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ESTUDIO DE CASO DEL SISTEMA DE INCENTIVOS PARA EMPLEADOS DE
LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
LILIANA VICTORIA GUERRERO TORRES
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2004
II.04(02).49
Estudio de Caso del Sistema de Incentivos para Empleados de la Facultad de Ingeniería
de la Universidad de los Andes
Liliana Victoria Guerrero Torres
Proyecto de Grado para optar al título de Ingeniería Industrial
Asesor:
José Bermeo
Coasesor:
Catalina Ramírez
Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Bogotá, 2004
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A Dios
A mi Mamá por su apoyo,
confianza y amor incondicional.
A mis Hermanos y a toda mi familia
por su paciencia y comprensión.
A Luis por su amistad y compañía.
Y a todas aquellas personas que
compartieron este sueño conmigo.
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AGRADECIMIENTOS Expreso mis agradecimientos a:
Diana Galarza, por su confianza e importantes consejos.
Catalina Ramírez, por su apoyo en la distancia, sus valiosas enseñanzas, constante
motivación y gran colaboración a lo largo de este proyecto.
José Bermeo, por su tiempo y dedicación. Y en especial, por sus enseñanzas y guía
incondicional.
A la Decanatura de Ingeniería por su importante colaboración e interés en el desarrollo de
este proyecto.
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CONTENIDO
1. RESUMEN ...................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 3 2.1 Objetivo General....................................................................................................... 3
2.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 3
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 5 4. METODOLOGÍA............................................................................................................. 7
4.1 Metodología Estudio de Caso de Yin ......................................................................... 7 4.1.1 Diseño.............................................................................................................. 8 4.1.2 Recolección de Datos........................................................................................ 8 4.1.3 Análisis de los Datos......................................................................................... 9 4.1.4 Reporte........................................................................................................... 10
5. MARCO CONCEPTUAL................................................................................................ 11
5.1 Compensación e Incentivos..................................................................................... 11 5.1.1 Política retributiva........................................................................................... 11 5.1.2 Salario y Beneficios Sociales ........................................................................... 12 5.1.3 Compensaciones ............................................................................................. 13 5.1.4 Incentivos....................................................................................................... 14 5.1.5 Diferencia entre incentivos y compensación..................................................... 16 5.1.6 Motivación y satisfacción ................................................................................ 17
5.2 Estado del Arte de los Sistemas de Incentivos en el Sistema Universitario................. 18 5.2.1 Contexto Internacional..................................................................................... 18
5.2.1.1 Europa........................................................................................................ 19 5.2.1.2 Norteamérica .............................................................................................. 21 5.2.1.3 Latinoamérica............................................................................................. 21
5.2.2 Contexto Colombiano...................................................................................... 24 5.3 Sistema Educativo Superior.................................................................................... 26
5.3.1 Instituciones de Educación Superior (IES) ........................................................ 27 5.3.2 Sistema Educativo Universitario Privado .......................................................... 29 5.3.3 Universidad de los Andes................................................................................. 29 5.3.4 Facultad de Ingeniería...................................................................................... 31
5.4 Diagrama enriquecido ............................................................................................ 31 6. DESARROLLO ESTUDIO DE CASO............................................................................. 34
6.1 Pregunta Estudio de Caso....................................................................................... 34
6.2 Proposiciones para validación del Estudio de Caso.................................................. 34 6.3 Unidades de análisis............................................................................................... 35
6.3.1 Definición del Sistema..................................................................................... 35 6.3.2 Nomenclatura de Cargos.................................................................................. 37 6.3.3 Actividad profesoral esperada.......................................................................... 38 6.3.4 Ordenamiento Profesoral................................................................................. 40
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6.4 Recopilación de datos e información ....................................................................... 41 6.4.1 Antecedentes................................................................................................... 41 6.4.2 Descripción del sistema actual de incentivos..................................................... 42
6.4.2.1 Bonos de Desempeño .................................................................................. 42 6.4.2.1.1 Criterios de Elegibilidad....................................................................... 42 6.4.2.1.2 Criterios para los bonos de Profesores.................................................. 43 6.4.2.1.3 Criterios para los bonos de Personal de Apoyo...................................... 43
6.4.2.2 Mecanismos de Compensación..................................................................... 43 6.4.2.2.1 Bonificaciones.................................................................................... 44 6.4.2.2.2 Pacto Colectivo................................................................................... 44 6.4.2.2.3 Beneficios Flexibles - Beneflex ........................................................... 45
6.4.2.3 Fondo de Capacitación................................................................................. 45 6.4.2.4 Fondo de Reconocimiento de la Actividad Académica................................... 46 6.4.2.5 Esquema de compensación........................................................................... 47
6.5 Análisis de los datos e información ......................................................................... 49 6.5.1 Propuesta para el sistema de incentivos de la Facultad de Ingeniería. ................. 55
6.5.1.1 Fundamentos del Sistema de Incentivos propuesto......................................... 57 6.5.1.2 Elaboración de Mapas de Incentivos............................................................. 58
6.5.1.2.1 Mapa de incentivos Tipo A.................................................................. 60 6.5.1.2.2 Mapa de incentivos Tipo B.................................................................. 61 6.5.1.2.3 Diseño Formato Mapa de incentivos .................................................... 63
6.5.1.3 Determinación del incentivo a la medida....................................................... 65 6.5.1.3.1 Ejemplo............................................................................................... 67
6.5.1.4 Síntesis de la propuesta................................................................................ 69
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 71 8. REFERENCIAS............................................................................................................ 74
9. ANEXOS........................................................................................................................ 77
Anexo 1.............................................................................................................................. 77 Anexo 2.............................................................................................................................. 82
Anexo 3.............................................................................................................................. 84
Anexo 4.............................................................................................................................. 85 Anexo 5.............................................................................................................................. 86
Anexo 6.............................................................................................................................. 87 Anexo 7.............................................................................................................................. 88
Anexo 8.............................................................................................................................. 92
Anexo 9.............................................................................................................................. 95 Anexo 10............................................................................................................................ 98
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ESTUDIO DE CASO DEL SISTEMA DE INCENTIVOS PARA EMPLEADOS DE LA
FACULTAD DE INGENIERIA DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES Por Victoria Guerrero
1. RESUMEN
En la diversidad de literatura relacionada con temas de desarrollo, se ha considerado que la
educación representa un aspecto importante para el futuro de los países1. A nivel mundial, se
identifica un profundo interés por promover la generación de conocimiento, para ello pareciera
de primera mano que las instituciones de educación superior buscan con ahínco ofrecer un
contexto propicio para este fin.
En Colombia como en otros países de América Latina, la Educación ha permanecido en
constante transformación, actualmente con propósitos tales como: ampliar la cobertura,
incrementar la calidad y mejorar la eficiencia del sector2; la educación superior se concibe
como un nivel crítico por su incidencia directa en el progreso del país y el fomento de la
investigación. Por esta razón, la mayoría de universidades colombianas, conformando parte
del sistema de Educación Superior del país, se encuentran gestionando acreditaciones y
trabajando en búsqueda de una mejor calidad en el servicio; y si bien son instituciones
relativamente autónomas deben cumplir condiciones mínimas para operar, pero para ser
competitivas deben perseguir la excelencia. Esto ha fomentado la auto-evaluación de las
Universidades, dentro de la cual se hace necesario incluir un seguimiento tanto a la gestión
académica como a la administrativa.
En esa medida como cualquier otra organización, es importante evaluar el desempeño de las
personas que la integran y basados en los resultados obtenidos, generar sistemas de incentivos
acordes con el desempeño individual y grupal. De esta manera, los incentivos se convierten en 1 “ La educación es, básicamente, una inversión que brinda mayores beneficios que cualquier otra. La educación es lo que hace posible el progreso de comunidades, países y continentes. Es la forma más efectiva de invertir en la defensa de una sociedad”. Kofi Annan, Secretario General de las Naciones Unidas. Tomado de: http://www.un.org/spanish/aboutun/sg/educacion.htm Traducción del Centro de Información de Naciones Unidas para Argentina y Uruguay para las páginas Web de Naciones Unidas en español. 2 “ La Revolución educativa” Plan Sectorial 2002-2006 del Ministerio de Educación Nacional.
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una oportunidad de las Instituciones de Educación Superior para premiar los buenos
resultados y promover la excelencia en el trabajo, constituyendo una forma de comprometer a
las personas en el logro de un fin común: la prestación de un servicio de buena calidad.3
Específicamente el sistema estudiado en esta investigación comprende, la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de los Andes y en particular el subsistema de empleados,
entendido básicamente como el personal de apoyo y administrativo. De acuerdo a esto, el
principal propósito del presente proyecto es determinar la importancia de un sólido sistema de
incentivos en el contexto mencionado; a través de un estudio que permita observar las
características del sistema de incentivos existente (explícito o no), y su eficiencia en cuanto a
motivación.
3 Este punto en particular será el que ocupe mi propuesta de tesis de pregrado.
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Realizar una revisión y posterior análisis del sistema de incentivos, actualmente utilizado por
la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, para estimular a los empleados*
según su desempeño. A partir de esto hacer un diagnóstico de los principales factores críticos,
concluyendo con la elaboración de una propuesta que ofrezca alternativas viables para este
tipo de instituciones, en complemento a su sistema de compensación.
2.2 Objetivos Específicos
Comprender y aplicar la metodología de Estudio de Caso de Robert Yin, como estrategia
de investigación.
Dar continuidad al Estudio de Caso sobre la evaluación de desempeño de los empleados de
la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes, realizado por Diana Lorena
Galarza Pulecio en el año 2003.
Profundizar acerca de la relación existente entre evaluación de desempeño e incentivos,
considerando el aspecto motivacional.
Establecer la diferencia entre compensación e incentivos.
Analizar a grandes rasgos el sistema general, mediante el estudio de algunos ejemplos de
diferentes modelos de incentivos utilizados actualmente por universidades en Europa,
Estados Unidos, Latinoamérica y particularmente en Colombia.
* Empleados: Personal de apoyo y administrativo.
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Entender el sistema educativo superior colombiano y describir el modelo de incentivos
existente.
Describir cómo funciona el sistema de incentivos para empleados en la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de los Andes.
Determinar el nivel de satisfacción de los empleados en cuanto al proceso de evaluación de
desempeño y al sistema de incentivos, mediante una muestra significativa en la facultad de
ingeniería.
Generar una propuesta que se ajuste a los intereses de las universidades teniendo en cuenta
aspectos como los recursos, mostrando la contribución de un sistema de incentivos a la
gestión universitaria.
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3. JUSTIFICACIÓN
Por lo general, las organizaciones permanecen en constantes y continuos cambios que las
conducen a generar estrategias y transformar sus modalidades de gestión, por ejemplo se ha
cambiado la visión de la administración de los recursos humanos y se ha tenido que establecer
nuevas definiciones de lo que significa “desempeño” en una organización determinada.
También ha sido necesario diseñar nuevos indicadores de medición del desempeño en
términos económicos, de modo que tenga significado, para las personas que dentro de las
organizaciones trabajan con el conocimiento, y además que represente un compromiso de su
parte.
Los empleados pueden recibir compensaciones con base en sus aportes a los objetivos de la
organización, por lo tanto el presente proyecto pretende estudiar el sistema de incentivos y su
relación con el sistema de evaluación de desempeño en una universidad Colombiana.
Específicamente, el objeto de este estudio, es el personal administrativo de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de los Andes, abriendo con esto la posibilidad de futuros trabajos
con similar estructura en otras universidades nacionales. Además las investigaciones alrededor
del tema se limitan a incentivos con relación a profesores, y aparentemente, no se ha
profundizado mucho en cuanto al personal administrativo de las universidades, por lo que este
proyecto es una iniciativa para explorar este aspecto y también una invitación para
contemplarlo dentro de este tema.
Todo esto adquiere una validez si enmarcado en las palabras de Peter F. Drucker, no somos
observadores de cómo las universidades se están transformando y que la gestión universitaria
requiere cambios, aunque no sea una tarea fácil:
[...] precisamente organizaciones como universidades, hospitales e instituciones oficiales son
mucho más rígidas e inflexibles que las empresas y están aun más arraigadas a bases
conceptuales, suposiciones y estrategias aún más antiguas. Especialmente en el caso de las
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universidades es evidente, cuan atrapadas se encuentran estas organizaciones en las
estructuras del siglo XIX. Peter F. Drucker (1999, p. 9)4
4 Citado en: Gestión universitaria en desarrollo. El proyecto modelo europeo Donau-Universität Krems. Werner Fröhlich. Austria. Septiembre de 2000
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4. METODOLOGÍA
Para realizar esta investigación se utiliza principalmente la metodología de Estudio de Caso
propuesta por Robert Yin, ya que ésta presenta las herramientas adecuadas para el análisis
organizacional y permite diagnosticar estableciendo determinado tipo de preguntas, como se
describirá más adelante. Además utiliza múltiples fuentes de información y datos tanto
cualitativos como cuantitativos. (Yin, 1994).
Particularmente para este estudio, se ha planteado la siguiente pregunta: ¿Cómo se ha venido
adaptando un sistema de incentivos para empleados de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Los Andes en los últimos 5 años?
A continuación se presenta una descripción general de esta metodología:
4.1 Metodología Estudio de Caso de Yin
El Estudio de Caso es el método preferido cuando las preguntas propuestas son “Cómo” y
“Por qué” (más explicativas), cuando el investigador tiene poco o ningún control sobre los
eventos y cuando se investigan fenómenos contemporáneos en su contexto real. [Ibid]
Para determinar las preguntas más significativas y ganar un poco de precisión formulando
estas preguntas, se requiere de mucha preparación. Una forma de lograrlo es hacer una
revisión de la literatura sobre el tema (Cooper, 1984)5, con el principal propósito de desarrollar
preguntas más profundas, en lugar de determinar respuestas de lo que ya es conocido sobre el
tema.
El Estudio de Caso consta de una serie de etapas como son: diseño del estudio, recolección de
datos, análisis de estos y reporte. Dichas etapas se describen a continuación:
5 Citado en: Case study research. Design and methods. Yin, 1994.
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4.1.1 Diseño
El diseño de la investigación es la secuencia lógica que conecta los datos a ser recolectados y
las conclusiones a ser obtenidas, de acuerdo con la pregunta inicial del estudio. También
define si las interpretaciones obtenidas pueden generalizarse a una población más grande o a
situaciones diferentes. Consta de los siguientes componentes: (Yin, 1994, p. 19-20).
1. Pregunta de estudio: debe ser planteada cuando se conozcan las proposiciones
establecidas para el estudio de caso.
2. Proposiciones por las cuales el Estudio de Caso puede ser validado: deben ser
escogidas para que contengan los aspectos a ser examinados dentro del alcance del
estudio de caso.
3. Unidades de análisis: dependen de las necesidades específicas de cada caso y de la
forma como este haya sido planteado.
4. Lógica de unión de los datos y las proposiciones: existen diferentes estrategias o
métodos para manejarlos.
5. Criterios para interpretar los hallazgos: bajo las mismas estrategias del punto
anterior. Estas son: Pattern-Matching, Explanation Building y análisis de Series de
Tiempo.
4.1.2 Recolección de Datos
El proceso de recolección de datos inicia con la construcción de un protocolo, cuya función es
ser guía en esta etapa definiendo los procedimientos a seguir. La información para el estudio
de caso se puede obtener de 6 fuentes, que son: documentos, archivos, entrevistas, observación
directa, observación participativa, y artefactos físicos. [Ibid]
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Además de la importancia de estas fuentes por individual, Yin sugiere los siguientes tres
principios fundamentales:
Principio 1: Uso de múltiples fuentes de información
Recomienda utilizar dos o más fuentes de información de las mencionadas anteriormente, pero
que converjan al mismo grupo de datos o hallazgos.
Principio 2: Creación de una base de datos
Se relaciona con la forma de organizar y documentar los datos recolectados para el estudio de
caso.
Principio 3: Mantener una cadena de evidencia
Una cadena donde los eslabones son las preguntas establecidas, los datos recolectados, y las
conclusiones trazadas. Así la cadena permite que un observador externo, siga una secuencia
lógica, desde la pregunta inicial hasta las conclusiones finales del estudio.
Los anteriores principios buscan hacer un proceso de recolección de datos tan explícito como
sea posible, para que los datos recolectados reflejen una preocupación por la validez de la
estructura, con el fin de realizar un buen análisis. Además el desarrollo de estos incrementa la
fiabilidad del estudio de caso.
4.1.3 Análisis de los Datos
Dentro de la metodología de Estudio de Caso, el análisis de la información es precisamente
uno de los aspectos más difíciles y menos desarrollados. Por esta razón, para esta etapa, Yin
propone cuatro técnicas para ser usadas dentro del método general de análisis: Pattern-
Matching, Explanation-Building, Time-Series Análisis, y Program Logic Models.
En virtud del desarrollo mismo de la propuesta, se hará uso tan solo de la metodología
denominada Explanation-Building, de la cual se presenta una breve descripción:
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La técnica Explanation-Building es un método de análisis que requiere realizar una serie de
iteraciones para obtener resultados. El proceso consiste en comparar los hallazgos con una
proposición propuesta y concluir, luego reestructurar la proposición para comparar
nuevamente con otro de los resultados. Este procedimiento se lleva a cabo varias veces hasta
llegar a una conclusión general.
4.1.4 Reporte
Para elaborar el reporte es necesario identificar el público al que va dirigido y desarrollar una
estructura de composición. El principal objetivo del reporte es el de concluir la información
hallada, este inicia desde el momento en el cual se formula la pregunta y debe ser efectuado
durante todas las fases del Estudio de Caso. (Yin, 1994)
Existen seis diferentes estructuras para la composición del reporte, estas son: Analítica
lineal, Comparativa, Cronológica, Theory-Building, Suspense, y No secuenciada. Para el
presente proyecto se usará la Analítica Lineal, una estructura que involucra la secuencia de
los temas que están siendo estudiados, una revisión de la teoría previa relevante, la
metodología usada, los resultados de los datos recolectados y analizados, y las conclusiones
e implicaciones de estos resultados. [Ibid, p. 138]
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5. MARCO CONCEPTUAL
Dentro del presente capítulo, se presenta la teoría general sobre los sistemas de compensación
e incentivos en cualquier organización y específicamente para los sistemas universitarios.
5.1 Compensación e Incentivos
5.1.1 Política retributiva
Se puede establecer una política retributiva en base a: (AEDIPE, 2004)
1. Niveles de responsabilidad: pagar por lo que se hace. Para esto es necesario tener
identificados los puestos y el nivel de responsabilidad de cada uno de ellos, así
determinar una escala salarial para cada nivel.
2. Niveles de desempeño de la persona: pagar al empleado que realiza su trabajo con un
desempeño superior. Lo usual es establecer una banda de retribución en cada nivel.
3. Consecución de resultados: utilizado en organizaciones que pagan en función de la
consecución de resultados, ya sea de manera individual o colectiva. Normalmente se
retribuye en virtud de una dirección por objetivos.
4. Competencias: para organizaciones que funcionan mediante gestión de competencias la
consecuencia lógica es la retribución en función del desarrollo de competencias.
También se puede establecer en función del interés de pago, que normalmente responde
a dos variables: Mercado, con referencia a la oferta y demanda de trabajo determina las
condiciones por las que se puede atraer y retener a las personas, aunque no es el dinero
el único factor determinante (seguridad, desarrollo...); Valor añadido, es el resultado que
va generando la organización.
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Existen siete criterios de eficacia, indispensables en una política compensatoria, estos son:
Adecuación, Equidad, Equilibrio, Efectividad en costos, Seguridad, Incentivo, y Aceptabilidad
del empleado. (Morales, 1999)
5.1.2 Salario y Beneficios Sociales
Se denomina salario a la remuneración o retribución del trabajo por cuenta ajena, sea cual sea
la forma que adopte. (AEDIPE, 2004). Es una contraprestación por el trabajo de una persona
en la organización. El trabajo es un medio para alcanzar ese objetivo intermedio que es el
salario. Según la teoría de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos objetivos
finales esperados por el individuo. (Chiavenato, 2002)
Los Beneficios Sociales se originan en el deber general de protección del empresario no en la
retribución directa del trabajo. Además se dirigen al colectivo, tienen finalidad esencialmente
social (proteger ante la adversidad), buscan suplir las carencias en la vida personal y familiar,
facilitar el progreso social, y su asignación se hace con criterios independientes del
rendimiento en la prestación de trabajo.
La delimitación establecida de los beneficios sociales permite considerar las prestaciones
siguientes: (AEDIPE, 2004)
1. Mejoras colectivas de la Seguridad Social obligatoria:
- Pensiones o asignaciones periódicas en caso de incapacidad temporal, invalidez
definitiva y jubilación.
- Subsidios en caso de Defunción o Invalidez.
- Seguros de Vida.
- Seguros Médicos.
2. Obras sociales:
- Ayudas o créditos no reintegrables para atenciones extraordinarias personales o
familiares.
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- Servicios de cafetería y vales de comida.
- Guarderías o colegios (o ayudas escolares, incluidas becas).
- Plan de vivienda.
- Plan de jubilación.
- Servicio de asesoramiento y de asistencia.
3. Club, asociaciones para actividades:
- Culturales.
- Deportivas.
- Recreativas.
5.1.3 Compensaciones
La compensación tiene significados diferentes para el empleado y el empresario según
describe George Milkovich:6 Para el empleado, la compensación es una retribución por el
esfuerzo y la inversión hecha en educación y formación, también es la fuente principal de
ingreso, por lo cual se convierte en factor determinante de su bienestar económico y social;
tratándose en esencia de una relación de intercambio. Por otro lado, para el empresario las
compensaciones son un costo de operación, además estas influyen en el comportamiento y
actitudes laborales de los trabajadores, por lo que deben diseñarse de manera equitativa y tener
una sólida administración. Entre sus principales objetivos están: Morales (1999, p.13)
- Premiar el desempeño de los empleados para satisfacción de ellos mismos y de la
empresa.
- Mantener competitividad en el mercado laboral y equidad salarial entre los empleados.
- Motivar el desempeño futuro de los trabajadores.
- Mantener los niveles de presupuestos con el fin de servir de base para la gestión
financiera.
- Atraer empleados nuevos
6 Citado en: Salarios, estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Juan Antonio Morales Arrieta. 1999
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- Cumplir con la normatividad
- Mejorar la eficiencia de la organización y fomentar orientaciones estratégicas como
calidad, trabajo en equipo e innovación.
Las compensaciones pueden ser de carácter financiero o no financiero, y a su vez pueden ser
directas o indirectas. Las compensaciones de carácter financiero son directas cuando el
empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. Las
compensaciones indirectas son conocidas como beneficios y se conceden por pertenecer a la
empresa. Ej: vacaciones. Las compensaciones no financieras, también influyen en la
satisfacción del personal. Entre estas se encuentran: el reconocimiento, las oportunidades de
desarrollo, las promociones, etc. (Morales, 1999, p. 6). Algunos premios no monetarios, se
pueden transformar en dinero en el futuro, como por ejemplo los planes de jubilación.
(Chiavenato, 2002)
Lawler 2000, identifica las siguientes características necesarias para que las retribuciones no
económicas sean importantes:
Deben darse en público
No deben darse con mucha frecuencia
El proceso de retribución debe ser creíble
Deben asociarse con el triunfo
Deben tener significado dentro de la cultura
5.1.4 Incentivos
Gratificaciones relacionadas con el logro de resultados deseados o pago extra por resultados
suplementarios que benefician de manera equitativa a la empresa y al empleado. Son variables
y están estrechamente ligados al rendimiento o productividad. (Morales, 1999). En este
sentido, los incentivos hacen parte de la compensación total que recibe el empleado en
determinado periodo. (Este aspecto en particular será ampliado en la siguiente sección, donde
se establece la diferencia entre incentivos y compensación).
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Según Chiavenato (1994), cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que
varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Los
incentivos se llaman también recompensas, alicientes o estímulos.
Los planes individuales de incentivos se basan en establecer una línea de visión clara entre un
determinado tipo de comportamiento y una suma apreciable de dinero, para que sean eficaces
requieren no sólo buenos indicadores sino también normas y montos específicos para los
distintos niveles de desempeño. (Lawler, 2000, p.176)
El sistema de recompensas o incentivos debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo
de Skinner, el cual menciona que todo comportamiento esta determinado por sus
consecuencias. Este se fundamenta en dos principios: 1) Las personas desempeñan sus
actividades para obtener mayores beneficios, y 2) las recompensas obtenidas actúan como
refuerzo7 para mejorar cada vez mas el desempeño. (Chiaventato, 2002)
Principalmente los incentivos pueden clasificarse en económicos y no económicos. Sin
embargo, Morales (1999), menciona los siguientes tipos de incentivos:
Según cobertura
Individuales
Por equipo
Según base de liquidación y tipo de pago
Planes a destajo
Planes basados en ahorro de tiempo
Planes de comisiones
Sistemas de sugerencias
Beneficios compartidos 7 Los premios monetarios refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras que los no monetarios refuerzan el compromiso con la organización. (Chiavenato, 2002)
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Participación de las ganancias
Opción de acciones
Plan Scanlon8
Según la frecuencia del pago
Incentivos a corto plazo
Incentivos a largo plazo
Según configuración líneas de salario garantizado incentivo rendimiento
En línea recta con variación de pendientes
Con modificaciones progresivas en la proporcionalidad o curva de línea
Basados en la información hallada hasta el momento, y teniendo en cuenta el objetivo
principal del reporte del estudio de caso de Yin, se puede concluir que los incentivos son un
subconjunto de las compensaciones. Para ampliar mejor esta afirmación, en la siguiente
sección se establece la diferenciación entre estos dos conceptos:
5.1.5 Diferencia entre incentivos y compensación
La compensación9 o remuneración está integrada por componentes fijos (sueldos y
prestaciones), y componentes variables (incentivos o remuneración por rendimiento).
(Morales, 1999).
Según Morales (1999), los incentivos10 hacen parte de las compensaciones directas, junto con
el salario base y los incrementos por mérito; además los incentivos hacen parte de un
8 Plan de incentivos desarrollado por Joseph Scalon en 1937, investigador y director de ingeniería de la Universidad Steel Worker. 9 Modo de extinguir obligaciones vencidas, dinerarias o de cosas fungibles, entre personas que son recíprocamente acreedoras y deudoras. Consiste en dar por pagada la deuda de cada uno por la cantidad concurrente. Definición de la Real Academia Española de la lengua. Recuperado el 9 de septiembre de 2004 en: http://www.rae.es/
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subconjunto de compensaciones basado en las contribuciones del empleado. Por lo tanto, se
puede especificar que los incentivos, están directamente relacionados con la programación y
evaluación del desempeño; mientras que el salario base pertenece a un subconjunto basado en
el cargo.
Con el fin de resumir los conceptos presentados anteriormente y a manera de conclusión
preliminar, se presenta el siguiente cuadro:
Características Ejemplos • Fijo • Salario base Salario • Tiene un v alor económico • Variable • Bonif icaciones
• Ligados al desempeño • Promociones
• Indiv iduales o grupales • Reconocimiento y autoestima Dir
ecta
s
Incentiv os • Económicos o no económicos (sociales o psicológicos)
• Oportunidades de desarrollo
• Fijos • Vacaciones
• Colectiv os • Serv icios
• Finalidad social • Seguros
Com
pens
acio
nes
Indi
rect
as
Beneficios • Asignación independiente del rendimiento en el trabajo
• Programas de protección
Cuadro 1. Elaborado por el autor 5.1.6 Motivación y satisfacción
En cuanto a la remuneración como factor de motivación y satisfacción, Lawler (2000)
menciona lo siguiente:
- Para motivar las compensaciones deben ser importantes, teniendo en cuenta que la
importancia atribuida a estas varía de una persona a otra.
- Las personas se sienten motivadas a tener un buen desempeño cuando creen que pueden
obtener las retribuciones (compensaciones) que valoran.
10 Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos. Definición de la Real Academia Española de la lengua. Recuperado el 9 de septiembre de 2004 en: http://www.rae.es/
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- Las personas se siente atraídas por los cargos y las organizaciones que ofrecen las
retribuciones que valoran.
- La forma como las retribuciones recibidas se comparan con lo que las personas piensan
que deben recibir y la forma como se distribuyen, determinan la satisfacción laboral.
- Es poco probable que los empleados satisfechos deseen ausentarse o abandonar sus
cargos.
5.2 Estado del Arte de los Sistemas de Incentivos en el Sistema Universitario
Para comprender el estado actual del contexto colombiano, en lo referente a sistemas de
incentivos para empleados, en primera instancia se realiza una revisión de la gestión
universitaria a nivel internacional: Europa11, Estados Unidos y Latinoamérica.
Cuando una organización busca incentivar a sus empleados es porque reconoce que el recurso
humano es parte vital en el logro de los objetivos institucionales. En concordancia con esto, al
ver las universidades como organizaciones y examinar los mecanismos que utilizan para
recompensar a sus empleados, se está aportando a una mejor gestión que se verá reflejada en el
logro del principal propósito de toda institución educativa: proveer a la sociedad de un
excelente servicio en educación para contribuir así al desarrollo del país.
5.2.1 Contexto Internacional
En esta sección se realiza una descripción del tema a nivel internacional, de manera muy
general, sin embargo para mayor detalle al respecto puede consultarse el anexo 1.
11 Hay que aclarar que algunas de las investigaciones en Europa pertenecen a universidades públicas, por lo que sus recursos provienen del Estado; sin embargo en este aspecto es importante considerar que aunque este proyecto se enfoca en una universidad de carácter privado, la educación es un servicio que puede ser ofrecido por entidades públicas o privadas, pero es un servicio dirigido a la sociedad, al público en general.
II.04(02).49 19
5.2.1.1 Europa
Dentro del contexto europeo es necesario mencionar un acontecimiento relativamente reciente
y muy importante que hizo repensar los sistemas educativos de este continente: la
Declaración de Bologna de 1999. En esta declaración se establecieron compromisos y
objetivos claros, con la intención principal de promover el desarrollo global del continente, a
través de la creación de la denominada “Área Europea de Educación Superior”, en la cual
participaron varios países y universidades europeas. Adicional a esta declaración, la
Convención de Salamanca12 difundió un mensaje relacionado con las instituciones europeas
de educación superior, en el cual se establecieron cuatro principios y como aspecto clave se
habló de la calidad como pilar fundamental.
En algunos países de este continente se han realizado estudios y se encuentran importantes
hallazgos con relación a los incentivos en universidades, los cuales enriquecen este proyecto.
Por ejemplo, en el Reino Unido los avances más recientes se encuentran en los estudios
adelantados por la Universidad de Bristol. Específicamente un estudio sobre incentivos en
educación abarca el tema del pago para maestros relacionado con el desempeño. Un artículo
producto de dichas investigaciones, menciona la necesidad de establecer incentivos basados en
el nivel de enseñanza, buscando fomentar la cooperación y el trabajo en equipo. (CMPO, Jun.
1999). Finalmente, entre otros hallazgos para resaltar se encuentran: por un lado los efectos
perversos de los incentivos, que se manifiestan cuando los empleados se dedican solo a las
labores premiadas, afectando el desempeño global de la organización; y por otro lado la
afirmación de que el premio por la excelencia en la enseñanza, comprende menos educación y
más administración, es decir que paradójicamente a los profesores se les estimula haciéndoles
abandonar la enseñanza.13
Por otro lado, en cuanto a la situación de la educación superior en España, algunas de las
conclusiones se refieren a la necesidad de mejorar la gestión de las universidades,
12 Marzo 29-30 de 2001 13 Tomado de: Bristol University. Incentives in organizations, Incentives in Education. Recuperado el 27 de abril de 2004 en: http://www.bris.ac.uk/Depts/CMPO/research/incentives/incentives.htm
II.04(02).49 20
estableciendo estructuras flexibles con sistemas de evaluación e incentivos eficientes.
(Michavila, 2002). Además, se conocen propuestas especificas como la de “Determinar
incentivos con el objeto de fomentar la formación del profesorado universitario, la creación de
equipos docentes y la aplicación de nuevos métodos de enseñanza”. Y en lo referente al papel
de la administración se reconoce la necesidad de “Optimizar los sistemas de evaluación de la
docencia vinculados a las políticas de incentivos de diversos tipo (retributivos, formación,
actividad docente...) y a reflexionar sobre la suficiencia de los diferentes niveles retributivos
del profesorado universitario” (Martínez, 2002)
En Francia existe actualmente un centro de investigación que trabaja sobre el tema de gestión
universitaria, llamado CSO (Centre de Sociologie des Organisations), el cual ha desarrollado
programas de investigación en universidades francesas y alemanas, sobre la educación
superior y otros aspectos académicos, en estos países y en general en Europa. 14
Finalmente, a nivel internacional se conocen algunos organismos que han trabajado alrededor
del tema como son: La OCDE, UNESCO y CEPAL, los cuales “han participado en el
análisis del desarrollo del sector educativo proponiendo políticas de educación superior de
aplicación global o regional que llegan a adoptarse en mayor o menor medida en [los países
latinoamericanos]” (Izquierdo, 1997). Por un lado, la OCDE ha recomendando la aplicación
de esquemas de evaluación de desempeño de académicos y de incentivos positivos
(adicionales al salario) y negativos en los procesos de reforma de la administración pública,
bajo el supuesto discutido de que los incentivos mejorarán el desempeño. Por otro lado, desde
la perspectiva de la Unesco, la calidad de los académicos depende tanto de la aplicación de
esquemas de evaluación, como de la apropiada distribución de los recursos y de las diferentes
tareas asignadas, además de la apropiada remuneración económica como del reconocimiento
no monetario.[Ibid]
14 Enseignement Supérieur. Centre de Sociologie des Organisations. Recuperado el 10 de marzo de 2004 en: http://www.cso.edu/site/
II.04(02).49 21
5.2.1.2 Norteamérica
El tema de incentivos en educación, también ha sido objeto de investigaciones en Estados
Unidos, por ejemplo uno de los hallazgos menciona que para establecer sistemas de incentivos
efectivos se deben tener en cuenta tanto los intereses y necesidades de los académicos como
las condiciones del trabajo y el ambiente, ya que estos varían según cada persona. (Baldwin y
Krotseng,1985). En concordancia con esto, Murnane y Cohen (1986), afirman que la mayoría
de los programas tipo "Merit Pay" (pago al mérito), han fracasado debido a que no resuelven
“el problema de la motivación de los profesores" y son ajenos a la naturaleza de su trabajo.
Según estos autores, dichos programas sólo tienen éxito cuando el carácter del trabajo es
unidimensional, (evaluación a cargo del cliente) y cuando el costo de supervisión es bajo; pero
el trabajo de los profesores es multidimensional, por lo tanto su evaluación o monitoreo
requiere más tiempo y es costosa, recurriendo a recursos que podrían ser destinados al trabajo
mismo.15
5.2.1.3 Latinoamérica
La educación superior en Latinoamérica también ha sido objeto de varios estudios y ha estado
afectada por el ambiente de reformas16. Además, en Latinoamérica se percibe un fuerte interés
en el buen desarrollo de la educación superior. Con el fin de observar precisamente la
iniciativa e interés de algunos países latinoamericanos en Educación Superior, se presenta a
continuación la cronología de fundación de IES en varios países latinoamericanos, donde se
muestra a Colombia como uno de los países pioneros en fundar IES, junto con México:
15 Citados en: Políticas y experiencias de evaluación de académicos. (Izquierdo, 1997) 16 Un estudio realizado por Marcela Mollis, menciona que durante el siglo XX la idea de universidad pública latinoamericana, (gestión pública o privada), connotaba calidad científica, relevancia social, pertinencia y equidad; diferenciándose de la idea de universidad corporativa del siglo XXI, que apela a una finalidad de lucro en favor de intereses privados y contribuye a una segmentación social junto al predominio de las ambiciones de los propietarios. (Mollis, 2002, p.211)
II.04(02).49 22
Fuente: La Universidad Latinoamericana en cifras. UDUAL. 198717
Específicamente en México se han realizado algunos estudios alrededor del tema de incentivos
tanto en colegios como en universidades. Uno de ellos, realizado en 1997, a manera de
discusión afirmaba que existía “un divorcio entre el desempeño de los maestros y los
programas de estímulos implantados en las IES latinoamericanas, bajo los cuales hay muy
pocos incentivos para el buen desempeño y muy pocas sanciones para la incompetencia o la
irresponsabilidad”. (Moura y Levy, 1997)18
En el caso de Chile a partir de 1996 se comenzaron a desarrollar programas orientados a
establecer incentivos para la profesionalización de docentes. Actualmente, en la Universidad
17 Tomado de: La Universidad Latinoamericana en cifras. UDUAL (Unión de Universidades de América Latina) Hidalgo Ramírez, Jesús. 1987. México 18 Citado en: Políticas y experiencias de evaluación de académicos. (Izquierdo, 1997?, p. 20-21)
II.04(02).49 23
de Chile, se están estudiando nuevas formas de evaluación para los docentes considerando
distintos actores; plantean que la actividad docente debe ser revisada y comentada por
estudiantes, pares y superiores, así como por el propio docente mediante una autoevaluación.
Además el trabajo académico se evalúa desde dos ángulos: docencia e investigación.
Adicionalmente, Adrián Baeza explica que existen dos aspectos posibles de evaluar en un
académico que se desempeña como docente: el mérito (que encierra las características
personales) y el valor (que toma todas las características profesionales en función de las
demandas y necesidades educativas de la unidad académica).
En Argentina existe desde 1994 un programa de incentivos para docentes e investigadores
establecido mediante decreto, el cual busca promocionar las tareas de investigación en el
ámbito académico, fomentando mayor dedicación a la actividad universitaria y la creación de
grupos de investigación. Los docentes que cumplen con las condiciones para participar,
perciben tres veces por año un incentivo acorde a alguno de los siguientes tres aspectos: 19 su
categoría equivalente de investigación (I a V, según antecedentes de investigación),
dedicación docente (exclusiva, semi-exclusiva o simple), y/o dedicación a la investigación (1,
2 ó 3, c/u representa el 50% del tiempo de dedicación docente total, respectivamente).
Finalmente en el caso de Venezuela, la base de algunos programas es evaluar el desempeño
mediante factores como la creatividad, motivación, compromiso y responsabilidad de
profesores e investigadores, con el fin de estimularlos y además motivarlos. Uno de estos es el
Beneficio Académico (BA), un programa de estímulo a profesores universitarios que
sobresalen por el desempeño de sus funciones básicas, establece cuatro categorías de análisis:
docencia, investigación, extensión y servicios administrativos internos. Por otro lado, la
Universidad del Zulia expresa en su plan estratégico de 1998, que los incentivos de orden
financiero no son suficientes, siendo también necesario involucrar a la comunidad científica en
el aspecto académico; para lo cual es necesario internalizar en valores organizacionales como
responsabilidad, equidad, solidaridad a la institución, compromiso social y además en los
principios de libertad académica y autonomía institucional. (Clemenza y Ferrer, 2001) 19 Tomado de: http://incentivos.spu.edu.ar/. Objetivos del Programa de Incentivos a los Docentes-Investigadores. Recuperado el 13 de marzo de 2004.
II.04(02).49 24
A través del siguiente cuadro, se resume lo anterior a través de un paralelo de los principales
hallazgos alrededor del tema en el contexto internacional:
Europa Estados Unidos Latinoamérica
1995. La calidad de los académicos depende no sólo de la aplicación de esquemas
de evaluación, sino de la apropiada remuneración
económica como también del reconocimiento no monetario a esas actividades. (UNESCO)
1979. Aumento en ingreso de profesores, relacionado con su
participación en la administración y elaboración de artículos. (Izquierdo)
1983. Programas de evaluación, deben estar acompañados por programas individuales de
desarrollo de los académicos. (Hammons)
1992. Programa Beneficio Académico: estímulo a profesores universitarios que
sobresalen por el desempeño de sus funciones básicas. Categorías de análisis:
docencia, investigación, extensión y servicios administrativos internos.
(Venezuela) Los incentivos financieros no son suficientes, importancia de
internalizar valores organizacionales.
1999. Incentivos basados en el nivel de enseñanza, buscando
fomentar cooperación y trabajo en equipo. Contemplar
"efectos perversos" de los incentivos. (U. Bristol )
1985. Programas de incentivos efectivos: se debe hacer distinción a
necesidades, antecedentes y condiciones. (Baldwin y Krotseng)
1997. “ divorcio entre: desempeño de maestros y programas de estímulos de
IES latinoamericanas". Pocos incentivos para el buen desempeño y muy pocas
sanciones para incompetencia o irresponsabilidad". (Moura y Levy)
2002. Cambios en la organización de las
universidades: estructuras más flexibles, incorporar un
sistema eficiente de evaluación e incentivos.
(Michavila)
1986. Programas de pago al mérito han fracasado pues no resuelven "el problema de la motivación de los
profesores" y son ajenos a la naturaleza de su trabajo. (Murnane y
Cohen )
1994. Programa de incentivos para docentes, establecido por decreto. Entregado de acuerdo a: categoría
equivalente de investigación, dedicación docente, y/o dedicación a la
investigación. (Argentina)
2002. Creación sistema de incentivos que motive la
excelencia de la labor docente. (Martínez)
1991. Aparición de programas de incentivos con características como: evaluar mediante pares y acabar con estándares cuantitativos para
medir productividad en investigación. (Izquierdo)
2003. Evaluación de docentes: estudiantes, pares, superiores y
autoevaluación. Evalúan docencia e investigación. (U. Chile)
Cuadro 2. Elaborado por el autor 5.2.2 Contexto Colombiano
Antes de desarrollar el estudio de caso y conocer la situación del tema en una universidad
colombiana, es importante referirse a algunos aspectos que muestran la importancia y
necesidad de establecer sistemas de incentivos para la educación superior en Colombia. Uno
de ellos es la Ley 30 de 1992, la cual pretende organizar el servicio público de la educación
II.04(02).49 25
superior. Dentro de sus determinaciones, algunas están relacionadas con el tema de incentivos,
tales como:
- En el numeral f del artículo 31 se menciona que el fomento, la inspección y vigilancia de
la enseñanza, están orientados a: “Crear incentivos para las personas e instituciones que
desarrollen y fomenten la técnica, la ciencia, la tecnología, las humanidades, la filosofía y
las artes”.
- El Artículo 75, establece que el estatuto del profesor universitario deberá contener, entre
otros, aspectos como: régimen de vinculación, promoción, categorías, retiro y demás
situaciones administrativas. Derechos, obligaciones, inhabilidades, incompatibilidades,
distinciones y estímulos. Establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño del
profesor universitario. Régimen disciplinario.
- Y finalmente el artículo 123, establece que: “El régimen del personal docente de
Educación Superior será el consagrado en los estatutos de cada institución. Dicho
régimen deberá contemplar al menos los siguientes aspectos: Requisitos de vinculación,
sistemas de evaluación y capacitación, categorías, derechos y deberes, distinciones e
incentivos y régimen disciplinario.”
Por otro lado, el Ministerio de Educación Nacional como ente regulador de la educación
superior, ha venido adaptando desde hace 5 años un modelo australiano de indicadores de
gestión en el sistema universitario.
Esta guía establece un conjunto de Buenas Prácticas para las universidades con relación a
diferentes aspectos, entre los cuales y en relación con el tema, vale la pena resaltar los que se
detallan en el siguiente cuadro: (Mc Kinnon, Walker y Davis, 1999)
II.04(02).49 26
Área Elemento Buena Práctica Líneas bien definidas de responsabilidad y toma de decisiones. Tipo: Dirección
“ La fijación de metas individuales y el desempeño se evalúan periódicamente y esto se liga a las retribuciones”. (Pág. 38)
Administración
Clima organizacional Tipo: Dirección
“El reconocimiento y los sistemas de recompensa del staff se armonizan con la misión de la universidad.” (Pág. 43)
Calidad de la enseñanza
Entorno de la enseñanza Tipo: Aprendizaje
“Un entorno de enseñanza óptimo se caracteriza por: [...] Reconocimiento y celebración de las destrezas de los profesores aprendices y destacados, Recompensas financieras o promocionales para los profesores ejemplares.” (Pág. 102)
Staff
Desarrollo de carrera y efectividad del staff. Tipo: Dirección
“La administración del desarrollo de carrera requiere: Criterios de promoción explícitos, ligados al desempeño y a los objetivos de la universidad”, entre otros aspectos. (Pág. 190)
Cuadro 3. Fuente: Benchmarking en el sistema universitario. (Mc Kinnon, Walker y Davis, 1999)
Este manual de benchmarking suministra herramientas para determinar tendencias de
desempeño en la universidad y para iniciar actividades de auto-mejoramiento continuo.
Teniendo en cuenta que la calidad de las universidades no se puede establecer mediante
mediciones de cifras de ganancias o pérdidas, como en las empresas comerciales. (Mc Kinnon,
Walker y Davis, 1999, p.11)
Por último, dentro del contexto colombiano es relevante mencionar que en Colombia la
Universidad de los Andes ha ofrecido el Magíster en Dirección Universitaria- MDU, un
programa orientado a directivos de las instituciones de educación superior de Colombia, y de
América Latina y el Caribe. Este hace parte del Centro de Investigación en Educación
Superior (CIES) y trabaja en temas de gestión universitaria20
5.3 Sistema Educativo Superior
20 Tomado de: http://administracion.uniandes.edu.co/mdu/. Magíster en Dirección Universitaria - MDU. Facultad de Administración. Universidad de los Andes. Recuperado el 13 de marzo de 2004.
II.04(02).49 27
La educación superior es el paso siguiente a la educación media vocacional del sistema
educativo colombiano. "La educación superior promoverá el conocimiento y la reafirmación
de los valores de la nacionalidad, la expansión de las áreas de creación y goce de la cultura,
la incorporación integral de los colombianos a los beneficios del desarrollo artístico,
científico y tecnológico que de ella se deriven y la protección y el aprovechamiento de los
recursos naturales para adecuarlos a la satisfacción de las necesidades humanas" . (Art. 3.
Dec. 80 de 1980).
En 1960 existían 29 Instituciones de Educación Superior (IES), de las cuales 12 estaban
ubicadas en Bogotá. A partir de ese momento y hasta 1980 se crearon un total de 164 nuevas
instituciones. De esta manera el subsistema de educación superior quedó conformado por 193
instituciones en el año 1980. A comienzos del 2003 existían 321 IES, de las cuales 106 se
ubican en Bogotá. (ICFES, 2002)
El sistema educativo superior en Colombia, está a cargo del Ministerio de Educación
Nacional,21 el cual cuenta con algunos organismos asesores o de apoyo para facilitar su
gestión, estos son: CESU, CONACES, CNA. (Consejo Nacional de Educación Superior,
Consejo Nacional de Acreditación y Comisión Nacional Intersectorial de Aseguramiento de la
Calidad de la Educación Superior, respectivamente). Ver anexo 2
5.3.1 Instituciones de Educación Superior (IES)
Aunque el presente estudio se concentra exclusivamente en una universidad, se sabe que en
Colombia existen distintos “tipos” de instituciones22 que prestan el servicio de educación
21 Para exigir una Educación Superior con Calidad, el Ministerio de Educación Nacional ha establecido unas condiciones mínimas de calidad que las IES deben cumplir para obtener el registro calificado. (Ver anexo 4) 22 A lo largo de este documento se habla de la universidad como institución y organización. Para establecer la diferencia se interpreta a Coase, definiendo a las Instituciones como normas, tipificaciones cognitivas, modelos metales. Ej.: la idea de universidad; en cuanto a las Organizaciones, son conjuntos de personas o cosas (realidades materiales) direccionadas a metas particulares o cumplimiento de funciones. Ej.: la universidad de los Andes. Coase, R. 1937. “ The Nature of the Firm” Economic 4: 386-405.
II.04(02).49 28
superior; cada una con definición, concepción e intenciones distintas, se encuentran
clasificadas según su carácter académico así: (Ver anexo 3)
• Instituciones técnicas profesionales
• Instituciones tecnológicas
• Instituciones universitarias o escuelas tecnológicas
• Universidades
Conociendo su origen y según su fuente de creación, las IES también se pueden clasificar de la
siguiente manera:
- Estatales u oficiales: Nacional, departamental y municipal.
- Privadas: Corporaciones y fundaciones.
En la educación superior se tienen dos niveles educativos: pregrado, en el que se prepara para
el desempeño de ocupaciones, para el ejercicio de una profesión o disciplina determinada, de
naturaleza tecnológica o científica o en el área de las humanidades, las artes y la filosofía; y
postgrado que se desarrolla posterior a un programa de pregrado y se clasifica en las
modalidades de especialización, maestría y doctorado. (ICFES, 2002)
Según Borrero (1984), los principales componentes de la organización académica tradicional,
son: la facultad, el departamento, el programa y la división. (Ver anexo 4)
En cuanto a autonomía universitaria se “reconoce a las universidades del país el derecho a
darse y modificar sus estatutos, designar sus autoridades académicas y administrativas, crear,
organizar y desarrollar sus programas académicos, definir y organizar sus labores formativas,
académicas, docentes, científicas y culturales, otorgar los títulos correspondientes, seleccionar
a sus profesores, admitir a sus alumnos y adoptar sus correspondientes regímenes y establecer,
arbitrar y aplicar sus recursos para el cumplimiento de su misión social y de su función
institucional.” (Artículo 28 ley 30 /1992)
II.04(02).49 29
5.3.2 S istema Educativo Universitario Privado
En el año 2002, el 41.4% del total de alumnos matriculados se registró en el sector oficial y el
58.6% restante en el sector privado. Estos porcentajes aumentaron en 2.8 puntos para el sector
oficial e igualmente disminuyó para el sector privado, con respecto al 2001. Como se muestra
en el gráfico del anexo 5, para el año 2002 se observa una mayor representación de IES
privadas: de un total de 321, 105 eran Universidades, y de estas 59 eran privadas.
Según datos del ICFES (2002), con relación a profesores de IES privadas, el 74% corresponde
a profesores de cátedra, el 11% a profesores con dedicación de tiempo parcial y el 15% a
profesores de tiempo completo. Sobre personal administrativo, tanto en IES privadas como
oficiales, la mayor representación es en cargos auxiliares. Específicamente en IES privadas, el
14% corresponde a personal Directivo, el 26% a cargos profesionales, el 39% a cargos
auxiliares y el 21% a personal de servicios. Ver anexo 5
5.3.3 Universidad de los Andes
Creada en 1948, en la actualidad está conformada por una población de 9.926 estudiantes y
está compuesta por 8 facultades, con 27 programas de pregrado, 26 especializaciones, 15
maestrías y 3 doctorados.23
Con el objetivo de entender la gestión universitaria de la universidad, en el anexo 6 se presenta
un cuadro que resume los principales indicadores de la Universidad de los Andes para el
periodo 2003-II. En cuanto a estos datos, es importante mencionar que en el año 2003 el total
de Profesores de Planta fue de 394 para la universidad en general, y 102 para la facultad de
ingeniería específicamente, constituyéndose en la facultad con mayor representación en la
universidad, con el 26% de profesores de planta, una razón que hace relevante su estudio. Por
otro lado, con relación al Personal Administrativo, en el 2003 la universidad contaba con un
23 Universidad de los Andes. Recuperado el 9 de septiembre de 2004 en: http://www.uniandes.edu.co/
II.04(02).49 30
total de 434 personas, de los cuales la facultad de ingeniería representa el 34%, (nuevamente la
mayor proporción). Ver anexo 6.
Por otro lado, la Universidad de los Andes cuenta desde el año 2000 con un Programa de
Desarrollo Integral (PDI), el cual establece cuatro criterios estratégicos, para el cumplimiento
de sus objetivos:
1. Calidad y diferenciación
2. Estructura
3. Soporte y recursos
4. Relación con el entorno
Teniendo en cuenta los anteriores criterios, la universidad estableció 11 objetivos
institucionales para el periodo 2000-2005. A continuación se presentan dos de esos objetivos,
para los cuales una política de incentivos podría ser una estrategia útil:
Del criterio Calidad y Diferenciación, El sub-objetivo 1.1: “Atraer y retener a los mejores
profesores para cada uno de los programas ofrecidos, manteniendo un balance adecuado
entre profesores de planta y de cátedra.” Apoya el objetivo 1: “Mejorar la calidad de la
educación impartida en los programas académicos de pregrado, postgrado y educación
continuada que ofrece la Universidad, teniendo presente que los profesores son agentes
principales de los procesos académicos.”
Del criterio Soporte y Recursos, el Sub-objetivo 8.2: “Implementar políticas que le
permitan a la Universidad reclutar, retener y desarrollar a su personal administrativo”;
el cual apoya el objetivo 8: “Mejorar los servicios de apoyo administrativo, prestados
tanto a nivel central, como al de las unidades académicas de la Universidad.”
II.04(02).49 31
5.3.4 Facultad de Ingeniería
Actualmente la Facultad de Ingeniería está compuesta por 9 dependencias24, a las que
pertenecen en total 119 profesores y 117 empleados del personal de apoyo. (Ver anexo 7).
En concordancia con el PDI, la facultad de ingeniería cuenta con el Plan de Desarrollo
Institucional de la Facultad de Ingeniería: PDF. Este plan establece cuatro factores estratégicos
que se consideran elementos fundamentales para el logro de su misión:
- Competitividad: ofrecimiento de productos y servicios de docencia e investigación con
altos estándares de calidad en el contexto internacional y que producen una relación
atractiva entre los costos y los beneficios académicos, económicos y sociales.
- Interacción con el entorno: interacción efectiva con el sector externo (comunidad
académica y medio empresarial público y privado) que favorezca el desarrollo de las partes
involucradas.
- Capital humano: Contar con un recurso humano altamente calificado y comprometido
como agente principal de los procesos de desarrollo de la facultad.
- Tecnología de la información: incorporación permanente de tecnologías de información
apropiadas al quehacer académico y al soporte administrativo de la facultad.
5.4 Diagrama enriquecido
A partir de la información presentada en la sección anterior y considerando que el propósito
del reporte según Yin es concluir la información encontrada durante todas las fases del 24 1) Decanatura de Ingeniería, 2) Departamento de Ing. Civil y Ambiental, 3) Dpto. de Ing. de Sistemas y Computación, 4) Dpto. de Ing. Eléctrica y Electrónica, 5) Dpto. de Ing. Industrial, 6) Dpto. de Ing. Mecánica, 7) Dpto. de Ing. Química, 8) CIFI - Centro de Investigación Facultad de Ingeniería, 9) MOX - Centro de Computación Avanzada en Ingeniería.
II.04(02).49 32
estudio, se elaboró el diagrama 1 con el fin de resumir, representar y contextualizar el
sistema, recurriendo a algunas recomendaciones de la metodología de sistemas suaves
propuesta por Checkland:25
Sentido socialAutonomíaProveniencia de los recursos
MEN
Ley 30 de 1992
UNIVERSIDADES
ProfesoresProfesores
EstudiantesEstudiantes
Facultad de Ingeniería
Viceministerio Educ. Superior
CESU
CNA
CONACES
•• PúblicasPúblicas
•• PrivadasPrivadas
Universidad de los Andes
EmpleadosEmpleados
Sentido socialAutonomíaProveniencia de los recursos
MEN
Ley 30 de 1992
UNIVERSIDADES
ProfesoresProfesores
EstudiantesEstudiantes
Facultad de Ingeniería
Viceministerio Educ. Superior
CESU
CNA
CONACES
•• PúblicasPúblicas
•• PrivadasPrivadas
Universidad de los Andes
EmpleadosEmpleados
Diagrama 1. Elaborado por el autor
Por medio de este diagrama se muestra, que si bien, existen instituciones de carácter privado u
oficial, la educación superior es un servicio público y tiene un sentido social; por consiguiente
aunque estas instituciones obtengan sus recursos de diferentes fuentes, su propósito es prestar
un servicio en educación y buscar la sostenibilidad como organización.
25 De acuerdo a la metodología de sistemas suaves de Checkland, (SSM), ésta es útil para analizar sistemas complejos. Consta de una serie de etapas: situación problemática no estructurada, situación problemática expresada, definiciones raíz y catwoe, modelos conceptuales, comparación, debate con personas envueltas en la situación, e implementación de cambios. Durante la primera etapa se busca tener una visión abierta y global de la situación sin imponer ninguna estructura. En la segunda etapa, para comprender mejor la situación o el sistema analizado se utiliza la imagen enriquecida, que pretende resumir o representar la situación con toda la información conocida acerca de ésta, de una forma económica, eficiente y clara; ésta imagen contiene 2 tipos de información: la información dura, relacionada con hechos sobre los individuos, la estructura, reportes, estadísticas o cualquier tipo de información cuantitativa; y la información suave, que implica interpretaciones subjetivas de los aspectos que abarca la situación, presentimientos, suposiciones y hasta percepciones de los actores involucrados. Checkland, Peter y Scholes, Jim. Soft systems methodology in action. Ed. Wiley. 1999
II.04(02).49 33
En este sentido se escogió como objeto de estudio la facultad de ingeniería, teniendo en cuenta
que una facultad es el corazón de cualquier programa educacional;26 y por otro lado, que en la
Universidad de los Andes, ingeniería es la facultad de mayor tradición y representatividad.27
Adicionalmente, este diagrama enriquecido muestra los principales actores que intervienen en
el sistema a ser estudiado, estableciendo la relación entre ellos. Como esta investigación se
concentra en incentivos para los empleados de la facultad de ingeniería de la Universidad de
los Andes, es importante identificar los sistemas mayores a los cuales pertenece. En este
sentido la Universidad es una institución de carácter privado que hace parte del sistema
educativo superior colombiano, el cual cuenta con un ente regulador como es el Ministerio de
Educación Nacional quien determina políticas para el buen funcionamiento del sistema, pero
que también otorga autonomía universitaria.
26 Criteria for Accrediting Engineering programs. Effective for evaluations during the 2004-2005 Accreditation cycle. 27 Nació en 1948 y a la fecha ha graduado 15.230 profesionales (10.830 de pregrado, 2.235 de magíster y 2.245 de varias especializaciones). Los graduados de ingeniería constituyen cerca del 38% de sus egresados.
II.04(02).49 34
6. DESARROLLO ESTUDIO DE CASO
6.1 Pregunta Estudio de Caso
Haciendo uso de la información recolectada y teniendo en cuenta las herramientas ofrecidas
por la metodología de Yin descrita anteriormente, el presente estudio de caso parte de la
siguiente pregunta:
¿Cómo se ha venido adaptando un sistema de incentivos para empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes en los últimos 5 años?
6.2 Proposiciones para validación del Estudio de Caso
Para validar el presente estudio de caso se establecieron las siguientes proposiciones:
El sistema de incentivos actualmente utilizado por la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de los Andes, para estimular a los empleados con base en su desempeño, tiene
una correlación con el sistema de evaluación utilizado.
Teniendo en cuenta las investigaciones a nivel internacional y la teoría revisada, un
sistema completo de incentivos, que funcione en el grupo de empleados escogido, debería ser
flexible y componerse tanto de reconocimiento económico como no económico, teniendo en
cuenta las necesidades propias de cada persona y evitando efectos perversos, con el fin de
motivar la excelencia en el desempeño de las labores realizadas y de reforzar el compromiso
con la universidad y sus valores como institución educativa.
Un sistema flexible de incentivos abordaría tanto los intereses de cada uno de los
empleados, así como el desempeño de su labor en relación con los objetivos de la
organización. En esta medida es necesario contemplar incentivos no monetarios, para
II.04(02).49 35
responder a necesidades psicosociales, como también incentivos grupales que premien y
motiven el trabajo en equipo.
Para el diseño de un buen sistema de incentivos es importante tener un proceso
consolidado de evaluación de desempeño que permita llevar un seguimiento de las actividades
realizadas por lo empleados, para identificar fácilmente si hay una diferencia “entre lo que se
está haciendo y lo que potencialmente podría llegar a alcanzarse”, en cada caso. De esta
manera llegar a obtener un mapa de incentivos que reúna la información necesaria y refleje la
situación del empleado en cuanto incentivos. (Galvis& Beltrán, 2002)
El proceso de asignación de incentivos debe ser confiable y claro para los empleados. De
acuerdo a esto es importante buscar la retroalimentación, estableciendo un medio de
comunicación por el cual se informe sobre el proceso en general y se aclare al personal
administrativo el propósito de los incentivos, como estímulo variable dentro del paquete total
de compensación recibido por cualquier empleado. Con relación a esto, es necesario
diferenciar muy bien los incentivos otorgados, de cualquier otro tipo de beneficios ya
ofrecidos por la universidad, haciendo énfasis en la premiación del desempeño excepcional de
un periodo determinado.
6.3 Unidades de análisis
6.3.1 Definición del S istema
El sistema a estudiar es el de empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los
Andes, entendiendo empleados como el grupo conformado por el personal de apoyo y
administrativo. En la tabla 1 se dimensiona el sistema de empleados de la facultad,
especificando los tipos de cargos.
II.04(02).49 36
Empleados Cantidad
Personal de Apoyo y Administrativ o 117 Prof esional 25
No Prof esional 92
Tabla 1. Fuente: Secretaría General de la Facultad de Ingeniería. 2004
La estructura organizacional y la composición de los departamentos de la Facultad de
Ingeniería se presentan en el anexo 7.
A pesar de que esta investigación se concentra exclusivamente en los empleados (personal de
apoyo y administrativo) de la facultad, es importante mencionar un caso especial que debe ser
tratado independientemente: este es el de los docentes con cargos administrativos. A
continuación se describe de manera general esta unidad de análisis, que aunque no pertenece a
esta investigación, se constituye como un punto de referencia para este estudio y un tema de
gran interés para futuros trabajos.
Docentes con cargos administrativos:
Es importante aclarar que cargos con compromisos administrativos (coordinación, dirección
de departamento, vicedecanatura, decanatura) deberían siempre ser vistos como “temporales”,
y ocasionan [un replanteamiento temporal del tiempo dedicado a labores de docencia], pero en
ningún caso su eliminación. (ROP 2004, p.5)
Profesores con cargos Administrativ os 36 Decano 1 Vicedecano 3 Directores de Departamento 6 Coordinadores de Pregrado 6 Coordinadores Magíster 6 Coordinadores Especialización 12 Director de Centro 1 Coordinador Administrativ o 1
Tabla 2. Fuente: Secretaría General de la Facultad de Ingeniería. 2004
II.04(02).49 37
Como se mencionó anteriormente este es un grupo particular de análisis, y si bien este trabajo
se enfoca en los empleados, la propuesta presentada en este estudio puede ser de gran utilidad
para profundizar acerca de un esquema de incentivos para estos profesores, quienes
disminuyen su labor de docencia para desempeñar labores administrativas.
6.3.2 Nomenclatura de Cargos
Con el fin de obtener información confiable y consistente, en la Facultad de Ingeniería se
viene desarrollando una propuesta para la nomenclatura de los cargos (ver diagrama 2). Se
pretende tener una nomenclatura coherente que refleje cargos y no personas, buscando
reducción de títulos de cargo28.
GRUPO OCUPACIONAL: Reúne aquellos cargos que tienen características similares en cuanto responsabil idad, actividad y conocimiento; reflejados en el grado de complejidad del mismo.
CARGO GENÉRICO: Agrupa cargos con condiciones similares de conten ido y responsabilidad.
CARGO ESPECIFICO:
Define el área, labor especifica o disciplina necesarias para dar identidad al cargo.
PRIMER
NIVEL
DE
AGRUPACION
SEGUNDO
NIVEL
DE
AGRUPACION
Cargo: Diagrama 2. Propuesta Nomenclatura de cargos Facultad de Ingeniería
A manera de ejemplo, en el caso del Vicedecano de la facultad de Ingeniería; el grupo
ocupacional es directivo, el cargo genérico: Vicedecano, y el cargo específico: pregrado.
Adicionalmente se define el grado, el cual asigna un valor relativo entre los diferentes cargos,
de acuerdo con una calificación de factores como conocimiento y experiencia requeridos,
habilidad para su aplicación y contribución en el desempeño del cargo.
28 Cargo es el conjunto de funciones y responsabilidades que deberán ser atendidas por una persona
II.04(02).49 38
6.3.3 Actividad profesoral esperada
Se refiere a las actividades y los resultados, en cantidad y calidad, que un profesor de la
Facultad debe realizar y lograr, de acuerdo con su posición en el ordenamiento profesoral.
(APE, 2003, p.2)
Las actividades de los docentes de planta de la Facultad de Ingeniería se distribuyen según
cuatro dimensiones complementarias:
- Docencia
- Investigación y Desarrollo, Consultoría
- Servicios Internos (Administración académica)
- Presencia Externa
Cada uno de estas dimensiones tiene dos componentes independientes: Básica y Proyectos. El
primero “comprende actividades asociadas a la naturaleza y misión de la Institución, así como
a su viabilidad y sostenibilidad. Las actividades básicas deben ser realizadas con la intensidad
y la calidad esperadas para la categoría en el ordenamiento profesoral”. (ROP2002). Y el
componente de Proyectos se refiere a “actividades que tienen como objetivo la producción de
resultados específicos asociados a las metas institucionales y personales vigentes.” (APE,
2003).
Por medio de la tabla 3 se puede observar en detalle las actividades esperadas de un profesor,
según las dimensiones y componentes mencionados anteriormente:
II.04(02).49 39
Actividades básicas
Se acuerdan y coordinan con los responsables respectivos: Director de Departamento / Coordinador de Programa / Decano.
Ningún profesor puede eximirse completamente de las actividades de una de las categorías.
Los diferentes perfiles surgen de una dedicación distribuida entre estas categorías, acordada con el Director de Departamento.
Proyectos Buscan el alcance de metas institucionales, de grupo y personales, inscritas en los diferentes planes de desarrollo vigentes.
Se espera que todo profesor tenga actividad en esta dimensión.
Docencia • Preparación, realización, ejecución y cierre de cursos
• Atención académica de estudiantes (cursos)
• Seguimiento o ejecución de laboratorios asociados al curso Mínimo: 2 cursos / año
29 (20%)
30 Típico: 4 cursos / año (40%)
Investigación y Desarrollo, Consultoría • Proyectos de grado, tesis de posgrado, proyectos de
especialización, proyectos especiales de estudiantes.
• Producción intelectual básica (artículos, publicaciones) Mínimo: 10% Típico: 20% Servicio interno • Cargos administrativos
• Participación en Consejo de Departamento
• Participación en comités permanentes
• Consejería, coordinación de comités internos Mínimo: 5% Típico: 10% Presencia externa
• Consejos y comités nacionales e internacionales
• Participación en conferencia, foros
• Pasantías Industriales y académicas
• Proyectos nacionales e internacionales Mínimo: 5% Típico: 10%
Ejemplos de proyectos: Docencia: Libros, proyectos de innovación docente, proyectos de mejoramiento, proyectos de investigación en docencia, cursos de educación continuada, cursos nuevos para la Institución, desarrollo de laboratorios académicos, ... Investigación y Desarrollo, Consultoría especializada: Proyectos financiados, producción intelectual complementaria, … Servicio interno: comités especiales, proyectos institucionales, reformas curriculares y de organización, … Presencia externa: Proyectos especiales, participación en soluciones a problemas de la comunidad, locales y nacionales, ... Mínimo: 15% Típico: 20%
Tabla 3. Roles, actividades y responsabilidades de los profesores. Fuente: APE, 2003, p.3
29 Un curso típico es un curso que ya ha sido dictado por el profesor, que tiene asociado un laboratorio que es supervisado por el profesor (no dictado), que tiene un monitor asignado, que cuenta con 40 estudiantes y que requiere el desarrollo de algunos materiales puntuales. 30 Estimado en porcentaje del tiempo anual del profesor dedicado a la actividad.
II.04(02).49 40
6.3.4 Ordenamiento Profesoral
“La excelencia académica de la Universidad es función directa de la excelencia académica de
sus profesores. Es necesario entonces establecer un marco general dentro del cual evolucione
la vida académica de los profesores, en el que se reconozcan explícitamente los méritos
logrados y se estimule la búsqueda permanente de dicha excelencia”. (ROP 2004)
Con relación a las categorías de Ordenamiento Profesoral, son las definidas por el Consejo
Directivo de la Universidad para toda la institución, y además son compatibles con las que
usualmente existen en universidades norteamericanas y europeas. El objetivo buscado es
claramente la promoción y estímulo a la excelencia académica. Sin embargo los requisitos de
promoción y admisión a cada categoría han sido adaptados a las posibilidades y oportunidades
reales que existe o pueden ser creadas en nuestro medio. [Ibid]
Las categorías de los Profesores de Planta son:
- Instructor: se otorga a una persona cuyos estudios y méritos académicos muestren
vocación académica. El aspirante debe mostrar un desempeño sobresaliente en su
formación académica y tener título de Magíster. La permanencia en esta categoría no podrá
ser superior a tres años.
- Profesor Asistente: esta categoría es otorgada a personas cuyos estudios, experiencia y
producción intelectual demuestren que están capacitadas para emprender una carrera
académica exitosa. El aspirante a Profesor Asistente deberá tener título de Doctorado. La
permanencia en esta categoría no podrá ser superior a cinco años.
- Profesor Asociado: esta categoría denota a una persona consagrada a sus actividades
académicas en la Universidad de Los Andes. Por lo tanto, debe otorgársele a quienes por
sus méritos como docente y producción intelectual hayan demostrado calidad docente,
capacidad investigativa y compromiso con la institución. Entre algunos de los requisitos
para aspirar a esta categoría están tener título Doctoral y experiencia como Profesor
Asistente durante un período no inferior a tres años. La permanencia en esta categoría
podrá ser indefinida.
II.04(02).49 41
- Profesor Titular: Es la categoría superior dentro del ordenamiento profesoral. Debe
concedérsele únicamente a quienes por sus estudios, experiencia, producción intelectual,
compromiso con la institución, contribución en la formación integral de los estudiantes y
aportes a la profesión demuestren haber alcanzado niveles sobresalientes de excelencia y
de liderazgo en su carrera universitaria, integrando los aspectos docentes, investigativos y
de administración académica.
Para todas las categorías anteriores, se establece que las actividades esperadas de cada
profesor, deben mostrar su excelencia como docente y se deben expresar en su producción
intelectual.
6.4 Recopilación de datos e información
De acuerdo a la metodología de estudio de caso de Yin, para la recolección de los datos se
utilizaron múltiples fuentes de información, entre los que se encuentran: entrevistas,
documentos sobre el tema e información de archivos. En este proceso se seleccionan los datos
más importantes y se sintetizan, sin llegar a influir o modificar la información obtenida.
Para la realización del Estudio de Caso y el levantamiento de la información se llevó a cabo el
protocolo mostrado en el anexo 8.
6.4.1 Antecedentes
En el año 1999 en la Facultad de ingeniería estaba establecido un procedimiento para
reconocer la dedicación de los profesores, denominado Reconocimiento a la Docencia, el
cual estaba dirigido a profesores de planta, se otorgaba cada año y medio y era presentado en
la ceremonia del encuentro de egresados de ingeniería.
II.04(02).49 42
Los estudiantes elegían a los profesores y había dos categorías de premios: un premio de 1.000
USD para cada uno de los profesores destacados de cada departamento y un premio de 1.000
USD adicionales al profesor elegido como destacado de la Facultad.
6.4.2 Descripción del sistema actual de incentivos
6.4.2.1 Bonos de Desempeño
Las directivas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes tienen como
preocupación permanente “desarrollar y mejorar una política de incentivos que estimule la
gestión del cuerpo profesoral y del personal que apoya la función administrativa” (BD, 2004)
Dentro del desarrollo de una política de incentivos, en el año 2002, se entregó una
compensación adicional a los profesores bajo la figura de bonos de desempeño. En el año
2003 se entregó nuevamente este incentivo, pero en esta ocasión haciendo un reconocimiento
al personal de apoyo. Asimismo, siguiendo los lineamientos establecidos por la Universidad,
se estableció un fondo para ser distribuido en bonos de desempeño.
El monto total para bonos se estableció teniendo en cuenta la ejecución presupuestal de la
Facultad durante el año 2003. De este modo, se trabajó con el 3% del valor de la nómina anual
del personal de planta para ser distribuido en bonos de desempeño.
6.4.2.1.1 Criterios de Elegibilidad
La selección para recibir los bonos de desempeño se realiza bajo los parámetros definidos por
Recursos Humanos, los cuáles establecen que el empleado debe haber pasado por el proceso
de gestión de desempeño realizado el año anterior, estar vinculado con contrato a término
indefinido o fijo por un año y haber trabajado al menos durante nueve meses en el año
anterior. (BD, 2004, p.1)
II.04(02).49 43
6.4.2.1.2 Criterios para los bonos de Profesores
La porción del monto que corresponde a los profesores31 se distribuye teniendo en cuenta dos
aspectos: los salarios básicos y los resultados individuales de la evaluación de desempeño
llevada a cabo el año anterior. (BD, 2004, p.2)
Más exactamente, el bono de desempeño se obtiene a partir de una serie de cálculos que
determinan la cantidad de dinero a otorgar a partir de información como el salario, los
resultados de la evaluación de desempeño individual32 del profesor y la cantidad de dinero
destinada a estos bonos.
6.4.2.1.3 Criterios para los bonos de Personal de Apoyo
En cuanto al cálculo de los bonos de desempeño del personal de apoyo, el modelo es similar
al aplicado al cuerpo profesoral, diferenciándose específicamente en las dimensiones
evaluadas. Para esto se tienen en cuenta las variables sugeridas por Recursos Humanos en el
formato de parámetros de evaluación de personal de apoyo. (BD, 2004, p.2)
Las dimensiones que se evalúan son: Motivación, Iniciativa, Innovación, Flexibilidad,
Cumplimiento, Organización, Autonomía, Discreción, Responsabilidad, Solución de
problemas a usuario, Comunicación, Trabajo en Equipo, Servicio al Cliente y Manejo de
situaciones de presión.
6.4.2.2 Mecanismos de Compensación
Entre los objetivos de la Universidad de los Andes está el bienestar de sus profesores y
empleados y para conseguirlo ha diseñado una serie de servicios y beneficios; que se enfocan
en su calidad de vida y en las posibilidades de desarrollo dentro de la Universidad.
31 Es decir el 3% del valor anual de la nómina de profesores para el año en el que se va a dar el bono. 32 Se evalúan las cuatro dimensiones: docencia, investigación y consultoría, presencia externa y gestión administrativa.
II.04(02).49 44
Desde 1998 la Universidad ha desarrollado un sistema de compensación con beneficios
flexibles para sus empleados, además de posibilidades de capacitación y mejoramiento
permanente de las condiciones laborales; todo esto con la intención de atraer y retener a los
mejores profesionales del mercado.33
6.4.2.2.1 Bonificaciones
Se refiere al pago que se reconoce a profesores o empleados por el desempeño de labores
adicionales, a las cumplidas normalmente. La suma a distribuir para los bonos es una suma
total por Facultad, Dirección ó Departamento y no un porcentaje del salario individual.
El Decano o Director de cada unidad es el responsable de hacer la asignación. Las sumas
destinadas para las bonificaciones de Decanos, Directores y Jefes de Unidades Académicas y
Administrativas, presupuestadas en los centros de costo de las unidades, se consolidan y
asignan respectivamente por el Rector, Vicerrectores, Decanos y Directores a los miembros de
sus grupos primarios.
6.4.2.2.2 Pacto Colectivo
Anualmente, la Universidad suscribe con el personal de apoyo, un Pacto Colectivo que busca
mejorar sus condiciones laborales a través del reconocimiento de una serie de auxilios
predeterminados.
Este pacto le da derecho a cada uno de sus afiliados a tener un auxilio flexible del 12%
mensual sobre su salario básico, que puede distribuir entre:
- Educación para el empleado, cónyuge o hijos
- Maternidad
- Prima de vacaciones, semestral o anual
33 Dirección de Recursos Humanos. Recuperado el 9 de septiembre de 2004 en http://rh.uniandes.edu.co/
II.04(02).49 45
- Bienestar a través de los diferentes servicios ofrecidos por la Caja de compensación.
6.4.2.2.3 Beneficios Flexibles - Beneflex
Es un sistema de compensación con beneficios flexibles que se ofrece a todos los profesores y
empleados de planta, con contrato de trabajo a término indefinido o término fijo de un año,
afiliados o no al Pacto Colectivo
Cada empleado puede distribuir un porcentaje del salario mensual en las 8 opciones que le
brinda el portafolio de beneficios –Beneflex- según las necesidades e intereses individuales.
Para ello se combinan las opciones en los porcentajes que se considere conveniente, y esta
distribución se puede modificar semestralmente.34 Los beneficios que componen el portafolio
son:
- Auxilio de educación
- Auxilio Salud
- Pólizas de vida y bienes
- Aporte pensión voluntaria
- Aporte fondo de empleados
- Auxilio de alimentación
- Tiempo libre remunerado
- Préstamos
6.4.2.3 Fondo de Capacitación
Para el desarrollo del Programa de Mejoramiento del desempeño, las facultades cuentan con
un fondo destinado a capacitación tanto de profesores como de personal de apoyo. Los
recursos del fondo provienen del 1% de la nómina de la facultad y de acuerdo con la política
de la Universidad, este porcentaje será ajustado anualmente según las necesidades de la
34 Dirección de Recursos Humanos, Compensación, Beneflex. http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Compensacion/beneflex_politicas.html
II.04(02).49 46
Institución. Los saldos no utilizados en un año se trasladan para el siguiente. El destino de los
fondos se distribuye de la siguiente manera en un año: (RFC, 2001)
Porcentaje Destinatarios Fin Ejemplos de fines35
75% Prof esores
Mejoramiento de competencias en docencia (contenidos y metodologías) e inv estigación (contenidos y orientación) Fin secundario: Mejoramiento de capacidad de gestión académica
• Participación en congresos • Asistencia a seminarios,
cursos o talleres • Pasantías académicas en
otras univ ersidades
10% Prof esores
Capacitación de índole genérica
• Asistencia a cursos según el Programa de Mejoramiento del Desempeño de la Of icina de Recursos Humanos
15% Personal de apoy o
Capacitación de índole genérica
• Asistencia a cursos según el Programa de Mejoramiento del Desempeño de la Of icina de Recursos Humanos
Tabla 4. Distribución de los recursos del Fondo de Capacitación
Para la solicitud de apoyo del fondo, los profesores deben realizar una serie de procedimientos
y finalmente si es aprobada alguna ayuda, el solicitante se compromete a elaborar y presentar
un reporte escrito a su jefe inmediato, en donde se explicita el impacto de la capacitación
recibida en compromisos de investigación y docencia. Los materiales docentes que el profesor
reciba dentro de su capacitación deben entregarse a la Biblioteca de la Universidad.
En cuanto al personal de apoyo, las solicitudes deben tramitarse a través de la Dirección del
Departamento o de la Secretaría General (personal de Decanatura). El jefe estudia cada
solicitud, de acuerdo con la evaluación de la persona y con su plan de mejoramiento.
6.4.2.4 Fondo de Reconocimiento de la Actividad Académica
Este fondo tiene como objetivo premiar los resultados de la gestión reciente de los profesores,
asignados bajo 5 criterios (ver tabla 5). No cubrirá los gastos de desarrollo profesoral de los
35 Específicamente, para los ejemplos citados, la financiación está limitada.
II.04(02).49 47
departamentos. Las asignaciones de los dineros del fondo serán presentadas por el Decano y
los dos Vicedecanos al Consejo de Facultad. (FRAA, 2002)
Criterio Especificaciones Premio
1. Artículos publicados por profesores de planta en revistas internacionales arbitradas.
Artículos publicados a partir de 1993 y desarrollados en la Universidad de los Andes.
10 smlv.
2. Libros técnicos y científicos publicados por profesores de la Facultad y editados por editoriales comerciales.
El premio depende si es la primera o la segunda edición. No habrá reconocimiento por nuevas impresiones.
Primera edición: 20 smlv Segunda edición: 10 smlv
3. Patentes en Estados Unidos o Europa
15 smlv.
4. P remio al mérito a la docencia
Hay dos premios: para el mejor de cada departamento y para el mejor de la Facultad (adicionales)
Departamento: 7 smlv. Facultad: 8 smlv
5. Desarrollo de equipos de laboratorio
Decano y Vicedecanos, asesorados por profesores invitados, seleccionan una vez al año aquellos equipos que merecen ser premiados. Para ser postulados los equipos deben haber sido utilizados por los estudiantes al menos por un semestre.
15 smlv.
Tabla 5. Criterios para la asignación de los premios del FRAA
6.4.2.5 Esquema de compensación
Según la información obtenida de la Facultad de ingeniería, se entiende que el esquema de
compensación para los empleados (el personal de apoyo y administrativo) puede ser de la
siguiente manera:
- En general la compensación para el personal de apoyo y administrativo, se percibe
compuesta básicamente por el salario y los beneficios flexibles; sin embargo no se identifica
ningún tipo de bonificación, tan solo un incentivo específicamente relacionado con el
desempeño.
II.04(02).49 48
Salario
Compensación Empleados
Incentivos++ ++Beneflex% salario -Bonos de
desempeño
- Fondo de capacitación
Salario
Compensación Empleados
Incentivos++ ++Beneflex% salario
Beneflex% salario -Bonos de
desempeño
- Fondo de capacitación
Diagrama 3. Elaborado por el autor
Considerando los profesores con cargos administrativos como un caso especial, se puede decir
respecto a la compensación total que ellos reciben, que ésta suele ser más compleja por la
naturaleza del trabajo y la diversidad de sus actividades, como se mencionó anteriormente. En
cuanto al salario y los beneficios, el esquema es similar al del resto de empleados de la
facultad, variando obviamente en cuanto al nivel del cargo. La diferencia se presenta
principalmente en que para estos empleados hay diversas bonificaciones no necesariamente
relacionadas con el desempeño, además de las tres opciones de incentivos que actualmente
existen:
Salario
Compensación Profesores
Incentivos++ ++Bonificaciones++Beneflex% salario
-Cargos directivos- Tareas adicionales
- participación en pro yectos I+D- Especial izacio nes
- Cursos de vacaciones
- Fondo de capacitación- Bonos de desempeño- Fondo de reconocimiento
Salario
Compensación Profesores
Incentivos++ ++Bonificaciones++Beneflex% salario
Beneflex% salario
-Cargos directivos- Tareas adicionales
- participación en pro yectos I+D- Especial izacio nes
- Cursos de vacaciones
-Cargos directivos- Tareas adicionales
- participación en pro yectos I+D- Especial izacio nes
- Cursos de vacaciones
- Fondo de capacitación- Bonos de desempeño- Fondo de reconocimiento
- Fondo de capacitación- Bonos de desempeño- Fondo de reconocimiento
Diagrama 4. Elaborado por el autor
II.04(02).49 49
6.5 Análisis de los datos e información
Para el análisis de la información obtenida se utiliza la metodología Explanation Building, la
cual consiste en establecer una proposición descriptiva, compararla con los hallazgos y luego
concluir; se reestructura la proposición para comparar nuevamente con otro de los resultados,
realizando iteraciones hasta llegar a una conclusión general. (Yin, 1994).
Proposiciones Iniciales Hallazgos36
El sistema de incentivos actualmente
utilizado por la Facultad de Ingeniería de
la Universidad de los Andes, para
estimular a los empleados con base en su
desempeño, tiene una correlación con el
sistema de evaluación utilizado.
Para determinar la correlación entre los
sistemas de evaluación e incentivos, se
recurrió a dos fuentes de información como:
entrevistas37 e información de la facultad.
Respecto a los empleados (personal de
apoyo y administrativos) se identificó lo
siguiente:
- Los empleados perciben como útil y
necesario el proceso de evaluación de
desempeño, sin embargo en algunas
ocasiones se menciona la necesidad y falta
de retroalimentación con respecto a los
resultados de la evaluación.
- En cuanto a incentivos específicamente, las
personas entrevistadas coinciden en
mencionar otros beneficios que les ofrece la
universidad, los cuales son bastante
36 Conclusiones elaboradas a partir de la información recolectada y las entrevistas con personal de la Facultad de Ingeniería relacionadas con el sistema de incentivos y el proceso de evaluación de desempeño. 37 En el anexo 8 se encuentra los cuestionarios aplicados a los empleados (personal de apoyo y administrativo) y a algunos profesores con cargos administrativos. En el anexo 9 se presenta la descripción de las muestras y un resumen de los resultados de las entrevistas.
II.04(02).49 50
motivantes para ellos, pero que no se
encuentran relacionados directamente con su
desempeño.
- Se percibe como un aspecto motivante
para este grupo de empleados, las
oportunidades de capacitación y de
promoción interna. Además de la necesidad
de reconocimientos informales como por
ejemplo los agradecimientos.
Adicionalmente con relación a los profesores
con cargos administrativos, los principales
hallazgos son:
- Estos docentes perciben la necesidad de
contar con dimensiones más flexibles para
ser evaluados, ya que sus cargos implican
una disminución en la actividad docente y
por lo tanto su desempeño va a estar más
orientado a la dimensión administrativa y en
menor proporción a la docencia,
investigación, consultoría y presencia
externa; viéndose reflejado probablemente
en sus bonificaciones.
- En general consideran que el proceso de
evaluación de desempeño requiere de
cambios para mejorar. Y respecto a un
sistema de incentivos, que sea flexible y
atienda a expectativas particulares.
Teniendo en cuenta las
En la facultad de ingeniería existen
II.04(02).49 51
investigaciones a nivel internacional y la
teoría revisada, un sistema completo de
incentivos, que funcione en el grupo de
empleados escogido, debería ser flexible
y componerse tanto de reconocimiento
económico como no económico,
teniendo en cuenta las necesidades
propias de cada persona y evitando
efectos perversos, con el fin de motivar
la excelencia en el desempeño de las
labores realizadas y de reforzar el
compromiso con la universidad y sus
valores como institución educativa.
diversos mecanismos que buscan estimular a
los empleados, sin embargo en cuanto a
incentivos ligados al desempeño, los
programas que se manejan son
principalmente de índole monetaria, y tan
solo uno de estos tiene en cuenta de manera
sistemática los resultados de la evaluación
de desempeño:
- Los Bonos de Desempeño tienen un valor
monetario y motivan el buen rendimiento del
trabajo en general, al calificar una serie de
dimensiones que agrupan diferentes
actividades realizadas por un empleado,
entregando una cantidad de dinero
proporcional a la calificación. El valor del
bono es cada vez mayor en la medida en que
el empleado se destaque de manera
sobresaliente en la mayoría de dimensiones
posibles, lo cual estimula el desempeño
integral sin desviar la atención a una labor
específica. Sin embargo, estos bonos pueden
generar un efecto perverso y no
necesariamente motivar la excelencia, en la
medida en que se otorgan a todos los
empleados que tengan un desempeño
satisfactorio. Lo cual puede generar algún
tipo de conformismo por parte de los
empleados, al ver que cumpliendo con las
expectativas, también reciben una suma de
II.04(02).49 52
dinero; concluyendo que no necesariamente
se está premiando el desempeño
excepcional. Finalmente, es importante
resaltar que este bono utiliza de manera
directa la información obtenida de la
evaluación de desempeño.
- El Fondo de Capacitación, es un programa
que la facultad considera como incentivo ya
que puede ser motivador para algunas
personas. Sin embargo el desempeño
sobresaliente no es un requisito directo para
obtener la ayuda del fondo, tan solo puede
influir en la decisión junto con otro tipo de
información del empleado. Puede ser
limitado en el sentido que atiende
necesidades especificas de los empleados, en
cuanto a capacitación.
- El Fondo de Reconocimiento, comprende
varios criterios otorgando premios de
carácter económico. Está dirigido a
profesores, pero no incluye algún criterio
que contemple específicamente a aquellos
profesores con cargos administrativos, los
cuales tienen una disminución de su
actividad académica que los pone en
desventaja para acceder a estos premios.
Aunque son importantes los incentivos
para profesores, buscando motivar la
II.04(02).49 53
excelencia académica, el compromiso con
la universidad como institución educativa
debe ser extendido a todos los empleados,
surgiendo la necesidad de crear incentivos
también para el personal de apoyo y
administrativo.
Un sistema flexible de incentivos
abordaría tanto los intereses de cada uno
de los empleados, así como el
desempeño de su labor en relación con
los objetivos de la organización. En esta
medida es necesario contemplar
incentivos no monetarios, para responder
a necesidades psicosociales, como
también incentivos grupales que premien
y motiven el trabajo en equipo.
El esquema de incentivos, no es del todo
flexible por lo que no atiende a intereses
propios de cada empleado; no contempla
claramente factores como: la edad, el nivel
del cargo, las necesidades a corto o largo
plazo, y/o el tiempo de vinculación con la
facultad, entre otros.
No existe ningún tipo de incentivo que
busque subir el autoestima del empleado
mediante reconocimiento público.
Tampoco se identificaron incentivos basados
en el desempeño grupal, que premien o
estimulen el trabajo en equipo, el cual tiene
un gran valor dentro de la facultad.
Para el diseño de un buen sistema de
incentivos es importante tener un
proceso consolidado de evaluación de
desempeño que permita llevar un
seguimiento de las actividades realizadas
por lo empleados, para identificar
No hay una clara relación entre la
evaluación de desempeño y el sistema de
incentivos de la facultad. Pues aunque los
resultados de ésta se utilizan para determinar
la suma de dinero de los bonos, el
procedimiento se ha venido implementando
II.04(02).49 54
fácilmente si hay una diferencia “entre lo
que se está haciendo y lo que
potencialmente podría llegar a
alcanzarse”, en cada caso. De esta
manera llegar a obtener un mapa de
incentivos que reúna la información
necesaria e identifique la situación del
empleado en cuanto incentivos. (Galvis&
Beltrán, 2002)
recientemente y no se hace un seguimiento
del desempeño.
No se elaboran mapas de incentivos, o algún
documento que reúna la información útil
para determinar el incentivo más acorde a las
necesidades del empleado a premiar.
El proceso de asignación de
incentivos debe ser confiable y claro para
los empleados. De acuerdo a esto es
importante buscar la retroalimentación,
estableciendo un medio de
comunicación por el cual se informe
sobre el proceso en general y se aclare al
personal administrativo el propósito de
los incentivos, como estímulo variable
dentro del paquete total de compensación
recibido por cualquier empleado. Con
relación a esto, es necesario diferenciar
muy bien los incentivos otorgados, de
cualquier otro tipo de beneficios ya
ofrecidos por la universidad, haciendo
énfasis en la premiación del desempeño
excepcional de un periodo determinado.
En cuanto a compensaciones, la
facultad cuenta con una amplia gama de
retribuciones para sus empleados,
complementadas eficientemente con las
determinadas por Recursos Humanos. De
esta manera se observa que el paquete de
compensación es bastante completo
proporcionando satisfacción en los
empleados en este sentido.
Es necesario tener un canal de comunicación
para conocer las opiniones de los empleados
con respecto al sistema y a sus necesidades,
además de ser un medio para dar a conocer
el proceso de asignación de incentivos. Este
medio es necesario también para evidenciar
la importancia de los incentivos dentro de la
facultad y su valor dentro de la cultura de la
universidad.
II.04(02).49 55
6.5.1 Propuesta para el sistema de incentivos de la Facultad de Ingeniería.
Luego de analizar los principales hallazgos del estudio de caso, con relación al sistema de
incentivos de la Facultad de Ingeniería, se presenta una propuesta que pretende abordar los
problemas encontrados y complementar el proceso que se viene desarrollando dentro de la
facultad, en este sentido.
Entre los principales puntos críticos identificados con respecto al sistema de incentivos, están:
1. El sistema de incentivos no tiene un esquema claro que especifique los objetivos que se
persiguen con su establecimiento, diferenciándolo de otro tipo de compensaciones con
diferentes propósitos y no necesariamente conectadas con un sistema de evaluación.
Como por ejemplo el Beneflex, un portafolio de beneficios; o las bonificaciones, que
no necesariamente premian el desempeño excelente sino que retribuyen la realización
de labores adicionales. La ausencia de procedimientos explícitos, dificulta el
seguimiento y la eficacia en el sistema.
2. Se percibe la necesidad de dar mayor información a los empleados sobre asuntos como
la evaluación de desempeño y un sistema de incentivos en la facultad, comunicándoles
a ellos la razón de ser de su existencia y la importancia de estos para el mejoramiento
continuo. Un canal de comunicación fijo para estos procesos, facilitaría la
retroalimentación.
3. Hay una clara ausencia de incentivos no monetarios, que atiendan otro tipo de
necesidades de los empleados además de la económica, como necesidades psicológicas
y sociales. Con relación a este tipo de incentivos no monetarios, también se identifica
una falta de reconocimiento público de los empleados sobresalientes. Y en
consecuencia no se distinguen incentivos que tengan un significado dentro de la cultura
de la universidad, que resalten los valores de la organización en los empleados,
reforzando tanto el buen desempeño como el compromiso con la misión de la
universidad.
II.04(02).49 56
4. Los incentivos establecidos en la facultad, no contemplan las necesidades específicas
de los empleados. Requieren de mayor flexibilidad para recompensar según lo que el
empleado espera, considerando variables relevantes para determinar intereses
particulares. Por ejemplo, en el caso del personal de apoyo y administrativo: el nivel de
cargo (grado), el tipo de cargo (profesional, no profesional), la edad, el tiempo de
vinculación con la universidad, las necesidades de desarrollo, etc.
5. Aunque dentro de la facultad se promueve el trabajo en equipo, no se identifican
incentivos grupales, que motiven y refuercen un desempeño excelente de los grupos de
trabajo.
Teniendo en cuenta que este proyecto pretende ser la continuación de la propuesta presentada
por Diana Lorena Galarza en su trabajo de grado titulado: “Primera Aproximación a un
Estudio de Caso de la Evaluación de Desempeño de los Empleados de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de los Andes”38 (Bogotá, 2003), el sistema de incentivos a
proponer en este estudio será ligado con el proceso de evaluación de desempeño establecido
en dicha investigación.
A partir de esto, para la elaboración de la propuesta de un sistema de incentivos para la
Facultad de Ingeniería, se tendrá en cuenta el siguiente esquema basándose en un enfoque
sistémico, donde la evaluación de desempeño de cada empleado es la principal información de
38 Por medio de este estudio de caso se pretende explorar las características del proceso de evaluación de desempeño llevado a cabo por la Facultad de ingeniería. A través de este análisis el autor identifica los principales puntos débiles y propone “ mecanismos que permitan cumplir los objetivos trazados en el Sistema de Gestión de Desempeño para personal de apoyo y administrativo, mejorando así la credibilidad en el sistema y buscando que el proceso se ajuste a las necesidades individuales de los empleados, para que este sea una herramienta eficiente de desarrollo”. En síntesis la propuesta consta de una descripción y clasificación de los cargos (utilizando una metodología específica en la cual se definen factores relevantes dentro de la organización y que se deseen como referencia para hacer la clasificación), luego se realiza una agrupación por niveles (I, II, III, IV) y según estos se determina el tipo de evaluación respectiva. (Tipo A o Tipo B). “Teniendo como base la clasificación de los cargos del personal de apoyo y administrativos, se realiza la evaluación de desempeño la cual será realizada para dos grupos, así a los cargos que se encuentren en el nivel I y II les corresponderá la evaluación Tipo A y a los cargos que se encuentren en el nivel III y IV les corresponderá la evaluación Tipo B”. (Galarza, 2003)
II.04(02).49 57
entrada que requiere el sistema, la cual es procesada mediante una herramienta denominada
mapa de incentivos, obteniendo como salida principal el incentivo que recibirá el empleado. A
partir de este proceso se obtendrá información que servirá de retroalimentación para el
mejoramiento continuo del sistema:
Diagrama 5. Propuesta vista desde la teoría de sistemas. Elaborado por el autor 6.5.1.1 Fundamentos del S istema de Incentivos propuesto
Objetivo General del sistema
El Sistema de Incentivos para la facultad de ingeniería de la Universidad de los Andes debería
tener como principal objetivo, estimular y motivar el desempeño excepcional de los
empleados, teniendo en cuenta sus intereses y necesidades. Con el fin de promover la
excelencia de manera integral, para así garantizar la prestación de un servicio de buena
calidad. Además de constituir una estrategia para el reclutamiento y retención de empleados
excelentes, alineada con las metas institucionales.
Objetivo específico
Motivar el desempeño excelente en el personal de apoyo y administrativo, y resaltar la
importancia de su labor dentro de la facultad, a través del reconocimiento que promueva el
Inputs Evaluación del desempeño
Outputs Incentivo según necesidades de cada empleado
- Mapa de incentivos
Retroalimentación
II.04(02).49 58
sentido de pertenencia de estos empleados hacia la universidad, que como institución
educativa al servicio de la sociedad debe prestar un servicio de excelente calidad.
Aspectos básicos
Para conseguir los propósitos del sistema planteado, se deben considerar los siguientes
aspectos básicos:
- Conocimiento: Este sistema deberá ser conocido por todos los empleados de la
facultad, en cuanto a existencia, frecuencia de entrega, novedades e información
general.
- Seguimiento: Requiere de un seguimiento para garantizar el mejoramiento continuo del
sistema y para evaluar su eficacia.
- Flexibilidad: Debe buscar ser un sistema flexible, que atienda a necesidades específicas
de los empleados. Además debe incluir incentivos monetarios y no monetarios, así
como grupales e individuales.
- Requiere de un medio para la retroalimentación.
- Evaluación de desempeño: el sistema de incentivos debe tener una clara vinculación
con la evaluación de desempeño, siendo esta su fuente de información principal.
6.5.1.2 Elaboración de Mapas de Incentivos
Según Galvis & Beltrán (2002), en su propuesta de un modelo de salarios e incentivos para
una empresa prestadora de servicios, el Mapa de Incentivos es una herramienta que permite
encontrar los puntos, en las relaciones entre agentes, donde existen oportunidades de mejorar
el esquema de incentivos.
II.04(02).49 59
Los “agentes económicos” se dividen en una parte contratante denominada Principal, y otra
parte contratada, llamada Agente39. Entre los agentes económicos se celebra un contrato40, el
cual solo puede basarse en variables verificables y que incluye el mecanismo de pago con el
que se remunerará al agente. (Macho, 1994)
Como se mencionó, el mapa de incentivos permite el análisis de las relaciones entre diferentes
agentes. Estas relaciones estudiadas en la Teoría de la Economía de la Información, 41 pueden
estar caracterizadas por información incompleta, es decir que cada participante posee
información relevante, desconocida por otros y que puede afectar los objetivos buscados por el
participante en la relación. (Macho, 1994)
Para efectos de esta propuesta se ha adaptado el mapa de manera que establece la relación
entre un agente y diversos principales. De acuerdo a esto, el agente será el empleado que se
está evaluando. Y los principales, además del jefe inmediato, podrían ser: sus evaluadores en
la evaluación de desempeño o sus clientes internos; teniendo en cuenta que el contrato puede
ser explícito o implícito. (Ver Tablas 6 y 7)
En el mapa de incentivos se especifican las relaciones entre las variables de decisión de los
agentes y se asignan pesos, de acuerdo con la relevancia en cada relación: (R), y según el nivel
de intensidad de los incentivos que existen en la actualidad: (I). Los pesos se asignan en una
escala de 0 a 3, que significan: Galvis & Beltrán (2002)
0 = Ninguna relevancia o ningún incentivo
1 = Relevancia débil o incentivo débil
39 La teoría de la agencia menciona que el Principal es quien diseña y ofrece los contratos y el Agente es la persona que realiza un análisis de este contrato ofrecido, para decidir si lo acepta o no; valorando condiciones, cláusulas a cumplir y ofertas del mercado. Además el Principal busca maximizar sus beneficios según los resultados obtenidos por el agente, quien a su vez pretende maximizar el pago que recibirá del principal por sus servicios. (Macho, 1994) 40 “Un contrato es un compromiso creíble entre ambas partes en el que se especifican obligaciones de cada uno de los agentes económicos bajo un conjunto de contingencias” (Macho, 1994) 41 El objeto de estudio de esta teoría son las relaciones contractuales, entendidas como las relaciones en un contexto de actividades empresariales que pueden ser: entre los integrantes al interior de una organización o de la organización con otras empresas y/o con clientes directamente.
II.04(02).49 60
2 = Relevancia media o incentivo medio
3 = Muy relevante o altamente incentivante
Adicionalmente, para esta propuesta se le ha añadido una columna adicional al mapa, la cual
es la trascripción de la calificación de los factores en la evaluación de desempeño (E). Esto
con el fin de tener a la mano toda la información necesaria en el Mapa de incentivos y así
determinar más fácilmente un incentivo equitativo y a la medida. (Ver Tablas 6 y 7)
En la evaluación de desempeño se califica según la siguiente escala, la cual puede ser adaptada
a la escala numérica establecida en el mapa de incentivos, para mayor uniformidad:
S: Supera las expectativas = 3
C: Cumple las expectativas = 2
N: Necesita mejorar = 1
NA: No aplica = 0
6.5.1.2.1 Mapa de incentivos Tipo A
En la tabla 6 se presenta el mapa de incentivos propuesto para el grupo de empleados que
presentan la evaluación tipo A, “asignada a las personas cuyos cargos se encuentren en los
Niveles I y II los cuales se caracterizan por: (Galarza, 2003)
- El trabajo es rutinario, se desarrolla bajo supervisión cercana o general, los
procedimientos están establecidos.
- El trabajo es frecuentemente examinado.
- El jefe inmediato tiene la responsabilidad de asignar el trabajo y dar las instrucciones.
- Refiere situaciones inesperadas a un superior.
- Poco o ningún impacto ocasionado por errores en la unidad o área de trabajo.
- Desarrolla soluciones a problemas específicos de tareas asignadas.
- Requiere conocimiento de los procedimientos y terminología de su unidad o área de
trabajo.
- Requiere poca o ninguna experiencia para desempeñar el cargo.
II.04(02).49 61
- Tiene responsabilidad de coordinar varias tareas a la vez y de cumplir con tiempos
establecidas para estas.”
ED Principal 1 Principal 2 Principal 3 Promedios Agente Variables de decisión
E R I R I R I RP IP Empleados Grupo I
Conocimiento del trabajo
Organización para desarrollar el trabajo
Cumplimiento
Iniciativa
Trabajo en equipo
Comunicación
Servicio al cliente
Solución de problemas
Tabla 6. Mapa de incentivos propuesto Tipo A
De esta manera cada principal le da un peso en cuanto a la relevancia de la variable en su
relación con el empleado y además identifica junto con él, la intensidad de los incentivos
recibidos en relación con esta variable.
El mapa también sirve para identificar oportunidades de incentivos, verificando los casos en
los que el peso asignado a R, es mayor que el peso asignado a I. (Galvis & Beltrán, 2002). Las
Variables de decisión se deben escoger de manera que se vean reflejadas en el servicio de
buena calidad que están prestando.
6.5.1.2.2 Mapa de incentivos Tipo B
En la tabla 7 se presenta el mapa de incentivos propuesto para el grupo de empleados que
presentan la evaluación tipo B “asignada a las personas cuyos cargos se encuentren en los
Niveles III y IV los cuales se caracterizan por: (Galarza, 2003)
- Las decisiones sobre la realización de tareas se encuentran bajo criterio del empleado.
II.04(02).49 62
- El empleado determina independientemente los métodos de trabajo y las metas.
- El trabajo es revisado por el cumplimiento de objetivos.
- Errores afectan tanto a la unidad y al área de trabajo a la que esta pertenece y
posiblemente a unidades externas al área correspondiente.
- Si se falla en alcanzar los resultados esperados en las actividades propuestas para el
cargo, esto causa retrasos y posible perdida de recursos.
- La toma inapropiada de decisiones afecta los objetivos, metas y dirección del área de
trabajo.
- Debe estar preparado para proveer soluciones a un rango de problemas que implica la
recolección y análisis de información y evidencias de distintas fuentes.
- Requiere conocimiento claro del sistema, educación técnica o profesional y experiencia
en cargos similares.
- Tiene responsabilidad de coordinar varias unidades y proyectos, tiene personal bajo su
supervisión.
- Dirige proyectos, delega responsabilidades para el cumplimiento de estos y es
responsable por el debido desarrollo y cumplimiento de estos proyectos y del
cumplimiento de los objetivos de los grupos bajo su supervisión.
ED Principal 1 Principal 2 Principal 3 Promedios Agente Variables de decisión
E R I R I R I RP IP Empleados Grupo II
Iniciativa
Trabajo en equipo
Organización
Autonomía
Liderazgo
Solución de problemas
Capacidad para delegar funciones
Mejoramiento / Desarrollo del grupo a
cargo
Manejo de situaciones bajo presión
Tabla 7. Mapa de incentivos propuesto Tipo B
II.04(02).49 63
6.5.1.2.3 Diseño Formato Mapa de incentivos
Luego de realizar el proceso de evaluación de desempeño, se entregará a los empleados un
formato adicional que contiene el mapa de incentivos a ser llenado. Esto permitirá crear un
espacio de retroalimentación de la evaluación, de doble vía y más explícito. El formato será
sencillo y corto de manera que sea llenado en el menor tiempo posible y estará compuesto por
tres partes:
La primera parte, corresponde a la identificación de los “principales” que realizarán la
valoración de las variables con respecto a su relación con el empleado (agente). Especificando
el nombre, y el cargo o relación con el empleado en cuestión.
La segunda parte del formato, pertenece al mapa de incentivos que debe ser llenado según las
escalas especificadas, y que además tiene en cuenta los resultados de la evaluación de
desempeño, presentados en la columna E. Este proceso de diligenciar el mapa servirá de
retroalimentación para el empleado.
La tercera parte permitirá, identificar los beneficios u otros aspectos que la universidad ofrece
a los empleados, y que ellos consideran un incentivo motivante para su desempeño en
determinados factores. Esta parte facilitará la retroalimentación general del proceso de
incentivos, la cual es de gran importancia para su mejoramiento. A continuación se presenta el
formato mencionado:
II.04(02).49 64
Formato Mapa de Incentivos
Fecha (DD/MM/AAAA):
Nombre completo:
Director / Jefe inmediato: Unidad: Nombre del cargo: Tiempo ejerciendo el
cargo actual:
I. PRINCIPALES ESCOGIDOS:
Nombre Cargo o relación
1. _____________________ _________________
2. _____________________ _________________
3. _____________________ _________________
Escalas Para columna E
0 = No aplica (NA) 1 = Necesita mejorar (N) 2 = Cumple las expectativas (C) 3 = Supera las expectativas (S)
Para columnas R - I 0 = Ninguna relevancia o ningún incentivo 1 = Relevancia débil o incentivo débil 2 = Relevancia media o incentivo medio 3 = Muy relevante o altamente incentivante
II. MAPA DE INCENTIVOS:
ED Principal 1 Principal 2 Principal 3 Promedios Agente Variables de decisión
E R I R I R I RP IP Empleados Grupo I
Conocimiento del trabajo
Organización para desarrollar el trabajo
Cumplimiento
Iniciativa
Trabajo en equipo
Comunicación
Servicio al cliente
Solución de problemas
III. INCENTIVOS: Si Ud. calificó en la columna I alguna variable ≠ O, por favor especifique qué aspectos considera que incentivan esta variable: Principal 1: ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ Principal 2: ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ Principal 3: ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
FIRMA EMPLEADO FIRMA PRINCIPAL 1 FIRMA PRINCIPAL 2 FIRMA PRINCIPAL 3
II.04(02).49 65
6.5.1.3 Determinación del incentivo a la medida
El proceso de determinar el incentivo que recibirá una empleado, consta de varias etapas y
principalmente del análisis del mapa de incentivos. A continuación se describe el
funcionamiento del sistema:
1. Evaluación anual de desempeño.
2. Análisis del Mapa de Incentivos.
Una vez se tiene el formato diligenciado completamente, el mapa de incentivos del empleado
se analiza de la siguiente manera: (según las tablas 6 o 7)
a. Se identifican las variables que tienen como valor 3 y 2 en la columna E (resultados de
la evaluación calificados como: cumple y supera las expectativas), estas serán los
factores específicos a ser premiados que reflejan el buen desempeño del empleado.
b. Se establecen los promedios para las columnas R e I, a partir de las calificaciones
realizadas por cada uno de los “principales” y se diligencian en las columnas: RP e IP
para cada una de las variables. De esta manera se identifican más fácilmente las
oportunidades de incentivos en el mapa, observando únicamente las columnas que
contienen los promedios, estas son: RP e IP
c. Luego se realiza un promedio ponderado entre: las calificaciones obtenidas en la
evaluación de desempeño, y los valores de la relevancia promedio.42 Esta operación
determina una calificación que está entre 1 y 3. Las razones por las cuales se propone
realizar un promedio ponderado, se especifican en el anexo 10.
42 Excluyendo las variables calificadas en cero tanto en la evaluación de desempeño como en la relevancia, ya que esto significa que la variable No aplica o No es relevante, y por lo tanto no debería ser tenida en cuenta en el promedio ponderado.
II.04(02).49 66
d. Los empleados que obtengan un puntaje menor a 2,5 recibirán incentivo económico
únicamente y aquellos que obtengan un puntaje mayor a 2,5 recibirán incentivo tanto
económico como no económico. En el anexo 10 se encuentra la explicación de
establecer el valor de 2,5.
e. Para determinar específicamente el tipo de incentivo se puede consultar la tabla 8, que
es una guía donde se clasifican incentivos monetarios y no monetarios.
3. Evaluación anual.
4. Pago de incentivo.
En el momento de determinar los incentivos específicos que recibirá el empleado, se debería
tener en cuenta la siguiente información: las necesidades particulares del empleado
mencionadas en la evaluación de desempeño y los incentivos recibidos en periodos anteriores.
Adicionalmente, la columna R se utilizará para analizar el desempeño del empleado, respecto
a las variables de mayor relevancia para los “principales” con los cuales se relaciona, y así
llevar un seguimiento de su desempeño en general. Y La columna I, servirá para conocer el
estado de cada persona en cuanto a incentivos recibidos actualmente, para así asignar de
manera adecuada los del siguiente periodo, y además para llevar un seguimiento en este
aspecto.
En la siguiente tabla se presenta una propuesta que sirve de guía para determinar los posibles
incentivos que se asignarán a los empleados:
II.04(02).49 67
Incentivos Monetarios (Existentes)
Incentivos No monetarios (Propuestos)
Bonos de
desempeño Fondo de
capacitación
Premio o distinción por asistencia y puntualidad.
Reconocimiento por eficiencia, lealtad y colaboración para con la universidad.
Facilidades en equipamiento.
Sistemas de reconocimiento público: ejemplo: un reportaje en La Nota Uniandina.
Animarles a que escriban un artículo sobre su trabajo.
Otorgar una placa, certificado, medalla, etc.
Promoción interna: Dar nuevas responsabilidades y/o un nuevo cargo.
Tabla 8. Portafolio inicial de incentivos
Esta propuesta organiza algunos de los incentivos existentes actualmente en la facultad, sin
embargo no excluye cualquier otro tipo de incentivo que responda a necesidades específicas
de los empleados. Es decir que esta tabla puede ser enriquecida por medio de la
retroalimentación y el mejoramiento continuo del sistema, constituyéndose en un portafolio de
incentivos de gran utilidad para el sistema en general.
6.5.1.3.1 Ejemplo
Con el fin de detallar mejor el funcionamiento del esquema de asignación de incentivos
propuesto se presenta el siguiente ejemplo, suponiendo que se tiene el siguiente mapa el
análisis se haría de la siguiente manera:
El empleado X, según sus labores en el cargo ha sido clasificado en el grupo II, por lo tanto
presentó la evaluación de desempeño tipo B. Además este empleado escogió entre sus
principales, al jefe con quien tiene un contrato explícito, y adicionalmente eligió para
II.04(02).49 68
elaborar el mapa, a un par y un estudiante quienes hacen parte de sus clientes internos y
puede tener contratos no explícitos.
Teniendo en cuenta la siguiente escala, los principales escogidos elaboraron el mapa de
incentivos para el agente X:
# Columna R Columna I Columna E 0 Ninguna relevancia ningún incentivo No aplica 1 Relevancia débil incentivo débil Necesita mejorar 2 Relevancia media incentivo medio Cumple las expectativas 3 Muy relevante altamente incentivante Supera las expectativas
Agente Variables de decisión ED Jefe Par Estudiante Promedios
Empleado X E R I R I R I RP IP Iniciativa 3 3 1 2 0 2 2 2.3 1.6
Trabajo en equipo 2 3 2 3 1 3 2 3 1.6 Organización 3 3 2 2 2 3 2 2.6 2
Autonomía 3 2 2 2 2 2 2 2 2 Liderazgo 3 3 0 2 0 3 0 2.6 0
Solución de problemas 3 3 0 2 0 3 0 2.6 0 Capacidad para delegar
funciones 2 2 0 2 0 2 0 2 0
Mejoramiento / Desarrollo del grupo a cargo 2 3 0 3 0 3 0 3 0
Manejo de situaciones bajo presión
3 3 0 3 0 3 0 3 0
23,33 Análisis del mapa
1. Las variables por las cuales será premiado el empleado X por su buen desempeño,
serán: Iniciativa, trabajo en equipo, organización, autonomía, liderazgo, solución de
problemas, mejoramiento del grupo a cargo, manejo situaciones bajo presión.
II.04(02).49 69
2. Realizando el promedio ponderado (multiplicar cada RP por E, luego sumar y dividir
por la suma total de RP), la calificación que obtiene este empleado sería: 2,6 por lo
tanto recibirá incentivo tanto económico como no económico.
3. Según los promedios de las columnas de relevancia e incentivos, existen oportunidades
importantes de incentivos, principalmente en las variables: liderazgo, solución de
problemas, capacidad para delegar funciones, mejoramiento del grupo a cargo, manejo
situaciones bajo presión.
4. Revisando la tabla 8 de opciones de incentivos y teniendo en cuenta las oportunidades
de incentivos, se podría determinar el siguiente incentivo a la medida para el empleado
X: Un bono de desempeño como el que otorga actualmente la facultad junto con un
incentivo no monetario como por ejemplo otorgarle mayores facilidades de
equipamiento.
6.5.1.4 S íntesis de la propuesta 1. Fundamentos del Sistema de Incentivos propuesto
I. Objetivo del Sistema II. Aspectos básicos
2. Elaboración de Mapas de Incentivos
I. Tipo A II. Tipo B
3. Determinación del Incentivo. (Ver Diagrama 6) 4. Formato
II.04(02).49 70
Diagrama 6. Síntesis Propuesta. Elaborado por el autor
Mapa de Incentivos según resultados evaluación de desempeño (Tipo A o B)
Puntaje obtenido superior a 2,5
Puntaje obtenido inf erior a 2,5
Incentivo No económico
Incentivo Económico
Análisis del mapa
Determinación del incentiv o a
la medida Revisar
portafolio de incentivos
II.04(02).49 71
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente capítulo se presentan las conclusiones obtenidas a partir del Estudio de caso del
sistema de incentivos para empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los
Andes. Adicionalmente según las conclusiones se establecen recomendaciones con respecto al
proceso.
A través del presente Estudio de caso se pudo concluir:
- En cualquier organización es importante contar con mecanismos para recompensar el
desempeño excepcional de los empleados, con el fin de estimular la responsabilidad y el
esfuerzo en el logro de los objetivos además de reforzar el compromiso con la
organización.
- El proceso de evaluación de desempeño debe estar ligado a un sistema de incentivos, para
que de esta manera sea más efectivo el propósito de motivación que es la esencia de
plantear estos procesos dentro de la organización en búsqueda del mejoramiento continuo.
Es conveniente que esta correlación sea directa, es decir que la evaluación de desempeño
sea un insumo para determinar incentivos.
- En la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, existe un interés por
establecer un sistema de incentivos eficiente y acorde a las necesidades de sus empleados
en concordancia con el Plan de Desarrollo Institucional de la Facultad de Ingeniería, PDF.
En este sentido es importante adoptar un esquema flexible, transparente, creíble,
equitativo, con constante retroalimentación, y claramente vinculado con la evaluación de
desempeño para que cumpla sus objetivos.
- El interés por mejorar la calidad de la educación ha llevado a analizar las universidades
como organizaciones, buscando alternativas para mejorar su gestión administrativa interna.
Esto se convierte en una forma de conocer otras oportunidades de las universidades para
tomar medidas que apoyen su deseo de prestar un excelente servicio.
II.04(02).49 72
- Actualmente la facultad cuenta con un esquema de bonificación de carácter económico
para los empleados. Este aunque se estableció recientemente es bastante claro y eficiente,
sin embargo es importante establecer un sistema de incentivos que incluya estos bonos y
que además tenga en cuenta también incentivos de carácter no monetario.
- Tanto la compensación como los incentivos influyen en la motivación de los empleados,
sin embargo existe una importante diferencia entre ellos. En primer lugar los incentivos
hacen parte del paquete de compensaciones que puede recibir un empleado por su trabajo
dentro de una organización. Y en segundo lugar los incentivos constituyen un componente
variable de la compensación que se enfoca exclusivamente en premiar el buen desempeño
del empleado.
En consecuencia, algunas recomendaciones adicionales para el sistema de incentivos son:
- Es claro que el dinero es un medio para conseguir otros fines específicos de cada persona,
por lo tanto no se deben eliminar los incentivos económicos ya que esta es la forma más
sencilla de atender a necesidades particulares indirectamente. Sin embargo pueden ir
acompañados de reconocimiento no monetario complementando su función.
- Cuando el desempeño no es sobresaliente pero hay interés de la persona y compromiso con
la misión de la universidad, debe existir algún tipo de reconocimiento no monetario que
reconozca el esfuerzo. Este, aunque sencillo reforzará el compromiso y proporcionará al
empleado estabilidad, al sentir importancia de su labor dentro de la institución. Un ejemplo
de este tipo de incentivos puede ser: una carta a cada empleado reconociendo su esfuerzo
en el desempeño de su trabajo y la importancia de este en el logro de la prestación de un
servicio educativo de buena calidad.
- Crear una cultura dentro de la facultad de reconocimiento entre sí de la labor realizada por
cada empleado en contribución con la misión de la universidad de prestar un servicio con
sentido social. A través del grupo de capital humano se puede mostrar que la facultad
II.04(02).49 73
establece un sistema de incentivos como mecanismo de reconocimiento formal, pero que
entre todos se puede establecer una cultura de reconocimiento informal, la cual también es
vital para tener un clima organizacional agradable.
Sistemas de reconocimiento
• Sistemas formales de reconocimiento:– Sistemas regulados y
standarizados– Sistema claro conocido
y asumido por todos– Certificados, medallas,
actos de reconocimiento.
• Sistemas Informales:– Se producen día a día.– No están normalizados.– Tienen están mas
relacionados con las relaciones humanas.
– Dar las gracias, most rar in terés, acceso a servicios, etc.
Fuente: http://www.iniciativasocial.net/reconocimeinto.htm
- Es necesario contar con un canal de comunicación de doble vía que permita la
retroalimentación de manera explícita, para el enriquecimiento del sistema y la satisfacción
de los empleados.
II.04(02).49 74
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Universidad de Los Andes. Febrero 2000. Programa de Desarrollo Integral, PDI.
Recuperado el 6 de Julio de 2004 en www.uniandes.edu.co
University of Bristol. 1999. The Centre for Market and Public Organisation. Department
of Economics, University of Bristol. June 1999
Yin, Robert K., 1994.Case study research: Design and methods. 2nd edition.
II.04(02).49 77
9. ANEXOS Anexo 1
AMPLIACIÓ N DEL ESTADO DEL ARTE The Bologna Declaration of 19 June 1999: En la búsqueda de una “Europa de Conocimiento”, surge la necesidad de consolidar y enriquecer la ciudadanía europea para promover el crecimiento social y humano; siendo capaces de dar a los ciudadanos las competencias necesarias para enfrentar los desafíos del nuevo milenio. Esta declaración también menciona el deseo de lograr aumentar la competitividad internacional del sistema europeo de educación superior, buscando principalmente: “asegurar que el sistema de educación superior europeo, adquiera un grado mundial de atracción, igual a sus tradiciones culturales y científicas extraordinarias”. Los objetivos establecidos en la declaración, con respecto a la creación del Área Europea de Educación Superior, buscando promover el sistema universitario europeo a nivel mundial, fueron los siguientes:
1. Adopción de un sistema de grados fácilmente legibles y comparables, para promover el empleo de los ciudadanos europeos y la competitividad internacional del sistema de educación superior.
2. Adopción de un sistema basado esencialmente en dos ciclos principales, estudiante y graduado. 3. Establecimiento de un sistema de créditos. 4. Promoción de movilidad. Para estudiantes, acceso a oportunidades de estudio y entrenamiento
y servicios relacionados. Para profesores, investigadores y personal administrativo: reconocimiento y valorización de periodos gastados en un contexto europeo de investigación, enseñanza y entrenamiento, sin perjudicar sus derechos estatutarios.
5. Promoción de la cooperación europea en aseguramiento de calidad. 6. Promoción de las dimensiones europeas necesarias en educación superior, considerando
particularmente el desarrollo curricular, cooperación interinstitucional, esquemas de movilidad y programas integrados de estudio, entrenamiento e investigación.
Convención de Salamanca: Principios: Autonomía con responsabilidad, La educación como una responsabilidad pública, Educación superior basada en investigación, y Diversidad organizada. Aspecto clave: La Calidad como pilar fundamental. La valoración de la calidad debe considerar las metas y la misión de las instituciones y programas. Esto requiere un balance entre: innovación y tradición, excelencia académica, relevancia económica y social, coherencia de los planes de estudio, y libertad de escogencia de los estudiantes. En este sentido, se identifica la calidad como la condición fundamental para la confianza, relevancia, movilidad, compatibilidad y atractivo. Reino Unido La evaluación de desempeño del personal de administración universitaria, comenzó a mencionarse en 1986, a partir de los esquemas recomendados en el reporte Jarratt (estudio de la eficiencia en las
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universidades). La aplicación del esquema de evaluación de desempeño de docentes universitarios fue aceptada hasta 1987 por la Asociación de Profesores Universitarios. (Izquierdo, 1997?) Por otro lado, la Universidad de Bristol actualmente adelanta una serie de investigaciones relacionadas con el tema de incentivos en organizaciones. Específicamente, un estudio sobre incentivos en educación discute sobre el pago a maestros, relacionado con el desempeño. A partir de esta investigación se han producido 4 ensayos: el primero proporciona una apreciación global de la literatura existente sobre el impacto de los esquemas de pago (relacionados con el desempeño), en el comportamiento del maestro. El segundo muestra en detalle el proyecto actual. Y los dos últimos informan los resultados de las entrevistas con directores de 25 Escuelas inglesas. Adicionalmente, de esta investigación surgió un artículo para la publicación de CMPO (The Centre for Market and Public Organisation) donde se resaltan algunos problemas en los planes del gobierno y se plantea una alternativa de llevar a cabo los incentivos para maestros. Incentivos basados en el nivel de enseñanza (en lugar del nivel del docente), buscando fomentar cooperación y trabajo en equipo, (en lugar de ser divisivo); que proporcione a los directores estímulo para tomar las decisiones correctas con respecto a la paga de sus maestros. (CMPO, Jun. 99) En este artículo Simon Burgess y Paul Metcalfe, sugieren que los esquemas de incentivos funcionan, pero deben ser diseñados cuidadosamente para evitar efectos colaterales indeseables. En este sentido se discute sobre las críticas a los esquemas de incentivos, donde se mencionan opiniones como que los incentivos no tienen efecto sobre el esfuerzo en el trabajo, son divisores y llevan a la confusión burocrática e ineficacia. Profundizando en el debate se habla sobre los efectos perversos de los esquemas de incentivos, que se refiere a los casos en los cuales un trabajo requiere varias tareas, todas valiosas pero sólo algunas fácilmente medibles y premiables; habitualmente, las personas en tales trabajos desviarán su tiempo y esfuerzo a las tareas premiadas, al detrimento del desempeño global de su organización. Los casos típicos involucran a las personas que apuntan a los blancos de cantidad, sin tener en cuenta la calidad. (CMPO, Jun 99, p. 3-4) Otro aspecto importante está dado por el sistema de promoción, donde se establece que mientras la promoción trae mayor pago, asimismo trae un conjunto muy diferente de labores, ocasionando incentivos contraproducentes. El premio por la excelencia en la enseñanza, involucra menos educación y más administración, lo cual no anima a personas capaces de demostrar excelencia enseñando. Actualmente, los buenos maestros son premiados haciéndoles abandonar la enseñanza. (CMPO, Jun. 99, p. 4) España Francisco Michavila (2002), Director de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria de la Universidad Politécnica de Madrid, afirma que el futuro de la universidad española requiere tres tipos de cambios: 1. En la organización: Reformas institucionales orientadas a mejorar la coordinación del sistema universitario y la gestión de las universidades. Los sistemas avanzados, no se centran en la forma de elegir rectores, sino en hacer más flexibles las estructuras e incorporar un sistema eficiente de evaluación e incentivos. 2. Cambios en la financiación: La única solución para la proveniencia de los fondos adicionales, es el aumento de aportes privados; deben pagar aquellos que se benefician del sistema, los beneficios que produce una formación universitaria de calidad en las empresas son altos. Se precisan, también, modos diferentes de asignar recursos, entre otros.
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3. Cambios en las actitudes de profesores y estudiantes: en los valores. Transformación en métodos didácticos e innovación pedagógica. Incorporar valores y actitudes creativos. Por otro lado, en un encuentro dirigido a las universidades de Madrid realizado en septiembre de 2002, participaron conferencistas de universidades de España y Francia y se debatieron los siguientes temas: (Martínez, 2002)
1. Formación de nuevos profesores 2. Carrera profesional de profesores universitarios: actualización de conocimientos, promoción y
reconocimiento por la universidad. 3. Carrera profesional de profesores universitarios: el papel de la Administración. 4. Movilidad, redes, innovaciones en las tecnologías educativas, interdisciplinariedad en las
actividades docentes e investigadoras de los profesores. También se dieron algunas ideas sobre: la Planificación de un proyecto docente por parte de las universidades, la Creación de un sistema de incentivos que motive la excelencia de la labor docente y la Definición y diseño de una política integral para la carrera profesional del profesor universitario, entre otras. (Martínez, 2002) Estados Unidos En una encuesta nacional de profesores de universidades públicas y privadas realizada en 1979, se encontró que los aumentos en el ingreso de los profesores están relacionados con su participación en la administración y elaboración de artículos, entre otras. (Izquierdo, 1997?) Por otro lado, Hammons (1983) indicaba que los programas de evaluación y de desarrollo individual de académicos tenían propósitos comunes, por lo que uno fracasaba si no se acompañaba por el otro, siendo claves para el cambio organizacional. Esta línea de gestión relacionada con el desarrollo de académicos fue fortaleciéndose desde entonces, como una alternativa a los sistemas de pago al mérito. Baldwin y Krotseng (1985) demostraron que para que los programas de incentivos estimulen y sean efectivos, se debe hacer distinción a necesidades, antecedentes y condiciones, pues estos están afectados por la variedad de los intereses y necesidades de los académicos, así como de las condiciones institucionales de trabajo y el ambiente. Según el análisis de Murnane y Cohen (1986), el pago al mérito en los distritos que estudiaron, no pareció que afectara la calidad de la enseñanza, tampoco los administradores ni los profesores dieron evidencias de que la recompensa influyera significativamente en su forma de enseñanza. T iempo después se mencionó que en las instituciones de educación superior norteamericanas, no era posible avanzar en programas de evaluación, si estos no eran acompañados por programas individuales de desarrollo de académicos. (Izquierdo, 1997?) A partir de 1991, aparecieron programas de incentivos con las siguientes características propuestas inicialmente por la Universidad de Stanford: (Izquierdo, 1997?, p.14)
1. Acabar con estándares cuantitativos para medir la productividad en investigación, con el fin de evitar la "sobreproducción de productos rutinarios".
2. Ampliar la definición de dedicación académica para incluir el trabajo creativo, más allá del reportado en las revistas refereadas.
3. Evaluar mediante pares la efectividad en la docencia 4. Adoptar aproximaciones más flexibles a la carrera académica
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México Se han realizado algunas investigaciones sobre la educación en general (colegios y universidades). Específicamente de Educación Superior, se realizó un estudio sobre “políticas y evaluación de académicos de universidades” (Izquierdo, 1997?). Este analiza el surgimiento de la evaluación de docentes en México dentro del marco internacional y se realiza una comparación entre características de programas de estímulos para docentes de universidades públicas mexicanas, y las de programas homólogos de otros países. Para realizar el análisis del tema en el contexto mexicano, el autor expone aspectos del debate multinacional, nacional y regional de programas de evaluación y estímulos de académicos, en función de las políticas de evaluación de los sistemas educativos. Venezuela Las universidades venezolanas cuentan con dos programas importantes. El primero es el Beneficio Académico (BA), creado en 1992 por el Consejo Nacional de Universidades, y el segundo, el Programa de Promoción al Investigador (PPI), creado en 1989 por el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas. Aunque existen también otros programas específicos, como por ejemplo el Programa de Estímulo a la Investigación (PEI) y el Premio de Reconocimiento Académico (PREA). El propósito general del BA “es el desarrollo y fortalecimiento cualitativo de las universidades, mediante el estímulo y el reconocimiento de los méritos relevantes del personal académico, en función del desempeño y los logros intelectuales, académicos y personales de cada profesor.” (Clemenza y Ferrer, 2001, p.4) Por otro lado se encuentra el PEI, el cual consiste en incentivos a la investigación y es aplicado desde 1995 en algunas universidades venezolanas. El PREA, creado en 1998 en la Universidad del Zulia busca estimular el desarrollo y equilibrio entre la docencia, investigación y extensión, para mejorar la calidad de las funciones académicas en las universidades. (Clemenza y Ferrer, 2001) La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), con respecto al trabajo docente y de investigación establece que el mecanismo sugerido para incrementar la productividad de la labor docente es la evaluación con criterios de efectividad y eficiencia, “según parámetros de calidad y de desempeño adecuados a la naturaleza de las actividades intelectuales” y el apoyo a la profesionalización de los educadores, mediante un reclutamiento más riguroso de los mismos, y programas de formación "asociados a un claro sistema de incentivos" (Izquierdo, 1997?, p.9) Surgimiento de las Políticas de Evaluación: “Históricamente los primeros esfuerzos de evaluación de componentes del sistema de educación superior, como pudo ser el rendimiento de los estudiantes y el contenido de los cursos, se pueden ubicar en Estados Unidos y el Reino Unido a principios de siglo, y en la década de los ochenta, tales esfuerzos de evaluación se trasladan, por parte del Estado, hacia la productividad en investigación, el control de calidad de las actividades académicas y el desempeño docente. Para Europa, las iniciativas más visibles corresponden al Reino Unido, Francia y Holanda, entre 1983 y 1985, comprendiendo esquemas de evaluación de programas académicos e institucionales a escala nacional. Poco después, los países nórdicos comenzaron con esquemas similares, relacionados en algunos casos con procesos de descentralización. Varios países latinoamericanos y asiáticos incorporaron a sus programas nacionales de desarrollo la evaluación de sus sistemas de educación superior a partir de 1989, entre los que se destacan: México, Chile, Brasil y Colombia (Brunner, 1991).” (Citado en: Izquierdo, 1997?)
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Recomendaciones de evaluación de académicos. Organismos multinacionales43
Organismo/ características
Propósitos de la evaluación
Tipos de evaluación a practicar y
mecanismos de evaluación
Sistema de estímulos
económicos asociado a la evaluación
Contexto
UNESCO competitividad autoevaluación;
evaluación de pares; evaluación
externa
sí Otros apoyos: recursos, cargas,
remuneración, promoción, definitividad, retiro, libertad
académica
CEPAL Y OREALC
productividad, eficiencia y efectividad
evaluación interna y externa del desempeño
claro sistema de estímulos
OCDE
productividad, rendición de
cuentas, eficiencia y
eficacia
evaluación del desempeño de los
individuos estímulos positivos
y negativos competencia; especialización;
definitividad; retiro; creciente edad promedio de los académicos
BM, BID, FMI
productividad; rendición de
cuentas; disminución del gasto público
evaluación externa del desempeño de
los individuos
estímulos positivos y negativos
relacionados con la evaluación y ajenos
al salario
competencia entre universidades por financiamiento; el académico como productor de mercancías ante las leyes de la oferta y la demanda
FUENTES: Moura y Levy, 1997; Carnoy, 1995; CEPAL-UNESCO, 1992; Díaz Barriga, 1996; OCDE, 1987 y 1995; UNESCO, 1993 y 1995
43 Políticas y experiencias de evaluación de académicos. (Izquierdo,1997?)
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Anexo 2
MINISTERIO DE EDUCACIÓ N NACIO NAL (MEN)
Creado mediante la ley 7ª de agosto 25 de 1886, actualmente cuenta con 2 Viceministerios de gran importancia: el Viceministerio de Educación Básica, Preescolar y Media y el Viceministerio de Educación Superior. Este último pretende mantener una política clara y coherente de fomento, inspección y vigilancia de la educación superior, con la siguiente estructura organizacional:
Fuente: www.mineducacion.gov.co. 2004
Según el Artículo 23, una de las principales funciones del Viceministerio de Educación Superior es proponer al ministro las políticas de desarrollo en la educación superior, con especial atención en los siguientes aspectos:
- Aseguramiento y evaluación de la calidad de programas académicos e instituciones - Inspección y vigilancia sobre las instituciones de educación superior. - Lineamientos para ampliación de la cobertura y mejoramiento de la eficiencia administrativa - Docencia, investigación y proyección social en las IES. - Gestión de recursos financieros, tecnológicos, físicos y humanos - Fomento - Descentralización - Actualización y seguimiento del Sistema Nacional de Evaluación - Bienestar universitario.
Adicionalmente, el MEN cuenta con algunos organismos asesores o de apoyo para facilitar su gestión, estos se presentan a continuación: CESU - Consejo Nacional de Educación Superior:
Cumple funciones de coordinación, planificación, recomendación y asesoría. Además se encarga de proponer políticas y planes para la educación superior, recomendar normas y procedimientos de carácter general, proponer mecanismos para evaluar la calidad de las IES y de los programas de educación superior, entre otras. Este consejo, esta integrado por:
- Ministro de Educación Nacional, quien lo preside. - Jefe del Departamento Nacional de Planeación. - Rector de la Universidad Nacional de Colombia.
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- Director del Fondo Colombiano de Investigaciones Científicas y Proyectos Especiales "Francisco José‚ de Caldas", Colciencias.
- Un Rector de la universidad estatal u oficial. - Dos Rectores de universidades privadas. - Un Rector de universidad de economía solidaria. - Un Rector de una institución universitaria o escuela tecnológica, estatal u oficial. - Un Rector de institución técnica profesional estatal u oficial. - Dos representantes del sector productivo. - Un representante de la comunidad académica de universidad estatal u oficial. - Un profesor universitario. - Un estudiante de los últimos años de universidad. - El Director del Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior (Icfes), con voz
pero sin voto. CNA -Consejo Nacional de Acreditación
Creado por la Ley 30 de 1992, Art. 54, está integrado por 7 académicos, elegidos por el CESU. Sus funciones están principalmente vinculadas al fomento de la alta calidad en la educación superior. CONACES -Comisión Nacional Intersectorial de Aseguramiento de la Calidad de la Educación
Superior: Sus funciones principales son la coordinación y orientación del aseguramiento de la calidad de la educación superior, la evaluación del cumplimiento de los requisitos para la creación de IES, su transformación y redefinición, sus programas académicos. Esta comisión está compuesta por 7 salas; una Sala Superior que se encarga de asesorar al Ministerio de Educación Nacional en el aseguramiento de la calidad de la Educación Superior, cuenta con 12 miembros:
- Ministro de Educación Nacional (preside). - Coordinadores de las 6 salas. - Representante consejos profesionales. - Director de Colciencias - Director de ICFES. - Delegado del CESU. - Delegado del CNA
Además cuenta con 5 salas por área de conocimiento, con 5 miembros cada una; en las cuales se evalúa el concepto de los pares académicos en cuanto a verificación de estándares mínimos de calidad de programas de pregrado y postgrado. Y finalmente 1 sala de instituciones con 3 miembros, que tiene como función evaluar, conceptuar y recomendar al Ministro sobre la creación de IES oficiales y reconocimiento de personería jurídica de IES privadas, así como sobre creación de seccionales.
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Anexo 3
DEFINICIÓ N Y CARÁCTER ACADÉMICO DE LAS IES Según Palacios44 (2001), las IES se pueden definir y caracterizar como:
Comunidades de intereses espirituales, científicos y tecnológicos que reúne a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad y las aplicaciones de ésta, con el propósito común de afianzar los valores trascendentales del hombre y producir el bienestar y el progreso espiritual y material de la sociedad.
Instituciones al servicio de la nación, correspondiéndole por lo tanto contribuir a la orientación de la vida del país, doctrinaria y materialmente.
Instituciones rectoras en la educación, la cultura, la ciencia y la tecnología, función que realizan mediante la investigación y en la enseñanza.
Instituciones rigurosamente científicas.
Instituciones con finalidad común, inspiradas en la democracia, la justicia social y la solidaridad humana.
De acuerdo con el artículo 16 de la Ley 30 de 1992, según su carácter académico las IES en Colombia se clasifican en: (ICFES, 2001) - Instituciones técnicas profesionales: Aquellas instituciones facultadas legalmente para ofrecer
programas de formación en ocupaciones de carácter operativo e instrumental y de especialización en su respectivo campo de acción, sin perjuicio de los aspectos humanísticos propios de éste nivel.
- Instituciones tecnológicas: De acuerdo con el artículo 213 de la Ley 115 de 1994, también son instituciones de educación superior las actuales instituciones tecnológicas y las que se reconozcan como tales con arreglo a la ley. Estas instituciones están facultadas legalmente para ofrecer programas de formación en ocupaciones, programas de formación académica en disciplinas y programas de especialización en sus respectivos campos de acción.
- Instituciones universitarias o escuelas tecnológicas: Aquellas instituciones facultadas para adelantar programas de formación en ocupaciones, programas de formación académica en profesiones o disciplinas y programas de especialización.
- Universidades: Aquellas instituciones reconocidas actualmente como tales y las que acrediten su
desempeño con criterio de universalidad en las siguientes actividades: en la investigación científica o tecnológica; la formación académica en profesiones o disciplinas y la producción, desarrollo y transmisión del conocimiento y de la cultura universal y nacional. Estas instituciones están igualmente facultadas para adelantar programas de formación en ocupaciones, profesiones o disciplinas, programas de especialización, maestrías, doctorados y post-doctorados, de conformidad con la Ley. (Artículo 19 ley 30 de 1992)
44 Palacios, Ernesto. Conferencia titulada: “Rehacer la Universidad”. Propuesta presentada ante el Congresillo. Centro de Microscopía Electrónica. Marzo 16, 2001
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Anexo 4
PRINCIPALES CO MPO NENTES O RGANIZACIÓ N ACADÉMICA TRADICIO NAL La Facultad: interrelaciona las áreas afines del saber y agrupa profesores y estudiantes para la formación integral académico-profesional. También tiene como función organizar los currículos para el otorgamiento de los títulos académicos y profesionales. Esta dirigida por un decano. El departamento: Agrupa profesores y estudiantes con la responsabilidad inmediata de la docencia, la investigación y el servicio en una línea del conocimiento. Para dirigir un departamento se designa un director y en ocasiones también un decano. (Borrero, 1984) El programa: Este es equivalente al currículo que se cursa por norma general en una facultad, pero también en algún departamento para la obtención de un título académico o profesional. El programa suele tener como cabeza a un director. (Borrero, 1984 p. 43) División: Según Borrero (1984), la división es una unidad de orden administrativo que agrupa facultades afines y en algunos casos departamentos para un mismo propósito.
CO NDICIO NES MÍNIMAS DE CALIDAD
1. Denominación académica del programa 2. Justificación del programa 3. Aspectos curriculares 4. Organización de las actividades de formación por créditos académicos 5. Formación investigativa 6. Proyección social 7. Selección y evaluación de los estudiantes 8. Personal académico 9. Medios educativos 10. Infraestructura 11. Estructura académica administrativa 12. Autoevaluación 13. Políticas y estrategias de seguimiento a egresados 14. Bienestar universitario 15. Recursos financieros
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Anexo 5.
DATO S EDUCACIÓ N SUPERIO R EN CO LO MBIA. ICFES 2002
IES OFICIAL PRIVADO TOTAL
UNIVERSIDADES 46 59 105 INST. UNIVERSITARIAS 24 73 97
INST. TECNOLÓGICAS
22 43 65
INST. TÉCNICAS PROFES. 11 41 52
ESCUELAS TECNOLÓGICAS 0 2 2
TOTAL 103 218 321
Profesores
Personal Administrativo
NIVEL DE CARGO OFICIAL PRIVADA TOTAL
DIRECTIVO 2141 3878 6019 PROFESIONAL 4604 7446 12050 AUXILIAR 9091 11279 20370
SERVICIOS 5531 6111 11642 TOTAL 21367 28714 50081
DEDICACION OFICIAL PRIVADA TOTAL
T. COMPLETO 11701 8044 19745
T. PARCIAL 3385 5904 9289
CATEDRA 14591 39717 54308 TOTAL 29677 53665 83342
0%20%
40%
60%
80%
T . COM P LET O T. P ARCI AL CATE DRA O F IC IAL
P R IVA D A
0%
10%
20%
30%
40%
50%
DIR ECT IV O PR OFE SI ONAL A UX ILIA R S ER V ICI OSOF ICIA LPR IV AD A
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Anexo 6.
INDICADO RES UNIVERSIDAD DE LO S ANDES PERIO DO 2003-II
Profesores de planta según facultad: FACULTAD TOTAL
ADMINISTRACION 40
ARQUITECTURA Y DISEÑO 30 ARTES Y HUMANIDADES 32
CIENCIAS 75
CIENCIAS SOCIALES 61
CIDER 6 DERECHO 20
ECONOMIA 28
INGENIERIA 102 TOTAL 394
Personal administrativo según facultad:
FACULTAD PROFESIONAL NO PROFESIONAL TOTAL ADMINISTRACION 37 37 74 ARQUITECTURA Y DISEÑO 6 15 21
ARTES Y HUMANIDADES 4 20 24 CIENCIAS 16 40 56
CIENCIAS SOCIALES 22 25 47
CIDER 6 4 10 DERECHO 13 16 29
ECONOMIA 6 18 24
INGENIERIA 57 92 149 TOTAL 167 267 434
Fuente: Oficina de Planeación Univ. de los Andes. Boletín Estadístico 2003. Mayo 2004.
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Anexo 7.
CO MPO SICIÓ N DE LAS DEPENDENCIAS DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA 45
1) Decanatura de Ingeniería
CARGO LABOR TIPO CARGODECANO ACADEMICA DIRECTIVO
VICEDECANO ACADEMICA DIRECTIVOSECRETARIO GENERAL ADMINISTRATIVA DIRECTIVO
DIRECTOR PLANEACION Y ADMINIST ADMINISTRATIVA DIRECTIVO
COORDINADOR PREFGRADO PROFESORACADEMICA PROFESIONALASISTENTE ADMINISTRATIVO II ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
COORDINADOR ADMIN ISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
COORDINADOR ADMIN ISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONALMENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
TECNICO MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALSECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
RECEPCIONISTA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALSECRETARIA EJECUTIVA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
RECEPCIONISTA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALMENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL 2) Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR CENTRO ACADEMICA DIRECTIVODIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
DIRECTOR POSTGRADO ACADEMICA DIRECTIVOCOORDIN ADOR MAGISTER ACADEMICA PROFESIONAL
INGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONALASISTEN TE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
COORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRATIVA PROFESIONALCOORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVA PROFESIONALINGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALM ENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
M ENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
OBRERO ESPECIALIZADO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALLABORATORISTA DE PAVIMENTOS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
LABORATORISTA DE PAVIMENTOS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALLABORATORISTA MATERIALES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR SERVICIOS GENERALES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALSECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALM ENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALSECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
RECEPCION ISTA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALSECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
45 Tomado de: Galarza, 2003. fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes, Diciembre 2003
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3) Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación
CARGO LABOR TIP O CARGO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVOINGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONALAUXILIAR ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALCOORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR OFICINA I I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR CONTABILIDAD II I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAU XILIAR OFICIN A I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALTECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL 4) Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica
CA RGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA D IRECTIVO
COORDIN ADOR ADMINISTRATIVO AD MINISTRATIVA PROFESIONAL
TECNICO LABORATORIO AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
ASISTEN TE ADMINISTRATIVO III AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA II AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACION ES AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
ASISTEN TE ADMINISTRATIVO III AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO III AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
AUXILIAR CONTABILIDAD II AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL 5) Departamento de Ingeniería Industrial
CA RGO LABOR TIPO CARGO
DECANO ASOCIADO ACADEMICA D IRECTIVO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA D IRECTIVO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO AD MINISTRATIVA PROFESIONAL
AUXILIAR CONTABLE AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACION ES AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACION ES AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
SECRETARIA (O) AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
MENSAJERO AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
MENSAJERO AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
SECRETARIA (O) AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
ASISTEN TE ADMINISTRATIVO III AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA III AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO AD MINISTRATIVA N O PROFESIONAL
6) Departamento de Ingeniería Mecánica
CARGO LABOR TIPO CARGODIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVOAUXILIAR OFICINA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALTECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR LABORATORIO I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
II.04(02).49 90
7) Departamento de Ingeniería Química
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
COORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRATIVA PROFESIONALSECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
TECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL 8) CIFI - Centro de Investigación Facultad de Ingeniería
CARGO LABOR TIPO CARGODIRECTOR PROYECTO ACADEMICA DIRECTIVO
COORDINADOR ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
PSICOLOGA ADMINISTRATIVA PROFESIONALDIRECTOR ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONALTECNICO DE SOPORTE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALMENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL 9) MOX - Centro de Computación Avanzada en Ingeniería
CARGO LABOR TIP O CARGO
DIRECTOR MOX ACADEMICA DIRECTIVO
INGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
O RGANIZACIÓ N ADMINISTRATIVA DE LO S DEPARTAMENTO S46 Equipo de dirección
46 Fuente: Para conocer la organización de los departamentos se tomó como ejemplo el departamento de sistemas y computación. Organización Administrativa. Septiembre/1997
Director
Subdirector laboratorios
Subdirector académico
Subdirector administrativo
Subdirector Sector externo
Consejo Departamento
Comité de Dirección Comité de Bienestar
Comité Financiero
II.04(02).49 91
Coordinador ESORED
Coordinador Magíster
Coordinador Pregrado
Coordinador GEI
Subdirector académico
Coordinador Multimedia
Coordinador Ing. Software
Coordinador ESIO
Coordinador Centro - i
Coordinador Proyecto - i
Coordinador Educonti
Subdirector sector externo
Estructura de administración académica
Estructura de Apoyo Administrativo
Estructura de Trabajo con Sector Externo
Secretaria Administrativa
Secretaria Académica
Coordinador Operaciones
Mensajero
Subdirector administrativo
Asistentes Administrativos
Asistente Contabilidad
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Anexo 8.
PRO TO CO LO El presente protocolo47 apoya el propósito del Estudio de Caso, que pretende conocer el sistema de incentivos utilizado actualmente para recompensar el desempeño sobresaliente de los empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes. Luego de una revisión teórica de la literatura actual sobre los modelos de incentivos, se identifica claramente el sistema a ser estudiado y se establecen indicadores relevantes que permitan dimensionarlo. A partir de esto se analizan en general, los sistemas de incentivos existentes en la Facultad de Ingeniería, apoyados por la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad. Concluyendo con una propuesta específica sobre sistemas de incentivos. Procedimiento a. Recolección de Información Universidad de Los Andes: Las principales fuentes de información para la obtención de datos en la Universidad de Los Andes son: Entrevistas, Documentación sobre el tema y Observación directa. Entrevistas:
Entrevista- Cuestionario 1 Participantes: directores de recursos humanos, de financiación y/o persona que se encargue de diseñar y proponer los mecanismos de compensación y sistemas de incentivos. Información general:
Cargo: ________________________
1) ¿Quién establece los criterios de evaluación? 2) ¿Cómo se realiza la evaluación y compensación de los profesores con cargos administrativos? 3) ¿Cómo se realiza la evaluación de desempeño a profesores y empleados (método, evaluadores)? ¿Qué se
pretende evaluar (cumplimiento de objetivos, competencias personales)? 4) ¿Los resultados de la evaluación son comunicados a cada empleado, por quien más son conocidos (jefe)?
5) ¿La información obtenida de la evaluación de desempeño es utilizada para otorgar compensaciones o
incentivos individuales por desempeño? ¿De qué manera?
6) ¿Cuál es el esquema del sistema de incentivos establecido? ¿Realizan algún tipo de Ranqueo, para clasificar según la contribución individual, o de qué manera se otorgan los incentivos?
7) ¿Qué área específica es la encargada de establecer los sistemas de incentivos?
8) ¿Se otorgan incentivos de carácter financiero y no financiero? ¿Cuáles? ¿De que depende?
47 Desarrollado con base en el protocolo del Estudio de Caso de la Evaluación de Desempeño de los Empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, realizado por Diana Lorena Galarza Pulecio. 2003
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9) ¿Quién determina el presupuesto destinado a los incentivos? ¿Qué porcentaje de este es exclusivamente
para los incentivos por desempeño? 10) ¿Qué niveles existen para los profesores y para los empleados? 11) ¿En que se diferencia principalmente los incentivos para profesores, a la de los empleados? 12) ¿Con qué frecuencia se lleva a cabo la evaluación de desempeño? 13) ¿Cómo se le informa al empleado o profesor que va a ser retribuido por su desempeño?
14) ¿Cómo funciona el proceso de retroalimentación de la evaluación?
15) ¿Cuáles son las principales deficiencias, del proceso de evaluación ¿ Y del de incentivos?
16) ¿Cuáles son las condiciones mínimas que les plantea el ministerio de Educación sobre evaluación de
docentes?
17) ¿Es útil la evaluación de desempeño para inferir sobre la calidad de la educación que está prestando la institución?
Entrevista- Cuestionario 2 Participantes: profesores con roles administrativos. Información general:
Cargo: ________________________ Edad: 25-35 ________ 35-45 ________ 45-55 ________
Categoría docente: Instructor____ Asistente ____ Asociado____ Titular ____ Tiempo de vinculación con la universidad: __________
Tiempo como profesor: ___________________ Tiempo en el cargo administrativo: ____________
18) ¿Conoce si el proceso de evaluación del desempeño, está ligado a algún sistema de incentivos? ¿De qué
manera? ¿Cómo percibe actualmente este proceso de incentivos basados en desempeño?
19) ¿De acuerdo a sus resultados en la evaluación de desempeño, Ud. ha recibido algún tipo incentivo? ¿Cuáles? (individual, de trabajo en equipo, económico o no económico)
20) ¿Qué incentivos le gustaría recibir de acuerdo a un desempeño sobresaliente, y en que proporción?
21) ¿Cuáles son sus expectativas respecto a incentivos basados por desempeño?
22) ¿Qué sugerencias en general tiene respecto a un sistema de incentivos en la facultad?
Entrevista- Cuestionario 3 Participantes: empleados administrativos. Información general:
Cargo: ____________________________ Edad: 25-35 ________ 35-45 ________ 45-55 _______
Nivel del Cargo: _______________________
Tiempo de vinculación con la universidad: _________ Tiempo de duración en el cargo: __________
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23) ¿Conoce los criterios con los cuales es evaluado? ¿Quién se los comunica o por qué medio recibe este
tipo de información? 24) ¿Cómo percibe en general el proceso de evaluación de desempeño? 25) ¿Conoce si el proceso de evaluación del desempeño, está ligado a algún sistema de incentivos? ¿De qué
manera? ¿Cómo percibe actualmente este proceso de incentivos basados en desempeño? 26) ¿De acuerdo a sus resultados en la evaluación de desempeño, Ud. ha recibido algún tipo incentivo?
¿Cuáles? (individual, de trabajo en equipo, económico o no económico) 27) ¿Qué incentivos le gustaría recibir de acuerdo a un desempeño sobresaliente, y en que proporción? 28) ¿Cómo percibe el proceso de incentivos, en comparación con lo que se hace con los profesores? 29) ¿Cuáles son sus expectativas respecto a incentivos por desempeño? 30) ¿Qué sugerencias en general tiene respecto a un sistema de incentivos en la facultad? Documentación sobre e l tema:
- Información y documentos proporcionados por: Viviana Perdomo (Director Planeación Facultad
de Ingeniería) y Claudia Cárdenas (Secretaria General Facultad de Ingeniería) - Tesis Estudiantes: Galarza Pulecio, Diana Lorena. Primera Aproximación a un Estudio de Caso de
la Evaluación de Desempeño de los Empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes. 2003
- Página de Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Los Andes. - Documentos Facultad de Ingeniería, Plan de Desarrollo de la Facultad b. Análisis de la información: El proceso de recolección de información incluye el análisis paralelo de ésta. A partir de la información y datos obtenidos en general, se presentará la información más pertinente y relevante para el estudio de caso. Específicamente para el análisis de la información se utilizará la estrategia Explanation Building, que a nivel general, propone llevar una secuencia lógica de los datos para llegar a una conclusión y a nuevas ideas (Yin, 1994). c. Realización del reporte final del Estudio de Caso: El reporte incluye las conclusiones del análisis y una propuesta de un sistema de incentivos para los empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes, asociada al proceso de evaluación de desempeño.
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Anexo 9. Entrevistas a personal de apoyo y administrativo de la Facultad de Ingeniería Descripción de la muestra Se realizaron entrevistas semi-estructuradas a 15 empleados administrativos de la facultad de ingeniería, hombres y mujeres entre los 25 y 55 años, los cuales desempeñan actualmente los siguientes cargos:
Auxiliar oficina 2 Auxiliar de salas 2 Auxiliar contable 2 Secretaria 4 Coordinador operaciones2 Asistente administrativo 2 Analista de laboratorio 1
Además estas personas entrevistadas pertenecen a las siguientes dependencias de la facultad:
Dpto. Ing. Civil y ambiental 2 Dpto. Ing. Eléctrica y electrónica 2 Dpto. Ing. Industrial 6 Dpto. Ing. Sistemas 2 Decanatura de Ingeniería 2 Mox – Centro de computación avanzada en Ingeniería1
El t iempo de vinculación con la universidad de estos empleados, oscila entre 1 y 24 años, siendo 10 años en promedio el t iempo de trabajo con la universidad. En cuanto al t iempo de duración en el cargo es máximo de 7 años y mínimo de 1 año para los empleados entrevistados. Procedimiento Previamente se estableció una cita para acordar el horario de realización de la entrevista, la cual tuvo una duración en promedio de 15 minutos y a pesar de que las preguntas estaban estructuradas las conversaciones fueron informales y en ocasiones surgieron preguntas adicionales. Sin embargo con este método no se logró una muestra significativa por lo cual fue necesario elaborar un cuestionario para ser diligenciado por el empleado. Resultados entrevistas realizadas En general el personal de apoyo conoce bien el proceso de evaluación de desempeño y los criterios
con los cuales es evaluado. En la mayoría de los casos esta información es transmitida específicamente por parte del jefe inmediato. Para la mitad de las personas entrevistadas del personal de apoyo, el proceso de evaluación de
desempeño tiende a ser repetitivo ya que las labores realizadas son operativas. Con relación a la evaluación de desempeño las opiniones se inclinan a percibir el proceso como
necesario pero en ocasiones no se evidencia la utilidad de este ya que la mayoría mencionó la falta de retroalimentación con respecto a los resultados obtenidos en el periodo.
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En cuanto a incentivos o mecanismos de motivación, los empleados administrativos identifican varios beneficios que ofrece en general la universidad como motivantes en el sentido en que se sienten satisfechos de recibir algún tipo de ventajas como: el portafolio Beneflex, la oportunidad de que sus hijos estudien en la universidad, los convenios para actividades culturales y deportivas. Doce personas de las 15 entrevistadas mencionaron los bonos de desempeño de la facultad, como
incentivo basado en los resultados de su evaluación. Incluso algunos no los conocían. La mayoría de los entrevistados mencionan capacitaciones, cursos de actualización y
oportunidades de promoción interna, concursos para cargos internos, como un incentivo que les gustaría recibir. La mayoría no tiene conocimiento del proceso de incentivos para profesores, sin embargo si
encuentran diferencias en otros aspectos como el trato y las prioridades de capacitación para ellos. Perciben una fuerte diferenciación entre profesores y empleados, aunque ambos conforman el grupo de capital humano. Algunas sugerencias respecto al sistemas de incentivos fueron: que sea equitativo, que brinde
posibilidades de crecer en el cargo aprovechando el potencial y la experiencia del empleado, unificar objetivos de las dependencias que conforman la facultad. Cinco de los empleados entrevistados mencionan la necesidad de reconocimientos más informales
como los agradecimientos, las palabras de ánimo y la comprensión. Entrevistas a Profesores con cargos administrativos de la Facultad de Ingeniería Descripción de la muestra Se realizaron entrevistas semi-estructuradas a 8 empleados de la facultad de ingeniería, hombres y mujeres entre los 35 y 55 años, los cuales desempeñan actualmente los siguientes cargos:
Directores de Departamento 2 Coordinadores de Pregrado 2 Coordinadores de Maestría 3 Vicedecano Académico 1
Además estas personas entrevistadas pertenecen a las siguientes dependencias de la facultad:
Dpto. Ing. Civil y ambiental 1 Dpto. Ing. Industrial 1 Dpto. Ing. Mecánica 2 Dpto. Ing. Química 1 Dpto. Ing. Sistemas 2 Decanatura de Ingeniería 1
Y según su categoría docente: Asociado 6
T itular 1 Instructor 1
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El tiempo de vinculación con la universidad de estos profesores está entre 5 y 22 años, siendo 13 años en promedio el t iempo de trabajo con la universidad. En cuanto al t iempo en el cargo administrativo es máximo de 5 y mínimo de 6 meses. Procedimiento Se elaboró un cuestionario para ser diligenciado por cada profesor. Resultados entrevistas realizadas Percepción del proceso de evaluación de desempeño: Los entrevistados convergen en opinar que es un proceso en mejoramiento y que requiere cambios ya que puede mejorar más. Otras opiniones al respecto son: Se evalúan muchos aspectos, es un proceso subjetivo con pocas herramientas. La evaluación de desempeño está desarticulada de los incentivos, además genera descontento. Las reglas de la evaluación no son claras y se ajustan en la víspera. No tiene muy en cuenta la carrera profesoral. Falta priorizar los criterios.
Todos los entrevistados identifican los “Bonos de desempeño” como el sistema de incentivos
utilizado por la facultad y ligado a la evaluación de desempeño. Dos de ellos mencionan que el monto no es significativo La mayoría de los profesores entrevistados mencionan la necesidad de crear otro tipo de
incentivos. Algunas sugerencias son: incentivos no monetarios, recursos para realizar proyectos o para asistir a conferencias, “crear figura de Sabáticos y periodos de pasantías en Universidades y empresas”. “Mejor apoyo para asistencia a congresos, apoyo a proyectos semilla y para proyectos docentes”. Los medios por los cuales reciben información sobre la evaluación de desempeño e incentivos son
principalmente: correo electrónico, Decanatura de Ingeniería y la Dirección de Recursos Humanos. Conversaciones con el jefe inmediato. Algunas sugerencias para el sistema de incentivos de la facultad que mencionaron los profesores
son: - Consistencia y claridad en el proceso. Articulación con la carrera profesoral. Transparencia
e igualdad. - Que se ajuste a las expectativas de cada profesor - Necesidad de crear un portafolio de incentivos y posiblemente dar flexibilidad en su
selección. - “Debe estar de acuerdo con la importancia de las actividades que defina la Facultad.”
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Anexo 10. Razones por las cuales es importante obtener una calificación realizando el promedio ponderado entre la re levancia y la evaluación:
1. Se le está dando la verdadera importancia a cada variable según el empleado. Es decir que si en determinado cargo, es más importante para los principales el trabajo en equipo, entonces este tendría un mayor peso en la evaluación del empleado.
2. Sirve para que el empleado sepa qué variables son más relevantes para sus principales, pero no
desvíe su atención exclusivamente a estas, ya que para conseguir un mejor puntaje es necesario un desempeño integral en todas las variables.
3. La ponderación evita el efecto perverso, ya que si una persona tiende a destacar su desempeño
en solo determinadas variables, esto afecta su puntaje final; el cual t iende a ser mucho mejor cuando el desempeño es integral, buscando superar las expectativas en la mayoría de variables. (Ver escenarios No. 3)
Razones por las cuales se establece como punto de decisión, para incentivos monetarios o no monetarios, el valor de 2,5:
1. Como la idea es incentivar a todos los empleados, y que esta asignación de incentivos no resulte un castigo para algunos. Por lo tanto todos los empleados con un desempeño relativamente satisfactorio (mayoría de variables en 2), recibirían un incentivo monetario (Bono de desempeño), el cual es proporcional a su desempeño y a su salario.
2. Sin embargo aquellos empleados que demuestren un desempeño que supera las expectativas de
manera integral (mayoría de variables en 3), recibirían adicionalmente un incentivo no monetario. De esta manera se estaría premiando y motivando a aquellas personas que se esfuerzan por sobresalir, superando las expectativas en el trabajo.
3. Entonces para obtener un puntaje superior a 2,5 es necesario: Tener un desempeño integral, lo
cual significa que en general las variables deben estar evaluadas con 2 y 3, siendo además preferible que la mayoría tenga un valor de 3, es decir que el empleado supere las expectativas en la mayoría de variables. (Ver escenarios No.2)
Escenarios A continuación se presentan escenarios, donde se observa el comportamiento final del puntaje teniendo en cuenta diferentes situaciones. Observando los posibles resultados cuando el desempeño en las variables cambia.
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No. 1: Escenario Ejemplo
E RP IP E*Rp V1 3 2.33 1.00 7 V2 2 3.00 1.67 6 V3 3 2.67 2.00 8 V4 3 2.00 2.00 6 V5 3 2.67 0.00 8 V6 3 2.67 0.00 8 V7 2 2.00 0.00 4 V8 2 3.00 0.00 6 V9 3 3.00 0.00 9
23.33 62.00
Promedio Ponderado 2.66
T iene 6 variables evaluadas en 3, de 9 en total. El desempeño es integral, pues las demás variables tienen valor de 2.
No. 2: Escenarios Extremos
E RP IP E*Rp E RP IP E*Rp V1 3 3.00 1.00 9 V1 2 2.00 1.00 4 V2 3 3.00 1.00 9 V2 2 2.00 1.00 4 V3 3 3.00 1.00 9 V3 2 2.00 1.00 4 V4 3 3.00 1.00 9 V4 2 2.00 1.00 4 V5 3 3.00 1.00 9 V5 2 2.00 1.00 4 V6 3 3.00 1.00 9 V6 2 3.00 1.00 6 V7 2 2.00 1.00 4 V7 3 3.00 1.00 9 V8 2 2.00 1.00 4 V8 3 3.00 1.00 9 V9 2 2.00 1.00 4 V9 3 3.00 1.00 9
24.00 66.00 22.00 53.00
Promedio Ponderado 2.75
Promedio Ponderado 2.41
a) Supera las expectativas en 6 variables b) T iene la mayoría de variables evaluadas en 2
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No. 3: Escenario Casos especiales
E RP E*Rp E RP E*Rp
V1 3 3.00 9 V1 2 2.00 4
V2 3 3.00 9 V2 2 2.00 4 V3 3 3.00 9 V3 2 2.00 4
V4 3 3.00 9 V4 2 2.00 4 V5 3 3.00 9 V5 2 2.00 4
V6 1 2.00 2 V6 2 2.00 4 V7 1 2.00 2 V7 2 2.00 4
V8 1 2.00 2 V8 3 3.00 9 V9 1 2.00 2 V9 3 3.00 9
23.00 53.00 20.00 46.00 Promedio Ponderado 2.30 Promedio Ponderado 2.30
Cuando se pretende tan solo cumplir con las expectativas o desviar los esfuerzos solo a variables relevantes, el efecto no es perverso ya que no es posible conseguir el puntaje de 2,5 sin un desempeño integral