Gestão estratégica de RH

Evolução do RH no Brasil, Cenários e diagnóstico

organizacional; Planejamento estratégico e Plano

de ação.

Juscimara Kelle Moreira BranjãoTecnóloga em Gestão de Recursos Humanos.Leader & Team Coaching, Cerificada pelo instituto ICI da Alemanha

24 de Junho, 2016

CustosCompra

daMão de Obra

LegislaçãoTrabalhista

Poder parachefe de pessoal

Posicionamentohierárquico

táticoSubsistemas

TécnicosModelo Americano

De Gestão de Pessoal

Desenvolvimento

SindicalismoDe GRI para

GRH

Posicionamentohierárquicoestratégico

PlanejamentoEstratégico

EVOLUÇÃO DO RH(Tose , 1997)

Estratégica

Recursos Humanos na organização é Fator Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens competitivas.

RH está se tornando um Player Estratégico fundamental para as empresas contemporâneas.

Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na organização.

EVOLUÇÃO DO RH(Luzio , 2009)

A importância da gestão de Pessoas dentro da organização.

O RH deve participar ativamente do planejamento estratégico da empresa em diversos momentos.

O ponto de partida da evolução para um RH Estratégico é compreender o que é estratégia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa.

“Mas para isso, ele precisa ser convidado…”

“Sinto falta de um RH Estratégico em meus projetos de planejamento estratégico”

(Luzio , 2009)

Evolução do Recursos Humanos.

O Ponto de partida

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.

Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.

RH ESTRATÉGICO

Acredita e defende o departamento de Recursos Humanos

Permite detectar os sinais de mudança e identificar as oportunidades;

Oferece os fundamentos para planejar de forma sintonizada com o negócio;

Criar condições para as ações proativas.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Essencial na implementação da gestão estratégica.

As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo:

Categóricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa.

Flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.

Os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa.

Missão:é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua.

Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ele tem sua base de atuação? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social?

Para construir sua missão a organização deve refletir:

Visão: é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:

Para demonstrar sua visão a organização deve refletir:

• Como queremos ser reconhecidos no futuro?

• Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?

• Que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

• Onde estaremos atuando com os nossos clientes?

• Quais as principais oportunidades que podem surgir?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VISÃO DE FUTURO

COMO CHEGAR LÁ?

• Avaliar prioridades.• Conciliar curto prazo com longo prazo.

• Aproveitar os recursos disponíveis.•O planejamento estratégico recursos

humanos é uma das ferramentas mais importantes das organizações,

pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas

eficazes.

PARA PLANEJAR É PRECISO

(Morrissy,2009)

Estratégia é um Conjunto de Escolhas.

Planejar é preparar, hoje, as bases necessárias para alcançar, com êxito, um ponto futuro.

Sem planejamento você apenas reage aos acontecimentos.Você não cria opções de negócios nem amplia horizontes em sua carreira

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Sua situação atual;• Onde quer estar no

futuro;• Quão longe (ou perto)

está desse futuro;• O que você precisa fazer

para chegar lá.

Antes de iniciar o Planejamento:

Quais são os objetivos futurosda empresa?

Quais são os caminhos que deverá seguir para alcançá-los?

- Apresenta-se como um conjunto de conceitos, métricas e ferramentas voltado à elaboração de prognósticos sobre as atividades empresariais e suas consequências econômicas.

- Apresenta-se como uma ponte entre o momento das decisões e o momento de seus respectivos efeitos, voltada à redução das incertezas e contemplando aspectos como: por que, o que, como, quanto, quando e com quem produzir bens e serviços.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AS INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO

O QUEFAZER?

PESQUISAS

CONEXÕES

DIRECIONA-MENTO DEPOLÍTICAS

INCERTEZAS SOBRE O AMBIENTE OPERACIONAL

INCERTEZAS SOBRE VALORES

EstruturasParticipativas

Mecanismos de Coordenação

INCERTEZAS SOBRE DECISÕES RELACIONADAS

(Morrissy,2009)

PLANEJAMENTO X ESTRATÉGIA

- CURSO MAIS PROVÁVEL DOS

ACONTECIMENTOS- FORMA DE

APURAR PROBABILIDADES OU TENDÊNCIAS

PLANEJAMENTO

FORMULAÇÃO

DE

ESTRATÉGIAS

- AÇÕES EXEQUÍVEIS E EFICIENTES.- ADMINISTRAÇÃO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS.- COMPROMISSO COM A REALIDADE.

PREOCUPAÇÕES:

(Morrissy,2009)

POSTURAS DE PLANEJAMENTO

INATIVA- Visão conservadora

- Mudanças são ilusórias,superficiais e temporárias- Busca da estabilidade e

sobrevivência

PRÓ-ATIVA- Mentalidade de fazer

acontecer o que se deseja- Adoção de metas inovadoras

- Treinamento constante- Capacitação dos

tomadores dedecisão

REATIVA- Postura do esperar para

ver o que pode vir a ocorrer- Reação às mudanças- Retorno à situação

prévia

PRÉ-ATIVA- Aproveitamento das

oportunidades- Preparação para enfrentar

ameaças- Filosofia daotimização

(Murrysi, 2009)

As questões para o planejamento:

• Quem somos e onde estamos agora? Diagnóstico (ambiente interno externo)

• Onde queremos estar (o que fazer)? Estabelecimento de objetivos e metas

• Como queremos chegar lá? Escolha das estratégias e dos recursos

• O que? Onde? Quem? Quando? Elaboração do Plano de ação: previsão de metas, recursos e prazos para cada área.

• Como nos saímos? Avaliação dos resultados• Onde estamos agora?

CENÁRIOSConfigurações consistentes de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado período.

Elaborar cenários é construir elos consistentes de hipóteses. O objetivo é identificar as diferentes situações que podem ocorrer de tal forma que as organizações possam preparar-se para enfrentá-las ou recriá-las.

Elaborar cenários implica em uma projeção de variáveis econômicas,sociais, tecnológicas e demográficas,bem como das implicações das alterações no cenário internacional e setoriais/regionais.

Unificar as visões de futuros01- Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe

de desenvolvimento;02- Levantamento dos dados para a montagem dos cenários;03 – Listagem de fatores relevantes;04 – Seleção de fatores mais influentes;05 – Escolha dos assuntos específicos a serem abordados;

Configurar as evoluções prováveis06 – Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os

assuntos escolhidos;07 – Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos;08 – Desenvolvimento do cenário mais provável;

Antecipar as oportunidades e ameaças09 – Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos;10 – Preparação dos cenários alternativos;11 – Verificação da consistência, transparência e amplitude dos

cenários;12 – Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo da

versão.

PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

(Teixeira et. Al.,2005)

Quando estudamos os cenários estamos estudando as tendências e seus impactos sobre a organização.

Algumas tendências do século XXI que poderão

afetar as organizações:

O rápido avanço tecnológico e a redução de custo da tecnologia;

A ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente com os setores da educação e entretenimento.

O aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais fortes.

TENDÊNCIAS

Ambiente geral: (externo - Ameaças e oportunidades)

O macro ambiente é composto por aspectos: DEMOGRÁFICO, ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL, POLÍTICO E LEGAL (LEGISLAÇÃO), GEOPOLÍTICO

Ambiente Setorial:As cinco forças competitivas de Porter:

Dimensão horizontalO grau de rivalidade entre as empresas;A ameaça dos novos entrantes potenciais;A ameaça dos produtos substitutos.

Dimensão verticalO poder de barganha dos consumidores;O poder de barganha dos fornecedores.

ANÁLISE DO AMBIENTE

ANÁLISE DO AMBIENTEAmbiente interno: ( forças e fraquezas)

Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, as seguintes perguntas:

Caracterizar e avaliar a evolução do desempenhoDe que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão

e atingir seus objetivos?Que capacidades e competências a organização precisa

desenvolver?Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracosQue características internas da organização, principalmente do

ponto de vista estratégico, podem ser identificadas como forças ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?

Identificar as principais causas das forças e fraquezasQuais as principais causas das forças e fraquezas da

organização?Como está o desempenho interno em relação ao desempenho

da concorrência?

(Teixeira et. Al.,2005)

Dimensão

Significado

Humanware pessoas em todos os seus aspectos, incluindo quantidade, capacitação, motivação, etc

Software métodos de trabalho, desde as grandes orientações da organização até o detalhe de execução das tarefas

Hardware equipamentos e instalações, não só aqueles de produção, mas também os utilizados para executar as tarefas específicas

AMBIENTE INTERNO

HUMANWARE

HARDWARE

SOFTWARE

Análisedo

Comporta-mento

Análise da

Infraestrutura

Análisedo

Trabalho

FRAQUEZAS FORÇAS(Morrissy,2009)

Pesquisa de clima organizacional;

Levantamento e benchmarking com os concorrentes;

Brainstorming de forças e fraquezas;

Caixa de sugestões e reclamações;

Avaliação de desempenho individual, da equipe e dos setores;

Fatores críticos de sucesso (FCS);

Matriz de Analise Estratégica;

FERRAMENTAS PARA O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

(1)Em que

atuarComo

competirComo

DesenvolverQuanto investir

- Como negociar- Como lidar com pessoas

Como produzir

(2)

(3)

(4)

(5)

1. Definição do negócio – UEN2. Estratégia competitiva3. Estratégia de produto

mercado4. Estratégia de utilização dos

meios5. Estratégia de produção

Políticas de negócios e de

gestão(Morrissy,2009)

Políticas de RH documentadas e atualizadas?

Estratégia de RH alinhada com os resultados organizacionais: Recompensas e Benefícios, Avaliação de Desempenho com indicadores claros, investimento em Desenvolvimento de carreiras, estratégias para inovação, diversidade e feedback

Estratégia de RH alinhada com os resultados organizacionais: Recompensas e Benefícios,

Avaliação de Desempenho com indicadores claros, investimento

em Desenvolvimento de carreiras, estratégias para

inovação, diversidade e feedback

Criação de um Plano de Ação.

- Contém os objetivos construídos a partir da visão e missão da organização e balizados pela Matriz SWOT.- Esses objetivos são desdobrados em metas e em planos operacionais a serem seguidos.- Os planos devem ser vistos como a espinha dorsal do planejamento e devem ser constantemente ajustados, agregando novas ou retirando variáveis.

Desdobramento do Plano - Metas

Meta – Representa a direção que se pretende seguir ou o lugar a que se pretende chegar.

As metas devem ser SMART :• específicas a atividade a ser cumprida

deve claramente definida• Mensuráveis as metas devem ser expressas

quantitativamente• Alcançáveis as metas devem ser realistas• Relevantes metas individuais devem estar

relacionadas às metas Organizacionais

• Tempo determinado deve-se dizer o prazo para que as metas sejam cumpridas

Desdobramento do Plano – Plano de Ação

O plano de ação é o COMO o resultado vai ser alcançado

Qual o objetivo do plano?Quais são as ações e quanto tempo levará cada uma?Quando as ações deverão estar concluídas?Quem ficará responsável pelas ações?Quanto tempo levará cada ação?Como monitoramos ou controlamos tudo isso?

(Morrissy,2009)

FILOSOFIA DE AÇÃO DO PLANEJAMENTO DE RH

PLANEJAMENTO CONSERVADOR E DEFENSIVO

Planejamento para a

estabilidadeRotineiros

PLANEJAMENTO OTIMIZANTE E ANALÍTICO

Planejamento para a

melhoriaAperfeiçoamento

PLANEJAMENTO PROSPECTIVO E OFENSIVO

Planejamento para a

ContingênciaInovador

AmbientePrevisívelE estável

Ambiente Mais

Dinâmico e incerto

Ambientedinâmico e incerto

Assegurar continuidade de sucesso

Assegurar Reação

adequada às freqüentes Mudanças

Antecipar eventos que

possam ocorrer e identificar ações

apropriadas

Base retrospectiva: identificar e sanar deficiências

Base incremental: Melhorar as Práticas

Base adesão ao futuro: ajustar-se às demandas e preparar-se para o futuro

(ACKOFF)

Modelos do Planejamento de RH

PLANEJAMENTO ADAPTATIVO

PLANEJAMENTO INTEGRADO (estratégico)

PLANEJAMENTO AUTÔNOMO E ISOLADO

O foco se concentra no planejamento empresarial

O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o PRH

O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa.

As discussões cabem aos gerentes de linha com pouca participação do RH

Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros

Os profissionais de RH trabalham no plano e apresentam aos gerentes de linha

(Chiavenato, 1999)

Modelo de análise SMART

O RH hoje dentro das organizações.

“Os líderes sempre precisam atingir o sucesso, mas devem evitar meios que

impliquem sacrificar seus subordinados." Yoshio Kondo