iesf esquema de incentivos no setor do após-venda estudo de caso

Artigo Cientfico

Ano Letivo 2013/2014

Esquema de Incentivos no Setor do

Aps-Venda da Nasamotor S.A.

Docente: Prof. Dr. Joo Paulo Peixoto

Aluno: Nuno Grilo

Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais

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Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.

Abstract

Nasamotor S.A. main activity is the retail sale of vehicles, parts, accessories and

oils for automobiles. It's the official dealer of the prestigious automobile brand,

Mercedes Benz, which main area of activity is Porto and Santa Maria da Feira.

Between 2010 and 2012 , the automotive market in Portugal decreased by 58 %

reaching a sales volume equal to that recorded in 1985 ( 113,435 units ) . Against

this backdrop and despite not having been as affected as dealers of other brands,

the company felt the need to resize its human capital capacity, adjusting it to the

new market needs. Thus arises the need to increase the productive capacity of

each of its employees adapting the company to the new reality. The best way to

do it is to increase its commitment to the ambitions of the company.

This article demonstrates how to create an incentive scheme that can encourage

workers in being more motivated and productive and, in turn, to achieve the

company's goals. The assessment also intends to prove that this is a sustainable

and necessary process for improving business results. It aims to appeal to the

managers of the importance of a focused set of workers in collective goal and to

give their best by working as a team.

The work is developed through the research of intrinsic and extrinsic rewards and

literature relating to this matter, and a case study of productive workers

(mechanics) of Nasamotor S.A. aftersales.

This study is made by the development from scratch of a rewards system, based

on observation of workers' characteristics and companys conditions, either

through a survey of the employees or the examination of the functioning and the

company's own attributes. Using these tools, we chose to adopt an extrinsic

reward of variable remuneration.

The results arise essentially from the surveys made to the productive workers,

their productivity, a set of statistical data and formulas obtained in Excel, defining

the application and distribution of the chosen reward system.

This article shows that, with a more envolved management, it is possible to obtain

positive results in several areas. With these set of actions, it will be possible to

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improve employee motivation, in this case the core activity of aftersales, the

efficiency in its operation and results.

KEY-WORDS: Incentive system, motivation, productivity

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Resumo

A empresa Nasamotor, S. A. tem como atividade principal o comrcio a retalho

de veculos, peas, acessrios e leos para automveis, sendo concessionrio

oficial, para a zona do grande Porto e Santa Maria da Feira, da prestigiada marca

automvel, Mercedes-Benz.

Entre 2010 e 2012, o mercado automvel em Portugal teve uma quebra de 58%

atingindo um volume de vendas igual ao registado em 1985 (113.435 unidades).

Perante este cenrio e apesar de no ter sido to afetada como concessionrios

de outras marcas, a Nasamotor S. A. sentiu necessidade de redimensionar o seu

quadro pessoal, ajustando-o s novas necessidades do mercado. Surge assim

a necessidade de aumentar a capacidade produtiva de cada um dos seus

trabalhadores adaptando toda a empresa nova realidade. A melhor forma de o

fazer aumentar o seu compromisso com as ambies da empresa.

O presente artigo demonstra como a criao de um esquema de incentivos

uma deciso estratgica capaz de tornar os trabalhadores mais motivados a

serem mais produtivos e, por sua vez, para atingir os objetivos da empresa.

Pretende-se ainda revelar que este um processo sustentvel e necessrio para

a melhoria dos resultados da empresa. Visa apelar aos gestores para a

relevncia de um conjunto de trabalhadores focados no objetivo coletivo e em

dar o seu melhor como equipa.

O trabalho desenvolvido atravs da pesquisa de literatura referente a

recompensas intrnsecas e extrnsecas, recorrendo a um estudo de caso dos

trabalhadores produtivos do setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A..

Neste estudo desenvolvido de raiz um sistema de recompensas, elaborado

com base na observao das caractersticas dos trabalhadores e das condies

da empresa, quer atravs de um inqurito aos trabalhadores em questo, quer

do exame do funcionamento da empresa e seus atributos. Utilizando estes

instrumentos, optou-se pela adoo de uma recompensa extrnseca de

remunerao varivel por objetivos.

Os resultados obtidos decorrem essencialmente do recurso a inquritos aos

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trabalhadores em questo, s suas produtividades, a um conjunto de dados

estatsticos e frmulas obtidas em Excel para a definio da forma de aplicao

e distribuio da recompensa escolhida.

O trabalho revela que, quando se pratica uma gesto mais participativa,

possivel obter resultados positivos em diversas vertentes. Com estas aes, h

no s capacidade de melhorar a motivao dos funcionrios, neste caso dos

funcionrios da atividade core do Aps-Venda, como a eficincia no seu

funcionamento e os resultados.

PALAVRAS-CHAVE: Esquema de incentivos, motivao, produtividade

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ndice

1. Introduo ................................................................................................. 11

2. Reviso Terica ........................................................................................ 14

3. Anlise Emprica ....................................................................................... 17

3.1. Definio do problema ....................................................................... 17

3.2. Dados ................................................................................................. 19

3.3. Metodologia ........................................................................................ 20

3.4. Variveis a utilizar no modelo e Hipteses ...................................... 30

3.5. Modelo ................................................................................................ 32

4. Resultados ................................................................................................ 35

5. Concluses ............................................................................................... 53

6. Limitaes e Investigao Futura ............................................................ 59

7. Implicaes na Gesto Empresarial ........................................................ 63

Referncias Bibliogrficas ................................................................................ 65

Referncias Cibergrficas ................................................................................ 67

Anexos ............................................................................................................. 68

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ndice Tabelas

Tabela 1 Idade Mdia Produtivos ..................................................................... 19

Tabela 2 Antiguidade Mdia Produtivos ........................................................... 20

Tabela 3 Inferncias Estatsticas - Questo 5 .................................................. 38

Tabela 4 Motivao para permanncia na Nasamotor S.A. ............................. 38

Tabela 5 Inferncias Estatsticas - Questo 9 .................................................. 40

Tabela 6 Inferncias Estatsticas - Questo 13 ................................................ 44

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ndice Grficos

Grfico 1 Satisfao em Relao ao Local de Trabalho .................................. 37

Grfico 2 Remunerao justa em relao s mesmas funes nas outras

empresas.......................................................................................................... 39

Grfico 3 Recompensa desejada pelos produtivos em percentagem .............. 44

Grfico 4 Opinio sobre Esquema de Incentivos por Equipa ........................... 40

Grfico 5 Relacionamento Trabalhadores Oficina ............................................ 41

Grfico 6 Opinio sobre Esquema de Incentivos Individual ............................. 41

Grfico 7 Esforo Objetivo por Equipa ............................................................. 42

Grfico 8 Influncia Sistema de Recompensas no Desempenho ..................... 43

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ndice Figuras

Figura 1 Sistema de Recompensas ................................................................. 21

Figura 2 Apuramento Produtividades ............................................................... 22

Figura 3 Pirmide de Maslow ........................................................................... 31

Figura 4 Processo Resoluo Problema .......................................................... 33

Figura 5 Etapas do processo de criao do esquema de incentivos ................ 34

Figura 6 Produtividade por Pavilho ................................................................ 45

Figura 7 Produtividade por Seco .................................................................. 46

Figura 8 Produtividade Global .......................................................................... 47

Figura 9 Produtividade Pavilho 1 .................................................................... 48

Figura 10 Produtividade Pavilho 2 .................................................................. 48

Figura 11 Distribuio Prmio Pavilho 1 ........................................................ 49

Figura 12 Distribuio Prmio Pavilho 2 ........................................................ 50

Figura 13 10 Principais Concluses do Estudo ................................................ 57

Figura 14 Anlise SWOT do Projeto ................................................................ 58

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Agradecimentos

A elaborao deste trabalho no teria sido possvel sem a colaborao, estmulo

e empenho de diversas pessoas. Gostaria assim de expressar toda a minha

gratido e apreo a todos aqueles que contriburam, de forma direta ou indireta,

para que esta tarefa se tornasse uma realidade.

Ao coordenador do trabalho, Prof. Dr. Joo Paulo Peixoto, agradeo toda a

disponibilidade e orientao, as quais se revelaram ser fundamentais para o

sucesso do mesmo, assim como para o meu prprio desenvolvimento

acadmico, pessoal e profissional.

Ao Dr. Jos Gomes, presidente do concelho de administrao da Nasamotor

S.A. e Sr. Jos Eduardo Alves, administrador da Nasamotor S.A., por

proporcionarem e incentivarem a realizao deste trabalho, pela disponibilidade

e colaborao e tambm pelo incentivo dado na sua execuo.

Ao Dr. Miguel Gomes, administrador da Nasamotor S.A., pelos conhecimentos

transmitidos e notvel recetividade. A sua forma crtica e criativa de argumentar

as ideias apresentadas facilitaram o alcance dos objetivos propostos neste

artigo, com um enorme sentimento de satisfao.

Finalmente, apresento uma enorme gratido a todos colaboradores do Aps-

Venda da Nasamotor S.A., em especial aos produtivos, que se encontraram

disponveis em todos os passos do trabalho, dando as suas opinies e seus

contributos, de extrema importncia para que resultados alcanados fossem

possveis.

Introduo Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________

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1. Introduo

A Nasamotor S.A. um concessionrio oficial da marca Mercedes-Benz e

dedica-se ao comrcio por grosso e a retalho de Veculos Automveis Ligeiros

(comerciais e de passageiros), de peas, acessrios e leos lubrificantes para

automveis. Faz ainda parte do seu negcio a prestao de servios de

reparao e manuteno de viaturas das marcas Mercedes-Benz e Smart.

Foi constituda em 2007, fruto de um processo de ciso/fuso entre as empresas

Sociedade Comercial C. Santos, Lda. e a Nasamotor, Lda. Como consequncia

deste processo e da situao econmica portuguesa, necessria uma

articulao dos seus sistemas de gesto corporativa, surgindo assim uma

iniciativa da Administrao da Nasamotor S.A. de querer instaurar um esquema

de incentivos premiador dos seus melhores trabalhadores produtivos. Essa

iniciativa, aliada grande pertinncia do assunto e meu interesse pelo tema,

representam os principais motivos da elaborao deste estudo.

Os sistemas de recompensas so grandes influenciadores do empenho e

motivao dos Recursos Humanos de uma empresa e, por consequncia, dos

seus resultados. Vrios estudos demonstraram j que, se um trabalhador

compensado pelo bom desempenho das suas funes, ento este tender a

partilhar os objetivos da organizao em que se insere e far um maior esforo

para garantir esse bom desempenho no futuro.

Existem, nos dias de hoje, diversos trabalhos e estudos sobre o tema e diferentes

definies e perspetivas do que podero ser considerados esquemas de

incentivos. Uma das vises prende-se com o facto de ser importante uma

combinao entre os incentivos quantitativos (financeiros) e qualitativos,.

importante referir 1que, enquanto os primeiros, atravs, por exemplo, de uma

retribuio varivel por objetivo, so de mais fcil aplicao e quantificao de

resultados, os segundos (atribuio de tarefas de maior responsabilidade, por

1 Jac Fitz-Enz no seu livro ROI of Human Capital


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exemplo), so mais difceis de quantificar e podero representar um processo

mais complexo e arriscado.

So elementos fundamentais para a aplicao de uma estratgia incentivos, o

salrio da mo-de-obra, a sua produtividade, e o seu custo para a empresa.

atravs da anlise do inter-relacionamento existente entre esses trs elementos

que se torna possvel a verificao da eficincia de um esquema de incentivos2.

Da que, para a elaborao deste trabalho, tenha sido de extrema importncia o

estudo previamente realizado sobre a correta medio de produtividades.

A produtividade integra uma medida para avaliar da performance organizacional

de uma empresa. A situao de grande concorrncia no mercado atual exige que

as empresas persigam as suas vantagens competitivas, procurando uma maior

qualidade dos servios prestados. Nesta busca, a organizao precisa saber que

o significado da palavra qualidade deve ser ampliada para antecipar, atender e

superar as necessidades e as expectativas do cliente continuamente. Isso s

poder ser concretizado se a sua estrutura e processos organizativos forem

eficientes e, por isso, produtivos.

O processo de implementao de um esquema de incentivos tem que ser muito

bem estudado e estruturado, pois necessrio perceber as suas consequncias

na cultura organizativa da empresa e tambm os custos. , por isso, imperativa

a realizao de uma anlise cuidada de custo-benefcio da sua aplicao e

entender se, em ltima instncia, o esquema aplicado funciona e os resultados

so os expectveis.

O objetivo do presente trabalho, realizado no mbito da disciplina de Estgio do

IESF, ser encontrar um esquema de incentivos, de grande aplicabilidade,

adequvel ao setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A. e capaz de surtir os

efeitos j acima referidos.

Para persecuo deste trabalho ser necessrio um estudo aprofundado da

empresa e seu funcionamento; o que j foi feito e o que possvel ainda fazer;

o que j foi documentado, com sucesso, por outras organizaes; e o que

sugerido pelos diferentes autores examinados. O trabalho ser assim

2 Hummel e Nickerson (1976) mencionado em Avaliao de um esquema de incentivos financeiros na construo civil Estudo de Caso


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fundamentado por um conjunto de estudos relacionados com a temtica em

questo e as produtividades dos trabalhadores constituiro uma base para aferir

do mrito numa futura aplicao do esquema de recompensas encontrado.

Decorrente desta pesquisa ser decidido se possvel, ou no, a aplicao de

um esquema de incentivos e, se a resposta for afirmativa, qual o tipo de

recompensa a ser o utilizado.

Reviso Terica Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________

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2. Reviso Terica

Neste ponto realizada uma apresentao dos principais textos e autores que

serviro de apoio no decorrer de todo o estudo. No entanto, possvel que no

seu desenrolar sejam precisas outras pesquisas.

A reviso da literatura uma parte vital do processo de investigao. Pretende-

se, com uma boa reviso literria, localizar, analisar, sintetizar e interpretar a

investigao prvia relacionada com o tema. A reviso da literatura

indispensvel, no somente para definir bem o problema, mas tambm para

obter uma ideia precisa sobre o estado atual dos conhecimentos sobre um dado

tema, as suas lacunas e a contribuio da investigao para o desenvolvimento

do conhecimento.

importante definir quais so, de facto, os principais suportes para o desenrolar

de todo o trabalho e no cair na chamada gula livresca, sendo seletivo na

recolha de informao. Assim, neste ponto, irei passar a referir os autores e

textos que iro suportar e ser a linha de confronto com o estudo a realizar.

A temtica dos esquemas de incentivos j h muito discutida, mas com o

acrscimo da importncia e desenvolvimento da rea dos Recursos Humanos

nas empresas, esta tem-se expandido ainda mais, surgindo da uma panplia de

novas teorias.

De acordo com Alec Levenson, que se baseia nas teorias econmicas, mesmo

a criao e implementao de um esquema de incentivos considerado simples,

pode ser um processo bastante complexo e, por isso, h que ter a conscincia

que este um tema que est sujeito a um grande cuidado e anlise, sendo assim

necessrio, desde o incio, saber quais sero os seus suportes tericos e

prticos.

Um dos maiores pilares para este estudo ir ser, sem dvida, o livro Novo

Humanator, Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, de Pedro B. da

Camara, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues. Este um livro

que retrata a importncia dos Recursos Humanos para o sucesso das

organizaes, salientando que a evoluo das sociedades tem um papel

preponderante para esta acrescida importncia. O livro encontra-se dividido em


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vrios captulos, sendo o captulo 13 Sistemas de recompensas o mais

relevante para o estudo, uma vez que revela as diferentes categorias de

esquemas de incentivos, os seus objetivos, componentes e oferece alguma

ajuda em como os aplicar. Este captulo define e exemplifica a diferena entre o

que so as supramencionadas recompensas extrnsecas e intrnsecas. As

primeiras consistem no salrio-base, em incentivos (ou remunerao varivel),

benefcios sociais e especficos ou smbolos de estatuto. J as segundas

correspondem a recompensas que decorrem do prprio trabalho realizado pelo

responsvel de chefia, da natureza e enquadramento e do sentido de realizao

pessoal que o mesmo d ao colaborador.

Segundo JAC FITZ-ENZ, em The ROI of Human Capital, measuring the

economic value of employee performance. AMACON, 2009, h que ter muitas

componentes em linha de conta quando se toma a deciso de implementar um

regime de compensaes, pois h que ter a noo de que o peso dos custos

com os trabalhadores podem representar 20% a 70% das despesas da empresa.

O autor refere e diferencia, ainda, o tratamento de medidas qualitativas e

quantitativas dos esquemas deste tipo, tanto na aplicao e significado para toda

a organizao, como nos seus custos.

Martin Holtmann, no seu artigo Elaborao de Esquemas de incentivo para

Trabalhadores, refere que planos mal concebidos podem ter efeitos prejudiciais

graves e estabelece os princpios e passos a seguir para a elaborao de

esquemas de incentivos para trabalhadores. De facto, estudos de caso

realizados anteriormente, como o caso do de Ana Sofia Ferreira, Impacto de

sistemas de incentivos na atividade dos mdicos: um olhar sobre a literatura com

base emprica recente, ou Ricardo Luiz Machado e Luiz Fernando M. Heineck,

em Avaliao de um esquema de incentivos financeiros na construo civil-

Estudo de caso, apontam que o desafio para um sistema de incentivos

profissionais ideal parece ter uma tripla dimenso: conciliar a motivao dos

trabalhadores para uma gesto mais cuidadosa dos recursos, a par com a

garantia da desejvel qualidade na prestao de servios, e ainda a promoo

de nveis de satisfao profissional elevados por parte dos prprios profissionais.

importante, por isso, perceber que esta no uma temtica simples, e envolve


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um grande conjunto de teorias econmicas, como a teoria da agncia, teoria de

incentivos e economia dos custos de transao, facto referido por Edvaldo Alves

Santana, em Contrato Satisfatrio Multidimensional e a Teoria do

Incentivo,2001.

Uma outra referncia importante a fazer que, o objetivo final duma medida

destas ser a melhoria dos resultados da organizao e isso passa pelo aumento

das produtividades dos fatores. Este um dos objetivos a alcanar, mas tambm

constituir a base para aferir dos trabalhadores suscetveis de serem

beneficiados pelo futuro esquema de incentivos. A ideia fundamentada por

Peter F. Drucker, que afirma que as produtividades so o melhor indicador para

comparar a eficcia da gesto. Peter F. Drucker , por isso, uma das grandes

bases de sustentao de todo o trabalho.

Finalmente, todos os projetos devem ser analisados sob diversas variveis que,

de modo direto ou indireto, lhe esto ligadas e podem contribuir para a evoluo

e o desempenho de um negcio. Recorrendo a uma anlise SWOT (foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas) ser realizada esta anlise. Assim sendo,

a consulta do site http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-

negocios/saiba-como-fazer-uma-analise-swot/73989/ fundamental para a

referido fim.

Anlise Emprica Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________

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3. Anlise Emprica

3.1. Definio do problema

A vantagem de um programa de benefcios atraente nas organizaes a de se

ter um quadro de funcionrios envolvido com a empresa, a oportunidade de atrair

e manter talentos, diminuir a rotatividade e o absentesmo, alm de aumentar a

motivao e melhorar a qualidade de vida dos recursos humanos.

O ser humano pea fundamental do processo de qualidade de uma

organizao. Assegurar a qualidade de vida exige que o indivduo esteja bem no

nvel fsico, mental, intelectual e espiritual.

A problemtica de um esquema de recompensas surge da acrescida importncia

dos recursos humanos para o funcionamento de uma organizao, e de uma

assistida carncia de matching entre os objetivos dos colaboradores e da

empresa. Esta preocupao surge nesta altura, essencialmente, no s pelo j

acima referido, mas tambm pela constatao de que, de facto, havia uma

alterao da situao estrutural e envolvente da empresa.

Num espao de aproximadamente 5 anos (2006 a 2010) surgiu um grande

aumento do nmero de concessionrias da Mercedes Benz na zona de influncia

da Nasamotor S.A., implicando assim o aumento da concorrncia;

Em 2007 ocorre o processo de Ciso/Fuso do grupo Sociedade Comercial C.

Santos e a Nasamotor, dando origem ao 2 e 3 maiores concessionrios

Mercedes Benz do pas;

Relativamente envolvente econmica, sabido que houve realmente uma

grande contrao do mercado com consequncias avassaladoras no setor

automvel, s quais a Nasamotor, embora no tenha sido dos casos mais

patentes, no conseguiu escapar (ver anexos de anlise do setor e empresa).

Estes so motivos que fazem realar a importncia de manter os bons

trabalhadores (mais eficientes e produtivos), sendo para isso necessrio motiva-

los a permanecer na empresa e prestar um bom servio.

Surge ento a questo: Qual o esquema de Incentivos a aplicar no Setor do


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Aps-Venda da Nasamotor S.A.?

Este estudo tem como objetivo a busca por um esquema de recompensas capaz

de premiar os trabalhadores produtivos do Aps-venda da Nasamotor S.A. e,

desta forma, aumentar as suas produtividades3 e empenho pelos melhores

resultados da empresa.

Da literatura possvel recolher um elevado nmero de escolhas no que toca a

sistemas de recompensas. Estas vo desde as contrapartidas materiais s

imateriais. A escolha entre umas ou outras (ou entre uma combinao delas)

est dependente do alinhamento estratgico da empresa e da expectativa de

como ir ser aceite pelos seus destinatrios, esperando-se que seja entendido

como justo e objetivo, funcionando de forma equitativa.

A teoria da expectativa4 prope que um individuo ir decidir o seu

comportamento/esforo porque estar motivado por aquilo que espera de

receber por isso. Ou seja, a motivao para a sua ao determinada pela

amplitude do desejo pela recompensa.

Com a criao de um esquema de incentivos, a inteno ser atrair, reter e

motivar os melhores trabalhadores, ao mesmo tempo, ser financeiramente

sustentvel, a mdio/longo prazo, e ser percecionado como justo pelos seus

destinatrios. Daqui resulta a formulao das hipteses:

Os esquemas de incentivos so capazes de motivar os fatores produtivos do

Aps-venda de forma a aumentar as suas produtividades.

Esse ser um esquema de incentivos sustentvel para a empresa e com

resultados exibveis no mdio/longo prazo.

3 As produtividades utilizadas neste trabalho so calculadas a partir das taxas de ocupao e de eficincia, recolhidas do programa Autoline e tratadas no Excel. 4 Teoria desenvolvida por Michael Porter e Edward Lawler


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3.2. Dados

O interesse deste estudo ser o de definir um esquema de compensao dos

trabalhadores produtivos do Aps-venda da empresa Nasamotor S.A.. Assim

sendo, a amostra a ser utilizada ser constituda por esses trabalhadores.

Apesar disso, pode-se dizer que ser possvel aferir, atravs desta amostra,

algumas concluses para a populao em geral, ou pelo menos, sendo menos

ambicioso, para outros produtivos de outras empresas.

Todos os valores aqui indicados so apenas demonstrativos, porque se tratam

de dados sigilosos. No entanto, o estudo foi efetivamente realizado na empresa

e, por isso, foi feito um esforo para que todos os resultados aqui apresentados

estejam de acordo com aqueles que foram obtidos na realidade.

Partindo deste pressuposto, o nmero de trabalhadores a fazerem parte da

amostra sero os 50 funcionrios do setor referido, da Nasamotor S.A. sediada

na Circunvalao. Estes so todos do sexo masculino, tm uma idade mdia de

36 anos (35,88), 10,57 anos de casa (antiguidade) e recebem em mdia 900,9

euros por ms. A sua escolaridade maioritariamente o 3 ciclo (9ano) e

desempenham funes de chaparia, pintura, mecnica e eletricista.

Tabela 1 Idade Mdia Produtivos


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Os dados necessrios para realizar esta primeira fase de constituio e

caracterizao da amostra so retirados de bases de dados fornecidas pelo

departamento dos recursos humanos. O seu tratamento realizado posteriori

para o efeito desejado, ou seja, da definio de quais sero os trabalhadores a

aferir do futuro esquema de incentivos.

3.3. Metodologia

a. Planeamento do mtodo a aplicar

Este trabalho inicia-se pela constatao da necessidade de aplicao de

esquemas de incentivos para cativar os funcionrios produtivos do Aps-venda.

Este um tema bem defendido pela literatura existente e sustentado por casos

reias de sucesso, relatados em alguns estudos.

A escolha por estes trabalhadores deve-se ao facto de serem uns dos principais

fatores de sucesso ou insucesso da empresa. Passamos em Portugal por uma

crise econmico-financeira, e o setor automvel um dos mais afetados por esta

situao. Tendo isso presente, fcil compreender que os utilizadores de

viaturas iro, nesta fase, prescindir da sua compra, substituindo esse ato pela

manuteno do seu automvel. Isto implica que o setor do Aps-venda, embora

tambm seja influenciado pela crise, ganhe um maior peso quando comparado

com o setor das vendas. necessrio, por isso, garantir que os servios

realizados por este setor sejam os melhores e os mais eficientes e, para que isto

acontea, h que ter maior ateno ao que se passa com os trabalhadores

Tabela 2 Antiguidade Mdia Produtivos


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responsveis pelo seu funcionamento e permitir que estes se sintam

responsveis pelo sucesso da organizao.

Os sistemas de recompensas podem basear-se em vrios fatores: potencial,

mercado, desempenho, antiguidade, categoria profissional, nveis de

responsabilidade, etc..

A forma que considerei mais justa para avaliar quem beneficiar do futuro

esquema de recompensas foi a de perceber quais os responsveis pelo bom

funcionamento da oficina da Nasamotor S.A.. Estes resultados iro ser retirados

a partir das produtividades individuais dos fatores produtivos. As referidas

produtividades sero retiradas de um relatrio em Excel previamente

desenvolvido, que recolhe, por sua vez, os valores do software utilizado pela

Figura 1 Sistema de Recompensas


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empresa e a maioria dos restantes concessionarias Mercedes Benz, o Autoline.

O modo como foram apuradas as produtividades dado, esquemtica e

sucintamente pela representao abaixo:

O esquema desenvolvido permite-nos aferir das produtividades diariamente,

mensalmente e, em consequncia disso, possvel apreciar as produtividades

trimestrais, semestrais ou anuais, consoante seja necessrio. Isto importante

para definir, tanto qual o prazo a usar para avaliar quem beneficia do esquema,

como para decidir quando este ser atribudo e averiguar os seus efeitos.

Depois imperativo obter alguma informao diretamente das pessoas em

estudo, pois no fundo so estes uns dos principais interessados num possvel

sistema de recompensas. Recorrendo literatura existente e, em particular, no

Novo Humanator5, ser desenvolvido um inqurito de perguntas abertas e

fechadas, relacionadas com a forma como os trabalhadores se sentem perante

a empresa, se sentem a necessidade de serem motivados e, em caso afirmativo,

de que forma. Posteriormente ser necessrio avaliar esses resultados de uma

forma exata e objetiva, utilizando como suporte algumas bases estatsticas. De

notar que, embora a anlise v ser o mais objetiva possvel, h que ter em conta

5 Pedro B. da Camara, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues

Figura 2 Apuramento Produtividades


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que falamos de pessoas e os resultados matemticos a que irei chegar tero que

ser reavaliados por existirem um conjunto de situaes que os nmeros no

revelam e que podem no entrar em linha de conta na avaliao, resultando em

injustia.

Depois de analisar os resultados de produtividade e dos inquritos, possvel

decidir pelo mtodo de atribuio do esquema de incentivos e da avaliar a sua

viabilidade no mdio/longo prazo. O mtodo foi bem estudado e definido, porque

traz consequncias para os resultados da empresa e se mal elaborado pode no

ir ao encontro das reais necessidades da organizao e dos seus colaboradores.

Para definir o sistema de recompensas exigido o estudo da capacidade

econmico-financeira da empresa, sendo para isso necessrio produzir um

oramento com vista a aferir dos custos (mesmo um sistema no monetrio

implica custos) que um possvel esquema trar e se este se enquadra nas

possibilidades da empresa. Para a sua definio ser utilizado, como j foi

referido,um elevado nmero de esquemas disponveis na literatura e teorias

econmicas.

Finalmente, sero utilizados os resultados conseguidos com o esquema

escolhido e os valores da empresa no geral, para saber que impacto que o

esquema teve e aferir assim da sua sustentabilidade, pelo menos no curto prazo,

pois para avaliar no medio/longo prazo ser necessrio mais tempo e de

comparar com os perodos passados.

Todos estes passos so realizados intercalados com reunies com os

responsveis mais prximos dos funcionrios da oficina e com a Administrao

da Nasamotor S.A., com vista, no s divulgao do que tem sido feito, como

para obteno de opinies e ideias que possam surgir de ambas as partes.

b. Inqurito

O inqurito foi realizado amostra mencionada. As perguntas foram construdas

tendo em conta o pblico-alvo, de uma forma simples, estruturada de forma

lgica e com perguntas no ambguas, para que no fosse retirado um duplo

sentido.


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As perguntas tentam ajudar a perceber a opinio dos trabalhadores em relao

empresa e ao seu funcionamento, e ajudam a compreender qual o esquema

de incentivos desejado, dando informao sobre a possvel reao a esse

esquema. Os inquiridos so questionados atravs de perguntas sobre como se

sentem em relao empresa, sobre o relacionamento com os seus colegas, o

que acham de um esquema de incentivos, qual o tipo de esquema que preferem

e se acham que este deve ser aplicado por equipa, ou individualmente.

c. Etapas do processo de criao do esquema de incentivos

Resumo Etapas do processo de criao do esquema de incentivos

1 - Calcular a variao nos resultados da empresa resultante de uma variao de 1 p.p. na taxa de produtividade.

2 - Definir o valor do prmio

3 - Decidir a periodicidade da avaliao

4 - Determinar perodo de pagamento da recompensa

5 - Limitar horas disponveis (valores absolutos)

6 - Reduzir erros

7 - Restringir o nmero de folhas de obras em curso

8 - Escolher grupos para enquadrar em termos de produtividade e aplicao de esquema de incentivos

9 - Definir patamar global de produtividade

10 - Distribuir


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Etapa 1: Calcular a variao nos resultados da empresa resultante

de uma variao de 1 p.p. na taxa de produtividade.

Este um passo bastante relevante e que visa aferir em quanto que o aumento

de produtividade pode melhorar os resultados da empresa, o que no fundo o

objetivo final deste esquema de incentivos. tambm crucial para definir, numa

fase posterior, qual o montante a atribuir na recompensa. Serve por isso de limite

ao valor atribudo aos fatores produtivos, uma vez que se pretende que os custos

com a medida sejam inferiores aos resultados obtidos com mesma.

Para chegar ao resultado pretendido, verifica-se qual o valor dos resultados

globais da empresa, e faz-se a variao entre o resultado com as produtividades

de 2013 e as produtividades de 2013 acrescidas em 1 p.p. Daqui consegui retirar

que efetivamente possvel proceder atribuio de um regime de incentivos e

que este ser em funo dos 60.000 de acrscimo dos resultados, efeito de

uma variao de 1 p.p.na taxa de produtividade de cada seco. Depois,

necessrio dividir estes 60.000 pelos 50 trabalhadores, para dar o valor que pode

ser despendido por cada um, no mximo, e proceder respetiva distribuio da

recompensa.

Etapa 2: Definir o valor do prmio

Este , como j referido, obtido a partir do valor encontrado no 1 passo. O valor

tem de permitir atribuir um montante suficientemente elevado para que os

trabalhadores se sintam motivados a serem mais produtivos e, ao mesmo tempo,

um valor que permita empresa dar provas em como trabalhadores mais

motivados acrescem, de facto, valor empresa atravs de resultados.

Se o objetivo individual for atingido, o prmio ser atribudo em 75% do valor

definido para o trimestre, depois os remanescentes 25% sero atribudos se

todos os subgrupos (abaixo definidos) do seu pavilho atingirem, tambm eles,

o objetivo de grupo.

Etapa 3: Decidir a periodicidade da avaliao

Aqui, e como referido em Humanator, a avaliao e pagamento no devero

ser feitos mensalmente pelo facto de trazerem certos inconvenientes. Esses


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esto relacionados com a maior carga administrativa que trazem ao processo e

por introduzirem maior variao no rendimento dos trabalhadores, resultantes de

meses bons e meses fracos, relacionados com a sazonalidade do negcio ou de

outros fatores que possam afetar a entrada de viaturas na empresa.

Com vista a mitigar estes efeitos, decidiu-se que a avaliao ser trimestral, a

qual permite uma maior regularidade nos resultados de produtividade.

Etapa 4: Determinar perodo de pagamento da recompensa

Pelos mesmos motivos do ponto anterior, o pagamento da recompensa deve ser

realizado em perodos que permitam uma maior perceo da realidade e que

atenuem possveis picos de valores de meses muitos bons ou muito maus. Esses

iriam levar a uma atribuio injusta, por um lado, e no permitiriam captar tanto

interesse por parte dos trabalhadores, por outro. Por exemplo, num ms mau o

trabalhador, sem ter culpa de no ter condies para ser melhor, no iria receber

nada. Enquanto se fosse um ms bom, poderia ser beneficiado e por j ter

recebido no ms anterior, no se iria esforar tanto. Para alm dos prejuzos que

traria para a empresa nas suas contas. Este mtodo ainda importante para

garantir uma utilizao racional das horas disponveis.

Com efeito, o pagamento da parte respeitante ao objetivo individual ser

realizado a cada trimestre a 75% do valor trimestral acumulado atribudo para a

compensao, menos o j pago, sendo os restantes 25% de cada trimestre

desembolsados no fim do ano.

Exemplo:

Supondo que a compensao de 1000 anual por trabalhador e que o

trabalhador consegue em todos os trimestres atingir o objetivo mximo,

garantindo-lhe 100% do valor, temos:

1 Trimestre:

1000 4 = 250

250 75% = 187.5


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2 Trimestre:

250 + 250 = 500

500 75% = 375

375 187.5 = 187.5

3 Trimestre:

500 + 250 = 750

750 75% = 562.5

562.5 (187.5 2 ) = 187.5

4 Trimestre:

750 + 250 = 1000

1000 75% = 750

750 562.5 = 187.5

187.5 + (25% 1000) = 437.5

Atravs desta distribuio, um trabalhador que tenha atingido sempre o mximo

da compensao ir perfazer o valor total de 1000 (187,5+187,5+187,5+437,5),

tendo o incentivo para o fazer ao longo de todo o ano e no apenas num ou outro

trimestre.

Pode ainda acrescer a este valor o do incentivo de grupo, que corresponde a

25% do valor atribudo para recompensas. Ou seja, sendo que o valor de

60.000 ao ano, implica que por trimestre, no total (objetivo individual mais

objetivo grupo) ir ser dado por 60.000 a dividir pelos 4 trimestres (15.000), a

dividir pelo nmero de trabalhadores (300). Destes 300, 25% (75) apenas

sero atribudos se todos os grupos do pavilho atingirem a meta definida. Este

valor, ao contrrio do individual, ser trimestralmente atribudo na totalidade.

Etapa 5: Limitar horas disponveis (valores absolutos)

As horas disponveis so utilizadas para o clculo do rcio da taxa de ocupao

e, por sua vez, da taxa de produtividade. Por constituir o seu denominador,


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importante definir um mnimo, sem o prejuzo de permitir atingir valores

extremamente elevados de produtividade, quando na realidade no tenha

ocorrido esse aumento, sendo apenas resultado de um denominador muito

reduzido comparativamente ao numerador. O mnimo foi definido e dado por

440 horas trimestrais, a que corresponde uma taxa de ocupao mnima de 87%.

Etapa 6: Reduzir erros

Devero ser imputados ao produtivo os seus erros na manuteno da viatura.

Esta medida tem como objetivo evitar que os trabalhadores procurem apenas

ser rpidos para ter acesso recompensa, em detrimento da prestao de um

servio de qualidade. Os trabalhos repetidos, por terem menos qualidade, devem

ser penalizados no sistema de recompensas.

Etapa 7: Restringir o nmero de folhas de obras em curso

Foi decidido que o nmero de folhas de obras em curso abertas ir ser limitado

para 8% do total de folhas de obras abertas no perodo, isto para garantir que

essas so faturadas quando devem, ou seja, garantir que no transitam para os

perodos seguintes e que no prejudicam os produtivos cujas obras no tenham

sido faturadas por ineficincia administrativa.

Etapa 8: Escolher grupos para enquadrar em termos de

produtividade e aplicao de esquema de incentivos

Para proceder avaliao de produtividades e decidir quem recebe ou no a

recompensa necessrio agrupar os produtivos. A atribuio da compensao

deve ser feita, numa primeira fase, com base nos valores do grupo definido. Isto

permite incentivar o trabalho em equipa e estimular todos a serem mais

produtivos (porque esto dependentes dos resultados uns dos outros) e

competitivos. Assim foram definidos dois pavilhes, os constitudos por

trabalhadores da mecnica e os outros pelos da coliso. Os trabalhadores foram

ainda agrupados em 7 subgrupos (agregados, chapa, diagnostico, eltrica,

estofador, mecnica e pintura) consoante a sua funo.


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Etapa 9: Definir patamar global de produtividade

Olhando para as produtividades do ano de 2013, pode-se verificar que a

produtividade total inferior ao objetivo que definido em 80%. O referido valor

foi escolhido por ir de encontro com as capacidades no aproveitadas, neste

momento, pela empresa. Esta capacidade de melhoria percetvel se olharmos

para as produtividades individuais, pois se uns conseguem alcanar valores

muito elevados, no h motivos para outros (com as mesmas caractersticas e

oportunidades) terem valores comparativamente to reduzidos. Esta tambm

a produtividade que ajusta os objetivos dos dois pavilhes.

Existe ainda um patamar por subgrupo que dado pelo valor mnimo que o

trabalhador ter que obter para usufruir do esquema de incentivos, 77%.

Este ltimo tem como objetivo a melhor e mais eficiente distribuio de servio,

de forma a aumentar as taxas de produtividade de todos os grupos dos dois

pavilhes, promovendo o trabalhado de equipa. Desta forma, aplicando um

incentivo individual, est-se a promover a produtividade de cada um e, aplicando

a majorao do grupo, exige-se que os menos produtivos se esforcem tambm,

uniformizando os grupos para um nvel superior e elevando o servio da oficina.

Com este esquema no h tambm desincentivo por parte dos melhores

produtivos, porque, embora estejam dependentes do seu pavilho e do seu

grupo (neste caso apenas residualmente), o recebimento da recompensa est

muito dependente deles mesmos e ficaro a ganhar mais se conseguirem puxar

pela equipa.

Etapa 10: Distribuir

Para proceder distribuio necessrio, em primeiro lugar, verificar se os

pavilhes atingem o valor de 80% no trimestre. Se isto no acontecer, no ir

haver lugar atribuio da recompensa. Se o valor for atingido h ento que ver

se cada produtivo alcanou os valores desejados e se iro receber o incentivo.

Aqui o esquema ser o seguinte:

Se a taxa de produtividade igual ou superior a 85% x (1+10%) =93,5%

- o trabalhador recebe 100% do valor disponibilizado para a recompensa

individual;


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Se a taxa de produtividade est no intervalo de [85%-93,5%[ o

trabalhador ir receber 75% do valor individual;

Se a taxa de produtividade est no intervalo [77%-85% [, em que

77%=85% / (1+10%) - o trabalhador ir receber 50% do valor individual;

O trabalhador no recebe nada para valores inferiores a 77%.

O primeiro valor (93,5%) visa premiar quem atinge valores superiores aos

exigidos. Desta forma est-se a atuar mais justamente com esses trabalhadores

e ao mesmo tempo a procurar no os desmotivar, no os levando a reduzir as

suas taxas para os valores dos colegas que apenas se esforam para garantir o

valor objetivo. Estes trabalhadores so fulcrais, at para que o grupo tenha

hiptese de atingir o objetivo delineado, pois contrabalanam outros que tenham

montantes reduzidos. Os menos produtivos podero prejudicar o restante grupo,

mas se forem compensados pelos anteriores, a equipa no seu total ter

capacidade para atingir o objetivo e os menos produtivos no recebero nada

por isso.

Depois necessrio verificar se cada subgrupo atingiu a meta mnima, que

dada pelo valor a partir do qual o trabalhador recebe recompensa, ou seja, os

77% acima especificados. Para que o resto do incentivo seja atribudo

necessrio que todos os subgrupos do pavilho atinjam esses 77%, caso

contrrio, os produtivos recebero apenas o incentivo respeitante ao seu objetivo

individual.

3.4. Variveis a utilizar no modelo e Hipteses

O que pretendido comprovar com um esquema de incentivos, aquilo que j

tem vindo a ser provado, ou seja: Os esquemas de incentivos so capazes de

motivar os fatores produtivos de forma a aumentar as suas produtividades. Neste

caso especfico, referem-se aos trabalhadores produtivos do Aps-venda da

Nasamotor S.A..

A motivao um dos fatores mais importantes para aumentar o desempenho e

empenho de uma pessoa. As pessoas so orientadas por objetivos, quer na vida

pessoal, como profissional. Existe uma diferenciao entre motivao intrnseca


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e extrnseca. Enquanto a primeira se refere motivao gerada por

necessidades e motivos da pessoa, a motivao extrnseca refere-se

motivao gerada por processos de reforo e punio. No entanto falso dizer

que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da

pessoa, porque a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e

o ambiente. Abraham Maslow prope uma hierarquizao das necessidades

apresentada pela pirmide abaixo:

Para Maslow h cinco tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana ntima

(fsica e psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as

necessidades de autoestima (autoconfiana) e necessidades de autorrealizao.

Essa classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento humano,

que no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se

desenvolver. Organizou as necessidades em uma pirmide, colocando na sua

base as necessidades mais primitivas e bsicas. O autor descreve uma diferena

qualitativa entre as necessidades bsicas e mais elevadas: as primeiras so

necessidades deficitrias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser

saciadas para evitar um estado indesejvel, enquanto as necessidades dos

nveis mais altos da pirmide so necessidades de crescimento. nestas ltimas

que se pretende atuar.

Figura 3 Pirmide de Maslow


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As variveis capazes de afetar essa motivao so diferentes tipos de incentivos

e gratificaes, como por exemplo, bnus, comisses, partilha de sucesso

(atravs de distribuio de resultados, por exemplo) ou benefcios sociais e

especficos (s abrangem certos segmentos da populao da empresa, quer

devido ao nvel hierrquico, quer natureza da sua funo).

3.5. Modelo

Este ponto sumariza os modelos pelos quais me guiei para obter os resultados

presentes no prximo captulo. O primeiro demonstra, por passos, o

procedimento de resoluo do problema. Este inicia-se pela recolha de

informao acerca dos funcionrios produtivos do setor do Aps-Venda, passvel

de ser relevante para este estudo.

De seguida analisado o valor disponvel para aplicao do esquema de

incentivos. necessrio que o esquema seja sustentvel e comportvel pela

empresa, permitindo garantir que ser bem aceite pela Administrao.

A atribuio ir ser realizada, como j foi mencionado antes, com base nas

produtividades dos trabalhadores em questo, por isso, necessrio analisar

quais so as suas taxas de produtividade de uma forma regular e perceber

assim, qual o valor de produtividade a partir do qual faz sentido a atribuir a

recompensa definida.

Os passos seguintes servem para compreender qual o mtodo escolhido (tipo

de recompensa) e forma de emprego. Uma das formas utilizadas foi a construo

de um inqurito aos trabalhadores, onde estes so questionados em relao

forma como se sentem na empresa, como veem a possvel atribuio do

esquema de incentivos, qual o que consideram ser o mais correto e como este

deve ser atribudo (em equipa/individual, mensal/trimestral, etc.).

O ltimo ponto deste modelo ir ser obtido atravs de algumas suposies, uma

vez que no ser vivel aplicar de imediato o esquema, e ainda que o fosse, no

seria possvel obter, num prazo to curto, resultados fidedignos em relao ao

bom funcionamento do esquema escolhido e consecutivo aumento nas

produtividades.


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A figura 5 mostra mais pormenorizadamente quais as etapas do processo de

criao do esquema de incentivos. Embora seja um esquema particular desta

empresa, penso que a sua aplicabilidade abrangente e executvel em outras.

O processo inicia-se pela avaliao de quanto variam os resultados da empresa

com uma variao de um ponto percentual na taxa de produtividade dos

trabalhadores da oficina da Nasamotor S.A.. com base nesse valor que

definido o montante a atribuir na recompensa, o qual ser menor ou igual ao

valor obtido.

Depois define-se as periodicidades, tanto de avaliao das produtividades, como

de atribuio da recompensa. Aqui desejvel que no sejam perodos muitos

curtos.

Os trs passos seguintes, explicados previamente no ponto 3.3, servem para

diminuir a possibilidade de falha do sistema, assim como para garantir que o

esquema o mais justo possvel.

Em seguida so agrupados os trabalhadores e definidos os patamares de

produtividade que considero ser os mais facilitadores de resultados eficientes.

Figura 4 Processo Resoluo Problema


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Finalmente, feita a distribuio, que ser explicada com maior pormenor no

ponto seguinte.

Figura 5 Etapas do processo de criao do esquema de incentivos

Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________

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4. Resultados

4.1. Resultados do Inqurito

De todas as 16 perguntas realizadas no inqurito, foram selecionadas as que

achei serem mais importantes de salientar e que correspondem s mais teis

para a definio do esquema de incentivos.

As questes que no surgem aqui destacadas esto mais relacionadas com a

satisfao dos funcionrios, questes importantes para uma anlise interna da

empresa, mas que no tm impacto nos resultados pretendidos.

As trs primeiras so acerca da sua idade, antiguidade e escolaridade, questes

essenciais para perceber se existe alguma relao entre estas variveis e as

outras questes realizadas, e ainda para dar a conhecer melhor a composio

da fora produtiva da Nasamotor. Estas informaes foram previamente

apresentadas no capitulo 3 deste artigo.

As outras perguntas, cujos resultados no surgem aqui descriminados, mas que

se encontram em anexo, so as questes 6 e 15. A 6 questiona os funcionrios

sobre o seu orgulho em representar a Nasamotor S.A. e a 15 pergunta sobre a

preferncia entre os recebimentos (da retribuio) com uma periocidade curta e

por consequncia com montantes inferiores, ou com perodos mais longos mas

montantes maiores. No surgem neste texto porque no tm influncia na

deciso, uma vez que constituem questes importantes para a empresa, mas

meramente informativas para o artigo.

No entanto, os resultados totais dos inquritos, seus grficos e os clculos esto

todos presentes em anexo.

So ainda, em alguns casos, apresentadas algumas das inferncias estatsticas

teis para uma anlise mais precisa dos resultados obtidos. Essas so dadas

pela mdia, moda, mediana, desvio-padro e varincia.


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Questo 4: Gosto das funes que desempenho (assinale com um X

quanto gosta. 1 significa que no gosta nada e 5 que gosta muito)

O grfico 1 revela a satisfao que as tarefas desempenhadas pelos inquiridos

lhes oferecem. Se olharmos para a quantidade de trabalhadores que pontuou as

suas respostas com 5 e 4, vemos que muito superior s outras opes (3 e 2).

possvel retirar daqui que, os trabalhadores da oficina gostam bastante das

funes que desempenham, indicando que a atribuio de outra funo que no

a lhes pertence, pode no ser visto como uma no estratgia de incentivo.

A questo 5 revela quo satisfeitos esto os trabalhadores com o seu local de

trabalho. Aqui foram dadas respostas numa escala de 1 a 5, em que 5

corresponde mxima satisfao e 1 mnima. Esses resultados foram ainda

divididos por antiguidade, para tentar perceber se existe uma correlao positiva

entre essa varivel e a insatisfao.

O grfico 2 e a tabela 3, abaixo apresentados, do os valores de satisfao dos

produtivos em relao ao seu local de trabalho. Pode-se ver que apenas um

colaborador faz uma apreciao negativa relativamente sua satisfao em

relao ao local de trabalho e o mesmo no pertence classe dos mais antigos

na empresa.

Grfico 1 Satisfao Funo Praticada


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Questo 5: Estou satisfeito com o meu local de trabalho?

A moda, que se define como sendo o valor que surge com mais frequncia,

dada pelo valor 4, ou seja, grande maioria dos trabalhadores estudados escolheu

a opo 4. Podemos ainda afirmar que maioria dos produtivos est satisfeito com

o seu local de trabalho e que a antiguidade no influencia negativamente esse

resultado, pois maioria dos mais antigos na empresa selecionaram a opo 4 ou

5.

Da tabela 3 pode-se ainda verificar que a mediana, valor que divide a meio a

amostra, igual a 4, ou seja, 50% dos valores so inferiores ou iguais a 4 e os

restantes 50% so superiores ou iguais a esse valor.

O desvio-padro e a varincia do informao obre a disperso dos dados. Tm

uma elevada importncia, um vez que ajustam os resultados obtidos a partir da

mdia, ou seja, posso obter uma mdia muito elevada simplesmente porque uma

ou outra pessoa escolheu o valor 5, mas os outros escolheram todos o 2. A mdia

poder no refletir essa situao e da anlise podem surgir concluses errneas.

Neste caso, poderia admitir que as coisas no estavam to mal, quando os

trabalhadores tinham praticamente todos uma opinio negativa sobre o seu local

de trabalho.

A soma dos quadrados dos desvios dividida pelo nmero de ocorrncias

chamada de varincia e tem, neste caso, o valor de 0,49.

Grfico 2 Satisfao em Relao ao Local de Trabalho


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O desvio-padro, que a diferena de cada nota em relao mdia, d neste

caso 0,7. A vantagem que apresenta sobre a varincia de permitir uma

interpretao direta da variao do conjunto de dados, pois o desvio padro

expresso na mesma unidade que a varivel (Kg, cm,..). Pode-se assim afirmar

que o valor obtido para a mdia reflete bem a realidade, no havendo valores

muito dispersos nos resultados.

Questo 7: O que me faz ficar na Nasamotor S.A. :

A tabela 4 ajuda a perceber quais os principais motivos que levam os

trabalhadores a ficar na Nasamotor S.A., mesmo quando acham que no esto

a ser remunerados como deviam. As razes que levam os produtivos a

permanecer na Nasamotor S.A. em vez de procurarem outra empresa esto

relacionados, em primeiro lugar, com o facto de gostarem de trabalhar na

Nasamotor (38,46%), em segundo porque consideram que as outras empresas

no oferecem melhores condies (28,21%), depois porque gostam das pessoas

com quem trabalham (25,64%) e, por ltimo, porque tm medo de no conseguir

arranjar outro emprego (7,69%).

Tabela 3 Inferncias Estatsticas - Questo 5

Medo de no arranjar outro trabalho 7,69%

Gosto de trabalhar na Nasamotor 38,46%

Gosto das pessoas c/ quem trabalho 25,64%

As outras no oferecem melhores condies 28,21%

Total 100,00%

O que me faz ficar na Nasamotor S.A. :

Tabela 4 Motivao para permanncia na Nasamotor S.A.


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Questo 8: Sou justamente remunerado pelo trabalho que desenvolvo

comparado com as mesmas funes noutras empresas.

Se olharmos para grfico 2, vemos que, embora as respostas pergunta anterior

sejam positivas, existem muitos trabalhadores que no concordam com a sua

remunerao e isso tem um maior peso medida que caminhamos para

antiguidades maiores. Isto significa que, embora estes trabalhadores gostem do

seu local de trabalho, precisam de uma maior compensao monetria para se

sentirem mais motivados e que um eficaz sistema de recompensas passa pela

aplicao de uma recompensa desse gnero.

Grfico 3 Remunerao justa em relao s mesmas funes nas outras empresas


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Questo 9: Acho que o esquema de incentivos deve ser por equipa.

Este um bom exemplo de uma situao em que a mdia no d informao

realista sobre a opinio dos trabalhadores quanto forma de atribuio do

esquema de incentivos. Se olhssemos apenas para o valor de 2,93 (< 3 => nota

negativa), diramos que os produtivos no concordam com um esquema de

incentivos por equipa. No entanto, a moda dada por 4 e, pelas medidas e

disperso, podemos ver que h valores muito diferentes do valor dado pela

mdia, ou seja, valores muito divergentes de trabalhador para trabalhador.

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 sem resp

Incentivos por Equipa

>10

0-3

4-6

7-10

Grfico 4 Opinio sobre Esquema de Incentivos por Equipa

Mdia 2,93

Moda 4,00

Mediana 3,00

Desvio-Padro 1,44

Varincia 2,07

Questo 9



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Questo 10: Acho que o esquema de incentivos deve ser atribudo

individualmente.

Depois de perceber qual o sistema a aplicar importante saber qual a opinio

dos trabalhadores em relao forma como o aplicar. Da teoria j foi possvel

constatar que necessria a prtica de um objetivo de equipa antes de qualquer

atribuio individual, mas podemos ver destes trs grficos (3,4 e 5) que alguns

trabalhadores no percebem bem esta importncia e acreditam que devem ser

recompensados pelo seu prprio esforo e no pelo seu conjunto.

Questo 11: Os trabalhadores do setor do-se bem e trabalham em equipa

ou esto afastados e a remar para lados diferentes?

Da observao da organizao da oficina, d para perceber que um dos entraves

Grfico 6 Relacionamento Trabalhadores Oficina

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Total

Relacionamento entre Trabalhadores

afastados

bem

Grfico 5 Opinio sobre Esquema de Incentivos Individual


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a uma maior taxa de produtividade exatamente o facto de os trabalhadores no

interagirem como uma equipa em grande parte das vezes, muito embora se

possa verificar que na maioria os trabalhadores considerem que se do bem e

trabalham em equipa (75% dos inquiridos- grfico 5).

Questo 12: Se existir uma recompensa para os resultados por equipa vou-

me esforar para garantir que isso acontea.

Ainda que os trabalhadores possam estar um pouco reticentes em relao a um

possvel esquema de incentivos por equipa, a verdade que praticamente todos

afirmam que se iro esforar para atingir os objetivos de equipa, se isso for um

requisito para beneficiar do sistema (24 dos inquiridos responderam que se iro

esforar se houver incentivo de grupo).

Grfico 7 Esforo Objetivo por Equipa


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Questo 13: Penso que um esquema de incentivos (prmios, bnus,) iria

melhorar o meu desempenho.

Esta talvez a resposta mais importante para se perceber se o esquema de

incentivos ter ou no influncia no comportamento dos trabalhadores. Pelas

respostas, que tambm so dadas numa escala de 1 a 5 (com o mesmo

significado dos anteriores), podemos ver e acreditar que sim. A grande maioria

dos produtivos deu nota positiva a esta medida (resposta de 3 a 5) e a resposta

concordo plenamente (dada pelo valor 5) foi a que obteve reteve maior nmero

de votaes (moda=5). Mais uma vez, pela mdia, poderamos no ter uma

noo to clara da opinio dos trabalhadores em anlise (valor elevado do

desvio-padro=1,42), da a importncia dos resultados apresentados na tabela

6.

Uma vez que existe uma correlao positiva6 entre as questes 9 (Acho que o

esquema de incentivos deve ser por equipa) e 13 (Penso que um esquema de

incentivos (prmios, bnus,) iria melhorar o meu desempenho) que dada

por 0,40, pode-se tambm prever que ir ocorrer um aumento do desempenho

num esquema em que a recompensa atribuda por equipa.

6 A correlao que representam o grau de associao entre duas variveis. As medidas genricas de correlao, frequentemente so designadas por de variam entre -1 e +1. No caso de =0, no existe correlao entre as duas variveis. Quando > 0, a correlao positiva e uma varivel aumenta quando a outra cresce. A correlao negativa,


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Questo 14: Qual o tipo de recompensa que melhoraria o seu

desempenho?

Um dos resultados mais importantes que se pode retirar do inqurito realizado

que, de todas as recompensas disponveis, 79% dos inquiridos optou por uma

recompensa em dinheiro em primeiro lugar. A segunda escolha est relacionada

com formao e atinge os 14%, e as restantes opes (seguro de sade, ajuda

para educao dos filhos, etc.) representam 7% das escolhas.

Daqui se retira que a soluo para uma maior motivao est estritamente

relacionada com uma recompensa em forma monetria.

Relativamente importncia que consideram ser o ideal, no foi possvel retirar

nenhuma concluso, porque a grande maioria dos inquiridos, ou no respondeu,

ou colou valores que no mensais, no dando para retirar nenhuma concluso

quanto a isso.

79%

14%

7%

Recompensa desejada

dinheiro

formao

outra

Grfico 9 Recompensa desejada pelos produtivos em percentagem

Mdia 3,41

Moda 5,00

Mediana 4,00

Desvio-Padro 1,42

Varincia 2,02

Questo 13



IESF 45/82 ___________________________________________________________________________________________


Os quadros abaixo retratam os resultados da aplicao de um esquema de

incentivos com as caractersticas do previamente delineado, admitindo que

houve um aumento nas produtividades e que , por isso, passvel de atingir a

meta definida para recebimento da retribuio.

Devido necessidade de sigilo e do facto de o esquema no ter sido ainda

aprovado, todos os resultados so apenas demonstrativos, somente

exemplificando a realidade da Nasamotor S.A..

A forma como se chegam aos valores atribudos na recompensa, embora no

sejam os reais, representam exatamente aquela que se pretende calcular na

empresa. Ou seja, os valores de produtividade no so os verdadeiros, o

montante disponvel para recompensas tambm no, mas se fossem, a

recompensa atribuda a cada trabalhador seria a correspondente ao calculado

nas ltimas tabelas aqui apresentadas.

Da figura 6 podemos verificar as referidas taxas de produtividade de 80% em

cada pavilho. Essas so as taxas que se pretendiam, numa primeira fase,

aumentar. Em todos os mapas surgem ainda os valores de horas disponveis,

horas faturadas, horas trabalhadas, taxa de ocupao e taxa de eficincia. Estes

so valores fundamentais, tanto para aferir das produtividades, como para

realizar uma avaliao mais minuciosa do desempenho do trabalhador, se

necessrio.

Da figura 7 podem-se retirar os valores das produtividades por seco. Podemos

ver que os setores da chapa, mecnica e da pintura ultrapassam a taxa de

produtividade objetivo e, por isso, os trabalhadores que atingiram as metas

individuais tero ainda acesso majorao atribuda ao grupo.

Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia

Total Pavilho 1 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%

Total Pavilho 2 13 921 11 321 11 139 81% 80% 98%

Total Geral 9 889 7 462 8 024 75% 81% 108%

Figura 6 Produtividade por Pavilho


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As figuras 8,9 e 10 do uma visualizao mais especfica por setor, o que nos

permite perceber as reas mais preocupantes, onde se concentram os

produtivos com taxas de produtividade mais reduzidas. Olhando particularmente

para os mapas 9 e 10, podemos examinar as taxas de produtividade, por

produtivo, dentro de cada pavilho e conseguimos perceber quem iria beneficiar

do sistema de incentivos no caso de os requisitos serem preenchidos.

Assim, imaginando que o pavilho 1 atinge os 80%, temos que, dentro da

mecnica, 6 dos seus colaboradores (produtivo 25 ao 29 e o 32) garantiriam o

recebimento do benefcio na totalidade, pois ultrapassavam os 93,5%

necessrios. Os produtivos 30, 31, 33 e 34 receberiam 75% do valor e os

restantes (exceto o 39 e o 40) 50%. Todos eles iriam ainda receber a parte

respeitante ao incentivo de grupo, porque a mecnica tem um valor de taxa de

produtividade igual a 88%, bastante superior aos necessrios 77%. Podemos

concluir que, dentro do pavilho 1, os trabalhadores da seco mecnica so

relativamente produtivos, pois s dois dos produtivos ficariam fora do sistema de

recompensas.

Seco Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia

AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%

CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%

DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%

ELECTRICA 2 756 2 279 2 107 83% 76% 92%

ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%

MECNICA 8 308 7 021 7 211 85% 87% 103%

PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%

Total Geral 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%

Figura 7 Produtividade por Seco


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Seco Nome Dep Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia

Produtivo 1 MECNICA 511 419 370 82% 72% 88%




AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%

Produtivo 5 COLISO 464 324 474 70% 102% 146%









CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%





DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%







ELECTRICA 2 756 2 279 2 107 83% 76% 92%


ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%




Produtivo 28 COMERCIAIS 497 415 468 83% 94% 113%














MECNICA 8 308 7 021 7 211 85% 87% 103%










PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%

Total Geral 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%

Figura 8 Produtividade Global


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CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%


ELECTRICA 448 407 259 91% 58% 64%


ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%


MECNICA 508 411 359 81% 71% 87%










PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%

Total Geral 9 889 7 462 8 024 75% 81% 108%

Figura 10 Produtividade Pavilho 2






AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%





DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%






ELECTRICA 2 308 1 872 1 848 81% 80% 99%











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iesf esquema de incentivos no setor do após-venda estudo de caso

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