a evoluÇÃo do bpm nas organizaÇÕes brasileiras · uma ação operacional, de nível tático,...

ANO 1 – EDIÇÃO 01

ENTREVISTAS: Gart Capote explica a missão da ABPMP Brasil de “transformar o país” Sandy Kemsley apresenta o que é BPM Social

CASE DE SUCESSO SERASA EXPERIAN

pág. 06

A EVOLUÇÃO DO BPM NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

ARTIGOS: Tendências em BPMS Desenvolvimento de BPM em Centro de Serviços ComparHlhados

WEBINAR: BPM para além da Inovação em Processos

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EDITORIAL Vimos nos últimos anos diversas empresas experimentarem frustrações em relação aos

resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepção é que, embora esta disciplina tenha nascido com o discurso de aprimorar a gestão de uma organização, sua aplicação tem se limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados são demonstrados gerando inclusive o questionamento da própria iniciativa.

Preocupa-nos o fato de que em algumas organizações os resultados esperados com BPM não vêm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicações, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM e como aplicá-lo em uma organização, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”. Preocupa-nos também o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais de uma mesma organização. Parece haver um senso comum de que “quem deve cuidar dos processos é a área de processos”.

Os fatores acima nos levaram à conclusão de que é necessário repensar a forma como entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexão sobre seus pontos fortes e fracos, erros e acertos, e a partir daí tirar conclusões sobre como aprimorá-la para aumentar a efetividade de sua adoção.

Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoção de BPM de muitas organizações demonstra que as organizações simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma de representação gráfica de processos para documentar tais transformações; ou seja, decisões são tomadas e os processos são documentados simplesmente para formalizá-los. Será que é isto o que nós, profissionais de BPM, realmente queremos?

Vivemos um momento extremamente favorável ao desenvolvimento do país. Se queremos ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e serviços, sabemos que precisamos investir esforços na melhoria e gestão dos processos de nossas instituições, privadas e públicas. Há um enorme espaço para avanços nesse sentido, e é papel de toda a sociedade contribuir para tal.

Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida não apenas para ser mais um canal de divulgação da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crítica aos paradigmas de BPM vigentes e reflexão do que efetivamente é BPM e como BPM deveria seria aplicado. Esta reflexão é realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM, cases de sucessos de organizações públicas e privadas, entrevistas, compilação de eventos, e o que mais acontecer no mundo BPM!

Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que será o futuro da aplicação de BPM e como BPM impactará significativamente os produtos e serviços de organizações pública e privadas !

Desejamos a todos uma ótima leitura!

DIREÇÃO GERAL André Macieira e Leandro Jesus

EDITORIAL E REDAÇÃO

Elisa Baruffi e Renê Boaventura

REVISÃO FINAL Renê Boaventura

ENTREVISTAS

Elisa Baruffi

DESIGN E PROJETO GRÁFICO Mariana Alves

COLABORADORES

Adriana Mota, Lucas Sales, Pedro Lemos e Rachell Santana

WEB E REDES SOCIAIS

BPMemfoco

CONTATO [email protected]

Agradecimentos

BPM em Foco

Agradecemos especialmente a Paul Harmon Gart Capote

Sandy Kemsley e Paulo Ivan Mello

por contribuírem com a primeira edição da Revista BPM em Foco

Apoio

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ÍNDICE

A EVOLUÇÃO DO BPM NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

pág. 06

CAPA

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ARTIGO 11 Tendências em BPMS por Paul Harmon ENTREVISTA 17 Sandy Kemsley CASE DE SUCESSO 22 Serasa Experian por Paulo Ivan Mello

ENTREVISTA 24 Gart Capote

ARTIGO 33 Desenvolvimento de BPM em Centros de Serviços ComparFlhados por Adriana Mota, CrisFne Porto, Mariana Abreu e Rafael Clemente

WEBINAR 38 BPM para além da inovação em processos por Rafael Clemente e Jaime Frenkel

por André Macieira e Leandro Jesus

A Evolução do BPM nas Organizações Brasileiras

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Quando falamos sobre BPM (do inglês Business Process Management) falamos de uma abordagem de gestão capaz de transformar as organizações a partir da orientação por processos, buscando com isso entregar melhores produtos e serviços aos seus clientes.

Neste ano, a ELO Group lançará um novo livro sobre Gestão Orientada por Processos, resultado de vários anos de estudo sobre a disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoção nas organizações brasileiras. Durante os últimos anos, a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de Iniciativas de BPM, que permitiu uma visão geral

de como esta disciplina está sendo adotada no país, sendo os resultados abordados em um dos capítulos do livro. A pesquisa levantou informações de mais de 317 organizações entre 2008 e 2011. Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os dados do último triênio.

Com o intuito de introduzir o que encontramos, apresentaremos a seguir alguns dos resultados compilados, com a vontade de instigar em nossos leitores o pensamento na disciplina de BPM, seus benefícios e os desafios a serem enfrentados para garantir a eficácia de sua implementação nas organizações brasileiras.

André Macieira Leandro Jesus

Figura 1: Resultados obFdos com BPM

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Outra constatação que podemos fazer é que poucas empresas consideram ter de fato resultados concretos com suas ações. Note que a maior parte dos respondentes julga já ter obtido algum tipo de resultado, mas não um resultante relevante ou estratégico. Isso reforça nossa afirmação de que BPM vem sendo tratado como uma ação operacional, de nível tático, que não é capaz de impactar nos produtos e serviços entregues pela organização.

O cruzamento das respostas obtidas entre 2009 a 2011 sobre resultados alcançados e resultados esperados nos permite uma análise adicional interessante, conforme pode ser vista na figura 2. Podemos notar o grande gap existente entre resultados relevantes obtidos vs. resultados relevantes pretendidos. Isso demonstra que há

Como primeira constatação a partir da pesquisa, entendemos que é possível dividir as organizações em dois grandes grupos quanto à adoção de uma orientação por processos: Grupo 1: A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar suas transformações; Grupo 2: A organização utiliza a orientação por processos para se transformar, gerando impactos em melhores produtos e serviços para o cliente e crescimento e riqueza para a organização.

O cenário em que esperamos que as organizações estejam é o segundo, o qual indica um grupo de empresas que utiliza a disciplina de BPM para efetivamente gerar transformações internamente. No entanto, percebemos que grande parte das organizações ainda está no grupo 1,

adotando processos apenas como a forma de padronização das transformações já ocorridas.

Ao questionarmos tais organizações, ano após ano sobre os resultados até então obtidos com BPM, parte das organizações está, ainda, no grupo 1, adotando processos apenas como forma de padroni-

zação das transformações já ocorridas. Observamos, também, que não houve muita

evolução. Na pesquisa de 2009, 57% das organizações apontaram algum resultado obtido com as práticas de BPM, sendo 27% considerados resultados estratégicos. Já na pesquisa realizada em 2011, 70% apontaram algum resultado alcança- do e 31% indicaram resultados estratégicos.

Na figura 1 é possível visualizar o percentual de resultados obtidos, a partir de 2009, com a aplicação de BPM.

uma quebra de expectativas pelo alcance de resultados, pois o que se espera não vem sendo alcançado.

Possivelmente os próprios profissionais responsáveis pelas ações de processos enxergam uma pressão por tais resultados, uma necessidade de evidenciar para a organização que seu trabalho pode trazer contribuições significativas.

Outro ponto importante a ser destacado a partir das pesquisas refere-se à evolução do nível de maturidade das organizações em suas práticas

Figura 2: ComparaFvo entre resultados obFdos x resultados esperados

caminho a evoluir para sua implantação efetiva. É importante destacar que as práticas mais amadurecidas nas organizações são as de ‘Construção e Atualização de Manuais e Procedimento”’ e ‘Mapeamento e Atualização de Processos’. Isso corrobora nossa afirmação anterior que os trabalhos de processos muitas

de BPM nesse mesmo período. Procuramos avaliar a maturidade de cada uma das práticas de BPM em função de uma escala que variava entre 1 (prática inexistente) e 5 (prática disseminada e internalizada).

Ao todo, foram avaliadas 10 práticas distintas, conforme mostra a figura 3.

Figura 3: Nível de maturidade das práFcas de BPM

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Por esse gráfico, podemos observar que a maior parte das práticas questionadas está sendo executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na escala apresentada), e que há ainda um longo

vezes têm foco excessivamente operacional. De fato, a documentação de fluxogramas e manuais sem uma preocupação com análise e implantação de melhorias não viabiliza transformações efetivas.

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Da mesma forma, procuramos analisar a maturidade das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos. Tão importante quanto gerar resultados é divulgá-los adequa- damente, legitimando nas áreas de negócio a percepção de que a orientação por processos pode gerar melhores produtos e serviços para os clientes. A figura 4 mostra esses resultados.

de esfera privada ou pública. Eis nossa oportunidade de fazer a diferença com a gestão orientada por processos!

Verifica-se também que práticas de disse- minação da cultura e marketing de processos, de forma geral, ainda são pouco frequentes e possuem baixa maturidade. Desta forma, observa--se que esta temática ainda não é uma prioridade nas organizações. BPM ainda apresenta uma visão muito internalizada, e seus benefícios são percebidos apenas por um conjunto muito restrito de profissionais - em geral restrito à equipe do próprio Escritório de Processos!

Enquanto não houver uma maior preocu- pação com a divulgação dos benefícios e resultados alcançados com os trabalhos de processos para as áreas de negócio, continuará sendo difícil demonstrar o valor do tema, e seu entendimento continuará limitado e incorreto.

Em resumo, a partir dos resultados das diversas edições da Pesquisa de Iniciativas de BPM temos a sensação de que a orientação por

Figura 4: Maturidade das práFcas de disseminação da cultura e markeFng de processos

processos não vem efetivamente impactando em melhores produtos e serviços, ou seja, a “promessa” de BPM não está sendo cumprida. Isso nos mostra que há ainda muito espaço para avançar no Brasil. Temos um desafio gigante pela frente. E vencer esse desafio tem que ser a inspiração maior de todos nós que lidamos com transformações em qualquer tipo de organização,

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80%Do tempo que os usuários gastam nos smartphones e tablets é em aplicativos e não na web. 3

78%Foi o crescimento da venda de smartphones no Brasil em 2012 sobre o ano anterior. 284 minutos

É o que os brasileiros gastam por dia com seu smartphone. É o que mais usa no mundo.1

Fontes: 1 Worldwide Independent Network of Market Research (WIN) | 2 IDC Brasil | 3 Flurry Analytics

16 Milhõesde smartphones foram vendidos no Brasil em 2012. 2

Tendências em BPMS

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Paul Harmon¹ Traduzido por Elisa Baruffi

© Copyright BPTrends, 2013

Eu passei a maior parte da semana passada em Monterey, California, participando de uma nova conferência em gestão de processos, bpmNEXT. A ideia original dessa conferência foi de Bruce Silver e Nathanial Palmer². Diferente de outras conferências de gestão de processos que procuram cobrir uma vasta gama de tópicos em gestão de processos, esta conferência era focada em tecnologia de softwares de BPM – e mais especificamente, em novas tecnologias que ajudarão a definir a próxima geração de sistemas BPMS.

Você pode pensar na conferência como uma

longa série de apresentação de fornecedores, com esta diferença: os apresentadores eram os Diretores Técnicos das empresas que estavam representando.

Em muitos casos, as discussões entre especialistas técnicos eram tão valiosas quanto as apresentações propriamente ditas. Eu tive o prazer de palestrar na conferência e busquei apresentar uma visão geral do mundo de processos durante a última década. Para classificar a faixa de mudança ocorrida, organizei minha análise em termos de três tipos de mudança às quais apresento descritas na Figura 1.

Figura 1: Algumas mudanças no mundo da Gestão por Processos

reforçar os argumentos de que o mercado de processos não é um mercado simples, e as mudanças têm sido tão implacáveis que não seria nenhuma surpresa que o mercado não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.

Toda essa mudança tornou impossível apontar para uma linha final de softwares de BPM. Ao invés disso, temos testemunhado a evolução contínua na abordagem dos problemas e nas ferramentas disponíveis para abordá-los. E estamos caminhando para um futuro de muito mais mudanças.

No decorrer de dois dias, 80 participantes ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo uma pesquisa ou um produto específico que oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o mercado de BPMS está seguindo. Em um esforço para entender o que eu estava escutando, eu sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas tendências nos círculos maiores e, em seguida, tentei incluir temas específicos nos círculos menores.


Primeiro, houve uma mudança no tipo dos problemas de processos que as pessoas de negócio estão tentando resolver. Por exemplo, as pessoas de negócio migraram de um cenário onde resolviam de uma forma mais ou menos estável, processos procedimentais, para um cenário onde tentam construir soluções para processos mais dinâmicos.

Segundo, houve uma mudança nos tipos de ferramentas de softwares que os fornecedores estão oferecendo, variando de ferramentas de workflow (ou fluxos de trabalho) para suítes que combinam workflows, EAI (Enterprise Application Integration), regras de negócio e mineração de processos.

Te r c e i r o , h o u v e u m a m u d a n ç a n a in f raest ru tura ou p la ta formas a que as organizações têm recorr ido. Saímos de ferramentas de workflow baseadas em um ambiente cliente-servidor para ferramentas de workflow oferecidas como serviço na nuvem.

A figura 1 dificilmente lista todas as mudanças, mas consegue listar o suficiente para

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Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013

como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais fácil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e Fingar sobre BPM, houve várias discussões de como seria possível para os gerentes de negócio criar e manter as aplicações de processos. Por volta de 2008 quase tudo o que foi discutido naquela época tinha desaparecido e a nova ênfase era nos produtos de BPMS que somente um desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS que hoje são oferecidos pra IBM, Oracle e SAP, dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla variedade de novos produtos de BPMS apareceu e os melhores estão direcionados aos usuários finais ou gerentes, dos quais é esperada a adaptação ou melhoria dinâmica do processo em tempo real. Voltando dessa conferência, estou inclinado a dizer que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e usuários finais está viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS que estão chegando ao mercado.

Nós vimos novas ferramentas, por exemplo, que oferecem processos simples que poderiam ser rapidamente adaptados pelo usuário, e vimos aplicações verticais nas quais o usuário poderia implementar modificações conforme o processo fosse executado em novas situações.

“o mercado de processos não é um mercado

simples, e as mudanças têm sido tão implacáveis que não seria nenhuma surpresa que o mercado

não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.”

Por exemplo, um tema que emerge da conferência é que o BPMN 2.0 está começando a impactar nos produtos de BPMS. A versão anterior do BPMN era a notação, mas não possuía nenhuma semântica subjacente rigorosa. O BPMN 2.0 possui e, desde o seu lançamento, fornecedores começaram a incorporar uma engenharia reversa em produtos que não era possível com produtos anteriores. Agora é muito mais fácil manter as coisas em sincronia.

A Nuvem e as Mídias Sociais


A i n d a m a i s i m p o r t a n t e é o p a p e l desempenhado pela Nuvem e pelas Mídias Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por pensar que todos os produtos de BPMS estão próximos a se tornarem produtos na Nuvem. Além disso, parece provável que os indivíduos serão cada vez mais capazes de interagir com os p rodu tos de BPMS, quer no cu rso de desenvolvimento de novas soluções para processos ou durante a aplicação da automação de processos, de praticamente qualquer lugar. Imagine um gerente que esteja viajando, que verifica o desempenho de uma aplicação, e possa fazer atualizações de instruções através de seu celular ou iPad.

Alguns apresentadores discutiram produtos de BPMS que facilitam a diagramação e geração de aplicações de processos desenhados em BPMN e a inseri-los em vários dispositivos.

Fomos apresentados a vários bons exemplos de como os usuários poderão fazer alterações ou como utilitários poderão captar as mudanças e encaminhá-las de volta para a aplicação base, mantendo os dois em sincronia.

Tornando o BPMS Fácil Houve vá r i as d i scussões e vá r i as

apresentações de programas demonstrativos de

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Gestão de Casos Adaptáveis


Outro grande tema da conferência foi a Gestão de Casos Adaptáveis (Adaptative Case Management ou ACM). A ideia aqui é criar ferramentas de software que podem suportar processos que estão em constante mudança. Uma abordagem que foi amplamente discutida, por exemplo, é a preparação de um menu que contemple uma grande diversidade de templates de tarefa. Quando um usuário se deparar com um novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo coordenando via Web) reúne e sequencia o conjunto de tarefas para o processo que acreditam ser a melhor solução para o problema. Uma vez que esse processo único seja criado em uma ferramenta, o indivíduo ou grupo começa a executar o processo. A qualquer momento, durante a execução, o individuo ou o grupo pode modificar ou estender as tarefas, reorganizá-las ou criar novas tarefas, capturando as mudanças para uso futuro de outros usuários.

Obviamente, todo este fermento está em um contexto mais amplo de novas interfaces e em um ambiente de mídia social operando dentro de uma nuvem. Por exemplo, um corretor imobiliário hipotético usa seu iPad para puxar uma lista de possíveis tarefas de uma lista mantida em um ap l i ca t i vo de BPMS da imob i l i á r i a em funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de acordo com o problema que está enfrentando e trabalha através de um checklist da tarefa que também está baixado no seu iPad ou smartphone. À medida que as exceções aparecem, elas são gravadas no smartphone e armazenadas no aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por outros corretores de imóveis. (Conforme eu escutava alguns dos aplicativos descritos, eu entendi que alguns fornecedores estão começando a focar em verticais porque a melhor maneira de adaptar aplicativos que podem ser muito sensíveis a problemas específicos é entender profundamente esses problemas – como só alguém especializado

.

em uma vertical de mercado pode fazer). Outros apresentadores abordaram temas

como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em que um aplicativo em execução no seu smartphone desencadeia mudanças no termostato da sua casa ou escritório. Ou o aplicativo de BPMS relata a você informações do sensor sobre possíveis ações.

“ideia de desenvolvimento por gerentes e usuários

finais está viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS

que estão chegando ao mercado”.

Dados, Regras e Análises Muitos dos fornecedores, incluindo grandes

como IBM e Oracle, estão focados em uma maior integração entre BPM e base de dados, tirando vantagem do Big Data, que está sendo gerado pelos milhões de usuários de smartphones e iPads, para informar os processos de negócios das coisas que os colaboradores podem considerar conforme eles resolvem problemas específicos. De fato, como um dos apresentadores enfatizou, aplicações modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave.

Ainda outro tema discutido durante a conferência foi o papel da gestão de regras, análises e decisões. A maior parte dos vários links apresentados e grande parte da inteligência que os fornecedores estavam discutindo depende do uso

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15 © Copyright BPTrends, 2013

BPM Next O Mercado de BPMS tem se consolidado um

pouco. Ferramentas de softwares como as atualmente oferecidas pela IBM e Oracle representam impressionantes sínteses das mais diversas técnicas. No geral, no entanto, esses grandes pacotes de BPMS são mais focados em promover a plataforma para o desenvolvimento de processos de negócios por desenvolvedores de TI.

Enquanto grandes fornecedores estão buscando consolidar a primeira geração de produtos, um pequeno grupo de fornecedores está ocupado cr iando uma nova geração de ferramentas projetada para rodar em nuvem, projetada para ser acessada por qualquer variedade de hardwares e, mais importante, projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos modificada, por usuários finais enquanto eles exe-

de regras e técnicas de inferência para adaptar processos para situações específicas. Um apresentador discutiu camadas de sensores e monitores, cada um com algumas poucas regras que gradualmente garantem os dados, os analisa e determina o que deveria ser feito posteriormente, através de conexões wireless, para decisões e ações humanas.

Também houve a discussão do uso de técnicas de mineração de processos para ajudar os fornecedores que tentam desenvolver aplicações onde os dados já existem ou para melhorar aplicações onde os dados são acumulados.

A apresentação votada como a melhor pelos participantes foi sobre Mineração de Processos, por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon, que descrevem como uma ferramenta de BPMS que incorpora a mineração de processos pode, juntamente com outras coisas, rever ocorrências constantemente, determinar quando gargalos ou exceções estão impactando o fluxo do processo e alertar o gestor do processo.

“aplicações modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que

outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de

proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave.”

cutam processos de negócios. Obviamente, a primeira e segunda geração

de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma pode ser amplamente uti l izada. Para os profissionais, no entanto, a grande mensagem é que o mercado de BPMS não está nem próximo de se estabelecer. Há muito mais por vir e que vai expandir o que podemos fazer em todas as diferentes direções. Eu já estou ansioso para a próxima conferência bpmNEXT³. Até a próxima, Paul Harmon

Notas ¹ Paul Harmon é um renomado consultor, autor e analista preocupado com a aplicação de novas tecnologias para os problemas do mundo real de negócios. É Editor Executivo e Fundador do BPTrends. Consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment, uma empresa de serviços profissionais que prestam serviços educacionais e de consultoria para gestores interessados em compreender e implementar mudanças de processos de negócios. Escreveu vários livros, entre eles “Business Process Change: A Guide to Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals”. Para maiores informações, acesse o site: www.bptrends.com. ² Bruce Sliver é um analista de produtos de BPMS bem conhecido, autor do livro BPMN Method and Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po-

BPTrends LinkedIn Discussion Group. Criamos um grupo de discussão BPTrends no LinkedIn para permitir que nossos membros, leitores e amigos possam trocar ideias a vontade em uma grande variedade de tópicos sobre BPM. Nós encorajamos você a iniciar novas discussões a respeito dessa publicação ou outra relacionada ao tópico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir nas discussões já existentes. Vá ao LinkedIn e junte-se ao Grupo de Discussão BPTrends. Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon, não deixe de visitar: www.bptrends.com. © Copyright BPTrends, 2013

d e s e r c o n t a t a d o a t r a v é s d o e - m a i l [email protected]. Nathaniel Palmer é editor do BPM.com, Diretor Executivo do Workflow Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser c o n t a t a d o a t r a v é s d o e - m a i l [email protected]. ³ bpmNEXT está previamente marcado para os dias 25 a 27 de março de 2014 e minha estimativa é que muitas das pessoas vão retornar para continuar o diálogo. Uma pesquisa está para ser finalizada que determina se a conferência será sediada novamente em Asilomar, ou se será em outro lugar. Para maiores informações a respeito da conferência, acesso o site www.bpmnext.com.

Sandy Kemsley é analista independente e arquiteta de sistemas. Especializada em Gestão por Processos de

Negócios, tem trabalhado nos últimos anos com o enfoque BPM Social e seus benefícios

na Gestão por Processos. Nesta entrevista, Sandy apresenta a evolução

do tema BPM Social, os principais impactos nas organizações, bem como os benefícios e os desafios que as organizações tem

enfrentado. Pa ra ma io res i n fo rmações , acesse :

www.column2.com.

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“BPM SOCIAL É UM CONJUNTO DE RECURSOS QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE

BPM” E: O que é BPM Social? S: BPM Social é um termo abrangente que

inclui qualquer coisa onde os conceitos de relacionamento social empresarial e tecnologia se sobrepõem com BPM. Quando eu falo sobre BPM Social, eu normalmente incluo o modo como os consumidores de BPM Social interagem com os limites de seus processos de negócios através de dispositivos móveis e mídias sociais, e também muito dos aspectos de BPM Social trabalhado dentro da empresa: colaboradores remoto/móveis, SaaS (Software como um Serviço), interfaces ricas do navegador, modelagem de processos colaborativa, colaboração durante a execução de um processo, alimentação/fluxos de interfaces baseado em atividades de processos, e comunidades sociais que possam fazer parte de um centro de excelência de BPM. É importante notar que nem tudo isso será parte de todo sistema de BPM Social: todos eles são recursos, e qualquer sistema pode ter um ou mais deles e ainda assim ser considerado BPM Social.

E: Quando você começou a trabalhar com

BPM Social? S: Eu fiz minha primeira apresentação em

BPM Social, “Web 2.0 e BPM”, em 2006, durante a BPMG Conference em Londres. Naquela época, eu já trabalhava com BPM havia muitos anos, e estava começando a experimentar algumas das

Sandy Kemsley

“Existem grandes mudanças culturais que

precisam ocorrer na maioria das organizações, a fim de implantar e se beneficiar do

BPM Social: quebrar a estrita hierarquia autoritária que existe entre gestores e

colaboradores, e abrir caminho para informação e recursos em um ambiente

mais transparente”.

novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava muito empolgada com a ideia de trabalhar esses dois temas de forma conjunta, já que percebi que muito do BPM era intimamente ligado a natureza social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer uma grande diferença na forma de implementar o BPM nas organizações. Eu também sou uma grande consumidora das mídias sociais – através do meu blog, Twitter e Facebook – porque acredito que essa é uma importante extensão de como nos comunicamos, tanto para questões pessoais quanto profissionais.

E: Em algumas de suas apresentações você começa introduzindo uma mudança que está ocorrendo na natureza do trabalho – passando de um trabalho de rotina para um trabalho de conhecimento. Conte-nos um pouco sobre essas duas naturezas e como essa visão ajuda as pessoas a entenderem a evolução do BPM Social.

S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de trabalho nos “velhos tempos”, durante os anos 80 e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As primeiras implementações de fluxo de trabalho e BPM – e muitas das implementações ainda feitas hoje – eram sobre padronização e automação do trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a eficiência. Esse tipo de trabalho de rotina funciona como uma linha de montagem, onde os fluxos são predeterminados e cada co laborador é responsável apenas pela sua tarefa como parte de um processo maior.

Eu trabalho com muitas instituições financeiras, e muitos processos funcionam exatamente assim, especialmente aqueles com o processo integralmente automatizado. Trabalho de conhecimento é um pouco diferente: tipicamente, uma pessoa é responsável por um processo do início ao fim, mesmo que tenham outras pessoas t rabalhando conjuntamente em algumas atividades.

O sistema para suportar o trabalho de conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case Management ou Gestão de Casos Dinâmicos) ou ACM (Advanced Case Management ou Gestão de Casos Adaptáveis) oferece suporte para uma pessoa coletar artefatos (como por exemplo documentos) e tomar decisões.

Em muitas situações, a pessoa que trabalha no processo não sabe qual será o próximo passo até que avalie todas as informações obtidas da etapa anterior, então, não é possível planejar o processo com antecedência. Esses sistemas de gestão de processos utilizam alguns tipos de automação, entretanto: eles possuem regras automatizadas que previnem o trabalhador de conhecimento de violar os regulamentos, além de eventos externos ao processo automatizado que podem desencadear novas atividades no processo. Muito do que eu vejo na vida real está nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de conhecimento: ou uma rotina, um processo pré-definido que precisa de algum trabalho de conhecimento para gerenciar exceções; ou um trabalho de conhecimento que se aproveita de alguns pequenos processos pré-definidos para determinadas atividades comuns.

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E: Como as empresas estão adotando a visão de BPM Social e como isso impacta na cultura de uma organização?

S: Existem vários casos de sucesso sobre como o BPM Social está sendo usado, mostrando diferentes recursos que podem ser considerados sociais: principalmente modelagem de processos colaborativa e gestão de processos com processos dinâmicos. O impacto desses dois casos em particular é que todos os participantes assumem mais responsabilidade para se envolver em completar e melhorar os processos, e muito mais informação é compartilhada com a organização e com os parceiros de negócio ou clientes que também podem ser envolvidos na colaboração.

E: Qual você acredita que seja a maior contribuição das mídias sociais na Gestão por Processos?

S: Eu acredito que a maior contribuição seja a habilidade das pessoas para escolherem seu próprio caminho para o trabalho que é atribuído a elas. Isso permite que elas façam a coisa certa para os clientes em um processo específico, e se sintam muito satisfeitas com isso, mas também tem o efeito de identificar padrões de processos e boas práticas que podem ser usadas no futuro. Se você acompanhar como os especialistas em trabalho de conhecimento resolvem um problema particular, você provavelmente poderá utilizar essa informação para ajudar a treinar e a guiar colaboradores não tão experientes que estão aprendendo a resolver os mesmos problemas.

E: Em suas apresentações sobre BPM

Social, você sempre fala de como mudaram as expectativas dos clientes em relação aos serviços e experiências. Na sua opinião, como o BPM Social pode ajudar as organizações a ampliarem a entrega de valor aos clientes?

S: Eu tive uma experiência particular com mídia social em um processo de negócio de uma empresa que geralmente falo nas minhas apresentações: um tweet meu, insatisfeito, desencadeou um processo interno para resolver o problema. Embora eu tenha tido problema na minha interação inicial com a empresa, eles responderam rapidamente e resolveram o problema. A mensagem para as empresas é que os clientes não vão apenas escrever uma carta somente quando eles estão insatisfeitos, eles vão postar no Twitter ou Facebook, e você não pode simplesmente ignorar isso. Você precisa conectar esses sistemas externos diretamente com seus processos internos, para assegurar que seus clientes estão felizes e que a reputação de sua marca será mantida.

E: Quais são os benefícios e os impactos do BPM Social?

S: Os benefícios e impactos dependem muito de qual recurso do BPM Social você está implementando. Se você focar em conectar mídia social externa com seu processo de negócio a fim de colaborar com seus clientes, então o benefício será um aumento no engajamento dos clientes e uma potencialização da satisfação dos clientes. Se você focar em modelagem colaborativa de processos, então o benefício será melhores processos dentro do seu negócio. Se você focar na gestão de casos e processos dinâmicos, então o benefício será uma maior colaboração e soluções mais criativas para os problemas do seu negócio.

começar a usar as tecnologias certas que permitem colaboração, dinâmica de processos e fluxos de atividade, mas também que permitam mudanças na atitude das pessoas, de modo que a gestão tenha um grau de confiança elevado no t raba lho dos co laboradores . Já ex is te , provavelmente, uma interligação social nos processos de qualquer organização, identificado por "e-mail de colaboração" no intuito de trabalhar nesses processos, por isso pode ser só questão de permitir os recursos sociais que existem em um sistema BPM para possibilitar as pessoas a trabalharem dentro do sistema, em vez de trabalhar ao redor dele.

E: Se uma empresa decide começar a implementar BPM Social, o que ela deve fazer?

S: Se você voltar para a minha primeira resposta, BPM Social não é somente uma coisa única: é um conjunto de recursos que pode estar em um sistema de BPM. Começar com BPM Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do BPM Social que você quer experimentar. Se for sobre colaboração com clientes, então você deve pensar suas ações destinadas a esses clientes como parte do seu processo de negócio e providenciar a eles ferramentas de interação direta com o processo. Se for sobre colaboração interna e dinâmica de processos, então é necessário

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Na Serasa Experian, temos uma visão consistente de geração de resultados em todas as nossas etapas de negócio, de forma que todos estão envolvidos e engajados na mesma direção, com a preocupação de que temos o melhor processo possível e necessário para cada etapa do nosso negócio.

Adotamos uma organização funcional e que estimula que todos entendam como os processos funcionam, o que melhora as interfaces entre as diversas áreas, a fim de que se obtenham os m e l h o r e s r e s u l t a d o s . R e c e n t e m e n t e , implementamos o desenho e compartilhamento de todos os processos da empresa em um formato bastante didático.

Um ponto importantíssimo é nossa área de apoio para estimular o tema na organização com a apresentação de workshops, treinamentos, consultoria interna e comunicação, além de cada funcionário ser responsável pela visão horizontal do seu processo, independente do organograma.

A adoção da visão por processos trouxe uma efetiva melhora na gestão dos nossos processos, garantindo a gestão do conhecimento, a medição dos resultados dos processos e o monitoramento, de forma a conseguir identificar oportunidades de melhorias e também mudanças relevantes para a execução. Trabalhando dessa forma, conseguimos

A GESTÃO POR PROCESSOS NA

Paulo Ivan Mello Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian

que as entregas para os clientes sejam mais consistentes e mais rápidas, aumentando a satisfação.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO

A priorização é um tema muito importante para a organização, pois temos uma dinâmica de mercado bastante acelerada, de forma que precisamos estar efetivamente atentos ao que está acontecendo para conseguirmos resultados efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso desdobramento da estratégia, com a criação de mapas estratégicos e mapas de contribuição que são usados continuamente para direcionar a execução das nossas ações. Com isso, temos a operacionalização eficaz da estratégica da nossa organização, com resultados acima da média de mercado.

MENSURAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE RESULTADOS

Temos a mensuração dos resultados internos por meio de análise de ganhos, sejam eles financeiros, de confiabilidade, de tempo de resposta, de riscos ou de satisfação de clientes, desde o momento em que o projeto teve início ou

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continuamente. O monitoramento e avaliação dos resultados

da nossa execução de estratégia ocorrem por meio de avaliação de indicadores gerenciais, que são discutidos mensalmente por todo o time de gestão da empresa. Caso seus resultados não sejam suficientes, são criados planos de ação de curto, médio e longo prazo. Além disso, temos uma comunicação desses resultados de forma consolidada para todo o grupo de gestão da organização.

Trimestralmente, existe uma análise crítica da alta direção sobre a execução da estratégia, de forma a decidir pelo direcionamento de ações que eventualmente precisem de cuidados especiais.

Para os clientes externos, temos a medição por meio do NPS – Net Promoter Score -, em que se avalia a lealdade dos nossos clientes para com os nossos serviços. Nessas avaliações, os resultados têm sido bastante efetivos.

Também temos um longo histórico de gestão baseada em resultados, com o uso de indicadores gerenciais.

Contudo, como gestão é um tema em constante evolução, sempre buscamos no mercado o que temos de referência e também como podemos obter as melhores práticas e resultados. Atualmente, temos um modelo de indicadores que estimula a previsibilidade e análise de causa para conseguirmos manter as entregas em um patamar diferenciado, um sistema de gestão da qualidade com as melhores práticas, como a medição contínua da maturidade dos nossos processos, de forma a priorizarmos a nossa energia, e times consultivos para projetos de processos e de melhoria.

RECONHECIMENTO

PERSPERCTIVAS FUTURAS

Estamos em constante evo lução e acompanhamos o que vem acontecendo no mundo acerca do tema. O nosso maior desafio no momento é conseguir fazer que os resultados sejam obtidos com uma velocidade maior e com mais inteligência, reforçando a criação de valor do negócio para nossos clientes cada vez mais em um patamar mais elevado.

Gestão é um tema histórico da organização e já recebemos o reconhecimento de premiações nacionais, como o Prêmio Nacional da Qualidade, por três vezes, e internacionais, como o Prêmio Ibero Americano, por duas vezes.

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E: Qual foi a motivação para fundar a ABPMP Brasil?

G: Era o ano de 2007, eu já trabalhava como consultor de BPM desde 2003 e naquele momento estava buscando uma certificação profissional de nível internacional. Após pesquisar muito e conhecer uma dezena de empresas que ofereciam algum tipo de certificação, encontrei um site bastante simples em sua aparência e na tecnologia utilizada, mas ao mesmo tempo, esta organização possuía uma proposta muito superior ao que os demais tinham a oferecer.

Quase todas as outras instituições eram empresas com fins lucrativos que possuíam uma liderança relativamente conhecida (um guru) e um programa próprio de atestação de conhecimentos. A ABPMP era (e ainda é) a única organização sem fins lucrativos, formada e conduzida por profissionais da área, administrada por meio de trabalho voluntário, e principalmente, era a única organização (e ainda é) decidida a criar, a disponi-

Gart Capote é Presidente da ABPMP Brasil, consultor, instrutor, voluntário, empreendedor e autor de vários livros, entre eles “BPM para Todos” e “Guia de Formação para Gestores de Processos”. Nesta entrevista, ele apresenta um pouco mais sobre a ABPMP Brasil e os desafios

para transformar o país e as organizações brasileiras através da Gestão por Processos.

Gart Capote

bil izar e manter um conjunto comum de c o n h e c i m e n t o s s o b r e a d i s c i p l i n a d e gerenciamento de processos de negócio – BPM. Além disso, já existia uma previsão de criação e apl icação de um exame de cert i f icação internacional.

Quando conheci a missão e a visão da ABPMP International tive uma imediata sensação de alinhamento de conceitos, propósitos e objetivos.

Sendo assim, fiz contato com a associação e fui convidado para fazer parte do grupo do chapter de Tampa Bay – Flórida. Esse foi o meu caminho inicial na ABPMP. Após alguns meses entendendo melhor a associação e conversando com suas lideranças veio a ideia de fundar um chapter no Brasil. Lembro muito bem do momento de epifania que me fez pensar nisso – nesse dia ficou muito claro que eu não deveria apenas buscar e conquistar a minha certificação profissional, pois na verdade, eu deveria mesmo era ajudar outros pro-

“A ABPMP Brasil trabalha para levar conteúdo e propósito para todos”

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fissionais na sua evolução em BPM. Bom, como o meu blog sobre BPM

(www.mundobpm.com) já tinha uma boa audiência e eu também ministrava alguns treinamentos gratuitos e on-line na área, resolvi fazer uma “chamada para ação” e fiz um convite aberto em um post no dia 27 de fevereiro de 2008.

Nascia ali o primeiro movimento oficial para a formação da ABPMP Brasil, que desde sempre, teve como principal motivação o desenvolvimento do profissional brasileiro como poderosa força motriz da verdadeira e necessária mudança.

Como resultado da chamada no blog, recebi algumas dezenas de respostas, mas somente 4 profissionais perceberam a grandiosidade da missão e a importância para o nosso país. Juntos éramos apenas 5 pessoas determinadas a criar a l g o c o m p l e t a m e n t e d i f e r e n t e d o q u e conhecíamos, e que naquele momento, ainda nem tínhamos a correta noção de grandeza que poderíamos alcançar.

Sempre agradeço e serei eternamente grato aos colegas José Davi Furlan, Leandro Jesus, Maurício Bittencourt e Sérgio Myllius pela confiança depositada naquele momento tão inicial, pois sem eles, muito provavelmente, tudo não teria passado de uma ótima ideia arquivada. E: O capítulo da ABPMP Brasil, juntamente com os EUA e a Alemanha, é referência no modelo de atuação, colaborando constantemente para a qualificação dos profissionais. Com certeza, para es tarmos neste patamar, vocês trabalharam muito e superaram muitas dificuldades. Como foi essa etapa entre a vontade de fundar a ABPMP Brasil até conseguir o reconhecimento internacional? Quais foram as dificuldades enfrentadas e como vocês conseguiram superá-las? G: Acredito que a maior dificuldade, ou melhor, o maior desafio inicial, foi cada um romper com as

suas próprias certezas e experiências pregressas. Esse grupo de 5 profissionais fundadores da

ABPMP Brasil já possuía algum tipo de experiência ou vivência em associações, entidades de classe etc. A tendência natural de cada um é tentar repetir fórmulas na tentativa de alcançar bons resultados com alguma segurança e previsibilidade.

Felizmente, este grupo não era ortodoxo e muito menos dogmático. Apesar da grande variação de idade, região do país e experiências, todos tinham e ainda tem um importante elemento em comum: Somos movidos pela constante necessidade de melhoria e inovação.

Poderíamos ter seguido receitas de sucesso de grandes associações internacionais, incluindo a própria ABPMP International e os chapters norte-americanos. Por diversas vezes ouvimos outros colegas dizendo que deveríamos seguir o caminho A, B ou C, pois o mesmo já havia sido trilhado por outros e alcançara resultados interessantes.

P o r é m , s e m p r e q u e s t i o n a m o s a aplicabilidade desses modelos frente a nossa maior intenção e necessidade com a ABPMP Brasil – frente o nosso objetivo. Toda vez que nos deparamos com um ponto de decisão onde podemos adotar práticas conhecidas e testadas, ou igualmente partir para algo inovador e que ainda não possui referência, primeiro pensamos no nosso objetivo: “Transformar o Brasil em um país melhor”.

Será que a estratégia conhecida e mais conservadora tem condições de ajudar a alcançar o nosso objetivo? O quão rápido? O modelo fortalece a rede de profissionais, ou apenas hierarquiza o processo de mudança e as tomadas de decisão?

Essas são ponderações comuns e que certamente fizeram toda a diferença no momento de decidir qual a melhor estratégia para a ABPMP Brasil.

Acredito que a pergunta mais recorrente em nossas reuniões, mesmo que dita nas mais diferentes formas, sempre é: Quais ações da ABPMP Brasil que tem mais capilaridade e força para ajudar a promover a mudança que nosso país tanto precisa?

O reconhecimento internacional é baseado nos nossos números. Somos os maiores – entre todos os chapters do mundo – em número de eventos, participantes, profissionais associados, profissionais certificados e ações de capacitação como um todo.

Todo dia é dia de sair da zona de conforto, o u s a r n a s d e c i s õ e s , d e l e g a r p o d e r e responsabilidades, e acima de tudo, ter a humildade de aceitar que a mudança é uma constante e não deve ser considerada como inimiga da liderança.

Estrategicamente falando, ouso dizer que nada é mais certo que a inconstância, e nada é mais equivocado que o pueril e constante desejo de estabilidade.

“nada é mais certo que a inconstância, e nada é mais equivocado que o

pueril e constante desejo de estabilidade.”

E: Qual o escopo de atuação da ABPMP Brasil hoje?

G: A ABPMP Brasil procura focar em algumas frentes estratégicas. Posso dizer que nosso foco de atuação está em: 1.  Divulgar o conhecimento e a prática de BPM 2.  Promover a capacitação profissional 3.  Certificar os profissionais capacitados

Para alcançar nosso objetivo de transformar o Brasil num país melhor, precisamos promover

uma mudança na camada que realiza e que também decide os caminhos das ações em organizações públicas e privadas.

Queiramos ou não, sabemos que tudo é feito na forma de processos, sendo assim, o profissional que trabalhar com análise, melhoria e gestão de processos é o profissional-alvo da associação.

Esse profissional precisa ser capacitado, desde seu primeiro momento em uma organização até o dia em que assume uma direção ou gestão executiva de grande expressão. Para isso, apoiamos gratuitamente instituições de ensino superior na criação de conteúdo alinhado ao BPM CBOK (livro de referência para o profissional de processos), e também credenciamos e alinhamos conteúdo de outras instituições provedoras de treinamento – chamadas de PTC (Provedor de Treinamento Credenciado).

Em ambos os casos, para o credenciamento da instituição com a ABPMP Brasil, se faz necessário que, além do currículo alinhado ao BPM CBOK, o coordenador técnico do curso e que parte da equipe de instrutores seja formada por profissionais certificados CBPP (certificação internacional da ABPMP).

Essa é uma forma de garantir que o máximo possível de instituições de ensino forneçam conhecimento de qualidade em BPM, e que este conhecimento siga um mesmo conceito e ainda seja alinhado com o código de ética profissional e demais diretrizes profissionais.

Além da capacitação, promovemos e r e a l i z a m o s e v e n t o s d e d i v u l g a ç ã o d e conhecimento e prática de BPM nas principais cidades do nosso país. Esses eventos se tornaram um grande sucesso da ABPMP Brasil e são motivo de muito orgulho para todos, pois em apenas dois anos já tivemos mais de 9000 pessoas presentes, e o melhor de tudo, o evento é totalmente gratuito para o público. Para isso acontecer, nos valemos de uma vasta rede de profissionais voluntários que

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trabalha apaixonadamente para que o BPM Day aconteça em sua região. Essa é mais uma estratégia inovadora e arrebatadora da ABPMP Brasil para mostrar na forma de exemplos e casos de sucesso como o nosso país está mudando, e principalmente, o BPM Day serve para mostrar a nova forma como as organizações estão atuando em seus processos de negócio. Nos BPM Days, quem apresenta o caso de sucesso (a palestra) é sempre o cliente – nunca o consultor. Esse é outro ponto de maturidade que é bastante difícil de alcançar.

Finalmente, e talvez a ação que seja mais estruturante para o funcionamento da ABPMP Brasil, está a certificação dos profissionais capacitados. No Brasil adotamos o modelo de realização do exame de certificação no formato presencial e precedido de um evento de 3 dias – o BPM Boot Camp. O BPM Boot Camp não é um treinamento para o exame, mas sim, a melhor forma de retirar as últimas dúvidas sobre o BPM CBOK e as nove áreas de conhecimento da disciplina de gerenciamento de processos de negócio.

Participar do BPM Boot Camp é ter contato com o que há de mais moderno e estrutura sobre a disciplina de BPM. Além disso, é a principal oportunidade que o profissional associado tem para estreitar seu relacionamento com outros profissionais da rede e com as lideranças nacionais e regionais. É durante o Boot Camp que alinhamos propósitos e objetivos. É no Boot Camp que encontramos profissionais apaixonados pelo que fazem e pessoas insatisfeitas com os resultados do nosso país. É um verdadeiro celeiro de ideias, desejos e voluntariado que culmina na realização prática e diária de todas as outras ações da ABPMP Brasil. Todas as lideranças da ABPMP no Brasil fizeram o BPM Boot Camp. Todos comungam do mesmo objetivo e, igualmente, sabem o que é preciso fazer no dia a dia para que

tenhamos sucesso. Sucesso para ABPMP Brasil é sucesso nacional, não apenas regional e muito menos individual. Nossas lideranças trabalham para mudar o país.

E: Como foi a evolução do BPM no Brasil

e quais as perspectivas de negócios de BPM para os próximos anos?

G: O Brasil ainda tem muito que melhorar. Todos sabem disso. Sofremos diariamente as consequências dos nossos processos ruins, seus desperdícios e defeitos. Porém, temos muitos exemplos de evolução, e todos os dias somos agraciados com novas mudanças e melhorias. Mas, não podemos nos enganar e acreditar que o ritmo atual de melhoria é suficiente ou satisfatório. Como bem diz nosso amigo Furlan, o Brasil precisa melhorar 100% ao mês durante 10 anos para que alcancemos um patamar de qualidade condizente com nosso potencial. Acredito que é impossível discordar dele nesse ponto. A questão é: Como fazer isso?

Resumidamente, podemos dizer que é hora de: •  Acelerar – muito – na capacitação dos nossos profissionais •  Divulgar e criar uma consciência coletiva sobre as mudanças e passos necessários •  Mostrar com exemplos que é possível fazer •  Abandonar definitivamente o complexo de inferioridade nacional

Quando conversamos com estrangeiros sobre o nosso país, sempre ouvimos comentários sobre como os brasileiros ainda se acham inferiores e que certas coisas nunca irão mudar, Isso é uma mazela cultural que as novas gerações não podem ter em seu inconsciente. Dentre outras ações, também devemos usar como antídoto a valorização do profissional, suas conquistas, e a percepção das melhorias na sociedade a partir do trabalho feito com compromisso.

Considerando o cenário de grandes mudanças e hercúleos desafios que nosso país nos apresenta para as próximas décadas, sem medo de errar ou parecer otimista demais, posso dizer que apenas começamos os trabalhos.

BPM em nosso país ainda é um esforço organizacional muitas das vezes percebido e realizado por projetos pontuais e com grande esforço inicial. Ainda temos muito por caminhar até o ponto onde teremos BPM como a FORMA de administrar as organizações e melhor entregar o verdadeiro valor para seus clientes/cidadãos.

E: O lema de vocês é “Estamos

construindo um Brasil melhor”. Como vocês acreditam que a ABPMP Brasil pode contribuir para a construção de um Brasil melhor e quais os resultados que vocês já alcançaram nesses 5 anos de atuação no país?

G: Pense em um país desenvolvido. Qual a principal diferença entre esse país e o nosso? A sua capacidade de realização e entrega utilizando os recursos disponíveis. É sabido que a capacidade de trabalho de um brasileiro chega a ser equivalente a 1/5 da capacidade de trabalho de um profissional norte-americano. Por que isso acontece? Nossos métodos estão ultrapassados. Nossos processos geram desperdício. Nossos produtos têm muitos defeitos. Nossa gestão sofre de severa miopia e perda de memória recente. Nossos serviços são insatisfatórios e assim por

diante. No momento em que cada profissional tiver condições de avaliar a melhor forma como uma atividade pode ser realizada, como eliminar um desperdício, reduzir o consumo de recurso e como entregar o que o cliente realmente precisa e deseja da organização, nesse momento teremos organizações conscientes de seus processos.

Teremos profissionais que trabalham pensando ponta a ponta, de forma transversal e com uma preocupação global. Os gestores avaliarão e serão avaliados por resultados de processos, os indicadores de sucessos serão compartilhados pela organização e as lideranças serão responsabilizadas e responsáveis pelo seu alcance. Transparência nas informações e ações é uma necessidade social – não apenas gerencial ou organizacional. O profissional não será contratado somente por uma descrição de trabalho funcional, mas principalmente, pelas suas habilidades e conhecimentos conforme as necessidades dos processos de negócios e seus objetivos. Pensaremos e entenderemos os clientes/cidadãos a partir do lado de fora dos muros institucionais. Pensaremos, entenderemos, cr iaremos e gerenciaremos os processos de fora para dentro.

Este é um cenário que retrata algumas das pr inc ipa is mudanças de parad igma que precisaremos fazer. Isso somente será possível se divulgarmos os benefícios e instrumentalizarmos a sociedade – os seus profissionais. Esse é o papel da ABPMP Brasil.

“Para alcançar nosso objetivo de transformar o Brasil num país melhor, precisamos promover uma mudança na

camada que realiza e que também decide os caminhos das ações em organizações públicas e privadas”

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Considerando que em pouco mais de 2 anos temos mais de 300 profissionais certificados CBPP, somos o maior grupo de profissionais associados e que já falamos sobre BPM pessoalmente e apresentamos seus resultados para mais de 10 mil pessoas, acredito que o primeiro passo para a sensibilização já foi dado. Agora precisamos cada vez mais apoiar a prática e seus praticantes.

E: Durante sua entrevista no 1º Fórum da

Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, em Brasília, no ano passado, você disse que o fator limitante hoje que impede as organizações de aplicarem efetivamente a Gestão por Processos e conseguirem resultados para aumentar o valor entregue ao cliente é “pessoas” e a dificuldade de mudar o comportamento delas. Como você acredita que podemos mudar esse comportamento nelas?

G: No ambiente corporativo/organizacional, somos seres individualistas por essência e gregários por necessidade. Preocupamo-nos mais com os efêmeros benefícios individuais do que com as mais duradouras melhorias coletivas. Sem quere fazer qualquer juízo de valor nesse momento, acredito que devemos usar essa

característica (transitória e mutável) da nossa sociedade em benefício da Gestão POR Processos, ou seja, recompensar o indivíduo com base no resultado coletivo é algo muito mais factível quando temos a visão do todo.

Quando falamos de gestão por processos estamos falando de pensar a organização como um todo, melhor entendendo suas interconexões e relações funcionais e especialistas para que o ponta a ponta tenha uma melhor consecução.

O beneficiado direto sempre será o cliente/cidadão. Esse retorno de valor sempre traz a possibilidade de criar instrumentos de incentivo a mudança – mesmo que em um primeiro momento seja individualista, se o ponta a ponta foi o vetor, o beneficiado permanece o mesmo. Como sociedade e como profissionais temos muito que evoluir. Talvez o incentivo inicial não seja o mais nobre, pois ainda existe uma boa parcela de pessoas ativas e decisórias nas organizações que não tem real interesse na mudança. Mas, como tudo é transitório, devemos ter isso em mente e preparar o terreno organizacional para ser semeado por mais puras e não inertes sementes – chamadas de nova geração. A ABPMP Brasi l t rabalha diariamente para levar conteúdo e propósito para todos.

está na forma dos exemplos e nos exercícios com resultado on-line.

É uma leitura interativa e construtivista, aonde vou guiando o leitor na aquisição do conhecimento, no direcionamento do exercício e na conferência dos resultados.

Acredito que este é o meu melhor livro até agora. Certamente, foi o mais desafiador. Como objetivo final do livro, quero que o leitor saiba fazer medições nos processos que são analisados e com isso possa direcionar melhor os esforços de melhoria. Veremos cálculos de custo de processos, capacidade de trabalho, desperdício etc. Além disso, e como parte fundamental de todos os cálculos que são realizados, apresento nessa obra o que convencionei chamar de “modelagem da verdade”, que é a utilização racional e objetiva dos elementos de BPMN para uma mais apurada análise e medição de valor e resultados dos processos. Estou finalizando a obra e a jornada tem sido muito gratificante. É sempre um prazer compartilhar conhecimentos e adquirir novos.

E: O que você gostaria de dizer aos

leitores que estão buscando cada vez mais vencer os desafios nas organizações através do BPM?

G: Perseverança é a chave do sucesso. Se deixarmos que os obstáculos que estão a

nossa frente nos impeçam de continuar no caminho, tudo terá sido em vão.

Pense, acredite e visualize que você está ajudando a mudar a vida de milhões de pessoas nesse país, inclusive a sua.

Este será o seu legado. E: E pensando no futuro, qual a sua visão

para os próximos anos da ABPMP? Até onde vocês vão chegar?

G: Em um Brasil melhor.

Nem todos absorverão tudo. Se 10% da

população produtiva brasileira acreditar, essa mudança acontecerá invariavelmente – talvez seja uma questão de evolução social e seleção natural das organizações e atitudes.

E: Você já possui 2 livros publicados e

neste mês de abril você está lançando seu terceiro livro “Medição de Valor de Processos de BPM”. Conte-nos um pouco sobre o que você trabalha neste livro e qual a mensagem pretende entregar aos leitores?

G: Os meus livros são uma catarse técnica. Às vezes, como no segundo livro “BPM para Todos” a parte técnica encontra o social e isso toma um rumo bastante peculiar – quiçá incômodo. Não sei escrever de forma distante. Para mim, o prazer de escrever e de ser lido, é diretamente proporcional à proximidade na qual se estabelece a relação entre mensagem e leitor. Para balizar a clareza do texto, gosto de imaginar que estou conversando com a pessoa que está lendo.

Essa característica está mantida no terceiro livro “Medição de Valor de Processos de BPM”, além disso, trarei para os colegas de profissão os métodos, técnicas e ferramentas que ensino ao vivo em meus treinamentos. A inovação editorial

“acredite e visualize que você está

ajudando a mudar a vida de milhões de

pessoas nesse país, inclusive a sua. Este será o seu legado.”

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Anualmente, a ABPMP Brasil realiza a Pesquisa Nacional em

Gerenciamento de Processos de Negócios com o objetivo de

identificar o status e evolução do BPM nas organizações

brasileiras, tanto públicas quanto privadas.

A PESQUISA DE 2013 JÁ INICIOU! Para participar, basta acessar

https://pt.surveymonkey.com/s/ABPMP

A pesquisa deve ser respondida com as informações da

organização, preferencialmente pelo responsável pelas

inciativas de BPM, e o tempo estimado é cerca de 10 minutos.

Ao final, a ABPMP Brasil encaminhará a todas as organizações

participantes, uma cópia do relatório final contendo a

compilação e análise dos resultados.

Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de

Negócios - 2013

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Desenvolvimento de BPM em Centros de Serviços Compartilhados

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Adriana Mota Cristine Porto

Mariana Abreu Rafael Clemente

Quando a operação de um CSC¹ é analisada, não há dúvidas que os conceitos de BPM (Business Process Management) são essenciais. A necessidade de entregar um serviço que satisfaça a demanda da área cliente, independente de quem atue no processo, faz com que o CSC tenha a visão integrada das áreas. A cobrança por serviços com maior qualidade, agilidade e menores custos obriga que essa área crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM, como, por exemplo, gestão à vista, melhoria contí- nua e etc.

Nesse contexto de pressão organizacional, é comum que o CSC se torna um verdadeiro “celeiro” de práticas nessa metodologia, representando, em muitas empresas, um benchmarking interno de processos.

Mas será que os CSCs estão usando BPM em sua totalidade

para melhorar o seu desempenho? Como podemos

aprimorar a sua aplicação?

O que se percebe é que, na maioria dos casos, as práticas de BPM são utilizadas para implantar melhorias de processos referentes à definição de papéis e responsabilidades das áreas do CSC e da organização, estruturar a relação cliente-prestador de serviços, definir e acompanhar indicadores e gerar um catálogo de serviços cons is ten te . Porém, em uma rea l idade organizacional em que os resultados apresentados pelas áreas devem ser maiores e mais rápidos, é necessário que os CSCs tenham uma postura diferenciada em relação a como os seus processos podem alavancar a sua performance. Existe, portanto, um importante caminho de evolução a ser percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que está relacionado à capacidade de geração de ganhos pela área, pode ser divido em três grandes estágios:

O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é uma unidade organizacional que concentra os recursos necessários para execução dos processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurídico e etc.), e através de indicadores e regras definidas, atua como um prestador de serviço interno na organização.

¹O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é uma unidade organizacional que concentra os recursos necessários para execução dos processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurídico e etc.), e através de indicadores e regras definidas, atua como um prestador de serviço interno na organização.

Estabilização, que ocorre após a absorção de novos serviços pelo CSC. Nesse

momento, as ações de BPM nessa área devem ser

realizadas para manter o funcionamento dos

processos da organização.

1º Estágio 2º Estágio Melhoria dos processos

internos do CSC, em que a gestão dos processos surge

como um mecanismo fundamental para comprovar

que o CSC gera ganhos relevantes.

3º Estágio Melhoria dos processos

externos do CSC, onde as ações de melhoria de processos

promovidas pelo CSC repercutem para o restante da organização, e o CSC ganha

expertise para apoiar iniciativas de estruturação de processos de

outras áreas/unidades.

novos serviços para o CSC, o objetivo principal da área é garantir a operação dos processos na forma mais “controlada” possível. O fato é que, independente da transformação gerada pelo CSC, a organização deve manter o funcionamento de sua operação. Dessa forma, os pagamentos aos fornecedores devem ser realizados no prazo sob pena da produção ser prejudicada, os clientes de-

Apesar dos CSCs serem mais maduros no que se refere à BPM, há ainda um importante caminho a percorrer.

A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC.

1º Estabilização

Figura 1: A Evolução de BPM em CSCs

A migração dos processos para o CSC, seja após a sua criação ou durante a sua operação, é um processo complexo. Ex is tem a lguns mecanismos capazes de tornar a absorção de novos serviços menos traumática para a organização, porém, essa mudança sempre gera impactos relevantes.

É por essa razão que, com a incorporação de

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gem é uniformizada na organização e obtém-se o patrocínio da alta diretoria. E é nesse contexto que a aplicação de BPM se transforma: as ações de processos deixam de ser focadas unicamente em “apagar incêndio” e manter a continuidade da operação para tornarem-se ações contínuas e sistêmicas capazes de potencializar ganhos para a organização.

Todavia, percebe-se que, em muitos casos, a preocupação com a economia de custos ainda está mais concentrada na implantação do CSC, em especial na construção do Business Case (artefato que possui a viabilidade financeira do CSC e é usado para apoiar a decisão de sua criação). Porém, é comum que essa rotina não se perdure durante a vida do CSC, realidade altamente prejudicial, pois é nesse momento que surgem questionamentos sobre a qualidade dos serviços prestados.

Além de ser importante que a orientação por ganhos esteja enraizada durante todo o ciclo de vida do CSC, é essencial definir as melhorias de processos capazes de habilitar esses ganhos, e nesse caso, esbarramos em outra limitação: a maioria dos CSCs, tanto no momento de sua implantação como durante a sua operação, foca suas buscas de redução de custo através da diminuição de headcount alocada na área. Porém, sob um olhar quantitativo e financeiro, percebe-se que a diminuição de pessoal, em muitos casos, é irrelevante quando calculam-se ganhos gerados por melhorias efetivamente de processos e que são capazes de gerar valor mensurável para a organização. Assim, muitos CSCs possuem uma visão míope, em que iniciativas capazes de gerar ganhos muito mais significativos são esquecidas em detrimento unicamente de ações de redução de valor-hora alocado ou de quantidade de pessoas que executam os processos.

Desse modo, a preocupação em gerar ganhos é vital para a permanência do CSC e deve estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-

vem ser atendidos para manter o caixa, e para

isso, a equipe de vendas precisa do apoio operacional do CSC, os salários e benefícios dos colaboradores não podem ser atrasados e etc.

A organização não pode parar mesmo em um ambiente de mudanças internas e, para isso, o CSC deve buscar o quanto antes a estabilização do processo e a redução do impacto gerado pelos serviços absorvidos. Quando se pensa em BPM nesse contexto turbulento, é praticamente inevitável que o CSC concentre seus esforços em ações emergenciais capazes de resolver rapidamente os problemas ocorridos e permita a retomada do controle. Nessa situação, espera-se que os conceitos de BPM sejam de fato aplicados para “apagar incêndio”, e isso ocorre através de mudanças pontuais nos processos, em geral, pouco estruturantes e incapazes de extinguir todas as causas dos problemas encontrados.




Com a execução dos novos processos de forma estável, o desafio agora do CSC é demonstrar sua capacidade de gerar ganhos para a organização. Isso ocorre em função do contínuo questionamento que envolve a sua existência: em geral, a implantação do CSC exige um alto investimento, e, após implantado, o seu headcount é, em muitos casos, o maior das áreas administrativas (aquelas que não estão ligadas à operação). Ao mesmo tempo em que isso ocorre, é comum existirem reclamações provenientes dos clientes sobre a prestação do serviço do CSC. Já é esperado que essa realidade crie um ambiente propício para dúvidas se a descentralização dos processos não representa uma melhor alternativa para a organização.

Com essas intensas cobranças, o CSC deve desenvolver uma cultura orientada à geração e comprovação de ganhos, pois com isso, a lingua-

2º Melhoria dos Processos Internos

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sionais que nela trabalham quanto aos processos em si. Um exemplo que evidencia bem essa realidade são os processos de Contabilidade/Fiscal, que representa uma área encontrada em muitos CSCs. A qualidade e confiabilidade das ent regas dessa área es tão d i re tamente relacionadas à forma como outros processos são executados, como os de compras, estoque, contas a pagar, contas a receber e recursos humanos.

Nesse sentido, a forma como o CSC deve se posicionar perante o resto da organização, tanto no que se refere à comprovação de seus resultados gerados, como à integração com os processos das demais áreas, praticamente torna indispensável o desenvolvimento de uma excelente visão de processos pelo CSC.

Em função disso, os CSCs passam a ser uma das referências internas em gestão de processos, e a lógica de comprovação de ganhos, algo já incorporado no seu dia-a-dia, passa a ser demandada pelas demais áreas. Esse ambiente permite que a atuação em BPM do CSC extrapole seus limites funcionais, e, com o apoio de áreas de processos das organizações, o CSC deve atuar como agente interno de mudanças.

Um exemplo dessa realidade é quando o CSC apoia a implantação de melhorias nos processos de interface. Em muitos casos, torna-se

sos devem ser estruturantes, atacando problemas

capazes de gerar ganhos relevantes e saltos de performance. A melhoria contínua dos processos deve ser desenvolvida através da incorporação de práticas de gestão de acompanhamento de indicadores, com implementação de ações para correção das não conformidades encontradas. De forma a apoiar a concretização dessa realidade, muitos CSCs possuem uma área cuja atribuição principal é apoiar a gestão dos processos do CSC, através do monitoramento de indicadores e suporte à condução de projetos de melhoria de processo.




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O ambiente organizacional em que os CSCs estão inseridos é marcado pela intensa cobrança por ganhos. Como consequência, o CSC busca constantemente a eficiência operacional de seus processos, o que naturalmente aumenta a sua maturidade em BPM.

A expertise em BPM existente nos CSCs é também fortalecida pela forma de relacionamento dos seus processos com os da organização. Muitos dos processos do CSC são iniciados por processos de outras áreas, o que faz com o que o CSC atue como consolidador de dados e informações sobre toda a organização. Essa realidade obriga o desenvolvimento de um vasto conhecimento acerca do funcionamento geral de uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis-

3º Melhoria dos Processos Externos

As ações de melhoria de processos do CSC devem

estar focadas para comprovação de ganhos

para a organização.

É um consenso que, no modelo de operação dos CSCs, a visão de processos é imprescindível, e por isso, historicamente, alguns cases importantes de aplicações de BPM foram desenvolvidos nessa área. Porém, há um caminho de evolução a ser percorrido pelos CSCs no que se refere a aumentar o valor agregado através de técnicas de BPM. Esse artigo buscou, portanto, mostrar como os CSCs devem se comportar em cada estágio de seu ciclo de vida.

evidente que, para atender a demanda da

organização e do cliente final, o desenvolvimento de melhorias nos processos internos do CSC já não é mais suficiente. Com isso, usando sua expertise em BPM e seu amplo conhecimento organizacional, o CSC articula com a área dona do processo de interface o desenvolvimento, implementação das mudanças necessárias e a comprovação dos ganhos gerados.

Nesse estágio 3, o CSC deve aumentar seu horizonte de alcance, não restringindo o desenvolvimento de iniciativas de BPM somente “intramuros”. É importante que essa área se consolide como uma referência em BPM e seja capaz de alavancar a cultura de geração de ganhos para o restante da organização.

Conclusão

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Inovação é palavra de ordem no mercado atual. Toda as áreas da

organização devem se envolver e são responsáveis por inovar. No

entanto, os profissionais de BPM historicamente tem sua atuação

restrita as inovações de melhoria de processos ou gestão do dia a dia.

No webinar “BPM para além da inovação em processos”,

apresentamos um framework estruturado para apoiar o entendimento

de como o profissional de BPM é impactado e pode contribuir com os

diversos tipos de inovação em curso em sua empresa e um conjunto de

ferramentas que vão apoiá-lo a tornar mais robusta as metodologias

tradicionalmente utilizadas em BPM para lidar com este contexto.

Você pode acessar este webinar apresentado no dia 10/04, através do

nosso canal no youtube: www.youtube.com/elogrouptv

Rafael Clemente Jaime Frenkel

WEBINAR

BPM para além da inovação em processos

38

20% de desconto para realização de 3 ou mais treinamentos Valores especiais para grupos! Para mais informações acesse:

Agenda Cursos ELO Group 2013

TREINAMENTOS BPM Rio de Janeiro

Em nossos treinamentos, os participantes adquirem conhecimento e prática para avançar no desafio de implementar a Gestão por Processos em suas organizações.

Confira nossas próximas turmas:

BPM NA WEB

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Canal ELOGROUPTV

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Para acessar nosso canal: www.youtube.com/elogrouptv

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Framework de Gestão por Processos

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a evoluÇÃo do bpm nas organizaÇÕes brasileiras · uma ação operacional, de nível tático,...

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