estudo e reengenharia do processo de gerenciamento de...

ESTUDO E REENGENHARIA DO PROCESSO DE

GERENCIAMENTO DE CONTRATOS DO SETOR

DE INTEGRAÇÃO E LOGÍSTICA DE UM BANCO

PÚBLICO DE BELÉM DO PARÁ COM ÊNFASE

NO ACOMPANHAMENTO DOS

FORNECEDORES

Nathalia Juca Monteiro (PUC-Rio)

[email protected]

vitor rahel martins ramires (UEPA)

[email protected]

Estudo e reengenharia da atividade de acompanhamento dos fornecedores

do setor de gerenciamento de contratos de uma instituição financeira estatal

através da utilização de técnicas de gestão por processo e reengenharia, a

fim de determinar a existência ou não de sobrecarga da estagiária que

realiza exclusivamente essa atividade. Para o alcance dos objetivos, seguiu-se

a metodologia de construção de um estudo de caso com abordagem de

pesquisa combinada, chegando à conclusão de que não existe sobrecarga e

sim uma ociosidade parcial da estagiária, a qual pode ser treinada para a

execução de outras atividades.

Palavras-chave: Gestão por processos. Setor bancário. Acompanhamento de

fornecedores.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

O funcionamento de um banco vai muito além do que os clientes observam ao efetuarem

transações em uma agência bancária, existindo por trás do serviço prestado todo um setor de

apoio que controla serviços que muitas vezes passam despercebidos aos olhos dos clientes,

mas que contribuem diretamente para o bom funcionamento de uma agência bancária.

O presente trabalho foi realizado no Centro de Integração e Logística de um banco estatal com

sede na região metropolitana de Belém. Esse centro agrupa diversos setores, e cada setor é

responsável pela execução de uma atividade diferente com foco principal em uma

determinada área de atuação como acompanhamento da inauguração de agências novas,

compra de equipamentos e materiais, acompanhamento das ordens de manutenção, entre

outros.

Um dos setores existentes e foco do estudo é o de Integração e Logística, o qual é o

responsável pelas compras efetuadas pelas agências e pelo gerenciamento dos contratos de

serviços com as empresas terceirizadas, como as fornecedoras do serviço de limpeza, de café

e de manutenção.

Dessa forma, o presente trabalho tem por objetivo realizar e avaliar o diagnóstico do processo

de gestão de contratos com foco no controle de reclamações sobre os fornecedores em um

banco estatal localizado em Belém e verificar se existe a necessidade de uma funcionária

exclusiva para a execução da função.

2. Referencial teórico

2.1. O setor bancário

Devido à abertura comercial que se iniciou no Brasil nos anos 90, o atendimento aos clientes

no setor de serviços, tornou-se prioridade. O bom atendimento ao cliente consiste na oferta de

grande variedade de produtos/serviços, boa relação custo/benefício e prestação de serviço

pós-venda. O setor bancário se configura como um excelente exemplo da situação

apresentada.

Segundo Périco, Rebelatto e Santana (2008) a função de um banco comercial é intermediar a

relação entre depósitos e operações de crédito. Todavia, atualmente, as instituições financeiras

desempenham uma gama de funções muito maiores do que costumavam desempenhar. A




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transformação de capital humano, físico e financeiro em montantes agregados e serviços

emprestados é a maior função desempenhada pelos bancos (PÉRICO, REBELATTO e

SANTANA ,2008).

2.2. Gestão por processos

O termo “gestão por processos” é comumente confundido com o termo “processo de

negócios”. O processo de negócios é o meio que integra os demais ativos da organização, já a

gestão por processos assegura que os ativos estejam em sincronia, sendo assegurada a

eficiência dos mesmos (DE SORDI, 2005). Dessa forma, a gestão por processos pode ser

compreendida como a ferramenta que alinha os ativos de uma organização para o bom

funcionamento da mesma.

Segundo De Sordi (2005), os principais ativos a serem considerados pela gestão por processos

são: recursos humanos, papéis e responsabilidades, estrutura organizacional, políticas e

regras, tecnologias da computação e da comunicação, facilidades e o conhecimento.

Saber o tipo e a natureza dos processos de negócios é importante, pois esse será o ponto

direcionador para a melhor maneira de gerenciá-los. Segundo Cruz (2003), existe dois tipos

de processos de negócios, os primários, os quais são aqueles ligados diretamente à produção

do produto que a empresa tem como objetivo disponibilizar ao cliente, e os secundários, os

quais são processos de suporte para os processos primários ou para outros processos

secundários.

Já em relação à natureza, segundo o mesmo autor, os processos podem ser industriais ou

administrativos. Os processos industriais produzem aquilo que é comercializado pela

empresa, sendo esse produto um bem (processo de manufatura) ou um serviço, sendo que

dentro do processo de manufatura, os bens produzidos podem ser discretos (quando podem

ser contados) ou contínuos (quando podem ser medidos). Os processos industriais são os mais

comumente estudados e objetos de melhoria pelas organizações.

Os processos administrativos são aqueles que dão suporte às áreas de produção e a outras

atividades administrativas da empresa. Eles são compostos de atividades que objetivam o

processamento de entradas lógicas e físicas para entregar ao cliente o que ele espera como

resultado.




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O conhecimento do vocabulário técnico dos processos de negócios também é necessário para

que o mesmo seja compreendido de forma correta por todos dentro da organização. Os

conceitos básicos de processo de negócios consistem nas tarefas, nas atividades e nos passos

(DE SORDI, 2005).

De Sordi (2005) define atividade como “uma unidade lógica de trabalho executada dentro de

um processo”, ou seja, seria a parte encontrada ao se definir um processo. As atividades

podem ser totalmente manuais ou terem a utilização de recursos tecnológicos.

A confusão entre “atividades” e “tarefas” é muito comum, entretanto, segundo Pavani Júnior e

Scucuglia (2011) as tarefas são subdivisões das atividades. Enquanto as atividades

representam “o que fazer”, as tarefas representam “como fazer”, sendo que dentro de uma

atividade podem ser encontradas diversas tarefas. Já os passos são as subdivisões das tarefas.

Oliveira (2007) propôs uma metodologia composta de cinco fases para a implantação da

gestão por processos: comprometimento, estruturação, análise, desenvolvimento e

implementação.

A fase do “comprometimento” é a apresentação da estrutura geral da administração dos

processos, com o objetivo de que os profissionais envolvidos no processo possam debater,

entender e se comprometer com o desenvolvimento das atividades. Já a “estruturação”

identifica todos os aspectos para que possam ser desenvolvidos e implantados os processos

administrativos, com base na cultura e no foco da organização. A “análise” estrutura a

sistemática de administração dos processos e serve como preparação para a fase do

“desenvolvimento”, o qual consiste na consolidação da gestão por processos na empresa

através de amplas discussões entre os profissionais envolvidos. E por fim, há a

“implementação” que operacionaliza a gestão por processos planejada nas fases anteriores,

sendo que este processo de implantação não deve ser visto como uma etapa única, e sim como

algo contínuo (OLIVEIRA, 2007).

2.3. Fluxograma

Dentre todos esses tipos de representações gráficas, a mais simples e também a mais utilizada

pela maioria dos profissionais é o fluxograma. O fluxograma consiste em um conjunto

simples de simbologias para os elementos primários do processo (PAVANI JÚNIOR e

SCUCUGLIA, 2011).




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Para Pavani Júnior e Scucuglia (2011), os fluxogramas apresentam três regras gerais bem

simples:

- Devem ser utilizados símbolos de início, setas, retângulos paralelogramos, losangos e

conectores;

- Outros símbolos menos universais também podem ser utilizados;

- Devem ser desenhados da esquerda para a direita e/ou de cima para baixo.

Para Pinho et al. (2007), através da elaboração de um fluxograma, é possível traçar o fluxo de

informação, pessoas, equipamentos ou materiais através das várias etapas do processo. Em

síntese, o fluxograma proporciona uma maior facilidade de visualização e identificação dos

pontos críticos e de fornecedores e clientes, tanto os de caráter interno quanto externo do

processo.

2.4. Organograma

O organograma é um gráfico elaborado que deve permitir uma fácil compreensão de todos os

componentes da organização.

A elaboração de um organograma deve ser realizada, sobretudo, visando os objetivos que se

desejam alcançar, possuindo o responsável pela sua realização uma tarefa nada fácil, já que a

quantidade de técnicas disponíveis para sua preparação é de uma gama significativa, devendo

seu elaborador possuir de forma clara e definida o que deseja representar e ainda proporcionar

um eficiente entendimento para que haja uma correta utilização da ferramenta (ARAÚJO,

2001).

Dentre os modelos atualmente listados na literatura, alguns se destacam pelo seu mais

frequente uso pelas organizações, com ênfase nas técnicas de elaboração: Estrutural, Circular

ou radial, Funcional, Estrutura-funcional e Matricial.

O organograma como observado, deve ser utilizado pelas empresas como um meio eficiente

se bem estruturado, permitindo que a organização seja melhor compreendida na sua

totalidade, entretanto não deve ser visto como algo imutável já que o ambiente organizacional

sofre frequentes modificações, sendo essas acompanhadas de transformações também da

estrutura formal da organização naquele dado momento.

2.5. Funcionograma




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Segundo Ballestero-Alvarez (1997), o funcionograma consiste em um conjunto de gráficos de

coluna, os quais descrevem as atividades que são desenvolvidas por uma área e suas

respectivas responsabilidades.

Apesar da maneira mais conhecida de se caracterizar um processo de negócios ser o

organograma, o funcionograma se configura como uma ferramenta muito mais completa,

visto que ele também apresenta o papel funcional, e não somente a hierarquia.

Segundo Cury (2000) a principal vantagem em utilizar essa ferramenta está no fato dela

permitir um melhor entendimento de todo o processo de trabalho, possibilitando uma

distribuição de carga igual entre os funcionários, evitando o envolvimento de uma mesma

pessoa em várias atividades.

2.6. Quadro de distribuição do trabalho

Uma empresa é formada por conjuntos de áreas e unidades organizacionais que devem

trabalhar de forma integrada para a realização e cumprimento dos seus objetivos e da sua

missão organizacional. Desta forma, a realização de tarefas é de fundamental relevância para

se atingir estes objetivos, sendo estas distribuídas por determinados critérios de natureza,

similaridade e complementaridade que devem estar em sintonia com os conceitos de estrutura

organizacional adotado pela organização (TACHIZAWA e SCAICO, 1997).

O Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) é uma das ferramentas utilizadas para a

realização de análises, que segundo Tachizawa e Scaico (1997) englobam: “a distribuição das

tarefas a serem realizadas pela empresa; redistribuição, de maneira criteriosa, das tarefas

atuais e o estudo da situação existente e de mudança para a situação desejada, quando da

racionalização estrutural”.

Conforme Araújo (2001), o QDT mais do que foco nos problemas das frações

organizacionais, permite dentro de uma visão sistêmica se avaliar a qualidade do trabalho,

possibilitando se houver a necessidade de uma intervenção no sentido de racionalizá-lo ou

simplificá-lo. Permite também a minimização de tensões de âmbito interno, que apesar de

natureza comportamental, por intermédio da técnica possibilita que conflitos sejam

minimizados e até mesmo completamente eliminados.

O processo de elaboração do quadro de distribuição do trabalho é relativamente simples

devendo ser seguidas algumas etapas que são importantes e que dependem da coleta eficaz de




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informações dos colaboradores que atuam na unidade que se deseja montar o quadro, sendo

divididas segundo Araújo (2001) em:

- Identificação das tarefas individuais;

- Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços;

- Montagem do quadro de distribuição do trabalho;

- Análise do QDT.

Apesar de sua aparente complexidade é possível estabelecer elementos chaves que devem

aparecer em qualquer elaboração de QDT, como: atividades ou tarefas; duração (em horas e

percentual); identificação da unidade organizacional e do responsável (nome e cargo do

encarregado) e frequência, que pode ser diária, semanal ou mensal (TACHIZAWA e

SCAICO, 1997).

3. Estudo de caso

3.1. Caracterização da empresa

A empresa onde o estudo foi desenvolvido localiza-se no centro de Belém do Pará e é um

centro de apoio de um grande banco estatal nacional. A organização conta com 87

funcionários, sendo 49 efetivos, 36 estagiários e 2 aprendizes, somente na plataforma Belém,

a qual foi a única considerada para o estudo, pois não existe ramificações do setor estudado

em outros estados. Ela funciona de 08:00 às 18:00 sem intervalo para o almoço de segunda à

sexta feira.

A organização atua como gestora dos serviços das dependências localizadas nos estado do

Pará, Amazonas, Amapá, Roraima, Acre e Maranhão. A sua matriz está localizada em Belém,

entretanto, devido a grande área de abrangência dos seus serviços ela possui centros de

extensão em São Luís e no Amazonas, os quais são ligados diretamente à Belém.

Atualmente a empresa conta com sete setores: Almox, Setap, Sislog, Engenharia, Projetos,

Entregas e Manutcsl, sendo que todos estes estão subordinados a um Comitê central.

Por ser uma empresa pública, a mesma já tem uma estrutura organizacional definida, já

possuindo alguma documentação sobre os processos, elaborada pela própria instituição. A

Figura 1 é uma prova da existência dessa documentação e do quanto ela necessita se adequar

a nova realidade da instituição, já que desde a sua criação a empresa já sofreu significativas

alterações que não foram representadas ainda no organograma oficial.




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Figura 1 - Organograma do CSL Belém

Fonte: Adaptado da empresa (2014)

O grande problema dentro da empresa é a alta rotatividade de funcionários, sendo eles

efetivos ou contratados, levando a um alto índice de trocas de função e setores. Devido a essa

alta rotatividade, se torna difícil manter um registro das atividades desenvolvidas, fato

também comprovado pela desatualização do organograma, o qual já não mais representa a

realidade.

3.2. Caracterização do setor

Um dos setores da organização é o setor de Integração e Logística (SISLOG). O mesmo é

composto por oito funcionários, sendo um gerente de grupo, quatro estagiários, dois

escriturários e um assistente. Esse setor é o responsável pela compra de equipamentos para as

agências e pelo gerenciamento dos contratos com os prestadores de serviços.

O serviço de gerenciamento de contratos é dividido em três partes: a renovação dos contratos

existentes, caso seja possível segundo a legislação do banco e caso a empresa e o banco

também tenham interesse. A segunda parte é o controle do cumprimento do contrato, onde é

realizado o controle das reclamações apresentadas pelas agências acerca do serviço prestado

pelas empresas terceirizadas, e por último existe a parte da realização dos aditivos nos

contratos existentes, onde são acrescentados ou retirados postos de serviços da empresa.

A equipe de gerenciamento de contratos é composta basicamente por três integrantes, sendo

um funcionário e os dois estagiários contratados pela instituição. Dentre os estagiários, um




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atua tanto no setor de contrato como no de compras e somente uma é exclusiva do

gerenciamento dos contratos, sendo responsável pela verificação do cumprimento dos

contratos em vigor. A Figura 2 mostra quem faz parte da equipe de contratos e como o setor

no qual o processo está inserido é estruturado.

Figura 2 - Organograma do setor SISLOG

Fonte: Autores (2014)

Apesar do acompanhamento dos fornecedores ser o objeto de estudo da pesquisa ele está

inserido dentro de um processo de gerenciamento de contratos, sendo que ambos fazem parte

de um mesmo setor, logo, é necessário conhecer o setor no qual o processo está inserido, e

para obter esse conhecimento o funcionograma é a melhor ferramenta. A Figura 3 exemplifica

como o setor está dividido e as principais funções de cada divisão.

Figura 3 - Funcionograma do setor SISLOG




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3.3. O processo estudado

O processo de acompanhamento dos fornecedores se dá basicamente através do recebimento e

resolução de reclamações acerca da prestação de serviço oferecida pelas empresas

terceirizadas. As reclamações giram em torno de ausência de funcionários e não envio de

substitutos, não envio de uniformes, falta de pagamento, entre outros.

A Figura 4 representa o fluxograma do processo de tratamento dessas reclamações, sendo que

as reclamações chegam através do correio SISBB – sistema interno do banco – e via e-mail da

intranet e todo o processo deve ser documentado, e para isso tanto o comunicado como a

reiteração são mantidos salvos no computador.

Figura 4 - Fluxograma do processo de acompanhamento dos fornecedores




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Apesar de aparentar ser um processo simples, o mesmo apresenta muitos problemas. O

principal deles seria a demora em elaborar o comunicado devido à falta de informações de

quando a reclamação é recebida, visto que as dependências não informam o nome da empresa

nem o número do contrato, tornando o processo mais demorado, pois é necessária a consulta

do contrato físico, o qual nem sempre está disponível e atualizado com os últimos aditivos

realizados.

Outra situação muito relevante para o atraso é o fato da estagiária responsável não ser capaz

de enviar e-mails para outros endereços que não sejam as agências do banco ou os

funcionários da empresa, fazendo-se necessário requisitar o envio a um funcionário. Essa

situação atrasa o processo, pois o funcionário possui outras atribuições e muitos nem

trabalham acessando ao e-mail da intranet, logo um e-mail que deveria ser enviado no mesmo

dia em que a reclamação é recebida termina sendo enviado um ou dois dias após a chegada da

reclamação.




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3.4. O quadro distributivo do trabalho

Com o objetivo de definir quanto tempo é gasto em cada atividade dentro do processo de

acompanhamento dos fornecedores, foi elaborado o quadro de distribuição do trabalho. O

registro das tarefas individuais preliminar da estagiária está expresso na Figura 5.

Figura 5 - Registro das tarefas individuais preliminar


O registro preliminar serviu de base para que fosse elaborado o registro definitivo (Figura 6),

no qual foi contabilizado o tempo que cada tarefa ocupa no período de uma semana de

trabalho.

Figura 6 - Registro das tarefas individuais definitivo




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Fonte Autores (2014)

Após a elaboração do registro de tarefas definitivo, é possível montar o quadro de distribuição

do trabalho (QDT), o qual envolverá o gerente de grupo, a estagiária e a escriturária que atua

como sua supervisora.

Para a elaboração do QDT, considerou-se apenas a atividade de acompanhamento dos

fornecedores, a qual é dividida em três tarefas: elaboração do comunicado de irregularidade

contratual, o acompanhamento das reclamações e o recolhimento das reclamações. Outro

ponto levado em consideração foi o fato de tanto o gerente de grupo quanto a escriturária

atuarem em outras atividades, entretanto, considerou-se somente o tempo que os mesmos

gastam na atividade de acompanhamento dos fornecedores. O quadro segue representado na

Figura 7.

Figura 7 - Quadro de distribuição do trabalho




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Através dos tempos obtidos com a elaboração do quadro de distribuição do trabalho, é

possível observar que a atividade “Acompanhamento dos fornecedores” possui um tempo

semanal de 30,38 horas.

É importante ressaltar que os outros funcionários que também fazem parte da atividade são

funcionários contratados do banco, e apresentam carga horária semanal muito maior que a da

estagiária, sendo de 40 horas para o gerente de grupo e 30 horas para a escriturária. Logo, o

tempo total encontrado para eles se refere somente ao tempo da atividade citada e não da sua

carga horária total.

3.5. Novo modelo de processos

Como observado no QDT, não há sobrecarga da estagiária que efetua o acompanhamento dos

fornecedores, entretanto, parte da ociosidade por ela enfrentada deve-se ao fato da confusão

na transmissão da informação.

O primeiro ponto de melhoria apresentado para o processo seria o estabelecimento de somente

um meio de chegada das reclamações, visto que os múltiplos meios de chegadas das

reclamações só fazem com que a estagiária gaste mais do seu tempo procurando no e-mail ou

no sistema SISBB. Além disso, a etapa “Localização do contrato” poderia ser eliminada do




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processo, visto que todas as agências possuem cópias dos seus respectivos contratos de

serviço, logo quando as mesmas enviassem suas reclamações deveriam incluir o número do

contrato e a respectiva empresa, poupando tempo de localizar manualmente em qual contrato

a agência está inserida.

Outra melhoria proposta ao processo é a eliminação da atividade “Contato com o reclamante”,

visto que é gasto muito tempo na tentativa de efetuar um contato para saber se a reclamação

foi solucionada ou não pela empresa. Dessa forma, após o envio de uma resposta com o prazo

de regularização estabelecido para a empresa, caso o reclamante não respondesse dentro do

prazo a situação se daria por encerrada mesmo sem a confirmação. O novo fluxograma do

processo segue representado na Figura 8.

Figura 8 - Novo fluxograma do acompanhamento de fornecedores


O envio do comunicado também é um ponto passível de melhorias, visto que se a estagiária

possuísse o acesso livre ao envio de e-mails para fora da empresa, os comunicados seriam

enviados de uma maneira mais rápida, podendo as reclamações serem resolvidas com maior

rapidez. Além de que, com essa atribuição de função a ela, o tempo utilizado para a execução

da atividade aumentaria, além de que iria diminuir as funções de outros funcionários.

Outro grande problema da empresa é a desatualização dos seus registros, principalmente do

organograma da instituição. Dessa forma, a proposição de um novo organograma se faz




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necessária para uma melhor visualização dos órgãos de apoio existentes e a função que cada

setor desempenha dentro da organização, o qual está expresso na Figura 9.

Figura 9 - Novo organograma do CSL Belém


Com a nova estrutura de organograma, os funcionários poderão ter uma ideia melhor de onde

estão incluídos e como se dá a hierarquia da instituição onde trabalham.

As outras atividades propostas para a melhoria do processo visam diminuir ainda mais o

tempo de execução da atividade, e mesmo que a estagiária não esteja sobrecarregada, sobra

mais tempo para a mesma exercer outras atividades dentro do processo de contratos ou até

mesmo atividades de outros setores.

4. Considerações finais

Através do seguimento das etapas propostas na construção do estudo de caso foi possível

mapear o processo de gestão de contratos, com especial foco na atividade de

acompanhamento dos fornecedores. Entretanto, o estabelecimento de soluções para a

melhoria dos processos, não possui como foco maior a eliminação de etapas da atividade




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foco, e sim o aceleramento de algumas atividades já existentes, através da diminuição da

burocracia existente e da falta de informações.

Através da elaboração do QDT, foi observado que o tempo semanal gasto pela estagiária para

desenvolver a atividade de acompanhamento dos fornecedores foi de 20,05 horas. Logo,

constata-se que não existe sobrecarga e sim períodos de ociosidade.

Considerando que a carga horária semanal da estagiária estudada é de 25 horas semanais, e

que ela só realiza a atividade a qual foi estudada, existe uma folga de 5 horas semanais, o que

representa 1 hora por dia de ociosidade. Dessa forma, a mesma pode ter mais atividades

atribuídas a ela, inclusive mais algumas dentro da atividade realizada por ela, visto que o total

encontrado gasto com a execução dela foi de 30,38 horas, sendo essa diferença a mais pelo

fato da duplicidade de algumas tarefas pelos funcionários envolvidos.

Devido ao curto tempo no qual a pesquisa foi desenvolvida, não foi possível abordar de uma

maneira geral todo o processo de gestão de contratos, fazendo com que o foco do trabalho

fosse direcionado a apenas uma parte desse processo.

A coleta de dados também se configurou como outro obstáculo para o desenvolvimento do

estudo, visto que, a empresa apesar de ser de grande porte não possuía muitos registros acerca

do seu processo, fazendo com que os dados coletados sejam estimativas dos próprios

funcionários, tornando-os imprecisos.

Devido ao tempo ter sido um fator limitante para a pesquisa, o estudo realizado não foi

abordado em sua totalidade, dando margens para a realização de estudos futuros, como o

estudo do processo de gestão de contratos como um todo, e não somente com foco em uma

atividade como foi realizado, a elaboração do QDT para alguns dos funcionários que atuam

em ambos os setores e a utilização do BPMN para o mapeamento do processo também é uma

oportunidade, visto que por ser uma técnica mais completa, a mesma pode expressar com

mais detalhes todas as particularidades do processo.

REFERÊNCIAS




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Organizacional: Arquitetura, Benchmarking, Empowerment, Gestão pela Qualidade Total, Reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual de Organizações, Sistemas e Métodos: Abordagem Teórica e

Prática da Engenharia da Informação. São Paulo: Atlas, 1997.

CRUZ, T. Sistemas, Métodos e Processos: Administrando Organizações por Meio de Processos de

Negócios. São Paulo: Atlas, 2003.

DE SORDI, J. O. Gestão por Processos: Uma Abordagem da Moderna Administração. São Paulo: Saraiva,

2005.

OLIVEIRA, D. P. R. de. Administração de Processos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2007.

PAVANI JÚNIOR, O; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM: Gestão Orientada à

Entrega por Meio de Objetos – Metodologia GAUSS. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2011.

PÉRICO, A. E; REBELATTO, D. A. N. do; SANTANA, N. B. Eficiência Bancária: Os Maiores Bancos são

os mais Eficientes? Uma Análise por Envoltório de Dados. São Carlos, 2008. Disponível em:

<http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n2/a16v15n2.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2012

SOUZA, K. S. de. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação: Um Estudo de Caso da

Empresa Gráfica São José Ltda. 2006. 71 p. Trabalho de conclusão de curso (Bacharel em Administração) –

Universidade do Vale do Itajaí, São José, 2006.

TACHIZAWA, T. SCAICO, O. Organização Flexível: Qualidade na Gestão por Processos. São Paulo: Atlas,

1997.

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