente, refeições

e livros)

Contribuir para o aumento das qualificações da população do concelho

AÇÃO SOCIAL

Inovar ao nível das intervenções Sociais (“fazer coisas novas”)

Aumentar os projetos com parceiros sociais

Melhorar as políticas sociais definidas

Promover condições sociais para a fixação de famílias

Promover uma crescente autonomia das famílias

Apoiar a reabilitação de habitações sem condições

Contribuir para o aumento de nascimentos

Diminuir o número de pessoas e/ou famílias em risco de pobreza e/ou

exclusão social no território

Criar um sistema de informação concelhio que permita a partilha e

conhecimento de serviços e atividades da rede social

Conceber e implementar um plano estratégico de prevenção e

promoção dos direitos da criança, reconhecido e participado por todos

Ter uma ação rápida, eficaz ao nível da intervenção da comissão restrita

e com autonomia de todos os mentores

Aumentar a captação de ofertas de emprego de forma significativa

DESPORTO

Legalizar 100% das Associações

Aumentar o número de praticantes desportivos

Incentivar a juventude a ser mais participativa

Aumentar a qualidade da oferta em termos de infra-estruturas e

equipamentos desportivos;


94

ÁREA OBJETIVOS

Criar projetos de proximidade a todas as camadas jovens, de modo a

resolver problemas e necessidades locais

Melhorar a qualidade de grandes eventos desportivos

Melhorar o planeamento da utilização das instalações desportivas

Aumentar o número de programas e eventos desportivos

Criar/construir infra-estruturas que permitam desenvolver atividades que

dinamizem o concelho (por exemplo: criar um centro de estágios; criar

uma pista de atletismo)

TURISMO

Aumentar o número de turistas

Definir pressupostos e regras para a integração dos restaurantes na

“plataforma turística”

Expandir a imagem do concelho como marca nacional

Valorizar espaços arqueológicos

Informatizar a marca do concelho

Antecipar a divulgação dos eventos (com 1 ano de antecedência)

Aumentar a participação em eventos nacionais e internacionais

Envolver os agentes culturais e turísticos numa estratégica comum

Incrementar a oferta cultural, bem como a sua qualidade

AMBIENTE /

ENERGIA

Diminuir a área ardida

Melhorar a limpeza urbana

Aumentar a quantidade de resíduos recicláveis recolhidos - Reduzir a

quantidade de resíduos indiferenciados (sensibilizar da população para

separação dos resíduos)

Reduzir o desperdício de água por anomalias (ter conhecimento imediato

das fugas de água)

Otimizar a utilização de viaturas de recolha de resíduos

Aumentar o nível de conservação urbana

Reduzir o número de reclamações relacionadas com faturação

Melhorar a limpeza urbana

Aumentar a taxa de utilização dos ecopontos

Melhorar a recolha de resíduos Melhorar a qualidade dos espaços verdes

Aumentar a quantidade de espaços verdes

Reduzir o consumo de água proveniente da rede de abastecimento

pública nos espaços verdes

Diminuir / otimizar os consumos energéticos locais

Implementar a eficiência energética nas instalações

Diminuir os tempos das avarias nos equipamentos de iluminação e

energia, reforçando a manutenção preventiva

Aumentar a taxa de abastecimento de água

Aumentar a taxa de cobertura de saneamento

Consolidar a equipa municipal de intervenção florestal

Aumentar a execução do PMDFCI (taxa de execução mínima de 90%)

RECURSOS

HUMANOS

Desmaterializar os Processos: informatizar os processos individuais dos RH

Reduzir a sinistralidade

Promover uma maior conciliação entre a vida profissional e a vida familiar

dos colaboradores;

Reforçar a capacidade de liderança das chefias

Reforçar as parcerias com entidades para o desenvolvimento de

formações em formatos inovadores

Gerir as expectativas de carreira dos colaboradores

Prestar um serviço público de qualidade

Promover o empreendedorismo

Promover técnicas de partilha e trabalho em rede

Promover a Responsabilidade Social

Aumentar as competências dos trabalhadores através da formação

profissional para uma melhor satisfação dos munícipes.

Definir o perfil de competências por posto de trabalho, por função e por

trabalhador.

FINANÇAS / Reduzir a despesa com o economato


95

ÁREA OBJETIVOS

CONTABILIDADE Diminuir prazos de pagamento

Promover a regularidade financeira e fiscal

Aumentar as receitas

Implementar o pagamento de taxas através de multibanco

Criar um simulador de taxas online

Fornecer informação de qualidade ao executivo para a tomada de

decisão

Atualizar e registar todo o património municipal

Adaptar o novo sistema de contabilidade na Administração Pública

Implementar a contabilidade de custos

Concentrar as “compras” no serviço de contratação pública

Efetuar uma fiscalização preventiva/repressiva

Promover a dinamização entre serviços e pares

APOIO AO

CIDADÃO

Melhorar a qualidade do atendimento do "Balcão único"

Reduzir o número de deficiências iniciais nos requerimentos

Aumentar o número de atendimentos telefónicos centralizados

Aumentar o número de serviços disponibilizados online

Aumentar o número de espaços de proximidade aos cidadãos

(deslocalização de serviços)

Reduzir o número de deslocações à câmara por parte dos cidadãos

FISCALIZAÇÃO

Aumentar a consciência dos atores económicos para o cumprimento das

suas obrigações legais

Aumentar a fiscalização preventiva em detrimento da fiscalização reativa

Promover a especialização interna dos recursos humanos da área de

fiscalização por domínio de atuação

Diminuir o prazo de resposta às reclamações

QUALIDADE

Reduzir o número de reclamações das reclamações (aumentar a

objetividade dos serviços nas respostas às reclamações)

Definir procedimentos para todos os processos

Diminuir o tempo de resposta/análise dos procedimentos (cumprindo os

prazos definidos de resposta)

Simplificar procedimentos internos

Sensibilizar para a importância da qualidade e certificação dos serviços

municipais

Melhorar a forma como se lida com o público

Certificar todos os serviços

Aumentar a satisfação dos cidadãos

INFORMÁTICA

Centralizar a assistência por telefone e e-mail para os serviços do

município

Diminuir o número de apoios à utilização de ferramentas informáticas

básicas

Aumentar a relação com os munícipes online

Desmaterializar todos os procedimentos

Promover progressivamente espaços com secretárias limpas de papel

Promover uma cultura e prática de inovação aberta associada ao

conhecimento

Combater os nichos de conhecimento através da disseminação da

informação

Cultivar a gestão suportada em estatística e a apetência por S.S.D

(Sistemas de Suporte à Decisão).

Fornecer informação rica para suporte à decisão

Tornar possível o BYOD e as comunicações em muitos polos

Proporcionar condições que possibilitem o teletrabalho

Implementar BPM

Dispor de todos os processos orquestrados pelos sistemas de informação Fonte: Sessões de focus-group intramunicipal


96

Com base neste referencial enquadrador da ação municipal para os próximos

cinco anos, foram exploradas as necessidades de desenvolvimento de

competências, enquadrando-as em diferentes áreas. Disso tratará o próximo

capítulo.


97

6. Desenvolvimento de competências dos

colaboradores dos municípios da CIM

Cávado

A finalidade principal do trabalho cujos resultados se reproduzem neste relatório

é identificar necessidades de desenvolvimento de competências dos

colaboradores dos municípios da CIM Cávado, numa lógica prospetiva, para

um horizonte temporal alargado (até 2020).

Para o efeito, bem para além de problemas atuais, a recolha de informação

baseou-se no cruzamento de informação associada às grandes tendências da

administração pública local e às linhas estratégicas de ação futura dos

municípios pertencentes à CIM Cávado. Procurou-se, por isso, uma abordagem

mais proactiva/prospetiva e menos reativa, como, aliás, já referido.

Neste sentido, as propostas formativas que se apresentam neste capítulo

emergem de uma articulação entre as duas lógicas acima referidas. Ora se

sugerem intervenções formativas claramente orientadas para uma intervenção

estratégica dos municípios, para além do cumprimento de normativos legais,

ora se sugerem outras intervenções que visam, claramente, responder a

necessidades mais imediatas, mas que se assumem como relevantes para a

ação dos municípios no curto prazo.

Cabe a este propósito referir que, no âmbito do processo de recolha de

informação, o equilíbrio entre estas duas lógicas foi um dos maiores desafios,

tendo em conta que, compreensivelmente, até certo nível, prevalecia uma

reflexão imediatista e reativa em detrimento de uma reflexão estratégica e

desenvolvimental, que decorria, entre outros aspetos, de uma consciente

pouca familiarização com este tipo de registo no quotidiano profissional

Com base no cruzamento de toda a informação, resultou um conjunto de

propostas formativas, que se enquadraram nas seguintes áreas:

Ação Social

Ambiente e Energia


98

Ciências documentais

Competências Comportamentais / Soft Skills

Construção Civil

Direito / Legislação

Fiscalização

Gestão / Administração

Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e Segurança Alimentar

Inovação

Juventude e Desporto

Línguas Estrangeiras

Marketing

Modernização Administrativa

Ordenamento do Território e Urbanismo

Proteção Civil

Redes e Parcerias

TIC / Novas Tecnologias

Turismo

Apresentam-se, de seguida, as propostas formativas que resultaram como

relevantes para um plano diretor de formação para os municípios da CIM

Cávado, no horizonte temporal 2015-2020.

Optou-se por organizar a informação da seguinte forma:

1) Tendo em conta que a formação para os eleitos foi surgindo como uma

dimensão relevante ao longo do processo de recolha de informação,

considerou-se pertinente apresentar, à parte, um conjunto de propostas

formativas especificamente direcionadas a este público, tendo em

conta a sua especificidade. Para além de um enquadramento da

formação para estes destinatários, apresentam-se seis propostas

formativas, para as quais (e para cada uma) se dá conta da sua razão

de ser, da finalidade, dos destinatários e da forma de organização da

formação;

2) Depois, organizou-se a apresentação de propostas formativas para a

generalidade dos restantes públicos por área de competência. Para

cada área de competência, é apresentado um breve enquadramento,

onde se justifica a sua pertinência e relevância, culminando numa tabela

que contempla as propostas formativas, com a indicação, para cada


99

uma, da sua designação, da finalidade, dos destinatários e das formas

de organização da formação.

6.1. Formação para os eleitos

Apesar de, nas últimas duas décadas, termos assistido a um significativo volume

de formação para a Administração Pública Local (APL), a mesma tem tido

como principais destinatários os seus funcionários e, no essencial, deixado de

fora os responsáveis / gestores políticos. Os programas de financiamento para a

formação na APL também eram claros neste domínio, assumindo que os eleitos

não eram, para efeitos de frequência de formação, “elegíveis”.

Tendo como referência o paradigma da aprendizagem e educação ao longo

da vida que vem norteando as práticas de formação e desenvolvimento de

recursos humanos e que, entre outros aspetos, se baseia na ideia de que a

aprendizagem é uma necessidade constante ao longo da nossa existência,

sobretudo num contexto onde todos os dias somos confrontados com novos e

diferentes desafios, a equipa de projeto intencionalizou integrar esta

componente no processo de diagnóstico de necessidades e, se fosse relevante,

no planeamento da formação.

Para o efeito, os presidentes de câmara (ou seus representantes), no processo

de entrevistas integradas neste trabalho, foram confrontados com questões

relacionadas com as suas necessidades de formação e dos restantes eleitos da

autarquia. Deste processo, bem como da análise de literatura sobre este

domínio, resultam as propostas formativas que apresentamos seguidamente.

Cabe-nos referir que, nas propostas formativas apresentadas, partimos de

alguns pressupostos ou, até, constrangimentos que as influenciam e que, por

isso, se considera relevante mencionar:

a) Ausência de cultura de formação para eleitos: se é certo que, em outros

países (ex: Reino Unido e Austrália), é comum os políticos frequentarem

formação, nomeadamente, quando assumem os cargos para os quais

foram eleitos, em Portugal, a tendência generalizada tem sido no sentido

de os dirigentes políticos locais (presidentes de câmara, vereadores,

dirigentes das assembleias e juntas de freguesia) não frequentarem


100

formação que promovesse/desenvolvesse competências úteis para o

seu desempenho no cargo para o qual foram eleitos;

b) Sobrecarga de agenda: este aspeto está intimamente ligado ao

anterior, no sentido em que, tendo como referência que a formação não

se constitui, tradicionalmente, como uma componente da ação dos

representantes eleitos, é, tendencialmente, difícil alocar espaço na

agenda para o efeito, até pelo facto de se tratar de cargos cujas

solicitações, internas e externas, são muito significativas;

c) Orientação para formatos não tradicionais de formação: este aspeto foi

bastante referido pelos presidentes de câmara entrevistados, sugerindo

que fossem cuidadosamente pensados os tempos e as práticas

formativas, adequando-as às características dos participantes.

Formações muito longas e numa lógica “escolar” são, tendencialmente,

fatores inibidores da participação dos políticos em formação.

Na senda da formação e desenvolvimento de eleitos, importa, também, ter

como referência as atribuições dos municípios, bem como as responsabilidades

dos presidentes de câmara consagradas na Lei nº 75/2013, de 12 de setembro.

As primeiras remetem-nos para as responsabilidades mais diretas dos eleitos com

responsabilidades nas diferentes áreas e as segundas para uma espécie de

referencial orientador para a definição dos requisitos de competências do

próprio presidente do município.

No diploma referido, são, então, identificados os seguintes domínios como

atribuições/responsabilidades dos municípios:

a) Equipamento rural e urbano;

b) Energia;

c) Transportes e comunicações;

d) Educação, ensino e formação profissional;

e) Património, cultura e ciência;

f) Tempos livres e desporto;

g) Saúde;

h) Ação social;

i) Habitação;

j) Proteção civil;

k) Ambiente e saneamento básico;

l) Defesa do consumidor;


101

m) Promoção do desenvolvimento;

n) Ordenamento do território e urbanismo;

o) Polícia municipal;

p) Cooperação externa.

Apesar de, no mesmo diploma, não serem especificamente definidas as

responsabilidades do município em cada um destes domínios, assume-se

tacitamente que se trata de funções de planeamento, execução e avaliação,

o que nos remete para a ideia de que os eleitos municipais estejam perante

níveis elevados de exigência, desde logo pela abrangência de

responsabilidades.

Apesar de reconhecermos que aos eleitos cabe a tomada de decisão baseada

em critérios de natureza política, na maior parte dos casos, com base em

fundamentos ideológicos, eles assumem, na verdade e na prática, funções de

natureza gestionária. Se dúvidas houvesse sobre este assunto, bastaria consultar

as atribuições do presidente de câmara consagradas na Lei nº 75/2013 de 12

de setembro, para se assumir que elas cabem dentro do que podemos

considerar como as funções básicas da gestão: planear, organizar, dirigir e

controlar / avaliar.

Não sendo nossa intenção promover, neste espaço, a discussão sobre se os

eleitos devem assumir sobretudo uma responsabilidade política ou uma

responsabilidade gestionária dos desígnios da autarquia (e muito menos,

assumir uma posição), cabe-nos, contudo, referir que, na sua essência, são

dirigentes e, por isso, líderes nas suas organizações. É a este grupo de pessoas

que cabe a definição das orientações estratégicas nos diferentes domínios

acima referidos e assegurar as condições para a sua concretização.

Entende-se, neste sentido, a relevância de atividades de desenvolvimento de

competências especificamente dirigidas a este grupo, com características e

responsabilidades distintas e, por esse motivo, alvo de um tratamento separado

neste trabalho. Acresce, ainda, o facto de considerarmos que uma política de

formação e desenvolvimento de recursos humanos deverá envolver todos os

níveis organizacionais, sendo que a sua valorização passa, em grande medida,

pelo exemplo que vem “de cima”.


102

Tendo presente este enquadramento, apresentam-se, seguidamente, propostas

de formação para os eleitos, entendendo, neste contexto, o conceito de

formação numa perspetiva alargada e abrangente.

6.1.1. Temas sobre o Desenvolvimento Estratégico

Local - 6 x 6

a) Enquadramento

São vários os modelos a adotar pelos municípios para promoverem o

desenvolvimento local, numa perspetiva estratégica. É consensual que todos os

responsáveis políticos, seja numa intervenção de caráter mais nacional ou mais

local, assumem como prioridade o desenvolvimento (do país ou da região),

entendido numa perspetiva abrangente, e que o façam com base na

identificação e análise de tendências formatadoras de futuro.

b) Finalidade

Esta proposta formativa tem como finalidade promover a reflexão de carácter

prospetivo sobre temas associados ao desenvolvimento local, apoiando os

presidentes dos municípios e suas vereações na conceção e implementação

de políticas estratégicas orientadas para o desenvolvimento sustentado numa

perspetiva de longo prazo.

c) Destinatários

Presidentes e vereadores dos seis municípios pertencentes à CIM Cávado.

d) Organização da Formação

Esta formação deverá ocorrer sob a forma de seis sessões. Em cada sessão será

trabalhado um tema por um/a profissional especializado/a. Entre outros temas

possíveis, sugerem-se, desde já, os seguintes:

- Tendências de evolução da administração pública local

- Modelos de organização dos municípios


103

- Região versus Município: potencialidades e desafios

- Planeamento Estratégico

- Comunicação Política

- Diplomacia económica para a atração de investimento

Sugere-se que cada tema seja tratado numa sessão com a duração entre 2 e

3 horas, a ter lugar num espaço de um município diferente (ex: num museu, num

salão nobre, …) podendo incluir um jantar.

Cada sessão deverá funcionar, tendencialmente, da seguinte forma:

1. Palestra: um ou mais convidados especialistas no tema em causa

apresentam algumas ideias sobre o mesmo, no sentido de dar corpo a

uma futura discussão/reflexão. Sempre que se revelar possível, os

participantes deverão ser convidados a sugerir, no âmbito do tema em

análise e previamente à sessão, tópicos a discutir, dúvidas que gostariam

de ver tratadas, dificuldades ou problemas com que são confrontados,

de forma a que a palestra, sem nunca desvirtuar o tema previsto, seja o

mais orientada possível para as realidades e curiosidades dos

destinatários e, portanto, focada e eficaz;

2. Reflexão/workshop: é aberta a discussão a todos os participantes,

devendo o dinamizador preparar estratégias para uma reflexão

estruturada que possa culminar num conjunto de linhas orientadoras

para os municípios no domínio em questão (desiderato tanto mais fácil

de ver assegurado quanto mais informações prévias o/a palestrante

tiver, tal como atrás referido)

Poderão aproveitar-se os resultados destas sessões para produzir uma

publicação com um título do género “Roadmap para o Desenvolvimento

Estratégico Local” ou outro que venha a considerar-se mais adequado, ficando

como responsabilidade da CIM, com o respetivo apoio na elaboração do(s)

documento(s) dos/as especialistas que se responsabilizaram pelas palestras, a

integração dos contributos das sessões e a sua divulgação e disseminação.


104

6.1.2. Ação Municipal no Século XXI

a) Enquadramento

Assumir o município como “pivot” do desenvolvimento local, nomeadamente

no que se refere à criação de condições para que a comunidade possa

empreender projetos e ações que contribuam para esse desenvolvimento,

implica a definição de políticas públicas estratégicas em cada domínio de

intervenção municipal. Os responsáveis pelos diferentes pelouros da ação

municipal assumem, a este respeito, uma responsabilidade significativa. Tendo

em conta que os municípios pertencentes à CIM Cávado são, na sua maioria,

de pequena dimensão, os vários pelouros são, necessariamente, distribuídos por

um número reduzido de pessoas (mesmo nos municípios de maior dimensão).

Se é certo que os vereadores tendem a ter um domínio mais elevado num

determinado pelouro (critério que parece ser utilizado na distribuição dos

mesmos), o mesmo pode já não acontecer em relação a outros pelouros.

Importa, por isso, promover uma reflexão aprofundada em relação às principais

áreas dos municípios.

b) Finalidade

Promover a reflexão crítica e apropriação de conhecimentos sobre os principais

modelos, princípios e estratégias associados a cada área da ação municipal.

c) Destinatários

Esta proposta formativa destina-se aos responsáveis políticos dos diferentes

pelouros dos municípios da CIM Cávado. São, por isso, destinatários privilegiados

os vereadores, bem como os presidentes que assumam a responsabilidade de

pelouros para os quais o tema selecionado contribui ou concorre.


Esta intervenção formativa deverá ser organizada por temas, de acordo com

os domínios de responsabilidade dos municípios, selecionados de entre os

seguintes:

− Educação


105

− Cultura e património

− Ação social

− Habitação

− Proteção Civil

− Desporto e tempos livres

− Energia

− Transportes e comunicações

− Ambiente

− Urbanismo e desenvolvimento do território

− …

Cada tema deverá ser implementado num dia inteiro de formação e poderá

ser frequentado pelo/a vereador/a com responsabilidade sobre o pelouro com

essa área e, eventualmente outros vereadores que tenham responsabilidades

em áreas análogas.

Os formadores deverão abordar o tema numa perspetiva abrangente e com

alguma profundidade, contribuindo para uma reflexão crítica por parte dos

participantes no que se refere às suas orientações estratégicas nos domínios em

questão.

Esta proposta formativa pode culminar com a criação de comunidades de

prática, a funcionar em moldes a definir no momento, no sentido em que os

representantes políticos dos diferentes municípios possam refletir (dentro de

cada área) sobre práticas, estratégias e ações a empreender.

6.1.3. Para além do município: as redes e parcerias

a) Enquadramento

É comummente aceite a ideia de que, no que à atuação dos municípios se

refere faz cada vez mais sentido uma ação alargada, articulada e integrada,

que rompa com as fronteiras geográficas municipais.


106

Já há, no contexto municipal, alguns bons exemplos desta prática 7 , pese

embora, por um lado, contemplarem, sobretudo, municípios de grande

dimensão e, por outro, não se trata, ainda, de uma prática corrente e

consolidada.

É certo que há diversos constrangimentos a uma prática de parceria “ganhar-

ganhar”, de entre os quais destacamos a dimensão política (por vezes,

partidária). Os responsáveis autárquicos, sendo eleitos pelos cidadãos do

concelho, tendem naturalmente para a concretização de ações que

beneficiem diretamente os seus eleitores, assim vendo reconhecido o voto

passado e capitalizando para o voto futuro. Acresce, ainda, o facto de haver

posicionamentos político-ideológicos distintos, com as respetivas implicações

nas orientações estratégicas dos representantes políticos de cada município e,

por conseguinte, nas estratégias intermunicipais ou supramunicipais.

Atendendo, contudo, às novas dinâmicas territoriais e à própria evolução da

administração pública local, parece lógica a tendência para uma atuação

cada vez mais assente na articulação e na parceria, com o foco nos ganhos

que daí advêm e na gestão das potenciais “perdas”, nomeadamente as que

acima se descreveram8.

Tal implica que todos os agentes políticos territoriais explorem esta temática e,

em conjunto, definam estratégias (duradouras) de articulação e de trabalho

em rede e parceria.

b) Finalidade

Desenvolver competências para um trabalho em rede e parceria assente na

lógica “ganhar-ganhar”, contribuindo para o desenvolvimento territorial numa

perspetiva alargada, coerente e sustentada.

7 Por exemplo, o Quadrilátero Urbano, que integra os municípios de Braga, Barcelos, Guimarães e Famalicão 8 O estudo “Noroeste Global”, da Fundação Calouste Gulbenkian (2014, coordenado por Félix Ribeiro e João

Ferrão), ilustra bem a necessidade de abordagens estratégicas que não se confinem a lógicas territoriais

tradicionalmente definidas (mesmo a um nível tão supra quanto as NUT II Norte e Centro), Não tendo uma

delimitação precisa, a macrorregião Noroeste Global é considerada, para efeitos de análise no referido

estudo, como correspondendo ao território de sete NUTs III: Minho-Lima, Cávado, Ave, Grande Porto, Tâmega,

Entre Douro e Vouga e Baixo Vouga. Tratando-se de uma macrorregião caracterizada por uma elevada

intensidade de fluxos do mais diverso tipo no seu interior, configura uma realidade sistémica que justifica e

exige intervenções mais coordenadas, argumento e posição que transforma num truísmo afirmar necessária

uma maior integração estratégica ao nível das CIM.


107

c) Destinatários

Agentes políticos dos municípios pertencentes à CIM Cávado (Presidentes de

Câmara e vereadores)


Esta formação deverá ser organizada numa lógica residencial, durante, por

exemplo, um fim de semana. A formação deverá contemplar três

componentes, que, no momento da operacionalização da formação, deverão

ser devidamente articuladas e integradas entre si:

i. Abordagem, em sala, de conceitos, ferramentas e técnicas associadas,

por um lado, às tendências e práticas de trabalho em rede e parceria,

bem como modelos de atuação neste domínio. Caso faça sentido,

poder-se-á convocar os resultados da proposta “Estratégias para o

Desenvolvimento Local”, como mote para a reflexão e abordagem

deste tema das parcerias e trabalho colaborativo.

ii. Dinâmicas formativas práticas associadas ao trabalho colaborativo, de

parceria e em rede, com o objetivo dos participantes compreenderem

as vantagens de uma intervenção neste sentido. Trata-se de atividades

que deverão decorrer, eventualmente, em formato outdoor, permitindo

uma aprendizagem experiencial e vivencial e fomentando a motivação

para a ação nesse sentido;

iii. Reflexão conjunta sobre domínios de ação conjunta e a elaboração de

planos de ação para a sua concretização

6.1.4. Coaching para políticos

a) Enquadramento

Os responsáveis políticos são, no âmbito do seu trabalho, sujeitos a um desgaste

muito significativo, por virtude das responsabilidades das suas ações e decisões,

nomeadamente no que se refere a implicações nos diferentes quadrantes da

sociedade.


108

As implicações das suas decisões e o escrutínio a que permanentemente estão

sujeitos obrigam, portanto, a um cuidado especial no processo de tomada de

decisão o que, não raras vezes, gera indecisões e indefinições quanto ao

caminho a tomar.

O coaching é um processo de desenvolvimento humano, onde um profissional

(coach), qualificado por um processo de formação devidamente reconhecido

por uma entidade certificadora, apoia as pessoas (coachees) no alcance de

objetivos e resultados nos contextos onde está integrado.

Através de um processo sustentado em técnicas e ferramentas adequadas, o

coachee reflete sobre os seus temas, definindo objetivos e um plano para os

atingir, eliminando barreiras e vivendo os seus valores fundamentais.

Assumindo que o coachee possui recursos que, muitas vezes, desconhece, o

coach orienta o processo no sentido do coachee tomar consciência dos

mesmos e potenciar a sua ação, mais do que lhe fornecer respostas específicas,

numa lógica de receituário imediatista, que não cria sustentabilidade.

O coaching para políticos constitui-se, assim, como um processo de relevância,

no sentido em que pode apoiar diferentes componentes da sua ação,

contribuindo para um alinhamento entre valores, missão e estratégias do

político com os ideais de uma sociedade que precisa de políticos consistentes

e coerentes com o bem-estar da população.

Não se trata, aqui, de um apoio técnico especializado num determinado

domínio, mas de um suporte para a ação consciente e refletida. O conteúdo

(objetivos, valores, planos de ação, resultados, …) é da pessoa que está a ser

apoiada.

b) Finalidade

Promover o desenvolvimento dos agentes políticos através de um processo

centrado na sua reflexão e ação planeada, baseada em valores e orientada

para resultados.


109

c) Destinatários

Presidentes de câmara dos municípios pertencentes à CIM Cávado.


Este processo de desenvolvimento, que não designamos especificamente

como “formação”, ocorre numa lógica individualizada, através de sessões que

têm a duração de cerca de 1 hora e meia.

Cada sessão é orientada pelo coach, seguindo um roadmap técnico para o

efeito, onde o principal objetivo é conduzir a uma reflexão por parte do

coachee, levando à definição de ações concretas para o alcance dos

objetivos pretendidos. O coachee assume compromissos que, depois, são

devidamente monitorizados pelo coach até à sessão seguinte.

São previamente analisados e discutidos os contornos da intervenção,

nomeadamente no que se refere ao número de sessões, ao local e outros

aspetos considerados relevantes para a intervenção.

6.1.5. Mini MBA para políticos

a) Enquadramento

Não existindo, compreensivelmente, nenhum requisito de natureza académica

para o acesso à função de presidente de câmara, existe uma diversidade de

perfis de competências, no que aos domínios da gestão diz respeito, entre os

diferentes ocupantes do cargo. Ora, ainda que um político não seja um gestor,

na sua aceção clássica, no âmbito das responsabilidades que lhes estão

atribuídas, os dirigentes políticos municipais assumem claramente funções de

gestão, nomeadamente estratégica, para a qual fará sentido desenvolver

continuamente competências.


110

Acresce, ainda, o facto de os municípios serem, atualmente, desafiados a

gerirem recursos cada vez mais escassos de forma eficiente e eficaz, para o que

importa o domínio de um conjunto de ferramentas, instrumentos e

metodologias.

De referir, por último, que, no contexto das entrevistas com os presidentes de

câmara para o trabalho que aqui se apresenta, foi sugerida uma formação nos

domínios da gestão, que não especificamente associados à administração

pública, para os eleitos dos municípios (presidentes e vereadores).

b) Finalidade

Desenvolver competências associadas às diferentes componentes da gestão

(planear, organizar, dirigir e controlar / avaliar), facilitando a ação estratégica

dos municípios, potenciando a sua eficiência e a sua eficácia

c) Destinatários

Presidentes de câmara e, eventualmente, vereadores


A formação deverá ser organizada em seis dias, um dia por mês (ex: última sexta

de cada mês). Em cada dia de formação haverá um tema diferente. Entre

outros temas possíveis, sugerem-se os seguintes:

− Macrotendências e impactos nas organizações

− Gestão estratégica e criação de valor

− Liderança Estratégica

− Comunicação e negociação estratégica

− Gestão Contabilística e Finanças

− Avaliação e monitorização da performance

Tendo em conta as agendas sempre muito condicionadas dos destinatários

desta proposta formativa, sugere-se a possibilidade de utilização das

ferramentas de e-learning como complemento à formação presencial. O modo

de implementação desta componente deverá ser objeto de análise no

momento da sua concretização.


111

6.1.6. Todos aprendemos com todos

a) Enquadramento

A agenda sobrecarregada e as diversas solicitações a que os responsáveis

políticos estão permanentemente sujeitos, deixa pouco (para não dizer

praticamente nenhum) tempo para “olhar para o lado”.

Está cada vez mais provado que o conhecimento (para a ação e inovação)

adquire-se de diversas formas e uma das mais frutíferas decorre da análise /

vigilância de outros contextos semelhantes (ou não). Trata-se, em termos

práticos, de visitar outros contextos e compreender a forma como estão

organizados e, com isso, identificar mudanças pertinentes nos contextos de

origem.

b) Finalidade

Contribuir para a identificação de (boas) práticas noutros contextos municipais

(nacionais e internacionais) e promover a sua adoção em processos de

mudança organizacional nos municípios da CIM Cávado.

c) Destinatários

Presidentes de câmara e vereadores dos municípios da CIM Cávado.


Este processo de aprendizagem concretiza-se através de visitas a outros

municípios (nacionais ou internacionais). Esta espécie de missão poderá integrar

vários elementos de cada município (presidentes e vereadores).

Para o efeito, deverá haver a seleção de um conjunto de realidades diferentes

(com base num conjunto explícito, bem estruturado e claro de critérios e à luz

de objetivos concretos) e estabelecer protocolos com as mesmas, no sentido

de potenciar os efeitos minimizando os custos.


112

Cada visita poderá durar três a quatro dias, permitindo compreender o entorno

do município, o seu funcionamento global e uma análise de diferentes áreas.


113

6.2. Propostas formativas por área de

Competência

6.2.1 Gestão / Administração

Os municípios, em Portugal, foram assumindo progressivamente novas

atribuições e são, atualmente, estruturas complexas, que intervêm em diferentes

domínios de responsabilidade significativa para a vida das pessoas e das

organizações que se situam no seu raio de ação.

Assumem-se como estruturas governativas que têm como finalidade promover

o desenvolvimento, considerando-o nas suas diversas dimensões,

nomeadamente as seguintes:9

Desenvolvimento Sustentável;

Desenvolvimento Local;

Desenvolvimento Participativo;

Desenvolvimento Humano;

Desenvolvimento Social;

Desenvolvimento Integrado.

Esta multidimensionalidade associada à ação dos municípios contribui

significativamente para a complexidade, à qual se associam, ainda, um

conjunto de fatores:

1) Trata-se de estruturas com uma dimensão considerável de recursos

humanos e que assumem uma diversidade significativa de áreas de

intervenção;

2) Têm uma dimensão técnica de intervenção, associada a uma dimensão

política, que implica a tomada de decisões com base num vasto

conjunto de critérios que estão muito para além da tecnocracia;

3) Estão condicionadas, ao nível da autonomia, pelas atribuições

emanadas do governo central, bem como pelas regras de

funcionamento e de ação que lhes são impostas;

9 Ribeiro, P. & Amaro, R (2005). Manual de Técnicas de Gestão Municipal. Lisboa: Instituto Nacional da

Administração


114

4) Estão sujeitas a um escrutínio muito próximo, tendo em conta que se trata

das estruturas de governação mais próximas do cidadão, que, cada vez

mais educado e informado, analisa criticamente a sua ação.

Esta complexidade tem implicações, entre outros aspetos, na forma como são

geridas, a começar pela gestão estratégica. Assim como acontece noutro tipo

de organizações, importa que cada município definia as suas opções

estratégicas, onde venham a assentar todas as restantes linhas de governação.

Daqui resultam desafios muito significativos aos quais os diferentes atores de

intervenção municipal devem responder e para os quais necessitam de

desenvolver permanentemente competências.

As tendências de gestão na Administração Pública Local estão muita na linha

da New Public Management10 , tendo, inclusivamente, em consideração as

reformas que foram sendo implementadas. Este modelo de gestão pública

apresenta, entre outras, as seguintes características11:

Enfatiza a implementação e gestão das políticas públicas em detrimento

do design e desenvolvimento da Administração Pública;

Insiste na eficiência e qualidade, desempenho, benchmarking e medida

do desempenho;

Procura difundir a responsabilidade de gestão e a prestação de contas;

Advoga o uso de práticas e técnicas de gestão empresarial;

Muda a prestação de contas dos inputs e processos para os outputs e

resultados;

Pretende criar uma Administração Pública competitiva, especialmente,

no que respeita às agências que prestam serviços públicos.

Nesta linha de procura de equilíbrio entre modelos mais valorizadores do papel

político e da administração pública e modelos mais conciliadores da ação

pública com a gestão privada, importa que os diferentes atores que intervêm

no domínio da administração pública local, particularmente os que têm funções

de gestão e/ou decisão, assumam de forma consciente as suas ações, para o

que importa desenvolver competências adequadas.

10 O foco central da New Public Management é a adaptação e a transferência das abordagens de gestão

desenvolvidas no setor privado para o setor público, pressupondo a redução da “máquina” administrativa, o

aumento de eficiência e a criação de mecanismos voltados para a responsabilização dos atores políticos 11 Rocha, J.A. Oliveira (2010). Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública. Lisboa: Escolar Editora


115

A gestão assume-se, no contexto destes municípios como uma componente

muito relevante. Não raras vezes foi assumido, no âmbito das sessões de focus-

group intramunicipal, a necessidade de melhorar as competências do pessoal

dirigente, no sentido de assumirem cabalmente o papel que lhes compete,

nomeadamente no que se refere à definição e concretização de estratégia, à

liderança e gestão de pessoas, entre outras.

Adicionalmente, ainda que num registo diferente, importa desenvolver

competências mais associadas ao funcionamento contabilístico e financeiro

dos municípios, ainda que muitas destas competências estejam associadas ao

cumprimento de normativos e a matérias de mais curto prazo (ex: Lei do

Orçamento de Estado).


116

Designação da

Intervenção Formativa Finalidade Destinatários

Forma de organização da

formação

Avaliação de

Desempenho no Contexto

do SIADAP

Contribuir para uma utilização estratégica

do SIADAP enquanto modelo de gestão de

recursos humanos na administração pública

Dirigentes e quadros técnicos de

elevada responsabilidade nos

municípios

Formação em sala

Liderança, Gestão e

Motivação de Equipas

Promover uma cultura de liderança positiva

nos municípios, contribuindo para o bem-

estar dos colaboradores e melhorar a sua

produtividade

Dirigentes e quadros técnicos dos

municípios com responsabilidade na

gestão de pessoas / equipas

Formação em sala

Gestão por objetivos na

Administração Pública

Local

Fomentar a excelência no modelo de

gestão por objetivos assumido no contexto

da administração pública



municípios

Formação em sala

Coaching para o

Desenvolvimento de

Equipas

Desenvolver competências de coaching

como processo para o desenvolvimento de

equipas, contribuindo para melhorarem a

sua performance e atingirem resultados

Dirigentes e quadros técnicos dos

municípios com responsabilidade na

gestão de pessoas / equipas

Formação em sala

Gestão de Competências

Tendo como referência que a gestão de

recursos humanos, em geral, e a

administração pública, em particular, é

cada vez mais baseada nas competências,

esta proposta formativa tem como

finalidade promover uma efetiva gestão

baseada em competências junto de

diferentes agentes com responsabilidade a

este nível

Dirigentes, quadros técnicos e outros

colaboradores com responsabilidades

na definição de perfis de

competências e respetiva

monitorização e avaliação

Formação em sala

Gestão de Queixas e

Reclamações

Desenvolver estratégias para uma gestão

de reclamações positiva, no sentido de

promover a melhoria contínua do

funcionamento do município e da relação

com o cidadão

Técnicos e profissionais dos municípios

com responsabilidades na resposta a

queixas e reclamações, bem como

colaboradores com responsabilidades

Formação em sala


117

Designação da



formação

de atendimento e contacto direto

com o público

Implementação de

Processos de Mudança

organizacional na APL

Promover a utilização de técnicas e

ferramentas para a implementação de

processos de mudança organizacional,

contribuindo para a melhoria do

funcionamento do município enquanto

organização e potenciando o

envolvimento e participação dos diferentes

stakeholders



municípios

Outros colaboradores-chave para a

implementação de processos de

mudança organizacional

Formação baseada em

projetos, tendo por base

mudanças organizacionais

preconizadas pelos

municípios

Planeamento Estratégico

na Administração Pública

Local

Contribuir para o desenvolvimento de

planos estratégicos no âmbito da

intervenção da administração pública local

Dirigentes e outros colaboradores

envolvidos na estruturação de planos

estratégicos

Formação em sala ou

formação baseada em

projetos, consoante a

abordagem pretendida no

momento da sua

concretização

Estratégias para o

Desenvolvimento Local

Esta proposta formativa está alinhada com

a proposta semelhante para os políticos e

tem como objetivo contribuir para a

reflexão e definição de estratégias para o

desenvolvimento local, tendo em conta a

sua multidimensionalidade



municípios

Formação em sala, com a

possibilidade de integrar

uma comunidade de

prática

Gestão de Pessoas para

Dirigentes

Capacitar os dirigentes para uma gestão

de pessoas, de forma integrada,

potenciando as suas capacidades e

promovendo o seu desenvolvimento

contínuo

Dirigentes Formação em sala

Gestão da Formação Desenvolver competências sobre o

processo de gestão da formação,

Dirigentes e quadros técnicos com

responsabilidades / a laborar no


pequenas oficinas /


118

Designação da



formação

contribuindo para otimizar o investimento

nos processos de desenvolvimento das

pessoas

domínio da gestão da formação para

os colaboradores dos municípios.

workshops sobre diferentes

componentes do processo

de gestão da formação (ex:

diagnóstico de

necessidades, avaliação,

…)

Entrevista de Avaliação

de Competências para

Processos de Seleção

Tendo em conta que se trata de um

método a utilizar no âmbito do processo de

seleção de novos colaboradores, esta

proposta formativa tem como finalidade

dotar os responsáveis pela entrevista de

avaliação de competências de técnicas

associadas à concretização deste método

Colaboradores que assumem a

responsabilidade pela condução de

entrevistas de avaliação de

competências nos municípios.

Formação em sala

Organização e

Produtividade no

Trabalho: Lean Office

Potenciar a organização do trabalho,

eliminando desperdícios e aumentando a

produtividade, com recurso às ferramentas

associadas ao lean-office

Colaboradores dos municípios

(dirigentes e outros), com

responsabilidades no domínio da

organização dos processos de trabalho


formação baseada em

projetos, consoante a

abordagem pretendida no

momento da sua

concretização

Informação, Decisão e

Performance

Promover o desenvolvimento de

competências para analisar informação

para a tomada de decisão, promovendo a

melhoria da performance do município

Dirigentes Formação em sala

Business Process

Management

Tendo como referência a tendência para

os municípios se organizarem por processos,

esta proposta formativa tem como

finalidade contribuir para uma melhor

definição e gestão dos processos de

negócio



municípios

Formação em sala


119

Designação da



formação

Dashboards: Visualização

Gráfica do Desempenho

Melhorar a qualidade da apresentação

gráfica do desempenho do município ou

de áreas do município

Colaboradores com responsabilidade

de organizarem informação para

partilha sobre o desempenho das

unidades do município

Formação em sala

Lei Geral do Orçamento

de Estado

Compreender as principais implicações do

orçamento de Estado para as autarquias

locais

Dirigentes das diferentes áreas de

intervenção dos municípios Formação em Sala

Gestão Orçamental nos

Municípios

Melhorar os processos de controlo

orçamental e prestação de contas nos

municípios

Dirigentes das diferentes áreas de

intervenção orçamental Formação em sala

CIBE – Cadastro e

Inventário dos Bens do

Estado

Melhorar o cumprimento dos diplomas

legais associados ao cadastro e inventário

dos bens do município

Colaboradores dos municípios com

responsabilidades neste domínio Formação em sala

Regime Financeiro das

Autarquias Locais

Proporcionar aquisição de conhecimentos

sobre Regime Jurídico das Autarquias Locais

aprovado pela Lei n.º 73/2013, de 12 de

setembro, compreender as alterações

introduzidas, em detrimento da Lei das

Finanças Locais, Lei n.º 2/2007, de 15 de

janeiro, entretanto revogada, e conhecer

os limites à dívida autárquica.


responsabilidades na gestão financeira

autárquica

Formação em sala

Contabilidade Autárquica Desenvolver competências no domínio do

POCAL

Colaboradores que no âmbito da sua

atividade tenham necessidade de

dominar o POCAL

Formação em sala

Código do IVA

Promover a aquisição de conhecimentos

sobre o Imposto de Valor acrescentado e

as suas implicações para as atividades e

funcionamento do município

Colaboradores que operem na área

financeira / fiscal do município Formação em sala


120

Designação da



formação

Elaboração e Análise de

Mapas Contabilísticos e

Financeiros

Dotar os participantes dos conhecimentos

necessários para dominarem os métodos e

técnicas de leitura e análise contabilística e

financeira.

Profissionais que nas suas funções

necessitem de entender e saber

interpretar e analisar mapas

contabilísticos e financeiros como

suporte às suas decisões

Formação em sala

Auditoria Financeira e

Controlo Interno nas

Autarquias Locais

Capacitar os responsáveis pela área

financeira das autarquias para a realização

de auditorias internas e promover a

melhoria do controlo interno dos municípios

Responsáveis pela área financeira das

autarquias Formação em sala

Orçamentos Previsionais

Promover a aquisição de conhecimentos

para uma maior eficiência na elaboração

de orçamentos previsionais

Todos os colaboradores dos municípios

com responsabilidades na elaboração

de orçamentos previsionais

Formação em sala

Novo SNCAP


competências para o cumprimento do DL

192/2015, de 11 de setembro, sobre o novo

sistema de normalização contabilística para

as administrações públicas

Profissionais que trabalham na área

contabilística nos municípios Formação em sala

Gestão Integrada de

Projetos: Planeamento,

Execução e

Monitorização

Proporcionar o conhecimento sobre as

principais técnicas, ferramentas, processos

e fases da gestão de projetos baseado nos

Standards internacionais da Gestão de

Projetos, bem como desenvolver a

capacidade de liderar de forma eficaz

equipas de projeto.

Dirigentes e Técnicos Superiores Formação em sala

Avaliação de Projetos

Proporcionar o conhecimento das técnicas

de análise necessárias à tomada de

decisões para a seleção de projetos,

assente na integração das vertentes de

avaliação financeira, gestão integrada dos



121

Designação da



formação

recursos alocados ao projeto e análise das

condições de risco e de incerteza

Gestão Financeira de

Projetos

Desenvolver competências da avaliação

das decisões económicas, da definição do

plano contabilístico de controlo e do

cálculo dos fluxos de caixa das atividades

de investimento, das atividades

operacionais, do valor residual e do fluxo de

caixa do projeto.


Gestão de Projetos:

Ferramentas open source


competências sobre as potencialidades e

funcionalidades das ferramentas

informáticas open source de gestão de

projetos

Técnicos Superiores que exercem

funções nas áreas de marketing e

social

Formação em sala

Gestão de Projetos Sociais

Desenvolver competências sobre principais

técnicas, ferramentas, processos e fases da

gestão de projetos sociais



122

6.2.2. Redes e Parcerias

Uma das tendências que se tem verificado ao longo dos anos no contexto da

administração local está relacionada com a transição de municípios enquanto

estruturas “executoras” para municípios “dinamizadores”. Esta tendência está

associada, por um lado, à “obrigação” da redução de custos por parte dos

municípios e, por outro, e sobretudo, ao crescente papel interventivo dos

diferentes quadrantes da sociedade na dinamização da vida local.

Neste contexto, o município assume-se, sobretudo, como um criador de

condições, um mobilizador e um dinamizador da ação local, fomentando o

trabalho em parceria e a criação de redes para a prossecução dos projetos e

ações conducentes ao desenvolvimento e ao bem-estar das pessoas.

Esta tendência de trabalho em rede e parceria pode ser assumido em dois

planos distintos:

1) Plano intraconcelhio: o trabalho em rede e parceria é levado a efeito

com instituições e organizações do concelho. O município assume, neste

contexto, um papel de mediador, de dinamizador e de articulador de

projetos e ações conducentes ao desenvolvimento local;

2) Plano interconcelhio: trata-se de um trabalho em rede e parceria entre

diferentes municípios, que pressupõe um envolvimento político e

estratégico inicial, para que, depois, os restantes intervenientes possam

articular uma intervenção integrada e articulada nos domínios

assumidos.

Independentemente do plano assumido, esta tendência ou intenção implica

que os diferentes atores que intervêm no contexto dos municípios dominem um

conjunto de ferramentas e instrumentos facilitadores de um eficiente e eficaz

trabalho em rede e parceria.

Tal como é referido na parte deste trabalho relacionada com a formação para

os eleitos, trabalhar em rede, nomeadamente no contexto intermunicipal, é

algo que, no contexto dos municípios, acarreta diversos desafios que, no quadro

político, importa assumir e responder positivamente.


123

É, todavia, incontornável a adoção de um trabalho em rede e parceria, tendo

em conta as tendências que se verificam no contexto da administração pública

local. Uma abordagem que assente numa perspetiva territorial alargada, por

exemplo no domínio turístico e social, implica que todos os profissionais de cada

município assumam como natural esta espécie de “trabalho em equipa

intermunicipal”. E se o trabalho em equipa se constitui como uma competência

de grande relevância no contexto intramunicipal, o trabalho em rede e

parceria assume-se como uma competência estratégica no contexto

interorganizacional ou intermunicipal.

No âmbito da recolha de informação, foi possível apurar a existência de

determinados grupos profissionais particularmente interessados em desenvolver

competências neste domínio, nomeadamente dirigentes, técnicos superiores

de diferentes áreas, com particular destaque para as áreas social, urbanística,

educação, turismo, cultura, proteção civil, entre outras.

Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-

2020

124

Designação da

Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação

Gestão de Redes de

Colaboração e Parcerias

Desenvolver competências

facilitadoras de um

trabalho em parceria a

diversos níveis

Responsáveis e técnicos de diferentes

áreas de atuação dos municípios,

com particular destaque para as

áreas social, educação, cultura,

urbanismo, proteção civil, turismo,

entre outras

Tendo em conta que este curso pode

ser sequencial à proposta formativa

neste domínio para os políticos,

sugere-se que seja implementada

numa lógica de formação-ação,

através da montagem de projetos em

parceria.

Desenvolvimento Local e

Associativismo

Desenvolver estratégias,

técnicas e ferramentas de

promoção e

desenvolvimento do

associativismo, integrando-

o como estratégia de

desenvolvimento integrado

local

Técnicos superiores e, eventualmente,

assistentes técnicos dos municípios

cuja atividade profissional esteja

associada, direta ou indiretamente,

ao associativismo e / ou à promoção

do mesmo

Formação em sala


125

6.2.3. Inovação

Abordar o tema da inovação no contexto dos municípios pressupõe, desde

logo, enquadrá-la em dois planos distintos:

a) A inovação associada ao município enquanto organização,

contemplando os seus processos, as pessoas e a melhoria contínua de

eficiência e eficácia – inovação endógena. Trata-se de um plano cada

vez mais relevante, tendo em conta a espécie de paradigma que vai

orientando as organizações em geral e aos municípios em Portugal (e no

mundo), no sentido de se “fazer mais com menos”. Tal pressupõe que se

invente e reinventem estratégias, práticas, ferramentas para que o

município enquanto organização possa cumprir, de forma cada vez mais

eficiente e eficaz, a sua missão;

b) A inovação ao serviço das cidades12, no sentido da procura de processos

e práticas inovadoras que contribuam para o desenvolvimento local e

para o bem-estar das pessoas e das famílias – inovação exógena. Já não

se trata de inovar para a melhoria da eficiência e da eficácia da

intervenção do município enquanto representante governativo local e

criador de condições para o desenvolvimento, mas do papel que o

município pode ter para que o conjunto de atores que intervêm na vida

local possam, em conjunto despoletar novas formas de viver e construir

as “cidades”.

Aos municípios colocam-se desafios associados aos dois planos apresentados,

até porque a sua missão preconiza a sua interseção e complementaridade. Na

verdade, o fim último do município enquanto organização é promover o

desenvolvimento local, contribuindo para a melhoria das condições de vida das

populações.

De notar, todavia, que no segundo plano a que nos referimos existem, ainda,

duas perspetivas diferentes. Uma que aponta a inovação como processo para

a melhoria da “cidade” e a outra que aponta para a influência da forma como

12 Silva, J. A. & Amado, L. (2004). Inovação ao Serviço das Cidades. Porto: Sociedade Portuguesa de

Inovação


126

a “cidade” está organizada para potenciar a inovação por parte de todos os

seus agentes.

Adicionalmente, convém enquadrar o conceito de inovação numa perspetiva

abrangente e não apenas associada a domínios de natureza tecnológica. De

facto, as “cidades” e os próprios municípios podem ser inovadores em

componentes que estão muito para além desse domínio (arquitetura,

ambiente, organização social, entre outras).

Os municípios, bem como a administração pública em geral, são, não raras

vezes, criticados por serem estruturas pesadas, com funcionamento pautado

por uma lógica reativa e cumpridora da lei. Tal como é veiculado por muitas

pessoas com ligações à administração pública, “nas organizações privadas só

não se pode fazer o que a lei proíbe, enquanto que nas organizações públicas

só se pode fazer o que a lei indica”. A utilização exacerbada de regulamentos

e diplomas legais para organizar a “vida dos organismos públicos” tem-se

repercutido, por exemplo, na procura de formação por parte dos

colaboradores que lá exercem a sua atividade, no sentido em que uma parte

muito significativa de “competências” a desenvolver está associadas ao

domínio de diplomas legais.

Poder-se-ia, até, no limite, justificar uma oferta formativa no domínio da

inovação associada a formas de concretizar ações sem deixar de “seguir” o

que a lei preconiza, ou, então, formas criativas de apropriação dos próprios

diplomas, no sentido de uma atuação mais proativa e inovadora.

As propostas formativas associadas a esta área integram-se nos dois planos

acima referidos e dirigem-se a públicos com características diferentes. Algumas

propostas estão claramente orientadas para pessoas com responsabilidades

mais elevadas da estrutura municipal (exemplo: gestão estratégica da

inovação) enquanto outras se dirigem para colaboradores/as em diferentes

níveis da estrutura.

De referir, por fim, que o desenvolvimento de competências no domínio da

inovação, do estratégico para a intervenção dos municípios e o

desenvolvimento local, deverá ser transversal a toda a estrutura organizacional

e assumido numa perspetiva estratégica.


127

Designação da


Gestão Estratégica da

Inovação

Desenvolver estratégias para uma

gestão estratégica da inovação no

contexto local, integrando a

perspetiva endógena do município

e a perspetiva exógena

(desenvolvimento da “cidade”)

Dirigentes técnicos e

responsáveis intermédios da

estrutura organizacional

Formação baseada em projetos

(formação-ação)

Criatividade ao Serviço da

Inovação

Desenvolver técnicas e ferramentas

de criatividade que possam ser

utilizadas no quotidiano,

melhorando a intervenção dos

diferentes serviços dos municípios e

contribuindo para o

desenvolvimento local, através da

sua mobilização para a ação com

diferentes interlocutores da

comunidade

Técnicos superiores das

diversas áreas dos municípios

e assistentes técnicos

Formação em sala ou formação-

ação, associada à proposta

formativa anterior

Desenvolvimento do

Empreendedorismo Local


competências que contribuam

para fomentar o

empreendedorismo local, como

estratégia para o desenvolvimento

económico e social


que exerçam atividade mais

diretamente relacionada com

a área de desenvolvimento

do empreendedorismo.

Outros agentes locais que

operam em organizações que

têm como missão o

desenvolvimento do

empreendedorismo

Formação em sala.

É desejável que esta intervenção

formativa fomente o desenvolvimento

de uma comunidade de prática

sobre este tema


128

Designação da


Cidade Inovadora

Desenvolver estratégias que

facilitem a adoção de conceito de

“cidade inovadora”, tal como

acontece com “cidade

educadora” ou “cidade

inteligente”

Colaboradores do município

com responsabilidades no

desenvolvimento de uma

cidade inovadora, bem

como elementos de outras

organizações (nos domínios

da investigação, das

empresas, associações, …)

que possam contribuir para a

criação e desenvolvimento

prático do conceito

Formação baseada em projetos

(formação-ação)

Inovação na Área Social

Tendo em conta na área social, as

tendências da evolução

demográfica e a conjuntura

económica, assumem um peso

muito significativo na ação dos

municípios, esta proposta formativa

tem como objetivo despoletar a

aprendizagem de ferramentas e

técnicas que contribuam para a

inovação na área social

Dirigentes e quadros técnicos

que desempenham funções

na área social dos municípios

Formação em sala

Benchmarking na


Local

Desenvolver estratégias e práticas

para a vigilância de práticas

inovadoras adotadas na

administração pública local em

outros contextos geográficos

(nacionais e internacionais) e

promover a sua adoção

Colaboradores com

responsabilidades nos

diferentes domínios da gestão

municipal

Formação em sala


129

6.2.4. Modernização Administrativa

A modernização e simplificação administrativas correspondem a um desígnio

político nacional, assumido há vários anos por diversos Governos. Visam

adequar o modo de funcionamento da Administração Pública a um paradigma

de prestação digital de serviços públicos, promovendo a melhoria do

relacionamento dos cidadãos com a Administração Pública e a redução de

custos de contexto para as empresas. De acordo com o programa do atual

governo, a modernização e simplificação administrativa terá continuidade

através da alargamento e renovação do SIMPLEX a toda a administração

pública, com o qual se pretende “pôr o País na liderança europeia em matéria

de e-government e de simplificação administrativa (…)”. A sua concretização

contemplará, entre outros, “novos balcões únicos nos quais será possível tratar

de diversos assuntos do quotidiano, organizados de acordo com as

necessidades dos utentes (…)”.

Ao nível da CIM Cávado, este desígnio está patente no seu Pacto para o

Desenvolvimento e Coesão Territorial, o qual possui uma dotação financeira

para “o reforço das aplicações TIC para a administração em linha, a

aprendizagem em linha, a infoinclusão, a cultura em linha e a saúde em linha”,

tendo neste âmbito sido contratualizadas as metas de 83% (em 2018) e 100%

(em 2023), referente a “Câmaras Municipais que disponibilizam o

preenchimento e submissão de formulários na internet no total das câmaras”.

O ritmo acelerado de transformação da realidade social e económica em que

se inscreve e atua a Administração Pública, a par do ritmo igualmente

acelerado da evolução das tecnologias de informação e comunicação (TIC),

justificam a relevância de uma oferta formativa que proporcione o

desenvolvimento e/ou atualização de competências necessárias para a

definição e implementação de processos de (re)estruturação dos serviços, no

sentido de responder às novas exigências e desafios que a sociedade atual e

os agentes económicos em geral lhe colocam.

De realçar que, pelo facto de a generalidade das medidas de modernização

administrativa estar em consonância com alguns princípios da Qualidade Total,

a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade tem sido uma


130

estratégia adotada pelos municípios, sobretudo ao nível da gestão de

processos e da orientação para satisfação dos cidadãos com os serviços

prestados pelo município.

Na recolha de informação no âmbito deste trabalho, ficou patente a

importância e o empenho dos municípios na modernização, simplificação e

desmaterialização de processos e respetiva incorporação das tecnologias, bem

como na qualidade dos diversos serviços disponibilizados à comunidade.


131

Designação da Intervenção

Formativa Finalidade Destinatários

Forma de

organização da

formação

Modernização Administrativa e

Modelos de Organização dos

Serviços Públicos

Desenvolver competências e instrumentos necessários

para implementar processos de mudança, métodos

de análise e técnicas de modernização e

desburocratização, reorganização de serviços,

baseados nos princípios da qualidade, da proteção

da confiança, da comunicação eficaz e transparente,

da responsabilidade e da gestão participativa

Dirigentes e Técnicos

superiores Formação em sala

Modernização e Simplificação

Administrativa - DL 73/2014

Proporcionar um conhecimento aprofundado das

medidas a aplicar com vista ao cumprimento do DL

73/2014

Dirigentes, Técnicos

superiores e chefias Formação em sala

E-Government: as Novas

Tecnologias na Desmaterialização

de Processos

Desenvolver competências a nível de implementação

de novas estratégias de funcionamento da

Administração Pública Local com a consequente

maior aproximação á sociedade civil em geral,

empresas e cidadãos, recorrendo para isso às

tecnologias de informação e comunicação e

ferramentas de modelação de processos (BPM/UML)

Dirigentes , Técnicos

superiores, Especialistas

e Técnicos informáticos

Formação - ação

Gestão da Informação e do

Conhecimento

Proporcionar o desenvolvimento de atitudes

adequadas a uma atuação em contextos de gestão

colaborativa do conhecimento e partilha entre grupos

/equipas de trabalho, gestão integrada de processos,

projetos e inovação. Reconhecer a gestão do

conhecimento como um processo sabendo definir e

atuar nas suas principais fases, aplicando

metodologias e ferramentas adequadas

Dirigentes, Técnicos

superiores e chefias

Formação em sala

Alfresco- Plataforma de Partilha de

Conhecimento e Informações

Desenvolver competências para a Implementação de

ferramentas open-source para gestão e partilha de

conhecimento e gestão documental com controlo de

versões

Especialistas e Técnicos

informáticos Formação - ação


132



Forma de

organização da

formação

Liferay - Plataforma de Trabalho

Colaborativo

Desenvolver competências para a implementação de

ferramenta open-source para a criação de portais de

trabalho colaborativo para a gestão de informação

em grupo, com calendários, CRM, etc, e possível

articulação com o Alfresco Este parágrafo é mesmo

necessário? É que o trabalho precisa de ambas as

dimensões, como de resto se afirma. Além disso, já ali

à frente voltamos a falar do mesmo. Eu retirava este

parágrafo.


informáticos Formação - ação

Orçamento Participativo Desenvolver competências sobre a metodologia para

a implementação de orçamentos participativos Políticos e dirigentes Formação em sala

Licenciamento Zero

Proporcionar uma perspetiva teórica e prática sobre

as principais inovações decorrentes deste regime

legal, com incidência em diversas atividades

económicas sujeitas ao controlo prévio municipal e

sua adequada articulação com a gestão urbanística

municipal.

Dirigentes, técnicos

superiores e chefias Formação em sala

Legislação do Balcão do

Empreendedor (Balcão único)

Proporcionar um conhecimento aprofundado dos

requisitos legais aplicados aos serviços do Balcão do

Empreendedor necessários ao correto esclarecimento

dos cidadãos, relativamente à submissão de pedidos

Dirigentes, técnicos


Aplicação AIRC para Balcão Único

Promover o conhecimento das funcionalidades da

plataforma online AIRC aplicada aos serviços do

Balcão Único

Profissionais com

funções de atendimento

Formação em

contexto de trabalho

Qualidade: Sensibilização,

Objetivos e Princípios

Promover a sensibilização para a importância e as

vantagens do sistema de gestão da qualidade para o

funcionamento do município, os objetivos de um

sistema de gestão da qualidade, os oito princípios de

gestão da qualidade, a abordagem por Processos e o

papel de todos os colaboradores no SGQ

Todos os colaboradores Formação em sala


133



Forma de

organização da

formação

Princípios da Norma ISO 9001:2015

Promover o conhecimento dos requisitos da norma de

gestão da qualidade NP EN ISO 9001:2015, as

especificidades associadas à implementação de um

sistema de gestão da qualidade ao nível estratégico e

operacional.

Técnicos Superiores Formação em sala

Transição da Norma ISO 9001:2015

Proporcionar uma visão global da estrutura da norma

ISO 9001:2015 e o conhecimento dos requisitos

normativos novos ou alterados, incluindo a avaliação

da conformidade em auditoria.


Auditorias Internas ao SGQ

Promover o conhecimento aprofundado da norma ISO

19011:2012, e competências para elaborar, gerir

programas e conduzir auditorias.


Metrologia

Desenvolvimento de conhecimentos que permitam

organizar um sistema de controlo de dispositivos de

monitorização e medição



134

6.2.5. Marketing

A atualidade desafia os municípios a criarem condições que os tornem mais

competitivos, dinâmicos, inovadores e criativos para que assim se diferenciem

e consolidem a sua sustentabilidade. Tendo por base esta premissa, todos os

municípios, independentemente da sua dimensão, debatem-se com a

crescente necessidade de implementarem e promoverem as suas atividades,

envolvendo todos os seus stakeholders (cidadãos, turistas, investidores /

empresas…). Verifica-se, porém, que, nem sempre estas atividades de

promoção dos seus territórios e produtos estão integradas num plano

estratégico de marketing territorial (Marketing das Cidades) que defina o seu

posicionamento e contribua para construir uma imagem de marca sustentada,

integrada e robusta ao longo do tempo.

Trata-se de uma “filosofia de pensamento estratégico que procura assistir o

decisor público:

- na visão estratégica (posicionamento);

- na definição de objetivos e prioridades;

- na criação dos fatores de atração e competitividade;

- na tomada de decisões operacionais ao nível das ações tangíveis (ex:

infraestruturas físicas) e intangíveis (identidade da marca,

comunicação);

- na monitorização e avaliação dessas decisões.”13

Desta forma, importa olhar para o Marketing das Cidades na qualidade de

ferramenta estratégica indispensável para potenciar as vantagens competitivas

e os elementos diferenciadores de cada município como principais mecanismos

impulsionadores do desenvolvimento económico e social, da valorização da

sua imagem, do reforço da coesão social e consequente aumento do sentido

de pertença e cidadania ativa, contribuindo assim para o bem-estar social

(Marketing Social).

Os municípios da CIM Cávado parecem estar conscientes da necessidade de

se criarem sinergias por forma a potencializarem a sua ação, concebendo uma

13 António Azevedo, Gestão Estratégica e Marketing das Cidades. Consultado em

http://www.osdesafiosdascidades.com/artigos/artigo1.pdf


135

marca para a região Cávado, da necessidade de recorrer às redes sociais

como meio privilegiado através do qual o cidadão está mais próximo do

município, se mantém informado e toma conhecimento das diferentes

iniciativas e projetos do município, bem como da necessidade de se

desenvolverem iniciativas de promoção da região para a captação de

investimento e atração de pessoas (para residirem ou visitarem).

Contudo, de forma a preconizar o desenvolvimento económico almejado, que

se encontra explanado no presente relatório, é imprescindível dotar os recursos

humanos de competências em matéria de marketing e comunicação, no

sentido de se criarem condições que permitam adotar, em função dos recursos

financeiros e humanos disponíveis, estratégias de marketing coerentes e

adequadas à missão e visão.

Tal significa apostar numa política de marketing devidamente sustentada para

que a imagem de marca dos municípios e do território ganhe forma e se

implemente no “mercado”.

Aponta-se, então, para a necessidade de reforçar nos recursos humanos dos

municípios, em particular os técnicos que desenvolvem funções em domínios de

comunicação, marketing e relações públicas, competências em matéria de

organização de eventos e protocolo autárquico, marketing e comunicação e

marketing digital.


136



Forma de

organização da

formação

Organização de Eventos e

Protocolo Autárquico

Desenvolver competências para a

realização e organização de eventos

atendendo ao protocolo autárquico


funções de marketing e relações

públicas

Formação em sala

Marketing Digital ao Serviço da

Administração Pública Local

Desenvolver uma estratégia e plano de

Marketing Digital para promoção dos

Municípios.


funções de marketing e relações

públicas

Formação em sala

Estratégia de Comunicação e

Marketing das Cidades

Desenvolver estratégias de

comunicação e marketing sustentadas

para a promoção dos municípios.


funções de marketing Formação em sala

Marketing Social Implementar estratégias de marketing

social


funções nas áreas de marketing e

social

Formação em sala

Marketing para a Juventude

Desenvolver competências de

promoção de campanhas de

divulgação no domínio da juventude e

desporto direcionadas aos jovens.

Técnicos e Técnicos Superiores

que exercem funções nas áreas

de marketing e juventude

Formação em sala


137

6.2.6. Ordenamento do Território e Urbanismo

O ordenamento do território e o planeamento rural e urbano são instrumentos

cruciais do desenvolvimento territorial, garantindo uma coordenação das várias

políticas setoriais. Planear e ordenar o território significa gerir, de forma coerente

e integrada, a interação da ocupação humana no meio natural. São, como tal,

processos dinâmicos que envolvem a interação dos diversos agentes que

constituem a sociedade, os quais devem ter como objetivo comum desenvolver

um processo de apropriação e desenvolvimento do território que permita uma

melhor qualidade de vida para todos.

Sendo intervenções com repercussões, diretas e indiretas, no uso e

transformação do solo, obrigam a que planeiem essas ocupações de forma

racional, interdisciplinar, equilibrada e fundamentalmente sustentada, o que,

por sua vez, implica que os profissionais que atuam neste domínio possuam

competências de coordenação, enquadramento e interação a diversos níveis

e âmbitos de análise, fundamentais para a definição de estratégias territoriais

coerentes.

Neste sentido, a Lei de Base da Política de Ordenamento do Território e de

Urbanismo define e integra as ações promovidas pela Administração Pública,

de forma a assegurar a adequada organização e utilização do território

nacional, sob o ponto de vista de desenvolvimento económico, social, cultural

e sustentável, perspetivando a sua valorização no espaço europeu. A política

de ordenamento do território portuguesa assenta num sistema de gestão

territorial que se organiza de forma coordenada em três âmbitos: nacional,

regional e municipal.

Neste âmbito, está inscrito nas Grandes Opções do Plano 2016-2019 a intenção

do Governo em “reforçar o papel e a autonomia dos municípios em matéria de

ordenamento de território e de desenvolvimento local, designadamente

mediante o reforço dos instrumentos de concertação, consulta e audição dos

municípios face às implicações locais dos programas da Administração Central

e o reforço da autonomia dos municípios em sede de elaboração dos planos

de urbanização e de pormenor”.


138

Os Sistemas de Informação Geográfica (SIG) pela abrangência da sua

aplicação são hoje um dos principais pilares dos serviços das autarquias em

múltiplas áreas, que se revelam vitais, para uma melhor gestão e planeamento

do território.

Face às exigências desta área, para uma intervenção ao nível do ordenamento

do território e urbanismo é crucial a existência de competências para intervir em

diversas escalas de intervenção no território, regional, municipal e urbana.

Também as competências relativas à análise e intervenção relativas ao

território, à paisagem, à urbanização e à regeneração urbana se revestem de

grande relevância para os profissionais que exercem funções neste domínio.


139



Forma de organização

da formação

Regime Jurídico de Urbanização e

Edificação

Desenvolver competências para aplicar o novo

regime jurídico de urbanização e edificação Técnicos superiores Formação em sala

Regime Jurídico dos Instrumentos

de Gestão Territorial

Desenvolver competências para aplicar o regime

jurídico de gestão territorial Técnicos superiores Formação em sala

Lei de Bases Gerais da Política de

Solos, de Ordenamento do

Território e de Urbanismo e a

Execução dos Planos

Conhecer os desafios atuais do ordenamento e

formas de lhe responder, tendo por base os

normativos legais aplicáveis.

Técnicos superiores Formação em sala

Metodologias de Planeamento e

Ordenamento do território

Conhecer os instrumentos de ordenamento do

território; identificar os temas de eco-urbanismo;

aplicar o planeamento estratégico no território;

identificar metodologias de apoio à decisão na

área do planeamento e ordenamento do território


Direito Urbanístico

Promover o conhecimento deste direito

administrativo especial, com particular destaque

para o estudo da Planificação Urbanística, Direito e

Política dos Solos e Contencioso Urbanístico.


Gestão Urbanística

Desenvolver competências sobre gestão

urbanística, ordenamento do território,

desenvolvimento sustentável, gestão estratégica e

gestão ambiental


Requalificação Urbana

Conhecer os instrumentos de revitalização sócio-

económica de espaços urbanos, dinamização de

parcerias, planeamento participativo e

intervenções em espaço público


Regime de Empreitadas de Obras

Públicas


jurídico de obras públicas Técnicos superiores Formação em sala

Gestão de Obras

Desenvolver competências ao nível do

planeamento e gestão de recursos humanos e

matérias na execução de obras municipais



140




da formação

Legislação de Obras Particulares Conhecer os regimes jurídicos aplicados às obras

particulares Técnicos superiores Formação em sala

Avaliação e Registo de Terrenos e

Construções

Desenvolver competências para avaliação de

terrenos e construções/edifícios com base em

critérios de mercado, peritos do tribunal e finanças.


Cartografia de âmbito municipal e

PMOT – Manutenção, Certificação

e Qualidade

Aquisição de competências no âmbito da

aquisição, manutenção e tratamento da

informação cartográfica municipal face ao

enquadramento resultante dos novos requisitos e

normativas legais em vigor.


SIG opensource (QGIS )

Preparar a nível introdutório e avançado os

sistemas informativos territoriais Open Source QGIS,

explorar os sistemas de referenciação e de base de

dados no QGIS para executar procedimentos de

dados geográficos.


SIG Urbanismo

Desenvolver competências para elaborar projetos

em SIG aplicados ao urbanismo e gestão

municipal, implementando processos de

modelação espacial em ambiente SIG;


GeoMedia (atualização)

Utilizar a aplicação de SIG GeoMedia para análise

de informação geográfica, produção de mapas, e

de dados geográficos. Gerir bases de dados

geoespaciais.


GeoPortal (atualização)

Aprofundar a realização de pesquisas de

Metadados do GeoPortal, com vista à visualização

de dados espaciais, para disponibilizar, em

ambiente web, a informação georreferenciada.



141

6.2.7. Ambiente e Energia

A Estratégia Nacional de Desenvolvimento Sustentável constitui-se como um

processo político que pretende tornar operacional uma integração harmoniosa

das dimensões ambiental, social e económica na conceção e implementação

das diferentes políticas públicas. Neste contexto, os municípios são os agentes

regionais com responsabilidade acrescida na concretização dos desígnios

nacionais e europeus no se refere à politica ambiental, ao plano nacional para

a eficiência energética, ao plano nacional para as alterações climáticas e à

conservação da natureza e da biodiversidade.

Ao nível da CIM Cávado, este desígnio está patente no seu Pacto para o

Desenvolvimento e Coesão Territorial, o qual possui uma dotação financeira,

com metas definidas para 2018 e 2023, para implementar os seguintes

investimentos/medidas:

- “ A concessão de apoio à eficiência energética, à gestão da energia e

à utilização das energias renováveis nas infraestruturas públicas,

nomeadamente, nos edifícios públicos e no setor da habitação”;

- “A concessão de apoio ao investimento para a adaptação às alterações

climáticas, incluindo abordagens baseadas nos ecossistemas”, que

deverá financiar “Instrumentos de planeamento de adaptação às

alterações climáticas elaborados ou revistos”;

- “A promoção de investimento para fazer face a riscos específicos,

assegurar a capacidade de resistência às catástrofes e desenvolver

sistemas de gestão de catástrofes”, o qual se direciona para a “superfície

de espaço florestal beneficiada com a rede de defesa da floresta contra

incêndios” e “sistemas de informação e monitorização desenvolvidos /

implementados e reestruturados / modernizados”;

- “Investimentos no setor dos resíduos para satisfazer os requisitos do acervo

ambiental da UE e atender às necessidades de investimento

identificadas pelos Estados-Membros que vão além desses requisitos”, o

qual será avaliado pela quantificação da “população abrangida pelas

campanhas de sensibilização e informação”.


142




da formação

Eficiência Energética na


Desenvolver competências que permitam cumprir o

Plano Nacional de Ação para a Eficiência Energética

aplicado à APL


Energias Renováveis

Desenvolver competências que facilitem o

cumprimento do Plano Nacional de Ação para as

Energias Renováveis aplicado ao contexto municipal


Lei de Bases da Política de

Ambiente (Lei n.º 19/2014)

Desenvolver competências para realizar uma política

de ambiente em conformidade com os requisitos

legais.


Avaliação de Impacte Ambiental


jurídico da avaliação de impacte ambiental (AIA)

dos projetos públicos e privados suscetíveis de

produzirem efeitos significativos no ambiente


Gestão Ambiental Desenvolver competências para identificar e analisar

a legislação existente no domínio do ambiente Técnicos superiores Formação em sala

Legislação sobre resíduos sólidos,

ambiente e recursos hídricos

Desenvolver competências para aplicar a legislação

sobre resíduos sólidos, ambiente e recursos hídricos Técnicos superiores Formação em sala

Sistema de Defesa da Floresta

Contra Incêndios

Dotar os técnicos de competências para o

desenvolvimento e implementação dos Planos

Municipais de Defesa da Floresta Contra Incêndios


Arquitetura Paisagística

Desenvolver competências ao nível de projeto de

execução de arquitetura paisagista e da aplicação

da Convenção Europeia da Paisagem em

intervenções à escala regional e à escala local.

Arquitetos Paisagistas Formação em sala

Gestão e Manutenção de Espaços

Verdes

Desenvolver competências para a gestão dos

espaços verdes assente nas principais medidas para

uma gestão sustentável dos recursos solo, água,

vegetação, biodiversidade e materiais inertes, com

ganhos de sustentabilidade económica e ambiental


http://www.anmp.pt/files/dpeas/Ambiente%20e%20Energia/Lei%20de%20bases.pdf

http://www.anmp.pt/files/dpeas/Ambiente%20e%20Energia/Lei%20de%20bases.pdf


143




da formação

Manutenção de Espaços Verdes

Desenvolver competências para a implementação

de planos de manutenção no que respeita a

fertilização, rega, tratamentos fitossanitários, podas,

etc., respeitando a legislação em vigor

Jardineiros Formação em contexto

trabalho


144

6.2.8. TIC / Novas Tecnologias

Estima-se que, até 2020, mais de 90% dos postos de trabalho, na Europa, exijam

competências no domínio da área digital, refletindo o papel decisivo da

tecnologia e sua aplicabilidade, na vida profissional, sendo esta a tendência

atual da Administração Pública e, consequentemente, dos seus colaboradores.

As TIC, ou mais concretamente a Administração Electrónica / e-government

(enquanto agente de capitalização das TIC para troca de informação e

prestação de serviços a cidadãos, empresas e outros agentes do serviço

público), assegurarão a ligação universal dos organismos e serviços da

Administração Pública, imperativa à operacionalidade da Rede de Agentes de

Simplificação, da Rede de Agentes TIC e ao acesso e partilha expeditos e

universais de informação e conhecimento - assumindo um papel decisivo na

formação de uma geração nova de trabalhadores do conhecimento.

Na tentativa de responder a esta realidade, estão identificadas um conjunto de

competências digitais que todos os profissionais devem possuir,

nomeadamente: (i) trabalhar com documentos digitais (criação de

documentos, como ofícios, relatórios (Word), folhas de cálculo (Excel),

apresentações (PowerPoint)); (ii) comunicar através de vários canais de

comunicação (e-mail, plataformas, redes sociais, sites); e (iii) fazer pesquisas na

web.

Implica, ainda, dotar profissionais que têm maior nível de responsabilidade na

gestão e implementação da área de sistemas de informação nas organizações

locais com competências associadas às novas tendências de evolução da

administração pública, tornando-a, também por via tecnológica, mais próxima

do cidadão.


145

Designação da


Forma de

organização da

formação

Informática: noções

básicas

Desenvolver conhecimentos em tecnologias de informação e

da comunicação: compreender o ambiente de utilização de

um computador; criação de pastas e documentos; escrever,

imprimir e guardar um texto; utilizar a Internet para realizar

pesquisas, aceder a serviços online, estabelecer

comunicações pessoais; receber e enviar correio eletrónico.

Administrativos, Assistentes

Técnicos e Assistentes

Operacionais

Formação em sala

Word Básico

Desenvolver competências básicas para a utilização do

processador de texto MS Word com eficiência: realizar

operações básicas de edição de texto, formatar

documentos, criar e formatar tabelas, imprimir documentos


Técnicos e Assistentes

Operacionais

Formação em sala

Word Avançado

Proporcionar conhecimentos e práticas que explorem as

potencialidades avançadas do editor de texto MS Word:

utilização de tabelas, edição ortográfica, formatação de

elementos gráficos, intercalação de documentos, utilização

de campos automáticos, elaboração de formulários,

geração de modelos e manipulação de estilos, utilização de

macros.


Técnicos e Técnicos

Superiores

Formação em sala

Excel Básico

Desenvolver competências básicas no uso do MS Excel

enquanto ferramenta de cálculo e de criação de gráficos,

nomeadamente: identificar as potencialidades de uma folha

de cálculo; manipular corretamente folhas e janelas; formatar

os objetos da folha de cálculo; utilizar funções básicas;

ordenação de dados; imprimir folhas de cálculo.


Técnicos e Técnicos Formação em sala

Excel Avançado

Aprofundar competências avançadas na utilização de uma

folha de cálculo, nomeadamente funções, bases de dados,

tabelas e gráficos dinâmicos, formatação condicional,

análise de informação, macros.


Técnicos, Técnicos e

Técnicos Superiores

Formação em sala


146

Designação da


Forma de

organização da

formação

Excel: Programação em

VBA (Base de Dados)

Utilizar a programação VBA no Excel, permitindo automatizar

tarefas e agilizar processos, através da criação de macros,

funções, bases de dados, formulários, expressões, variáveis

nas folhas de cálculo.



Criação e Gestão de Base

de Dados

Desenvolver competências básicas para a elaboração de

uma estrutura de dados, com a consequente

implementação no sistema de gestor de base de dados e

posterior elaboração de um interface simples.


Informáticos Formação em sala

Powerpoint

Desenvolver competências para a utilização do Powerpoint,

para criação de apresentações. Criar, remover e duplicar

diapositivos; manipular / formatar objetos; aplicar efeitos de

transição; impressão; aplicação de notas e resumos.


MS Project

Desenvolver competências sobre as funcionalidades e

potencialidades do MS Project para a definição de objetivos,

o acompanhamento, controlo e gestão de projetos.


SPSS – Análise Estatística de

Dados

Desenvolver competências ao nível do tratamento,

manipulação e interpretação de dados estatístico utilizando

corretamente os recursos postos à disposição do SPSS.


AutoCAD - Iniciação Adquirir conhecimentos básicos da ferramenta informática

AutoCAD para desenho técnico assistido por computador.

Técnicos superiores:

arquitetos e engenheiros Formação em sala

AutoCAD - Avançado

Aperfeiçoar conhecimentos da ferramenta informática

AutoCAD, de forma a ser possível efetuar qualquer género de

desenho técnico 2D.



AutoCAD 3D

Adquirir conhecimentos técnicos no uso das tecnologias de

desenho assistido por computado, usando o AutoCAD para

desenho / modelação tridimensional.



Revit Architecture

Desenvolver competências para realizar um projeto de

arquitetura em Revit Architecture, utilizando a tecnologia

de Modelação de Informações para Construção (BIM), com

elementos isolados, tais como plantas, cortes e alçados.




147

Designação da


Forma de

organização da

formação

Criação de Páginas Web

Desenvolver competências sobre as ferramentas de criação

de sites Web. Utilizar modelos e frameworks para criar sites

modernos e interativos.



Ferramentas Web para

Design Gráfico

Desenvolver competências sobre as principais aplicações e

ferramentas online para design gráfico: visualização e

alteração de fontes, pintura e desenho, testes de resolução

para sites e blogs em diferentes navegadores e sistemas

operacionais, geração de ícones e gifts animados.



Desenvolvimento de

Aplicações Móveis

Desenvolver competências no desenvolvimento de

aplicações móveis, desde a conceção, ao desenho e

estruturação da aplicação, até ao seu desenvolvimento.




148

Nas sessões de recolha de informação realizadas, foram mencionados

plataformas, aplicações informáticas e certificações, cujos dados apurados

não permitem sustentar a necessidade efetiva em termos de cursos, carecendo

de uma análise mais aprofundada e detalhada sobre a viabilidade de se

constituírem como oferta formativa integrada na CIM Cávado. São disso

exemplo:

- Linguagem XML

- C++

- Java Zee/Tomcat

- PostgreSQL

- Pentaho

- Windows Server

- Routing e Switching

- CCNA CISCO

- Microsoft_MCSA

- Data Center

- Groovy/Grails

- Medidata

- CIDADELA

- ArchiCAD

- Webdoc

- CompTIA C

- Modelação BPM/UML

- Plataforma Vortal


149

6.2.9. Turismo

O Turismo é um sector estratégico para a economia nacional em vários domínios

(emprego, requalificação profissional, proteção do meio ambiente e

valorização do património cultural, …), constituindo-se como um forte

potenciador de crescimento económico e de desenvolvimento social. O

impacto do turismo, em termos de economia nacional, é, pois, incontornável e

transversal a vários sectores, criadores de emprego e riqueza.

Estimativas da OMT – Organização Mundial de Turismo apontam para um

crescimento do turismo mundial até 2030, a um ritmo de cerca de 3,3% ao ano,

o que representa um fluxo de mais 40 a 43 milhões de turistas e traduz um ciclo

de oportunidades para os negócios do turismo em Portugal.

Comprovada que está a importância verdadeiramente estratégica deste setor

para a economia portuguesa, em virtude da sua capacidade para criar riqueza

e emprego, acresce o facto de ser um setor em que o nosso país e respetivas

regiões têm vantagens competitivas claras.

Adicionalmente, é importante realçar que o turismo em Portugal está a viver um

bom momento: as receitas estão a aumentar; existe capacidade instalada de

boa qualidade em termos de infraestruturas e de recursos humanos (ainda que

com necessidades de evolução permanente); estão a ser lançados numerosos

projetos inovadores; estão a surgir novos destinos de grande qualidade que

complementam a oferta turística nacional que, tradicionalmente, tinha uma

incidência muito acentuada nos destinos de sol e mar.

Podemos assim considerar que novos destinos se estão a posicionar de forma

muito assertiva relativamente àquela que era quase em exclusivo a oferta

turística em Portugal. A região do Vale do Cávado tem conhecido uma

evolução extremamente positiva, com uma crescente afirmação enquanto

destino turístico. Este posicionamento é de certa forma natural, visto ser um

território que possui diversos recursos turísticos e que foram já devidamente

explorados no presente trabalho no capítulo dedicado às orientações

estratégicas de médio prazo dos municípios da NUT III Cávado em que o Turismo


150

é referenciado como um dos grandes eixos estratégicos de intervenção de

todos os municípios que integram a CIM Cávado.

É certo que esta região para se afirmar como destino turístico de relevo no

contexto nacional, tem, ainda, alguns desafios pela frente, nomeadamente a

necessidade de reter e fidelizar turistas, projetar a imagem da região além

fronteiras, afirmar-se como destino concorrencial com uma oferta diferenciada,

necessidade de desenvolver uma oferta integrada, potenciando o que de

melhor existe em cada um dos municípios, entre outros.

Apesar dos desafios que perspetivam a necessidade de desenvolvimento de

uma estratégia concertada para a região, foram notórios a importância e

relevo que o setor do Turismo tiveram, sem exceção, em todas as fases de

recolha de informação ao longo do presente trabalho, nomeadamente: nas

entrevistas realizadas aos responsáveis máximos dos municípios em que

unanimemente todos identificaram este setor como estratégico para o

respetivo município/região; na sessão de focus-group com os peritos em que foi

identificada a necessidade de existir um plano estratégico do território para o

Turismo que extravase a lógica do concelho, tendo em conta as inúmeras

vantagens de existir uma estratégia integrada de cariz supramunicipal; nas

sessões de focus-group intramunicipal, em que os dirigentes e chefias

intermédias nas suas respetivas áreas de intervenção foram concretizando

atividade e projetos específicos que expressam a importância deste setor e, por

fim, nos questionários aplicado à generalidade dos colaboradores em que a

necessidade de desenvolvimento de competências associadas à área do

turismo foi assinalada de forma bastante significativa.


151




da formação

Animação Cultural e Turística

Desenvolver competências em técnicas

de animação cultural e turística; conhecer

modelos de intervenção e animação

turística tendo em vista a estruturação e

gestão de programas de animação

cultural e turística.

Técnicos e técnicos

superiores que exercem

funções na área cultura,

património e turismo.

Formação em sala

História e Arqueologia dos Caminhos

de Santiago

Associar a história da região a marcos

importantes da história de Portugal,

potenciando os Caminhos de Santiago

para promover a oferta turística do

concelho.



funções na área da

cultura, do património e

turismo, bem como

profissionais que exercem

funções nos postos de

turismo.

Formação em sala

Áreas Emergentes do Setor do

Turismo

Contactar com as novas tendências/

áreas do turismo (birdwatching, turismo

negro, turismo náutico, ecoturismo…),

Induzindo os técnicos a conhecer o que

de novo tem sido realizado no seu

território e levando à reflexão sobre as

possibilidades de inovação neste setor.

Técnicos superiores que

exercem funções na área

cultura, património e

turismo.

Formação em sala

Promoção Turística do Território

Desenvolver estratégias tendo em vista a

promoção turística do território,

articulando-as em planos de

desenvolvimento turístico que potenciem

a imagem do território.



da cultura, património e

turismo.

Formação em sala


152




da formação

Conteúdos Digitais e Tecnologias

Móveis no Turismo

Adquirir competências para a produção

de conteúdos para utilização nas

tecnologias móveis mais recorrentes

(smartphones, app's,….) prestando um

maior apoio aos turistas e potenciando a

utilização destas tecnologias em projetos

inovadores que contribuam para o

desenvolvimento de ofertas turísticas

integradas para o Vale do Cávado e

demais regiões.



da cultura, património e

turismo, bem como

técnicos que trabalhem

na área do marketing e

das TIC.

Formação em sala

Gestão de Equipamento de Lazer e

Turismo

Desenvolver competências nos domínios

do planeamento, gestão e execução de

projetos de animação turística

devidamente coordenados com uma

eficaz gestão dos equipamentos de lazer

(Turismo, Cultura, Recreio e Desporto).





turismo.

Formação em sala

Planeamento Estratégico do Turismo

Perceber as implicações do turismo no

desenvolvimento regional e local e

desenvolver competências em

planeamento regional / local e

planeamento turístico, trabalhando

conceitos ligados à gestão territorial, ao

ordenamento do território, ao ambiente,

assim como instrumentos de planeamento

e desenvolvimento turístico (metodologia,

etapas, implementação e monitorização).





turismo.

Formação em sala

Gestão Integrada da Oferta Turística

Potenciar o conhecimento e a gestão de

toda a oferta turística do Vale do

Cávado, por forma a consolidar a

identidade da região como destino

turístico integrado.





turismo.

Formação em sala


153




da formação

Ferramentas Multimédia para a

Promoção de Atividades e Eventos

Desenvolver competências sobre as

principais aplicações e ferramentas

digitais e como utilizá-las para promover

eventos, bem como a sua interligação

com as redes sociais.





turismo.

Formação em sala

Regime Jurídico dos

Empreendimentos Turísticos

Reforçar as competências dos técnicos no

regime jurídico da instalação, exploração

e funcionamento dos empreendimentos

turísticos, conhecendo as principais

alterações introduzidas com o DL 15/2014.


superiores. Formação em sala

Património Sem Obstáculos

Dotar os participantes de conhecimentos

que lhes permita apropriar-se do conceito

de turismo inclusivo, chamando a sua

atenção para o quadro normativo-legal

que o suporta e a relevância estratégica

do seu desenvolvimento para o setor do

turismo. Compreender as "necessidades

especiais" deste segmento da procura

turística e contactar com boas práticas

em termos de acessibilidades, por forma a

projetar essa preocupação e promover

um património sem barreiras.





turismo, bem como

técnicos da área do

urbanismo.

Formação em sala

Ecoturismo e Desenvolvimento

Sustentável

Contribuir para a compreensão de que o

turismo é um sector económico

importante para o desenvolvimento

sustentável, desde que se acautele a

preservação ambiental e cultural dos

espaços. Desenvolver estratégias para

potenciar o ecoturismo, particularmente

nos municípios que têm potencial turístico

fruto das suas características ambientais,

patrimoniais e culturais.





turismo, bem como

técnicos da área

ambiental.

Formação em sala


154

6.2.10. Ação Social

A erradicação da pobreza e da exclusão e a promoção do desenvolvimento

social constituem áreas de intervenção que foram alvo, na última década, de

um forte impulso em matéria de política pública, com a afirmação de uma nova

geração de políticas sociais ativas, que expressam uma nova perceção dos

fenómenos da pobreza e exclusão social em Portugal. A multidimensionalidade

dos fenómenos em questão deixa antever dificuldades a diversos níveis, pelo

que o planeamento, cada vez mais rigoroso, aprofundado e flexível destas

matérias constitui um fator incontornável para o sucesso das políticas públicas

nacionais, regionais e locais.

Face a este quadro de grande complexidade e exigência, a região do Cávado,

através das suas autarquias locais, numa relação de compromisso com a

população que reside e trabalha na região, nomeadamente aquela que se

encontra em situações de maior fragilidade socioeconómica, desenvolve uma

Carta Social do Cávado de âmbito supraconcelhio que sistematiza, por um

lado, a realidade desta área em matéria de respostas e projetos sociais da

região do Cávado e, por outro lado permite olhar para o futuro com uma base

de trabalho rigorosa e participada pelos atores regionais e locais, de modo a

melhorar a rede de respostas e projetos sociais e, em última instância, contribuir

ativamente para a melhoria da qualidade de vida da população residente

neste território.

Fica patente neste documento que a região do Cávado regista um número

bastante considerável de respostas sociais, tanto ao nível de valências típicas

contratualizadas com a Segurança Social, como ao nível de respostas atípicas

asseguradas pelas entidades com intervenção em matéria de proteção e

inclusão social, sendo que as mesmas se encontram distribuídas por oito áreas

de intervenção:

1) Crianças e Jovens

2) Crianças e Jovens em Perigo

3) Pessoas Idosas

4) Pessoas com Deficiências

5) Família e Comunidade

6) Pessoas com Doenças do Foro Mental e Psiquiátrico

7) Pessoas Toxicodependentes


155

8) Pessoas Vítimas de Violência Doméstica

O conceito de desenvolvimento social local passa, então, por dinâmicas cada

vez mais colaborativas de planeamento e operacionalização de projetos de

intervenção comunitária, perspetiva que se traduz, em termos concretos, na

constituição de redes e parcerias locais, em regra de âmbito concelhio, mas,

também interconcelhio, mais ou menos estáveis, bem como na implementação

de iniciativas que contam com o compromisso (e recursos) de vários atores

sociais.

Na região do Cávado existem cinco parcerias de âmbito concelhio e de

grande relevo para a intervenção e desenvolvimento social, local e regional:

- Conselho Local de Ação Social (CLAS) / Rede Social

- Conselho Municipal de Educação (CME)

- Conselho Municipal de Segurança (CMS)

- Comissão de Proteção de Crianças e Jovens (CPCJ)

- Núcleo Local de Inserção (NLI)

Face ao exposto são inegáveis as vantagens que os municípios têm em

trabalhar de forma integrada e em parceria com um conjunto diversificado de

instituições que, no terreno, desenvolvem trabalho neste domínio. Não obstante,

esta é uma área em que a intervenção municipal se faz sentir com grande

impacto na vida das populações. Atenuar desigualdades é uma missão dos

municípios, fomentando uma sociedade mais coesa, inclusiva e com uma

progressiva melhoria naquilo que é a qualidade de vida e bem-estar dos

cidadãos (desde a infância à terceira idade).

A ação do município nesta matéria não está isenta, obviamente, de desafios e,

tal como referenciado na sessão de focus-group com os peritos, dando conta

das projeções demográficas para Portugal e para a região do Cávado em

particular, estas irão obrigar a repensar políticas a diversos níveis.

É, igualmente, inegável que a área social tende, atualmente, a ocupar um

espaço de destaque nas agendas dos políticos, como refletem as entrevistas

aos responsáveis máximos dos municípios. Da mesma forma, e encontrando-se

alinhados com a estratégia política, dirigentes e chefias intermédias que atuam


156

diretamente nesta área partilharam, nas sessões de focus-group intramunicipal,

objetivos e metas ambiciosas neste domínio.


157

Designação da



da formação

Desenvolvimento

Psicológico da Criança e

do Jovem

Trabalhar estratégias que contribuam para um

reconhecimento mais eficaz dos principais fatores que

influenciam o desenvolvimento da criança e do

jovem, trabalhando modelos psicológicos de

desenvolvimento e identificando as várias etapas do

desenvolvimento infantil e juvenil.



funções na área social e que

trabalhem diretamente com

crianças e jovens.

Formação em sala

Direito de Menores

Desenvolver competências para uma correta

interpretação jurídica dos diplomas legais na área do

direito de menores, tendo em vista a sua

compreensão, encaminhamento e aplicação na

mediação junto das famílias.



funções na área social e

juristas.

Formação em sala

Intervenção Social em

Famílias Carenciadas

Assegurar uma maior rapidez e eficácia no

acompanhamento social das famílias carenciadas,

desenvolvendo mecanismos e estratégias que

contribuam para potenciar o apoio e

acompanhamento a todos os agregados familiares

carenciados que se dirijam ao município.



funções na área social,

nomeadamente assistentes

sociais.

Formação em sala

Intervenção e Mediação

Social

Compreender os elementos-chave da mediação,

utilizando técnicas de comunicação eficazes e

estratégias que suportam a mediação. Trabalhar as

principais competências de um mediador social.



funções na área social, com

particular incidência para as

pessoas que desempenhem

funções de mediação.

Formação em sala

Legislação de Intervenção

Social

Reforçar as competências dos técnicos na legislação

de intervenção social, nomeadamente na portaria

188/2014 que regulamenta as condições de

organização e de funcionamento do serviço de

atendimento e acompanhamento social e o

despacho 11675/2014 que estabelece o modelo e o

funcionamento da rede local de intervenção social.


Superiores que exercem

funções na área social e

juristas.

Formação em sala


158

Designação da



da formação

Trabalhar com Crianças

com NEE

Desenvolver competências facilitadoras de uma

mudança de atitudes e de práticas educativas que

contribuam para que os profissionais que

desenvolvem a sua atividade junto de crianças com

NEE assumam um papel determinante na promoção

de uma escola e de uma educação

verdadeiramente inclusivas.

Técnicos e auxiliares de ação

educativa que exercem

funções na área social ou

nas escolas.

Formação em sala

Formação de Facilitadores

em Empreendorismo

Social

Desenvolver competências para uma intervenção ao

nível da promoção e do apoio de iniciativas sociais

com potencial económico ao nível do terceiro sector



funções na área social



funções na área social


159

6.2.11. Direito / Legislação

Na publicação “Princípios de Gestão para Municípios”14, mais concretamente

no capítulo dedicado à “Gestão de Risco e Aplicação da Legislação”, o seu

autor refere que a administração pública em geral e a administração

autárquica em Portugal vivem uma fase de mudança legislativa acelerada

como resultado de três principais movimentos impulsionadores, a saber: 1) crises

das dívidas soberanas e das medidas do memorando da Troika para Portugal,

em que a administração pública local é atingida; 2) necessidade de reduzir o

nível de despesa pública e os custos de contexto para sustentar o

desenvolvimento económico e a competitividade; 3) como corolário do

movimento reformador da Administração Pública desenvolvido ao longo dos

últimos anos, os cortes transversais, a reorganização do ordenamento

administrativo do território por efeito agregador e na extinção de serviços e

organismos. Neste cenário de dificuldades e incertezas, a gestão municipal é

confrontada com um “batalhão de leis” e atos normativos respeitantes aos mais

diversos domínios da sua intervenção.

Tal proliferação legislativa produz, por vezes, confusão e em alguns casos

incoerências, desarticulações, e mesmo preceitos legais que entram em

contradição e se anulam entre si, associado ainda, por um lado, aos diferentes

e variados ramos do direito (constitucional, administrativo, autárquico,

financeiro – finanças públicas, fiscal, civil, do urbanismo, da contratação

pública, do contencioso, do social, da educação, do desporto, da cultura…)

com aplicação direta, indireta, remissiva e complementar, e por outro,

associado à incerteza jurídica e interpretação.

Não constitui, por isso, surpresa que o Direito seja, no contexto municipal, uma

das áreas de destaque em qualquer diagnóstico de necessidades de formação

(mais ou menos estruturado/aprofundado), no que respeita à necessidade de

desenvolvimento de competências. Para além do cenário enquadrador

apresentado anteriormente, podemos enumerar alguns fatores que para tal

concorrem:

14 Ralha, J. et al (2015). Princípios de Gestão para Municípios. Lisboa: Universidade Católica Editora


160

- É uma área transversal que interfere com a atividade profissional de um

número muito alargado de serviços/colaboradores dentro dos municípios

(recursos humanos, urbanismo, área jurídica…);

- Existe em Portugal, tal como referenciado na sessão de focus-group com

os peritos e na publicação anteriormente mencionada, uma produção

muito significativa de documentos legais (muitas das vezes com intervalos

reduzidos de tempo);

- Com a introdução de novos documentos legislativos ou alterações aos

existentes, os colaboradores dos municípios sentem que necessitam de

uma atualização quase permanente nesta área;

- É uma área que interfere de forma muito significativa na gestão interna

dos municípios, essencialmente ao nível da gestão de recursos humanos

e também externamente, uma vez que os municípios regulam com a

sociedade um conjunto muito diversificado serviços/atividades.


161




da formação

Código de Procedimento

Administrativo

Analisar e discutir as principais novidades do

CPA, suas implicações com os procedimentos

gerais e especiais e consequências na

atividade desenvolvida na AP.

Todos os colaboradores dos

municípios. Formação em sala

Código de Trabalho –

Legislação Laboral

Conhecer as principais alterações e

implicações da aplicação do Código do

Trabalho na AP, tendo em conta que a

entrada em vigor do novo regime jurídico do

emprego público implicou, indiscutivelmente,

diversas alterações respeitantes a aspetos

fulcrais da relação jurídico funcional dos

trabalhadores da Administração Pública.

Dirigentes, Chefias, Técnicos

superiores e técnicos

principalmente os que

exercem funções na área dos

recursos humanos dos

municípios.

Formação em sala

Regime Jurídico das Autarquias

Locais

Saber aplicar a lei 75/2013 e conhecer as

alterações que a Lei n.º 69/2015, de 16 de

Julho veio introduzir neste diploma.

Dirigentes, Chefias Técnicos

superiores dos municípios. Formação em sala

Elaboração de Regulamentos

Municipais

Capacitar os participantes para as

implicações das alterações introduzidas pelo

Código do Procedimento Administrativo de

2015 no que concerne ao procedimento de

elaboração de regulamentos municipais.


Superiores dos municípios. Formação em sala

Lei Geral do Trabalho na AP

Saber aplicar a Lei 35/2014 em articulação

com outros diplomas legais, nomeadamente,

o Código do Trabalho e os instrumentos de

regulamentação coletiva.

Dirigentes, Chefias, Técnicos

Superiores e Técnicos dos

municípios.

Formação em sala


162




da formação

Regime de Férias, Faltas e

Licenças

Conhecer as principais alterações do diploma

legal que regula o regime de férias, faltas e

licenças dos trabalhadores da administração

pública tendo em vista a sua rigorosa

implementação em contexto autárquico.






municípios.

Formação em sala

Regime Jurídico de Acesso e

Exercício às Atividades de

Comércio, Serviços e

Restauração

Desenvolver competências nos formandos que

lhes possibilite conhecer o âmbito de

aplicação do diploma, as atividades sujeitas

ao regime, objetivos e as figuras de tramitação

e de controlo prévio nele previstas e o

respetivo âmbito de aplicação. Articular com

regimes conexos, como o RJUE, o SIR, o

CPA, o Decreto-Lei n.º 92/2010 e o regime do

Licenciamento Zero. Identificar as principais

alterações introduzidas na restauração e

bebidas, venda ambulante, feiras, mercados

municipais e mercados abastecedores.

Técnicos superiores, chefias

administrativas e outros

trabalhadores que executem

tarefas inerentes a esta

matéria.

Formação em sala

Regime Comum da Mobilidade

Desenvolver competências para aplicar o

regime da mobilidade na AP entre serviços dos

funcionários e agentes da Administração

visando o seu aproveitamento racional.






municípios.

Formação em sala

Regime Jurídico da Exploração

dos Estabelecimentos de

Alojamento Local

Conhecer as alterações que o DL 63/2015

introduziu no DL 128/2014 que estabelece o

regime jurídico da exploração dos

estabelecimentos de alojamento local.





matéria.

Formação em sala


163




da formação

Direito para Não Juristas

Desenvolver competências nos colaboradores

que não possuem formação específica na

área do direito para que consigam interpretar

os regulamentos jurídicos e diplomas legais

especialmente aqueles que mais diretamente

dizem respeito às sua áreas de intervenção no

município.

Todos os colaboradores dos

municípios. Formação em sala

Direito do Consumidor

Saber aplicar a Lei n.º 47/2014 que estabelece

o regime legal aplicável à defesa dos

consumidores.





matéria.

Formação em sala

Regime de Aposentação

Desenvolver competências no domínio da Lei

n.º 11/2014 que estabelece mecanismos de

convergência do regime de proteção social

da função pública com o regime geral da

segurança social.






municípios.

Formação em sala

Contra-Ordenações

Tendo em conta que a eficácia das normas

reguladoras da atividade administrativa é

assegurada através do recurso a “contra-

ordenações” e coimas, importa que quem

exerce funções neste domínio saibam

identificar e aplicar os procedimentos

necessários à instrução dos processos de

contra-ordenações.

Chefias Técnicos superiores e

técnicos principalmente os

que exercem funções de

fiscalização nos municípios.

Formação em sala

SIR – Sistema de Indústrias

Responsáveis

Dar a conhecer as principais inovações e

alterações decorrentes da publicação do DL

73/2015, de 11/5 que procede à primeira

alteração ao Sistema da Indústria Responsável

(SIR), aprovado em anexo ao Decreto -Lei n.º

169/2012, de 1 de agosto.

Técnicos Superiores e técnicos

e outros trabalhadores

municipais afetos ao

atendimento ao público

(balcão único ou balcão

empreendedor)

Formação em sala


164




da formação

CCP – Código da Contratação

Pública

Conhecer a estrutura do Código, âmbito de

aplicação, generalidades e tipologia de

procedimentos pré-contratuais.





matéria.

Formação em sala

CCP – Execução e Direito de

Contratos

Capacitar os formandos para uma correta e

eficaz aplicação e execução dos contratos

formalizados ao abrigo do presente regime.





matéria.

Formação em sala

CCP – Procedimentos

Concursais Empreitadas

Desenvolver competências para implementar

as formalidades procedimentais e

administrativas adequadas à celebração de

contratos de empreitada de obras públicas,

designadamente através da análise e

discussão dos principais procedimentos pré-

contratuais (ajuste direto, concurso público).





matéria.

Formação em sala

Legislação de Apoio

Emigrantes/Imigrantes

Capacitar os técnicos que atuam junto deste

público de um conhecimento profundo

relativamente à moldura legal que regula a

emigração/imigração.

Técnicos e mediadores que

desenvolvem a sua atividade

profissional na área da ação

social ou nos serviços de apoio

ao emigrante e imigrante nos

municípios.

Formação em sala


165

6.2.12. Fiscalização

Os municípios assumem responsabilidades de fiscalização em diferentes áreas,

tais como a urbanística, ambiental, ocupação de espaço público e

publicidade, mercados municipais e feiras, entre outras.

Trata-se de uma ação municipal que tem em vista o cumprimento das normas

e regulamentos associados às diferentes áreas, garantindo, por isso, o

funcionamento harmonioso dos espaços e das atividades na comunidade.

De notar, todavia que o processo de fiscalização contempla uma ação

preventiva e uma ação reativa, apesar de, tendencialmente, a generalidade

das pessoas reconhecerem apenas a segunda.

Na descrição das estruturas orgânicas e flexíveis dos municípios é possível

encontrar algumas diferenças nas referentes a este domínio:

Municípios com uma intencionalidade pedagógica associada à área de

fiscalização do município (“Desenvolver ações de sensibilização e

informação no sentido de provocar mudanças comportamentais que

conduzam a uma melhor observância das normas estabelecidas” -

Braga).

Municípios que fazem referência a uma fiscalização preventiva: “Garantir

o controlo regular e preventivo e a fiscalização de todas matérias que

sejam de âmbito e competência municipal” (Vila Verde); “Fiscalização

preventiva e reativa (do cumprimento das normas legais e

regulamentares da competência do Município, bem como de

deliberações ou decisões dos órgãos municipais nos domínios de

urbanização e edificação, ocupação da via pública, publicidade,

atividades económicas, mercados e feiras e outras

atividades/licenciamentos em que o Município seja entidade

coordenadora/Licenciadora” (Barcelos);

Municípios que centram a sua ação no controlo. Por exemplo, no

município de Amares, a fiscalização parece estar associada a diferentes

áreas do município e não a uma área específica de fiscalização que

abranja todas as áreas municipais, daí que, textualmente, não seja

explícita uma abordagem pedagógica e preventiva.


166

Contudo, ao longo das sessões de focus-group intramunicipal foi possível

verificar, nos diferentes objetivos para um horizonte temporal alargado, uma

preocupação com a componente de fiscalização:

- “Aumentar o rigor na fiscalização de obras”;

- “Intensificar uma comunicação mais interventiva (mais proativa e

pedagógica)”;

- “Realizar um célere controlo prévio das operações urbanísticas”;

- “Realizar um efetivo controlo sucessório das operações urbanísticas”;

- “Melhorar a eficácia da fiscalização nas obras municipais, no sentido de,

entre outros aspetos, garantir a concretização em função do projeto”;

- “Efetuar uma fiscalização preventiva/repressiva”;

- “Aumentar a consciência dos atores económicos para o cumprimento

das suas obrigações legais”;

- “Aumentar a fiscalização preventiva em detrimento da fiscalização

reativa”;

- “Promover a especialização interna dos recursos humanos da área de

fiscalização por domínio de atuação”;

- “Fiscalizar todas as áreas que exigem intervenção e competência da

fiscalização municipal”.


167

Designação da



formação

Fiscalização Urbanística

Municipal

Reforçar competências associadas

à fiscalização das operações

urbanísticas em contexto municipal

Fiscais municipais que desenvolvem

atividade de fiscalização na área

urbanística; arquitetos e engenheiros

civis; juristas; pessoal de apoio aos

processos de fiscalização urbanística

Formação em sala

Fiscalização do Património

Cultural, Natural e

Ambiental

Desenvolver competências para

uma atuação eficaz nos processos

de fiscalização associados a

intervenções com implicações no

património cultural, natural e

ambiental

Fiscais municipais que desenvolvem

atividade de fiscalização na área

urbanística; arquitetos e engenheiros

civis; juristas; pessoal de apoio aos

processos de fiscalização urbanística

Formação em sala

Execuções Fiscais nos

Municípios

Melhorar o processo de execução

fiscal, tendo em conta o CPPT-

Código de Procedimento e de

Processo Tributário e demais

legislação aplicável

Juristas, técnicos superiores,

assistentes técnicos que apoiem o

processo de execução fiscal,

polícias municipais e outros agentes

municipais envolvidos no processo

de execução fiscal

Formação em sala


168

6.2.13. Competências Comportamentais / Soft Skills

Ao longo dos últimos anos vêm ganhando particular relevância as

competências transversais, vulgarmente designadas, em contexto

internacional, por “soft skills”. Trata-se de competências que não estão

associadas especificamente a um domínio específico de intervenção e que,

por isso, podem ser convocadas para a ação em diferentes contextos.

As competências transversais tendem a aparecer, no contexto das

organizações, como uma reação ao modelo funcional, assumindo-se que a

mera descrição de habilidades ocupacionais específicas e o desempenho das

tarefas é inadequado face às exigências das mudanças, ao nível do mundo do

trabalho. Pressupõe-se, então, uma visão alargada das competências

atualmente exigidas pela natureza do funcionamento das organizações, pelo

que, associadas às competências específicas de uma determinada função ou

atividade profissional (“occupational skills”), é necessário acrescentar “algo

mais”, o que se traduz nas competências transversais.

Vários estudos têm sido desenvolvidos que remetem para a importância das

competências transversais no contexto do desempenho profissional. Um deles,

levado a cabo no contexto português 15 sugere que, de acordo com

diplomados em contexto profissional, bem como com as pessoas responsáveis

pela coordenação do seu trabalho, podem ser mais importantes para o

desempenho profissional do que as competências técnicas/específicas.

Gráfico 15 - Em que medida concorda que as competências transversais são mais importantes

do que as competências técnicas / específicas para o bom desempenho profissional?16

15 Cabral-Cardoso, C; Estêvão, C. & Silva, P. Competências Transversais dos Diplomados do Ensino Superior:

Perspetiva dos Empregadores e Diplomados. Guimarães: TecMinho / Gabinete de Formação Contínua da

Universidade do Minho 16 Idem

0,0

7,0

53,5

23,3

16,3

0,3

6,5

31,6

42,6

19,0

0

10

20

30

40

50

60

Discordo

totalmente

Discordo

parcialmente

Não concordo

nem discordo

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

Empregadores

Diplomados


169

De acordo com o documento “The Future of Jobs” publicado pelo Forum

Económico Mundial17, as 10 competências mais valorizadas em 2020 serão as

seguintes:

1. Resolução de problemas complexos;

2. Pensamento crítico;

3. Criatividade;

4. Gestão de pessoas;

5. Coordenação com outros;

6. Inteligência emocional;

7. Julgamento e tomada de decisão;

8. Orientação para o serviço;

9. Negociação;

10. Flexibilidade cognitiva.

No contexto dos municípios, em geral, e dos municípios da CIM Cávado em

particular, a necessidade de desenvolvimento de competências transversais

parece estruturante e estratégica, tendo como referência, por um lado, as

tendências de evolução da administração pública local e, por outro, as

orientações estratégicas dos municípios. No que às primeiras diz respeito,

salienta-se, entre outros aspetos, a tendência que se vem verificando na

comunicação do município com os munícipes no sentido de promover uma

maior participação destes últimos na vida pública, a prestação dos serviços

numa lógica de orientação para o “cliente, bem como a reconfiguração da

ação municipal para a obtenção de receitas, componentes que implica o

reforço de competências relacionadas com a comunicação, o relacionamento

interpessoal, a criatividade e a resiliência, entre outras.

No que se refere às orientações estratégicas, reforça-se a importância das

competências transversais na intervenção dos municípios na área do turismo

(por exemplo, no âmbito dos postos de informação turística), onde a qualidade

do serviço se assume como uma componente estratégica de desenvolvimento.

No âmbito do questionário aplicado à generalidade dos colaboradores, as

competências ligadas à comunicação, seja ela escrita ou interpessoal,

destacaram-se como aquelas em que os colaboradores dos municípios

manifestam maior necessidade de desenvolvimento, sendo certo, no entanto,

17 http://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs

http://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs


170

que genericamente se trata de uma área em que existe um vasto conjunto de

competências no âmbito das quais se preconizam necessidades de formação,

tais como a resiliência, a gestão do stress, condução de reuniões, trabalho em

equipa, gestão do tempo, negociação, gestão de conflitos, planeamento,

entre outras.


171

Designação da


Comunicação Escrita

Contribuir para a melhoria

da comunicação escrita

interna e externamente

Assistentes operacionais, no sentido

de serem trabalhadas competências

básicas de linguagem.

Formação em sala

Comunicar

Institucionalmente de

Forma Eficaz

Melhorar a comunicação

institucional dos municípios,

a nível interno e externo

Pessoal administrativo e técnicos

superiores, numa abordagem mais

estratégica de comunicação escrita

com diferentes interlocutores

Formação em sala

Comunicação e

Relacionamento

Interpessoal

Facilitar o processo de

comunicação oral

(telefónica e presencial),

bem como desenvolver

estratégias eficazes para o

relacionamento

interpessoal

Pessoal operacional Formação em sala

Comunicação e

Relacionamento

Interpessoal

Facilitar o processo de

comunicação oral

(telefónica e presencial),

bem como desenvolver

estratégias eficazes para o

relacionamento

interpessoal

Pessoal técnico intermédio (assistentes

técnicos, coordenadores técnicos) e

superior

Formação em sala ou em formato

outdoor, que contemple o

desenvolvimento de competências

associadas a esta e outras propostas

formativas dentro desta área

Resiliência: saber lidar

com situações difíceis

Desenvolver estratégias

para gerir situações menos

favoráveis de forma

positiva, através de

técnicas e ferramentas

para a manter o foco nos

resultados a atingir

Assistentes técnicos e técnicos

superiores que, no âmbito das suas

funções, lidem com muitos obstáculos

à concretização das suas atividades e

alcance de objetivos

Formação em sala ou em formato

outdoor, que contemple o

desenvolvimento de competências

associadas a esta e outras propostas

formativas dentro desta área


172

Designação da


Competências Pessoais

para o Desempenho

Eficaz

Desenvolver competências

transversais diversas, críticas

para o desempenho eficaz

Assistentes técnicos e técnicos

superiores

Estas competências deverão ser

desenvolvidas preferencialmente em

contexto prático. Sugere-se

preferencialmente uma formação

fora do formato tradicional, que

permita uma vivência de situações

que promovam uma aprendizagem

significativa, nomeadamente o

formato outdoor conciliado com

atividades prática em sala

Gestão do Stress


para lidar eficazmente com

o stress, impedindo e

controlando-o no sentido

de ser mais produtivo e

sentir-se melhor numa

perspetiva holística

Colaboradores dos municípios que

desenvolvam atividades

particularmente afetadas pelo stress

(ex: fiscais, polícias municipais,

técnicos superiores de diferentes

áreas, entre outros). Esta formação

pode ser eficaz para a vida

profissional e a vida pessoal,

contribuindo, assim, para uma

melhoria do bem-estar geral do

colaborador

Para esta formação, deverão ser

convocadas abordagens inovadoras

(ex: Mindfulness), que poderão ser

desenvolvidas em contexto de sala.

No caso de serem concretizadas

formações para o desenvolvimento

de competências transversais em

contexto de formação outdoor, este

é um tema que poderá ser integrado

Planeamento e

Condução de Reuniões

Contribuir para a eficiência

e a eficácia de reuniões,

transformando-as em

momentos produtivos e

motivadores para os seus

participantes

Maioritariamente técnicos superiores

e /ou pessoas com responsabilidades

no planeamento e condução de

reuniões

Formação em sala


173

Designação da


Trabalho em Equipa


para um eficaz trabalho em

equipa facilitador de

resultados organizacionais e

contribuindo para o bem-

estar individual

Formação transversal a todos os perfis

funcionais dos municípios











Ferramentas de

Negociação

Desenvolver técnicas para

processos de negociação

ganhar-ganhar

Transversal a todos os perfis, com

particular incidência para as pessoas

que desempenhem funções com

necessidade de negociação



contexto prático. Sugere-se,

preferencialmente, uma formação







Gestão das Emoções e de

Conflitos

Melhorar a auto-gestão

emocional e a gestão de

situações conflituosas

Pessoas sujeitas a situações que

obriguem a uma gestão emocional

eficaz, nas relações consigo próprias

e com os outros












174

Designação da


Planeamento e

Organização do Trabalho

Melhorar o planeamento e

a organização do trabalho,

aumentando a eficiência e

a eficácia

Técnicos superiores e outros técnicos

situados em diferentes níveis da

organização que lidem com uma

grande diversidade de tarefas e / ou

estejam sujeitos a muitas solicitações











Técnicas de

Comunicação no

Atendimento

Melhorar o processo

comunicacional no

atendimento presencial e

telefónico

Profissionais dos municípios que

exercem atividade relacionada com

o atendimento ou profissionais cuja

atividade exija um contacto

frequente com interlocutores externos

Formação em sala


175

6.2.14. Línguas Estrangeiras

A importância da aprendizagem de línguas estrangeiras tem sido

eminentemente reconhecida pela União Europeia, tendo delineado opções de

política linguística comum para os Estados-Membros, nomeadamente a

aprendizagem de, pelo menos, duas línguas estrangeiras na escolaridade

obrigatória. Paralelamente, o projeto europeu de criação de uma sociedade

baseada no conhecimento exige competências diversificadas, como

demonstrado nas Competências Chave para a Aprendizagem ao Longo da

Vida – Quadro de Referência Europeu, realçando a competência de

comunicação em línguas estrangeiras como um dos oito domínios chave,

considerados como necessárias a todas as pessoas para a realização e o

desenvolvimento pessoais, para exercerem uma cidadania ativa, para a

inclusão social e para o emprego. O estudo “Skills, qualifications and jobs in the

EU: the making of a perfect match?”, de 2015 , refere que mais de metade dos

funcionários da UE (55%) necessitam de competências em línguas estrangeiras

para os seus empregos.

A globalização, a livre circulação de pessoas e o crescimento do turismo fazem

com que o domínio de mais do que uma língua estrangeira seja de extrema

importância para todos os profissionais que têm de interagir com cidadãos

estrangeiros, em situações de desenvolvimento de projetos conjuntos como ao

nível da prestação de serviços e/ou de informações turísticas.

Neste contexto, línguas de elevado potencial turístico como o inglês, o francês,

o espanhol e o alemão assumem uma significativa relevância para todos os

profissionais dos municípios que exercem funções nas áreas da cultura, da

organização de eventos de cariz diverso, nos postos de turismo, como para os

técnicos responsáveis pela realização de visitas guiadas.


176




formação

Inglês Iniciação

Aprender a utilizar de forma adequada o

vocabulário e estruturas chave da língua

inglesa, de forma a poder comunicar

corretamente em Inglês


que desenvolvam atividades

que impliquem o contacto

com cidadãos estrangeiros

Formação em sala

Inglês Aperfeiçoamento


comunicação escrita e oral em língua

inglesa





Formação em sala

Francês Iniciação



francesa, de forma a poder comunicar

corretamente em francês





Formação em sala

Francês Aperfeiçoamento



francesa





Formação em sala

Espanhol Iniciação



espanhola, de forma a poder comunicar

corretamente em espanhol





Formação em sala

Espanhol Aperfeiçoamento



espanhola





Formação em sala

Alemão Iniciação



alemã, de forma a poder comunicar

corretamente em alemão





Formação em sala


177




formação

Alemão Aperfeiçoamento



alemã





Formação em sala

Italiano Iniciação



italiana, de forma a poder comunicar

corretamente em italiano





Formação em sala

Italiano Aperfeiçoamento



italiana





Formação em sala


178

6.2.15. Juventude e Desporto

O natural progresso da sociedade acarreta um conjunto de transformações

económicas, sociais e demográficas que interferem no desenvolvimento dos

territórios. Nos últimos anos assiste-se ao progressivo envelhecimento da

sociedade portuguesa, com mais idosos do que jovens, tal como evidenciam

os dados já apresentados no capítulo sobre as tendências de evolução da

administração pública local. Esta tendência coloca um conjunto de desafios

para qualquer região e implica a necessidade de ajustes e redefinição de

políticas em diferentes domínios, nomeadamente, em domínios do

envelhecimento ativo, da saúde, da fixação de jovens e até mesmo da

natalidade.

É por isso que existe um conjunto de políticas nacionais estratégicas nestes

domínios, pese embora sejam as instituições/organizações locais que têm

maior perceção da sua realidade e que estão em melhores condições para

definirem e criarem políticas, em consonância com as nacionais, que lhes

permitam respostas eficazes a estes desafios. Aos municípios cabe uma

responsabilidade acrescida neste domínio, por via da sua proximidade à

população e, consequentemente, da maior perceção do impacto desta

evolução da sociedade.

No que diz respeito aos municípios da NUT Cávado, é notória a preocupação,

por um lado, na fixação da população jovem e crescimento da mesma, e por

outro na oferta de serviços que respondam às necessidades da população.

Centrando a nossa análise na população jovem, constata-se que os

municípios têm apostado num conjunto de atividades e projetos de diferentes

envergaduras, em especial na área de cultura e lazer, por forma a cativar os

jovens e fixar a sua residência na região. Neste contexto, também a área de

desporto tem assumido uma expansão significativa, fruto do novo paradigma

de qualidade de vida, saúde e bem-estar.

Independentemente da faixa etária, o desporto é visto como um importante

indicador de desenvolvimento de uma sociedade, bem como um ponto

relevante a ter em consideração no momento de escolha de um local para

viver. Tal implica que as cidades estejam dotadas de infraestruturas

direcionadas para a prática desportiva e capacitadas de recursos humanos


179

que compreendam e percecionem esta constante evolução do conceito de

qualidade de vida, saúde e bem-estar como um importante e imprescindível

mecanismo de desenvolvimento da região. A este nível, importa referenciar

que a prática desportiva atual não se cinge apenas a infraestruturas físicas

(ginásios, campos de jogos multifuncionais…), mas também à criação de

condições no meio envolvente e até mesmo na natureza que permitam o

desenvolvimento de atividades e eventos desportivos de diferentes índoles,

conseguindo assim chegar a diferentes públicos e simultaneamente dispor de

uma vasta e distinta oferta de serviços desportivos.

Assim, para que os municípios acompanhem este dinamismo é importante que

os colaboradores que intervêm nesta área tenham conhecimentos e

competências em matéria de legislação desportiva; de gestão de instalações

desportivas (ao nível de meios materiais e humanos) e que, como já

referenciado, estejam atualizados quanto às tendências e evolução do

conceito de desporto.


180



Forma de

organização da

formação

Legislação Desportiva Desenvolver competências no

domínio de legislação desportiva.

Técnicos Superiores que exercem funções

na área de desporto Formação em sala

Gestão de Instalações

Desportivas: meios materiais e

humanos

Promover boas práticas de gestão

de meios materiais e humanos

associados às instalações

desportivas.

Técnicos e Técnicos Superiores que

exercem funções na área de desporto Formação em sala

Desporto: evolução e

tendências na sociedade atual

– visão prospetiva

Desenvolver competências no

domínio da evolução da prática

desportiva na sociedade.

Técnicos Superiores que exercem funções

na área do desporto Formação em sala


181

6.2.16. Ciências documentais

Em 1987, o Instituto Português do Livro e da Leitura (IPLL) desenvolveu e aplicou

um plano público de leitura, através do apoio à criação de bibliotecas públicas

municipais, tendo como objetivo dotar todos os municípios portugueses de uma

biblioteca pública. São atualmente 212 as bibliotecas apoiadas que se

encontram em funcionamento.

As bibliotecas municipais desempenharam e continuam a desempenhar

localmente um importante papel no sentido em que ajudaram a democratizar

o acesso à educação, à cultura e à informação.

O Manifesto da UNESCO sobre Bibliotecas Públicas refere que “A biblioteca

pública – porta de acesso local ao conhecimento – fornece as condições

básicas para a aprendizagem ao longo da vida, para uma tomada de decisão

independente e para o desenvolvimento cultural do indivíduo e dos grupos

sociais”. Este manifesto proclama a confiança que a UNESCO deposita na

Biblioteca Pública, enquanto força viva para a educação, cultura e

informação, e como agente essencial para a promoção da paz e do bem-estar

espiritual através do pensamento dos homens e mulheres. A UNESCO encoraja,

assim, as autoridades nacionais e locais a apoiar ativamente e a

comprometerem-se no desenvolvimento das bibliotecas públicas.

A missão de uma biblioteca pública vai para além do repositório estático de

livros, tendo a natureza da suas atividades vindo a ser, progressivamente, mais

diversificada e de maior proximidade com os leitores, multiplicando-se as

iniciativas promovidas, numa crescente conexão com a população, tais como

apresentações de livros, sessões de autógrafos, leituras animada, hora do conto,

projeção de filmes, workshops variados, tertúlias, ações de sensibilização e

formação, entre outras.

Genericamente as missões-chave das bibliotecas públicas são as que a seguir

se apresentam:

- Criar e fortalecer hábitos de leitura nas crianças, desde a primeira

infância;

- Apoiar a educação individual e a autoformação, assim como a

educação formal a todos os níveis;


182

- Oferecer possibilidades de um criativo desenvolvimento pessoal;

- Estimular a imaginação e criatividade das crianças e jovens;

- Promover o conhecimento sobre a herança cultural, o apreço pelas artes

e pelas realizações e inovações científicas;

- Facilitar o acesso às diferentes formas de expressão cultural das

manifestações artísticas;

- Fomentar o diálogo intercultural e, em especial, a diversidade cultural;

- Apoiar a tradição oral;

- Assegurar o acesso dos cidadãos a todos os tipos de informação à

comunidade;

- Proporcionar serviços de informação adequados às empresas locais,

associações e grupos de interesse;

- Facilitar o desenvolvimento da capacidade de utilizar a informação e a

informática;

- Apoiar, participar e, se necessário, criar programas e atividades de

alfabetização para os diferentes grupos etários.

Os seis municípios que integram a NUT III do Cávado possuem e têm em pleno

funcionamento bibliotecas municipais, devidamente apetrechadas e com

programas ricos e diversificados que representam para a comunidade que

servem uma mais-valia no acesso à informação e à promoção da literacia,

educação e cultura.

Face aos seus ambiciosos desígnios esta é uma área que exige uma formação

especializada e idealmente contínua para assegurar os serviços adequados e

anteriormente mencionados. Pese embora a necessidade de formação

profissional contínua do bibliotecário, esta é uma área que, tradicionalmente,

não tem tido uma representação tão significativa como seria desejável nos

planos de formação promovidos pela CIM Cávado.

É relevante mencionar que, para além das bibliotecas municipais que se

constituem como o público-alvo de formação nesta área, muitas das

bibliotecas escolares que integram o Programa Rede de Bibliotecas Escolares

(PRBE) têm uma dimensão e atividade relevante e, por isso, os seus

colaboradores constituem-se, também, como destinatários para a frequência

de formação nesta área.


183

As especificidades que esta área apresenta ajudam a perceber o facto de

somente terem sido sinalizados três propostas formativas, sendo que dois desses

cursos são de tal modo abrangentes que podem aglutinar as principais missões

das bibliotecas.


184

Designação da Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização

da formação

Organização e Gestão Documental –

Técnicas de Arquivo

Conhecer as regras de funcionamento do

arquivo de acordo com as técnicas de

tratamento documental, identificando as

principais características dos documentos a

tratar/guardar; reconhecer o ciclo de vida

dos documentos e os passos necessários

para uma boa gestão da correspondência.

Assistentes técnicos e

assistentes operacionais

que exercem funções na

área da biblioteca e

arquivos.

Formação em sala

Promoção do Livro e da Leitura

Desenvolver um projeto consistente de

promoção do livro e da leitura, que estimule

o gosto pela leitura e a compreensão do

mundo em que vivemos, a par do

desenvolvimento de atividades de

animação cultural, potenciando assim a

inclusão social e a cidadania.

Técnicos superiores e

técnicos que coordenem

projetos e atividades

tendo em vista a

promoção do livro e da

leitura via bibliotecas

municipais ou escolares.

Formação em sala

Catalogação de Monografias,

Material não Livro, Gráfico,

Cartográfico e Livro Antigo

Aplicar os procedimentos subjacentes à

prática da catalogação, em diferentes

tipologias de documentos, de acordo com

as Regras Portuguesas de Catalogação e

com as ISBD (International Standard

Bibliographic Description).

Técnicos superiores,

técnicos que com

responsabilidades ao nível

do tratamento

documental na área das

bibliotecas e arquivos.

Formação em sala


185

6.2.17. Proteção Civil

Cada vez mais os cidadãos privilegiam viver numa sociedade de ambiente

protegido, seguro e com capacidade de resposta a situações de emergência.

É neste contexto que emerge o serviço de proteção civil com a finalidade de

prevenir riscos coletivos inerentes a situações de acidente grave ou catástrofe,

de atenuar os seus efeitos e proteger e socorrer as pessoas e bens em perigo

quando aquelas situações ocorram. Trata-se de uma atividade de carácter

permanente, multidisciplinar e plurissectorial, que abraça todos os órgãos e

departamentos da Administração Pública, incluindo os municípios, tal como

indica a Lei nº 65/2007, de 12 de novembro.

De acordo com este diploma legal, que “define o enquadramento institucional

e operacional da proteção civil no âmbito municipal, estabelece a

organização dos serviços municipais de proteção civil e determina as

competências do comandante operacional municipal”, os municípios são

providos de um Serviço Municipal de Proteção Civil (SMPC) que assume a

responsabilidade de assegurar as atividades de proteção civil de cariz

municipal, sendo este serviço de proteção e socorro ajustado às características

da população, bem como aos riscos existentes no município.

Os municípios assumem responsabilidade, em matéria de proteção civil, nos

seguintes domínios:

1. Levantamento, previsão, avaliação e prevenção dos riscos coletivos;

2. Análise permanente das vulnerabilidades perante situações de risco;

3. Informação e formação das populações, visando a sua sensibilização em

matéria de autoproteção e de colaboração com as autoridades;

4. Planeamento de soluções de emergência, visando a busca, o

salvamento, a prestação de socorro e de assistência, bem como a

evacuação, alojamento e abastecimento das populações;

5. Inventariação dos recursos e meios disponíveis e dos mais facilmente

mobilizáveis, ao nível local, regional e nacional;

6. Estudo e divulgação de formas adequadas de proteção dos edifícios em

geral, de monumentos e de outros bens culturais, de infraestruturas, do

património arquivístico, de instalações de serviços essenciais, bem como

do ambiente e dos recursos naturais;


186

7. Previsão e planeamento de ações atinentes à eventualidade de

isolamento de áreas afetadas por riscos

Os municípios têm, assim, de dispor de recursos humanos devidamente

formados e capacitados para a operacionalização destes objetivos. Não

surpreendentemente, esta necessidade de capacitação de recursos humanos

em domínios de proteção civil, foi salientada pelos municípios da NUT Cávado,

em particular nas sessões de focus-group com os dirigentes, e nos inquéritos por

questionário. A informação recolhida permitiu concluir que, de forma a

sustentarem as suas atividades em práticas eficientes e inovadoras, em prol de

uma sociedade segura, estes serviços necessitam de formação contínua e de

aperfeiçoamento em diferentes temáticas.

Por seu turno, os dados do inquérito por questionário revelam que os

colaboradores afetos a estes serviços valorizam a formação de índole geral à

atividade de proteção civil, de legislação afeta à área, de planeamento de

emergência, de risco de incêndio, cheias e inundações, de logística em

proteção civil, bem como formação relacionada com as funções intervenientes

no SMPC (comandante de operações de socorro; qualificação inicial de

bombeiro, tripulante de ambulância de socorro, tripulante de ambulância de

transporte).

Importa aqui recordar que o artigo 23º, da Lei 65/2007, de 12 de novembro,

define que a formação dos funcionários dos SMPC é efetuada a nível municipal

ou nacional, devendo as regras de funcionamento e os conteúdos curriculares

constar de regulamento da autoridade nacional de proteção civil,

homologado pelo Ministro da Administração Interna, ouvido o Conselho

Nacional de Bombeiros.

É igualmente de referir que a implementação de alguns cursos de formação

integrantes na área de proteção civil carecem de parceria entre a CIM Cávado

e outras entidades que, do ponto de vista formal, sejam assumidas como

competentes para a sua execução.


187




da formação

Curso Geral de Proteção Civil

Capacitar os colaboradores dos SMPC

com os conhecimentos necessários para a

caracterização dos sistemas nacionais e

internacionais de proteção civil e

identificação da legislação aplicável.

Colaboradores dos

Serviços Municipais de

Proteção Civil

Formação em sala

Lei de Bases de Proteção Civil

Capacitar os colaboradores dos SMPC de

conhecimentos em matéria de Lei de

Bases da Proteção Civil atendendo às

suas principais alterações.

Colaboradores dos


Proteção Civil

Formação em sala

Compilação Legislativa em

Proteção Civil

Desenvolver competências no âmbito dos

regulamentos legais essenciais à área de

proteção civil, através da abordagem do

enquadramento legal dos principais

agentes e atividades de proteção civil;

bem como conhecer e caracterizar os

sistemas nacionais e internacionais de

proteção e respetiva legislação aplicável.

Colaboradores dos


Proteção Civil

Formação em sala

Planeamento de Emergência

Capacitar os colaboradores dos SMCP

para a elaboração, validação e

operacionalização de um Plano Municipal

de Emergência e Proteção Civil.

Colaboradores dos

Serviços de Municipais de

Proteção Civil

Formação em sala

Proteção Civil: Risco de Cheias

e Inundações


conhecimentos relativos ao risco de

cheias e inundações no âmbito do seu

enquadramento legislativo, cartografia,

medidas de proteção estrutural e não

estrutural e proteção de pessoas e bens

face a este risco.

Colaboradores dos

Serviços de Municipais de

Proteção Civil

Formação em sala


188




da formação

Logística em Proteção Civil

Compreender as implicações da logística

no sucesso das operações de proteção e

socorro; interpretar os princípios logísticos,

bem como as funções de suporte aos

organismos de proteção e socorro.

Colaboradores dos


Proteção Civil

Formação em sala

Proteção Civil: Risco de

incêndio florestal


conhecimentos relativos ao risco de

incêndios florestais, no âmbito do seu

enquadramento legislativo, tipos de

cartografia produzida, medidas de

proteção estrutural e não estrutural e de

proteção de pessoas e bens face a este

risco.

Colaboradores dos


Proteção Civil

Formação em sala

Curso para Comandante de

Operações de Socorro

Capacitar os colaboradores de

competências para o exercício das

atividades inerentes à função de

Comandante de Operações de Socorro -

elaboração dos planos prévios de

intervenção e a coordenação das

operações de socorro de âmbito

municipal, nas situações previstas no

mesmo diploma.

Comandantes

Operacionais Municipais e

outros colaboradores com

funções de comando e

coordenação dos Serviços

Municipais de Proteção

Civil.

Formação em sala


189




da formação

Qualificação Inicial de

Bombeiros

Capacitar os colaboradores de

competências técnico-operacionais de

base para o desenvolvimento da

atividade de bombeiro.

Corpos de Bombeiros não

pertencentes a

municípios:

Estagiários da carreira de

Bombeiro; Estagiários da

carreira de Oficial

Bombeiro não oriundos do

Quadro Ativo; Novos

Elementos do Quadro de

Comando não oriundos

do Quadro Ativo.

Presencial e

em contexto prático

Tripulante de Ambulância de

Socorro

Desenvolver as competências necessárias

para a execução das funções inerentes

ao TAS - avaliação e estabilização da

vítima, realização de manobras de

suporte básico de vida, imobilização e

transporte de vítimas de doença súbita e

trauma.

Colaboradores que têm

atração pela emergência

médica e pretendem

exercer atividade de

transporte de doentes.

Presencial e


Tripulante de Ambulância de

Transporte

Desenvolver as competências necessárias

para a execução das funções inerentes

ao TAT - avaliação e estabilização da

vítima, realização de manobras de

suporte básico de vida, imobilização e

transporte de vítimas de doença súbita

e/ou trauma.

Colaboradores que

pretendem exercer a

atividade de transporte

de doentes.

Presencial e



190

6.2.18. Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e

Segurança Alimentar

O mundo laboral é indissociável da noção de "Segurança e Saúde do

Trabalho", tendo sido promovida uma vasta e diversa regulação legislativa em

Portugal. Independentemente da sua dimensão e setor é impreterível que as

organizações públicas ou privadas conheçam e apliquem a legislação. A este

nível, a Estratégia Nacional para a Segurança e Saúde no Trabalho 2008-2012

define como fundamental, para a melhoria das condições de trabalho, o

desenvolvimento e a promoção de políticas em matéria de segurança e

saúde nos locais de trabalho.

Por seu turno, o artigo nº 15º da Lei nº 102/2009, de 10 de setembro, define as

obrigações do empregador em matéria de segurança e saúde no trabalho,

cabendo-lhe a este assegurar em todos os aspetos as condições de segurança

e saúde para que o seu trabalhador desenvolva o seu trabalho.

Assim, esta área de formação carece de especial atenção dado que, se por

um lado os colaboradores dos municípios têm de ver asseguradas todas as

condições de “Higiene e Segurança no Trabalho” para o bom desempenho

das suas atividades, por outro, existem áreas em que estas temáticas assumem

maior sensibilidade, como são os casos da área de obras, urbanismo,

ambiente e serviços alimentares.

Como constatamos pela leitura dos dados referenciados até ao momento, há

uma importante componente de desenvolvimento económico associada à

área de urbanismo e obras, visto que a construção e regeneração das cidades

é um importante motor da economia local. Neste sentido, é relevante que os

colaboradores destas áreas estejam munidos de conhecimentos e práticas em

matéria de “higiene e segurança no trabalho”, assumindo comportamentos

preventivos e sendo capazes de intervir eficazmente em situações de

emergência, por forma a diminuir os riscos associados à sua atividade e,

consequentemente, o número de acidentes de trabalho.

Neste domínio existem necessidades formativas a diferentes níveis:

Num primeiro nível, importa dotar todos os colaboradores dos

municípios de conhecimentos básicos de “Higiene e Segurança no


191

Trabalho”, primeiros socorros e ergonomia do posto de trabalho;

Num segundo nível, munir os colaboradores dos serviços de urbanismo,

obras e ambiente de conhecimentos mais aprofundados nesta

matéria. Os técnicos e operacionais das áreas de urbanismo e obras

devem desenvolver conhecimentos e competências de higiene e

segurança na construção civil, de regulamentação de segurança em

obra e projeto, de utilização de equipamentos de proteção individual,

de planos de emergência municipais; e que atualizem conhecimentos

de legislação na área.

Num terceiro nível, emergem cursos mais orientados para os serviços de

ambiente, nomeadamente de operação em segurança de

motosserras, de aplicação de produtos fitofarmacêuticos e de técnicas

de fogo controlado.

Para além desta visão transversal de “Segurança e Saúde no Trabalho” que

abrange todo e qualquer serviço e colaborador de uma organização, existe

ainda a particularidade associada à componente de “Higiene e Segurança

Alimentar”. Neste âmbito, é crucial que os serviços da área alimentar assumam

nas suas atividades quotidianas cuidados básicos de “Higiene e Segurança

Alimentar” por forma a evitar potenciais riscos que possam causar danos aos

consumidores.

Assim, a área de “Higiene e Segurança Alimentar” assume cada vez maior

relevância nos municípios visto que estes, no âmbito da aquisição de

competências no domínio da educação, agregam os serviços prestados pelas

cantinas escolares, o que torna necessário que os seus colaboradores tenham

conhecimento de boas práticas de higiene e segurança alimentar com vista

à prestação de serviços de qualidade.

De salientar que em ambas as áreas, higiene e segurança no trabalho e

higiene e segurança alimentar, o mesmo curso poderá ter diferentes

destinatários, o que por sua vez pressupõe que a abordagem, as metodologias

e técnicas a utilizar na implementação dos cursos sejam ajustadam ao público

em aprendizagem.


192




da formação

Conceitos Básicos de Segurança,

Higiene e Saúde no Trabalho (SHST)

Fomentar a aplicação de boas práticas

em matéria de segurança, higiene e

saúde no trabalho.


Superiores em geral Formação em sala

Conceitos Básicos de Segurança,

Higiene e Saúde no Trabalho (SHST)

Fomentar a aplicação de boas práticas


saúde no trabalho.

Operacionais em geral

Formação em sala e

formação em contexto

de trabalho

Suporte Básico de Vida

Atuar corretamente em caso de

acidente aplicando as técnicas de

suporte básico de vida.



Suporte Básico de Vida

Atuar corretamente em caso de

acidente aplicando as técnicas de

suporte básico de vida.

Operacionais em geral Formação em sala

Ergonomia do Posto de Trabalho

Aplicar as técnicas adequadas à

avaliação dos riscos profissionais

associados às condições de segurança e

higiene no trabalho devido a fatores

ergonómicos.



Ergonomia do Posto de Trabalho

Aplicar as técnicas adequadas à

avaliação dos riscos profissionais

associados às condições de segurança e

higiene no trabalho devido a fatores

ergonómicos.

Operacionais em geral Formação em sala

Legislação na área de SHST


legais associados à área de Segurança,

Higiene e Saúde no Trabalho.


Superiores da área de

HST

Formação em sala

Planos de Emergência Municipais Elaborar e operacionalizar um Plano de

Emergência Municipal


Superiores Formação em sala

Regulamentação de Segurança em

Obra e Projeto


legais associados à segurança em obra e

projeto.


Superiores da área de

urbanismo e obras

Formação em sala


193




da formação

Higiene e Segurança na Construção

Civil

Promover a aplicação de boas práticas


saúde no trabalho no âmbito das

atividades de construção civil.

Operacionais, Técnicos e

Técnicos Superiores da

área de construção civil

Formação em sala

Utilização de EPI´s – Equipamentos de

Proteção Individual

Promover a correta utilização de EPI´s

inerentes às atividades dos operacionais

de construção civil.

Operacionais da área

construção civil Formação em sala

Aplicação de Produtos

Fitofarmacêuticos

Manipular e aplicar de forma segura

produtos fitofarmacêuticos, minimizando

os riscos para o aplicador, o ambiente,

espécies e consumidor, de acordo com

os princípios da proteção integrada.


ambiental e de

manutenção de espaços

verdes

Formação em sala

Técnicas de Fogo Controlado Aplicar técnicas de fogo controlado na

gestão de espaços florestais.


ambiental Formação em sala

Segurança na Operação de

Motosserras

Promover o uso correto da motosserra nas

operações florestais e para a realização

das operações de manutenção e

conservação necessárias a um trabalho

seguro, eficiente e produtivo, respeitando

as normas de SHST e de proteção do

ambiente.


ambiental Formação em sala

Higiene e Segurança Alimentar

Desenvolver os procedimentos

adequados para as boas práticas de

higiene na produção/confeção dos

alimentos.


Superiores da área

alimentar

Formação em sala

Higiene e Segurança Alimentar

Desenvolver os procedimentos

adequados para as boas práticas de

higiene na produção/confeção dos

alimentos.


alimentar Formação em sala


194




da formação

Princípios HACCP/4C´s

Fomentar boas práticas de higiene na

produção e elaboração dos produtos

naturais, num sistema preventivo de

segurança alimentar, através da análise

dos perigos e do controlo dos pontos

críticos do processo.


Superiores da área

alimentar

Formação em sala


195

6.2.19. Construção Civil

A contínua evolução das cidades requer a adoção de um conjunto de

estratégias que fomentem o seu desenvolvimento e crescimento de forma

sustentada potenciando, entre outros aspetos, a fixação e o bem-estar das

pessoas. Neste sentido, a área de urbanismo emerge como um importante

meio para que essa fixação se concretize, nomeadamente através da

regeneração urbana, em particular dos seus edifícios, dos locais de educação

e lazer, das infraestruturas de comunicação e mobilidade, das condições

sanitários e de saúde, bem como o acesso a recursos hídricos e energéticos.

De salientar que o conjunto destes indicadores é decisivo na tomada de

decisão aquando o momento de escolha de um determinado local para se

viver pois concorre diretamente para a qualidade de vida e bem-estar que

cada vez mais os indivíduos procuram e valorizam.

No seguimento do que já foi referido neste relatório, esta contínua e crescente

evolução dos territórios constitui um importante e imprescindível dinamizador

do crescimento económico das regiões, pois com ele emergem maiores

oportunidades comerciais que cumulativamente geram mais lucros e

empresas. Daí que a maioria dos municípios tenha referenciado a construção

de determinadas valências (redes de saneamento, infraestruturas rodoviárias,

educação, saúde e lazer; revitalização de áreas/infraestruturas urbanas…)

como importantes motores de dinamização do seu território e do meio

envolvente.

Neste contexto, importa que os recursos humanos associados à área da

construção civil melhorem continuamente as suas competências, no sentido

de contribuírem para que aqueles projetos sejam uma realidade. Os dados

recolhidos sugerem que os técnicos reforcem as suas competências no

domínio da construção de infraestruturas, medições e orçamentos,

planeamento e manutenção de obras, levantamentos topográficos e

instalação e manutenção de relvados sintéticos. Os operacionais deverão

frequentar formação, sobretudo, no âmbito da atualização de competências

práticas nas diferentes temáticas de construção civil, tais como

pavimentação, pichelaria, eletricidade e trolha, bem como ao nível da

operacionalização de máquinas de movimentação de terras e instalações e

manutenção de relvados sintéticos.


196

Para este último grupo, o dos operacionais, trata-se de contribuir para que

sejam capazes de acompanhar a evolução no domínio das técnicas, dos

materiais e das metodologias de trabalho. A formação deverá assumir um cariz

eminentemente prático, pois são indivíduos que apresentam baixa

escolaridade e o contexto de formação em sala não se revela satisfatório para

a aquisição de competências, acrescido do facto de estamos perante

temáticas em que a aprendizagem terá mais significado em contexto prático.

Nas propostas “Construção de vias de comunicação” e “Relvados – Instalação

e manutenção de sintéticos”, é de frisar que a abordagem, técnicas e

metodologias a adotar deverão diferir consoante as atividades que os

colaboradores desempenham.


197




da formação

Construção de Vias de

Comunicação

Aplicar técnicas e práticas de construção

de vias de comunicação.

Técnicos de urbanismo e


Construção de Vias de

Comunicação

Aplicar técnicas e práticas de construção

de vias de comunicação.

Operacionais de urbanismo e

construção civil

Prática em contexto

de trabalho

Medições e Orçamentos Organizar e executar medições e

orçamentos.



Planos de Manutenção de

Obras

Elaborar e implementar planos de

manutenção de obra.



Relvados – Instalação e

Manutenção de Sintéticos

Desenvolver competências no domínio da

instalação e manutenção de relvados

sintéticos.



Relvados – Instalação e

Manutenção de Sintéticos

Desenvolver competências no domínio da

instalação e manutenção de relvados

sintéticos.


construção civil


de trabalho

Levantamentos Topográficos Executar diferentes tipos de levantamento

topográfico.



Pavimentação: Intervenção e

Reparação

Aplicar técnicas e práticas de

pavimentação.


construção civil


de trabalho

Operador de Máquinas de

Movimentação de Terras

Conduzir e manobrar diferentes tipos de

equipamentos industriais destinados à

movimentação de terras.


construção civil


de trabalho

Formação Prática em Pichelaria

Aplicar técnicas e práticas inerentes ao

desenvolvimento de atividade de

pichelaria.


construção civil


de trabalho

Formação Prática em

Eletricidade

Aplicar técnicas e práticas inerentes ao

desenvolvimento de atividade de

eletricista.


construção civil


de trabalho

Formação Prática em Trolha Aplicar técnicas e práticas inerentes ao

desenvolvimento de atividade de trolha.


construção civil


de trabalho


198

6.2.20. Outros cursos

De seguida serão apresentados alguns cursos cujo número não justifica a sua

organização por área, tendo, por isso, sido agregados e apresentados

conjuntamente.


199

Designação da Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização

da formação

Eletricidade Automóvel

Identificar e caraterizar os diferentes tipos

de cablagens e caracterizar os sistemas

de carga e de arranque.


Tacógrafos

Desenvolver competências para o

manuseamento de tacógrafos analógicos

e digitais.


Operador de Máquinas Agrícolas

Proceder à operação, regulação e

manutenção de máquinas e

equipamentos agrícolas.



200

7. Gestão da Formação na CIM Cávado

7.1. Enquadramento

Tal como referido na introdução deste documento, um dos objetivos /

atribuições definidos/as pela CIM Cávado para este trabalho contemplava a

apresentação de uma proposta para a gestão da formação para a CIM

Cávado no contexto da oferta formativa para os municípios que a constituem.

Para que os diferentes intervenientes no processo formativo se revejam nas

propostas apresentadas, a equipa de projeto incluiu uma componente

relacionada com esta dimensão do trabalho no processo de recolha de

informação associado ao diagnóstico de necessidades de formação,

nomeadamente nas entrevistas aos presidentes de câmara, nas sessões de

“focus-group” intra e intermunicipais, bem como no inquérito por questionário

aplicado à generalidade dos colaboradores dos municípios e, ainda, na

entrevista realizada ao Secretário Executivo, Engº Luís Macedo e ao Chefe de

Divisão Administrativa / Financeira, Dr. Carlos Lima.

Tendo em conta a informação recolhida, bem como a experiência da equipa

de projeto no que se refere ao domínio da gestão da formação, considera-se

pertinente organizar esta componente em duas partes distintas:

a) Uma parte onde se apresentam três cenários (não mutuamente

exclusivos) que correspondem a três formas de a CIM Cávado assumir a

gestão da formação e as respetivas necessidades / consequências em

termos de composição / qualificação da estrutura de formação.

b) Outra parte onde se apresenta uma proposta concreta para a gestão

da formação pela CIM Cávado, tendo em conta as suas diferentes

componentes. Trata-se de uma proposta que integra componentes dos

três cenários previamente apresentados, pese embora em algumas das

suas componentes se privilegiar um em detrimento dos restantes.


201

7.2. Os cenários

7.2.1. Reativo

O conceito-chave a nortear este cenário é eficiência, assumindo-se a CIM

como uma entidade com capacidade de resposta a propostas formativas

apresentadas pelos municípios. A eficiência encontra-se associada a uma

abordagem de tipo reativo, pois os propósitos mais evidentes são a gestão dos

recursos e as economias de escala. A função da CIM é, portanto e no essencial,

a de recolher propostas de formação apresentadas pelos municípios, organizá-

las, agregando o que é comum e negociar a prestação de serviços, de forma

a rentabilizar recursos.

Esquema-síntese:

7.2.2. Estratégico

O conceito-chave é o de eficácia, pois, entre outras responsabilidades, tratar-

se-á de uma CIM que consiga realizar, numa base periódica, diagnósticos de

necessidades, planeamento, organização e avaliação de formação, à

semelhança dos Planos Diretores de Formação para os Municípios da NUT III

Cávado 2008-2010 e 2015-2020. Garantir eficácia significa, desde logo, uma

preocupação estrutural com os resultados a obter com a formação; por outras

palavras, assegurar que a formação tem valor, para além de mérito. Ou ainda,

em que medida a formação traz benefícios concretos em função de

necessidades estrategicamente auscultadas e diagnosticadas. Isto significa

que a CIM deverá dispor de capacidade e competências (internas ou

contratualizadas) para conduzir/gerir o ciclo formativo (independentemente de

contributos operacionais a solicitar a cada município), o que obriga, por seu

• formaçãofoco

• tático/reativoâmbito

• organização/gestão da formaçãofunção

• formação dos colaboradoresobjetivo


202

turno, a sistematizar, ao nível intermunicipal, as práticas de formação, pelo

menos ao nível de diagnóstico, planeamento e avaliação.

Assim, e a optar por este cenário, a CIM deverá alinhar e coordenar estratégias

de gestão da formação com os municípios (porventura, ajudando a conceber

um modelo de gestão da formação supramunicipal, sem comprometer as

especificidades municipais), de modo a que o trabalho municipal e

supramunicipal seja complementar e não concorrente.

Esquema-síntese:

A este cenário estão associados os seguintes fatores críticos de sucesso:

O domínio das várias etapas do ciclo formativo e competências de gestão

da formação: neste cenário, alargando as competências a todos os

domínios do ciclo formativo, com especial destaque para o diagnóstico de

necessidades e a avaliação da formação.

Competências de gestão de projetos.

Levantamento de competências formativas em cada um dos municípios,

para constituição de uma bolsa interna de formadores à escala da CIM.

Mapeamento de competências de gestão da formação, no conjunto dos

municípios, de forma a conhecer que técnicos podem contribuir para os

diferentes momentos e domínios do ciclo formativo (seja pela economia de

recursos seja ainda pela integração supramunicipal para que uma

estratégia destas contribui).

Estrutura formativa da CIM reconhecida, pelos municípios, como parceira

estratégica para as iniciativas de formação e qualificação.

Em todos os municípios, procedimentos de gestão da formação

sistematizados e estruturados em função de preocupações e pressupostos

• aprendizagemfoco

• estratégicoâmbito

• desenvolvimento de pessoasfunção

• aprendizagem organizacionalobjetivo


203

idênticos, com especial destaque para os domínios do diagnóstico de

necessidades, do planeamento e da avaliação da formação.

7.2.3. Prospetivo

Os conceitos-chave deste cenário são conhecimento e valor acrescentado.

Neste cenário, preconizamos uma CIM com elevados níveis de desempenho no

que à promoção de conhecimento diz respeito, alicerçando-o em tecnologia,

de modo a que flua, circule e cresça para além das limitações decorrentes das

fronteiras geográficas, departamentais ou hierárquicas, tornando-o partilhável

e utilizável por todos, para o benefício de todos. Trata-se, portanto, de uma CIM

proativa, capacitada para ir além das responsabilidades dos dois anteriores

cenários e, à escala nacional como internacional, antecipar e identificar

tendências, inovações, áreas de competências emergentes e com potencial

futuro, boas práticas e experiências bem sucedidas no desenvolvimento de

competências dos profissionais da Administração Pública Local.

Esta tarefa é tanto mais pertinente quanto mais se sabe que cada município,

isoladamente, dificilmente terá estruturas e competências (ou investirá na sua

criação) para uma análise proativa/prospetiva como a que se sugere.

Com base nessa capacidade de antecipação e de atenção ao que é inovador

e útil, caberá à CIM, para além da competência estratégica de gestão da

formação, a organização de redes de conhecimento com a disponibilização

de serviços e recursos (online e offline) que facilitem o acesso a informação e

conhecimento, potenciando, dessa forma, níveis superiores de inovação e de

desempenho.

Esquema-síntese:

• conhecimentofoco

• transformacionalâmbito

• promoção de mudançasfunção

• inovação e desenvolvimento organizacionalobjetivo


204

A este cenário estão associados os seguintes fatores críticos de sucesso:

O domínio das várias etapas do ciclo formativo e competências de gestão

da formação: neste cenário, dispondo de algumas competências de

análise prospetiva e de conhecimentos mais aprofundados ao nível de

novas formas de organização da formação, com especial destaque para

o e-learning.

Interlocutores, facilitadores nos vários municípios e experts, nacionais e

internacionais, em áreas e domínios estratégicos que informem, regular e

sistematicamente, sobre o state of the art nos vários domínios do saber em

análise.

Existência de uma plataforma tecnológica de apoio, a partir da qual se

possa constituir, progressivamente, uma comunidade virtual de práticas,

com redes de conhecimento e repositórios de recursos didáticos

informativos e formativos, devidamente organizados em função de uma

taxonomia adequada, que possam ser utilizados por profissionais dos

municípios, numa lógica 24/7.

CIM como interlocutor privilegiado, para todos os municípios, da função

formação: este cenário implicaria um esbatimento progressivo entre as

noções de formação municipal e intermunicipal. Sendo certo que os

municípios continuariam a dispor de um direito inalienável de conceber e

realizar formação intra, à medida específica das suas necessidades,

parece-nos evidente que um cenário como este exigiria que a CIM

conhecesse e coligisse dados sobre estas iniciativas de formação, até e

desde logo pelo facto de poderem constituir exemplos de boas práticas

que importa divulgar e disseminar pelo conjunto de municípios.

Estrutura formativa na CIM dotada de recursos humanos qualificados ao

nível da gestão e desenvolvimento de recursos humanos (com especial

destaque para a formação e qualificação), da prospetiva, da gestão do

conhecimento e da inovação tecnológica.


205

7.2.4. Fatores críticos de sucesso transversais a todos

os cenários

Os cenários dois (estratégico) e três (prospetivo) obrigarão a que se pense

menos a partir dos recursos existentes e seus constrangimentos e limitações

(número e qualificação dos profissionais CIM, indispensabilidade de

financiamento público e resistências eventuais da parte dos municípios) e mais

a partir dos objetivos estratégicos definidos.

Indicam-se alguns fatores críticos de sucesso que são transversais a qualquer um

dos três cenários acima referenciados:

Uma atuação independente dos calendários de financiamento (públicos e

europeus). São os fins a determinar os meios e não o contrário (mesmo no

cenário reativo, importa responder a necessidades, independentemente

de haver, no momento, possibilidade de recurso a financiamento)

A organização de uma estrutura de formação:

com objetivos bem definidos

devidamente divulgada junto dos municípios;

com interlocutor(es) identificado(s) e conhecido(s)

com canais de comunicação ágeis e simples, para onde sejam

canalizados os pedidos de formação dos municípios - sejam os

casuísticos e que emergem de necessidades detetadas pontualmente

e ao longo do ano, sejam os que resultam de diagnósticos estruturados

e sistemáticos.

Competências ao nível das várias etapas do ciclo formativo e de gestão da

formação (como vimos, com exigências crescentes à medida que

evoluímos nos cenários).

O estabelecimento de parcerias com um leque restrito e criteriosamente

selecionado de entidades formadoras, que constituam o apoio operacional

indispensável para a assunção das responsabilidades formativas. A

circunstância de utilizarem um número reduzido de entidades, de que se

socorrem com mais regularidade e com quem têm mais facilidade de

comunicação, deverá permitir, também, serviços com excelente relação

qualidade/preço. Essas entidades, entre outros critérios que importa definir


206

com detalhe, deverão estar acreditadas e dispor de experiência

consolidada em todos os domínios do ciclo formativo, em várias e

diversificadas formas de organização da formação e dispor de um leque de

formadores e consultores credíveis em vários/alargados domínios do saber.

7.3. Proposta para a gestão integrada da

formação

Os cenários apresentados constituem-se como linhas possíveis de ação e

evolução da CIM Cávado no domínio da formação. Tendo como referência a

experiência da TecMinho do domínio da formação para os municípios, bem

como a informação recolhida no processo de diagnóstico, apresenta-se,

seguidamente, uma proposta para o funcionamento da formação para os

municípios da NUT III Cávado, no contexto da CIM Cávado.

Note-se que esta proposta se apresenta de forma suficientemente genérica e

flexível, de forma a permitir a sua apropriação. Optou-se, também, por uma

apresentação na linha da sequência do processo formativo, de forma a facilitar

a sua compreensão.

7.3.1. Diagnóstico de Necessidades de Formação

O Diagnóstico de Necessidades de Formação constitui-se como a componente

crítica do sucesso do processo formativo. Não raras vezes, as principais críticas

menos positivas atribuídas à formação resultam de um ausente diagnóstico ou,

quando existente, ancorado em métodos e técnicas pouco estruturados, numa

recolha de informação superficial e casuística, muito associada a fatores

extrínsecos às dinâmicas organizacionais, nomeadamente de natureza

legislativa a que os municípios devem dar resposta.

No contexto da sessão de focus-group intermunicipal, com a presença dos

responsáveis pela formação e desenvolvimento de recursos humanos dos seis

municípios foi possível apurar que cada município tem a sua dinâmica própria


207

relativamente ao processo de recolha e tratamento de informação sobre as

necessidades de formação dos seus colaboradores. Ora, ao nível da CIM

Cávado, esta grande diversidade de práticas compromete seriamente a

organização da informação para efeitos de planeamento e de avaliação da

formação.

De modo a ultrapassar este condicionalismo, importa que se adote um

mecanismo comum de sistematização das necessidades de formação, que a

CIM Cávado possa utilizar para dar sequência às restantes etapas do processo

formativo.

Neste contexto, sugerimos que se utilize um quadro geral de necessidades que

incorpore, para cada proposta formativa, a seguinte informação:

a) Problemas concretos a resolver ou benefícios a obter com a proposta

formativa (trata-se de informação a nível organizacional, de modo a

facilitar a orientação da formação para a melhoria de processos

organizacionais, como por exemplo, “atrasos no cumprimento dos prazos

para análise dos processos tipo xxx”);

b) Competências a desenvolver, tendo como referência o referencial

comum de gestão de desempenho dos organismos públicos (SIADAP).

No caso de seleção de conhecimentos especializados e experiência,

devem ser mencionados especificamente os conhecimentos em causa,

de modo tão detalhado quanto possível;

c) Objetivos individuais e de equipa para cujo alcance a proposta

formativa deve contribuir, mais uma vez tendo como referência o que

está inscrito em sede de SIADAP;

d) Objetivos do(s) serviço(s) para cujo alcance a proposta formativa

concorre, tendo em conta o SIADAP, nomeadamente o QUAR;

e) Colaboradores e respetivas funções/categorias;

f) Grau de prioridade (importante definir critérios para a atribuição do grau

de prioridade).

Tendo em conta que nem todos os municípios têm, neste momento, os seus

processos de diagnóstico de necessidades de formação organizados de modo

a possibilitar o reporte desta informação, a melhor forma de garantir estratégias


208

possibilitadoras desta sistematização da informação relativa ao processo de

diagnóstico de necessidades deverá passar pela realização de workshops com

os responsáveis pela formação e desenvolvimento de recursos humanos dos

municípios.

A plataforma informática de articulação entre a CIM Cávado e os municípios

(que será detalhada mais adiante) servirá para que os municípios partilhem esta

informação com a CIM Cávado, melhorando assim as fases subsequentes do

processo formativo.

7.3.2. Planeamento da Formação

Com base no resultado do Diagnóstico de Necessidades de Formação, a CIM

Cávado elaborará Planos de Formação anuais. Para o efeito, tratará de

estruturar intervenções formativas que integrem uma ou mais propostas do

diagnóstico de necessidades (organizar necessidades de formação em cursos),

contemplando, entre outra possível, a seguinte informação:

1. Fundamentação e razão de ser do curso

Onde se descrevem os principais problemas a resolver e se contextualiza

a necessidade da formação.

2. Resultados esperados com a formação

Onde se enunciam os objetivos SIADAP 1 (com base no que resultar do

diagnóstico de necessidades realizado).

3. Competências a desenvolver/objetivos SIADAP 3

Onde se registam as competências selecionadas como sendo as que

carecem de desenvolvimento e de promoção, bem como os objetivos

SIADAP 3 para os quais a formação possa concorrer.

(estas dimensões podem ser separadas em duas, caso a informação

disponível assim o justifique)

4. Conteúdos da Formação

Onde se identificam os temas que serão objeto de abordagem durante

a formação, no sentido de serem alcançados os objetivos e resultados

previstos.

5. Destinatários da formação


209

Onde se descrevem os/as beneficiários/s da formação e respetivos

departamentos/serviços.

6. Duração e modalidades de formação

Onde se sugerem as formas de organização da formação mais

adequadas (presencial, b-learning, formação-ação, formação em

contexto, etc), bem como uma estimativa do número de horas

necessárias.

7. Custos (estimativa)

Onde se adianta uma estimativa dos custos.

8. Calendarização

Datas previstas para a realização da formação

Este plano de formação deverá ser disponibilizado a todos os municípios através

da plataforma informática de gestão da formação.

Tendo em conta o cenário prospetivo acima referido e as vantagens que o

mesmo apresenta para o desenvolvimento de competências dos

colaboradores destes seis municípios, deverá a CIM Cávado, eventualmente

em articulação com uma entidade formadora de referência, constituir uma

espécie de conselho consultivo para o desenvolvimento de competências dos

municípios. Trata-se de um “órgão” 18 constituído por um vasto conjunto de

pessoas com reconhecida experiência nos diferentes domínios da

administração pública local que possam indicar tendências de evolução para

a administração pública local e propor intervenções formativas que facilitem a

sua concretização.

7.3.3. Organização e Desenvolvimento da Formação

Caberá à CIM Cávado identificar estratégias que facilitem o acesso à

formação por parte dos municípios, nomeadamente no que se refere a custos.

No entanto, a não existência de financiamento público para a formação,

através de programas nacionais ou europeus, não deverá constituir-se como

um entrave à apresentação e concretização do plano de formação.

18 Colocamos a palavra propositadamente entre aspas, uma vez que provavelmente não se tratará de um

órgão formal da estrutura da CIM Cávado, sendo a sua natureza tendencialmente mais informal.


210

A plataforma informática de apoio à gestão da formação assumirá um papel

decisivo nesta fase do processo formativo, nomeadamente para organização

das inscrições e registos da formação implementada, bem como em termos de

assiduidade, resultados de avaliação da aprendizagem, resultados de

avaliação de satisfação, entre outros.

A implementação/realização da formação será da responsabilidade de

entidades formadoras devidamente certificadas e selecionadas em função de

critérios de qualidade definidos, levando em conta, entre outros aspetos, o seu

desempenho passado, aferido, nomeadamente através de:

Grau de satisfação dos formandos com a formação;

Apreciação da CIM Cávado sobre um conjunto de dimensões

consideradas relevantes para o desempenho de atividades formativas.

Destacam-se alguns critérios a aplicar a esta seleção:

Experiência da entidade na implementação de formação para a

administração pública local;

Experiência da entidade em diferentes formas de organização da

formação;

Qualidade e abrangência da sua bolsa de formadores;

Qualidade dos formadores (ao nível científico, pedagógico e de

experiência profissional);

Competências e experiência dos coordenadores de formação;

Capacidade de resolução de problemas imprevistos;

Articulação entre todos os intervenientes (formandos, municípios, CIM

Cávado, …);

Proatividade na intervenção;

Grau de eficiência nos procedimentos administrativos e burocráticos

associados a processos formativos

Orientação para resultados

Rigor financeiro

….

A informação recolhida nas sessões de focus-group (intra e intermunicipais),

bem como no questionário aplicado de forma massiva aos colaboradores dos

seis municípios permitiu, ainda, apurar os seguintes aspetos como relevantes:


211

Formadores:

• Privilegiar formadores com conhecimentos e experiência sobre a

realidade da administração pública local. Esta é já assumida como

uma componente real, pese embora se preconize uma preocupação

contínua, no sentido de ser reforçada;

• Acautelar a intervenção de formadores com competências

pedagógicas bem desenvolvidas, de modo a proporcionarem aos

participantes uma aprendizagem significativa.

Organização dos grupos de formação:

• Atender, sempre que possível, ao critério da homogeneidade dos

participantes, no que se refere, nomeadamente, aos seus níveis

habilitacionais e às suas áreas de formação/especialização (esta

última para algumas formações específicas);

• Tendo como referência que a oferta formativa a disponibilizar não se

circunscreverá à que se enquadrar nos programas de financiamento,

proporcionar a possibilidade de participarem na formação alguns

colaboradores de organismos públicos e privados com os quais os

municípios articulem no âmbito da sua atividade (ex: empresas

municipais, agrupamentos de escolas, associações culturais e de

desenvolvimento local, …), no sentido de facilitar o trabalho conjunto

desenvolvido.

Oferta formativa:

• Atribuir prioridade à formação que resulte de necessidades

identificadas pelos municípios e seja de natureza tendencialmente

reativa e associada ao cumprimento de requisitos legais; o que significa

diminuir o hiato de tempo entre o diagnóstico e a implementação por

forma a aumentar a possibilidade de resultados atempados para os

participantes e respetivas organizações;

• Equacionar a possibilidade de implementação de mais do que uma

edição no mesmo ano sempre que uma determinada intervenção

formativa suscite uma procura significativa;


212

• Acautelar a implementação de oferta formativa em determinadas

áreas, mesmo que o número de participantes não seja muito

significativo. Nas sessões de focus-group, foi possível identificar áreas

como linguagens de programação, bases de dados, metrologia,

planeamento urbanístico, gestão de processos relacionados com

acidentes de trabalho, para as quais a oferta formativa é reduzida ou

nula. Deverá, por isso, equacionar-se estratégias facilitadoras da

implementação desta formação com grupos mais reduzidos,

recorrendo a formas eficientes (nomeadamente, no que se refere a

custos) de organização da formação;

• Proporcionar um aprofundamento da abordagem dos conteúdos em

áreas específicas e cujos grupos sejam homogéneos, no que se refere

ao nível de conhecimentos de entrada;

• Proporcionar continuidade formativa, em algumas áreas, para o

mesmo grupo, no sentido de elevar os níveis de aprendizagem sobre a

temática (ex: empreendedorismo social).

Organização da formação:

• Articular/alinhar a calendarização da formação com a dinâmica de

funcionamento das diferentes áreas do município (ex: a formação para

pessoal não docente das escolas deverá, tendencialmente,

concretizar-se em períodos de férias escolares);

• Evitar formação em períodos onde se preveja a existência de um

número significativo de pessoas em férias (ex: entre junho e setembro e

entre o dia 10 e 31 de dezembro)

• Otimizar o tempo destinado à formação (ex: garantir níveis adequados

de assiduidade e promover a pontualidade dos formandos no início da

sessão e a seguir aos intervalos);

• Proporcionar uma divulgação atempada da formação, com

estratégias que facilitem a chegada de informação junto dos

potenciais/reais participantes.

Local da formação:


213

• Utilizar espaços que não estejam sujeito às interferências das atividades

profissionais quotidianas, nomeadamente quando a formação se dirige

a públicos cuja solicitação intraorganizacional é significativa (sugestão

consensual);

• Sempre que a formação se destine essencialmente a colaboradores de

um determinado município e se oriente para especificidades muito

concretas do mesmo, realizar a formação no contexto desse município;

• Atender à organização do espaço destinado à formação,

nomeadamente no que se refere ao seu conforto e acolhimento.

7.3.3.1. Formas de organização da formação

Tendo em consideração a importância desta componente para o sucesso da

formação na CIM Cávado, opta-se por uma abordagem um pouco mais

extensa comparativamente aos pontos acima referidos.

Ainda que uma parte muito significativa de referências críticas sobre este

domínio estejam já contempladas no trabalho “Plano Director de Formação

para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010”19 e que, por esse motivo, não

contemplaremos aqui, importa dar conta das tendências que, face à recolha

de informação realizada, nos parecem relevantes assumir no que se refere às

formas de organização da formação a adotar.

Em primeiro lugar, parece consensual a ideia de que a formação não deve

circunscrever-se à lógica tradicional de formação em sala e, muito menos, na

linha do método expositivo. Mesmo em formações que, aparentemente,

sugerem essa abordagem (ex: associada a normativos), sugerem-se

abordagens práticas que permitam / facilitem a transferência de

aprendizagens para a melhoria do desempenho dos participantes e, por

conseguinte, da eficiência e eficácia dos processos organizacionais.

19 Pode ser acedido através do seguinte sítio da internet: http://www.cimcavado.pt/pt/projectos-e-

estudos/projectos-e-estudos/plano-director-de-formacao.html?hrq=16

http://www.cimcavado.pt/pt/projectos-e-estudos/projectos-e-estudos/plano-director-de-formacao.html?hrq=16



214

Tendo em conta que as formas de organização da formação constituem um

fator crítico de sucesso (ou insucesso) no processo de transferência da

formação para os contextos organizacionais dos formandos, privilegiaremos

aqui o conceito de aprendizagem em detrimento do de formação - o que

significa centrar o processo de desenvolvimento nos resultados e menos na

forma como eles se obtêm, o que, de resto, está em linha com todas as

tendências nacionais e internacionais de desenvolvimento de recursos

humanos, seja em processos mais formais (ex: ensino superior), seja em processos

de gestão de recursos humanos nas organizações, onde se privilegiam, cada

vez mais, os modelos de gestão baseados em competências.

Esta nova abordagem pressupõe uma perspetiva abrangente do processo de

aprendizagem, assumindo que não se trata de algo que ocorre apenas num

determinado local, tendencialmente delimitado por quatro paredes, com a

presença de um formador e um grupo de formandos, numa relação mediada

pela linguagem e por um conjunto de recursos técnico-pedagógicos.

Este processo (aprendizagem) assume-se, antes, como permanente e ao longo

da vida, ocorrendo através de formas se situam num continuum que vão desde

lógicas formais e estruturadas (aprendizagem formal) até práticas mais

espontâneas e, não raras vezes, inconscientes (aprendizagem informal).

É claro que não defendemos, no contexto da CIM Cávado, que a

aprendizagem ocorra tendencialmente numa lógica informal, até porque, por

um lado, existe uma espécie de obrigatoriedade para que toda a

aprendizagem seja formalmente relevada (veja-se, por exemplo, os processos

de reconhecimento de adquiridos através da experiência) e, por outro, como

acima referido, essa mesma aprendizagem nem sempre é intencional e

consciente, o que, por si só, condicionaria o requisito anterior. Parece-nos, no

entanto, relevante que se equacionem formas e estratégias de aprendizagem

que rompam com o paradigma tradicional da própria formação e, por

conseguinte, estejam mais em linha com as tendências de evolução da

administração pública local, caminhando-se, progressivamente, para o modelo

de implementação de tipo prospetivo que acima se descreveu, onde o

conhecimento e a inovação se assumem como determinantes nos processos

de mudança organizacional.


215

É neste enquadramento que se sugere que sejam reforçadas as seguintes

estratégias facilitadoras da aprendizagem:

a) Comunidades de Prática.

Trata-se de uma modalidade assente numa lógica abrangente de

aprendizagem através da partilha ainda muito pouco utilizada no contexto

da administração pública local, em geral, e nos municípios da NUT III

Cávado, em particular. De uma forma genérica, trata-se de grupos de

pessoas com interesses e objetivos comuns em relação a um determinado

tema, que se juntam para partilharem experiências, conhecimentos,

práticas, dúvidas, anseios, etc, com base no pressuposto de que todos

detêm conhecimentos, experiências, competências que importa partilhar e

que várias pessoas a pensarem e refletirem sobre um mesmo tema

conseguem resultados/soluções mais satisfatórias.

Em termos de operacionalização, e porque, o entusiasmo habitual que esta

ideia gera nem sempre garante sua concretização, sugere-se que, para

além das recomendações aventadas no estudo análogo20:

sejam identificadas áreas nas quais se justifica a criação de uma

comunidade de prática (ex: educação, cultura, urbanismo, …);

se desencadeie a criação das comunidades de prática, através da

iniciativa da CIM Cávado;

seja organizado o seu funcionamento numa primeira fase,

nomeadamente no que se refere a periodicidade de “encontro”,

estratégias de comunicação, liderança dos “encontros”, …

se assuma como possível e, eventualmente, desejável que a

comunidade de prática funcione sem necessidade de “encontros”

presenciais, os quais podem reduzir, em número, à medida que vai

avançando a concretização da comunidade. Para tal, devem ser

utilizadas ferramentas de suporte à articulação entre os elementos;

se assuma, genericamente, que não existem pessoas mais competentes

ou municípios que, nomeadamente pela sua dimensão, se considerem

20 Plano Diretor de Formação para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010,

http://www.cimcavado.pt/pt/projectos-e-estudos/projectos-e-estudos/plano-director-de-

formacao.html?hrq=16




216

detentores do conhecimento sobre o domínio da comunidade

assumindo protagonismos indevidos e indesejáveis.

b) Vigilância.

Trata-se de um processo que visa conhecer práticas de outros contextos, no

sentido de definir e implementar processos de mudança organizacional nos

municípios da CIM Cávado. Utiliza-se, muitas vezes, o conceito de

benchmarking para definir este processo, expressão que, pelo enfoque nas

vantagens concorrenciais, não traduz a preocupação de partilha e

conhecimentos mútuos consentidos que pretendemos transmitir.

Esta vigilância pode concretizar-se de diferentes formas:

Visitas a outros contextos nacionais e internacionais, que permitam a

atores-chave de cada município (ex: responsáveis de cada uma das

áreas), explorarem “in loco” a forma como outros municípios definem

e implementam as suas atividades. Estas visitas podem, também,

concretizar-se para efeitos de análise de um projeto ou uma ação

específica desenvolvida noutro contexto, que se constituam como

boas práticas;

Convite de um elemento preponderante enquadrado num

determinado contexto (nacional ou internacional) relacionado com a

intervenção da administração pública local, no sentido de partilhar a

sua experiência;

Análise, à distância, de boas práticas de intervenção e mudança

organizacional no contexto da administração pública local e

disseminação dessa análise através de canais especificamente

criados para o efeito (ex: comunidades de prática, knowledge

meetings, “fora” online, …)

No que se refere a processos de aprendizagem / desenvolvimento mais

estruturados (ainda que de natureza não formal21), sugerem-se as seguintes

orientações:

21 Na literatura sobre processos de aprendizagem e educação, é comum identificarem-se três tipologias

distintas sobre a sua concretização, que, sinteticamente, apresentamos: a) a aprendizagem formal é a que

ocorre em contextos formais de educação e formação (ex: escolas, universidades, …), onde o aprendente

segue um programa previamente definido (curriculum), através do qual obtém uma certificação formal,


217

Caráter prático da formação.

Convém a este propósito esclarecer que não defendemos uma formação

que se oriente exclusivamente para o saber fazer operacional, acrítico e

meramente reprodutor de procedimentos. Como referido na introdução a

este relatório, a abordagem funcionalista, instrumental e imediatista à

aprendizagem pode, aparentemente, agradar aos próprios aprendentes e

aos restantes agentes no processo formativo (formadores, coordenadores,

chefias, responsáveis pelo desenvolvimento de pessoas), mas é nossa

convicção que uma aprendizagem não sustentada no “porquê?”, ou seja,

na sua justificação técnica e científica, corre o risco de ter efeitos de curta

duração e, por conseguinte, baixar significativamente o retorno do

investimento em formação. Trata-se de uma espécie de casa com uma boa

aparência e que, numa lógica imediata, pode parecer interessante, mas

que a breve prazo está repleta de humidade e fissuras, porque a estrutura

não foi bem cuidada.

Entende-se, então, por caráter prático, uma abordagem à formação que

parta da experiência, dos saberes e dos contextos dos aprendentes, no

sentido de criar associação e significado, mas que não se fique por aí, tanto

no que respeita às técnicas como à sua sustentação. Trata-se, no fundo de

adotar, em sentido amplo, os métodos, técnicas e processos da

aprendizagem dos adultos (andragogia), contribuindo para a sua

conscientização e emancipação, numa linha “problematizadora” e menos

“bancária” da formação.22

Entre outras possíveis, sinalizam-se, aqui, algumas estratégias que

contribuem para o alcance deste propósito associado à orientação prática

da formação, no sentido em que a apresentámos:

tendencialmente de grau académico (ex: licenciatura); b) a aprendizagem não formal tem um menor grau

de estruturação em relação à aprendizagem formal, ocorre tendencialmente fora da esfera da “escola”,

sendo promovida por um vasto conjunto de organizações que vão desde empresas, entidades formadoras,

museus, associações, …, assumindo diferentes abordagens (cursos de curta duração, workshops, seminários,

palestras, …), podendo conduzir a uma certificação não associada a um grau de natureza académica; c) a

aprendizagem informal ocorre de forma espontânea e, não raras vezes, não intencional, através das

atividades em que a pessoa vai participando no seu quotidiano. Não tem, por isso, qualquer nível de

estruturação e não conduz a qualquer tipo de certificação. 22 Convocam-se aqui termos criados e assumidos por Paulo Freire, desenvolvidos, entre outros, no seu livro

“Pedagogia do Oprimido”


218

a) O método do caso: este método já foi suficientemente desenvolvido no

trabalho análogo23 , cabendo, no entanto, sinalizar os benefícios que

incorpora na formação promovida para o contexto em estudo. Tratando-

se de um método que tendencialmente inclui um processo de tomada

de decisão (apresentado no próprio caso ou deixada em aberto),

promove uma reflexão crítica dos participantes, fomenta o processo de

trabalho em equipa no processo de reflexão e/ou tomada de decisão,

promove um ambiente dinâmico à formação e, neste sentido, contribui

verdadeiramente para o desenvolvimento de competências (a

integração e combinação de conhecimentos e recursos diversos para a

ação eficaz);

b) Formação em contexto de trabalho (“on-the-job training”): trata-se de

uma forma de organização da formação muito útil para públicos menos

motivados para a formação e com menos treino em processos de

aprendizagem muito estruturados (contextos que, não raras vezes,

associam ao contexto escolar, do qual, também não raras vezes, não

têm as melhores recordações). Trata-se de uma aprendizagem que

assume uma abordagem mais espontânea e informal, em que o

formador se assume como mais um elemento do processo de trabalho e

convoca a sua “expertise” para promover a melhoria das práticas dos

aprendentes. Convém, todavia, que haja intencionalidade formativa por

parte de todos os envolvidos e que não se confunda processo de

aprendizagem com trabalho de diagnóstico para a tomada de decisão,

para que os formandos não assumam o processo de formação numa

perspetiva manipulatória e, com isso, diminuam os seus níveis de

confiança para situações futuras de “formação”;

c) Workshop: tal como a designação indica, trata-se de um formato

“oficina” de trabalho, onde é suposto as pessoas “meterem as mãos na

massa”. Este formato é adequado quando se pretende privilegiar o

“fazer”, e onde o facilitador, através do método demonstrativo e ativo,

promove a aprendizagem dos participantes. Convém, no entanto,

reforçar, mais uma vez, que não se trata, apenas, de mera reprodução,

mas sim de um fazer crítico e devidamente sustentado, no sentido de

23 Plano Diretor de Formação para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010,


formacao.html?hrq=16




219

facilitar a sua apropriação e contextualização futura em realidades que

podem ser diversas. Importa, adicionalmente, clarificar que este formato

não deve ser confundido com o seminário, que, muitas vezes, na prática,

acontece.

Formação a distância

Tratando-se de uma forma de organização da formação que apresenta

elevados benefícios (flexibilidade nos tempos e espaços formativos,

redução de despesas de deslocação, possibilidade de utilização de

diferentes recursos pedagógicos, agilização de interação entre formandos

e formadores, expansão dos limites de “sala de aula”, …), tem reduzida

expressão no contexto da formação para a administração pública, em

geral, e da administração pública local e dos municípios da CIM Cávado,

em particular. Há, todavia, exemplos de sucesso na utilização do e-learning

na administração pública local24, que sugerem a sua adoção como uma

mais valia a considerar seriamente.

Convém a este respeito, reforçar a necessidade de uma progressiva

utilização do e-learning nos processos de aprendizagem, nomeadamente

em contextos em que os mesmos ainda são assumidos, pelo menos por uma

parte dos colaboradores, numa lógica tradicional. Tendo em conta os

requisitos que esta forma de organização da formação implica25, sugere-se

que, numa primeira etapa, as ferramentas de e-learning possam ser

assumidas numa lógica de complementaridade à formação presencial (por

exemplo, em processos de formação-ação/por projeto – ver ponto

seguinte), passando, depois para uma lógica de blended-learning 26 ,

24 Convoca-se, a este propósito, a Área Metropolitana de Lisboa (AML), que, há alguns anos atrás,

implementou um serviço de formação através de e-learning para todos os municípios que a ela pertencem.

Este processo, que teve o apoio da TecMinho enquanto entidade consultora, foi desenvolvido em várias fases,

contemplando atividades como seleção de plataformas a utilizar, desenvolvimento do modelo de

implementação, formação de agentes (formadores, coordenadores, …), , conceção de cursos, entre outras.

A formação através de e-learning é hoje uma realidade no contexto da AML. 25 Ver Plano Diretor de Formação para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010,


formacao.html?hrq=16 26 Blended-learning (b-learning) é a implementação de processos formativos que contemplam sessões de

aprendizagem em formato presencial conjugados com atividades a distância / mediadas pela internet. É

particularmente adequado para contextos ainda pouco familiarizados com a formação em e-learning, no

sentido de conciliar formatos já conhecidos e em relação aos quais os formandos se sentem confiantes com

formatos menos conhecidos.




220

podendo, se assim se justificar, avançar para uma lógica que privilegie

significativamente as atividades formativas em e-learning.

Aprendizagem baseada em projeto.

Uma das grandes tendências dos últimos anos é a utilização da

aprendizagem baseada em projetos / problemas, em diferentes contextos,

incluindo o ensino superior. Partindo de um problema que se pretende

resolver / ultrapassar ou um projeto que se pretende implementar, faz-se

assentar toda a aprendizagem na concretização desse projeto ou na

resolução desse problema. Tratando-se de um “método” já muito utilizado

na formação de médicos e de engenheiros, tem sido adotado no contexto

da formação contínua, no sentido de articular o processo de aprendizagem

com a resolução de problemas e a concretização de projetos nos contextos

dos participantes. Em muitos casos, esta opção formativa é designada

como formação-ação ou consultoria formativa, tendo em conta a mistura

entre a dinâmica tradicional de formação em sala com a ação orientada

no terreno por um facilitador (normalmente o formador que assume a

responsabilidade pela dinamização das atividades de aprendizagem em

sala).

A adoção desta lógica nos processos de aprendizagem resulta em diversos

benefícios, dos quais destacamos uma maior eficácia no processo de

transferência das aprendizagens27 e a motivação dos participantes para a

formação (parte dos seus problemas / projetos e ajuda a resolvê-los / a

implementá-los), valorizando as suas experiências prévias. No contexto da

formação para os municípios da CIM Cávado preconiza-se que a adoção

desta estratégia formativa possa ser usada de duas formas:

a) Complementaridade: trata-se de considerar a intervenção formativa

organizada em dois momentos distintos – uma componente de

formação em sala, seguida de uma componente de projeto a ter lugar

no contexto do(s) participantes(s), com o apoio do formador / consultor.

Esta forma de abordagem, não constituindo uma utilização genuína do

“método”, tem alguns benefícios, nomeadamente em termos de

organização da formação, já que, numa primeira fase, estabelece o

27 Ver a este respeito o seguinte livro: Donald Kirkpatrick (2006). Evaluating Training Programs: the Four Levels.

São Francisco: Berret-Koehler Publishers. A transferência de aprendizagens a que nos referimos é o terceiro

nível de avaliação preconizado pelo autor, que associa as novas aprendizagens à mudança de

comportamento (desempenho) no contexto de trabalho


221

nivelamento de aprendizagem básica dos formandos sobre o domínio

do conhecimento em causa, para, depois, os próprios formandos

identificarem a(s) área(s) de intervenção numa lógica de projeto. É

possível, por isso, que esta modalidade de aprendizagem por projeto

seja assumida num grande número de intervenções formativas,

enquadrando a componente de projeto como uma opção, cabendo

a cada participante (eventualmente, numa fase final da primeira

componente) decidir sobre a sua adoção ou não.

b) Integração: Trata-se de uma abordagem mais condizente com a lógica

da aprendizagem baseada em projeto / problemas, uma vez que

preconiza que a formação se organize desde o início com base nos

problemas / projetos de cada participante ou grupo de participantes.

Pressupõe, por isso, que numa fase inicial do processo formativo os

participantes identifiquem um problema ou um projeto e vão

construindo a solução ao longo da formação. O formador assume,

neste contexto, um papel de facilitador e orientador no sentido em que

o participante possa encontrar recursos (conhecimentos,

procedimentos, …) para concretizar o seu projeto / resolver o seu

problema. É, certamente, uma lógica mais desafiante, pese embora,

estamos certos, mais significativa do ponto de vista da aprendizagem

e, sobretudo, do desenvolvimento de competências e da mudança dos

contextos organizacionais dos participantes

A adoção de uma ou outra abordagem deverá assentar na análise de

alguns critérios, relacionados, nomeadamente, com os temas associados à

formação, o grupo de participantes e o orçamento disponível28. Destaca-

se, finalmente, que a aprendizagem baseada em projeto é fortemente

facilitadora do trabalho em equipa e do espírito de grupo uma vez que um

problema / projeto implica, não raro, uma equipa multidisciplinar.

Abordagem modular

Outra forma de promover a integração referida no ponto anterior no âmbito

da aprendizagem baseada em projeto / problemas é através da

28 Naturalmente que a adoção de processos de aprendizagem baseados em projeto / problemas implica

recursos financeiros mais significativos, sendo que, tendencialmente, proporciona resultados bem mais

relevantes. Caberá, por isso, aos responsáveis de cada município pesarem estes dois elementos e decidirem

em conformidade.


222

implementação de ciclos integrados de formação sobre um determinado

domínio, organizado por módulos em que participam diferentes formandos.

A diferença entre esta abordagem e a abordagem por cursos separados é

o facto de haver um planeamento e uma condução lógica desse ciclo

formativo em que cada módulo se encadeia de forma natural com os

restantes. Imagine-se, a título de exemplo, um ciclo de formação em

marketing digital que contempla vários módulos (ex: um módulo sobre

estratégia de marketing, um sobre o facebook, outro sobre o vídeo, …), em

que pode fazer sentido que um colaborador integrado funcionalmente

numa atividade profissional associada a audiovisuais participe no módulo

relacionado com o vídeo, uma vez que será a pessoa que elaborará

/organizará os vídeos no processo de marketing digital.

Coaching

O coaching constitui-se como um processo de desenvolvimento através do

qual se apoia uma pessoa ou um grupo de pessoas a alcançar resultados,

mobilizando os seus próprios recursos internos. Não se trata, portanto, de um

processo de transmissão de conhecimentos, já que o coach (facilitador)

não necessita de ser um especialista no domínio do coachee (pessoa

apoiada). Trata-se, por isso, de um processo de consciencialização, através

da reflexão, e de ação organizada, no âmbito do qual se utiliza um conjunto

de técnicas e ferramentas devidamente validadas.

As pessoas apoiadas no âmbito de um processo de coaching aumentam

significativamente a sua confiança, num processo de empoderamento

progressivo ao longo da sua concretização. Tendo em conta que existem

diversos tipos de coaching, pressupõe-se que, no contexto do

desenvolvimento de colaboradores dos municípios da NUT III Cávado sejam

utilizados sobretudo os seguintes:

a) Executive Coaching: é um processo de coaching especificamente

orientado para o desenvolvimento de gestores e lideres. O trabalho

individualizado com o gestor/líder baseia-se no facto de que, em

primeiro lugar, se trata de uma pessoa que tem uma vida com várias

dimensões / componentes (pessoal / familiar, social, profissional,

espiritual, …), que estão interligadas e, por isso, se interinfluenciam.

Tomar decisões, comunicar, liderar, assumir riscos, alcançar objetivos,


223

entre outras, são competências que podem ser trabalhadas no âmbito

de um processo de executive coaching.

b) Team coaching: assumindo que os resultados das organizações

dependem, sobretudo da performance das pessoas e esta está

associada, entre outros aspetos, à relação com os outros, o team

coaching assume-se como um processo que apoia o desenvolvimento

de equipas. Porque cada pessoa é única, com características,

emoções, interesses e sentimentos que podem ser diferentes das outras

pessoas, o trabalho em equipa é um desafio constante no contexto

organizacional. A abordagem, técnicas e ferramentas de coaching são

instrumentos relevantes para diminuir / eliminar conflitos, alinhar valores

e objetivos, promover a cooperação e entreajuda, contribuir para o

alinhamento estratégico e, por conseguinte, fomentar resultados.

7.3.4. Avaliação da formação

A avaliação é, provavelmente, uma das componentes mais complexas e

sujeitas às mais variadas abordagens e perspetivas do processo formativo. Tal

como em todos os domínios, a forma como é encarada depende da

abordagem geral (uma espécie de paradigma) de quem planeia, implementa

e avalia a formação. Entre outras dimensões consideradas para efeitos de

aferição de abordagens gerais à intervenção nos diferentes domínios está a

tradicional dicotomia quantitativo / qualitativo ou, se quisermos, uma

abordagem mais positivista ou mais relativista da realidade. Não nos cabendo,

neste espaço, tecer grandes considerações sobre estas diferentes abordagens,

importa, contudo, sinalizar que nos parece adequada uma abordagem

equilibrada, que, por um lado, não deixe de dar significado à verificação

empírica e ao que daí resulta em matéria de informação para a tomada de

decisão, mas não restrinja o valor de um processo que está associado à

atividade humana apenas ao que pode ser objetivamente verificável.

Atrevamo-nos, até, a convocar a ideia de Michael Polanyi29 de que nem todo

o conhecimento é explicitável (e, por isso, medível), relevando-se, em última

29 Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. . London: Routledge & Keagan Paul.


224

análise, a importância do conhecimento tácito para novas descobertas e, por

conseguinte, para a inovação.

Serve este introito para problematizar as finalidades da avaliação no processo

de formação, assumindo-a como uma componente importante e relevante,

mas não considerando que todos os resultados de um processo formativo

podem ser objetivamente verificáveis e, por isso, avaliáveis de acordo com um

paradigma positivista. Desde logo porque, numa abordagem de natureza

positivista, havia que garantir, à partida, um conjunto de informações que, de

acordo com o que nos foi possível verificar no âmbito da recolha de informação

neste trabalho, não estão organizadas nem acessíveis. Referimo-nos a

indicadores organizacionais e de desempenho individual que os municípios

estão longe de possuir. Depois, porque uma avaliação pautada por um

paradigma positivista / funcionalista, obriga a um isolamento da variável

“formação”, o que, num contexto de influências várias e inesperadas sobre o

funcionamento das organizações, obrigaria a um trabalho hercúleo, cujos

resultados dificilmente compensariam os recursos. Finalmente porque importa

dar força ao caráter inesperado da formação, nomeadamente no que respeita

a resultados imprevistos (positivos) que ela pode trazer para as pessoas e para

os contextos em que operam.

Mesmo tendo consciência do caráter exigente da avaliação da formação e

da proposta que atrás se refere em relação ao “paradigma” com que a

encaramos, sugere-se que da parte da CIM Cávado haja uma efetiva ação no

sentido de aferir, pelo menos, alguns resultados, para os municípios, da

formação implementada sob a sua responsabilidade. Tendo como referência o

círculo virtuoso da formação, que inicia no diagnóstico e termina na avaliação,

para que esta, por sua vez, possa ser desencadeadora de novas necessidades

de formação, sugere-se que o processo avaliativo tenha como referência o que

esteve na origem da formação. Tal significa que a informação a recolher em

sede de avaliação esteja associada:

a) Problemas a resolver ou benefícios a obter com a formação;

b) Competências que a formação deveria ajudar a desenvolver;

c) Objetivos para cujo alcance a formação era suposto contribuir.


225

Ou seja, uma avaliação cuja qualidade é diretamente proporcional aos

cuidados e procedimentos de diagnóstico de necessidades de formação

adotados.

Naturalmente que não é possível concretizar um processo de avaliação da

formação que permita à CIM Cávado verificar se efetivamente as três

dimensões apresentadas sofreram melhorias e, se sim, em que medida elas

melhoraram. Por isso, sugere-se que seja elaborado um instrumento de recolha

de informação que seja aplicado ao formando e à sua respetiva chefia direta

(quem monitoriza no quotidiano o seu desempenho), após a concretização da

formação, num momento negociado para o efeito, de acordo com tempo de

maturação necessário para que a formação possa gerar os seus efeitos. Para o

efeito, a CIM Cávado deverá previamente preencher esse instrumento com a

informação que resultou do diagnóstico de necessidades de formação, dando

a possibilidade dos respondentes acrescentarem outros benefícios,

competências e objetivos alcançados com a formação que, eventualmente,

não estivessem previstos em sede de diagnóstico de necessidades.

A adotar-se estes procedimentos avaliativos, poderá, então, a CIM Cávado, no

final de cada ano civil, elaborar um relatório da atividade formativa, que

contemple, entre outras, as seguintes componentes:

Enquadramento da atividade formativa desenvolvida (problemas,

objetivos e competências que estiveram na origem da formação

desenvolvida);

Listagem de formações realizadas e sua breve descrição;

Beneficiários da formação (por município, função, nível hierárquico e

unidade orgânica);

Meios alocados à formação (financiamentos e custos incluídos);

Resultados da avaliação da satisfação;

Resultados da avaliação da aprendizagem;

Resultados da avaliação dos efeitos da formação;

Análise crítica e sugestões de melhoria;

…

Note-se que tal como no diagnóstico de necessidades de formação, a

avaliação depende do grau de compromisso dos municípios, pelo que se

sugere, igualmente, a realização de workshops com os responsáveis pela

formação e desenvolvimento de recursos humanos, no sentido de haver um

alinhamento comum sobre este domínio.


226

7.3.5. Ferramenta de Suporte à Atividade Formativa

Tendo em conta a quantidade de informação a gerir num universo que ronda

os 3 mil colaboradores, importa acautelar que as diferentes componentes do

processo formativo são geridas de forma eficiente e ágil.

Por outro lado, importa que a CIM Cávado possa dispor de dados, que, depois

de analisados, possibilitem a tomada de decisões sobre o que e como fazer em

matéria de gestão da formação para os municípios.

Para o efeito, propõe-se que a CIM Cávado utilize uma ferramenta informática

que contemple, entre outras as seguintes funcionalidades:

COMPONENTE DO CICLO

FORMATIVO

FUNCIONALIDADE

DA FERRAMENTA

Diagnóstico de

Necessidades de Formação

Inserção dos diagnósticos de necessidades de

cada município, indicando, para cada

intervenção formativa proposta os seguintes dados:

a) Designação da intervenção;

b) Problemas a resolver e benefícios a obter;

c) Competências a Desenvolver;

d) Objetivos SIADAP 3;

e) Objetivos SIADAP 2;

f) Colaboradores (podem ser selecionados a

partir de uma listagem de colaboradores

previamente inserida na ferramenta)

g) Grau de prioridade

h) Período do ano mais propício para a sua

realização

Planeamento da Formação

Exportação de todos os dados, baseados em

critérios, para um ficheiro de excel;

Colocação de informação sobre a oferta formativa

definida.

Desenvolvimento da

formação

Inscrição de colaboradores nos cursos, associando

o colaborador previamente registado, ao respetivo

curso;

Contratos de formação (formadores e formandos)


227

COMPONENTE DO CICLO

FORMATIVO

FUNCIONALIDADE

DA FERRAMENTA

Gerir pagamentos de inscrições (sempre que se

justificar);

Folhas de sumário e presenças;

Mapa de assiduidade;

Registos de acompanhamento da formação;

Registo dos questionários de avaliação e respetivo

relatório estatístico;

Declarações;

Certificados;

Avaliação da formação

Preenchimento dos formulários de recolha de

informação do colaborador e chefia direta

Outputs para a elaboração do relatório anual da

atividade formativa

Outputs diversos que permitam analisar dados e

tendências para suporte à tomada de decisão

7.4. Síntese conclusiva

O que aqui se sugere remete para um salto qualitativo da intervenção da CIM

Cávado em matéria de gestão da formação para os municípios que a

integram. Apresentaram-se, genericamente três cenários possíveis para este

processo, fazendo-os seguir de propostas associadas às diferentes fases do ciclo

formativo, integradas nos três cenários. Destes, foi privilegiado um – estratégico

-, tendo em conta que um processo de evolução da CIM Cávado deve

concretizar-se de forma sustentada, o que não seria congruente com a adoção

imediata da ação preconizada pelo cenário prospetivo. No entanto, este último

foi apresentado, tendo em conta a sua relevância estratégica para uma

intervenção de excelência e porque, mesmo privilegiando as linhas gerais de

um outro cenário, possa a CIM Cávado progredir paulatinamente para uma

lógica de ação mais prospetiva.

A proposta de ação apresentada visou apontar linhas orientadoras para a

intervenção no âmbito das diferentes fases do ciclo formativo, a saber:


228

Diagnóstico;

Planeamento;

Organização e desenvolvimento;

Avaliação.

Inclui-se, ainda, uma componente considerada de extrema relevância para

agilizar, de forma transversal, todas as atividades associadas às fases

explicitadas, que se traduz num sistema de informação devidamente definido e

estruturado para o efeito.

No âmbito de cada uma destas fases, houve intencionalmente a preocupação

de justificar as propostas apresentadas. Tal decorre, por um lado, da diversidade

de opções passíveis de serem assumidas (o que releva a justificação pelas

opções tomadas) e, por outro, porque este documento se pode constituir como

uma base de reflexão posterior por parte de todos os agentes envolvidos no

processo de gestão e organização da formação na CIM Cávado. Será,

porventura, esse um dos principais contributos desta componente do trabalho.


229

8. Conclusões

O trabalho que aqui se conclui tinha como finalidade elaborar um plano diretor

de formação para os municípios pertencentes à CIM Cávado, num horizonte

temporal 2015-2020.

Para o efeito, definiu-se, do ponto de vista metodológico, um processo de

recolha de informação orientado numa lógica prospetiva e antecipadora, no

sentido em que fossem identificadas necessidades de desenvolvimento de

competências para um horizonte temporal alargado e não numa lógica reativa

e imediatista.

Os referentes utilizados foram as grandes tendências que se vislumbram para a

administração pública local, as linhas estratégicas de ação dos municípios da

CIM Cávado, que contemplam as opções suas estratégicas e os objetivos

estratégicos por área e as lacunas de competência que daí resultam.

No que se refere às grandes tendências para a administração pública local,

mais concretamente nos fatores que influenciarão, nos próximos anos, a sua

ação, importa enfatizar, numa perspetiva macro, as tendências demográficas,

nomeadamente o envelhecimento da população e a perda de habitantes em

alguns concelhos do âmbito geográfico em estudo, a crescente urbanização,

nomeadamente nos concelhos maiores, as questões associadas à atratividade

do território (pelo menos de parte dele) para residir. São desafios com os quais

o país, em geral, e o território do Cávado, em particular, se confrontam. Numa

perspetiva mais meso, releva-se a transferência de competências da

administração pública central para as autarquias, com a crescente

responsabilização destas pela prestação do serviço público, bem como as

questões ligadas ao envolvimento e participação dos cidadãos na vida

pública. No que se refere ao domínio de funcionamento dos municípios, cabe

ressaltar a lógica de trabalho em rede, numa perspetiva inter e supra municipal,

a ação dos municípios no domínio particularmente relevante para o

desenvolvimento – Educação – e, ainda, de forma transversal, a incorporação

crescente da tecnologia. Estas tendências parecem ter implicações diversas

para o funcionamento dos municípios, das quais se destacam a necessária

mudança cultural no serviço público, com efeitos no seu modelo de


230

organização e da sua relação com o cidadão, o planeamento estratégico e a

gestão financeira, como pilares de sustentabilidade, a gestão do

conhecimento e a aprendizagem organizacional e, nesta linha, a

aprendizagem ao longo da vida para toda a população, para os técnicos e

dirigentes dos municípios, bem como para os seus eleitos.

No que se refere às grandes opções estratégicas dos municípios destacaram-se

cinco: desenvolvimento económico, incluindo-se, neste domínio, estratégicas

associadas à atração de investimento, a criação de condições para o tecido

empresarial existente, a valorização de produtos e atividades locais;

empreendedorismo e criação de emprego; promoção do turismo, relevando-

se significativamente a perspetiva integrada de oferta turística; qualidade de

vida e bem-estar dos cidadãos; incorporação crescente da tecnologia,

facilitando o funcionamento interno dos municípios e, sobretudo, a sua relação

com os cidadãos.

Destes referentes, que inclui, como referido, os objetivos associados a cada área

de intervenção municipal, que, pela sua diversidade e volume, não é possível

sintetizar conclusivamente, emergiu um conjunto de propostas formativas, que

se organizaram pelas áreas de desenvolvimento de competências

consideradas de maior valor para a ação e resultados dos municípios. Pela

especificidade dos destinatários e, também, pela ausência de prática neste

domínio, incluiu-se uma componente de formação para os eleitos, onde se

propõem intervenções formativas associadas à reflexão e planeamento

estratégico, organizadas de forma mais aberta e propiciadora á sua

participação.

Para que, por um lado, as propostas formativas que se apresentam neste

documento possam resultar em benefícios para os seus destinatários e, por

outro, a CIM Cávado eleve progressivamente a qualidade da sua ação no

domínio da formação para os colaboradores dos municípios, fez-se uma

proposta para a organização da formação, que resulta da interseção de 3

cenários possíveis (reativo, estratégico e prospetivo), no sentido de a CIM

assumir progressivamente responsabilidades de maior valor nas diferentes fases

do processo formativo.


231

Em jeito de conclusão, importa, dar-se conta de que este trabalho não esgota

todas as possibilidades, tanto no que se refere aos referentes utilizados para o

diagnóstico de necessidades de formação, como nas propostas formativas

apresentadas. Houve, de facto, um esforço para que toda a recolha de

informação fosse enformada por uma lógica prospetiva e antecipadora, que

nem sempre, e por diversos fatores, encontrou eco junto de algumas fontes

consultadas, ora por motivos associados ao nível de valorização do

desenvolvimento de competências como uma componente estratégica de

desenvolvimento dos municípios, ora por uma prática ainda pouco assumida

de reflexão e ação estratégica, por motivos, eventualmente compreensíveis,

que não cabe explorar neste relatório. Trata-se, assim, de um documento em

aberto, que deverá ser lido, avaliado e apropriado de forma crítica pelos

diferentes stakeholders que a ele terão acesso. Refira-se, mesmo, que se tal

acontecer, a sua função terá sido significativamente cumprida.


232

9. Bibliografia

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233

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Sociedade Portuguesa de Inovação


234

Anexos


235

Anexo 1 – Outputs do Inquérito por

Questionário


236

Breve Introdução

O inquérito por questionário aplicado à generalidade dos colaboradores foi organizado

em dois tipos:

1) Questionário alargado, respondido por pessoas com habilitações mais elevadas

e que não se encontrassem inseridas profissionalmente nos grupos profissionais

mais operacionais (assistente operacional, encarregado operacional,

encarregado geral operacional).

2) Questionário reduzido, respondido pelas pessoas enquadradas nos grupos

profissionais operacionais.

A diferença entre os 2 questionários residia apenas na listagem de cursos apresentada.

No primeiro caso, o questionário contemplava 255 cursos, organizados por áreas de

formação, sendo que, no segundo, contemplava, apenas, 45 cursos, sem estarem

organizados por área de formação (uma listagem única de cursos).

Número de respondentes por tipologia de questionário

Tipo de Questionário N %

Questionário reduzido 641 53,0

Questionário Grande 568 47,0

Total 1209 100,0

Número de respondentes por tipologia de questionário e habilitações literárias

Reduzido

(45 cursos)

Grande

(255 cursos)

N 421 29 450

% dentro de Habilitações 93,6% 6,4% 100,0%

% dentro de Tipo de

Questionário66,3% 5,1% 37,5%

N 203 199 402


% dentro de Tipo de


N 11 336 347


% dentro de Tipo de


N 635 564 1199

% within Habilitações -

resumida53,0% 47,0% 100,0%

% dentro de Tipo de

Questionário100,0% 100,0% 100,0%

Básico

Secundário /

equivalente

Superior

Total

Tipo de Questionário

Total

Habilitações


237

Número de respondentes por tipologia de questionário e Grupo Profissional

Número de respondentes por Grupo Profissional e Habilitações

Na análise dos dados considerou-se, para efeitos de organização da informação, a

análise separada dos grupos profissionais mais operacionais (Assistente Operacional,

Encarregado Operacional, Encarregado Geral Operacional) dos restantes grupos

profissionais. Tal prende-se, por um lado, com o facto dos grupos profissionais

operacionais terem respondido a um questionário menos extenso, bem como pelo

facto de, tendencialmente, se posicionarem de forma diferente em relação às suas

necessidades de formação, o que podia induzir erros de leitura dos dados.

Tendo em conta a extensão da informação, em termos de cursos, optou-se pela

apresentação de dados por área de formação.

Reduzido Grande

Dirigente 0 40 40

Técnico Superior e

Pessoal Informática0 242 242

Coordenador /

Assistente Técnico0 251 251

Operacional 641 0 641

Outros 0 35 35

641 568 1209

Grupo

Profissional

Reduzido

Total

Tipo de QuestionárioTotal

BásicoSecundário /

equivalenteSuperior

N 0 0 40 40

% dentro de Grupo

Profissional0,0% 0,0% 100,0% 100,0%

N 0 8 232 240

% dentro de Grupo

Profissional0,0% 3,3% 96,7% 100,0%

N 24 177 48 249

% dentro de Grupo

Profissional9,6% 71,1% 19,3% 100,0%

N 421 203 11 635

% dentro de Grupo

Profissional66,3% 32,0% 1,7% 100,0%

N 5 14 16 35

% dentro de Grupo

Profissional14,3% 40,0% 45,7% 100,0%

N 450 402 347 1199

% dentro de Grupo

Profissional37,5% 33,5% 28,9% 100,0%

Total

Grupo

Profissional

Dirigente

Técnico Superior e

Pessoal Informática

Coordenador /

Assistente Técnico

Operacional

Outros

Habilitações

Total


238

Necessidades de Formação

Gestão e administração


239

Redes e Parcerias

Inovação


240

Modernização Administrativa

Marketing


241

Ordenamento do Território e Urbanismo

Ambiente e Energia


242

TIC / Novas Tecnologias


243

Turismo

Ação Social


244

Direito / Legislação


245

Fiscalização

Competências Comportamentais / Soft Skills


246

Línguas Estrangeiras

Juventude e Desporto


247

Ciências Documentais

Proteção Civil


248

Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e Segurança Alimentar


249

Construção Civil

Outros cursos


250

Necessidades de formação e a idade e antiguidade

Quando considerados apenas os respondentes ao questionário reduzido, o número de

cursos em que os respondentes assinalaram “moderada” ou “muita” necessidade está

negativamente correlacionado com a idade, a antiguidade no município e a

antiguidade na função. Assim, quanto menos elevado é o valor dessas 3 variáveis, maior

é a percentagem de cursos em que os respondentes assinalaram “moderada” ou

“muita” necessidade. Podemos, por isso, concluir que quanto mais novos os

colaboradores e quanto menos antigos no município ou na função, maior é a tendência

para identificarem um maior número de necessidades de formação.

Correlação bivariada entre a percentagem de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita”

necessidade, a idade, a antiguidade no município e a antiguidade na função (apenas

respondentes ao questionário reduzido)

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Quando considerados apenas os respondentes ao questionário completo não se

verifica correlação com nenhuma das 3 variáveis acima referidas.

Quando considerados todos os casos, apenas se verifica correlação com a idade,

permitindo, assim, concluir que, genericamente, a idade é uma variável que tem

influência generalizada no número de necessidades de formação identificadas.

Correlação bivariada entre o número de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita”

necessidade, a idade, a antiguidade no município e a antiguidade na função (todos os casos)

Percentagem de

cursos em que

assinalou 3 ou 4 Idade Antiguidade

Antiguidade na

função

Pearson Correlation 1 -,263**

-,148**

-,123**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,002

N 641 626 620 613

Pearson Correlation -,263** 1 ,400

**,428

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 626 626 612 608

Pearson Correlation -,148**

,400** 1 ,565

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 620 612 620 605

Pearson Correlation -,123**

,428**

,565** 1

Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,000

N 613 608 605 613

Percentagem de

cursos em que

assinalou 3 ou 4

Idade

Antiguidade

Antiguidade na

função

Percentagem de

cursos em que

assinalou 3 ou 4 Idade Antiguidade

Antiguidade na

função

Pearson Correlation 1 -,167** -,011 -,031

Sig. (2-tailed) ,000 ,707 ,281

N 1209 1192 1187 1180

Pearson Correlation -,167** 1 ,031 ,100

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,285 ,001

N 1192 1192 1177 1173

Pearson Correlation -,011 ,031 1 ,012

Sig. (2-tailed) ,707 ,285 ,688

N 1187 1177 1187 1171

Pearson Correlation -,031 ,100** ,012 1

Sig. (2-tailed) ,281 ,001 ,688

N 1180 1173 1171 1180

Percentagem de

cursos em que

assinalou 3 ou 4

Idade

Antiguidade

Antiguidade na

função


251

Necessidades de formação e habilitações

Verifica-se, também, uma correlação entre o número de cursos em que os respondentes

assinalaram “moderada” ou “muita” necessidade e as habilitações. A tabela seguinte

indica que, tendencialmente, são as pessoas com habilitações mais elevadas que

assinalaram um maior número de cursos.

Crosstabs entre o número de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita” necessidade e as

habilitações Crosstab

Habilitações - resumida

Total Básico

Secundário / equivalente

Superior

Nº de competências em que assinalou 3 ou 4

Até 2

Count 180 65 7 252

Expected Count 115,5 85,7 50,9 252,0

% within Nº de competências em que assinalou 3 ou 4

71,4% 25,8% 2,8% 100,0%

3-10

Count 162 109 25 296

Expected Count 135,6 100,6 59,8 296,0


54,7% 36,8% 8,4% 100,0%

11+

Count 96 151 161 408

Expected Count 186,9 138,7 82,4 408,0

% within Nº de competências em que assinalou 3 ou

23,5% 37,0% 39,5% 100,0%

Total

Count 438 325 193 956

Expected Count 438,0 325,0 193,0 956,0

% within Nº de competências em que assinalou 3 ou

45,8% 34,0% 20,2% 100,0%

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 225,339a 4 ,000

Likelihood Ratio 241,167 4 ,000

Linear-by-Linear Association 204,670 1 ,000

N of Valid Cases 956

a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 50,87.

Necessidades de formação e género

Também se verifica que são, tendencialmente, as mulheres que assinalam um maior

número de cursos nos quais têm “moderada” ou “muita” necessidade.


252

Crosstabs entre o número de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita” necessidade o

género Crosstab

Género

Total Masculino Feminino

Nº de competências em que assinalou 3 ou 4

Até 2

Count 156 101 257

Expected Count 132,4 124,6 257,0


60,7% 39,3% 100,0%

3-10

Count 145 151 296



49,0% 51,0% 100,0%

11+

Count 196 216 412



47,6% 52,4% 100,0%

Total

Count 497 468 965



51,5% 48,5% 100,0%

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 12,002a 2 ,002

Likelihood Ratio 12,083 2 ,002

Linear-by-Linear Association 9,850 1 ,002

N of Valid Cases 965

a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 124,64.

Organização da formação

Horário a privilegiar na formação

824

59

71

120

135

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Laboral

Pós-laboral

Misto

Indiferente

Não sei / não quero responder


253

Duração das sessões de formação

O horário laboral e o dia inteiro parece ser a opção mais adequada para a organização

das sessões de formação. Tendencialmente, são as pessoas com habilitações mais

elevadas que privilegiam o dia inteiro como a duração adequada de cada sessão de

formação. As pessoas com habilitações de nível básico tendem a assumir que a

duração de cada sessão deverá ser de meio dia, o que remete para o cuidado a ter

na organização de formação para pessoas com habilitações mais baixas.

Intensidade da formação

433

548

194

0 100 200 300 400 500 600

meio dia

dia inteiro


217

327

91

547

0 100 200 300 400 500 600

Dias inteiros consecutivos

Dias alternados na mesma semana

Dias alternados de semanas diferentes



254

Duração dos cursos

Ainda que não haja uma tendência claramente definida, e de haver muitas pessoas

que não responderam a esta questão, parece que uma duração de cursos a rondar

as 20 horas se apresenta como tendencialmente mais adequada.

Naturalmente que a duração dos cursos está associada aos seus objetivos e à forma

de organização da formação. No entanto, esta pergunta no questionário tinha como

objetivo aferir qual o número de horas que as pessoas consideravam razoável para a

frequência de um curso, permitindo, assim, orientar a ambição, no que aos resultados

de aprendizagem respeita, por parte da equipa de conceção dos cursos.

As pessoas mais novas tendem a apreciar uma duração mais elevada dos cursos, em

comparação com as pessoas mais idosas.

147

305

223

217

317

0 50 100 150 200 250 300 350

14 horas

21 horas

28 horas

+ de 28 horas



255

Relação entre o horário a privilegiar na formação e a duração das sessões


meio dia dia inteiroNão sei / não

quero responder

Contagem 299 447 61 807

Contagem Esperada 297,4 376,4 133,2 807,0

% dentro de Horário

a privilegiar na

formação

37,1% 55,4% 7,6% 100,0%

Contagem 35 12 5 52



a privilegiar na

formação

67,3% 23,1% 9,6% 100,0%

Contagem 38 27 5 70



a privilegiar na

formação

54,3% 38,6% 7,1% 100,0%

Contagem 46 51 15 112



a privilegiar na

formação

41,1% 45,5% 13,4% 100,0%

Contagem 15 11 108 134



a privilegiar na

formação

11,2% 8,2% 80,6% 100,0%

Contagem 433 548 194 1175



a privilegiar na

formação

36,9% 46,6% 16,5% 100,0%

Total

Número de horas por sessão mais

adequadoTotal

Horário a

privilegiar na

formação

Laboral

Pós-laboral

Misto

Indiferente

Não sei / não quero

responder

Dias inteiros

consecutivo

s

Dias

alternados

na mesma

semana

Dias alternados

de semanas

diferentes

Não sei /

não quero

responder

Contagem 168 242 73 330 813

Contagem esperada 149,3 224,9 62,6 376,2 813,0

% dentro de Horário a

privilegiar na

formação

20,7% 29,8% 9,0% 40,6% 100,0%

Contagem 5 19 2 30 56



privilegiar na

formação

8,9% 33,9% 3,6% 53,6% 100,0%

Contagem 13 24 7 23 67



privilegiar na

formação

19,4% 35,8% 10,4% 34,3% 100,0%

Contagem 28 38 5 42 113



privilegiar na

formação

24,8% 33,6% 4,4% 37,2% 100,0%

Contagem 3 4 4 122 133



privilegiar na

formação

2,3% 3,0% 3,0% 91,7% 100,0%

Contagem 217 327 91 547 1182



privilegiar na

formação

18,4% 27,7% 7,7% 46,3% 100,0%

Total

Horário a

privilegiar na

formação

Laboral

Pós-laboral

Misto

Indiferente


responder

Intensidade da formação

Total


256


Da análise das três tabelas anteriores podemos concluir que os respondentes preferem,

de forma geral, a formação em horário laboral, em dias inteiros, alternados na mesma

semana e com uma duração média de 3 dias.

14 horas 21 horas 28 horas+ de 28

horas

Não sei /

não quero

responder

Contagem 113 242 169 142 158 824

Contagem esperada 100,2 207,9 152,0 147,9 216,1 824,0


privilegiar na

formação

13,7% 29,4% 20,5% 17,2% 19,2% 100,0%

Contagem 8 12 13 19 7 59


% within Horário a

privilegiar na

formação

13,6% 20,3% 22,0% 32,2% 11,9% 100,0%

Contagem 7 18 16 22 8 71


% within Horário a

privilegiar na

formação

9,9% 25,4% 22,5% 31,0% 11,3% 100,0%

Contagem 11 29 25 28 27 120


% within Horário a

privilegiar na

formação

9,2% 24,2% 20,8% 23,3% 22,5% 100,0%

Contagem 8 4 0 6 117 135


% within Horário a

privilegiar na

formação

5,9% 3,0% 0,0% 4,4% 86,7% 100,0%

Contagem 147 305 223 217 317 1209


% within Horário a

privilegiar na

formação

12,2% 25,2% 18,4% 17,9% 26,2% 100,0%

Total

Horário a

privilegiar na

formação

Laboral

Pós-laboral

Misto

Indiferente


responder

Duração dos cursos

Total