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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO

Estrutura e Estratégia de Empresas do Comércio Varejista no

e-Commerce Business-to-Consumer

por

Fernando José Retumba Carneiro Monteiro

Orientador: Professor Paulo Fernando Fleury

Rio de Janeiro, RJ - Brasil

2002

ii

TÍTULO: Estrutura e Estratégia de Empresas do Comércio Varejista no e-

Commerce Business-to-Consumer

Fernando José Retumba Carneiro Monteiro

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-graduação e

Pesquisa em Administração – COPPEAD da Universidade Federal do Rio

de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do

grau de mestre.

Aprovada por

Prof. Paulo Fernando Fleury - Orientador

(COPPEAD/UFRJ)

Prof. Kleber Fossati Figueiredo

(COPPEAD/UFRJ)

Prof. Henrique Correa

(FGV/SP)

Rio de Janeiro, RJ – Brasil

2002

iii

Monteiro, Fernando.

Estrutura e estratégia de empresas do comércio varejista no e-commerce business-to-consumer/ Fernando José Retumba Carneiro Monteiro. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002.

xii, 212 p.; il.

Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, 2002.

1. Gerência de Operações. 2. e-Commerce B2C. I. Título. II. Tese (Mestr. – COPPEAD/UFRJ).

iv

AGRADECIMENTOS

A meus pais, irmãos e avós, por todo o apoio dado ao longo de meu desenvolvimento

intelectual, profissional e pessoal.

A minha mulher, Marcela, pelas revisões e sugestões realizadas durante a elaboração

deste trabalho, bem como pelo apoio e paciência dedicados ao longo dessa jornada.

Ao meu orientador, Paulo Fernando Fleury, que, apesar do intenso ritmo de trabalho,

sempre respondeu rapidamente aos meus questionamentos, contribuindo para que o

processo de elaboração desta dissertação fosse simples e eficiente.

Às empresas aqui estudas, especialmente a todos os funcionários que foram

entrevistados para a elaboração dos estudos de caso, bem como àqueles que me

possibilitaram identificar essas pessoas e concretizar as entrevistas.

Aos funcionários do Coppead, pela atenção e carinho dedicados a todos os alunos do

mestrado.

A todo o corpo docente do Coppead, pelo estímulo ao crescimento pessoal, acadêmico e

profissional dos alunos que têm o privilégio de desfrutar da experiência do mestrado.

v

MONTEIRO, Fernando. Estrutura e estratégia de empresas do comércio varejista

no e-commerce business-to-consumer. 2002. 212 f. Dissertação (Mestrado em

Administração) – Instituo de Pós-graduação em Administração, Universidade

Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.

RESUMO

O potencial impacto da Internet na forma como as organizações e pessoas fazem negócios é

extraordinário. O ambiente oferecido pela Internet proporciona um grau de interação inédito a um custo extremamente baixo. Por conseqüência, o e-commerce tem se difundido muito

rapidamente, ameaçando algumas empresas tradicionais e criando diversas oportunidades

para antigas e novas empresas. É bem verdade que existem incertezas sobre o grau de

transformação que a Internet pode realmente causar no varejo em termos de modelo de

negócio. No entanto, essas incertezas pouco a pouco estão desaparecendo graças à experiência obtida pelas empresas pioneiras nas vendas on-line.

Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através

da rede; por conseguinte, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que realizam e-commerce. Assim sendo, o objetivo principal deste trabalho é

compreender e avaliar a estratégia de operações e a estrutura de empresas do comércio varejista que realizam e-commerce B2C.

Para atingir esse objetivo, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o assunto, com enfoque nas particularidades da logística do e-commerce, bem como na questão da integração varejo

físico com o varejo virtual. Posteriormente, foram realizados três estudos de caso com empresas tradicionais do comércio varejista que realizam e-commerce. Esses três casos foram

devidamente analisados de modo a responder às perguntas de pesquisa aqui propostas. Por

último, com base nas análises realizadas ao longo do trabalho, foram obtidas conclusões mais

genéricas a respeito do tema.

Esta dissertação não tem por objetivo propor um modelo ideal de comercialização e distribuição

através da Internet. Todavia, ela poderá ser útil no planejamento e desenvolvimento de modelos de e-commerce através da discussão e análise dos modelos adotados pelas

empresas aqui estudadas.

vi

MONTEIRO, Fernando. Estrutura e estratégia de empresas do comércio varejista

no e-commerce business-to-consumer. 2002. 212 f. Dissertação (Mestrado em

Administração) – Instituo de Pós-graduação em Administração, Universidade

Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.

ABSTRACT

The potential impact of the Internet in the way organizations and people make businesses is

extraordinary. The Internet provides an amazing degree of interaction at an extremely low cost.

Due to that, e-commerce initiatives have been spread out very quickly, threatening some

traditional companies and creating chances for new ones. There are still some uncertainties

regarding how Internet can really change the retail business models. Nevertheless, these

uncertainties are progressively disappearing due to the pioneer experience of some e-players.

Despite all the Internet’s features, tangible products cannot be sent through the web. As product

distribution is a key dimension for the success of companies performing e-commerce B2C, this dissertation aims to understand and evaluate the strategy and structure of companies that

perform e-commerce B2C, focusing on the bricks-and-clicks model.

To accomplish that, some papers about the logistic of e-commerce B2C, as well as the issue

around integration of physical and virtual retail operations were initially investigated. Afterwards,

three study cases regarding traditional retailers that perform e-commerce B2C were developed

and deeply analyzed in order to answer some basic research questions. Ultimately, additional

analyses were performed aiming to draw broader conclusions about e-commerce.

It is beyond this work to design ideal models of commercialization and distribution through the

Internet. Nevertheless, this dissertation can be useful for planning and structuring those models.

vii

SUMÁRIO

1 Problema...................................................................................................... 1 1.1 Introdução ..................................................................................................................1 1.2 Objetivos ....................................................................................................................2 1.3 Questões a serem respondidas .............................................................................2 1.4 Delimitação do estudo .............................................................................................3 1.5 Relevância do estudo ..............................................................................................3

2 Revisão da Literatura................................................................................. 7 2.1 A Nova Economia da Informação : O fim do trade-off riqueza – abrangência.........................................................................................................................8

2.1.1 A separação entre o fluxo físico e de informação dos produtos ........................ 9 2.1.2 Conseqüências do fim deste trade-off ............................................................. 11

2.2 A comercialização de produtos através da Internet......................................... 14 2.2.1 Oportunidades do novo canal .......................................................................... 14 2.2.2 Criação de valor através da Internet ................................................................ 17 2.2.3 Utilizando a navegação para obter vantagem competitiva .............................. 18

2.3 A logística no e-commerce business-to-consumer .......................................... 21 2.3.1 Impactos do e-commerce B2C nas atividades logísticas: maior complexidade ................................................................................................................ 21 2.3.2 Um novo modelo logístico para o e-commerce business-to-consumer........... 25 2.3.3 Logística do e-commerce: considerações sobre terceirização......................... 28 2.3.4 Previsões e oportunidades ............................................................................... 31

2.4 O papel dos players no e-commerce ................................................................. 33 2.4.1 Distribuidor...................................................................................................... 33 2.4.2 e-Tailer............................................................................................................. 35 2.4.3 Navegador........................................................................................................ 39 2.4.4 Fabricante ........................................................................................................ 41 2.4.5 Varejista físico ................................................................................................. 46 2.4.6 Category Killer ................................................................................................ 49

2.5 A Questão da Integração entre e-Commerce e o Varejo físico ..................... 51 2.5.1 Casos de diferentes graus de integração .......................................................... 51 2.5.2 O grau de integração mais adequado............................................................... 56

2.6 Organigraphs: Representação Gráfica do Funcionamento das Empresas .......................................................................................................................... 58

2.6.1 Formas Básicas ................................................................................................ 58 2.6.2 Organigraphs em Ação .................................................................................... 59

3 Metodologia ............................................................................................... 61 3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................... 61 3.2 Universo e amostra ............................................................................................... 61

viii

3.3 Seleção dos sujeitos ............................................................................................. 62 3.4 Coleta de dados..................................................................................................... 62 3.5 Tratamento dos dados.......................................................................................... 63 3.6 Limitações do método........................................................................................... 63

4 Descrição dos Casos .................................................................................. 65 4.1 Caso Sendas Delivery .......................................................................................... 66

4.1.1 Informações Gerais .......................................................................................... 66 4.1.2 Evolução do e-Commerce ............................................................................... 67 4.1.3 Estrutura para o e-Commerce .......................................................................... 69 4.1.4 Estratégia de Produto-Mercado ....................................................................... 72 4.1.5 O Cliente do e-Commerce ............................................................................... 76 4.1.6 Análise do Web Site ........................................................................................ 77 4.1.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos................................................................ 82

4.1.7.1 Preparação para a separação ..................................................................... 82 4.1.7.2 Separação .................................................................................................. 83 4.1.7.3 Transporte e Entrega ................................................................................. 86

4.1.8 Ocorrências referentes ao pedido teste ............................................................ 89 4.1.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros .............................................................. 90

4.2 Caso Ponto Frio ..................................................................................................... 95 4.2.1 Informações Gerais .......................................................................................... 95 4.2.2 Evolução do e-Commerce ............................................................................... 98 4.2.3 Estrutura para o e-Commerce ........................................................................ 100 4.2.4 Estratégia de Produto-Mercado ..................................................................... 102 4.2.5 O Cliente do e-Commerce ............................................................................. 106 4.2.6 Análise do Web Site ...................................................................................... 106 4.2.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos.............................................................. 112

4.2.7.1 Recebimento e Preparação do Pedido..................................................... 113 4.2.7.2 Separação e Entrega ................................................................................ 114

4.2.8 Ocorrências do pedido teste........................................................................... 115 4.2.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros ............................................................ 116

4.3 Caso Petco-Petopia ............................................................................................118 4.3.1 Informações Gerais ........................................................................................ 118 4.3.2 Evolução do e-Commerce ............................................................................. 120 4.3.3 Estrutura para o e-Commerce ........................................................................ 125 4.3.4 Estratégia de Produto-Mercado ..................................................................... 127 4.3.5 O Cliente do e-Commerce ............................................................................. 129 4.3.6 Análise do Web Site ...................................................................................... 129 4.3.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos.............................................................. 136

4.3.7.1 Recebimento do pedido........................................................................... 137 4.3.7.2 Picking .................................................................................................... 138 4.3.7.3 Transporte e Entrega ............................................................................... 140

4.3.8 Ocorrências do Pedido Teste ......................................................................... 141 4.3.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros ............................................................ 142

ix

5 Análise dos Casos .................................................................................... 145 5.1 Qual a experiência anterior dessas empresas com delivery? Como ela interferiu no e-commerce? ...........................................................................................145 5.2 Como é a estratégia de e-commerce dessas empresas? ............................147

5.2.1 Como é a política de preços?......................................................................... 147 5.2.2 Quais as características, amplitude e a disponibilidade dos produtos? ......... 149 5.2.3 Segundo as dimensões abaixo, qual a política de distribuição? .................... 151

5.2.3.1 Área geográfica ....................................................................................... 151 5.2.3.2 Serviço: rastreamento, devolução, prazo etc........................................... 152

5.2.4 Como a capacidade de gerar informações é utilizada para promover produtos?..................................................................................................................... 157 5.2.5 Qual o mercado visado pelas empresas? ....................................................... 159

5.3 Como é a estrutura dessas empresas para suportar as operações de seleção, atendimento e entrega?................................................................................160

5.3.1 Como são as instalações? .............................................................................. 160 5.3.2 Como as empresas estruturaram seus Web Sites?......................................... 161 5.3.3 Como é a política de capacidade?.................................................................. 164 5.3.4 Que tecnologias são empregadas no atendimento e entrega?........................ 166 5.3.5 Qual o grau de terceirização? ........................................................................ 167 5.3.6 Segundo as dimensões abaixo, qual o grau de integração do e-commerce e do negócio tradicional? Quais os eventuais impactos e sinergias que ocorrem?........ 168

5.3.6.1 Operações: gestão do estoque, distribuição etc....................................... 168 5.3.6.2 Instalações: depósitos, escritórios etc. .................................................... 169 5.3.6.3 Marca. ..................................................................................................... 170 5.3.6.4 Gestão e Recursos Humanos................................................................... 171 5.3.6.5 Relacionamento com Fornecedores. ....................................................... 172 5.3.6.6 Investimentos. ......................................................................................... 172 5.3.6.7 Recursos tecnológicos: sistemas de informação, Call Center etc........... 172

5.4 Como é o desempenho da empresa? Como é a experiência de compra? 174 5.5 A estrutura da empresa está adequada à estratégia estabelecida?...........177 5.6 O desempenho está satisfatório vis à vis a estratégia e a estrutura da empresa? ........................................................................................................................182

6 Conclusão................................................................................................. 184 6.1 Abrangência vs. Integração ...............................................................................189 6.2 Deficiências Comuns das Empresas no e-Commerce ..................................195 6.3 Sugestão de Pesquisas Futuras .......................................................................197

7 Referências Bibliográficas...................................................................... 198

8 ANEXO I: Instrumentos de Coleta de Dados....................................... 201 8.1 Questionário para Entrevista .............................................................................201 8.2 Roteiro para análise do site ...............................................................................210 8.3 Roteiro para análise do acompanhamento do pedido...................................211 8.4 Roteiro para análise da experiência de Compra ............................................212

x

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Investimentos em e-Commerce....................................................................5

Gráfico 2: Número de Usuários da Internet no Mundo (Milhões) ............................6

Gráfico 3: Economia da Informação Tradicional .....................................................10

Gráfico 4: Previsão do Número de Entregas Diárias de Pacotes (Mundo).............22

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo Logístico de Ponta a Ponta .............................................................26

Figura 2: Exemplo de Organigraph de um Jornal.......................................................60

Figura 3: Layout da Área do Sendas Delivery ............................................................71

Figura 4: Organigraph do Sendas Delivery..................................................................88

Figura 5: Organograma Simplificado do Ponto Frio..................................................97

Figura 6: Organigraph do PontoFrio.com..................................................................115

Figura 7: Localidades nos EUA onde existe pelo menos uma loja Petco ................119

Figura 8: Organigraph Petco-Petopia.........................................................................141

Figura 9: Impacto Tecnológico da Internet na Cadeia de Valor do e-Commerce 184

Figura 10: Grau de Adequação da Estrutura ao e-Commerce ...............................190

Figura 11: Escala de Grau de Integração (Instalações de Armazenagem / Estoques) 191

Figura 12: Matriz Abrangência vs. Integração........................................................192

Figura 13: Matriz Abrangência vs. Integração: Alternativas de Evolução...........194

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Comparação entre a Logística do e-Commerce e a Tradicional................25

Tabela 2: Divisões das Casas Sendas ............................................................................67

Tabela 3: Evolução do Percentual de Pedidios por Internet e Telefone/Fax ............69

Tabela 4: Turnos de Trabalho do Sendas Delivery.....................................................69

Tabela 5: Estrutura da Equipe de Expedição..............................................................70

Tabela 6: Status do Pedido segundo o Sistema do SD.................................................74

Tabela 7: Dados Pessoais a serem fornecidos na Confirmação do Pedido................77

Tabela 8: Seções de Produto do Sendas Delivery ........................................................78

Tabela 9: Subseções da Seção de Bebidas ....................................................................78

Tabela 10: Exemplos de Vendas Casadas do site do SD............................................80

Tabela 11: Pedido (1) do Sendas Delivery ..................................................................89

Tabela 12: Pedido (2) do Sendas Delivery ..................................................................90

Tabela 13: Número de Lojas Ponto Frio por Estado .................................................96

Tabela 14: Telefones do Tele-Express do Ponto Frio ..............................................107

Tabela 15: Departamentos da Loja Virtual do Ponto Frio .....................................108

Tabela 16: Exemplos do Dicionário de Termos Técnicos........................................109

Tabela 17: Pedido realizado no PontoFrio.com .......................................................115

Tabela 18: CDs da Petco nos EUA ............................................................................120

Tabela 19: Subcategorias de Produtos da Seção Peixes ..........................................132

Tabela 20: Subcategorias de Produtos da Seção Aquários & Tanques .................132

Tabela 21: Taxas de Entrega conforme o Peso da Mercadoria (em Pounds)........136

Tabela 22: Pedido realizado na Petopia.com............................................................141

Tabela 23: Experiência Anterior e Sua Influência no e-Commerce........................146

Tabela 24: Política de Preços e Forma de Pagamento .............................................148

Tabela 25: Análise dos Produtos Oferecidos ............................................................151

Tabela 26: Escopo de Atendimento ...........................................................................152

Tabela 27: Rastreamento ao longo do Ciclo do Pedido ...........................................155

xii

Tabela 28: Características do Processo de Devolução.............................................156

Tabela 29: Prazos de Entrega ....................................................................................156

Tabela 30: Geração de Informações para Promover Produtos ..............................158

Tabela 31: Mercado Alvo das Empresas...................................................................159

Tabela 32: Características das Instalações ...............................................................161

Tabela 33: Analise do Web Site ..................................................................................162

Tabela 34: Política de Capacidade ............................................................................165

Tabela 35: Tecnologia Empregada ............................................................................167

Tabela 36: Grau de Terceirização .............................................................................168

Tabela 37: Análise da Integração do e-Commerce com o Varejo Tradicional: .....173

1 Problema O presente trabalho consiste em um estudo do comércio eletrônico de

produtos através da Internet (e-commerce), mais especificamente no comércio

realizado entre empresa e consumidor (business-to-consumer ou B2C).

Existem vários aspectos envolvendo o e-commerce business-to-consumer;

contudo, este trabalho concentra-se nos modelos de negócio utilizados pelas

empresas de comércio varejista que também atuam no varejo virtual.

1.1 Introdução

O potencial impacto da Internet na forma como as organizações e pessoas

fazem negócios é extraordinário. O ambiente oferecido pela Internet proporciona

um grau de interação inédito a um custo extremamente baixo. Por conseqüência, o e-commerce tem se difundido muito rapidamente, ameaçando algumas

empresas tradicionais e criando diversas oportunidades para antigas e novas

empresas.

A Internet, através de uma das suas principais aplicações — a World Wide

Web (WWW) — proporciona a busca e seleção de produtos por parte dos

clientes de forma totalmente revolucionária. Esta aplicação permite às empresas

oferecerem, a baixo custo, informação detalhada referente a uma gama enorme

de produtos, ocasionando fortes mudanças nas formas de comercialização.

Por outro lado, Wilson (1999) ressalta uma simples verdade que não deve

ser esquecida no que diz respeito ao e-commerce: apesar das inúmeras

possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede.

Assim sendo, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que efetuam e-commerce.

Portanto, é extremamente importante estudar como as empresas que

estão envolvidas com o comércio eletrônico através da Internet estão

2

estruturando suas atividades no que diz respeito tanto à comercialização, quanto

à distribuição de seus produtos.

1.2 Objetivos

O objetivo principal deste trabalho é compreender e avaliar a estratégia e a estrutura de empresas do comércio varejista que realizam e-commerce B2C.

Pretende-se explorar a relação existente entre a estratégia e a estrutura dessas empresas para o e-commerce, procurando entender diversos aspectos dessa

relação. Esses aspectos englobam desde como a estrutura das empresas pode limitar ou favorecer a implementação de um determinado modelo de e-

commerce, até mesmo o grau de integração das operações de varejo físico e

virtual e as respectivas implicações para as empresas em questão.

1.3 Questões a serem respondidas

A questão principal a ser respondida através deste trabalho é a seguinte:

Como é a estratégia, a estrutura e o desempenho das empresas de comércio varejista no e-commerce B2C?

Esta questão é circundada por outras, são elas:

1) Qual a experiência anterior dessas empresas com delivery? Como ela

interferiu no e-commerce?

2) Como é a estratégia de e-commerce dessas empresas?

2.1) Política de preços

2.2) Características, amplitude e a disponibilidade dos produtos

2.3) Política de distribuição

2.4) Capacidade de gerar informações para promover produtos

3) Como é a estrutura dessas empresas para suportar as operações de

seleção, atendimento e entrega?

3

3.1) Como são as instalações?

3.2) Como é a política de capacidade?

3.3) Como é a tecnologia empregada?

3.4) Qual o grau de terceirização?

3.5) Qual o grau de integração do e-commerce e do negócio tradicional?

Quais os eventuais impactos e sinergias que ocorrem?

4) Como é o desempenho da empresa? Como é a experiência de compra?

5) A estrutura da empresa está adequada à estratégia estabelecida?

6) O desempenho está satisfatório vis-à-vis a estratégia e a estrutura da

empresa?

1.4 Delimitação do estudo

Este trabalho não tem por objetivo propor um modelo ideal de

comercialização e distribuição através da Internet. Todavia, ele poderá ser útil no

planejamento e desenvolvimento de novos modelos através da identificação e

compreensão da estratégia, estrutura e desempenho das empresas aqui

estudadas, bem como das conclusões obtidas.

1.5 Relevância do estudo

O volume de vendas através da Internet vem crescendo muito

rapidamente. No final do ano de 1999, as vendas on-line quadruplicaram em

relação ao mesmo período do ano anterior. Além disso, o valor médio de cada

pedido cresceu cerca de 8% em relação ao final do ano de 1998 (SHOP.ORG,

1999).

Uma outra pesquisa, realizada pela Jupiter Corporation, aponta que o

volume de vendas nos últimos dois meses do ano foi de cerca de US$ 7 bilhões.

Além disso, uma parcela de 35% dos entrevistados afirmou estar disposta a

4

efetuar novas compras através da Internet ao longo do ano 2000 (JUPITER,

2000).

Mesmo as previsões mais pessimistas prevêem um considerável aumento

das atividades comerciais através da Internet. O gráfico abaixo mostra a

evolução do e-commerce de 1998 para 1999, e apresenta uma previsão de

crescimento acentuado entre 2000 e 2003.

5

Gráfico 1: Investimentos em e-Commerce

Fonte: Forrester Research

No gráfico acima, pode ser observado que o valor gasto por empresas em

e-commerce business-to-business tem se mantido e deve continuar sendo

significativamente superior ao gasto no e-commerce business-to-consumer. Apesar disto, o volume de negócios previsto na segunda categoria de e-

commerce é considerável: a previsão de gastos para o ano de 2003 gira em torno

de US$ 100 bilhões, somente nos EUA.

Uma outra pesquisa, por sua vez, assinala o ritmo de crescimento do

número de usuários da Internet em todo o mundo. O gráfico abaixo reflete o

resultado da pesquisa: um levantamento da evolução do número de usuários e

uma previsão para o período de 2000 - 2005.

6

Gráfico 2: Número de Usuários da Internet no Mundo (Milhões)

Fonte: Nua Internet Surveys

A tendência de crescimento nas vendas pela Internet apresenta fortes

implicações quanto à distribuição. A previsão de aumento de entregas

residenciais, para o ano de 2003, gira em torno de 2,1bilhões de entregas em

todo o mundo. Tomando por base essa estimativa, pode-se calcular que será

necessária uma área adicional voltada para a distribuição de aproximadamente 100 milhões de pés quadrados para suportar o crescimento do e-commerce nos

próximos anos (BROOKSHER, 1999).

Diante deste cenário, é possível compreender o importante papel das

atividades de comercialização e distribuição. Para Drucker (1999), a distribuição,

tradicionalmente considerada uma função de suporte, constituirá competência fundamental para as empresas envolvidas com e-commerce: somente através

dela as empresas poderão obter alguma forma de diferenciação.

7

2 Revisão da Literatura A revisão da literatura está dividida em seis partes. Na primeira parte, é

feita uma análise das características da Nova Economia da Informação, enfatizando a questão relativa ao fim do trade-off riqueza – abrangência. Os

exemplos de indústrias atingidas pelas mudanças da Nova Economia favorecem a compreensão das conseqüências decorrentes do fim deste trade-off.

A segunda parte aborda questões da comercialização, procurando

evidenciar as possibilidades existentes e como as empresas devem se posicionar

em relação a esta nova realidade. Além disso, é discutido o importante papel que

a antiga função de navegação assume na Nova Economia.

Na terceira parte, estão reunidas opiniões de vários autores que

favorecem a compreensão das mudanças que estão ocorrendo nas atividades de

distribuição em decorrência do e-commerce.

A quarta parte consiste em uma análise de cada um dos players do e-

commerce B2C, procurando ressaltar as deficiências e pontos fortes de cada um

deles, baseado nas novas dimensões competitivas deste novo ambiente.

Na quinta e penúltima parte, é discutida a questão da integração do e-

commerce B2C com o varejo tradicional. São analisados modelos de negócio

adotados por diversos varejistas, que integraram, em maior ou menor grau, as

atividades tradicionais com a iniciativa de e-commerce.

E finalmente, na última parte, é brevemente analisada a abordagem de

Organigraphs; uma alternativa ao tradicional organograma, que favorece uma

melhor representação do funcionamento das organizações.

8

2.1 A Nova Economia da Informação : O fim do trade-off riqueza – abrangência

Nas últimas décadas, o desenvolvimento de tecnologias da informação

pode ser classificado como extraordinário. Por conseqüência, a direção das

empresas vem sendo forçada a concentrar esforços na adaptação dos processos

operacionais existentes às novas tecnologias que tem surgido. A explosão de

conectividade que ocorreu nos anos 90 representou, no que diz respeito à

elaboração de estratégias de negócio, a última e mais importante onda da

revolução da informação (EVANS, WURSTER, 1997).

O impacto desta última onda pode ser melhor compreendido com o

exemplo da Encyclopædia Britannica. Nos anos 90, o aparecimento do CD-ROM

devastou as vendas da Encyclopædia Britannica, que caíram cerca de 50%. O

preço de uma coleção completa impressa da enciclopédia variava entre

US$1.500 e US$2.000, que pode ser considerado extremamente alto se

comparado com a enciclopédia Microsoft Encarta, disponível em CD-ROM e

vendida por aproximadamente US$ 50. Enquanto o custo de se produzir os

volumes de uma enciclopédia é de US$ 200 – US$ 300 (incluindo impressão,

encadernação e distribuição física), o custo de se produzir um CD-ROM é muito

inferior (em torno de US$1,50). A direção da Britannica não conseguiu, naquele

momento, compreender a nova realidade e não reagiu de forma eficaz. De

qualquer maneira, este caso reflete como as mudanças tecnológicas e as novas

formas de competição podem abalar uma indústria madura e estabelecida

(EVANS, WURSTER, 1997).

Segundo Sahlman (1999), a força da Nova Economia reside no fato de

que ela está baseada em um sistema de negócios que já demonstrou que

funciona, obriga as empresas a realizarem uma reengenharia inteligente de

processos, elimina a ineficiência, e supera as expectativas de seus clientes. Além

disso, a Nova Economia vem se caracterizando por empresas que atacam os

9

players tradicionais, e que estão constantemente em busca de novas tecnologias

que substituam ou melhorem antigos processos.

Ao contrário do senso comum, não são apenas os setores efetivamente

baseados em informação que podem ser atingidos por essas mudanças. No caso

da Britannica, apenas 5% dos custos eram oriundos da parte editorial, sendo

realmente o maior custo referente à força de vendas direta. Assim sendo, a

vulnerabilidade da Britannica também pode ser encontrada em outras indústrias,

como as de viagem, automóvel, seguros etc. Este fato demonstra que

tradicionais fontes de vantagens competitivas — como força de vendas e marca

forte — podem se tornar obsoletas na Nova Economia da Informação. Esta Nova Economia permite o aparecimento de produtos substitutos e novos players com a

capacidade de atuar de forma revolucionária e com eficiência superior (EVANS,

WURSTER, 1997).

2.1.1 A separação entre o fluxo físico e de informação dos produtos

Tradicionalmente, o fluxo de informações está associado ao fluxo dos

produtos. Desta forma, dificilmente se considera fluxos de forma independente.

Com os novos recursos tecnológicos de comunicação e o elevado grau de

conectividade, a informação não se submete mais às restrições da cadeia de

valor física, podendo ela trafegar de forma independente em sua própria cadeia

de valor. Portanto, a Nova Economia é marcada pela possibilidade de ruptura

entre o fluxo de produtos físicos e o respectivo fluxo de informações; ou seja,

entre a economia da informação e a economia de bens físicos. Não estando mais

submetido às limitações dos modelos físicos de distribuição, o fluxo de

informações deixa de ser governado por uma lei básica da antiga economia: o

trade-off entre riqueza – abrangência. A abrangência está relacionada ao número

de pessoas que se pode alcançar. Já a riqueza está associada, a outros três

aspectos da informação: conteúdo, personalização e interatividade. A informação

pode ter gradações quanto à diversidade e ao volume a ser transmitido

(conteúdo), personalização na elaboração e composição do conteúdo e, por

10

último, no que diz respeito à possibilidade de interação entre transmissor e

receptor (EVANS, WURSTER, 1997).

De acordo com Evans e Wurster (1997), a forma como as empresas historicamente resolvem o trade-off riqueza – abrangência é refletida pelo padrão

de comunicação, colaboração e realização de transações, tanto internamente,

quanto em relação aos clientes, fornecedores e distribuidores. Antes do advento

da Internet, a transmissão de informação com riqueza implicava, geralmente, na

necessidade de haver proximidade entre as partes envolvidas e, até mesmo,

canais dedicados. Por sua vez, estas necessidades acarretavam em maiores

custos e sofriam de restrições físicas, limitando a abrangência desta forma de

comunicação. Por outro lado, a comunicação visando alto grau de abrangência

comprometia todos os três aspectos relativos à informação: conteúdo,

personalização e interatividade (EVANS, WURSTER, 1997)

Gráfico 3: Economia da Informação Tradicional

Riqueza

Abrangência

Trade-offtradicional

Fonte: Evans e Wurster (1997)

Quando as empresas realizam negócios, na velha economia, o número de

atores envolvidos é inversamente proporcional à riqueza das informações

intercambiadas. Por exemplo, se o Citibank é capaz de negociar com centenas

de bancos a cada minuto, é porque a troca de dados em questão requer um

baixo grau de riqueza. Ao contrário, quando o Wal-Mart restringiu o número de

fornecedores e promoveu um relacionamento de longo prazo, houve um sacrifício

da abrangência (no que tange o número de fornecedores), em busca de uma

11

coordenação de maior grau de riqueza referente aos sistemas de marketing e

logístico (EVANS, WURSTER, 1997).

2.1.2 Conseqüências do fim deste trade-off

O surgimento de diversas tecnologias de comunicação, com padrões

técnicos universais, que permitem a comunicação de todos em qualquer lugar e a

baixo custo, está causando esta revolução. As chamadas tecnologias de rede

merecem destaque neste processo; são elas: Internet — que conecta pessoas de

todo o mundo, extranets — que conectam empresas umas às outras, e intranets

— que conectam pessoas no âmbito de determinada empresa. Essas novas

tecnologias estão libertando as informações de antigos canais, necessários para

a realização da comunicação, tornando-os desnecessários ou não econômicos.

Apesar dos padrões existentes ainda não serem o ideal para a maioria das

aplicações, o desenvolvimento nesta linha vem ocorrendo em grande velocidade.

Deste modo, é somente uma questão de tempo para empresas e indivíduos

aumentarem consideravelmente o grau de abrangência na troca de informações,

com um irrisório sacrifício do grau de riqueza (EVANS, WURSTER, 1997).

Rayport e Sviokla (1995), quando abordam a questão das novas

economias de escala dentro do contexto da cadeia virtual de valor, estão exemplificando o fim do trade-off riqueza – abrangência. A comparação é feita

entre duas empresas: o U.S. Postal Service e a FedEx. A medida em que a

segunda empresa utiliza a WWW para permitir que seus clientes acompanhem a

movimentação dos pacotes enviados, ela está realizando um feito nunca antes

atingido pela primeira empresa: o U.S. Postal — que enxerga o mundo segundo

um paradigma industrial — nunca conseguiu construir uma pequena agência na

casa de cada pessoa. Com as novas economias de escala, a FedEx de fato

construiu uma loja para cada cliente, independentemente se milhões ou apenas

alguns usuários estão utilizando seu serviço.

Gosh (1998) também aborda a questão das novas economias de escala na Internet e analisa as conseqüências do fim deste trade-off. Para ele, existem

12

três aspectos que, juntos, possibilitam um pequeno número de empresas atender

às necessidades de vários segmentos do mercado global. Em primeiro lugar, a

distância física entre empresas e consumidores não compromete o acesso entre

eles. Em segundo lugar, ao contrário do que ocorre no mundo físico, não existem

restrições ou outros problemas que atrapalhem a expansão de empresas que

consolidaram suas marcas. E por último, uma única empresa pode atender a um

grande número de clientes distintos de forma personalizada, apesar de suas

diferenças regionais e individuais. Todos esses fatores indicam que, com o

e-commerce, o mercado pode ficar concentrado nas mãos de poucos e

poderosos players.

Portanto, é possível compreender que o trade-off riqueza – abrangência,

que governava a antiga economia da informação, está sendo destruído, de forma

extraordinária, com a Nova Economia. Com o crescimento do número de

pessoas e organizações conectadas, antigos canais estão se tornando

desnecessários, uma vez que estão perdendo o domínio das informações que

conduziam. Em qualquer indústria na qual a cadeia de valor física tem sido

comprometida pelo fluxo de informação, existe a oportunidade de se separar as

duas cadeias, criando uma parcela de negócios baseada em informação e,

consequentemente, obrigando ou favorecendo que a outra parcela física atinja

uma maior eficiência (EVANS, WURSTER, 1997).

No entanto, para Sahlman (1999), a Nova Economia está sendo impedida

de atingir níveis maiores de eficiência devido à atividade de distribuição de bens

tangíveis. O autor lembra que a atividade de distribuição é cara e que as

empresas sempre tentaram reduzir os custos relativos a ela. Se por um lado ela

está sendo um obstáculo na busca pela eficiência, é importante ressaltar que a

Nova Economia está contribuindo para o desenvolvimento de uma atividade de

distribuição de excelência: na medida que novos modelos de negócio primam por

uma resposta melhor e eficiente ao consumidor, o avanço nesta área está

ocorrendo de forma nunca antes vista com o intuito de atingir esses objetivos.

Com toda certeza, possuir capacitação no que diz respeito à atividade de

13

distribuição será vital na Nova Economia, e as empresas que a adquirirem serão

devidamente recompensadas.

14

2.2 A comercialização de produtos através da Internet

Para estudar a estruturação das atividades de comercialização através da

Internet, é preciso compreender as possibilidades e mecanismos deste novo e

revolucionário canal de vendas. É preciso entender como as empresas podem

obter vantagens competitivas neste novo ambiente. Além disso, é importante

saber como cada tipo de empresa deve procurar se desenvolver no e-commerce,

bem como identificar os pontos fortes e fracos em cada caso. Vale ressaltar que,

nesta etapa da revisão, os aspectos referentes à distribuição de produtos físicos

não são enfocados.

2.2.1 Oportunidades do novo canal

Analisando a evolução e as características do e-commerce, é possível

identificar três tipos de serviços que as empresas podem oferecer por este

novo canal. O primeiro tipo de serviço é semelhante ao prestado pela empresa

através dos canais tradicionais: é a utilização da Internet para a realização de atividades usuais, tais como tomada de pedido, busca de informação e

pagamento. O segundo tipo é baseado na interação de forma personalizada

com os clientes em busca do desenvolvimento da lealdade destes em relação à

empresa. O terceiro e último tipo consiste no fato das empresas poderem

oferecer serviços adicionais sem custo significativo. Esses três tipos de

serviços contribuem para a conquista de clientes e, por constituírem trocas de

informação digital, não ocasionam custos de distribuição (GOSH, 1998).

A ação das empresas, no que diz respeito à exploração de formas de

comercialização pela Internet, está dando sinais de que uma nova etapa se

aproxima. Segundo Evans e Wurster (1999), o mercado de comércio eletrônico

está deixando para trás a fase de experimentação e está caminhando em direção a uma fase mais estratégica: os key players — fornecedor, varejista eletrônico,

varejista físico e navegador puro — tendem a buscar estratégias que lhes

15

permitam conquistar vantagens competitivas na World Wide Web (WWW), muitas

vezes mudando a lógica de relacionamento na cadeia de valores.

Segundo Gosh (1998), as empresas não possuem muitas alternativas no que diz respeito ao padrão de competição no e-commerce: é inevitável que elas

corram o risco de prejudicar relacionamentos antigos, construídos no mundo

físico. As empresas devem ter em mente que, graças à Internet, qualquer

participante pode perder seu papel para novos atores. Por exemplo, assim como

uma editora pode passar por cima do distribuidor e vender livros diretamente ao

consumidor, empresas como a Amazon.com e a Barnes & Noble podem decidir

publicar seus próprios livros. Não seria nada absurdo, afinal de contas, elas

possuem um importante conjunto de informações coletadas eletronicamente

sobre o interesse e comportamento de seus leitores. Todos podem se tornar

piratas da cadeia de valor.

O mercado de computadores pessoais ilustra uma situação de extrema

competição visando o consumidor final, na qual os players atuam de diversas

maneiras. Fabricantes como IBM, Compaq e Apple compram componentes de fornecedores como Intel (microprocessador) e Seagate Technology (hard-disk).

Estes fabricantes fornecem as máquinas aos distribuidores, como Ingram Micro e

MicroAge, que por sua vez abastecem os varejistas, como por exemplo a

empresa CompUSA. À exceção da Dell e da Gateway 2000, esta é a cadeia física para a maioria nesta indústria. Contudo, o e-commerce está desfazendo os

limites desta cadeia física. Distribuidores como Ingram Micro e MicroAge estão

passando por cima dos varejistas físicos, na medida em que estão oferecendo

serviços via Web que permitem qualquer empresa se tornar um e-talier de

computadores. Por outro lado, varejistas como CompUSA estão estabelecendo

marcas próprias de computadores que serão vendidos, tanto em lojas

convencionais, como pela Internet. Neste caso, os pedidos de compra, referentes

a componentes para a montagem dos computadores, serão efetuados

eletronicamente para os respectivos fornecedores. E finalmente, fabricantes

como a Apple acabaram sendo obrigadas a também vender computadores pela

Internet (GOSH, 1988).

16

Gosh (1998) também chama atenção para o surgimento de novos atores

que não pertenciam à cadeia de valor tradicional. A United Parcel Service (UPS),

por exemplo, está desenvolvendo um serviço via Web que possibilita qualquer

empresa construir sua própria loja virtual. As operações serão realizadas pela

UPS, incluindo rastreamento de mercadorias, serviço de entrega etc. Deste modo, pelo menos conceitualmente, qualquer empresa pode se tornar um e-talier

de computadores pessoais e vender máquinas personalizadas para seus

clientes. Empresas inovadoras, que descobrirem em que atividades ocorrem as

parcelas mais importantes da transferência de valor para os consumidores,

provavelmente se tornarão piratas da cadeia de valor.

O exemplo da RoweCom ilustra bem esta questão. Esta empresa, um

agente eletrônico de publicações, capturou margens de empresas que atuavam

como intermediários no mercado de periódicos. A RoweCom alterou o modelo de

negócios existente: enquanto os antigos agentes consolidavam pedidos oriundos

de muitas livrarias e os encaminhava para as editoras, cobrando de 3% a 5%

sobre o preço de lista, a empresa em questão permite que as livrarias entrem em

contato diretamente com as editoras através da Internet, cobrando apenas US$ 5

por transação. A RoweCom criou um novo nível de serviço: as livrarias podem

realizar os pedidos a qualquer hora, as transações são pagas eletronicamente

pelo Banc One e o controle do orçamento é facilitado através de consultas ao site

da empresa (GOSH, 1998).

Os piratas da cadeia de valor estão numa posição que propicia a definição

de novas regras e novos modelos de negócio. Por outro lado, estas empresas

serão obrigadas a desenvolver novas capacitações para alcançar bons

resultados. É preciso ficar claro que as empresas ameaçadas por piratas

possuem importantes capacitações que este segundo grupo não apresenta, tais como: habilidades de merchandising, as quais Ingram Micro não possui, mas que

a CompUSA possui; e conhecimentos em logística, que a CompUSA não possui,

mas que a UPS possui. Para obter sucesso, as empresas piratas deverão

desenvolver essas capacitações internamente ou estabelecendo parcerias com

outros players (GOSH, 1998).

17

A IBM é um exemplo de empresa que fracassou em empreendimentos

desta natureza justamente por não possuir as competências necessárias. Em

1996, ela lançou o Infomart — uma distribuidora virtual de publicações que permitiria ao cliente acessar um único site para obter publicações de várias

editoras — e o World Avenue — um mall virtual que concentraria um grande

número de lojas de aparelhos eletrônicos. A IBM acreditou que poderia utilizar

sua rede de computadores para capturar as margens de distribuidores físicos.

Todavia, pouco tempo depois, ela percebeu que lhe faltavam habilidades editoriais para gerir o Infomart, bem como conhecimentos de merchandising e

propaganda para o sucesso do World Avenue. Em suma, a IBM possuía conexão

direta junto aos clientes, mas isso não era suficiente para esses projetos. No ano

seguinte, a IBM cancelou as duas iniciativas (GOSH, 1998).

2.2.2 Criação de valor através da Internet

Gosh (1998) ressalta que a Internet, além de ser um canal direto com os

consumidores e todos os demais integrantes da cadeia de suprimento, é uma

plataforma para a realização de inovações. Através dela, as empresas podem

distribuir novas formas de informação digital, bem como construir novos modelos

de transações e serviços, sem incorrer na complexidade e nos custos do mundo

físico. Logo, é possível buscar alternativas de criação de valor, e não apenas

capturar valor de outras empresas. Obviamente, se a inovação está associada a

algum tipo de serviço anteriormente prestado por uma outra empresa, a

competição será estimulada. Sempre que pequenas ou grandes empresas

virtuais começaram a atuar de forma inovadora, em indústrias já estabelecidas, a

atividade das empresas destas indústrias serão, pouco a pouco, enfraquecidas.

Existem três oportunidades básicas que a Internet oferece para a

criação de valor. São oportunidades baseadas na prestação de serviços

anteriormente realizados por outras empresas. A primeira oportunidade diz

respeito à possibilidade de a empresa tirar proveito do acesso a seus clientes

para oferecer novos serviços a eles. Empresas como a Snap-on Tools Corporation — um fabricante de ferramentas para reparo de veículos —

18

fizeram isso: ela passou a distribuir para seus clientes informações mecânicas úteis, sem cobrar taxa alguma por isso, fortalecendo seu relacionamento com os

clientes e enfraquecendo o negócio de empresas que cobram para prestar este

tipo de serviço (GOSH, 1998).

Para Gosh (1998), a segunda oportunidade de se criar valor é através da

utilização dos ativos digitais já existentes para a prestação de serviços a outros segmentos de cliente. Este é o caso da Standard & Poor’s Corporation,

tradicionalmente uma agência de informações financeiras voltada para clientes

corporativos. Graças à Internet, ela pretende atender a pessoas físicas,

cobrando uma pequena taxa pelo serviço e competindo com empresas

especializadas e analistas financeiros. Os clientes poderão avaliar o risco de seus portflolios e tomar decisões baseados em especialistas; sendo ainda

possível o recebimento de alertas eletrônicos, quando houver alguma

alteração na recomendação de determinado especialista que esteja relacionada

com o seu portfolio (GOSH, 1998).

E finalmente, a terceira oportunidade consiste em aproveitar o conhecimento obtido através das transações efetuadas com clientes, para

criar valor tradicionalmente gerado por outros tipos de empresa. Um grande

banco americano, que prestava serviço de conferência de crédito, está

planejando o uso da Internet para oferecer um serviço de pagamento completo

para universidades e um serviço de gestão de pedidos para varejistas. Esses

planos reforçariam o negócio principal do banco e, ao mesmo tempo, atacaria o

mercado de empresas que atuam oferecendo serviços relacionados, tais como

electronic data interchange (EDI) (GOSH, 1998).

2.2.3 Utilizando a navegação para obter vantagem competitiva

Evans e Wurster (1999) afirmam que a navegação deve ser considerada

uma área de negócios própria. Para os autores, o consumidor no comércio

tradicional possui inúmeras alternativas para comprar determinado item; mas,

para realizar uma comparação entre essas alternativas, é necessário empenhar

19

um certo esforço e gastar tempo realizando deslocamentos pela gama de lojas

disponíveis. Uma consulta bem feita, por mais ampla que seja, nunca é completa.

Por conseguinte, o consumidor é obrigado a confiar nos varejistas e fornecedores

para auxiliá-lo a navegar por todas as opções existentes. De certa forma, as

empresas sempre exploraram esse custo que o cliente incorre para realizar

buscas por conta própria, com o intuito de conquistarem vantagens competitivas.

As empresas tradicionalmente empregam diversos tipos de ferramentas de

navegação — desde merchandising até construção de relacionamento, passando

por publicidade e desenvolvimento de marcas — visando facilitar a busca do

consumidor por determinado produto que este deseja comprar. Por tudo isso, é

possível então afirmar que os vendedores exercem algum controle sobre a

função de navegação. Além disso, muitos negócios apresentam lucratividade

justamente por influenciarem a navegação dos consumidores através, por

exemplo, do estabelecimento de uma forte identificação com a marca. Com a

Internet, consumidores possuem a possibilidade de realizar buscas mais

completas a um baixíssimo custo. A navegação e a seleção ocorrem separadamente do armazenamento e distribuição física. Logo, surgem várias

novas possibilidades: fabricantes podem passar a vendar diretamente para os consumidores, e-tailers podem focar na navegação e terceirizar o fullfiment, e

navegadores puros podem organizar as informações para seus clientes sem

participar das transações (EVANS, WURSTER, 1997).

Evans e Wurster (1999) afirmam que a navegação possui três dimensões:

abrangência, riqueza e afiliação. A primeira dimensão — abrangência — diz

respeito à quantidade de pessoas que uma empresa pode ter acesso ou à

quantidade de produtos que ela pode oferecer àquelas pessoas. A segunda

dimensão — riqueza — é referente ao nível de detalhamento, ou das

informações disponibilizadas pela empresa a seus clientes, ou que foram

coletadas acerca destes últimos. E por último, a terceira dimensão — afiliação —

consiste nos interesses de determinado grupo defendidos pela empresa.

Tradicionalmente, as empresas sempre foram obrigadas a solucionar, da melhor

maneira possível, o trade-off existente entre as duas primeiras dimensões.

20

Da mesma forma que a Internet possibilitou a ruptura deste trade-off, todos

os aspectos envolvidos nesta revolução permitiram o surgimento de uma terceira

dimensão competitiva: a afiliação. Anteriormente, as empresas não conseguiam

utilizar a afiliação como um importante fator competitivo, uma vez que não eram

capazes de encontrar um modelo lucrativo de negócio que levasse em

consideração o ponto de vista dos consumidores. Com toda certeza, a figura dos

navegadores puros é a que melhor ilustra essa nova dimensão. Eles representam

uma forma lucrativa de negócio que leva em conta o desejo de seus

consumidores, fornecendo-lhes uma enorme gama de informações, sem a

realização de qualquer espécie de venda para eles (EVANS, WURSTER, 1997).

21

2.3 A logística no e-commerce business-to-consumer

Para o estudo de alternativas de estruturação das atividades de

distribuição no e-commerce business-to-consumer, é preciso compreender os

impactos em potencial deste novo canal sobre as operações tradicionais. Assim

sendo, nesta etapa da revisão de literatura estão descritas as transformações

nas atividades logísticas, bem como as características de novos modelos que

sejam mais adequados ao novo canal. Além disso, serão feitas considerações

sobre a terceirização da atividade de distribuição, complementadas por previsões a respeito das empresas envolvidas com o fulfillment do e-commerce business-

to-consumer.

2.3.1 Impactos do e-commerce B2C nas atividades logísticas: maior complexidade

Segundo Huppertz (1999), o e-commerce, juntamente com o crescente

movimento para redução de estoque, contribui significativamente para aumentar

a freqüência das entregas e diminuir o número de itens de cada entrega. As empresas envolvidas com o e-commerce estão começando a perceber que, para

atender um pedido de seu consumidor, diretamente, é necessário um centro de distribuição que possibilite a realização de picking de itens individuais, uma

operação extremamente eficiente, além de sistemas que possibilitem a

administração de um enorme número de pedidos de poucos itens.

Wilson (1999) também aborda a questão das entregas mais freqüentes.

Segundo ele, o e-commerce business-to-consumer está ocasionando um

aumento no número de entregas de mercadorias a domicílio. O U.S. Postal

Service (USPS) e a empresa UPS, que juntos realizam 75% de todas as entregas

deste tipo, estão sobrecarregados por causa do volume de vendas através de

Internet, e extremamente preocupados em reduzir seus respectivos custos de

operação. Existe, por outro lado, uma demanda crescente por disponibilização de

informações relativas às mercadorias entregues, o que está obrigando essas

empresas a fazerem grandes investimentos em tecnologias de informação.

22

Segundo McCullough et al (1999), as empresas que atuam no e-

commerce vinham adotando algumas medidas para assegurar o controle sobre a

atividade de fulfillment. Limitação do número de SKUs comercializadas, procura

de parceiros regionais e cobrança de taxa padrão para a entrega de mercadorias.

No entanto, essas empresas temem que, com o crescimento do comércio

eletrônico, elas não sejam capazes de prestar um serviço de distribuição

adequado para competir nesta nova etapa, caracterizada por ciclos reduzidos,

maiores volumes e profusão de entregas em qualquer parte do mundo. Segue

abaixo a previsão de crescimento mundial do envio de pacotes referentes ao e-

commerce, entre 1999 e 2003.

Gráfico 4: Previsão do Número de Entregas Diárias de Pacotes (Mundo)

1999 2000 2001 2002 2003

Em 2003, a entrega depacotes residenciais iráatingir 2,1 bilhões/ano.

Crescimento do varejo on-line

Canal tradicional de pacotesresidenciais = 2,33 M

Pacotes/dia

(milhões)

6,53 Mpor dia

2,98 M


As conseqüências de uma operação com pedidos menores e mais

freqüentes são, tipicamente, maiores custos relativos à gestão dos pedidos e à

distribuição, uma vez que ocorre um maior número de transações, um aumento

de manipulação de mercadorias, além do transporte de cargas não consolidadas.

Deste modo, encontrar soluções que contrabalancem esse aumento dos custos

23

operacionais será um importante desafio para as empresas envolvidas com o e-

commerce (HUPPERTZ, 1999).

Pesquisa realizada junto a 40 executivos da área de operações de várias empresas, incluindo fabricantes, varejistas tradicionais e e-tailers, revelou que as

empresas estão atendendo, em média, cerca de 400 pedidos por dia via e-

commerce. Na maior parte dos casos, as vendas on-line correspondem a menos

de 10% do faturamento total das empresas; além disso, elas restringem o

número de SKUs para reduzir a complexidade, e poder realizar a atividade de

fulfillment internamente. Um dos entrevistados, por exemplo, afirmou que é o

mesmo sistema de distribuição da rede física que realiza o fulfillment das

compras on-line (MCCULLOUGH et al, 1999).

Um problema identificado nesta pesquisa foi a questão da devolução de

mercadorias: cerca de 43% dos entrevistados afirma não ser capaz de medir

esse problema, uma vez que não conseguem controlar o número de devoluções,

que são normalmente entregues nas lojas físicas1. Uma empresa de vendas por

catálogo, por exemplo, afirmou que o ritmo de crescimento das devoluções superou o ritmo de crescimento das vendas. Segundo o entrevistado, um

importante fator que contribui para esse quadro é a exposição dos produtos com imagens ruins e pouco representativas nos sites (MCCULLOUGH et al, 1999).

Também foi identificado uma grande dificuldade para se medir o custo do

fulfillment, o que pode ser comprovado pela política de preços adotada: na

maioria das empresas, o preço cobrado pela entrega é o mesmo, independente

das características da mercadoria e do local de destino. Menos da metade dos entrevistados afirmou estar obtendo lucro em cada pacote enviado de venda on-

line. Um executivo de uma empresa de vendas por catálogo, por exemplo,

afirmou que procura manter os preços competitivos com o praticado pelas lojas.

Ele também ressaltou que as empresas devem se acostumar com o seguinte

fato: as vendas on-line são menos lucrativas que as do varejo tradicional

(MCCULLOUGH et al, 1999).

1 Alguns e-retailers que possuem rede física oferecem esta possibilidade ao cliente.

24

Com relação às entregas internacionais, a pesquisa demostrou que as

empresas estão em busca das capacitações necessárias: cerca de 85% das

empresas não as realiza, e os 15% restantes as fazem com muitas restrições. Os

problemas alfandegários atrapalham bastante: muitas vezes os clientes devolvem

as mercadorias pois, somente no recebimento, descobrem uma série de tarifas

que devem ser pagas e que não estavam explícitas no momento da compra. Por

outro lado, a pesquisa revelou que a maior parte das empresas prevê um

crescimento das vendas pela Internet superior a 750% para os 18 meses futuros.

É esta previsão que torna os executivos extremamente preocupados com a

questão do fulfillment (MCCULLOUGH et al, 1999).

McCullough et al (1999) destacam que as empresas envolvidas com

e-commerce que não estão concentrando esforços na questão logística,

enfatizando somente a confiabilidade do site e as novas formas de marketing,

correm três graves riscos. Em primeiro lugar, correm o perigo de perder clientes,

insatisfeitos com o sistema de entrega deficiente. Em segundo; podem perder

dinheiro por mal dimensionamento dos custos logísticos existentes e cobrança

indevida junto aos clientes. E, por último, o sistema de distribuição dessas

empresas pode ficar totalmente inadministrável: ao continuarem com sua operação baseada no uso de pallets, essas empresas precisarão de parceiros

regionais para atender nos períodos de pico, tornando o sistema resultante

impossível de ser coordenado. Abaixo segue uma tabela com as diferenças entre a logística tradicional e a do e-commerce business-to-consumer.

25

Tabela 1: Comparação entre a Logística do e-Commerce e a Tradicional

Tamanho da entrega PacoteBulk

Logística Tradicional Logística e-Commerce B2C

Cliente DesconhecidoEstratégico

Tipo de demanda PullPush

Fluxo Estoque/Pedido BidirecionalUnidirecional

Valor médio dopedido

Menor que $100Maior que $1.000

Pontos de entrega Altamente dispersaConcentrada

Demanda Altamente sazonal, fragmentadaEstável, consistente

Escopo Ao longo de toda cadeia de suprimentoElo único


Terceirizar a distribuição pode ser a melhor opção para as empresas que

estão enfrentando um alto grau de complexidade e aumento dos custos ao

comercializar produtos pela Internet. Se a empresa decidir realizar essa função internamente, é recomendável que ela restrinja o fulfillment a um único CD.

Indiscutivelmente, a pressão por custo será cada vez mais intensa nesta nova

realidade (HUPPERTZ, 1999).

2.3.2 Um novo modelo logístico para o e-commerce business-to-consumer

McCullough et al (1999) sugerem que as empresas desenvolvam um

sistema logístico “ponta a ponta”, que possibilite soluções personalizadas e

contribua para a prestação de um serviço diferenciado ao cliente. Os executivos

de logística deveriam se ater mais às previsões de crescimento das vendas

26

através da Internet. As conseqüências desse aumento serão a proliferação do

número de entregas de pacotes, uma explosão no número de SKUs

comercializados on-line e uma elevação na expectativa do cliente quanto ao nível

de serviço prestado pelas empresas. A figura abaixo ilustra o funcionamento

deste modelo logístico, marcado por forte visibilidade ao longo de todo o ciclo do

pedido.

Figura 1: Modelo Logístico de Ponta a Ponta

Site Comercial ClienteFulfillment Entrega

InfoInfo Info

Bens Bens

Visibilidade do Cliente

Visibilidade do Comerciante

Logística de Ponta a Ponta

• Comprometimentocom o pedido

• Custos Fixos

• Opçõespersonalizadas

• Recebimento

• Caixa deRecebimento

• Iniciação dadevolução

• Processamento dopedido

• Serviços queagregam valor

• Consumidor global

• Manipulação dasdevoluções


A definição deste sistema logístico de ponta a ponta é, segundo a

Forrester Resarch Inc, uma extensão do modelo tradicionalmente desenvolvido

pelo varejo de catálogo. Este sistema logístico implica na visibilidade do pacote

transportado, bem como na continuidade do serviço prestado, desde o momento

da compra até o momento da entrega (MCCULLOUGH et al, 1999).

Esse novo sistema logístico é baseado em três alicerces. O primeiro é o

fortalecimento do serviço ao cliente. O serviço prestado pelas empresas que

27

realizam venda on-line deve buscar a superação das expectativas dos clientes. A

tecnologia da Internet permite a criação de uma ampla gama de novos serviços

aos clientes, aumentando desta forma as possibilidades de interação entre estes

e a empresa ao longo do ciclo do pedido. A empresa deve informar aos clientes

todos os detalhes referentes ao ciclo do pedido. Informações sobre

disponibilidade, previsão de chegada e custo total devem ser fornecidas aos

clientes, com exatidão. As empresas também devem procurar ser pró-ativas no

envio de informações relativas ao pedido, especialmente quando as metas

previamente estabelecidas no momento da compra não puderem ser cumpridas.

Além disto, as empresas devem projetar e gerir um serviço pós-venda ágil e

simples. Deste modo, os clientes devem ser capazes de devolver a mercadoria

com facilidade, tanto por cancelamento da compra, quanto pela realização de

uma troca. Para prestarem esse serviço do modo planejado, as empresas devem se preocupar com a logística reversa tanto quanto com o fulfillment

(McCULLOUGH et al, 1999).

O segundo alicerce deste sistema é o foco em pacotes, e não no uso de

pallets. As empresas devem se preparar para um fluxo de pedidos de poucos

itens e configurar seu sistema logístico de modo a obter o nível de serviço desejado. Empresas que desejam ter sucesso no e-commerce business to

consumer devem se preparar para ciclos de pedido reduzidos, muitas vezes de

duração inferior a 12 horas. As empresas devem procurar reduzir ao máximo o

número de devoluções. Como a previsão de vendas pode ser uma tarefa difícil

em se tratando de e-commerce, as empresas devem se preparar para os

períodos de pico, muitas vezes negociando serviços especiais junto aos

fornecedores de modo a contemplar essas fases. Em suma, as empresas

precisam realizar uma boa gestão da demanda. Além disso, devem se preocupar

com a consolidação de itens em uma única entrega, sem comprometer os custos

de estoque. Finalmente, devem buscar uma personalização dos serviços para

cada pedido, envolvendo montagem, embalagem para presente e promoções, buscando realizar um marketing individualizado (McCULLOUGH et al, 1999).

28

O terceiro e último alicerce é a entrega porta a porta: as empresas

devem se preparar para todo tipo de entrega global, seja ela comercial,

residencial, com montagem solicitada, que contemple a ausência do cliente etc. Muitas empresas consideram a atividade de entrega uma commodity; contudo,

essas empresas devem perseguir formas de diferenciação junto a seus clientes.

Para tanto, devem estar aptas à realização de entregas internacionais, através

de, muitas vezes, parcerias com empresas locais. As empresas também devem

oferecer ao cliente várias opções quanto ao recebimento da mercadoria,

proporcionando-lhe o máximo de conveniência. Deste modo podem, por

exemplo, permitir que o cliente recolha sua encomenda em determinado local

combinado. E por último, as empresas devem tratar as exceções

automaticamente, permitindo, inclusive, o redirecionamento de pacote durante

todo o ciclo de entrega. Essa automação é necessária face o volume de pedidos

diários, que não mais comportam um tratamento manual e não planejado dos

casos de exceção (McCULLOUGH et al, 1999).

2.3.3 Logística do e-commerce: considerações sobre terceirização

McCullough et al (1999) acreditam que a demanda que ocorrerá por mais

e novos tipos de serviços irá expor as ineficiências existentes nos atuais sistemas logísticos. Somente a partir de 2001, com o surgimento de novos players,

existirão no mercado sistemas logísticos aptos a prestar serviços especialmente voltados para o e-commerce. Esses novos players especializados em fulfillment

prestarão um serviço logístico de ponta a ponta de modo mais eficiente.

Segundo Wilson (1999), transportadoras estão tendo dificuldades em atuar

no mercado de entregas domiciliares regionais, tais como compras de

supermercado, aluguéis de filmes e lavanderia. Assim sendo, empresas como

Shipper.com e WebVan estão construindo CD em áreas metropolitanas. A opção

destas duas empresas por uma não terceirização é explicada pelo seguinte fato:

o modelo de negócios desenvolvido por empresas como UPS e FedEx não foi

projetado para ser competitivo no mercado de entregas domiciliares concentrado

29

em uma única região, não atendendo, deste modo, aos interesses de empresas

como a Shipper.com e a WebVan (WILSON, 1999)

Ao analisar o fulfillment da Amazon, é possível identificar as operações

realizadas ou não pela própria empresa ao longo do ciclo do pedido. Segundo

Zeff (1999), a Amazon possui 7 CDs espalhados pelos EUA, que totalizam cerca de 3 milhões de square-feet de área construída. A operação de atendimento dos

pedidos é realizada diretamente pela empresa. Quando um pedido é recebido

pela Amazon, um sistema determina qual CD irá atendê-lo. Dentro do CD designado, ocorre o picking e a montagem do pedido, às vezes envolvendo,

inclusive, a preparação do embrulho para presente. Neste ponto, entra em cena o

correio americano (USPS) ou a UPS, que realizam, respectivamente, cerca de

60% e 40% das entregas da empresa. Como pode ser visto, a Amazon executa e

controla uma grande parcela da operação de atendimento, terceirizando,

basicamente, a atividade de entrega.

Atualmente, a maioria das empresas envolvidas com e-commerce trabalha

com menos de 400 pedidos diários e, desta forma, ainda não compensa a terceirização do fulfillment. No entanto, essa terceirização no futuro irá englobar a

gestão do processo logístico de ponta a ponta, incluindo, por exemplo, o oferecimento de serviços de tele-atendimento através de call centers. Com o

tempo, essas empresas que hoje lidam com menos que 400 pedidos diários

poderão usufruir desses serviços. Na realidade, esta possibilidade deverá se

estender até mesmo para as empresas que trabalham com menos de 100

pedidos diários. Contudo, esta mudança somente ocorrerá, na medida que as

empresas prestadoras de serviço conseguirem reunir um determinado número de

clientes e, consequentemente, passarem a trabalhar com um volume de pedidos

total que as possibilite obter lucratividade. Mais especificamente, essas empresas

prestadoras tornar-se-ão competitivas através do uso de recursos centralizados e

de estoques consolidados (co-mingling inventories) (McCULLOUGH et al, 1999).

No momento, o mercado oferece serviços de distribuição baseados no

modelo anterior ao advento da Internet. Esses serviços podem ser representados

30

pelos atuais players existentes: 3PL, distribuidores bulk e transportadoras de

pacotes. A previsão é de que, progressivamente, novos players surjam e passem

a realizar basicamente duas atividades. A primeira diz respeito ao serviço de

consolidação e entrega da mercadoria empacotada ao consumidor, dentro do

prazo de 24 horas. Já a segunda atividade é relativa ao oferecimento de várias

opções de entrega ao cliente, como, por exemplo, a programação de entrega

semanal e o uso de recipientes para as mercadorias, voltado para clientes que

não possuem um local adequado para o recebimento e que não podem se submeter a uma entrega programada (McCULLOUGH et al, 1999).

Por outro lado, Wilson (1999) ressalta que os fabricantes e varejistas

virtuais devem ter em mente o seguinte: decidir terceirizar seus respectivos

processos logísticos implica em abrir mão das margens referentes a cada etapa

da distribuição. Por esta razão, empresas como Amazon.com decidiram construir

seus próprios armazéns ao invés de terceirizar esta atividade. Esta afirmação

constitui uma consideração importante no processo decisório relativo à

terceirização ou não dessas atividades.

McCullough et al (1999), por sua vez, estabelece uma orientação para as

empresas no que tange a decisão de terceirização de atividades logísticas, conforme a magnitude do volume de pedidos atendidos no e-commerce. Assim

sendo, e-tailers que trabalham com mais de 10.000 pedidos diários de produto

devem desenvolver as atividades de fulfillment internamente. Deste modo, essas

empresas terão o controle das suas operações e, consequentemente, poderão

diferenciar o serviço prestado e, em alguns casos, até mesmo alavancar

economias existentes entre o canal novo e o tradicional. Para suportar essas

operações, existem empresas — especializadas no fornecimento de softwares

voltados para o gerenciamento de estoque, processamento dos pedidos e

atividades logísticas bidirecionais — que serão capazes de cumprir bem esse

papel.

Empresas que trabalham em média com 1000 pedidos diários devem

terceirizar o serviço para desfrutar de economias de escala que, de outro modo,

31

são inatingíveis com esse baixo volume. Todavia, é importante que, mesmo com

a terceirização, essas empresas gerenciem a demanda internamente, integrando

os sistemas de planejamento e controle de estoque da prestadora do serviço com seus próprios sistemas (McCULLOUGH et al, 1999).

Mesmo em regiões onde existam empresas capazes de atender e-tailers

voltados para determinado nicho, se estes últimos lidam com menos de 100

pedidos diários, a terceirização não é uma boa opção: eles devem buscar

parcerias com outros vendedores. Enquanto não surgirem novos fornecedores,

capazes de adotar práticas logísticas de ponta a ponta que reduzam o ciclo do

pedido para menos de 24 horas, esses e-tailers devem, além de realizar os

pedidos diretamente aos fornecedores, estar preparados para a consolidação

dos produtos num armazém próprio em aproximadamente 3-4 dias

(McCULLOUGH et al, 1999).

Para McCullough et al (1999), pequenos players de atuação global não

podem possuir uma estrutura própria em cada país. Até 2001, somente players

maiores — que possuam uma estrutura em cada região, além de sistemas que

permitam estimar os custos envolvidos e o prazo de entrega — terão alguma

chance de sucesso. Deste modo, pequenos players devem utilizar os serviços de

empresas como e-Transport, que possibilitam a realização de entregas

internacionais.

2.3.4 Previsões e oportunidades

De acordo com McCullough et al (1999), existe uma grande oportunidade

para empresas de catálogo como Spiegel e QVC: elas possuem uma operação

de retaguarda eficiente, capaz de suportar as operações de pequenos e médios

e-tailers. Em vários setores do varejo, category killers eliminaram a rede de

distribuição existente, criando uma lacuna na distribuição para novas empresas

de comércio eletrônico. Se as empresas de catálogo procurarem preencher esta

lacuna, elas poderão obter uma forte vantagem competitiva. Para tal, essas

empresas precisarão dominar o serviço de compra, gerência de estoque e

32

fulfillment de modo a apoiar as atividades de seus clientes, no caso, pequenos e

médios e-tailers. Desta forma, as empresas de catálogo atuarão como

distribuidores híbridos, prestando serviços para e-tailers e, ao mesmo tempo,

mantendo suas operações no canal tradicional.

Transportadoras capazes de entregar porta a porta irão competir intensamente em decorrência do e-commerce. A previsão de número de entregas

residenciais gira em torno de 2,1 bilhões para o ano de 2003. Aparentemente, a

FedEx e a UPS perderão esta oportunidade devido ao modelo atualmente utilizado. Novos players como Webvan poderão gerenciar o relacionamento com

os consumidores e outros players, como a própria FedEx. Se eles adquirirem

uma transportadora milk-run, poderão inclusive conquistar o mercado residencial

(MCCULLOUGH et al, 1999).

Pequenos players poderão contribuir para aumentar o poder de barganha

dos navegadores. Estes, por sua vez, poderão conquistar os pequenos players

através do desenvolvimento e oferecimento de um modelo logístico de ponta a

ponta que este segundo grupo, isoladamente, não conseguiria desenvolver e

tampouco teria condições de terceirizar. Esses navegadores poderão constituir

portais com imenso poder de barganha on-line: ao fazerem isto eles estarão

numa posição cômoda para se relacionar com empresas de fulflliment e construir

sistemas de rastreamento de pedidos, entre outros recursos de visibilidade (MCCULLOUGH et al, 1999).

Por último, McCullough et al (1999) destacam que deverão surgir novos

players para atuar como consolidadores logísticos de ponta a ponta. Empresas

como Ryder e UPS Worldwide Logistics, em parceria com consolidadores de

compra como OrderTrust e CyberSource, irão criar um mercado de serviços de

transporte em geral. Essas novas empresas irão automatizar a aquisição de

serviços de transportadores estratégicos, bem como o leilão do excesso de

capacidade de transportadoras como WebVan e DHL.

33

2.4 O papel dos players no e-commerce

Nesta parte da revisão, é realizada a análise dos diferentes players do e-

commerce B2C — distribuidor, e-tailer, navegador, fabricante, varejista físico e

category killer — buscando compreender os aspectos que os tornam mais ou

menos competitivos. As dimensões desenvolvidas por Evans e Wurster (1999)

serão bastante utilizadas, bem como exemplos de empresas que desenvolveram

novos modelos para competir no comércio eletrônico. Também é utilizado,

sempre que possível, o conceito desenvolvido por Gosh (1998) de empresas

agregadoras de clientes, que será descrito a seguir.

Segundo Gosh (1998), uma empresa agregadora de clientes possui

conexão, acesso e interface direta com seus clientes. Este tipo de empresa

oferece vários serviços, conforme as características de sua indústria, explorando

todas as possibilidades da Internet. Conseqüentemente, todos os participantes

desta indústria precisam operar através da empresa agregadora. Em geral, essas

empresas poderão ser construídas em torno de tipos de produto e serviço, de um

segmento particular de clientes, da totalidade de uma indústria ou, até mesmo,

de um modelo de negócios único. Esta situação tenderá a ocorrer na medida em

que os clientes se acostumarem com determinados sites e orbitarem em torno de

algumas poucas empresas que satisfazem todas as suas necessidades. Com

toda certeza, o poder destas empresas, em suas respectivas indústrias, será

muito grande, acarretando em diversas transformações nas tradicionais relações

de mercado.

2.4.1 Distribuidor

De uma forma geral, os consumidores são direcionados para as lojas

virtuais através de portais, como navegadores e outros pequenos sites de

afiliação, que anunciam produtos para seu público. Quando os consumidores

efetuam uma compra, distribuidores — como a Ingram Micro, o maior distribuidor

de software e hardware do mundo — continuam, muitas vezes, sendo os

34

responsáveis pela entrega das mercadorias, interligando o fabricante ao

consumidor. Apesar da promessa de construção de uma cadeia de suprimento

enxuta, o e-commerce, da forma acima citada, não parece contribuir para este

objetivo, visto que existem quatro participantes envolvidos neste processo:

fabricante, varejista virtual, portal e distribuidor. Ao que parece, o número de

participantes poderia ser reduzido e, em muitos casos, o varejista virtual poderá vir a ser justamente o player com maiores chances de ser eliminado. A seguir,

esta situação será melhor explicada (GURLEY, 1999).

Com o advento do e-commerce, seria razoável imaginar que os

distribuidores seriam eliminados da nova cadeia de suprimento; todavia, ao invés

de desaparecerem, alguns distribuidores, como a já citada empresa Ingram

Micro, estão assumindo um papel de destaque nesta nova realidade.

Tradicionalmente, a Ingram Micro consolidava os produtos oriundos dos

fabricantes e realizava a distribuição destes para o varejo. Atualmente, este

distribuidor é capaz de entregar pedidos feitos pelo próprio consumidor, deixando

de focalizar somente na distribuição de pedidos de muitos itens, e passando a

atender pedidos de apenas um ou poucos itens. A Ingram Micro também

consegue efetuar a entrega em nome de uma outra empresa, inclusive com a

realização de empacotamento personalizado (GURLEY, 1999).

Além disso, a Ingram Micro criou uma extranet que possibilita qualquer

outra empresa criar uma verdadeira loja virtual para a venda de computadores e

periféricos. Com esta extranet, a Ingram Micro oferece todas as informações

necessárias para a realização de merchandising, disponibilizando fotos e

especificações técnicas dos produtos. Deste modo, uma empresa interessada na

criação de uma loja virtual pode utilizar toda a infra-estrutura desenvolvida pela Ingram Micro. O candidato a e-talier pode contar com todo o sortimento de

produtos da Ingram Micro para a comercialização, bem como com a capacidade

de distribuição desta empresa, que interliga o fabricante e o consumidor. Um fato

que deve ser observado é que a medida que a Ingram Micro deteriora seu antigo

modelo de negócios, ela melhora seu posicionamento na cadeia de valor. Este

novo modelo permite que navegadores como Yahoo! e America On Line (AOL)

35

enviem pedidos diretamente para a Ingram Micro, ao invés de direcionar os consumidores para um outro e-tailer (GURLEY, 1999).

2.4.2 e-Tailer

Para Gurley (1999), com o surgimento de distribuidores como a Ingram

Micro, com a capacidade de realizar a entrega diretamente ao consumidor, o mercado de e-commerce sofrerá algumas mudanças. Desta forma, é importante

diferenciar o e-tailer que realiza atividades de armazenagem e distribuição e o

que não realiza essas atividades, respectivamente denominados de e-tailer físico

e e-tailer virtual. Para muitos, atuar como um e-tailer virtual é uma opção ótima,

uma vez que não é necessária a realização de investimentos em ativos físicos.

No entanto, é inquestionável que a barreira de entrada para uma empresa atuar

somente como um tomador de pedido é extremamente baixa.

Por esta razão, a posição dos e-tailers virtuais talvez seja a mais frágil

neste mercado, enquanto os e-tailers físicos, como a Amazon.com, parecem

estar em uma situação mais sólida. Assim sendo, a única possibilidade de um e-

tailer virtual criar valor é através da agregação da demanda ou da tomada de

pedido. Se os distribuidores se fortalecerem, colocar um pedido através de um e-

tailer virtual será uma atividade de valor marginal e, por conseguinte, a margem

bruta deste último tenderá a convergir para a comissão paga ao portal e/ou site

de afiliação, referente à exposição do anúncio (GURLEY, 1999).

Analisando sob outro aspeto, também é possível argumentar

positivamente no que diz respeito ao e-tailer físico. Em mercados nos quais os

distribuidores tradicionais são fragmentados ou até mesmo inexistentes, o e-tailer

físico é freqüentemente o primeiro ponto de agregação dos produtos. Uma vez

que o sistema de distribuição deste e-tailer foi, desde o princípio, projetado para

a entrega direta ao consumidor, trabalhando com pedidos de poucos itens, existe

uma maior oportunidade de otimização de suas atividades logísticas, em

comparação com os distribuidores. Além disso, uma vez que ele controla os

36

processos de tomada de pedido e fullfilment, o e-tailer físico tem a possibilidade

de atingir um nível de serviço de excelência (GURLEY, 1999).

Gurley (1999) destaca que o modelo de distribuição desenvolvido por e-

tailer físicos acarretará numa competição entre estes e os distribuidores que

outrora, através de parcerias, contribuíram para o desenvolvimento das competências logísticas do primeiro grupo. Por outro lado, é indiscutível que e-

tailers virtuais também enfrentarão uma concorrência cada vez mais intensa,

visto que aumenta o número de empresas que oferecem infra-estrutura para a

construção de lojas virtuais, permitindo que novas empresas atuem como

tomador de pedido. O caso a seguir ilustra o modelo desenvolvido por uma

dessas empresas inovadoras — a Vstore — que favorece o surgimento de novos

e-taliers virtuais.

O conceito desenvolvido pela empresa Vstore ilustra uma interessante

forma de se extrair valor neste novo mercado. A Vstore tem por objetivo a criação

de uma infra-estrutura que possibilite a conexão dos distribuidores com indivíduos, sites de afiliação e portais. Além disso, ela permite que outras

empresas criem lojas virtuais próprias. Para tanto, a Vstore está basicamente

apoiada em três alicerces. Primeiro, ela possui uma operação de retaguarda

eficiente que possibilita um correto direcionamento de determinado pedido para

um dado distribuidor. Segundo, ela possui recursos para a realização de

merchandising virtual, possibilitando que o site de afiliação e a empresa que atua

como tomador de pedido apresentem informações detalhadas acerca dos

produtos, com fotos e especificações técnicas. Terceiro, ela desenvolveu um

sistema que possibilita a qualquer empresa o desenvolvimento de uma loja

virtual, oferecendo capacitação referente à tomada de pedido e à prestação de

serviço ao cliente (comercialização e distribuição) (GURLEY, 1999).

Portanto, a Vstore é um provedor de infra-estrutura para a realização de e-

commerce business-to-consumer, possibilitando que portais e sites de afiliação

construam lojas virtuais que ofereçam produtos de diversas categorias distintas.

Com o auxílio da Vstore, é possível uma empresa criar, por exemplo, uma loja

37

virtual voltada para fãs do cantor Elvis Presley. Esta empresa pode ofertar um

sortimento de produtos como livros, roupas, discos entre outros artigos

relacionados com o cantor, não havendo a necessidade do cliente realizar seu pedido em vários e-tailers. Com o serviço oferecido pela Vstore, é possível

perceber claramente que o desafio é reunir diversos distribuidores e coordená-los de forma eficiente. Este exemplo também corrobora o fato do e-tailer virtual

oferecer uma baixíssima barreira de entrada para novos competidores (GURLEY,

1999).

Gurley (1999) conclui que, à medida que o desenvolvimento de uma loja

virtual, cuja operação se resume às atividades de tomada de pedidos, torna-se cada vez mais simples, e-tailers devem concentrar seus esforços em outras

atividades. Mais especificamente, eles devem procurar o desenvolvimento de

capacitações que lhes possibilitem a realização, com excelência, de atividades

que, potencialmente, podem lhe proporcionar algum diferencial, tais como:

agregação de pedidos, distribuição física de produtos e auxílio ao consumidor no

que tange a decisões de compra. As empresas que apenas se preocuparem em atuar como um e-tailer virtual terão muitas dificuldades: tomar pedidos através da

Internet já é uma commodity.

Segundo Evans e Wurster (1999), e-tailers devem entender que nem

mesmo eles possuem controle sobre a dimensão afiliação. Antigas práticas,

como o pagamento de livrarias por parte das editoras para conseguir um espaço

de destaque para publicações suas, não cabem mais nesta nova realidade.

Quando a Amazon.com tentou fazer isso eletronicamente, seus consumidores

sentiram-se traídos: para eles, a Amazon.com deve destacar determinados

produtos levando em conta o ponto de vista do leitor, e não o interesse da editora na venda. Essa mudança na dimensão afiliação é fruto direto do fim do trade-off

riqueza – abrangência, que torna os negócios na Internet mais transparentes

para o consumidor. Uma vez que o e-tailer tem a possibilidade de oferecer uma

enorme gama de produtos, não se atendo a nenhum fabricante em particular; e

ao mesmo tempo, o consumidor possui recursos que o permitem realizar

38

pesquisas comparativas, o objetivo do e-tailer tende a ser mais o de satisfazer o

consumidor do que os interesses de um fabricante em particular.

É possível identificar algumas empresas que já conseguem utilizar todo o

potencial da dimensão abrangência, proporcionado pela Internet. A proposta do

Microsoft CarPoint é justamente explorar esta dimensão. Acessando o site desta

empresa, o consumidor que deseja adquirir um veículo pode obter análises

comparativas sobre diversos modelos. A Microsoft não obtém receita alguma

pelo fornecimento deste recurso aos consumidores; ela gera riqueza através de

hyperlinks e outras formas de propaganda e, talvez o mais importante, ela

consegue se fortalecer no negócio da navegação (EVANS, WURSTER, 1999).

Alguns e-tailers estão explorando muito bem as novas oportunidades da

Internet no que tange a riqueza de informação, mais especificamente, na coleta e

utilização de dados dos clientes visando o oferecimento de vários serviços

personalizados. A CDNow, por exemplo, emprega um sistema estatístico da

empresa Net Perceptions, capaz de separar os clientes em grupos conforme o

gosto musical. Por conseguinte, a empresa pode indicar, para determinado

cliente, CD’s comprados pelo grupo ao qual este cliente pertence e que este

ainda não adquiriu. Assim, a exploração da dimensão riqueza serviu para a

CDNow construir um relacionamento sólido com seus clientes e obter vantagem

competitiva (EVANS, WURSTER, 1999).

Gosh (1998), por sua vez, analisa a evolução da Amazon.com. Este e-

tailer conseguiu se estabelecer rapidamente como, segundo sua definição, um

agregador de produtos, tornando-se sinônimo de venda de livros pela Internet.

Com o sucesso da Amazon.com, algumas dúvidas surgem, obrigando a repensar

o formato de toda uma indústria. Identificar qual será o papel de livrarias

tradicionais, bem como a extensão da fronteira de produtos que uma empresa

como a Amazon.com pode oferecer a seus clientes, torna-se relevante para o

planejamento estratégico de diversas empresas. A concentração de mercado que

está ocorrendo com a venda de livros deverá ocorrer em outras indústrias.

39

Outro autor — Haapaniemi (1999) — analisou o modelo desenvolvido por

Craig Winn, criador da empresa Value America. Este modelo é apoiado por

quatro aspectos. O primeiro deles é escopo: a empresa oferece um sortimento de diferentes produtos, desde computadores até Post-it’s, passando por jóias e café.

O segundo aspecto diz respeito à utilização de marcas conhecidas: Winn afirma

que o respaldo de marcas de peso é importante na comercialização de produtos

através de um meio onde o cliente não pode tocar a mercadoria. Além disso, a

empresa disponibiliza informações detalhadas dos produtos vendidos, auxiliando

o consumidor a avaliar o valor da mercadoria como um todo. O terceiro aspecto é

relativo à forma de propaganda efetuada pela empresa: ela não se concentra na utilização de portais, como Yahoo!, e emprega veículos tradicionais como jornais

e revistas. E por último, como quarto aspecto, a empresa possui um modelo de

negócios baseado na eliminação de estoques: a empresa opera eficientemente

como um condutor entre o consumidor e o fornecedor. Para a Value America, só

há estoque de produto em movimento.

O modelo criado por Winn prevê, para sua empresa, uma operação cujo

custo represente 2% – 3% do valor da receita, ao contrário do varejo tradicional,

no qual as empresas que se destacam operam a 18% – 22% deste valor. Winn

compara a performance concebida para sua empresa com a de um banco, que

tipicamente opera na faixa de 3% e apenas gerencia ativos das partes envolvidas. A proposta da Value America é orquestrar os operações de back-end:

uma operação totalmente centrada no cliente. Para o criador da empresa, os

fabricantes arriscariam muito se resolvessem realizar vendas diretamente através

da Internet, na medida que surgiriam muitos conflitos com os canais existentes

(HAAPANIEMI, 1999).

2.4.3 Navegador

Segundo Evans e Wurter (1999), o navegador é, por natureza, o player

mais bem posicionado para explorar a dimensão afiliação. Afinal de contas, seu

surgimento está diretamente ligado ao desta dimensão, dentro da dinâmica

revolucionária da Internet. Contudo, quando o produto desejado não possuir

40

critérios de busca simples e objetivos, os navegadores puros podem enfrentar

alguns problemas. Nestes casos, eles podem ficar em desvantagem em relação

aos fabricantes, particularmente quando o produto procurado possuir

informações com razoável grau de riqueza. A escolha de um novo automóvel é

um bom exemplo. Por ser uma escolha subjetiva e complexa, o consumidor não

está propenso a delegar a decisão para nenhum sistema computacional. Quando

a escolha do modelo já está efetuada, aí sim o navegador é peça fundamental na

busca das melhores opções quanto à disponibilidade e condições de pagamento

do veículo.

O exemplo da compra de automóveis contribui para uma melhor

compreensão dos processos de compra em geral. É possível observar que, num

processo de compra, a importância da afiliação do consumidor pode variar em

cada uma das etapas existentes. Assim sendo, o navegador deve identificar as

características de cada etapa do processo de compra, com o intuito de utilizar a

dimensão afiliação de modo competitivo. Para este player, compreender

corretamente o domínio de busca da preferência de seus consumidores é

fundamental para a obtenção de vantagem competitiva (EVANS, WURSTER,

1999).

Gosh (1998) também analisa os navegadores puros utilizando o conceito

de empresas agregadoras de cliente. No caso dos navegadores, estes

representam agregadores de serviço, provendo informação na Internet. Também

nesse setor, a redução do número de competidores foi drástica, passando de

vinte para cerca de cinco principais empresas há pouco tempo. Esse mercado

também tem mostrado que é extremamente caro atrair novos clientes, uma vez

que empresas como Yahoo! já atingiram massa crítica. Navegadores mais

focados, especializados em determinado assunto, têm preferido oferecer seus

serviços sob o respaldo de grandes navegadores, como o Yahoo!, ao invés de

tentarem se estabelecer como novas empresas independentes.

Algumas empresas fundamentadas na dimensão afiliação também são

enquadradas dentro do conceito de Gosh (1998). É o caso de empresas como a

41

Tripod. Esta empresa representa uma comunidade eletrônica voltada para o

público de dezoito a trinta e cinco anos. Empresas como ela constituem os

chamados agregadores de segmentos de cliente. Estes agregadores oferecem

informações das mais diversas áreas de interesse do segmento em questão,

oferecendo serviços específicos e possuindo links para diversas outras empresas

voltadas para o mesmo público. Por exemplo, os visitantes que chegarem ao site

da Tripod podem utilizar o Classifieds2000 para procurar um emprego, ou abrir

uma conta bancária através do Security Service Bank. Adotando uma estratégia

como essa, a Tripod atingiu o número de 300.000 membros em menos de dois

anos de existência.

2.4.4 Fabricante

Para o fabricante, a explosão da abrangência traz um enorme dilema. A princípio, o e-commerce parece uma grande oportunidade, uma vez que torna-se

viável estabelecer um canal direto com os consumidores. Contudo, qualquer

iniciativa desta natureza que o fabricante faça— estruturando alguma forma de

navegação com seus clientes — estará, a princípio, deixando de explorar as

novas possibilidades relativas à abrangência. A razão para tal reside no seguinte

fato: se os fabricantes oferecerem apenas produtos próprios, eles estarão

assumindo uma posição de desvantagem, pois estarão confundindo navegação

com alguma forma antiga de se fazer marketing e, por conseqüência, estarão

deixando de competir nesta nova área de negócios (navegação) (EVANS,

WURSTER, 1999).

Evans e Wurster (1999) assinalam outros aspectos que podem

contrabalançar a conclusão acima. É possível que, para alguns fabricantes que

não desejam competir na área de negócios de navegação, seja extremamente

interessante o surgimento de novos canais que exponham seus produtos e

serviços, com tanta riqueza de informação. Pequenos fabricantes, em geral,

estão nesta situação e encaram com bons olhos a tendência de competição mais intensa no varejo com o e-commerce. É o caso de pequenos produtores de

vinho, que comemoram o sucesso do Virtual Vineywards, e de editoras menores,

42

que aumentam suas oportunidades com a Amazon.com: estes dois grupos não

mais estão confinados aos limites dos canais tradicionais.

No entanto, para os grandes fabricantes, a navegação — basicamente

equivalente às tradicionais atividades de vendas e marketing — representa uma

forma de diferenciação e de vantagem competitiva. Assim sendo, a perda de

controle sobre a navegação pode ocasionar sérios problemas para eles. Para

estes fabricantes, uma alternativa para resolver essa questão seria impedir que

novos navegadores tenham acesso às informações acerca de seus produtos,

impedindo-os, desta forma, que eles alcancem massa crítica. Contudo, esta

solução apresenta algumas deficiências (EVANS, WURSTER, 1999).

Em primeiro lugar, é tecnicamente difícil impedir que o navegador obtenha

informações eletronicamente sobre os produtos do fabricante, dado que os

clientes destes conseguem obter. Para resolver este problema, o fabricante poderia então optar por não participar do e-commerce; todavia, essa seria uma

decisão arriscada. Exemplos mostram que um boicote coletivo deste tipo não é

passível de ser implementado. Há pouco tempo, vários bancos tentaram,

coletivamente, desfazer a ameaça de navegadores como Quicken e Microsoft

Money. Todavia, um a um eles cederam: os bancos foram obrigados a trabalhar

com esses sistemas, uma vez que as vantagens eram extremamente atraentes

para cada um deles individualmente (EVANS, WURSTER, 1999).

A alternativa anterior, de evitar que navegadores alcancem massa crítica,

não parece razoável. Logo, os fabricantes precisam encontrar alguma forma de

desenvolver a dimensão abrangência. Para tal, eles devem se concentrar em

seus consumidores e compreender qual o tipo de abrangência estes valorizam.

Pode ser necessário realizar alianças com fabricantes concorrentes e, até

mesmo, possibilitar a navegação através de produtos e serviços de outros

competidores, ou de produtos complementares. A solução empregada pela

Universal e pela BMG — duas das maiores empresas da indústria da música —

demonstra que estabelecer alianças, especialmente com concorrentes diretos, deverá ser fundamental. Essas duas empresas formaram uma joint venture —

43

GetMusic.com — que oferece produtos, não só das duas empresas, mas também

de outras. Deste modo, elas conseguem competir em abrangência com

empresas como CDNow e Amazon.com (EVANS, WURSTER, 1999).

Gosh (1998) contribui para a análise do papel dos fabricantes, ao

desenvolver o conceito de empresas agregadoras da indústria: basicamente

empresas que fazem o papel de agregadores para os consumidores de todo

setor. Empresas agregadoras de determinada indústria reúnem diversos

fornecedores através do meio virtual, possibilitando aos clientes a realização de

comparação, análise e compra de forma conveniente. É o caso da InsWeb, que

permite a seus consumidores compararem preços e características de diferentes

tipos de seguro, tais como, saúde, residencial, de automóvel e de vida. Além

disso, esta empresa fornece informações a respeito dos agentes, da pontuação

das seguradoras (segundo a Standard & Poor’s ) e uma ferramenta de simulação

para calcular o valor da cobertura de algumas linhas de seguro. A InsWeb não

possibilita a realização da aquisição do seguro on-line, mas existe a possibilidade

do cliente iniciar o processo de preenchimento de dados.

No caso acima, é interessante analisar a situação das seguradoras neste

novo ambiente. Uma vez que elas estão expostas desta maneira, possibilitando a

comparação de seus diferentes produtos por parte dos clientes, encontrar uma

forma de diferenciação em relação a concorrência torna-se uma tarefa difícil.

Além desse aspecto, pelo próprio fato de haver uma empresa decidindo que

atributos serão enfatizados no exercício da comparação, é extremamente

complexo, para a seguradora, conseguir reforçar e transmitir suas vantagens e

particularidades (GOSH, 1998).

Evans e Wurster (1999) afirmam que, com toda certeza, o fabricante é o

player em pior situação para explorar a dimensão afiliação: intrinsecamente, ele e

o consumidor possuem interesses distintos na transação. Em alguns tipos de

negócio, a afiliação do consumidor importa menos e, por definição, a falta de

necessidade de informações objetivas faz parte do ritual do consumo, como por

exemplo na indústria da moda. Contudo, na maioria das vezes, a afiliação do

44

consumidor importa e, deste modo, o fabricante deveria explorar o negócio

navegação, mudando o foco de sua atividade: ao invés de se preocupar em

empurrar produtos, o fabricante deveria procurar solucionar os problemas de

seus consumidores.

Para o fabricante, adotar esta postura implicaria em considerar a idéia de

ampliar sua gama de produtos, e incluir mercadorias de empresas concorrentes.

Ou, até mesmo, possibilitar a comparação, com riqueza de informações, entre

todas as alternativas existentes no mercado. Sem viés e com objetividade. Um

exemplo de sucesso deste tipo de estratégia é a Dell Computers. Ela vem

obtendo êxito ao conciliar promoção de produtos próprios, simultaneamente com

a apresentação objetiva de produtos de outros fabricantes. O posicionamento da

Dell quanto à navegação favorece a afiliação dos consumidores, sem prejudicar a

afiliação dos demais fabricantes quando lhe convém (EVANS, WURSTER, 1999).

Este tipo de estratégia da Dell acarreta em grandes mudanças para os

fabricantes. A tendência é a Dell oferecer informações acerca de periféricos de

outros fabricantes, favorecendo uma avaliação profunda dos equipamentos. A

ação mais óbvia a ser efetuada pelos fabricantes é se organizarem e oferecem

informações similares através de outro veículo de navegação. Desta forma,

passaria a existir dois navegadores imparciais para escolha de periféricos. Por

sua vez, esse aumento do número de navegadores prejudicaria, ainda mais, as

possibilidades de diferenciação dos produtos de cada fabricante. Logo, ao

tentarem se proteger, os fabricantes estariam contribuindo para a transformação

de seus produtos em commodities. A razão principal para este tipo de fenômeno

ocorrer no mundo virtual, e não ocorrer no mundo físico, é que o domínio de

busca da preferência do consumidor não tem correspondentes na indústria

tradicional. Deste modo, é difícil para os fabricantes controlarem a navegação:

assim como eles perderam o controle da dimensão abrangência, eles também

perderam o controle sobre a dimensão afiliação (EVANS, WURSTER, 1999).

Entretanto, os fabricantes podem usufruir de certa vantagem no

aproveitamento da dimensão riqueza, mais especificamente explorando as

45

informações de seus produtos. Se em relação aos varejistas, eles estão mais

distantes dos dados referentes aos consumidores, no que tange o oferecimento

de informação acerca do produto eles estão numa posição mais favorável. Adotar

uma estratégia como essa funciona melhor quando se trata de produtos em

constante evolução, como software e celulares, onde o surgimento de novos

modelos e versões ocorre freqüentemente. Nestes casos, o fabricante possui informações do estado da arte, que provavelmente navegadores e e-tailers ainda

não possuem. Além disso, essa estratégia também pode ser eficaz quando os

produtos atraem os consumidores por aspectos menos tangíveis (mais estéticos,

por exemplo), e os fabricantes despejam, sobre os consumidores, um volume de

especificações que este grupo valoriza e gosta de acreditar (EVANS, WURSTER,

1999).

Portanto, o fabricante deve avaliar o tipo de produto para decidir explorar a

dimensão riqueza. Ele também deve ter em mente que alguns processos de

compra possuem múltiplas componentes, como já foi comentado na compra de

automóvel (item 2.4.3). Em algumas etapas deste processo de compra, explorar

a riqueza de informação, por exemplo, através do emprego de realidade virtual,

pode ser mais eficaz que as demais dimensões da navegação (abrangência e

afiliação). Em outras etapas, quando o preço e a disponibilidade do produto

possuem maior importância, esse recurso pode ser totalmente irrelevante


Evans e Wurster (1999) asseguram que a forma com que os fabricantes

trabalham as marcas de seus produtos é uma maneira de explorar a dimensão

riqueza; neste caso, relativa às informações de cada produto. Basicamente,

existem dois tipos de marca utilizados pelos fabricantes, sendo que um deles é mais adequado ao e-commerce que o outro. Em geral, os produtos possuem

características de ambos os tipos, em maior ou menor grau. O primeiro tipo é

aquele no qual o fabricante procura embutir fatos e verdades na mente do

consumidor através da construção da marca. É o caso da Sony que,

tradicionalmente, busca passar, através de sua marca, a imagem de que seus

produtos são superiores tecnologicamente e fabricados com a máxima qualidade.

46

A mensagem transmitida através da marca Sony pode ser falsa ou não. Por outro

lado, o segundo tipo de marca tem por objetivo comunicar experiência, o que

envolve sentimentos, associações e recordações. É o caso da Coca-Cola: a

mensagem transmitida através desta marca não visa, de forma alguma,

estabelecer proposições sobre a bebida em si.

O primeiro tipo, a marca enquanto crença, tem suas fraquezas, uma vez

que, na essência, ela representa a mensagem de um navegador. Assim sendo,

ela será confrontada com outras em uma eventual comparação realizada por

navegadores. Se a mensagem que ela transmite for desmascarada, a marca será

enfraquecida; se for comprovada, não importa, a figura do navegador passou a

participar do processo, tornando a marca, em si, redundante. De modo diferente,

o segundo tipo, a marca enquanto experiência, possui uma outra dinâmica. Um

produto como a Barbie, da Mattel, seria extremamente beneficiado com a

possibilidade de comunicação através de um canal (como a Internet) com imensa

riqueza de informação. O emprego de técnicas que explorem todos os três

aspectos da riqueza de informação do produto Barbie (conteúdo, personalização

e interação), fortaleceriam a marca e, ao mesmo, tempo, o produto e a

experiência de possuí-lo: em casos como este, marca, produto e experiência

representam a mesma coisa (EVANS, WURSTER, 1999).

2.4.5 Varejista físico

As grandes redes de loja do varejo sempre competiram na dimensão

abrangência: seja no oferecimento de uma extensa gama de produtos, seja pela

localização de suas diversas lojas, que favorece o acesso dos clientes a elas.

Todavia, essas redes sofrem as limitações típicas da antiga economia: a

navegabilidade é restrita ao domínio da cadeia física. Nem mesmo as maiores redes, como por exemplo a livraria Barnes & Noble, podem competir com um e-

tailer como a Amazon.com: enquanto a primeira empresa oferece a seus clientes

cerca de 200.000 títulos de livros em sua rede de lojas, a segunda oferece 4,5

milhões de títulos e está localizada nos lares de seus consumidores, mais

especificamente em cerca de 25 milhões de telas de computadores. Os efeitos

47

dessa explosão de magnitude da dimensão abrangência podem ser melhor compreendidos através do e-tailer EveryCD, que comercializa CD’s. Este e-tailer

oferece, permanentemente, prêmios aos clientes que descobrirem algum título de

CD que esteja faltando em seu catálogo de produtos (EVANS, WURSTER,

1999).

Evans e Wurster (1999) destacam que a revolução da abrangência altera

completamente as fronteiras entre as categorias de produto, típicas do mundo

físico. Assim sendo, quando uma empresa como a CDnow resolveu competir

dentro da categoria de CD’s, ela estaria impregnada com as características do

varejo físico e, desta forma, deixou de explorar as novas possibilidades

existentes na Internet. Por esta razão, a Amazon.com rapidamente superou-os

na venda de CD’s. Ao contrário da CDnow, a Amazon.com parece ter

incorporado melhor as mudanças da dimensão abrangência em seus negócios e,

rapidamente, passou a comercializar outros produtos além de livros. A erosão

das fronteiras existentes entre as categorias de produtos irá continuar com a investida de novos e-taliers, num processo de descobrimento de novas

categorias associadas ao domínio de busca dos consumidores.

Para competir na abrangência, os varejistas deverão estabelecer alianças,

de forma similar como foi discutido para os fabricantes. Eles não podem encarar

a WWW como um recurso para aumentar o tráfego em sua rede de lojas físicas.

Eles precisam redefinir seu negócio sem as limitações do comércio tradicional. É preciso buscar formas eficientes de realizar o fulfillment de modo independente à

forma que é realizada em suas operações tradicionais. Além disso, os varejistas físicos devem ter consciência que o projeto de e-commerce poderá canibalizar

vendas da rede física. Por esta razão, os varejistas devem se preocupar com a gestão das atividades ligadas ao e-commerce, de forma independente do antigo

modelo: eles não devem, em hipótese alguma, ameaçar o sucesso do novo

empreendimento, tentando salvar, de algum modo, o modelo que até então

vigorava na empresa (EVANS, WURSTER, 1999).

48

Dentre os vários tipos de empresas varejistas, as que realizam venda por

catálogo são as mais bem preparadas para a transição entre o modelo tradicional

e o modelo voltado para o e-commerce. Isto é explicado, uma vez que essas

empresas já possuem muitas das características necessárias para atuar no e-

commerce. A empresa de venda por catálogo sempre se preocupou em definir

sua linha de produtos, considerando a identificação de seus consumidores com

seu portfolio de marcas, bem como o domínio de busca destes. Elas estão

acostumadas a empregar técnicas de data mining para gerar novas ofertas. Além

disso, o sistema de fulfillment dessas empresas foi projetado para atender

entregas distantes, geralmente de muitos pedidos com poucas unidades. Estes

fatores explicam a razão do sucesso de empresas como Land’s End e Victoria’s Secret e a rápida transição delas para o e-commerce (EVANS, WURSTER,

1999).

Em geral, os varejistas sempre coletaram informação de seus

consumidores e souberam utilizá-la de forma produtiva. Com a Internet, essa

capacitação pode se desenvolver ainda mais. É o caso da empresa 1-800-

FLOWERS, uma empresa que possibilitava a entregue de flores por telefone.

Com a Internet, ela se transformou numa empresa virtual de entrega de

presentes. A 1-800-FLOWERS, ao manter diversas informações sobre seus

clientes, passou a lhes oferecer novos serviços de forma personalizada, tais

como envio de mensagens que alertam o aniversário de algum amigo do cliente.

A Internet virou o canal principal de comunicação com os clientes e ainda

possibilitou estender a gama de produtos entregues, não se restringindo mais às

flores, e incluindo presentes os mais diversos (EVANS, WURSTER, 1999).

Evans e Wurster (1999) também identificam uma grande vantagem

competitiva que, de um modo geral, os varejistas podem conquistar. Para tal,

essas empresas devem explorar o grande volume de informações coletadas fora

da Internet. Como exemplo, pode-se considerar as informações coletadas nos

supermercados e nas empresas de cartão de crédito. Com toda a certeza, o valor

que existe nestas informações é imenso e extremamente importante para a

competição no e-commerce, ainda mais se combinadas com dados obtidos pela

49

Internet. No entanto, existem algumas limitações na utilização de informações

coletadas de consumidores.

A primeira limitação diz respeito à comercialização das informações: é

inadmissível utilizar as informações do consumidor sem o consentimento deste. A

outra limitação está relacionada ao comportamento dos consumidores. A

tendência é que ele possa, cada vez mais, buscar e fornecer informações ao seu

modo, comprometendo o valor do conjunto de informações obtido junto aos

consumidores. Um caso que ilustra essa questão é o uso do software financeiro

Quicken: dada as inúmeras possibilidades de personalização oferecidas pelo

software, o usuário tem a possibilidade de informar apenas algumas informações

pessoais, não necessariamente as mesmas que os demais forneceram.

Consequentemente, podem ocorrer restrições para se utilizar essa base de

dados, uma vez que somente alguns itens podem ser coincidentes na maior parte

dos usuários. Apesar destas limitações, é razoável considerar que os varejistas

possuem uma arma de peso, caso considerem com cuidado essas duas questões. Entretanto, vale ressaltar que nenhum player tem, a princípio, a base

de dados ideal: os que primeiro agregarem essas informações, através de, por

exemplo, formação de alianças, obterão uma forte vantagem competitiva


2.4.6 Category Killer

Evans e Wurster (1999) destacam que as empresas que atuam como

category killer, juntamente com as grandes redes do varejo, constituem as

empresas que mais exploravam a dimensão abrangência, antes do advento da

Internet. Estas empresas sempre ofereceram uma gama enorme de produtos a

seus clientes, bem como favoreceram o acesso destes à rede, através de uma

enorme quantidade de lojas bem localizadas. No entanto, elas estavam

confinadas na antiga economia e suas limitações. Com a Nova Economia, essas empresas serão muito afetadas pela ruptura do trade-off abrangência - riqueza.

Em muitos casos, seus ativos físicos, que constituíam forte barreira de entrada,

poderão se tornar passivos insustentáveis nesta nova realidade.

50

Segundo Evans e Wurster (1999), os category killers possuem excelentes

condições para a obtenção de sucesso através do e-commerce, desde que

estejam dispostos a lutarem contra si próprios. Esses players reúnem

características importantíssimas para a comercialização e distribuição de

produtos através da Internet. Além de já explorarem com sucesso a afiliação de

seus consumidores, eles possuem um sistema de distribuição bem desenvolvido, juntamente com diversas habilidades de merchandising. A principal deficiência do

category killer é a incapacidade de esquecer seu modelo e pensar diferente.

Para Gosh (1998) a explosão do e-commerce poderá criar versões on-line

dos antigos category killers. Estas novas versões seriam conhecidas como

category destinations. A partir do momento que as empresas podem se

relacionar diretamente com o cliente, capturando margens de vários pontos da

cadeia de valor, as fronteiras entre tradicionais categorias de produto

desaparecem e novas empresas surgem exercendo forte domínio no canal

eletrônico. Esse novo conceito de category destinations, além de ilustrar a

revolução nas categorias de produtos, demonstra, de acordo com Evans e

Wurster (1999), a importância de se considerar a navegação não mais como uma

função da empresa, mas sim como uma área de negócios independente e vital

na Nova Economia.

51

2.5 A Questão da Integração entre e-Commerce e o Varejo físico

Segundo Gulati (2000), existe uma exagerada simplificação por parte das

empresas bricks-and-mortar no que diz respeito aos modelos a serem adotados

de e-commerce. A maior parte dessas empresas, inspiradas pela opinião de

alguns autores, procuram decidir qual o melhor modelo de e-commerce para

elas, considerando apenas duas alternativas: criar um novo negócio

separadamente ou desenvolver internamente o novo canal Internet. No entanto,

esta discussão não pode se restringir apenas aos extremos dessas duas

alternativas. Na verdade, existe um verdadeiro espectro de modelos existentes entre essas duas alternativas, no qual as empresas bricks-and-mortar devem

buscar o posicionamento mais adequado para elas. Portanto, a verdadeira

questão a ser investigada diz respeito ao grau de integração ideal a ser

estabelecido entre o negócio tradicional e o novo canal.

Em geral, as vantagens decorrentes da adequada integração dos dois

negócios — tais como promoção cruzada, informação compartilhada, maior

escala de compra, economias de distribuição etc. — são, por si só, atraentes o

suficiente para atrair a atenção das empresas. Além disso, a experiência de

alguns importantes varejistas físicos, que se posicionaram diferentemente ao

longo do espectro de graus de integração, demonstra as vantagens e desvantagens que as empresas bricks-and-mortar podem obter através da

resolução dos trade-offs existentes nessa escolha (GULATI, 2000).

2.5.1 Casos de diferentes graus de integração

O exemplo da Office Depot ilustra um caso de elevado grau de integração entre o negócio tradicional e o e-commerce. Havia duas fortes razões para esta

empresa decidir por uma forte integração. Em primeiro lugar, as operações que

suportavam a venda por catálogo poderiam constituir uma infra-estrutura bem adequada às necessidades de uma loja virtual. A Office Depot possuía um call

center e um frota de 2.000 caminhões que possibilitavam à empresa processar

52

pedidos individuais e realizar entregas diretamente ao consumidor. Em segundo

lugar, a empresa desenvolveu, há poucos anos, um sistema de informação

extremamente sofisticado, abrangendo produtos, fornecedores, clientes e pedidos, além do estoque on-line das 1.825 lojas e 30 armazéns. Este sistema

facilitou, em muito, a coordenação entre as lojas físicas e a virtual (GULATI,

2000).

Para os clientes, as vantagens desta integração podem ser traduzidas

através de algumas facilidades. Por exemplo, se o cliente deseja adquirir uma

impressora, ele pode consultar a loja virtual e avaliar toda a riqueza de

informações acerca do produto. Se ele desejar, a compra pode ser efetuada no próprio site, e a mercadoria entregue no dia seguinte sem acréscimo de taxas.

Por outro lado, se ele estiver precisando da impressora com muita urgência, ele

pode verificar qual a loja mais próxima de sua residência que possui o produto

em estoque e apanhá-lo pessoalmente. A Office Depot conseguiu, através deste

modelo, estabelecer um ciclo virtuoso de promoção dos dois canais. O tráfego nas lojas físicas aumentou com a divulgação do estoque de produtos on-line, no

site da empresa. Por outro lado, o site também foi promovido pelas lojas físicas,

uma vez que quiosques de acesso à loja virtual foram nelas espalhados, de

modo a auxiliar e ensinar os clientes a fazer a compra pela Internet (GULATI,

2000).

Gulati (2000) descreve que houve uma canibalização das vendas por

catálogo. Contudo, este fato não é lamentável. A venda por catálogo é mais cara

que a venda via Internet, pois envolve a impressão e envio, além do custo de se

tomar pedidos através de uma equipe de call center, que é muito maior que

através de um Web site. Além disso, o catálogo desatualiza-se rapidamente,

enquanto que a venda on-line possui facilidades relativas à atualização e

mudança das informações da empresa.

Graças à loja virtual, a Office Depot consegue oferecer uma loja virtual

personalizada para cada cliente corporativo. Nestas lojas personalizadas, os

produtos de maior interesse são dispostos de forma privilegiada, facilitando a

53

compra. Além disso, são oferecidos distintos níveis de autorização, de acordo

com o cargo, para cada funcionário da empresa. Como o custo da transação é

menor para ambas as empresas, a Office Depot oferece desconto para as compras feitas on-line (GULATI, 2000).

Muitos clientes não migraram para as compras pela Internet. No entanto,

mesmo nesses casos, as vantagens de se atendê-los e tomar seus pedidos

através de um sistema baseado em Internet são muitas. Os atendentes da Office

Depot podem, por exemplo, utilizar os recursos da loja virtual para melhor

atender os clientes. Ao ter acesso a uma base de dados vasta e atualizada, os

atendentes podem oferecer produtos complementares aos clientes e reforçar a venda. Com o sistema de tomada de pedido baseado em browser, a

produtividade do setor de atendimento, bem como o volume médio das compras

aumentaram significativamente (GULATI, 2000).

Os benefícios do elevado grau de integração estabelecido pela Office

Depot e sua extensão “ponto com” são consideráveis. A integração estabelecida

proporcionou aos clientes benefícios e facilidades de compra, favoreceu o

reconhecimento da marca, além de alavancar a escala de compra e a realização

de vendas cruzadas da empresa (GULATI, 2000).

Segundo Gulati (2000), em outros setores do varejo, podem existir

realidades completamente distintas. No caso do setor de brinquedos, os

varejistas não possuem muita experiência com venda por catálogo. Deste modo,

criar uma loja virtual para essas empresas significaria empregar habilidades

gerenciais e ações de marketing diferentes das tradicionais. Além disso, os

compradores de brinquedo tendem a ser muito sensíveis ao preço. Deste modo,

a criação de um novo canal representaria mais competição e uma acentuada

guerra de preço. Apesar da mídia ter destacado as iniciativas de empresas como eToys e Toy R Us, a estratégia de e-business mais inteligente foi desenvolvida

pela unidade KB Toys da Consolidates Stores Corporations (CSC). A KB Toys, em parceria com um e-tailer de produtos para criança, a BrainPlay.com, criou o

KBKids.com. Associando-se a um e-tailer, a KB Toys conseguiu desfrutar das

54

vantagens da integração e da separação ao mesmo tempo. A CSC investiu U$

80 milhões (adquiriu 80% da nova empresa) e também contribuiu com sua

estabelecida marca. Por sua vez a BrainPlay.com, que passou a operar somente pela KBKids.com, contribuiu com sua habilidade e experiência de e-commerce,

que faltava à KB Toys.

A gestão da KBKids.com é realizada por uma estrutura organizacional

totalmente independente da estrutura que administra a KB Toys. A equipe da

KBKids.com é a mesma que administrava a BrainPlay.com: uma equipe

totalmente voltada para as peculiaridades da Internet. Apesar desta separação, o

reconhecimento da marca KB Kids é muito forte: cerca de 80% dos compradores da brinquedo pela Internet a reconhecem. Dificilmente um e-tailer puro, por

maiores que fossem os gastos em publicidade, poderia desfrutar dessa

vantagem. Além disso, a escolha de um nome como KBKids.com (no lugar de

KBToys.com) confere à empresa uma maior flexibilidade, na medida em que

permite a ela oferecer os mais diversos produtos e serviços às crianças. Outro

ponto que merece destaque é a função de compras. Ela é realizada em conjunto

pelas duas empresas, proporcionando a ambas a escala de compra da KB Toys

e o elevado potencial de crescimento da KBKids.com. e-Tailers puros dificilmente

poderiam oferecer preços mais baixos que a KBKids.com sem operar no

vermelho. Além disso, por ter maior credibilidade junto aos fornecedores, a

KBKids.com pode oferecer novidades e outros produtos difíceis de serem

encontrados no mercado, especialmente em épocas de grande demanda

(GULATI, 2000).

Apesar de existirem executivos distintos para cada um dos dois negócios,

a troca de idéias e informações é possível graças à participação de membros do

conselho de diretores da KBKids.com na KB Toys e na CSC. Deste modo, a

KBKids.com pode desfrutar de uma experiência de 70 anos no mercado de

brinquedos, ao contrário do que ocorre com as equipes de start-ups. A questão

da canibalização não parece crítica: a compra nas lojas KB Toys é

essencialmente por impulso, enquanto que as compras na KBKids.com é

geralmente planejada (GULATI, 2000).

55

No setor de farmácias, surgiram várias estratégias de integração do canal

Internet com o canal tradicional. A Walgreens.com, por exemplo, é uma extensão

da empresa bricks-and-mortar Walgreens. Por sua vez, a CVS adotou uma outra

estratégia: recentemente, ela adquiriu a empresa Soma.com, que foi renomeada

como CVS.com, visando obter os benefícios da associação da marca. A

CVS.com pertence à CVS, mas é administrada de forma completamente

independente. Outro caso interessante é o da rede de farmácias Rite Aid. Ele

difere bastante dos demais casos, uma vez que o modelo adotado é centrado no

estabelecimento de parceria (GULATI, 2000).

Inicialmente, a Rite Aid estabeleceu um site institucional. Posteriormente,

este site passou a permitir a realização de reservas de produto: o cliente poderia

reservar os itens desejados, combinar a data de retirada e, até mesmo, fazer o

pagamento em alguma loja da rede. Contudo, o site não oferecia nenhuma

possibilidade de se efetivar a compra on-line. Percebendo a mudança do

mercado, e observando iniciativas como a da empresa Soma.com, a Rite Aid decidiu que era preciso entrar no e-commerce B2C de forma consistente. Apesar

disso, a direção da empresa não queria desviar o foco e incorrer em grandes

gastos necessários ao novo negócio. Desta forma, a Rite Aid buscou a associação com um e-tailer estabelecido: a Drugstore.com. Por um bom preço, a

Rite Aid adquiriu 25,3% do capital acionário da empresa. A parceria estabelecida

proporcionou imensas vantagens para ambas as empresas. Do ponto de vista da

Rite Aid, ela se beneficiou das capacitações em Internet da Drugstore.com e da

força de seus investidores, minimizando os riscos do e-commerce (GULATI,

2000).

Em momento algum foi cogitada a unificação das marcas (transformando,

por exemplo, a Drugstore.com em RiteAid.com), mas a divulgação de ambas

passou a ocorrer de forma conjunta. Além disso, promoções foram realizadas

aproveitando-se dos recursos dos dois canais. A integração operacional

beneficiou a ambas as empresas: redução de custos foi obtida graças ao maior poder de compra. O fullfilment também foi integrado e, deste modo, a

Drugstore.com pode aproveitar a enorme estrutura da Rite Aid. Para o

56

consumidor, a parceria trouxe inúmeras vantagens, como a possibilidade de

encomendar os remédios via Internet e, em caso de urgência, poder apanhar

pessoalmente em determinada loja Rite Aid (GULATI, 2000).

O modelo de e-commerce desenvolvido pela Rite Aid é extremamente

interessante. Através da parceria estabelecida com a Drugstore.com, as

capacitações de ambas as empresas foram complementadas, sem ocorrer a

perda de flexibilidade. A gestão é independente, mas existe uma troca de idéias

em comitês reunindo a direção das duas empresas. O fluxo de informações na

gestão das duas empresas é essencialmente informal, apesar disso, o presidente

da Rite Aid senta-se no conselho administrativo da Drugstore.com (GULATI,

2000).

2.5.2 O grau de integração mais adequado

Gulati (2000) afirma que o grau ideal de integração entre o varejo tradicional e o virtual deve ser consistente com a própria estratégia de e-

commerce da empresa. A análise cuidadosa dos aspectos que devem ou não ser

integrados pode aumentar drasticamente as chances de sucesso da empresa,

visto que a estratégia de e-commerce pode ser ajustada para o mercado visado,

garantindo competitividade da empresa. Para se determinar o grau de integração

mais adequado, devem ser analisadas quatro dimensões da empresa: marca, operações, gestão e capital acionário.

A decisão de utilizar ou não a mesma marca consiste na resolução do

trade-off entre flexibilidade e credibilidade. As empresas que se lançam no e-

commerce integrando as duas marcas conseguem obter o reconhecimento e a

confiança imediata de milhares de clientes que já conheciam a cadeia física. Isto

estimula a realização de transações e pode resultar em um virtuoso ciclo para

ambas as cadeias (física e virtual). Por outro lado, para fazer isso a empresa

abre mão da flexibilidade resultante da separação das marcas. Provavelmente,

as empresas que utilizam uma extensão “ponto-com” da marca estarão mais

restritas no que diz respeito à política de preços. Além disso, poderá ser mais

57

difícil realizar ações de marketing direcionadas a um segmento distinto: discrepâncias entre o site e as lojas poderão confundir os clientes (GULATI,

2000).

No caso da gestão, as empresas devem ter em mente que a unificação da

direção favorece o alinhamento estratégico das duas empresas, além de facilitar

a identificação de importantes sinergias entre os dois modelos. Por outro lado,

quando a gestão é feita de forma separada, a empresa obtém um maior foco e

evita que os dois modelos de negócio se contaminem. Deste modo, as empresas

devem analisar e identificar que funções devem ser integradas ou não. O caso da

KB Toys – KBKids.com ilustra essa solução mista: a área de compras de ambas

as empresas é integrada, mas a diretoria das empresas é distinta (GULATI,

2000).

Quanto às operações, a decisão de integração deve considerar a

estrutura existente no modelo tradicional, principalmente os sistemas de

distribuição o de informação. Dependendo das condições existentes, a migração para o e-commerce pode ser simples, requerendo menor investimento. Por outro

lado, desenvolver as operações de forma separada confere algumas vantagens

ao modelo. Ao optar pela separação, a empresa tem a chance de desenvolver um sistema, desde o inicio, voltado para o e-commerce. Alem disso, a empresa

pode empregar tecnologia do estado da arte no novo sistema, evitando eventuais

deformações que ocorreriam caso a empresa partisse do antigo sistema

(GULATI, 2000).

No que diz respeito ao capital acionário, Gulati (2000) afirma que a integração pode transferir à empresa todo o valor que existe em torno do e-

business. Já a separação pode facilitar a atração de investidores externos, bem

como a retenção de talentos na empresa. Além disso, torna-se mais fácil

estabelecer parcerias com outras empresas. E finalmente, a separação pode

proteger a empresa física em caso de crise no mercado de ações de empresas

de Internet.

58

2.6 Organigraphs: Representação Gráfica do Funcionamento das Empresas

Mintzberg e Van der Heyden (1999) desenvolveram uma nova forma para

desenhar e enxergar as organizações denominada organigraph. Ao contrário do

tradicional organograma, essa ferramenta permite uma melhor compreensão do

funcionamento das organizações. Enquanto organogramas indicam o nome de funcionários e o título de seus respectivos cargos, organigraphes permitem um

melhor entendimento dos produtos e processos que fazem parte da organização.

2.6.1 Formas Básicas

Existem quatro formas básicas em um organigraph: set, chain, hub e web.

Toda organização é um conjunto (set) de itens. Empresas de serviço profissional,

como escritórios de advocacia, podem atuar praticamente como sets de

escritórios que atuam de forma quase que independente com seus respectivos

clientes.

Para representar conexões, um organigraph pode utilizar a forma de

chains. Cadeias (chains) são muito utilizadas por gestores para representar suas

estratégias empresariais, muitas vezes representadas por uma cadeia de valor.

59

Quando se precisa representar pontos de coordenação na organização, são empregados hubs. Hubs nada mais são que pontos físicos ou conceituais,

pelos quais pessoas, bens e informações movem. Uma construção pode ser representada como um hub, por exemplo, um aeroporto; assim como a

competência fundamental de uma determinada empresa. O conhecimento óptico, por exemplo, pode ser considerado um hub para a empresa Canon.

Para se representar redes, nas quais diferentes nós estão interconectados,

são utilizadas webs. As teias (webs) permitem representar situações em que

pessoas, times ou departamentos relacionam-se entre si de modo que não há um ponto central. Webs permitem o trânsito livre de idéias e pessoas.

2.6.2 Organigraphs em Ação

Apesar dessas quatro formas básicas, não existe uma forma única de se

representar uma organização. Ao contrário dos organogramas, que possuem regras rígidas de estruturação, um organiraph reflete a visão particular de quem o

elabora. Ele requer que este seja flexível o suficiente para, até mesmo, incorporar

60

formas adicionais (além dos sets, hubs, chains e webs) que permitam uma

melhor representação da organização.

No exemplo abaixo, é feita a representação de um Jornal. Para se melhor

representar os processos principais que ocorrem neste tipo de organização,

utiliza-se um “funil” para se representar o processo de elaboração de distribuição

do jornal a partir da entrada de diferentes tipos de dados e informações.

Figura 2: Exemplo de Organigraph de um Jornal

61

3 Metodologia Neste capítulo, estão descritos todos os detalhes da metodologia a ser

utilizada nesta dissertação.

3.1 Tipo de pesquisa

A presente pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, segundo

Vergara (1998), como de caráter exploratório. Esta escolha está calcada no fato do tema em questão — e-commerce business-to-consumer — representar uma

área muito recente e, conseqüentemente, ainda com pouco conhecimento

acumulado.

Quanto aos meios, também segundo Vergara (1998), esta pesquisa

constitui um estudo de casos. A opção por essa forma de estudo está baseada

no desejo de se obter, com profundidade e detalhamento, informações referentes

aos objetivos da dissertação. Empregar qualquer outro método de maior

abrangência e menor profundidade arriscaria não esbarrar nas respostas

desejadas.

3.2 Universo e amostra

O universo do presente estudo é formado por todas as empresas de

comercio varejista que, de alguma forma, realizam comércio eletrônico através da

Internet; mais especificamente comercializando produtos diretamente para os consumidores, o que implica na necessidade de entrega da mercadoria à residência ou a qualquer outro local acordado entre ambas as partes.

Conforme descreve Vergara (1998), a amostra será escolhida por

tipicidade e por acessibilidade. Em relação à tipicidade, buscar-se-á obter 3 (três)

empresas de grande porte, que atuam em diferentes setores do comercio

varejista, tais como: alimentício, eletro-eletrônico, vestuário etc.

62

Em relação à acessibilidade, as empresas serão escolhidas priorizando as

mais receptivas em relação ao método de estudo de casos, ou seja,

selecionando empresas que propiciem a realização de uma análise de seus

negócios com certo grau de profundidade.

3.3 Seleção dos sujeitos

Os sujeitos dessa pesquisa são formados basicamente por dois grupos de pessoas. O primeiro grupo é envolvido diretamente com a estratégia de e-

commerce da empresa. Por sua vez, o segundo é constituído por pessoas que

trabalham diretamente na operação do novo negócio.

3.4 Coleta de dados

Os dados serão coletados através dos instrumentos de coleta de dados

(Anexo I) desenvolvidos para a presente pesquisa, são eles:

Questionário para entrevista: compreende perguntas para serem aplicadas

aos sujeitos da pesquisa, englobando basicamente a evolução do e-commerce

na empresa, estratégia e elementos da estrutura.

Roteiro para análise do site: constitui uma série de itens a serem

verificados no web site das empresas estudadas (basicamente funcionalidades)

de modo a conduzir a respectiva análise.

Roteiro para análise do atendimento do pedido: define as etapas a serem

analisadas e uma série de aspectos a serem investigados em cada uma delas.

Roteiro para análise da experiência de compra: envolve desde

características gerais dos pedidos realizados para avaliação de desempenho, até

incidentes que ocorreram no atendimento.

Com esses instrumentos de pesquisa, espera-se obter as informações

necessárias para se responder satisfatoriamente às perguntas da pesquisa,

apresentadas no primeiro capítulo desta dissertação.

63

É importante ressaltar que o modelo de estratégia de operações

desenvolvido por Hayes e Wheelwright (1984) inspirou a definição dos objetivos

da presente pesquisa, contribuindo diretamente na elaboração das perguntas

secundárias, principalmente na seção 3 (três), referente à estrutura da empresa

para suportar a operação de e-commerce.

3.5 Tratamento dos dados

O tratamento dos dados coletados através dos instrumentos de pesquisa

será realizado utilizando métodos qualitativos. Os dados obtidos serão

organizados com a preocupação inicial de facilitar o entendimento do modelo de

e-commerce das empresas estudadas, bem como das razões que

fundamentaram suas decisões. Essa etapa de organização dos dados irá gerar a

descrição dos 3 (três) casos do presente trabalho.

Posteriormente, será realizada a análise dos três casos através da

aplicação sobre estes das perguntas da presente pesquisa. Dessa forma, as

informações extraídas dos casos serão agrupadas de acordo com cada pergunta

da pesquisa. Também nessa etapa, será realizada uma confrontação das

informações obtidas nas empresas com a teoria extraída dos principais autores

abordados na revisão da literatura. Esta confrontação será feita procurando o

entendimento das razões que, quando o caso, distanciaram a prática da teoria

abordada.

Ao final da análise dos casos, as perguntas da pesquisa estarão, em

grande parte, respondidas. No entanto, no último capítulo da dissertação será

feita uma consolidação das informações anteriores e as perguntas da pesquisa

serão objetivamente respondidas ao longo das primeiras conclusões

apresentadas.

3.6 Limitações do método

As limitações da pesquisa esbarram em dois pontos potencialmente

problemáticos: a realização de entrevistas e o próprio estudo de casos.

64

As entrevistas estão sujeitas ao grau de sinceridade e conhecimento dos

entrevistados acerca dos assuntos abordados. Para minimizar esse problema, as

entrevistas serão confrontadas sempre que possível e, obviamente, as pessoas

serão escolhidas de acordo com as características e atribuições de seus cargos.

Por sua vez, o estudo de casos possui limitações próprias no que diz

respeito à possibilidade de se realizar inferências estatísticas. No entanto, este

não é o objetivo desta dissertação. Em hipótese alguma, as conclusões aqui

obtidas poderão ser expandidas para o universo de empresas pesquisado.

65

4 Descrição dos Casos Neste capítulo, serão descritos os casos estudados na presente pesquisa.

As informações foram obtidas através de análise do Web site, visitas e

entrevistas realizadas entre os meses de junho e outubro de 2000.

Foram realizados três estudos de caso. A primeira empresa estudada foi as Sendas, mais especificamente a iniciativa de e-commerce da empresa: o

Sendas Delivery. O segundo caso foi feito sobre o Ponto Frio e sua extensão

virtual, o PontoFrio.com. E finalmente, o terceiro e último caso foi realizado com a

Petco, um grande varejista americano do setor de animais domésticos.

A coleta das informações foi realizada com os quatro instrumentos de

pesquisa desenvolvidos para este trabalho, são eles: questionário para entrevista, roteiro para análise do site, roteiro para análise do atendimento do

pedido e roteiro para análise da experiência de compra. A seguir, os três casos

estão descritos na ordem cronológica de realização.

66

4.1 Caso Sendas Delivery

Foram realizadas três visitas à empresa Sendas. A primeira visita ocorreu

no dia 14/06/00, a segunda foi realizada na tarde do dia 15/07/00 e a terceira na

manhã do dia 01/08/00.

As duas primeiras visitas ocorreram no próprio local do Sendas Delivery

(SD). Nelas, a maior parte das perguntas foi obtida com o Gerente Delivery e com o Encarregado Chefe (ambos atuam diretamente no SD).

A última entrevista foi realizada com o Diretor de Logística das Sendas, no

Centro de Distribuição da empresa (Central de Abastecimento). O Diretor de Logística participou do desenvolvimento e implantação do projeto de e-commerce

das Sendas.

4.1.1 Informações Gerais

O Grupo Sendas foi fundado em 1960. Ao final da década de 60, a

empresa contava com aproximadamente 20 lojas. Na década de 70, o tamanho

da rede mais do que duplicou: o Grupo Sendas comprou a rede de

supermercados Mar e Terra, que possuía cerca de 26 lojas.

Recentemente, no ano de 1999, o grupo deu um novo salto no número de

lojas: a empresa adquiriu a rede de 17 lojas dos Supermercados Três Poderes.

Atualmente, a empresa Casas Sendas — que faz parte do grupo Sendas —

possui cerca de 1.900 checkouts e é constituída pelas seguintes divisões:

67

Tabela 2: Divisões das Casas Sendas

Empresa Descrição Rede de Lojas

Casas Sendas Super Sendas, Hiper Sendas e SuperEx. 69 lojas (RJ).

Bom Marché Produtos alimentícios e eletrodomésticos. 4 lojas (RJ) e 1 loja (MG).

Casa Show Material de construção 5 lojas (RJ).

Espaço Gourmet Adega, Charutaria e Delicatessen. 2 lojas (RJ).

Drogaria Sendas Drogarias junto às lojas. 27 lojas (RJ).

Farma Sendas Laboratório com profissionais qualificados. 1 loja (RJ).

Fonte: www.sendas.com.br

No ano de 1999, a empresa faturou aproximadamente R$ 2,2 bilhões. O

número de empregados era de aproximadamente 16.9902.

A logística na empresa está representada por uma diretoria de logística, à

qual reportam a gerência da Central de Abastecimento, de Logística e de

Transporte.

A empresa possui um CD próprio situado na Rodovia Presidente Dutra, em

São João do Meriti (Rio de Janeiro), responsável pelo abastecimento das lojas da

empresa. A frota de caminhões é da ordem de 65 veículos (próprios) e 20

(terceirizados).

A maior parte dos fornecedores entregam diretamente na Central de

Abastecimento. Basicamente, apenas fornecedores de perecíveis entregam as

mercadorias diretamente nas lojas da empresa.

4.1.2 Evolução do e-Commerce

A motivação para oferecer o serviço de delivery foi fruto de vários fatores,

dentre eles, pode-se destacar o movimento de concorrentes no varejo e

68

mudanças no hábito dos consumidores. O projeto do Sendas Delivery (SD) foi

concebido com o apoio de uma empresa de consultoria.

Esta consultoria, em conjunto com as Sendas, determinou que o projeto

iria ser realizado em duas partes. Em primeiro lugar, o projeto iria estruturar a

empresa para receber os pedidos através de um call center. Nessa etapa, iria

ocorrer toda a estruturação necessária para suportar a operação de recebimento,

atendimento e entrega do pedido. Em um segundo momento, o projeto

contemplaria o desenvolvimento de um Web site e a integração dos sistemas de

informação. Em termos operacionais, a transição da primeira para a segunda

etapa do projeto seriam facilmente absorvidas pela empresa.

A primeira fase do projeto terminou em dezembro de 1998, quando a empresa começou a oferecer o serviço de delivery via telefone e fax. Nesta fase,

a empresa teve que estruturar as operações de atendimento do pedido (recebimento, separação, expedição e entrega). Foi criado um call center com

aproximadamente 10 atendentes, e uma equipe para separação e expedição.

Além disso, foi contratada uma empresa para realizar as entregas.

Em agosto de 1999, o Web site das Sendas estava no ar. Deste modo, a

empresa começou a realizar e-commerce com toda a estrutura de operações

pronta para suportar o pequeno volume de pedidos diários. Com toda certeza, a

contribuição do delivery para o e-commerce foi extremamente alta,

principalmente devido ao seqüenciamento das fases do projeto.

Para a empresa, o uso da marca Sendas no novo negócio de e-commerce

foi extremamente positivo: proporcionou uma projeção imediata que, de outra

forma, seria extremamente caro.

Desde o início das atividades, as principais mudanças ocorreram no que diz respeito ao mix de produtos do SD. Inicialmente, o mix foi determinado pela

própria equipe de consultoria. Ao longo do tempo, o mix tem sido alterado pela

empresa, conforme informações de agências como a Nielsen, que auxiliam na

2 Revista Exame Maiores e Melhores 1999

69

identificação dos principais produtos consumidos de acordo com a classe

econômica em questão.

4.1.3 Estrutura para o e-Commerce

Existe uma gerência responsável pelas operações de separação,

expedição e transporte do SD. Ela anteriormente fazia parte da Diretoria de

Logística e, posteriormente, passou a fazer parte da Diretoria de Varejo. Essa

gerência é formada pelo Gerente Delivery, que conta com o apoio da Supervisora de Call Center e do Encarregado Chefe.

A equipe do Call Center é formada por aproximadamente 14 atendentes. O

horário de atendimento é de 7:00h às 22:00h. Muitos pedidos são recebidos por

essa equipe (via telefone), que também é responsável pela inclusão dos pedidos

que chegam por fax no sistema de informações do SD. Abaixo segue a evolução

do percentual de pedidos recebidos pela Internet e por telefone/fax:

Tabela 3: Evolução do Percentual de Pedidios por Internet e Telefone/Fax

Mês Abril/2000 Maio/2000

Internet 35% 55% Telefone / Fax 65% 45%

A equipe de Separação é formada por 8 conferentes. Em cada turno de

trabalho existe um conferente líder. A tabela abaixo contém mais detalhes a

respeito dos turnos de trabalho:

Tabela 4: Turnos de Trabalho do Sendas Delivery

Turnos (segunda – sexta)

N° de funcionários

07:00h – 16:00h 3 12:00h – 21:00h 2 22:00h – 7:00h 3

Turnos (sábado)

N° de funcionários

08:00h – 12:00h 2 12:00h – 17:00h 2 10:00h – 15:00h 2 14:00h – 18:00h 2

Desta forma, percebe-se que a operação de separação é feita, de segunda

a sexta, durante 24 horas e aos sábados de 8:00h às 18:00h.

A equipe de Expedição é formada por 6 funcionários, organizados da

seguinte forma:

Tabela 5: Estrutura da Equipe de Expedição

Função N° de funcionários

Operar PDV 2 Separador 2 Carregador 2 Administrador do arquivo 1 Conferente 1

A empresa utiliza uma área anexa à loja 24 horas localizada no Leblon.

Ela é adjacente ao depósito da loja e está dividida em 3 partes:

Área de Separação: Nesta área trabalha uma equipe de conferentes e

separadores. Existem cerca de 3 microcomputadores para o monitoramento dos

pedidos e para separação, além de 5 coletores. É nesta área que existe a fila de

carrinhos de compra, aguardando a passagem pelo PDV. Também existem cerca de 2 freezers para a manutenção de perecíveis na fila do PDV.

Área de Expedição: Os dois checkouts separam a área de expedição da

área de separação. Nesta área, os pedidos são ensacados e colocados em

cestos. Estes cestos são colocados sobre pallets, aguardando o momento do

carregamento no veículo. Os veículos tem acesso á área interna (apenas três

veículos podem estar estacionados no local simultaneamente). Dois funcionários

trabalham em suas mesas nessa área: um é responsável pela preparação final

para envio, e o outro é responsável pelo planejamento das rotas.

Call center: Esta área é circundada parcialmente pelas duas áreas acima

citadas. Nela, existem cerca de 10 microcomputadores, onde trabalham cerca de 10 atendentes de tele-marketing. Também nesta parte está localizada a sala do

gerente delivery.

71

Vale ressaltar que a área de picking é o próprio depósito e os corredores

da loja Sendas do Leblon.

A figura abaixo ilustra o layout do setor:

Figura 3: Layout da Área do Sendas Delivery

Call Center

Separação

ExpediçãoCheckout

Freezer

Escritório

Depósito

A empresa conta com os serviços de uma outra empresa para a entrega

dos pedidos que disponibiliza cerca de 6 furgões e 1 motocicleta para as

entregas. O Encarregado Chefe informou que, quando necessário, a empresa

prestadora do serviço de entrega disponibiliza mais veículos.

Segundo o Diretor de Logística, a empresa tem uma visão distorcida do

conceito de terceirização, enxergando-a, unicamente, como uma opção para se obter vantagem em custo. No caso do call center, parte da direção cogitou

terceirizá-lo com o objetivo de delegar este tipo de atividade (que envolve

treinamento etc.) a uma empresa especializada. No entanto, o call center é

formado por funcionários próprios, e a questão do treinamento acabou sendo um

pouco negligenciada.

Em relação ao serviço de transporte, a opção por terceirização foi

estritamente tomada com o objetivo de não incorrer em custos elevados, nem

investir grandes quantias na aquisição de veículos. Para se construir uma frota

72

de qualidade, o investimento necessário é extremamente elevado. No entanto o

grupo Sendas não está disposto a priorizar os investimento no SD em detrimento

da cadeia de lojas. Segundo a visão do Diretor de Logística, o modelo ideal seria

o misto: próprio e terceirizado. A capacidade terceirizada seria ideal para atender

momentos de maior demanda. E a frota própria permite maior controle sobre uma

importante etapa do ciclo do pedido.

4.1.4 Estratégia de Produto-Mercado

O preço dos produtos apresentados no Web site é o mesmo das lojas.

Todavia, o sistema de informação de e-commerce não representa uma restrição

à adoção de políticas distintas: apesar do SD utilizar 2 PDVs para expedir os

produtos, o preço associado aos itens podem ser alterados exclusivamente para

esses PDVs. Portanto, há a flexibilidade, apesar desta capacitação não ser

comumente empregada.

As possibilidades de pagamento nas lojas e no Web site são as mesmas,

à exceção do cheque pré-datado que não é aceito pelo SD (tanto via Web site,

quanto telefone e fax). Em alguns casos, a empresa oferece descontos na

compra via Internet para grandes clientes (em geral, empresas). Para esses

clientes especiais, o gerente do SD intervém no sistema de informação e altera o

valor final daquele pedido.

O mix de produtos oferecidos pelo SD é determinado pela equipe de

Compras/Materiais que trabalha na Central de Abastecimento da empresa. Foi

identificado que a gestão do mix de produtos do SD, realizada por essa equipe, é

extremamente impregnada com os vícios do varejo tradicional. Existe alguma

sofisticação nesta gestão, como análise simples de histórico de vendas. Contudo,

a base de dados do SD é muito pouco explorada e compreendida: com toda

certeza a empresa tem nas mãos uma grande oportunidade a ser explorada.

Existem casos práticos que mostram como é difícil para uma equipe que

está acostumada a definir a grade de produtos no varejo tradicional, realizar o mesmo no e-commerce. É o caso da limitação de número de marcas: no e-

73

commerce, o histórico de vendas tem mostrado que não faz sentido oferecer

mais do que as duas principais marcas de determinado produto. No caso de

fósforos, basta Fiat Lux: o consumidor do e-commerce não busca este tipo de

sortimento.

Por outro lado, produtos mais sofisticados podem e devem ser mais bem

apresentados, inclusive com um sortimento maior que o existente no comércio

tradicional. Para a empresa, o modelo de estoque consignado para o caso de

produtos de primeira linha pode ser extremamente interessante para o SD.

Através dele, a empresa pode, a um baixo custo administrativo, disponibilizar

uma gôndola no Web site que dificilmente se justificaria na maior parte das lojas

físicas.

Não foi identificado nenhuma restrição operacional no que tange a decisão

de incluir ou não produtos na grade de produtos do SD. Este tipo de decisão,

como já foi mencionado, é fruto da análise da base de dados gerada com o SD,

bem como do resultado de pesquisas da Nielsen.

O ponto de distribuição do SD está localizado na própria loja Sendas do

Leblon. É ele que abastece toda a região de atendimento, que inclui todo o

município do Rio de Janeiro e Niterói. Atualmente, as regiões de maior venda

são, em ordem decrescente, Leblon, Ipanema e Niterói.

Não foi identificado um procedimento bem estruturado para o recebimento

de devoluções. Este tipo de ocorrência acarreta muitos problemas para a

operação da empresa, uma vez que, nestes casos, o SD sempre desloca um de

seus funcionários para solucionar o problema.

A capacidade da empresa em informar clientes sobre o status de seus

pedidos é considerável. Desde o recebimento até a expedição, o SD é capaz de

informar, através do sistema de informação, a situação atual do pedido de

determinado cliente da seguinte forma:

74

Tabela 6: Status do Pedido segundo o Sistema do SD

Status do Pedido Descrição

Em atendimento Pedido ainda não colocado integralmente no sistema. A separar Pedido recebido. Em separação Pedido em processo de separação. Em confirmação Pedido separado aguardando correções. Separado Pedido separado na fila do PDV. Em expedição Pedido na mesa de expedição. Expedido Pedido aguardando carregamento.

No caso do status “Em atendimento”, pode-se deduzir que o sistema foi

desenhado para contemplar o atendimento telefônico e via fax. Tal suposição se

baseia no fato de que todos os pedidos, quando chegam via Internet, apresentam

tempo zero de permanência com esse status.

Como pode ser notado, uma vez que o pedido está com status “Expedido”,

a empresa não é capaz de identificar, via sistema de informação, se o pedido foi

carregado e está a caminho do local de entrega. A confirmação de carregamento

é feita manualmente por um funcionário da expedição.

No entanto, quando o pedido já foi carregado e está a caminho do local de

entrega, a empresa tem a possibilidade de se comunicar com a pessoa que está

no veículo via rádio. Deste modo, uma vez identificado se houve ou não o

carregamento, a empresa pode determinar em quanto tempo o pedido será

aproximadamente entregue ao cliente. Contudo, a empresa não é pró-ativa no que diz respeito a informar o cliente, seja via telefone ou via email, sobre seu

pedido. Exceções ocorrem nos casos de confirmação relativos a substituições de

produtos da lista de compra, autorizadas pelo próprio cliente.

A empresa reconhece que poderia realizar análises mais profundas na

base de dados do SD. Desta forma, promoções exclusivas poderiam ser

desenvolvidas a partir de informações detectadas nesta base. Para a empresa,

não é somente a base de dados que poderia ser mais bem explorada: o próprio

75

entregador pode agregar imenso valor ao negócio além da prestação de um bom

atendimento. Ao prestar o seu serviço, o entregador tem a oportunidade de entrar

na casa do cliente, perceber o hábito de consumo, o estilo do apartamento,

quantos e como são os empregados domésticos que lá trabalham etc. Essas

informações bem coletadas e trabalhadas são extremamente valiosas.

Obviamente, a empresa admite que para que o entregador faça esse papel é

preciso treinamento e melhores salários.

Foi notado que praticamente não existem promoções elaboradas

especialmente para o SD. O porquê desta realidade não está apenas no pouco

uso da base de dados de e-commerce. O SD foi construído extremamente

integrado à loja e, de certa forma, à toda rede de lojas. A empresa acredita que

praticar preços distintos nas lojas e no SD pode gerar imensa confusão. A razão

é a seguinte: o SD é identificado de forma transparente como uma espécie de

extensão da loja do Leblon — as pessoas da região sabem que fisicamente é lá

que está o SD — e os clientes vêm os separadores vestidos com o uniforme do SD no interior da loja fazendo o picking dos produtos.

Assim sendo, os preços praticados no SD são os mesmos das lojas.

Portanto, sempre quando a empresa cria um encarte promocional, a loja virtual

irá refletir exatamente a promoção do encarte. Com toda certeza, parte da

empresa reconhece o imenso desperdício que isso representa. O mix de

produtos e o preço praticado na loja virtual deveriam ser totalmente

independentes das lojas físicas. Afinal, se a seleção de produtos e os próprio

clientes são diferentes, o mix e o preço praticado também deveriam ser

diferentes.

Existem outros motivos que engessam a gestão do mix e dos preços no

SD. Por exemplo, se a gerência do SD resolvesse fazer uma grande promoção

com vinhos importados, independentemente das lojas físicas, uma grande

confusão provavelmente iria ocorrer. A explicação é simples: o SD e a loja do

Leblon dividem o mesmo estoque. Se o vinho estivesse mais barato no SD, as

vendas desse produtos iriam aumentar e o estoque de vinhos iria se reduzir

76

consideravelmente. No entanto, como a apuração de resultados e

acompanhamento das vendas é feita de forma unificada para a loja Leblon e para

o SD, a gerência da loja iria perceber, apesar do aumento das vendas, uma

queda da margem da categoria vinhos como um todo. Até que esta confusão

fosse resolvida, o desgaste resultante da falta de comunicação — apesar da

interdependência dos estoques — acarretaria na pressão da loja física sobre o

SD para que este não mais realizasse promoções como essa. Este exemplo,

apesar de fictício, foi utilizado pela diretoria de logística para ilustrar o que

gradativamente ocorreu no SD no que diz respeito à prática de preços distintos

da rede física.

4.1.5 O Cliente do e-Commerce

O perfil do cliente do SD é basicamente formado por pessoas de 25-40

anos das classes A e B. Há pouco tempo, a empresa classificava os clientes como Ouro e Vips. No entanto, esta classificação não foi efetivamente utilizada.

Recentemente, a empresa passou a adotar a classificação diamante para os

clientes com altíssimo ticket médio, alta freqüência de compra e que já tiveram

problemas com algum de seus pedidos no passado. Os clientes diamante são

geralmente pessoas jurídicas com as quais o SD cometeu alguma pequena falha

na prestação do serviço (muitos itens faltando, atraso na entrega etc.).

No primeiro semestre de 2000, o ticket médio foi de aproximadamente R$

170,00 — cerca de 10 vezes mais que na cadeia de lojas — e o número de itens

por pedido foi, em média, de 60 itens. A fidelidade dos clientes também é medida

e trabalhada pela gerência da empresa. No período de maio a julho de 2000,

cerca de 1200 clientes compraram apenas uma vez, em comparação com 1000

clientes que compraram duas ou mais vezes. Portanto, aproximadamente 55%

dos clientes experimentaram o SD uma vez, mas por algum motivo não

retornaram nesse período. A gerência sabe que é preciso entender o porquê do

desaparecimento desse cliente e realizar ações de marketing direcionadas. No

entanto, a empresa não tem como identificar os clientes em comum entre sua

rede de lojas e o SD.

77

4.1.6 Análise do Web Site

O site do SD foi desenvolvido de forma mais simplificada que o usual. Não

existe a realização de cadastro de novos clientes, o que implica no fornecimento de um nome de autenticação (geralmente o próprio e-mail do cliente), juntamente

com a escolha de uma senha. O visitante que chega à página, tendo ou não já

realizado compras no site, tem a possibilidade de iniciar suas compras

imediatamente. Somente na confirmação do pedido, quando o cliente seleciona

“Ir para o Caixa”, é que o cliente deve fornecer algumas informações.

Neste momento, se o cliente nunca havia realizado uma compra

anteriormente, ele é obrigado a fornecer seus dados pessoais, além do endereço

de entrega e da forma de pagamento. Abaixo está disposta uma tabela contendo

as informações a serem preenchidas referentes aos dados pessoais do cliente.

Tabela 7: Dados Pessoais a serem fornecidos na Confirmação do Pedido

Dados Pessoais

Nome Endereço Bairro CEP Cidade (Rio de Janeiro, Niterói ou Baixada Fluminense) Email Telefone Sexo (M ou F) Nascimento Telefone Fax RG/Identidade CPF/CGC Pessoa (F ou J) Número do cartão Smart Club

Obs.: O site não indica os campos obrigatórios!

Se o cliente já havia realizado alguma compra no site, ele só precisa

informar o endereço de entrega e a forma de pagamento desejada. Estas duas

informações são sempre requeridas a cada nova compra.

Todavia, este mecanismo de manutenção de cadastro apresenta algumas

falhas, uma vez que o sistema adota como referência o microcomputador que

realizou as compras (e não a pessoa). Isto quer dizer que se nunca foi realizada

uma compra em determinada máquina, o site do SD vai requerer todas as

informações acima citadas (dados pessoais, endereço de entrega e forma de

78

pagamento). Ou seja, o sistema não identifica se o visitante em questão é um

novo ou antigo cliente, apenas se é uma nova ou antiga máquina.

Esta forma de implementação pode causar transtornos. Se o cliente trocar

de micro ou formatar seu disco rígido, ele perde seu “cadastro”, bem como

eventuais compras gravadas. Se mais de uma pessoa utilizam o micro para fazer

compras, o sistema do site armazenará somente os dados da última pessoa que

realizou compras no SD. Deste modo, o formato atual não permite que mais

pessoas utilizem o mesmo micro para fazer suas compras de forma satisfatória.

O site do SD organiza seus produtos em 16 seções:

Tabela 8: Seções de Produto do Sendas Delivery

Seções de Produto

Açougue Mercearia Marca Sendas Hortifruti Bebidas Bebê Laticínios Bazar Churrasco Higiene/Perfumaria Limpeza Diet Congelados Padaria Peixes Aves

Na maioria das seções, os produtos estão organizados em subseções. Por

exemplo, na seção de Bebidas, existem 6 subseções:

Tabela 9: Subseções da Seção de Bebidas

Subseções de Bebidas

Alcoólicas Destiladas Bebidas Isotônicas Cervejas Refrigerantes e Águas Sucos, Xaropes e Refrescos Vinhos, Sidras e Champanhes

O site do SD oferece ao cliente o serviço de busca de determinado produto

através da digitação de palavras-chave (item “Pesquisar Produtos”). Foram

encontrados alguns problemas nesse recurso. Ao se buscar “suco laranja”, o

sistema não retornou nada. Mas com as palavras “suco de laranja”, o sistema

79

retornou uma lista válida. Este mesmo tipo de problema ocorreu com a busca de

“leite integral”: apesar de existir um produto com essa descrição, o sistema

informava “nenhum item encontrado”.

A qualquer momento, o cliente pode recuperar antigas compras realizadas,

ou gravar a compra que está sendo realizada no momento. No caso de gravação,

o cliente pode associar à compra determinado nome a sua escolha. O SD sugere

que o cliente use nomes como “mensal” ou “semanal”, de modo a facilitar a

utilização desta compra no futuro como base para uma nova compra. Existe

espaço para a manutenção de até 6 (seis) diferentes compras. Cada vez que

uma compra é gravada, fica registrado, além do nome dado pelo cliente, a data

em que ela foi realizada.

No caso de recuperação de uma compra anteriormente gravada, o SD

alerta que, ao se recuperá-la, a compra que estava em andamento é

automaticamente substituída. Isto significa que se o cliente não a gravou antes

de carregar uma compra antiga, os itens da primeira não poderão mais ser

recuperados.

O cliente do SD pode contar com uma opção de ajuda que existe no site.

Ao selecionar esta opção, o cliente tem acesso a explicações sobre os recursos e

mecanismos de compra existentes, inclusive com uma explicação detalhada das

funcionalidades existentes na tela principal.

O site do SD também oferece diariamente uma receita culinária para seus

visitantes através da opção “Receita do Dia”.

Vale destacar que o sistema possibilita a realização de “Venda casada”.

Quando um cliente seleciona alguns itens para serem incluídos em seu carrinho,

o sistema abre uma outra janela oferecendo produtos, de certa forma,

complementares. Exemplos de vendas casadas:

80

Tabela 10: Exemplos de Vendas Casadas do site do SD

Item selecionado Sugestões do SD

Sabão em pó OMO Amaciantes de diversas marcas Açúcar União Farinha, gelatina e ovos

O sistema ainda apresenta a opção de “Fale conosco” por email e a

possibilidade de se recuperar compras eventualmente interrompidas.

Através dos recursos de busca anteriormente citados, o cliente pode

encontrar e selecionar os itens desejados. Através do recurso de “Pesquisar

Produtos” e da própria navegação através das seções e subseções existentes, o

cliente obtém como resultado uma lista de produtos com 3 colunas: quantidade,

descrição do produto e preço unitário. A partir daí, a seleção ocorre em duas

etapas:

Cliente informa a quantidade desejada de determinado item;

Cliente aperta o botão “Incluir no Carrinho”.

Vale frisar que somente preencher o campo QTDE. (quantidade) ao lado

de determinado produto da listagem não é suficiente para incluí-lo na relação de

itens desejados do cliente. É preciso fazer a operação “Incluir no carrinho” a cada

listagem de produtos, sob pena de se perder a relação de itens desejados. A

atualização da página é extremamente lenta a cada inclusão realizada.

A qualquer momento, o cliente pode visualizar os itens que estão no

carrinho até aquele momento. Ao realizar essa operação, o cliente tem a

possibilidade de alterar a quantidade a ser comprada de determinado item ou até

mesmo de excluir algum item da lista. Cabe aqui ressaltar o processo de

alteração de quantidade: o cliente é obrigado a substituir a quantidade anterior

pela desejada e, posteriormente, apertar o botão “Alterar Quantidade”. Somente

a alteração no campo quantidade não é o bastante.

81

O cliente pode obter a relação dos itens em promoção através da opção

“Promoção”. Todos os itens que estão em promoção apresentam, ao lado, a

indicação “Oferta”. Com a opção “Promoção” o cliente pode obter, em uma

listagem única, todos os produtos que estão com preços promocionais,

independente da seção de origem.

Ao selecionar a opção “Ir para o Caixa”, o cliente inicia o processo de

confirmação do seu pedido. As informações a serem fornecidas já foram

discutidas no primeiro item. Vale destacar que o cliente pode informar um

endereço para entrega das compras distinto do fornecido nos dados pessoais.

Além disso, a taxa de entrega é de R$ 5,00.

Se algum campo obrigatório estiver vazio, o sistema alerta o cliente a

respeito. Se a transação é terminada sem problemas, o cliente recebe a

mensagem “Pedido enviado com sucesso” e o sistema retorna à tela principal do

site.

As opções de pagamento são as seguintes:

Dinheiro ou Cheque

Cheque Mercado Banerj, Cheque Cardápio, Cheque Kaiser, Cheque

Sendas Alimentação, Redefinivest, Ticket Alimentação, Top Premium

(Alimentação), Transcheck, Vale Alimentação, Valetick e Vale Alimentação

CABESP;

Cartão de Crédito: Amex, MasterCards, Diners Club International, Visa,

Sollo.

Os prazos de entrega prometidos obedecem a seguinte regra:

Pedidos feitos entre 14:00 e 20:00h serão entregues até às 14:00h do dia

posterior.

Pedidos feitos entre 20:00 e 14:00h serão entregues até às 20:00h.

Todos os pedidos feitos para a região de Niterói e Ilha do Governador

serão entregues até às 20:00h do dia posterior à data do pedido.

82

Todos os pedidos feitos aos domingos e feriados só serão considerados

como recebidos a partir do 1° dia útil posterior ao pedido, e seguirão os critérios

acima descritos.

4.1.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos

Os pedidos são atualmente recebidos via Internet, fax e telefone. A

entrada no sistema de informação dos pedidos via Internet é totalmente direta e

sem intervenção humana. Já os pedidos recebidos via fax e telefone são colocados no sistema pela equipe do call center. O sistema de informação do SD

indica há quanto tempo um pedido se encontra com determinado status.

4.1.7.1 Preparação para a separação

Em cada turno de trabalho, durante 24 horas por dia (de segunda à sexta),

existe um conferente responsável por monitorar os pedidos que chegam ao

sistema de informação do SD. Juntamente com os pedidos que chegam do

servidor Internet, são inseridos neste sistema pedidos recebidos via fax e

telefone.

O conferente responsável pelo monitoramento em determinado turno tem

conhecimento dos momentos mais críticos. Nos períodos próximos das 14h e

20h — horas limites que influenciam o prazo máximo de entrega — o conferente

dedica um esforço especial ao monitoramento. O objetivo é evitar que pedidos

enviados pelos clientes pouco antes das 14h e 20h sejam esquecidos para o

bloco seguinte e, consequentemente, corram o risco de não serem atendidos

dentro do prazo prometido pela empresa.

O processamento do pedido inicia-se com a ação do conferente líder

daquele turno. Conforme a hora de chegada do pedido, e o número de horas que

antecede o prazo máximo de entrega prometido ao cliente, este funcionário

seleciona o pedido a ser preparado para a etapa de separação.

Uma vez selecionado no sistema, é realizada a impressão de uma folha

contendo informações daquele pedido. Esta folha é colocada em uma caixa de

83

saída, numa posição associada ao dia prometido como prazo de entrega. Neste

momento, o status do pedido se alterou no sistema para “A separar”.

É nesta caixa de saída que os separadores buscam os pedidos. Quando

um separador escolhe um pedido a ser separado desta caixa, ele acessa o

sistema de informação e carrega um coletor com os itens daquele pedido. Neste

momento, ele está pronto para o início da etapa de separação.

Para os pedidos recebidos via Internet, este tempo irá variar conforme o

momento. Em geral, o processamento dos pedidos que chegam com maior

antecedência em relação à determinada hora-limite é mais demorado. Outro fator

que influencia é a taxa de chegada de pedidos daquele período: em momentos

de menor taxa, o processamento feito pela equipe pode ser mais rápido.

Pelos índices de performance gerais fornecidos pela empresa, pode-se

estimar que, em média, este processamento ocorre em cerca de1 hora.

4.1.7.2 Separação

Uma vez que o separador está com o coletor carregado, ele se dirige ao

picking levando:

O coletor com os itens desejados pelo cliente;

Uma folha para eventuais observações (falta de produto etc.);

Um carrinho de compras.

O separador busca os itens do pedido na própria loja das Sendas, à qual a

área do SD encontra-se anexa. Se os itens são de açougue ou peixaria, o

separador não os obtém no espaço da loja. Ele passa na área de frigorífico da

empresa — localizada junto ao depósito da loja — e solicita à equipe que faz o

corte e condiciona às carnes que prepare os itens necessários. Isto é feito antes

de se dirigir à área da loja para não atrasar a separação. Além disso, existe uma

outra justificativa para esse procedimento: na área da loja, as carnes já estão

embaladas em quantidades que dificilmente correspondem à quantidade

solicitada pelo cliente em seu pedido via Internet.

84

Além deste caso das carnes, o separador realiza a busca no próprio

depósito da loja quando a quantidade dos itens é relativamente alta. Deste modo,

ele evita agravar o problema de arrumação das prateleiras da loja, e também

possibilita o envio ao cliente das mercadorias melhor embaladas, utilizando as

caixas nas quais os produtos estavam armazenados no próprio depósito da loja.

Quando está na área da loja, o separador inicia sua busca pelos itens sem

uma organização formal. No momento, o coletor não ordena os pedidos, nem os

agrupa, conforme suas características e localização na loja. O encarregado chefe

comentou que a última melhoria com relação ao coletor, foi a possibilidade de se

percorrer manualmente os itens da lista. Isto não resolve o problema, mas já

facilita a busca, ainda mais quando o pedido é de poucos itens.

Os itens que demandam maior tempo são os de peso variável (legumes,

frutas etc.). Os separadores são obrigados a selecionar os produtos mais

adequados — inclusive foram ministrados cursos para os funcionários do SD

sobre a qualidade de frutas e legumes a serem escolhidos para o cliente —,

realizar a pesagem conforme o pedido do cliente e colocá-los no carrinho. Existe

a orientação para se pegar esses produtos, bem como itens de refrigerador,

somente ao final do processo de separação de modo a evitar eventual

deterioração.

Outra situação que demanda um tempo a mais por parte do separador é a

de substituição de produtos. Quando o cliente autoriza a substituição de

determinado item de seu pedido em caso de falta, o separador é obrigado a

selecionar qual o melhor substituto para aquele produto. O Encarregado Chefe,

que realizou uma separação completa ao meu lado, comentou que os

separadores aprendem a julgar o tipo de produto à altura do que está em falta

conforme a composição dos itens do pedido. Por exemplo, se os demais itens do

pedido são sofisticados, o produto substituto deve ser tão ou mais sofisticado que

o produto ausente.

Além do trabalho de buscar substitutos, existe um outro complicador: o

coletor não aceita itens que não estavam previamente selecionados para a

85

separação. Deste modo, o separador é obrigado a digitar o código de barra

desse item e a realizar intervenções no sistema, como será descrito mais à

frente.

Terminada a separação dos itens, o funcionário retorna à área do SD. O

próximo passo é atualizar o pedido no sistema de informação: os dados do

coletor são descarregados. Quando o pedido não contém todos os itens

solicitados, o status passa a ser “Em confirmação”. Atualmente, por restrições do

sistema, o separador (ou conferente líder) é obrigado a atualizar manualmente os

itens substitutos no sistema do SD. Portanto, além da necessidade de se digitar o

código de barras destes produtos na separação, é preciso realizar uma

intervenção no sistema do SD após o descarregamento dos itens do coletor. Com

essa intervenção, o sistema corrige o pedido e incorpora as divergências em sua

composição em relação ao pedido original.

Após este tipo de intervenção, o sistema muda o status do pedido para

“Separado”. Quando isto ocorre, o separador coloca o carrinho de compras na fila

do PDV e condiciona os itens perecíveis no refrigerador. Vale ressaltar que,

antes desta atualização ocorrer, o carrinho fica numa área ao lado da fila do PDV

aguardando a atualização no sistema. O conferente líder e os demais

separadores sabem que, para estes carrinhos fora da fila, é preciso efetivar

substituições de itens no sistema de informação.

Ao passar pelo checkout, os produtos são ensacados e colocados no

cesto de entrega. O operador do PDV emite o cupom fiscal e entrega a folha do

pedido, juntamente com o cupom fiscal, ao encarregado da expedição. Ao emitir

o cupom fiscal, o sistema de informação acusa eventuais divergências no pedido.

Em alguns casos, o número de itens (ou respectivas quantidades) que passam o

PDV não coincide com o descrito no pedido.

A preparação para envio é feita por um encarregado da expedição. Ele

verifica se há alguma observação adicional pertinente àquele pedido — em

alguns casos, existem observações importantes para a entrega das compras —

e, em casos de pagamento com cartão de crédito, ele realiza a transação

86

financeira no terminal da respectiva operadora. O Encarregado Chefe destacou a

importância deste cargo: visto que o funcionário tem acesso ao cartão de crédito

do cliente, somente pessoas mais experientes e idôneas realizam esta função.

O pedido está pronto para ser entregue quando todas as observações e

encartes foram anexados e a transação financeira já foi realizada, em se tratando

de pagamento com cartão. Quando determinado produto desejado pelo cliente

estava em falta, havendo ou não substituições, o SD envia nesta folha de

observações todas as eventuais divergências que ocorreram. Esta

documentação é passada a outro encarregado da expedição.

A etapa de separação propriamente dita ocorre, em média, em 1 hora. O

pedido de 26 itens realizado em minha presença pelo Encarregado Chefe

demorou cerca de 45min. Contudo, o pedido médio possui um número muito

maior de itens. Também deve-se considerar que os separadores realizam esta

operação de modo mais rápido. Em geral, a velocidade média de separação é de

1 item do pedido por minuto.

Obviamente, diversos outros fatores influenciam a duração desta etapa.

Após a separação, o pedido fica, em média, 2 horas na fila do PDV. O

processamento no PDV ocorre em cerca de 30 min. Por sua vez, o encarregado

da expedição leva 30 min para repassar o pedido pronto para a entrega ao

respectivo responsável. Portanto, pode-se estimar que esta etapa do ciclo dura

cerca de 4 horas.

4.1.7.3 Transporte e Entrega

O transporte é feito na maior parte das vezes por furgão e, em casos

excepcionais, por motocicleta. Cada furgão leva, em média, 7 pedidos. A

experiência do SD mostrou que um número maior que esse causa alguns

problemas. Quando o número de itens é superior a esse limite, ocorre uma

excessiva espera por parte dos últimos pedidos a serem entregues, que podem

acabar sendo entregues com atraso.

87

Além disso, uma vez que os veículos não são refrigerados — os itens de

geladeira são apenas acomodados em uma caixa térmica — os itens perecíveis

podem sofrer alterações. E por último, a colocação de muitos cestos no veículo

pode causar danos físicos aos produtos durante o trajeto de entrega. Por todas

essas razões, o fator limitante de transporte não é apenas o espaço físico do

veículo.

O carregamento leva cerca de 30 min e o tempo médio de uma viagem é

de aproximadamente 1,5 horas (pode-se considerar que, em média, um pedido é

transportado e entregue em 45 min). Considerando a eventual espera por um

veículo disponível, pode-se estimar que, após o preparo para envio até a entrega

ao cliente, o tempo médio é de 2 horas.

Existe um encarregado na expedição responsável pelo planejamento da

entrega. Ele organiza os pedidos a serem entregues, conforme a antecedência

do prazo e o bairro de entrega. Pedidos para regiões mais distantes são

colocados de lado e aguardam o possível surgimento de outros com destinos

próximos. Esta espera não se estende de modo a causar atraso na entrega:

quando não há chances de se fazer um carregamento a tempo, e que inclua

aquele pedido, a motocicleta é prontamente acionada.

O gerente do SD afirmou que poderiam ser utilizados triciclos e até

bicicletas para se aumentar a flexibilidade da entrega. O triciclo pode fazer o

papel da motocicleta com maior capacidade de transporte, e a bicicleta pode ser

empregada para os pedidos a serem entregues no próprio bairro do Leblon.

A entrega é realizada pelo auxiliar do motorista, ou por um motoqueiro. A

pessoa que recebe o pedido deve assinar um recibo e, se não tiver usado o

cartão de crédito, realizar o pagamento. O funcionário que faz a entrega tem a

possibilidade de dar troco para pagamentos em dinheiro.

Se não houver ninguém para receber as compras, o funcionário deve

entrar em contato via rádio com a equipe do SD. Lá, poderá ser tentado um

contato telefônico com o cliente e, em alguns casos, o problema poderá ser

resolvido. Por exemplo, se a campainha estiver apenas quebrada ou se houver

88

outra pessoa que possa receber as compras (um vizinho), maiores transtornos

podem ser evitados.

Quando não se consegue uma solução imediata, as compras retornam ao

SD aonde são acondicionadas na área de expedição, aguardando posterior

envio. Geralmente, quando o cliente é contatado, procura-se conciliar as

possibilidades da empresa com as do cliente. Contudo, uma vez que neste caso

a falha foi do cliente, a empresa passa a impor um pouco mais restrições para a

nova entrega.

Segundo o Encarregado Chefe, cerca de 85% de todos os pedidos

recebidos são atendidos dentro do prazo estabelecido. A maior parte desse 15%

de atrasados são pedidos nos quais o cliente selecionou a opção “substituição

somente com confirmação”.

Com base nas informações acima (sobre atendimento e entrega de pedidos), foi elaborado um organigraph do Sendas Delivery (figura 4) para se

melhor visualizar o funcionamento da organzição.

Figura 4: Organigraph do Sendas Delivery

ClienteTransporta-

dora

Web Site/ Sistema de

Informação do Sendas Delivery

Pedido

Entrega

Equipe de Separação/ Expedição

Call Center do Sendas Delivery

Pedido Montado

Pedido

Pedido

Monitoramento de Novos Pedidos

Loja do Leblon

Pedido OK

89

4.1.8 Ocorrências referentes ao pedido teste

Foram realizados 2 (dois) pedidos de compra para se avaliar alguns

aspectos da operação do Sendas Delivery. São eles:

Tabela 11: Pedido (1) do Sendas Delivery

Pedido (1):

Data de realização: 19:30h 13/06/2000 Número de itens: 20 Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):

Papel (2),perecível(6), não perecível (8) higiene e limpeza(4)

Valor total dos itens: R$ 27,33 Valor da taxa de entrega: R$ 5,00 Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: Até as 14:00h do dia 14/06/2000

90

Tabela 12: Pedido (2) do Sendas Delivery

Pedido (2)

Data de realização: 00:30h 14/06/2000 Número de itens: 53 Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):


Valor total dos itens: R$ 72,21 Valor da taxa de entrega: R$ 5,00 Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: Até as 20h do dia 14/06/2000

A seleção dos itens do pedido (1) foi realizada em aproximadamente 30

minutos. Segunda a empresa, a separação do pedido ocorreu por volta das

00:30h do dia seguinte (14/06).

No dia seguinte à realização do pedido, às 14:15h, ocorreu a entrega do

pedido, 15 minutos a mais do prazo prometido. Além do atraso, o pedido foi

entregue sem os itens perecíveis, que ficaram esquecidos na embalagem térmica

utilizada nos veículos até as 20h do mesmo dia, quando foram entregues.

Para realizar a seleção dos itens do pedido (2) foram gastos 45 min. Por

sua vez, a separação dos itens foi concluída às 8:30h do dia 14/06 pelo SD. O

recebimento do pedido ocorreu às 11:30h do mesmo dia. Neste segundo caso,

não houve atraso na entrega; no entanto, o pedido também foi entregue de forma

incompleta, uma vez que dois itens estavam indisponíveis em estoque. Vale

ressaltar que o relatório entregue junto com as mercadorias apresentava o valor

total das compras devidamente corrigido.

4.1.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros

Ao longo das visitas, foram identificados e já comentadas alguns

problemas importantes nas atividades do SD. No que diz respeito às operações,

foi identificado um imenso gargalo no processo de atendimento do pedido: a

passagem dos produtos por PDV. Apesar dos produtos serem separados com

91

um coletor, todos eles passam obrigatoriamente por um PDV, onde ocorre uma

nova conferência e a emissão da nota fiscal. Uma vez que o coletor já minimiza a

ausência de erros na separação, é totalmente desnecessário a passagem dos itens por um checkout. O próprio Encarregado Chefe reconheceu que este é,

atualmente, o maior gargalo do processo.

Ainda em relação às operações, foi percebido a necessidade de se realizar

melhorias no sistema de informação. O sistema atual não trata de forma eficiente

os casos de substituição de produtos: o separador é obrigado a entrar

manualmente com os dados do produto substituto nos casos em que o cliente

autorizou a realização de substituições.

Além disso, existe a oportunidade de se melhorar questões simples, mas que já agilizariam o picking dos produtos. Se a relação de itens estivesse

ordenada/agrupada de forma inteligente, o separador levaria um tempo muito menor para realizar o picking. Atualmente, o separador é obrigado a percorrer os

itens adjacentes na tela do coletor para tentar planejar uma rota ideal de picking

nos corredores da loja.

Outra questão já bastante discutida diz respeito ao estoque compartilhado

entre a loja física e a virtual. Além das questões já analisadas anteriormente, vale

ressaltar que o trabalho da equipe de compras das Sendas tende a se complicar,

cada vez mais, devido à falta de controle existente sobre o que saiu para o SD e

o que foi vendido na loja. É extremamente complicado garantir que os produtos oferecidos no Web site existirão em estoque: como o fechamento do estoque

ocorre somente ao final de cada dia, o SD sempre trabalha com o estoque do dia

anterior, não lhe permitindo assegurar que o produto, o qual aparentemente

existe em estoque no sistema, realmente está disponível no depósito/prateleira.

A empresa também reconhece a importância da qualidade e treinamento

dos funcionários para que o serviço prestado conquista um maior número de

clientes. Segundo o Diretor de Logística, duas posições são fundamentais no e-

commerce de supermercados: o separador e o entregador. O trabalho feito pelo

separador compromete diretamente a impressão acerca da experiência de

92

compra. É preciso que este funcionário conheça, e muito, sobre como se realiza

uma seleção de produtos de qualidade. Ele deve entender como o cliente

selecionaria os seus produtos, evitando, por conseguinte, pegar latas

amassadas, vegetais com aspectos duvidosos entre outros. Se o cliente pediu

três mamões, ele deve preterir a escolha de três maduros, e tentar encontrar um

maduro, um quase maduro e um verde (salvo observações diferentes feitas pelo

cliente).

A responsabilidade do entregador é muito grande, principalmente porque é

ele quem estabelece contato pessoal com o cliente. É preciso treiná-lo para

enfrentar situações de não conformidades, sem por em risco a imagem da

empresa junto ao cliente. Para se resolver essas questões é preciso mais que

treinamento: baixos salários não permitem uma empresa reter pessoal

qualificado. No caso da SD, uma vez que a parte da entrega é terceirizada por

motivos de redução de custos, toda essa filosofia de serviço tende a não ser

posta em prática.

Apesar dessas dificuldades, a equipe do SD tenta criar modelos

alternativos ao atual. Recentemente, a gerência do SD começou a estudar a

hipótese de desenvolver uma opção de compra no site no estilo drive thru: o

cliente realizaria o pedido normalmente através do Web site e o apanharia na

loja, dentro de uma janela de tempo estabelecida. A empresa poderia, até

mesmo, não cobrar nenhuma taxa por esse tipo de serviço. O cliente contaria

com uma nova opção de fazer compras, podendo agendar o recolhimento das

compras para períodos favoráveis, como, por exemplo, um pouco antes de sair

para viagens de carro.

Vale também destacar o conflito existente entre a loja física e o SD. As

reclamações do gerente da loja do Leblon, em relação ao SD, dizem respeito

desde a questões como o maior trabalho para os funcionários de reposição das

prateleiras, até decisões de alocação de custo. Em relação a este último, o caso

mais típico diz respeito às substituições de produto: elas ocorrem principalmente

93

devido à deterioração de perecíveis que, eventualmente, levaram mais tempo

que o normal para serem entregues aos clientes.

A empresa acredita que, cada vez mais, haverá atritos entre o SD e a loja.

Mais do que isso, a empresa tem total consciência que para o SD poder crescer

é preciso desvinculá-lo da loja física: a loja do Leblon e o SD não podem

continuar a viver juntos. Para conseguir atender a um maior volume de pedidos

diários, a empresa acha que a melhor alternativa é estar em um novo local

separado, com estoque exclusivo para o e-commerce. Não se justifica manter

elevado estoque numa área tão cara como o Leblon.

Além disso, a gestão do mix de produtos deve ser feita de modo

totalmente diferente do tradicional: é preciso formar uma equipe que se

desenvolva no novo negócio sem os vícios do antigo. Com essa separação, a

empresa ganha um pouco mais de flexibilidade, sem abrir mão de sinergias. Por

exemplo, a compra, apesar de decidida separadamente, pode continuar a ser

centralizada pelo grupo inteiro.

Uma vez que o mix de produtos básico de todas as lojas Sendas não é o

mais adequado ao e-commerce (as Sendas atendem a muitos clientes das

classes C e D), partir para a opção de store picking em várias lojas seria um

imenso entrave ao SD. Redes, que possuem um mix mais concentrado, ou

melhor ainda, mais próximo do mix necessário ao e-commerce, tendem a ter

vantagens ao tomar este tipo de decisão. Contudo, este não é o caso das

Sendas. Com toda certeza, descentralizar os pontos de distribuição, aproveitando

locais onde já existem lojas, obrigaria a empresa a garantir que essa rede possuísse o mesmo mix apresentado no Web site. A empresa acha que a maior

oportunidade do e-commerce está, justamente, em atender regiões nas quais a

rede física não está presente.

O modelo atual das Sendas é (foi) adequado para se dar os primeiros

passos no e-commerce. No entanto, o Diretor de Logística sabe que não se pode enxergar o e-commerce de supermercados como um simples serviço de entrega à domicílio. Segundo ele, o varejista em geral tende a ver de modo

94

equivocado o que realmente representa essa nova atividade. Para ele, o e-

commerce é um negócio completamente diferente do varejo tradicional e, por

conseguinte, requer uma gestão e uma estrutura totalmente diferentes.

95

4.2 Caso Ponto Frio

Foram realizadas duas visitas à empresa Globex Utilidades S.A. e

Controladas (Ponto Frio). A primeira visita ocorreu no dia 09/08/00, e a segunda

foi realizada na tarde do dia 21/08/00.

A primeira visita consistiu em uma entrevista junto ao Diretor de e-

Marketing do Ponto Frio. A maior parte das informações relativas à estratégia de

produto-mercado do Ponto Frio foram obtidas nessa etapa.

Na segunda visita, foram entrevistados o Gerente de Logística, bem como

a Gerente Nacional de Atendimento ao Cliente. Muitas das informações relativas

ao atendimento do pedido foram obtidas na primeira entrevista dessa visita. Por

sua vez, grande parte do histórico do e-commerce do Ponto Frio foi obtido na

segunda entrevista.


O Ponto Frio (PF), criado em 1947, é uma empresa de comércio varejista

do setor de eletro-eletrônicos. A origem do nome Ponto Frio não é muito clara.

Acredita-se que há uma influência de uma antiga marca de geladeira americana — Cold Spot — exportada para o Brasil pela Sears.

Na década de 90 a expansão do PF foi marcante. Nesse período, vale

destacar o Plano Real, que muito impulsionou o consumo de eletrodomésticos

pelas classes C e D. Em 1997, o PF comprou 21 lojas da J.H. Santos, no sul do

país. No ano de 1999, foram adquiridas 22 lojas da rede Kit Eletro, de Minas

Gerais.

O PF possui 266 lojas espalhadas em 9 Estados do país (2000). De um

modo geral, o faturamento mensal das lojas varia de aproximadamente R$

50.000 a R$ 2.000.000.

96

Tabela 13: Número de Lojas Ponto Frio por Estado

Estado Número de Lojas

Rio Grande do Sul 31 lojas. Paraná 9 lojas. Santa Catarina 8 lojas. São Paulo 77 lojas. Rio de Janeiro 59 lojas. Minas Gerais 55 lojas. Espírito Santo 7 lojas. Goiás 5 lojas. DF 10 lojas.

Em julho de 2000, o PF adquiriu as 81 lojas da rede Disapel, presente nos

Estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. Com essa aquisição, o

PF passa a possuir cerca 347 lojas (eram 266 antes do leilão da rede Disapel)

em 9 Estados do Brasil.

O faturamento do PF em 1999 foi de cerca U$ 1,640 bilhões3. O número

de empregados era de 5.504 no final de 1999. No entanto, com a aquisição da

Disapel, cerca de 1250 novos funcionários deverão ser absorvidos pela empresa.

Na estrutura organizacional do PF existe uma Diretoria de Logística que

reporta a uma Diretoria Executiva. Esta última também acumula funções

Financeiras e Administrativas. A figura abaixo ilustra, de forma simplificada, o

organograma da empresa:

3 Revista Exame Maiores e melhores.

97

Figura 5: Organograma Simplificado do Ponto Frio

PresidênciaPresidência

Diretoria Executiva Diretoria deMarketing/Vendas Diretoria Comercial Diretoria de Novos

Negócios

DiretoriaLogística

DiretoriaOperações Loja

Diretoriae-Marketing

O PF possui 8 CDs no país, localizados no Rio de Janeiro, São Paulo,

Porto Alegre, Belo Horizonte, Brasília, Vitória, Curitiba e Cuiabá. Estes CDs

recebem as mercadorias dos fornecedores, abastecem a cadeia de lojas e, em

alguns casos, entregam o pedido diretamente ao comprador.

O PF comercializa produtos eletro-eletrônicos portáteis ou não. Quando

um cliente chega na loja e seleciona, por exemplo, uma geladeira, a loja somente

possui um item deste produto para mostruário: não há outro item deste produto

no estoque da loja para venda. Nesse caso, o vendedor da loja, no ato da venda,

realiza um pedido dentro do sistema corporativo da empresa. Através desse

pedido, algum CD será nomeado responsável por aquele pedido e,

conseqüentemente, uma transportadora será designada para realizar a entrega

do produto no local acordado com o cliente.

Portanto, é nos CDs que ocorre o recebimento e armazenagem dos

produtos diretamente dos fornecedores. Cada CD possui uma região de

atendimento, que inclui um determinado conjunto de municípios nos quais existe

pelo menos uma loja do PF. Todas as lojas pertencem à alguma região de

atendimento e, por conseguinte, são abastecidas por um determinado CD. A

organização da empresa para as entregas de produtos de grande porte em locais

acordados com compradores segue a mesma regra: o CD responsável pela

98

entrega será aquele cuja região de atendimento abrange o local designado com o

comprador.

O PF trabalha atualmente com dois tipos de transportadoras. O primeiro

tipo é constituído por transportadoras que trabalham exclusivamente para a

empresa. São transportadoras responsáveis pelo abastecimento das lojas físicas,

bem como pelo remanejamento de mercadorias entre CDs. O segundo tipo de

transportadora é empregado para a realização de entregas a domicílio em

qualquer parte do país, onde não exista uma loja física do PF. São basicamente

empresas que o PF contrata, mas que não trabalham exclusivamente para ele.


No final da década de 80, o PF iniciou o serviço de tele-vendas. As razões

que motivaram a empresa a iniciar essa nova atividade circundam o marcante

pioneirismo do PF. A direção da empresa ficou entusiasmada com iniciativas

similares de venda por telefone no exterior e, deste modo, passou a vislumbrar

um grande potencial para esse novo canal no Brasil.

Para o PF, as vendas por telefone representavam uma grande

oportunidade de aumentar seu market share, sem requerer grandes

investimentos. Esse novo canal possibilitaria a realização de vendas a um custo

relativamente menor (em relação à rede de lojas) e constituiria uma importante

diferenciação para a empresa.

Desde sua criação, o desenvolvimento das atividades do CVT (Central de

Vendas por Telefone) foi realizado de forma mais cautelosa e isolada em relação ao e-commerce da empresa. Em aspectos como dimensionamento de estrutura

organizacional, bem como aumento do portfolio de produtos, o CVT sempre

avançou de forma conservadora, ao contrário da área de e-commerce, que

sempre procurou arriscar mais e aprender com os próprios erros.

No segundo semestre de 1994, houve um grande impulso nas vendas por

telefone. Neste período, ocorreu um processo de reformulação de processos e

automação de sistemas do CVT, realizado inicialmente na base do Rio de

99

Janeiro. A idéia inicial era concentrar as operações em duas centrais: uma no Rio

de Janeiro e outra em São Paulo. No entanto, este projeto sofreu algumas

mudanças. Ao contrário do objetivo inicial, ocorreu uma descentralização

operacional, sendo criadas bases em Minas Gerais, Brasília, Goiás, Mato

Grosso, Paraná e Rio Grande do Sul. Atualmente, essas bases continuam a

existir; no entanto, o atendimento do Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais já

está centralizado em um único número de DDG (0800).

O Web site institucional da empresa foi criado no final de 1995. No

entanto, as vendas on-line somente começaram a ocorrer em 1996. A motivação

para o e-commerce foi a mesma que a empresa teve em relação às tele-vendas:

obter uma diferenciação e, ao mesmo tempo, explorar o potencial do canal

Internet.

A opção por um alto grau de integração entre a atividade de e-commerce e

o negócio tradicional foi tomada visando o aproveitamento da experiência de

anos do PF em realizar vendas de eletro-eletrônicos, envolvendo, inclusive, a

realização de milhares de entregas porta a porta anualmente. Nas próprias

palavras do Diretor de e-Marketing do PF: “não faria o menor sentido deixar de

aproveitar a experiência de anos da empresa nesse setor para atuar na Internet”.

Portanto, a Internet foi vista como um canal adicional a ser explorado pela

própria empresa. Isto explica o porquê de se utilizar uma extensão do nome

Ponto Frio na empresa “ponto com”. Outra justificativa para o nome

PontoFrio.com reside no aproveitamento da força da marca Ponto Frio. Para o

consumidor, que há anos confia suas compras de eletro-eletrônicos na rede de lojas física da empresa, estender essa confiança para o Web site da empresa é

um processo mais simples e natural do que experimentar um novo varejista que

tenha surgido com a Internet.

No início das vendas on-line, havia a limitação de valor mínimo do produto

(R$ 150,00). Assim sendo, mesmo aparelhos portáteis com valor superior a esse limite poderiam estar à venda no Web site.

100

Graças à força da marca Ponto Frio, juntamente com seu pioneirismo, o

PontoFrio.com constitui uma das três maiores empresas de venda de bens de

consumo pela Internet. A confiança na marca favorece o elevado ticket médio

que a empresa vem apresentando desde sua criação. Outra grande vantagem,

apontada pela diretoria de e-Marketing, são os baixos gastos em propaganda:

apesar de outras empresas estarem agindo de forma distinta, para varejistas

tradicionais de marca consolidada, não é preciso grandes investimentos na

divulgação da extensão da marca “ponto com”.

O modelo de e-commerce foi desenvolvido e implementado pela própria

empresa. Foram contratadas empresas para a solução tecnológica, mas o

modelo de negócios foi desenvolvido pelo próprio PF.

No primeiro semestre de 1999, a partir de um projeto com a Walita-Philips,

foram oferecidos produtos exclusivamente pela Internet. Posteriormente,

apareceram produtos de informática, tais como cartuchos, câmeras digitais e

software.


O PontoFrio.com possui uma estrutura exclusiva para o e-commerce

denominada Diretoria de e-Marketing, localizada no prédio ao lado do CD do Rio

de Janeiro.

Essa estrutura, que pertence à Diretoria de Novos Negócios, é

basicamente responsável pelas atividades de marketing referentes à Internet.

Todas as demais funções necessárias para administração do PontoFrio.com são

desempenhadas pelas respectivas unidades da empresa.

Deste modo, a Diretoria de Logística é responsável pelo atendimento de

todos os pedidos realizados no PontoFrio.com. Por sua vez, a Diretoria de

Marketing/Vendas coordena as vendas via Internet, sendo que cada Diretor

Regional de Vendas é responsável pelas vendas cujo local de entrega pertença a

sua região de vendas. Vale aqui frisar que, para o Diretor Regional de Vendas,

as vendas via Internet fazem parte de sua cota mensal a ser atingida. Assim

101

sendo, a Internet é considerada uma loja virtual da sua região de vendas, cujo

“abastecimento” deve ser feito segundo critérios diferenciados, parcialmente

baseados em dados históricos. Desta forma, busca-se garantir que o CD regional

seja capaz de atender o maior número de pedidos da melhor forma possível.

Analogamente às duas diretorias acima citadas, o mesmo ocorre para as

demais diretorias da empresa em relação à prestação de serviços para o

PontoFrio.com. Por esta razão, pode-se afirmar que o PontoFrio.com usufrui de

toda a estrutura do PF. Em verdade, talvez o único recurso não utilizado por ele

seja o vendedor da loja física e somente este pois para a Diretoria Regional

de Vendas, as vendas para Internet referentes a sua região são literalmente

consideradas vendas de uma loja virtual regional.

Pelas informações obtidas nas visitas a empresa, o PontoFrio.com não

causou grandes mudanças estruturais no PF. Até o momento, nem mesmo em

relação a aspectos, como a composição da frota de veículos, o PontoFrio.com

causou grandes alterações: o numero de veículos de pequeno porte a disposição

do PF ainda é suficiente para atender ao e-commerce. A frota do PF, em sua

grande parte terceirizada, é constituída por aproximadamente 400 veículos,

sendo aproximadamente 10% deles veículos de pequeno porte.

É interessante ressaltar que nenhuma decisão de terceirização foi desencadeada pela atividade de e-commerce da empresa. Todas as áreas da

empresa, terceirizadas ou não, que de algum modo prestam serviço para o

PontoFrio.com, encontram-se na atual condição por decisões da administração

do próprio PF.

Em relação a Call Center, o PF possui um serviço de atendimento ao

cliente (SAC) através de um numero de discagem direta gratuita (DDG),

totalmente desvencilhado do numero do CVT (Central de Vendas por Telefone).

Este ultimo é formado, como será visto mais a frente, por alguns números

regionais de ligação não gratuita. Atualmente, o SAC do PF também é

responsável pelo atendimento de e-mails enviados para o

[email protected].

102


A política de preços praticada pelo PontoFrio.com é muito parecida com a

praticada nas lojas do PF. Para os mesmos produtos, o preço a vista é o mesmo,

independente se ele é vendido pelas lojas físicas do PF, ou através do

PontoFrio.com. Com esta política, a empresa busca evitar eventuais confusões

na cabeça dos consumidores que por ventura venham a ter acesso aos dois

canais.

Por outro lado, a empresa procura estimular as vendas pela Internet interferindo na forma de pagamento. No Web site todos os produtos podem ser

adquiridos em até 6 vezes sem juros. Na rede física, esta condição de

pagamento só é oferecida para determinados grupos de produtos e por um

limitado período de tempo, geralmente sob a forma de pulsos promocionais.

A condição de pagamento oferecida pelo PontoFrio.com representa,

aproximadamente, uma economia de 15% sobre o valor à vista da mercadoria

para o cliente. Deste modo, o PF conseguiu aumentar os atrativos para as vendas on-line através do oferecimento de uma condição de pagamento

vantajosa e, ao mesmo tempo, evitando as complicações de adotar preços à

vista distintos em ambos os canais. O cliente pode, eventualmente, obter as

mesmas condições de pagamento nos outros canais de venda (lojas e CVT);

contudo, ele sabe que no PontoFrio.com 100% dos produtos oferecidos estarão

sempre sujeitos a essa vantajosa forma de pagamento.

O PontoFrio.com oferece esse parcelamento facilitado pagamento à

vista ou parcelado em até 4, 5 ou 6 vezes sem juros para todas as compras

acima de R$ 95,00. Nos demais casos, o pagamento deve ser feito à vista. A

exceção do deposito identificado, todas as formas de pagamento podem usufruir

do parcelamento facilitado, como pode ser visto abaixo:

Cartão de crédito: American Express, Diners, Mastercard, Sollo e Visa. O

valor total das compras pagas com cartão de crédito deve estar dentro do limite

que a administradora do cartão disponibilizou ao cliente. Alem disso, as compras

103

com cartões emitidos no exterior só poderão ser efetuadas com pagamento à

vista;

Cheques parcelados: Somente para cidades nas quais o PF possua loja

física;

Deposito identificado: Em uma agencia do banco Bradesco ou pela Internet, através do home-banking do cliente.

Em relação ao mix de produtos, vale ressaltar que as novidades de eletro-

eletrônicos não ficam de fora do site. Existe uma grande sinergia entre o mix de

produtos do PF e do PontoFrio.com: o encarte promocional periodicamente

realizado pela empresa sempre contempla os últimos lançamentos e upgrades de

produtos, uma vez que o PF se propõe a sempre ofertar aos seus clientes este

tipo de produto. Por sua vez, esses lançamentos são parte fundamental do mix

de produtos necessários ao PontoFrio.com, face ao perfil dos seus clientes. Portanto, o esforço de confeccionar o encarte beneficia diretamente o e-

commerce da empresa.

Atualmente, existem produtos no mix da loja virtual que não são oferecidos

nos demais canais (loja e CVT). A empresa reconhece que existem

peculiaridades no mix de produtos a ser ofertado no PontoFrio.com. Alem disso,

a Diretoria de e-Marketing enxerga o Web site como um bom laboratório para se

iniciar o oferecimento de novos produtos. Não são raros os casos de produtos

oferecidos exclusivamente através da Internet que obtiveram relativo sucesso.

A Diretoria de e-Marketing realiza um grande esforço de manutenção do

catálogo de produtos do PontoFrio.com. Atualmente, a empresa oferece cerca de 2.500 SKUs aos clientes que visitam o Web site. Não existe nenhuma limitação

quanto ao mix de produtos oferecidos, mas sim quanto ao sortimento de produtos

dentro desse mix. Um fator que contribui para isso é a própria dificuldade em

realizar a manutenção do catálogo de produtos da loja virtual. Em geral, os

produtos ofertados tem um curtíssimo ciclo de vida, tornando a manutenção do

catálogo um difícil desafio.

104

O PontoFrio.com não tem restrições geográficas em relação aos locais de

entrega de seus produtos. Ele atende a todo o país, utilizando o serviço de

transportadoras, e até mesmo dos Correios em determinados casos, de acordo

com as características do produto. Ao longo de sua existência, o PontoFrio.com

já realizou vendas inclusive para clientes residentes em outros países. Um

desses casos ocorreu com um cliente que reside no Japão: ele realizou o pedido

de um videocassete brasileiro, pois precisava de um equipamento compatível

com o sistema Pal-m, de modo a conseguir assistir às fitas de vídeo gravadas por

parentes no Brasil.

Ainda em relação a cobertura geográfica, vale lembrar que os 8 CDs da

empresa são responsáveis por um determinado grupo de municípios

geograficamente próximos. Portanto, se o pedido realizado no PontoFrio.com

possui um local de entrega situado em determinado município no qual exista loja

do PF, o CD responsável por aquele município deverá atender o pedido. Todos

os pedidos com local de entrega situado em município que não possua loja do

PF são atendidos pelo CD de São Paulo. Também é responsabilidade deste CD eventualmente cobrir outro CD em caso de stockout. Uma outra atribuição do CD

de São Paulo é o atendimento de todos os pedidos que incluem itens de produto

vendidos exclusivamente pela Internet.

A empresa busca sempre respeitar os direitos do comprador. Assim

sendo, sempre que um comprador exigir uma substituição de produtos, ou algo

similar, que acarrete na necessidade de se buscar junto ao comprador alguma

mercadoria, o PF incorre nos custos de solicitar a uma transportadora a

realização deste tipo de serviço.

Pelas informações obtidas, percebe-se que a empresa tem capacidade de

informar ao cliente o status de seu pedido, englobando a confirmação de

recebimento do pedido, aprovação do crédito, expedição do pedido e

confirmação da entrega. Apenas na confirmação de recebimento do pedido, ou

na ocorrência de algum problema, a empresa é pró-ativa no envio da informação.

105

Atualmente, a empresa está realizando uma promoção exclusiva para o

PontoFrio.com chamada “Pingüim Maluco”. O funcionamento da promoção é

simples: são oferecidos descontos de até 100% para os compradores no ato da

compra. Deste modo, ao confirmar o seu pedido de compra, o consumidor tem a

chance de obter um grande desconto sobre o valor final do seu pedido.

Aproximadamente 17% dos compradores recebem diariamente algum tipo de

desconto.

Em relação a gastos com promoção, a empresa parece estar conseguindo

obter efeitos favoráveis sem maiores despesas. A crença de que a marca PF por

si só já alavanca as vendas, aliada à utilização dos encartes e das próprias lojas

para divulgação do PontoFrio.com, determinam o tipo de estratégia promocional

empregada. Os resultados por sua vez corroboram a coerência dessa linha de

ação. Além disso, a empresa se beneficia do pioneirismo e consegue espaço na

mídia graças a iniciativas de terceiros. É o caso da promoção do Banco Unibanco

para o cartão de credito e-Card: a e-moça da promoção do Unibanco realizou

cerca de 7 (sete) compras no PontoFrio.com, uma vez que ela teve que,

praticamente, montar um apartamento durante o período da promoção (99 dias).

A empresa está começando a manipular e analisar a base de dados, mas

ainda está muito longe do que pode ser realizado com as informações obtidas. O

potencial nesta área é muito grande e vários casos demonstram isso. Por

exemplo, análises simples revelam que cerca de 50% dos usuários que recebem periodicamente a newsletter do PontoFrio.com nunca efetuaram uma compra

sequer no Web site. Com toda certeza, esse grupo já seria um forte candidato a

receber algum tipo de ação de marketing que procurasse promover a

experimentação.

Além disso, a empresa tem consciência de que o numero de usuários que realizam e-commerce é baixo se comparado ao atual número de usuários da

Internet. A empresa acredita que algum trabalho poderia ser feito junto à base

total de usuários da Internet para alavancar o mercado de compradores como um todo. No entanto, a empresa sabe que suas atividades de e-commerce estão

106

apenas começando. O momento é de experimentação e aprendizado; por esta

razão, existem outras prioridades a serem atendidas no curto prazo, tais como

manutenção do catálogo e melhor ajuste da estrutura organizacional do PF para

promover o e-commerce.


Existe uma grande diferença no perfil do clientes do PF e dos clientes do

PontoFrio.com. Em geral, os clientes da rede de lojas físicas pertencem às

classes A, B, C e D. Obviamente, a localização geográfica das lojas determina,

em muito, uma concentração do respectivo grupo de clientes em uma ou duas

dessas quatro classes. No entanto, os clientes do PontoFrio.com pertencem

somente às classes A e B.

A empresa não possui nenhuma informação a respeito da identificação de

clientes da loja do PF que passaram a comprar na loja virtual. No entanto, com o

atual histórico de vendas da empresa, muitas informações importantes podem

ser obtidas. É o caso do ticket médio situado entre R$500,00 e R$ 700,00

e do numero médio de itens de produto selecionados dentro de cada pedido

aproximadamente 1,3 itens por pedido.

A empresa atualmente não utiliza nenhum critério de classificação de seus

clientes que contemple quão recente foram as compras. Contudo, a empresa sabe que, em média, o cliente do Web Site realiza pouco mais de um pedido por

ano.


A primeira página do Web site apresenta ao cliente um enorme conjunto

de informações, organizados nas seguintes áreas:

Sessão de produtos: Departamentos da loja virtual;

Ofertas da semana: Cerca de 15 (quinze) ofertas de diversos itens de

produto;

107

Pesquisa On-line de Produtos/Marcas: Recurso de busca de produtos

por palavra-chave (marca ou tipo de produto);

Cadastro para Clientes Preferenciais (VIPs): Possibilidade do visitante

tornar-se um cliente preferencial para, basicamente, receber novidades do

PontoFrio.com periodicamente. Ele também pode preencher um cadastro e receber um login e uma senha. Deste modo, a confirmação de suas próximas

compras serão agilizadas;

Acompanhamento do pedido: Recurso para obtenção do status do

pedido de compra efetuado;

Ajuda do Web site: Guia explicativo para facilitar a navegação do

visitante pelo Web site;

Top 5 Bonzão: As 5(cinco) melhores ofertas das melhores marcas;

Extras: Dicas e noticias sobre assuntos dentro ou fora da Internet;

Banners promocionais: Atualmente encontram-se os banners “Pingüim

Maluco” e o “Departamento de Informática esta fora de controle”, ambos

referentes a campanhas promocionais do PontoFrio.com;

Tele-Express: Divulga a possibilidade de se realizar pedidos de compra

via telefones regionais. A tabela abaixo apresenta os telefones existentes:

Tabela 14: Telefones do Tele-Express do Ponto Frio

Localidade Telefone

Rio de Janeiro (21) 471-5055 São Paulo (11) 3159-4600 Minas Gerais (31) 362-1355 DF/Góias (61) 361-3232 Rio Grande do Sul (51) 374-3111 Paraná (41) 367-9747

Super Garantia Bonzão / Contrato Bonzão: Divulga o seguro do PF que

garante a troca da mercadoria em caso de defeito por mais um ano, após o

término da garantia do fabricante. O cliente pode ou não adquirir esse serviço;

108

Consorcio Premiado Bonzão: Serviço disponível aos clientes do PF. Ao

clicar nesta opção, o visitante obtém informações gerais sobre o consórcio e, se

desejar, pode preencher um pequeno formulário para receber maiores detalhes;

Lista de Casamento: Serviço que possibilita ao visitante colocar sua lista

de presentes de casamento no Web site. Deste modo, os visitantes (eventuais

convidados dos noivos) podem consultar e efetivamente realizar as compras

diretamente no PontoFrio.com ;

Como já foi comentado, os produtos do PontoFrio.com estão organizados

em sessões. Mais especificamente, eles estão organizados em 9 departamentos:

Tabela 15: Departamentos da Loja Virtual do Ponto Frio

Departamentos

Áudio Cinefoto Eletro Comunicação Esporte & Lazer Informática Móveis Portáteis Vídeo

Cada departamento está dividido em categorias. Alguns departamentos

possuem muitas categorias, enquanto outros possuem apenas algumas. É o

caso do departamento de Comunicação, que possui apenas 5 categorias. São

elas:

Calculadora;

Fax;

Radio,

Telefone Celular Digital;

Telefone Convencional.

109

Somente no nível da categoria, o visitante pode ter acesso aos itens de produtos ofertados pelo Web site. Todos os itens pertencentes à determinada

categoria são apresentados com a respectiva fotografia. Alem disso, o Web site

permite que os visitantes obtenham informações detalhadas a respeito de cada

produto, incluindo uma ampliação da foto apresentada na descrição inicial.

Essas informações detalhadas incluem as características do produto e suas especificações técnicas. Quando necessário, o Web site apresenta um

dicionário dos termos técnicos que auxilia o visitante a compreender as características do produto. Deste modo, o consumidor pode, clicando sobre

determinados termos técnicos, obter a respectiva explicação para algum termo

desconhecido. Abaixo estão alguns termos que o visitante pode se deparar ao

pesquisar, por exemplo, aparelhos de fax, os quais podem ser encontrados no

dicionário do Web site.

Tabela 16: Exemplos do Dicionário de Termos Técnicos

Termo (2 exemplos) Explicação

Identificação automática fax / telefone.

Permite que a máquina de fax alterne entre as chamadas de fax e as chamadas de telefone automaticamente. Se um outro aparelho de fax chama, ele captura a transmissão e recebe o fax. Para uma chamada telefônica, deixa o telefone tocar.

Alimentador automático.

Possibilidade de enviar vária páginas sem carregar a máquina de fax. Com um carregador grande, você não precisa ficar próximo da máquina de fax e alimentá-la para documentos compridos. Um alimentador automático de grande capacidade permite que se carregue um grande documento de uma vez e sair de perto da máquina.

O site também oferece ao visitante a possibilidade de comparar ate 5

(cinco) produtos de uma mesma categoria. Esta comparação consiste,

basicamente, na apresentação lado a lado das características dos produtos

selecionados em relação a um determinado conjunto de atributos. Por exemplo,

no caso de maquinas de lavar louça, os produtos são comparados de acordo

com os seguintes atributos:

110

Cor;

Preço;

Consumo;

Dimensões;

Controles;

Tensão;

Peso etc.

Em alguns casos, esse mecanismo de comparação não funciona muito

bem, como no caso dos monitores de microcomputador: a comparação desse

tipo de produto não esta organizada em atributos, ou seja, a comparação apenas

relaciona, lado a lado, o modelo e o preço de cata item de produto.

Como já foi citado anteriormente, o Web site do PontoFrio.com também

apresenta o recurso de busca por palavra-chave. Esse recurso não oferece

opções de refinamento da busca: ele permanentemente busca todos os itens de

produto que possuem o conjunto de caracteres digitados na busca. Por exemplo,

se o visitante digitar “sof”, o sistema vai retornar vários itens de software, bem

como alguns tipos de sofá.

A busca por palavra chave pode ser acessada permanentemente na sessão esquerda da tela do site., à exceção da primeira pagina, na qual o

recurso encontra-se no centro da página.

Sempre que o visitante seleciona um item de produto para análise e

eventual compra, a empresa oferece o recurso “indique esta oferta a um amigo”. Com este recurso, o visitante, após informar o email de alguém, enviará

para este as informações referentes à oferta por ele selecionada. Na prática, o

amigo indicado recebe um email contendo apenas uma breve explicação: é

preciso clicar no hyperlink para efetivamente se ter acesso à oferta.

O site permite ao visitante encher seu carrinho de compras com os mais

variados produtos. A qualquer momento o cliente pode verificar a relação de itens

111

de seu carrinho de compra. Ao fazer esta escolha, o cliente tem acesso a todos

os itens e respectivas quantidades que foram por ele selecionadas, incluindo o

valor total das compras. Alem disso, o cliente tem a possibilidade de atualizar a

quantidade dos itens, continuar suas compras e, finalmente, concluir sua compra.

Se o cliente decidir efetivar sua compra, ele deve definir qual a forma de

pagamento desejada (cartão, cheque ou depósito identificado). Além disso, o

cliente, caso não esteja realizando suas compras do exterior, deve fornecer o seu

CEP à empresa. O PontoFrio.com oferece um hyperlink do Web site dos Correios

para auxiliá-lo em caso de desconhecimento do CEP em questão.

Se possuir bônus, o cliente deve entrar com o número do código

correspondente antes de efetivar a compra. O sistema “Super Bônus Bonzão”

oferece bônus a clientes para compras futuras, fornecendo-lhes um código

associado ao bônus de modo a viabilizar o requerimento do mesmo no ato da

compra.

Caso seja VIP, o cliente pode entrar com seu login e respectiva senha

para agilizar a transação. Se o cliente não for VIP, ele deverá passar os

seguintes dados ao PontoFrio.com:

Nome, endereço, telefone/fax, e-mail, CPF, data de nascimento e sexo (M

ou F).

Caso ele seja VIP, essas informações já foram previamente cadastradas,

facilitando o trabalho do comprador. Ao selecionar “Comprar”, o cliente será

direcionado para um determinado tipo de página de acordo com a forma de

pagamento escolhida. Independente de ser VIP ou não, ele sempre deverá

fornecer o endereço do local de entrega. Vale aqui ressaltar que o cliente não

tem a facilidade de requerer a repetição automática do endereço que consta em

seu cadastro como cliente VIP.

Se a forma de pagamento for cartão de crédito, o cliente deve fornecer,

no quadro “forma de pagamento“ desta mesma página, seu nome como aparece

112

no cartão, o numero do cartão e sua validade (mês/ano). Além disso, ele deve

escolher em quantas parcelas será o pagamento.

Se a forma de pagamento for cheque, o cliente deve fornecer seus dados

bancários, incluindo o número do banco, da agência, da conta corrente e o

número de cada cheque a ser utilizado. Se o numero de parcelas for maior que

um, o cliente deve ainda fornecer algumas informações extras, tais como:

Numero da identidade, estado civil, profissão, nome da mãe, uma

referencia pessoal e seu respectivo telefone.

E finalmente, se a forma de pagamento for depósito identificado, o

cliente tem a possibilidade de obter as instruções detalhadas de como proceder

em relação à realização do depósito na própria página.

Em relação à prazo de entrega, o PontoFrio.com não considera o período

que eventualmente decorre desde a compra até a aprovação de crédito. Além

disso, somente são considerados dias úteis: finais de semana e feriados não são

computados. Assim sendo, os prazos de entrega prometidos são os seguintes:

Entregas nas capitais dos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná,

Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Goiás, Distrito Federal, Minas

Gerais e Espírito Santo: Prazo máximo de 72 horas;

Para as demais cidades: Máximo de 7 dias úteis.


A diretoria de e-Marketing somente é responsável pelas atividades do

PontoFrio.com. Deste modo, apesar de haver grande interação com as vendas

por telefone, as atividades do Tele-Express são desempenhadas pela equipe de

CVT, cujo gerente possui uma função ainda mais ampla: ele é o responsável pelo

atendimento a clientes do PF a nível nacional.

Em relação ao atendimento de pedidos recebidos pelo PontoFrio.com, é

importante frisar que praticamente a mesma estrutura da empresa que atende os

pedidos das lojas é responsável pelo atendimento da loja virtual. Os pedidos da

113

loja são sempre realizados pelos vendedores do PF. Eles são pedidos de

reposição de estoque (no caso de produtos portáteis etc.) ou são referentes a

vendas efetuadas na loja. Por outro lado, os pedidos realizados no

PontoFrio.com, apesar de não sofrerem nenhuma interferência do vendedor da

loja, disputam, eventualmente, os mesmos produtos vendidos na loja física.

As principais diferenças entre os dois tipos de pedido pedidos do

PontoFrio.com e os pedidos das lojas estão situadas na etapa inicial do ciclo

do pedido, basicamente: seleção dos produtos, transação financeira,

recebimento do pedido pela empresa e tratamento do pedido antes de inseri-lo

no sistema corporativo do PF. Obviamente, o nível de serviço exigido na maior

parte das vendas pela Internet é maior do que o exigido pelo outro tipo de

pedido. No entanto, para os gerentes de operação da empresa, todos os pedidos

a serem atendidos por um determinado CD são visualizados através de um

mesmo sistema, independente de sua origem.

4.2.7.1 Recebimento e Preparação do Pedido

É responsabilidade da estrutura de e-Marketing o monitoramento e

encaminhamento do pedido recebido via Internet para o sistema corporativo de

pedidos da empresa. Uma importante atividade desta etapa é o tratamento do

pedido para inseri-lo no sistema corporativo do PF. É preciso identificar qual o

CD que será designado para atender ao pedido em questão.

Como já foi apresentado anteriormente, a política de alocação dos pedidos

aos CDs funciona em função de suas regiões de influência: se o local de entrega

está situado em algum município pertencente à determinada região de influência,

o CD responsável por aquela região será o responsável pelo atendimento do

pedido.

Antes da entrada do pedido no sistema corporativo da empresa, há o

tratamento das questões de crédito e estoque, realizado por sistemas desenvolvidos para o e-commerce. Somente após esse procedimento, o pedido

114

vai para o sistema de faturamento (corporativo), passando a ser visualizado pela

área de logística da empresa.

4.2.7.2 Separação e Entrega

Uma vez que o pedido está inserido no sistema corporativo, o processo de

separação e expedição é praticamente o mesmo dos pedidos feitos pelas lojas

do PF. A principal diferença talvez esteja na necessidade de um turno adicional

de separação para os pedidos do CVT e do PontoFrio.com. Para os pedidos

feitos pela loja, a exceção do período de Natal, apenas um turno de separação

diário seria suficiente para o devido atendimento. No entanto, devido aos prazos

de entrega mais estreitos para os pedidos feitos na loja virtual e pelo telefone, é

preciso um pulso de separação adicional no meio do dia, de modo a atender

devidamente esses pedidos.

Este processo segue basicamente a seguinte ordem. Em primeiro lugar,

uma vez que o pedido adentrou o sistema corporativo, ocorre a identificação do

estoque de produtos disponível para aquele pedido e, conseqüentemente, ocorre uma reserva on-line daquela mercadoria. Em segundo lugar, ocorre a emissão de

uma ordem de coleta. Com esta ordem, os separadores irão buscar, para um

determinado conjunto de pedidos, todas as mercadorias que os compõe. Nesta

atividade, os separadores utilizam pistolas-coletoras e, basicamente, trazem os

produtos dos mais diversos endereços do depósito para uma área de pré-

separação.

Após a confirmação de que todos os itens de produto separados

correspondem ao grupo de pedidos em questão, ocorre o faturamento e a

emissão das etiquetas de identificação de destinatário. Vale ressaltar que o

processo de faturamento contempla o planejamento das rotas de entrega.

Posteriormente a esta etapa, ocorre a transferência das mercadorias prontas

para serem transportadas e entregues para os respectivos locais de

expedição. A partir do momento em que as mercadorias estão no box designado,

a responsabilidade passa a ser inteiramente da transportadora em questão.

115

Com estas informações, foi elaborado um organigraph do PontoFrio.com

(figura 6) com foco no ciclo de pedido de e-commerce. Com ele, fica explícita a

sinergia entre as operações de varejo virtual e físico da empresa.

Figura 6: Organigraph do PontoFrio.com

Cliente

Pedido

Entrega

Sistema Corporativo Ponto Frio

Sistema de Informação do PF.com

Pedido OK

Equipe Separação/ Expedição

Pedido Montado

Transporta-dora

CDs do Ponto Frio

Ordem de Coleta

4.2.8 Ocorrências do pedido teste

Foi realizado somente um pedido no PontoFrio.com visando identificar

outros aspectos da operação de atendimento de pedidos. O produto escolhido foi

um liqüidificador. Abaixo estão descritas as características desse pedido:

Tabela 17: Pedido realizado no PontoFrio.com

Pedido do PontoFrio.com

Data de realização: 23:00h 21/11/2000 Composição: 1 Liqüidificador Valor total dos itens: R$ 69,90 Valor da taxa de entrega: Não é cobrada. Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: Em até 72h.

Cerca de 1h após a realização do pedido, foi utilizado o serviço de

acompanhamento que a empresa disponibiliza no site. A consulta revelou que o

116

crédito do cliente estava sob análise, com previsão de aprovação de no máximo 48h. No dia 22/11, a empresa enviou um email informando que o pedido já havia

sido processado e que, em caso de problemas, haveria a comunicação via email.

O liqüidificador foi entregue às 12:30h do dia seguinte à realização do pedido.


Pela evolução do e-commerce da empresa, é possível afirmar que o PF já

enfrentou, com relativo sucesso, um grande desafio: conciliar os negócios de e-

commerce com seu varejo tradicional. A competência adquirida ao longo de

vários anos no comercio varejista — realizando cerca de 8.000.000 de entregas a

domicilio anualmente — , somada à experiência adquirida com o serviço de tele-

vendas (Tele-Express) foram efetivamente transformadas em vantagens

competitivas da empresa no e-commerce. Pelos resultados financeiros da

empresa com o e-commerce, juntamente com sua atual posição no ranking dos

maiores vendedores de bens de consumo pela Internet, pode-se afirmar que o

modelo de integração do PF com o PontoFrio.com esta funcionando bem nesta etapa inicial do e-commerce.

Uma grande dificuldade da empresa na implementação de seu modelo de

e-commerce foi obter o comprometimento da área de vendas do PF. Era preciso

que a área de vendas da empresa desse a devida atenção ao canal Internet. No

entanto, a problemática estava em justamente descobrir um modo de garantir

que esse canal de grande potencial, mas com baixo volume, não fosse

negligenciado pela força de vendas do PF.

A solução encontrada pela estrutura da e-commerce da empresa foi

simples e eficaz: como já foi comentado, a diretoria de e-Marketing tornou a

Internet efetivamente uma loja virtual para os diretores regionais de venda, a qual

estes deveriam administrar de forma diferenciada, mas com a mesma atenção

dedicada para uma loja física de médio porte (como já foi citado, o faturamento

das lojas físicas varia em geral de R$50.000 a R$ 2.000.000 mensais; a Internet

passou a representar uma loja de médio porte de faturamento mensal na ordem

117

de R$ 500.000). Atrelar o resultado das vendas e, consequentemente, o

abastecimento das lojas virtuais à performance dos diretores de venda regionais

garantiu o alinhamento organizacional necessário para a promoção do e-

commerce da empresa.

No curto prazo, o desafio principal será o ajuste das operações da

empresa para suportar o crescimento das vendas pela Internet. Cada vez que o

mix do Web site é aumentado, e o nível de exigência dos consumidores se eleva

em relação ao serviço, mais o PF deverá melhorar suas operações de suporte ao

e-commerce. Em especial, a operação do CD de São Paulo deverá sofrer cada

vez mais o impacto dos pedidos do PontoFrio.com. A própria área de operações

da empresa está temerosa em relação à atual expansão a ser realizada neste mesmo CD, em grande parte devido às necessidades do e-commerce. A

empresa desconhece o grau de complexidade da administração do CD de São

Paulo após a expansão.

Outro ponto que merece ser destacado é a adequação do atual modelo de

e-commerce do PF ao longo dos próximos anos. A empresa deve sempre estar

atenta ao fato de que, em um dado momento, no qual o volume de vendas

atingirá certos patamares, o atual nível de integração do PF e do PontoFrio.com pode não mais ser o melhor modelo de e-commerce. A Diretoria de e-Marketing

acredita que um eventual processo de “desintegração” do PF e do PontoFrio.com

não será algo complexo de ser realizado, caso necessário. No entanto, prever e

identificar este eventual ponto de saturação exigirá um forte monitoramento dos

custos das operações da empresa, competência que, aparentemente, a empresa

ainda precisa desenvolver.

118

4.3 Caso Petco-Petopia

Foram entrevistadas duas pessoas da empresa norte-americana Petco

nos meses de outubro e novembro de 2000 na cidade de San Diego (Califórnia,

EUA). A primeira foi realizada com o gerente de estoque, elo de ligação entre Petco e Petopia. Por sua vez, a segunda entrevista foi realizada com a VP of

Logistics da Petco.


Petco Animal Supplies, Inc. é uma empresa varejista norte-americana que

comercializa produtos voltados para animais domésticos, incluindo alimentação e

acessórios. Petco possui mais de 500 lojas, localizadas em 38 estados norte-

americanos e no Distrito de Columbia. A primeira loja Petco foi inaugurada em

1965, em San Diego (Califórnia). Atualmente, Petco é a segunda maior empresa

do setor de animais domésticos em vendas dos EUA.

A empresa possui cerca de 15.000 pés-quadrados de área construída de

loja, e oferece um sortimento superior a 10.000 itens de produto, incluindo

comida para animal, brinquedos, livros e aquários. A empresa também oferece

serviço de treinamento de animais, além de outros serviços de veterinária.

No mapa abaixo, os pontos em vermelho são referentes a todas as

localidades nas quais existe pelo menos uma loja Petco:

119

Figura 7: Localidades nos EUA onde existe pelo menos uma loja Petco

Fonte: Web site www.Petco.com

No ano de 1999, a receita da empresa foi de U$ 990,3 milhões, um

crescimento de 18% em relação aos U$ 839,6 milhões do ano anterior. Ao longo

do ano de 1999, Pecto abriu cerca de 42 novas lojas, sendo 17 na região oeste,

8 na região central e 17 na região leste.

Petco emprega cerca de 10.000 funcionarios. Na estrutura organizacional da empresa, existe tanto a figura do VP of Logistics, quanto a do VP of Inventory

Management.

Em março de 2000, Petco comemorou a abertura de sua 500° loja,

tornando-se a primeira empresa de seu setor a atingir essa marca dentro dos

EUA. Grande parte dessa conquista deve-se ao sucesso do formato de

superstore criado e difundido pela Petco. Cada superstore tem cerca de 12.000

pés quadados de área construída; a loja tradicional possui em media 8.000 pés quadados. Atualmente, a cadeia da Petco engloba 400 superstores e 134 lojas

tradicionais.

Petco possui 8 centros de distribuição nos EUA, localizados em:

120

Tabela 18: CDs da Petco nos EUA

Cidade Estado

Mira Loma California Dayton New Jersey Joliet Illinois

Seattle California San Jose Chicago Dallas Texas

New England

Grande parte da frota de veículos que abastecem as lojas a partir dos CDs

pertence à empresa. Em media, Petco possui aproximadamente 20 veículos por

CD (no total, são cerca de 160 caminhões).


Ao longo de sua historia, Petco nunca realizou serviços de delivery para

seus clientes. O único serviço de entrega que faz parte da operação da empresa

é o abastecimento das lojas a partir dos diversos CDs da Petco.

Em 1998, Petco começou a procurar uma forma de participar do e-

commerce business-to-consumer. Até então, a empresa não havia iniciado

nenhum projeto relacionado a e-commerce.

Inicialmente, a empresa estava motivada pelo potencial vislumbrado na

Internet como novo canal de venda. Posteriormente, outros fatores começaram a

pressionar a empresa. Em um dado momento, Petco percebeu que o mercado

estava começando a desvalorizar suas ações devido ao não envolvimento da

empresa com qualquer iniciativa de vendas on-line.

Na busca pelo modelo de e-commerce mais adequado, a empresa tinha

clara noção de suas forças escala, liderança no setor, forte base de clientes e

relacionamento com fornecedores e suas deficiências Internet Marketing e

experiência em Internet. Ao longo deste processo de busca, a empresa

121

conseguiu definir seu principal objetivo: proporcionar aos clientes (ou potenciais clientes) Pecto a possibilidade de realizar compras on-line, bem como desfrutar

de outros serviços, em um site de excelente qualidade, capaz de prover uma

excelente experiência de compra.

A solução encontrada pela empresa foi estabelecer uma aliança

estratégica com uma promissora empresa de Internet: Petopia. Varias outras

empresas com potencial para se constituir uma parceria foram investigadas e,

dentre elas, Petopia foi considerada a melhor opção.

Fundada em 1998, Petopia é uma empresa de capital fechado, que

nasceu graças à Internet. Além de comercializar produtos para animais

domésticos, a empresa busca fornecer aos donos todos os recursos e

informações necessárias para o bem estar de seus animais. Com o tempo,

Petopia transformou-se em uma verdadeira comunidade de amantes de animais

domésticos. Um lugar onde os donos podem trocar informações entre si através

de fórum, além de consultar a opinião de especialistas. Em julho de 1999, Petco

adquiriu cerca de 30% das ações da Petopia.

A aquisição das ações pela Petco foi parte de uma acordo de investimento

estabelecido entre Petopia, a própria Petco, e mais outras duas empresas:

Groupe Arnault e Technology Crossover Ventures. Esse acordo representou,

além do estabelecimento da aliança estratégica Petopia-Petco, a captação de

cerca de U$80 milhões para o desenvolvimento e expansão das atividades do

site Petopia.com.

Para Petco, a questão principal do processo de escolha por um modelo de

e-commerce consistia, basicamente, em desenvolver ou não internamente as

capacitações que a empresa necessitava para se tornar um e-tailer. Com a

aliança estabelecida, Petco pôde se beneficiar da experiência e do desempenho da Petopia na Internet. Nas palavras de Brian Devine, Chairman, Presidente e

Chief Executive Officer da Petco:

122

“This partnership will provide PETCO with e-commerce capabilities almost

immediately and at a significantly lower cost than establishing those functions

ourselves”4.

Além da vantagem de se estabelecer rapidamente uma atividade de e-

commerce com menor custo, e em um estágio razoavelmente avançado, Petco

viu na aliança com Petopia, outros importantes aspectos:

Não seria necessário estabelecer uma grande estrutura de funcionários

dedicada exclusivamente ao e-commerce;

A gestão da Petopia é feita por um time extremamente competente, e que

compartilha os mesmos objetivos e valores da direção da Petco;

Grandes possibilidades de sinergia entre as duas empresas graças a um modelo de e-commerce integrado (bricks-and-clicks).

Com o estabelecimento da aliança, Petco e Petopia decidiram associar

integralmente suas marcas. A possibilidade de se modificar o nome Petopia.com

para Petco.com foi discutida, mas algumas razões foram determinantes para a

manutenção da marca, entre elas:

Desfrutar da força da marca Petopia na Internet e, ao mesmo tempo,

aproveitar-se do conceito mais genérico de comunidade de amantes de animais

domésticos;

Minimizar os riscos para a marca Petco em caso de problemas nas

atividade da Petopia;

Reduzir o nível de expectativa do cliente em relação à consistência de

serviço prestado por ambas as empresas (no que diz respeito a: preço, prazo,

possibilidade de devolução nas lojas Petco de produtos comprados na Petopia

etc.)

Questões emocionais existentes na direção de ambas as empresas com

relação à mudança do nome. 4 “PETCO Announces Strategic Partnership with Petopia to Launch the Premier Online Pet Commerce Site”, San Diego, July 13, 1999

123

No inicio de sua operação, Petopia estabeleceu uma parceria com o

distribuidor Loveland Pet Products, tradicional atacadista de produtos de animais

domésticos, com 75 anos de experiência no ramo. Com essa parceria, Petopia

pensava em contar com a capacitação da Loveland Pet Products em matéria de

distribuição de produtos. No entanto, Loveland Pet Products não conseguiu

desempenhar seu papel de forma satisfatória, o que estimulou Petopia a

estabelecer a aliança estratégica com Petco.

Em outubro de 1999, NextCard apontou Petopia como o negócio de

comercio eletrônico com a maior taxa de crescimento do mercado, superando

empresas como Walmart.com e More.com. Alem disso, Petopia foi a única

empresa do setor de animais domésticos a aparecer na lista das 10 empresas de

maior crescimento.

Em dezembro de 1999, Petopia conseguiu captar mais U$35 milhões para

dar continuidade ao desenvolvimento da empresa. Além da estratégica aliança

com Petco, Petopia possui importantes parceiros financeiros que constituem

fonte de capital necessário para o crescimento da empresa. Por esta razão,

Petopia desfruta de uma privilegiada e inimitável posição no setor.

Outras alianças e aquisições também ocorreram. Petopia adquiriu a empresa de catalogo In the Company of Dogs, voltada para os amantes de

animais domésticos. Além disso, foi estabelecida uma parceria com a NBC e a

ValueVision International. O modelo resultante dessas ações, bem como da

aliança estratégica Petco - Petopia, representa o chamado varejo integrado5. O

modelo de varejo integrado Petopia-Petco compreende:

Bricks and Mortar: O modelo conta com as mais de 500 lojas da Petco,

nas quais os consumidores podem contar com a possibilidade de realizar compras on-line em kiosks instalados nas próprias lojas, ter conhecimento acerca

das últimas promoções, além de ter acesso à última edição do catálogo In the

Company of Dogs.

124

Catalogo: O catálogo In The Company of Dogs tem grande aceitação

entre os amantes de animais domésticos. As edições são distribuídas aos

consumidores pelos mais diversos canais, incluindo mala-direta para cerca de 5

milhões de clientes da Petopia e da Petco.

Web Site: Em menos de 1 ano desde seu lançamento, Petopia tornou-se a maior referência de animais domésticos na Internet. O site oferece uma

agradável experiência de compra aos visitantes e oferece mais de 6.000

produtos.

TV interativa: Com a parceria estabelecida com ValueVision, será

apresentado 1 hora semanal de show televisivo incluindo notícias, conselhos

voltados para os donos de animais. Os telespectadores serão direcionados para o site em vários momentos do programa.

Nas palavras de Andrea Reisman, CEO de Petopia. "Our integrated retail

strategy provides us three more avenues than our dot-com competition and offers

our consumers the choice to shop in the way they feel most comfortable."

O poder desse modelo de varejo integrado está, além da capacidade de

proporcionar ao cliente uma incomparável experiência, nas inúmeras sinergias

que tornam o negocio, como um todo, muito mais eficiente. Essas sinergias

ocorrem das mais variadas formas:

Fortalecimento da marca: Petopia será promovida nas mais de 500 lojas Petco, por sua vez o site Petopia.com divulga a marca e as lojas Petco. Além

disso, existe a divulgação resultante do programa de TV (31 milhões de

domicílios) e da distribuição dos catálogos.

Aumento da eficiência operacional: Petopia pode contar com a infra-

estrutura da Petco. O sistema de distribuição como um todo tem sua utilização

maximizada pelo acréscimo de vendas gerado pela aliança.

5 New Deals with NBC, ValueVision and In The Company of Dogs Catalog Complete Petopia’s Multichannel E-Commerce Offerings - SAN FRANCISCO, Calif. - January 24, 2000.

125

Diminuição do custo de aquisição de clientes: Petopia pode adquirir

novos clientes a um custo menor que seus competidores uma vez que a empresa

pode contar com os demais canais. Petco já representa a maior fonte de novos

clientes para Petopia.

Maximização da margem: Com a parceria, o poder de compra de ambas

as empresas aumenta, o que diminui os custos e aumenta a margem. Além

disso, uma vez que o modelo envolve vários canais, é possível oferecer uma

maior quantidade de produtos de maior margem.


A parceria Petco-Petopia ocorreu através da injeção de capital, e visando

sinergias, principalmente entre a operação das duas empresas. Desta forma,

Petopia continua sendo uma empresa distinta da Petco, com uma estrutura e

gestão próprias. No entanto, Petco passou a voltar parte de sua estrutura para

suportar as atividades da Petopia.

Petopia possui três CDs próprios, localizados em Tenesse, Ohio e

Califórnia. Ao longo da aliança, mais 3 CDs, pertencentes a Petco, passaram a

participar do sistema de distribuição da Petopia. Estes 3 CDs estão localizados

em: Mira Loma (Califórnia), Dayton (New Jersey) e Joliet (Illinois). As mudanças realizadas nesses CDs para realizar o fulfillment da Petopia foram razoavelmente

simples.

Em cada um dos 3 CDs, foi separada uma área dedicada ao picking dos

pedidos Petopia. Neles, existe uma equipe de funcionários responsável pelo

atendimento dos pedidos referentes a Petopia. Cada equipe tem

aproximadamente 8 funcionários e é coordenada por um supervisor. É uma

equipe de funcionários Petco que presta um serviço de fulflliment à Petopia.

Petco nunca realizou entregas porta-a-porta. Assim sendo, a frota da

empresa é capacitada no que diz respeito ao abastecimento das lojas. Para a entrega dos pedidos de e-commerce é utilizado o serviço da empresa UPS ou do

126

próprio correio dos EUA (USPS). A opção pela terceirização da entrega ocorre

por dois motivos:

Não há volume de pedidos que viabilize a realização interna deste tipo de

serviço;

Petco não possui experiência com esse tipo de entrega porta-a-porta,

extremamente diferente do abastecimento das lojas.

Apesar das diferenças existentes entre os pedidos de uma loja e de um

cliente Petopia, a equipe Petco vem desempenhando o picking e a montagem

dos pedidos de modo eficaz, e de forma mais eficiente do que a antiga parceira

da Petopia, o distribuidor Loveland Pet Products. Uma das explicações para esse

resultado reside na qualidade dos funcionários da área de operações da Petco. O

alto nível de exigência do cliente interno loja em relação ao abastecimento

sempre representou um desafio para a equipe responsável. Ao que parece, o alto

nível de qualificação dessa equipe contribui para a rápida adaptação da empresa

ao atendimento deste novo tipo de pedido.

Com a prestação de serviço de fulfillment para Petopia, o departamento de

compras da Petco passou a realizar compras adicionais de produto baseada nas

previsões de venda fornecidas por Petopia. Petopia desenvolve suas previsões

calcada nos dados históricos e em estimativas próprias de crescimento. Para a

área de compras da Petco, essa operação adicional não causa grande impacto: é

como se o departamento estivesse realizando compras para algumas lojas

adicionais da rede. Atualmente, Petco apenas realiza a compra de itens que

Petco comercializa em suas próprias lojas. Os itens exclusivos da Petopia, ou por

outra razão não comercializados pela Petco, são adquiridos diretamente pela

empresa.

O grande elo de ligação entre a operação das duas empresas é o gerente

de estoque da Petco. Ele é o responsável por identificar as sinergias na operação

das duas empresas e coordenar qualquer projeto referente à prestação de

serviço da Petco para Petopia. Em geral, a comunicação entre as duas empresas

127

ocorre de uma forma extremamente informal, tanto no nível de diretoria, quanto

no nível gerencial.

Não foi identificado nenhuma mudança no relacionamento com qualquer

fornecedor das empresas. No entanto, Petco acredita que, no futuro,

fornecedores de alguns tipos de produto basicamente produtos com grande

sortimento e baixa vendagem passarão a prover um serviço de entrega

próprio, liberando as empresas clientes do alto custo de estoque associado a

esses produtos.


A política de preços praticada por Petopia e pelas lojas da Petco não é a

mesma. Os preços praticados pelas lojas Petco variam conforme a localização,

proximidade da concorrência etc. Deste modo, não faz sentido falar em preços

iguais, uma vez que entre as próprias lojas Petco os preços praticados são

distintos.

A independência existente neste modelo confere flexibilidade à política de

preços das duas empresas. Não se pode afirmar nenhuma tendência em relação

à média dos preços praticados pelas lojas Petco e por Petopia. Para alguns produtos os preços no site são maiores que a media nas lojas, para outros ocorre

o inverso.

Atualmente, não há qualquer interferência nas decisões relativas à grade

de produtos da Petopia. Provavelmente, com a evolução da parceria, as

empresas passem a se comunicar mais e, por conseguinte, Petco passe a

interferir, de certa forma, na grade de produtos oferecida na Petopia. No entanto,

essa interferencia parece nao estar ocorrendo: Petopia não está considerando as

restrições do sistema de distribuição da Petco afetar sua grade de produtos.

Ambas as empresas acreditam que existem muitas peculiaridades quando se fala

de Internet Marketing. Por conseguinte, não faria sentido Petopia perder competitividade no e-commerce para se ajustar às restrições da Petco. Com seus

128

CDs próprios, Petopia pode tornar seu sistema de distribuição capaz de suportar

esses casos de exceção.

Apesar disso, o sistema de distribuição da Petopia como um todo possui

algumas restrições em relação às dimensões físicas dos produtos. Uma vez que

a entrega ao cliente é realizada por empresas como UPS e USPS, e elas não são

capazes de transportar produtos com medidas acima de determinado limite, alguns tipos de produto não podem ser oferecidos on-line.

Mesmo com as vantagens de custo do modelo de distribuição integrado

Petco-Petopia, Petco acredita que produtos de valor muito baixo, em comparação

com o custo de frete, tenderão a não ser oferecidos na loja virtual. Por maior que

seja o volume de pedidos entregues em determinada área, o preço final desses

produtos, incluindo a taxa de frete, dificilmente será competitivo nesses casos.

Petopia atende somente aos territórios norte-americanos contíguos. Para

atender essa área, são utilizados ao todo, 3 pontos de distribuição: New Jersey,

Chicago e Mira Loma. O critério para atendimento do pedido segue a regra proximidade-disponibilidade, mas cada um pode ser o backup do outro. Mais a

frente, com a descrição do processo de atendimento do pedido, a zona de

influência de cada CD poderá ser melhor entendida.

A política de devolução de Peopia é extremamente simples e clara. Se o

cliente desistir da compra por qualquer motivo, a empresa reembolsa o cliente no

valor pago pela(s) mercadoria(s). Neste caso, a taxa referente ao frete nao é

restituída. Por outro lado, se o cliente receber a mercadoria errada ou com algum

defeito, a empresa reembolsa o cliente no valor total da compra, incluindo o frete.

O mecanismo à disposição do cliente para realizar a devolução é bastante

interessante. No verso da nota fiscal recebida com a(s) mercadoria(s), existe uma

explicação a respeito do procedimento de devolução. O cliente deve ligar para 1-877-PETOPIA e solicitar uma autorização para retorno de mercadoria (Return

Merchadise Authorization – RMA). Na parte de baixo da nota fiscal, existe uma

etiqueta endereçada à Petopia para ser utilizada nos casos de devolução. Nesta

etiqueta, consta o número do pedido em questão e um campo em branco

129

destinado ao código RMA. Após receber este código por telefone, o cliente deve

preencher o respectivo campo na etiqueta de devolução, colocar a mercadoria de

volta ao pacote e enviar pelo correio.

Apesar da aliança estratégica, todo o marketing voltado ao e-commerce é

integralmente realizado por Petopia. Todavia, co-promoções envolvendo as duas

empresas são altamente exploradas. Essas promoções, muitas vezes, utilizam as lojas Petco para aumentar o fluxo de clientes no site Petopia.com. Foi o caso da

promoção estabelecida no inicio de 2000. Nesta promoção, foram instalados quiosques eletrônicos, com acesso ao site Petopia.com, nas lojas Petco. Graças

aos quiosques, muitos clientes Petco puderam ter contato com o site

Petopia.com, inclusive recebendo orientação relativa à navegação. Além disso,

nos casos de ausência de mercadorias nas lojas físicas, os vendedores da Petco

estimularam seus clientes a buscar os produtos em Petopia.com, através dos

quiosques instalados.


Para Petco, é natural que parte de seus clientes realizem compras on-line.

Associando-se a Petopia, Petco passou a ser capaz de atender a demanda

desse grupo de clientes. Grande parte dos novos clientes da Petopia são

provenientes da Petco. Nas primeiras semanas de janeiro, foi constatado que

35% do fluxo de clientes no site Petopia.com foi oriundo da Petco.


O Web site da Petco é essencialmente institucional. Ele fornece algumas

informações aos visitantes, tais como notícias da empresa, relatórios financeiros

etc. No entanto, na área central da primeira página, existe um destaque para o

Web site Petopia.com. Essa área reproduz parte do site Petopia.com, e

possibilita o visitante iniciar suas compras on-line.

Nesta área, existe um campo para se preencher um código relativo a promoções de venda que envolvam Petopia e Petco. Existe também um hyperlink

130

que direciona o visitante para as “ofertas especiais para os clientes Petco“ que

podem ser encontradas em Petopia.com. A associação das duas empresas é

clara em ambos os sites: em Petopia existe, abaixo da marca, a frase em

destaque: “Petco’s Internet Pet Paradise”.

Através das opções acima mencionadas, o visitante pode ser direcionado para o site Petopia.com a partir do site Petco.com. Em Petopia.com, na parte

superior da página, existe um menu vertical relacionando os seguintes itens:

Carrinho de compras;

Lista de compras: ;

My Petopia: será explicado mais a frente;

Log In: para clientes já cadastrados;

Novo Usuário: orientação para o visitante que deseja conhecer e

eventualmente se cadastrar;

Status do Pedido: informa o status dos pedido de compra;

Pergunte-nos.

Como a parte superior é fixa, ao selecionar qualquer opção acima a metade inferior do site é alterada de modo a carregar as informações

relacionadas com o item escolhido.

Ainda na primeira página, abaixo da região superior, o visitante encontra

na coluna da esquerda vários banners promocionais, uma relação das empresas

parceiras (destaque para Petco, inclusive com a possibilidade de se localizar a loja mais próxima do local no qual se encontra o visitante), uma seção que

arrecada doação para animais e, finalmente, um campo para se digitar o e-mail e

se receber o newsletter da empresa.

Na coluna da direita, o visitante encontra outra extensa relação de

promoções dos mais diversos produtos para os mais diferentes animais.

Na região superior do site, existe um menu horizontal com as seguintes

opções: Home (para retornar à primeira página de qualquer ponto do Web site),

131

Cachorros, Gatos, Peixes, Pássaros, Répteis e Animais de pequeno porte. Em

cada uma dessas alternativas, o cliente tem acesso a 3 opções básicas: Artigos,

Comunidade e Compras.

Na seção Artigos de cada tipo e animal, o visitante pode obter várias

informações e curiosidades referentes ao animal em questão. Os artigos são

organizados conforme a finalidade, e basicamente envolvem: cuidados com a

saúde do animal, condicionamento e treinamento, possibilidade de consultar

experts etc. Existe uma serie de artigos chamada “Eu quero saber” com as mais

diversas perguntas as quais os textos se propõem a responder.

Na seção Comunidade, o visitante pode trocar informações com outros membros cadastrados, ter acesso a chats de discussão, além de poder fazer

parte dos mais diversos clubes de aficionados em animais domésticos.

Pela descrição do menu horizontal, pode-se notar que os produtos

comercializados estão relacionados por tipo de animal. Por exemplo, todos os

produtos relacionados com peixes podem ser encontrados na opção Compras

da categoria Peixes do menu horizontal. Alem dessa forma, o cliente também

pode ter acesso a todos os produtos referentes a peixes através de um outro

menu de opções referentes a Shopping localizado na área central da primeira

página.

Quando o visitante chega ao primeiro nível do catálogo de produtos, na

categoria Peixes, ele se depara com as seguintes opções:

132

Tabela 19: Subcategorias de Produtos da Seção Peixes

Subcategorias da Seção Peixes

Air Pumps Gifts For Fish Lovers

Aquariums & Tanks Heaters Chillers & Accessories

Books, Video & CD's Lighting & Aquarium Hoods Conditioners and Supplements Maintenance Supplies Decorations Medication Filter Cartridges and Media Pond & Water Gardening Filtration Saltwater Products Fish Bowls Testing Equipment Fish Foods Water Pumps

Cada subcategoria acima pode levar ou não a um outro nível de categorias

de produtos. Em geral, existem cerca de dois níveis de classificação de produtos

para cada seção de animais. Por exemplo, se o visitante escolher “Aquários &

Tanques”, ele se depara com um segundo nível de classificação de produtos:

Tabela 20: Subcategorias de Produtos da Seção Aquários & Tanques

Subcategorias de “Aquários & Tanques”

Acrylic Tanks Aquarium Accessories Aquarium Kits Aquarium Stands Desk Top Fish Bowls Novelty

Ao navegar pelos menus de compra, o site mantém na parte superior da

página o caminho percorrido pelo visitante até então. Este “caminho percorrido”

ao longo das categorias de produto está na forma de hyperlinks, o que permite o

visitante retornar a pontos anteriores com relativa facilidade. Ao se chegar a um

menu de último nível o visitante tem acesso à relação de produtos referentes à

133

subcategoria escolhida. Todos os produtos são apresentados com foto, uma

breve descrição de suas características e uma opção para se obter maiores

detalhes do produto.

Se existem diferentes itens relacionados a um produto, o preço do produto

é apresentado sob a forma “a partir de”, uma vez que existem diferenças de

preço de acordo com os atributos de cada item. Geralmente, os itens variam em

atributos como cor e tamanho, e, por conseguinte, a opção “detalhes de

produtos” leva o visitante a respectiva relação de itens de produto, incluindo uma

breve descrição, foto, tamanho, disponibilidade (se existe ou não em estoque),

cor, peso, preço, entre outros.

Caso o produto constitua um item único, essa opção leva a uma ampliação

da foto e a maiores informações acerca do produto. Em alguns casos, o visitante

também se depara com outros produtos relacionados com o item escolhido (por

exemplo: outros itens selecionados por clientes que compram o item em questão,

outros itens que podem ser mais adequados à necessidade do cliente etc.).

É interessante destacar os casos nos quais o visitante busca um

determinado produto e não o encontra. Na categoria “Pequenos animais

domésticos”, por exemplo, existe a subcategoria “Outros animais”. Esta por sua

vez leva o visitante a somente uma opção, à qual não existem produtos

associados. Quando isso ocorre, o Web site apresenta a mensagem “ Se você

não conseguiu achar seu produto, informe-nos via e-mail”6.

Além disso, durante o processo de compra, o visitante pode acessar um

help permanente que explica sobre o funcionamento da entrega, da lista de

compras e, eventualmente, sobre os itens “bottomless bowl”. Itens com esta

opção disponível são itens os quais o cliente pode programar uma compra

periódica, geralmente referente a produtos de alimentação. Se o cliente deseja

utilizar esse recurso, ele deve seguir 5 passos:

6 If you can't find your favorite products, please let us know. Send email to Customer Service – Petopia.

134

Dar um nome ao item “bottomless bowl” criado: Por exemplo: “ração

semanal do cachorro”;

Selecionar a quantidade desejada do item;

Selecionar a freqüência de entrega: Semanal, quinzenal etc.

Selecionar uma data para iniciar a operação: Pode ser uma data futura

desde que esteja dentro de 30 dias;

Adicionar ao carrinho de compras: É a possibilidade do visitante revisar as

informações fornecidas e eventualmente até incluir novos itens como “bottomless

bowl”.

Vale ressaltar que todas as opções acima podem ser atualizadas no ambiente “My Petopia” de cada cliente. O ambiente “My Petopia” de cada cliente

oferece uma serie de recursos:

Alterar informações referentes aos itens “bottomless bowl”, newsletter, lista

de compra, carrinho de compra, status e histórico de pedidos, além de

informações da conta do cliente;

Incluir o perfil de determinado animal doméstico de forma a facilitar o relacionamento do cliente com o Web site, alem de permitir a participação do

cliente em uma serie de promoções.

Ter acesso às mais diversas notícias e informações referentes a novos

serviços, cuidado com os animais, promoções etc.

As informações necessárias para se cadastrar em Petopia.com são básicas: nome, email, endereço, ZIP Code e telefone. O cliente pode cadastrar

um endereço de recebimento de mercadoria distinto do endereço de envio de

contas.

Na divisão entre a região superior do Web site e a inferior, existe uma

barra com os seguintes itens: número do telefone gratuito para se falar com Petopia, hyperlink para a política de segurança do site e uma ferramenta de

135

busca. Se o cliente precisar, o recurso de busca do site retorna informações

relativas à palavra digitada organizadas em 3 categorias:

Produtos: Inclui foto e breve descrição;

Artigos: informações sobre a manutenção e uso de produtos, cuidados

especiais etc.;

Serviços: Empresas que prestam serviços de manutenção, assistência

técnica etc.

Por exemplo, se o cliente deseja buscar informações a respeito de Aquário, por exemplo, o site irá retornar o seguinte:

Lista de vários aquários e produtos afins.

Relação de artigos e reportagens que explicam os cuidados na

manutenção do aquário, limpeza etc.

Lista de empresas que prestam serviços relativos a aquários, tais como

assistência técnica de bombas etc.

Petopia afirma em seu site que, uma vez confirmado o pedido de compra,

a mercadoria chegará em 4 a 8 dias úteis. Segundo a empresa, grande parte dos

pedidos é entregue em 24 horas. Algumas vezes, um mesmo pedido é separado

em duas ou mais partes, e as respectivas mercadorias são enviadas em

momentos distintos a partir de diferentes CDs. Mesmo nesses casos, a empresa

assegura que o cliente receberá todos os itens dentro do prazo prometido.

Atualmente, a empresa não realiza entregas para localidades que não

pertençam aos 48 estados norte-americanos contínuos. Além disso, Petopia não

realiza entregas para caixas postais.

As taxas de entrega variam conforme o peso da mercadoria:

136

Tabela 21: Taxas de Entrega conforme o Peso da Mercadoria (em Pounds)

Relação Peso x Taxa de Frete

0 a 10 pounds US$4.99 11 a 25 pounds US $6.99 26 a 45 pounds US $8.99 46 a 70 pounds US $14.99 71 a 100 pounds US $17.99 101 a 125 pounds US $25.99 Para cada 25 pounds adicional acima de 125 pounds Adicione US $14.99

Quando o cliente deseja efetivar as compras, ele pode deve visualizar seu

carrinho de compras. Nesse momento, ele tem acesso a todos os itens por ele

selecionados, incluindo o preço unitário e o preço total, além de informações

sobre eventuais descontos na compra de mais quantidade e disponibilidade em

estoque. O cliente pode alterar os itens em seu carrinho de compras com facilidade. Além disso, o site sempre informa quanto mais pode ser comprado

(em unidade de peso) sem acréscimo na taxa de entrega.

A confirmação deve ser precedida pela passagem do cliente pelo checkout

Ao selecionar essa opção, o cliente confere as informações referentes ao

endereço de entrega e ao do eventual envio da cobrança, além de poder incluir códigos promocionais. Após essa etapa, o cliente chega finalmente ao Chekout.

O pagamento somente pode ser feito com cartão de crédito (Visa, Mastercard, American Express e Discover). O site alerta o cliente em relação à confirmação

do pedido: se for clicado mais de uma vez, mais de um pedido poderá ser

gerado. Além disso, pede-se para o comprador não mudar de página até o

browser apresentar a tela de “pedido confirmado”.


Em setembro de 1999, Petco começou a realizar o atendimento de uma

pequena parcela dos pedidos da Petopia. Em março de 2000, Petopia iniciou o

processo de desvinculação de Loveland Pet Products como prestador de serviço

137

de atendimento de pedidos. Nesse período, a participação de Petco na operação

aumentou consideravelmente. Em meados de 2000, Petco já empregava um total

de 3 CDs para suportar grande parte do atendimento dos pedidos de Petopia.

Petco disponibilizou um espaço dentro desses 3 CDs para Petopia, a qual,

em troca, passou a pagar um aluguel pela área utilizada. A organização dessas

áreas foi estabelecida por Petopia, que contou com o conhecimento da Petco em

sistemas de distribuição.

4.3.7.1 Recebimento do pedido

Após o cliente confirmar sua compra no site Petopia.com, o pedido é

recebido pelo sistema de gerenciamento de pedidos da Petopia. O sistema

recebe a confirmação do crédito do cliente diretamente da operadora de cartão

de crédito.

Como parte do sistema de gerenciamento de pedidos, existe um software

capaz de otimizar o atendimento conforme as características do pedido, a

disponibilidade dos produtos e o local de entrega. Vale ressaltar que esse

software considera o sistema de distribuição da Petopia como um todo, incluindo

os 3 CDs utilizados da Petco, bem como os 3 CDs próprios.

Na maioria das vezes, um cliente de Chicago, por exemplo, devera ter seu

pedido processado pelo CD localizado em Joliet, por estar mais próximo, e

consequentemente minimizar os custos de frete. No entanto, existem outros

fatores tais como a própria disponibilidade do produto em estoque, outros

pedidos pendentes que envolvam o mesmo produto etc. que podem

determinar uma configuração diferente no atendimento desse pedido.

Para realizar o direcionamento do pedido, o software de otimização da

Petopia precisa receber algumas informações da Petco. Atualmente, toda a

comunicação de dados entre Petopia e Petco ocorre através de troca de arquivos eletrônicos. Ambas as empresas precisaram desenvolver softwares capazes de

ler esses arquivos e alimentar devidamente seus respectivos sistemas de

informação.

138

É responsabilidade da Petco diariamente disponibilizar a situação dos

produtos em estoque para Petopia. Com essas informações, Petopia pode definir

os pedidos que podem ser imediatamente atendidos. Petco também fornece à

Petopia a data prevista para recebimento de mercadorias que por ventura não se

encontram disponíveis em estoque. De posse dessa informação, a equipe de

atendimento a clientes da Petopia pode, inclusive, repassar ao cliente uma

previsão de entrega do pedido mais acurada.

Diariamente, à noite, Petco envia para Petopia um relatório referente à

disponibilidade dos produtos em estoque, organizados por SKU e por CD. Com

essas informações, o software de otimização da Petopia determina quais CDs

podem atender a que pedidos, o que implica na quebra ou não dos pedidos. A

decisão de quebra é baseada em vários fatores, tais como: posição atual do

estoque, data prevista de reposição, disponibilidade em CDs alternativos e custo

total do pedido.

Vale ressaltar que o sistema de gerenciamento de pedidos da Petco não

aceita, no momento do recebimento, um pedido de Petopia que possua algum

item não disponível em estoque. Não existe reserva de estoque no sistema da

Petco: ele prioriza o atendimento de acordo com a ordem de chegada dos

pedidos.

4.3.7.2 Picking

Após a alocação dos pedidos aos CDs responsáveis pelo atendimento,

ocorre a transmissão dessa informação para a Petco. Ao receber essas

informações, Petco alimenta seu sistema de atendimento de pedidos. O sistema

da Petco é responsável pelo abastecimento das lojas. Aproximadamente a cada

6 horas, ele combina todos os pedidos a serem atendidos de modo a iniciar o processo de picking. Neste processo, os pedidos destinados à Petopia estão

misturados com os pedidos destinados às lojas físicas da Petco. Além disso,

todos os itens referentes aos pedidos da Petopia são separados como itens de

um único grande pedido relativo à loja virtual Petopia. Para os pedidos da

Petopia, este processamento representa a primeira etapa do picking.

139

Ao término dessa primeira etapa do picking, os itens referentes ao pedido

da loja virtual Petopia são direcionados para uma área especial do CD dedicada

ao atendimento dos pedidos de e-commerce. Os demais pedidos, uma vez que

são voltados para o abastecimento das lojas Petco, seguem um outro fluxo. Eles

são expedidos conforme os prazos de atendimento interno da empresa, e

transportados para as lojas pela frota de caminhões da Petco.

Na área especial do CD, reservada aos pedidos de e-commerce, o pedido

único referente à loja virtual Petopia é quebrado em pedidos menores, relativos às compras on-line dos clientes Petopia. Deste modo, a equipe de funcionários

desta área realiza o carregamento de seus coletores com as informações

enviadas por Petopia. Com essas informações, essa equipe pode separar os itens e montar os pedidos referentes às compras realizadas no site Petopia.com.

Como já foi mencionado, a compra dos produtos é feita pela empresa

Petco. Assim sendo, a empresa repassa mensalmente para Petopia uma conta

englobando o valor dos produtos vendidos, mais uma taxa referente ao serviço

logístico fornecido.

Petco não sabe, na atual configuração, qual é a capacidade diária de

atendimento de pedidos de Petopia. No entanto, a empresa acredita estar longe

deste limite. Se o volume de vendas da Petopia crescer muito, Petco pode

adicionar um segundo e/ou terceiro turno de trabalho, inclusive nos finais-de-

semana. Além disso, Petco já vem estudando a possibilidade de utilizar seus

depósitos regionais no atendimento de pedidos de Petopia, o que poderia

significar redução no custo do frete, especialmente em produtos como grandes

pacotes de comida para animal. Uma terceira opção para se ajustar ao futuro

aumento do número de pedidos pode ser a expansão da área utilizada por

Petopia nos 3 CDs da Petco, ou, até mesmo, a inclusão de outros CDs da Petco

no sistema de distribuição.

140

4.3.7.3 Transporte e Entrega

Uma vez que os pacotes estão montados, a próxima etapa é

responsabilidade da UPS e, em alguns casos, do USPS. Quando os pedidos são enviados pelo USPS, não existe o oferecimento do recurso de tracking aos

clientes. Somente quando a entrega é feita pela UPS, Petopia pode oferecer

esse tipo de recurso.

A escolha por uma empresa ou outra depende do tamanho dos pacotes.

Pacotes menores são geralmente entregues pelo USPS, que oferece um serviço

de entrega prioritária, na qual a entrega ocorre entre 3 e 4 dias. Nos demais

casos, é empregado o serviço da UPS.

Uma das vantagens apontadas pelo gerente de estoque em relação aos

produtos vendidos pela Petopia é a resistência a pequenos acidentes: os

produtos não quebram facilmente, o que facilita o processo de entrega.

Com base nas informações de transporte e atendimento de pedidos, foi

elaborado um organigraph para Petco-Petopia (figura 8). Este organiraph ressalta

a necessidade de uma segunda etapa de picking para os pedidos de e-

commerce, bem como a interação existente entre os sistemas de informação das

duas empresas em questão.

141

Figura 8: Organigraph Petco-Petopia

3

Cliente

Pedido

Entrega

Sistema de Atendimento de

Pedidos PETCO*

UPS ou USPS

Equipe Picking 2a Etapa para

Petopia

Equipe Picking

Pedido “Loja Virtual” Petopia

Pedido Montado Cliente Petopia

CDs PETCO

Pedido Alocado ao CD Petco

Pedido OK

Nota: O sistema também distribui pedidos para 3 CDs exclusivos Petopia que aqui não foram considerados

Sistema de Gerenciamento

de Pedidos Petopia Atualização de

Estoque Diária

4.3.8 Ocorrências do Pedido Teste

Com o intuito de identificar outros aspectos na operação da Petopia-Petco,

foi realizado o seguinte pedido:

Tabela 22: Pedido realizado na Petopia.com

Pedido da Petopia.com

Data de realização: 17:00h 16/11/2000 Composição: 2 Plantas Artificiais para Aquário Valor total dos itens: US$ 5,18 + U$0,40 (impostos) Valor da taxa de entrega: US$ 4,99 Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: 4 a 8 dias (23/11 a 29/11)

Quando o serviço de acompanhamento de pedido foi consultado 1h após a

realização, foi recebida a seguinte mensagem: “cartão de crédito autorizado com

142

sucesso”. No dia 17/11 (sexta), a empresa enviou um email de confirmação do

recebimento do pedido, que afirmava que uma nova mensagem seria enviada ao

término da expedição das mercadorias.

No dia 21/11, essa mensagem foi enviada. No entanto, a mensagem

informava erroneamente que o pedido seria entregue pela UPS, empresa que oferece recurso de tracking de pedido. Como o pedido seria de fato entregue

pelo USPS, que não oferece este tipo de recurso, o número informado pela

empresa para a realização do tracking não estava funcionando, criando certa

confusão. Ao ser acionado o serviço de atendimento a clientes, a empresa se

desculpou pelo erro cometido, explicando as diferenças entre o serviço da UPS e

do USPS.

O pedido foi entregue sem outros problemas às 11:00h do dia 24/11.

Dentro do pacote entregue, foi recebida a nota fiscal padrão empregada pela

empresa. Esta nota apresenta, além das informações usuais, todo o

procedimento a ser realizado pelo cliente em caso de devolução/troca de

mercadorias.

Durante todo o processo de compra, foram enviadas duas perguntas via

email para o serviço de atendimento a cliente. As respectivas respostas foram

objetivamente respondidas, sendo recebidas em menos de 24h após o envio.


Para Petco, o e-commerce ainda está numa fase inicial e cheia de

incertezas. O próprio modelo de e-commerce adotado pela empresa reflete essa

postura da empresa. Nas palavras do gerente de estoque:

“(I think) with the current market conditions this (future of pet.com market)

is anybody's guess. The dot.com environment remains extremely volatile and only

time will tell. (nov/2000)”

Em relação às compras on-line, o principal desafio é pensar diferente. No

e-commerce, a experiência de compra é muito diferente da forma tradicional. Se

um cliente resolve comprar determinado tipo de produto na loja Petco, por

143

exemplo, uma coleira de cachorro, a chance dele acabar escolhendo alguma

coleira dentro do sortimento apresentado na loja é grande. Por outro lado, se

este consumidor acessa Petopia, ele terá a seu dispor um maior numero de

opções, nem todas disponíveis em estoque.

A partir do momento que o cliente escolhe um tipo de coleira, e Petopia

confirma seu pedido, qualquer problema referente à indisponibilidade desse item

em estoque ou no próprio atendimento do pedido seja ele atraso na entrega,

envio do item na cor ou tamanho errado etc. causará uma enorme insatisfação

no cliente. Quando a empresa oferece um produto on-line, ela está oferecendo o

comprometimento de entregar o produto escolhido no prazo prometido. Portanto,

o grau de expectativa em relação ao serviço da empresa é muito maior nas

compras on-line do que nas compras em lojas físicas. Consequentemente, a

empresa que realiza e-commerce e comércio tradicional enfrenta níveis de

exigência completamente distintos, relativamente ao atendimento dos pedidos de

um mesmo produto.

Acontecimentos recentes, somados às incertezas e ao desafio de se

pensar diferente, deixam conturbado o setor de e-commerce das empresas de

animais domésticos. Em 27 de outubro de 2000, Petopia anuncia a demissão de

60% de seus funcionários, o que representa a perda de 120 empregados7. Os

cortes envolvem áreas de marketing, atendimento de pedidos, operações nos

CDs, recursos humanos e finanças. No momento, a empresa tem procurado, sem

sucesso, por mais capital. A euforia do mercado americano no ano passado não

mais existe. Mesmo com a demissão, a empresa não irá desistir de buscar mais

recursos financeiros.

No dia 8 de novembro de 2000, Pets.com uma pet store on-line com

sede em São Francisco anuncia o fim de suas operações8. Desde o inicio do

e-commerce business-to-consumer, surgiram mais de 100 empresas no setor de

7 San Francisco-Based Online Pet Store Lays Off 60 Percent of Employees San Jose Mercury News - California - KRTBN, Oct 27, 2000 8 San Francisco-Based Online Pet Store Will Close - San Jose Mercury News - California - KRTBN, Nov 8, 2000

144

produtos para animais domésticos. O fácil acesso ao capital contribuiu para esse

fenômeno em varias categorias de varejo, inclusive na de animais domésticos.

No entanto, Pets.com que havia recebido U$60 milhões da Amazon por 30%

de suas ações era uma das três empresas mais importantes neste setor, ao

lado da PetsMart.com braço on-line da cadeia de lojas PetsMart (principal

concorrente da Petco) e da Petopia.

Esses últimos acontecimentos reforçam as duas principais dúvidas

referentes à indústria do e-commerce business-to-consumer:

Qual o tamanho da oportunidade nesse mercado?

Que empresas irão dominar esse mercado?

145

5 Análise dos Casos Neste capítulo, os três casos aqui realizados são analisados segundo as

perguntas propostas para pesquisa.

5.1 Qual a experiência anterior dessas empresas com delivery? Como ela interferiu no e-commerce?

De todas as empresas analisadas, o Ponto Frio é a empresa com mais

experiência em entrega porta-a-porta. Pelas peculiaridades do setor de eletro-

eletrônico, a entrega à domicílio sempre ocorreu em grande parte das vendas

realizadas nas próprias lojas físicas do Ponto Frio. Ao desenvolver o serviço de

tele-vendas, a empresa precisou se preparar mais para a tomada de pedido do

que para a entrega de mercadoria.

O sistema de distribuição do Ponto Frio, principalmente a capacitação

obtida com o tradicional serviço de entrega porta-a-porta, contribuiu para o

atendimento dos pedidos de e-commerce. O serviço de tele-vendas isoladamente

pouco contribuiu nesse aspecto, visto que também ele se beneficiou de toda

essa estrutura. No entanto, com o oferecimento do serviço de tele-vendas, os

encartes adquiriram uma nova funcionalidade: a de catálogos de compra.

Capacitações adquiridas no que diz respeito à geração desse catálogo ajudaram

a empresa, posteriormente, a gerir a grade de produtos no site.

No caso das Sendas, tanto o desenvolvimento do serviço de venda por

telefone, quanto de e-commerce fizeram parte de um mesmo projeto. Assim

sendo, a empresa, em conjunto com a consultoria contratada, reconheceu a

importância de primeiro se capacitar para as vendas por telefone, para então

depois iniciar o projeto de e-commerce. Por esta razão, o projeto foi dividido em

duas grandes fases: desenvolvimento das vendas por telefone/fax e e-commerce.

Para proporcionar as vendas por telefone, a empresa foi obrigada a se

estruturar para a realização da tomada, separação, montagem e entrega dos

pedidos de compra. Ao passar da primeira para a segunda fase do projeto, a

146

Sendas já estava razoavelmente estruturada para a fase inicial do e-commerce.

Com isso, foi possível concentrar esforços na única atividade que seria diferente

com o inicio das vendas on-line: a tomada do pedido e toda a elaboração do site.

A Petco, por sua vez, nunca realizou qualquer tipo de entrega porta-a-

porta. O sistema de distribuição da empresa foi construído para o abastecimento

das lojas. Essa inexperiência contribuiu para a terceirização da entrega dos

pedidos de e-commerce: a entrega dos pedidos para a Petopia.com é realizada

pela UPS e pelo USPS.

Em resumo:

Tabela 23: Experiência Anterior e Sua Influência no e-Commerce

Empresa Entrega porta-a-porta Serviço de Delivery Impacto da experiencia

anterior no e-Commerce

Sendas Realizava, de forma

limitada, antes do e-commerce.

Passou a realizar meses antes do e-

commerce.

Permitiu a empresa se concentrar na tomada de pedido e no próprio site.

Ponto Frio

Tradicionalmente parte do serviço da empresa.

Passou a realizar antes do e-commerce.

Permitiu a empresa se concentrar na tomada de pedido e no próprio site.

Petco Sem experiência. Sem experiência. Contribuiu para a

terceirização do serviço de entrega.

147

5.2 Como é a estratégia de e-commerce dessas empresas?

Todas as três empresas analisadas foram motivadas a participar do e-

commerce por visualizarem na Internet mais um canal de distribuição de enorme

potencial. No entanto, é possível perceber que o modelo adotado pelas três

empresas reflete a atual fase de aprendizagem em que elas se encontram.

As respostas às questões abaixo foram desenvolvidas sob a forma de

comparação entre a atividade de e-commerce e varejo tradicional das três

empresas. Deste modo, procurou-se entender o porquê das diferenças existentes

em cada caso.

5.2.1 Como é a política de preços?

Nas Sendas e no Ponto Frio, os preços praticados nas lojas físicas e nos

sites são os mesmos. No entanto, o Ponto Frio oferece uma favorável condição

de pagamento (parcelamento em 4, 5 ou 6 vezes sem juros) para todas as

compras efetuadas no site acima de R$95,00. Com esta política, o Ponto Frio

tenta alavancar as vendas on-line, sem confundir a percepção dos clientes

comuns a ambos os canais.

Nestas duas empresas, a força do encarte promocional é mais um fator

que obriga à adoção de preços iguais nas lojas físicas e no site. Com toda

certeza, o fato dessa empresas empregarem a própria marca com a extensão

“ponto-com” também representa um fator limitante no que diz respeito à adoção

de políticas de preço distintas.

O caso das Sendas e do Ponto Frio corroboram as idéias de Gulati (2000)

referentes a limitações na política de preço de empresas que empregam a mesma marca na Internet e no canal tradicional. Por sua vez, é interessante

ressaltar a forma com a qual o Ponto Frio, consciente da confusão que poderia

ser causada na mente dos compradores ao se adotar preços distintos, driblou essa limitação. A empresa diferencia o e-commerce da rede de lojas atuando na

148

forma de pagamento, que é igualmente ou mais atraente para todas as compras

realizadas on-line.

Em relação à forma de pagamento do Sendas Delivery, percebeu-se que a

única diferença existente diz respeito ao pagamento com cheque pré-datado:

somente nas lojas físicas é oferecida essa possibilidade ao cliente.

No caso Petco-Petopia, não há qualquer esforço em manter os preços

equivalentes nas lojas Petco e em Petopia.com. Nas próprias lojas Petco, os

preços variam de acordo com a localidade: a empresa procura tirar vantagem da

localização, proximidade da concorrência etc. Ao contrario dos outros dois casos,

o modelo de e-commerce aqui adotado é calcado na aliança estratégica de duas

empresas: uma física, outra virtual. Por sua vez, como descrito por Gulati (2000),

uma parceria como essa confere ao modelo flexibilidade para se exercer políticas

de preços distintas nos dois canais, o que não ocorre nos dois casos anteriores.

Também vale ressaltar o fato de Petopia só aceitar pagamento com cartão

de crédito. Se por uma lado a empresa pode prejudicar algumas vendas (esse

efeito no Brasil, onde a base de usuários de cartão de credito não é tão extensa

quanto nos EUA, poderia ser ainda mais grave), por outro, a empresa simplifica a

questão do crédito e agiliza o ciclo do pedido.

Em resumo:

Tabela 24: Política de Preços e Forma de Pagamento

Empresa Política de Preços Forma de Pagamento

Sendas.com Preços iguais no site e na rede de lojas.

Única diferença: Sendas.com não aceita cheque pré-datado.

PontoFrio.com Preços iguais no site e na rede de lojas.

Diferente: todas as compras acima de R$95,00 podem ser

parceladas em 4, 5 e até 6 vezes sem juros.

Petopia.com Preços distintos em Petopia.com e nas lojas Petco.

Somente aceita cartão de credito.

149

5.2.2 Quais as características, amplitude e a disponibilidade dos produtos?

Nos três casos estudados, foram encontrados diversos elementos que

demonstram a existência de diferenças entre o e-commerce e o varejo

tradicional, no que diz respeito ao mix, sortimento e disponibilidade dos produtos

oferecidos. Provavelmente, esse fato ocorre devido aos distintos perfis de cliente

dos dois canais, bem como por causa do diferente nível de expectativa que um

mesmo cliente possui quando experimenta um ou outro canal, como ressaltado

por McCullough et al (1999).

No caso das Sendas, a empresa reconhece que o cliente do Sendas

Delivery é distinto do cliente da maioria das lojas da empresa. Apesar disso, a

empresa não vem realizando uma gestão dos produtos no Web site levando em

conta essas diferenças. Ao utilizar a loja do Leblon como CD loja que possui

um público muito semelhante ao cliente de e-commerce as Sendas se

beneficia no que tange o oferecimento de um maior sortimento de produtos

sofisticados, com razoável disponibilidade. Não existem grandes diferenças entre

a grade de produtos oferecida no site e nas lojas, especialmente a loja do Leblon.

Tampouco existe restrição operacional de qualquer espécie no que diz respeito à

natureza dos produtos.

No entanto, a grade de produtos parece ser de enorme importância para

empresas de supermercado que querem expandir sua atividade de e-commerce

utilizando lojas como CDs. Se as características dos produtos oferecidos nas

lojas da rede são muito distintas, uma vez que as lojas devem se ajustar as

peculiaridade dos respectivos públicos, a empresa pode ter problemas em

desenvolver um sistema de distribuição para o e-commerce utilizando parte de

sua rede de lojas. Diferenças na grade de produtos das lojas podem tornar

complexa a coordenação do sistema de distribuição. Por outro lado, tentar

homogeneizar a grade de produtos pode abalar a competitividade das lojas,

tornando o mix inadequado ou colocando itens de pouca vendagem em estoque.

No Ponto Frio, o mix de produtos oferecido em PontoFrio.com é

praticamente o mesmo das lojas Ponto Frio. No entanto, o sortimento é menor,

150

face às dificuldades de se manter um vasto catálogo on-line incluindo diversos

modelos. Uma vez que o estoque de produtos nos CDs da empresa é o mesmo

tanto para abastecer os pedidos das lojas, quanto para atender as vendas on-

line, noa há grande diferença no que diz respeito à disponibilidade dos produtos

entre os dois canais.

Além disso, existem produtos que são oferecidos no PontoFrio.com e que

não são oferecidos na loja física. Alguns lançamentos que envolvem produtos de

maior preço, como DVDs e TVs de tela plana, são oferecidos, pelo menos

inicialmente, apenas no Web site. Para a empresa, a gestão da grade de

produtos na loja virtual funciona como um laboratório de testes, cujos resultados

podem contribuir para o oferecimento ou não desses novos produtos em algumas

lojas físicas da empresa.

Por terem iniciado suas atividades de forma totalmente independente,

existem diferenças na grade de produtos de Petopia e da Petco. Além disso, as

empresas acreditam que essas diferenças fazem parte da natureza do e-

commerce. No entanto, com a evolução da parceria, as empresas podem

começar a se beneficiar da troca de informações de venda e, por conseguinte,

melhorar suas respectivas grade de produtos. O fato de Petopia não estar tão

integrada a Petco, como Pontofrio.com está para o Pronto Frio, significa que se a

comunicação não for bem feita, a aliança pode não render todo seu potencial.

Por restrições impostas pelas empresas que realizam a entrega das

vendas on-line (UPS e USPS), produtos que excedem determinado tamanho não

podem ser comercializados no site, mesmo que comercializados nas lojas Petco.

Por terceirizar a entrega, Petopia-Petco incorrem num tipo de restrição que o

Ponto Frio e as Sendas desconhecem.

Petopia utiliza seus CDs para o atendimento de pedidos que envolvem

produtos não comercializados pela Petco (Petopia possui uma gama de produtos

exclusivos). Se Petco resolvesse absorver o atendimento desses pedidos, as

operações da Petco sofreriam um maior impacto, podendo, inclusive, abalar o

desempenho da empresa. Numa aliança como essa, as empresas parecem estar

151

ainda mais expostas às oportunidades e perigos existentes na definição do

adequado grau de integração entre o e-commerce e o varejo tradicional.

Tabela 25: Análise dos Produtos Oferecidos

Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com

Mix de Produtos Semelhante Semelhante Semelhante

Sortimento Menor. Mas em alguns casos

deveria ser ainda menor (ex. fósforo)

Menor e com mais itens de maior preço.

Petopia possui produtos exclusivos e

outros não comercializados na

Petco

Disponibilidade Concorre com a loja do Leblon.

Concorre com a rede de lojas.

Concorre, na sua maioria, com a rede de

lojas Petco.

Limitações Nenhuma Nenhuma Restrições de

tamanho imposta pela UPS/USPS.

5.2.3 Segundo as dimensões abaixo, qual a política de distribuição?

5.2.3.1 Área geográfica

Dos três casos estudados, tanto o PontoFrio.com como Petco-Petopia

oferecem abrangência nacional. Em especial, o PontoFrio.com apresenta a maior

flexibilidade no que diz respeito à abrangência de entrega: a empresa utiliza sua

própria frota de veículos e, de acordo com a distância, o serviço de

transportadoras e, até mesmo dos Correios.

Por sua vez, Petopia possui algumas restrições em relação a sua

abrangência de entrega: somente os 48 estados norte-americanos contíguos (isto

é, todos à exceção de Alaska e Hawaii) são atendidos pela empresa. Além disso,

a empresa não realiza entregas em caixas postais. A empresa pretende, ao longo

de 2001, driblar essas duas restrições.

152

A Sendas é uma empresa presente no Estado do Rio de Janeiro. Por sua

vez, a abrangência do Sendas Delivery atualmente envolve apenas o município

do Rio de Janeiro e Niterói.

Nenhuma das três empresas realiza entregas internacionais (existem

casos pontuais do Ponto Frio, mas são desprezíveis). Conforme as idéias de

McCullough et al (1999), existem vários complicadores na realização de entregas internacionais. Além disso, para empresas bricks and mortar com forte presença

apenas regional e/ou nacional, a extensão da marca “ponto-com” praticamente não alavanca novos negócios de e-commerce em outros territórios.

Tabela 26: Escopo de Atendimento

Empresa Área de Atendimento

Sendas.com Município do Rio de Janeiro e Niterói.

PontoFrio.com Brasil

Petopia.com Os 48 estados norte-americanos contíguos.

5.2.3.2 Serviço: rastreamento, devolução, prazo etc.

Nas Sendas, o sistema de informação é capaz de informar em que estágio

se encontra o pedido entre as etapas de recebimento e expedição. Se o cliente

deseja saber o status do seu pedido e a mercadoria já esta a caminho, a

empresa conta com a comunicação via radio junto ao assistente do motorista,

para receber informações e repassar ao cliente. No entanto, a empresa não é

pró-ativa no que tange informar ao cliente: o ciclo do pedido é muito curto (na

maioria das vezes inferior a 24h) e, via e-mail, praticamente não ha tempo hábil

(e talvez interesse dos clientes) para se informar as varias etapas que o pedido

está transcorrendo. Somente nos casos necessários a empresa entra em contato

com o cliente.

153

Em relação a problemas que envolvam devolução de mercadorias, a

empresa não possui nenhum procedimento especial; quando necessário, algum

funcionário do Sendas Delivery é deslocado para a realização do recolhimento

do(s) item(s) devolvido(s). Este procedimento geralmente perturba a operação de

atendimento da empresa, visto que reduz a velocidade do atendimento dos

demais pedidos. Em momentos de pico, pode causar atraso nas entregas,

especialmente com grandes filas nos checkouts utilizados pela empresa. Além

disso, os clientes não podem devolver mercadorias compradas pelo site nas lojas

Sendas, nem mesmo na loja do Leblon.

Em relação aos prazos de entrega, o Sendas Delivery realiza a entrega, na

maioria dos casos, em até 24h. Para pedidos feitos entre 14:00 e 20:00h de um

mesmo dia, a entrega ocorre até às 14:00h do dia posterior. Se o pedido for feito

entre 20:00 e 14:00h do dia seguinte, a entrega ocorre até às 20:00h. No entanto,

todos os pedidos feitos para a região de Niterói e Ilha do Governador serão

entregues até às 20:00h do dia posterior à data do pedido. Além disso, a

empresa só considera dias úteis (incluindo sábado): todos os pedidos feitos aos

domingos e feriados só serão considerados como recebidos a partir do 1° dia útil

posterior a realização do pedido.

No caso do Ponto Frio, a empresa oferece no site a possibilidade ao

cliente de acompanhar seu pedido. A empresa é capaz de informar sobre o

recebimento do pedido, aprovação do crédito, expedição do pedido e

confirmação da entrega (as transportadoras retornam ao Ponto Frio a situação

dos pedidos expedidos).

A empresa possui uma clara política de devolução de mercadorias e

realiza esforços para transmiti-la a seus clientes. Quando necessário realizar o

recolhimento de uma mercadoria devolvida, a empresa realiza o serviço com sua

própria frota, ou, se necessário, utilizando o serviço de alguma transportadora.

No entanto, o Ponto Frio não permite que mercadorias compradas on-line sejam

devolvidas em qualquer loja física da empresa.

154

O PontoFrio.com realiza suas entregas em até 72h, para as principais

capitais dos estados brasileiros (todos da região sul e sudeste, alem de Mato

Grosso, Goiás e Distrito Federal). Para as demais cidades, a empresa promete

entregar em até 7 dias úteis. Semelhante a Sendas, o Ponto Frio só considera

dias úteis para a entrega. Além disso, a empresa não computa o período que

eventualmente decorre desde a compra até a aprovação do crédito do cliente.

Quando a mercadoria é entregue pela UPS, Petopia pode oferecer ao

cliente o tracking do pedido. Quando é o USPS, esta funcionalidade não é

possível. Em seu site, Petopia oferece a possibilidade de se saber o status do

pedido. De uma forma geral, se o cliente acompanhar a evolução do atendimento

pelo site ele podera visualizar os seguintes status: pedido recebido, autorização

da empresa de cartão de crédito com sucesso, pedido em processo de

atendimento, pedido expedido e cobrado.

Petopia reembolsa o cliente em casos de devolução no valor da

mercadoria. Nos casos de erro por parte da empresa, Petopia reembolsa

inclusive o valor do frete. O procedimento de devolução é extremamente simples:

o cliente liga para a central de atendimento, recebe um código para devolução,

preenche um adesivo que vem junto com a nota fiscal, cola o adesivo no próprio

pacote recebido e despacha a mercadoria por correio (USPS). Independente da

empresa que efetuou a entrega (UPS ou USPS), o procedimento de devolução é

o mesmo.

A confirmação de credito é extremamente rápida na maior parte dos

casos. Deste modo, o prazo de entrega é de 4 a 8 dias úteis. Contudo, a

empresa afirma que grande parte dos pedidos é entregue em até 24 horas.

Se utilizarmos o esquema proposto por McCullough et al (1999), podemos

verificar o quanto o atual modelo logístico empregado pelas três empresas se

aproxima do modelo logístico de ponta-a-ponta.

155

Tabela 27: Rastreamento ao longo do Ciclo do Pedido

Empresa Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com

Fulfillment

O sistema de pedidos permite identificar status

do pedido desde o recebimento até a

expedição.



expedição.



expedição.

Delivery

Via rádio, a empresa pode se comunicar com

os veículos e identificar o status da entrega.

A empresa não consegue rastrear os

pedidos após a expedição.

Se a UPS realiza a entrega, a empresa pode

usufruir do sistema de tracking. Se for o USPS

isto não ocorre.

Pró-atividade na informação do status

Só é pró-ativa nos casos necessários.

Apenas na confirmação de recebimento do

pedido.

Apenas na confirmação de recebimento e envio

do pedido.

Tracking ao cliente:

Não oferece. Somente via telefone. Oferece via web site. Oferece via web site.

Em todas as empresas, existe um razoável grau de visibilidade ao longo

do ciclo do pedido. Em especial, Petopia oferece um sofisticado recurso de

tracking graças aos serviços da UPS.

156

Quadro comparativo referente à devolução:

Tabela 28: Características do Processo de Devolução


Devolução nas lojas físicas

Não permite, nem mesmo na loja do

Leblon.

Não permite. Não permite.

Procedimento de devolução

Entrar em contato com o SAC e negociar

a devolução.

Entrar em contato com o SAC e negociar

a devolução.

Instruções no pacote recebido.

Entrar em contato com o SAC, obter código, preencher adesivo e usar o próprio pacote

recebido.

Regras para reembolso / substituição

Mercadorias com algum problema, ou

enviadas por erro, são substituídas pela

empresa.

Mercadorias com algum problema, ou

enviadas por erro, são substituídas pela

empresa.

Erro da Petopia: reembolso no valor da mercadoria mais frete.

Demais casos: somente no valor da

mercadoria.

Das três empresas estudadas, Petopia é a mais estruturada para o

tratamento de devolução de mercadorias, oferecendo um procedimento simples

ao cliente. É interessante notar que nenhuma das 3 empresas possibilita a

realização de devoluções nas lojas físicas.

Quadro comparativo referente a prazo de entrega:

Tabela 29: Prazos de Entrega


Prazo prometido

Pedidos entre 14h e 20h: entrega até 14h do

dia seguinte Pedidos entre 20h e

14h: entrega até as 20h.

Principais capitais: em até 72h.

Demais cidades: em até 7 dias úteis.

4 a 8 dias.

Restrições

Niterói e Ilha do Governador: sempre até as 20h a data do pedido Não computa domingos

e feriados.

Só computa dias úteis. Não considera o tempo

decorrente da aprovação do crédito.

Só computa dias úteis. Não considera o tempo

decorrente da aprovação do crédito.

157

Todas as empresas só computam dias úteis em suas regras para prazo de

entrega. Somente Petopia não tem restrições a prazo referentes à localidade:

Ponto Frio e Sendas não conseguem prometer o mesmo nível de prazo em todas

as localidades de entrega.

5.2.4 Como a capacidade de gerar informações é utilizada para promover produtos?

De uma forma geral, as empresas estudadas (principalmente as Sendas e o Ponto Frio) estão explorando pouco as informações obtidas com o e-commerce

para realizar promoções. No caso do Ponto Frio, a própria diretoria de e-

commerce reconhece este fato. No entanto, existem outras questões, no

momento, de maior prioridade, tais como: a adequação da empresa ao modelo

de e-commerce, a gestão do catalogo de produtos on-line e etc.

Apesar disso, o Ponto Frio já realiza iniciativas como o lançamento de

produtos na Internet como piloto para posterior oferecimento nas lojas. Em outros

casos, a empresa identifica a existência de oportunidades, mas ainda não as explora devidamente. A situação da base de assinantes do Newsletter ilustra

bem esse caso. A empresa identificou um enorme número de assinantes que nunca compraram no site. Este grupo é extremamente interessante para se dirigir

uma campanha de marketing que estimule a realização da primeira compra on-

line.

No caso do Sendas Delivery, a forma como a empresa está estruturada

para o e-commerce constitui, aparentemente, um obstáculo para se gerar

informação visando promoção de produtos. Ao contrário do Ponto Frio, não existe

uma diretoria de e-commerce, nem funcionários da área de marketing voltados

para o e-commerce da empresa. Além disso, estar fisicamente atrelada a loja do

Leblon parece, de certo modo, desestimular a realização de promoções de

produto exclusivas para o Sendas Delivery.

Apesar disso, a empresa já utiliza simples técnicas de venda cruzada em

seu web site. Em vários casos, se o cliente escolhe determinado produto, algum

158

item, de certa forma relacionado, é oferecido pela Sendas ao cliente (exemplo:

sabão em pó dispara o oferecimento de amaciante etc.).

No caso Petopia-Petco, percebe-se que Petopia tem desenvolvido, cada

vez mais, suas capacitações de Internet Marketing, destacando-se inclusive no

setor de e-commerce. O próprio conceito de comunidade de amantes de animais

domésticos reforça a possibilidade de obter e utilizar informação para a promoção de produtos. Com o ambiente My Petopia, o cliente pode cadastrar seu

animal doméstico no site. Com essas informações, Petopia pode direcionar ao

cliente promoções individualizadas conforme as características do animal

cadastrado. Por sua vez, o cliente obtém, além das promoções especiais, opinião de experts e outras informações referentes ao seu animal de estimação.

Petco-Petopia parecem compreender o potencial do canal Internet, bem

como a força proveniente da integração deste com os tradicionais canais de

varejo. No entanto, como a aliança estratégica e todo o modelo de varejo

integrado ainda são recentes, ainda há muito a ser explorado no que diz respeito

a captar dados em todos os canais, gerar informações e promover produtos de

forma integrada.

Abaixo está um resumo da capacidade de se gerar informação visando a

promoção de produtos das três empresas:

Tabela 30: Geração de Informações para Promover Produtos

Empresa Capacidade Iniciativas

Sendas.com Pouco desenvolvida e explorada. Venda cruzada de produtos.

PontoFrio.com Pouco explorada. Não considerada a questão de maior prioridade.

Uso do site como laboratório de teste de produtos para se

comercializar nas lojas físicas.

Petopia.com Isoladamente bem desenvolvida. Ainda desenvolvendo de forma integrada.

Ambiente My Petopia com o perfil do animal doméstico do

cliente.

159

5.2.5 Qual o mercado visado pelas empresas?

O PontoFrio.com é voltado para um mercado mais sofisticado em

comparação com as lojas físicas do Ponto Frio. A empresa busca atingir o cliente

da classe A ou B que tem conhecimento da marca Ponto Frio e que demanda

upgrades de produtos, bem como os últimos lançamentos. Já para o Sendas

Delivery, o cliente típico é o casal que trabalha fora e que não tem muito tempo a

perder com compras de supermercado. É um público na faixa dos 25-40 anos de

idade, também pertencente às classes A e B. A questão da classe em ambas as

empresas é reflexo do perfil do usuário de Internet no Brasil.

No mercado norte-americano, cerca de 60% dos lares possuem algum tipo

de animal de estimação. Isto explica o sucesso de imensas cadeias como

Petsmart e a própria Pecto. Petopia busca atender as pessoas desse imenso mercado que desejam realizar compras on-line. Por esta razão, Petco é uma

importante fonte de clientes para Petopia. Com serviços como “bottomless bowl”,

Petopia também busca oferecer conveniência para compras periódicas,

envolvendo alimentação e itens para cuidado do animal.

Tabela 31: Mercado Alvo das Empresas

Empresa Mercado alvo

Sendas.com Subconjunto do mercado da rede de lojas. Classe A e B, 25-40 anos.

PontoFrio.com Subconjunto do mercado da rede de lojas. Classe A e B.

Petopia.com Donos de animais de estimação com potencial de realizar compras on-line.

160

5.3 Como é a estrutura dessas empresas para suportar as operações de seleção, atendimento e entrega?

5.3.1 Como são as instalações?

A operação do Sendas Delivery funciona dentro da loja Sendas do Leblon. Existe uma área ao lado do depósito, no qual estão localizados a equipe de call

center do Sendas Delivery, a equipe de separação, de expedição e o próprio

gerente do Sendas Delivery.

O atendimento dos pedidos do PontoFrio.com é realizado pelos 8 CDs do

próprio Ponto Frio. Essa operação não requer área dedicada dentro das

instalações. No entanto, como o CD de São Paulo é o pulmão de todo o sistema

de distribuição, o crescente volume dos pedidos de e-commerce contribui para a

necessidade de se expandir o CD. Em relação a Call center, o PontoFrio.com

utiliza a própria estrutura do Ponto Frio.

Petopia possui uma área de serviço a clientes própria, que envolve call

center e atendimento via email. Os pedidos referentes a Petopia.com são

atendidos por 6 CDs: 3 CDs são da Petco e 3 são de Petopia. Os CDs da Petco

que participam do sistema de distribuição de Petopia possuem uma área especial

para algumas atividades exclusivas de montagem desses pedidos.

161

Tabela 32: Características das Instalações

Empresa Instalações

Sendas.com Utiliza uma área anexa à loja do Leblon como CD e call center.

PontoFrio.com Utiliza 8 CDs do Ponto Frio.

Não existe área especial para os pedidos de e-commerce. Utiliza o call center do próprio Ponto Frio.

Petopia.com Possui 2 CDs próprios.

Utiliza 3 CDs da PETCO, nos quais possui uma área especial de montagem dos pedidos.

5.3.2 Como as empresas estruturaram seus Web Sites?

O web site de um e-tailer pode suportar, não apenas a etapa de seleção

da compra, mas todas as demais etapas do ciclo do pedido. Como apontado por Evans e Wurster (1997), a Internet possibilita a quebra do trade-off riqueza-

abrangencia: não é preciso sacrificar a riqueza das informações para se atingir a

uma grande massa de pessoas de forma individualizada. Através da analise da

estrutura e das funcionalidades do web site, é possível avaliar qual o grau de

riqueza das informações fornecidas pela empresa para melhor servir ao cliente.

O quadro comparativo abaixo ressalta os principais pontos identificados

nos web sites das 3 empresas estudadas.

162

Tabela 33: Analise do Web Site

Aspecto Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com

Catálogo de produtos.

Análogo à seção de supermercado;

Seções adicionais como Marca Sendas e Diet;

Até 2 níveis de classificação.

Organizado por tipo de equipamento; Até 2 níveis de classificação.

Organizado por tipo de animal;

Até 3 níveis de classificação.

Riqueza das informações de produto.

Poucos produtos com foto.

Produtos com foto e descrição detalhada.

Produtos com foto e descrição detalhada.

Inclusão de itens no pedido.

Não é possível selecionar vários e

adicionar de uma só vez. Item a item. Item a item.

Recursos de busca.

Com pequenos problemas em relação à

exatidão da palavra. Por marca ou por tipo de

produto.

Resultado estruturado por assunto (compra, artigo ou comunidade)

Critérios adicionais de listagem.

Nenhum. Nenhum. Nenhum

Situação do pedido Não possui. Oferece. Oferece.

Tratamento especial para novos usuários

Não possui. Não possui. Possui hyperlink para new users

Recursos adicionais.

Gravar/recuperar pedidos.

Localização das lojas do Ponto Frio.

Comparação de produtos.

Localização das lojas Petco.

Informações para cadastro.

Nome, endereço, telefone/fax, e-mail, CPF,

data de nascimento e sexo (M ou F) entre

outras.

Nome, endereço, telefone/fax, e-mail, CPF,

data de nascimento e sexo (M ou F).

Nome, email, endereço, ZIP Code e telefone.

Pode-se cadastrar um endereço de recebimento distinto do endereço de

cobrança.

Informações para transação.

Variam com a forma de pagamento.

Variam com a forma de pagamento.

Permite alterações no local de entrega.

Em relação ao catálogo de produtos, é interessante ressaltar a

importância de sua estruturação. Conforme a solução da empresa, o processo de

seleção de produtos poderá ou não ser facilitado para o cliente. Como descrito

163

por Evans e Wurster (1997), as empresas devem explorar a dimensão navegação: estruturar o catálogo de produtos (no web site) de modo a facilitar a

busca e a seleção de produtos por parte do cliente. Enquanto que em uma loja

de varejo, uma empresa deve fixar uma certa organização dos produtos em

seções, no site, a empresa pode organizar os produtos de varias formas,

colocando um mesmo produto em mais de uma seção. Com o fim do trade-off

riqueza-abrangência, a informação não se submete mais às restrições da cadeia

de valor física, podendo trafegar de forma independente.

Assim sendo, ao contrário de uma loja física, um produto pode estar

associado a mais de uma seção (forma de classificação). Deste modo, como

diferentes tipos de clientes compram de forma diferente, a empresa pode, através de seu site, proporcionar uma boa experiência de compra a todos eles. No caso

das Sendas, percebe-se a exploração desse recurso: um mesmo produto pode

ser encontrado em mais de uma seção. Por exemplo, um cliente pode encontrar

o Requeijão Light Sendas na seção de Marca Própria, na seção de Laticínios e

(deveria — visto que lá existem outros produtos light —, mas não é o caso) na

seção Diet da loja virtual.

O aspecto inclusão de itens no pedido é extremamente relevante para

os casos os quais os pedidos possuem em media muitos itens (em geral) de

baixo valor (caso do supermercado). Sites voltados para compras freqüentes,

como supermercado, precisam de mais facilitadores para esse aspecto da

seleção. No caso do Ponto Frio, isto é pouco relevante. Por sua vez, Petopia

possui recursos adicionais para cobrir esses casos (como os itens “bottomless

bowl”).

A questão dos critérios de listagem também é mais importante para o

caso do supermercado. No caso do Ponto Frio, o recurso de comparação de

produtos cumpre bem esse papel, uma vez que a compra envolve profunda

análise de especificação técnica.

Outro item de grande importância é o recurso de busca. Dentre as 3

empresas, Petopia merece destaque. O recurso de busca da empresa retorna

164

informações referentes à(s) palavra(s) digitada(s) organizadas nas 3 categorias principais do site: compra, artigo e comunidade.

Considerando todos os aspectos aqui analisados, o site Petopia.com

parece ser, dentre os três, o melhor construído para o e-commerce. Muitas

vezes, simples funcionalidades podem favorecer o processo de compra, como o tratamento especial para novos usuários que somente foi identificado no site

da Petopia.

5.3.3 Como é a política de capacidade?

No caso das Sendas, existe uma certa indefinição relativa ao futuro do

Sendas Delivery. Discutir a expansão do e-commerce na empresa esbarra em

questões estratégicas ainda não claramente definidas. No entanto, percebeu-se

que, apesar das indefinições, já existem algumas hipóteses consideradas pela

empresa. Todas as alternativas de expansão do Sendas Delivery implicam na separação entre loja física e área de e-commerce. É provável que a

empresa passe, no futuro, a utilizar um CD separado da loja. Eventualmente, a

empresa pode utilizar uma parte do próprio CD da empresa no Rio de Janeiro.

Em relação à entrega, parece razoável afirmar que as Sendas continuará

mantendo o serviço terceirizado, demandando da empresa contratada uma maior

capacidade gradativamente.

O Ponto Frio utiliza seu sistema de distribuição para suportar a operação do PontoFrio.com. No momento, o volume do e-commerce é relativamente

pequeno, representando, para cada estado, o equivalente ao volume de uma loja

de médio porte. Pela grande sinergia existente entre as duas operações, a política de capacidade tenderá ser a mesma para o e-commerce e demais canais de venda. Até o início de 2001, o CD de São Paulo sofrerá obras de

ampliação. Uma vez que o CD de São Paulo é o principal CD do sistema de

distribuição do PontoFrio.com, essa obra irá proporcionar à empresa maior capacidade de fulfillment também para o e-commerce. Quanto à entrega, pode

ser que o crescimento ocorra de maneira tal (por exemplo: elevado número de

165

entregas urbanas de pequenos volumes) que o Ponto Frio seja obrigado a

recorrer a outro tipo de transportadora, ou simplesmente demandar adaptações

por parte das atuais transportadoras existentes.

Pela evolução do relacionamento Petopia-Petco, percebe-se que a

políptica de capacidade do modelo integrado está calcada na utilização do sistema de distribuição da Petco como parte da infra-estrutura do sistema de distribuição da Petopia. As empresas consideram três principais opções

para se incrementar a capacidade de atendimento deste sistema. A primeira

alternativa seria a utilização de turnos extras nos atuais CDs, inclusive nos finais

de semana. A segunda alternativa seria expandir a área de atendimento dentro dos atuais CDs da Petco envolvidos no fulfillment da Petopia. E finalmente, a

terceira alternativa seria a inclusão de novos CDs da Petco no sistema de

distribuição da Petopia. Tanto a segunda, como a terceira alternativa implicam, de alguma forma, no aumento do pessoal dedicado ao fulfillment. Pelo tipo de

mercadoria comercializado, provavelmente o USPS e a UPS continuarão sendo

as empresas mais eficientes para a entrega dos produtos da Petopia.

Um resumo da política de capacidade das três empresas:

Tabela 34: Política de Capacidade

Empresa Atendimento Entrega

Sendas.com Opções implicam na separação da operação do e-commerce da loja

física.

Demanda por maior capacidade junto a atual empresa que presta o

serviço.

PontoFrio.com Semelhante à política de

capacidade do sistema de distribuição do Ponto Frio.

Deverão ocorrer adaptações nas atuais transportadoras, ou inclusão

de transportadoras mais especializadas.

Petopia.com Utiliza o sistema de distribuição

Petco para aumentar a capacidade de atendimento de pedidos de

Petopia.com.

UPS e USPS são capazes de acompanhar o crescimento do

numero de entregas.

166

5.3.4 Que tecnologias são empregadas no atendimento e entrega?

A tecnologia empregada no Sendas Delivery para realizar o atendimento

dos pedidos engloba:

Um sistema de informações para gerenciamento dos pedidos do Sendas

Delivery;

Dois checkouts para reconferir o pedido e prepará-lo para a expedição.

Coletores para o picking nas prateleiras e no depósito da loja.

Radio para comunicação com a frota de veículos.

Freezers para acondicionamento das mercadorias após a separação e até

ocorrer a expedição. No veiculo são utilizados embalagens térmicas.

Frota de veículos formada por Kombis e motocicletas.

O atendimento dos pedidos do PontoFrio.com envolve:

Um sistema de informações para gerenciamento dos pedidos;

A mesma tecnologia dos CDs do Ponto Frio, inclusive o sistema

corporativo de atendimento de pedidos;

Parte dos pedidos são atendidos por veículos de menor porte que o

sistema de distribuição do Ponto Frio já dispunha e utilizava (até o momento, não

foi necessário adicionar veículos à frota);

Para se atender os pedidos de Petopia.com são empregados:

Um sistema de informações para gerenciamento dos pedidos;

A mesma tecnologia dos CDs da Petco (os pedidos Petopia.com são

processados como parte de uma prestação de serviço);

Software para a comunicação entre os sistemas da Petopia e da Petco,

capaz de ler arquivos enviados por Petopia, alimentar o sistema de pedidos da

Petco e enviar informações para Petopia;

167

Quando a entrega é realizada pela UPS, Petopia pode rastrear seus

pedidos até a concretização da entrega.

Tabela 35: Tecnologia Empregada


Sendas.com Coletores para o picking.

Freezers e embalagens térmicas para acondicionamento das mercadorias.

Dois checkouts.

Embalagens térmicas para acondicionamento das mercadorias

Radio para comunicação com a frota de veículos.

PontoFrio.com A mesma tecnologia dos CDs do Ponto Frio (inclusive o sistema corporativo de atendimento de

pedidos);

Mesmos tipo de veículos empregados pelas transportadoras que prestam serviço ao Ponto Frio.

Petopia.com A mesma tecnologia dos CDs da

Petco. Software para comunicação entre os

sistemas da Petco e da Petopia.

Rastreamento, quando entrega realizada pela UPS.

5.3.5 Qual o grau de terceirização?

No caso do Sendas Delivery, o serviço de entrega dos pedidos é prestado por uma outra empresa. Nas demais áreas, inclusive no call center do Sendas

Delivery, são funcionários da empresa Sendas que executam o serviço.

No PontoFrio.com, o sistema de distribuição do e-commerce utiliza toda a

infra-estrutura do Ponto Frio. Nos CDs, algumas funções são terceirizadas. Além

disso, o serviço de entrega é sempre realizado por outras empresas,

transportadoras que trabalham exclusivamente ou não para o Ponto Frio. Uma

pequena parte da frota é própria, mas a tendência é reduzir esse efetivo ainda

mais no curto prazo.

Do ponto de vista de Petopia, grande parte do atendimento do pedido é

realizado pela aliada estratégica Petco. Nos CDs da Petco, os funcionários que trabalham no fulfillment dos pedidos Petopia são próprios. Na entrega, duas

empresas prestam o serviço: UPS e USPS. Geralmente, para pequenos pacotes,

é empregado o serviço do USPS. Nos demais casos, emprega-se a UPS.

168

Em resumo:

Tabela 36: Grau de Terceirização


Sendas.com Realizado por funcionários Sendas. Realizada por outra empresa (veiculo, motorista e assistente).

PontoFrio.com Realizado nos CDs do Ponto Frio,

onde algumas funções são terceirizadas.

Realizada por transportadoras exclusivas ou não.

Reduzida parcela de frota e funcionários próprios.

Petopia.com Em grande parte realizado por funcionários da Petco.

Realizada pela USPS ou pela UPS, conforme a dimensão física da

mercadoria.

5.3.6 Segundo as dimensões abaixo, qual o grau de integração do e-commerce e do negócio tradicional? Quais os eventuais impactos e sinergias que ocorrem?

5.3.6.1 Operações: gestão do estoque, distribuição etc.

No caso das Sendas, o atendimento/entrega dos pedidos do Sendas

Delivery é realizado por funcionários das Sendas dedicados a essa operação. No

entanto, por utilizar o estoque da loja do Leblon, a função de compras é realizada

pela área de compras das Sendas e a gestão de estoque pela equipe da própria

loja.

A sinergia com a loja do Leblon é razoável na medida que o mix e o

sortimento desta loja atendem a um publico similar ao público do Sendas

Delivery. No entanto, existem conflitos na gestão da loja e do Sendas Delivery

uma vez que ambos utilizam o mesmo estoque e existem deficiências no controle

do mesmo. Promoções de venda exclusivas para o Sendas Delivery

historicamente criaram conflitos e desestimularam iniciativas similares.

No caso do Ponto Frio, o atendimento do pedido de e-commerce é

realizado pelo próprio sistema de distribuição da empresa. Existe uma grande

sinergia no atendimento dos pedidos do Ponto Frio e da loja virtual. É grande o

169

volume de entregas porta-a-porta realizadas pela empresa referente a compras

realizadas nas lojas físicas. Além disso, existe uma grande semelhança entre

esses dois tipos de pedido. Até o momento, a operação do e-commerce não

causou maiores impactos na operação do Ponto Frio.

Uma vez que grande parte do fulfillment da Petopia é realizado pela Petco,

o grau de integração nas operações das duas empresas é considerável. Apesar disso, Petopia possui uma operação de fulfillment própria para atender a

determinados pedidos.

O impacto na operação da Petco pode ser traduzido na criação de uma

área dedicada à Petopia nos CDs envolvidos no processo. Além disso, existe

uma equipe dedicada à montagem desses pedidos. Existe uma certa sinergia

entre os pedidos da Petopia e da Petco, mas não tão grande como no caso do

Ponto Frio.

5.3.6.2 Instalações: depósitos, escritórios etc.

O atendimento do pedido do Sendas Delivery é fisicamente realizado na loja do Leblon, englobando depósito, área de venda (parte dos picking e feito nos

corredores da loja) e uma área anexa dedicada ao e-commerce.

Grande parte dos pedidos é realizada na Zona Sul da cidade, o que torna

a localização do CD relativamente atraente. No entanto, vale ressaltar que muitos

pedidos são entregues em locais distantes (como em Niterói) e, além disso, o

custo de oportunidade existente na utilização desta área no Leblon é muito alto.

As instalações destinadas ao atendimento dos pedidos do PontoFrio.com são as mesmas utilizadas pelo próprio Ponto Frio. A diretoria de e-commerce

ocupa uma área do escritório da empresa no Rio de Janeiro. Impactos e

sinergias existentes nessa configuração foram abordados no item anterior.

Petopia utiliza uma área dos CDs da Petco envolvidos no sistema de

distribuição do e-commerce. Além disso, o estoque é compartilhado pelo

atendimento dos pedidos da Petopia e da Pecto. Na medida que a interseção

existente entre os produtos comercializados pela Petco e por Petopia é grande,

170

existe uma grande sinergia nesse compartilhamento. Todavia, é interessante

lembrar que Petco não carrega em estoque produtos comercializados somente

pela Petopia.

5.3.6.3 Marca.

A atividade de e-commerce desenvolvida pelo grupo Sendas está calcada

no Sendas Delivery. Deste modo, a associação das marcas é total e

transparente. A empresa se beneficia do poder da marca Sendas para alavancar sua atividade de e-commerce. As lojas e encartes da empresa divulgam o web

site do Sendas Delivery.

No entanto, a associação das marcas acarreta no compartilhamento dos

riscos. Além disso, os clientes tendem a exigir um elevado grau de consistência

no serviço de ambas as empresas. Isto pode ser traduzido através da cobrança de produtos encontrados no site e não encontrados nas lojas (ou vice versa) ou a

respeito da possibilidade de devolução/substituição de mercadorias compradas

no site em qualquer uma das lojas Sendas (o que não ocorre atualmente).

O e-commerce desenvolvido pelo Ponto Frio utiliza a própria marca com a

extensão “ponto-com”. A empresa se beneficia da força da marca Ponto Frio a

nível nacional, o que lhe permite economizar gastos com propagandas

institucionais. Com esta associação, o PontoFrio.com absorve toda a

credibilidade e a tradição da marca Ponto Frio.

Também neste caso, a completa associação resulta no compartilhamento

dos riscos. Alem disso, a empresa também perde flexibilidade na gestão, uma

vez que ela é obrigada a manter uma certa consistência entre os dois canais de

venda.

Em relação a Petopia- Petco, existe uma associação entre as duas

marcas, mas não é tão forte como nos demais casos. Essa associação às vezes

é negligenciada na comunicação das duas empresas. Em alguns comerciais

televisivos, as empresas não divulgam a marca da outra empresa parceira. No

entanto, pelo menos na Internet, a associação é bem clara.

171

Como foi identificado no caso, existe uma certa precaução da Petco em

expor essa associação exageradamente, principalmente devido à má fase das

empresas de e-commerce business-to-consumer no mercado norte-americano.

Contudo, esse meio-termo, ao mesmo tempo que protege as empresas, cria uma

certa confusão na mente dos clientes.

5.3.6.4 Gestão e Recursos Humanos.

A estrutura do Sendas Delivery, apesar de dedicada ao e-commerce,

responde à Diretoria de Varejo da empresa Sendas. A atividade de e-commerce

se beneficia da parte administrativa da empresa Sendas, visto que a estrutura

representa uma gerência da empresa.

Devido a este elevado grau de integração, funcionários do Sendas

Delivery podem cobrar os mesmos benefícios dos demais funcionários das

Sendas (ou vice versa). Eventualmente, a gestão do Sendas Delivery pode

enfrentar problemas em estabelecer políticas distintas referentes a turno,

remuneração etc. Além disso, eventuais conflitos com a própria Diretoria de Varejo podem engessar a gestão do e-commerce da empresa.

A equipe envolvida diretamente na gestão do PontoFrio.com constitui uma

diretoria do próprio Ponto Frio. Apesar de inserida na empresa, o fato da estrutura constituir uma diretoria de e-Marketing reflete o quanto a empresa

valoriza seu e-commerce.

Toda a gestão da Petopia é realizada por uma estrutura independente da

Petco. Devido à sinergia, algumas atividades tendem a ser absorvidas pela Petco. Não apenas o fulfillment, mas também a função de compras está sendo

parcialmente realizada pela Petco. Na medida que Petco absorve essas funções,

a empresa passa, eventualmente, a enfrentar os mesmos problemas das Sendas

e do Ponto Frio.

172

5.3.6.5 Relacionamento com Fornecedores.

Em nenhum dos três casos foi identificado alguma mudança relevante no

relacionamento com fornecedores.

5.3.6.6 Investimentos.

Os investimentos realizados no Sendas Delivery foram provenientes do

próprio grupo Sendas. O caso do Ponto Frio é similar: o PontoFrio.com é fruto do

investimento em novos negócios da empresa.

Petopia tem canalizado investimentos de várias empresas. Petco possui,

atualmente, cerca de 30% do capital acionário da empresa.

5.3.6.7 Recursos tecnológicos: sistemas de informação, Call Center etc.

Existe um sistema de informação próprio para a administração do Sendas Delivery. Também foi desenvolvido um call center para o atendimento de clientes

do Sendas Delivery (tomada de pedido, dúvidas etc.)

Parte do sistema de informação que suporta o PontoFrio.com foi

desenvolvido para atender ao novo negócio. No entanto, grande parte do

atendimento do pedido (do recebimento até a confirmação da entrega) é

suportado pelo próprio sistema corporativo de pedidos do Ponto Frio. Até o

momento, o volume de pedidos não causou maiores impactos. Por sua vez, a

semelhança dos pedidos tradicionais e de e-commerce possibilitam o

aproveitamento do sistema corporativo do Ponto Frio.

Petopia possui sistemas próprios de informação. No entanto, ambas as

empresas desenvolveram sistemas para permitir a comunicação entre os

sistemas de informação existentes.

173

Tabela 37: Análise da Integração do e-Commerce com o Varejo Tradicional:

Aspecto Sendas Delivery e Sendas

PontoFrio.com e Ponto Frio

Petopia.com e Petco

Atendimento

Separado do abastecimento das

lojas físicas.

Integrado com o abastecimento das

lojas físicas.

Integrado ao abastecimento das

lojas físicas da Petco (exceto para produtos não comercializados

pela Petco).

Entrega Separada do

abastecimento das lojas físicas.

Integrada ao abastecimento das

lojas físicas.

Separada do abastecimento das

lojas físicas da Petco.

Compras

Integrada à equipe de compras responsável pela loja do Leblon.

Integrado à área de Compras do Ponto Frio

como um todo.

Integrado à área de compras da Petco

(exceto para produtos não comercializados

pela Petco)

Instalações

Utiliza uma loja física como CD do Sendas

Delivery. Separada do CD da operação

tradicional de atendimento.

Utiliza as mesmas instalações da

operação do Ponto Frio.

Utiliza as mesmas instalações da

operação da Petco (exceto para produtos não comercializados

pela Petco).

Marca Extensão da marca

Sendas. Extensão da marca

Ponto Frio. Diferente da marca

Petco, mas associada a esta.

Recursos Humanos

Existe uma Gerência do Sendas Delivery.

Utiliza o serviço da área de compras das

Sendas.

Existe uma Diretoria de e-Marketing.

Diversas outras áreas da empresa prestam

serviço para essa diretoria.

Petopia é uma empresa independente com equipe e gestão

próprias. Utiliza o serviço de

fulfilment e da área de compras da Petco.

Investimentos

Realizado pela empresa Sendas.

Realizado pelo próprio Ponto Frio a

partir da área de novos negócios.

Realizado por varias empresas.

Petco possui cerca de 30% do capital

acionário da Petco.

Recursos Tecnológicos

Possui sistemas de informação próprios para o e-commerce.

Possui sistemas de informação próprios para o e-commerce.

Utiliza o sistema corporativo de Pedidos

do Ponto Frio.

Petopia possui sistemas distintos da

Petco. Foram desenvolvidos

sistemas para cumprir o papel de interface.

174

5.4 Como é o desempenho da empresa? Como é a experiência de compra?

Para avaliar o desempenho, foram realizadas compras em cada uma das

três empresas estudadas. Nos pedidos realizados no Sendas Delivery e no

PontoFrio.com, a entrega ocorreu na cidade do Rio de Janeiro. No pedido

realizado na Petopia, a entrega foi realizada na cidade de San Diego (EUA).

No caso das Sendas, foram realizados 2 pedidos de compra:

Características do Pedido (1) no Sendas Delivery:

Data de realização: 19:30h 13/06/2000

Número de itens: 20

Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):


Valor total dos itens: R$ 27,33

Valor da taxa de entrega: R$ 5,00

Forma de Pagamento: Cartão de Crédito

Prazo prometido para entrega: Até as 14:00h do dia 14/06/2000

Características do Pedido (2) no Sendas Delivery:


Número de itens: 53




Valor da taxa de entrega: R$ 5,00


Prazo prometido para entrega: Até as 20h do dia 14/06/2000

175

Para realizar a seleção dos itens do pedido (1), foram gastos cerca de 30

minutos. A separação do pedido foi concluída pela empresa às 00:30h do dia

seguinte (14/06). A entrega do pedido ocorreu às 14:15h do mesmo dia, cerca de

15 minutos além do limite máximo prometido. Além disso, o pedido foi entregue

incompleto: a empresa esqueceu de entregar os itens perecíveis. Provavelmente,

como esses itens ficam separados em uma embalagem térmica dentro do

veículo, o auxiliar do motorista perdeu o controle das mercadorias. Somente às

20h do mesmo dia, a empresa realizou a entrega dos itens pereciveis.

A seleção dos itens do pedido (2) foi realizada em 45 min. A separação

dos itens do pedido foi concluída pela empresa às 8:30h do dia 14/06. As

mercadorias foram entregues às 11:30h do mesmo dia. Contudo, dois itens não

foram entregues por estarem indisponíveis em estoque. Neste caso, o relatório

que é entregue junto com as mercadorias apresentava o valor total das compras

devidamente corrigido.

No PontoFrio.com, foi realizado o pedido de um liqüidificador:

Características do Pedido no PontoFrio.com


Composição: 1 Liqüidificador


Valor da taxa de entrega: Não é cobrada.


Prazo prometido para entrega: Em ate 72h.

O serviço de acompanhamento da empresa foi utilizado cerca de 1h após

a realização do pedido. Quando consultado, ele apresentava a informação de

que o crédito do cliente estava sendo analisado (com previsão de aprovação em até 48h). No dia 22/11, a empresa enviou um email informando que o pedido já

havia sido processado e que, em caso de problema, a empresa voltaria a entrar

176

em contato via email. A entrega do liquidificador ocorreu às 12:30h do dia

seguinte à realização do pedido.

Na Petopia, foi realizado o seguinte pedido:

Características do Pedido na Petopia.com


Composição: 2 Plantas Artificiais para Aquário

Valor total dos itens: US$ 5,18 + U$0,40 (tax)

Valor da taxa de entrega: US$ 4,99


Prazo prometido para entrega: 4 a 8 dias (23/11 a 29/11)

Cerca de 1h após a realização do pedido, o serviço de acompanhamento do site indicava o status: “cartão de crédito autorizado com sucesso”. No dia

17/11 (sexta), a empresa enviou um email confirmando o recebimento do pedido.

Além disso, a mensagem dizia que um novo email seria enviado quando a

expedição das mercadorias fosse concluída.

No dia 21/11 (terça), foi recebido o email informando que já havia ocorrido

a expedição das mercadorias. No entanto, houve uma falha nessa notificação. O

pedido seria entregue (e de fato foi) pelo USPS, que não oferece recurso de

tracking de mercadoria. No entanto, o email informava que o pedido seria

entregue pela UPS e, consequentemente, oferecia um número para realização do tracking do pedido. Obviamente, este recurso nao estava funcionando para

esse pedido.

O pedido foi entregue às 11:00h do dia 24/11. Ao longo desse processo, foram realizadas duas perguntas, via email, junto ao serviço de atendimento a

cliente. As respostas foram claras e rápidas, ambas recebidas em menos de 24h

após o respectivo envio.

177

5.5 A estrutura da empresa está adequada à estratégia estabelecida?

No caso das Sendas, a estratégia de e-commerce consiste no desenvolvimento de um serviço adicional de delivery. A empresa não tem por objetivo dominar o setor brasileiro de supermercado on-line, mas apenas oferecer

aos clientes a comodidade de um serviço de delivery. Com esta ambição em mente, a empresa desenvolveu seu e-commerce com algumas particularidades.

Em primeiro lugar, a capacidade de atendimento de pedidos é pequena,

coerente com o baixo nível de divulgação do serviço. Por sua vez, por estar

extremamente integrada à loja física, existem algumas sérias restrições à

atividade de e-commerce relativas a aumento de capacidade de atendimento,

realização de promoções e oferecimento de produtos exclusivos.

Além disso, não existe uma diretoria de e-commerce nas Sendas: a

Gerência do Sendas Delivery está associada à Diretoria de Varejo, o que reflete a falta de autonomia do e-commerce dentro da estrutura organizacional da

empresa.

No caso das Sendas, parece difícil, a princípio, afirmar se foi a estratégia

desenhada pela empresa que moldou a estrutura ou vice-versa. Possivelmente, a

pouca ambição da empresa em relação ao e-commerce, somada a uma certa

dose de conservadorismo, contribuíram para que a estratégia do Sendas Delivery

se desenvolvesse, naturalmente, ajustando-se à estrutura preexistente da

empresa. Por submeter-se à estrutura preexistente, a empresa acabou se auto

impondo uma série de restrições, claramente percebidas em elementos da

estratégia. Mesmo com essas limitações auto-impostas, o desempenho da

empresa parece ter algumas deficiências. Na próxima seção, com a

consideração do desempenho, essa questão será mais aprofundada e discutida.

A ambição do Ponto Frio relativa ao e-commerce parace ser maior do que

a das Sendas. Aparentemente, a empresa deseja, com o PontoFrio.com, dominar

o e-commerce brasileiro referente ao varejo de eletro-eletrônico. Para atingir esse

objetivo, a estratégia de e-commerce do Ponto Frio consiste no

178

desenvolvimento de uma loja virtual capaz de atender satisfatoriamente aos clientes da empresa que realizam compras on-line.

Da mesma forma que as Sendas, o Ponto Frio visualizou na Internet um

novo canal a ser explorado, sendo o PontoFrio.com mais uma iniciativa da área

de novos negócios da empresa. Parece razoável afirmar que os novos negócios

a serem explorados pelo Ponto Frio buscam aproveitar a estrutura preexistente,

utilizando as capacitações adquiridas pela empresa. Aparentemente, com o

PontoFrio.com, isto não foi diferente: a estrutura preexistente da empresa contribuiu para a elaboração da estratégia de e-commerce. Assim como no caso

das Sendas, a estratégia de e-commerce do Ponto Frio também teve que se

moldar, naturalmente, à estrutura da empresa.

Todavia, diferente do que ocorreu nas Sendas, o grau de aproveitamento

das capacitações do Ponto Frio para a realização de e-commerce foi enorme. A

semelhança existente entre os pedidos realizados por clientes no PontoFrio.com

e nas lojas físicas é muito grande. Antes mesmo de iniciar suas vendas on-line, o

Ponto Frio já realizava cerca de 800.000 entregas porta-a-porta por ano.

Conseqüentemente, a estrutura existente no Ponto Frio era extremamente

adequada à implementação da estratégia de e-commerce da empresa.

Apesar da imensa sinergia entre o e-commerce e a estrutura do Ponto

Frio, é importante frisar que a empresa impôs algumas restrições em sua

estratégia devido a deficiências que existiam em sua estrutura. Talvez a mais

importante delas tenha sido a restrição à venda de produtos com preço inferior à

R$ 150,00 durante determinada fase do e-commerce. Esta restrição foi um

reflexo do alto grau de aproveitamento do sistema de distribuição do Ponto Frio

para a realização do atendimento das vendas on-line, uma vez que a empresa só

realizava entregas porta-a-porta para produtos de grande porte, geralmente de preços elevados. No entanto, com a evolução do e-commerce, a empresa

realizou algumas experimentações e fez alguns ajustes em sua estrutura de forma a transpor essas restrições à estratégia de e-commerce.

179

No caso Petco-Petopia, a estratégia de e-commerce é mais ambiciosa que

a tipicamente empregada por empresas do varejo tradicional. O objetivo da

Petopia é se consolidar como uma referência on-line de animais domésticos;

oferecendo diversos serviços relacionados, além da própria comercialização de

produtos. Para cumprir esse objetivo, a estratégia de e-commerce da Petopia é desenvolver toda a estrutura necessária para a consolidação da empresa como, segundo a definição de Gosh (1998), uma agregadora de clientes; no caso amantes e/ou donos de animais domésticos.

O caso da Petopia é extremamente diferente dos demais casos estudados.

Ao contrário do que ocorreu com o Sendas Delivery e com o PontoFrio.com,

Petopia foi obrigada a desenvolver uma estrutura do zero para se ajustar à estratégia de e-commerce estabelecida. Enquanto nos dois outros casos a

estrutura ditou (em maior ou menor grau) a estratégia de e-commerce, no caso

Petopia a estratégia nasceu antes da estrutura, sendo esta última desenvolvida

para implementar a primeira.

Esta situação peculiar confere vantagens e desvantagens à empresa. Em

relação às vantagens, o fato de desenvolver uma estrutura do zero permite à

empresa se estruturar de modo extremamente adequado ao e-commerce, sem

enfrentar os problemas e restrições oriundos do aproveitamento de uma estrutura

anterior. Com isso, a empresa não corre o risco de empregar deformações em

uma estrutura preexistente, voltada para outro tipo de atividade, com o intuito de suportar o e-commerce. Quanto às desvantagens, a empresa nasce sem a

escala de varejistas tradicionais, e extremamente dependente de capital e

investimento. Além disso, existe o próprio desafio de se criar uma nova estrutura

adequada à estratégia, cuja dificuldade pode resultar na incidência de erros.

Como foi visto na análise do desempenho, Petopia realizou uma indicação

equivocada por utilizar dois diferentes tipos de prestadores de serviço de entrega,

o que, por si só, já é um indicativo dos problemas ainda não solucionados pela

empresa.

180

É interessante afirmar que, com a aliança estratégica estabelecida com a

Petco, ambas as empresas buscam atingir o melhor dos mundos; suplantando as

deficiências de um pure player, sem incorrer nas limitações de um varejista

tradicional, cujo e-commerce tende a ser uma extensão “ponto-com” da empresa.

Do ponto de vista da Petco, a empresa reconheceu que a sua estrutura não era extremamente adequada ao e-commerce, e que algumas capacitações

fundamentais lhe faltavam, tais como experiência em Internet e Internet

marketing.

Petco decidiu participar do e-commerce, não apenas pela crença no

potencial da Internet, mas também pela pressão da concorrência. O objetivo da

empresa é proporcionar a melhor experiência de compra possível para os

clientes (ou potenciais clientes) da Petco que naturalmente iriam fazer compras

on-line. Para atingir esse objetivo, a estratégia da Petco foi adquirir capacitações para o e-commerce através do estabelecimento de uma aliança estratégica (inclusive com aquisição de capital acionário) com um pure player estabelecido do mesmo setor. Com a aliança, Petco escapou de

toda uma fase de desenvolvimento e grandes investimentos, pela qual empresas

que desenvolvem internamente seu e-commerce são obrigadas a passar. Além

disso, Petco absorveu o conceito mais genérico da Petopia, decidindo, inclusive,

não transformar o site em Petco.com em um primeiro momento.

Nas três empresas estudadas, há uma relação clara entre a estratégia e a

estrutura. No entanto, Sendas, Ponto Frio e Petco-Petopia possuem, nessa

ordem, um crescente grau de ambição em relação ao e-commerce. Ainda nessa

mesma ordem, essas três empresas apresentam um crescente nível de

diferenciação entre a operação tradicional e a de e-commerce. Aparentemente,

quanto maior o grau de ambição da empresa, maior o nível de exigência da estratégia de e-commerce em relação à estrutura. Por sua vez, quanto maior o

nivel de exigência em relação a estrutura, maior o grau de diferenciação entre a operação tradicional e a de e-commerce, visto que um elevado grau de

diferenciação acarreta em uma maior parcela de estrutura desenvolvida

exclusivamente para melhor atender às exigências do e-commerce.

181

No caso da Petopia, faz mais sentido falar em estratégia estabelecida do

que nos dois outros casos. Por conseguinte, torna-se mais fácil identificar o grau

de adequação da estrutura à estratégia de e-commerce. Nos casos Sendas e

Ponto Frio, a relação entre estrutura e estratégia é invertida, sendo a estratégia

definida pela estrutura. No Ponto Frio, a estrutura preexistente era razoavelmente adequada ao e-commerce e, desta forma, o desempenho da empresa tende a

refletir isso. No caso Sendas, a visão da empresa em relação ao e-commerce

contribuiu para a submissão da estratégia do Sendas Delivery à estrutura

preexistente. Ao contrário do Ponto Frio, a empresa precisou desenvolver um

maior número de capacitações vis-à-vis a menor sinergia existente entre as

atividades das Sendas e do Sendas Delivery. Deste modo, a estrutura à

disposição do Sendas Delivery parece estar menos adequada à estratégia,

apesar do baixo grau de ambição da empresa em relação ao e-commerce.

Não é possível avaliar satisfatoriamente a adequação da estrutura à

estratégia sem considerar o desempenho das empresas em questão. Na próxima

seção, a experiência de compra obtida em cada uma das três empresas

estudadas será utilizada como subsídio para o melhor entendimento da relação

entre estrutura e estratégia em cada um dos três casos estudados.

182

5.6 O desempenho está satisfatório vis à vis a estratégia e a estrutura da empresa?

A avaliação do desempenho das empresas realizada neste estudo é

estritamente qualitativa e limitada. Em hipótese alguma, os incidentes referentes

a performance podem ser generalizados. Apesar disso, a experiência de compra

obtida junto às três empresas estudadas, permite identificar certos aspectos que,

de outra forma, não seria possível.

No caso das Sendas, ocorreram vários erros no atendimento dos pedidos.

Desde ausência de itens em estoque (com entrega do pedido incompleto), até o

esquecimento de itens perecíveis no momento da entrega (por ficarem

acomodados em embalagens térmicas separadas dentro dos veículos). Parece claro que, apesar das limitações da estratégia de e-commerce do Sendas

Delivery tais como reduzida área de atendimento, pouca divulgação etc. a

empresa enfrenta algumas sérias dificuldades em desenvolver suas vendas on-

line.

Em relação ao Ponto Frio, a experiência de compra foi extremamente

satisfatória. O produto foi corretamente entregue no dia seguinte à realização do

pedido. Além disso, a não cobrança de frete é um forte atrativo da empresa,

principalmente se comparado com a experiência de compra na Petopia, na qual o

valor da taxa de frete foi praticamente igual ao valor dos itens comprados. Apesar

do saldo bastante positivo, vale lembrar que o pedido envolvia apenas um item e,

devido às características da própria pesquisa, foi realizada apenas uma única

experiência de compra.

Mesmo com essas considerações, o desempenho do Ponto Frio, vis-à-vis

a estratégia e estrutura, parece estar mais satisfatório do que no caso das

Sendas. Este melhor desempenho deve-se, em grande parte, à maior adequação

da estrutura que existia no Ponto Frio à estratégia de e-commerce do

PontoFrio.com.

183

A experiência obtida na Petopia também foi razoavelmente satisfatória,

com destaque positivo para a correta entrega dentro do prazo prometido, a

prontidão do serviço de atendimento a cliente, bem como o estruturado

mecanismo de devolução de mercadoria. Apesar disso, ocorreram alguns

pequenos problemas.

Na confirmação enviada pela empresa referente à expedição das

mercadorias, houve um equívoco relativo à comunicação do prestador do serviço

de entrega. A empresa informou que era a UPS, quando na verdade a empresa

designada era o USPS. A gravidade do erro reside na diferença existente entre

os prestadores de serviço e suas respectivas capacitações. Enquanto a UPS disponibiliza serviço de tracking de pacotes, o USPS não é capaz de prover essa

funcionalidade. Deste modo, apesar da Petopia divulgar a possibilidade de se

acompanhar o pedido após o envio, dado que o prestador em questão era o

USPS, a promessa não pôde ser cumprida.

Apesar desse incidente, a experiência de compra foi positiva. Parece

razoável afirmar que o desempenho da Petopia está satisfatório vis-à-vis a estrutura desenvolvida para a implementação da estratégia de e-commerce

estabelecida. Com a aliança estratégica, Petopia caminha em direção a um

desempenho ainda melhor e, simultaneamente, incorrendo em menores custos.

184

6 Conclusão O caráter revolucionário da Internet é indiscutível. Vários autores, tais

como Evans e Wurster (1997), Gosh (1998) e Sahlman (1999), discursaram

sobre o potencial revolucionário da Internet. Em especial, Evans e Wurster (1997)

abordaram a promessa da Internet descrevendo o fim do trade-off entre riqueza e

abrangência da informação. Vários setores da economia foram (e estão) sendo

afetados por este fenômeno. O setor de varejo é um deles.

O impacto tecnológico da Internet não ocorre com a mesma intensidade ao longo da cadeia de valor do e-commerce. Quanto mais distante da etapa de

seleção, menor é a contribuição da Internet para a melhoria / modificação do

processo.

Figura 9: Impacto Tecnológico da Internet na Cadeia de Valor do e-Commerce

3

Monitoramento

Impacto da Internet+ -

CompraSeleção Entrega

Cadeia de Valor do e-Commerce

Cadeia de Valor do e-Commerce

Por outro lado, existem incertezas sobre o grau de transformação que a

Internet pode causar no varejo em termos de modelo de negócio. No entanto,

essas incertezas pouco a pouco estão desaparecendo graças à experiência

185

acumulada pelas empresas pioneiras nas vendas on-line. Para se compreender

melhor esse quadro, é preciso voltar à fase inicial do e-commerce. Naquele

momento, estabeleceu-se uma grande expectativa acerca do que poderia ser o

varejo virtual. Muitas empresas e estudiosos do assunto delinearam um modelo

ideal de e-commerce.

Neste modelo ideal, seria possível comprar os mais variados tipos de

produto, de qualquer lugar (desde que oferecesse acesso à Internet), com

entrega combinada para qualquer local requerido pelo cliente, com preço

competitivo e dentro de um prazo razoável. Em busca desse modelo, várias

empresas, com ou sem experiência no varejo tradicional, lançaram-se neste novo negócio. Surgiram empresas como a Amazon e a (já extinta) Value America (pure

players), por exemplo, que prometiam se constituir como verdadeiros varejistas

virtuais (e-Tailers Virtuais).

Por outro lado, muitos varejistas tradicionais também criaram negócios na

Internet. Alguns deles, como a Barnes & Noble, chegaram a dissociar

radicalmente o varejo tradicional do virtual, promovendo inclusive a concorrência acirrada entre a rede de lojas físicas e a iniciativa de e-commerce da empresa.

Varejistas tradicionais como a Barnes & Noble, bem como vários pure players

nesta fase inicial, optaram por um caminho de revolução. Estabelecer uma

estratégia de revolução implica em dissociar o varejo virtual do físico. As

principais características do modelo da Value América descrito por

Haapaniemi (1999) representam bem esse modelo de revolução:

Mix abrangente de produtos com elevado sortimento (e apesar de não

ter sido citado pelo autor, um modelo de revolução deve oferecer também

elevada abrangência de entrega de modo a potencializar a quebra de

paradigma da Internet);

Operação eficiente com eliminação de estoques, funcionando como um

condutor entre o consumidor e o fornecedor. Para a Value America, só há

estoque de produto em movimento;

186

Custo operacional representando cerca de 2% – 3% do valor da receita, ao

contrário do varejo tradicional, no qual as empresas que se destacam operam a

18% – 22% deste valor. Performance semelhante a de um banco, que

tipicamente opera na faixa de 3% e apenas gerencia ativos das partes

envolvidas.

A crença de que a realidade do comércio virtual é completamente distinta do mundo físico, levou muitas empresas pioneiras a perseguirem a

estratégia acima. A confrontação desse modelo de revolução com os problemas

enfrentados por essas empresas demonstrou que:

A promessa criada em torno do varejo virtual não pode ser integralmente realizada devido a limitações existentes no mundo físico. Não faz sentido equiparar a performance de um e-talier a de um banco pois este último não realiza a distribuição de bens tangíveis.

Os exemplos destacados ao longo da revisão de literatura, bem como os

casos posteriormente apresentados apontam que a realidade do mundo físico impõe limites às promessas trazidas pelo varejo virtual. Pure players que

esperavam implementar um modelo totalmente virtual depararam-se com vários

obstáculos para alcançar o nível de serviço desejado. Muitos desses pure

players, como a Amazon e a própria Petopia, acabaram por investir em centros

de distribuição próprios para suprir às necessidades do varejo virtual. Outras

empresas, como a Value América, quando se deparam com os requisitos e

obstáculos do comércio eletrônico, resolveram encerrar suas atividades no ramo.

As empresas do e-commerce, tanto pure players, como varejistas

tradicionais, pouco a pouco reconheceram as limitações existentes no mundo

físico ao modelo ideal (operação com ausência de estoques, mix abrangente de produtos etc.). Assim sendo, houve um aumento de iniciativas de e-commerce

por parte dos varejistas tradicionais com maior integração com as operações

preexistentes. Esse movimento não surpreendeu a todos os pesquisadores do assunto. Antes dessa fase, durante a época de maior euforia do e-commerce,

alguns autores como Sahlman (1999) já alertavam sobre os obstáculos

187

existentes para a concretização da promessa trazida pela Internet, com enfoque

especial para a distribuição de bens tangíveis.

Casos como o da Barnes & Noble tornaram-se menos comuns e surgiram

muitas iniciativas alavancadas sobre as operações tradicionais (exemplo: Office

Depot) conforme descrito por Gulati (2000). Essas iniciativas representam um

caminho de evolução, no qual a Internet é vislumbrada como uma oportunidade de agregar valor ao varejo físico. Abaixo, seguem exemplos deste tipo de

utilização da Internet:

No Ponto Frio, a loja virtual é utilizada como campo de testes para novos produtos. O custo desta experimentação é muito menor em comparação com o

teste tradicional nas lojas físicas, no qual é necessário disponibilizar o produto

em cada loja determinada;

No Magazine Luiza, a empresa disponibiliza microcomputadores nas lojas

para seus clientes acessarem o catálogo digital de produtos. Deste modo, a

empresa utiliza seu web site como vitrine on-line, garantindo um mostruário de

produtos atualizado e homogêneo e, ao mesmo tempo, diminuindo o custo de

estoque nas lojas da rede física.

Exemplos como esses demonstram os benefícios que a Internet pode

trazer para o varejo, apesar de serem pequenas iniciativas se comparadas com o

modelo da Amazon. Todavia, pelas informações obtidas neste trabalho, será cada vez menos provável o aparecimento e sucesso de novos pure players

adotando o modelo da Amazon. Pure players que se desenvolvem isoladamente

necessitam de grandes investimentos para construir a estrutura necessária ao

negócio. Além disso, eles enfrentam a enorme desvantagem de concorrer com

empresas no mesmo setor com maior escala, tipicamente empresas fruto de

associações como Petopia e Petco, ou iniciativas de varejistas tradicionais, muitas vezes muito bem posicionados para o e-commerce, como o próprio Ponto

Frio.

Soma-se a esses fatores o fim da euforia do mercado de capitais,

especialmente nos EUA, juntamente com o desaparecimento de centenas de

188

empresas que buscaram copiar o modelo da Amazon. No próprio setor norte-

americano de animais domésticos, centenas de empresas surgiram desde o

início do e-commerce, todavia, sobreviveram apenas as empresas que

perseguem um modelo integrado, tais como a Petsmart.com e a própria Petopia.

Iniciativas de e-commerce B2C que estão de certa forma integrados a um varejista tradicional tendem a ser mais competitivas que pure players isolados, à exceção dos casos de pioneirismo como a Amazon.

Portanto, é possível supor que somente as empresas que atuam no e-

commerce e desenvolvem sua estrutura de forma integrada à operação

tradicional tenderão a obter sucesso. Seja integrada a uma outra empresa de

comércio varejista, ou simplesmente iniciativas de um único, mas bem

posicionado, varejista tradicional; essas empresas são potencialmente mais

competitivas que pure players seguidores do paradigma da Amazon.

Assim sendo, é de fundamental importância compreender como a

operação de e-commerce deve estar integrada às operações tradicionais dos

varejistas físicos, juntamente com o impacto desta integração para o modelo de

negócio.

189

6.1 Abrangência vs. Integração

Com a realização da presente pesquisa e posterior análise dos casos,

percebe-se que os obstáculos à realização da promessa do e-commerce estão

diretamente relacionados com a estrutura das empresas em questão. Quanto maior a inadequação da estrutura da empresa à atividade de e-commerce, maior

a dificuldade de realização do potencial revolucionário da Internet; principalmente

se o grau de aproveitamento (entenda-se integração) da inadequada estrutura

preexistente for elevado.

Nos três casos estudados, percebe-se em maior ou menor grau o papel da

estrutura como fator de limitação. No caso Sendas e Ponto Frio, a limitação

ocorre como conseqüência direta da utilização de grande parte da estrutura

preexistente disponível para a nova operação. No caso Petco-Petopia, apesar de

haver uma estrutura em grande parte desenvolvida do zero, especialmente para o e-commerce, existem capacitações necessárias à implementação da estratégia

que a empresa tem dificuldades em obter. São casos típicos de limitação do

mundo físico, ilustrados em exemplos tais como: utilização de duas empresas de

entrega com níveis de serviço distintos, na inviabilidade de venda de produtos

volumosos, na restrição da entrega somente para os estados norte-americanos

contíguos, entre outros. Estas constatações sugerem que:

A estrutura das empresas e o grau de integração de suas operações podem limitar a implementação de um modelo de e-commerce por meio de restrições principalmente ao (à):

• Escopo de produtos comercializados;

• Abrangência geográfica de entrega;

• Oferecimento de níveis superiores de serviço (prazos menores, monitoramento, política de devolução, etc.).

A estrutura das empresas que decidiram participar do e-commerce é uma

dimensão bastante abrangente, envolvendo instalações, processos e recursos

190

humanos existentes. Uma simplificação dessa dimensão pode ser obtida

considerando o tipo de experiência que a empresa em questão possui no varejo.

A figura abaixo indica os principais tipos de experiência, bem como alguns

exemplos:

Figura 10: Grau de Adequação da Estrutura ao e-Commerce

5

Sem Experiência no Varejo

Tradicional

Somente Varejo

Tradicional

Entrega Porta-a-Porta

Delivery / Venda por Catálogo

Tipos de Experiência

Baixo Alto

AMAZON PETCO PONTO FRIO

SENDAS

SENDAS

Obviamente, como o ordenamento acima sugere, somente esta dimensão

é insuficiente para se avaliar quão próximo do modelo ideal está a empresa em

questão. Apesar disso, um varejista físico que deseja traçar uma estratégia de e-

commerce deve ter consciência do grau de adequação de sua estrutura e, desta

forma, explorar de modo satisfatório os recursos já existentes.

Ao inserir a dimensão integração, é possível avaliar como cada empresa

resolveu sua questão estrutural para atuar no varejo virtual. Para simplificar a

análise desta dimensão pode-se considerar a integração em termos de

instalações para armazenagem e estoques. A figura abaixo ilustra os graus de

integração existentes:

191

Figura 11: Escala de Grau de Integração (Instalações de Armazenagem / Estoques)

2

Gra

ude

Inte

graç

ãoIntegração ao nível da loja física

+

-

Integração ao nível de Centro de Distribuição das lojas físicas

Complementação das instalações

Instalações independentes para a loja virtual

Inexistência de instalações (uso das instalações e estoque do fornecedor)

Nos casos aqui estudados, foram encontrados três níveis distintos de

integração. Enquanto a Sendas parece ser a empresa mais integrada, pois está

inserida em (uma única) loja física; Petco possui o menor grau de integração das

três empresas estudadas visto que parte da operação ocorre em instalações dedicadas ao e-commerce (CDs da Petopia). O Ponto Frio, por sua vez, ocupa

uma posição intermediária pois sua integração ocorre ao nível dos CDs de suas

lojas físicas.

A confrontação do grau de integração das empresas com a abrangência geográfica ilustra as diferentes opções estratégicas de e-commerce. A figura

abaixo ilustra como Sendas, Ponto Frio e Petco estão posicionadas em termos

de integração e abrangência geográfica. Vale ressaltar que esta última dimensão

é em comparação com a rede de lojas físicas da empresa.

192

Figura 12: Matriz Abrangência vs. Integração

4

Baixo

Inferior

Abra

ngên

cia

em re

laçã

o à

rede

fís

ica

Grau de Integração das Instalações Físicas / Estoque

AltoMédio

Similar

Superior

SENDAS

PETCO

PONTO FRIO

A

A matriz acima indica que a Petco, apesar de possuir uma estrutura pouco adequada ao e-commerce, conseguiu obter, por meio de uma menor integração,

uma abrangência superior à das lojas físicas, ficando mais próximo do modelo

ideal de e-commerce. O Ponto Frio, por estar bem posicionado para o varejo

virtual, aproveitou sua estrutura para estabelecer sua operação de e-commerce.

A abrangência de suas operações é similar devido à integração ao nível dos CDs

da empresa, que já realizavam entregas porta-a-porta para o varejo físico.

Ao se afastar da diagonal da matriz, as posições fazem menos sentido.

Dificilmente um varejista com baixa integração terá abrangência inferior no e-

commerce em relação à sua rede de lojas. Analogamente, parece não fazer

sentido uma empresa com elevado grau de integração (ao nível das lojas físicas)

possuir abrangência superior no varejo virtual. Esses casos sugerem que:

193

A abrangência da operação de e-commerce de um varejista físico (bricks-and-clicks) é inversamente proporcional ao grau de integração de suas operações.

Portanto, uma empresa com menor grau de adequação ao e-commerce

(como a Petco) pode compensar essa limitação perseguindo uma menor

integração de suas operações. Essa relação também se estende ao escopo de

produtos. Quanto mais integrada à operação das lojas físicas, mais atrelada ao

mix de produtos da rede física está a empresa. No outro extremo, quando são utilizadas instalações dos fornecedores para as operações de e-commerce, maior

é a abrangência potencial geográfica e de produto, pois não há nenhum

comprometimento com as operações e a estrutura do varejo físico.

Uma empresa na situação das Sendas, possui duas alternativas claras

para aumentar a abrangência de suas operações de e-commerce. Ela pode

passar a utilizar outras lojas da rede física (no caso das Sendas, por exemplo,

Petrópolis) para atender a áreas que hoje não são atendidas pelo e-commerce

(Caminho-1 da figura abaixo). Desta forma, a empresa aumentaria sua

abrangência sem diminuir o grau de integração, promovendo uma

descentralização do estoque para o e-commerce. A outra alternativa seria

diminuir o atual grau de integração por meio da utilização do CD da empresa ou

alguma instalação complementar a ele (Caminho-2 da figura). Com esta solução,

a empresa poderia elevar sua capacidade de atendimento e, ao mesmo tempo,

manter o estoque centralizado.

194

Figura 13: Matriz Abrangência vs. Integração: Alternativas de Evolução

6

Baixo

Inferior

Abra

ngên

cia

em re

laçã

o à

rede

fís

ica

Grau de Integração das Instalações Físicas / Estoque

AltoMédio

Similar

Superior

SENDAS

PETCO

PONTO FRIO

Matriz Abrangência vs. Integração

1

34

2

Empresas na situação do Ponto Frio podem optar por uma abrangência

superior a das lojas físicas. Não obrigatoriamente a empresa necessitaria de

novas instalações para isso (Caminho - 3); todavia, quanto maior o volume a ser

vendido nas áreas adicionais, maior a tendência de que seja necessária a

utilização de novas instalações, com conseqüente diminuição da integração

(Caminho-4).

É interessante ressaltar que a melhoria das operações de e-commerce

não se restringe somente à questão da abrangência. Os players devem estar

atentos ao nível de serviço oferecido. Empresas como o Ponto Frio, ao trabalhar

com uma maior abrangência geográfica, sacrificam os prazos de entrega, que

neste caso variam bastante (72 horas a sete dias). Por outro lado, utilizar uma

estrutura integrada e bastante conservadora sob o ponto de vista da abrangência

não impede que aconteçam erros / problemas no processo de atendimento e

entrega dos pedidos. O caso das Sendas ilustrou esta questão. Provavelmente, a pouca experiência com o delivery por parte da empresa contribui para esse

quadro.

195

6.2 Deficiências Comuns das Empresas no e-Commerce

Independente da abrangência geográfica e do grau de integração, a

presente pesquisa identificou alguns problemas comuns. A primeira constatação

é a seguinte:

As empresas que realizam e-commerce têm explorado pouco o potencial tecnológico da Internet para captar e processar informações visando alavancar o próprio negócio.

O presente estudo revela que as empresas estão muito aquém do potencial de exploração tecnológico da Internet para o e-commerce. Pela análise

dos casos, percebe-se que a Petopia, que desenvolveu seu conceito a partir da

Internet, é a empresa que mais utiliza esse potencial em comparação com as

outras duas empresas. Como discutido anteriormente, o fato da Petopia buscar

uma estrutura adequada à sua estratégia (e esta, por sua vez, ter sido

estabelecida aproveitando-se imensamente das funcionalidades inerentes à

Internet), coloca essa empresa em posição vantajosa quanto a este aspecto.

De uma forma geral, as dificuldades encontradas na distribuição de bens

tangíveis, somado ao pouco tempo decorrido desde as primeiras

implementações, contribuem para a baixa utilização dos recursos da Internet. A navegação de muitos sites ainda apresenta problemas básicos (tais como na

busca e seleção de produtos), e a promoção de produtos por sua vez ainda

ocorre de forma deficiente. O caso do Ponto Frio apontou ainda outra questão: a

dificuldade de atualização do catálogo de produtos. Para uma empresa que

comercializa itens de curto ciclo de vida, e que deseja apresentá-los com riqueza

(fotos, descrição técnica etc.), garantir a atualização do catálogo pode ser um

problema. No caso do Ponto Frio, este obstáculo acarreta na restrição do mix

oferecido no site.

196

A segunda constatação diz respeito à política de devolução das empresas do e-commerce.

As empresas de e-commerce não oferecem uma adequada política de devolução para seus clientes devido a dificuldades operacionais.

Em nenhum dos casos estudados, as empresas oferecem aos clientes a

possibilidade de devolver as mercadorias nas lojas físicas. Esta possibilidade, que autores consideram como uma vantagem dos players integrados (bricks and

clicks) não parece ser muito comum.

Além disso, somente uma das empresas estudadas oferece um processo

de devolução estruturado (Petco-Petopia). Em todos os outros casos é

necessária uma negociação com o SAC. Apesar das experiências aqui realizadas

não terem testado o processo de devolução, percebe-se a existência de claras

deficiências de serviço, numa operação que é extremamente intensiva em

serviços.

197

6.3 Sugestão de Pesquisas Futuras

Devido às características do próprio método de estudo de caso aqui

utilizado, existem várias sugestões de pesquisas futuras que podem ser

elaboradas a partir do presente trabalho.

De um modo geral, todas as conclusões finais apresentadas no presente

capítulo podem constituir subsídio para pesquisas futuras, especialmente de

natureza quantitativa. Por exemplo, a conclusão acerca da exploração do

potencial tecnológico da Internet (“As empresas que realizam e-commerce têm

explorado pouco o potencial tecnológico da Internet para captar e processar

informações visando alavancar o próprio negócio”) pode originar uma pesquisa

quantitativa junto a um universo maior de empresas. O objetivo desta pesquisa

seria confrontar o que pode ser potencialmente realizado a partir da Internet

(segundo a literatura especializada), com o que de fato as empresas vêm

fazendo.

Uma outra pesquisa, por exemplo, pode ser feita visando avaliar

estatisticamente a performance de empresas que utilizam o modelo da Amazon (e-tailer físico) em comparação com bricks-and-clicks e e-tailers virtuais.

Correlações de tempo de empresa com o respectivo sucesso (até o momento da

pesquisa) podem demonstrar a força do pioneirismo mesmo nos casos de não

integração. Além disso, no lugar de performance, a pesquisa pode se reduzir a

simples avaliação da sobrevivência dessas empresas. Deste modo, pode-se

buscar evidências estatísticas de que as empresas que adotam o modelo

integrado tendem a ser mais competitivas que as demais.

198

7 Referências Bibliográficas

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November 15,1999.

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201

8 ANEXO I: Instrumentos de Coleta de Dados

8.1 Questionário para Entrevista

8.1.1 Informações Gerais da Empresa

8.1.1.1 Como foi a evolução da empresa desde sua criação (breve histórico)?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.1.2 Quantas lojas a empresa possui? Quais os tipos de loja existentes? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.1.3 Qual a distribuição geográfica das lojas? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

202

8.1.1.4 Qual número de checkouts que a empresa possui? __________________

8.1.1.5 Qual o faturamento anual da empresa? ___________________________

8.1.1.6 Qual o número de empregados? _________________________________

8.1.1.7 Como é a estrutura organizacional responsável pela logística das lojas físicas? Qual o nível hierárquico do profissional de logística de mais alto nível?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.1.8 Quantos CDs a empresa possui? Como eles estão distribuídos geograficamente?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.1.9 Qual o tamanho da frota de veículos que partem do CD e abastecem as lojas? Essa frota é da empresa?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

203

8.1.2 Evolução do e-commerce

8.1.2.1 A empresa já realizava o delivery (via telefone, fax e/ou CD-ROM) antes de iniciar o e-commerce?

( )SIM ( ) NÃO

Em caso afirmativo, as perguntas 1.2.2 a 1.2.7 devem ser respondidas.

8.1.2.2 Quando a empresa começou a oferecer o delivery? __________________

8.1.2.3 Qual foi a motivação para a empresa iniciar o serviço de delivery? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.2.4 Como a empresa se estruturou para o delivery (Call Center, criação de CD-ROM, transporte etc.)?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.2.5 Como a experiência com o delivery contribuiu para o e-commerce da empresa (aproveitamento de estruturas, planejamento etc.)?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

204

8.1.2.6 Quando a empresa iniciou o e-commerce B2C? ____________________

8.1.2.7 Qual a motivação que levou a empresa a iniciar o e-commerce? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.2.8 A entrada no e-commerce ocorreu através da criação de uma nova empresa ou estabelecimento de parceria? Qual a forma escolhida e por quê?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.2.9 Como foi a associação da marca da empresa física com a iniciativa no e-commerce? Por quê?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.2.10 Quem desenvolveu o modelo de e-commerce da empresa (equipe interna, consultores externos etc.)?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.2.11 Qual o histórico da implantação? Quais as principais mudanças que já foram feitas no modelo de e-commerce da empresa?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

205

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.3 Estrutura de e-commerce

8.1.3.1 Quais as instalações da empresa destinadas ao e-commerce? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.3.2 Como é a frota de veículos empregada? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.3.3 Como é a estrutura organizacional? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.3.4 Que atividades são terceirizadas? Quais as razões? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.3.5 Que áreas da empresa mais interagem com a estrutura de e-commerce? Como é a interação?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

206

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.3.6 Houve caso de mudança no relacionamento com algum fornecedor devido ao e-commerce? Como foi?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4 Estratégia de produto – mercado no e-commerce

8.1.4.1 Qual a política de preços dos produtos vendidos na loja virtual? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4.2 Quais as diferenças no pagamento entre as compras realizadas nas lojas virtual e física (forma, prazo etc.)?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4.3 Como é a escolha da grade de produtos que são oferecidos na loja virtual?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

207

8.1.4.4 Quais os produtos que não são oferecidos na loja virtual? Por quê? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4.5 Qual a amplitude geográfica de atendimento? Quais os pontos de distribuição e quais suas respectivas zonas de influência?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4.6 Como a empresa se estrutura para receber devoluções (totais, parciais e com substituição de produtos)?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4.7 Qual a capacidade da empresa em informar os clientes acerca do status de seus pedidos (escopo dentro do ciclo do pedido, riqueza da informação etc.)?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4.8 Como a empresa passa essa informação ao cliente? Ela é pró-ativa? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

208

8.1.4.9 Como são as promoções realizadas? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.4.10 Como a empresa manipula a base de dados dos clientes para desenvolver promoções?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.5 O cliente do e-commerce

8.1.5.1 Qual o perfil do cliente que realiza e-commerce? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.5.2 Como a empresa classifica os clientes do e-commerce? _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.5.3 Qual o percentual de clientes que compravam nas lojas físicas e passaram a comprar na loja virtual?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

209

8.1.5.4 Qual é, em média, o número de itens dos pedidos? _________________

8.1.5.5 Qual é o ticket médio do e-commerce? ____________________________

8.1.5.6 Como é a fidelidade dos clientes? Qual o percentual de pedidos realizados por clientes que já compraram anteriormente no site?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________


8.1.6.1 Quais os principais problemas e dificuldades que o e-commerce da empresa enfrenta hoje? Que medidas estão sendo tomadas?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.1.6.2 Quais os principais desafios no futuro? Como o e-commerce da empresa deve evoluir?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

210

8.2 Roteiro para análise do site

O roteiro abaixo foi empregado na análise do site de cada empresa estudada. Ele

relaciona todos os pontos abordados com uma breve descrição.

ASPECTO DESCRIÇÃO

Catálogo de produtos. Como os produtos estão organizados.

Riqueza das informações. Que informações são associadas aos produtos.

Inclusão de itens no pedido. Qual o procedimento para incluir novos itens no pedido de compra.

Recursos de busca. Alternativas de busca por produtos.

Critérios de listagem. Alternativas de ordenação das listas de produtos.

Recursos adicionais. Formas de personalização, informações variadas etc.

Informações para cadastro. Informações que o cliente deve fornecer para se cadastrar como usuário da empresa.

Informações para transação. Informações que o cliente deve fornecer ao realizar cada transação.

Confirmação do pedido. Qual o mecanismo de confirmação do pedido.

Opções de pagamento. Cheque, cartão de crédito etc.

211

8.3 Roteiro para análise do acompanhamento do pedido

Em cada visita, foi avaliado como a empresa atende os pedidos recebidos.

O roteiro abaixo indica os as aspectos avaliados ao longo de todo o processo,

desde o recebimento do pedido até a efetuação da entrega.

ETAPAS ANALISADAS NA VISITA

1) Recebimento do pedido / preparação para o picking

2) Picking

3) Preparação para a entrega

4) Entrega

ASPECTOS AVALIADOS DESCRIÇÃO

Descrição dos procedimentos

Descrição geral das atividades realizadas e respectivos responsáveis.

Tecnologia de Processo. Formas de tecnologia empregadas nas atividades.

Duração. Tempo de duração médio das atividades de cada etapa.

Metas de performance. Metas estabelecidas para as atividades de cada etapa.

Performance atual. Desempenho atual da empresa nas atividades de cada etapa.

Capacidade de processamento.

Número de pedidos que a empresa pode processar em cada etapa.

Política de aumento de capacidade.

Existência de planejamento de aumento de capacidade e como a empresa pretende fazer.

Tratamento de exceção. Casos de stockout de itens do pedido, ausência de pessoa para receber as compras etc.

Drivers da duração. Atividades que mais impactam na duração de cada etapa.

212

8.4 Roteiro para análise da experiência de Compra

Foram realizados dois pedidos de compra em cada uma das três empresas

visitadas. Na tabela abaixo estão as principais informações referentes aos pedidos

realizados, bem como os aspectos avaliados em cada caso:

CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PEDIDO

Data de realização:

Número de itens:


Valor total dos itens:

Valor da taxa de entrega:

Prazo prometido para entrega:

OBSERVAÇÕES GERAIS

Houve integridade dos itens recebidos? ( ) SIM ( )NÃO

Observação:

Ocorreram divergências nos itens recebidos? ( ) SIM ( )NÃO

Observação:

A empresa informou acerca das divergências? ( ) SIM ( )NÃO

Observação

A empresa informou acerca do status do pedido? ( ) SIM ( )NÃO

Observação

Ocorreram outros tipos de problema? ( ) SIM ( )NÃO

Quais?

estrutura e estratégia de empresas do comércio varejista ... · nas particularidades da...

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