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Execução: Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS Escola de Engenharia e Escola de Administração Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP Apoio: Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento – AGDI Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ Organizadores: Carla Schwengber ten Caten Ricardo A. Cassel Maria A. Cannarozzo Tinoco Camila Costa Dutra Daniela Callegaro Everaldo Daronco

Execução: Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS Escola de Engenharia e Escola de Administração Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP Apoio: Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento – AGDI Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ Organizadores: Carla Schwengber ten Caten Ricardo A. Cassel Maria A. Cannarozzo Tinoco Camila Costa Dutra Daniela Callegaro Everaldo Daronco

Plano de Desenvolvimento e de Marketing do APL de Máquinas e Equipamentos do

Rio Grande do Sul

Organizadores: Carla Schwengber ten Caten

Ricardo A. Cassel Maria A. Cannarozzo Tinoco

Camila Costa Dutra Daniela Callegaro Everaldo Daronco

Porto Alegre Setembro de 2015

Equipe de trabalho Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS Escola de Engenharia/Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - PPGEP

Carla Schwengber ten Caten Ricardo A. Cassel Maria A. Cannarozzo Tinoco Camila Costa Dutra Everaldo Daronco Tales de Vargas Lisbôa Guilherme Comin

Escola de Administração Daniela Callegaro José Carlos Fioriolli

Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento – AGDI

Carolina Scarparo Luiz Gilberto Mury Luana Collet

Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ

Cleia Denize Gocthel José Cristiano Daudt Rafael Kessler

Arranjo Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos do Rio Grande do Sul - APLMAQ

Ciro Copello


Rio Grande do Sul





Equipe de trabalho Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS Escola de Engenharia/Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - PPGEP

Carla Schwengber ten Caten Ricardo A. Cassel Maria A. Cannarozzo Tinoco Camila Costa Dutra Everaldo Daronco Tales de Vargas Lisbôa Guilherme Comin

Escola de Administração Daniela Callegaro José Carlos Fioriolli

Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento – AGDI

Carolina Scarparo Luiz Gilberto Mury Luana Collet

Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ

Cleia Denize Gocthel José Cristiano Daudt Rafael Kessler

Arranjo Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos do Rio Grande do Sul - APLMAQ

Ciro Copello


Rio Grande do Sul





SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

2 CARACTERIZAÇÃO DO APLMAQ ............................................................................ 14

2.1 Contextualização da Indústria de Máquinas e Equipamentos Industriais ........................................ 14

2.2 Metodologia utilizada na caracterização do APLMAQ ..................................................................... 17

2.3 Caracterização das empresas e situação atual do APLMAQ............................................................. 19

2.4 Caracterização das instituições parceiras do APLMAQ .................................................................... 52

3 ANÁLISE DE DESAFIOS E OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO DO APLMAQ .. 60

3.1 Metodologia da Análise de Desafios e Oportunidades .................................................................... 60

3.2 Levantamento e priorização dos elementos da matriz SWOT ......................................................... 63

3.3 Análise dos aspectos da matriz SWOT e proposição de linhas de ação ............................................ 66

3.4 Validação da análise de desafios e oportunidades .......................................................................... 71

3.5 Visitas técnicas para benchmarking ................................................................................................ 72

4 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS DO APLMAQ ........................................ 83

4.1 Metodologia para a definição de estratégias e objetivos ................................................................ 83

4.2 Visão de futuro do APLMAQ ........................................................................................................... 87

4.3 Temas estratégicos do APLMAQ ..................................................................................................... 87

4.4 Estratégias priorizadas para o APLMAQ .......................................................................................... 88

5 PLANO DE GESTÃO DAS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ........................................ 90

5.1 Metodologia ................................................................................................................................... 90

5.2 Resultados do desdobramento das Estratégias em Ações para o APLMAQ ..................................... 91

5.3 Agenda de Ações para o APLMAQ ................................................................................................... 92

5.4 Definição de indicadores para o APLMAQ ....................................................................................... 94

5.5 Ações do APLMAQ geradas a partir das demandas das empresas ................................................... 96

6 PLANO DE MARKETING ....................................................................................... 101

6.1 Metodologia do desenvolvimento do Plano de Marketing ........................................................... 101

6.2 Diretrizes Organizacionais ............................................................................................................. 102

6.3 Análise SWOT ............................................................................................................................... 103

6.4 Público-alvo do Plano de Marketing ............................................................................................. 106

6.5 Posicionamento do APLMAQ ........................................................................................................ 112

6.6 Objetivos de Marketing ................................................................................................................ 112

6.7 Estratégias de Marketing .............................................................................................................. 113

6.8 Plano de Ação e Controle de Marketing ........................................................................................ 123

6.9 Orientações para Ações de expansão e Captação de mercado ...................................................... 127

6.10 Etapas futuras ............................................................................................................................... 130

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 132

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 133

APÊNDICE A – INFORMAÇÕES SOBRE MUNICÍPIOS DA REGIÃO DO APL .................... 136

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO CARACTERIZAÇÃO EMPRESAS ................................... 137

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO CARACTERIZAÇÃO INSTITUIÇÕES .............................. 146

APÊNDICE D – FORMULÁRIOS PARA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ........ 148

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10


















5.1 Metodologia ................................................................................................................................... 90








6.3 Análise SWOT ............................................................................................................................... 103







6.10 Etapas futuras ............................................................................................................................... 130

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 132

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 133

APÊNDICE A – INFORMAÇÕES SOBRE MUNICÍPIOS DA REGIÃO DO APL .................... 136

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO CARACTERIZAÇÃO EMPRESAS ................................... 137

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO CARACTERIZAÇÃO INSTITUIÇÕES .............................. 146

APÊNDICE D – FORMULÁRIOS PARA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ........ 148

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10


















5.1 Metodologia ................................................................................................................................... 90








6.3 Análise SWOT ............................................................................................................................... 103







6.10 Etapas futuras ............................................................................................................................... 130

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Empresas entrevistadas em relação aos estratos ............................................ 17

Tabela 2 – Caracterização das empresas pesquisadas ...................................................... 19

Tabela 3 – Relação entre o percentual investido em inovação e o percentual do

faturamento com produtos lançados nos últimos três anos .......................... 29

Tabela 4 – Relação entre porte e utilização de programas governamentais .................... 42

Tabela 5 – Segmentos de Mercado e tendência nos próximos cinco anos ....................... 47

Tabela 6 – Caracterização das instituições pesquisadas ................................................... 53

Tabela 7 – Análise do ambiente externo para o APLMAQ ................................................ 63

Tabela 8 – Análise do ambiente interno para o APLMAQ ................................................. 64

Tabela 9 – Aproveitamento das capacidades do APLMAQ ............................................... 67

Tabela 10 – Conversão das desvantagens do APLMAQ .................................................... 68

Tabela 11 – Alavancagem do APLMAQ .............................................................................. 69

Tabela 12 – Principais linhas de ação para o APLMAQ...................................................... 70

Tabela 13 – Dimensões estratégicas e linhas de ação....................................................... 71

Tabela 14 – Estratégias priorizadas do APLMAQ ............................................................... 88

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de Tríplice Hélice do APL de Máquinas e Equipamentos .................... 11

Figura 2 – Região de abrangência do APLMAQ ................................................................. 16

Figura 3 – Produto Interno Bruto no Rio Grande do Sul e na região do APLMAQ ............ 16

Figura 4 - Localização das empresas do APL na cadeia produtiva ..................................... 21

Figura 5 – Posicionamento e relacionamento na cadeia produtiva .................................. 22

Figura 6 – Atividades da cadeia de valor realizadas pelas empresas do APLMAQ ........... 23

Figura 7 – Interações entre empresas ............................................................................... 24

Figura 8 – Interações entre as empresas do APL e Instituições Públicas e Privadas ........ 24

Figura 9 – Interesse no desenvolvimento de parcerias entre empresas do APL .............. 25

Figura 10 – Tecnologias de Gestão ................................................................................... 27

Figura 11 – (a) Percentual Investido em Inovação em relação à receita líquida de

vendas ........................................................................................................................ 29

Figura 12 – Origens das principais inovações .................................................................... 30

Figura 13 – Fontes de informação para inovação de processos e produtos ..................... 30

Figura 14 – Fontes de recursos para inovação .................................................................. 31

Figura 15 – Maiores dificuldades para obtenção de recursos para inovação ................... 31

Figura 16 – Origem do design dos produtos das empresas .............................................. 32

Figura 17 – Demandas em áreas do conhecimento para as empresas inovarem ............. 32

Figura 18 – Políticas de consumo de recursos ................................................................... 34

Figura 19 – Práticas Ambientais ........................................................................................ 35

Figura 20 – Práticas Sociais adotadas ................................................................................ 36

Figura 21 – Problemas enfrentados no relacionamento com o mercado de trabalho

local ............................................................................................................................ 38

Figura 22 – Escolaridade da mão de obra ......................................................................... 38

Figura 23 – Local de treinamento da mão de obra ........................................................... 39

Figura 24 – Investimentos realizados nos últimos e próximos cinco anos ....................... 40

Figura 25 – Financiamento de Fluxo de Caixa e Investimentos ........................................ 41

Figura 26 – Capacidade dos equipamentos ....................................................................... 43

Figura 27 – Dificuldades de relacionamento com fornecedores....................................... 43

LISTA DE TABELAS
















LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de Tríplice Hélice do APL de Máquinas e Equipamentos .................... 11

Figura 2 – Região de abrangência do APLMAQ ................................................................. 16

Figura 3 – Produto Interno Bruto no Rio Grande do Sul e na região do APLMAQ ............ 16

Figura 4 - Localização das empresas do APL na cadeia produtiva ..................................... 21

Figura 5 – Posicionamento e relacionamento na cadeia produtiva .................................. 22

Figura 6 – Atividades da cadeia de valor realizadas pelas empresas do APLMAQ ........... 23

Figura 7 – Interações entre empresas ............................................................................... 24

Figura 8 – Interações entre as empresas do APL e Instituições Públicas e Privadas ........ 24

Figura 9 – Interesse no desenvolvimento de parcerias entre empresas do APL .............. 25

Figura 10 – Tecnologias de Gestão ................................................................................... 27

Figura 11 – (a) Percentual Investido em Inovação em relação à receita líquida de

vendas ........................................................................................................................ 29

Figura 12 – Origens das principais inovações .................................................................... 30

Figura 13 – Fontes de informação para inovação de processos e produtos ..................... 30

Figura 14 – Fontes de recursos para inovação .................................................................. 31

Figura 15 – Maiores dificuldades para obtenção de recursos para inovação ................... 31

Figura 16 – Origem do design dos produtos das empresas .............................................. 32

Figura 17 – Demandas em áreas do conhecimento para as empresas inovarem ............. 32

Figura 18 – Políticas de consumo de recursos ................................................................... 34

Figura 19 – Práticas Ambientais ........................................................................................ 35

Figura 20 – Práticas Sociais adotadas ................................................................................ 36

Figura 21 – Problemas enfrentados no relacionamento com o mercado de trabalho

local ............................................................................................................................ 38

Figura 22 – Escolaridade da mão de obra ......................................................................... 38

Figura 23 – Local de treinamento da mão de obra ........................................................... 39

Figura 24 – Investimentos realizados nos últimos e próximos cinco anos ....................... 40

Figura 25 – Financiamento de Fluxo de Caixa e Investimentos ........................................ 41

Figura 26 – Capacidade dos equipamentos ....................................................................... 43

Figura 27 – Dificuldades de relacionamento com fornecedores....................................... 43

LISTA DE TABELAS
















Figura 28 – Mudanças ocorridas nos indicadores de desempenho nos últimos cinco

anos ............................................................................................................................ 44

Figura 29 – Setores formais nas empresas pesquisadas .................................................. 45

Figura 30 – Tipos de clientes ............................................................................................. 48

Figura 31 – Percentual de destino das vendas .................................................................. 48

Figura 32 – Dificuldades para vender ................................................................................ 49

Figura 33 – Localização dos concorrentes ......................................................................... 50

Figura 34 – Ferramentas de Gestão Mercadológica .......................................................... 50

Figura 35 – Origem dos insumos percentual ..................................................................... 51

Figura 36 – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças ............................................... 52

Figura 37 – Instituições entrevistadas ............................................................................... 53

Figura 38 – Tempo das instituições na região do APLMAQ ............................................... 53

Figura 39 – Serviços oferecidos pelas instituições pesquisadas ........................................ 54

Figura 40 – Interações das instituições com as empresas do APLMAQ ............................ 55

Figura 41 – Serviços das instituições mais utilizados pelas empresas do APLMAQ .......... 55

Figura 42 – Relação dos serviços oferecidos pelas instituições com o produto ou

atividade principal das empresas do APLMAQ ............................................. 56

Figura 43 – Maiores dificuldades para a interação/cooperação com empresas do

APLMAQ ..................................................................................................................... 57

Figura 44 – Análise SWOT das instituições ........................................................................ 58

Figura 45 – Metodologia de análise dos elementos da matriz SWOT ............................... 62

Figura 46 – Módulos do MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações) ........... 84

Figura 47 – Exemplos de visão de futuro em arranjos produtivos locais .......................... 85

Figura 48 – Relação entre as estratégias e os temas estratégicos do APLMAQ ............... 86

Figura 49 – Visão de Futuro do APLMAQ .......................................................................... 87

Figura 50 – Temas estratégicos do APLMAQ ..................................................................... 88

Figura 51 – Ações para o APLMAQ .................................................................................... 92

Figura 52 – Agenda de Ações do APLMAQ Fonte: Elaboração própria, 2015 ................... 94

Figura 53 – Indicadores para as Ações do APLMAQ .......................................................... 94

Figura 54 – Indicadores Finalísticos para o APLMAQ ........................................................ 95

Figura 55 – Estrutura das Estratégias e Ações do APLMAQ .............................................. 96

Figura 56 – Estrutura dos Temas Estratégicos e Indicadores Finalísticos do APLMAQ ..... 96

Figura 57 – Agenda de ações identificadas na caracterização das empresas do APLMAQ

. .................................................................................................................................. 98

Figura 58 - Diretrizes Organizacionais ............................................................................. 102

Figura 59 - Análise do ambiente externo para o APLMAQ .............................................. 103


Figura 61 – Valor percebido nos públicos-alvo priorizados ............................................ 106

Figura 62 – Regiões e Segmentos atendidos ................................................................... 108

Figura 63 - Objetivos e Metas de Marketing ................................................................... 112

Figura 64 - Região do COREDE ......................................................................................... 116

Figura 65 - Canais de distribuição e seus produtos ......................................................... 117

Figura 66 - Síntese das estratégias de preço por público-alvo ........................................ 121

Figura 67 - Ferramentas de controle ............................................................................... 123

Figura 68 - Plano de Ação de Marketing.......................................................................... 124

Figura 69 – Quadro para Tomada de Decisão de inserção em novo mercado ............... 130


anos ............................................................................................................................ 44

















APLMAQ ..................................................................................................................... 57















. .................................................................................................................................. 98

Figura 58 - Diretrizes Organizacionais ............................................................................. 102



Figura 61 – Valor percebido nos públicos-alvo priorizados ............................................ 106

Figura 62 – Regiões e Segmentos atendidos ................................................................... 108

Figura 63 - Objetivos e Metas de Marketing ................................................................... 112

Figura 64 - Região do COREDE ......................................................................................... 116

Figura 65 - Canais de distribuição e seus produtos ......................................................... 117

Figura 66 - Síntese das estratégias de preço por público-alvo ........................................ 121

Figura 67 - Ferramentas de controle ............................................................................... 123

Figura 68 - Plano de Ação de Marketing.......................................................................... 124

Figura 69 – Quadro para Tomada de Decisão de inserção em novo mercado ............... 130


anos ............................................................................................................................ 44

















APLMAQ ..................................................................................................................... 57














1 INTRODUÇÃO

O estudo dos Arranjos Produtivos Locais (APLs) no Brasil ganhou importancia nas

ultimas décadas, como resultado das experiencias bem-sucedidas de desenvolvimento

produtivo, econômico e social nesse tipo de organizaçao territorial da produçao. Essas

configurações produtivas territoriais passaram a ser o foco da atençao de diversos órgaos

publicos e instituições, por meio de ações e políticas de apoio para o desenvolvimento da

competitividade das empresas locais (SUZIGAN, 2006).

Diversas iniciativas de suporte às atividades produtivas e inovativas de empresas

aglomeradas vem sendo desenvolvidas no país por diversas instancias do Poder Publico

(federal, estadual e local) e por agencias nao-governamentais como SEBRAE, APEX, IEL e

outros (SUZIGAN, 2006).

O conceito de APL, conforme referenciado neste trabalho, pode ser entendido

como uma concentraçao geográfica de empresas e outras instituições locais, de um setor

ou cadeia produtiva específica, que se relacionam através de vínculos de articulaçao,

interaçao, cooperaçao e aprendizagem entre si (PIRES, 2004; BNDES, 2004; SEBRAE,

2003).

Os APLs apresentam algumas características que os estimulam, tais como: maior

acesso a fornecedores e mao de obra especializada; marketing vinculado ao sucesso do

aglomerado; acesso a instituições e bens publicos; e estímulo à inovaçao pela competiçao

existente. Portanto, o desenvolvimento desses arranjos pode favorecer o aumento da

produtividade das empresas localizadas na regiao, indicando a direçao e o ritmo da

inovaçao que sustentam a produtividade futura e estimulando a formaçao de novas

empresas, o que reforça o próprio APL (KLIEMANN NETO, 2004).

Contudo, o grau de competitividade e de desenvolvimento de um APL está

intimamente ligado ao nível de interaçao e cooperaçao entre as empresas e instituições

estabelecidas na regiao de abrangencia e às ações coletivas desenvolvidas entre os

diversos agentes (DUARTE, 2012). A interaçao entre os agentes do arranjo pode ser

visualizada na Figura 1, que representa o modelo de tríplice hélice do Arranjo Produtivo

Local de Máquinas e Equipamentos do Rio Grande do Sul (APLMAQ), onde este estudo

está concentrado. A interaçao positiva entre universidades, industria e governo pode

10

trazer condições favoráveis ao desenvolvimento de inovações tecnológicas que

aumentem a competitividade das organizações.

Figura 1 – Modelo de Tríplice Hélice do APL de Máquinas e Equipamentos

Fonte: Elaboraçao própria, 2015.

Neste contexto, o presente documento é o resultado de convenio firmado entre a

Agencia Gaucha de Desenvolvimento e Promoçao do Investimento (AGDI), a Universidade

Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e a Associaçao Brasileira da Industria de Máquinas

e Equipamentos (ABIMAQ) com o objetivo de elaborar o Plano de Desenvolvimento e o

Plano Estratégico de Marketing para o APLMAQ. Os planos contemplam um conjunto de

ações estratégicas para a consolidaçao, a promoçao e a melhoria da competitividade das

empresas do arranjo. A elaboraçao do Plano de Desenvolvimento e do Plano de Marketing

do APLMAQ é resultado do trabalho de uma equipe conformada por participantes das

Escolas de Engenharia e de Administraçao e do Programa de Pós-Graduaçao em

Engenharia de Produçao da UFRGS, em parceria com representantes da AGDI, da ABIMAQ

e de empresas do arranjo.

Os planos foram desenvolvidos a partir das seguintes etapas:

i) Processo de Elaboraçao do Plano de Desenvolvimento

ii) Caracterizaçao e situaçao atual do arranjo

iii) Análise de desafios e oportunidades

iv) Seminário 1

v) Definiçao de estratégias e objetivos

1 INTRODUÇÃO















2003).















11

trazer condições favoráveis ao desenvolvimento de inovações tecnológicas que

aumentem a competitividade das organizações.

Figura 1 – Modelo de Tríplice Hélice do APL de Máquinas e Equipamentos


Neste contexto, o presente documento é o resultado de convenio firmado entre a

Agencia Gaucha de Desenvolvimento e Promoçao do Investimento (AGDI), a Universidade

Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e a Associaçao Brasileira da Industria de Máquinas

e Equipamentos (ABIMAQ) com o objetivo de elaborar o Plano de Desenvolvimento e o

Plano Estratégico de Marketing para o APLMAQ. Os planos contemplam um conjunto de

ações estratégicas para a consolidaçao, a promoçao e a melhoria da competitividade das

empresas do arranjo. A elaboraçao do Plano de Desenvolvimento e do Plano de Marketing

do APLMAQ é resultado do trabalho de uma equipe conformada por participantes das

Escolas de Engenharia e de Administraçao e do Programa de Pós-Graduaçao em

Engenharia de Produçao da UFRGS, em parceria com representantes da AGDI, da ABIMAQ

e de empresas do arranjo.

Os planos foram desenvolvidos a partir das seguintes etapas:

i) Processo de Elaboraçao do Plano de Desenvolvimento

ii) Caracterizaçao e situaçao atual do arranjo

iii) Análise de desafios e oportunidades

iv) Seminário 1

v) Definiçao de estratégias e objetivos

1 INTRODUÇÃO















2003).















11

vi) Seminário 2

vii) Gestão do Plano de Desenvolvimento

viii) Plano Estratégico de Marketing

ix) Seminário 3

Na Etapa 1 foi estruturada e validada a metodologia utilizada na elaboração dos

planos de desenvolvimento e de marketing, a partir do levantamento de melhores

práticas promovidas para arranjos produtivos locais e da identificação dos vários atores,

como empresas, instituições de promoção, financiamento e crédito, de ensino e pesquisa,

centros tecnológicos, associações empresariais, prestadores de serviços, organizações do

terceiro setor e governos em todos os âmbitos, que possuem ações voltadas direta ou

indiretamente ao desenvolvimento da atividade produtiva local. Este levantamento

embasou a estruturação da metodologia para o Plano de Desenvolvimento e o Plano

Estratégico de Marketing, além de possibilitar maior compreensão acerca das pré-

condições existentes.

Em sequência, na Etapa 2 foi desenvolvida a caracterização e a contextualização

da situação atual do APL. Para tanto, realizaram-se visitações a empresas e coleta de

dados através de entrevistas individuais e aplicação de um questionário. Foi selecionada

uma amostra de empresas estratificadas de acordo com o porte (Micro, Pequeno, Médio

e Grande), a região (Porto Alegre, Grande Porto Alegre e Serra) e CNAE (Máquinas ou

Equipamentos).

Na Etapa 3 foi realizada a análise dos desafios e oportunidades de

desenvolvimento do APL, utilizando a metodologia de Análise SWOT (Strength, Weakness,

Opportunities and Threats ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) com a

participação dos representantes do APL.

Uma vez concluída a análise, realizou-se o primeiro Seminário (Etapa 4) para a

divulgação dos resultados da análise SWOT do APL. Além disso, de forma a complementar

a análise de oportunidades e desafios do arranjo produtivo local de máquinas e

equipamentos, foram organizadas missões de prospecção e benchmarking, no país e no

exterior, em empresas e instituições aglomeradas em APLs que representam casos de

sucesso na implementação e no desenvolvimento de arranjos produtivos locais.

A Etapa 5 (Definição de Estratégias e Objetivos) contemplou a definição da visão

do APL, a definição de temas relevantes do Plano, o estabelecimento de estratégias de

12

atuação do APL, a definição de indicadores e resultados esperados, o estabelecimento da

Agenda de Ações do Termo de Referência e as respectivas metas e a validação das

atividades desta etapa junto aos gestores do APL.

A Etapa 6 abordou o segundo Seminário, que teve como objetivo divulgar os

resultados da caracterização e a situação atual do arranjo (Etapa 2), da visita técnica para

benchmarking em APL nacional e a validação coletiva dos objetivos e estratégias do

APLMAQ e da Agenda de Ações estabelecida na Etapa 5.

A consolidação dos resultados das etapas anteriores na forma de Plano de

Desenvolvimento foi realizado na Etapa 7 (Gestão do Plano de Desenvolvimento), e na

Etapa 8 foi desenvolvido o Plano Estratégico de Marketing, contemplando a definição dos

objetivos estratégicos de Marketing para o APLMAQ com a apresentação do Mix de

Marketing e planos de ação. Finalmente, o Plano de Marketing foi divulgado aos membros

do arranjo a partir da realização do Seminário 3 (Etapa 9).

vi) Seminário 2



ix) Seminário 3
















Equipamentos).













13

atuação do APL, a definição de indicadores e resultados esperados, o estabelecimento da

Agenda de Ações do Termo de Referência e as respectivas metas e a validação das

atividades desta etapa junto aos gestores do APL.

A Etapa 6 abordou o segundo Seminário, que teve como objetivo divulgar os

resultados da caracterização e a situação atual do arranjo (Etapa 2), da visita técnica para

benchmarking em APL nacional e a validação coletiva dos objetivos e estratégias do

APLMAQ e da Agenda de Ações estabelecida na Etapa 5.

A consolidação dos resultados das etapas anteriores na forma de Plano de

Desenvolvimento foi realizado na Etapa 7 (Gestão do Plano de Desenvolvimento), e na

Etapa 8 foi desenvolvido o Plano Estratégico de Marketing, contemplando a definição dos

objetivos estratégicos de Marketing para o APLMAQ com a apresentação do Mix de

Marketing e planos de ação. Finalmente, o Plano de Marketing foi divulgado aos membros

do arranjo a partir da realização do Seminário 3 (Etapa 9).

vi) Seminário 2



ix) Seminário 3
















Equipamentos).













13

2 CARACTERIZAÇÃO DO APLMAQ

2.1 Contextualização da Indústria de Máquinas e Equipamentos Industriais

O setor de maquinas e equipamentos industriais e um dos mais antigos setores da

manufatura industrial do país, considerado de grande abrangência e vinculado a uma

diversidade de subsetores e subatividades (AGDI, 2012). O setor conta com

aproximadamente 14.292 estabelecimentos no Brasil (4,2% do total de estabelecimentos

no país), e responsavel por 410.587 (5,3%) dos empregos formais do país e seu aporte ao

valor adicionado no PIB (Produto Interno Bruto) do país e de 0,8% (RAIS, 2012).

O setor agrega valor em diversas industrias, considerando toda a cadeia produtiva,

e mobiliza grande numero de setores industriais (do Plastico ao Aco, da Instrumentacao e

Eletrônica à Informatica). E, portanto, bastante diversificado e envolve aproximadamente

26 subsetores. Os subsetores de maior representatividade em numero de empresas sao

os de fabricacao de maquinas e equipamentos para a agricultura e a pecuaria (19,7%), de

fabricacao de maquinas e ferramentas (7%) e de fabricacao de maquinas e aparelhos de

refrigeracao e ventilacao para uso industrial e comercial (6,9%) (SOUZA; BENETTI;

MERLOTTI, 2013).

O setor de maquinas e equipamentos industriais e estrategico e serve de alavanca

para a competitividade de outros setores industriais. E uma industria inovadora, pois

necessita oferecer de modo constante equipamentos tecnologicamente mais avancados

e produtivos aos seus clientes (outras industrias). A fabricacao de maquinas e

equipamentos envolve investimentos consideraveis na fase de projeto e grande

complexidade e precisao na fase de producao. Como resultado, o setor demanda grande

quantidade de profissionais especializados (AGDI, 2012; SOUZA; BENETTI; MERLOTTI,

2013).

Os principais produtos da industria de maquinas e equipamentos sao: maquinas e

equipamentos para uso da industria em geral; implementos agrícolas para uso na

14

producao florestal, pecuaria, vegetal e animal; maquinas e equipamentos de pós-colheita,

armazenamento, limpeza, pre-limpeza, beneficiamento; maquinas e equipamentos para

irrigacao, aspersao, gotejamento, microaspersao e pivô; tratores de roda e esteira,

microtratores, colheitadeiras; pecas, acessórios e componentes, dentre outros.

No Rio Grande do Sul localizam-se aproximadamente 700 empresas de maquinas

e equipamentos, predominantemente no Noroeste do Estado (78%). (SOUZA; BENETTI;

MERLOTTI, 2013). Do total de estabelecimentos de grande porte do setor, no país, 17,5%

das empresas localizam-se no Rio Grande do Sul. (RAIS, 2012). O desenvolvimento do

setor de maquinas e equipamentos no Estado esta relacionado com a vocacao produtiva

da regiao, caracterizada principalmente pela producao de soja, arroz e trigo (SOUZA;

BENETTI; MERLOTTI, 2013).

Dada a importância do setor para a economia do país e do Estado do Rio Grande

do Sul, a Associacao Brasileira de Maquinas e Equipamentos (ABIMAQ), atraves de sua

Sede Regional no Rio Grande do Sul, juntamente com o apoio do governo atraves da

Agência Gaucha de Desenvolvimento e Promocao do Investimento (AGDI) e demais

entidades do setor metalmecânico do Estado, vêm trabalhando na articulacao e

estruturacao de um Arranjo Produtivo Local – APL de Maquinas e Equipamentos

Industriais – Regiao Metropolitana com o propósito de aumentar a competitividade da

industria de maquinas e equipamentos, buscando alternativas para seu desenvolvimento.

A regiao de abrangência geografica do APL, apresentada na Figura 2, conta com

aproximadamente 733 industrias neste segmento, abrangendo 24 municípios e gerando

mais de 25 mil postos de trabalho (AGDI, 2015). Na Figura 2, em laranja encontram-se os

municípios da Regiao Metropolitana de Porto Alegre, tambem denominada Grande Porto

Alegre. Os municípios da Serra Gaucha estao destacados em cor verde e a regiao de Porto

Alegre em azul. A lista de municípios que compõem o APL e a populacao e area de cada

cidade estao apresentadas no Apêndice A deste documento. A area total da regiao do APL

e de 14.739,21 km² e sua populacao e de 4.746.500 habitantes. O PIB total na regiao do

APL e apresentado na Figura 3. Nota-se que o PIB do Estado do Rio Grande do Sul se

concentra na extensao do APL.
















MERLOTTI, 2013).








2013).



15

producao florestal, pecuaria, vegetal e animal; maquinas e equipamentos de pós-colheita,

armazenamento, limpeza, pre-limpeza, beneficiamento; maquinas e equipamentos para

irrigacao, aspersao, gotejamento, microaspersao e pivô; tratores de roda e esteira,

microtratores, colheitadeiras; pecas, acessórios e componentes, dentre outros.

No Rio Grande do Sul localizam-se aproximadamente 700 empresas de maquinas

e equipamentos, predominantemente no Noroeste do Estado (78%). (SOUZA; BENETTI;

MERLOTTI, 2013). Do total de estabelecimentos de grande porte do setor, no país, 17,5%

das empresas localizam-se no Rio Grande do Sul. (RAIS, 2012). O desenvolvimento do

setor de maquinas e equipamentos no Estado esta relacionado com a vocacao produtiva

da regiao, caracterizada principalmente pela producao de soja, arroz e trigo (SOUZA;

BENETTI; MERLOTTI, 2013).

Dada a importância do setor para a economia do país e do Estado do Rio Grande

do Sul, a Associacao Brasileira de Maquinas e Equipamentos (ABIMAQ), atraves de sua

Sede Regional no Rio Grande do Sul, juntamente com o apoio do governo atraves da

Agência Gaucha de Desenvolvimento e Promocao do Investimento (AGDI) e demais

entidades do setor metalmecânico do Estado, vêm trabalhando na articulacao e

estruturacao de um Arranjo Produtivo Local – APL de Maquinas e Equipamentos

Industriais – Regiao Metropolitana com o propósito de aumentar a competitividade da

industria de maquinas e equipamentos, buscando alternativas para seu desenvolvimento.

A regiao de abrangência geografica do APL, apresentada na Figura 2, conta com

aproximadamente 733 industrias neste segmento, abrangendo 24 municípios e gerando

mais de 25 mil postos de trabalho (AGDI, 2015). Na Figura 2, em laranja encontram-se os

municípios da Regiao Metropolitana de Porto Alegre, tambem denominada Grande Porto

Alegre. Os municípios da Serra Gaucha estao destacados em cor verde e a regiao de Porto

Alegre em azul. A lista de municípios que compõem o APL e a populacao e area de cada

cidade estao apresentadas no Apêndice A deste documento. A area total da regiao do APL

e de 14.739,21 km² e sua populacao e de 4.746.500 habitantes. O PIB total na regiao do

APL e apresentado na Figura 3. Nota-se que o PIB do Estado do Rio Grande do Sul se

concentra na extensao do APL.
















MERLOTTI, 2013).








2013).



15

Figura 2 – Regiao de abrangência do APLMAQ

Fonte: Rio Grande do Sul, SEPLAN, 2015.

Figura 3 – Produto Interno Bruto no Estado do Rio Grande do Sul e na regiao do APLMAQ


A especialidade do APL e a fabricacao de maquinas e equipamentos industriais

(bens de capital), que esta vinculada diretamente a diversificacao industrial,

proporcionando o desenvolvimento tecnologico das empresas brasileiras atraves da

incorporacao de avancos tecnologicos em bens de producao que sao utilizados pelos

demais setores. Desta forma, constitui um segmento muito importante para o Rio Grande

do Sul e para o Brasil (AGDI, 2012).

16

2.2 Metodologia utilizada na caracterização do APLMAQ

A metodologia utilizada para a caracterizacao e a identificacao da situacao atual

do Arranjo Produtivo Local de Maquinas e Equipamentos (APLMAQ) foi fundamentada

nas seguintes etapas: i) construcao do questionario de caracterizacao das empresas do

APL; ii) coleta de dados das empresas; iii) construcao do banco de dados; iv) analise dos

resultados da caracterizacao; e v) caracterizacao das instituicões de apoio do arranjo.

Na primeira etapa foi construído o questionario a partir de diversos instrumentos

encontrados na literatura e desenvolvidos para avaliacao de Arranjos Produtivos Locais.

Dentre eles, vale destacar o Plano de Desenvolvimento Preliminar – PDP, desenvolvido

pelo MDIC (Ministerio do Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior), o instrumento

de Monitoramento IPDMAQ (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento da Indústria de

Maquinas e Equipamentos) da Inovacao na Indústria de Bens de Capital e o modelo

proposto por Chiochetta (2005) para a identificacao das características basicas dos

agentes que compõem o APL. O questionario de caracterizacao utilizado encontra-se no

Apêndice B deste Documento.

Na segunda etapa realizaram-se visitacões a empresas do APL para a coleta de

dados atraves de entrevistas individuais e a aplicacao do questionario de caracterizacao.

A composicao da amostra de empresas pesquisadas para a caracterizacao do arranjo

fundamentou-se nos estratos: porte das empresas (Micro, Pequeno, Medio e Grande),

regiao (Porto Alegre, Grande Porto Alegre e Serra) e CNAE (Maquinas ou Equipamentos),

conforme a Tabela 1. O porte das empresas foi definido em relacao ao número de

funcionarios da empresa, conforme o criterio de classificacao proposto pelo SEBRAE.

Tabela 1 – Empresas entrevistadas em relacao aos estratos

Equipamentos e Componentes Maquinas Total

Grande Porto Alegre 5 10 15 Microempresa 0 0 0 Pequena 4 5 9 Media 1 4 4 Grande 0 1 1











17

2.2 Metodologia utilizada na caracterização do APLMAQ

A metodologia utilizada para a caracterizacao e a identificacao da situacao atual

do Arranjo Produtivo Local de Maquinas e Equipamentos (APLMAQ) foi fundamentada

nas seguintes etapas: i) construcao do questionario de caracterizacao das empresas do

APL; ii) coleta de dados das empresas; iii) construcao do banco de dados; iv) analise dos

resultados da caracterizacao; e v) caracterizacao das instituicões de apoio do arranjo.

Na primeira etapa foi construído o questionario a partir de diversos instrumentos

encontrados na literatura e desenvolvidos para avaliacao de Arranjos Produtivos Locais.

Dentre eles, vale destacar o Plano de Desenvolvimento Preliminar – PDP, desenvolvido

pelo MDIC (Ministerio do Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior), o instrumento

de Monitoramento IPDMAQ (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento da Indústria de

Maquinas e Equipamentos) da Inovacao na Indústria de Bens de Capital e o modelo

proposto por Chiochetta (2005) para a identificacao das características basicas dos

agentes que compõem o APL. O questionario de caracterizacao utilizado encontra-se no

Apêndice B deste Documento.

Na segunda etapa realizaram-se visitacões a empresas do APL para a coleta de

dados atraves de entrevistas individuais e a aplicacao do questionario de caracterizacao.

A composicao da amostra de empresas pesquisadas para a caracterizacao do arranjo

fundamentou-se nos estratos: porte das empresas (Micro, Pequeno, Medio e Grande),

regiao (Porto Alegre, Grande Porto Alegre e Serra) e CNAE (Maquinas ou Equipamentos),

conforme a Tabela 1. O porte das empresas foi definido em relacao ao número de

funcionarios da empresa, conforme o criterio de classificacao proposto pelo SEBRAE.

Tabela 1 – Empresas entrevistadas em relacao aos estratos

Equipamentos e Componentes Maquinas Total

Grande Porto Alegre 5 10 15 Microempresa 0 0 0 Pequena 4 5 9 Media 1 4 4 Grande 0 1 1











17

Porto Alegre 4 8 12 Microempresa 2 1 3 Pequena 1 4 5 Média 1 2 3 Grande 0 1 1

Serra 4 6 10 Microempresa 2 1 3 Pequena 1 2 3 Média 1 2 3 Grande 0 1 1

TOTAL 13 24 37

Fonte: Elaboração própria, 2015.

No total, foram entrevistadas 37 empresas das 61 definidas inicialmente. Mesmo

sem atingir o número de pesquisas definido, devido, principalmente, à dificuldade de

agendamento para visitas e à falta de interesse de algumas empresas em participar na

pesquisa, procurou-se obter um número mínimo de empresas de forma a garantir a

convergência das respostas e a representação dos estratos definidos, garantindo a

representatividade da amostra. É importante destacar que as respostas aos questionários

foram dadas por responsáveis de áreas de diretoria ou de outros segmentos estratégicos

das empresas.

Para a análise das respostas dos questionamentos, foi desenvolvido um banco de

dados (terceira etapa do método de trabalho) baseado na linguagem SQL (Structure Query

Language), onde as informações fornecidas pelas empresas foram inseridas. Após seu

preenchimento, foi desenvolvida uma interface gráfica para a leitura dos dados de forma

consolidada. A consolidação, neste caso, denota a reunião dos dados em entradas únicas

e sua análise percentual, relacionando quantas empresas responderam aos

questionamentos.

Na terceira etapa realizou-se a análise do banco de dados a partir dos estratos

(posição geográfica, porte e CNAE) utilizados na composição da amostra das empresas e

suas combinações. Os resultados foram apresentados no formato de tabelas e gráficos,

que serão apresentados na seção que segue.

Na última etapa foi realizada a caracterização das instituições que fornecem apoio

às empresas do APLMAQ. Para a caracterização destas instituições, construiu-se um

questionário (ver Apêndice C) que foi encaminhado a 18 agentes locais de cooperação,

18

que compreendem instituições de pesquisa, de ensino e capacitação, instituições

financeiras, sindicatos, associações de classe e instituições públicas. O questionário foi

disponibilizado em plataforma online e obteve-se o retorno de 9 instituições parceiras. Os

resultados desta caracterização são apresentados no item seguinte.

2.3 Caracterização das empresas e situação atual do APLMAQ

A seguir, são apresentados os resultados da consolidação e do tratamento de

dados das empresas do arranjo, seguindo a mesma estrutura dos tópicos do questionário

utilizado.

2.3.1 Caracterização das empresas

O primeiro item de caracterização está relacionado às informações das empresas,

como número de funcionários, CNAE e localização geográfica. A Tabela 2 apresenta essas

informações das empresas entrevistadas.

Tabela 2 – Caracterização das empresas pesquisadas

Município No de funcionários Principais produtos CNAE

1 Cruzeiro do Sul 7 Carretel de Irrigação Agrícola Equipamentos e Componentes

2 Porto Alegre * Caldeira, Fornalha, Vaso de Pressão, Autoclaves, Serviços

Equipamentos e Componentes

3 Porto Alegre 20 Soluções de Engenharia Máquinas

4 Cachoeirinha * Talha Elétrica, Talha Manual, Ganchos, Pontes Rolantes, Cadernais Máquinas

5 Porto Alegre 670 Transportadores de Granéis Sólidos Máquinas 6 Panambi 630 Equipamentos de Movimentação de Material Máquinas

7 São Leopoldo 70 Componentes Pneumáticos Equipamentos e Componentes

8 Caxias do Sul 16 Máquinas para o setor de embalagens de madeira - pallets. Máquinas



TOTAL 13 24 37









das empresas.







questionamentos.








19

que compreendem instituições de pesquisa, de ensino e capacitação, instituições

financeiras, sindicatos, associações de classe e instituições públicas. O questionário foi

disponibilizado em plataforma online e obteve-se o retorno de 9 instituições parceiras. Os

resultados desta caracterização são apresentados no item seguinte.

2.3 Caracterização das empresas e situação atual do APLMAQ

A seguir, são apresentados os resultados da consolidação e do tratamento de

dados das empresas do arranjo, seguindo a mesma estrutura dos tópicos do questionário

utilizado.

2.3.1 Caracterização das empresas

O primeiro item de caracterização está relacionado às informações das empresas,

como número de funcionários, CNAE e localização geográfica. A Tabela 2 apresenta essas

informações das empresas entrevistadas.

Tabela 2 – Caracterização das empresas pesquisadas

Município No de funcionários Principais produtos CNAE

1 Cruzeiro do Sul 7 Carretel de Irrigação Agrícola Equipamentos e Componentes

2 Porto Alegre * Caldeira, Fornalha, Vaso de Pressão, Autoclaves, Serviços

Equipamentos e Componentes

3 Porto Alegre 20 Soluções de Engenharia Máquinas

4 Cachoeirinha * Talha Elétrica, Talha Manual, Ganchos, Pontes Rolantes, Cadernais Máquinas

5 Porto Alegre 670 Transportadores de Granéis Sólidos Máquinas 6 Panambi 630 Equipamentos de Movimentação de Material Máquinas

7 São Leopoldo 70 Componentes Pneumáticos Equipamentos e Componentes

8 Caxias do Sul 16 Máquinas para o setor de embalagens de madeira - pallets. Máquinas



TOTAL 13 24 37









das empresas.







questionamentos.








19

9 São Leopoldo 92 Atuadores Elétricos e Redutores Equipamentos e Componentes

10 Caxias do Sul 31 Acoplamento para eixo, transmissão. Equipamentos e Componentes

11 Cachoeirinha 165 Equipamentos de Jateamento e Pintura Máquinas

12 Porto Alegre * Sistemas de Visão Industriais Equipamentos e Componentes

13 Porto Alegre 20 Equipamentos para Pintura Máquinas

14 Canoas 113 Torre de aço para Energia Eólica Equipamentos e Componentes

15 Bento Gonçalves 106 Máquinas e Equipamentos para Envase e Embalagem Máquinas

16 Garibaldi 130 Equipamentos em aço inox Equipamentos e Componentes

17 São Leopoldo 2050 Ferramentas Motorizadas Portáteis Máquinas

18 São Leopoldo 60 Bombas e Atuadores Equipamentos e Componentes

19 São Leopoldo 260 Máquinas Máquinas

20 Cachoeirinha 28 Equipamentos para estética animal Máquinas

21 Alvorada 20 Soluções de segurança para máquinas Máquinas

22 Porto Alegre 239 Equipamentos e Sistemas para aplicações de Defesa Equipamentos e Componentes

23 Porto Alegre 18 Equipamentos para diagnóstico de lavoura Equipamentos e Componentes

24 Porto Alegre 320 Ventiladores e Exaustores Industriais Máquinas

25 Novo Hamburgo 47 Máquinas para a Construção Civil Máquinas

26 Cachoeirinha 160 Maquinas para construção de estradas Máquinas 27 Porto Alegre 22 Ordenhadeiras Máquinas

28 Cachoeirinha 85 Caldeiras, vasos de pressão Equipamentos e Componentes

29 Caxias do Sul 11 Prestação de serviços, máquinas Equipamentos e Componentes

30 Caxias do Sul 40 Máquinas para manutenção de mecânica pesada Máquinas

31 Santo Antônio da Patrulha 210 Guindaste veicular, guindaste de cabo Máquinas

32 Garibaldi 20 Estruturas metálicas, acessórios de torres de telefonia Máquinas

33 Porto Alegre 3 Máquinas (automação, carga e automação de retificadora) Máquinas

34 São Leopoldo 60 Bombas, aeradores Máquinas

35 Caxias do Sul 100 Retro escavadeiras Máquinas

36 Canoas 80 Balanças Rodoviárias, de piso, sistemas de automação e serviços. Máquinas

37 Porto Alegre 42 Equipamentos de refrigeração Máquinas

* = valores não obtidos (respondidos) das empresas


20

2.3.1.1 Posicionamento e relacionamentos das empresas na cadeia produtiva (Questão 1.11)

As empresas entrevistadas posicionam-se na cadeia produtiva e relacionam-se

com os agentes dessa cadeia conforme o gráfico da Figura 4. Nele, os círculos em azul

mostram o posicionamento (atividade principal) na cadeia produtiva da maioria das

empresas pesquisadas, enquanto os círculos em vermelho indicam os principais

relacionamentos dessas empresas que acontecem na cadeia. Pela análise da figura, vê-se

que a maioria das empresas entrevistadas se encontram nas categorias de Fabricantes de

Máquinas (65%) e Fabricantes de Componentes Mecânicos (43%). Outros

posicionamentos, menos expressivos, na cadeia, conforme a amostra pesquisada, podem

ser visualizados na Figura 5.

Figura 4 - Localização das empresas do APL na cadeia produtiva


Ainda na Figura 4, observa-se que os principais relacionamentos diretos na cadeia

acontecem com prestadores de serviço de TI (59%), Logística (59%), Clientes (51%),

fornecedores de Componentes Elétricos (51%), Fabricantes de Componentes Eletrônicos

(49%), Siderurgia (46%) e Fabricantes de Componentes Mecânicos (43%). Desta forma,

percebe-se que as principais atividades terceirizadas pelas empresas do APL, na cadeia

principal, são siderurgia, fornecimento de componentes (mecânicos, elétricos e

eletrônicos) e insumos, e as principais atividades terceirizadas na cadeia auxiliar estão

vinculadas à Logística, à TI e à Energia.































21

2.3.1.1 Posicionamento e relacionamentos das empresas na cadeia produtiva (Questão 1.11)

As empresas entrevistadas posicionam-se na cadeia produtiva e relacionam-se

com os agentes dessa cadeia conforme o gráfico da Figura 4. Nele, os círculos em azul

mostram o posicionamento (atividade principal) na cadeia produtiva da maioria das

empresas pesquisadas, enquanto os círculos em vermelho indicam os principais

relacionamentos dessas empresas que acontecem na cadeia. Pela análise da figura, vê-se

que a maioria das empresas entrevistadas se encontram nas categorias de Fabricantes de

Máquinas (65%) e Fabricantes de Componentes Mecânicos (43%). Outros

posicionamentos, menos expressivos, na cadeia, conforme a amostra pesquisada, podem

ser visualizados na Figura 5.

Figura 4 - Localização das empresas do APL na cadeia produtiva


Ainda na Figura 4, observa-se que os principais relacionamentos diretos na cadeia

acontecem com prestadores de serviço de TI (59%), Logística (59%), Clientes (51%),

fornecedores de Componentes Elétricos (51%), Fabricantes de Componentes Eletrônicos

(49%), Siderurgia (46%) e Fabricantes de Componentes Mecânicos (43%). Desta forma,

percebe-se que as principais atividades terceirizadas pelas empresas do APL, na cadeia

principal, são siderurgia, fornecimento de componentes (mecânicos, elétricos e

eletrônicos) e insumos, e as principais atividades terceirizadas na cadeia auxiliar estão

vinculadas à Logística, à TI e à Energia.































21

Ao analisar a Figura 5 confirma-se que a maioria das empresas pesquisadas se

relaciona diretamente com os Clientes (51%); porém, outros relacionamentos diretos, em

direção aos canais de distribuição, acontecem com Representantes (43%), Revendedores

(27%) e Distribuidores (27%).

Figura 5 – Posicionamento e relacionamento na cadeia produtiva


2.3.1.2 Atividades da Cadeia de Valor (Questão 1.12) Dentro das atividades da cadeia de valor executadas pelas empresas pesquisadas,

o percentual de empresas que realiza cada uma das atividades é apresentado na Figura 6.

Nela, observa-se que as principais atividades da cadeia de valor realizadas pela maioria

das empresas do arranjo estão vinculadas às core competences do setor, como

Desenvolvimento de Produto (95% das empresas) e Produção (97% das empresas).

Competências tecnoprodutivas são intrínsecas às indústrias intensivas em tecnologia e

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Matéria-Prima / Minério

Componentes Elétricos

Fabricante de Componentes Eletrônicos

Fabricante de Máquinas

Revenda

Clientes

Pós-Venda

Receitas/Empregos

Insumos

Governo

Sindicatos

8%

5%

3% 43%

8%22%

65%

0%16%

8%

3%16%

27%

27%

5%

0%

3%

16%

3%

0%

0%

3%

14% 46%

51%

43%

49%

24%

27%43%

27%

27%51%

19%

8%

8%

8%43%

35%59%

24%

27%

27%59%

Relacionamentos na cadeiaPosição na cadeia

22

capital, como a indústria de máquinas e equipamentos. Contudo, observa-se que as

empresas pesquisadas realizam outras atividades da cadeia de valor vinculadas ao

desenvolvimento e produção de máquinas e equipamentos, como gestão da marca e

design, cadeia de suprimentos, desenvolvimento de processo e associadas à distribuição,

comercialização e pós-venda.

Aproximadamente 51% das empresas entrevistadas realizam todas as etapas da

cadeia de valor. Por outro lado, a atividade mais terceirizada pelas empresas pesquisadas

é a gestão da cadeia de distribuição, principalmente pela contratação de transportadoras

para a entrega dos produtos.

Figura 6 – Atividades da cadeia de valor realizadas pelas empresas do APLMAQ

73% 95% 92% 84% 97% 62% 92% 86%


2.3.2 Cooperação

O segundo item analisado está vinculado à cooperação entre os agentes do

arranjo. Nele, as empresas são questionadas em relação aos tipos de interação de

cooperação com outras empresas e com instituições públicas e privadas. Além disso,

questiona-se sobre o interesse das empresas para realizar acordos de cooperação e as

principais dificuldades encontradas para executar ações colaborativas.

2.3.2.1 Interações de cooperação das empresas com outras empresas e com instituições

públicas e privadas (Questões 2.1. e 2.2)

O resultado dos questionamentos mostra que já existem interações entre

empresas, principalmente no que diz respeito à Troca de Informações em Reuniões Sociais

(59%), para desenvolvimento tecnológico (57%) e desenvolvimento de produto (49%).

Outras ações coletivas que já acontecem entre as empresas são treinamento de

trabalhadores (43%) e compra de insumos (43%) (Figura 7).

A interação entre as empresas e instituições públicas e privadas se dá,

basicamente, por meio de associações e como associados (81%). O segundo item mais













0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%





Revenda

Clientes

Pós-Venda

Receitas/Empregos

Insumos

Governo

Sindicatos

8%

5%

3% 43%

8%22%

65%

0%16%

8%

3%16%

27%

27%

5%

0%

3%

16%

3%

0%

0%

3%

14% 46%

51%

43%

49%

24%

27%43%

27%

27%51%

19%

8%

8%

8%43%

35%59%

24%

27%

27%59%


23

capital, como a indústria de máquinas e equipamentos. Contudo, observa-se que as

empresas pesquisadas realizam outras atividades da cadeia de valor vinculadas ao

desenvolvimento e produção de máquinas e equipamentos, como gestão da marca e

design, cadeia de suprimentos, desenvolvimento de processo e associadas à distribuição,

comercialização e pós-venda.

Aproximadamente 51% das empresas entrevistadas realizam todas as etapas da

cadeia de valor. Por outro lado, a atividade mais terceirizada pelas empresas pesquisadas

é a gestão da cadeia de distribuição, principalmente pela contratação de transportadoras

para a entrega dos produtos.

Figura 6 – Atividades da cadeia de valor realizadas pelas empresas do APLMAQ

73% 95% 92% 84% 97% 62% 92% 86%


2.3.2 Cooperação

O segundo item analisado está vinculado à cooperação entre os agentes do

arranjo. Nele, as empresas são questionadas em relação aos tipos de interação de

cooperação com outras empresas e com instituições públicas e privadas. Além disso,

questiona-se sobre o interesse das empresas para realizar acordos de cooperação e as

principais dificuldades encontradas para executar ações colaborativas.

2.3.2.1 Interações de cooperação das empresas com outras empresas e com instituições

públicas e privadas (Questões 2.1. e 2.2)

O resultado dos questionamentos mostra que já existem interações entre

empresas, principalmente no que diz respeito à Troca de Informações em Reuniões Sociais

(59%), para desenvolvimento tecnológico (57%) e desenvolvimento de produto (49%).

Outras ações coletivas que já acontecem entre as empresas são treinamento de

trabalhadores (43%) e compra de insumos (43%) (Figura 7).

A interação entre as empresas e instituições públicas e privadas se dá,

basicamente, por meio de associações e como associados (81%). O segundo item mais













0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%





Revenda

Clientes

Pós-Venda

Receitas/Empregos

Insumos

Governo

Sindicatos

8%

5%

3% 43%

8%22%

65%

0%16%

8%

3%16%

27%

27%

5%

0%

3%

16%

3%

0%

0%

3%

14% 46%

51%

43%

49%

24%

27%43%

27%

27%51%

19%

8%

8%

8%43%

35%59%

24%

27%

27%59%


23

citado pelas empresas, neste quesito, foi interações para desenvolvimento de produto e

processo (22%) (Figura 8).

Figura 7 – Interações entre empresas


Figura 8 – Interações entre as empresas do APL e Instituições Públicas e Privadas

Fonte: Elaboração própria, 2015. 2.3.2.2 Interesse no desenvolvimento de parcerias (Questão 2.3)

Ao serem questionadas sobre os tipos de parcerias que as empresas teriam

interesse em desenvolver, as três mais citadas foram: Troca de experiências com

empreendedores do setor (Cadeia Produtiva) (78%), Compra de matéria-prima e insumos

(Central de Compras) (70%) e Gestão de Negócios (41%). Esses resultados estão

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Desenvolvimento TecnológicoDesenvolvimento de Produto

Empréstimo de MaquinárioMarketing

Participação em ConsórciosVisita a outros Produtores

Recebimento de Visitas de outros ProdutoresTroca de informações em Reuniões Sociais

Treinamento de TrabalhadoresCompra de Insumos

Não/Nenhuma

57%

49%

14%24%

11%22%

30%59%

43%43%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Associações e como Associados

Cooperativas e como Cooperativados

De Produção

De Desenvolvimento de Produto ou Processo

De Marketing e Comercialização

Não/Nenhuma

81%

8%14%

22%

14%

14%

24

apresentados na Figura 9. Quando relacionadas às da Figura 7, as respostas demonstram

que as empresas questionadas tratam com importância a troca de experiências entre

empreendedores, que acontecem principalmente em reuniões sociais, e que as

experiências de compra coletiva de matéria-prima e insumos têm dado resultado, uma

vez que 43% das empresas já se relacionam utilizando esse tipo de interação (Figura 7) e

70% desejam fazê-lo (Figura 9).

Portanto, existem empresas dentro do APL que detêm o know-how do processo

de compras coletivas.

Figura 9 – Interesse no desenvolvimento de parcerias entre empresas do APL


2.3.2.3 Dificuldades em relação a acordos de cooperação (Questão 2.4) Quando perguntadas sobre as maiores dificuldades no desenvolvimento de

acordos de cooperação, as empresas descrevem diversos fatores. As duas linhas mais

recorrentes seriam Concorrência Interna e Gerenciamento do APL. O critério concorrência

está relacionado à concorrência direta entre empresas do APL e à falta de confiança entre

os membros do arranjo quando da necessidade de transparência na troca de informações

necessárias ao desenvolvimento de ações coletivas (por resguardo de know-how, sigilo

etc.).

O gerenciamento do APL está vinculado às dificuldades de coordenação,

gerenciamento, falta de articulação e de iniciativas, comunicação, entre outros. Outros

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Compra de Matéria Prima e Insumos (Central de Compras)

Compra de Equipamentos Comuns

Venda de Produtos Consorciados

Troca de Experiências com Empreendedores do Setor(Cadeia Produtiva)

Gestão de Negócios

Não/Nenhuma

70%

43%

30%

78%

41%

8%











0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%






Não/Nenhuma

57%

49%

14%24%

11%22%

30%59%

43%43%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%



De Produção



Não/Nenhuma

81%

8%14%

22%

14%

14%

25

apresentados na Figura 9. Quando relacionadas às da Figura 7, as respostas demonstram

que as empresas questionadas tratam com importância a troca de experiências entre

empreendedores, que acontecem principalmente em reuniões sociais, e que as

experiências de compra coletiva de matéria-prima e insumos têm dado resultado, uma

vez que 43% das empresas já se relacionam utilizando esse tipo de interação (Figura 7) e

70% desejam fazê-lo (Figura 9).

Portanto, existem empresas dentro do APL que detêm o know-how do processo

de compras coletivas.

Figura 9 – Interesse no desenvolvimento de parcerias entre empresas do APL


2.3.2.3 Dificuldades em relação a acordos de cooperação (Questão 2.4) Quando perguntadas sobre as maiores dificuldades no desenvolvimento de

acordos de cooperação, as empresas descrevem diversos fatores. As duas linhas mais

recorrentes seriam Concorrência Interna e Gerenciamento do APL. O critério concorrência

está relacionado à concorrência direta entre empresas do APL e à falta de confiança entre

os membros do arranjo quando da necessidade de transparência na troca de informações

necessárias ao desenvolvimento de ações coletivas (por resguardo de know-how, sigilo

etc.).

O gerenciamento do APL está vinculado às dificuldades de coordenação,

gerenciamento, falta de articulação e de iniciativas, comunicação, entre outros. Outros

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Compra de Matéria Prima e Insumos (Central de Compras)

Compra de Equipamentos Comuns

Venda de Produtos Consorciados

Troca de Experiências com Empreendedores do Setor(Cadeia Produtiva)

Gestão de Negócios

Não/Nenhuma

70%

43%

30%

78%

41%

8%











0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%






Não/Nenhuma

57%

49%

14%24%

11%22%

30%59%

43%43%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%



De Produção



Não/Nenhuma

81%

8%14%

22%

14%

14%

25

aspectos, de menor importância, apontados pelas empresas como dificuldades para

estabelecer acordos de cooperaçao sao as Burocracias em geral (estatal, empresarial etc.)

e a Cultura das Empresas (visao, mentalidade etc.).

2.3.3 Desenvolvimento de Tecnologia e Inovações

O terceiro item do questionário abordou diversos questionamentos sobre o

desenvolvimento de tecnologias e inovações, os quais sao analisados a seguir.

2.3.3.1 Máquinas e Equipamentos: tipos, idade média e quantidade adquirida nos

últimos cinco anos (Questões 3.1.1, 3.1.2 e 3.1.3)

Neste item, as perguntas estao relacionadas ao parque fabril do APL no que

concerne às principais máquinas e equipamentos, à quantidade e à idade média desses

equipamentos e quantos foram adquiridos nos últimos cinco anos. Em relaçao às

máquinas e equipamentos que as empresas possuem, as respostas foram muito variadas,

visto que o arranjo é muito heterogêneo em termos de empresas e produtos fabricados.

Porém, as máquinas e equipamentos mais citados foram: fontes de solda de todos os tipos

(para eletrodos, MIG/MAG, TIG, Arco SubMAQo); ferramental de usinagem em geral

(furadeiras, fresas, torno CNCs etc.); Máquinas de Corte em geral (oxicorte, corte a laser,

plasma etc.); prensas, calandras, viradeiras; e máquinas de pintura. Como se pode

observar, sao equipamentos de transformaçao de matéria-prima e insumos como chapas

e barras em componentes mecânicos e máquinas, confirmando a atividade principal das

empresas do arranjo: fabricaçao de máquinas e equipamentos. A idade média das

máquinas e dos equipamentos é de sete anos; contudo, dentro da amostra há algumas

empresas com equipamentos de idade média de 20 anos, e outras com equipamentos de

menos de cinco anos.

2.3.3.2 Tecnologias de Gestao (Questao 3.2)

O grau de utilizaçao de tecnologias de gestao é apresentado na Figura 10. Observa-

se que mais de 60% das empresas entrevistadas “Nao Utiliza” (1) ou “Utiliza Pouco” (2)

ferramentas como Reduçao de tempo de setup / Troca-rápida de ferramentas, Controle

26

Estatístico de Processos (CEP), Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS), Sistema

de gerenciamento de estoques nos vendedores (VMI) e Intercâmbio eletrônico de dados

com cliente e fornecedores (EDI). Isto pode ser explicado, principalmente, pela pouca

utilidade para as empresas do setor de máquinas e equipamentos, principalmente das

últimas tecnologias, que trabalham por encomenda, com produçao unitária e sem

estoque.

Por outro lado, acima de 80% das empresas “Utiliza Normalmente” (3), “Utiliza

Muito” (4) ou “Utiliza Totalmente” (5) tecnologias como Trabalho em Equipe, Trabalho

Padronizado, Envolvimento dos Operadores na Soluçao de Problemas, Relações de Longo

Prazo com Fornecedores e Desenho de Produtos para Facilitar a Manufatura e Projeto e

Manufatura Assistida por Computador (CAD/CAM). A última tecnologia gera a

necessidade de mao de obra qualificada para a Leitura e Interpretaçao de Desenhos

Técnicos, uma das demandas relatadas pelas empresas em relaçao à capacitaçao de

pessoal, conforme apontado no item 2.3.5.5.

Figura 10 – Tecnologias de Gestao


37%

64%70%

49% 52%

92%

80% 84%

67%

98%

48%

60%

24%

53%

71%

86%

76%

54%

30%

11%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Redu

çao

de te

mpo

de

setu

p / T

roca

-ráp

ida

defe

rram

enta

s

Man

uten

çao

autô

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ent

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proc

esso

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bric

açao

just

-in-t

ime Cé

lula

s de

man

ufat

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Ges

tao

Visu

al e

5S

Trab

alho

em

equ

ipe

Trab

alho

Pad

roni

zado

Envo

lvim

ento

dos

ope

rado

res n

a so

luça

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nális

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raíze

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cedo

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a pu

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(CEP

)

Qua

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Mod

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Dese

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, rob

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MS)

Sist

ema

de g

eren

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ento

de

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MI)

Inte

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rôni

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lient

e e

forn

eced

ores

(EDI

)

(1) NaoUtiliza

(2) UtilizaPouco

(3) UtilizaNormalmente

(4) UtilizaMuito

(5) UtilizaTotalmente




























27

Estatístico de Processos (CEP), Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS), Sistema

de gerenciamento de estoques nos vendedores (VMI) e Intercâmbio eletrônico de dados

com cliente e fornecedores (EDI). Isto pode ser explicado, principalmente, pela pouca

utilidade para as empresas do setor de máquinas e equipamentos, principalmente das

últimas tecnologias, que trabalham por encomenda, com produçao unitária e sem

estoque.

Por outro lado, acima de 80% das empresas “Utiliza Normalmente” (3), “Utiliza

Muito” (4) ou “Utiliza Totalmente” (5) tecnologias como Trabalho em Equipe, Trabalho

Padronizado, Envolvimento dos Operadores na Soluçao de Problemas, Relações de Longo

Prazo com Fornecedores e Desenho de Produtos para Facilitar a Manufatura e Projeto e

Manufatura Assistida por Computador (CAD/CAM). A última tecnologia gera a

necessidade de mao de obra qualificada para a Leitura e Interpretaçao de Desenhos

Técnicos, uma das demandas relatadas pelas empresas em relaçao à capacitaçao de

pessoal, conforme apontado no item 2.3.5.5.

Figura 10 – Tecnologias de Gestao


37%

64%70%

49% 52%

92%

80% 84%

67%

98%

48%

60%

24%

53%

71%

86%

76%

54%

30%

11%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Redu

çao

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p / T

roca

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Man

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just

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Ges

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al e

5S

Trab

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Envo

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luça

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e a

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(CEP

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NCs

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Sist

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Inte

rcâm

bio

elet

rôni

co d

e da

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lient

e e

forn

eced

ores

(EDI

)

(1) NaoUtiliza

(2) UtilizaPouco

(3) UtilizaNormalmente

(4) UtilizaMuito

(5) UtilizaTotalmente




























27

2.3.3.3 Utilizacao de ferramentas de planejamento da producao e modelo de gestao da

inovacao (Questões 3.3 e 3.4)

Ao serem questionadas em relacao ao uso de ferramentas de planejamento e

programacao da producao, 78% das empresas responderam afirmativamente. Dentre as

ferramentas mais citadas estao o MRPs (Material Requirement Planning) e o ERPs

(Entreprise Recource Planning). As demais empresas nao utilizam um modelo específico,

e fazem uso de Planilhas de Excel. Quando questionadas em relacao à utilizacao de

modelos de gestao de inovacao ou de desenvolvimento de novos produtos, 41%

responderam que seguem um modelo específico, porem em quase todos os casos esses

modelos foram desenvolvidos na propria empresa.

2.3.3.4 Investimentos em inovacao e faturamento de produtos lancados nos ultimos três

anos (Questões 3.5 e 3.10)

Na Figura 11 (a), em conjunto com a Tabela 3, observa-se que 58% das empresas

entrevistadas investem até 3% de sua receita líquida de vendas em inovacao e somente

22% das empresas investem acima de 5%. Por outro lado, na Figura 11 (b) nota-se que

mais de 50% do faturamento atual de 24% das empresas advêm de produtos lancados nos

ultimos três anos; ja para 14% das empresas esse valor reduz para menos de 5% do

faturamento.

Em relacao aos investimentos em inovacao, observa-se que o percentual investido

pelas empresas pesquisadas em inovacao e baixo quando comparado aos dados para o

setor. Segundo a Pesquisa de Inovacao Tecnologica – PINTEC 2011 (IBGE, 2013), a taxa

media da inovacao e de 41,3% para a industria de maquinas e equipamentos e de 35,6%

para a industria em geral.

28

Figura 11 – (a) Percentual Investido em Inovação em relação à receita líquida de vendas (b) Percentual Estimado de Faturamento anual com produtos lançados nos últimos três

anos

(a)

(b) Fonte: Elaboração própria, 2015.

Relacionando esses fatores (investimentos em inovação e receitas de produtos

lançados nos últimos três anos), obtém-se que, das empresas que investem acima de 4%

(33% das empresas), 22% faturaram em 2014 percentuais acima de 30% com produtos

lançados nos últimos três anos. Ou seja, dentro do universo de empresas que investem

acima de 4%, 66% delas faturam com novos produtos acima de 30%. Das empresas que

investem acima de 3% (41,63%), 30,55% faturaram percentuais acima de 30%. Das que

investem até 3%, 30,56% faturaram menos de 10% com produtos lançados nos últimos

três anos. Isso mostra uma relação entre investimento em inovação e receita atribuída às

atividades inovativas (Tabela 3).


faturamento com produtos lançados nos últimos três anos

Menos de 10%

Entre 10% - 30%

Acima de 30% TOTAL

Até 3% 30,56% 19,44% 8,33% 58,33% De 3% a 4% 0% 0% 8,33% 8,33%

Acima de 4% 8,33% 2,78% 22,22% 33,33% TOTAL 38,89% 22,22% 38,89% 100%


2.3.3.5 Origens e fontes de inovações para processos e produtos (Questões 3.6 e 3.9)

As origens das principais inovações e as fontes de informação que as empresas

utilizam para inovar, tanto no processo quanto no produto, são apresentadas nas Figura

12 e 13. Conforme a Figura 12, as principais inovações no produto são desenvolvidas nas

34%

22%8%

11%

22%

3%Até 2%De 2% a 3%De 3% a 4%De 4% a 5%Acima de 5%Não Respondido

24%16%

22%19%

14%

5% Acima de 50%Entre 30% e 50%Entre 10% e 30%Entre 5% e 10%Menos de 5%Nenhum Faturamento

29

Figura 11 – (a) Percentual Investido em Inovação em relação à receita líquida de vendas (b) Percentual Estimado de Faturamento anual com produtos lançados nos últimos três

anos

(a)

(b) Fonte: Elaboração própria, 2015.

Relacionando esses fatores (investimentos em inovação e receitas de produtos

lançados nos últimos três anos), obtém-se que, das empresas que investem acima de 4%

(33% das empresas), 22% faturaram em 2014 percentuais acima de 30% com produtos

lançados nos últimos três anos. Ou seja, dentro do universo de empresas que investem

acima de 4%, 66% delas faturam com novos produtos acima de 30%. Das empresas que

investem acima de 3% (41,63%), 30,55% faturaram percentuais acima de 30%. Das que

investem até 3%, 30,56% faturaram menos de 10% com produtos lançados nos últimos

três anos. Isso mostra uma relação entre investimento em inovação e receita atribuída às

atividades inovativas (Tabela 3).


faturamento com produtos lançados nos últimos três anos

Menos de 10%

Entre 10% - 30%

Acima de 30% TOTAL

Até 3% 30,56% 19,44% 8,33% 58,33% De 3% a 4% 0% 0% 8,33% 8,33%

Acima de 4% 8,33% 2,78% 22,22% 33,33% TOTAL 38,89% 22,22% 38,89% 100%


2.3.3.5 Origens e fontes de inovações para processos e produtos (Questões 3.6 e 3.9)

As origens das principais inovações e as fontes de informação que as empresas

utilizam para inovar, tanto no processo quanto no produto, são apresentadas nas Figura

12 e 13. Conforme a Figura 12, as principais inovações no produto são desenvolvidas nas

34%

22%8%

11%

22%

3%Até 2%De 2% a 3%De 3% a 4%De 4% a 5%Acima de 5%Não Respondido

24%16%

22%19%

14%

5% Acima de 50%Entre 30% e 50%Entre 10% e 30%Entre 5% e 10%Menos de 5%Nenhum Faturamento

29

próprias empresas (76%) e em colaboração com clientes (65%). Este último valor confirma

dois dos principais tipos de interação que acontecem entre as empresas do arranjo

(desenvolvimento tecnológico e de produto), conforme a Figura 7. De modo semelhante,

as principais inovações no processo são desenvolvidas pelas próprias empresas em 52%

casos e com fornecedores e prestadores de serviço (43%).

De acordo com a Figura 13, as principais fontes de informação utilizadas pelas

empresas para inovar no produto são os próprios clientes (70%), visitas a feiras e

exposições no país (68%) e no exterior (62%). Ao se considerar a inovação em processos,

as empresas apontaram como principais fontes de informação visitas a outras empresas

da região e em outras regiões, ambos com 46% e visitas a feiras e exibições no país e no

exterior, com 46% e 30% respectivamente.

Figura 12 – Origens das principais inovações


Figura 13 – Fontes de informação para inovação de processos e produtos


27% 27%

51% 46%

16%

43%

3%14%

22%

46%

76%

51%

30%

65%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

ProcessoProduto

46% 46%

32% 32%

46%

30%22%

3%14% 11% 14%

22%11%

22% 22%14%

68%62%

11% 11%

70%

24%32%

5%0%

10%20%30%40%50%60%70%80%

ProcessoProduto

30

2.3.3.6 Fonte de recursos para financiamento de projetos de inovação (Questões 3.7 e 3.8) Na Figura 14 pode-se observar que quase 90% das empresas pesquisadas utilizam

recursos próprios, como principal fonte de recursos, para o desenvolvimento de

inovações, apesar da existência de editais de fomento à inovação tecnológica e às linhas

de crédito oferecidas por bancos privados.

Figura 14 – Fontes de recursos para inovação


O resultado anterior pode ser atribuído às dificuldades apontadas pelas empresas

para ter acesso a recursos financeiros para inovação. Na Figura 15, as principais

dificuldades apontadas pelas empresas para ter acesso a recursos financeiros para

inovação foram: Falta de conhecimento sobre quais são as fontes de financiamento e

editais existentes (54%), Falta de conhecimento sobre como escrever e apresentar

propostas (49%) e Falta de tempo para escrever e apresentar propostas (38%). Além

desses fatores, foram listados outros, como o alto valor de contrapartida ou garantias e a

burocracia.

Figura 15 – Maiores dificuldades para obtenção de recursos para inovação


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Próprios

Recursos Públicos Não-Reembolsáveis

Bancos Privados

Incentivos Fiscais

Financiamento Público

86%

14%

8%8%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Falta de conhecimento sobre quais são as fontes definanciamento e editais existentes

Falta de conhecimento sobre como escrever e apresentarpropostas

Falta de tempo para escrever e apresentar propostas

A Empresa não consegue a documentação exigida peloseditais como negativas etc.

Os projetos da empresa não se enquadram nos editaisexistentes

54%

49%

38%

22%

14%
















27% 27%

51% 46%

16%

43%

3%14%

22%

46%

76%

51%

30%

65%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

ProcessoProduto

46% 46%

32% 32%

46%

30%22%

3%14% 11% 14%

22%11%

22% 22%14%

68%62%

11% 11%

70%

24%32%

5%0%

10%20%30%40%50%60%70%80%

ProcessoProduto

31

2.3.3.6 Fonte de recursos para financiamento de projetos de inovação (Questões 3.7 e 3.8) Na Figura 14 pode-se observar que quase 90% das empresas pesquisadas utilizam

recursos próprios, como principal fonte de recursos, para o desenvolvimento de

inovações, apesar da existência de editais de fomento à inovação tecnológica e às linhas

de crédito oferecidas por bancos privados.

Figura 14 – Fontes de recursos para inovação


O resultado anterior pode ser atribuído às dificuldades apontadas pelas empresas

para ter acesso a recursos financeiros para inovação. Na Figura 15, as principais

dificuldades apontadas pelas empresas para ter acesso a recursos financeiros para

inovação foram: Falta de conhecimento sobre quais são as fontes de financiamento e

editais existentes (54%), Falta de conhecimento sobre como escrever e apresentar

propostas (49%) e Falta de tempo para escrever e apresentar propostas (38%). Além

desses fatores, foram listados outros, como o alto valor de contrapartida ou garantias e a

burocracia.

Figura 15 – Maiores dificuldades para obtenção de recursos para inovação


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Próprios

Recursos Públicos Não-Reembolsáveis

Bancos Privados

Incentivos Fiscais

Financiamento Público

86%

14%

8%8%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Falta de conhecimento sobre quais são as fontes definanciamento e editais existentes

Falta de conhecimento sobre como escrever e apresentarpropostas

Falta de tempo para escrever e apresentar propostas

A Empresa não consegue a documentação exigida peloseditais como negativas etc.

Os projetos da empresa não se enquadram nos editaisexistentes

54%

49%

38%

22%

14%
















27% 27%

51% 46%

16%

43%

3%14%

22%

46%

76%

51%

30%

65%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

ProcessoProduto

46% 46%

32% 32%

46%

30%22%

3%14% 11% 14%

22%11%

22% 22%14%

68%62%

11% 11%

70%

24%32%

5%0%

10%20%30%40%50%60%70%80%

ProcessoProduto

31

2.3.3.7 Origem do design, demandas de tecnologias e necessidades de inovacões

(Questões 3.12, 3.13 e 3.14)

Em relacao aos produtos elaborados pelas empresas, observa-se que o design das

máquinas e dos equipamentos é desenvolvido principalmente pelas próprias empresas,

conforme a Figura 16.

Figura 16 – Origem do design dos produtos das empresas

Fonte: Elaboracao própria, 2015.

Dentre as demandas (tecnologias ou áreas de conhecimento) necessárias para as

empresas inovarem, foram destacadas áreas como Automacao (70%) e Projeto/Design

(68%) (Figura 17). Destaca-se a importância desta última demanda, uma vez que a maioria

das empresas possui design próprio em suas máquinas e equipamentos. Além disso, as

mesmas demandas foram relatadas quando se questionou as empresas com relacao às

necessidades específicas de inovacao no produto e processo, a finalidade delas e

vantagens que essas inovacões garantiriam. Uma das principais necessidades de inovacao

em produto citada pelas empresas foi a “Atualizacões no design”, com a finalidade de

tornar as máquinas e os equipamentos mais atrativos para os clientes e de reduzir custos.

Em processo, a necessidade de inovacao mais citada foi a “Automacao” para padronizacao

e reducao de custos com mao de obra.

Figura 17 – Demandas em áreas do conhecimento para as empresas inovarem


78%9%

6% 7% Design Próprio

Cópia de Modelos do Exterior

Escritório de Design Independente

Definido pelo Cliente

0%25%

50%75%

Automacao

Elétrica

Projetos/Design

Gestao da Producao

70%

35%32%

35% 68%

49%51%

32

2.3.3.8 Patentes e Projetos Tecnológicos com Instituicões de Ensino Superior (IES) e

dificuldades em relacao ao desenvolvimento de tecnologia e inovacões

(Questões 3.15 a 3.18)

De forma geral, as parcerias entre as empresas pesquisadas e as instituicões de

ensino superior sao incipientes. Aproximadamente 92% das empresas nao têm patentes

registradas em conjunto com instituicões de ensino superior, sendo que apenas quatro

patentes foram desenvolvidas em parceria. Este resultado condiz com o observado em

relacao a pesquisadores cedidos do meio acadêmico para trabalhar com as empresas em

inovacao de produtos e processo e ao número de projetos tecnológicos desenvolvidos

pelas empresas junto às instituicões de pesquisa. Apenas 11% das empresas trabalharam

com pesquisadores do meio acadêmico para a inovacao de produtos e processos via Lei

de Inovacao Tecnológica. Além disso, 69% das empresas nao têm ou nunca tiveram

projetos tecnológicos em conjunto com instituicões de ensino superior. Esses resultados

confirmam a análise realizada sobre fontes de informacao utilizadas pelas empresas para

inovar no produto e no processo. As empresas pesquisadas contataram universidades ou

centros de pesquisa para inovacões no produto (11% dos casos) e no processo (24% dos

casos).

Em relacao às dificuldades apontadas pelas empresas para inovar, os principais

pontos destacados foram custos/recursos financeiros, falta de pessoal qualificado e

dedicado a este fim e disponibilidade de tempo.

2.3.4 Desenvolvimento Sustentável

Neste item encontram-se questionamentos relacionados às atividades

empresariais no que concerne a Desenvolvimento Sustentável e Social. As perguntas

descrevem políticas de uso de consumo de recursos, práticas ambientais e sociais,

certificacões voltadas ao meio ambiente e seguranca ocupacional. Para todas as práticas

questionadas, quando negativo, perguntou-se sobre o interesse da empresa em adotar

tais medidas.


(Questões 3.12, 3.13 e 3.14)



















78%9%





0%25%

50%75%

Automacao

Elétrica

Projetos/Design

Gestao da Producao

70%

35%32%

35% 68%

49%51%

33

2.3.3.8 Patentes e Projetos Tecnológicos com Instituicões de Ensino Superior (IES) e

dificuldades em relacao ao desenvolvimento de tecnologia e inovacões

(Questões 3.15 a 3.18)

De forma geral, as parcerias entre as empresas pesquisadas e as instituicões de

ensino superior sao incipientes. Aproximadamente 92% das empresas nao têm patentes

registradas em conjunto com instituicões de ensino superior, sendo que apenas quatro

patentes foram desenvolvidas em parceria. Este resultado condiz com o observado em

relacao a pesquisadores cedidos do meio acadêmico para trabalhar com as empresas em

inovacao de produtos e processo e ao número de projetos tecnológicos desenvolvidos

pelas empresas junto às instituicões de pesquisa. Apenas 11% das empresas trabalharam

com pesquisadores do meio acadêmico para a inovacao de produtos e processos via Lei

de Inovacao Tecnológica. Além disso, 69% das empresas nao têm ou nunca tiveram

projetos tecnológicos em conjunto com instituicões de ensino superior. Esses resultados

confirmam a análise realizada sobre fontes de informacao utilizadas pelas empresas para

inovar no produto e no processo. As empresas pesquisadas contataram universidades ou

centros de pesquisa para inovacões no produto (11% dos casos) e no processo (24% dos

casos).

Em relacao às dificuldades apontadas pelas empresas para inovar, os principais

pontos destacados foram custos/recursos financeiros, falta de pessoal qualificado e

dedicado a este fim e disponibilidade de tempo.

2.3.4 Desenvolvimento Sustentável

Neste item encontram-se questionamentos relacionados às atividades

empresariais no que concerne a Desenvolvimento Sustentável e Social. As perguntas

descrevem políticas de uso de consumo de recursos, práticas ambientais e sociais,

certificacões voltadas ao meio ambiente e seguranca ocupacional. Para todas as práticas

questionadas, quando negativo, perguntou-se sobre o interesse da empresa em adotar

tais medidas.


(Questões 3.12, 3.13 e 3.14)



















78%9%





0%25%

50%75%

Automacao

Elétrica

Projetos/Design

Gestao da Producao

70%

35%32%

35% 68%

49%51%

33

2.3.4.1 Políticas de consumo de recursos (Questão 4.1)

Conforme mostrado na Figura 18, um pouco mais de 40% das empresas não

adotam nenhuma das políticas de consumo de recursos, tais como: consumo de materiais

reciclados ou reutilizados ou renováveis; consumo de água de efluentes tratados/reuso

interno de água ou reuso pluvial; desenvolvimento de produtos que usam materiais

reciclados ou reutilizados ou renováveis. Aproximadamente 30% das empresas

consomem materiais reciclados, reutilizados ou renováveis, enquanto 16% desenvolvem

projetos que usam esse tipo de material. Das empresas entrevistadas, 27% consomem

água de efluentes tratados, de reuso interno ou pluvial.

Figura 18 – Políticas de consumo de recursos


2.3.4.2 Implementação e Interesse em Práticas Ambientais (Questões 4.2 e 4.3)

No que diz respeito às práticas ambientais, como mostrado na Figura 19, a maioria

das empresas implementam a coleta, segregação e estocagem adequada dos resíduos

gerados (95%) e tratamento e disposição adequada em relação à periculosidade dos

resíduos (78%). Outra prática adotada pelas empresas é o diagnóstico de emissão de

ruídos (59%) e de gases (43%). É importante destacar que, para alguns tipos de atividades

comerciais, essas práticas são exigidas por lei – como os diagnósticos de emissão de ruídos

e gases, para cálculos de risco e insalubridade laboral, e a coleta, segregação e estocagem

adequada e o tratamento e disposição adequada em relação à periculosidade dos

resíduos gerados, para questões ambientais. Em relação a outras práticas ambientais

implementadas, pouco mais de um terço (36%) das empresas processam, recuperam e

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Consumo de materiais reciclados; reutilizados ou renováveis

Consumo de água de efluentes tratados; reuso interno de água oupluvial

Desenvolvimento de produtos que usam materiais reciclados;reutilizados ou renováveis

Não se Aplica

Nenhuma

30%

27%

16%

11%

41%

34

reciclam seus resíduos e 33% tratam efluentes e esgotos gerados.

Quando questionadas sobre o interesse na implementação de alguma das práticas

ambientais, 65% das empresas responderam negativamente. Outras 35% das empresas

descreveram que têm interesse, principalmente, em desenvolver políticas para o retorno

dos produtos à cadeia. Ao serem perguntadas sobre a dificuldade de implementação

dessas práticas, a falta de recursos foi a resposta da grande maioria das empresas

pesquisadas.

Figura 19 – Práticas Ambientais


2.3.4.3 Implementação e Interesse em Práticas Sociais (Questões 4.4 e 4.5)

A análise da adoção de práticas sociais pelas empresas é visualizada na Figura 20.

A maioria das práticas sociais são implementadas por cerca de 50% ou mais das empresas.

As políticas sociais mais adotadas pelas empresas são priorização da contratação de mão

de obra local (89%) e investimento em práticas de Saúde e Segurança para seus

funcionários (86%). Contudo, é importante destacar que a adoção dessas práticas pode

ter conotação econômica e legal, uma vez que as empresas são obrigadas legalmente a

pagar pelo transporte de seus funcionários, resultando mais barata a contratação local de

funcionários, e devem cumprir a legislação trabalhista em relação aos aspectos Saúde e

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nenhuma das Anteriores

Desenvolvimento de políticas para o retorno dos produtos àcadeia

Estabelecimento de políticas ambientais junto afornecedores e clientes

Negociação de créditos de carbono

Diagnóstico da emissão de ruídos

Diagnóstico da emissão de gases

Reflorestamento de área degradada

Tratamento de efluentes e esgotos gerados

Processamento; recuperação e reciclagem de resíduos

Tratamento e disposição adequada em relação àpericulosidade dos resíduos

Coleta; segregação e estocagem adequada dos resíduosgerados

3%

16%

24%

3%59%

43%

8%

32%

32%

78%

95%























0% 10% 20% 30% 40% 50%




Não se Aplica

Nenhuma

30%

27%

16%

11%

41%

35

reciclam seus resíduos e 33% tratam efluentes e esgotos gerados.

Quando questionadas sobre o interesse na implementação de alguma das práticas

ambientais, 65% das empresas responderam negativamente. Outras 35% das empresas

descreveram que têm interesse, principalmente, em desenvolver políticas para o retorno

dos produtos à cadeia. Ao serem perguntadas sobre a dificuldade de implementação

dessas práticas, a falta de recursos foi a resposta da grande maioria das empresas

pesquisadas.

Figura 19 – Práticas Ambientais


2.3.4.3 Implementação e Interesse em Práticas Sociais (Questões 4.4 e 4.5)

A análise da adoção de práticas sociais pelas empresas é visualizada na Figura 20.

A maioria das práticas sociais são implementadas por cerca de 50% ou mais das empresas.

As políticas sociais mais adotadas pelas empresas são priorização da contratação de mão

de obra local (89%) e investimento em práticas de Saúde e Segurança para seus

funcionários (86%). Contudo, é importante destacar que a adoção dessas práticas pode

ter conotação econômica e legal, uma vez que as empresas são obrigadas legalmente a

pagar pelo transporte de seus funcionários, resultando mais barata a contratação local de

funcionários, e devem cumprir a legislação trabalhista em relação aos aspectos Saúde e

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nenhuma das Anteriores

Desenvolvimento de políticas para o retorno dos produtos àcadeia

Estabelecimento de políticas ambientais junto afornecedores e clientes

Negociação de créditos de carbono

Diagnóstico da emissão de ruídos

Diagnóstico da emissão de gases

Reflorestamento de área degradada

Tratamento de efluentes e esgotos gerados

Processamento; recuperação e reciclagem de resíduos

Tratamento e disposição adequada em relação àpericulosidade dos resíduos

Coleta; segregação e estocagem adequada dos resíduosgerados

3%

16%

24%

3%59%

43%

8%

32%

32%

78%

95%























0% 10% 20% 30% 40% 50%




Não se Aplica

Nenhuma

30%

27%

16%

11%

41%

35

Segurança no Trabalho.

Quando questionadas em relação ao interesse em desenvolver práticas sociais nas

empresas, 46% teriam interesse, principalmente, no desenvolvimento de programas para

o melhoramento da qualidade de vida dos funcionários e no treinamento e capacitação

dos funcionários. As maiores dificuldades descritas para o emprego de práticas sociais

foram, em sua maioria, tempo e recursos.

Figura 20 – Práticas Sociais adotadas


2.3.4.4 Certificações de Segurança Ocupacional e voltadas ao Meio Ambiente (Questões

4.6 e 4.7)

Em relação às certificações voltadas ao meio ambiente e à segurança ocupacional,

86% não possuíam, 14% possuíam a certificação ISO14000 e 11% possuíam ambas as

certificações (ISO14000 e ISO/OHSAS 18000); ou seja, 3% das empresas têm apenas a

ISO/OHSAS 18000. Aproximadamente 49% das empresas têm interesse na obtenção das

certificações (30% a ISO 14000 e 19% a ISO/OHSAS 18000). No que tange à minimização

de impactos ambientais e sociais, 50% das empresas realizam algum tipo de projeto ou

investimento. Dentro do universo das empresas que não realizam projetos ou

investimentos, 38% têm interesse em tais atividades.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Não se Aplica

Prioriza a contratação de fornecedores locais

Participa e promove projetos sociais nacomunidade local

Realiza campanhas educativas de conscientizaçãoambiental e responsabilidade social

Desenvolve programas para o melhoramento daqualidade de vida dos funcionários

Investe em práticas de saúde e segurança para osseus funcionários

Prioriza a contratação de mão de obra local

5%65%

49%

49%

49%

86%

89%

36

2.3.5 Formação Profissional e Capacitação

Considerando o tema Formação Profissional e Capacitação, foram analisados

pontos como: rotatividade de funcionários; problemas da empresa com o mercado de

trabalho; políticas de absenteísmo; escolaridade de funcionários; local de treinamento de

funcionários; demandas de capacitação; e dificuldades com a formação profissional e

capacitação.

2.3.5.1 Rotatividade anual de funcionários e políticas para reduzir o absenteísmo

(Questões 5.1 e 5.3)

Ao questionar a rotatividade anual média das empresas, observa-se que o setor de

Produção apresenta maior rotatividade (18,3% em média), enquanto o setor

Administrativo apresenta valor de aproximadamente 9% de rotatividade. Quando

questionadas sobre a existência de um plano ou política para reduzir a rotatividade e o

absenteísmo, 65% das empresas entrevistadas responderam que não possuíam um plano

ou política. As empresas que confirmaram a existência de plano ou política para reduzir a

rotatividade e o absenteísmo (35%) citaram como práticas utilizadas o oferecimento de

benefícios aos funcionários, ações do SESI, marketing interno, triênios, quinquênios e

participação nos lucros.

2.3.5.2 Problemas enfrentados no relacionamento com o mercado de trabalho local

(Questões 5.2)

A Figura 21 apresenta os principais problemas apontados pelas empresas no

relacionamento com o mercado de trabalho local. Conforme se observa no gráfico da

Figura 20, o principal problema enfrentado é a carência de trabalhadores especializados

(73%), seguido da rotatividade da mão de obra (35%). Na sequência aparecem o

absenteísmo (32%) e a carência de trabalhadores não-especializados (19%).










4.6 e 4.7)









0% 20% 40% 60% 80% 100%

Não se Aplica







5%65%

49%

49%

49%

86%

89%

37

2.3.5 Formação Profissional e Capacitação

Considerando o tema Formação Profissional e Capacitação, foram analisados

pontos como: rotatividade de funcionários; problemas da empresa com o mercado de

trabalho; políticas de absenteísmo; escolaridade de funcionários; local de treinamento de

funcionários; demandas de capacitação; e dificuldades com a formação profissional e

capacitação.

2.3.5.1 Rotatividade anual de funcionários e políticas para reduzir o absenteísmo


Ao questionar a rotatividade anual média das empresas, observa-se que o setor de

Produção apresenta maior rotatividade (18,3% em média), enquanto o setor

Administrativo apresenta valor de aproximadamente 9% de rotatividade. Quando

questionadas sobre a existência de um plano ou política para reduzir a rotatividade e o

absenteísmo, 65% das empresas entrevistadas responderam que não possuíam um plano

ou política. As empresas que confirmaram a existência de plano ou política para reduzir a

rotatividade e o absenteísmo (35%) citaram como práticas utilizadas o oferecimento de

benefícios aos funcionários, ações do SESI, marketing interno, triênios, quinquênios e

participação nos lucros.

2.3.5.2 Problemas enfrentados no relacionamento com o mercado de trabalho local

(Questões 5.2)

A Figura 21 apresenta os principais problemas apontados pelas empresas no

relacionamento com o mercado de trabalho local. Conforme se observa no gráfico da

Figura 20, o principal problema enfrentado é a carência de trabalhadores especializados

(73%), seguido da rotatividade da mão de obra (35%). Na sequência aparecem o

absenteísmo (32%) e a carência de trabalhadores não-especializados (19%).










4.6 e 4.7)









0% 20% 40% 60% 80% 100%

Não se Aplica







5%65%

49%

49%

49%

86%

89%

37

Figura 21 – Problemas enfrentados no relacionamento com o mercado de trabalho local


2.3.5.3 Escolaridade da mão de obra (Questão 5.4)

Analisando a escolaridade da mão de obra das empresas entrevistadas,

apresentada nos gráficos da Figura 22, verifica-se que 1% dos funcionários não possuem

escolaridade alguma e 18% possuem Educação Fundamental. A maior parte dos

funcionários possuem Ensino Médio ou Técnico (59%). Observa-se que 21% dos

funcionários possuem Educação em nível Superior completo, e 10% deles são formados

em Engenharia, 3% com Especialização e 1% com Mestrado ou Doutorado.

Figura 22 – Escolaridade da mão de obra


2.3.5.4 Local de aprendizado dos funcionários (Questão 5.6)

A Figura 23 apresenta os locais de aprendizado dos funcionários, destacando-se a

própria empresa como o principal local, com aproximadamente 56%. Na sequência

aparece o aprendizado em empregos anteriores (24%), seguido de centros de

treinamento financiados pela empresa (11%) e financiados pelo próprio empregado (8%).

0% 20% 40% 60% 80%

Rotatividade da Mão-de-Obra

Carência de trabalhadores não-especializados

Carência de trabalhadores especializados

Absenteísmo

35%

19%73%

32%

Sem Escolaridade2%Fundamental (1º

Grau)18%

Médio (2º Grau)34%

Técnico ou Tecnólogo

25%

Especialista ou MBA3%

Mestrado ou Doutorado

1%

Superior (Total)7%

Superior (Engenharia)

10%Superior (Outros)

21%

38

Figura 23 – Local de treinamento da mão de obra


2.3.5.5 Demandas por cursos de capacitação (Questão 5.5) Quando questionadas sobre as demandas para cursos de capacitação de

funcionários, cursos de diversas áreas foram apontados pelas empresas: Leitura e

Interpretação de Desenhos Técnicos, Soldagem, Caldeiraria, Pintura, Coaching / Liderança

e Elétrica/Eletrônica.

2.3.5.6 Dificuldades em relação à formação e capacitação profissional (Questão 5.7) Entre as dificuldades mais citadas pelas empresas em relação à formação

profissional e à capacitação estão: cursos de qualidade nas proximidades da empresa;

tempo e custo das capacitações; quadro de funcionários das empresas enxuto, que

impede a dispensa do profissional ao treinamento durante o período de trabalho, e

problemas com a fixação do profissional após a realização de um curso.

2.3.6 Projetos atuais de investimento e fontes de financiamento

Neste item foram analisados aspectos referentes aos projetos atuais de

investimento e às fontes de financiamento, entre eles: áreas de investimento,

financiamento de fluxo de caixa, utilização de benefícios de programas ou políticas

governamentais e dificuldades em relação a investimento e fontes de financiamento.

2.3.6.1 Áreas de Investimento dos últimos e próximos cinco anos (Questões 6.1 e 6.2)

A Figura 24 apresenta as principais áreas de investimento das empresas nos

Centro de Treinamento

Financiados pela Empresa

11%


Financiados pelo próprio

Empregado8%

Na Própria Empresa

56%

Em empregos anteriores

24%

Outros1%

















0% 20% 40% 60% 80%




Absenteísmo

35%

19%73%

32%


Grau)18%



25%



1%

Superior (Total)7%



21%

39

Figura 23 – Local de treinamento da mão de obra


2.3.5.5 Demandas por cursos de capacitação (Questão 5.5) Quando questionadas sobre as demandas para cursos de capacitação de

funcionários, cursos de diversas áreas foram apontados pelas empresas: Leitura e

Interpretação de Desenhos Técnicos, Soldagem, Caldeiraria, Pintura, Coaching / Liderança

e Elétrica/Eletrônica.

2.3.5.6 Dificuldades em relação à formação e capacitação profissional (Questão 5.7) Entre as dificuldades mais citadas pelas empresas em relação à formação

profissional e à capacitação estão: cursos de qualidade nas proximidades da empresa;

tempo e custo das capacitações; quadro de funcionários das empresas enxuto, que

impede a dispensa do profissional ao treinamento durante o período de trabalho, e

problemas com a fixação do profissional após a realização de um curso.

2.3.6 Projetos atuais de investimento e fontes de financiamento

Neste item foram analisados aspectos referentes aos projetos atuais de

investimento e às fontes de financiamento, entre eles: áreas de investimento,

financiamento de fluxo de caixa, utilização de benefícios de programas ou políticas

governamentais e dificuldades em relação a investimento e fontes de financiamento.

2.3.6.1 Áreas de Investimento dos últimos e próximos cinco anos (Questões 6.1 e 6.2)

A Figura 24 apresenta as principais áreas de investimento das empresas nos


Financiados pela Empresa

11%


Financiados pelo próprio

Empregado8%

Na Própria Empresa

56%

Em empregos anteriores

24%

Outros1%

















0% 20% 40% 60% 80%




Absenteísmo

35%

19%73%

32%


Grau)18%



25%



1%

Superior (Total)7%



21%

39

últimos e nos próximos cinco anos. Observa-se que os maiores investimentos estão

concentrados no desenvolvimento de produtos (89%) e no desenvolvimento tecnológico

(74%), seguidos da expansão da capacidade produtiva na região (73%). O investimento

em marketing nos últimos cinco anos também apresenta valor expressivo, com 68%. Com

investimentos mais baixos estão a aproximação do contato com clientes (38%), a

expansão da capacidade produtiva em outras regiões (14%) e empresas de setores

auxiliares (3%).

A tendência de aumento de investimento é verificada para todas as áreas

analisadas, com exceção da expansão da capacidade produtiva na região onde os

investimentos tendem a reduzir nos próximos anos.

Figura 24 – Investimentos realizados nos últimos e próximos cinco anos


2.3.6.2 Financiamentos do Fluxo de Caixa e Investimento dos próximos cinco anos


O gráfico da Figura 25 apresenta as formas de financiamento do fluxo de caixa das

empresas e o planejamento de financiamento dos investimentos para expansão nos

próximos cinco anos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

73%

14%

84%74%

3%

38%

68%68%

30%

89%84%

11%

51%

76%

Últimos 5 anosPróximos 5 anos

40

Figura 25 – Financiamento de Fluxo de Caixa e Investimentos


Observa-se que a maioria das empresas (84%) financia seu fluxo de caixa com

recursos próprios, seguido de linhas de crédito de repasses governamentais (54%) e linhas

de crédito convencionais (43%). O financiamento do fluxo de caixa direto com

fornecedores é utilizado por um número menor de empresas (22%).

Analisando o planejamento das empresas para o financiamento dos investimentos

em expansão nos próximos cinco anos, verifica-se que elas têm optado por utilizar linhas

de crédito de repasses governamentais (76%), seguidas do financiamento com recursos

próprios (59%). A utilização de linhas de crédito convencionais e o financiamento direto

com fornecedores são as opções menos citadas pelas empresas, com 16% e 5%,

respectivamente.

2.3.6.3 Programas ou políticas governamentais utilizadas (Questão 6.5)

Quando questionadas sobre a utilização, 56% das empresas responderam que

tiverem algum tipo de benefício por essas fontes nos últimos cinco anos. Dentre os

programas citados estão: FINAME, Lei do Bem, editais FINEP e INOVAPERS. Com relação

ao porte das empresas, a Tabela 4 apresenta uma ligação entre o porte das empresas e

uso dos programas governamentais. Das 20 empresas que responderam positivamente a

este questionamento, 12 são de porte Médio ou Grande (60% do total de empresas). Além

disso, todas as empresas grandes entrevistadas beneficiaram-se de algum projeto FINEP.

0%20%40%60%80%

100% 84%

22%43% 54%59%

5% 16%

76%

Hoje Próximos 5 anos







auxiliares (3%).











0%

20%

40%

60%

80%

100%

73%

14%

84%74%

3%

38%

68%68%

30%

89%84%

11%

51%

76%


41

Figura 25 – Financiamento de Fluxo de Caixa e Investimentos


Observa-se que a maioria das empresas (84%) financia seu fluxo de caixa com

recursos próprios, seguido de linhas de crédito de repasses governamentais (54%) e linhas

de crédito convencionais (43%). O financiamento do fluxo de caixa direto com

fornecedores é utilizado por um número menor de empresas (22%).

Analisando o planejamento das empresas para o financiamento dos investimentos

em expansão nos próximos cinco anos, verifica-se que elas têm optado por utilizar linhas

de crédito de repasses governamentais (76%), seguidas do financiamento com recursos

próprios (59%). A utilização de linhas de crédito convencionais e o financiamento direto

com fornecedores são as opções menos citadas pelas empresas, com 16% e 5%,

respectivamente.

2.3.6.3 Programas ou políticas governamentais utilizadas (Questão 6.5)

Quando questionadas sobre a utilização, 56% das empresas responderam que

tiverem algum tipo de benefício por essas fontes nos últimos cinco anos. Dentre os

programas citados estão: FINAME, Lei do Bem, editais FINEP e INOVAPERS. Com relação

ao porte das empresas, a Tabela 4 apresenta uma ligação entre o porte das empresas e

uso dos programas governamentais. Das 20 empresas que responderam positivamente a

este questionamento, 12 são de porte Médio ou Grande (60% do total de empresas). Além

disso, todas as empresas grandes entrevistadas beneficiaram-se de algum projeto FINEP.

0%20%40%60%80%

100% 84%

22%43% 54%59%

5% 16%

76%

Hoje Próximos 5 anos







auxiliares (3%).











0%

20%

40%

60%

80%

100%

73%

14%

84%74%

3%

38%

68%68%

30%

89%84%

11%

51%

76%


41

Tabela 4 – Relação entre porte e utilização de programas governamentais

Micro Pequena Média Grande

No de empresas que utilizaram programas / no total de empresas no estrato 3 / 6 5 / 17 9 / 11 3 / 3

Percentual dentro do estrato 50% 29% 90% 100%


2.3.6.4 Dificuldades de investimento e utilização de fontes de financiamento (Questão 6.6) Entre as dificuldades em relação a investimento e fontes de financiamento, as mais

citadas foram burocracia (excesso de documentação) e garantias necessárias.

Aproximadamente 81% das empresas listaram algum tipo de dificuldade, 16%

responderam que não têm dificuldades em obter recursos e 3% citaram que, por uma

filosofia da empresa, não obtinham dívidas.

2.3.7 Controle de qualidade e processo produtivo

No tema Controle de Qualidade e Processo Produtivo foram abordadas questões

sobre produção, capacidade de equipamentos, fornecedores, certificações de Qualidade,

indicadores de desempenho e custo de produto. A seguir, apresenta-se a síntese das

respostas obtidas nos questionamentos.

2.3.7.1 Produtos produzidos por ano (Questão 7.1) Ao analisar o volume produzido, não foi encontrada uma métrica única para

contabilizar todo o volume de produção das empresas entrevistadas devido,

principalmente, à grande variabilidade das empresas do APL, seus diversos tipos de

insumos etc.

2.3.7.2 Tendência de produção nos próximos cinco anos e utilização da capacidade dos

equipamentos (Questões 7.2 e 7.3)

Quando questionadas a respeito da tendência do volume de produção da empresa

nos próximos cinco anos, 78% das respondentes acreditam no aumento do volume de

produção, 14% acreditam em sua estabilização, 5% não sabem responder e apenas 3%

consideram a diminuição da produção.

42

Conforme pode ser observado na Figura 26, no que diz respeito à utilização da

capacidade produtiva a maior parte dos entrevistados está com a demanda menor que a

capacidade (57%).

Figura 26 – Capacidade dos equipamentos


2.3.7.3 Fornecedores (Questões 7.4 e 7.5)

Entre os diversos fornecedores listados pelas empresas destacam-se: Weg e SEW

Eurodrive, que fornecem motores e motorredutores e foram citadas por 32% e 14%,

respectivamente; Gerdau e Usiminas, citadas por 14% e 19% das empresas,

respectivamente, fornecendo aço e chapas.

A Figura 27 apresenta os principais problemas citados pelas empresas no

relacionamento com os fornecedores. Como pode ser observado no gráfico, o prazo de

entrega é o problema mais recorrente, seguido do preço (43%) e do número restritos de

fornecedores (30%).

Figura 27 – Dificuldades de relacionamento com fornecedores


Estamos com uma demanda menor que a

capacidade 57%

Estamos com a demanda igual a capacidade

24%

Estamos com uma demanda maior do que a

capacidade 16%Não soube responder

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Prazo de Entrega

Número Restrito de Fornecedores

Prazo de Pagamento

Disponibilidade

Não se Aplica

51%

43%

30%

27%

24%24%

16%14%

11%

3%



















insumos etc.







43

Conforme pode ser observado na Figura 26, no que diz respeito à utilização da

capacidade produtiva a maior parte dos entrevistados está com a demanda menor que a

capacidade (57%).

Figura 26 – Capacidade dos equipamentos


2.3.7.3 Fornecedores (Questões 7.4 e 7.5)

Entre os diversos fornecedores listados pelas empresas destacam-se: Weg e SEW

Eurodrive, que fornecem motores e motorredutores e foram citadas por 32% e 14%,

respectivamente; Gerdau e Usiminas, citadas por 14% e 19% das empresas,

respectivamente, fornecendo aço e chapas.

A Figura 27 apresenta os principais problemas citados pelas empresas no

relacionamento com os fornecedores. Como pode ser observado no gráfico, o prazo de

entrega é o problema mais recorrente, seguido do preço (43%) e do número restritos de

fornecedores (30%).

Figura 27 – Dificuldades de relacionamento com fornecedores


Estamos com uma demanda menor que a

capacidade 57%

Estamos com a demanda igual a capacidade

24%

Estamos com uma demanda maior do que a

capacidade 16%Não soube responder

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Prazo de Entrega

Número Restrito de Fornecedores

Prazo de Pagamento

Disponibilidade

Não se Aplica

51%

43%

30%

27%

24%24%

16%14%

11%

3%



















insumos etc.







43

2.3.7.4 Terceirização das atividades de produção (Questão 7.6)

Analisando a terceirização das atividades de produção das empresas, vê-se que

86% das entrevistadas terceirizam algumas atividades, que são variadas. Entre elas estão

usinagem, corte e dobra (chaparia), fundição, soldagem, pintura etc. Basicamente, são

serviços de transformação de insumos. A maioria dos serviços terceirizados são realizados

dentro da região que contempla o APLMAQ (Porto Alegre, Grande Porto Alegre e Serra),

com 49% das atividades. Existem alguns serviços realizados dentro do Estado (excluindo-

se a região do APL) com 16%, país e exterior, os últimos em pequeno número, ambos com

3%.

2.3.7.5 Certificações de Qualidade (Questão 7.7)

Em relação ao Controle de Qualidade, 54% das empresas apresentam algum tipo

de certificação: 43% detêm certificação ISO 9000 / 9001, 8% apresentam certificações

INMETRO e 5%, PGQP.

2.3.7.6 Indicadores de Desempenho (Questão 7.8) A Figura 28 apresenta os indicadores de desempenho analisados e a mudança

ocorrida neles nos últimos cinco anos das empresas.

Figura 28 – Mudanças ocorridas nos indicadores de desempenho nos últimos cinco anos

Fonte: Elaboração própria, 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Melhorou Muito MelhorouNão teve alteração significativa PiorouPiorou Muito Não Controlo

44

Conforme se observa na Figura 28, Prazo de entrega, Satisfação dos clientes e

Qualidade são monitorados em todas as empresas analisadas. Os indicadores

Produtividade de mão de obra, Eficiência dos equipamentos e Refugo e retrabalho são

controlados por 11%, 14% e 11% das empresas, respectivamente. O Custo unitário dos

produtos foi o indicador com pior desempenho nos últimos cinco anos (31% das

empresas). A Qualidade, Satisfação dos clientes e Segurança foram os indicadores com

melhor desempenho para a maior parte das empresas.

2.3.7.7 Áreas formais das empresas (Questão 7.9)

A Figura 29 apresenta as áreas formalizadas nas empresas. Produção, Vendas e

Engenharia de produto são áreas formalizadas na maioria das empresas entrevistadas, em

97%, 95% e 86%, respectivamente. Áreas citadas contempladas na categoria “Outros” do

gráfico são Recursos Humanos e Financeiro, e Administrativas e de TI.

Figura 29 – Setores formais nas empresas pesquisadas


2.3.7.8 Custo total do produto (Questão 7.10) Analisando-se o percentual de mão de obra e de materiais no custo total dos

produtos das empresas, a média foi de aproximadamente 26% para mão de obra e de 50%

para materiais.

0% 20% 40% 60% 80%100%

ProduçãoVendas

Engenharia de ProdutoSuprimentos

PCPPós-Vendas

QualidadeLogística

Engenharia de ProcessoOutros

97%

95%

86%

78%

70%

65%65%

57%

51%

24%









3%.




INMETRO e 5%, PGQP.





0%

20%

40%

60%

80%

100%


45

Conforme se observa na Figura 28, Prazo de entrega, Satisfação dos clientes e

Qualidade são monitorados em todas as empresas analisadas. Os indicadores

Produtividade de mão de obra, Eficiência dos equipamentos e Refugo e retrabalho são

controlados por 11%, 14% e 11% das empresas, respectivamente. O Custo unitário dos

produtos foi o indicador com pior desempenho nos últimos cinco anos (31% das

empresas). A Qualidade, Satisfação dos clientes e Segurança foram os indicadores com

melhor desempenho para a maior parte das empresas.

2.3.7.7 Áreas formais das empresas (Questão 7.9)

A Figura 29 apresenta as áreas formalizadas nas empresas. Produção, Vendas e

Engenharia de produto são áreas formalizadas na maioria das empresas entrevistadas, em

97%, 95% e 86%, respectivamente. Áreas citadas contempladas na categoria “Outros” do

gráfico são Recursos Humanos e Financeiro, e Administrativas e de TI.

Figura 29 – Setores formais nas empresas pesquisadas


2.3.7.8 Custo total do produto (Questão 7.10) Analisando-se o percentual de mão de obra e de materiais no custo total dos

produtos das empresas, a média foi de aproximadamente 26% para mão de obra e de 50%

para materiais.

0% 20% 40% 60% 80%100%

ProduçãoVendas

Engenharia de ProdutoSuprimentos

PCPPós-Vendas

QualidadeLogística

Engenharia de ProcessoOutros

97%

95%

86%

78%

70%

65%65%

57%

51%

24%









3%.




INMETRO e 5%, PGQP.





0%

20%

40%

60%

80%

100%


45

2.3.7.9 Dificuldades no controle de qualidade e processo produtivo (Questão 7.11) Com relação às dificuldades enfrentadas no controle de qualidade e processo

produtivo pelas empresas, houve grande diversidade de respostas. Entretanto, pode-se

destacar a falta de mão de obra qualificada e seu custo, a dificuldade na padronização de

processos e a falta de recursos financeiros.

2.3.8 Mercados interno e externo e canais de distribuição

Neste item foram analisados aspectos como faturamento das empresas,

mercados, clientes, vendas, concorrentes, logística, entre outros. A seguir é apresentada

uma análise dos dados coletados.

2.3.8.1 Faturamento bruto (Questões 8.1 e 8.2)

O faturamento bruto total das empresas entrevistadas foi de aproximadamente

R$ 3 bilhões. O faturamento individual das empresas possui variabilidade considerável,

principalmente em função do porte das empresas. Analisando o crescimento do

faturamento nos últimos anos, 72% das empresas garantiram que vêm crescendo mais do

que a inflação.

2.3.8.2 Segmentos de mercado (Questão 8.3) Quando questionadas com relação aos segmentos de mercado atendidos, o

percentual e a tendência de variação do atendimento de cada mercado, as respostas das

empresas foram diversas. Entretanto, alguns segmentos se destacaram, conforme a

Tabela 5: 38% das empresas atendem o mercado de Agroindústria, seguido de 32% de

atendimento à Indústria.

Em respostas relacionadas à tendência de variação nos próximos cinco anos, os

empresários mostraram-se otimistas: excluindo-se os segmentos Automotivo, Indústria e

Saneamento, todos os setores esperaram aumentar o percentual atendido. O único valor

expressivo na redução de tendência foi o segmento de Saneamento. Em alguns casos (*),

as empresas não forneceram informação sobre a tendência de crescimento do segmento.

46

Tabela 5 – Segmentos de Mercado e tendência nos próximos cinco anos

Segmentos de mercado

Percentual de empresas

Tendência nos próximos cinco anos

aumentar manter reduzir

Agroindústria 38% 64% 21% 7% Alimentício 11% 50% 50% 0% Automotivo* 11% 25% 25% 25% Construção civil 14% 80% 20% 0% Indústria* 32% 42% 25% 25% Mineração 16% 50% 17% 33% Óleo e Gás 11% 50% 25% 25% Saneamento 11% 25% 25% 50% Transformação mecânica 19% 71% 0% 29%


2.3.8.3 Prazos médios de entrega (Questões 8.4 e 8.5)

O prazo médio de entrega dos pedidos nas empresas é muito variável, pois

depende do produto/serviço oferecido. Algumas empresas trabalham com demandas

fixas ou estimadas, com prazos mais reduzidos, girando em torno de 30 a 60 dias,

enquanto outras trabalham com produtos personalizados sob encomenda e, neste caso,

o prazo de entrega costuma ser maior, de 120 a 180 dias.

Considerando o comportamento desse indicador nos últimos cinco anos, 11% das

empresas declaram que o prazo vem aumentando; 47% de que permanece inalterado e

36% de que vem diminuindo (6% das empresas não responderam ao questionamento).

2.3.8.4 Clientes (Questões 8.6 e 8.7) No que diz respeito à carteira de clientes, a maioria das empresas têm vendas

pulverizadas. Observou-se que algumas empresas possuem clientes em comum;

entretanto, a maioria possuem clientes diversos, conforme a característica do segmento.

A Figura 30 apresenta os tipos de clientes. Como se pode observar, a grande

maioria (59,8%) vendem direto ao consumidor industrial, seguido pelas vendas a

distribuidores (16,4%) e consumidores finais (13,5%). Entre os outros tipos de clientes do

APLMAQ estão a venda direta para o exterior (2,6%), representante comercial (1,4%),

agentes de exportação e varejistas, esses últimos com percentual pouco expressivo, de














que a inflação.











47

Tabela 5 – Segmentos de Mercado e tendência nos próximos cinco anos

Segmentos de mercado

Percentual de empresas

Tendência nos próximos cinco anos

aumentar manter reduzir

Agroindústria 38% 64% 21% 7% Alimentício 11% 50% 50% 0% Automotivo* 11% 25% 25% 25% Construção civil 14% 80% 20% 0% Indústria* 32% 42% 25% 25% Mineração 16% 50% 17% 33% Óleo e Gás 11% 50% 25% 25% Saneamento 11% 25% 25% 50% Transformação mecânica 19% 71% 0% 29%


2.3.8.3 Prazos médios de entrega (Questões 8.4 e 8.5)

O prazo médio de entrega dos pedidos nas empresas é muito variável, pois

depende do produto/serviço oferecido. Algumas empresas trabalham com demandas

fixas ou estimadas, com prazos mais reduzidos, girando em torno de 30 a 60 dias,

enquanto outras trabalham com produtos personalizados sob encomenda e, neste caso,

o prazo de entrega costuma ser maior, de 120 a 180 dias.

Considerando o comportamento desse indicador nos últimos cinco anos, 11% das

empresas declaram que o prazo vem aumentando; 47% de que permanece inalterado e

36% de que vem diminuindo (6% das empresas não responderam ao questionamento).

2.3.8.4 Clientes (Questões 8.6 e 8.7) No que diz respeito à carteira de clientes, a maioria das empresas têm vendas

pulverizadas. Observou-se que algumas empresas possuem clientes em comum;

entretanto, a maioria possuem clientes diversos, conforme a característica do segmento.

A Figura 30 apresenta os tipos de clientes. Como se pode observar, a grande

maioria (59,8%) vendem direto ao consumidor industrial, seguido pelas vendas a

distribuidores (16,4%) e consumidores finais (13,5%). Entre os outros tipos de clientes do

APLMAQ estão a venda direta para o exterior (2,6%), representante comercial (1,4%),

agentes de exportação e varejistas, esses últimos com percentual pouco expressivo, de














que a inflação.











47

0,3%.

Figura 30 – Tipos de clientes


2.3.8.5 Vendas (Questões 8.8, 8.9 e 8.10)

A Figura 31 apresenta o destino das vendas das empresas do APL entrevistadas.

Conforme pode ser observado, 18,2% das vendas estão dentro da região, e 14,6% dentro

do Estado. Os demais Estados englobam 62,4% das vendas para dentro do país, enquanto

4,8% são para o exterior. Das entrevistadas, 72% empresas responderam que exportam.

Considerando este universo de empresas exportadoras, 54% descreveram que o volume

exportado nos próximos cinco anos aumentará, 19% responderam que este volume se

manterá e 4% afirmaram que ele reduzirá. 23% das empresas não responderam sobre a

tendência de exportação. Os principais destinos dos produtos são países da América

Latina, em especial a Argentina, África e Estados Unidos.

Figura 31 – Percentual de destino das vendas


Consumidor final

13,5%

Distribuidor16,4%

Consumidor industrial

59,8%

Varejista0,3%

Atacadista0%

Representante comercial nacional

1,4%

Agentes de exportação

0,3%

Venda direta ao exterior

2,6%

Outros6,2%

Restante10,6%

Região18,2%

Outras Regiões do

Estado14,6%

País62,4%

Exterior4,8%

48

As dificuldades para vender enfrentadas pelas empresas podem ser observadas na

Figura 32. A estrutura da área de comercialização foi a dificuldade apontada pelo maior

número de empresas (49%), seguida pelo acesso aos meios de comercialização e

distribuição e pela burocracia alfandegária e tributária, ambas com 27% de citações. Nota-

se que 27% das empresas listaram pontos específicos na dificuldade para vender (Outros).

Dentro das dificuldades explicitadas, concorrência com produtos não certificados e

concorrência desleal e informal, carga tributária e situação político-econômica do país etc.

Figura 32 – Dificuldades para vender


2.3.8.6 Concorrentes (Questão 8.11) A Figura 33 apresenta a localização dos concorrentes. Observa-se que 70,3% das

empresas encontram concorrentes nos demais Estados. Um número significativo de

empresas possuem concorrentes no exterior (40,5%). Dentro do Estado a concorrência é

um pouco menor, sendo 29,7% na região do APL e 10,8% nas demais regiões.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Consumidor final

Acesso ao consumidor final

Acesso aos canais de comercialização e distribuição

Atendimento das especificações solicitadas peloimportador

Cumprimento dos prazos de entrega especificados

Promoção dos produtos e fixação de marca

Estrutura da área de comercialização

Burocracia alfandegária e tributária

Custos de manuseio; embalagem e armazenagem

Custos portuários; do transporte interno e do freteinternacional

Outros

16%

16%

27%

14%

8%

24%

49%

27%

11%

22%

27%

0,3%.















Consumidor final

13,5%

Distribuidor16,4%


59,8%

Varejista0,3%

Atacadista0%


1,4%


0,3%


2,6%

Outros6,2%

Restante10,6%

Região18,2%

Outras Regiões do

Estado14,6%

País62,4%

Exterior4,8%

49

As dificuldades para vender enfrentadas pelas empresas podem ser observadas na

Figura 32. A estrutura da área de comercialização foi a dificuldade apontada pelo maior

número de empresas (49%), seguida pelo acesso aos meios de comercialização e

distribuição e pela burocracia alfandegária e tributária, ambas com 27% de citações. Nota-

se que 27% das empresas listaram pontos específicos na dificuldade para vender (Outros).

Dentro das dificuldades explicitadas, concorrência com produtos não certificados e

concorrência desleal e informal, carga tributária e situação político-econômica do país etc.

Figura 32 – Dificuldades para vender


2.3.8.6 Concorrentes (Questão 8.11) A Figura 33 apresenta a localização dos concorrentes. Observa-se que 70,3% das

empresas encontram concorrentes nos demais Estados. Um número significativo de

empresas possuem concorrentes no exterior (40,5%). Dentro do Estado a concorrência é

um pouco menor, sendo 29,7% na região do APL e 10,8% nas demais regiões.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Consumidor final

Acesso ao consumidor final

Acesso aos canais de comercialização e distribuição

Atendimento das especificações solicitadas peloimportador

Cumprimento dos prazos de entrega especificados

Promoção dos produtos e fixação de marca

Estrutura da área de comercialização

Burocracia alfandegária e tributária

Custos de manuseio; embalagem e armazenagem

Custos portuários; do transporte interno e do freteinternacional

Outros

16%

16%

27%

14%

8%

24%

49%

27%

11%

22%

27%

0,3%.















Consumidor final

13,5%

Distribuidor16,4%


59,8%

Varejista0,3%

Atacadista0%


1,4%


0,3%


2,6%

Outros6,2%

Restante10,6%

Região18,2%

Outras Regiões do

Estado14,6%

País62,4%

Exterior4,8%

49

Figura 33 – Localizaçao dos concorrentes


2.3.8.7 Gestao Mercadológica (Questao 8.12)

A Figura 34 apresenta as ferramentas utilizadas para a gestao mercadológica nas

empresas. Para análise, as empresas foram solicitadas a responder dentro de uma escala

de 1 a 5, onde 1 significa “Nao Utiliza” e 5, “Utiliza totalmente”. Devido ao tipo de mercado

que o APL abrange, certos tipos de tecnologia de marketing nao sao aplicáveis. É exemplo

o Mobile Marketing, com apenas 3% das empresas “Utilizando normalmente”, “Utilizando

muito” ou “Utilizando totalmente”. Em negrito, apresentam-se os valores somados destes

três pontos.

Observa-se uma utilizaçao considerável de Marketing Direto e de Marketing

Digital, com 67% e 50% das empresas”, respectivamente, “Utilizando normalmente”,

“Utilizando muito” ou “Utilizando totalmente. Outra tecnologia usada é o Valor do

Cliente, com 53% das empresas.

Figura 34 – Ferramentas de Gestao Mercadológica


0%20%40%60%80%

Na RegiaoNas DemaisRegiões do

Estado

Nos DemaisEstados do

País

No Exterior

29,7%10,8%

70,3%40,6%

25% 25% 28%44% 42%

50%67%

6%25%

3%22%

33%

53%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

(1) Nao Utiliza (2) Utiliza Pouco (3) Utiliza Normalmente

(4) Utiliza Muito (5) Utiliza Totalmente

50

2.3.8.8 Insumos (Questões 8.14 e 8.15) Ao analisar-se a nacionalizaçao dos insumos em relaçao ao total utilizado, a média

das empresas foi de 83% de matéria-prima e 60% de componentes. A Figura 35 apresenta

a distribuiçao da origem dos insumos utilizados. Observa-se que 36% dos insumos é

nacional, 33% da regiao do APLMAQ, 13% das demais regiões do Estado e 17% do exterior.

Figura 35 – Origem dos insumos percentual


2.3.8.9 Logística, marca e dificuldades no mercado e canais de distribuiçao (Questões

8.16, 8.17, 8.18 e 8.19)

Considerando a responsabilidade pelo transporte na distribuiçao das vendas, 47%

das empresas utilizam transporte contratado pelo cliente, 45% terceirizado, e apenas 9%

utilizam a frota própria de distribuiçao. O principal modal utilizado, tanto para a logística

de suprimento quanto para a logística de distribuiçao, é o rodoviário, utilizado pela

totalidade das empresas questionadas. 22% e 25% das empresas utilizam o modal aéreo

para o suprimento e a distribuiçao, respectivamente, enquanto 25% e 17% usam o modal

marítimo, também para a mesma logística.

A comercializaçao de produtos com marca própria é de aproximadamente 97% das

empresas. Um pequeno percentual de empresas vende a marca do comprador

internacional (1%), enquanto aproximadamente 2% das empresas vendem marcas de

clientes. Ao serem questionadas sobre a dificuldade no mercado e canais de distribuiçao,

as respostas foram variadas. Pontos citados sao a concorrência desleal com a entrada de

produtos chineses no mercado e problemas de infraestrutura logística. Problemas

Estado13%

Exterior; 17%

Região do APL33%

Outras Regiões do País36%










três pontos.







0%20%40%60%80%


Estado


País

No Exterior

29,7%10,8%

70,3%40,6%

25% 25% 28%44% 42%

50%67%

6%25%

3%22%

33%

53%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



51

2.3.8.8 Insumos (Questões 8.14 e 8.15) Ao analisar-se a nacionalizaçao dos insumos em relaçao ao total utilizado, a média

das empresas foi de 83% de matéria-prima e 60% de componentes. A Figura 35 apresenta

a distribuiçao da origem dos insumos utilizados. Observa-se que 36% dos insumos é

nacional, 33% da regiao do APLMAQ, 13% das demais regiões do Estado e 17% do exterior.

Figura 35 – Origem dos insumos percentual


2.3.8.9 Logística, marca e dificuldades no mercado e canais de distribuiçao (Questões

8.16, 8.17, 8.18 e 8.19)

Considerando a responsabilidade pelo transporte na distribuiçao das vendas, 47%

das empresas utilizam transporte contratado pelo cliente, 45% terceirizado, e apenas 9%

utilizam a frota própria de distribuiçao. O principal modal utilizado, tanto para a logística

de suprimento quanto para a logística de distribuiçao, é o rodoviário, utilizado pela

totalidade das empresas questionadas. 22% e 25% das empresas utilizam o modal aéreo

para o suprimento e a distribuiçao, respectivamente, enquanto 25% e 17% usam o modal

marítimo, também para a mesma logística.

A comercializaçao de produtos com marca própria é de aproximadamente 97% das

empresas. Um pequeno percentual de empresas vende a marca do comprador

internacional (1%), enquanto aproximadamente 2% das empresas vendem marcas de

clientes. Ao serem questionadas sobre a dificuldade no mercado e canais de distribuiçao,

as respostas foram variadas. Pontos citados sao a concorrência desleal com a entrada de

produtos chineses no mercado e problemas de infraestrutura logística. Problemas

Estado13%

Exterior; 17%

Região do APL33%

Outras Regiões do País36%










três pontos.







0%20%40%60%80%


Estado


País

No Exterior

29,7%10,8%

70,3%40,6%

25% 25% 28%44% 42%

50%67%

6%25%

3%22%

33%

53%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



51

econômicos, como economia fechada, custo Brasil, taxa cambial etc. também foram

mencionados.

2.3.9 Diagnóstico interno e externo das empresas

As empresas entrevistadas foram questionadas em relação a suas principais

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. A Figura 36 apresenta um resumo das

principais respostas obtidas dos questionamentos.

Figura 36 – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

FORÇAS FRAQUEZAS

- qualidade dos produtos - confiabilidade - marca - equipe - a tecnologia empregada - tradição da empresa

- falta de capacitação por parte dos funcionários - estrutura comercial - custos

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

- crescimento do mercado - grande demanda - demanda não-atendida / mal-atendida

- concorrência - as empresas informais - a pirataria - políticas adotadas - conjuntura econômica


2.4 Caracterização das instituições parceiras do APLMAQ

Os principais resultados da caracterização das instituições pesquisadas do

APLMAQ são destacados a seguir. Das 9 instituições que responderam ao questionário

encaminhado obteve-se a caracterização apresentada na Tabela 6. Todas as instituições

entrevistadas (Figura 37) estão localizadas na cidade de Porto Alegre, uma das regiões que

compreende o APLMAQ.

52

Tabela 6 – Caracterização das instituições pesquisadas

Instituições Percentual da amostra (%)

Instituições de ensino, capacitação e pesquisa 3

Associações de classe 2 Instituições financeiras públicas de fomento 2 Instituições do governo do Estado de apoio ao desenvolvimento 2

Total 9 Fonte: Elaboração própria, 2015.

Figura 37 – Instituições entrevistadas

Instituição SIGLA Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul

SEBRAE/RS

Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica ABINEE Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Escola de Engenharia EE/UFRGS Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do investimento AGDI Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul PUCRS Agência de Fomento do Rio Grande do Sul BADESUL Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE Fundação de Ciência e Tecnologia CIENTEC Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos ABIMAQ


Em relação ao tempo das instituições na região do arranjo, a Figura 38 apresenta

as instituições pesquisadas e o tempo de atuação local.

Figura 38 – Tempo das instituições na região do APLMAQ


020406080

100

40

20

81

4

55

13

5472

30

Tem

po d

a In

stitu

ição

no

loca

l (a

nos)


mencionados.






FORÇAS FRAQUEZAS













53

Tabela 6 – Caracterização das instituições pesquisadas

Instituições Percentual da amostra (%)

Instituições de ensino, capacitação e pesquisa 3

Associações de classe 2 Instituições financeiras públicas de fomento 2 Instituições do governo do Estado de apoio ao desenvolvimento 2

Total 9 Fonte: Elaboração própria, 2015.

Figura 37 – Instituições entrevistadas

Instituição SIGLA Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul

SEBRAE/RS

Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica ABINEE Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Escola de Engenharia EE/UFRGS Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do investimento AGDI Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul PUCRS Agência de Fomento do Rio Grande do Sul BADESUL Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE Fundação de Ciência e Tecnologia CIENTEC Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos ABIMAQ


Em relação ao tempo das instituições na região do arranjo, a Figura 38 apresenta

as instituições pesquisadas e o tempo de atuação local.

Figura 38 – Tempo das instituições na região do APLMAQ


020406080

100

40

20

81

4

55

13

5472

30

Tem

po d

a In

stitu

ição

no

loca

l (a

nos)


mencionados.






FORÇAS FRAQUEZAS













53

Em relação aos recursos de que as instituições dispõem para o Arranjo Produtivo

Local de Máquinas e Equipamentos (APLMAQ), observou-se que variam desde nenhum

recurso do orçamento até R$ 500.000.000,00. Em termos de infraestrutura disponível

para as empresas, foram apontados laboratórios de ensaio, teste e calibração pelas

instituições de pesquisa e ensino e salas para reuniões dos empresários pelas associações

de classe.

Os serviços oferecidos pelas instituições caracterizadas são muito diversos. A

Figura 39 apresenta os principais serviços disponíveis para as empresas dos APLMAQ.

Figura 39 – Serviços oferecidos pelas instituições pesquisadas

Nome da Instituição Serviços oferecidos

SEBRAE/RS Capacitação de MPES em mercado, inovação e gestão

ABINEE Articulação e defesa dos interesses do setor eletroeletrônico. Apoio técnico à empresas. Consulta e certificação de produção local; Elaboração de pesquisas e estatísticas do setor; Organização de eventos. Articulação de projetos locais.

EE/UFRGS Ensino, pesquisa, extensão. AGDI Apoio à Governança. Apoio ao Plano de Desenvolvimento. Apoio a Feiras PUCRS Capacitação e consultoria de apoio à inovação

BADESUL

Crédito Empresarial: Empresas Industriais e Comerciais. Crédito Público: Prefeituras Municipais. Crédito Rural: Produtores Agropecuários, Agroindústrias. Crédito à Inovação: Empresas Inovadoras. Participações: Fundos de Investimento Privados. Serviços: Governo do Estado e Fundos Públicos Estaduais.

BRDE Financiamentos para projetos de investimento, incluindo compra de equipamentos, obras civis e projetos de inovação.

- continua -

CIENTEC

Prestação de serviços tecnológicos diversos, voltados para atendimento a empresas públicas e privadas, órgãos públicos, associações, entidades e pessoas físicas, através da realização de ensaios, calibrações, consultorias, inspeções, pesquisa, desenvolvimento, extensão e informação tecnológica. As atividades desenvolvidas concentram-se nas seguintes áreas: Alimentos; Engenharia de Edificações; Materiais de Construção Civil; Engenharia Eletroeletrônica; Tecnologia Metalmecânica; Engenharia de Processos; Química; Geotecnia.

ABIMAQ

Áreas Técnicas: Tecnologia, Normas Técnicas, Cadastro, Tributária, Trabalhista, Comércio Exterior, Projeto APEX Brazil Machinery, Mercado Interno, Cursos, Câmaras Setoriais, Conselhos Temáticos, Conselhos de Mercado, Comitês Tributário, Recursos Humanos, Desenvolvimento Fornecedores (Desenvolve RS), Banco de Horas Máquinas, Central de Negócios., Licitações, IPDMAQ


Em relação aos tipos de interações existentes entre instituições pesquisadas e

empresas do APLMAQ, constatou-se que as principais interações apontadas estão

relacionadas a cursos de capacitação, promoção de feiras e eventos, assessoria e

54

financiamentos, conforme o gráfico da Figura 40. Ao serem questionadas em relacao ao

número de empresas do arranjo que utilizam os servicos oferecidos pelas instituicões,

obteve-se que, em média, 86 empresas do APLMAQ interagem com as instituicões

entrevistadas.

Figura 40 – Interacões das instituicões com as empresas do APLMAQ


Nas interacões entre instituicões e empresas, os servicos mais utilizados pelas

empresas sao apresentados na Figura 41. Vale destacar que as instituicões, tanto as que

já cooperam com as empresas quanto as que ainda nao possuem algum tipo de interacao,

manifestaram interesse em iniciar ou aumentar acões de cooperacao com as empresas

do APLMAQ.

Figura 41 – Servicos das instituicões mais utilizados pelas empresas do APLMAQ

Nome da Instituição Serviços da instituição mais utilizados pelas empresas do APL MAQ

SEBRAE/RS SEBRAETEC, participacao em feiras, capacitacao empresarial (cursos e consultorias)

ABINEE Promocao de feiras e eventos EE/UFRGS Cursos de capacitacao e ensaios de laboratório AGDI Sem resposta

0 5 10 15 20

Assistencia técnica

Servicos gerais (assistencia jurídica, registros de marcas e…

Nenhuma

Servicos especializados (prospeccao de mercado ou de…

Ensaios e testes de laboratório

Financiamentos

Assessoria empresarial

Promocao de feiras e eventos

Cursos de capacitacao

Frequência (%)

Em relacao aos recursos de que as instituicões dispõem para o Arranjo Produtivo


recurso do orcamento até R$ 500.000.000,00. Em termos de infraestrutura disponível

para as empresas, foram apontados laboratórios de ensaio, teste e calibracao pelas

instituicões de pesquisa e ensino e salas para reuniões dos empresários pelas associacões

de classe.

Os servicos oferecidos pelas instituicões caracterizadas sao muito diversos. A

Figura 39 apresenta os principais servicos disponíveis para as empresas dos APLMAQ.

Figura 39 – Servicos oferecidos pelas instituicões pesquisadas


SEBRAE/RS Capacitacao de MPES em mercado, inovacao e gestao

ABINEE Articulacao e defesa dos interesses do setor eletroeletrônico. Apoio técnico à empresas. Consulta e certificacao de producao local; Elaboracao de pesquisas e estatísticas do setor; Organizacao de eventos. Articulacao de projetos locais.

EE/UFRGS Ensino, pesquisa, extensao. AGDI Apoio à Governanca. Apoio ao Plano de Desenvolvimento. Apoio a Feiras PUCRS Capacitacao e consultoria de apoio à inovacao

BADESUL

Crédito Empresarial: Empresas Industriais e Comerciais. Crédito Público: Prefeituras Municipais. Crédito Rural: Produtores Agropecuários, Agroindústrias. Crédito à Inovacao: Empresas Inovadoras. Participacões: Fundos de Investimento Privados. Servicos: Governo do Estado e Fundos Públicos Estaduais.

BRDE Financiamentos para projetos de investimento, incluindo compra de equipamentos, obras civis e projetos de inovacao.

- continua -

CIENTEC

Prestacao de servicos tecnológicos diversos, voltados para atendimento a empresas públicas e privadas, órgaos públicos, associacões, entidades e pessoas físicas, através da realizacao de ensaios, calibracões, consultorias, inspecões, pesquisa, desenvolvimento, extensao e informacao tecnológica. As atividades desenvolvidas concentram-se nas seguintes áreas: Alimentos; Engenharia de Edificacões; Materiais de Construcao Civil; Engenharia Eletroeletrônica; Tecnologia Metalmecânica; Engenharia de Processos; Química; Geotecnia.

ABIMAQ

Áreas Técnicas: Tecnologia, Normas Técnicas, Cadastro, Tributária, Trabalhista, Comércio Exterior, Projeto APEX Brazil Machinery, Mercado Interno, Cursos, Câmaras Setoriais, Conselhos Temáticos, Conselhos de Mercado, Comites Tributário, Recursos Humanos, Desenvolvimento Fornecedores (Desenvolve RS), Banco de Horas Máquinas, Central de Negócios., Licitacões, IPDMAQ


Em relacao aos tipos de interacões existentes entre instituicões pesquisadas e

empresas do APLMAQ, constatou-se que as principais interacões apontadas estao

relacionadas a cursos de capacitacao, promocao de feiras e eventos, assessoria e

55

financiamentos, conforme o gráfico da Figura 40. Ao serem questionadas em relacao ao

número de empresas do arranjo que utilizam os servicos oferecidos pelas instituicões,

obteve-se que, em média, 86 empresas do APLMAQ interagem com as instituicões

entrevistadas.

Figura 40 – Interacões das instituicões com as empresas do APLMAQ


Nas interacões entre instituicões e empresas, os servicos mais utilizados pelas

empresas sao apresentados na Figura 41. Vale destacar que as instituicões, tanto as que

já cooperam com as empresas quanto as que ainda nao possuem algum tipo de interacao,

manifestaram interesse em iniciar ou aumentar acões de cooperacao com as empresas

do APLMAQ.

Figura 41 – Servicos das instituicões mais utilizados pelas empresas do APLMAQ

Nome da Instituição Serviços da instituição mais utilizados pelas empresas do APL MAQ

SEBRAE/RS SEBRAETEC, participacao em feiras, capacitacao empresarial (cursos e consultorias)

ABINEE Promocao de feiras e eventos EE/UFRGS Cursos de capacitacao e ensaios de laboratório AGDI Sem resposta

0 5 10 15 20

Assistencia técnica

Servicos gerais (assistencia jurídica, registros de marcas e…

Nenhuma

Servicos especializados (prospeccao de mercado ou de…

Ensaios e testes de laboratório

Financiamentos

Assessoria empresarial

Promocao de feiras e eventos

Cursos de capacitacao

Frequência (%)

Em relacao aos recursos de que as instituicões dispõem para o Arranjo Produtivo


recurso do orcamento até R$ 500.000.000,00. Em termos de infraestrutura disponível

para as empresas, foram apontados laboratórios de ensaio, teste e calibracao pelas

instituicões de pesquisa e ensino e salas para reuniões dos empresários pelas associacões

de classe.

Os servicos oferecidos pelas instituicões caracterizadas sao muito diversos. A

Figura 39 apresenta os principais servicos disponíveis para as empresas dos APLMAQ.

Figura 39 – Servicos oferecidos pelas instituicões pesquisadas


SEBRAE/RS Capacitacao de MPES em mercado, inovacao e gestao

ABINEE Articulacao e defesa dos interesses do setor eletroeletrônico. Apoio técnico à empresas. Consulta e certificacao de producao local; Elaboracao de pesquisas e estatísticas do setor; Organizacao de eventos. Articulacao de projetos locais.

EE/UFRGS Ensino, pesquisa, extensao. AGDI Apoio à Governanca. Apoio ao Plano de Desenvolvimento. Apoio a Feiras PUCRS Capacitacao e consultoria de apoio à inovacao

BADESUL

Crédito Empresarial: Empresas Industriais e Comerciais. Crédito Público: Prefeituras Municipais. Crédito Rural: Produtores Agropecuários, Agroindústrias. Crédito à Inovacao: Empresas Inovadoras. Participacões: Fundos de Investimento Privados. Servicos: Governo do Estado e Fundos Públicos Estaduais.

BRDE Financiamentos para projetos de investimento, incluindo compra de equipamentos, obras civis e projetos de inovacao.

- continua -

CIENTEC

Prestacao de servicos tecnológicos diversos, voltados para atendimento a empresas públicas e privadas, órgaos públicos, associacões, entidades e pessoas físicas, através da realizacao de ensaios, calibracões, consultorias, inspecões, pesquisa, desenvolvimento, extensao e informacao tecnológica. As atividades desenvolvidas concentram-se nas seguintes áreas: Alimentos; Engenharia de Edificacões; Materiais de Construcao Civil; Engenharia Eletroeletrônica; Tecnologia Metalmecânica; Engenharia de Processos; Química; Geotecnia.

ABIMAQ

Áreas Técnicas: Tecnologia, Normas Técnicas, Cadastro, Tributária, Trabalhista, Comércio Exterior, Projeto APEX Brazil Machinery, Mercado Interno, Cursos, Câmaras Setoriais, Conselhos Temáticos, Conselhos de Mercado, Comites Tributário, Recursos Humanos, Desenvolvimento Fornecedores (Desenvolve RS), Banco de Horas Máquinas, Central de Negócios., Licitacões, IPDMAQ


Em relacao aos tipos de interacões existentes entre instituicões pesquisadas e

empresas do APLMAQ, constatou-se que as principais interacões apontadas estao

relacionadas a cursos de capacitacao, promocao de feiras e eventos, assessoria e

55

PUCRS Nenhum até o momento

BRDE Financiamentos e palestras sobre as linhas de financiamentos existentes para o setor.

CIENTEC Ensaios e testes nas áreas de engenharia eletroeletrônica e de tecnologia metal mecânica.

ABIMAQ Suporte das áreas técnicas, BMS/Feiras, network reuniões

BADESUL Financiamento a investimentos, principalmente no que se refere à aquisição de máquinas e equipamentos, mas também para obras civis e instalações industriais.


Em relação à importância dos serviços prestados pelas instituições pesquisadas

para o produto ou a atividade principal das empresas do APLMAQ, foram apontados os

seguintes benefícios: melhoria da qualidade, aumento da competitividade, acesso a

mercados e clientes, desenvolvimento de novas competências e novas tecnologias,

promoção comercial, expansão e modernização das empresas, dentre outros, conforme

apresentado na Figura 42.


atividade principal das empresas do APLMAQ

Nome da Instituição Relação dos serviços prestados com o produto ou atividade principal do APLMAQ

SEBRAE/RS Melhoria de qualidade e competitividade, além de acesso a mercados ABINEE Capacitação das empresas e promoção comercial EE/UFRGS Desenvolvimento de novas competências e novas tecnologias AGDI Não foi informado PUCRS Nenhuma

BRDE Expansão e modernização das empresas e financiamento dos clientes para aquisição de máquinas produzidas pelas empresas do APL MAQ, no âmbito da FINAME.

CIENTEC Ensaios realizados para garantir a conformidade das máquinas e equipamentos das empresas segundo as especificações técnicas para que sejam ofertados e utilizados pelos diferentes setores.

ABIMAQ Desenvolvimento das empresas do setor visando o aumento da competitividade

BADESUL Os serviços de financiamento a investimentos são essenciais para a atualização tecnológica e a capacidade de produção das empresas que integram ao APL.


Ao serem questionadas a respeito de outros serviços que poderiam ser ofertados

para as empresas do arranjo, as instituições citaram: organização de eventos como cursos,

palestras, reuniões-almoço e feiras; articulação de projetos locais para o desenvolvimento

de empresas associadas; fomento de parcerias para o desenvolvimento de novas

56

tecnologias e novos produtos; prototipagem, linhas de financiamento específicas para o

setor, assessoria técnica e serviços tecnológicos associados à certificação de máquinas e

equipamentos.

Em relação às principais dificuldades que as instituições teriam para cooperar com

as empresas do arranjo, foram apontadas, principalmente, dificuldades associadas à

cooperação, informações sobre serviços oferecidos e tempo e recursos, conforme a Figura

43.

Figura 43 – Maiores dificuldades para a interação/cooperação com as empresas do

APLMAQ

Nome da Instituição Maiores dificuldades para a interação / cooperação com as empresas do APLMAQ

SEBRAE/RS Dificuldade de unir esforços entre todas as entidades por um objetivo comum.

ABINEE Os serviços oferecidos pela ABINEE são também oferecidos pela entidade gestora ABIMAQ. A parceria entre as entidades se dá, dentre outros motivos, pelo fato de existirem associados em comum.

EE/UFRGS Falta de percepção da universidade como potencial parceira de desenvolvimentos em tempos considerados competitivos pelo mercado.

AGDI Não foi informado

PUCRS Entender o papel da universidade no apoio ao desenvolvimento de novos produtos e processos; má imagem que as empresas têm das universidades.

BRDE Dificuldade de tornar o BRDE e suas linhas de financiamentos conhecidos para todas as empresas do APLMAQ.

CIENTEC Maior interação entre Laboratório e Empresa e, ainda, conhecimento das reais demandas e possibilidades de oferta de serviços para os integrantes do APL MAQ.

ABIMAQ Atualmente, limitação de tempo e recursos.

BADESUL Atrasos na contratação do financiamento devido a problemas de preenchimento da planilha solicitada pelo BNDES. Esse problema inviabiliza o financiamento oferecido às empresas.


Apesar das dificuldades apontadas para cooperar com as empresas do arranjo, as

instituições citaram diversos projetos futuros que poderão beneficiar empresas do

APLMAQ, dentre eles: projetos de energia na Região Metropolitana, projetos no setor

Náutico, operacionalização do laboratório de inovação e fabricação digital, instalação do

parque científico e tecnológico e programa BRDE INOVA para investimentos em inovação.

Finalmente, ao serem questionadas em relação às Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças, as instituições apontaram os aspectos da matriz SWOT

apresentados na Figura 44.


























57

tecnologias e novos produtos; prototipagem, linhas de financiamento específicas para o

setor, assessoria técnica e serviços tecnológicos associados à certificação de máquinas e

equipamentos.

Em relação às principais dificuldades que as instituições teriam para cooperar com

as empresas do arranjo, foram apontadas, principalmente, dificuldades associadas à

cooperação, informações sobre serviços oferecidos e tempo e recursos, conforme a Figura

43.

Figura 43 – Maiores dificuldades para a interação/cooperação com as empresas do

APLMAQ

Nome da Instituição Maiores dificuldades para a interação / cooperação com as empresas do APLMAQ

SEBRAE/RS Dificuldade de unir esforços entre todas as entidades por um objetivo comum.

ABINEE Os serviços oferecidos pela ABINEE são também oferecidos pela entidade gestora ABIMAQ. A parceria entre as entidades se dá, dentre outros motivos, pelo fato de existirem associados em comum.

EE/UFRGS Falta de percepção da universidade como potencial parceira de desenvolvimentos em tempos considerados competitivos pelo mercado.

AGDI Não foi informado

PUCRS Entender o papel da universidade no apoio ao desenvolvimento de novos produtos e processos; má imagem que as empresas têm das universidades.

BRDE Dificuldade de tornar o BRDE e suas linhas de financiamentos conhecidos para todas as empresas do APLMAQ.

CIENTEC Maior interação entre Laboratório e Empresa e, ainda, conhecimento das reais demandas e possibilidades de oferta de serviços para os integrantes do APL MAQ.

ABIMAQ Atualmente, limitação de tempo e recursos.

BADESUL Atrasos na contratação do financiamento devido a problemas de preenchimento da planilha solicitada pelo BNDES. Esse problema inviabiliza o financiamento oferecido às empresas.


Apesar das dificuldades apontadas para cooperar com as empresas do arranjo, as

instituições citaram diversos projetos futuros que poderão beneficiar empresas do

APLMAQ, dentre eles: projetos de energia na Região Metropolitana, projetos no setor

Náutico, operacionalização do laboratório de inovação e fabricação digital, instalação do

parque científico e tecnológico e programa BRDE INOVA para investimentos em inovação.

Finalmente, ao serem questionadas em relação às Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças, as instituições apontaram os aspectos da matriz SWOT

apresentados na Figura 44.


























57

Figura 44 – Análise SWOT das instituições

Instituição FORÇAS da Instituição

FRAQUEZAS da Instituição

OPORTUNIDADES da Instituição

AMEAÇAS da Instituição

SEBRAE

capilaridade de atendimento, marca, qualidade de alguns produtos e serviços, credibilidade perante o público que atende.

Algumas soluções necessitam ser atualizadas.

No setor de máquinas e equipamentos da Região Metropolitana existem muitas oportunidades de atuação. Para isso, é necessária a parceria.

O porte das empresas do setor que podemos atender (até R$ 3.600.000,00).

ABINEE

Representatividade junto às empresas do setor Eletroeletrônico no Rio Grande do Sul.

Por ser uma entidade de abrangência nacional, possui algumas limitações quanto à autonomia de ações locais.

Bom relacionamento com parceiros locais para atendimento de demandas.

A diversidade de entidades locais e ações oferecidas por elas.

EE/ UFRGS

Excelência dos recursos humanos, nível tecnológico dos laboratórios.

Tempo de resposta ao mercado

Desenvolvimento conjunto de processos e produtos de base tecnológica, atendendo às demandas do mercado.

Instituições com foco mais estrito e mais ágeis

PUCRS

Corpo técnico qualificado; laboratório, transferência de tecnologia; ecossistema de inovação e empreendedorismo.

Burocracia Projetos no formato tríplice hélice

BRDE

Qualificação técnica, atendimento personalizado (analisa e formata o projeto para o cliente), não exige reciprocidade, solidez e confiança.

Rigidez de processos e falta de capilaridade

Relações institucionais com associações comerciais e APL

Aumento da taxa de juros, restrição na participação do BNDES nos financiamentos e crises setoriais.

CIENTEC

Experiência da instituição e qualificação do quadro técnico. Acreditação de muitos dos serviços ofertados (análises, testes e ensaios).

Execução dos serviços em prazos maiores que a concorrência. Pouca agilidade quanto à aquisição de novos equipamentos e materiais de consumo.

Maior interação como as co-vinculadas às Secretarias de Estado. Maior interação com parceiros (por exemplo, por meio do programa APL).

Diminuição da quantidade e qualificação de recursos humanos devido à aposentadoria e ausência de perspectiva de concurso no curto prazo.

58

ABIMAQ Articulação, representatividade, credibilidade

Equipe disponível x volume demanda, Múltiplos setores para canalizar esforços

Inter-relacionamento

Cenário econômico que afeta o desempenho das empresas, diminuindo tempo e ritmo de participação nas atividades desenvolvidas.

BADESUL

O diferencial de uma agência de fomento, como o Badesul, para os demais bancos é seu corpo técnico qualificado para analisar projetos de investimento de longo prazo.

A baixa capilaridade é uma das principais fraquezas, pois o Badesul atua em todo o Estado do Rio Grande do Sul e possui apenas uma sede localizada em Porto Alegre.

Decisão local de crédito, conhecimento especializado da economia gaúcha e de suas forças empresariais, produtivas e públicas municipais.

O risco de crédito é a principal ameaça. No nosso caso, o risco tende a ser maior tendo em vista o longo prazo que estas operações permanecem em nossa carteira. Com o longo prazo de amortização, de 8 a 15 anos, além do risco de crédito, também acabam se tornando ameaças as crises cíclicas da economia e o risco de mercado.







SEBRAE





ABINEE





EE/ UFRGS





PUCRS



BRDE





CIENTEC





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ABIMAQ Articulação, representatividade, credibilidade

Equipe disponível x volume demanda, Múltiplos setores para canalizar esforços

Inter-relacionamento

Cenário econômico que afeta o desempenho das empresas, diminuindo tempo e ritmo de participação nas atividades desenvolvidas.

BADESUL

O diferencial de uma agência de fomento, como o Badesul, para os demais bancos é seu corpo técnico qualificado para analisar projetos de investimento de longo prazo.

A baixa capilaridade é uma das principais fraquezas, pois o Badesul atua em todo o Estado do Rio Grande do Sul e possui apenas uma sede localizada em Porto Alegre.

Decisão local de crédito, conhecimento especializado da economia gaúcha e de suas forças empresariais, produtivas e públicas municipais.

O risco de crédito é a principal ameaça. No nosso caso, o risco tende a ser maior tendo em vista o longo prazo que estas operações permanecem em nossa carteira. Com o longo prazo de amortização, de 8 a 15 anos, além do risco de crédito, também acabam se tornando ameaças as crises cíclicas da economia e o risco de mercado.







SEBRAE





ABINEE





EE/ UFRGS





PUCRS



BRDE





CIENTEC





59

3 ANÁLISE DE DESAFIOS E OPORTUNIDADES

DE DESENVOLVIMENTO DO APLMAQ

3.1 Metodologia da Análise de Desafios e Oportunidades

Para a análise de desafios e oportunidades de desenvolvimento do APLMAQ foi

utilizada a matriz SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ou

FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Essa metodologia de gestão tem

como objetivos identificar e analisar fatores internos e externos e estabelecer prioridades

estratégicas de ação, a partir do cruzamento entre as variáveis de cada quadrante da

matriz. Desta forma, constitui uma ferramenta que pode ser aplicada em empresas,

instituições e nações, auxiliando em seu posicionamento estratégico.

A análise SWOT inicia com a análise do ambiente externo, onde são identificados

os fatores externos sob os quais não se tem qualquer ingerência ou muito pouco controle,

pela presença de forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas,

político-legais e socioculturais) e de agentes microambientais (clientes, concorrentes,

distribuidores, fornecedores).

Na análise externa são levantadas as Oportunidades que determinam a

possibilidade de aumentar o lucro pelo atendimento de segmentos não atendidos e as

Ameaças, associadas ao desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento

desfavorável que pode afetar o lucro do negócio.

A análise do ambiente interno, realizada na sequência, parte da identificação dos

fatores inerentes ao negócio que estão sob controle. Esses fatores estão vinculados às

competências do negócio. Desta forma, na análise interna são levantadas as Forças ou

vantagens que o negócio possui em relação aos concorrentes e as Fraquezas relativas às

aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento do negócio.

A análise SWOT para o APLMAQ foi realizada seguindo estas etapas: i)

levantamento dos elementos da matriz SWOT; ii) priorização dos elementos que

60

compõem a matriz; iii) análise dos aspectos da matriz, iv) proposição de linhas de ação

para o APL; e v) validação junto aos gestores do arranjo.

As duas primeiras etapas foram desenvolvidas a partir da condução de dois grupos

focais com cerca de 10 participantes em cada um; na ocasião, foram identificadas as

Forças, as Fraquezas, as Oportunidades e as Ameaças do arranjo. Os grupos foram

constituídos por representantes das empresas do APLMAQ, da ABIMAQ (Associação

Brasileira de Máquinas e Equipamentos) e da AGDI (Agência Gaúcha de Desenvolvimento

e Promoção do Investimento). As empresas e instituições participantes dos grupos focais

foram: Automasafety, Cope, Weber MT do Brasil, Indústrias Romi S.A., Repromaq

Indústria de Máquinas Operatrizes, Saur Equipamentos, Hygra Industrial, Bulktech

Ltda./TMSA, Bomag Marini Latin América, Multimaq, Antares Acoplamento, AGDI,

ABIMAQ e IPDMAQ (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de

Máquinas e Equipamentos, da ABIMAQ).

No primeiro momento, os participantes realizaram brainstorming para

levantamento dos elementos da matriz SWOT. Posteriormente, cada grupo selecionou e

apresentou os seis itens mais importantes em cada elemento dessa matriz. Para finalizar,

cada participante dos dois grupos escolheu os três itens de maior relevância em cada

quadrante da matriz. Desta forma, ao final da reunião gerou-se uma lista priorizada de

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças do arranjo. A abordagem participativa com

os representantes proporcionou argumentos para a elaboração e definição das

estratégias e objetivos do APL.

Partindo do levantamento e da priorização dos elementos da matriz SWOT,

procedeu-se à análise dos aspectos nela identificados e à proposição de linhas de ação

para o APLMAQ (etapas iii e iv); para isso, utilizou-se uma abordagem metodológica

orientada à identificação das linhas de ação relacionadas às questões estratégicas centrais

(competitividade, inovação e comunicação). Tal abordagem combina os aspectos

identificados na matriz SWOT de modo a potencializar as capacidades do APL, etapa

formalmente referida como Aproveitamento das Capacidades. Também são consideradas

as possibilidades de Alavancagem do Arranjo e de tratamento das desvantagens

apontadas pelo grupo de trabalho. Neste último caso, o objetivo é facilitar a

transformação das desvantagens em elementos positivos (etapa formalmente

caracterizada como Conversão das desvantagens).



























61

compõem a matriz; iii) análise dos aspectos da matriz, iv) proposição de linhas de ação

para o APL; e v) validação junto aos gestores do arranjo.

As duas primeiras etapas foram desenvolvidas a partir da condução de dois grupos

focais com cerca de 10 participantes em cada um; na ocasião, foram identificadas as

Forças, as Fraquezas, as Oportunidades e as Ameaças do arranjo. Os grupos foram

constituídos por representantes das empresas do APLMAQ, da ABIMAQ (Associação

Brasileira de Máquinas e Equipamentos) e da AGDI (Agência Gaúcha de Desenvolvimento

e Promoção do Investimento). As empresas e instituições participantes dos grupos focais

foram: Automasafety, Cope, Weber MT do Brasil, Indústrias Romi S.A., Repromaq

Indústria de Máquinas Operatrizes, Saur Equipamentos, Hygra Industrial, Bulktech

Ltda./TMSA, Bomag Marini Latin América, Multimaq, Antares Acoplamento, AGDI,

ABIMAQ e IPDMAQ (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de

Máquinas e Equipamentos, da ABIMAQ).

No primeiro momento, os participantes realizaram brainstorming para

levantamento dos elementos da matriz SWOT. Posteriormente, cada grupo selecionou e

apresentou os seis itens mais importantes em cada elemento dessa matriz. Para finalizar,

cada participante dos dois grupos escolheu os três itens de maior relevância em cada

quadrante da matriz. Desta forma, ao final da reunião gerou-se uma lista priorizada de

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças do arranjo. A abordagem participativa com

os representantes proporcionou argumentos para a elaboração e definição das

estratégias e objetivos do APL.

Partindo do levantamento e da priorização dos elementos da matriz SWOT,

procedeu-se à análise dos aspectos nela identificados e à proposição de linhas de ação

para o APLMAQ (etapas iii e iv); para isso, utilizou-se uma abordagem metodológica

orientada à identificação das linhas de ação relacionadas às questões estratégicas centrais

(competitividade, inovação e comunicação). Tal abordagem combina os aspectos

identificados na matriz SWOT de modo a potencializar as capacidades do APL, etapa

formalmente referida como Aproveitamento das Capacidades. Também são consideradas

as possibilidades de Alavancagem do Arranjo e de tratamento das desvantagens

apontadas pelo grupo de trabalho. Neste último caso, o objetivo é facilitar a

transformação das desvantagens em elementos positivos (etapa formalmente

caracterizada como Conversão das desvantagens).



























61

Na sequência, o detalhamento da análise realizada (ver Figura 45). Essas análises

cruzadas tratam dos temas que devem merecer especial atenção para garantir o sucesso

competitivo do APL no futuro.

Se a análise SWOT for adequadamente desenvolvida, e se a análise da matriz

SWOT identificar precisamente as diferentes possibilidades de combinações entre seus

elementos, tem-se um conjunto de instrumentos nos níveis estratégico e operacional que

incluem Linhas de Ações, Projetos (Planos de Ação ou Planos Táticos) e Decisões (KOTLER;

KELLER, 2006; LAS CASAS, 2009; PRIDE; FERREL, 2001).

Com relação à Figura 45, os três aspectos combinados são descritos como:

Aproveitamento das capacidades: esta estratégia surge do cruzamento entre as

Forças e as Oportunidades detectadas no âmbito do APL.

Alavancagem: estratégia formulada a partir da combinação de Oportunidades

de mercado relativas ao APL e Fraquezas detectadas no âmbito do arranjo.

Conversão das desvantagens: é a estratégia formulada através do cruzamento

das Fraquezas com as Ameaças detectadas no âmbito do APL.

Figura 45 – Metodologia de análise dos elementos da matriz SWOT


62

3.2 Levantamento e priorização dos elementos da matriz

SWOT

A partir do levantamento e da priorização dos elementos da matriz SWOT,

realizados junto com os representantes do APLMAQ, obteve-se a análise do ambiente

externo (Oportunidades e Ameaças) e do ambiente interno (Forças e Fraquezas) do

arranjo, conforme apresentado nas Tabelas 7 e 8, respectivamente.

Analisando a Tabela 7 pode-se constatar que as principais Oportunidades do APL,

do ponto de vista dos participantes dos grupos focais, estão vinculadas com a

possibilidade de desenvolver novas tecnologias e de realizar alianças de negócios entre os

membros do arranjo, além de explorar novos mercados no país ou no exterior e de

canalizar demandas das empresas e articular conhecimentos, experiências e ideias a partir

da consolidação do arranjo. Outros benefícios, como a obtenção de incentivos fiscais para

P&D e fontes de financiamentos, também constituem oportunidades vislumbradas a

partir da concretização do Arranjo Produtivo Local de máquinas e equipamentos.

Dentre as principais Ameaças identificadas pelos participantes, pode-se citar a

política industrial desfavorável, a instabilidade pela troca de governo e falta de

comprometimento com a política de fomento dos APLs, a burocracia e dificuldades para

a obtenção de financiamento e incentivos e falta de suporte, dentre outros desafios que

o arranjo deve considerar para o estabelecimento do plano de ações para seu

desenvolvimento.

Tabela 7 – Análise do ambiente externo para o APLMAQ

Ambiente externo

Oportunidades Priorização Exploração de novas tecnologias e alianças de negócios 11 Ambiente favorável para explorar novos mercados; exportação, mercado brasileiro 11

APL canalizador de demandas: fiscais, de inovação, de qualificação, acesso a mercados / APL como portal de conhecimentos, de experiências, articulador de ideias

9


















63

3.2 Levantamento e priorização dos elementos da matriz

SWOT

A partir do levantamento e da priorização dos elementos da matriz SWOT,

realizados junto com os representantes do APLMAQ, obteve-se a análise do ambiente

externo (Oportunidades e Ameaças) e do ambiente interno (Forças e Fraquezas) do

arranjo, conforme apresentado nas Tabelas 7 e 8, respectivamente.

Analisando a Tabela 7 pode-se constatar que as principais Oportunidades do APL,

do ponto de vista dos participantes dos grupos focais, estão vinculadas com a

possibilidade de desenvolver novas tecnologias e de realizar alianças de negócios entre os

membros do arranjo, além de explorar novos mercados no país ou no exterior e de

canalizar demandas das empresas e articular conhecimentos, experiências e ideias a partir

da consolidação do arranjo. Outros benefícios, como a obtenção de incentivos fiscais para

P&D e fontes de financiamentos, também constituem oportunidades vislumbradas a

partir da concretização do Arranjo Produtivo Local de máquinas e equipamentos.

Dentre as principais Ameaças identificadas pelos participantes, pode-se citar a

política industrial desfavorável, a instabilidade pela troca de governo e falta de

comprometimento com a política de fomento dos APLs, a burocracia e dificuldades para

a obtenção de financiamento e incentivos e falta de suporte, dentre outros desafios que

o arranjo deve considerar para o estabelecimento do plano de ações para seu

desenvolvimento.

Tabela 7 – Análise do ambiente externo para o APLMAQ

Ambiente externo

Oportunidades Priorização Exploração de novas tecnologias e alianças de negócios 11 Ambiente favorável para explorar novos mercados; exportação, mercado brasileiro 11


9


















63

Oferta de incentivos fiscais para P&D, financiamento e subvenção econômica (marcas x patentes) 7

APL parte integrante da sala do investidor, isonomia de tratamento com novos investimentos 6

Aumentar a competitividade através da atividade e facilidade no acesso à informação 3

Compor comitê de qualificação e políticas de mão de obra setorial 1 Recursos naturais disponíveis 0 Oferta de cursos de especialização para mão de obra (PRONATEC etc.) 0

Ameaças Priorização

Política industrial desfavorável, custo Brasil 12 Troca de governo e não-comprometimento com a política de fomento dos APLs 7

Dificuldade para obtenção de financiamento/incentivos (exigência de garantias) 5

Falta de incentivo / suporte 5 Mudança de regra da fonte de financiamento FINAME 4 Mão de obra fora do perfil industrial 2 Infraestrutura: logística, energia 2 Falta de comunicação e participação 1 Concorrência desleal externa: dumping, ex. tarifária. 0 Lei de distribuidores, regulamentação ambiental e segurança (bombeiros) 0


É importante destacar que as Ameaças levantadas pelos participantes estão

vinculadas à percepção das empresas em relação à situação vivenciada pelo setor

industrial, principalmente no período anterior às eleições presidenciais de 2014. Aliado a

isso, as empresas identificaram ameaças de cunho político, possivelmente pela falta de

conhecimentos sobre políticas de fomento a Arranjos Produtivos Locais, como os

programas de fortalecimento de APLs e a implementação de instrumentos como o Fundo

APL.

Tabela 8 – Análise do ambiente interno para o APLMAQ

Ambiente interno

Forças Priorização Capacidade de aumentar interlocução com governo, Universidades, centros tecnológicos 10

Ações coletivas para beneficiar empresas: Compra de matéria-prima, contratação de consultoria 7

Oportunidade de desenvolver projeto coletivo através do fundo APL 7 Alta representatividade do setor: geração de renda, empregos 6 Produto com alto valor agregado e qualidade 3

64

Credibilidade e comprometimento da entidade gestora (ABIMAQ) com o programa 3

Empresas não concorrentes, favorece transparência e menor desconfiança 3 Posição favorável no foco de reindustrialização 2 Acesso a diversidade de mercados 2 Alto potencial de inovação, registro de patentes, acesso a recursos e sistematização do processo 1

Oportunidades de vendas dentro da cadeia 1 Capacitação técnica elevada 0

Fraquezas Priorização Falta de conhecimento. O que é APL? 8 Criação recente do APL 7 Falta de aderência das empresas: Comunicação, diálogo 7 Distância do mercado consumidor e suprimentos 5 Falta de uma marca industrial 4 Diversidade empresas x produtos 4 Recursos próprios para autossustentação. Fundo APL 4 Baixa cooperação entre empresas 3 Terceirização pouco explorada 2 Pouca interação entre APL e instituições de ensino 1 APL não estruturado em grupos de trabalho 0


Da mesma forma, a análise do ambiente interno do APL indicou como suas

principais Forças, uma vez consolidado como Arranjo Produtivo Local de Máquinas e

Equipamentos, a capacidade de aumentar a interlocução com governo, universidades e

centros tecnológicos, a possibilidade de desenvolver ações coletivas para beneficiar

empresas, a oportunidade de desenvolver um projeto coletivo através do fundo APL e alta

representatividade do setor na geração de renda e empregos, dentre outras.

Por outro lado, as principais Fraquezas do arranjo estão vinculadas à falta de

conhecimento de muitas empresas em relação ao que constitui um APL, ao seu estágio

embrionário e falta de aderência das empresas e à falta de uma marca ou identidade do

arranjo. Outros pontos fracos estão associados à distância das empresas do mercado

consumidor e suprimentos e à dependência de recursos próprios para autossustentação.
















APL.


Ambiente interno




65


Empresas não concorrentes, favorece transparência e menor desconfiança 3 Posição favorável no foco de reindustrialização 2 Acesso a diversidade de mercados 2 Alto potencial de inovação, registro de patentes, acesso a recursos e sistematização do processo 1

Oportunidades de vendas dentro da cadeia 1 Capacitação técnica elevada 0

Fraquezas Priorização Falta de conhecimento. O que é APL? 8 Criação recente do APL 7 Falta de aderência das empresas: Comunicação, diálogo 7 Distância do mercado consumidor e suprimentos 5 Falta de uma marca industrial 4 Diversidade empresas x produtos 4 Recursos próprios para autossustentação. Fundo APL 4 Baixa cooperação entre empresas 3 Terceirização pouco explorada 2 Pouca interação entre APL e instituições de ensino 1 APL não estruturado em grupos de trabalho 0


Da mesma forma, a análise do ambiente interno do APL indicou como suas

principais Forças, uma vez consolidado como Arranjo Produtivo Local de Máquinas e

Equipamentos, a capacidade de aumentar a interlocução com governo, universidades e

centros tecnológicos, a possibilidade de desenvolver ações coletivas para beneficiar

empresas, a oportunidade de desenvolver um projeto coletivo através do fundo APL e alta

representatividade do setor na geração de renda e empregos, dentre outras.

Por outro lado, as principais Fraquezas do arranjo estão vinculadas à falta de

conhecimento de muitas empresas em relação ao que constitui um APL, ao seu estágio

embrionário e falta de aderência das empresas e à falta de uma marca ou identidade do

arranjo. Outros pontos fracos estão associados à distância das empresas do mercado

consumidor e suprimentos e à dependência de recursos próprios para autossustentação.
















APL.


Ambiente interno




65

3.3 Análise dos aspectos da matriz SWOT e proposição de linhas de ação

A partir de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas levantadas e priorizadas

pelos participantes dos grupos focais, procedeu-se à análise desses aspectos da matriz

SWOT, através do cruzamento desses elementos, da identificação de relação nas

intersecções desses elementos da matriz SWOT e da proposição de linhas de ação.

A análise foi realizada de forma a gerar um conjunto de estratégias (linhas de ação)

que permitam o melhor aproveitamento das capacidades, a conversão das desvantagens

e a alavancagem das potencialidades do APL.

O aproveitamento das capacidades do APL foi resultado do cruzamento entre as

Forças e as Oportunidades do arranjo, conforme a Tabela 9. A conversão das

desvantagens do APL foi obtida a partir do cruzamento das Forças e das Ameaças do

arranjo, revelando a capacidade defensiva dos atores em utilizar as forças para minimizar

o efeito das ameaças. A matriz de conversão das desvantagens é apresentada na Tabela

10. De igual forma, a estratégia de alavancagem foi obtida a partir da combinação de

Oportunidades de mercado relativas ao APL e Fraquezas detectadas no âmbito do arranjo,

conforme a Tabela 11.

Nesses cruzamentos, observaram-se algumas relações entre os elementos das

linhas e das colunas das três matrizes, onde foram definidas linhas de ação que permitem

maximizar as potencialidades das Forças e Oportunidades identificadas e, ainda,

minimizar as consequências das Ameaças apoiadas nas Fraquezas e o efeito das Fraquezas

do arranjo a partir das Oportunidades vislumbradas pelos participantes dos grupos focais.

As principais linhas de ação propostas a partir da análise SWOT para o Arranjo

Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos são apresentadas na Tabela 12.

66

Tabela 9 – Aproveitamento das capacidades do APLMAQ

APROVEITAMENTO DAS CAPACIDADES

OPORTUNIDADES

11 11 9 7 6 3 1 0 0

Expl

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ção,

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sala

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ra m

ão d

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RON

ATEC

et

c.)

FORÇ

AS

10

Capacidade de aumentar interlocução com governo, Universidades, centros tecnológicos

1 1

7 Ações coletivas para beneficiar empresas: Compra de matéria-prima, contratação de consultoria

2 2

7 Oportunidade de desenvolver projeto coletivo através do fundo APL

3

6 Alta representatividade do setor: geração de renda, empregos 6 e 10 4

3 Produto com alto valor agregado e qualidade 4

3 Credibilidade e comprometimento da entidade gestora (ABIMAQ) com o programa

5

3 Empresas não concorrentes, favorece transparência e menor desconfiança

3 3

2 Posição favorável no foco de reindustrialização 1 3 e 6

2 Acesso a diversidade de mercados 7 3 e 6 1 e 5

1 Alto potencial de inovação, registro de patentes, acesso a recursos e sistematização do processo

6 7

1 Oportunidades de vendas dentro da cadeia 6 6

0 Capacitação técnica elevada 1 e 6 6 4

























67

Tabela 9 – Aproveitamento das capacidades do APLMAQ

APROVEITAMENTO DAS CAPACIDADES

OPORTUNIDADES

11 11 9 7 6 3 1 0 0

Expl

oraç

ão d

e no

vas t

ecno

logi

as e

alia

nças

de

negó

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Ambi

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ro

APL

cana

lizad

or d

e de

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fisc

ais,

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inov

ação

, de

qual

ifica

ção,

ace

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APL

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eias

O

fert

a de

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ntiv

os fi

scai

s par

a P&

D, fi

nanc

iam

ento

e su

bven

ção

econ

ômic

a (m

arca

s x p

aten

tes)

APL

part

e in

tegr

ante

da

sala

do

inve

stid

or, i

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ovos

inve

stim

ento

s

Aum

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r a c

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e at

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s da

ativ

idad

e e

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lidad

e no

ac

esso

à in

form

ação

Com

por c

omitê

de

qual

ifica

ção

e po

lític

as d

e m

ão d

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l

Rec

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s nat

urai

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rta

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urso

s de

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cial

izaçã

o pa

ra m

ão d

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ra (P

RON

ATEC

et

c.)

FORÇ

AS

10

Capacidade de aumentar interlocução com governo, Universidades, centros tecnológicos

1 1

7 Ações coletivas para beneficiar empresas: Compra de matéria-prima, contratação de consultoria

2 2

7 Oportunidade de desenvolver projeto coletivo através do fundo APL

3

6 Alta representatividade do setor: geração de renda, empregos 6 e 10 4

3 Produto com alto valor agregado e qualidade 4

3 Credibilidade e comprometimento da entidade gestora (ABIMAQ) com o programa

5

3 Empresas não concorrentes, favorece transparência e menor desconfiança

3 3

2 Posição favorável no foco de reindustrialização 1 3 e 6

2 Acesso a diversidade de mercados 7 3 e 6 1 e 5

1 Alto potencial de inovação, registro de patentes, acesso a recursos e sistematização do processo

6 7

1 Oportunidades de vendas dentro da cadeia 6 6

0 Capacitação técnica elevada 1 e 6 6 4

























67

Tabela 10 – Conversão das desvantagens do APLMAQ

CONVERSÃO DAS DESVANTAGENS

AMEAÇAS

12 7 5 5 4 2 2 1 0 0

Pol

ítica

indu

stria

l des

favo

ráve

l, cu

sto

Bras

il

Tro

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e go

vern

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Mud

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Mão

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ra: L

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icaç

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ação

Con

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ênci

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, ex

tarif

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.

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bien

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gura

nça

(bom

beiro

s)

FRAQ

UEZ

AS

8 Falta de conhecimento. O que é APL? 8 e 9 8 e 9 8 e 9 8 e 9

7 Criação recente do APL 8 e 9 8 e 9 8 e 9

7 Falta de aderência das empresas: Comunicação, diálogo

1, 8 e 9

5 Distância do mercado consumidor e suprimentos 6 e 7 5 6

4 Falta de uma marca industrial 8 e 9

4 Diversidade empresas x produtos 6 e 7

4 Recursos próprios para autossustentação. Fundo APL

3 3

3 Baixa cooperação entre empresas 1, 2

e 3 1 e 6

2 Terceirização pouco explorada 6

1 Pouca interação entre APL e instituições de ensino 10 10

0 APL não estruturado em grupos de trabalho 1 1


68

Tabela 11 – Alavancagem do APLMAQ

ALAVANCAGEM

FRAQUEZAS

8 7 7 5 4 4 4 3 2 1 0

Falta

de

conh

ecim

ento

. O q

ue é

APL

?

Cria

ção

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PL

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Div

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x p

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tos

Recu

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pró

prio

s par

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ntaç

ão. F

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APL

Baix

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ent

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Terc

eiriz

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pou

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rada

Pouc

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APL

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11 Exploração de novas tecnologias e alianças de negócios 6 6

11 Ambiente favorável para explorar novos mercados; exportação, mercado brasileiro 7 7 7 7

9


5 5 5 5 5

7 Oferta de incentivos fiscais para PeD, financiamento e subvenção econômica (marcas x patentes)

3 3

6 APL parte integrante da sala do investidor, isonomia de tratamento com novos investimentos

6 e 7 3 3

3 Aumentar a competitividade através da atividade e facilidade no acesso à informação 1 1 1 1 1 1

1 Compor comitê de qualificação e políticas de mão de obra setorial 4

0 Recursos naturais disponíveis

0 Oferta de cursos de especialização para mão de obra (PRONATEC etc.)

Fonte: Elaboração própria, 2015. Geraram-se as linhas de ação propostas na Tabela 12 a partir da análise dos

elementos da matriz SWOT, focando em estratégias gerais (competitividade, inovação e

comunicação) que permitam o aproveitamento das capacidades do arranjo (Tabela 9), a



AMEAÇAS

12 7 5 5 4 2 2 1 0 0

Pol

ítica

indu

stria

l des

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Bras

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69

Tabela 11 – Alavancagem do APLMAQ

ALAVANCAGEM

FRAQUEZAS

8 7 7 5 4 4 4 3 2 1 0

Falta

de

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. O q

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APL

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as: C

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APL

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a co

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ação

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co e

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11 Exploração de novas tecnologias e alianças de negócios 6 6

11 Ambiente favorável para explorar novos mercados; exportação, mercado brasileiro 7 7 7 7

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5 5 5 5 5

7 Oferta de incentivos fiscais para PeD, financiamento e subvenção econômica (marcas x patentes)

3 3

6 APL parte integrante da sala do investidor, isonomia de tratamento com novos investimentos

6 e 7 3 3

3 Aumentar a competitividade através da atividade e facilidade no acesso à informação 1 1 1 1 1 1

1 Compor comitê de qualificação e políticas de mão de obra setorial 4

0 Recursos naturais disponíveis

0 Oferta de cursos de especialização para mão de obra (PRONATEC etc.)

Fonte: Elaboração própria, 2015. Geraram-se as linhas de ação propostas na Tabela 12 a partir da análise dos

elementos da matriz SWOT, focando em estratégias gerais (competitividade, inovação e

comunicação) que permitam o aproveitamento das capacidades do arranjo (Tabela 9), a



AMEAÇAS

12 7 5 5 4 2 2 1 0 0

Pol

ítica

indu

stria

l des

favo

ráve

l, cu

sto

Bras

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Tro

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os A

PLs

Difi

culd

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para

obt

ençã

o de

fina

ncia

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to/in

cent

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(e

xigê

ncia

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FRAQ

UEZ

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1, 8 e 9





3 3


e 3 1 e 6





69

conversao das desvantagens (Tabela 10) e a alavancagem das potencialidades do APL

(Tabela 11).

Tabela 12 – Principais linhas de acao para o APLMAQ

No Principais linhas de ação

1 Estruturacao do APL em grupos de trabalho (Legislação, Tecnologia, Comunicação e Comercialização)

2 Criacao de um Centro de Compras de Bens e Serviços (servico de apoio, com base em registro de precos)

3 Desenvolvimento de um Projeto Coletivo de utilização do Fundo APL e de outras fontes de recursos financeiros

4 Designacao de representantes do APL para compor Comitê de Qualificacao e políticas de M-O Setorial

5 Estruturacao da Central de Demandas do APL 6 Desenvolvimento do Projeto de Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios

7 Criacao e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo)

8 Criacao e divulgacao da marca APLMAQ

9 Desenvolvimento de material para campanha de comunicação, com vistas à divulgacao das atividades do APL

10 Desenvolvimento do projeto Perfil Industrial (caracterizacao das necessidades de formacao de mao de obra)

Fonte: Elaboracao propria, 2015.

Assim, nos pontos de relacionamento entre as linhas e colunas das Tabelas 9, 10 e

11 foi associada uma (ou mais de uma) linha de acao, indicando-se o número da linha de

acao, conforme a Tabela 12. Ex.: na Tabela 9, no cruzamento da Força “Capacidade de

aumentar a interlocucao com governo, universidades e centros tecnologicos” e da

Oportunidade “Exploracao de novas tecnologias e aliancas de negocios” foi associada a

linha de ação “1” (Estruturacao do APL em grupos de trabalho - Legislacao, Tecnologia,

Comunicacao e Comercializacao). Nesse caso, a estruturacao do arranjo em grupos de

trabalho específicos pode viabilizar e ampliar a interlocucao com governo, universidades

e centros tecnologicos com o objetivo de explorar e desenvolver novas tecnologias e

aliancas de negocios.

Ainda na Tabela 9, as linhas de ação “6” (Desenvolvimento do Projeto de

Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios) e “10” (Desenvolvimento do projeto

Perfil Industrial – caracterizacao das necessidades de formacao de mao de obra) podem

70

canalizar a Força “Alta representatividade do setor: geracao de renda, empregos” para

viabilizar a Oportunidade “APL canalizador de demandas: fiscais, de inovacao, de

qualificacao, acesso a mercados / APL como portal de conhecimentos, de experiências,

articulador de ideias”. A mesma analise pode ser realizada para todas as relacões

encontradas entre linhas e colunas das Tabela 9, 10 e 11 e as linhas de acao associadas

em cada cruzamento.

A ideia central no processo de geracao de solucões consiste em identificar um

conjunto de linhas que seja necessario e suficiente (ou seja, sem redundâncias

desnecessarias e sem lacunas) para atender todas as estratégias gerais do APL (por ex.,

relativas à competitividade, à inovacao e à comunicacao) do modo mais objetivo possível,

respeitados todos os elementos identificados a partir da analise SWOT e da formacao da

respectiva matriz (CHURCHILL; PETER, 2005).

A Tabela 13 mostra as principais relacões entre as dimensões estratégicas do APL

e as linhas de acao identificadas.

Tabela 13 – Dimensões estratégicas e linhas de acao

Linha de ação Dimensão estratégica Competitividade Inovação Comunicação

1 X X X 2 X 3 X X 4 X 5 X 6 X X 7 X X 8 X X 9 X X

10 X X


3.4 Validação da análise de desafios e oportunidades

Os resultados da analise de desafios e oportunidades a partir da analise SWOT e

das linhas de acao propostas foram validados conjuntamente com gestores da AGDI e da

ABIMAQ. Durante o encontro, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)


(Tabela 11).


























71

canalizar a Força “Alta representatividade do setor: geracao de renda, empregos” para

viabilizar a Oportunidade “APL canalizador de demandas: fiscais, de inovacao, de

qualificacao, acesso a mercados / APL como portal de conhecimentos, de experiências,

articulador de ideias”. A mesma analise pode ser realizada para todas as relacões

encontradas entre linhas e colunas das Tabela 9, 10 e 11 e as linhas de acao associadas

em cada cruzamento.

A ideia central no processo de geracao de solucões consiste em identificar um

conjunto de linhas que seja necessario e suficiente (ou seja, sem redundâncias

desnecessarias e sem lacunas) para atender todas as estratégias gerais do APL (por ex.,

relativas à competitividade, à inovacao e à comunicacao) do modo mais objetivo possível,

respeitados todos os elementos identificados a partir da analise SWOT e da formacao da

respectiva matriz (CHURCHILL; PETER, 2005).

A Tabela 13 mostra as principais relacões entre as dimensões estratégicas do APL

e as linhas de acao identificadas.

Tabela 13 – Dimensões estratégicas e linhas de acao

Linha de ação Dimensão estratégica Competitividade Inovação Comunicação

1 X X X 2 X 3 X X 4 X 5 X 6 X X 7 X X 8 X X 9 X X

10 X X


3.4 Validação da análise de desafios e oportunidades

Os resultados da analise de desafios e oportunidades a partir da analise SWOT e

das linhas de acao propostas foram validados conjuntamente com gestores da AGDI e da

ABIMAQ. Durante o encontro, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)


(Tabela 11).


























71

apresentou os resultados gerados da análise SWOT e as linhas de ação propostas. Os

resultados foram discutidos e validados pelos gestores do Arranjo Produtivo Local de

Máquinas e Equipamentos.

3.5 Visitas técnicas para benchmarking

3.5.1 Visita nacional para benchmarking

De forma a complementar a análise de oportunidades e desafios do Arranjo

Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos, foi organizada uma missão de prospecção

e benchmarking, no país, em empresas e instituições aglomeradas em APLs que

representam casos de sucesso na implementação e no desenvolvimento de arranjos

produtivos locais.

A visita técnica para benchmarking contou com a participação de quatro membros

da UFRGS e de um representante da AGDI e foi realizada nos dias 26 e 27 de novembro

de 2014. Foram visitadas as seguintes instituições e empresas do APL Aeroespacial e

Defesa do Vale do Paraíba e do APL Metalmecânico do Grande ABC:

CECOMPI (Centro para Inovação e Competitividade do Cone Leste Paulista),

atual gestor do APL Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba.

EMBRAER (Empresa Brasileira Aeronáutica), empresa do APL Aeroespacial e

Defesa do Vale do Paraíba.

LAM (Laboratório de Automação da Manufatura) do CCM (Centro de

Competência em Manufatura) do ITA (Instituto de Tecnologia da Aeronáutica)

no APL Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba.

CIESP (Centro de Indústrias do Estado de São Paulo), atual gestor do APL

Metalmecânico do Grande ABC de São Paulo.

Ferkoda Artefatos de Metais, empresa de fabricação de peças técnicas em

alumínio, participantes do APL Metalmecânico do Grande ABC de São Paulo.

Teve-se como objetivos identificar boas práticas na gestão de APLs, levantar ações

de cooperação entre as empresas do APL e benefícios obtidos dessas ações coletivas e,

72

ainda, conhecer as dificuldades encontradas nas relações interempresariais do arranjo.

A seguir são apresentadas algumas considerações levantadas nas visitas a essas

instituições e empresas dos APLs Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba e

Metalmecânico do Grande ABC.

3.5.1.1 APL Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba

No APL Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba, primeiramente, visitou-se o

CECOMPI, Organização Social, localizado no Parque Tecnológico de São José dos Campos.

Fundado em 2003, conta com 21 funcionários e aproximadamente 200 empresas

associadas, dentre as quais aproximadamente 100 empresas são do APL Aeroespacial e

Defesa e 61 empresas são do APL Tecnologia da Informação. O coordenador do APL

Aeroespacial e Defesa é o Sr. Argus Ranieri.

O CECOMPI tem como Missão fomentar a competitividade das MPEs (Micro e

Pequenas Empresas) da região através do estímulo à inovação e ao empreendedorismo.

Para isso, conta atualmente com quatro programas: i) incubadora de negócios, hoje com

quatro incubadoras; ii) apoio e incentivo a APLs; iii) Centro de Design e Manufatura (CDM)

para dar apoio no processo de prototipagem de novos produtos; e iv) Escritório de

Negócios, onde oferece assessoria na elaboração de propostas de captação de recursos

financeiros, na formação de competências-chave para MPEs e atua como facilitador de

parcerias entre pesquisadores e investidores.

O CECOMPI utiliza o Modelo de Tripla Hélice, formando uma rede de colaboração

entre o governo, as empresas e as universidades. Dentre seus parceiros, podem ser

citados: 63 escritórios de negócios, para contratação de serviços de consultoria aos

associados; universidades como UNITAU, UNIVAP, FATEC, UNIFESP, UNES e ITA, dentre

outras; Prefeitura de São José dos Campos e agências, como Agência Brasileira de

Desenvolvimento Industrial (ABDI) e Agência Brasileira de Promoção de Exportações e

Investimentos (APEX-Brasil) que fornecem recursos. Além disso, conta com diversas

parcerias internacionais, dentre elas o polo de competitividade aeroespacial ASTech Paris

Region, Pacific Northwest Aerospace Alliance (PNAA), Aerospace Vallee etc.

O CECOMPI organiza feiras e painéis de negociação B2B no exterior, auxilia

empresas na Certificação, oferece serviços de capacitação e consultoria às empresas a um

custo menor do que o mercado. Outros benefícios por ele oferecidos são análise de










produtivos locais.


















73

ainda, conhecer as dificuldades encontradas nas relações interempresariais do arranjo.


instituições e empresas dos APLs Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba e

Metalmecânico do Grande ABC.

3.5.1.1 APL Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba

No APL Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba, primeiramente, visitou-se o

CECOMPI, Organização Social, localizado no Parque Tecnológico de São José dos Campos.

Fundado em 2003, conta com 21 funcionários e aproximadamente 200 empresas

associadas, dentre as quais aproximadamente 100 empresas são do APL Aeroespacial e

Defesa e 61 empresas são do APL Tecnologia da Informação. O coordenador do APL

Aeroespacial e Defesa é o Sr. Argus Ranieri.

O CECOMPI tem como Missão fomentar a competitividade das MPEs (Micro e

Pequenas Empresas) da região através do estímulo à inovação e ao empreendedorismo.

Para isso, conta atualmente com quatro programas: i) incubadora de negócios, hoje com

quatro incubadoras; ii) apoio e incentivo a APLs; iii) Centro de Design e Manufatura (CDM)

para dar apoio no processo de prototipagem de novos produtos; e iv) Escritório de

Negócios, onde oferece assessoria na elaboração de propostas de captação de recursos

financeiros, na formação de competências-chave para MPEs e atua como facilitador de

parcerias entre pesquisadores e investidores.

O CECOMPI utiliza o Modelo de Tripla Hélice, formando uma rede de colaboração

entre o governo, as empresas e as universidades. Dentre seus parceiros, podem ser

citados: 63 escritórios de negócios, para contratação de serviços de consultoria aos

associados; universidades como UNITAU, UNIVAP, FATEC, UNIFESP, UNES e ITA, dentre

outras; Prefeitura de São José dos Campos e agências, como Agência Brasileira de

Desenvolvimento Industrial (ABDI) e Agência Brasileira de Promoção de Exportações e

Investimentos (APEX-Brasil) que fornecem recursos. Além disso, conta com diversas

parcerias internacionais, dentre elas o polo de competitividade aeroespacial ASTech Paris

Region, Pacific Northwest Aerospace Alliance (PNAA), Aerospace Vallee etc.

O CECOMPI organiza feiras e painéis de negociação B2B no exterior, auxilia

empresas na Certificação, oferece serviços de capacitação e consultoria às empresas a um

custo menor do que o mercado. Outros benefícios por ele oferecidos são análise de










produtivos locais.


















73

mercado e inteligência competitiva, geração de novos negócios em ambientes de feiras

compartilhados, otimização de custos e possibilidade de novos relacionamentos.

As associadas pagam uma taxa de acordo com o porte da empresa pelos serviços

oferecidos. O CECOMPI realiza reuniões a cada dois meses com os associados,

mensalmente com a governança do APL e trimestralmente com a Prefeitura. Além disso,

realiza um evento anual para aproximar as empresas das universidades, de forma a alinhar

os cursos oferecidos pelas instituições universitárias às necessidades empresariais. A

governança do APL está contemplada por integrantes do ITA, da Prefeitura de São José

dos Campos, do Parque Industrial, do CECOMPI e de algumas empresas.

Uma das ações conjuntas promovidas pelo CECOMPI para o APL é a venda coletiva,

integrando as empresas do APL para ofertar soluções em conjunto, através do Consórcio

de venda associada de soluções: engenharia e serviços. Outras ações desenvolvidas pelo

CECOMPI são o mapeamento da cadeia, mapeamento das competências do APL, espaço

em feiras, compras conjuntas, a utilização da marca do arranjo (Brazilian Aero Space).

Conforme o coordenador do APL, o conceito de APL não deve ser delimitado

geograficamente. Empresas localizadas fora da região que se relacionem na cadeia

vertical ou horizontal com empresas do APL podem fazer parte do arranjo,

independentemente de sua localização.

Após a visita ao CECOMPI, o grupo visitou o Laboratório de Automação da

Manufatura (LAM) e o Centro de Competência em Manufatura (CCM) do Instituto de

Tecnologia da Aeronáutica (ITA) no APL Aeroespacial e Defesa do Vale do Paraíba. O LAM

fornece serviços de automação para as empresas do APL e faz parte do CCM, que conta

com uma infraestrutura de laboratórios para oferecer apoio em pesquisas,

desenvolvimento e prototipagem às empresas do arranjo. Equipamentos como tornos

CNC 4 eixos com braço tridimensional no Scanner fazem parte do CCM. O CCM conta com

o apoio financeiro da Secretaria de Desenvolvimento do Estado de São Paulo para

pesquisas e desenvolvimento.

Na sequência, a equipe visitou a empresa Embraer, também localizada em São José

dos Campos. A empresa possui aproximadamente 20.000 funcionários, sendo 10.000 na

unidade de São José dos Campos e os demais nas outras unidades no Brasil e no exterior.

A Embraer é uma das principais e maiores empresas do APL Aeroespacial e Defesa do Vale

do Paraíba. Aproximadamente 50% das MPEs do arranjo são fornecedoras da Embraer. O

74

ITA e o CECOMPI são grandes parceiros da Embraer.

3.5.1.2 APL Metalmecânico do Grande ABC Na região de Santo André, a equipe visitou, inicialmente, o Centro de Indústrias do

Estado de São Paulo (CIESP), que é o atual gestor do APL Metalmecânico do Grande ABC

de São Paulo.

A origem do conceito de APL na região data de 2004, quando o Sebrae começou a

sensibilizar os empresários para participarem de ações e projetos coletivos. A região do

ABC está conformada por sete municípios – Santo André, São Bernardo do Campo, São

Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra –, e os segmentos

industriais predominantes da região são o metalomecânico e o plástico.

Com o apoio financeiro do Sebrae, a Agência de Desenvolvimento Econômico do

Grande ABC foi gestora do arranjo de 2004 a 2009 e promoveu o desenvolvimento de

ações coletivas para capacitação gerencial e técnica, acesso a mercados (visitas a feiras) e

consultorias às empresas do APL. A partir de 2009, o Sebrae descontinuou o

financiamento dos projetos coletivos e cessaram as ações em conjunto, assim como a

gestão do arranjo. Porém, algumas empresas quiseram continuar as ações coletivas do

APL e buscaram apoio no CIESP, que, inicialmente, ofereceu sua infraestrutura para

promover os encontros.

Em 2010 foi criada uma associação que hoje conta com cerca de 30 empresas. A

maioria das empresas associadas são MPEs e apresentam grande dependência do setor

automotivo. A associação tem como objetivo aumentar a competitividade dessas

empresas a partir das ações coletivas do arranjo. Cada empresa paga uma taxa mensal de

R$ 250,00 para a manutenção da associação. As empresas promovem encontros

mensalmente, nos quais o número de empresas participantes é de aproximadamente 20

das 30 associadas. O grupo gestor da associação é conformado de cinco empresários junto

ao CIESP.

Em 2012 houve uma aproximação com parceiros como Senai, PUC e Prefeitura de

Santo André para a definição de novos objetivos do APL. Para isso, foram realizadas

entrevistas com os empresários para caracterizar o arranjo (raio x tecnológico das

empresas) e pesquisas de mercado.

































75

ITA e o CECOMPI são grandes parceiros da Embraer.

3.5.1.2 APL Metalmecânico do Grande ABC Na região de Santo André, a equipe visitou, inicialmente, o Centro de Indústrias do

Estado de São Paulo (CIESP), que é o atual gestor do APL Metalmecânico do Grande ABC

de São Paulo.

A origem do conceito de APL na região data de 2004, quando o Sebrae começou a

sensibilizar os empresários para participarem de ações e projetos coletivos. A região do

ABC está conformada por sete municípios – Santo André, São Bernardo do Campo, São

Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra –, e os segmentos

industriais predominantes da região são o metalomecânico e o plástico.

Com o apoio financeiro do Sebrae, a Agência de Desenvolvimento Econômico do

Grande ABC foi gestora do arranjo de 2004 a 2009 e promoveu o desenvolvimento de

ações coletivas para capacitação gerencial e técnica, acesso a mercados (visitas a feiras) e

consultorias às empresas do APL. A partir de 2009, o Sebrae descontinuou o

financiamento dos projetos coletivos e cessaram as ações em conjunto, assim como a

gestão do arranjo. Porém, algumas empresas quiseram continuar as ações coletivas do

APL e buscaram apoio no CIESP, que, inicialmente, ofereceu sua infraestrutura para

promover os encontros.

Em 2010 foi criada uma associação que hoje conta com cerca de 30 empresas. A

maioria das empresas associadas são MPEs e apresentam grande dependência do setor

automotivo. A associação tem como objetivo aumentar a competitividade dessas

empresas a partir das ações coletivas do arranjo. Cada empresa paga uma taxa mensal de

R$ 250,00 para a manutenção da associação. As empresas promovem encontros

mensalmente, nos quais o número de empresas participantes é de aproximadamente 20

das 30 associadas. O grupo gestor da associação é conformado de cinco empresários junto

ao CIESP.

Em 2012 houve uma aproximação com parceiros como Senai, PUC e Prefeitura de

Santo André para a definição de novos objetivos do APL. Para isso, foram realizadas

entrevistas com os empresários para caracterizar o arranjo (raio x tecnológico das

empresas) e pesquisas de mercado.

































75

Além das entrevistas e da caracterização do nível tecnológico e de competências

das empresas do arranjo, a associação viabilizou a criação de uma marca para o APL, da

visão e do planejamento estratégico do arranjo, a partir da participação das empresas e,

principalmente, do envolvimento dos empresários. Para isso, foi necessário o apoio de um

consultor externo com especialidade em Psicologia que trabalhou o lado humano dos

empresários durante os encontros.

Dentre os objetivos e ações promovidas pela associação, citam-se: i) atingir novos

mercados, ii) ter produto próprio do APL (fabricado por várias empresas); iii) viabilizar ISO

9000 para micro empresas (patrocinando 50% e outros 50% pela empresa).

A última visita realizada no APL Metalmecânico do Grande ABC foi na empresa

Ferkoda Artefatos de Metais, localizada em Mauá, São Paulo. A empresa é especializada

na fabricação de peças técnicas em alumínio, através de processos de impactação, forjaria

a frio, estamparia e repuxo. Os principais produtos são: recipientes e tubos para

embalagens, canecas para capacitores, condensadores e ignitores, carcaças para bobinas

de ignição, filtros de óleo, filtros de combustível e de ar-condicionado, espalhadores de

chama para fogão, câmaras e queimadores de alumínio para fogão, dentre outros.

A Ferkoda é uma das empresas pertencentes ao comitê gestor da associação e de

maior envolvimento no APL Metalmecânico do Grande ABC. Durante a visita, o

empresário apontou algumas considerações importantes sobre o desenvolvimento do

arranjo, dentre elas a dificuldade de atrair empresas para o APL, uma vez que cada

empresa tem uma expectativa diferente do que é este arranjo. Neste sentido, o

empresário indicou que o APL pode dar resultados quando o foco não está na indústria,

mas no empresário. Para isso, é importante tratar o lado humano do negócio e criar

relacionamentos entre empresários. O projeto APL deve ser um projeto que atenda às

demandas do empresário, caso contrário, não haverá envolvimento nem participação em

ações conjuntas.

3.5.2 Visita internacional para benchmarking

A missão de prospecção e benchmarking internacional foi realizada na região da

Lombardia, mais especificamente das cidades de Milão, Bergamo e arredores, na Itália.

A visita técnica para benchmarking contou com a participação de dois

76

representantes do APLMAQ e dois representantes da UFRGS, tendo sido realizada entre

os dias 4 e 11 de julho de 2015. Foram visitadas as seguintes instituições e empresas:

- Universidade de Bergamo – Dalmine

- Brembo Spa - Curno

- Intellimech - Bergamo

- Scaglia Indeva Spa – Brembilla

- ABB Italia - Dalmione

- Cosberg SPA - Terno d’Isola

- Point e Bergamo Sviluppo - Dalmine

- Innse-Berardi - Bréscia

- Ficep - Gazzada Schianno

Também foram entrevistados os dirigentes de dois clusters:

- AFIL - Associazione Fabbrica Intelligente Lombardia e

- UCIMU - Associação Italiana das Indústrias de Máquinas-ferramenta, Robôs e

Automação.

Além da visita às empresas e instituições, a equipe participou de evento

organizado pela APEX-Brasil na EXPO Milão, que contou com palestras proferidas por

representantes da APEX, GE do Brasil e BNDES, além de uma apresentação do Presidente

Nacional da ABIMAQ, Sr. Carlos Pastoriza.

O objetivo das visitas foi identificar boas práticas na gestão de arranjos produtivos

locais, levantar ações de cooperação entre as empresas do APL e benefícios obtidos

dessas ações coletivas e conhecer as dificuldades encontradas nas relações

interempresariais do arranjo.


instituições e empresas.

3.5.2.1 Universidade de Bergamo – Università degli Studi de Bergamo A primeira visita realizada na missão foi à Universidade de Bergamo. Na ocasião,

os Professores Sergio Cavalieri (diretor do Centro de Pesquisa em Logística – CELS),

Caterina Rizzi (chefe do Departamento de Engenharia em Gestão, Informação e Produção)

e Claudio Giardini (diretor da Escola de Engenharia) apresentaram a universidade e a


























ações conjuntas.





77

representantes do APLMAQ e dois representantes da UFRGS, tendo sido realizada entre

os dias 4 e 11 de julho de 2015. Foram visitadas as seguintes instituições e empresas:

- Universidade de Bergamo – Dalmine

- Brembo Spa - Curno

- Intellimech - Bergamo

- Scaglia Indeva Spa – Brembilla

- ABB Italia - Dalmione

- Cosberg SPA - Terno d’Isola

- Point e Bergamo Sviluppo - Dalmine

- Innse-Berardi - Bréscia

- Ficep - Gazzada Schianno

Também foram entrevistados os dirigentes de dois clusters:

- AFIL - Associazione Fabbrica Intelligente Lombardia e

- UCIMU - Associação Italiana das Indústrias de Máquinas-ferramenta, Robôs e

Automação.

Além da visita às empresas e instituições, a equipe participou de evento

organizado pela APEX-Brasil na EXPO Milão, que contou com palestras proferidas por

representantes da APEX, GE do Brasil e BNDES, além de uma apresentação do Presidente

Nacional da ABIMAQ, Sr. Carlos Pastoriza.

O objetivo das visitas foi identificar boas práticas na gestão de arranjos produtivos

locais, levantar ações de cooperação entre as empresas do APL e benefícios obtidos

dessas ações coletivas e conhecer as dificuldades encontradas nas relações

interempresariais do arranjo.


instituições e empresas.

3.5.2.1 Universidade de Bergamo – Università degli Studi de Bergamo A primeira visita realizada na missão foi à Universidade de Bergamo. Na ocasião,

os Professores Sergio Cavalieri (diretor do Centro de Pesquisa em Logística – CELS),

Caterina Rizzi (chefe do Departamento de Engenharia em Gestão, Informação e Produção)

e Claudio Giardini (diretor da Escola de Engenharia) apresentaram a universidade e a


























ações conjuntas.





77

Escola de Engenharia e falaram de seu relacionamento com empresas da região. Também

apresentaram o contexto econômico da região da Lombardia, mostrando o forte

desenvolvimento da região.

A Universidade de Bergamo conta com 340 professores e 240 servidores técnico-

administrativos e atende mais de 15.000 alunos; destes, 2.300 estão na Escola de

Engenharia.

A região da Lombardia, onde está situada, localiza-se no Norte da Itália. Sua

população é de 9,3 milhões de habitantes e sua economia representa 20% da economia

de toda a Itália. A região possui 895.000 empresas, sendo 140.000 de manufatura. Deste

total, 83% são micro, pequenas e médias empresas.

Foi possível perceber, durante as apresentações, que existe uma relação muito

forte entre as universidades da região, não somente a Universidade de Bergamo, mas

outras, como a Politécnica de Milão, com as empresas e as organizações de apoio ao seu

desenvolvimento, como as associações empresariais, os clusters e os distritos. Este

relação se dá através de projetos coletivos e individuais de pesquisa e desenvolvimento,

buscando aprimorar a capacidade de competitividade das empresas.

3.5.2.2 Brembo Spa A Brembo é uma empresa produtora de freios para automóveis, motos, veículos

de carga e carros de corrida. Possui 7.600 funcionários, faturamento anual de 1,8 bilhão

de Euros e, nos últimos anos, vem crescendo em torno de 15% ao ano. A empresa possui

plantas em várias partes do mundo, inclusive no Brasil.

O foco principal da empresa é desenvolver produtos de ponta, sendo seus sistemas

de freio utilizados nas principais e mais valorizadas marcas de carros do mundo. Este foco

em pesquisa e desenvolvimento fez com que a empresa colaborasse com a criação de um

parque científico e tecnológico, chamado de Kilometro Rosso, onde estão sediadas

empresas de tecnologia, universidades e centros de pesquisa.

3.5.2.3 Intellimech A Intellimech é um consórcio privado de empresas cujo objetivo é desenvolver

pesquisa e desenvolvimento em mecatrônica. O consórcio está localizado dentro do

78

parque científico e tecnológico Kilometro Rosso.

Durante a visita, o Dr. Stefano Ierace, diretor de operações do consórcio,

apresentou a forma de funcionamento desta associação de empresas e explicou como

funcionam os diferentes níveis de tomada de decisão, a governança, os diferentes tipos

de projetos desenvolvidos e a conscientização das empresas sobre o valor do consórcio.

Atualmente, o consórcio conta com 18 membros, e seu comitê gestor pretende chegar ao

número de 25 empresas associadas. Empresas participantes do consórcio desembolsam,

anualmente, 9 mil Euros para a manutenção da estrutura do consórcio.

A estrutura funcional da Intellimech é bastante enxuta; conta com 7 funcionários.

No entanto, os projetos são sempre conduzidos com o apoio de outras instituições de

pesquisa, como as universidades parceiras do consórcio. Também são usados conceitos

de Open Innovation, permitindo que as empresas desenvolvam os projetos de forma

colaborativa. Tais projetos têm um foco no desenvolvimento de tecnologias pré-

competitivas e seus resultados são disponibilizados para todos os membros do consórcio

que, conforme seus interesses, podem consolidar seu desenvolvimento internamente nas

empresas. A definição dos projetos a serem executados fica a cargo do comitê gestor, que

é composto por empresários e pesquisadores das universidades.

Além disso, a Intellimech trabalha com projetos especiais, atendendo a demandas

específicas de uma empresa ou de um conjunto de empresas.

Em visitas subsequentes ficou claro que as empresas entendem a Intellimech como

o “motor” que faz o cluster AFIL (Associazione Fabbrica Intelligente Lombardia) inovar,

buscando alternativas para que seus associados se desenvolvam e se tornem mais

competitivos.

3.5.2.4 Scaglia Indeva Spa Na visita à empresa Scaglia Indeva, os membros da missão foram recebidos pelo

Sr. Stefano Scaglia que, além de dono e diretor da empresa, é também o atual presidente

da AFIL (cluster regional de fábrica inteligente). Desta forma, puderam conhecer a

empresa e conversar sobre o cluster. A empresa é uma desenvolvedora e produtora de

manipuladores. Possui faturamento anual de 120 milhões de Euros e seu foco está no

design de novos produtos, tendo em vista que boa parte de sua produção está baseada






Engenharia.






















79

parque científico e tecnológico Kilometro Rosso.

Durante a visita, o Dr. Stefano Ierace, diretor de operações do consórcio,

apresentou a forma de funcionamento desta associação de empresas e explicou como

funcionam os diferentes níveis de tomada de decisão, a governança, os diferentes tipos

de projetos desenvolvidos e a conscientização das empresas sobre o valor do consórcio.

Atualmente, o consórcio conta com 18 membros, e seu comitê gestor pretende chegar ao

número de 25 empresas associadas. Empresas participantes do consórcio desembolsam,

anualmente, 9 mil Euros para a manutenção da estrutura do consórcio.

A estrutura funcional da Intellimech é bastante enxuta; conta com 7 funcionários.

No entanto, os projetos são sempre conduzidos com o apoio de outras instituições de

pesquisa, como as universidades parceiras do consórcio. Também são usados conceitos

de Open Innovation, permitindo que as empresas desenvolvam os projetos de forma

colaborativa. Tais projetos têm um foco no desenvolvimento de tecnologias pré-

competitivas e seus resultados são disponibilizados para todos os membros do consórcio

que, conforme seus interesses, podem consolidar seu desenvolvimento internamente nas

empresas. A definição dos projetos a serem executados fica a cargo do comitê gestor, que

é composto por empresários e pesquisadores das universidades.

Além disso, a Intellimech trabalha com projetos especiais, atendendo a demandas

específicas de uma empresa ou de um conjunto de empresas.

Em visitas subsequentes ficou claro que as empresas entendem a Intellimech como

o “motor” que faz o cluster AFIL (Associazione Fabbrica Intelligente Lombardia) inovar,

buscando alternativas para que seus associados se desenvolvam e se tornem mais

competitivos.

3.5.2.4 Scaglia Indeva Spa Na visita à empresa Scaglia Indeva, os membros da missão foram recebidos pelo

Sr. Stefano Scaglia que, além de dono e diretor da empresa, é também o atual presidente

da AFIL (cluster regional de fábrica inteligente). Desta forma, puderam conhecer a

empresa e conversar sobre o cluster. A empresa é uma desenvolvedora e produtora de

manipuladores. Possui faturamento anual de 120 milhões de Euros e seu foco está no

design de novos produtos, tendo em vista que boa parte de sua produção está baseada






Engenharia.






















79

na política de Project to Order. Por este motivo, a empresa emprega muitos engenheiros,

focados na customização de seus produtos e no desenvolvimento de novas tecnologias.

3.5.2.5 AFIL - Associazione Fabbrica Intelligente Lombardia A AFIL é um cluster de empresas da área de desenvolvimento de soluções para

fábricas inteligentes. É apoiada pelo governo da Lombardia, que faz um aporte anual de

50.000 Euros ao cluster. De acordo com seu presidente, Sr. Scaglia, o maior objetivo do

cluster é fazer com que as empresas conversem para que entendam como cada uma

opera e busquem criar relacionamentos de cooperação para a inovação. O papel da AFIL

é de catalisar as relações, mas não de colaborar com o processo/projeto de inovação em

si; ou seja: uma vez que um conjunto de empresas (3, 4, 5, ...) e universidades/institutos

de pesquisa se reúnem para realizar um projeto colaborativo, o papel da AFIL está

encerrado.

Outros pontos ressaltados pelo presidente:

- A AFIL tem três objetivos: i) o governo da Lombardia quer entender as

necessidades das empresas para que, a partir desta informação, possa desenvolver

políticas industriais e de desenvolvimento; ii) criar ambiente favorável ao

desenvolvimento de novas ideias (entre empresas, universidades); iii) estabelecer relação

com outros clusters da Europa.

- O retorno do investimento realizado por uma empresa ao participar do cluster

acontece cinco ou seis anos depois de sua associação. Muitas empresas têm dificuldade

de enxergar os ganhos indiretos (ou soft, como ele chamou) da participação, algo que

acontece somente depois de um tempo de participação no cluster.

- Os representantes da empresa que participam do cluster deveriam ser os

próprios empreendedores (donos das empresas). Ao delegar esta tarefa a terceiros

(funcionários), o retorno de participação nas reuniões é reduzido.

- A gestão da AFIL – ou seja, as pessoas nela envolvidas – precisa ter um

relacionamento muito bom com as empresas.

- No início da AFIL, as empresas tinham dificuldade de entender o que é um cluster.

- As instituições participantes do cluster pagam uma taxa anual de 600 Euros.

- Existem atualmente 120 participantes.

80

3.5.2.6 ABB Italia A visita à ABB foi realizada em sua planta em Dalmine, que elabora produtos da

linha de baixa (média) tensão, além de possuir um showroom de soluções inteligentes.

Iniciou com uma demonstração das soluções existentes no showroom da empresa e

depois a equipe visitou a planta, onde puderam ver a aplicação de conceitos do

pensamento enxuto na gestão do chão de fábrica.

3.5.2.7 Cosberg SPA A Cosberg é uma empresa de automação e sistemas para linhas de produção. De

acordo com o Sr. Mauro Viscardi, seu diretor de Vendas, a Cosberg trabalha com dois tipos

de inovação: inovações realizadas pela empresa de forma individual, onde todos os custos

são pagos pela empresa, e inovações colaborativas, onde há a participação de empresas

do cluster, fornecedores e outras empresas de sua rede de contatos. A empresa trabalha

com a política de Project to Order e possui 95 funcionários. Tem faturamento anual de 20

milhões de Euros, e 10% dele é investido em projetos de inovação. Utilizam os conceitos

de co-design e de concurrent design para o desenvolvimento cooperativo com seus

clientes.

3.5.2.8 Point e Bergamo Sviluppo O Point é um parque científico e tecnológico localizado na cidade de Dalmine que

abriga empresas e projetos de pesquisa relacionados aos mais diversos tópicos de

inovação. Em conjunto com o Bergamo Sviluppo, que é a agência especial da Câmara de

Comércio da Lombardia e designada como Centro de Pesquisa e Transferência de

Tecnologia, o parque fornece serviços de apoio às empresas nele localizadas, como

consultorias gratuitas na área de padrões técnicos, assessoria para depósito de patentes,

observatório de novos tipos de materiais, acesso a informações e contatos de outros

parques tecnológicos. Teve seu início em 1996 e hoje possui 25 empresas e outras 25

startups apoiadas pela incubadora de empresas do parque, que teve suas atividades

iniciadas em 2001. Desde seu início, a incubadora recebeu 135 ideias de projeto, sendo

selecionadas 91.











encerrado.



















81

3.5.2.6 ABB Italia A visita à ABB foi realizada em sua planta em Dalmine, que elabora produtos da

linha de baixa (média) tensão, além de possuir um showroom de soluções inteligentes.

Iniciou com uma demonstração das soluções existentes no showroom da empresa e

depois a equipe visitou a planta, onde puderam ver a aplicação de conceitos do

pensamento enxuto na gestão do chão de fábrica.

3.5.2.7 Cosberg SPA A Cosberg é uma empresa de automação e sistemas para linhas de produção. De

acordo com o Sr. Mauro Viscardi, seu diretor de Vendas, a Cosberg trabalha com dois tipos

de inovação: inovações realizadas pela empresa de forma individual, onde todos os custos

são pagos pela empresa, e inovações colaborativas, onde há a participação de empresas

do cluster, fornecedores e outras empresas de sua rede de contatos. A empresa trabalha

com a política de Project to Order e possui 95 funcionários. Tem faturamento anual de 20

milhões de Euros, e 10% dele é investido em projetos de inovação. Utilizam os conceitos

de co-design e de concurrent design para o desenvolvimento cooperativo com seus

clientes.

3.5.2.8 Point e Bergamo Sviluppo O Point é um parque científico e tecnológico localizado na cidade de Dalmine que

abriga empresas e projetos de pesquisa relacionados aos mais diversos tópicos de

inovação. Em conjunto com o Bergamo Sviluppo, que é a agência especial da Câmara de

Comércio da Lombardia e designada como Centro de Pesquisa e Transferência de

Tecnologia, o parque fornece serviços de apoio às empresas nele localizadas, como

consultorias gratuitas na área de padrões técnicos, assessoria para depósito de patentes,

observatório de novos tipos de materiais, acesso a informações e contatos de outros

parques tecnológicos. Teve seu início em 1996 e hoje possui 25 empresas e outras 25

startups apoiadas pela incubadora de empresas do parque, que teve suas atividades

iniciadas em 2001. Desde seu início, a incubadora recebeu 135 ideias de projeto, sendo

selecionadas 91.











encerrado.



















81

3.5.2.9 UCIMU Durante o período em que a equipe esteve em Milão, manteve-se contato com

representantes da UCIMU (Associação Italiana das Indústrias de Máquinas-ferramenta,

Robôs e Automação). Na primeira ocasião, realizou-se uma reunião de 45 minutos com o

Sr. Mattia Puppi na Expo Milão, antes das palestras organizadas pela APEX – Brasil, uma

das quais proferida pelo Sr. Carlos Pastoriza (presidente nacional da ABIMAQ). O segundo

contato foi realizado no dia seguinte, quando o Sr. Luca Pellegatta acompanhou os

participantes da missão nas visitas às empresas Innse-Berardi e Ficep.

3.5.2.10 Innse-Berardi A Innse-Berardi é uma empresa do Grupo Camozzi, que possui quatro negócios:

empresa de automação, empresa de máquinas-ferramenta, empresa de soluções para a

indústria têxtil e empresa de soluções em TI para manufatura.

O Grupo possui 12 plantas, 2300 funcionários e atua em 70 países. Seu

faturamento anual é de 340 milhões de Euros no negócio de automação e de 74 milhões

de Euros no negócio de máquinas-ferramenta, os dois principais negócios do grupo.

3.5.2.11 Ficep A Ficep é uma empresa de máquinas para construção de estruturas, como prédios,

pontes, torres elétricas, e de máquinas para forjaria (20% do faturamento). Fundada em

1930, hoje possui 580 funcionários, sendo que 56 destes trabalham na Engenharia e 180

nas áreas de Serviços e Pós-Venda.

A empresa investe 5% de seu faturamento em P&D. Desenvolveu uma Academia

de Tecnologia onde os funcionários e os clientes são treinados utilizando máquinas reais

desenvolvidas pela empresa.

Quando perguntado sobre a relação da empresa com a UCIMU, o Sr. Ezio Colombo

(presidente da empresa) mencionou três principais serviços oferecidos pela associação

que são utilizados pela empresa: a busca de patentes que a empresa pode utilizar; a

organização de missões para buscar novos mercados e clientes, e para entender o que as

empresas de outros países estão realizando; conhecer agentes de outros países, através

de uma lista de agentes que a UCIMU possui.

82

4 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS

DO APLMAQ

4.1 Metodologia para a definição de estratégias e objetivos

Definir estratégias no contexto empresarial é relativamente complexo, uma vez

que envolve a criação de uma posição original e valiosa a partir de um conjunto de

diferentes atividades (PORTER, 2004). Contudo, a formulação de estratégias nas empresas

ou nos arranjos empresariais constitui uma ferramenta poderosa para melhorar a

competitividade das organizações, pois proporciona um aumento na produtividade, ao

mesmo tempo em que as análises desenvolvidas possibilitam novos negócios.

Uma das ferramentas mais utilizadas para a formulação e o desenvolvimento das

estratégias organizacionais é o planejamento estratégico, que constitui um processo que

tem como propósito o desenvolvimento e a manutenção dos objetivos, das

potencialidades da empresa e das mudanças frente às oportunidades de mercado. O

desdobramento das estratégias de longo prazo em ações de curto prazo que permitam

definir o caminho a ser seguido pela empresa para atingir seus objetivos estratégicos

também constitui um objetivo deste planejamento. Contudo, além dos objetivos

estratégicos e das ações de curto prazo desdobradas da estratégia, resulta importante o

uso de indicadores para o acompanhamento do desempenho das estratégias e das ações

definidas, pois não adianta definir um rumo e depois ficar sem saber se a empresa está

no caminho definido (MÜLLER, 2003).

Para contornar esse problema, Müller (2003) propõe um modelo de gestão que

permite alinhar as ações operacionais aos objetivos estratégicos em uma gestão orientada

por um sistema de indicadores de desempenho. O modelo é denominado MEIO (Modelo

de Estratégia, Indicadores e Operações).

Neste sentido, a definição das estratégias e dos objetivos do Arranjo Produtivo

Local de Máquinas e Equipamentos do Rio Grande do Sul fundamentou-se no modelo



























83

4 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS

DO APLMAQ

4.1 Metodologia para a definição de estratégias e objetivos

Definir estratégias no contexto empresarial é relativamente complexo, uma vez

que envolve a criação de uma posição original e valiosa a partir de um conjunto de

diferentes atividades (PORTER, 2004). Contudo, a formulação de estratégias nas empresas

ou nos arranjos empresariais constitui uma ferramenta poderosa para melhorar a

competitividade das organizações, pois proporciona um aumento na produtividade, ao

mesmo tempo em que as análises desenvolvidas possibilitam novos negócios.

Uma das ferramentas mais utilizadas para a formulação e o desenvolvimento das

estratégias organizacionais é o planejamento estratégico, que constitui um processo que

tem como propósito o desenvolvimento e a manutenção dos objetivos, das

potencialidades da empresa e das mudanças frente às oportunidades de mercado. O

desdobramento das estratégias de longo prazo em ações de curto prazo que permitam

definir o caminho a ser seguido pela empresa para atingir seus objetivos estratégicos

também constitui um objetivo deste planejamento. Contudo, além dos objetivos

estratégicos e das ações de curto prazo desdobradas da estratégia, resulta importante o

uso de indicadores para o acompanhamento do desempenho das estratégias e das ações

definidas, pois não adianta definir um rumo e depois ficar sem saber se a empresa está

no caminho definido (MÜLLER, 2003).

Para contornar esse problema, Müller (2003) propõe um modelo de gestão que

permite alinhar as ações operacionais aos objetivos estratégicos em uma gestão orientada

por um sistema de indicadores de desempenho. O modelo é denominado MEIO (Modelo

de Estratégia, Indicadores e Operações).

Neste sentido, a definição das estratégias e dos objetivos do Arranjo Produtivo

Local de Máquinas e Equipamentos do Rio Grande do Sul fundamentou-se no modelo



























83

MEIO, proposto Müller (2003) e aplicado em diversos contextos empresariais (e.g., SELAU

et al., 2006; MENESES; MÜLLER, 2006; SENFF; FETTERMANN; MÜLLER, 2007).

A Figura 46 apresenta os módulos que constituem o modelo MEIO e, destacados

em vermelho, os módulos que foram considerados na definição das estratégias e objetivos

do APLMAQ (módulo 1 e parte do módulo 3).

Figura 46 – Módulos do MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações)

Fonte: Adaptado de Müller, 2003.

Desta forma, a metodologia utilizada para a definição de estratégias e objetivos do

APLMAQ foi estruturada em três etapas, mais uma etapa preparatória, as quais são

detalhadas a seguir.

4.1.1 Etapa preparatória

Nesta etapa foi realizada a escolha do modelo e dos módulos (Módulo 1 e parte

do Módulo 3 do MEIO) a desenvolver para definir as estratégias e os objetivos do arranjo.

Além disso, nela foi definida a equipe participante e como as atividades seriam levadas a

cabo. Para a definição da equipe participante foram convidadas as empresas que já

aderiram ao APL, além dos gestores e da governança do arranjo.

Realizou-se uma reunião para desenvolver as três etapas da metodologia utilizada,

no dia 13 de janeiro de 2015, no Centro de Eventos da Federação das Indústrias do Rio

Grande do Sul (FIERGS).

84

4.1.2 Construção da visão de futuro do APLMAQ

Nesta etapa foi definida a visão de futuro do arranjo. A visão envolve a construção

de cenários e objetivos a serem buscados em um futuro de médio prazo, considerando

tendências atuais, visando à competitividade (MÜLLER, 2003). Nesta etapa, a equipe

definiu o cenário futuro desejado para o arranjo de máquinas e equipamentos do Rio

Grande do Sul a partir da seguinte questão: “O que gostaríamos de ser como arranjo

produtivo local em um futuro de médio prazo (horizonte de 5 anos)?”

Foram apresentadas como características importantes da visão de futuro: uma

definição clara, abrangente e detalhada, desafiadora e inspiradora, compartilhada pelas

empresas, motivadora e inovadora. Além disso, foram apresentados aos participantes

alguns exemplos de visão de futuro em arranjos produtivos locais (ver Figura 47).

Figura 47 – Exemplos de visão de futuro em arranjos produtivos locais

APL Visão de futuro

Metalmecânico da Serra Gaúcha (2003)

Ser referência mundial de produtos competitivos que, permanentemente, agreguem inovação tecnológica, com integração das entidades Públicas e Privadas, melhoria dos processos de gestão, gerando qualidade de vida com preservação do meio ambiente.

Madeira Móveis do Alto Vale do Rio Negro – APL AVRN (2007)

Ser região reconhecida nacional e internacionalmente por sua excelência e inovação na produção e comercialização de móveis, voltada para o mercado, com trabalho associativista, atuando de forma sustentável.

Confecção de Moda Feminina da Região de Goiânia (2006)

Consolidar a integração da rede que compõe o setor de moda feminina de Goiânia envolvendo os parceiros, acesso a capacitação, crédito e mercados, agregando as atividades correlatas e atuando com comprometimento e responsabilidade social.

Fonte: Adaptado de Patias et al., 2009 e SINDUSMOBIL, 2008.

A visão de futuro do APL foi construída a partir de uma discussão aberta entre os

participantes, levando à consolidação e à redação final da visão, por intermédio do

preenchimento do formulário D.1, apresentado no Apêndice D deste documento.

4.1.3 Validação dos temas relevantes do Plano

Nesta etapa foram validados os temas relevantes a serem considerados no Plano




















85

4.1.2 Construção da visão de futuro do APLMAQ

Nesta etapa foi definida a visão de futuro do arranjo. A visão envolve a construção

de cenários e objetivos a serem buscados em um futuro de médio prazo, considerando

tendências atuais, visando à competitividade (MÜLLER, 2003). Nesta etapa, a equipe

definiu o cenário futuro desejado para o arranjo de máquinas e equipamentos do Rio

Grande do Sul a partir da seguinte questão: “O que gostaríamos de ser como arranjo

produtivo local em um futuro de médio prazo (horizonte de 5 anos)?”

Foram apresentadas como características importantes da visão de futuro: uma

definição clara, abrangente e detalhada, desafiadora e inspiradora, compartilhada pelas

empresas, motivadora e inovadora. Além disso, foram apresentados aos participantes

alguns exemplos de visão de futuro em arranjos produtivos locais (ver Figura 47).

Figura 47 – Exemplos de visão de futuro em arranjos produtivos locais

APL Visão de futuro

Metalmecânico da Serra Gaúcha (2003)

Ser referência mundial de produtos competitivos que, permanentemente, agreguem inovação tecnológica, com integração das entidades Públicas e Privadas, melhoria dos processos de gestão, gerando qualidade de vida com preservação do meio ambiente.

Madeira Móveis do Alto Vale do Rio Negro – APL AVRN (2007)

Ser região reconhecida nacional e internacionalmente por sua excelência e inovação na produção e comercialização de móveis, voltada para o mercado, com trabalho associativista, atuando de forma sustentável.

Confecção de Moda Feminina da Região de Goiânia (2006)

Consolidar a integração da rede que compõe o setor de moda feminina de Goiânia envolvendo os parceiros, acesso a capacitação, crédito e mercados, agregando as atividades correlatas e atuando com comprometimento e responsabilidade social.

Fonte: Adaptado de Patias et al., 2009 e SINDUSMOBIL, 2008.

A visão de futuro do APL foi construída a partir de uma discussão aberta entre os

participantes, levando à consolidação e à redação final da visão, por intermédio do

preenchimento do formulário D.1, apresentado no Apêndice D deste documento.

4.1.3 Validação dos temas relevantes do Plano

Nesta etapa foram validados os temas relevantes a serem considerados no Plano




















85

de Desenvolvimento do arranjo, a partir do estabelecimento de ações. Os temas

relevantes (estratégicos) estão associados às dimensões estratégicas identificadas a partir

da análise de desafios e oportunidades (seção 3 do Documento).

Como resultado da análise de desafios e oportunidades do APL, foram

identificadas três dimensões estratégicas relacionadas às linhas de ação propostas. As

dimensões estratégicas são: inovação, competitividade e comunicação. Esses temas

estratégicos foram desdobrados e apresentados aos participantes para validação e

complementação, através do preenchimento do Formulário D.2 (Apêndice D).

4.1.4 Estabelecimento das estratégias

As estratégias representam as formas ou caminhos para atingir a visão e os

objetivos do arranjo. Elas estão vinculadas às linhas de ação identificadas a partir da

análise de desafios e oportunidades na etapa anterior, como resultado da análise de

Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas do APL.

Na Figura 48 apresentam-se as linhas de ação (estratégias) propostas a partir da

análise SWOT e seu relacionamento com os temas estratégicos do arranjo.

Figura 48 – Relação entre as estratégias e os temas estratégicos do APLMAQ

Estratégias / Linhas de ação Temas estratégicos / Dimensões estratégicas

Competitividade Inovação Comunicação

Estruturação do APL em grupos de trabalho (Legislação, Tecnologia, Comunicação e Comercialização) X X X

Criação de um Centro de Compras de Bens e Serviços (serviço de apoio, com base em registro de preços) X

Desenvolvimento de um Projeto Coletivo de utilização do Fundo APL e de outras fontes de recursos financeiros X X

Designação de representantes do APL para compor Comitê de Qualificação e políticas de M-O Setorial X

Estruturação da Central de Demandas do APL X

Desenvolvimento do Projeto de Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios X X

Criação e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo) X X

Criação e divulgação da marca APLMAQ X X

86

Desenvolvimento de material para campanha de comunicacao, com vistas à divulgacao das atividades do APL X X

Desenvolvimento do projeto Perfil Industrial (caracterizacao das necessidades de formacao de mao de obra) X X


Portanto, nesta etapa foi solicitado à equipe participante que se priorizassem as

estratégias (linhas de acao), ordenando-as de 1 a 10 em funcao de sua importância,

através de votacao individual, a partir do preenchimento do formulário D.3 (Apêndice D).

4.2 Visão de futuro do APLMAQ

A Figura 49 apresenta a Visao de futuro do APLMAQ, conforme definida pela

equipe, para um horizonte de análise de cinco anos.

Figura 49 – Visao de Futuro do APLMAQ

Definicao do APL Arranjo Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos Industriais do Rio Grande do Sul

Visão de futuro O que gostaríamos de ser como arranjo produtivo local em um futuro de médio prazo (horizonte de 5 anos)?

Ser reconhecido nacional e internacionalmente como um arranjo produtivo local de excelência em inovacao tecnológica no setor de máquinas e equipamentos industriais, fomentando acões coletivas que aumentem a competitividade do APL.


4.3 Temas estratégicos do APLMAQ

Os temas estratégicos apresentados foram validados pela equipe e acrescentou-

se outro tema relevante na dimensao “Comunicacao”, denominado “Representatividade

(publica e privada)”, conforme a Figura 50.

de Desenvolvimento do arranjo, a partir do estabelecimento de acões. Os temas

relevantes (estratégicos) estao associados às dimensões estratégicas identificadas a partir

da análise de desafios e oportunidades (secao 3 do Documento).


identificadas três dimensões estratégicas relacionadas às linhas de acao propostas. As

dimensões estratégicas sao: inovacao, competitividade e comunicacao. Esses temas

estratégicos foram desdobrados e apresentados aos participantes para validacao e

complementacao, através do preenchimento do Formulário D.2 (Apêndice D).


As estratégias representam as formas ou caminhos para atingir a visao e os

objetivos do arranjo. Elas estao vinculadas às linhas de acao identificadas a partir da


Oportunidades, Ameacas, Forcas e Fraquezas do APL.

Na Figura 48 apresentam-se as linhas de acao (estratégias) propostas a partir da


Figura 48 – Relacao entre as estratégias e os temas estratégicos do APLMAQ


Competitividade Inovacao Comunicacao

Estruturacao do APL em grupos de trabalho (Legislacao, Tecnologia, Comunicacao e Comercializacao) X X X

Criacao de um Centro de Compras de Bens e Servicos (servico de apoio, com base em registro de precos) X

Desenvolvimento de um Projeto Coletivo de utilizacao do Fundo APL e de outras fontes de recursos financeiros X X

Designacao de representantes do APL para compor Comitê de Qualificacao e políticas de M-O Setorial X

Estruturacao da Central de Demandas do APL X

Desenvolvimento do Projeto de Formacao de Aliancas Tecnológicas e de Negócios X X

Criacao e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo) X X

Criacao e divulgacao da marca APLMAQ X X

87

Desenvolvimento de material para campanha de comunicacao, com vistas à divulgacao das atividades do APL X X

Desenvolvimento do projeto Perfil Industrial (caracterizacao das necessidades de formacao de mao de obra) X X


Portanto, nesta etapa foi solicitado à equipe participante que se priorizassem as

estratégias (linhas de acao), ordenando-as de 1 a 10 em funcao de sua importância,

através de votacao individual, a partir do preenchimento do formulário D.3 (Apêndice D).

4.2 Visão de futuro do APLMAQ

A Figura 49 apresenta a Visao de futuro do APLMAQ, conforme definida pela

equipe, para um horizonte de análise de cinco anos.

Figura 49 – Visao de Futuro do APLMAQ

Definicao do APL Arranjo Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos Industriais do Rio Grande do Sul


Ser reconhecido nacional e internacionalmente como um arranjo produtivo local de excelência em inovacao tecnológica no setor de máquinas e equipamentos industriais, fomentando acões coletivas que aumentem a competitividade do APL.


4.3 Temas estratégicos do APLMAQ

Os temas estratégicos apresentados foram validados pela equipe e acrescentou-

se outro tema relevante na dimensao “Comunicacao”, denominado “Representatividade

(publica e privada)”, conforme a Figura 50.

de Desenvolvimento do arranjo, a partir do estabelecimento de acões. Os temas

relevantes (estratégicos) estao associados às dimensões estratégicas identificadas a partir

da análise de desafios e oportunidades (secao 3 do Documento).


identificadas três dimensões estratégicas relacionadas às linhas de acao propostas. As

dimensões estratégicas sao: inovacao, competitividade e comunicacao. Esses temas

estratégicos foram desdobrados e apresentados aos participantes para validacao e

complementacao, através do preenchimento do Formulário D.2 (Apêndice D).


As estratégias representam as formas ou caminhos para atingir a visao e os

objetivos do arranjo. Elas estao vinculadas às linhas de acao identificadas a partir da


Oportunidades, Ameacas, Forcas e Fraquezas do APL.

Na Figura 48 apresentam-se as linhas de acao (estratégias) propostas a partir da


Figura 48 – Relacao entre as estratégias e os temas estratégicos do APLMAQ


Competitividade Inovacao Comunicacao

Estruturacao do APL em grupos de trabalho (Legislacao, Tecnologia, Comunicacao e Comercializacao) X X X

Criacao de um Centro de Compras de Bens e Servicos (servico de apoio, com base em registro de precos) X

Desenvolvimento de um Projeto Coletivo de utilizacao do Fundo APL e de outras fontes de recursos financeiros X X

Designacao de representantes do APL para compor Comitê de Qualificacao e políticas de M-O Setorial X

Estruturacao da Central de Demandas do APL X

Desenvolvimento do Projeto de Formacao de Aliancas Tecnológicas e de Negócios X X

Criacao e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo) X X

Criacao e divulgacao da marca APLMAQ X X

87

Figura 50 – Temas estratégicos do APLMAQ

Dimensões estratégicas / Temas estratégicos Competitividade Inovação Comunicação

Custos Novas tecnologias Marketing

Flexibilidade Desenvolvimento de novos produtos e processos Marca

Qualidade Portfólio de soluções Relacionamento com os clientes

Velocidade Pesquisa e desenvolvimento em parcerias Integração dos agentes

Confiabilidade Representatividade (pública e privada)


4.4 Estratégias priorizadas para o APLMAQ

O resultado da priorização das estratégias para o APLMAQ é mostrado na Tabela

14. Priorizadas, a equipe decidiu escolher as primeiras cinco estratégias para o

desdobramento em ações, pela relevância para o arranjo na situação atual e pelo fato de

a maioria das estratégias não escolhidas poderem ser contempladas dentro das primeiras

cinco.

Tabela 14 – Estratégias priorizadas do APLMAQ

Estratégias / Linhas de ação Prioridade

Estruturação do APL em grupos de trabalho (Legislação, Tecnologia, Comunicação e Comercialização) 1

Criação e divulgação da marca APLMAQ 2

Estruturação da Central de Demandas do APL 3

Desenvolvimento do Projeto de Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios 4

Designação de representantes do APL junto a entidades e comitês 5

Desenvolvimento de um Projeto Coletivo de utilização do Fundo APL e de outras fontes de recursos financeiros 6

Desenvolvimento de material para campanha de comunicação, com vistas à divulgação das atividades do APL 7

Criação e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo) 8

Criação de um Centro de Compras de Bens e Serviços (serviço de apoio, com base em registro de preços) 9

Desenvolvimento do projeto Perfil Industrial (caracterização das necessidades de formação de mão de obra) 10


88

É importante lembrar que as estratégias priorizadas para o APLMAQ são resultado

da análise de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas do arranjo (seção 3); portanto,

não refletem necessidades particulares das empresas que o constituem. Contudo, serão

contempladas no Plano de Desenvolvimento outras linhas de ação, vinculadas às

demandas das empresas do APL, conforme identificadas na caracterização do arranjo

(seção 2).














cinco.














89

É importante lembrar que as estratégias priorizadas para o APLMAQ são resultado

da análise de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas do arranjo (seção 3); portanto,

não refletem necessidades particulares das empresas que o constituem. Contudo, serão

contempladas no Plano de Desenvolvimento outras linhas de ação, vinculadas às

demandas das empresas do APL, conforme identificadas na caracterização do arranjo

(seção 2).














cinco.














89

5 PLANO DE GESTÃO DAS AÇÕES DE

DESENVOLVIMENTO

Uma vez caracterizado o APLMAQ, considerando as empresas e demais entidades

que o constituem, analisados os desafios e as oportunidades para seu desenvolvimento,

e definidos a estratégia e os objetivos do arranjo, pode-se propor um plano de gestão das

acões para seu desenvolvimento. Assim, nesta secão propõe-se um conjunto de acões de

curto e médio prazo, as quais visam à consolidacão e ao desenvolvimento do APLMAQ

diante das necessidades de competitividade atuais do setor. Também é apresentado um

grupo de indicadores que permitirão avaliar a efetividade das acões, além das metas

vinculadas a cada um deles.

As acões apresentadas nesta secão foram elaboradas e validadas pela equipe

gestora do arranjo, com base nos principais desafios e oportunidades identificados na

secão anterior, conforme detalhado na metodologia a seguir.

5.1 Metodologia

A metodologia utilizada para a gestão do plano de acões do APLMAQ foi

estruturada em três etapas vinculadas aos módulos 1 e 3 do modelo MEIO: i)

desdobramento das estratégias; ii) estabelecimento da Agenda de Acões e definicão de

indicadores e resultados. (MÜLLER, 2003). Para isso, no dia 12 de fevereiro de 2015

promoveu-se uma reunião com os membros do comitê gestor do arranjo no Programa de

Pós-Graduacão em Engenharia de Producão da UFRGS. Na ocasião, também foram

validadas as estratégias e as acões definidas na primeira reunião.

5.1.1 Desdobramento das estratégias

Nesta etapa, a equipe desdobrou as estratégias priorizadas em acões específicas,

90

que deverão ser implementadas para atingir a visão e os objetivos do APL. Foi limitado o

número de acões para cada estratégia para no máximo duas acões, de forma a não tornar

o plano de acão muito complexo, o que aconteceria se fossem elencadas muitas acões

por estratégia.

O desdobramento foi realizado a partir do preenchimento do formulário D.4

(Apêndice D).

5.1.2 Estabelecimento da Agenda de Ações

Esta etapa consistiu da estruturacão de uma agenda de acões utilizando-se o

formado 5W1H (What, Why, Who, Where, When, How). Partindo das acões definidas, a

equipe participante preencheu o formulário D.5 (Apêndice D).

5.1.3 Definição de indicadores e resultados

Definidas as estratégias, elas precisam ser implementadas e monitoradas para

avaliar se os objetivos estão sendo atingidos. Os indicadores de desempenho permitem

relacionar os níveis estratégico e operacional.

Desta forma, a equipe definiu indicadores de desempenho para cada acão e para

os temas estratégicos (indicadores finalísticos), através do preenchimento dos

formulários D.6 e D.7 (Apêndice D). Definidos os indicadores das acões e finalísticos,

solicitou-se à equipe o estabelecimento de resultados esperados (metas) para cada

indicador considerando um horizonte de análise de cinco anos, utilizando os mesmos

formulários.

5.2 Resultados do desdobramento das Estratégias em

Ações para o APLMAQ

As estratégias priorizadas e escolhidas pela equipe foram desdobradas em acões

de curto prazo que viabilizem a operacionalizacão das estratégias e conduzam à visão de


DESENVOLVIMENTO












5.1 Metodologia










91

que deverão ser implementadas para atingir a visão e os objetivos do APL. Foi limitado o

número de acões para cada estratégia para no máximo duas acões, de forma a não tornar

o plano de acão muito complexo, o que aconteceria se fossem elencadas muitas acões

por estratégia.

O desdobramento foi realizado a partir do preenchimento do formulário D.4

(Apêndice D).

5.1.2 Estabelecimento da Agenda de Ações

Esta etapa consistiu da estruturacão de uma agenda de acões utilizando-se o

formado 5W1H (What, Why, Who, Where, When, How). Partindo das acões definidas, a

equipe participante preencheu o formulário D.5 (Apêndice D).

5.1.3 Definição de indicadores e resultados

Definidas as estratégias, elas precisam ser implementadas e monitoradas para

avaliar se os objetivos estão sendo atingidos. Os indicadores de desempenho permitem

relacionar os níveis estratégico e operacional.

Desta forma, a equipe definiu indicadores de desempenho para cada acão e para

os temas estratégicos (indicadores finalísticos), através do preenchimento dos

formulários D.6 e D.7 (Apêndice D). Definidos os indicadores das acões e finalísticos,

solicitou-se à equipe o estabelecimento de resultados esperados (metas) para cada

indicador considerando um horizonte de análise de cinco anos, utilizando os mesmos

formulários.

5.2 Resultados do desdobramento das Estratégias em

Ações para o APLMAQ

As estratégias priorizadas e escolhidas pela equipe foram desdobradas em acões

de curto prazo que viabilizem a operacionalizacão das estratégias e conduzam à visão de


DESENVOLVIMENTO












5.1 Metodologia










91

futuro desejada. A Figura 51 apresenta as Ações desdobradas para o APLMAQ.

Vale destacar que as ações elencadas na Figura 51 refletem a situação atual do

arranjo, vinculada à necessidade de consolidação e estabelecimento como APL. Portanto,

outras ações deverão ser definidas para sua sustentabilidade, de acordo com seu estágio

no ciclo de vida.

5.3 Agenda de Ações para o APLMAQ

A Figura 52 apresenta a Agenda de Ações estabelecida para o APLMAQ, no formato

da ferramenta 5W1H.

Figura 51 – Ações para o APLMAQ

Estratégias Ações

1 Estruturação do APL em grupos de trabalho (Legislação, Tecnologia, Comunicação e Comercialização)

1. Criação e operacionalização de comitê de inovação 2. Criação e operacionalização de comitê de competitividade 3. Criação e operacionalização de comitê de comunicação 4. Criação de política e diretrizes para gestão dos comitês (frequência, número mínimo de empresas, ...)

2 Criação e divulgação da marca APLMAQ

5. Redesign da marca do APL

6. Criação de vídeo institucional do APL

7. Criação de adesivo

8. Criação do folder do APL

9. Reformulação do site e meios de comunicação

3 Estruturação da Central de Demandas do APL

10. Análise e identificação de demandas vindas do banco de dados da UFRGS 11. Sistematização do gerenciamento de demandas internas 12. Sistematização do gerenciamento de demandas externas

4 Desenvolvimento do Projeto de Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios

13. Mapeamento de competências das empresas

14. Divulgação das competências (eventos, reuniões, workshop)

5 Designação de representantes do APL junto a entidades e comitês

15. Designação de representantes do APL junto a entidades e comitês


92

Figura 52 – Agenda de Acões do APLMAQ 5W1H

O quê? Acões Por quê? Quem Responsável

Onde? Executor Quando? Como?

1. Criacao e operacionalizacao de comitê de inovacao

Para executar projetos que viabilizem a introducao de inovacões tecnológicas no APL

Gestao do APL APL/ ABIMAQ 31/mar/15

- Atuacao como escritório de projetos para apoiar os participantes do APL na estruturacao de projetos de inovacao com uso de incentivos.

- Identificacao de recursos disponíveis para estes projetos.

- Servir como elo entre recursos governamentais, universidades e institutos de formacao empresas.

- Gerenciamento de banco de cases de sucesso - Aproximando empresas com necessidades idênticas/complementares. - Identificando projetos para uso dos recursos do fundo do APL.

2. Criacao e operacionalizacao de comitê de competitividade

Para executar projetos que aumentem a competitividade do APL

Gestao do APL APL/ ABIMAQ

A definir em 2016

- Criacao de fórum para discussao de necessidades comuns entre empresas. - Criacao de fórum para discussao de melhores práticas. - Fomentar PPP com objetivo de reducao de custos.

3. Criacao e operacionalizacao de comitê de comunicacao

Para executar projetos que promovam a representatividade e divulgacao da marca


A definir em 2016

- Divulgacao de participantes do APL. - Divulgacao de cases de sucesso/em andamento. - Divulgacao do APL para câmaras de comércio estrangeiras.

4. Criacao de política e diretrizes para gestao dos comitês

Para sistematizar o trabalho dos comitês

Gestao e coordenadores de comitês

APL/ ABIMAQ 30/abr/15 Agendamento de reuniao e discussao de

políticas e diretrizes para os comitês.

5.Redesign da marca do APL

Para adequá-la à identidade do APL e melhorar a aceitacao visual

UFRGS PPGEP / Empresa terceirizada

15/mar/15

Contratacao de bolsista para redesign da marca. Acompanhamento do servico e aprovacao da marca pelo comitê gestor.

6. Criacao de vídeo institucional do APL

Com a finalidade de aumentar a divulgacao do APL

UFRGS PPGEP / Empresa terceirizadas

15/mai/15 Solicitacao de orcamentos, contratacao de empresa terceirizada, acompanhamento do desenvolvimento e entregar o vídeo.

7. Criacao de adesivo



15/mai/15 Solicitacao de orcamentos, contratacao de empresa terceirizada, acompanhamento do desenvolvimento e impressao dos adesivos.

8. Criacao do folder do APL



15/mai/15 Solicitacao de orcamentos, contratacao de empresa terceirizada, acompanhamento do desenvolvimento e impressao dos folders.

9. Reformulacao do site e meios de comunicacao


Gestao e comitê de comunic.

APL/ ABIMAQ 30/dez/15

Contratacao de auxiliar técnico e intensificacao do uso do site para a inscricao dos participantes nos eventos. Divulgacao de novidades e novos membros no site.

10. Análise e identificacao de demandas vindas do banco de dados da UFRGS

Para nortear as acões do Plano de Desenvolvimento de forma a atender necessidades do APL

Gestao do APL e UFRGS UFRGS 15/mai/15

Aplicacao de questionários nas empresas do APL, consolidacao das respostas através do banco de dados, análise das demandas e proposicao de acões para o arranjo.

11. Sistematizacao do gerenciamento de demandas internas

Para estruturar e coordenar a identificacao e atendimento de demandas internas

Gestao do APL e comitês

APL/ ABIMAQ 30/jun/15 Criacao de formulário de demandas e banco

de dados de demandas físico e eletrônico.

12. Sistematizacao do gerenciamento de demandas externas

Para estruturar e coordenar a identificacao e atendimento de demandas externas


APL/ ABIMAQ 30/jun/15

Criacao de vínculo com ‘Sala do Investidor’. Criar um canal (central de negócios) no site do APL.


Para identificar competências complementares e potenciais relacionamentos



Acesso e consolidacao de outros bancos de dados existentes. Cadastramento do perfil das empresas que aderirem ao APL.

futuro desejada. A Figura 51 apresenta as Acões desdobradas para o APLMAQ.

Vale destacar que as acões elencadas na Figura 51 refletem a situacao atual do

arranjo, vinculada à necessidade de consolidacao e estabelecimento como APL. Portanto,

outras acões deverao ser definidas para sua sustentabilidade, de acordo com seu estágio

no ciclo de vida.


A Figura 52 apresenta a Agenda de Acões estabelecida para o APLMAQ, no formato

da ferramenta 5W1H.

Figura 51 – Acões para o APLMAQ


1 Estruturacao do APL em grupos de trabalho (Legislacao, Tecnologia, Comunicacao e Comercializacao)

1. Criacao e operacionalizacao de comitê de inovacao 2. Criacao e operacionalizacao de comitê de competitividade 3. Criacao e operacionalizacao de comitê de comunicacao 4. Criacao de política e diretrizes para gestao dos comitês (frequência, número mínimo de empresas, ...)







3 Estruturacao da Central de Demandas do APL

10. Análise e identificacao de demandas vindas do banco de dados da UFRGS 11. Sistematizacao do gerenciamento de demandas internas 12. Sistematizacao do gerenciamento de demandas externas

4 Desenvolvimento do Projeto de Formacao de Aliancas Tecnológicas e de Negócios


14. Divulgacao das competências (eventos, reuniões, workshop)

5 Designacao de representantes do APL junto a entidades e comitês

15. Designacao de representantes do APL junto a entidades e comitês


93

Figura 52 – Agenda de Acões do APLMAQ 5W1H

O quê? Acões Por quê? Quem Responsável

Onde? Executor Quando? Como?

1. Criacao e operacionalizacao de comitê de inovacao

Para executar projetos que viabilizem a introducao de inovacões tecnológicas no APL

Gestao do APL APL/ ABIMAQ 31/mar/15

- Atuacao como escritório de projetos para apoiar os participantes do APL na estruturacao de projetos de inovacao com uso de incentivos.

- Identificacao de recursos disponíveis para estes projetos.

- Servir como elo entre recursos governamentais, universidades e institutos de formacao empresas.

- Gerenciamento de banco de cases de sucesso - Aproximando empresas com necessidades idênticas/complementares. - Identificando projetos para uso dos recursos do fundo do APL.

2. Criacao e operacionalizacao de comitê de competitividade

Para executar projetos que aumentem a competitividade do APL


A definir em 2016

- Criacao de fórum para discussao de necessidades comuns entre empresas. - Criacao de fórum para discussao de melhores práticas. - Fomentar PPP com objetivo de reducao de custos.

3. Criacao e operacionalizacao de comitê de comunicacao

Para executar projetos que promovam a representatividade e divulgacao da marca


A definir em 2016

- Divulgacao de participantes do APL. - Divulgacao de cases de sucesso/em andamento. - Divulgacao do APL para câmaras de comércio estrangeiras.

4. Criacao de política e diretrizes para gestao dos comitês

Para sistematizar o trabalho dos comitês

Gestao e coordenadores de comitês

APL/ ABIMAQ 30/abr/15 Agendamento de reuniao e discussao de

políticas e diretrizes para os comitês.

5.Redesign da marca do APL

Para adequá-la à identidade do APL e melhorar a aceitacao visual


15/mar/15

Contratacao de bolsista para redesign da marca. Acompanhamento do servico e aprovacao da marca pelo comitê gestor.




15/mai/15 Solicitacao de orcamentos, contratacao de empresa terceirizada, acompanhamento do desenvolvimento e entregar o vídeo.




15/mai/15 Solicitacao de orcamentos, contratacao de empresa terceirizada, acompanhamento do desenvolvimento e impressao dos adesivos.




15/mai/15 Solicitacao de orcamentos, contratacao de empresa terceirizada, acompanhamento do desenvolvimento e impressao dos folders.



Gestao e comitê de comunic.


Contratacao de auxiliar técnico e intensificacao do uso do site para a inscricao dos participantes nos eventos. Divulgacao de novidades e novos membros no site.

10. Análise e identificacao de demandas vindas do banco de dados da UFRGS

Para nortear as acões do Plano de Desenvolvimento de forma a atender necessidades do APL

Gestao do APL e UFRGS UFRGS 15/mai/15

Aplicacao de questionários nas empresas do APL, consolidacao das respostas através do banco de dados, análise das demandas e proposicao de acões para o arranjo.

11. Sistematizacao do gerenciamento de demandas internas

Para estruturar e coordenar a identificacao e atendimento de demandas internas


APL/ ABIMAQ 30/jun/15 Criacao de formulário de demandas e banco

de dados de demandas físico e eletrônico.

12. Sistematizacao do gerenciamento de demandas externas

Para estruturar e coordenar a identificacao e atendimento de demandas externas


APL/ ABIMAQ 30/jun/15

Criacao de vínculo com ‘Sala do Investidor’. Criar um canal (central de negócios) no site do APL.


Para identificar competências complementares e potenciais relacionamentos



Acesso e consolidacao de outros bancos de dados existentes. Cadastramento do perfil das empresas que aderirem ao APL.

futuro desejada. A Figura 51 apresenta as Acões desdobradas para o APLMAQ.

Vale destacar que as acões elencadas na Figura 51 refletem a situacao atual do

arranjo, vinculada à necessidade de consolidacao e estabelecimento como APL. Portanto,

outras acões deverao ser definidas para sua sustentabilidade, de acordo com seu estágio

no ciclo de vida.


A Figura 52 apresenta a Agenda de Acões estabelecida para o APLMAQ, no formato

da ferramenta 5W1H.

Figura 51 – Acões para o APLMAQ


1 Estruturacao do APL em grupos de trabalho (Legislacao, Tecnologia, Comunicacao e Comercializacao)

1. Criacao e operacionalizacao de comitê de inovacao 2. Criacao e operacionalizacao de comitê de competitividade 3. Criacao e operacionalizacao de comitê de comunicacao 4. Criacao de política e diretrizes para gestao dos comitês (frequência, número mínimo de empresas, ...)







3 Estruturacao da Central de Demandas do APL

10. Análise e identificacao de demandas vindas do banco de dados da UFRGS 11. Sistematizacao do gerenciamento de demandas internas 12. Sistematizacao do gerenciamento de demandas externas

4 Desenvolvimento do Projeto de Formacao de Aliancas Tecnológicas e de Negócios


14. Divulgacao das competências (eventos, reuniões, workshop)

5 Designacao de representantes do APL junto a entidades e comitês

15. Designacao de representantes do APL junto a entidades e comitês


93


Para aumentar a integração entre as empresas e oportunizar novos negócios e alianças tecnológicas

Gestão do APL APL/ ABIMAQ 30/mai/16 Realização de eventos, reuniões e workshop.

15.Designação de representantes do APL junto a entidades e comitês

Para aumentar a representatividade do arranjo junto a entidades públicas e privadas

Gestão do APL e comitês

APL/ ABIMAQ 30/abr/15 Definição de representante com perfil

adequado. Definido pela governança


5.4 Definição de indicadores para o APLMAQ

Os indicadores definidos para as ações do APLMAQ e suas respectivas metas são

apresentados na Figura 53, e os indicadores finalísticos (para os temas estratégicos)

encontram-se na Figura 54.

Figura 53 – Indicadores para as Ações do APLMAQ Estratégias priorizadas Ações Indicadores Metas

Estruturação do APL em grupos de trabalho (Legislação, Tecnologia, Comunicação e Comercialização)

1. Criação e operacionalização de comitê de inovação

Número de ações do comitê 4 ações Número de projetos viabilizados 3 projetos

2. Criação e operacionalização de comitê de competitividade

Número de ações do comitê a ser definido pelo comitê - abril 2016

Redução de custos / aumento da competitividade

a ser definido pelo comitê - abril 2016

3. Criação e operacionalização de comitê de comunicação


Número de participações em feiras a ser definido pelo comitê - abril 2016

4. Criação de política e diretrizes para gestão dos comitês (frequência, número mínimo de empresas, ...)

Criação da política e diretrizes maio 2015

Criação e divulgação da marca APLMERS

5.Redesign da marca do APL Nota de aprovação da marca pelo comitê gestor Nota 8 (1 a 10)

6. Criação de vídeo institucional do APL Nota de aprovação do vídeo pelo comitê gestor Nota 8 (1 a 10)

7. Criação de adesivo Nota de aprovação dos adesivos Nota 8 (1 a 10)

8. Criação do folder do APL Nota de aprovação de folders Nota 8 (1 a 10) 9. Reformulação do site e meios de comunicação Número de visitas ao site aumento de 50%

ao ano

Estruturação da Central de Demandas do APL

10. Análise e identificação de demandas vindas do banco de dados da UFRGS

Número de ações propostas relacionadas às demandas identificadas

8 ações

11. Sistematização do gerenciamento de demandas internas

Número de demandas internas identificadas e validadas

15 demandas internas

Percentual de demandas internas atendidas 30%

12. Sistematização do gerenciamento de demandas externas

Número de demandas externas identificadas e validadas

10 demandas externas

Percentual de demandas externas atendidas 30%

94

Desenvolvimento do Projeto de Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios


Número de empresas mapeadas 33 empresas

Número de novos negócios gerados 10 novos negócios ou iniciativas


Número de eventos de divulgação 1 evento

Número de alianças no APL 5 alianças

Designação de representantes do APL junto a entidades e comitês


Número de entidades com representantes do APL 5 entidades


Figura 54 – Indicadores Finalísticos para o APLMAQ

Temas estratégicos Indicadores Cálculo Metas

Competitividade

Faturamento anual total das empresas

Soma do faturamento das empresas atuais do APL / Soma do faturamento das mesmas empresas no ano anterior

15% (no quinto ano)

Margem de lucro das empresas

Soma do lucro líquido das empresas atuais do APL/Soma da receita das mesmas empresas

8% (no quinto ano)

Índice de produtividade

Média do aumento percentual da produtividade das empresas (número de peças produzidas/número de trabalhadores ou quantidade de peças produzidas / número de horas trabalhadas)

8% (ao ano)

Volume de exportações Soma do volume total de exportações /Soma do volume total de vendas

10% (no quinto ano)

Inovação

Número de inovações tecnológicas no APL

Número de inovações tecnológicas relatadas /número de empresas 3 (por ano)

Percentual do faturamento advindo de novos produtos que foram lançados nos últimos três anos

Faturamento dos novos produtos/Faturamento Total

30% (no quinto ano)

Volume de recursos captados para inovação advindos de fontes de financiamento

R$ de recursos advindos de fontes de financiamento

R$ 400.000,00 (no quinto

ano)

Comunicação

Clientes atendidos pelo APL

Número de clientes do APL atuais/ número de clientes no ano anterior 10% (ao ano)

Empresas associadas no APL

Número de associadas atuais/ número de associadas no ano anterior 70% (ao ano)

Ações transversais efetivas com instituições locais

Número de ações transversais efetivas com instituições locais

100% (no quinto ano)

Ações de comunicação Número de ações de comunicação 5 (por ano)


A seguir, a Figura 55 apresenta a estrutura das estratégias e ações do APLMAQ,
































ao ano




8 ações









95



Número de empresas mapeadas 33 empresas

Número de novos negócios gerados 10 novos negócios ou iniciativas


Número de eventos de divulgação 1 evento

Número de alianças no APL 5 alianças

Designação de representantes do APL junto a entidades e comitês


Número de entidades com representantes do APL 5 entidades


Figura 54 – Indicadores Finalísticos para o APLMAQ

Temas estratégicos Indicadores Cálculo Metas

Competitividade

Faturamento anual total das empresas

Soma do faturamento das empresas atuais do APL / Soma do faturamento das mesmas empresas no ano anterior

15% (no quinto ano)

Margem de lucro das empresas

Soma do lucro líquido das empresas atuais do APL/Soma da receita das mesmas empresas

8% (no quinto ano)

Índice de produtividade

Média do aumento percentual da produtividade das empresas (número de peças produzidas/número de trabalhadores ou quantidade de peças produzidas / número de horas trabalhadas)

8% (ao ano)

Volume de exportações Soma do volume total de exportações /Soma do volume total de vendas

10% (no quinto ano)

Inovação

Número de inovações tecnológicas no APL

Número de inovações tecnológicas relatadas /número de empresas 3 (por ano)

Percentual do faturamento advindo de novos produtos que foram lançados nos últimos três anos

Faturamento dos novos produtos/Faturamento Total

30% (no quinto ano)

Volume de recursos captados para inovação advindos de fontes de financiamento

R$ de recursos advindos de fontes de financiamento

R$ 400.000,00 (no quinto

ano)

Comunicação

Clientes atendidos pelo APL

Número de clientes do APL atuais/ número de clientes no ano anterior 10% (ao ano)

Empresas associadas no APL

Número de associadas atuais/ número de associadas no ano anterior 70% (ao ano)

Ações transversais efetivas com instituições locais

Número de ações transversais efetivas com instituições locais

100% (no quinto ano)

Ações de comunicação Número de ações de comunicação 5 (por ano)


A seguir, a Figura 55 apresenta a estrutura das estratégias e ações do APLMAQ,
































ao ano




8 ações









95

indicando os indicadores das ações, e a Figura 56 mostra a estrutura dos temas

estratégicos e dos indicadores finalísticos.

Figura 55 – Estrutura das Estratégias e Ações do APLMAQ


Figura 56 – Estrutura dos Temas Estratégicos e Indicadores Finalísticos do APLMAQ


5.5 Ações do APLMAQ geradas a partir das demandas das empresas

Além das ações levantadas através da abordagem participativa junto à equipe

96

gestora do APLMAQ, foram definidas ações de desenvolvimento identificadas a partir das

demandas das empresas pesquisadas na caracterização do arranjo (seção 2 do

Documento). Desta forma, foi gerada uma agenda contendo as principais ações a serem

desenvolvidas para o atendimento das necessidades dessas empresas. A Figura 57

apresenta as ações definidas utilizando a ferramenta 5W1H. É importante destacar que

os gestores do APL devem validar e priorizar essas ações conforme sua viabilidade.


5W1H

O quê? Por quê? Quem (Responsável)?

Onde (Executor)? Quando? Como?

1. Desenvolvimento de Central de Compras Coletivas

As empresas manifestaram interesse em realizar compra coletiva dentre as ações de cooperação

Gestão do APL e comitê de competitividade

A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Mapeamento de Fornecedores das Empresas do APL. ○ Entrevista com as empresas que ja realizam essa atividade dentro do APL para proposição de um modelo de compras coletivas. ○ Criacao de uma central de pedidos e estoque.

2. Capacitação Profissional

Para suprir necessidades de capacitação de funcionários das empresas


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Mapeamento das principais necessidades de capacitação profissional das empresas do APL (algumas já identificadas na caracterização). ○ Promover contato entre o APL e entidades de ensino (Senai, Universidades etc.) para desenvolvimento de cursos específicos às necessidades do APL. ○ Promocao de seminarios, workshops e palestras em temas de interesse.

3. Inovação Tecnológica

Para criar oportunidades de inovação em produtos e processos que tornem as empresas mais competitivas

Gestão do APL e comitê de inovação

A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Estreitamento de relações entre universidades e empresas do APL para o desenvolvimento de soluções tecnológicas. ○ Mapeamento de necessidades tecnológicas das empresas a partir da aplicação de um Roadmapping Tecnológico (ver detalhes na seção 7 deste Documento). ○ Acompanhamento de editais e programas governamentais de fomento e promoção ao investimento. ○ Contratar assessoria para elaboracao e apresentação de propostas para obtenção de recursos para a inovação. ○ Promover projetos de inovacao tecnologica (e.g., inovação do design das máquinas através do programa Design Export em parceria com Brasil Machinery Solutions)

4. Integração entre empresas

Para fomentar relações de cooperação, parcerias e oportunidades de novos negócios

Gestão do APL e comitê de comunicação

A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Realizar acões de endomarketing. ○ Promocao de atividades de convívio social para aproximação dos empresários e apresentação de experiências. ○ Promocao de projetos e acões coletivas (e.g., vendas coletivas, desenvolvimento de produtos do arranjo, empréstimo de capacidade produtiva, entre outros).









97

gestora do APLMAQ, foram definidas ações de desenvolvimento identificadas a partir das

demandas das empresas pesquisadas na caracterização do arranjo (seção 2 do

Documento). Desta forma, foi gerada uma agenda contendo as principais ações a serem

desenvolvidas para o atendimento das necessidades dessas empresas. A Figura 57

apresenta as ações definidas utilizando a ferramenta 5W1H. É importante destacar que

os gestores do APL devem validar e priorizar essas ações conforme sua viabilidade.


5W1H

O quê? Por quê? Quem (Responsável)?

Onde (Executor)? Quando? Como?

1. Desenvolvimento de Central de Compras Coletivas

As empresas manifestaram interesse em realizar compra coletiva dentre as ações de cooperação


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Mapeamento de Fornecedores das Empresas do APL. ○ Entrevista com as empresas que ja realizam essa atividade dentro do APL para proposição de um modelo de compras coletivas. ○ Criacao de uma central de pedidos e estoque.

2. Capacitação Profissional

Para suprir necessidades de capacitação de funcionários das empresas


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Mapeamento das principais necessidades de capacitação profissional das empresas do APL (algumas já identificadas na caracterização). ○ Promover contato entre o APL e entidades de ensino (Senai, Universidades etc.) para desenvolvimento de cursos específicos às necessidades do APL. ○ Promocao de seminarios, workshops e palestras em temas de interesse.

3. Inovação Tecnológica

Para criar oportunidades de inovação em produtos e processos que tornem as empresas mais competitivas

Gestão do APL e comitê de inovação

A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Estreitamento de relações entre universidades e empresas do APL para o desenvolvimento de soluções tecnológicas. ○ Mapeamento de necessidades tecnológicas das empresas a partir da aplicação de um Roadmapping Tecnológico (ver detalhes na seção 7 deste Documento). ○ Acompanhamento de editais e programas governamentais de fomento e promoção ao investimento. ○ Contratar assessoria para elaboracao e apresentação de propostas para obtenção de recursos para a inovação. ○ Promover projetos de inovacao tecnologica (e.g., inovação do design das máquinas através do programa Design Export em parceria com Brasil Machinery Solutions)

4. Integração entre empresas

Para fomentar relações de cooperação, parcerias e oportunidades de novos negócios


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Realizar acões de endomarketing. ○ Promocao de atividades de convívio social para aproximação dos empresários e apresentação de experiências. ○ Promocao de projetos e acões coletivas (e.g., vendas coletivas, desenvolvimento de produtos do arranjo, empréstimo de capacidade produtiva, entre outros).









97

5. Melhoria na gestão

Com a finalidade de aumentar a competitividade das empresas


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Promocao da certificacao e implementacao de modelos de gestão da qualidade em empresas e fornecedores. ○ Promocao de cursos, seminarios e palestras para a divulgação de melhores práticas de gestão (sistemas de gestão integrados, supply chain management, entre outros). ○ Promocao de programas de gerenciamento do relacionamento com fornecedores e clientes.

6. Expansão de mercados e canais de distribuição

Para melhorar o acesso aos canais de comercialização e distribuição a clientes no exterior


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Organizar missões no exterior ○ Organizar visitas a feiras ○ Promocao de cursos de capacitacão em comércio exterior, internacionalização dos produtos ○ Promocao da participacao em projetos de marketing e relacionamento realizados pela APEX Brasil para se aproximar de clientes do exterior ○ Promocao de parcerias com a Brasil Machinery Solutions

7. Melhoria na gestão de pessoas

Com a finalidade de diminuir absenteísmo e turnover nas empresas


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Fomentar a implementacao de políticas de motivação e retenção de colaboradores, através de programas coletivos ○ Promocao de praticas de benefícios aos trabalhadores (e.g., transporte coletivo de funcionários para empresas próximas visando reduzir o absenteísmo)

8. Adoção de práticas de sustentabilidade

Com a finalidade de tornar as empresas social e ambientalmente mais responsáveis


A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Divulgacao de praticas sociais e ambientais ja realizadas por empresas do arranjo em eventos e workshops ○ Promocao de projetos coletivos de responsabilidade ambiental e social junto às empresas ○ Promocao da capacitacao e da obtencao de certificações voltadas à gestão ambiental e responsabilidade social


Entre as principais ações a serem desenvolvidas tem-se a Inovação Tecnológica,

que auxilia as empresas do arranjo a se tornarem mais competitivas. Uma importante

atividade para a alcance da inovação tecnológica é a utilização de um Roadmapping

Tecnológico.

Roadmapping tecnológico é uma técnica amplamente utilizada na indústria que

fornece apoio ao planejamento estratégico de longo prazo e à inovação. A abordagem

fornece meios, de forma estruturada (e muitas vezes gráfica), para explorar e comunicar

as relações entre a evolução e o desenvolvimento de mercados, produtos e tecnologias

ao longo do tempo (PHAAL; FARRUKH; PROBERT, 2004; LEE et al., 2007; CETINDAMAR;

PHAAL; PROBERT, 2010). Propõe-se a utilização desta técnica para ajudar as empresas do

APLMAQ a identificar e adquirir tecnologias de ponta com antecedência, a partir do

alinhamento entre as metas tecnológicas e as estratégias de longo prazo que orientem o

desenvolvimento de inovações e gerem oportunidades de novos mercados.

A técnica de roadmapping pode ser aplicada no processo de inovação para auxiliar

no levantamento de oportunidades possíveis e na avaliação e seleção da alternativa mais

98

promissora, considerando os aspectos estrategicos da organização ou do arranjo de

empresas e a emergencia de tecnologias que precisem ser consideradas no

desenvolvimento de inovações. Portanto, o roadmapping tecnologico pode sinalizar

caminhos de construção do futuro para o APL de Máquinas e Equipamentos do Estado do

Rio Grande do Sul, de forma a ampliar a competitividade das empresas que formam parte

desse arranjo.

A seguir, apresentam-se algumas etapas para o desenvolvimento de um roadmap

tecnologico para o APLMAQ:

Etapa de estudos iniciais: nela se realiza o levantamento da análise do setor e,

especificamente, do arranjo em termos de número de empresas, empregados, produção,

porte das empresas, principais produtos de exportação e indicadores científicos e

tecnologicos. Esses dados podem ser obtidos da caracterização do arranjo realizada na

seção 2 e da análise do ambiente interno e externo desenvolvida na seção 3 deste

Documento.

Alem disso, realiza-se um estudo sobre tendencias tecnologicas que poderiam

impactar o setor de máquinas e equipamentos e o desenvolvimento de inovações neste

setor. Para isso, pode ser criada uma equipe multidisciplinar de especialistas que deve

analisar a evolução da tecnologia ao longo do tempo e identificar alternativas tecnologicas

futuras que possam impactar o setor. O estudo das tendencias tecnologicas e o input

essencial do roadmapping.

Etapa de desenvolvimento do roadmapping: e constituída de quatro subetapas: i)

situação atual do arranjo; ii) futuro desejado; iii) desafios e iv) soluções. As subetapas são

desenvolvidas a partir da condução de workshops ou dinâmicas de paineis de especialistas

(empresas do APL, representantes da governança, comite gestor do arranjo, academicos

da área, dentre outros).

Na primeira subetapa e realizado o diagnostico, de forma reflexiva, da situação

atual do arranjo respondendo à questão: “Onde estamos?” Os debates podem ser

organizados em torno de temas-chave, como: Produtos, Mercados, Tecnologias e

Inovação. A definição da situação atual do arranjo e auxiliada pelo levantamento da

análise do setor realizado na etapa anterior.

Na segunda subetapa define-se de forma participativa “Para onde queremos ir?”.

Nela, e reavaliada e/ou reformulada a visão de futuro construída para o APLMAQ (ver



Gestão do APL e comite de competitividade

A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ




Gestão do APL e comite de comunicação

A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Organizar missões no exterior ○ Organizar visitas a feiras ○ Promocao de cursos de capacitacão em comercio exterior, internacionalização dos produtos ○ Promocao da participacao em projetos de marketing e relacionamento realizados pela APEX Brasil para se aproximar de clientes do exterior ○ Promocao de parcerias com a Brasil Machinery Solutions




A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Fomentar a implementacao de políticas de motivação e retenção de colaboradores, atraves de programas coletivos ○ Promocao de praticas de benefícios aos trabalhadores (e.g., transporte coletivo de funcionários para empresas proximas visando reduzir o absenteísmo)




A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ


Fonte: Elaboração propria, 2015.

Entre as principais ações a serem desenvolvidas tem-se a Inovação Tecnologica,


atividade para a alcance da inovação tecnologica e a utilização de um Roadmapping

Tecnologico.

Roadmapping tecnologico e uma tecnica amplamente utilizada na indústria que

fornece apoio ao planejamento estrategico de longo prazo e à inovação. A abordagem




PHAAL; PROBERT, 2010). Propõe-se a utilização desta tecnica para ajudar as empresas do

APLMAQ a identificar e adquirir tecnologias de ponta com antecedencia, a partir do

alinhamento entre as metas tecnologicas e as estrategias de longo prazo que orientem o


A tecnica de roadmapping pode ser aplicada no processo de inovação para auxiliar


99

promissora, considerando os aspectos estrategicos da organização ou do arranjo de

empresas e a emergencia de tecnologias que precisem ser consideradas no

desenvolvimento de inovações. Portanto, o roadmapping tecnologico pode sinalizar

caminhos de construção do futuro para o APL de Máquinas e Equipamentos do Estado do

Rio Grande do Sul, de forma a ampliar a competitividade das empresas que formam parte

desse arranjo.

A seguir, apresentam-se algumas etapas para o desenvolvimento de um roadmap

tecnologico para o APLMAQ:

Etapa de estudos iniciais: nela se realiza o levantamento da análise do setor e,

especificamente, do arranjo em termos de número de empresas, empregados, produção,

porte das empresas, principais produtos de exportação e indicadores científicos e

tecnologicos. Esses dados podem ser obtidos da caracterização do arranjo realizada na

seção 2 e da análise do ambiente interno e externo desenvolvida na seção 3 deste

Documento.

Alem disso, realiza-se um estudo sobre tendencias tecnologicas que poderiam

impactar o setor de máquinas e equipamentos e o desenvolvimento de inovações neste

setor. Para isso, pode ser criada uma equipe multidisciplinar de especialistas que deve

analisar a evolução da tecnologia ao longo do tempo e identificar alternativas tecnologicas

futuras que possam impactar o setor. O estudo das tendencias tecnologicas e o input

essencial do roadmapping.

Etapa de desenvolvimento do roadmapping: e constituída de quatro subetapas: i)

situação atual do arranjo; ii) futuro desejado; iii) desafios e iv) soluções. As subetapas são

desenvolvidas a partir da condução de workshops ou dinâmicas de paineis de especialistas

(empresas do APL, representantes da governança, comite gestor do arranjo, academicos

da área, dentre outros).

Na primeira subetapa e realizado o diagnostico, de forma reflexiva, da situação

atual do arranjo respondendo à questão: “Onde estamos?” Os debates podem ser

organizados em torno de temas-chave, como: Produtos, Mercados, Tecnologias e

Inovação. A definição da situação atual do arranjo e auxiliada pelo levantamento da

análise do setor realizado na etapa anterior.

Na segunda subetapa define-se de forma participativa “Para onde queremos ir?”.

Nela, e reavaliada e/ou reformulada a visão de futuro construída para o APLMAQ (ver




A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ




Gestão do APL e comite de comunicação

A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Organizar missões no exterior ○ Organizar visitas a feiras ○ Promocao de cursos de capacitacão em comercio exterior, internacionalização dos produtos ○ Promocao da participacao em projetos de marketing e relacionamento realizados pela APEX Brasil para se aproximar de clientes do exterior ○ Promocao de parcerias com a Brasil Machinery Solutions




A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ

○ Fomentar a implementacao de políticas de motivação e retenção de colaboradores, atraves de programas coletivos ○ Promocao de praticas de benefícios aos trabalhadores (e.g., transporte coletivo de funcionários para empresas proximas visando reduzir o absenteísmo)




A definir pelos

gestores do APLMAQ

A definir pelos

gestores do

APLMAQ


Fonte: Elaboração propria, 2015.

Entre as principais ações a serem desenvolvidas tem-se a Inovação Tecnologica,


atividade para a alcance da inovação tecnologica e a utilização de um Roadmapping

Tecnologico.

Roadmapping tecnologico e uma tecnica amplamente utilizada na indústria que

fornece apoio ao planejamento estrategico de longo prazo e à inovação. A abordagem




PHAAL; PROBERT, 2010). Propõe-se a utilização desta tecnica para ajudar as empresas do

APLMAQ a identificar e adquirir tecnologias de ponta com antecedencia, a partir do

alinhamento entre as metas tecnologicas e as estrategias de longo prazo que orientem o


A tecnica de roadmapping pode ser aplicada no processo de inovação para auxiliar


99

secao 5.1.2). Para isto, devem ser consideradas as informacões sobre as tendencias

tecnologicas de impacto no setor levantadas na primeira etapa. Essas informacões podem

orientar a proposicao de novos horizontes de possibilidades, gerando novas visões de

futuro. Algumas questões que podem ser respondidas nesta subetapa: Quais sao as

tendencias futuras?; Quais sao as necessidades nao atendidas?; Que oportunidades

existem?; Quais cenarios futuros devemos considerar?

Na terceira subetapa devem ser apontados, de forma consensual, os

impedimentos atuais para a implementacao das visões prospectivas. Para cada visao

devem ser identificados e listados os desafios a serem vencidos e os fatores críticos de

sucesso, de forma a alcancar o futuro desejado para o arranjo.

Na última subetapa apontam-se acões (solucões) que devem ser desenvolvidas

para se alcancar as visões de futuro. As acões devem considerar as novas tecnologias

prospectadas (na primeira etapa), que devem ser desenvolvidas ou incorporadas ao longo

dos anos, para que as visões possam ser alcancadas com sucesso. Nesta subetapa pode

ser utilizada como base a Agenda de Acões do Plano de Desenvolvimento proposta para

o APLMAQ nas secões 5 e 6 deste Documento. Algumas questões que podem auxiliar na

proposicao de solucões sao: Quais solucões ja existem?; Qual e a satisfacao com essas

solucões?; O que pode ser melhorado?; Qual e sua maturidade?; Que novas ideias

comecam a ser discutidas?; De quais tecnologias precisamos para entregar nossas

solucões?; Essas tecnologias ja existem no mercado?; Quanto tempo sera necessario para

desenvolve-las?

Outras analises que podem ser realizadas na quarta subetapa estao relacionadas

às competencias e aos recursos necessarios para desenvolver as tecnologias e as

principais lacunas tecnologicas e riscos que as lacunas podem representar para o setor.

Etapa de consolidacao de resultados: nela e construído o roadmap (mapa com as

trajetorias desejaveis) a partir da consolidacao das visões, fatores críticos e acões

propostas, indicando as tecnologias-chave necessarias para o horizonte de tempo

analisado. Alem disso, nela sao definidos os atores responsaveis pelo acompanhamento

das acões definidas. O roadmap construído deve ser validado junto aos gestores e à

governanca do arranjo.

100

6 PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing foi desenvolvido voltado à consolidacao do APLMAQ e à

indicacao de caminhos para a entrada do APL em diferentes mercados. Entende-se que o

momento e estrategico para acões de insercao do APL no cenario do setor de Maquinas e

Equipamentos. Dessa forma, optou-se por atuar junto aos públicos-alvo: empresas do

setor maquinas e equipamentos do Rio Grande do Sul, entidades de ensino, Poder Público

e clientes do setor de Maquinas e Equipamentos.

Para a analise do ambiente de marketing no qual o APL se insere, optou-se por

desenvolver uma releitura da analise do ambiente interno e externo, destacando os

elementos influenciadores do ambiente de marketing e revendo a priorizacao dos fatores

da analise SWOT. Tambem serviram como suporte para a tomada de decisao os objetivos

e estrategias definidos para o arranjo e, principalmente, os resultados da secao 2 deste

Relatorio, que apresentou a caracterizacao realizada junto às empresas do APLMAQ e

descreveu a percepcao de mercado dessas empresas e suas demandas para uma melhor

performance. Foi definido como horizonte de analise um período de medio prazo; no

entanto, as acões propostas podem ser mantidas, pois apresentam carater permanente e

podem contribuir para diferentes objetivos mercadologicos.

6.1 Metodologia do desenvolvimento do Plano de Marketing

O Plano de Marketing para o APL foi desenvolvido a partir do modelo amplamente

difundido no meio academico e utilizado entre o empresariado de diferentes setores.

Como indicacao para consulta sobre o tema, sugere-se a proposicao de McDonald (2004).

Neste sentido, o plano foi desenvolvidos em etapas, a saber:

i) Diretrizes Organizacionais

ii) Analise SWOT

iii) Público-alvo do Plano de Marketing





















desenvolve-las?










101

6 PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing foi desenvolvido voltado à consolidacao do APLMAQ e à

indicacao de caminhos para a entrada do APL em diferentes mercados. Entende-se que o

momento e estrategico para acões de insercao do APL no cenario do setor de Maquinas e

Equipamentos. Dessa forma, optou-se por atuar junto aos públicos-alvo: empresas do

setor maquinas e equipamentos do Rio Grande do Sul, entidades de ensino, Poder Público

e clientes do setor de Maquinas e Equipamentos.

Para a analise do ambiente de marketing no qual o APL se insere, optou-se por

desenvolver uma releitura da analise do ambiente interno e externo, destacando os

elementos influenciadores do ambiente de marketing e revendo a priorizacao dos fatores

da analise SWOT. Tambem serviram como suporte para a tomada de decisao os objetivos

e estrategias definidos para o arranjo e, principalmente, os resultados da secao 2 deste

Relatorio, que apresentou a caracterizacao realizada junto às empresas do APLMAQ e

descreveu a percepcao de mercado dessas empresas e suas demandas para uma melhor

performance. Foi definido como horizonte de analise um período de medio prazo; no

entanto, as acões propostas podem ser mantidas, pois apresentam carater permanente e

podem contribuir para diferentes objetivos mercadologicos.

6.1 Metodologia do desenvolvimento do Plano de Marketing

O Plano de Marketing para o APL foi desenvolvido a partir do modelo amplamente

difundido no meio academico e utilizado entre o empresariado de diferentes setores.

Como indicacao para consulta sobre o tema, sugere-se a proposicao de McDonald (2004).

Neste sentido, o plano foi desenvolvidos em etapas, a saber:

i) Diretrizes Organizacionais

ii) Analise SWOT

iii) Público-alvo do Plano de Marketing





















desenvolve-las?










101

iv) Posicionamento do APL

v) Objetivos e Metas de Marketing

vi) Estratégias de Marketing (Composto de Marketing)

vii) Plano de Ação.

Para uma tomada de decisão bem fundamentada, utilizaram-se informações

captadas durante as análises do ambiente externo e interno já obtidas durante o processo

de elaboração do Plano de Desenvolvimento e, ainda, informações obtidas junto a três

públicos-alvo deste Plano durante uma dinâmica de coleta de informações realizada no

encontro do dia 15 de abril de 2015 na sede da ABIMAQ. O objetivo da segunda coleta foi

identificar elementos agregadores de valor e geradores de custos para o envolvimento e

participação no APLMAQ. Para tanto, foram utilizadas ferramentas de Design Thinking

para a coleta de informações nos três grupos identificados na APL: governo, empresas e

instituições de ensino.

6.2 Diretrizes Organizacionais

As Diretrizes Organizacionais são as principais decisões estratégicas de uma

organização. A partir delas, a organização compreende sua vocação e visão de futuro,

orientando todo o processo de tomada de decisão estratégico. Dessa forma, torna-se

imprescindível retomar a visão de futuro do APLMAQ já definido anteriormente, no Plano

de Desenvolvimento. A Figura 58 apresenta a posição estratégica do APLMAQ.

Figura 58 - Diretrizes Organizacionais

Definição do APL Arranjo Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos Industriais do

Rio Grande do Sul


Ser reconhecido nacional e internacionalmente como um arranjo produtivo local de excelência em inovação tecnológica no setor de máquinas e equipamentos industriais, fomentando ações coletivas que aumentem a competitividade e auxiliem na consolidação da marca do APLMAQ.


102

6.3 Análise SWOT

A partir da descrição do ambiente externo e interno feita no Plano de

Desenvolvimento do APLMAQ, realizou-se uma nova leitura do ambiente a partir da

perspectiva de marketing. A seguir, nas Figura 59 e 60, são destacados e interpretados os

elementos da análise SWOT que interferem de maneira positiva ou negativa no ambiente

de marketing do APLMAQ.

Figura 59 - Análise do ambiente externo para o APLMAQ

Ambiente externo

Oportunidades Priorização

Ambiente favorável para explorar novos mercados; exportação, mercado brasileiro

12

Aumentar a competitividade através da atividade e facilidade no acesso à informação

11

Exploração de novas tecnologias e alianças de negócios 9


8

Oferta de incentivos fiscais para P&D, financiamento e subvenção econômica (marcas x patentes)

7


Falta de comunicação e participação das empresas 12

Política industrial desfavorável, custo Brasil 9

Concorrência desleal externa: dumping, ex tarifária. 7


Falta de incentivo / suporte por parte do Governo 4


6.3.1 Análise das Oportunidades

O ambiente externo apresenta Oportunidades para o APLMAQ por proporcionar

um cenário onde a força conjunta pode significar uma vantagem competitiva. A






















Rio Grande do Sul




103

6.3 Análise SWOT

A partir da descrição do ambiente externo e interno feita no Plano de

Desenvolvimento do APLMAQ, realizou-se uma nova leitura do ambiente a partir da

perspectiva de marketing. A seguir, nas Figura 59 e 60, são destacados e interpretados os

elementos da análise SWOT que interferem de maneira positiva ou negativa no ambiente

de marketing do APLMAQ.

Figura 59 - Análise do ambiente externo para o APLMAQ

Ambiente externo

Oportunidades Priorização

Ambiente favorável para explorar novos mercados; exportação, mercado brasileiro

12

Aumentar a competitividade através da atividade e facilidade no acesso à informação

11

Exploração de novas tecnologias e alianças de negócios 9


8

Oferta de incentivos fiscais para P&D, financiamento e subvenção econômica (marcas x patentes)

7


Falta de comunicação e participação das empresas 12

Política industrial desfavorável, custo Brasil 9

Concorrência desleal externa: dumping, ex tarifária. 7


Falta de incentivo / suporte por parte do Governo 4


6.3.1 Análise das Oportunidades

O ambiente externo apresenta Oportunidades para o APLMAQ por proporcionar

um cenário onde a força conjunta pode significar uma vantagem competitiva. A






















Rio Grande do Sul




103

exploracao de novos mercados, principalmente internacionais, demanda competências e

conhecimentos promovidos pela uniao de esforcos entre instituicões de ensino, empresas

do ramo interessadas em internacionalizar-se e governo. Com isso, destacam-se as

oportunidades de “Ambiente favoravel para explorar novos mercados; exportacao,

mercado brasileiro” e “Aumento da competitividade atraves da atividade e facilidade no

acesso a informacao”, que devem ser exploradas como elementos de atracao de membros

para o APLMAQ. Da mesma forma, as demais oportunidades consideradas podem ser

melhor aproveitadas se exploradas a partir da estrutura do APLMAQ, por meio de um

esforco conjunto, muitas vezes considerados o diferencial necessario para a decisao de

investimento.

6.3.2 Análise das Ameaças

As Ameacas identificadas na analise do ambiente externo indicam duas formas

distintas de impacto sobre o APLMAQ. A falta de comunicacao e participacao das

empresas e a falta de incentivos/suporte do governo sao fatos que interferem na dinâmica

do APL e podem prejudicar o desenvolvimento de suas acões. Ja a política industrial

desfavoravel, a concorrência desleal externa e as dificuldades percebidas para a obtencao

de financiamentos apresentam-se como situacões em que o APL devera se posicionar com

o intuito de minimizar seus impactos sobre as organizacões que compõem o APL.

Figura 60 - Analise do ambiente externo para o APLMAQ

Ambiente interno

Forças Priorização

Acesso a diversidade de mercados 11

Capacidade de aumentar interlocucao com governo, Universidades, centros tecnológicos 10


Oportunidades de vendas dentro da cadeia 9

Produto com alto valor agregado e qualidade 8

Empresas nao concorrentes, favorece transparência e menor desconfianca 8

Oportunidade de desenvolver projeto coletivo atraves do fundo APL 7

Alta representatividade do setor: geracao de renda, empregos 6

104

Fraquezas Priorização

Falta de aderência das empresas: Comunicacao, dialogo. 12

Falta de uma marca industrial 11

Distância do mercado consumidor e suprimentos 10

Baixa cooperacao entre empresas 9

Falta de conhecimento. O que e APL? 8

Pouca interacao entre APL e instituicões de ensino 8

Criacao recente do APL 7

Diversidade empresas x produtos 4

Recursos próprios para autossustentacao. Fundo APL 4

Fonte: Elaboracao própria, 2015. 6.3.3 Análise das Forças

As Forcas destacadas da analise do ambiente interno demonstram que o APLMAQ

possui alto potencial para a oferta de valor a seus membros, uma vez que, alem de

aproximar agentes complementares para o desenvolvimento econômico (empresas,

governo e instituicões de ensino), ainda pode proporcionar relacões comerciais, tanto

dentro do APL quanto de suas empresas com o mercado potencial. Alem disso, a visao de

futuro proposta para o APLMAQ encontra nas forcas identificadas o suporte necessario

para promover inovacao e competitividade a partir da coletividade.

6.3.4 Análise das Fraquezas

O ambiente interno apresenta fraquezas características de uma organizacao em

fase introdutória, o que demanda maior conhecimento e esclarecimentos sobre sua

proposta entre seus potenciais membros e junto ao mercado-alvo. Percebe-se, tambem,

que ha uma importante necessidade de integracao, envolvimento e comprometimento

entre os membros.










investimento.










Ambiente interno










105

Fraquezas Priorização

Falta de aderência das empresas: Comunicacao, dialogo. 12

Falta de uma marca industrial 11

Distância do mercado consumidor e suprimentos 10

Baixa cooperacao entre empresas 9

Falta de conhecimento. O que e APL? 8

Pouca interacao entre APL e instituicões de ensino 8

Criacao recente do APL 7

Diversidade empresas x produtos 4

Recursos próprios para autossustentacao. Fundo APL 4

Fonte: Elaboracao própria, 2015. 6.3.3 Análise das Forças

As Forcas destacadas da analise do ambiente interno demonstram que o APLMAQ

possui alto potencial para a oferta de valor a seus membros, uma vez que, alem de

aproximar agentes complementares para o desenvolvimento econômico (empresas,

governo e instituicões de ensino), ainda pode proporcionar relacões comerciais, tanto

dentro do APL quanto de suas empresas com o mercado potencial. Alem disso, a visao de

futuro proposta para o APLMAQ encontra nas forcas identificadas o suporte necessario

para promover inovacao e competitividade a partir da coletividade.

6.3.4 Análise das Fraquezas

O ambiente interno apresenta fraquezas características de uma organizacao em

fase introdutória, o que demanda maior conhecimento e esclarecimentos sobre sua

proposta entre seus potenciais membros e junto ao mercado-alvo. Percebe-se, tambem,

que ha uma importante necessidade de integracao, envolvimento e comprometimento

entre os membros.










investimento.










Ambiente interno










105

6.4 Público-alvo do Plano de Marketing

Como citado anteriormente, este Plano de Marketing é voltado para a

consolidação do APLMAQ. O foco passa a ser a disseminação e fixação da marca, a

captação de membros e a proposição de caminhos para expansão de mercados e

desenvolvimento de novos produtos do APLMAQ. Para tanto, as estratégias pensadas

neste Plano de Marketing estão focando os seguintes públicos-alvo:

1. Empresas do setor máquinas e equipamentos do RS,

2. Instituições de Ensino,

3. Poder Público e

4. Empresas clientes do setor de máquinas e equipamentos.

Para um processo adequado de captação, é importante entender os elementos

motivadores e as percepções de valor que os públicos-alvo consideram sobre a oferta do

APL. Para tanto, desenvolveu-se uma dinâmica junto aos três primeiros públicos para

compreender esses elementos e subsidiar as decisões de marketing. A Figura 61 apresenta

um quadro de valor percebido indicando os benefícios destacados em cada perfil.

Figura 61 – Valor percebido nos públicos-alvo priorizados

Setor Benefícios Benefícios mais relevantes

Ensino Fundo APL Editais e programas governamentais Capacitação Missões, Feiras e Eventos Reconhecimento pelas empresas Divulgação da marca Identificação e aproximação com o segmento Novas pesquisas Aplicação do conhecimento Propriedade intelectual Pesquisa aplicada Captação de alunos Captação de recursos Captação de projetos Melhoria da infraestrutura

Propriedade intelectual Melhoria infraestrutura Novas pesquisas/pesquisa

aplicada Editais e programas

governamentais Captação de recursos

106

Privado Buscar recursos para novos projetos Certificação Aumento do poder de pressão do governo Participação em cursos Acesso a informação estratégias para o setor Conhecimento das oportunidades de recursos Conhecimento compartilhado Obtenção da expertise Credibilidade Buscar parcerias Diferencial de marca Ampliação da linha do produto e do mercado Ganho de tempo de execução de tarefas Subsídio à capacitação Melhorar o resultado e espaço no mercado Ampliação de oportunidades Maior visibilidade Identificação de oportunidades

Subsídio à capacitação Melhorar o resultado e

espaço no mercado Ampliação de

oportunidades Maior visibilidade Identificação de

oportunidades

Público APL supre necessidades locais (capacitação, infraestrutura, etc.)

Demonstrar apoio do governo ao setor Geração de tecnologias própria / redução de

dependência de importações Melhoria dos indicadores socioeconômicos

Geração de tecnologias própria / redução de dependência de importações

Melhoria dos indicadores socioeconômicos


No momento em que se propõem ações regionais para buscar agregar

geograficamente os membros do APLMAQ, promovendo um senso de pertencimento,

entende-se que é importante identificar os segmentos de maior atuação de cada região.

Essa ação auxilia na definição de potencial público-alvo para cada região, o que, num

segundo momento, será uma informação estratégica para a abordagem destes mercados.

Na Figura 62 são mostrados os segmentos atendidos nas três regiões de abrangência

do APLMAQ identificados no banco de dados da pesquisa de caracterização do APL (Seção

2).









3. Poder Público e













107

Privado Buscar recursos para novos projetos Certificação Aumento do poder de pressão do governo Participação em cursos Acesso a informação estratégias para o setor Conhecimento das oportunidades de recursos Conhecimento compartilhado Obtenção da expertise Credibilidade Buscar parcerias Diferencial de marca Ampliação da linha do produto e do mercado Ganho de tempo de execução de tarefas Subsídio à capacitação Melhorar o resultado e espaço no mercado Ampliação de oportunidades Maior visibilidade Identificação de oportunidades

Subsídio à capacitação Melhorar o resultado e

espaço no mercado Ampliação de

oportunidades Maior visibilidade Identificação de

oportunidades

Público APL supre necessidades locais (capacitação, infraestrutura, etc.)

Demonstrar apoio do governo ao setor Geração de tecnologias própria / redução de

dependência de importações Melhoria dos indicadores socioeconômicos

Geração de tecnologias própria / redução de dependência de importações

Melhoria dos indicadores socioeconômicos


No momento em que se propõem ações regionais para buscar agregar

geograficamente os membros do APLMAQ, promovendo um senso de pertencimento,

entende-se que é importante identificar os segmentos de maior atuação de cada região.

Essa ação auxilia na definição de potencial público-alvo para cada região, o que, num

segundo momento, será uma informação estratégica para a abordagem destes mercados.

Na Figura 62 são mostrados os segmentos atendidos nas três regiões de abrangência

do APLMAQ identificados no banco de dados da pesquisa de caracterização do APL (Seção

2).









3. Poder Público e













107

Figura 62 – Regiões e Segmentos atendidos

Região Segmentos atendidos

Região Metropolitana Agricultura; Alimentício; Ar condicionado; Automotivo; Comercial; Construção Civil; Coureiro; Defesa; Energia; Entretenimento; Espacial; Frigorífico; Fundição; Governo; Industrial; Instituições de Ensino e Pesquisa; Metalmecânico; Metalúrgico; Mineração; Moveleiro; Pavimentação; Petróleo e Gás; Segurança; Serviços; Siderurgia; Terminais Portuários; Transformação Mecânica; Transporte; Pet

Serra Gaúcha Agricultura; Construção; Mineração; Petróleo e Gás; Serraria; Embalagens; Siderurgia; Transporte

Vale do Rio dos Sinos Agricultura; Calçadista; Construção Civil; Distribuidoras de Maquinas; Energia; Governo; Implementos Rodoviários; Indústria; Mineração; Petróleo e Gás; Transporte; Plástico; Saneamento;


Identifica-se, por meio dos segmentos listados, que os setores Agricultura,

Construção civil e Transporte poderão ser abordados de maneira conjunta pelo APLMAQ,

por serem atendidos nas três regiões. Existe ainda a possibilidade de um esforço conjunto

entre duas regiões no que se refere à abordagem de segmentos como Energia, Governo,

Industrial, Mineração, Petróleo e Gás, Siderurgia e Coureiro-Calçadista. Estes setores,

além de já serem de domínio das empresas integrantes do APLMAQ, possuem programas

governamentais específicos de atuação, como o Brazil Machinery promovido pela APEX e

a ABIMAQ, em que 40 empresas do APLMAQ já participam da iniciativa que visa à

promoção das exportações brasileiras de máquinas e equipamentos, assim como

fortalecer a imagem do Brasil como fabricante de bens de capital mecânico, setor já

reconhecido com um dos maiores e mais importantes da indústria brasileira, e realizar

diversas ações em seus mercados-alvo com o objetivo de divulgar a marca no exterior e

também para servir como plataforma de negócios para as empresas participantes.

Ainda, o Plano Nacional da Cultura Exportadora, desenvolvido pelo MDIC, uma

iniciativa que integra o Plano Brasil Maior e busca diversificar as exportações brasileiras,

ampliando a participação do país no comércio internacional, focado para os Estados

brasileiros por meio da mobilização e capacitação de gestores públicos, empresários de

pequeno e médio porte e profissionais de comércio exterior. Para tanto, são ofertadas

diversas ações e projetos que compõem uma Matriz de Ofertas e Ações para 2015.

108

Neste sentido, optou-se por introduzir um setor ainda não atendido pelas

empresas do APLMAQ e que apresenta potencial para atuação: o setor da Saúde, como

será apresentado a seguir.

6.4.1 Indicação de potenciais mercados para atuação

O setor da Saúde apresenta grande crescimento e desenvolvimento tecnológico

devido às políticas públicas desenvolvidas pelo governo nos âmbitos federal e estadual,

quanto aos investimentos realizados pelo Poder Público e Privado. Isso tem motivado

esforços de empresas que atuam no setor no sentido de desenvolver ambientes de

aplicação das novas tecnologias que vêm sendo desenvolvidas, tanto pelas próprias

empresas quanto por instituições de pesquisa e desenvolvimento tecnológico.

No Rio Grande do Sul, segundo o Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas, atuam

218 empresas do setor de Saúde Avançada e Medicamentos que apresentam potencial

para atuação das empresas do setor de Máquinas e Equipamentos. A maior concentração

se dá em Porto Alegre, com 138 empresas do segmento, sendo que as demais se

distribuem principalmente entre Caxias do Sul, Canoas e Pelotas. Quando classificadas por

atividade, boa parte das empresas concentram-se na Fabricação de medicamentos,

instrumentos e materiais e na comercialização desses produtos.

Dados provenientes de pesquisa realizada para a ABIMO (Associação Brasileira da

Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de

Laboratórios) indicam que as empresas do setor da Saúde apresentam um

comportamento de crescimento e inovação e, com isso, caracterizam-se como clientes de

alto nível de exigência, mas também de alta atenção para ofertas qualificadas, indicando

como principal motivação para a escolha de empresas parceiras ou fornecedoras a

identificação de complementaridade em relação a sua atuação e à capacitação técnica da

potencial parceira. Em vista disso, percebe-se como oportunidade a oferta, por parte do

APLMAQ, de capacitações para a inserção de suas empresas no setor da Saúde.

Conforme a pesquisa citada da ABIMO, as empresas indicam, ainda, que

privilegiam a inovação ao dedicarem um percentual de seu faturamento para este fim e

priorizarem departamentos de P&D incrementados, inovação com base em produtos e

processos importados e parcerias com usuários, universidades e setor público. Além disso,


























109

Neste sentido, optou-se por introduzir um setor ainda não atendido pelas

empresas do APLMAQ e que apresenta potencial para atuação: o setor da Saúde, como

será apresentado a seguir.

6.4.1 Indicação de potenciais mercados para atuação

O setor da Saúde apresenta grande crescimento e desenvolvimento tecnológico

devido às políticas públicas desenvolvidas pelo governo nos âmbitos federal e estadual,

quanto aos investimentos realizados pelo Poder Público e Privado. Isso tem motivado

esforços de empresas que atuam no setor no sentido de desenvolver ambientes de

aplicação das novas tecnologias que vêm sendo desenvolvidas, tanto pelas próprias

empresas quanto por instituições de pesquisa e desenvolvimento tecnológico.

No Rio Grande do Sul, segundo o Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas, atuam

218 empresas do setor de Saúde Avançada e Medicamentos que apresentam potencial

para atuação das empresas do setor de Máquinas e Equipamentos. A maior concentração

se dá em Porto Alegre, com 138 empresas do segmento, sendo que as demais se

distribuem principalmente entre Caxias do Sul, Canoas e Pelotas. Quando classificadas por

atividade, boa parte das empresas concentram-se na Fabricação de medicamentos,

instrumentos e materiais e na comercialização desses produtos.

Dados provenientes de pesquisa realizada para a ABIMO (Associação Brasileira da

Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de

Laboratórios) indicam que as empresas do setor da Saúde apresentam um

comportamento de crescimento e inovação e, com isso, caracterizam-se como clientes de

alto nível de exigência, mas também de alta atenção para ofertas qualificadas, indicando

como principal motivação para a escolha de empresas parceiras ou fornecedoras a

identificação de complementaridade em relação a sua atuação e à capacitação técnica da

potencial parceira. Em vista disso, percebe-se como oportunidade a oferta, por parte do

APLMAQ, de capacitações para a inserção de suas empresas no setor da Saúde.

Conforme a pesquisa citada da ABIMO, as empresas indicam, ainda, que

privilegiam a inovação ao dedicarem um percentual de seu faturamento para este fim e

priorizarem departamentos de P&D incrementados, inovação com base em produtos e

processos importados e parcerias com usuários, universidades e setor público. Além disso,


























109

nos últimos anos um grande número delas recorreu ao apoio governamental para as

atividades inovativas. Isso indica que o fato de o APLMAQ ser composto por empresas,

instituições de pesquisa e Poder Público pode ser utilizado como uma característica

atraente para ingressar neste setor.

A percepção das empresas com relação à cadeia produtiva do setor de Saúde no

Rio Grande do Sul é positiva, considerando que existem profissionais qualificados,

hospitais e centros de referência e produtos de alta tecnologia agregada. No entanto,

entendem que as principais lacunas dessa cadeia são a falta de fornecedores no próprio

Estado e a baixa integração entre empresas, universidades, laboratórios e Estado,

indicando aí uma grande oportunidade para o desenvolvimento de esforços nesse setor.

No que diz respeito à exportação, foi identificado que, além da carga tributária

brasileira que gera desvantagens competitivas, os custos de produção elevados

prejudicam a atuação frente aos concorrentes internacionais, o que privilegia o esforço

conjunto entre fornecedores e empresas para a redução dos custos de produção e

esforços conjuntos para atuação junto ao governo federal no que se refere à redução dos

encargos.

Algumas demandas tecnológicas podem ser identificadas nas diferentes áreas de

atuação exercidas pelo setor. No setor de Cardiologia/Vascular, boa parte das demandas

diz respeito aos stents coronarianos, artigos cirúrgicos de grande relevância no

tratamento de doenças e moléstias cardiovasculares, concentrando-se, principalmente,

na necessidade de desenvolvimento de artigos médico-hospitalares de alta tecnologia

agregada visando a tratamentos menos invasivos e com danos colaterais reduzidos.

A Neurocirurgia e a Ortopedia apresentam lógica similar à Cardiologia (apesar de

demandas menos amplas), concentrando suas necessidades no desenvolvimento de

artigos médico-hospitalares de alto valor agregado para melhor desempenho na execução

de cirurgia e tratamentos. Essas três áreas demandam o incremento tecnológico de

artigos já existentes, mas que poderiam ser melhorados para uma utilização mais prática

e segura.

Na área de Reabilitação, as próteses relacionadas à mobilidade e à movimentação

de braços, mãos e dedos e suas interações neurais para uma diminuição da curva de

aprendizado do paciente são as principais demandas que se baseiam na criação de novos

110

produtos e na invenção de processos que permitam à prótese funcionar de forma mais

fácil e prática.

No que diz respeito ao desenvolvimento tecnológico na área Odontológica, a

fabricação de produtos e de processos que possam proteger a saúde bucal e correção

ortodôntica são as prioridades. Dessa forma, privilegia-se a troca de materiais tradicionais

por outros que gerem menor atrito, apresentem maior durabilidade, facilitem a

implantação de próteses e garantam conforto e estética ao paciente, além da fabricação

de equipamentos com características que minimizem o atrito com o material dos dentes.

É interessante perceber que boa parte dos produtos e processos na Odontologia possuem

proporções miniaturizadas e dinâmicas complexas de funcionamento, exigindo grande

tecnologia envolvida.

Por último, destaca-se a área da Telemedicina, que apresenta demandas

referentes aos telediagnósticos, o que envolve o desenvolvimento de softwares e

hardwares avançados que permitam economia de tempo dos envolvidos sem sacrificar a

qualidade do atendimento e do tratamento. No que diz respeito à demanda por

hardwares, a busca é pela possibilidade de atendimento virtualmente idêntico ao que o

paciente teria se fosse pessoalmente atendido.

Ao analisar as diferentes áreas identificadas, percebe-se que o desenvolvimento

de equipamentos para atender as demandas e promover o desenvolvimento de novas

tecnologias passa a ser uma oportunidade interessante para a expansão de mercados e o

lançamento de novos produtos para o setor da Máquinas e Equipamentos. Para tanto,

sugere-se que sejam feitas ações de aproximação do APLMAQ com instituições de

pesquisa voltadas para a área da Saúde e com empresas atuantes na área com o intuito

de se inserirem no processo de desenvolvimento tecnológico voltado para a área.

Ao final deste Plano é proposto um método de análise de novos mercados, e o

setor de Saúde mostra-se com grande potencial para a aplicação do método e a

identificação dos segmentos que podem ser atendidos pelas empresas do APLMAQ.
















encargos.












e segura.




111

produtos e na invenção de processos que permitam à prótese funcionar de forma mais

fácil e prática.

No que diz respeito ao desenvolvimento tecnológico na área Odontológica, a

fabricação de produtos e de processos que possam proteger a saúde bucal e correção

ortodôntica são as prioridades. Dessa forma, privilegia-se a troca de materiais tradicionais

por outros que gerem menor atrito, apresentem maior durabilidade, facilitem a

implantação de próteses e garantam conforto e estética ao paciente, além da fabricação

de equipamentos com características que minimizem o atrito com o material dos dentes.

É interessante perceber que boa parte dos produtos e processos na Odontologia possuem

proporções miniaturizadas e dinâmicas complexas de funcionamento, exigindo grande

tecnologia envolvida.

Por último, destaca-se a área da Telemedicina, que apresenta demandas

referentes aos telediagnósticos, o que envolve o desenvolvimento de softwares e

hardwares avançados que permitam economia de tempo dos envolvidos sem sacrificar a

qualidade do atendimento e do tratamento. No que diz respeito à demanda por

hardwares, a busca é pela possibilidade de atendimento virtualmente idêntico ao que o

paciente teria se fosse pessoalmente atendido.

Ao analisar as diferentes áreas identificadas, percebe-se que o desenvolvimento

de equipamentos para atender as demandas e promover o desenvolvimento de novas

tecnologias passa a ser uma oportunidade interessante para a expansão de mercados e o

lançamento de novos produtos para o setor da Máquinas e Equipamentos. Para tanto,

sugere-se que sejam feitas ações de aproximação do APLMAQ com instituições de

pesquisa voltadas para a área da Saúde e com empresas atuantes na área com o intuito

de se inserirem no processo de desenvolvimento tecnológico voltado para a área.

Ao final deste Plano é proposto um método de análise de novos mercados, e o

setor de Saúde mostra-se com grande potencial para a aplicação do método e a

identificação dos segmentos que podem ser atendidos pelas empresas do APLMAQ.
















encargos.












e segura.




111

6.5 Posicionamento do APLMAQ

Seguindo a proposição da visão de futuro, direcionadora deste Plano, optou-se por

reforçar alguns elementos diferenciadores da oferta do APLMAQ, para a construção de

sua imagem de marca. Dessa forma, foram considerados elementos como: ser um esforço

coletivo de empresas e instituições que promovem estruturas de suporte; ter potencial

para a geração de competitividade e inovação; e ser representativo de um setor, gerando

o seguinte posicionamento:

“Uma força coletiva de competitividade e inovação no setor de máquinas

e equipamentos do RS.”

6.6 Objetivos de Marketing

Com base na análise SWOT, desenvolvida na Etapa 3 do projeto, e na compreensão

das expectativas dos públicos-alvo foram definidos os objetivos de marketing e suas

respectivas metas, apresentados na Figura 63.

Figura 63 - Objetivos e Metas de Marketing

Objetivo Meta

Captação de membros para o APLMAQ Aumentar em 70% o número de membros no primeiro ano de atuação

Oferta de valor para os membros do APLMAQ Ter 85% dos membros satisfeitos em participar do APLMAQ

Disseminação da marca APLMAQ entre os potenciais membros do APL

Ser conhecido por todas as instituições /membros potenciais da região de atuação do APLMAQ

Disseminação da marca APLMAQ entre as empresas clientes do setor

Ser conhecido por 100% dos cientes ativos das empresas membros do APLMAQ

Proposição de um método de análise de novos mercados

Aplicação do método ao menos uma vez a cada dois ano nos primeiro cinco anos


112

6.7 Estratégias de Marketing

6.7.1 Produto

De acordo com Kotler e Keller (2006), produto é tudo o que pode ser oferecido ao

mercado para satisfazer uma necessidade. Analisando o Quadro de Valor Percebido pelos

membros do APLMAQ (Figura 61), relacionam-se abaixo produtos a serem oferecidos com

o intuito de atender aos benefícios esperados pelos diferentes públicos:

i. Participação em Feiras: pode ocorrer participação em feiras de forma

institucional, ou seja, levando a marca do APLMAQ e divulgando os principais

produtos das empresas participantes. Sugerem-se potenciais feiras: FEIMEC –

Feira Internacional de Máquinas e Equipamentos; FORIND – Feira de

Fornecedores Industriais; FIMMA – Feira Internacional de Máquina e Matérias

Primas; FEMAI – Feira de Máquinas, Automação e Indústria; FIQ – Feira

Internacional da Qualidade em Máquinas, Matérias-primas e Acessórios para a

Indústria Moveleira; M&T EXPO Máquinas e Equipamentos; EXPOMAFE – Feira

Internacional de Máquinas e Ferramenta e Automação Industrial.

ii. Site institucional: site com o domínio www.aplmaqrs.org.br,

www.aplmaqrs.com.br, com informações pertinentes ao APLMAQ, tais como:

sua estrutura, composição, governança, divulgação dos principais produtos das

empresas, com sistema de busca, cadastro de fornecedores, cadastro de

currículos de profissionais, notícias das empresas, do setor e das entidades

parceiras, contatos, eventos e convênios, entre outros. Também cabe salientar

que o site deve ter uma integração com outras mídias digitais, como facebook e

twitter, podendo existir outras que se julgar interessantes.

iii. Redes Sociais: manter uma conta em redes sociais como facebook, linkedin e

twitter para criar um canal de comunicação mais ágil entre os membros do

APLMAQ e do APLMAQ com seu potencial mercado, principalmente para a

divulgação das oportunidades, projetos em andamento e projetos de captação

de recursos financeiros, entre outras questões pertinentes ao APLMAQ.















Objetivo Meta










113

6.7 Estratégias de Marketing

6.7.1 Produto

De acordo com Kotler e Keller (2006), produto é tudo o que pode ser oferecido ao

mercado para satisfazer uma necessidade. Analisando o Quadro de Valor Percebido pelos

membros do APLMAQ (Figura 61), relacionam-se abaixo produtos a serem oferecidos com

o intuito de atender aos benefícios esperados pelos diferentes públicos:

i. Participação em Feiras: pode ocorrer participação em feiras de forma

institucional, ou seja, levando a marca do APLMAQ e divulgando os principais

produtos das empresas participantes. Sugerem-se potenciais feiras: FEIMEC –

Feira Internacional de Máquinas e Equipamentos; FORIND – Feira de

Fornecedores Industriais; FIMMA – Feira Internacional de Máquina e Matérias

Primas; FEMAI – Feira de Máquinas, Automação e Indústria; FIQ – Feira

Internacional da Qualidade em Máquinas, Matérias-primas e Acessórios para a

Indústria Moveleira; M&T EXPO Máquinas e Equipamentos; EXPOMAFE – Feira

Internacional de Máquinas e Ferramenta e Automação Industrial.

ii. Site institucional: site com o domínio www.aplmaqrs.org.br,

www.aplmaqrs.com.br, com informações pertinentes ao APLMAQ, tais como:

sua estrutura, composição, governança, divulgação dos principais produtos das

empresas, com sistema de busca, cadastro de fornecedores, cadastro de

currículos de profissionais, notícias das empresas, do setor e das entidades

parceiras, contatos, eventos e convênios, entre outros. Também cabe salientar

que o site deve ter uma integração com outras mídias digitais, como facebook e

twitter, podendo existir outras que se julgar interessantes.

iii. Redes Sociais: manter uma conta em redes sociais como facebook, linkedin e

twitter para criar um canal de comunicação mais ágil entre os membros do

APLMAQ e do APLMAQ com seu potencial mercado, principalmente para a

divulgação das oportunidades, projetos em andamento e projetos de captação

de recursos financeiros, entre outras questões pertinentes ao APLMAQ.















Objetivo Meta










113

iv. Pesquisa de demandas de capacitação: realizar periodicamente pesquisa nas

empresas buscando identificar demandas de capacitação por polos e gerais. Isso

é importante para definir um programa de capacitação e para elaborar projetos

de captação de recursos em conjunto com as entidades de ensino.

v. Pesquisa de identificação do perfil das empresas: identificar o perfil das

empresas para subsidiar a elaboração de estratégias e ações locais.

vi. Observatório de negócios e informações do setor: realizar periodicamente

pesquisa de oportunidades no mercado regional, nacional e internacional,

criando o observatório de negócios e informações do setor. Estas informações

deverão estar ao acesso restrito de todos os participantes do APLMAQ. Este

observatório pode ser composto pelas entidades parceiras do APLMAQ.

vii. Grupos de Trabalho específicos: criação de GTs focados na discussão e promoção

de temas relevantes às empresas envolvidas e que promovam seu

desenvolvimento. Já foram priorizados os temas Inovação e Competitividade.

Sugere-se, ainda, a constituição do GT de Marketing para a elaboração de ações

de atuação de mercado do APLMAQ.

viii. Reuniões nas regiões de abrangência: realização de reuniões articuladas pelas

lideranças locais para elaborar e debater as estratégias e as ações do APLMAQ

nas regiões de abrangência. Deverão compor estas reuniões as empresas

participantes, juntamente com representantes das entidades parceiras.

ix. Reuniões de Governança: reuniões periódicas para elaborar e debater as

estratégias e ações gerais do APLMAQ. Deverão comparecer os membros

definidos no regimento do APLMAQ e que fazem parte da governança, bem como

representantes dos polos regionais. Tais reuniões devem ter caráter deliberativo,

sendo que a execução das decisões devem ser da equipe executiva do APLMAQ.

x. Cursos de Capacitação: promoção de cursos de capacitação, podendo ser nos

polos ou centralizados, a partir da análise da demanda ou de pesquisa prévia para

este fim. Poderão ser celebrados convênios com as entidades de ensino para

disponibilização de locais e instrutores ou buscar recursos financeiros para

subsidiar tais cursos.

xi. Cursos de Certificação: promoção de cursos para grupos de empresas com o

objetivo de baratear e diluir os custos de treinamento para as empresas.

114

xii. Encontros periódicos (APLMAQ DAY): desenvolver uma agenda de encontros

para discussão de assuntos emergentes que versarão sobre temas relacionados

às empresas e que necessitam de maiores esclarecimentos, como: Direito

Tributário, Sistemas de produção, Modelos de gestão, Inovação tecnológica,

Projetos de captação de recursos financeiros, Formação de mão de obra e

Formação de empreendedores, entre outros. Estes eventos podem ser em

conjunto com as entidades parceiras e devem ser realizados em cada polo

regional, podendo ser replicados ou não. Tais encontros podem seguir uma

periodicidade padrão, como, por exemplo, a cada terceira segunda-feira do mês

ou bimestralmente.

xiii. Espaço de troca de experiências: implantar um espaço (virtual ou físico) para que

as empresas possam demonstrar interesse em participar de projetos

colaborativos para a configuração de parcerias estratégicas.

xiv. Marca APL: com a criação da Marca APLMAQ, as empresas devem associar sua

marca à marca APLMAQ com o objetivo de divulgação.

xv. Convênios com entidades de ensino: celebrar convênios com as entidades de

ensino para colaboração em projetos de pesquisa e extensão, definindo os temas

de interesse e a busca de recursos para tais projetos. Este produto pode ser

efetuado separadamente em cada região polo ou até mesmo dentro de um

escopo mais global.

xvi. Convênios diversos: celebração de convênios diversos para as empresas e

entidades parceiras, com incentivos financeiros e ou econômicos.

xvii. Projetos Socioambientais: promover projetos em conjunto com as entidades

parceiras e empresas voltados às ações de preservação ambiental e

responsabilidade social do APLMAQ.

xviii. Projetos de captação de recursos: a partir do monitoramento das

oportunidades, o APLMAQ deve dar suporte ao desenvolvimento de projetos de

captação de recursos para projetos de inovação.

xix. Projetos Colaborativos: desenvolvimento de projetos conjuntos entre os

membros para desenvolvimento de novas aplicações tecnológicas, novos

mercados, novas políticas organizacionais e outras competências relevantes para

promover a inovação e a competitividade dos membros do APLMAQ.

































115

xii. Encontros periódicos (APLMAQ DAY): desenvolver uma agenda de encontros

para discussão de assuntos emergentes que versarão sobre temas relacionados

às empresas e que necessitam de maiores esclarecimentos, como: Direito

Tributário, Sistemas de produção, Modelos de gestão, Inovação tecnológica,

Projetos de captação de recursos financeiros, Formação de mão de obra e

Formação de empreendedores, entre outros. Estes eventos podem ser em

conjunto com as entidades parceiras e devem ser realizados em cada polo

regional, podendo ser replicados ou não. Tais encontros podem seguir uma

periodicidade padrão, como, por exemplo, a cada terceira segunda-feira do mês

ou bimestralmente.

xiii. Espaço de troca de experiências: implantar um espaço (virtual ou físico) para que

as empresas possam demonstrar interesse em participar de projetos

colaborativos para a configuração de parcerias estratégicas.

xiv. Marca APL: com a criação da Marca APLMAQ, as empresas devem associar sua

marca à marca APLMAQ com o objetivo de divulgação.

xv. Convênios com entidades de ensino: celebrar convênios com as entidades de

ensino para colaboração em projetos de pesquisa e extensão, definindo os temas

de interesse e a busca de recursos para tais projetos. Este produto pode ser

efetuado separadamente em cada região polo ou até mesmo dentro de um

escopo mais global.

xvi. Convênios diversos: celebração de convênios diversos para as empresas e

entidades parceiras, com incentivos financeiros e ou econômicos.

xvii. Projetos Socioambientais: promover projetos em conjunto com as entidades

parceiras e empresas voltados às ações de preservação ambiental e

responsabilidade social do APLMAQ.

xviii. Projetos de captação de recursos: a partir do monitoramento das

oportunidades, o APLMAQ deve dar suporte ao desenvolvimento de projetos de

captação de recursos para projetos de inovação.

xix. Projetos Colaborativos: desenvolvimento de projetos conjuntos entre os

membros para desenvolvimento de novas aplicações tecnológicas, novos

mercados, novas políticas organizacionais e outras competências relevantes para

promover a inovação e a competitividade dos membros do APLMAQ.

































115

6.7.2 Praça

O conceito de APL é entendido como uma concentração geográfica de empresas e

outras instituições locais, de um setor ou cadeia produtiva específica, que se relacionam

através de vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si (PIRES,

2004; BNDES, 2004, SEBRAE, 2003).

Assim, é importante localizar geograficamente os municípios que fazem parte

desta aglomeração ou concentração geográfica no que tange aos locais de atuação do

APLMAQ.

O Estado do Rio Grande do Sul pode ser dividido em regiões econômicas.

Conforme os Conselhos Regionais de Desenvolvimento (COREDEs) e Atlas

Socioeconômico do Rio Grande do Sul, atualmente existem 28 regiões (COREDE, 2015).

O APLMAQ tem sua abrangência em quatro regiões dos COREDEs, a saber: Região

Metropolitana do Delta do Jacuí, Serra, Vale do Cai e Vale do Sinos.

A Figura 64 mostra a lista das regiões com os municípios que compõem o APLMAQ.

Cabe salientar que ela não é a lista completa dos municípios de cada COREDE identificado.

Figura 64 - Região do COREDE

Regiões COREDE Municípios

Região Metropolitana do Delta do Jacuí Porto Alegre, Alvorada, Cachoeirinha, Eldorado do Sul, Gravataí, Guaíba e Santo Antônio da Patrulha.

Serra Carlos Barbosa, Caxias do Sul, Farroupilha, Flores da Cunha e Garibaldi.

Vale do Caí São Sebastião do Caí.

Vale do Rio dos Sinos Canoas, Campo Bom, Esteio, Novo Hamburgo, Portão, São Leopoldo, Sapiranga, Sapucaia do Sul e Dois Irmãos.


O Plano de Marketing deve levar em consideração a praça, ou seja, os locais de

disponibilização dos produtos e serviços de determinada organização. Entretanto, o

conceito de praça sofreu uma evolução e hoje é chamado de canais de marketing que,

conforme Kotler e Keller (2006), são conjuntos de organizações interdependentes

envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo.

116

Assim, é importante que o Plano de Marketing do APLMAQ não fique restrito às

ações territoriais centralizadas em um único local, em canais de comunicação restritos e

que não alcancem a totalidade de seus membros. Conforme um dos objetivos

estratégicos, é de suma importância promover as ações coletivas entre os membros para

fortalecimento do APLMAQ, e que tais ações não sejam restritas ou centralizadas a uma

determinada região.

Portanto, considerando a grande abrangência, os princípios fundamentais e

conceituais de um APL, as estratégias definidas e as deficiências na participação das

empresas, propõe-se a realização de ações regionalizadas, como reuniões, cursos e

palestras. A estratégia está de acordo com os valores percebidos como: capacitações,

envolvimento das empresas, maior visibilidade, identificação de oportunidades, sem

perder a efetiva representação de cada local de atuação do APLMAQ.

Além da definição dos limites físicos, é importante definir os canais de distribuição

para a entrega do serviço. Considerando que o principal produto do APLMAQ é ser um

agente de articulação para o desenvolvimento das empresas e entidades participantes, os

canais devem tornar seus produtos e serviços acessíveis à totalidade de seus membros. A

Figura 65 apresenta a lista de canais de distribuição que podem ser utilizados pelo

APLMAQ.

Figura 65 - Canais de distribuição e seus produtos

Canais de distribuição Produto

APLMAQ Projetos socioambiental Convênios com a entidades de ensino Observatório de negócios e informações do setor Pesquisas de Demandas de Capacitação Espaço de trocas de experiências Reuniões da Governança Convênios diversos Reuniões periódicas e Grupos de trabalho específicos Encontros periódicos (APLMAQ DAY) Pesquisa de identificação do perfil das empresas por polos Cursos de Capacitação e Cursos de Certificação Projetos de captação de recursos

Internet Site Institucional e Redes sociais Projetos Colaborativos

Feiras Participação em Feiras


6.7.2 Praça




2004; BNDES, 2004, SEBRAE, 2003).



APLMAQ.




















117

Assim, é importante que o Plano de Marketing do APLMAQ não fique restrito às

ações territoriais centralizadas em um único local, em canais de comunicação restritos e

que não alcancem a totalidade de seus membros. Conforme um dos objetivos

estratégicos, é de suma importância promover as ações coletivas entre os membros para

fortalecimento do APLMAQ, e que tais ações não sejam restritas ou centralizadas a uma

determinada região.

Portanto, considerando a grande abrangência, os princípios fundamentais e

conceituais de um APL, as estratégias definidas e as deficiências na participação das

empresas, propõe-se a realização de ações regionalizadas, como reuniões, cursos e

palestras. A estratégia está de acordo com os valores percebidos como: capacitações,

envolvimento das empresas, maior visibilidade, identificação de oportunidades, sem

perder a efetiva representação de cada local de atuação do APLMAQ.

Além da definição dos limites físicos, é importante definir os canais de distribuição

para a entrega do serviço. Considerando que o principal produto do APLMAQ é ser um

agente de articulação para o desenvolvimento das empresas e entidades participantes, os

canais devem tornar seus produtos e serviços acessíveis à totalidade de seus membros. A

Figura 65 apresenta a lista de canais de distribuição que podem ser utilizados pelo

APLMAQ.

Figura 65 - Canais de distribuição e seus produtos

Canais de distribuição Produto

APLMAQ Projetos socioambiental Convênios com a entidades de ensino Observatório de negócios e informações do setor Pesquisas de Demandas de Capacitação Espaço de trocas de experiências Reuniões da Governança Convênios diversos Reuniões periódicas e Grupos de trabalho específicos Encontros periódicos (APLMAQ DAY) Pesquisa de identificação do perfil das empresas por polos Cursos de Capacitação e Cursos de Certificação Projetos de captação de recursos

Internet Site Institucional e Redes sociais Projetos Colaborativos

Feiras Participação em Feiras


6.7.2 Praça




2004; BNDES, 2004, SEBRAE, 2003).



APLMAQ.




















117

6.7.3 Preço

O conceito de preço é normalmente tratado dentro de questões relacionadas ao

valor monetário despendido pelo comprador para obter determinada oferta. No entanto,

esse conceito é bastante restrito, principalmente quando se trata de ofertas que exigem

um envolvimento além da simples troca de moeda por algo desejado.

A oferta do APLMAQ entrega a seus membros a oportunidade de crescimento e

desenvolvimento de competitividade e inovação; no entanto, para que isso seja possível,

a participação dos membros deve ser ativa. Com isso, deparamo-nos com uma diferente

forma de preço: o envolvimento dos membros nas atividades desenvolvidas pelo APL, seja

pela forma de dedicação de pessoas para pensar as atividades do APL ou na forma de

participação de seus colaboradores em eventos e serviços oferecidos pelo APL.

Por isso, na mesma dinâmica que levantou os benefícios percebidos em participar

do APLMAQ foram identificados, também, os custos percebidos, no sentido de identificar

quais são preços relacionados à oferta do APLMAQ e como podem ser devidamente

recompensados.

As empresas consideram que os custos para participar do APLMAQ são:

Taxa de associação: mesmo que o Plano de Desenvolvimento não tenha

considerado utilizar esse recurso, as empresas entendem que isso pode se tornar

necessário em algum momento do desenvolvimento do APL.

Contratação de consultorias: entendem as empresas que, no momento em que se

dispõem a participar do APL, podem surgir demandas gerenciais internas a serem supridas

pela empresa, e que isso poderá acarretar uma necessidade de contratação de

consultorias.

Risco de erro estratégico: foi identificada certa preocupação quanto à decisão de

participar do APL, questionando se os benefícios obtidos compensarão o envolvimento

das empresas.

Tempo de participação em reuniões: as empresas consultadas entendem que a

participação no APL exige a dedicação de tempo para participar das reuniões de

planejamento e desenvolvimento, e que esse tempo deverá ser alocado em detrimento

de outra atividade que não será desenvolvida dentro das empresas.

118

Disponibilidade de colaboradores para participação: na mesma linha de

raciocínio do tempo, para que as empresas se envolvam com o APL será necessário

disponibilizar colaboradores que serão realocados de atividades internas das empresas.

Cabe destacar que, apesar de terem sido levantados cinco custos por parte das

empresas, dois foram destacados como mais significativos: tempo de participação em

reuniões e disponibilidade de colaboradores para participação. Dessa forma, entende-se

que os dois custos precisam ser remunerados com a entrega de valores relevantes.

Analisando os benefícios mais relevantes destacados pelas empresas, identifica-se a

possibilidade de obter subsídios para a capacitação. Dessa forma, o APLMAQ pode

oferecer capacitações gratuitas ou, quando não for possível a gratuidade, cobrar 50%

do valor cobrado aos demais membros para empresas que disponibilizam colaboradores

para se envolverem com o APLMAQ.

As entidades de ensino relacionaram como custos:

Participação em reuniões: disponibilização de pessoas para participarem dos

encontros, reuniões de governança e grupos de trabalho.

Envolvimento: horas adicionais de dedicação das pessoas para se

comprometerem além dos encontros.

Mão de obra: pessoas dedicadas para atuar no APL.

Mensalidade: apesar de não ter sido considerada ainda a cobrança de

mensalidades, as instituições de ensino destacam esse custo como um problema para seu

envolvimento, principalmente para as instituições públicas.

Deslocamento, alimentação e hospedagem: são custos financeiros envolvidos

para a participação das IES em encontros fora da sua cidade de origem.

Entre os custos identificados destacam-se: mão de obra; participação em reuniões

e mensalidade. Ressalta-se que a mensalidade pode tornar-se um elemento inviabilizador

da participação das entidades de ensino, devido às restrições impostas pelos orçamentos

dedicados. Considerando que entre os valores mais relevantes destacados por este grupo

se encontram oportunidades de desenvolvimento de novas pesquisas, de geração de

propriedade intelectual e de captação de recursos, o APL torna-se interessante ao se

oferecer como campo de pesquisa, tanto como um cluster quanto como empresas

individuais. Além disso, a partir da identificação das competências específicas de cada

entidade de Ensino, o APLMAQ deve comprometer-se a entregar prioridade de

6.7.3 Preço














recompensados.








consultorias.



das empresas.





119

Disponibilidade de colaboradores para participação: na mesma linha de

raciocínio do tempo, para que as empresas se envolvam com o APL será necessário

disponibilizar colaboradores que serão realocados de atividades internas das empresas.

Cabe destacar que, apesar de terem sido levantados cinco custos por parte das

empresas, dois foram destacados como mais significativos: tempo de participação em

reuniões e disponibilidade de colaboradores para participação. Dessa forma, entende-se

que os dois custos precisam ser remunerados com a entrega de valores relevantes.

Analisando os benefícios mais relevantes destacados pelas empresas, identifica-se a

possibilidade de obter subsídios para a capacitação. Dessa forma, o APLMAQ pode

oferecer capacitações gratuitas ou, quando não for possível a gratuidade, cobrar 50%

do valor cobrado aos demais membros para empresas que disponibilizam colaboradores

para se envolverem com o APLMAQ.

As entidades de ensino relacionaram como custos:

Participação em reuniões: disponibilização de pessoas para participarem dos

encontros, reuniões de governança e grupos de trabalho.

Envolvimento: horas adicionais de dedicação das pessoas para se

comprometerem além dos encontros.

Mão de obra: pessoas dedicadas para atuar no APL.

Mensalidade: apesar de não ter sido considerada ainda a cobrança de

mensalidades, as instituições de ensino destacam esse custo como um problema para seu

envolvimento, principalmente para as instituições públicas.

Deslocamento, alimentação e hospedagem: são custos financeiros envolvidos

para a participação das IES em encontros fora da sua cidade de origem.

Entre os custos identificados destacam-se: mão de obra; participação em reuniões

e mensalidade. Ressalta-se que a mensalidade pode tornar-se um elemento inviabilizador

da participação das entidades de ensino, devido às restrições impostas pelos orçamentos

dedicados. Considerando que entre os valores mais relevantes destacados por este grupo

se encontram oportunidades de desenvolvimento de novas pesquisas, de geração de

propriedade intelectual e de captação de recursos, o APL torna-se interessante ao se

oferecer como campo de pesquisa, tanto como um cluster quanto como empresas

individuais. Além disso, a partir da identificação das competências específicas de cada

entidade de Ensino, o APLMAQ deve comprometer-se a entregar prioridade de

6.7.3 Preço














recompensados.








consultorias.



das empresas.





119

contratação de serviços de capacitação e consultoria, dentro dessas competências, para

entidades de ensino que disponibilizarem pessoas para participar dos encontros

sistemáticos do APLMAQ.

O Poder Público relacionou como custo:

Custo de oportunidade: é entendido como um custo necessário em determinado

momento em que o cenário é favorável ou exige investimento em determinado

segmento.

Definir política pública: é a necessidade de envolvimento da equipe para a

definição de políticas públicas relacionadas às atividades do APL.

Definir APL a apoiar: é a escolha entre os APLs existentes daqueles que terão apoio

do governo em determinadas atividades.

Disponibilidade dos técnicos para aprovar ou aprofundar apoio a APL: dedicação

de pessoas para desempenhar a atividade voltada ao APL.

Tempo gasto na elaboração e acompanhamento de convênios, reuniões do APL,

metodologia: dedicação de pessoas e tempo voltados para acompanhar as atividades do

APL e garantir a adequação às regras governamentais.

Fundo APL: abrir mão do ICMS de empresas para apoiar projetos.

Entre os custos mais significativos foram destacados: custo de oportunidade;

definir políticas públicas; definir APL a apoiar; disponibilidade dos técnicos para a provar

ou aprofundar apoio a APL. Tais custos são inerentes à prática do Poder Público e sua

remuneração está relacionada ao desempenho econômico do APL.

Cabe destacar, ainda, que, apesar de citado, o Fundo APL não está destacado como

mais significativo, o que indica uma oportunidade de captação para a empresa,

desonerando de certa forma o governo, uma vez que diminui a demanda por pessoal do

Poder Público e redireciona a responsabilidade de funcionamento para a equipe do

APLMAQ.

A Figura 66 apresenta a síntese das estratégias de preço para os diferentes

públicos:

120

Figura 66 - Síntese das estratégias de preço por público-alvo

Empresas 1. Oferta de capacitações gratuitas para as empresas que disponibilizam colaboradores para se envolverem com o APLMAQ. Quando não for possível a gratuidade, cobrar 50% do valor cobrados aos demais membros.

Entidades de Ensino 2. Oferecer o APLMAQ como campo de pesquisa para as entidades de Ensino disponibilizarem pessoas para participarem dos encontros sistemáticos do APLMAQ.

3. Comprometer-se a entregar prioridade de contratação de serviços de capacitação e consultoria às entidades de Ensino que disponibilizarem pessoas para participar dos encontros sistemáticos do APLMAQ.

Poder Público 4. Captar recursos por meio do Fundo APL e editais de apoio a projetos prioritários.


6.7.4 Promoção/Comunicação

No raciocínio moderno de comunicação integrada de marketing, entende-se que

todos os momentos de contato da marca com seus públicos são momentos de

comunicação, e eles devem ser explorados de forma que esses públicos sejam levados a

transitar naturalmente entre as ferramentas adotadas. Entende-se, assim, que as

estratégias de produto e praça propostas neste Plano já desempenham o papel de

comunicação e atendem parte dos objetivos nele propostos. No entanto, ações

específicas foram pensadas para garantir o contato da marca APLMAQ com seus públicos,

a saber:

Manutenção de um banco de dados para desenvolvimento de relacionamentos:

para promover ações de relacionamento com as organizações membros, parceiros e

empresas clientes a partir de informações relevantes registradas, sugere-se a adoção de

um CRM.

Ações de comunicação em diversas mídias: contratação de empresa especializada

em comunicação para a elaboração de programa de comunicação integrada (mídias

sociais, jornais locais, regionais e brasileiros e programas de rádios locais e regionais, entre

outras).

Material de divulgação: elaboração de material de divulgação com informações

do APLMAQ e outros com as empresas que participam do APLMAQ com seus principais







segmento.



















APLMAQ.


públicos:

121

Figura 66 - Síntese das estratégias de preço por público-alvo

Empresas 1. Oferta de capacitações gratuitas para as empresas que disponibilizam colaboradores para se envolverem com o APLMAQ. Quando não for possível a gratuidade, cobrar 50% do valor cobrados aos demais membros.

Entidades de Ensino 2. Oferecer o APLMAQ como campo de pesquisa para as entidades de Ensino disponibilizarem pessoas para participarem dos encontros sistemáticos do APLMAQ.

3. Comprometer-se a entregar prioridade de contratação de serviços de capacitação e consultoria às entidades de Ensino que disponibilizarem pessoas para participar dos encontros sistemáticos do APLMAQ.

Poder Público 4. Captar recursos por meio do Fundo APL e editais de apoio a projetos prioritários.


6.7.4 Promoção/Comunicação

No raciocínio moderno de comunicação integrada de marketing, entende-se que

todos os momentos de contato da marca com seus públicos são momentos de

comunicação, e eles devem ser explorados de forma que esses públicos sejam levados a

transitar naturalmente entre as ferramentas adotadas. Entende-se, assim, que as

estratégias de produto e praça propostas neste Plano já desempenham o papel de

comunicação e atendem parte dos objetivos nele propostos. No entanto, ações

específicas foram pensadas para garantir o contato da marca APLMAQ com seus públicos,

a saber:

Manutenção de um banco de dados para desenvolvimento de relacionamentos:

para promover ações de relacionamento com as organizações membros, parceiros e

empresas clientes a partir de informações relevantes registradas, sugere-se a adoção de

um CRM.

Ações de comunicação em diversas mídias: contratação de empresa especializada

em comunicação para a elaboração de programa de comunicação integrada (mídias

sociais, jornais locais, regionais e brasileiros e programas de rádios locais e regionais, entre

outras).

Material de divulgação: elaboração de material de divulgação com informações

do APLMAQ e outros com as empresas que participam do APLMAQ com seus principais







segmento.



















APLMAQ.


públicos:

121

produtos. Outros materiais, como banners, faixas, cartões de visita e brindes, entre

outros.

Material de comunicação especializado: elaborar material de comunicação

especialmente desenvolvido para determinadas ações ou eventos, para que se crie

identificação entre o momento de comunicação e as informações sobre o APLMAQ.

Manutenção de colunas em periódicos com assuntos relacionados ao segmento:

elaboração de textos por parte dos membros da governança para publicação em revistas

e jornais impressos ou digitais que atinjam os públicos de interesse do APLMAQ, com o

intuito de promover credibilidade ao APL.

Newsletter: criação de um jornal digital a ser enviado com frequência no mínimo

mensal para as empresas cadastradas no banco de dados.

Marketing de conteúdo: geração de conteúdo relevante (relacionados ao

APLMAQ ou ao segmento de Máquinas e Equipamentos) para os diferentes públicos

envolvidos com o APLMAQ para ser publicado no site, newsletter e nas redes sociais.

Visitas aos membros do APLMAQ para desenvolvimento de relacionamento: as

visitas aos membros do APLMAQ permitem uma coleta direcionada de informações

relevantes para o desenvolvimento de relacionamento. Essa ação deve ser feita pelos

polos regionais para promover a aproximação dentro das regiões e a manutenção dos

polos.

Visitas a potenciais membros do APLMAQ: ação a ser desempenhada pelos polos

regionais para a captação de novos membros e a disseminação da marca no segmento.

Malas diretas às organizações clientes e potenciais clientes das empresas do

APLMAQ: elaboração de uma comunicação direcionada para a disseminação da marca

com o objetivo de valorizá-la, esclarecendo o que é um APL, qual o papel do APLMAQ e

quais as vantagens de contratar empresas envolvidas no APLMAQ.

Para a pesquisa e a geração de conteúdo e o gerenciamento do site e redes sociais,

sugere-se a contratação de um jornalista ou de um profissional de Relações Públicas. Para

a criação de materiais de divulgação e stand para participação em feiras, é adequado

contratar uma agência de comunicação.

122

6.8 Plano de Ação e Controle de Marketing

As ações apresentadas nas figuras a seguir foram fundamentadas na análise de

ambiente interno e externo do APLMAQ. A análise de ambiente interno foi realizada a

partir de entrevistas com instituições participantes do arranjo (empresas, universidades,

instituições financeiras, órgãos governamentais) e da análise SWOT, conduzida com

metodologia participativa. A mesma análise permitiu o estudo do ambiente externo, que

também teve como subsidio as visitas de benchmarking realizadas a empresas e clusters

nacionais e internacionais.

A Figura 67 resgata os objetivos e as metas definidos para o Plano de Marketing,

com o intuito de indicar ferramentas de controle adequadas para sua avaliação. Para

tanto, são adequadas: a criação de um banco de dados para cadastro os membros do

APLMAQ; a proposição de uma pesquisa de satisfação com os membros do APLMAQ para

acompanhar a os benefícios percebidos em ser integrante do APL; a emissão de relatórios

de comunicação e geração de mala direta; e a adoção de ferramentas de análise em

ambiente digital.

Figura 67 - Ferramentas de controle

Objetivo Meta Ferramenta de Controle

Captação de membros para o APL

Aumentar em 70% o número de membros no primeiro ano de atuação

Banco de dados com cadastro dos membros do APLMAQ

Oferta de valor para os membros

Ter 85% dos membros satisfeitos em participar do APL.

Pesquisa de satisfação com os membros do APLMAQ

Disseminação da marca APLMAQ entre os potenciais membros

Ser conhecido por todas as instituições /membros potenciais da região de atuação do APL.

Relatório de emissão de comunicação, acompanhamento das ferramentas de análise Google Adwords e Facebook Analytics.

Disseminação da marca APLMAQ entre o as empresas clientes do setor

Ser conhecido por 100% dos clientes ativos das empresas membros do APL.

Relatório de emissão e replicação de mala direta, acompanhamento das ferramentas de análise Google Adwords e Facebook Analytics.


outros.

















polos.











123

6.8 Plano de Ação e Controle de Marketing

As ações apresentadas nas figuras a seguir foram fundamentadas na análise de

ambiente interno e externo do APLMAQ. A análise de ambiente interno foi realizada a

partir de entrevistas com instituições participantes do arranjo (empresas, universidades,

instituições financeiras, órgãos governamentais) e da análise SWOT, conduzida com

metodologia participativa. A mesma análise permitiu o estudo do ambiente externo, que

também teve como subsidio as visitas de benchmarking realizadas a empresas e clusters

nacionais e internacionais.

A Figura 67 resgata os objetivos e as metas definidos para o Plano de Marketing,

com o intuito de indicar ferramentas de controle adequadas para sua avaliação. Para

tanto, são adequadas: a criação de um banco de dados para cadastro os membros do

APLMAQ; a proposição de uma pesquisa de satisfação com os membros do APLMAQ para

acompanhar a os benefícios percebidos em ser integrante do APL; a emissão de relatórios

de comunicação e geração de mala direta; e a adoção de ferramentas de análise em

ambiente digital.

Figura 67 - Ferramentas de controle

Objetivo Meta Ferramenta de Controle

Captação de membros para o APL

Aumentar em 70% o número de membros no primeiro ano de atuação

Banco de dados com cadastro dos membros do APLMAQ

Oferta de valor para os membros

Ter 85% dos membros satisfeitos em participar do APL.

Pesquisa de satisfação com os membros do APLMAQ

Disseminação da marca APLMAQ entre os potenciais membros

Ser conhecido por todas as instituições /membros potenciais da região de atuação do APL.

Relatório de emissão de comunicação, acompanhamento das ferramentas de análise Google Adwords e Facebook Analytics.

Disseminação da marca APLMAQ entre o as empresas clientes do setor

Ser conhecido por 100% dos clientes ativos das empresas membros do APL.

Relatório de emissão e replicação de mala direta, acompanhamento das ferramentas de análise Google Adwords e Facebook Analytics.


outros.

















polos.











123


Aplicação do método ao menos uma vez a cada dois ano nos primeiro cinco anos.

Relatório da análise dos potenciais mercados


A Figura 68 apresenta uma reunião de todas as ações propostas no presente

Plano de Marketing, definindo cada ação e indicando se é uma ação de consolidação do

APLMAQ ou se é uma ação voltada ao mercado-alvo das empresas do APLMAQ. Ressalte-

se que várias ações podem assumir dupla orientação. É indicado, também, de que forma

a ação deve ser operacionalizada e controlada.

Destaca-se que não foram indicados os responsáveis por cada ação, por se

entender que a gerência do APLMAQ terá melhores competências para essa definição.

Figura 68 - Plano de Ação de Marketing

Ação Tipo de ação Objetivo Operação Canal Responsável Ferramenta

de controle Status

Reuniões nas regiões de abrangência do APLMAQ

Ação de consolidação

Elaborar e debater as estratégias e as ações do APLMAQ na região de abrangência.

Encontros entre os representantes do APL APLMAQ A definir pelo

APL MAQ Ata de reunião e presença

A realizar

Grupos de Trabalho específicos


Discussão e promoção de temas relevantes às empresas envolvidas e que promovam o desenvolvimento das mesmas.

Divisão dos representantes dos membros do APL em grupos por temas de interesse iniciando por inovação e competitividade

APLMAQ A definir pelo APL MAQ

Ata de reunião e presença

Em andamento

Encontros periódicos (APLMAQ DAY)

Ação de consolidação Ação de mercado

Discussão de assuntos emergentes que versarão sobre assuntos relacionados às empresas.

Almoços com periodicidade padrão abertos ao público com taxa de adesão


Número de inscritos

A realizar

Reuniões da Governança


Elaborar e debater as estratégias e ações gerais do APLMAQ.

Encontros entre representantes dos polos regionais e membros da Governança



Em andamento

Convênios com a entidades de ensino


Colaboração em projetos de pesquisa e extensão, definindo os temas de interesse.

Promoção de convênios com entidades de ensino APLMAQ A definir pelo

APL MAQ Documento do convênio

A realizar

Pesquisa de identificação do perfil das empresas por polo


Subsidiar a elaboração de estratégias e ações locais.

Levantamento de informações por meio de consulta online ou durante as visitas aos membros


Banco de dados sobre as empresas

Realizado parcialmente

Site Institucional


Para entrega de informações relevantes aos membros do APLMAQ e seus clientes.

Criação e manutenção de site Internet A definir pelo

APL MAQ

Acompanhamento da atualização do site

A realizar

Redes sociais

Ação de consolidação; Ação de mercado

Criar um canal de comunicação mais ágil entre os membros do APL e do APL com seu potencial mercado.

Criação e manutenção das páginas Internet A definir pelo

APL MAQ

Ferramentas de análise disponibilizadas nas redes

A realizar

124

Convênios diversos


Incentivos financeiros e/ou econômicos para os membros do APL.

Promoção de convênios com empresas que possam oferecer benefícios financeiros para as empresas membros do APL como postos de gasolina, cursos técnicos, head hunters, etc.


Documento do convênio


Cursos de capacitação


Capacitação pontual aos membros do APL a partir da análise da demanda ou de pesquisa prévia.

Oferta de cursos pelas entidades de ensino dentro de suas competências identificadas


Número de inscritos, ata de presença, plano de ensino

A realizar

Cursos de certificação


Baratear e diluir os custos de treinamento para empresas.

Oferta de cursos específicos por entidades certificadoras



A realizar

Pesquisas de Demandas de capacitação


Buscando identificar demandas de capacitação por polos e gerais.




A realizar

Observatório de negócios e informações do setor


Informações relevantes de acesso restrito de todos os participantes do APLMAQ.

Pesquisa sistemática sobre o setor, desenvolvida pelas entidades de ensino


Relatórios de pesquisa

A realizar

Participação em Feiras


Divulgação da marca do APLMAQ e dos principais produtos das empresas participantes.

Instalação de stand institucional do APLMAQ Feira A definir pelo

APL MAQ

Acompanhamento das feiras programadas para

A realizar

Espaço de troca de experiências


Compartilhamento de interesses em participar de projetos colaborativos para a configuração de parcerias estratégicas.

Encontros promovidos especificamente para discussão e troca de experiências



Em andamento

Marca APL Ação de mercado

Associar a marca APLMAQ às marcas dos membros com o objetivo de divulgação.

Aplicação da marca em todos os momentos em que algum membro do APLMAQ esteja interagindo com o setor de máquinas e equipamentos


Manual de identidade visual e relatório de acompanhamento de utilização da marca

A realizar

Projetos socioambiental

Ação de mercado

Ações de preservação ambiental e responsabilidade social do APLMAQ.

Desenvolvimento e promoção de projetos de ações socioambientais para o APLMAQ


Número de projetos desenvolvidos e Projeto físico/digital

A realizar

Projetos de Captação de recursos


Dar suporte ao desenvolvimento de projetos de captação de recursos para projetos de inovação.

Desenvolvimento de projetos institucionais para captação de recursos que beneficiem os membros do APLMAQ



Em andamento

Projetos Colaborativos


Desenvolvimento de competências promotoras de inovação e competitividade.

Disponibilização de uma plataforma para trabalhos colaborativos sobre temas relevantes eleitos pelos membros interessados em se envolver

Internet A definir pelo APL MAQ

Nível de utilização da plataforma, Número de projetos gerados a partir desse meio

A realizar

Oferta de capacitações gratuitas ou com 50% de desconto


Incentivar as empresas membros a dedicar pessoal para as atividades rotineiras do APL.

Oferecer gratuidade ou desconto de 50% em todas as capacitações onde serão cobradas taxas de inscrição para as empresas que dedicarem pessoal para as atividades rotineiras do APL


Ata de presença nas atividades rotineiras do APL

A realizar














de controle Status






A realizar







Em andamento







A realizar







Em andamento






A realizar








Site Institucional




APL MAQ


A realizar

Redes sociais




APL MAQ


A realizar

125

Convênios diversos


Incentivos financeiros e/ou econômicos para os membros do APL.

Promoção de convênios com empresas que possam oferecer benefícios financeiros para as empresas membros do APL como postos de gasolina, cursos técnicos, head hunters, etc.


Documento do convênio


Cursos de capacitação


Capacitação pontual aos membros do APL a partir da análise da demanda ou de pesquisa prévia.

Oferta de cursos pelas entidades de ensino dentro de suas competências identificadas



A realizar

Cursos de certificação


Baratear e diluir os custos de treinamento para empresas.

Oferta de cursos específicos por entidades certificadoras



A realizar

Pesquisas de Demandas de capacitação


Buscando identificar demandas de capacitação por polos e gerais.




A realizar

Observatório de negócios e informações do setor


Informações relevantes de acesso restrito de todos os participantes do APLMAQ.

Pesquisa sistemática sobre o setor, desenvolvida pelas entidades de ensino


Relatórios de pesquisa

A realizar

Participação em Feiras


Divulgação da marca do APLMAQ e dos principais produtos das empresas participantes.

Instalação de stand institucional do APLMAQ Feira A definir pelo

APL MAQ

Acompanhamento das feiras programadas para

A realizar

Espaço de troca de experiências


Compartilhamento de interesses em participar de projetos colaborativos para a configuração de parcerias estratégicas.

Encontros promovidos especificamente para discussão e troca de experiências



Em andamento

Marca APL Ação de mercado

Associar a marca APLMAQ às marcas dos membros com o objetivo de divulgação.

Aplicação da marca em todos os momentos em que algum membro do APLMAQ esteja interagindo com o setor de máquinas e equipamentos


Manual de identidade visual e relatório de acompanhamento de utilização da marca

A realizar

Projetos socioambiental

Ação de mercado

Ações de preservação ambiental e responsabilidade social do APLMAQ.

Desenvolvimento e promoção de projetos de ações socioambientais para o APLMAQ



A realizar

Projetos de Captação de recursos


Dar suporte ao desenvolvimento de projetos de captação de recursos para projetos de inovação.

Desenvolvimento de projetos institucionais para captação de recursos que beneficiem os membros do APLMAQ



Em andamento

Projetos Colaborativos


Desenvolvimento de competências promotoras de inovação e competitividade.

Disponibilização de uma plataforma para trabalhos colaborativos sobre temas relevantes eleitos pelos membros interessados em se envolver

Internet A definir pelo APL MAQ

Nível de utilização da plataforma, Número de projetos gerados a partir desse meio

A realizar

Oferta de capacitações gratuitas ou com 50% de desconto


Incentivar as empresas membros a dedicar pessoal para as atividades rotineiras do APL.

Oferecer gratuidade ou desconto de 50% em todas as capacitações onde serão cobradas taxas de inscrição para as empresas que dedicarem pessoal para as atividades rotineiras do APL


Ata de presença nas atividades rotineiras do APL

A realizar














de controle Status






A realizar







Em andamento







A realizar







Em andamento






A realizar








Site Institucional




APL MAQ


A realizar

Redes sociais




APL MAQ


A realizar

125

Oferecer o APLMAQ como campo de pesquisa


Estimular as entidades de ensino a dedicar pessoal para as atividades rotineiras do APL.

Disponibilizar o APL e as empresas membros como objeto de pesquisa para as entidades de ensino


Número de empresas pesquisadas, Número de pesquisas desenvolvidas

A realizar

Entregar prioridade de contratação de serviços de capacitação e consultoria para entidades de Ensino membros do APL



Contratar as entidades de ensino membros do APL para os cursos de capacitação e consultoria a serem oferecidos ao APL e seus membros, considerando as competências identificadas em cada uma das entidades de ensino


Banco de dados sobre as entidades de ensino, Número de contratos firmados

A realizar

Captar recursos por meio do Fundo APL


Para desonerar o poder público em termos de dedicação de pessoal para o funcionamento do APL.

Submeter projeto para o Fundo APL APLMAQ A definir pelo

APL MAQ

Número de projetos aprovados

Em andamento

Manutenção de um banco de dados para desenvolvimento de relacionamento


Promover ações de relacionamento com as organizações membros, parceiros e empresas clientes.

Desenvolvimento de um CRM com informações relevantes sobre todas as organizações envolvidas ou de interesse do APLMAQ. Pode-se adotar um CRM freeware ou software livre.

APLMAQ A definir pelo APL MAQ Banco de dados

A realizar

Ações de comunicação em diversas mídias


Divulgação ampla do APL.

Publicação de conteúdo de divulgação em mídias sociais, jornais locais, regionais e brasileiros, programas de rádios locais e regionais, entre outras


Acompanhamento de publicações e ferramentas de análise online

Em andamento

Material de Divulgação

Ação de mercado

Divulgação c/ informações do APLMAQ e outros com as empresas que participam do APLMAQ com seus principais produtos.

Criação de materiais institucionais como banners, faixas, cartões de visita, brindes, folders, entre outros para divulgação do APLMAQ


Relatório de solicitação e entrega dos materiais

Em andamento

Material de comunicação especializado

Ação de mercado

Desenvolvido para determinadas ações ou eventos para que se crie identificação entre o momento de comunicação e as informações sobre o APLMAQ.

Criação de materiais de divulgação para eventos específicos como banners, faixas, folders com conteúdo direcionado para o interesse do púbico do evento em foco



A realizar

Manutenção de colunas em periódicos com assuntos relacionados ao segmento


Promoção de credibilidade ao APLMAQ.

Redação de textos sobre assuntos pertinentes ao APLMAQ assinados por membros do APL e publicados em revistas, jornais, newsletter, ente outros meios.


Número de textos publicados

A realizar

Newsletter


Disseminação de conteúdo relacionado aos temas de interesse do APL e seu funcionamento.

Publicação em período padrão (sugestão: mensal) com assuntos relacionados ao funcionamento do APLMAQ e conteúdos relevantes. A ser enviado para os membros do APLMAQ e outros públicos de relacionamento do APL


Mailing de membros e públicos de relacionamento, Número de envios

A realizar

Marketing de conteúdo


Geração de conteúdo relevante aos públicos de relacionamento do APL.

Captação de notícias geradas por meios externos e relacionadas ao setor de máquinas e equipamentos e geração de notícias relacionadas ao APLMAQ.


Número de notícias compartilhadas, Número de notícias geradas

A realizar

126

Visitas aos membros do APLMAQ para desenvolvimento de relacionamento


Coleta direcionada de informações relevantes para o desenvolvimento de relacionamento.

Visitas realizadas pelo gerente do APLMAQ APLMAQ A definir pelo

APL MAQ

Relatório de visitas e atualização do banco de dados

A realizar

Visitas a potenciais membros do APLMAQ


Captação de novos membros e disseminação da marca no segmento.


APL MAQ


A realizar

Malas diretas às organizações clientes e potenciais clientes das empresas do APLMAQ

Ação de mercado

Valorização da marca

Criação de mensagens especificamente direcionadas aos clientes e potenciais clientes das empresas


Número de envios

A realizar

Análise de potencial dos segmentos da área da saúde

Ação de mercado

Identificação de novos mercados de atuação

Aplicação do método de expansão e captação de mercado

APLMAQ A definir pelo APLMAQ

Relatório da análise

A realizar

6.9 Orientações para Ações de expansão e Captação de

mercado

Após o período de consolidação do APLMAQ devem-se planejar ações de captação

de informações do mercado existente e de identificação de novas oportunidades de

mercado, no intuito de apoiar a tomada de decisão individual das empresas do APL e de

esforço conjunto.

A presente seção tem por objetivo instrumentalizar o APLMAQ para que tenha

autonomia nas ações de expansão e captação de novos mercados. Para tanto, é

disponibilizada uma orientação de atuação do GT de Marketing na busca de novos

segmentos.

Utilizando-se como base o modelo de Análise Competitiva da indústria de Porter

(2004), é possível realizar uma análise da atratividade de determinado segmento de

mercado em que uma empresa esteja inserida e identificar as cinco forças inseridas num

sistema de competitividade, a saber:

Rivalidade entre concorrentes,

Ameaça de produtos substitutos,

Barreiras à entrada,

Poder de negociação dos compradores e







A realizar







A realizar





APL MAQ


Em andamento






A realizar







Em andamento


Ação de mercado





Em andamento


Ação de mercado





A realizar







A realizar

Newsletter






A realizar







A realizar

127

Visitas aos membros do APLMAQ para desenvolvimento de relacionamento


Coleta direcionada de informações relevantes para o desenvolvimento de relacionamento.


APL MAQ


A realizar

Visitas a potenciais membros do APLMAQ


Captação de novos membros e disseminação da marca no segmento.


APL MAQ


A realizar

Malas diretas às organizações clientes e potenciais clientes das empresas do APLMAQ

Ação de mercado

Valorização da marca

Criação de mensagens especificamente direcionadas aos clientes e potenciais clientes das empresas


Número de envios

A realizar

Análise de potencial dos segmentos da área da saúde

Ação de mercado

Identificação de novos mercados de atuação

Aplicação do método de expansão e captação de mercado

APLMAQ A definir pelo APLMAQ

Relatório da análise

A realizar

6.9 Orientações para Ações de expansão e Captação de

mercado

Após o período de consolidação do APLMAQ devem-se planejar ações de captação

de informações do mercado existente e de identificação de novas oportunidades de

mercado, no intuito de apoiar a tomada de decisão individual das empresas do APL e de

esforço conjunto.

A presente seção tem por objetivo instrumentalizar o APLMAQ para que tenha

autonomia nas ações de expansão e captação de novos mercados. Para tanto, é

disponibilizada uma orientação de atuação do GT de Marketing na busca de novos

segmentos.

Utilizando-se como base o modelo de Análise Competitiva da indústria de Porter

(2004), é possível realizar uma análise da atratividade de determinado segmento de

mercado em que uma empresa esteja inserida e identificar as cinco forças inseridas num

sistema de competitividade, a saber:

Rivalidade entre concorrentes,

Ameaça de produtos substitutos,

Barreiras à entrada,

Poder de negociação dos compradores e







A realizar







A realizar





APL MAQ


Em andamento






A realizar







Em andamento


Ação de mercado





Em andamento


Ação de mercado





A realizar







A realizar

Newsletter






A realizar







A realizar

127

Poder de barganha dos fornecedores.

Para que a análise seja possível, é importante relembrar as principais

competências do APLMAQ, com o intuito de compreender a capacidade de

aproveitamento das oportunidades identificadas.

A seguir, listam-se as principais competências identificadas no APLMAQ, conforme

a Caracterização do APLMAQ.

Desenvolvimento de produtos

Produção

Gestão da Marca

Design

Cadeia de suprimentos

Desenvolvimento de processos

Distribuição

Comercialização

Pós-Venda.

Na sequência, apresenta-se uma proposição para a realização da análise das

oportunidades de novos mercados. O objetivo da proposição é apontar elementos a

serem analisados pelo GT de Marketing e contribuir para uma definição racional de novos

mercados.

Rivalidade entre os concorrentes: neste tópico procura-se entender como

acontece a dinâmica concorrencial entre as empresas já existentes no setor. Para tanto,

deve-se verificar: (1) o crescimento do setor nos últimos anos; (2) o nível de valor

agregado dos produtos, bens ou serviços que agregam valor a cadeia (alto ou baixo); (3)

o principal meio de diferenciação dos produtos, bens e serviços dos concorrentes atuais;

e (4) se existem barreiras financeiras ou estratégicas para a produção de bens, produtos

e serviços. Tais itens permitirão verificar como as empresas do APLMAQ podem se

diferenciar considerando suas competências.

Ameaça de produtos substitutos: neste tópico indica-se que, além dos produtos

semelhantes oferecidos pelos concorrentes diretos, outros produtos podem

desempenhar as mesmas funções ou atender as mesmas necessidades e, por isso, devem

ser considerados como ameaças. Nesse momento, devem ser identificados: (1) os

128

produtos substitutos existentes; (2) as funções ou necessidades esses produtos

substitutos atendem; (3) como essas funções ou necessidades são atendidas por esses

produtos substitutos. A identificação desses dados pode auxiliar as empresas a identificar

um forte concorrente, que poderia não ser considerado por não oferecer o mesmo tipo

de produto.

Barreiras à entrada: é um tópico em que se analisa a facilidade de entrada neste

mercado, gerando um grande volume de concorrentes e, consequentemente, maior

disputa pelo mercado comprador. O objetivo é verificar se existem, ou se não existem,

barreiras para a entrada de novas empresas. É importante verificar: (1) o volume de novas

empresas que surgem nesse setor; (2) a capacidade de investimento necessária para

entrar no segmento (alto ou baixo); (3) o custo de produção necessário; (4) a tecnologia

empregada e a necessidade de transferência de tecnologia; (5) se é praticado o registro

de patentes; e (6) se o acesso à matéria-prima é determinante para atuar neste mercado.

Ao verificar esses elementos, será possível à empresa avaliar o grau de dificuldade de

entrada no mercado e se, após inserida no mercado, ela enfrentará com frequência a

ameaça de entrada de novos concorrentes.

Poder de negociação dos compradores: neste tópico busca-se entender como

acontece a relação das empresas integrantes do setor com seus clientes, para verificar de

quem é o poder de barganha e quem vai gerenciar o relacionamento entre a empresa e o

cliente. Para tanto, deve-se verificar: (1) o diferencial do produto na visão dos clientes; (2)

os atributos de qualidade dos produtos; (3) as estratégias de comunicação mais eficientes

para atingir o cliente; (4) quem dita os termos dos contratos firmados; e (5) o volume de

clientes existente e sua importância para as empresas do setor. O importante nessa

análise é verificar se o cliente está disposto a receber novas ofertas e se sua posição

determina como os concorrentes se comportam no mercado.

Poder de barganha dos fornecedores: neste tópico busca-se entender como

acontece a relação das empresas integrantes do setor com seus fornecedores para

verificar de quem é o poder de barganha e quem vai gerenciar o relacionamento entre a

empresa e o fornecedor. É necessário entender elementos como: (1) quais são os

principais fornecedores do setor; (2) qual é o volume de fornecedores disponíveis no

setor; (3) a localização geográfica dos principais fornecedores; e (4) a disposição para

negociação dos fornecedores e quem determina as práticas de fornecimento. Essas








Produção

Gestão da Marca

Design



Distribuição

Comercialização

Pós-Venda.




mercados.













129

produtos substitutos existentes; (2) as funções ou necessidades esses produtos

substitutos atendem; (3) como essas funções ou necessidades são atendidas por esses

produtos substitutos. A identificação desses dados pode auxiliar as empresas a identificar

um forte concorrente, que poderia não ser considerado por não oferecer o mesmo tipo

de produto.

Barreiras à entrada: é um tópico em que se analisa a facilidade de entrada neste

mercado, gerando um grande volume de concorrentes e, consequentemente, maior

disputa pelo mercado comprador. O objetivo é verificar se existem, ou se não existem,

barreiras para a entrada de novas empresas. É importante verificar: (1) o volume de novas

empresas que surgem nesse setor; (2) a capacidade de investimento necessária para

entrar no segmento (alto ou baixo); (3) o custo de produção necessário; (4) a tecnologia

empregada e a necessidade de transferência de tecnologia; (5) se é praticado o registro

de patentes; e (6) se o acesso à matéria-prima é determinante para atuar neste mercado.

Ao verificar esses elementos, será possível à empresa avaliar o grau de dificuldade de

entrada no mercado e se, após inserida no mercado, ela enfrentará com frequência a

ameaça de entrada de novos concorrentes.

Poder de negociação dos compradores: neste tópico busca-se entender como

acontece a relação das empresas integrantes do setor com seus clientes, para verificar de

quem é o poder de barganha e quem vai gerenciar o relacionamento entre a empresa e o

cliente. Para tanto, deve-se verificar: (1) o diferencial do produto na visão dos clientes; (2)

os atributos de qualidade dos produtos; (3) as estratégias de comunicação mais eficientes

para atingir o cliente; (4) quem dita os termos dos contratos firmados; e (5) o volume de

clientes existente e sua importância para as empresas do setor. O importante nessa

análise é verificar se o cliente está disposto a receber novas ofertas e se sua posição

determina como os concorrentes se comportam no mercado.

Poder de barganha dos fornecedores: neste tópico busca-se entender como

acontece a relação das empresas integrantes do setor com seus fornecedores para

verificar de quem é o poder de barganha e quem vai gerenciar o relacionamento entre a

empresa e o fornecedor. É necessário entender elementos como: (1) quais são os

principais fornecedores do setor; (2) qual é o volume de fornecedores disponíveis no

setor; (3) a localização geográfica dos principais fornecedores; e (4) a disposição para

negociação dos fornecedores e quem determina as práticas de fornecimento. Essas








Produção

Gestão da Marca

Design



Distribuição

Comercialização

Pós-Venda.




mercados.













129

informações permitirão verificar se os fornecedores apresentam um alto grau de

influência sobre as decisões das empresas que atuam nesse mercado.

Após a avaliação proposta acima, sugere-se inicialmente que seja verificado se as

competências das empresas integrantes do APLMAQ podem contribuir para a superação

das demandas observadas no setor e que se faça a tomada de decisão de inserção no novo

mercado, baseada nas considerações da Figura 69.

Figura 69 – Quadro para Tomada de Decisão de inserção em novo mercado

Fonte: Porter, 1997.

6.10 Etapas futuras

Um Plano de Marketing não pode ser considerado finalizado em nenhum

momento de sua existência. O ambiente em que o APLMAQ está inserido apresenta

constante mudança, e essa realidade pode afetar diretamente nas práticas e decisões das

empresas do APLMAQ. Portanto, será necessário o constante acompanhamento das

forças que impactam nas práticas do APL, pois isso garantirá a maior adequação das ações

propostas e seus objetivos.

Para que as empresas integrantes do APLMAQ possam obter melhores resultados

de mercado, é importante que ações direcionadas aos segmentos identificados como

potenciais sejam desenvolvidas em conjunto.

Sugere-se, então, o desenvolvimento de pesquisas de mercado, sempre visando

os mercados-alvo, para que se possa compreender sua dinâmica comercial, descrevendo

elementos como: perfil das empresas, localização geográfica, tipo de organização,

130

tamanho da organização, disposição para lealdade, compra média, frequência de uso,

aplicação do produto e critérios de compra. Os elementos propostos permitirão ao

APLMAQ e às empresas membros ter uma clara definição de segmentação de mercado.

É importante ressaltar que as ações de capacitação e os grupos de trabalho

propostos no presente Plano apresentam potencial para resultar em mudanças

significativas no processo gerencial das empresas envolvidas, com o propósito de prepará-

las para ações de abordagem de mercado.









6.10 Etapas futuras













131

tamanho da organização, disposição para lealdade, compra média, frequência de uso,

aplicação do produto e critérios de compra. Os elementos propostos permitirão ao

APLMAQ e às empresas membros ter uma clara definição de segmentação de mercado.

É importante ressaltar que as ações de capacitação e os grupos de trabalho

propostos no presente Plano apresentam potencial para resultar em mudanças

significativas no processo gerencial das empresas envolvidas, com o propósito de prepará-

las para ações de abordagem de mercado.









6.10 Etapas futuras













131

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente documento apresentou os resultados da análise, discussão, reflexão e

proposição coletiva de diferentes entes e stakeholders do APLMAQ, gerados durante o

Convênio que teve como objetivo a elaboração de um Plano de Desenvolvimento e Plano

Estratégico de Marketing do APL de Máquinas e Equipamentos do Rio Grande do Sul. O

alcance dos resultados foi possível devido à participação colaborativa das empresas e dos

demais participantes do APL, o apoio da GDI, a parceria da ABIMAQ e a dedicação da

equipe da UFRGS.

Este esforço coletivo permitiu que se desenvolvesse um trabalho de análise e

caracterização do APL e de seus participantes (atuais e potenciais), o que possibilitou o

entendimento das forças e fraquezas do APL. Também foram levantados dados externos

que permitiram uma avaliação de oportunidades e ameaças para o arranjo,

complementados com visitas de benchmarking a arranjos produtivos localizados em

outros Estados brasileiros e em outros países.

As informações possibilitaram o desenvolvimento de uma identidade visual para o

APLMAQ, desde a definição da marca até a definição das dimensões estratégicas

priorizadas pelo arranjo. Desta forma, foram definidos a visão de futuro do APL, seus

temas estratégicos, suas linhas de ação estratégicas e as ações para o desenvolvimento e

para o marketing do APLMAQ, todos apresentados no documento.

Entende-se de suma importância, a partir deste momento, a gestão efetiva das

ações propostas no trabalho, sendo crucial a participação das instituições participantes

do arranjo. Somente com o trabalho conjunto e a compreensão da necessidade de

fomentar a inovação colaborativa o APLMAQ poderá ter o futuro de sucesso e

desenvolvimento coletivo desejado por todos os seus participantes.

132

REFERÊNCIAS

AGÊNCIA GAÚCHA DE DESENVOLVIMENTO E PROMOÇÃO DO INVESTIMENTO -AGDI. Apresentação. 2015. Disponível em: <http://www.agdi.rs.gov.br/upload/1437406467 _Apresentação%20 APL%20MAQ_Institucional.pdf>. Acesso em: jul. 2015. ______. Arranjo Produtivo Local Metalmecânico de Máquinas e Equipamentos: Modelo 1 - Para seleção de propostas de Arranjos Produtivos Locais. 2012. Disponível em: <http://www.conselhos.org.br/arquivos/download/upload/117.pdf > Acesso em: fev. 2015. BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL - BNDES. Arranjos Produtivos Locais e Desenvolvimento. Rio de Janeiro: BNDES - Área de Planejamento e Departamento de Produtos, 2004. CETINDAMAR, D.; PHAAL, R.; PROBERT, D. Technology Management: activities and tools. New York: Palgrave Macmillan, 2010. CHIOCHETTA, João Carlos. Uma modelagem para implementação de um APL: o caso do setor metal-mecânico da região Sudoeste do Estado do Paraná. 2005. 133 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná – CEFET-PR, Ponta Grossa, 2005. CONSELHO REGIONAL DE DESENVOLVIMENTO DO RIO GRANDE DO SUL - COREDE. Disponível em: <http://www.scp.rs.gov.br/atlas/conteudo.asp?cod_menu_filho=793&cod_menu=790&tipo_menu=APRESENTACAO&cod_conteudo=1340. Acesso em: jun. 2015. CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva,2005. DUARTE, V. N. Características dos Arranjos Produtivos Locais: o caso do Vinho na Região do Vale do Rio do Peixe. Evidência, Joaçaba, v.12, n.2, p.123-136, jul./dez. 2012. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA - IBGE. Pesquisa de Inovação 2011 (PINTEC 2011). 2013. Disponível em: <http://www.pintec.ibge.gov.br/ downloads/pintec2011%20publicacao%20completa.pdf> Acesso em: fev. 2015. KLIEMANN NETO, F. J.; SOUZA, S. O. Desenho, Análise e Avaliação de Cadeias Produtivas. In: OLIVEIRA, Vanderleí Fava de (Org.). Redes Produtivas para o Desenvolvimento Regional. Ouro Preto: ABEPRO, 2004, v.1, p.9-39. KOTLER, P.; KELLER, L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

133

REFERÊNCIAS

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134

MÜLLER, Cláudio José. Aplicabilidade do MEIO (Modelo de Estratégia , Indicadores e Operações) em uma Pequena Empresa de Serviços. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13 XIII, Bauru, SP, 6 a 8 de novembro de 2006. Anais... São Paulo: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2006. p.1-12. SENFF, Daniela dos Santos; FETTERMANN, Diego de Castro; MÜLLER, Cláudio José. Implantação de planejamento estratégico através da utilização do MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações) em uma pequena empresa de serviços. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27. Foz do Iguaçu, PR, 9 a 11 de outubro de 2007. Anais... São Paulo: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2007. p.1-10. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. Termo de Referência para Atuação do Sistema Sebrae em Arranjos Produtivos Locais. Brasília, DF: Sebrae, 2003. SINDUSMOBIL. ARRANJO PRODUTIVO LOCAL MADEIRA MÓVEIS DO ALTO VALE DO RIO NEGRO – APL AVRN. Arranjo Produtivo Local Madeira Móveis: Plano Plurianual 2007 a 2011. Campo Alegre / Rio Negrinho / São Bento do Sul, 2008. SOUZA E. C.; BENETTI, A.; MERLOTTI, M. P. Bens de Capital – Máquinas, Equipamentos e Implementos Agrícolas e Industriais. In: RIO GRANDE DO SUL. Secretaria de Desenvolvimento e Promoção do Investimento - SDPI. Programa Setorial – Revisão 2013. Disponível em: <http://www.sdpi.rs.gov.br/upload/20131101111306[revisao_2013] _[ingles]_bens_de_capital_[red].pdf>. Acesso em: fev. 2015. SUZIGAN, W. Identificação, mapeamento e caracterização estrutural de Arranjos Produtivos Locais no Brasil. Relatório Consolidado. 2006. Disponível em: <http://geein.fclar.unesp.br/arquivos/cluster/publicacao/arquivos/relatorios/Relat_final_IPEA28fev07.pdf>. Acesso em: fev. 2015.


135

MÜLLER, Cláudio José. Aplicabilidade do MEIO (Modelo de Estratégia , Indicadores e Operações) em uma Pequena Empresa de Serviços. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13 XIII, Bauru, SP, 6 a 8 de novembro de 2006. Anais... São Paulo: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2006. p.1-12. SENFF, Daniela dos Santos; FETTERMANN, Diego de Castro; MÜLLER, Cláudio José. Implantação de planejamento estratégico através da utilização do MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações) em uma pequena empresa de serviços. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27. Foz do Iguaçu, PR, 9 a 11 de outubro de 2007. Anais... São Paulo: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2007. p.1-10. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. Termo de Referência para Atuação do Sistema Sebrae em Arranjos Produtivos Locais. Brasília, DF: Sebrae, 2003. SINDUSMOBIL. ARRANJO PRODUTIVO LOCAL MADEIRA MÓVEIS DO ALTO VALE DO RIO NEGRO – APL AVRN. Arranjo Produtivo Local Madeira Móveis: Plano Plurianual 2007 a 2011. Campo Alegre / Rio Negrinho / São Bento do Sul, 2008. SOUZA E. C.; BENETTI, A.; MERLOTTI, M. P. Bens de Capital – Máquinas, Equipamentos e Implementos Agrícolas e Industriais. In: RIO GRANDE DO SUL. Secretaria de Desenvolvimento e Promoção do Investimento - SDPI. Programa Setorial – Revisão 2013. Disponível em: <http://www.sdpi.rs.gov.br/upload/20131101111306[revisao_2013] _[ingles]_bens_de_capital_[red].pdf>. Acesso em: fev. 2015. SUZIGAN, W. Identificação, mapeamento e caracterização estrutural de Arranjos Produtivos Locais no Brasil. Relatório Consolidado. 2006. Disponível em: <http://geein.fclar.unesp.br/arquivos/cluster/publicacao/arquivos/relatorios/Relat_final_IPEA28fev07.pdf>. Acesso em: fev. 2015.


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APÊNDICE A – Informações sobre os Municípios da Região do

APL

Grande Porto Alegre

Município Área (km²) População

Alvorada 70,81 195718

Cachoeirinha 43,77 118294

Campo Bom 61,41 60081

Canoas 131,10 324025

Estância Velha 52,38 42589

Esteio 27,54 80669

Gravataí 463,76 255762

Guaíba 376,97 95230

Novo Hamburgo 223,61 239051

Porto Alegre 496,83 1409939

São Leopoldo 102,31 214210

Sapiranga 137,52 75020

Sapucaia do Sul 58,64 130988

Viamão 1494,26 239234

Dois Irmãos 65,16 27572

Eldorado do Sul 509,70 34335

Glorinha 323,64 6885

Ivoti 63,14 19877

Nova Hartz 62,56 18346

Parobé 109,03 51481

Portão 159,94 30881

Triunfo 823,42 25811

Charqueadas 216,51 35363

Araricá 35,29 4868

Nova Santa Rita 217,87 22706

Montenegro 420,02 59436

Taquara 457,13 54656

São Jerônimo 937,05 22141

Arroio dos Ratos 425,94 13608

Santo Antônio da Patrulha 1048,90 39679

Capela de Santana 184,00 11613

Rolante 296,99 19493

Igrejinha 136,82 31663

TOTAL 10234,01 4011224

Grande Porto Alegre 9737,19 2601285

Porto Alegre 496,83 1409939

Serra Gaúcha

Município Área (km²) População

Antônio Prado 347,60 12833

Bento Gonçalves 382,00 107278

Carlos Barbosa 228,70 25192

Caxias do Sul 1644,30 435564

Farroupilha 360,40 63635

Flores da Cunha 273,50 27126

Garibaldi 169,20 30689

Ipê 599,20 6016

Monte Belo do Sul 68,40 2670

Nova Pádua 103,20 2450

Santa Tereza 72,40 1720

São Marcos 256,30 20103

TOTAL 4505,20 735276

136

APÊNDICE B – Questionário Caracterização Empresas

ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS QUESTIONÁRIO PARA VISITAÇÃO ÀS EMPRESAS

Data:____/____/____ Entrevistadores:

1 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1.1 Respondente: 1.2 Telefone ( __ ) Ramal: 1.3 E-mail: 1.4 Cargo: 1.5 Razão Social: 1.6 Município: 1.7 Homepage: 1.8 Número de funcionários: 1.9 Tipo de produto comercializado pela empresa: 1.10 CNAE / Ramo de atividades: 1.11 Onde você localiza a sua empresa nesta caracterização das empresas do APL de Máquinas e Equipamentos?

1.11 Quais são os entes desta cadeia que a empresa se relaciona (clientes e fornecedores)? 1.12 Quais as etapas da cadeia de valor são realizadas pela empresa?

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 2 COOPERAÇÃO 2.1 Quais destas interações de cooperação a empresa mantém com outras empresas?

( ) desenvolvimento tecnológico; ( ) desenvolvimento de produto; ( ) empréstimo de maquinário; ( ) marketing; ( ) participação em consórcios; ( ) visita a outros produtores;

Secundária

Cadeia Principal

Matéria Prima-Minério

Siderurgia


Fabricante Componentes

Eletrônicos

Fabricante de Módulos

Fabricante deMáquinas


Mecânicos

Representante

Revenda

Distribuidor

Clientes*Inclusive próprios

fabricantes

Manutenção Pós Venda P&D

Energia Insumos TI Sindicatos

Governo-MDIC -Tributos-AGDI - Incentivos

Capacitação RH-Sistemas-Universidades

Logística-Transporte-Armazenamento

-Receitas-Empregos

-Impo/Expo => Máquinas e Equipamentos

} Brasil, RS, ExteriorSecundária

137

APÊNDICE B – Questionário Caracterização Empresas

ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS QUESTIONÁRIO PARA VISITAÇÃO ÀS EMPRESAS


1 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1.1 Respondente: 1.2 Telefone ( __ ) Ramal: 1.3 E-mail: 1.4 Cargo: 1.5 Razão Social: 1.6 Município: 1.7 Homepage: 1.8 Número de funcionários: 1.9 Tipo de produto comercializado pela empresa: 1.10 CNAE / Ramo de atividades: 1.11 Onde você localiza a sua empresa nesta caracterização das empresas do APL de Máquinas e Equipamentos?

1.11 Quais são os entes desta cadeia que a empresa se relaciona (clientes e fornecedores)? 1.12 Quais as etapas da cadeia de valor são realizadas pela empresa?

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 2 COOPERAÇÃO 2.1 Quais destas interações de cooperação a empresa mantém com outras empresas?

( ) desenvolvimento tecnológico; ( ) desenvolvimento de produto; ( ) empréstimo de maquinário; ( ) marketing; ( ) participação em consórcios; ( ) visita a outros produtores;

Secundária

Cadeia Principal

Matéria Prima-Minério

Siderurgia



Eletrônicos

Fabricante de Módulos

Fabricante deMáquinas


Mecânicos

Representante

Revenda

Distribuidor

Clientes*Inclusive próprios

fabricantes

Manutenção Pós Venda P&D

Energia Insumos TI Sindicatos

Governo-MDIC -Tributos-AGDI - Incentivos

Capacitação RH-Sistemas-Universidades

Logística-Transporte-Armazenamento

-Receitas-Empregos

-Impo/Expo => Máquinas e Equipamentos

} Brasil, RS, ExteriorSecundária

137

( ) recebimento de visitas de outros produtores; ( ) troca de informações em reuniões sociais; ( ) desenvolvimento de produto; ( ) treinamento de trabalhadores; ( ) compra de insumos; ( ) outros, especifique: ____________

2.2 Quais destas interações de cooperação a empresa mantém com instituições públicas ou privadas?

( ) associações e como associados ( ) cooperativas e como cooperativados ( ) de produção ( ) de desenvolvimento de produto ou processo ( ) de marketing e comercialização ( ) outros, especifique: ____________

2.3 A empresa teria o interesse em desenvolver parcerias entre as empresas do APL para:

( ) compra de matéria prima e insumos (central de compras) ( ) compra de equipamentos comuns ( ) venda de produtos consorciados ( ) troca de experiências com empreendedores do setor (cadeia produtiva) ( ) gestão do negócio. ( ) outros, especifique: ____________

2.4 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relação a acordos de cooperação? 3 DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÕES 3.1 Máquinas e Equipamentos 3.1.1 Quais são os tipos de equipamentos que a fábrica possui? 3.1.2 Qual a idade média destes equipamentos? 3.1.3 Quantos deles foram adquiridos nos últimos 5 anos? 3.2 Quais são as tecnologias de gestão da produção utilizadas pela empresa em uma escala de 1 (não utilizada) a 5 (utilizada totalmente)?

Tecnologias de gestão da produção 1 Não utiliza

2 Utiliza pouco

3 Utiliza

razoavelmente

4 Utiliza muito

5 Utiliza totalmente

Redução de tempo de setup / Troca-rápida de ferramentas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Manutenção autônoma e preventiva ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Estoques mínimos entre cada processo / fabricação just-in-time ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Células de manufatura ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Gestão Visual e 5S ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Trabalho em equipe ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Trabalho Padronizado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Envolvimento dos operadores na solução de problemas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Solução de problemas por meio da análise de causas raízes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Relações de longo prazo com fornecedores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Entrega dos fornecedores por sistema puxado / just-in-time ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Identificação e análise de gargalos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Controle estatístico de processo (CEP) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Qualidade na fonte ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Modularização e padronização no projeto de novos produtos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Desenho de produtos para facilitar a manufatura ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Projeto e Manufatura assistida por computador (CAD/CAM) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Automação (CNCs, robótica,...) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sistema de gerenciamento de estoques nos vendedores (VMI) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

138

Intercâmbio eletrônico de dados com cliente e fornecedores (EDI) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Outros, especifique: ___________ ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 3.3 A empresa utiliza alguma ferramenta para planejamento e programaçao de materiais e produçao? ( ) Nao ( ) Sim. Qual? 3.4 A empresa possui um modelo de gestao da inovaçao ou de desenvolvimento de novos produtos? Se sim, favor especificar: _____________________________________________________________ 3.5 Qual foi o percentual investido em inovaçao em relaçao à receita líquida de vendas da empresa no último ano? ( ) Até 2%

( ) De 2% a 3% ( ) De 3% a 4% ( ) De 4% a 5%

( ) Acima de 5% 3.6 Marque com um X as origens das principais inovações de processos e produtos.

Origem / Tipo Processo Produto Adquiridas no mercado nacional ( ) ( ) Adquiridas no mercado internacional ( ) ( ) Desenvolvidas na empresa ( ) ( ) Adaptadas na empresa ( ) ( ) Desenvolvidas em colaboraçao com outros produtores ( ) ( ) Desenvolvidas em colaboraçao com fornecedores ou prestadores de serviço ( ) ( ) Desenvolvidas em colaboraçao com clientes ( ) ( ) Outros, especifique: ____________ ( ) ( ) Nao houve inovações recentes ( ) ( )

3.7 Qual a principal fonte de recursos para financiar os projetos de inovaçao?

( ) Próprios ( ) Financiamento público ( ) Bancos privados ( ) Recursos públicos nao-reembolsáveis (programas governamentais) ( ) Incentivos fiscais ( ) Outros: ________

3.8 Quais as principais dificuldades que a empresa encontra para ter acesso a recursos financeiros para a inovaçao? ( ) Falta de conhecimento sobre quais sao as fontes de financiamento e editais existentes ( ) Falta de conhecimento sobre como escrever e apresentar propostas ( ) Falta de tempo para escrever e apresentar propostas ( ) A empresa nao consegue a documentaçao exigida pelos editais (negativas, etc...) ( ) Os projetos da empresa nao se enquadram nos editais existentes ( ) Nao sei responder ( ) Outros: ________

3.9 Marque com um “X” quais sao as fontes de informaçao que a empresa utiliza para inovar os seus processos e produtos.

Fonte de informação / Tipo de inovação Processo Produto Visitas a outras empresas da regiao ( ) ( ) Visitas a outras empresas em outras regiões ( ) ( ) Fornecedores de máquinas e equipamentos ( ) ( ) Consultoria contratada ( ) ( ) Visitas a feiras e exibições no país ( ) ( ) Visitas a feiras e exposições no exterior ( ) ( ) Trabalhadores que trabalhavam em outras empresas ( ) ( ) Ocasiões sociais ( ) ( ) Agentes de exportaçao ( ) ( ) Clientes ( ) ( ) Contato com Universidades ou Centros de Pesquisa ( ) ( ) Catálogos e revistas ( ) ( ) Outros, especifique: ____________ ( ) ( ) Nao houve inovações recentes ( ) ( )

3.10 Qual o percentual estimado de faturamento deste ano que advém de produtos lançados nos últimos três anos: ( ) menos de 5%

( ) entre 5% e 10% ( ) entre 10% e 30% ( ) 30% a 50% ( ) acima de 50% ( ) Nenhum faturamento

3.11 A empresa revende produtos importados de outros países utilizando a sua marca? ( ) Nao ( ) Sim, qual país? 3.12 Em relaçao aos produtos da empresa, qual a origem do design? Indique o percentual.

Design próprio: ________________________%


2.2 Quais destas interações de cooperaçao a empresa mantém com instituições públicas ou privadas?

( ) associações e como associados ( ) cooperativas e como cooperativados ( ) de produçao ( ) de desenvolvimento de produto ou processo ( ) de marketing e comercializaçao ( ) outros, especifique: ____________


( ) compra de matéria prima e insumos (central de compras) ( ) compra de equipamentos comuns ( ) venda de produtos consorciados ( ) troca de experiências com empreendedores do setor (cadeia produtiva) ( ) gestao do negócio. ( ) outros, especifique: ____________

2.4 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relaçao a acordos de cooperaçao? 3 DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÕES 3.1 Máquinas e Equipamentos 3.1.1 Quais sao os tipos de equipamentos que a fábrica possui? 3.1.2 Qual a idade média destes equipamentos? 3.1.3 Quantos deles foram adquiridos nos últimos 5 anos? 3.2 Quais sao as tecnologias de gestao da produçao utilizadas pela empresa em uma escala de 1 (nao utilizada) a 5 (utilizada totalmente)?


2 Utiliza pouco

3 Utiliza

razoavelmente

4 Utiliza muito


Reduçao de tempo de setup / Troca-rápida de ferramentas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Manutençao autônoma e preventiva ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Estoques mínimos entre cada processo / fabricaçao just-in-time ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Células de manufatura ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Gestao Visual e 5S ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Trabalho em equipe ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Trabalho Padronizado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Envolvimento dos operadores na soluçao de problemas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Soluçao de problemas por meio da análise de causas raízes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Relações de longo prazo com fornecedores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Entrega dos fornecedores por sistema puxado / just-in-time ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Identificaçao e análise de gargalos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Controle estatístico de processo (CEP) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Qualidade na fonte ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Modularizaçao e padronizaçao no projeto de novos produtos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Desenho de produtos para facilitar a manufatura ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Projeto e Manufatura assistida por computador (CAD/CAM) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Automaçao (CNCs, robótica,...) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )


139

Intercâmbio eletrônico de dados com cliente e fornecedores (EDI) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Outros, especifique: ___________ ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 3.3 A empresa utiliza alguma ferramenta para planejamento e programaçao de materiais e produçao? ( ) Nao ( ) Sim. Qual? 3.4 A empresa possui um modelo de gestao da inovaçao ou de desenvolvimento de novos produtos? Se sim, favor especificar: _____________________________________________________________ 3.5 Qual foi o percentual investido em inovaçao em relaçao à receita líquida de vendas da empresa no último ano? ( ) Até 2%

( ) De 2% a 3% ( ) De 3% a 4% ( ) De 4% a 5%

( ) Acima de 5% 3.6 Marque com um X as origens das principais inovações de processos e produtos.

Origem / Tipo Processo Produto Adquiridas no mercado nacional ( ) ( ) Adquiridas no mercado internacional ( ) ( ) Desenvolvidas na empresa ( ) ( ) Adaptadas na empresa ( ) ( ) Desenvolvidas em colaboraçao com outros produtores ( ) ( ) Desenvolvidas em colaboraçao com fornecedores ou prestadores de serviço ( ) ( ) Desenvolvidas em colaboraçao com clientes ( ) ( ) Outros, especifique: ____________ ( ) ( ) Nao houve inovações recentes ( ) ( )

3.7 Qual a principal fonte de recursos para financiar os projetos de inovaçao?

( ) Próprios ( ) Financiamento público ( ) Bancos privados ( ) Recursos públicos nao-reembolsáveis (programas governamentais) ( ) Incentivos fiscais ( ) Outros: ________

3.8 Quais as principais dificuldades que a empresa encontra para ter acesso a recursos financeiros para a inovaçao? ( ) Falta de conhecimento sobre quais sao as fontes de financiamento e editais existentes ( ) Falta de conhecimento sobre como escrever e apresentar propostas ( ) Falta de tempo para escrever e apresentar propostas ( ) A empresa nao consegue a documentaçao exigida pelos editais (negativas, etc...) ( ) Os projetos da empresa nao se enquadram nos editais existentes ( ) Nao sei responder ( ) Outros: ________

3.9 Marque com um “X” quais sao as fontes de informaçao que a empresa utiliza para inovar os seus processos e produtos.

Fonte de informação / Tipo de inovação Processo Produto Visitas a outras empresas da regiao ( ) ( ) Visitas a outras empresas em outras regiões ( ) ( ) Fornecedores de máquinas e equipamentos ( ) ( ) Consultoria contratada ( ) ( ) Visitas a feiras e exibições no país ( ) ( ) Visitas a feiras e exposições no exterior ( ) ( ) Trabalhadores que trabalhavam em outras empresas ( ) ( ) Ocasiões sociais ( ) ( ) Agentes de exportaçao ( ) ( ) Clientes ( ) ( ) Contato com Universidades ou Centros de Pesquisa ( ) ( ) Catálogos e revistas ( ) ( ) Outros, especifique: ____________ ( ) ( ) Nao houve inovações recentes ( ) ( )

3.10 Qual o percentual estimado de faturamento deste ano que advém de produtos lançados nos últimos três anos: ( ) menos de 5%

( ) entre 5% e 10% ( ) entre 10% e 30% ( ) 30% a 50% ( ) acima de 50% ( ) Nenhum faturamento

3.11 A empresa revende produtos importados de outros países utilizando a sua marca? ( ) Nao ( ) Sim, qual país? 3.12 Em relaçao aos produtos da empresa, qual a origem do design? Indique o percentual.

Design próprio: ________________________%


2.2 Quais destas interações de cooperaçao a empresa mantém com instituições públicas ou privadas?

( ) associações e como associados ( ) cooperativas e como cooperativados ( ) de produçao ( ) de desenvolvimento de produto ou processo ( ) de marketing e comercializaçao ( ) outros, especifique: ____________


( ) compra de matéria prima e insumos (central de compras) ( ) compra de equipamentos comuns ( ) venda de produtos consorciados ( ) troca de experiências com empreendedores do setor (cadeia produtiva) ( ) gestao do negócio. ( ) outros, especifique: ____________

2.4 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relaçao a acordos de cooperaçao? 3 DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÕES 3.1 Máquinas e Equipamentos 3.1.1 Quais sao os tipos de equipamentos que a fábrica possui? 3.1.2 Qual a idade média destes equipamentos? 3.1.3 Quantos deles foram adquiridos nos últimos 5 anos? 3.2 Quais sao as tecnologias de gestao da produçao utilizadas pela empresa em uma escala de 1 (nao utilizada) a 5 (utilizada totalmente)?


2 Utiliza pouco

3 Utiliza

razoavelmente

4 Utiliza muito


Reduçao de tempo de setup / Troca-rápida de ferramentas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Manutençao autônoma e preventiva ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Estoques mínimos entre cada processo / fabricaçao just-in-time ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Células de manufatura ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Gestao Visual e 5S ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Trabalho em equipe ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Trabalho Padronizado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Envolvimento dos operadores na soluçao de problemas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Soluçao de problemas por meio da análise de causas raízes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Relações de longo prazo com fornecedores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Entrega dos fornecedores por sistema puxado / just-in-time ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Identificaçao e análise de gargalos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Controle estatístico de processo (CEP) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Qualidade na fonte ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Modularizaçao e padronizaçao no projeto de novos produtos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Desenho de produtos para facilitar a manufatura ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Projeto e Manufatura assistida por computador (CAD/CAM) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Automaçao (CNCs, robótica,...) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )


139

Cópia de modelos do exterior: ____________% Escritório de design independente: ________% Definido pelo cliente:___________________%

3.13 Quais seriam as demandas futuras por tecnologias ou serviços necessários para a empresa inovar (sejam como áreas de conhecimento ou em laboratórios de testes e ensaios / calibração / certificação / normalização etc.)?

( ) Automação ( ) Mecânica ( ) Elétrica ( ) Tecnologia de Informação ( ) Projetos/ design ( ) Materiais ( ) Gestão da Produção ( ) Outros: ________

3.14 Quais seriam as principais necessidades de inovações da empresa, de produtos ou processos? Com que finalidade? Qual a vantagem que isto garantiria para a empresa? 3.15 Alguma patente foi registrada em parceria entre Instituições de Ensino Superior e a empresa (Lei de Inovação Tecnológica)? ( ) Sim, quantos?_____ ( ) Não 3.16 Algum pesquisador do meio acadêmico foi cedido para atuar com inovação de produtos e processos na empresa (Lei de Inovação Tecnológica)? ( ) Sim, quantos?_____ ( ) Não 3.17 Algum projeto tecnológico entre o meio acadêmico e Instituições de Pesquisa Tecnológica e a empresa foi realizado ou esta em andamento? ( ) Sim, quantos?_____ ( ) Não 3.18 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relação ao desenvolvimento de tecnologia e inovações? 4 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 4.1 Quais das seguintes políticas de consumo de recursos a sua empresa adota?

( ) Consumo de materiais reciclados, reutilizados ou renováveis ( ) Desenvolvimento de produtos que usam materiais reciclados, reutilizados ou renováveis ( ) Consumo de água de efluentes tratados, reuso interno de água ou pluvial

4.2 Quais das seguintes práticas ambientais que a sua empresa realiza?

( ) Coleta, segregação e estocagem adequada dos resíduos gerados ( ) Tratamento e disposição adequada em relação à periculosidade dos resíduos ( ) Processamento, recuperação e reciclagem de resíduos ( ) Tratamento de efluentes e esgotos gerados ( ) Reflorestamento de área degradada ( ) Diagnóstico da emissão de gases ( ) Diagnóstico da emissão de ruídos ( ) Negociação de créditos de carbono ( ) Estabelecimento de políticas ambientais junto a fornecedores e clientes ( ) Desenvolvimento de políticas para o retorno dos produtos à cadeia Outros: ___ ________

4.3 A empresa teria interesse em adotar alguma das práticas ambientais anteriores? ( ) Sim ( ) Não Quais? _______________________________________________ Se sim, quais seriam as maiores dificuldades? ____________________________________ 4.4 Quais das seguintes práticas sociais a sua empresa adota?

( ) Prioriza a contratação de mão de obra local ( ) Investe em práticas de saúde e segurança para os seus funcionários ( ) Investe em capacitação e treinamento dos funcionários ( ) Desenvolve programas para o melhoramento da qualidade de vida dos funcionários ( ) Realiza campanhas educativas de conscientização ambiental e responsabilidade social ( ) Participa e promove projetos sociais na comunidade local ( ) Prioriza a contratação de fornecedores locais ( ) Outros:

4.5 A empresa teria interesse em adotar alguma das práticas sociais anteriores? ( ) Sim ( ) Não Quais? _______________________________________________ Se sim, quais seriam as maiores dificuldades? ____________________________________

140

4.6 A empresa possui certificações voltadas ao meio ambiente e à saúde e segurança ocupacional? ( ) Não ( ) ISO 14000 ( ) ISO / OHSAS 18000 Se não, a empresa teria interesse em implementar alguma certificação? ( ) Sim ( ) Não Qual?____________________________________________ 4.7 A empresa realiza projetos ou investimentos visando à minimização de impactos ambientais e sociais gerados por suas atividades? a. ( ) Sim ( ) Não, porquê? ______________________ b. Teria interesse neste tipo de projetos ou investimento? ( ) Sim ( ) Não 5 FORMAÇÃO PROFISSIONAL E CAPACITAÇÃO 5.1 Qual é aproximadamente a rotatividade anual dos funcionários da empresa por setor (número de funcionários que entraram/saíram da empresa sobre o número total de funcionários)? ____% Produção ____% Administrativo 5.2 Marque com um X os principais problemas que a empresa enfrenta no seu relacionamento com o mercado de trabalho local:

( ) rotatividade da mão de obra ( ) carência de trabalhadores não especializados ( ) carência de trabalhadores especializados ( ) absenteísmo ( ) outros, especifique: ____________

5.3 A empresa tem um política ou plano para reduzir absenteísmo e/ou rotatividade? Se sim, como? 5.4 Qual a distribuição percentual da escolaridade máximo dos funcionários da empresa:

Nível de escolaridade Percentual (%) ou Absoluto Sem escolaridade Fundamental (1 Grau) Médio (2 Grau) Técnico ou Tecnólogo Superior (total) Superior (Engenharia) Especialista ou MBA Mestrado ou Doutorado

5.5 Qual a distribuição percentual do local onde os operadores aprenderam a realizar o seu trabalho:

Local Percentual (%) Centros de treinamento financiados pela empresa Centros de treinamento financiados pelo próprio empregado Na própria empresa Em empregos anteriores Outros, especifique

5.6 Quais seriam as demandas atuais da empresa para cursos de capacitação?

Curso Número de pessoas por ano

5.7 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relação a formação profissional e capacitação? 6 PROJETOS ATUAIS DE INVESTIMENTO E FONTES DE FINANCIAMENTO 6.1 Em quais, das seguintes áreas, a empresa têm investido nos últimos 5 anos?

( ) expansão de capacidade produtiva na região ( ) expansão da capacidade produtiva em outras regiões; ( ) desenvolvimento de produto;











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4.6 A empresa possui certificações voltadas ao meio ambiente e à saúde e segurança ocupacional? ( ) Não ( ) ISO 14000 ( ) ISO / OHSAS 18000 Se não, a empresa teria interesse em implementar alguma certificação? ( ) Sim ( ) Não Qual?____________________________________________ 4.7 A empresa realiza projetos ou investimentos visando à minimização de impactos ambientais e sociais gerados por suas atividades? a. ( ) Sim ( ) Não, porquê? ______________________ b. Teria interesse neste tipo de projetos ou investimento? ( ) Sim ( ) Não 5 FORMAÇÃO PROFISSIONAL E CAPACITAÇÃO 5.1 Qual é aproximadamente a rotatividade anual dos funcionários da empresa por setor (número de funcionários que entraram/saíram da empresa sobre o número total de funcionários)? ____% Produção ____% Administrativo 5.2 Marque com um X os principais problemas que a empresa enfrenta no seu relacionamento com o mercado de trabalho local:

( ) rotatividade da mão de obra ( ) carência de trabalhadores não especializados ( ) carência de trabalhadores especializados ( ) absenteísmo ( ) outros, especifique: ____________

5.3 A empresa tem um política ou plano para reduzir absenteísmo e/ou rotatividade? Se sim, como? 5.4 Qual a distribuição percentual da escolaridade máximo dos funcionários da empresa:

Nível de escolaridade Percentual (%) ou Absoluto Sem escolaridade Fundamental (1 Grau) Médio (2 Grau) Técnico ou Tecnólogo Superior (total) Superior (Engenharia) Especialista ou MBA Mestrado ou Doutorado

5.5 Qual a distribuição percentual do local onde os operadores aprenderam a realizar o seu trabalho:

Local Percentual (%) Centros de treinamento financiados pela empresa Centros de treinamento financiados pelo próprio empregado Na própria empresa Em empregos anteriores Outros, especifique

5.6 Quais seriam as demandas atuais da empresa para cursos de capacitação?

Curso Número de pessoas por ano

5.7 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relação a formação profissional e capacitação? 6 PROJETOS ATUAIS DE INVESTIMENTO E FONTES DE FINANCIAMENTO 6.1 Em quais, das seguintes áreas, a empresa têm investido nos últimos 5 anos?

( ) expansão de capacidade produtiva na região ( ) expansão da capacidade produtiva em outras regiões; ( ) desenvolvimento de produto;











141

( ) desenvolvimento tecnológico; ( ) empresas de setores auxiliares; ( ) aproximar o contato com clientes (trading companies, lojas, showrooms); ( ) marketing (publicidade, feiras comerciais, etc.). ( ) outros, especifique: ____________

6.2 Em quais, das seguintes áreas, a empresa pretende investir nos próximos 5 anos? ( ) expansão de capacidade produtiva na região; ( ) expansão da capacidade produtiva em outras regiões; ( ) desenvolvimento de produto; ( ) desenvolvimento tecnológico; ( ) empresas de setores auxiliares; ( ) aproximar o contato com clientes (trading companies, lojas, showrooms); ( ) marketing ( publicidade, feiras comerciais, etc.). ( ) outros, especifique: ____________

6.3 Como a empresa financia o fluxo de caixa? ( ) Recursos próprios ( ) Financiamento direto com fornecedores ( ) Linhas de Crédito Convencionais ( ) Linhas de Crédito – Repasses Governamentais (PROGER/FINAME/PSI/CARTÃO BNDES..) ( ) Outros, especifique ___________

6.4 Como a empresa planeja financiar os investimentos para expansão nos próximos 5 anos?

( ) Recursos Próprios ( ) Financiamento direto com fornecedores ( ) Linhas de Crédito Convencionais ( ) Linhas de Crédito – Repasses Governamentais (PROGER/FINAME/PSI/CARTÃO BNDES..) ( ) Outros, especifique ___________

6.5 A empresa se beneficiou de algum programa ou política governamental nos últimos 5 anos? ( ) Não ( ) Sim, qual? _____ 6.6 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relação a investimento e fontes de financiamento? 7 CONTROLE DE QUALIDADE E DO PROCESSO PRODUTIVO 7.1 Qual o tipo e o volume de produtos ou quantidade produzida por ano pela empresa? 7.2 Qual a tendência do volume de produção da empresa nos próximos 5 anos?

( ) Aumentar ( ) Permanecer o mesmo ( ) Diminuir ( ) Não sei responder

7.3 Qual é a situação atual da utilização da capacidade dos equipamentos?

( ) Estamos com uma demanda menor que a capacidade ( ) Estamos com a demanda igual a capacidade ( ) Estamos com uma demanda maior do que a capacidade ( ) Não sei responder

7.4 Identifique os seus principais fornecedores e insumos fornecidos por eles?

Nome do Fornecedor Insumo Fornecido

7.5 Quais os principais problemas que a empresa enfrenta no seu relacionamento com os fornecedores? ( ) Disponibilidade ( ) Preço

( ) Qualidade ( ) Prazo de entrega

142

( ) Confiabilidade de entrega ( ) Capacidade de entregar just-in-time

( ) Prazo de pagamento ( ) Numero restrito de fornecedores ( ) Outros, especifique: ____________

7.6 A empresa terceiriza alguma das atividades de producão? ( ) Não ( ) Sim, quais atividades e onde estão localizados estes fornecedores? ____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _________ _____ 7.7 A empresa possui certificacões de qualidade (ISO 9000, PGQP, etc. ) ou selos que qualidade (INMETRO)? ( ) Sim, quais? _____ ( ) Não 7.8 Favor marcar com um “X” a mudanca ocorrida nos seguintes indicadores de desempenho da sua empresa nos ultimos 5 anos?

Indicadores de desempenho Não controlo Piorou muito Piorou Não teve alteração significativa Melhorou Melhorou muito

Produtividade da mão de obra ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Eficiência dos equipamentos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Entrega no prazo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Estoque total ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Satisfacão dos clientes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Refugo e retrabalho ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Qualidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Custo total unitário dos produtos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Seguranca ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Absenteísmo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7.9 Quais das seguintes áreas da empresa estão estruturadas formalmente?

( ) Vendas ( ) Engenharia de Produto ( ) Engenharia de Processos ( ) Producão ( ) Suprimentos ( ) PCP ( ) Logística ( ) Qualidade ( ) Pós Vendas ( ) Outras: __________________________________________________

7.10 Qual o % dos seguintes recursos sobre o custo total (despesas) do produto? Mão de Obra Direta _________% Materiais ____________ % 7.11 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relacão ao controle da qualidade e do processo produtivo? 8 MERCADOS INTERNO E EXTERNO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 8.1 Qual foi o valor aproximado do faturamento bruto da empresa em 2013? 8.2 O faturamento vem crescendo (mais do que a inflacão) nos ultimos anos? ( ) SIM ( ) NÃO 8.3 Descreva os segmentos de mercado que a empresa atende, o percentual, o valor e a tendência de variacão do atendimento de cada um deste mercados.

Mercado Percentual (%) Ou Valor Tendência nos próximos 5 anos (aumentar, manter ou diminuir)

8.4 Qual o prazo médio em dias da entrega dos pedidos (entre a chegada do pedido na empresa e a data efetiva de entrega do produto ao cliente)? 8.5 Este prazo médio de entrega dos pedidos vem aumentando, permanecendo igual ou diminuindo nos ultimos 5 anos?






6.5 A empresa se beneficiou de algum programa ou política governamental nos ultimos 5 anos? ( ) Não ( ) Sim, qual? _____ 6.6 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relacão a investimento e fontes de financiamento? 7 CONTROLE DE QUALIDADE E DO PROCESSO PRODUTIVO 7.1 Qual o tipo e o volume de produtos ou quantidade produzida por ano pela empresa? 7.2 Qual a tendência do volume de producão da empresa nos próximos 5 anos?


7.3 Qual é a situacão atual da utilizacão da capacidade dos equipamentos?




7.5 Quais os principais problemas que a empresa enfrenta no seu relacionamento com os fornecedores? ( ) Disponibilidade ( ) Preco


143

( ) Confiabilidade de entrega ( ) Capacidade de entregar just-in-time

( ) Prazo de pagamento ( ) Numero restrito de fornecedores ( ) Outros, especifique: ____________

7.6 A empresa terceiriza alguma das atividades de producão? ( ) Não ( ) Sim, quais atividades e onde estão localizados estes fornecedores? ____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _________ _____ 7.7 A empresa possui certificacões de qualidade (ISO 9000, PGQP, etc. ) ou selos que qualidade (INMETRO)? ( ) Sim, quais? _____ ( ) Não 7.8 Favor marcar com um “X” a mudanca ocorrida nos seguintes indicadores de desempenho da sua empresa nos ultimos 5 anos?

Indicadores de desempenho Não controlo Piorou muito Piorou Não teve alteração significativa Melhorou Melhorou muito

Produtividade da mão de obra ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Eficiência dos equipamentos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Entrega no prazo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Estoque total ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Satisfacão dos clientes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Refugo e retrabalho ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Qualidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Custo total unitário dos produtos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Seguranca ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Absenteísmo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7.9 Quais das seguintes áreas da empresa estão estruturadas formalmente?

( ) Vendas ( ) Engenharia de Produto ( ) Engenharia de Processos ( ) Producão ( ) Suprimentos ( ) PCP ( ) Logística ( ) Qualidade ( ) Pós Vendas ( ) Outras: __________________________________________________

7.10 Qual o % dos seguintes recursos sobre o custo total (despesas) do produto? Mão de Obra Direta _________% Materiais ____________ % 7.11 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relacão ao controle da qualidade e do processo produtivo? 8 MERCADOS INTERNO E EXTERNO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 8.1 Qual foi o valor aproximado do faturamento bruto da empresa em 2013? 8.2 O faturamento vem crescendo (mais do que a inflacão) nos ultimos anos? ( ) SIM ( ) NÃO 8.3 Descreva os segmentos de mercado que a empresa atende, o percentual, o valor e a tendência de variacão do atendimento de cada um deste mercados.

Mercado Percentual (%) Ou Valor Tendência nos próximos 5 anos (aumentar, manter ou diminuir)

8.4 Qual o prazo médio em dias da entrega dos pedidos (entre a chegada do pedido na empresa e a data efetiva de entrega do produto ao cliente)? 8.5 Este prazo médio de entrega dos pedidos vem aumentando, permanecendo igual ou diminuindo nos ultimos 5 anos?






6.5 A empresa se beneficiou de algum programa ou política governamental nos ultimos 5 anos? ( ) Não ( ) Sim, qual? _____ 6.6 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relacão a investimento e fontes de financiamento? 7 CONTROLE DE QUALIDADE E DO PROCESSO PRODUTIVO 7.1 Qual o tipo e o volume de produtos ou quantidade produzida por ano pela empresa? 7.2 Qual a tendência do volume de producão da empresa nos próximos 5 anos?


7.3 Qual é a situacão atual da utilizacão da capacidade dos equipamentos?




7.5 Quais os principais problemas que a empresa enfrenta no seu relacionamento com os fornecedores? ( ) Disponibilidade ( ) Preco


143

8.6 Identifique os seus principais clientes, produtos vendidos a eles e percentual da vendas totais?

Nome do cliente Produto(s) Percentual das vendas totais

8.7 Qual o valor % aproximado dos tipos de clientes que a empresa atende? ___% Consumidor final ___% Consumidor industrial ___% Varejista ___% Atacadista ___% Distribuidor

___% Representante comercial nacional ___% Agentes de exportação ___% Venda direta ao exterior

___% Outros, especifique: ____________ 8.8 Qual o percentual de destino das vendas da empresa?

Destino Percentual das vendas totais Para a região Para as demais regiões do estado Para os demais estados do país Para o exterior

8.9 No caso da empresa vender para o exterior, quais são os países? A tendência é de aumentar, manter o mesmo nível ou reduzir este volume exportado nos próximos 5 anos? 8.10 Quais são as principais dificuldades enfrentadas pela empresa para vender? ( ) Consumidor final ( ) Acesso ao consumidor final; ( ) Acesso aos canais de comercialização e distribuição; ( ) Atendimento das especificações solicitadas pelo importador; ( ) Cumprimento dos prazos de entrega especificados; ( ) Promoção dos produtos e fixação de marca; ( ) Estrutura da área de comercialização ( ) Redução na quantidade solicitada - tamanho dos pedidos; ( ) Burocracia alfandegária e tributária; ( ) Custos de manuseio, embalagem e armazenagem; ( ) Custos portuários, do transporte interno e do frete internacional;

( ) Outros, especifique: ____________ 8.11 Onde estão localizados os principais concorrentes da empresa?

( ) Na região ( ) Nas demais regiões do estado

( ) Nos demais estados do país ( ) No exterior 8.12 Quais são as ferramentas de gestão mercadológica utilizadas pela empresa em uma escala de 1 (não utilizada) a 5 (utilizada totalmente)?

Ferramentas de gestão mercadológica 1 Não utiliza

2 Utiliza pouco

3 Utiliza

razoavelmente

4 Utiliza muito


Análise SWOT ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Ciclo de Vida do Produto ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Composto de Marketing ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Customer Relationship Management (CRM) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Endomarketing ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Marketing Digital ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Marketing Direto ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Marketing Reverso ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Marketing Social ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Mobile Marketing ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Pesquisa e Segmentação de Mercado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Redes Sociais (Facebook, Twitter, Linkedin, Blogs) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

144

Valor do Cliente ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Outros, especifique: ___________ ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8.14 Qual o % de nacionalização dos insumos em relação ao total utilizado? Matérias primas _________% Componentes __________ % 8.15 Qual a origem dos insumos utilizados? Indique o percentual. Região: ___________ % Estado: ___________ % Nacional: __________% Exterior: ___________% 8.16 Qual o % de suas vendas que é distribuído em relação ao transporte:

___% Frota própria ___% Terceirizada ___% Contratada pelo cliente ___% Outras, especifique: ____________

8.17 Quais são os modais utilizados para a logística de:

Suprimento: Distribuição:

8.18 Em relação a “Marca” informe o percentual de produtos comercializados com:

___% Marca própria ___% Marca do varejista ___% Marca do atacadista ___% Marca do comprador internacional ___% Outras, especifique: ____________

8.19 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relação aos mercados interno e externo e canais de distribuição? 9 FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (SWOT) 9.1 Você poderia identificar quais seriam as principais forças da sua empresa? 9.2 Você poderia identificar quais seriam as principais fraquezas da sua empresa? 9.3 Você poderia identificar quais seriam as principais oportunidades da sua empresa? 9.4 Você poderia identificar quais seriam as principais ameaças da sua empresa?












2 Utiliza pouco

3 Utiliza

razoavelmente

4 Utiliza muito



145

Valor do Cliente ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Outros, especifique: ___________ ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8.14 Qual o % de nacionalização dos insumos em relação ao total utilizado? Matérias primas _________% Componentes __________ % 8.15 Qual a origem dos insumos utilizados? Indique o percentual. Região: ___________ % Estado: ___________ % Nacional: __________% Exterior: ___________% 8.16 Qual o % de suas vendas que é distribuído em relação ao transporte:

___% Frota própria ___% Terceirizada ___% Contratada pelo cliente ___% Outras, especifique: ____________

8.17 Quais são os modais utilizados para a logística de:

Suprimento: Distribuição:

8.18 Em relação a “Marca” informe o percentual de produtos comercializados com:

___% Marca própria ___% Marca do varejista ___% Marca do atacadista ___% Marca do comprador internacional ___% Outras, especifique: ____________

8.19 Quais seriam as maiores dificuldades que a empresa teria em relação aos mercados interno e externo e canais de distribuição? 9 FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (SWOT) 9.1 Você poderia identificar quais seriam as principais forças da sua empresa? 9.2 Você poderia identificar quais seriam as principais fraquezas da sua empresa? 9.3 Você poderia identificar quais seriam as principais oportunidades da sua empresa? 9.4 Você poderia identificar quais seriam as principais ameaças da sua empresa?












2 Utiliza pouco

3 Utiliza

razoavelmente

4 Utiliza muito



145

APÊNDICE C – Questionário Caracterização Instituições

ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS RS (APL MAQ) QUESTIONÁRIO PARA INSTITUIÇÕES


1 - CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO 1.1 Respondente: 1.2 Telefone ( __ ) Ramal: 1.3 E-mail: 1.4 Cargo: 1.5 Instituição: 1.6 Município: 1.7 Tempo da instituição no local: __________________________ 1.8 Recursos de que a instituição dispõe para o APL: a) Orçamentário (anual) ou Equipamentos (infraestrutura): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ b) Pessoal empregado e sua respectiva qualificação: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1.9 Serviços oferecidos pela instituição _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2 COOPERAÇÃO 2.1 Quais destas interações de cooperação a instituição mantém com as empresas do APL MAQ? ( ) Cursos de capacitação ( ) Ensaios e testes de laboratório ( ) Assistência técnica ( ) Serviços especializados (prospecção de mercado ou de produto, projetos, modelagem ou design) ( ) Promoção de feiras e eventos ( ) Assessoria empresarial ( ) Financiamentos ( ) Serviços gerais (assistência jurídica, registros de marcas e patentes, proteção ao crédito) ( ) Outros, especifique: _________________________________ ( ) Nenhuma. 2.2 Quantas empresas do APL MAQ utilizam os serviços da instituição? _____________________________________________________________________ 2.3 Quais são os serviços da instituição mais utilizados pelas empresas do APL MAQ? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.4 Qual a relação dos serviços prestados com o produto ou atividade principal do APL MAQ? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.5 A instituição teria o interesse em iniciar ou aumentar ações de cooperação com as empresas do APL? Quais serviços seriam ofertados?: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.6 Quais seriam as maiores dificuldades para a interação / cooperação com as empresas do APL MAQ? Exemplos: problemas de oferta de serviços ou de demanda por parte das empresas. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

146

_________ 2.7) Projetos futuros que podem beneficiar às empresas do APL 3 FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (SWOT) 3.1 Você poderia identificar quais seriam as principais forças da sua instituição? 3.2 Você poderia identificar quais seriam as principais fraquezas da sua instituição? 3.3 Você poderia identificar quais seriam as principais oportunidades da sua instituição? 3.4 Você poderia identificar quais seriam as principais ameaças da sua instituição?






147

_________ 2.7) Projetos futuros que podem beneficiar às empresas do APL 3 FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (SWOT) 3.1 Você poderia identificar quais seriam as principais forças da sua instituição? 3.2 Você poderia identificar quais seriam as principais fraquezas da sua instituição? 3.3 Você poderia identificar quais seriam as principais oportunidades da sua instituição? 3.4 Você poderia identificar quais seriam as principais ameaças da sua instituição?






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APÊNDICE D – Formulários para definição de objetivos e estratégias

Formulário D.1 Construção da visão

Formulário D.2 Validação de temas relevantes

Visão Dimensões estratégicas / Temas estratégicos

... Competitividade Inovação Comunicação

Custos, Flexibilidade, Qualidade, Velocidade, Confiabilidade

Novas tecnologias Desenvolvimento de novos produtos Portfólio de soluções

Marketing Marca Relacionamento com os clientes Integração dos agentes

Outros? ... ... ...

Formulário D.3 Priorização de estratégias



Criação de um Centro de Compras de Bens e Serviços (serviço de apoio, com base em registro de preços)

Desenvolvimento de um Projeto Coletivo de utilização do Fundo APL e de outras fontes de recursos financeiros

Designação de representantes do APL para compor Comitê de Qualificação e políticas de M-O Setorial



Criação e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo)

Criação e divulgação da marca APLMAQ

Desenvolvimento de material para campanha de comunicação, com vistas à divulgação das atividades do APL

Desenvolvimento do projeto Perfil Industrial (caracterização das necessidades de formação de mão-de-obra)

Definição do APL ...


...

148

Formulário D.4 Desdobramento das ações priorizadas em ações

Estratégias Priorizadas Ações


1. ... 2. ...

2 Criação de um Centro de Compras de Bens e Serviços (serviço de apoio, com base em registro de preços)

1. ... 2. ...


1. ... 2. ...

4 Designação de representantes do APL para compor Comitê de Qualificação e políticas de M-O Setorial

...

5 Estruturação da Central de Demandas do APL ...

6 Desenvolvimento do Projeto de Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios ...

7 Criação e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo) ...

8 Criação e divulgação da marca APLMAQ ...

9 Desenvolvimento de material para campanha de comunicação, com vistas à divulgação das atividades do APL

...

10 Desenvolvimento do projeto Perfil Industrial (caracterização das necessidades de formação de mão-de-obra)

...

Formulário D.5 Estabelecimento da Agenda de Ações

5W1H

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como?

Ação 1

Ação 2

...

...

...

...

...

...

...

Formulário D.6 Definição de indicadores e resultados para as ações

Estratégias Ações Indicadores Meta

1 ... 1 ... 2 ...

1 ... 2 ...

1 ... 2 ...









Outros? ... ... ...















...

149

Formulário D.4 Desdobramento das ações priorizadas em ações

Estratégias Priorizadas Ações


1. ... 2. ...

2 Criação de um Centro de Compras de Bens e Serviços (serviço de apoio, com base em registro de preços)

1. ... 2. ...


1. ... 2. ...

4 Designação de representantes do APL para compor Comitê de Qualificação e políticas de M-O Setorial

...

5 Estruturação da Central de Demandas do APL ...

6 Desenvolvimento do Projeto de Formação de Alianças Tecnológicas e de Negócios ...

7 Criação e desenvolvimento do Projeto Novos Mercados (mercados interno e externo) ...

8 Criação e divulgação da marca APLMAQ ...

9 Desenvolvimento de material para campanha de comunicação, com vistas à divulgação das atividades do APL

...

10 Desenvolvimento do projeto Perfil Industrial (caracterização das necessidades de formação de mão-de-obra)

...

Formulário D.5 Estabelecimento da Agenda de Ações

5W1H

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como?

Ação 1

Ação 2

...

...

...

...

...

...

...

Formulário D.6 Definição de indicadores e resultados para as ações

Estratégias Ações Indicadores Meta

1 ... 1 ... 2 ...

1 ... 2 ...

1 ... 2 ...









Outros? ... ... ...















...

149

2 ...

3 ...

4 ...

5 ...

6 ...

7 ...

8 ...

9 ...

10 ...

Formulário D.7 Definição de indicadores e resultados finalísticos

Temas estratégicos Indicadores Metas

Competitividade ... ...

....

...

Inovação ... ...

...

...

Comunicação ... ...

...

...

150

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