O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DOVAREJO:

Estudo de Caso da Lojas Renner

Ana Karina Barbosa de la Peña

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

Orientadora: Angela da Rocha PhD

Rio de Janeiro, RJ – BrasilMarço de 2003

ii

O Processo de Internacionalização do VarejoEstudo de Caso da Lojas Renner

Ana Karina Barbosa de la Peña

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD deAdministração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau deMestre.

Aprovada por:

___________________________________ OrientadoraProfª. Angela da Rocha PhD(COPPEAD/UFRJ)

___________________________________Profª. Ana Carolina Pimentel D.Sc.(FACC/UFRJ)

___________________________________Prof. Carlos Alberto Hemais PhD(IMA/COPPEAD/UFRJ)

Rio de Janeiro, RJ2003

iii

La Peña, Ana Karina Barbosa de.

O Processo de Internacionalização do Varejo / AnaKarina Barbosa de la Peña. – Rio de Janeiro, 2003.

xi, 127 f.: il.

Dissertação (Mestrado em Administração) –Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, InstitutoCOPPEAD de Administração, 2003.

Orientadora: Angela da Rocha

1. Administração. 2. Estratégia de Marketing. 3.Internacionalização do Varejo - Teses. I. Rocha, Angela da(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro.Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

iv

DEDICATÓRIA

Dedico o presente trabalho ao querido Eduardo, que esteve ao meu lado

me apoiando e incentivando nos momentos difíceis, vibrando nos momentos de

conquista, contribuindo com idéias e críticas para este trabalho, e me dando

força e carinho para que eu conseguisse chegar ao fim.

v

AGRADECIMENTOS

Marina e Mauro, minha conquista de hoje se deve em grande parte à

qualidade da educação que vocês tanto prezaram e tanto fizeram para me

proporcionar. O meu mais profundo obrigado por tanto carinho e dedicação e

por todo apoio e incentivo, fundamentais na minha trajetória até aqui. Sem

vocês eu nada seria.

Agradeço também às minhas queridas Marianna e Esther por toda

compreensão e apoio nos longos dias de estudo. Foram muitos dias em que o

computador e o quarto eram só “meus” e o silêncio era fundamental.

Angela, minha orientadora, sem você não saberia nem começar esta

dissertação. Muito obrigada pelo seu direcionamento tão objetivo, por tantas

horas dedicadas e pelo cuidado e atenção com que revisou e orientou este

estudo. Agradeço também a oportunidade de ter trabalhado e aprendido com

você. Foi, sem dúvida, uma experiência muito rica.

O meu muito obrigada aos professores e funcionários do Coppead, que

fizeram com que o período do mestrado tivesse sido não apenas de

crescimento acadêmico e profissional, mas principalmente por ter sido uma

experiência tão agradável. O meu carinho especial para Cida e Carlos, por toda

a ajuda, pela simpatia e a atenção com que sempre me trataram, vocês

contribuíram em muito para que eu me sentisse tão bem no Coppead.

Muito obrigada também à Tatiana, que me socorreu tantas vezes ao

longo da execução desta dissertação, e à Ana Rita pela colaboração final.

vi

LA PEÑA, Ana Karina Barbosa de. O Processo de Internacionalizaçãodo Varejo: Estudo de Caso da Lojas Renner. Orientadora: Angela da Rocha.

Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em

Administração).

O estudo objetivou contribuir ao entendimento do processo de

globalização do varejo e seu impacto em empresas brasileiras. A teorias de

internacionalização do varejo discorrem sobre diversos motivos que

impulsionaram empresas americanas e européias à globalização e os

obstáculos encontrados por elas. Também são discutidas as estratégias

utilizadas por essas empresas ao se lançarem a novos mercados. Tendo em

vista que as empresas varejistas brasileiras ainda estão muito voltadas para o

mercado nacional, procurou-se, com este estudo, analisar os motivos, os

obstáculos e a estratégia adotada no movimento de expansão de uma empresa

varejista brasileira. Especificamente, pretendeu-se analisar a aquisição de uma

das principais redes de lojas de departamento brasileiras, a Lojas Renner, por

uma grande empresa varejista norte-americana, a JCPenney. Para isso, foram

realizados estudos de caso das empresas em questão.

vii

LA PEÑA, Ana Karina Barbosa de. O Processo de Internacionalização doVarejo: Estudo de Caso da Lojas Renner. Orientadora: Angela da Rocha. Rio

de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em

Administração).

The goal of this study is to contribute to the understanding of the

globalization process of retail industry and its impact on Brazilian companies.

Retail industry internacionalization theory discuss about several reasons that

incentivates american and european companies to the globalization process

and the obstacles they found. It is also discussed the strategies those

companies used when entering in new markets. As Brazilian retail companies

are still much turned to the domestic markets, at this study, it was looked for

analyzing the reasons, obstacles and strategies adopted by a Brazilian retail

company in its expansion. Specificaly it was aimed to analyze the acquisition of

one of the most important Brazilian departament store chain by a large North

American retail company. For that matter, it was done a case study of Lojas

Renner and JC Penney.

viii

Lista de Quadros

p.

Quadro 1 Razões para a Expansão Internacional do Varejo 17

Quadro 2 Razões para a Internacionalização de Varejistas Ingleses 21

Quadro 3 Motivos para a Internacionalização do Varejo 22

Quadro 4 Obstáculos à Internacionalização do Varejo 25

Quadro 5 Estratégias de Varejo Internacional 31

Quadro 6 Variação Faturamento Real do Comércio Varejista - 2000 84

Quadro 7 Resultados 1999 / 2000 86

Quadro 8 Evolução dos Resultados JCPenney 98

Quadro 9 Motivos para Internacionalização – JCPenney e Lojas Renner 105

Quadro 10 Estratégias de Marketing – JCPenney e Lojas Renner 107

ix

Lista de Figuras

p.

Figura 1 Propensão à Internacionalização 33

Figura 2 Evolução EBITDA 88

x

SUMÁRIO

p.

1 O PROBLEMA 1

1.1 Introdução 2

1.2 Objetivos 3

1.3 Questões a serem Respondidas 3

1.4 Delimitação do Estudo 4

1.5 Relevância do Estudo 4

1.6 Organização do Trabalho 5

2 REFERENCIAL TEÓRICO 7

2.1 Definições e Conceitos 8

2.1.1 Formas do Varejo no Brasil 10

2.2 O Processo de Internacionalização do Varejo 15

2.2.1 Motivos para a Internacionalização do Varejo 15

2.2.2 Obstáculos Associados à Internacionalização do Varejo 23

2.2.3 Estratégias de Internacionalização 25

2.2.4 ‘Timing’ da Internacionalização 32

2.3 Evolução do Varejo no Brasil 33

2.3.1 Características do Varejo Brasileiro 33

2.3.2 Mudanças Recentes na Estrutura do Varejo Brasileiro 35

3 METODOLOGIA 45

3.1 Tipo de Pesquisa 46

3.2 Método de Pesquisa: Estudo de Caso 46

xi

3.3 Coleta e Análise de Dados 48

3.4 Limitações de Método 50

4 DESCRIÇÃO DO CASO 51

4.1 Origens 52

4.2 A Empresa nos Anos 80 53

4.3 A Empresa na Década de 90 64

4.4 A Aquisição da Renner pela JCPenney 81

4.5 A História da JCPenney 89

4.5.1 Golden Rule Stores 89

4.5.2 J.C. Penney Company Inc. 91

4.6 A Influência da JCPenney na Gestão da Renner 98

5 DISCUSSÃO E CONCLUSÃO 101

5.1 Discussão 102

5.2 Conclusão 108

5.2.1 Algumas Questões Levantadas por Este Estudo 109

5.2.2 Outros Campos de Pesquisas Futuras 111

6 REFERÊNCIAS 113

7 ANEXOS 126

CAPÍTULO 1

O PROBLEMA

2

O PROBLEMA

1.1 INTRODUÇÃO

A década de 90 foi de especial importância para o setor varejista

brasileiro. A abertura econômica em 1991 e o Plano Real em 1994 causaram

profundas transformações na dinâmica do varejo. Antes da estabilização da

economia, as empresas varejistas se beneficiavam de ganhos financeiros

obtidos através do investimento dos recursos das vendas, pelo período que

compreendia o recebimento e o pagamento aos fornecedores. Esses ganhos

eram tão significativos que muitas empresas negligenciavam a gerência de

seus negócios para se concentrar no gerenciamento apenas de seus saldos de

caixa, e a ineficiência operacional acabava escondida pelos ganhos

financeiros.

A abertura do país às importações, no início da década de 90, fez com

que as empresas nacionais, despreparadas para um mercado competitivo,

passassem a sofrer forte concorrência. A redução da inflação, obtida com o

Plano Real, fez com que as empresas deixassem de ter os significativos

ganhos financeiros e suas ineficiências operacionais ficaram evidentes. A

essas dificuldades, somaram-se os contratempos enfrentados pelo país, como

o desemprego elevado, juros altos, inadimplência, entre outros. As empresas

varejistas se viram obrigadas a mudar para sobreviver.

Analisando-se esses fatores, dificuldades financeiras e ineficiência

operacional, verifica-se que as empresas varejistas nacionais não estavam em

condições de enfrentar a concorrência externa. Por outro lado, empresas

estrangeiras, principalmente européias e americanas, que enfrentavam

saturação em seus mercados de origem, viam o amplo e imaturo mercado

brasileiro como oportunidades de negócios, oportunidades estas facilitadas

pela baixa competitividade observada nas empresas locais.

3

Além disso, a onda de fusões e aquisições empresariais a que se

assistiu nos últimos anos, causada pela globalização dos mercados e pela

extinção de barreiras tarifárias, fez com que as empresas multinacionais

ficassem cada vez maiores e financeiramente mais fortes. Este fato permite

questionar a capacidade de as empresas brasileiras, que conseguiram

sobreviver até hoje, enfrentarem empresas tão poderosas.

Sendo o setor varejista de fundamental importância para a atividade

econômica do país, e estando ele passando por tantas mudanças, faz-se

necessário compreender essas transformações. Com esse objetivo, o presente

trabalho pretende estudar o caso da venda do controle acionário da Lojas

Renner para a JCPenney, procurando entender as forças que atuaram nesse

processo.

1.2 OBJETIVOS

Este estudo tem como objetivo analisar alguns impactos da globalização

do varejo no mercado brasileiro. Especificamente, o estudo pretende analisar a

aquisição de uma das principais redes de lojas de departamento brasileiras por

uma grande empresa varejista norte-americana.

1.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS

Com o objetivo de entender os impactos sofridos por empresas

varejistas brasileiras com o processo de globalização do varejo, procurou-se

responder às seguintes questões:

Que fatores motivaram uma cadeia de lojas de departamento

nacional a vender o seu controle a uma cadeia de lojas de

departamento norte-americana ?

4

A compra do controle pela cadeia de lojas de departamento

internacional causou impactos nas estratégias adotadas pela

cadeia de lojas de departamento nacional ? Se causou, quais

foram estes impactos ?

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Como a internacionalização do varejo é um fenômeno recente, a

literatura disponível sobre este tema é ainda limitada. Pretende-se, então,

através desta dissertação contribuir para melhor entendimento das mudanças

por que passou o setor varejista.

Devido à amplitude do tema, a presente dissertação deverá restringir-se

ao estudo de um caso específico de aquisição de uma empresa varejista

nacional por uma multinacional atuante no mesmo ramo.

A intenção desse estudo não é, portanto, chegar a generalizações sobre

o comportamento do varejo frente às ameaças da globalização desta indústria,

mas contribuir com um estudo aprofundado sobre um caso específico. Esse

estudo poderá também contribuir para a geração de hipóteses com vistas ao

desenvolvimento de futuras teorias sobre o assunto.

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

De acordo com Dupuis e Prime (1996), a internacionalização do varejo

não é um fenômeno novo, ela cresceu mais rapidamente a partir de meados da

década de 70 e ganhou vulto significativo na década de 90.

Outro fenômeno importante da década de 90 é a formação dos grandes

blocos econômicos, que está mudando o conceito do comércio global,

facilitando a expansão internacional do varejo (Dupuis e Prime, 1996). Há cada

5

vez menos barreiras tarifárias e, portanto, cada vez mais atrativos para que as

empresas busquem novos mercados.

Diversos autores concordam que tradicionalmente o varejo era visto

como não sendo capaz de se internacionalizar, devido principalmente às

barreiras culturais (Williams, 1992; Alexander, 1990). Apesar disso, porém,

muitas empresas varejistas já se lançaram com sucesso a outros mercados.

As empresas brasileiras ainda estão muito voltadas para o mercado

nacional, enquanto as empresas dos países desenvolvidos buscam, há

décadas, as oportunidades de negócios em países em desenvolvimento e com

elevado potencial de mercado.

A importância desse estudo consiste em contribuir ao entendimento do

processo de globalização do varejo e seu impacto em empresas brasileiras.

1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O presente capítulo apresenta os fatores motivadores desse estudo.

Definiram-se os objetivos finais a serem alcançados e estabeleceu-se o

problema a ser analisado, apresentando-o em forma de perguntas que

serviram de base para a pesquisa. Delimitou-se a abrangência do assunto

estudado, e, por fim, identificou-se a relevância do tema escolhido.

No segundo capítulo apresenta-se uma revisão da literatura disponível.

O capítulo se inicia apresentando conceitos de varejo e traçando o perfil das

empresas brasileiras, prossegue apresentando as teorias de

internacionalização e finaliza descrevendo o processo de evolução do varejo

brasileiro.

No terceiro capítulo explicita-se a metodologia de pesquisa a ser

realizada, definindo-se o método de pesquisa, de coleta e análise de dados e

as limitações do estudo.

6

No capítulo quatro apresenta-se o caso estudado.

Finalmente, no último capítulo, faz-se uma análise do caso estudado à

luz da literatura pesquisada e apresentam-se as conclusões e os campos para

pesquisas futuras.

CAPÍTULO 2

REFERENCIAL TEÓRICO

8

REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo faz-se uma revisão da literatura relativa ao processo de

internacionalização do varejo. Inicialmente faz-se uma descrição dos conceitos

teóricos do papel do varejo, onde se procura apresentar as características das

empresas varejistas. É traçada também uma visão dos formatos encontrados

nas empresas brasileiras. Em seguida, examinam-se as teorias desenvolvidas

sobre a internacionalização, com base em estudos sobre empresas americanas

e européias. Por fim, analisa-se a evolução do setor varejista brasileiro,

fazendo-se uma breve descrição do cenário antes e após a estabilização

econômica, e dos impactos que o processo de internacionalização vem

causando.

2.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

O varejo assume o papel de intermediador entre a indústria e o

consumidor final. A intermediação se dá através da compra de mercadorias em

volume superior ao que seria adquirido pelo consumidor final, com o benefício

de preços mais baixos devido à quantidade negociada. Posteriormente, o

varejista vende ao consumidor final tais mercadorias, a preços mais elevados.

Dessa maneira, o varejo é o elo central da cadeia que leva o produto do

fabricante ao consumidor final (Trinta, 1998).

Cobra (1990) destacou que o varejista, por ser o elo central da cadeia,

pode vir a ser limitado por localizar-se entre fabricantes e atacadistas, de um

lado, e consumidores, de outro. Os varejistas acabam assumindo posições de

intermediadores, pois de um lado eles representam os interesses dos

fornecedores, que os vêem como um canal para escoar a sua produção e, de

outro, buscam satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. O

9

equilíbrio entre esses interesses e os seus próprios, nem sempre conciliáveis,

exige o desempenho de uma função prestadora de serviços para fornecedores

e clientes, orientando e sugerindo ao mesmo tempo a fabricação e a compra.

Dessa forma, Cobra (1990) definiu como sendo funções do varejista

atender não só aos consumidores, mas também a fabricantes, fornecedores e

atacadistas. Ele deve recolher informações de mercado e de comportamento

de consumo e informar aos fabricantes sobre as tendências, os produtos mais

vendidos, as características mais buscadas pelos consumidores e, também,

sugerir novos produtos ou serviços. Ao consumidor ele deve prestar serviços

de pronta entrega, orientação de compra, instalação, garantia e assistência

técnica, entre outros.

Cobra (1990) definiu ainda quatro características básicas para a

compreensão do varejo. A primeira é que no varejo quem inicia a compra,

geralmente, é o consumidor. Dessa forma, a compra é definida como “puxada”,

pois é o comprador quem vai buscar o produto. Na venda de fabricantes ou

atacadistas para os varejistas, a compra é “empurrada”, pois a iniciativa é do

vendedor. A segunda característica diz respeito ao sentido de urgência do

varejo: os consumidores que vão às lojas não estão dispostos a esperar pela

entrega das mercadorias. Pelo contrário, desejam sair da loja com elas. A

terceira é que, em geral, as vendas são realizadas em pequenas quantidades.

Finalmente, a última característica diz respeito à localização fixa do varejo, que

faz com que seja necessário atrair os compradores para dentro de suas lojas,

uma vez que não é possível ir até os compradores, como fazem os fabricantes

e atacadistas.

Trinta (1998) observou como essas quatro características delineariam

bem a definição clássica do varejo. A primeira apontaria para o problema de

dimensionamento correto do estoque, uma vez que o varejista teria que lidar

com o consumidor “puxando” o sortimento e com o fabricante “empurrando”

sua produção. Qualquer erro no dimensionamento de seu estoque refletiria

diretamente em seu resultado. O sentido de urgência poderia ser verificado

porque a compra é geralmente acompanhada da utilização imediata do bem.

10

Quanto às pequenas quantidades vendidas ao consumidor, Trinta (1998)

sugeriu que isso se daria pelo próprio posicionamento do negócio de varejo,

que consiste em desencorajar e até mesmo proibir a venda em quantidades

elevadas. Caso isso não se verificasse, o negócio acabaria se

descaracterizando e dificultando o modelo de operações de compras,

armazenagem, distribuição e das próprias lojas. Em relação à localização fixa,

o autor lembrou que o varejo se propõe a oferecer amplitude e/ou profundidade

a um grande número de consumidores, portanto, necessita de instalações

espaçosas. Dessa forma surgiria a necessidade de propaganda massificada e

intensiva para trazer fluxo de consumidores para dentro das lojas. O autor

destacou, ainda, que os varejistas encontram-se entre os maiores anunciantes,

tanto em nível nacional quanto internacional.

Por fim, o autor observou que o varejo vem atravessando uma fase de

grandes mudanças. O avanço da tecnologia de informação e de comunicação

permitiu o surgimento de novos formatos, como o varejo virtual, que iriam

contribuir para profundas alterações nas definições clássicas de varejo, aqui

apresentadas. O estoque, por exemplo, passou a ser desnecessário, os custos

com localizações privilegiadas desapareceram, e não se poderia mais

considerá-los de localização fixa, uma vez que estariam indo até seus

consumidores.

2.1.1 Formas do Varejo no Brasil

A seguinte classificação, para os estabelecimentos varejistas mais

comuns, foi apresentada por Rocha e Christensen (1999):

! Varejistas de mercadorias em geral

! Lojas de departamentos

! Lojas de desconto

! Varejistas de linha limitada

11

! Lojas de especialidades

! Lojas off-price

! Varejo alimentar

! Supermercados e hipermercados

! Lojas de conveniência

! Lojas de vizinhança

! Clubes de compra (warehouse clubs)

! Outras formas

! Lojas de fábrica

Varejistas de mercadorias em geral

Lojas de departamentos. São lojas de grande porte, que procuram

oferecer uma ampla gama de possibilidade de compra e que organizam seus

produtos por departamentos. Em geral, possuem stands para marcas próprias

ou famosas, que procuram atrair público de maior poder aquisitivo, e preferem

localizar-se em shopping centers, onde funcionam como lojas-âncora (Santos e

Costa, 1997). Corrêa (1999) destacou que os produtos das lojas de

departamentos eram comercializados agregados a uma série de serviços, tais

como entregas a domicílio, embalagens para presentes, condições de crédito

facilitado, listas de casamento, garantia de trocas e etc.

Nas décadas passadas, o posicionamento das lojas de departamentos

esteve associado a uma loja que oferecia valor ao cliente, onde podiam ser

encontrados qualidade e bom preço. O Panorama Setorial (1997) lembrou que,

inicialmente, as lojas de departamento seguiam uma tradição mais européia,

sendo voltadas para o público sofisticado e de alto poder aquisitivo. Mas, nos

anos 50, começaram a voltar seu foco para os consumidores de classe média e

renda mais baixa, foco este que persiste até os dias de hoje.

No Brasil, as principais cadeias de lojas de departamentos são,

atualmente, C&A e Lojas Renner.

12

Lojas de descontos. São lojas que têm como objetivo oferecer preços

baixos, procurando aproveitar a sazonalidade dos produtos. Ofertam grande

variedade de itens e marcas reconhecidas, visando atrair consumidores mais

sensíveis a preços. Buscam minimizar custos fixos de instalações, preferindo

lojas de tamanho médio, com decoração simples e localizadas em áreas com

grande fluxo de consumidores, por isso estão fortemente presentes em

shoppings centers. Investem muito em propaganda em todos os meios de

comunicação, procurando chamando atenção para as ofertas.

São concorrentes os outlets, as lojas de departamentos, pois vendem os

mesmos produtos, e os supermercados, pela venda de alguns tipos de

alimentos. No Brasil o principal competidor nesta categoria é a Lojas

Americanas (Santos e Costa, 1997).

Varejistas de linha limitada

Lojas de especialidades. Essas são lojas que procuram atender

segmentos específicos do mercado ou que apresentam grande profundidade

de oferta em uma linha limitada de produtos. Rocha e Christensen (1999)

apontaram como exemplos as norte-americanas The Limited, no setor de

vestuário, Toys’R’Us, no setor de brinquedos, Radio Shack, no setor de eletro-

eletrônicos e a livraria Barnes & Noble, entre outros. No Brasil, as lojas

especializadas em eletrodomésticos já existem há bastante tempo, porém

novas cadeias vêm surgindo, como a Tok & Stok, no setor de móveis, e muitas

outras no setor de vestuário. Esse setor foi destacado pelo Panorama Setorial

(1997) como aquele em que a segmentação ocorreu mais fortemente. Como

exemplos, foram citadas as redes Ellus, Zoomp, Giovanna Baby, Forum,

Benetton e M. Officer.

Para Santos e Costa (1997), as lojas especializadas em

eletrodomésticos e eletrônicos são consideradas em uma classificação à parte.

Os autores as definiram com sendo aquelas especializadas na venda de bens

de consumo duráveis e semiduráveis das chamadas linhas branca

(refrigeradores, freezers, fogões, etc.) e marrom (aparelhos de som,

13

televisores, videocassetes, etc.). As lojas são menores, com produtos apenas

de demonstração. Os autores considerariam que essa categoria apresenta

forte potencial de crescimento em função de elevada demanda reprimida.

Destacaram a entrada de concorrentes, como as lojas de departamentos e os

supermercados, que vêm abrindo lojas especializadas ou ampliando a área de

vendas de tais produtos. As principais empresas nesse segmento são: Casas

Bahia, Ponto Frio e Tele-Rio.

Lojas “off-price”. São as que oferecem sobras de mercadorias, pontas de

estoque, mercadorias encalhadas e sobras de estação de boas marcas, a

preços muito inferiores aos normais. Nos EUA a principal cadeia especializada

nesse segmento é a T. J. Maxx. Já no Brasil, normalmente, as butiques

voltadas para a classe mais alta dispõem de lojas de ponta de estoque para as

sobras de temporada.

Varejo alimentar

Supermercados e hipermercados. Os supermercados, normalmente,

estão organizados em cadeias de lojas, possuem suas compras centralizadas,

e operam em alta rotatividade, com altos volumes e baixas margens. Os

hipermercados trabalham com uma gama mais ampla de produtos não

alimentícios e em áreas mais amplas que os supermercados. Os

hipermercados procuram ser um one-stop shopping, buscando satisfazer as

necessidades dos consumidores em uma só parada.

Santos e Costa (1997) destacaram que esse setor está fortemente

concentrado e que a concorrência é intensa, sendo comum que vários

concorrentes estejam localizadas numa mesma região. De acordo com dados

da Abras – Associação Brasileira de Supermercados, em 1998 as 20 maiores

empresas dominaram aproximadamente 46% do mercado. Os principais

competidores são: Carrefour, Pão de Açúcar, Sendas, Bom Preço e Real.

14

Os supercenters se constituem na versão norte-americana dos

hipermercados. Este conceito foi introduzido no Brasil pela rede Wal-Mart.

Foram feitas adaptações, porém, no mix de produtos.

Lojas de conveniência. Caracterizam-se por serem lojas pequenas, com

linha de produtos extremamente reduzida, apresentarem auto-serviço e

reservarem uma pequena área de fast-food. São voltadas para o atendimento

de conveniência de tempo e lugar dos consumidores, por isso estão localizadas

em lugares de fácil acesso e ficam abertas por 24 horas. Cobram um preço

prêmio por tal conveniência.

Nos Estados Unidos as lojas de conveniência podem, ou não, estar

acompanhadas de postos de gasolina, mas no Brasil encontram-se, quase que

exclusivamente, associadas a postos de gasolina, como as cadeias Select da

Shell, Stop and Shop da Esso, AM/PM da Ipiranga, Star Shop da Texaco e BR

Mania da Petrobrás (Corrêa, 1999).

Lojas de vizinhança. Esse é um conceito antigo, comum nas cidades

pequenas, caracterizando-se por oferecer conveniência em termos de

proximidade, crédito aos clientes, com os quais o varejista mantinha relações

pessoais, e utilizar operação de balcão. Entretanto, um conceito mais moderno

de loja de vizinhança vem ganhando espaço, principalmente devido aos

problemas de deslocamento nos grandes centros urbanos. As novas lojas são

maiores, oferecem poucas marcas, mas a gama de produtos é mais ampla. Em

geral, operam por um número maior de horas do que os supermercados,

trabalham com pouco estoque e, apesar de serem de auto-serviço, enfatizam o

atendimento pessoal.

Clubes de compra (“warehouse clubs”). Caracterizam-se por formar uma

associação, não permitindo a entrada livre de clientes. Vendem alimentos em

grandes embalagens a famílias e pequenos negociantes. As lojas são

despojadas, com estoques que ocupam o espaço vertical da loja, os produtos

são menos sofisticados e com variedade limitada.

15

No Brasil o warehouse club mais antigo é a cadeia holandesa Makro.

Mais recentemente surgiram o Sam´s Club, inicialmente uma associação das

Lojas Americanas com a Wal-Mart, posteriormente desfeita, e o Sendas Clube.

Outras formas

Lojas de fábrica. De acordo com Rocha e Christensen (1999), essa

categoria surgiu há bastante tempo, como forma de vender saldos de estoque

e mercadorias com pequenos defeitos, em lojas que eram localizadas junto às

fábricas. Mais recentemente esse formato de varejo expandiu-se, em resposta

à concentração do varejo e ao aumento do uso de marcas próprias dos

varejistas. As lojas de fábrica passaram a se localizar nos chamados outlets

centers. Esse modelo é muito bem sucedido nos EUA e, no Brasil, ganhou

força na década de 90. Os autores citam, entre as empresas brasileiras que

aderiram a esse modelo: Hering, Levi´s, Staroup, Pasmanik, Lee, Ellus,

Alpargatas e Vila Romana.

2.2 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO

2.2.1 Motivos para a Internacionalização do Varejo

White (1984) e Somogyi (1986) acreditavam que havia dois motivos que

levavam os varejistas ao mercado internacional: a saturação do mercado

interno, causada por limites de tamanho do mercado interno ou por

regulamentações legais, e o desejo de exportar particularidades do varejo

ainda não exploradas em determinados nichos.

Entretanto, alguns anos depois, Salmon e Tordjman (1989) defenderam

que a crescente globalização dos mercados vinha ocorrendo porque as

culturas de consumo das nações ocidentais estavam cada vez mais

interligadas. Em linha com o conceito de homogeneização dos mercados,

16

desenvolvido por Levitt (1985), Salmon e Tordjman (1989) destacaram que a

homogeneização dos grupos de consumo seria um dos fatores motivadores da

internacionalização do varejo.

Outros fatores destacados como motivadores foram o desenvolvimento

do comércio internacional e a abertura de fronteiras nacionais, além de

progressos tecnológicos nos campos de transporte e comunicações,

possibilitando reduções significativas de custos de informação e promoção.

Alexander (1990), em seu estudo sobre os motivos para expansão

internacional do varejo, procurou classificar os fatores mais valorizados por

empresas que se lançavam à internacionalização. Observou que algumas

outras condições eram importantes para favorecer a internacionalização, tais

como tamanho, nível de prosperidade econômica e nível de desenvolvimento

do varejo no mercado a ser explorado.

O Quadro 1 apresenta um resumo da opinião de um grupo de varejistas

ingleses com atuação multinacional quanto aos motivos que os levaram ao

mercado internacional.

O autor observou que estes varejistas consideravam mais importante

para a internacionalização de seus negócios as oportunidades oferecidas pelos

novos mercados do que a falta delas em seus próprios mercados. Com a

crescente internacionalização do varejo, a saturação deixou de ser a causa

principal, para expandir-se para outros mercados; os varejistas estavam mais

dispostos a explorar novas oportunidades em novos mercados. Ao contrário do

que ocorria anteriormente, não esperavam mais que a saturação do mercado

local ou as restrições oriundas de regulamentações os forçassem à

internacionalização.

17

Quadro 1Razões para a Expansão Internacional do Varejo

Razões Pontuação MédiaOportunidades de nichos em novos mercados 3,6Tamanho do novo mercado 3,5Nível de prosperidade econômica no novo mercado 3,4Formato de operação do varejista 3,2Linha de produtos do varejista 3,2Nível de desenvolvimento do varejo no novo mercado 3,1Câmbio favorável 2,9Condições ambientais favoráveis (leis, tributação) 2,8Saturação do mercado de origem 2,2Potencial de investimento imobiliário no novo mercado 2,1Condições de trabalho favoráveis 2,1Preço das ações adquiridas 2,1

1 = não importante 4 = importância alta2 = importância baixa 5 = muito importante3 = importância moderada

FONTE: Alexander (1990, p.81).

Williams (1992), através de análise da literatura existente, resumiu os

fatores motivadores da internacionalização do varejo da seguinte forma:

! Diversos motivos relacionados a crescimento: a internacionalização poderia

ser o caminho para o aumento de vendas e lucro, e a expansão para

mercados menos desenvolvidos e com maiores taxas de crescimento

poderia ser a solução quando as metas de expansão não pudessem ser

atingidas internamente;

! Oportunidades de crescimento limitadas no mercado doméstico, devido à

maturidade do mercado, saturação ou domínio, aumento da competição,

exaustão ou não adequação da diversificação e excesso de

regulamentação;

! Motivos derivados de um atrativo internacional ou de inovações de

conceitos de varejo;

18

! Motivos passivos e subjetivos, como a imitação de competidores, em

resposta a ofertas de varejistas estrangeiros, excesso de recursos

disponíveis e baixo valor de ações no mercado a ser explorado;

! Motivos relacionados à transferência de know-how e técnicas de varejo,

economias de escala e direcionamento da alta gerência.

Williams (1992) também destacou algumas características

organizacionais importantes para estimular o processo de internacionalização

do varejo. A primeira característica destacada seria o espírito empreendedor

das empresas, que poderia ser descrito como o nível de risco que as empresas

estivessem dispostas a assumir, para favorecer mudanças e inovações, e com

o desejo de liderar e não apenas seguir os competidores.

A segunda característica seria o nível de orientação para marketing.

Empresas com alto nível de orientação para marketing perceberiam mais

rapidamente oportunidades no mercado internacional do que aquelas com uma

postura passiva, estando mais dispostas a aproveitar essas oportunidades.

O tamanho da organização seria importante como viabilizador de outros

fatores. Empresas grandes teriam mais recursos humanos, conhecimento

especializado, recursos financeiros, maior capacidade de acomodar riscos e

perdas. Esses fatores fariam com que a empresa pudesse operar e competir

mais eficientemente no mercado internacional.

Outra característica seria a orientação internacional das corporações.

Empresas com essa orientação seriam capazes de perceber e aproveitar

oportunidades fora do mercado nacional.

Por fim, o acúmulo de experiência poderia ser bastante motivador.

Durante uma expansão interna, no mercado doméstico, a empresa varejista

poderia adquirir experiência operacional que, posteriormente, poderia ser

utilizada no processo de expansão internacional.

19

Dupuis e Prime (1996) destacaram que a formação dos blocos

comerciais, no início da década de 90, foi um importante facilitador da

expansão internacional do varejo, o que está de acordo com o estudo de

Alexander (1990), em que as condições ambientais favoráveis, como leis e

tributações, foram classificadas por varejistas ingleses multinacionais como

tendo importância moderada.

Quinn (1999) observou que pesquisas passadas desenvolvidas sobre

internacionalização do varejo consideraram duas abordagens fundamentais: a

internacionalização reativa e a pró-ativa. A primeira aconteceria quando

saturação e oportunidades marginais no mercado de origem fossem os

principais elementos de influência na decisão de uma empresa de se

internacionalizar. A segunda seria oriunda do desejo das empresas explorarem

oportunidades internacionais, antes de o mercado doméstico atingir a

saturação. O autor destacou que, apesar de se ter tido consciência da

existência desses dois enfoques, em muitas pesquisas permaneceu a idéia de

que a internacionalização foi uma reação a oportunidades limitadas no

mercado doméstico. Entretanto, pesquisas mais recentes (da década de 90)

sugeriram que as preocupações iniciais com as características do mercado

doméstico não seriam mais totalmente apropriadas. Em vez disso, aspectos

atrativos de um ambiente econômico estrangeiro seriam os atuais motivadores

da internacionalização do varejo.

Quinn (1999) apresentou uma pesquisa, desenvolvida em 1994, que

procurava identificar os fatores que influenciaram a decisão inicial de se

internacionalizar. Essa pesquisa seguiu as mesmas bases da pesquisa

apresentada por Alexander (1990) e os resultados foram similares aos

encontrados por Williams (1992). As empresas pesquisadas, 41 varejistas

ingleses, percebiam seus passos iniciais em direção à internacionalização

como sendo fortemente influenciados por fatores orientados para crescimento.

Assim, eles consideraram como tendo influência de “substancial” a “muito forte”

fatores como o tamanho do novo mercado, o nível de prosperidade econômica

no novo mercado e oportunidades de nicho no novo mercado. Essas empresas

20

se internacionalizaram antes do mercado doméstico ser caracterizado por

oportunidades limitadas.

Uma parte dos respondentes considerou que fatores orientados para

crescimento não tiveram influência, ou tiveram bem pouca. Alguns varejistas

(19,6%) acreditaram que o fator oportunidades de nicho no novo mercado teve

pouca ou nenhuma influência em suas decisões iniciais de internacionalização.

Entretanto, uma análise geral mostrou que, para esses varejistas ingleses, o

movimento inicial de internacionalização não foi significativamente influenciado

pelo mercado doméstico, ou por motivos reativos. Pelo menos 60% dos

pesquisados desprezaram os fatores relativos a oportunidades limitadas do

mercado, custos crescentes de expansão, o movimento de internacionalização

dos concorrentes e taxas de câmbio favoráveis. Porém, o autor chamou

atenção para o fato de que, para um determinado grupo, esses fatores reativos

foram considerados como tendo influência substancial a muito forte.

O Quadro 2 apresenta o resultado da pesquisa de Quinn (1999). O autor

salientou que cinco pesquisados afirmaram que uma oferta de franquia por

parte de terceiros seria um motivo adicional a ser considerado.

Com o propósito de analisar os impactos das condições de operação

das empresas em diferentes períodos de tempo, Quinn (1999) separou as

empresas em três grupos: os novos varejistas internacionais, com menos de

seis anos de experiência internacional; os varejistas internacionais em

desenvolvimento, aqueles operando internacionalmente entre seis e dez anos;

e os experientes, operando internacionalmente há mais de dez anos. Os novos

varejistas internacionais se internacionalizaram em um período de severas

condições econômicas, já os em desenvolvimento viviam um período de forte

crescimento econômico.

21

Quadro 2Razões para a Internacionalização de Varejistas Ingleses

Razões Pontuação MédiaTamanho do novo mercado 4,07Atratividade internacional pela fórmula do varejo 3,83Nível de prosperidade econômica no novo mercado 3,66Oportunidades de nichos em novos mercados 3,54Posse de uma vantagem competitiva 3,37Comprometimento gerencial 3,32Objetivos organizacionais 2,98Reforço da imagem da empresa 2,83Acúmulo de expertise pela empresa 2,54Economias de escala 2,37Oportunidades limitadas no mercado de origem 2,27Internacionalização dos competidores 1,85Câmbio favorável 1,83Aumento do custo para expansão no mercado interno 1,66

1 = sem influência 4 = influência substancial2 = influência baixa 5 = influência muito forte3 = influência moderada

FONTE: Quinn (1999, p.109).

Quinn (1999) observou que a percepção dos motivos que levaram à

internacionalização variaram com o tempo em que as empresas operavam em

mercados estrangeiros. Os dados sugeriram que os varejistas ingleses que

decidiram se internacionalizar em um período de recessão econômica, como o

início dos anos 90, consideraram como tendo maior influência fatores reativos

ou oportunidades limitadas no mercado interno. Dessa forma, o autor sugeriu

que nenhum motivo individual, ou grupo de motivos, deveria ser considerado

dominante ao longo do tempo, mas que a internacionalização tem sido

estimulada por uma variedade de motivos, alguns dos quais tiveram maior

influência em diferentes períodos.

O Quadro 3 apresenta uma relação dos motivos para a

internacionalização do varejo, destacados na literatura.

22

Quadro 3Motivos para a Internacionalização do Varejo

Motivos AutoresSaturação do mercado interno White (1984); Somogyi (1986); Williams (1992);

Quinn (1999)Oportunidade de nichos em novosmercados

White (1984); Somogyi (1986); Alexander(1990); Williams (1992); Quinn (1999)

Homogeneização dos mercados Salmon e Tordjman (1989); Levitt (1985)Desenvolvimento do comércio internacional Salmon e Tordjman (1989)Abertura de fronteiras nacionais Salmon e Tordjman (1989)Progresso tecnológico em transportes ecomunicações

Salmon e Tordjman (1989)

Tamanho do novo mercado Alexander (1990); Quinn (1999)Atratividade internacional pela fórmula dovarejo

Alexander (1990); Williams (1992); Quinn(1999)

Nível de prosperidade econômica no novomercado

Alexander (1990); Quinn (1999)

Posse de uma vantagem competitiva Alexander (1990); Quinn (1999)Comprometimento gerencial Alexander (1990); Williams (1992); Quinn

(1999)Objetivos organizacionais Alexander (1990); Quinn (1999)Reforço da imagem da empresa Alexander (1990); Quinn (1999)Acúmulo de expertise pela empresa Alexander (1990); Quinn (1999)Economias de escala Alexander (1990); Williams (1992); Quinn

(1999)Internacionalização dos competidores Alexander (1990); Quinn (1999)Câmbio favorável Alexander (1990); Quinn (1999)Aumento do custo para expansão nomercado interno

Alexander (1990); Quinn (1999)

Busca por crescimento Williams (1992); Quinn (1999)Excesso de recursos disponíveis Williams (1992)Baixo valor de ações no mercado a serexplorado

Williams (1992)

Possibilidade de transferência de know-how Williams (1992)Oferta de franquia por parte de terceiros Quinn (1999)

23

2.2.2 Obstáculos Associados à Internacionalização do Varejo

Salmon e Tordjman (1989) destacaram que o varejo apresenta fortes

características nacionais, pois lida com costumes e hábitos de consumos

peculiares a cada região ou país. Inicialmente, os principais obstáculos

descritos foram:

! Tamanho das empresas, geralmente pequenas e independentes, sem

capacidade financeira ou cultura gerencial necessária para a expansão

internacional;

! Prioridade dada à expansão nacional, através de diversificação geográfica e

de um leque maior de atividades;

! Falta de conhecimento das condições e mercados estrangeiros;

! Foco na produtividade, particularmente pela concentração de compras em

escala nacional.

Posteriormente, porém, esses obstáculos seriam atenuados, passando a

existir muitas empresas de grande porte com capacidade financeira e

disponibilidade de recursos humanos. Essas empresas teriam saturado os

mercados nacionais e explorado até o limite os benefícios da produção em

massa. Elas estariam mais bem informadas sobre os hábitos dos consumidores

estrangeiros, hábitos estes que estariam convergindo para uma

homogeneização de consumo em todo o mundo (Salmon e Tordjman, 1989).

Alexander (1990) afirmou que, tradicionalmente, o varejo teria demorado

a se internacionalizar pela crença de que as inovações deveriam atender às

peculiaridades das diferentes culturas. Seguindo a mesma linha desenvolvida

por Salmon e Tordjman (1989), destacou que outra razão para esse atraso foi o

pequeno porte das empresas, que, por estarem voltadas ao mercado interno e

24

regional, não eram grandes o suficiente para se lançarem a uma expansão

internacional.

Mas a concentração e a saturação dos mercados locais teria feito com

que as instituições se interessassem por novos mercados. O surgimento de

instituições de grande porte tornou possível a sustentação das operações em

nível internacional.

Alexander (1990) concluiu que os obstáculos seriam mais de ordem

cultural do que tecnológica. No trabalho de pesquisa que desenvolveu,

levantou os seguintes problemas mais enfatizados por varejistas que se

internacionalizaram: a aquisição de pontos de venda, o recrutamento e

seleção, a diferença lingüística, o ambiente das lojas, diferenças nas condições

de competitividade, diferença no gosto de consumo e diferenças nas condições

sociais. Em resumo, preocupações com as diferenças sócio-econômicas, com

o ambiente competitivo ou ambiente cultural, e não tanto com problemas

tecnológicos, foram as questões levantadas.

Williams (1992) também concordou que, tradicionalmente, o varejo era

visto como incapaz de se internacionalizar. Porém, fez uma distinção entre os

obstáculos internos à empresa e os que poderiam ser causados por fatores

ambientais.

Os obstáculos internos estariam ligados à percepção de riscos mais

elevados no mercado internacional, à insuficiência de recursos ou aos

fracassos experimentados anteriormente. Como fatores ambientais, o novo

mercado poderia apresentar hostilidades, excesso de restrições, excesso de

flutuação cambial e alta competitividade, além do risco de deterioração do

desempenho no mercado doméstico. Todos esses fatores poderiam ainda ser

intensificados pela falta de experiência e conhecimento da empresa que se

internacionalizasse.

O Quadro 4 apresenta uma relação dos obstáculos à internacionalização

do varejo, destacados na literatura examinada.

25

Quadro 4Obstáculos à Internacionalização do Varejo

Tipos de Obstáculos AutoresDiferenças culturais Salmon e Tordjman (1989); Alexander (1990)Pequeno porte das empresas Salmon e Tordjman (1989); Alexander (1990);

Williams (1992)Baixa capacidade financeira Salmon e Tordjman (1989); Williams (1992)Cultura gerencial voltada para o mercadointerno

Salmon e Tordjman (1989)

Prioridade dada à expansão nacional Salmon e Tordjman (1989); Alexander (1990)Falta de conhecimento de mercadosestrangeiros

Salmon e Tordjman (1989); Williams (1992)

Foco na produtividade Salmon e Tordjman (1989)Diferenças sócio-econômicas Alexander (1990)Percepção de riscos mais elevados nomercado internacional

Williams (1992)

Fracassos experimentados anteriormente Williams (1992)Hostilidades do novo mercado Williams (1992)Excesso de restrições no novo mercado Williams (1992)Excesso de flutuação cambial no novomercado

Williams (1992)

Alta competitividade no novo mercado Williams (1992)Risco de deterioração no mercado doméstico Williams (1992)

2.2.3 Estratégias de Internacionalização

Salmon e Tordjman (1989) observaram que as estratégias usadas na

internacionalização do varejo evoluíram de acordo com a aceleração do

processo de internacionalização.

Inicialmente os varejistas desenvolveram a estratégia de investir em

cadeias de varejo no país de interesse. Nesse caso, ocorria simplesmente a

transferência financeira do país de origem, com a intenção de comprar parte ou

toda a cadeia local. Alguns dos motivos destacados para que as empresas

adotassem esse modelo de expansão foram:

26

! Busca de taxas de crescimento superiores às que se podia obter no país de

origem;

! Diversificação de risco financeiro e político;

! O investimento em lojas próprias seria arriscado e caro, em contrapartida, a

compra de parte de uma cadeia existente faria com que a expansão fosse

rápida;

! Aprendizado do know-how para um tipo de varejo não dominado pelo

investidor estrangeiro.

Posteriormente outras duas estratégias seriam desenvolvidas: a

estratégia global e a multinacional.

Na estratégia global, a empresa reproduziria fielmente no mercado

internacional o conceito usado com sucesso no seu país de origem. Não

haveria adaptações às características do consumidor local, pois todos os

mercados seriam tratados como sendo homogêneos. Os varejistas globais

dirigiriam seus produtos aos grupos de consumidores que, independentemente

do país em que vivessem, apresentassem os mesmos comportamentos de

consumo.

Segundo Shoham (1995) observou, os defensores desta estratégia

acreditavam que as empresas conseguiriam sobreviver em um mercado

globalizado apenas se adotassem a padronização completa dos elementos do

marketing mix. Portanto, as vantagens de economias de escala, como

vantagens de produção, logística, distribuição, pesquisa, desenvolvimento,

propaganda e promoção, seriam os principais motivadores da estratégia global.

Porém, Salmon e Tordjman (1989) destacaram que esta estratégia

apresentaria dois conflitos em potencial: se, por um lado, haveria o desejo de

se beneficiar de economias de escala, utilizando produtos e estratégias

27

padronizadas em todos os mercados, pelo outro haveria a necessidade de

adaptação ao mercado local para melhor satisfazer as expectativas dos

consumidores.

Para Levitt (1985), a tecnologia estaria fazendo com que pessoas em

todos os lugares do mundo quisessem coisas que ouviram, viram ou

experimentaram através dos novos veículos tecnológicos. E isso estaria

levando, cada vez mais, os desejos e necessidades das pessoas para um

ponto global, homogeneizando dessa forma os mercados em diferentes partes

do mundo. O autor acreditava que o resultado seria o surgimento explosivo de

mercados globais para produtos globalmente padronizados, portanto uma

estratégia multinacional tornar-se-ia obsoleta.

Segundo Salmon e Tordjman (1989), os varejistas globais seguiram a

crença de Levitt (1985), e mesmo com algumas adaptações às condições dos

mercados locais, eles se posicionaram globalmente para toda a cadeia,

adotando uma padronização das técnicas de marketing, do leque de produtos,

da decoração das lojas, da promoção, do preço e do nível de serviço, para que

fossem compatíveis com a cadeia estabelecida em diferentes mercados.

Os autores acreditavam ainda que uma concepção original geralmente

levaria ao sucesso. Assim, os produtos com ciclo de vida longo seriam os que

fugiriam das incertezas da moda. Exemplos de sucesso de varejistas

internacionais que adotaram concepções originais seriam Benetton, Laura

Ashley e IKEA, que se expandiram internacionalmente, tendo um estilo próprio

bem definido.

Outro ponto importante, levantado por Salmon e Tordjman (1989), foi

que alguns varejistas globais dominariam e reteriam as técnicas de produção

para garantir o controle de qualidade de seus produtos em qualquer país. A

logística desenvolvida por esses varejistas seria também muito importante, pois

lojas por todo o mundo seriam atendidas pelos mesmos armazéns centrais,

que deveriam ser bastante especializados.

28

Salmon e Tordjman (1989) definiram a administração como sendo

bastante centralizada, pois as decisões seriam tomadas apenas nos altos

níveis gerenciais. Os gerentes locais teriam pouca autonomia e se limitariam a

seguir os regulamentos e procedimentos estabelecidos pela matriz. As políticas

do marketing mix também seriam decididas pela matriz, e nem mesmo

decisões de preço e descontos caberiam aos gerentes locais. Devido à forte

centralização das decisões, seria necessário um bom sistema de informação.

Neste tipo de estratégia a expansão seria muito rápida, pois apenas

reutilizaria uma fórmula já testada com sucesso no país de origem. A

padronização de suas atividades permitiria ainda economias de escala em

relação a vendas, produção, distribuição, administração local, promoção e

treinamento de pessoal.

Porém, as empresas que seguissem a estratégia global enfrentariam

dois perigos. Por um lado, a forte especialização faria com que se tornassem

vulneráveis às mudanças nas atitudes dos consumidores e aos ataques de

competidores e, por outro, correriam o risco de ficar desatualizadas em relação

às tendências do mercado, uma vez que se propunham a não se adaptar às

características locais.

Salmon e Tordjman (1989) indicaram que, na estratégia multinacional, a

terceira adotada pelos varejistas internacionais, haveria uma definição global

de sua estratégia, porém aspectos importantes seriam adaptados ao mercado

local. Nesta estratégia haveria a implantação de filiais autônomas que

operariam de acordo com a matriz, porém com adaptações ao mercado local.

O conceito básico seria o mesmo, mas algumas alterações seriam necessárias

para a adaptação a cada mercado nacional.

Os autores destacaram que a homogeneização dos consumidores seria

a base para a estratégia global. Para a estratégia multinacional os motivos

observados em relação à expansão de empresas varejistas francesas foram:

29

! Restrições legais do mercado de origem, que limitariam as oportunidades

internas de crescimento e fariam com que as empresas fossem buscar

oportunidades em outros países;

! Domínio de um know-how técnico e comercial, juntamente com resultados

satisfatórios da diversificação no mercado local, estimulariam as empresas

a buscar empreendimentos internacionais;

! Busca de desafios e de uma imagem internacional.

Shoham (1995) destacou duas teorias que, por irem contra a economia

de escala desejada na estratégia global, favoreceriam a adoção da estratégia

multinacional. A primeira foi a “teoria do atrito”, que afirmava que os custos não

eram influenciados apenas por economias de escala, mas que havia custos

escondidos causados por atritos entre a matriz e suas subsidiárias. Esses

atritos poderiam resultar em má execução das estratégias de marketing mix,

que poderiam levar a aumento de custos. Dessa forma, se os custos dos atritos

crescessem além das vantagens obtidas com as economias de escala, uma

estratégia de adaptação (multinacional) seria mais eficiente do que a de

padronização, adotada na estratégia global.

A segunda teoria destacada por Shoham (1995) foi a de que o uso de

um “posicionamento estratégico” mais adequado ao mercado local possibilitaria

o estabelecimento de preços-prêmio, que poderiam superar as reduções de

custo obtidas com a padronização. Assim sendo, a estratégia global estaria

preocupada com reduções de custo, mas, ao fixar preços padronizados estaria

negligenciando o lucro das empresas estrangeiras.

Como características da estratégia multinacional, Salmon e Tordjman

(1989) observaram que a administração seria descentralizada, a matriz

decidiria apenas estratégias mais abrangentes, enquanto que os gerentes

locais possuiriam autonomia para decidir sobre o composto de marketing mix

local.

30

Em geral, a capacidade de expansão de um varejista multinacional seria

menor e mais lenta do que a de varejistas globais. Na estratégia multinacional,

as empresas não teriam economias de escala, a expansão não traria reduções

de custo de promoção ou suprimento, mas as empresas se beneficiariam da

experiência adquirida na adaptação ao novo mercado. Dessa forma, os

varejistas multinacionais procurariam se concentrar em poucos países, mas

alcançar uma significativa presença nesses países, buscando assim reduzir os

custos de administração e suprimento em nível nacional.

Salmon e Tordjman (1989) acreditavam que a internacionalização do

varejo continuaria a acelerar-se devido à homogeneização de segmentos de

consumidores em todo mundo, à redução do custo de transporte, à melhoria

dos sistemas de informação e à visão internacional desenvolvida pelos

varejistas. Varejistas globais beneficiar-se-iam da homogeneização dos

consumidores e da harmonização dos padrões, o que facilitaria a distribuição

dos produtos entre diferentes países. Assim, acreditava-se que a estratégia

global apresentaria taxa de crescimento maior do que as outras estratégias.

O Quadro 5 apresenta um resumo das características de cada uma das

três estratégias.

31

Quadro 5Estratégias de Varejo Internacional

Estratégia Global Multinacional Investimento

Definição Aplica a mesma fórmula nomundo todo

Adapta a fórmula àscondições locais

Compra parcial outotal de uma rede de

varejo num paísestrangeiro

Formato Cadeias especializadas Hipermercados, lojas dedepartamento, lojas de

variedades

Operadores varejistase não varejistas

Marketing Segmentação eposicionamento global

Reprodução do conceito, masadaptação do conteúdo.

Não havia implicaçõesde marketing

Padronização do marketing-mix

Adaptação do marketing-mix

Sortimento, preço, designda loja, serviço e promoção

uniformes

Definição da decoração daloja, estratégia de preço e

serviço similar em todomundo

Ajustes na estratégia depromoção e sortimento.

ImplicaçõesOrganizacionais

Integração vertical dedesign, processo produtivo

e sistema de distribuição

Abordagem multidoméstica Portfólio de operaçõesestrangeiras

ImplicaçõesGerenciais

Gerência centralizada Gerência descentralizada Controle parcial dagerência

Sistema de informaçãoexcelente

Comunicação frequente coma matriz

Rápida capacidade decrescimento

Capacidade média decrescimento

Expansãointernacional rápida

Grandes economias deescala

Não há economias de escala Baixo risco

Pouca transferência deknow-how

Importante transferência deknow-how

Transferência dehabilidades

Fonte: Salmon e Tordjman (1989)

32

2.2.4 Timing da Internacionalização

Myers e Alexander (1996) ressaltaram que a expansão do varejo seria

determinada basicamente por três fatores: a proximidade cultural, a geográfica

e o estágio de desenvolvimento do varejo. Esses três fatores seriam

fundamentais para a compreensão da direção da expansão. Entretanto,

atitudes que direcionassem a expansão não seriam estáticas, elas mudariam

com o tempo.

Dessa forma, Treadgold (1991) afirmou que o fator tempo seria o quarto

fator a ser considerado quando se avaliasse a internacionalização do varejo.

Ele sugeriu que o varejo passaria por várias fases ao longo de seu

desenvolvimento. Inicialmente as empresas estariam limitadas por fatores

como proximidade geográfica, cultural e desenvolvimento econômico. Mas,

com o passar do tempo e com o acúmulo de experiência no mercado

doméstico, elas se tornariam menos precavidas e mais ambiciosas, e, portanto,

estariam mais inclinadas a buscar expansão fora dos mercados com

proximidade geográfica, cultural e econômica. A matriz proposta por Treadgold

(1991) foi reproduzida na Figura 1.

Myers e Alexander (1996) estudaram alguns países europeus que

estavam em diferentes estágios de desenvolvimento, segundo a matriz de

Treadgold (1991). Os resultados preliminares mostraram conformidade com os

estágios de internacionalização propostos por Treadgold (1991), porém os

resultados também sugeriram ser um conjunto complexo de influências que

determinaria a direção das atividades internacionais, em um processo dinâmico

e não estático.

Isso poderia ser explicado pelo nível de desenvolvimento do mercado de

origem ao longo do tempo e pelo grau de exposição ao mercado internacional

do varejo local. Portanto, a experiência individual de cada varejista seria

33

determinada por sua exposição ao mercado internacional e não se poderia

pensar no tempo como sendo linear.

Myers e Alexander (1996) consideraram que a matriz de Treadgold

(1991) poderia ser usada para medir a experiência individual de cada empresa.

O conceito de tempo e a propensão à expansão internacional deveriam ser

consideradas relativamente, visto que as experiências internacionais dos

varejistas não necessariamente se desenvolveriam linearmente.

Figura 1Propensão à Internacionalização

5

4

3

2

11 2 3 4 5

Relutância

Precaução

Ambição

Extremamente Provável

Extremamente Improvável

Não há oportunidades reais

Expansão Geográfica

Oportunidades muito boas

FONTE: Treadgold (1991)

2.3 EVOLUÇÃO DO VAREJO NO BRASIL

2.3.1 Características do Varejo Brasileiro

Segundo Trinta (1998), o processo inflacionário crônico, característico da

economia brasileira até o Plano Real, fez com que as empresas brasileiras não

34

se preocupassem em competir com base em reduções de preços e custos. Ao

contrário, em épocas de alta inflação, observou-se o comportamento mais

agressivo dos lojistas, caracterizado pela constante remarcação de preços. A

lucratividade financeira, obtida com o descasamento entre vendas a

consumidores a vista e pagamento de fornecedores a prazo, tornou-se tão ou

mais importante que a operacional. Dessa forma, a ineficiência de muitas

empresas ficava escondida atrás dos ganhos financeiros.

Essa instabilidade econômica funcionava como uma barreira de entrada

para os concorrentes internacionais, pois eles não sabiam como operar em um

país com inflação tão alta. Dessa forma, a ausência de concorrência

internacional, associada à facilidade de obter lucros financeiros, teria feito com

que este setor ficasse bastante atrasado em relação aos competidores

internacionais.

Santos e Costa (1997) destacaram alguns fatores pelos quais o varejo

brasileiro em geral era caracterizado.

! A concorrência era regionalizada. Havia lojas especializadas operando

localmente, cadeias de médio porte atuando em nível regional e poucas

cadeias nacionais;

! As maiores empresas e seus fornecedores estavam concentrados nas

regiões Sudeste e Sul, à exceção dos fornecedores de eletrônicos, que

buscavam os benefícios da Zona Franca de Manaus;

! O relacionamento dentro da cadeia de fornecimento era restrito ao âmbito

comercial, limitando-se a negociações de preço e formas de pagamento;

! O fluxo de mercadorias entre fornecedor e varejista era precário, não havia

padronização na paletização, as embalagens eram inadequadas, faltava

planejamento de entrega, entre outros;

35

! Eram grandes as disparidades entre o padrão de gestão das empresas,

uma vez que predominava a gestão familiar, relutante em profissionalizar a

administração;

! O setor era intensivo em mão-de-obra, e apresentava elevado turnover;

! Havia grande disparidade de qualidade entre padrões de controle interno,

principalmente em estoques e compras;

! Predominava a informalidade nas operações, até mesmo de grande vulto;

! Era freqüente a indefinição de foco do negócio;

! Algumas empresas apresentavam elevado nível de endividamento.

Os autores ressaltaram que algumas destas características ainda

persistiriam em determinadas empresas, embora o setor estivesse se

modernizando através de mudanças na gestão, estratégias e relacionamento

com fornecedores.

2.3.2 Mudanças Recentes na Estrutura do Varejo Brasileiro

Conforme analisado por Santos e Costa (1997), no período de inflação

elevada as empresas estiveram operacionalmente estagnadas, olhando

apenas para dentro do seu próprio negócio. Elas não se preocuparam em

acompanhar a evolução das estratégias de gestão que as empresas dos

países desenvolvidos estavam implementando com sucesso. Com a

estabilização da economia, o atraso operacional veio à tona, pois o ganho

financeiro parou de existir e as dificuldades operacionais começaram a

aparecer.

Kayath (1996) resumiu as transformações pelas quais o setor varejista

vinha passando em quatro grupos:

36

! Mudança dos hábitos de consumo da população, como aumento da

freqüência das compras, uso mais intensivo de crédito e aumento da

exigência dos consumidores;

! Utilização intensiva de tecnologia da informação nos sistemas de logística e

distribuição. O aumento da concorrência gerou necessidade de melhoria de

todo o sistema logístico e de investimentos em automação das lojas;

! Necessidade de eficiência operacional e foco na qualidade do serviço

prestado;

! Importância do crédito direto ao consumidor (CDC) como instrumento

competitivo.

Outra alteração importante na estrutura do varejo foi observada por

Santos e Costa (1997). A revelação do potencial de consumo das classes C, D

e E acirrou a disputa por esses novos segmentos, que apresentavam demanda

reprimida tanto por alimentos e gêneros de primeira necessidade quanto por

bens de consumo duráveis.

Os autores acreditavam que as medidas de restrição à demanda, como

limitações de crédito e elevação de juros, adotadas pelo governo logo após o

crescimento do consumo desencadeado pelo Plano Real, juntamente com o

conseqüente aumento da inadimplência, afetaram negativamente as empresas

varejistas. Algumas delas tiveram dificuldades em se adaptar rapidamente e

inserir-se no novo padrão de competitividade.

As empresas mais atingidas pelo aumento da concorrência foram as

lojas de departamentos, pois sofreram também perda de identidade pelas

freqüentes mudanças e indefinição do foco de atuação, acumulando erros de

gestão e elevadas dívidas financeiras. As medidas adotadas consistiram na

troca de controle acionário e na reestruturação das dívidas, processo no qual

são alterados os conceitos operacionais e o posicionamento mercadológico das

empresas. Entretanto, elas não foram capazes de mudar rapidamente, e,

principalmente, redefinir o foco de atuação, adequando-se ao novo cenário de

37

competição. Desta forma, não conseguiram superar os desequilíbrios

financeiros, e tradicionais empresas acabaram por pedir falência e concordata.

Conforme destacado por Trinta (1998), a Mesbla, apesar da má

administração e gestão de estoques, atravessou a década de 80, período

marcado pelos ganhos financeiros, com bastante sucesso. Nessa época o

dimensionamento do estoque era feito manualmente e levava 20 dias para ser

atualizado, mas a ineficiência na gestão do estoque só ficou evidente quando

um erro superestimou o estoque de 1990, fazendo com que seu endividamento

multiplicasse nos anos seguintes. A Mesbla acabaria pedindo concordata em

1995, e esse erro foi considerado um dos responsáveis pelo declínio da

empresa.

Por outro lado, para as empresas que já estavam se reestruturando a

estabilidade da moeda representou uma alavancagem do faturamento. Santos

e Costa (1997) notaram que as empresas que se destacaram foram as que

souberam detectar as necessidades de implementar mudanças ou que

resolveram investir em métodos e processos destinados a elevar a eficiência

operacional e aumentar a competitividade, decidindo e implantando tais

medidas ainda em meio a crises ou a períodos recessivos.

Apesar de ser em momentos distintos e com problemas específicos, as

empresas representativas do setor vinham implementando processos de

reestruturação com algumas características comuns:

! Nas principais redes de varejo houve troca de controle acionário;

! Foram fechadas as lojas menos rentáveis e reformadas as existentes;

! As empresas reduziram o número de funcionários e os níveis hierárquicos;

! Procurou-se adequar o perfil de endividamento, renegociando-se dívidas;

! Houve profissionalização da administração, que era tipicamente familiar;

38

! Buscou-se capitalização através do mercado de capitais, participação de

fundos imobiliários e securitização de recebíveis;

! Investiu-se na elevação do grau de utilização de automação comercial e de

recursos de informática;

! Alterou-se o mix de venda, havendo maior oferta de produtos importados e

aumento de vendas bens duráveis;

! Procurou-se conhecer mais profundamente o cliente final;

! Mudou-se de enfoque de lucro financeiro para lucro operacional; e

! Retomou-se o uso de instrumentos de planejamento e ocorreu

aperfeiçoamento na aferição de custos e controles.

Os anos 90 trouxeram várias mudanças que impactaram o setor, como a

liberação das importações e o aumento da concorrência interna. A entrada de

participantes externos e o conseqüente transplante de conceitos mais

modernos contribuíram para profundas transformações na maior parte das

empresas.

Os grandes varejistas mundiais, principalmente os europeus, que

enfrentavam uma certa saturação em seus mercados de origem, foram atraídos

pelo potencial de crescimento das economias emergentes. Santos e Costa

(1997) observaram que a entrada desses competidores globais, de modo geral,

fez com que as empresas líderes locais elevassem seu nível de eficiência e

qualidade.

Rocha e Dib (2002) observaram que a Wal-Mart foi responsável por

significativas mudanças nas práticas adotadas pelos fornecedores no mercado

brasileiro. Houve um aumento no número de mercadorias paletizadas, 90% de

todos os itens passaram a ser entregues em pallets, e o estabelecimento de

limites para os prazos de entrega das mercadorias, para 100% dos itens da

rede.

39

Os autores observaram que a entrada da Wal-Mart no Brasil acarretou

reações dos competidores locais, que procuravam reduzir o impacto do novo

competidor. Essas reações foram classificadas em quatro categorias:

neutralização das ações do competidor, estabelecimento de vantagens

competitivas, redefinição de mercados e mudanças no controle acionário.

Como forma de neutralizar as ações do competidor, foram observadas

três ações mais significativas por parte dos competidores locais: pressão nos

fornecedores para que não vendessem para a nova rede, ou para que dessem

a eles os mesmo descontos dados à Wal-Mart; ameaça de sanções legais,

acusando o novo competidor de dumping; e auto-regulamentação, defendida

pelos pequenos varejistas que desejavam manter o mercado sob controle,

prática oligopolista característica do período anterior à abertura do mercado

doméstico, do início dos anos 90.

Buscando estabelecer vantagens competitivas, observou-se que os

competidores locais procuraram: adotar mudanças nas práticas de varejos,

como maior abrangência do mix de produtos oferecidos; profissionalizar e

treinar a alta gerência (empresas familiares contrataram executivos

experientes, algumas investiram pesado em treinamento e outras procuraram

realizar visitas a varejistas de países desenvolvidos); adotar tecnologia de

informação (TI) (o número de produtos com código de barras cresceu de

15.000 em 1992 para 150.000 em 1995); investir mais em logística, uma vez

que havia uma deficiência na infra-estrutura das empresas nacionais e que

essa era uma das vantagens competitivas da Wal-Mart; e aumentar o tamanho

das lojas, buscando maior economia de escala.

Como forma de redefinição de mercados, as empresas tomaram

diversas atitudes: expandiram-se no mercado doméstico, principalmente o

Carrefour, que abriu diversas lojas entre 1995 e 1997; concentraram-se em

mercados chave, como o Pão de Açúcar que reorientou sua estratégia para

uma cobertura mais profunda dos 13 estados em que operava; adotaram

estratégia de nicho, como no caso do Pão de Açúcar, que optou por oferecer

serviços, como vendas por telefone ou computador; adotaram novos formatos

40

de varejo, como a Sendas, que abriu o Sendas Clube para competir com o

Sam’s Club da Wal-Mart; ou expandiram-se para mercados internacionais,

como o Makro, que anunciou a intenção de expandir para outros países da

América Latina.

Em muito casos, entretanto, as empresas brasileiras foram obrigadas a

mudar sua estrutura de controle para conseguir sair da crise, sobreviver ou

melhorar sua posição na indústria. Ocorreram associações com varejistas

estrangeiros: o Bompreço vendeu 50% do seu controle para o grupo alemão

Royal Ahold, o Pão de Açúcar vendeu 21% de suas ações para o francês

Casino e o Carrefour anunciou a fusão com o Promodes. Ocorreram saídas da

indústria, tais como a Lojas Americanas, que vendeu sua divisão de

supermercados para o Carrefour, e o grupo Josapar, do Rio Grande do Sul,

que vendeu sua cadeia Real para o grupo português Sonae. Entre 1996 e

1999, as quatro maiores redes, Carrefour, Pão de Açúcar, Bompreço/Ahold e

Sonae, adquiriram diversas cadeias de pequeno e médio porte por todo o

Brasil.

Santos e Costa (1997) ressaltaram que, além de supermercados, o

movimento de empresas estrangeiras se teria dado em áreas novas, como os

segmentos de lojas de vestuário (com a entrada da J.C. Penney), de livrarias

(com a aquisição pela Fnac das megastores da Ática) e de material de

construção (com a entrada de duas grandes empresas, a Leroy Merlin e a

Castorama).

Para os autores, a reestruturação no setor varejista brasileiro

apresentaria semelhanças com a mudança que se verificou mundialmente em

termos da disputa entre formatos diferentes de comércio. De acordo com

reportagens da revista Exame, no fim dos anos 80 e início dos anos 90 as lojas

de departamento norte-americanas encontravam-se em declínio. Além de

endividadas, devido a aquisições feitas nos anos 80, e de apresentar uma

pesada estrutura de custos, elas começaram a enfrentar concorrência devido

ao surgimento de novos formatos, como as lojas que se especializaram em

apenas um tipo de produto com preços imbatíveis (category killers), os

41

supercenters e a expansão excessiva dos shoppings centers, que tornaram

difícil a manutenção de competitividade (As baleias..., 1994; Ai que

saudades..., 1993).

Para Santos e Costa (1997) na Europa, onde os shoppings centers eram

menos disseminados, ainda existiam lojas de departamentos bem sucedidas.

Mas, de acordo com o International Journal of Retail & Distribution

Management, as lojas de departamento européias enfrentaram forte

concorrência das lojas especializadas e das lojas de desconto (The future...,

1996).

Os motivos para o declínio das lojas de departamento também foram

analisados pela Panorama Setorial (1997), que destacou ainda os motivos para

o crescimento das lojas especializadas e os efeitos da expansão dos shoppings

centers para as lojas de departamento.

A valorização da moda e a busca de individualidade pelos consumidores

foi mais rapidamente percebida pelas lojas especializadas. Por oferecerem

uma gama maior de modelos por segmento de produto, as lojas especializadas

passaram a ser referência para os consumidores, o que antes era papel das

lojas de departamento. Dessa forma, houve um crescimento de cadeias de

lojas de vestuário feminino, masculino e infantil, eletrodomésticos, utilidades

domésticas, perfumaria, material esportivo, entre outros. Essas cadeias se

expandiram inicialmente nos grandes centros e, posteriormente, no interior do

país. Sendo redes de lojas, essas cadeias segmentadas conseguiram alcançar

volume de transações que possibilitou preços compatíveis com os das lojas de

departamento. (Panorama Setorial, 1997)

Seguindo a mesma linha, o International Journal of Retail & Distribution

Management descreveu os varejistas especializados e de nicho como sendo a

maior ameaça às lojas de departamento. Uma vez que as necessidades e

expectativas dos consumidores tornavam-se cada vez mais sofisticadas, ficava

mais difícil para as lojas de departamento ter estoque de mercadorias que

satisfizessem todas as necessidades dos consumidores. Dessa forma, as

42

cadeias especializadas podiam oferecer uma grande variedade de opções de

um mesmo sortimento de produtos, o que era mais adequado às necessidades

dos consumidores (The future..., 1996).

De acordo com o Panorama Setorial (1997), o desenvolvimento de

franchising no Brasil, na segunda metade da década de 80, foi um dos fatores

que possibilitou a disseminação das lojas especializadas no varejo. A Lei das

Micros e Pequenas Empresas, de novembro de 1984, juntamente com a

explosão de consumo, decorrente do Plano Cruzado em 1985 e 1986, foram

outros fatores que levaram à proliferação das lojas especializadas e,

conseqüentemente, a um aumento de concorrência para as lojas de

departamento.

O crescimento do número de shopping centers no Brasil, a partir da

década de 80, também foi responsável pelo acirramento da concorrência. Para

as lojas de departamento, que atuavam como lojas-âncora de shopping

centers, esse crescimento viabilizou a abertura de unidades em diversos

mercados, por todo o país. Mas, por outro lado, propiciou a multiplicação das

lojas especializadas, o que contribuiu para o aumento da concorrência do setor.

Esse estudo indicou que, inicialmente, o fato de os shopping centers

utilizarem as lojas de departamento como lojas-âncora resultou na solidificação

de cadeias nacionais e regionais, como Mesbla, Lojas Americanas e Mappin.

Porém, nos anos seguintes, devido ao fortalecimento das lojas especializadas,

juntamente com a diversificação dos centros de compra, as lojas de

departamento perderam espaço.

Os seguintes pontos resumem os fatores apontados pelo Panorama

Setorial (1997):

! Inaugurações de centros de compras menores, sem espaço para lojas-

âncora;

! Surgimento de shoppings específicos e de outlets centers, com mix de lojas

diferente dos encontrados nos empreendimentos tradicionais;

43

! A ampliação do conceito de ancoragem, em que os shoppings passaram a

oferecer cada vez mais serviços e áreas de lazer, como forma de atrair os

consumidores;

! A multiplicação das lojas especializadas.

Como os shopping centers necessitariam oferecer uma grande

variedade de mercadorias, com o intuito de tornar-se um lugar de one stop

shopping, e a rentabilidade dos centros de compras estaria relacionada aos

aluguéis pagos pelas lojas, os empreendimentos buscariam o maior número

possível de lojas especializadas. Assim, o papel desempenhado pelas lojas de

departamento estaria sendo substituído pelas lojas especializadas e por praças

de alimentação, cinemas, boliches etc.

Santos e Costa (1997) apresentam as principais mudanças e tendências

observadas em algumas formas assumidas pelo varejo.

Lojas de departamentos: O tamanho das lojas foi reduzido, algumas

lojas de rua foram fechadas, preferindo-se os shoppings centers, e o sortimento

das lojas foi alterado. Houve forte investimento em automação comercial e em

sistemas de informações gerenciais, modernizou-se a gestão de estoques e a

logística do suprimento. Eliminaram-se alguns departamentos, concentrando-se

nos mais rentáveis. A operação foi intensificada através de canais alternativos,

como telemarketing, TV Shopping, catálogos etc. Essas lojas concorreriam com

as de descontos, supermercados e shoppings centers.

Lojas de descontos: Essas lojas estariam em ascensão, devido à

estratégia de preços baixos, à forte concorrência com os hipermercados e à

concorrência externa.

Hipermercados: Ao contrário das lojas de departamento tradicionais, os

hipermercados teriam aumentado o tamanho das lojas, seguindo o formato das

lojas de departamentos de descontos. Haveria preocupação com a redução de

custos e inovações no serviço ao cliente.

44

Supermercados: Estariam concorrendo cada vez mais com

hipermercados, lojas de conveniência, clubes de compras e lojas de desconto,

uma vez que estes aumentaram a venda de alimentos. Investiu-se em

automação comercial e gerencial. Mudou-se o lay-out e a disposição de

mercadorias. A venda de medicamentos se expandiu, havendo tendência de

adoção das chamadas vendas-solução (produtos de maior valor agregado, em

geral semipreparados). Além disso, ocorreu expansão das vendas de

perecíveis, com vantagens em hortifrutigranjeiros, expansão de marcas

próprias e de financiamento ao consumidor, além de parceria com redes de

fast-food e de produtos de conveniência. Haveria maior preocupação com a

padronização de procedimentos de operação entre supermercados e

fornecedores.

Lojas de conveniência: Estariam beneficiando-se da estabilidade de

preços, que estaria produzindo mudanças nos hábitos de compras, fazendo

com que os consumidores comprassem em menores quantidades, porém em

mais vezes, procurando lojas próximas nas quais recebessem atendimento

diferenciado. Estariam ocorrendo ainda mudanças na estrutura de suprimentos.

CAPÍTULO 3

METODOLOGIA

46

3.1 TIPO DE PESQUISA

Toma-se como base para a classificação da presente pesquisa a

taxonomia proposta por Vergara (1998), que diferencia o tipo de pesquisa

quanto aos fins e quanto aos meios.

Quantos aos fins, a pesquisa pretende ser exploratória, porque até o

momento há pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre a

internacionalização das empresas de varejo no Brasil.

Quantos aos meios, a pesquisa é do tipo estudo de caso, pois restringiu-

se a uma empresa. Assim sendo, consiste na descrição de uma situação

particular, em elevado grau de profundidade e detalhamento, em linha com a

definição de Vergara (1998).

3.2 MÉTODO DE PESQUISA: ESTUDO DE CASO

Yin (1989) definiu estudo de casos de forma mais abrangente que os

demais autores. Afirmou que esse método é uma forma de se fazer pesquisa

empírica, investigando-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida

real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente

definidas e em que múltiplas fontes de informação são usadas.

Gil (1988) definiu o método de casos como sendo caracterizado pelo

estudo aprofundado e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a

conseguir-se amplo e detalhado conhecimento, tarefa essa que não seria

possível mediante outros métodos de pesquisa.

O estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relações que

não poderiam ser encontradas por outros métodos (Campomar, 1991). O autor

ressaltou também que, como nos métodos qualitativos não há medidas, não se

podem fazer inferências estatísticas. Assim procura-se fazer análises em

47

profundidade, obtendo-se as percepções dos elementos pesquisados sobre o

evento de interesse. Dessa forma, as análises e inferências em estudo de

casos seriam feitas por analogia de situações, e respondem principalmente às

questões de “por que?” e “como?”.

Yin (1989) afirmou que essa metodologia deve ser adotada quando

questões de “como” ou “por que” estão sendo perguntadas sobre um conjunto

de eventos contemporâneos, sobre os quais o pesquisador tem pouco ou

nenhum controle.

Segundo Rocha (s/d), apesar do uso desse método em pesquisa ser

controvertido, ele vem sendo amplamente utilizado em Antropologia, Direito e

Administração de Empresas. A autora considerou que o preconceito contra o

método viria, em parte, do seu uso inadequado e, em parte, do preconceito

generalizado contra métodos de pesquisa qualitativos.

Campomar (1991) observou que a falta de conhecimento do método fez

com que outros pesquisadores o considerassem pouco estruturado, portanto,

fácil e pouco acadêmico. Para defender essa metodologia, o autor afirmou que,

por ser um método menos estruturado, sua aplicação se torna mais difícil,

exigindo maior dedicação acadêmica. O autor rebateu as críticas dos

“quantitativistas”, alertando para o fato de que a precisão requerida nos

métodos quantitativos é necessária não apenas no tratamento dos dados, mas

principalmente na sua coleta. E que, por essa razão, pesquisas quantitativas

também estão sujeitas a um uso inadequado por parte do pesquisador.

Castro (1997), em uma discussão sobre o uso de técnicas sofisticadas

ou o uso sofisticado de técnicas, afirmou que, quanto mais complexa a técnica,

tornar-se-ia mais difícil sua interpretação e mais fácil fabricar a impressão de

que se estaria resolvendo o problema com elegância e profundidade. Por outro

lado, técnicas simples exporiam o autor, evidenciando sua verdadeira

capacidade para captar a realidade.

48

Campomar (1991) concluiu ser preferível “fazer um trabalho seguro, com

base em métodos qualitativos, do que construir um castelo de cristal sobre

alicerces de areia movediça, com o uso de métodos quantitativos quando eles

não são os mais indicados.” (p.97)

Gil (1988) destacou as principais vantagens desse método:

! O estímulo a novas descobertas. Devido à flexibilidade do planejamento do

estudo de caso, seria freqüente que, ao longo da pesquisa, o pesquisador

tivesse seu interesse despertado por aspectos não previstos. Muitas vezes

o estudo desses aspectos tornar-se-ia mais relevante para a solução do

problema do que os considerados inicialmente;

! A ênfase na totalidade. O pesquisador se voltaria para a multiplicidade de

dimensões de um problema, focalizando-o como um todo;

! A simplicidade dos procedimentos. Os procedimentos de coleta e análise de

dados seriam bastante simples.

Rocha (s/d) ressalta ainda outra aplicação importante para o estudo de

casos, que são os estudos que se desenvolvem ao longo do tempo. A

passagem do tempo permite observar a recorrência de determinadas situações

e as reações do sistema social. Assim, através do método de casos, poder-se-

ia chegar a generalizações relativas a como determinados sistemas reagem

diante de determinadas alterações em seu meio ambiente.

3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Os dados apresentados no estudo de caso foram levantados a partir de

uma pesquisa bibliográfica desenvolvida com base em material acessível ao

público em geral:

49

! Notícias publicados em jornais, como O Globo, Jornal do Brasil, Folha de

São Paulo, Estado de São Paulo, Gazeta Mercantil e Jornal do Comércio;

! Artigos publicados em revistas de negócios, como Veja e Exame;

! Artigos publicados em revistas de Administração que fazem parte da base

de dados internacional ABI, disponível na biblioteca do COPPEAD;

! Teses sobre Varejo;

! Teses sobre Internacionalização do Varejo;

! Relatórios anuais da empresa;

! Relatórios de bancos de investimento;

! Informações colhidas no website da empresa;

! Informações constantes nos arquivos do COPPEAD coletadas pela Mesbla

e disponibilizadas ao COPPEAD por ocasião do encerramento de suas

atividades.

! Entrevista com o Diretor de Relações com Investidores, José Carlos Hruby,

realizada em setembro de 2002.

Além disso, foi feita uma entrevista com Diretor de Relação com os

Mercados da Lojas Renner, de modo a complementar as informações

coletadas, esclarecer dúvidas e investigar percepções do corpo gerencial. A

entrevista foi gravada e transcrita.

50

Com base nas informações coletadas através das diversas fontes, foi

elaborada inicialmente uma descrição do caso, em que os eventos e

interpretações sobre os mesmos foram apresentados em ordem temporal.

Em seguida, foi feita a análise do caso, através de categorização de

alguns de seus elementos, a partir da revisão de literatura.

3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

A principal limitação do método é que ele não se propõe a encontrar

regularidades empíricas e, portanto, não permite chegar a generalizações

desse tipo.

Yin (1989) afirmou, porém, que o estudo de caso pode ser generalizável

para proposições teóricas, ao invés de o ser para populações ou universos.

Dessa maneira, um estudo de caso não representa uma amostra, e o objetivo

do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica), e não

enumerar freqüências (generalização estatística).

Dessa forma, o presente estudo de caso não pretende produzir

generalizações, mas sim abrir caminhos para que se possa entender um pouco

mais sobre a globalização do varejo.

CAPÍTULO 4

DESCRIÇÃO DO CASO

52

DESCRIÇÃO DO CASO: LOJAS RENNER

Esse capítulo tem por objetivo apresentar um relato detalhado da

evolução da Lojas Renner no mercado brasileiro e de sua aquisição pela rede

de lojas JCPenney, dos Estados Unidos, em dezembro de 1998, com vistas a

documentar o processo de expansão da empresa e sua venda a uma grande

multinacional do varejo.

4.1. ORIGENS

Em 1912, com capital inicial de 100 contos de réis, foi fundada por

Antônio Jacob Renner uma pequena fábrica de tecidos, em Sebastião do Caí,

no interior do Rio Grande do Sul, que produzia a capa Ideal, um abrigo contra

frio e chuva que se difundiria com agasalho da população local. Pouco depois a

fábrica foi transferida para a capital do Estado, Porto Alegre. O crescimento da

empresa fez com que os proprietários considerassem necessária a criação de

um ponto de vendas próprio. Em 1922, surgiu a primeira A.J. Renner, que era

apenas uma espécie de loja de fábrica. A partir de 1940, porém, com a

comercialização de um mix mais amplo de produtos, tornou-se uma loja de

departamentos.

Em 1965, a antiga A.J. Renner mudou de razão social e passou a ser

denominada Lojas Renner S.A. A partir de 1967, tornou-se uma empresa de

capital aberto. De acordo com o desejo, sempre presente, de Antônio Jacob

Renner, de diversificar suas atividades, em 1965 foi constituída a Organização

Renner, que passaria a reunir empresas de diferentes setores. Na área

industrial encontravam-se: Têxtil RV, Feltros Renner (feltros industriais e

decorativos), Renner Herrmann (tintas e óleos), a confecção de jeans Lee e a

Rosenthal (artefatos de porcelana). Na área comercial havia a Lojas Renner e

a Simabra, comércio de feltros. Nos anos 80, foram concebidas as empresas

do mercado financeiro: Renner Distribuidora Ltda, Renner Financiadora S.A. e

a Precisa Corretora. O grupo atuava ainda no segmento imobiliário, com a CR

53

Incorporadora e a Irena (aluguéis); na prestação de serviços, com a MKS,

especializada em soldas; e no ramo da agropecuária, através da Rincão do

Maneco (engorde de ovinos e bovinos) e da Flosul (apiário líder no Estado).

As associações também estiveram presentes na cultura do grupo. Em

1927, uniram-se aos parentes Herrmann, passando a ter 23% da sociedade da

Renner Herrmann; com o grupo Vicunha, os Renner tinham parceria na Têxtil

RV, com 50% do capital; e na confecção Lee, 35% era da Vicunha, 16% da

Renner e 49% da Lee americana. A Renner uniu-se também com a alemã

Rosenthal, em 1947, detendo 51% das ações. Como destacaram os netos do

fundador, Mathias e Fernando:

“As associações sempre foram interessantes, pois nos proporcionaram o

aproveitamento de tecnologia desenvolvida, como foi, especialmente, o

caso da Rosenthal. A Vicunha, por ser uma das maiores têxteis do país,

é um sócio que combina bem. A Lee tinha interesse no mercado

brasileiro (segundo maior do mundo em consumo de jeans) nos

procurou com capital e aceitamos a aliança” (Renner começou..., 1984).

4.2. A EMPRESA NOS ANOS 80

No início dos anos 80 a Renner estava localizada apenas no Rio

Grande do Sul, e apresentava planos de diversificar sua linha de produtos e

pontos de venda. Planejava promover uma melhoria substancial da qualidade

de seus produtos, com o lançamento de novas etiquetas e com a contratação

de um estilista italiano. O nível de competição do setor de confecções

masculinas era considerado extremamente acirrado, o mercado era muito

pulverizado, 60% dos ternos vendidos no Brasil eram confeccionados por

alfaiatarias tradicionais (Tiradentes, 1980).

54

No primeiro semestre de 1980 o lucro da Lojas Renner foi 205% maior

do que em igual período do ano anterior. Uma das principais razões para esse

desempenho foi a defasagem entre o acréscimo obtido pela receita líquida de

vendas e serviços e o custo das mercadorias vendidas. Além da matriz em

Porto Alegre, a rede era formada por filiais em Pelotas, Canoas e Guaíba

(Lucro...,1980).

Atentos às tendências de mercado, que apontavam para um crescimento

da comercialização de jeans e roupas para esporte, em 1980 as organizações

Renner abriram suas duas primeiras lojas especializadas para vender a marca

de jeans Lee. Com as lojas Zum-Zum, um dos objetivos do grupo era ampliar

os pontos de vendas da Lee Confecções, empresa pertencente ao grupo, e

fazer uma experiência com lojas menores, com vendas somente a vista. Outro

objetivo do grupo era dar ênfase ao processo de diversificação, uma vez que

as lojas Zum-Zum venderiam, além do jeans, artigos esportivos, como tênis e

calções para esporte e praia.

Outras tendências do mercado de vestuário levadas em conta foram a

comercialização de uma marca forte através de redes exclusivas e o

direcionamento do marketing para o público jovem. O grupo objetivava fechar o

ano de 1981 com um total de 10 lojas Zum-Zum, entre capital e principais pólos

comerciais do interior (Filipon, 1980a).

Em novembro de 1980, finalmente, a Renner fechou contratos para

utilização das marcas Cacharel (francesa) e Palazzi (Italiana). Embora o

investimento em etiquetas estrangeiras já fosse um fenômeno mundial, a

Renner relutou um pouco em aceitar marcas estrangeiras associadas a seu

nome, mas acabou vencida pelas exigências do mercado. As duas marcas

atuariam em segmentos distintos de consumidores, sem, contudo, interferir nas

marcas da empresa. A Cacharel atuaria no segmento esporte, com uma moda

leve, mas sofisticada, enquanto que a Palazzi concorreria com os alfaiates,

oferecendo um produto de alta qualidade. Havia intenção de, nos anos

seguintes, ampliar as etiquetas internacionais. Paralelamente a Renner

promovia uma completa reformulação visual (Filipon, 1980b).

55

No início de 1981 a inflação elevada prejudicou o crescimento das

vendas da Lojas Renner, e o grupo optou por oferecer artigos mais baratos

procurando elevar as vendas físicas e alcançar algum crescimento no

faturamento. A situação desfavorável da conjuntura econômica prejudicou

também o programa de investimentos em novas lojas e reformas das atuais.

Aproximadamente 75% de suas vendas eram efetuadas a prazo e

financiadas com recursos próprios, entretanto o prazo médio das vendas a

crédito vinha diminuindo, de 123 dias em 1975 para 100 dias em 1980

(Inflação...,1981; Lucro..., 1981). Com a dificuldade de promover a expansão

de sua rede de lojas e bancar os financiamentos, ao mesmo tempo, a Renner

decidiu investir em uma financeira. A finalidade era poder canalizar parte dos

recursos próprios para a expansão de sua atividade e melhorar as condições

de crédito para os clientes (Filipon, 1981c).

Em setembro de 1981 deu-se início às operações da Renner

Financiadora e da Renner Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários.

Segundo Telmo Schoeler, diretor dessas novas empresas, os planos eram para

que elas não só complementassem as atividades das lojas, mas para serem

independentes, operando com terceiros e, em médio prazo, no open market. O

grupo pretendia atuar com a mesma agressividade de qualquer outra instituição

financeira. O grupo passou a ter participação também na Precisa – Corretora

de Valores Mobiliários S.A., de Porto Alegre (Renner entra...,1981; Filipon,

1981b; Filipon, 1981a).

As altas taxas de juros, verificadas no início de 1982, prejudicavam o

consumo, fortemente concentrado em vendas a prazo. Uma redução no

Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) para operações de crédito direto

ao consumidor fez com que se tornasse mais vantajoso financiar as vendas a

prazo através da financeira do que com capital de giro próprio, em linha com o

que a empresa vinha fazendo. A Lojas Renner tinha passado a aplicar seus

recursos em letras de câmbio emitidas pela financeira. Um gerente da Price

Waterhouse, Antoninho Trevisan, observou que essa medida não era apenas

recomendável, mas revelava uma postura gerencial de seus administradores

56

extremamente eficaz e inteligente. Era uma medida perfeitamente enquadrada

na legislação vigente e isentava a empresa de uma série de tributos que

incidiam diretamente sobre o faturamento (Mattos, 1982; Miya, 1982).

O exercício de 1982 foi encerrado com excelente desempenho, o que se

deveu basicamente a um grande incremento das receitas financeiras e a um

razoável crescimento das vendas e do lucro bruto (Receita..., 1982; Lucro...,

1983).

Ainda em 1982 a Renner começou a investir em uma loja de 3.800 m² no

Shopping Iguatemi, de Porto Alegre, e em um Centro de Processamento de

Dados. Para o financiamento desses investimentos, a Lojas Renner anunciou

que seguiria rigorosamente os critérios de financiamento adotados há anos,

primeiro recursos próprios, depois captação através da financeira e a emissão

de debêntures (Miya, 1982). Empréstimos bancários, interno ou externo,

somente em caso de extrema necessidade, o que era um demonstrativo da

postura conservadora adotada pela empresa.

Mesmo com a conjuntura sócio-econômica perturbada, com a inflação

em patamares altíssimos e o poder aquisitivo da população drasticamente

reduzido, a Lojas Renner encerrou o balanço em fevereiro de 1983 com

excelente desempenho. Esse sucesso foi atribuído ao fato de que a Renner

era, há décadas, o mais tradicional estabelecimento comercial de Porto Alegre

no setor de vestuário e que o público comprador depositava grande confiança

em suas mercadorias, além de seus preços serem competitivos (Ely, 1983a).

Em março de 1983 foi inaugurada a loja no Shopping Iguatemi, que era

a 12ª do Rio Grande do Sul, e a quinta na cidade de Porto Alegre. Essa loja

oferecia um mix de produtos diversificado e, ao mesmo tempo, especializado:

moda masculina (prêt-à-porter e alfaiataria sob medida); moda feminina

(bijouterias e acessórios, linha jovem, vestuário para gestantes, lingerie); moda

infanto-juvenil; calçados; setor de vestuário para prática de esportes (tênis,

futebol, jogging); artigos de cama, mesa e banho; presentes; utilidades

domésticas, com atendimento especial para noivas; eletrodomésticos; móveis;

57

e vídeo-som. O lançamento da coleção foi baseado nas tendências observadas

nos grandes centros lançadores de moda, Europa e América do Norte (Renner

inaugura..., 1983). A nova loja apresentou também como novidade

denominações especiais para alguns departamentos, o de Lingerie passou a

ser “Suave é a Noite”; a seção para Bebês, “Feito a dois” e a seção das

Gestantes, “Cheia de Vida”. Outra inovação foi a presença de recepcionistas

para atender e encaminhar os clientes para o crediário. A empresa mostrava

preocupação em dar um tratamento diferenciado, rápido e fácil aos seus cliente

(Lojas Renner: modelos..., 1983).

Em junho de 1983 as vendas a prazo representavam 80% do total de

vendas da Renner. Ricco Harbich, diretor-superintendente da empresa,

afirmava que as intenções eram de expansão somente na região sul e os

planos futuros eram para reformular a política de financiamento e se preocupar

mais com liquidez do que com lucros (Confirmadas..., 1983).

No fim do mesmo mês, Henrique Pernau assumiu como diretor-

superintendente cargo ocupado por Ricco Harbich durante 18 anos. Essa

mudança fez parte de um plano que englobava a expansão da empresa, maior

agressividade mercadológica e reforço da estrutura de pessoal. Apesar das

perspectivas econômicas pouco favoráveis, a Lojas Renner queria se

desenvolver não apenas abrindo lojas, mas promovendo uma racionalização

dos pontos de vendas, para permitir maior volume de negócios por unidade de

área. Era essa a finalidade dos investimentos em informática e no centro de

processamento de dados. A empresa considerava também aumentar sua

participação no interior gaúcho e a possibilidade de expansão para os estados

vizinhos, principalmente Santa Catarina (Filipon, 1983). A troca de diretoria

pretendia, provavelmente, dar maior agilidade à empresa.

As vendas do primeiro semestre de 1983 foram 10% maiores que as

vendas do mesmo período no ano anterior, enquanto a média do setor em

Porto Alegre foi negativa, ou seja, ocorreu um decréscimo de vendas. A

diretoria da Renner afirmou que esse resultado positivo fora causado pela

obtenção de preços melhores através da compra de maiores volumes, aliado à

58

preocupação com a qualidade dos produtos. A diretoria verificava que estava

surgindo um novo perfil de consumidor, a classe média se tornava mais

cuidadosa para efetuar suas compras, perseguindo os benefícios da relação

entre preço e qualidade, definindo prioridades de investimentos e adequando

os gastos ao seu orçamento. Conforme observado pelo diretor comercial, esse

novo consumidor, “iludido no passado, traumatizado no presente e incerto

quanto ao futuro”, estava fazendo com que os executivos do varejo

redimensionassem suas estratégias de vendas (Lojas Renner: movimento...,

1983, p. 11).

Apesar do bom resultado no primeiro semestre de 1983, a Renner não

conseguiu escapar imune à retração no consumo e encerrou o exercício com

prejuízo. A empresa tentava se adaptar passando a operar com linhas de

mercadorias com preços mais competitivos. A situação patrimonial financeira e

mesmo sua geração de recursos eram boas, e, apesar da crise, a empresa

continuava investindo: no aumento de uma das lojas, em Pelotas, em 1.000m²

e na reformulação da loja principal de Porto Alegre, para melhorar o

aproveitamento da área (Ely, 1983b; Lojas Renner teve..., 1984).

O ano seguinte apresentou a mesma situação econômica delicada, mas

apesar do achatamento salarial e redução do volume de vendas, a Renner

conseguiu reverter o resultado negativo e fechou o ano com lucro. Ela tornou

as mercadorias mais acessíveis aos consumidores, otimizou a aplicação de

seus recursos financeiros e reduziu drasticamente suas despesas com vendas

gerais e administrativas. Entretanto, os planos para aquisição de novas lojas

foram suspensos. A política era de manter disponibilidades financeiras para

efetuar investimentos no momento oportuno (Vergili, 1984; Perfil, 1984; Renner

lucra..., 1985).

Apesar do período conturbado, em novembro de 1984 a Renner

anunciou o lançamento da linha aeróbica Jantzen, uma das maiores fabricantes

internacionais de roupas esportivas, em um show com a participação de

Rômulo Arantes, então campeão brasileiro de natação (Lojas Renner,1984).

Esse lançamento mostrava, mais uma vez, a preocupação da diretoria em

59

trazer a moda internacional para o Brasil, além de estar sempre atenta a

oportunidades de novas parceiras.

O ano de 1985 foi marcado por um processo de reestruturação das

empresas das Organizações Renner, com troca de ações entre os membros da

família Renner. Houve também uma desconcentração na área têxtil, com a

venda da participação da fábrica de jeans, a Confecções Lee, em outubro de

1984. O grupo objetivava avançar no setor de comércio, com as Lojas Renner,

na área financeira e no ramo imobiliário, com a CR Comércio e

Representações (Filipon, 1985).

Em julho de 1985 o grupo anunciava o investimento na Concretos

Renner-Tubos e Pré Moldados Ltda. Esse novo empreendimento, em um

momento econômico difícil para o Estado e para o País, era visto como uma

prova de confiança no futuro e de arrojo empresarial de Fernando A.J. Renner,

um dos proprietários e diretores da nova empresa. Fernando Renner acreditava

que a questão era “começar com método e confiança” (Organizações..., 1985,

p. 29).

As medidas adotadas em 1984 (otimização das aplicações financeiras e

introdução de linhas complementares a preços mais acessíveis), juntamente

com a política de antecipação de compras e melhor controle de estoques,

fizeram com que o resultado de 1985 apresentasse um crescimento real de

2.250%. Esse resultado foi atribuído à estratégia de, em pleno verão, iniciar

uma política de estocagem de vestuário para o frio, apostando em um inverno

mais rigoroso do que o de 1984. A empresa acreditou no crescimento,

contratou ao longo do ano 220 funcionários e investiu em cursos de

treinamento de equipes.

A Renner passava por uma fase de transformação, além dos

investimentos em estoque e marketing, investiu na modernização e ampliação

de suas 12 lojas, sendo a área ocupada acrescida de 1.500 m2. Iniciou também

uma redecoração das lojas, buscando dar maior visibilidade aos produtos e

aumentar a produtividade por metro quadrado. Entretanto, esses investimentos

60

não aumentaram o custo financeiro, o que mostrava, mais uma vez, uma

postura conservadora em relação ao perfil da sua dívida.

A filosofia adotada era de roupas a preço mais acessível, conservando,

contudo, o padrão de qualidade. A diretoria acreditava que o achatamento do

poder aquisitivo da população, maior empecilho para o crescimento da Renner,

começaria a mudar com o restabelecimento da democracia no país

(Vasconcelos, 1985; Roupa..., 1985; Pavão, 1986).

O ano de 1985 foi de grande crescimento também para a loja do

Shopping Center Iguatemi, que cresceu 65%, enquanto a média de

crescimento de todas as lojas do grupo foi 35%. O sucesso dessa loja em

particular foi atribuído ao fato de o shopping oferecer conforto, segurança e

lazer, e ter se tornado centro de atração de turistas de diversos pontos do

Estado e dos países vizinhos. A empresa anunciava a inauguração de uma

nova loja em 1986 e estava estudando a possibilidade de instalação de novas

unidades, tendo o próprio Estado do Rio Grande do Sul como prioridade (Lojas

Renner têm...1985).

O Plano Cruzado, introduzido em março de 1986, congelou os preços e

fez surgir os “Fiscais do Sarney”. A população, entusiasmada, atendia a um

apelo presidencial, a passava a fiscalizar o congelamento. O aumento do poder

de compra dos salários, a despoupança voluntária causada pela ilusão

monetária, a redução das taxas de juros nominais, o consumo reprimido

durante anos de recessão e o congelamento de alguns preços em níveis

defasados em relação a seus custos provocaram uma explosão no consumo

(Abreu, 1992).

A Renner obteve um crescimento real de 53% de dezembro a agosto de

1986. Esse crescimento deveu-se, principalmente, às vendas de

eletrodomésticos, que representavam 25% de sua receita, e a uma ágil

adequação dos níveis de estoque para atender essa demanda. Em outubro foi

feita uma emissão de ações para a captação de 63 milhões de cruzados. Essa

captação visava a reposição de parcelas destinadas a aquisição de estoques e

61

reforma de algumas lojas, e novos investimentos, como o aumento da rede de

lojas e a ampliação dos atuais pontos de venda (Wells, 1986a; Ações vão...

1986; Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1986).

A empresa era vista pelos analistas como uma empresa sólida, com

bons projetos. O perfil de seus consumidores era constituído

predominantemente pela classe média alta. A empresa tinha 400 mil clientes

cadastrados, sendo 100 mil considerados ativos. A política de comercialização

da empresa dava preferência às vendas a crédito, sendo que 85% do total das

vendas eram parcelados em até seis pagamentos (Costa, 1986).

Em novembro de 1986 a Renner inaugurou o primeiro projeto de

automação de lojas de departamento no Brasil, tendo sido adquiridos 19

terminais eletrônicos e um computador central. O sistema reduziu pela metade

o tempo de permanência dos clientes junto à caixa registradora e deu maior

liberdade aos vendedores para o atendimento. A empresa passou a contar

também com maior eficiência na gestão dos estoques e informações relativas

aos locais mais adequados para a colocação de determinados artigos. Para a

implantação desse projeto houve o desenvolvimento de um software aplicativo,

além do treinamento das operadoras de caixas registradoras (Wells, 1986b).

O ano de 1987 foi marcado por um prejuízo causado por um erro no

dimensionamento dos estoques. Seguindo a mesma estratégia adotada em

1985, a Renner antecipou junto aos fornecedores os pedidos para o

outono/inverno. Entretanto, o insucesso do Plano Cruzado causou forte

retração no consumo, além de aumento da inflação a níveis nunca antes

atingidos. As vendas do primeiro semestre decepcionaram e os níveis de

estoque ficaram além dos previstos, fazendo com que fosse necessário um

financiamento bancário. A empresa acabou apresentando prejuízo, com o

aumento de despesas operacionais e financeiras (Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1987; Matarazzo, 1987).

Apesar do contratempo, no final do ano a Renner lançou um novo setor

de moda masculina, o “Lugar Casual”, voltado para o segmento em torno de 30

62

anos, o jovem executivo bem sucedido – os yuppies. Até então a moda

masculina, na Renner, era clássica e apenas as butiques trabalhavam com o

segmento yuppie, porém a preços mais altos e estoques menores. Após um

ano de pesquisas, a Renner resolveu investir nos consumidores que queriam

estar bem vestidos sem serem clássicos, apostando na venda casada obtida

com a vantagem de preços mais baixos e de estoques maiores. Inicialmente

esse setor foi lançado em apenas três das 12 lojas da rede para testar a

aceitação, mas em poucas semanas provou ser bem sucedido (Renner lança...,

1987).

O fim dos anos 80 foi marcado por índices elevados de inflação, política

de arrocho salarial que comprometia o poder aquisitivo da população e altas

taxas de juros, o que levou a maior utilização de recursos próprios. Para

enfrentar esse momento de crise, que dava sinais de que iria continuar, a

Renner reformulou sua estratégia comercial. A empresa optou por concentrar-

se em grandes magazines de departamentos, substituindo as lojas menores

por unidades de, no mínimo, três mil metros quadrados, considerando esse

espaço o mínimo necessário para reproduzir todo o seu composto

mercadológico. Paralelamente à ampliação, os pontos de venda iam sendo

informatizados, visando dar maior agilidade à renovação de estoques. Em

1988, foi concluído o processo de automação das quatro lojas de Porto Alegre,

que eram responsáveis por 65% das vendas (Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1988).

Uma campanha publicitária mostrava esse novo posicionamento:

“Lojas Renner. Você só encontra em tamanho grande. – Quem procura

uma loja Renner no Rio Grande do Sul não encontra nenhuma em

tamanho pequeno ou médio. São todas grandes....Assim é a Renner,

uma empresa gaúcha que nunca pensou pequeno e que tem como

objetivo crescer e ajudar no crescimento da Região Sul.”1

1 Lojas Renner S/A. Você só encontra em tamanho grande. Publicidade em revista.

63

Seguindo essa política, durante o ano de 1987 foram encerradas as

atividades de uma das lojas da capital (1.219 m²), e o grupo passou a operar

um total de 11 lojas (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1987).

Os estoques, abarrotados no fim de 1987, só voltaram a se equilibrar

após as liquidações, com descontos de até 40%, no início de 1988. Seguindo a

tendência de segmentação observada nos mercados americano e europeu,

como a de produtos mais sofisticados e exclusivos voltados para casais sem

filhos, a Renner também optou por um sistema mais diversificado de

atendimento da clientela. Após o lançamento do Lugar Casual, foi a vez do

“Lugar Casual” feminino e do Kanto Inkieto, destinado a um público entre o

infantil e o adolescente.

Esse período foi marcado também pela preocupação com a redução dos

prazos de pagamento, as vendas à vista passaram a ser estimuladas (a meta

era que 50% das vendas passassem a ser à vista), e tentou-se reduzir o prazo

médio de estoque, visando a obtenção de preços finais mais baixos sem a

perda da qualidade. A campanha de propaganda procurava fixar conceitos de

confiança e qualidade, aproveitando a imagem de tradição e de bons serviços

que possuía.

A reserva do mercado brasileiro de informática inviabilizava o acesso a

sistemas mais modernos, que já eram adotados por redes varejistas em outros

países. A direção da Renner sentia-se limitada nesse aspecto, considerando

estar sempre atenta às tendências internacionais (Marques, 1988).

Ao final do ano de 1988, essas medidas tinham surtido efeito. Houve um

crescimento real de 100,7% do resultado nos nove primeiros meses do ano,

que foi atribuído à redução do prazo de rotatividade dos estoques de 103,5

para 76 dias e à redução do prazo de financiamento sem acréscimo, de 30

para 15 dias. Iniciou-se uma campanha de marketing visando estimular a

compra a vista, sendo a meta aumentá-la de 14% para 50%. A segmentação

das lojas era cada vez maior e o comércio de linha dura, que era responsável

64

por um terço das receitas, cedia espaço cada vez mais àquela que parecia, à

direção da empresa, sua verdadeira vocação: a moda (Fazzini, 1988).

O Plano Verão, lançado em janeiro de 1989, congelou os preços nos

primeiros meses do ano e aqueceu a demanda em meses de menor

faturamento. Entretanto, nos meses subseqüentes ao congelamento, os índices

de inflação foram aumentando, chegando a inflação, no ano, a mais de

1.700%.

O resultado do exercício foi aquém das expectativas dos dirigentes da

Renner, mas mesmo assim houve um crescimento real do lucro líquido de

483% de janeiro a setembro, atribuído ao aquecimento da demanda e a uma

estratégia de melhor gerenciamento dos estoques. Enquanto em 1988 os

estoques foram dimensionados de acordo com o volume de vendas, em 1989

foi possível trabalhar com estoques mais folgados. Como fatores que

prejudicaram o desempenho da empresa, a diretoria apontou a redução dos

prazos dos fornecedores, devido à inflação crescente; a conseqüente redução

dos prazos concedidos aos clientes, causando, por sua vez, redução no nível

de vendas; e a necessidade de recorrer a onerosos capitais de terceiros

(Zamarian, 1989; Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1989).

Apesar do difícil cenário econômico, em 1989 a Renner investiu dois

milhões de dólares na remodelação das lojas e no prosseguimento do projeto

de automação comercial. A Renner planejava ainda investimentos da ordem de

sete milhões de dólares, nos próximos três anos, para a abertura de novas

lojas nos Estados de Santa Catarina e Paraná (Zamarian, 1989).

4.3. A EMPRESA NA DÉCADA DE 90

Em março de 1990 foi anunciado o Plano Collor, mais um plano

governamental que tinha como propósito conter a inflação. Viveu-se um clima

de grande expectativa, entretanto, após os primeiros meses do novo governo, a

65

inflação começou a dar mostras de que não tinha sido totalmente vencida. Um

longo período de total indefinição da política salarial, aliado à frustração das

expectativas positivas, fez com que o país mergulhasse em recessão,

terminando o ano com uma queda do PIB de 4,5%.

A sensível redução da atividade econômica, o declínio do nível de

emprego e a perda do poder aquisitivo da população brasileira fizeram com que

a Renner apresentasse prejuízo no exercício de 1990. Para tentar manter o

volume de vendas, a empresa foi obrigada a adotar uma política de vendas

agressiva (preços baixos), o que prejudicou suas margens. Houve uma

sensível redução no capital de giro próprio e a Renner foi novamente obrigada

a obter empréstimos bancários a juros elevados (Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1990).

Na tentativa de reduzir os preços dos produtos sem, contudo, perder a

qualidade, a Renner buscou dois novos caminhos: o aumento dos corners nas

lojas, que eram administrados e orientados por fornecedores; e o investimento

em confecção própria, usando a marca Kanto Kente (Renner diversifica, 1990).

O sistema de consignação já era adotado havia três anos e representava

em torno de 40% de todo o estoque, havendo a intenção de que esse

percentual chegasse a 65%. A diretoria tinha consciência de que, para que

esse sistema funcionasse, era preciso intenso controle de estoque. Por esse

motivo, havia desenvolvido uma parceria com os fornecedores, onde o parceiro

tinha acesso ao controle de estoque da Renner, sendo assim possível garantir

agilidade na troca de informações (Arruda, 1990).

A utilização de marca própria, investimento iniciado em maio de 1990,

era vista como vantajosa para a empresa, pois permitia redução de 20% no

preço ao consumidor, além de maior velocidade no atendimento da moda

solicitada pelo cliente. Como havia sido uma característica da Renner, as

modelagens da Kanto Kente eram inspiradas na moda nacional e internacional.

O resultado parecia ser positivo, pois a empresa comprou mais máquinas para

dobrar a capacidade de produção e registrou três novas marcas (Wells, 1990).

66

Com o objetivo de se concentrar em pontos comerciais mais rentáveis,

durante o segundo semestre foram encerradas as atividades de quatro lojas

menores (Passo Fundo, Novo Hamburgo, Calçadão de Canoas e Passo

d’Areia) e em novembro foi inaugurada uma unidade de 3.126m² em Londrina

(PR), no Catuaí Shopping Center, dando início à expansão fora das fronteiras

do Rio Grande do Sul. A nova estratégia da diretoria era localizar seus pontos

de vendas apenas em shopping centers, onde passaria a atuar como loja

âncora. O grupo fechava o ano com um total de oito lojas (Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1990).

Na busca de soluções para o momento de crise, ainda no final de 1990,

a Renner começou a estudar uma maneira de ampliar seu mix de produtos e

atender às classes C e D. Procurando enxugar seus investimentos, a diretoria

pensava em um destino para um prédio no bairro Passo Areia, onde havia um

magazine que já não combinava com o nível de sofisticação adotado pelo

grupo. Inspirando-se no mercado americano, a direção da Renner resolveu

criar o Armazém de Confecções, que seria um ponto coletivo onde indústrias

de roupas venderiam diretamente para o consumidor sob o patrocínio da

Renner. Os artigos vendidos conservariam suas etiquetas originais, mas seriam

peças de pontas de estoques, saldos e produtos com pequenos defeitos de

fabricação, a preços até 50% menores do que os vendidos nos shoppings. A

Renner administraria o empreendimento e receberia entre 3% e 4% do valor

das vendas. A estimativa era de que o Armazém comportaria em torno de 40

fábricas.

Um executivo da Renner observou que os factory outlets, ou lojas de

fábrica, eram lojas que não ofereciam luxo nenhum, porém as mercadorias

eram de qualidade por um bom preço e constituíam-se no único tipo de

comércio que estava evoluindo nos Estados Unidos acima do crescimento

vegetativo do varejo. Aproveitando ainda os conceitos americanos, pretendia-

se que a fachada do magazine fosse uma réplica dos cenários de Hollywood

para os filmes de faroeste. O executivo observou também que geralmente um

aluguel comercial rendia 1% do valor do prédio, e um empreendimento como o

67

Armazém de Confecções renderia pelo menos o dobro. A previsão era de

inauguração em maio de 1991 (Chaves, 1990; Torri, 1990).

Em 1991 a crise econômica e política em que o país se encontrava

agravou-se, e novamente a Renner obteve prejuízo. O prejuízo foi apenas

operacional devido a operações de lease-back, que acabaram revertendo o

resultado final. O desempenho das vendas apresentou ligeira melhoria, mas o

custo das mercadorias vendidas aumentou acentuadamente, reduzindo ainda

mais a margem. Com capital de giro apertado e tentando evitar endividamento

a juros altos, a solução encontrada pela empresa foi a desmobilização de

ativos, através de operações de “sale and lease-back”. Essas operações

constituíram-se na venda de três prédios à holding e, posteriormente, o aluguel

dos mesmos. De acordo com a diretoria, o aluguel pago seria muito mais

barato do que os juros de uma captação com terceiros (Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1991; Lojas Renner S/A, Análise das

Demonstrações..., 1991; Lojas Renner S/A, Análise de Balanço, 1991; Renner

vende..., 1991).

Objetivando dar à empresa novo posicionamento mercadológico, ao

longo de 1991 foi promovida uma reestruturação no Conselho Administrativo,

com o ingresso de empresários com visão multisetorial, e a contratação de

profissionais especializados para reforçar a equipe executiva. Foi contratado

um novo diretor superintendente, José Galló, que tinha o desafio de

reposicionar a Renner. Suas primeiras ações visavam aproximar os clientes

das lojas, estimulando o auto-serviço e a venda por impulso, através de

promoções anunciadas em auto-falantes.

Nesse processo de aproximação de seus clientes, a Renner percebeu

que não era butique, e grifes como Yves Saint-Laurent, Gucci ou Pierre Cardin

deixaram de fazer parte do seu mix de produtos. A direção da empresa

acreditava que os consumidores de lojas de departamento estavam buscando

preços competitivos e não mais a diferenciação das grifes. Por esse motivo,

eliminando as grifes, a Renner procurou oferecer produtos de qualidade, mas

com preços menores. A viabilidade das lojas de departamento era questionada

68

em todo o mundo, mas o novo diretor superintendente da Lojas Renner, José

Galló, defendia que, se ela fosse bem focada, poderia ter sucesso. Por isso, a

preocupação com a aproximação com o cliente, conhecê-lo era fundamental

para o sucesso (Lojas Renner S/A.O público..., [199-?]).

Assim sendo, o perfil da loja foi alterado para se adequar ao

empobrecimento da classe média, público-alvo da Renner. Entretanto, a

diretoria afirmava que não haveria uma popularização da cadeia de lojas, que a

tradicional qualidade seria preservada, e que apenas ajustes seriam

implementados. O novo diretor superintendente acreditava que o foco da Lojas

Renner deveria ser em moda, considerando ser necessário especializar-se no

que a empresa fazia melhor e abandonar a chamada linha dura (móveis e

eletroeletrônicos) (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1991;

Renner vende..., 1991; Lojas Renner buscam..., 1991; Chaves, 1991a;

Naiditch, 1995).

Dessa forma, ao final de 1991, a Lojas Renner havia passado por uma

completa reestruturação, substituindo o modelo de loja de departamento de

linha completa pelo conceito de loja de departamentos com especialização em

moda (Lojas Renner S/A, Informações Anuais 1997).

Dentro do plano de ter pontos de vendas somente em shoppings, em

outubro daquele ano foi inaugurada uma unidade no Novo Shopping, na cidade

de Novo Hamburgo, RS, em substituição a uma loja menor fechada em 1990.

Outro investimento previsto para o ano em questão era no maior shopping

center do Rio Grande do Sul, o Praia de Belas, inaugurado também em

outubro. Entretanto, as dificuldades enfrentadas pelo comércio varejista fizeram

com que a Renner e a Mesbla, outra loja-âncora do shopping, postergassem a

inauguração. A Renner só realizaria a inauguração em 1993. Dessa forma o

grupo encerrou o ano com nove unidades (Lojas Renner S/A, Demonstrações

Financeiras 1991; Chaves, 1991c).

69

Apesar das dificuldades enfrentadas pelo setor varejista, o grupo

aproveitou uma abertura promovida pelo governo e, em janeiro, a Renner

Financiadora passou a ser o banco múltiplo A. J. Renner (Chaves, 1991b).

Em 1992 a instabilidade econômica prosseguiu, reduzindo o PIB em

0,3% e o setor de comércio em 3,55%. Apesar das dificuldades do ambiente, a

Renner conseguiu reverter seu resultado operacional negativo. As vendas

apresentaram uma pequena retração, mas a redução do custo das mercadorias

vendidas e das despesas operacionais foi mais significativa e a empresa voltou

a apresentar resultado positivo.

A direção da empresa afirmou que esse resultado se devia às mudanças

estratégicas adotadas nesse ano. Alianças estratégicas desenvolvidas com

fornecedores possibilitaram aumentar o número de peças comercializadas em

38% e reduzir o giro dos estoques de 75,3 para 55,3 dias. Esse último fato foi

de extrema importância para o aumento da margem bruta de 38,5% para

44,19%.

A empresa elaborou um novo planejamento estratégico, reduzindo de

oito para três os níveis hierárquicos. A tomada de decisões ficou mais rápida, a

participação e motivação dos funcionários aumentou (Bueno, 1994). A empresa

terceirizou as áreas de transporte, segurança, limpeza e alimentação, o que

contribuiu para o processo de desmobilização de ativos e permitiu trabalhar

com um quadro de funcionários mais enxuto. Como forma de motivar sua

equipe, a empresa passou a adotar incentivos diretamente ligados ao resultado

obtido. Programas de treinamento também foram introduzidos, em particular

um novo programa de trainees, visando a qualificação de áreas estratégicas.

Atento à eficiência de suas lojas, o grupo fechou a filial de Londrina (PR) que

vinha apresentando desempenho abaixo do esperado.

A direção da Renner identificou que 80% das vendas eram realizadas

para mulheres, que estavam cada vez mais inseridas no mercado de trabalho,

e, portanto, tinham cada vez menos tempo para se dedicar às compras.

Visando dar maior agilidade a esse novo perfil de consumidoras, a Renner

70

investiu 350.000 dólares em equipamentos para dotar os caixas de suas lojas

com scanners para leitura ótica de códigos de barras. Investiu ainda no

treinamento de seus 850 funcionários e em um novo layout para exposição de

produtos. A informatização visava uma economia de 60% do tempo necessário

ao pagamento e empacotamento das mercadorias. As mudanças no layout

visavam estimular o auto-atendimento e aumentar o número de peças

adquiridas no decorrer do mesmo período em que a cliente permanecia na loja.

Além disso, os produtos passaram a ser dispostos em visão coordenada,

procurando-se fazer com que mercadorias afins ficassem próximas (Lojas

Renner S/A, Análise de Balanço, 1992; Lojas Renner S/A, Demonstrações

Financeiras 1992; Lojas Renner investem... 1992).

Em 1993, houve substancial melhoria do ambiente macroeconômico.

Com a retomada do crescimento, o PIB aumentou em 4,43% e o setor de

comércio recuperou-se, crescendo 7,9%. Por sua vez, a Renner conseguiu um

crescimento real da receita operacional, apresentando uma rentabilidade de

22,5% sobre o patrimônio líquido, contra 5,3% em 1992. O processo de

racionalização e aumento de eficiência, que já vinha sendo conduzido desde o

ano anterior, implicou significativo aumento do faturamento por funcionário

(51,2% em relação a 1992), além de aumentar ainda mais o giro dos estoques,

de 55,3 dias em 1992 para 50,5 dias em 1993 (Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1993).

Nessa época a direção da Renner começou a adotar o conceito de

“encantar o cliente”. Em maio de 1993 foi criado um Conselho de

Consumidores para, ao lado do Conselho de Administração, orientar as ações

da diretoria. Esse conselho, que foi pioneiro no varejo brasileiro, era formado

por oito consumidores, escolhidos de forma a representar o perfil dos clientes

da Renner, tinha mandato de seis meses e se reunia mensalmente com a

diretoria da empresa. Em reuniões que duravam até três horas, os membros do

conselho falavam o que pensavam sobre preços de mercadorias, serviços,

qualidades e defeitos da Renner e de outras concorrentes. As informações

71

obtidas nessas reuniões eram transmitidas aos gerentes (Baraldi, 1993; O

público..., 1993).

As sugestões do Conselho foram responsáveis por mudanças como a

adoção de um preço único a vista e a prazo e a flexibilização da data de

pagamento do cartão de crédito. Antes o cartão tinha uma data fixa de

vencimento e, com a mudança sugerida, a conta passou a ser enviada um mês

após a compra (O público..., 1993).

Outro resultado concreto do Conselho de Consumidores, que sugeriu

maior agilidade no pagamento, foi o investimento de 500 mil dólares na

aquisição e instalação de pontos de venda eletrônicos acoplados a leitor de

cartão magnético e troca dos 450 mil cartões de plástico por cartões com faixa

magnética (Uriartt, 1993).

A propaganda também passou por mudanças, deixando de ser apenas

institucional (de imagem) e passando a ser promocional (ou seja, voltada para

levar ao consumidor informações sobre preços, ofertas etc.).

Em maio de 1993, finalmente, foi inaugurada a loja do Shopping Center

Praia das Belas, em Porto Alegre e, com isso, a Renner encerrou o ano com

nove lojas (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1993).

O ano de 1994 teve dois momentos muito distintos, antes e depois da

implantação do Plano Real. O primeiro semestre foi recessivo para as vendas

do varejo, ocorrendo uma redução do setor de 14,9% em relação ao ano

anterior. Nesse mesmo período, a Renner, que já vinha apresentando

desempenho superior ao do setor, apresentou crescimento de 51,8%. O Plano

Real, implantado em julho de 1994, trouxe a estabilização da moeda e permitiu

uma recuperação do poder aquisitivo dos salários. As classes que mais se

beneficiaram foram as de menor renda, que antes não tinham como se

proteger dos efeitos inflacionários. No segundo semestre, enquanto o setor

varejista cresceu 24,5%, a Renner apresentou um aumento de 103,7% no

faturamento. No ano, as vendas da Renner cresceram 83,6%, atingindo

72

R$109.452 milhões; o número de peças vendidas aumentou 58,8%, indicando

recuperação de margens; e o lucro líquido do exercício foi de R$5.706 milhões,

representando um crescimento de 73% (Lojas Renner S/A, Demonstrações

Financeiras 1994).

Com a estabilidade econômica, advinda do Plano Real, a empresa pôde

estender novamente os prazos de pagamento concedidos ao consumidor. Os

indicadores de eficiência da Renner continuaram apresentando significativas

melhoras, o índice de produtividade (faturamento por funcionário) aumentou em

98,3% e o giro dos estoques passou de 50,5 dias em 93 para 48,3 dias (Lojas

Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1994).

Em setembro, a empresa promoveu um aumento de capital, com a

emissão de nove milhões de dólares de debêntures conversíveis em ações,

que foram subscritas integralmente e tiveram importante papel no

financiamento do crescimento das vendas (Lojas Renner S/A, Demonstrações

Financeiras 1994; Gamez, 1994).

Em novembro de 1994, foi inaugurada uma loja no Beiramar Shopping

Center em Florianópolis (SC), a décima loja da rede. Essa inauguração marcou

um novo impulso no processo de expansão regional da empresa, que

planejava abrir mais duas lojas em 1995, em Joinville (SC) e em Curitiba (PR),

e expandir-se, nos próximos dois anos, para outros pontos do País e para o

Mercosul, principalmente a Argentina.

A Renner aproveitava o reaquecimento da economia e o fato de não

haver outra loja de departamentos em Florianópolis. Nos 20 dias que

antecederam a inauguração, 15 mil clientes fizeram cartões de crédito Renner,

e a expectativa era de que esse número chegasse a 40 mil no primeiro

semestre de 1995. No fim de 1994, a rede havia emitido um total de 600 mil

cartões.

Os investimentos em informatização nos últimos anos, da ordem de seis

milhões de dólares, haviam permitido que a Renner oferecesse algumas

73

facilidades. O cartão de crédito ficava pronto em apenas cinco minutos e havia

a possibilidade de se emitir um carnê, com diferentes planos de pagamento, no

momento da compra. Esse sistema foi desenvolvido especialmente para a

Renner (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1994; Leonora, 1994).

Ainda em maio do mesmo ano, o grupo Renner anunciou o investimento

de 10 milhões de dólares em um shopping center de descontos, em Porto

Alegre, o Power Center, no distrito comercial de Navegantes. O

estabelecimento ficaria localizado próximo às rodovias que ligavam o Rio

Grande do Sul aos países do Mercosul, por onde transitavam cerca de 500 mil

argentinos por ano. O shopping estava negociando também a instalação de

estabelecimentos comerciais da Argentina, Uruguai e Paraguai. A Renner

investia ainda em sua loja de fábrica, para realizar permanentes liquidações no

novo shopping (Rocha, 1994).

Seguindo o conceito de melhoria do serviço e atendimento ao cliente, a

Renner conseguiu reduzir para um terço o tempo de compra, o tempo de

espera em filas caiu de três para um minuto e meio (Bueno, 1994). Dentro da

preocupação de “Encantar Clientes”, a Renner deu continuidade ao programa

de treinamento e foram efetivadas 33.722 horas de treinamento.

A euforia do Plano Real se estendeu ao primeiro semestre de 1995.

Com maiores prazos de financiamento e sem a inflação corroendo os salários,

a classe média passou a consumir como nunca antes. Entretanto, logo ela teve

seu poder aquisitivo achatado pelo exagerado aumento dos preços dos

serviços (escola, aluguéis, tarifas, cuidados pessoais, etc.), e percebeu que

havia atingido um nível de endividamento que não podia suportar. Isso resultou

em um elevado nível de inadimplência, que atingiu seu ponto mais alto em

maio, passando a partir daí por um processo de redução gradual, com tímida

retomada de consumo.

No primeiro semestre de 1995, o mercado varejista cresceu 43,9%,

segundo levantamento da Câmara dos Dirigentes Lojistas de Porto Alegre, e a

receita de vendas da Lojas Renner cresceu 144,1%. Apesar de um segundo

74

semestre mais fraco, a Lojas Renner fechou o ano com o seu melhor

desempenho até então.

As vendas do exercício totalizaram R$187,4 milhões, um crescimento de

39,8% em relação ao ano anterior. Um aumento de 60% nas vendas físicas

mostrava uma deflação de 10% a 15% nos preços do setor de vestuário.

Mesmo assim, o lucro líquido do exercício atingiu R$13,7 milhões,

correspondendo a um crescimento de 95,5%. Houve também um ganho de

29% de produtividade por funcionário e ainda uma receita financeira de R$19,2

milhões com o financiamento aos clientes (Bueno, 1996b; Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1995). A Renner financiava 100% do crediário com

recursos próprios, sendo que 85% das vendas eram realizadas a prazo através

do Cartão Renner. O setor de vestuário era responsável por 85% do mix da

empresa (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1995).

Em setembro foi inaugurada a décima primeira loja da rede, em Joinville,

Santa Catarina (Bueno, 1995).

Com um ritmo de crescimento superior ao das maiores empresas do

setor, como Mappin e Lojas Americanas, a Renner passou a competir

diretamente com a holandesa C&A, com quem disputava o mercado gaúcho.

Iniciando uma guerra de preços em meio a acirrada competição com a C&A,

em novembro de 1995, a Renner avisou, em anúncios de página inteira

veiculados em jornais paulistas, que daria aos clientes da C&A descontos

maiores que os da concorrente, nas lojas de Porto Alegre. Avisou, também,

que pretendia em breve instalar pelo menos três lojas no Estado de São Paulo

(Naiditch, 1995).

Seguindo a filosofia de encantar os clientes, adotada desde 1993, a

Renner instalou, em dezembro de 1995, “encantômetros”, aparelhos

eletrônicos para medir o nível de satisfação do cliente quanto ao atendimento

recebido. Os consumidores passaram a ser convidados a manifestar suas

opiniões, votando nas opções “muito satisfeito”, “satisfeito” e “insatisfeito”. Os

que se manifestassem pela última opção eram convidados a dar sugestões

75

para sanar o problema. Segundo Sr. José Galló, esse tipo de novidade

contribuía para a defesa da Renner ao assédio da C&A, e seria um dos trunfos

na tentativa de ganhar mercado em São Paulo (Naiditch, 1995). Ao longo

desse ano foram dedicadas 73.523 horas ao treinamento dos colaboradores,

que também tiveram um Programa de Qualidade.

A eficiente administração da Renner chamou a atenção dos investidores

nacionais e internacionais e a empresa passou a ter um grande destaque no

mercado de capitais. Suas ações apresentaram uma valorização de 84% nesse

ano, fazendo com que o valor de mercado da Renner fosse três vezes o da

Mesbla, que tinha faturamento cinco vezes superior ao da Renner (Naiditch,

1995).

A estabilidade econômica, conquistada através do Plano Real,

completou dois anos e meio ao fim de 1996. A direção da empresa considerava

que não haveria mais espaço para mega-crescimentos como dos anos

anteriores, o crescimento passaria a ser formado por melhorias incrementais

que somadas poderiam fazer diferença. O mercado parecia mais adequado à

estabilização, o consumidor agia com mais cautela e as empresas planejavam

mais cuidadosamente suas estratégias. Entretanto, as forças e fraquezas de

cada competidor ficavam mais visíveis, o momento exigia cada vez mais

eficácia e eficiência na gestão das empresas.

Ciente e atenta às mudanças no cenário macro econômico, a diretoria

da Lojas Renner acreditava que poderia haver grandes oportunidades no

varejo. Acreditava, sobretudo, que os participantes que tivessem diferenciais

competitivos claramente reconhecidos pelo consumidor, poderiam ser os

grandes beneficiados com essas oportunidades.

Dessa forma, a Lojas Renner continuou a investir fortemente no

Encantamento do Cliente, que passou a ser considerado a maior missão da

companhia. A direção da empresa se preocupava em investir em pessoas,

acreditando que somente encantando o cliente interno seria possível encantar

o cliente externo. Houve um esforço para se conhecerem as necessidades e

76

desejos dos colaboradores, através de uma avaliação do Clima Organizacional.

Foram proporcionadas 135.000 horas de treinamento, mais de 100 horas por

colaborador, um aumento de 83% sobre 1995. Os encantômetros mostraram

que apenas 3,9% dos 2,9 milhões de consumidores que registraram suas

opiniões no segundo semestre do ano ficaram insatisfeitos. Todos os

insatisfeitos que se identificaram foram contatados pelos membros da equipe.

As vendas de 1996 totalizaram R$227 milhões, 32% maior do que o ano

anterior, e o lucro líquido foi de R$21 milhões, um crescimento de 54%. O

retorno sobre o patrimônio líquido foi de 42,4%, e, para o exercício de 1997, a

diretoria passou a considerar recorrer a capitais de terceiros para financiar

parte do projeto de expansão (Magalhães, 1996; Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1996). Como explicou o Sr. José Galló, “hoje

podemos obter financiamentos a taxas bem inferiores aos nossos 42% de

retorno sobre o patrimônio líquido” (Bueno, 1997a).

A direção da rede pretendia ampliar a participação de produtos

importados. A composição do mix de produtos era a seguinte: 80% do

faturamento vinha de vestuário, sendo o restante de artigos de presente e

bazar (Melhora...,1996).

No fim de 1996 e início de 1997 a empresa promoveu uma significativa

expansão, abriu cinco novas filiais e a rede passou de 11 a 16 lojas.

O grupo acreditava estar completando o reposicionamento estratégico

iniciado em 1992, que planejava primeiro ocupar os espaços na Região Sul,

para então expandir para outras regiões. Em setembro de 1996 foi inaugurada

uma loja em Curitiba (PR), em novembro uma em Caxias do Sul (RS), e em

abril de 1997 uma em Blumenau (SC) (Bueno, 1996a; Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1996).

Após mais de dois anos de pesquisas sobre o mercado paulista, os

executivos da Renner haviam confirmado o potencial do Estado de São Paulo e

de sua capital que, somados, representavam o dobro do poder de consumo de

77

toda a Região Sul. A perspectiva era de que as filiais de São Paulo atuariam

em áreas de influência de um milhão de habitantes (capital e interior), enquanto

que as lojas dos estados do sul atingiam de 300 a 400 mil habitantes. O

mercado paulista era bastante fragmentado, representado uma grande

oportunidade para uma cadeia de lojas de departamento, além de possuir

características de clima e moda semelhantes à da região em que a Renner já

atuava. O grupo estava consciente do desafio, porém confiante, pois havia se

preparado cuidadosamente para a expansão, planejando implantar

primeiramente a marca Renner e sua filosofia de trabalho (Bueno, 1997a; Lojas

Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1996; Lojas Renner S/A, Informações

Anuais 1997).

Assim sendo, em março e abril de 1997 foram inauguradas as primeiras

lojas no Estado de São Paulo, localizadas no Metropole Shopping Center, em

São Bernardo do Campo, e no Shopping Center Continental, na capital. A meta

anunciada pela empresa era ter uma rede de 12 a 15 lojas no Estado de São

Paulo até o ano 2000 (Bueno, 1997a; Magalhães, 1997; Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 1997).

A chegada da Renner em São Paulo foi marcada por uma campanha de

propaganda com a modelo Shirley Mallmann. O investimento inicial em

propaganda foi utilizado para divulgar a marca Renner a todo mercado

potencial da Grande São Paulo. Juntamente com a campanha, a empresa

iniciou o processo de captação de clientes com a distribuição dos cartões de

crédito Renner, forma de pagamento que representava 88% de suas vendas. A

empresa lançou também uma promoção inaugural, sorteando um Fiat Palio

entre as pessoas que visitaram a loja no primeiro mês.

O público-alvo principal da Renner era formado por mulheres, na faixa

de 23 a 39 anos. A linha de confecção feminina era responsável por 28% das

vendas, enquanto que a masculina representava 21,1% e a infantil 10,6%. O

restante se dividia entre perfumaria, cama, mesa e banho, bazar, artigos

esportivos e presentes (Magalhães, 1997; Almeida, 1997a).

78

No primeiro semestre de 1997, o lucro líquido apresentou uma retração

de 21%. Os gastos financeiros foram maiores devido à opção pelo aumento do

uso de capitais de terceiros no financiamento aos clientes e na abertura de

novas filiais, o passivo circulante passou de cinco para 28,2 milhões de reais.

Esses fatos fizeram com que o valor de suas ações apresentasse também uma

queda de 23% (o lote de mil passou de R$47,73 em janeiro, para R$66,00 em

maio e para R$51,00 em agosto). Um analista financeiro avaliou que esse

resultado representava o custo da expansão para São Paulo: ou a empresa

permanecia pequena ou arriscava um ou dois anos de rentabilidade para

crescer (Bueno, 1997b).

Conforme divulgado no Relatório da Administração, o resultado do ano

de 1997 foi basicamente influenciado por três fatores: clima, situação

econômica e novos investimentos. No entanto, o último fator era a única

variável passível de controle pela diretoria, que acreditava ser de três a quatro

anos o tempo de maturação de uma loja em um mercado novo, onde a marca

ainda não estava consolidada. Nos mercados onde a marca já era conhecida

esse tempo seria de dois a três anos. Assim sendo, as cinco lojas novas ainda

não apresentavam a eficiência das mais antigas (venda por metro quadrado ou

por colaborador), mas as despesas operacionais já eram compatíveis.

Quanto aos outros dois fatores, a diretoria ressaltou o bom desempenho

da empresa: enquanto executava a expansão de 11 para 16 lojas, sem

quaisquer problemas operacionais, a gestão de estoques e logística era posta

à prova pelas altas temperaturas ocorridas no inverno e por uma primavera fria

e chuvosa. No segundo semestre, a crise asiática alterou variáveis

macroeconômicas, e principalmente a taxa de juros teve um significativo

aumento, o que fez com que os consumidores ficassem menos propensos ao

consumo.

Ainda com todos esses fatores, a receita de vendas cresceu 11,5%,

atingindo R$253 milhões, e o lucro líquido totalizou R$20,8 milhões, uma

retração de aproximadamente 1%. O retorno sobre o patrimônio líquido ficou

em 32,95%. Foi implantando o Plano de Opção de Compra de Ações da

79

companhia, que tornou 61 executivos sócios da empresa. Foram realizadas

174.624 horas de treinamento, equivalente a 103 horas por colaborador, e o

encantômetro registrou uma melhora da satisfação dos clientes, com apenas

2,6% insatisfeitos.

Os investimentos em tecnologia também prosseguiram. Foi instalado

como teste um equipamento que recebia pagamentos em notas e moedas,

visando economia de tempo para o consumidor. Equipamentos de rádio-

freqüência passaram a ser utilizados no Centro de Distribuição e nas lojas,

acelerando o processo de captura de dados no manuseio de mercadorias. A

comunicação eletrônica de dados, EDI, começou a ser utilizada internamente,

entre o Centro de Distribuição e as lojas, visando alocar as mercadorias na

proporção que eram vendidas nas lojas, evitando custos de transferências e

reduzindo estoques ociosos. A empresa planejava preparar os fornecedores

para o uso do EDI (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1996).

Os reflexos da crise asiática foram analisados da seguinte maneira pela

diretoria da Renner, no Relatório de Administração de 1997:

“Mudanças bruscas de cenário serão cada vez mais freqüentes e

influenciarão a todos, neste mercado cada vez mais global. Nossa

postura em relação a isto é que devemos cada vez mais investir tempo e

recursos para preparar nossos colaboradores para enfrentar estes

momentos. O primeiro passo é uma análise correta e a revisão dos

movimentos da empresa, proteção dos recursos e adequação de

receitas e despesas.

O segundo passo é o aproveitamento das oportunidades da crise. O

passado nos mostra que é nos momentos de crise que surgem as

grandes oportunidades. Vimos agora que os momentos que passamos

deverão acelerar a concentração do varejo no Brasil. Empresas que não

tiverem modelos de operação claramente definidos e foco mercadológico

serão prontamente eliminadas do mercado. Esta é a regra do jogo de

uma economia global e principalmente estável.” (p. 4)

80

Ao fim de 1997 a empresa já havia definido seis novos pontos de venda,

cinco deles em São Paulo – o primeiro no interior, em Ribeirão Preto - e um em

Canoas, no Rio Grande do Sul. A direção da empresa informou não ter planos

para abrir franquias nem expandir sua atuação para outros estados até 2000

(Almeida, 1997b; Almeida, 1997c).

O biênio 1998/1999 marcou grandes transformações no varejo brasileiro.

O ambiente macroeconômico passou por dificuldades, com a crise da Rússia

no segundo semestre de 1998 e com uma grande desvalorização cambial no

início de 1999. O clima foi de apreensão, com desemprego em elevação,

inadimplência, juros altos, modesto crescimento do PIB (0,7% em 1999) e o

fantasma da inflação ameaçando alguns setores – em 1999 a alta geral de

preços foi de 20,1% (IGP-M da FGV).

As duas grandes competidoras desse mercado, a Mesbla e o Mappin,

passavam por dificuldades, e a situação macro econômica contribuiu para

agravar ainda mais a crise por que passavam. A falência dessas empresas, no

fim de 1998 e início de 1999, respectivamente, criava excelentes oportunidades

para o surgimento de outra cadeia nacional ou mesmo a entrada de competidor

estrangeiro no setor.

Três lojas foram abertas no Estado de São Paulo, seguindo a estratégia

de expansão dentro desse Estado, em Sorocaba, em Guarulhos e na capital.

Outras duas lojas também foram inauguradas em Canoas, RS, e em Curitiba,

PR, todas com recursos oriundos do BNDES. O grupo fechou o ano com um

total de 21 lojas (Lojas Renner S/A, Informações Anuais 1998).

A empresa encerrou 1998 com um faturamento de R$306 milhões

(crescimento de apenas 6,8%) e um lucro líquido de R$15 milhões (contração

de 27,7%). Esse resultado foi creditado ao custo de expansão, pois, conforme

destacado pela diretoria no Relatório da Administração, o lucro operacional foi

de R$25,8 milhões, 31,2% superior ao de 1997. Os investimentos somaram

R$15,9 milhões e foram aplicados, principalmente, na abertura das cinco novas

lojas, na modernização dos sistemas de logística e informática e em programas

81

de treinamento que somaram 115 horas por colaborador. Os encantômetros

registraram um índice de satisfação de 97%, sendo apenas 3% os insatisfeitos

(Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1998).

4.4. A AQUISIÇÃO DA RENNER PELA JCPENNEY

Na primeira metade da década de 90, o varejo no Brasil, principalmente

a área dos supermercados, passava por um processo de aquisição de algumas

empresas nacionais por operadores internacionais. Para a diretoria era

evidente que o mesmo viria a ocorrer com o varejo de lojas de departamentos.

Os acionistas e potenciais acionistas da Renner pressionavam e questionavam

para que um passo nesse sentido fosse tomado.

A diretoria acreditava, porém, que qualquer aquisição teria que passar

por um parceiro estratégico: os acionistas controladores até olhariam com bons

olhos uma associação com um operador internacional que pudesse agregar

tecnologia, por exemplo. Entretanto, eles não queriam uma associação

basicamente com um banco, porque suas dificuldades nunca haviam sido

financeiras. Foi nesse contexto que, no início de 1996, a JCPenney e a Renner

estabeleceram os primeiros contatos.

Nesse momento, enquanto o desempenho da Lojas Renner destacava-

se nacional e internacionalmente, a Mesbla e o Mappin já enfrentavam os

problemas que levariam ao encerramento de suas atividades. A JCPenney, por

sua vez, começava a estudar o mercado brasileiro e também mantinha

conversações com ambas.

Ainda no início das conversas com a JCPenney, os controladores da

Renner acreditavam, segundo estudos de seu planejamento estratégico, que o

mercado brasileiro comportaria de duas a três redes nacionais de lojas de

departamento especializadas em vestuário. Uma das vagas estava ocupada

pela C&A; a Riachuelo era uma rede que estava mais concentrada de São

82

Paulo para o norte do Brasil; e por fim a Mesbla e o Mappin estavam com a

saúde financeira comprometida. A diretoria identificava que a Renner poderia

ocupar essas duas vagas, e o sonho era de transformar uma cadeia de lojas

regional em uma cadeia que ocupasse todo o território nacional.

Dessa forma, após três anos de estudos do mercado brasileiro,

negociações e conversações, foi possível desenhar bem toda a operação e, em

22 de dezembro de 1998, a JCPenney adquiriu o controle da Lojas Renner,

através de 63% das ações que pertenciam à família Renner.

Em 1998, a JCPenney teve um faturamento de 30,4 bilhões de dólares e

um lucro líquido de 594 milhões de dólares; tinha uma cadeia de 1.200 lojas de

departamento, 2.900 drogarias da rede Eckerd e o maior catálogo de vendas

dos EUA.

Entre os motivos para terem escolhido a Lojas Renner para aquisição,

conforme declarado à imprensa, encontravam-se o valor da marca (brand

equity) Renner para os consumidores, a qualidade da equipe administrativa e a

afinidade com os negócios, ambas focadas em moda.

Os planos anunciados eram de que não pretendiam transformar a Lojas

Renner em lojas JCPenney. Pretendia-se apenas transferir conhecimento,

tecnologia, serviços e algumas marcas próprias. A marca Renner seria mantida

e, no futuro, poderiam até expandir a marca para outros países, como a

Argentina. A JCPenney divulgou também planos de se expandir para o México,

Porto Rico e Chile (Lojas Renner S/A, Informações Anuais 1998; Naiditch,

1998; Torres, 1999).

O encerramento das atividades das concorrentes Mesbla e Mappin,

somado à injeção de capital do novo sócio internacional, fizeram com que a

Renner pudesse antecipar seus planos de expansão. No período de outubro de

1998 a maio de 1999, foram aproveitados nove pontos comerciais da rede

Mappin e nove da rede Mesbla. Em 1999, a Lojas Renner entrou no Estado do

Rio de Janeiro (com quatro lojas na capital, uma em Niterói e uma em Volta

83

Redonda), em Belo Horizonte e em Brasília, além de abrir outras seis lojas no

Estado de São Paulo (três na capital, uma em São José dos Campos, uma em

Ribeirão Preto e outra em Santos). O grupo fechou o ano com 35 lojas (Lojas

Renner S/A, Informações Anuais 1999; Torres, 1999).

A Renner instalou postos de cadastramentos de cartões nos shoppings

onde abriria lojas e obteve excelente aceitação no Rio de Janeiro, superando

as expectativas. Duas semanas depois da inauguração da filial do Ilha Plaza,

quatro mil clientes já possuíam o cartão da loja, e na inauguração da filial do

Shopping Rio Sul, 12 mil clientes já se haviam cadastrado. Os preços eram

bastante competitivos e os funcionários treinados intensivamente para atrair

clientes. O próprio Diretor Presidente do Grupo, José Galló, juntou-se aos

funcionários, na inauguração, para abordar os clientes e mostrar as vantagens

do cartão.

Ao final de 1999, o comércio estava bastante aquecido, os juros estavam

mais baixos, a inadimplência havia caído e as festas para o novo milênio

aproximavam-se. A Renner, com sua estratégia de conquista de novos

mercados, passou a oferecer parcelamento em cinco vezes sem juros em

compras com o cartão da loja. As concorrentes também procuraram oferecer

facilidades, como o primeiro pagamento apenas em dezembro, ou o

pagamento a vista 70 dias após a compra.

As vendas cresceram 33% em relação a 1998, atingindo R$406 milhões.

Entretanto, devido aos pesados investimentos no período, o lucro líquido

recuou de 15 para 13 milhões de reais. O lucro operacional, desconsiderando-

se os investimento na abertura das novas unidades e a amortização do ágio2,

foi de R$32,6 milhões, registrando um crescimento de 32,3% sobre o ano

anterior.

2 Visando um benefício fiscal, o grupo realizou uma reestruturação societária, em dezembro de1999, onde a Lojas Renner S/A incorporou sua controladora J.C.Penney Brasil InvestimentosLtda., passando seu controle acionário para a J.C.Penney Brasil Comercial Ltda. Comoconseqüência, a Lojas Renner passou a reconhecer em seus ativos o ágio que estavaconsignado na incorporadora, e que seria amortizado em cinco anos.

84

Foram investidos R$48,4 milhões nas novas unidades, em tecnologia e

na renovação das demais lojas. Os investimentos foram financiados com

recursos próprios e com recursos de empréstimo do BNDES, integralmente

liquidado no fim do ano. O número de funcionários saltou de 1.955 no final de

1998 para 3.224 no final de 1999 (Araujo, 1999; Araujo, Fraga, 1999;

Canecchio, 2000; Lojas Renner S/A, Informações Anuais 2000; Lojas Renner

S/A, Demonstrações Financeiras 1999).

Em 1999 foram registrados 4,76 milhões de registros no encantômetro,

65% muito satisfeitos e apenas 3% insatisfeitos. Outro serviço que passou a

ser oferecido foi o site, onde era possível enviar listas de presentes de noivas,

solicitar o cartão, verificar o extrato de compras realizadas, além de obter dicas

de moda e comportamento (Canecchio, 2000).

A economia brasileira apresentou um bom desempenho no ano de 2000,

o PIB teve um crescimento de 4,4%, a inflação manteve-se dentro das

previsões do Governo (IGP-M da FVG foi 9,96%) e o nível de desemprego

apresentou tendências de queda no final do ano. Apesar dos bons índices de

forma geral, o crescimento da economia esteve bastante voltado aos produtos

e serviços de tecnologia, como os telefones celulares, equipamentos de

informática, TV por assinatura, e ainda bens duráveis com amplo

financiamento, como automóveis. Já o setor de varejo de confecções e

acessórios teve um desempenho bastante tímido. Conforme pode ser

observado nos dados divulgados pelas Federações Estaduais do Comércio:

Quadro 6Variação Faturamento Real do Comércio Varejista - 2000

Deflacionado pelo IPCA

Tecidos, Confecções,Calçados

Total do SetorVarejo

São Paulo -34,54% 10,41%

Rio de Janeiro -11,00% -5,53%

Belo Horizonte -8,60% 4,02%

Porto Alegre -4,56% -8,12%

Curitiba -4,72% 8,72%

FONTE: Relatório da Administração (2000, p.1).

85

O faturamento da Renner foi R$676 milhões, o que representaria um

aumento de 66,4%, mas tomando-se como base apenas as lojas em operação

no ano anterior, esse crescimento foi de apenas 4,8%.

O processo de rápida ocupação do espaço deixado pelas concorrentes

continuou, e, em apenas dois meses, oito lojas foram inauguradas na Grande

São Paulo e na Baixada Santista. Ao longo do ano foram dez unidades novas

em São Paulo, e outras quatro em Goiás, Paraná, Minas Gerais e Brasília. A

cadeia encerrou o ano com 49 lojas. Foram investidos R$57,6 milhões nas

novas lojas; no aumento de área de vendas de três unidades; melhoria de

instalações nas demais lojas da rede; e na atualização do centro de informática

(Canecchio, 2000; Lojas Renner S/A, Informações Anuais 2000; Lojas Renner

S/A, Demonstrações Financeiras 2000).

Uma novidade no mix de produtos da Renner foi a introdução da linha

St. John’s Bay, a primeira marca própria da JCPenney. Outra inovação

adotada, fruto da influência da controladora americana, foi a dupla numeração

para calças, uma para a cintura e outra para o comprimento (Canecchio, 2000).

O resultado líquido apresentou prejuízo de R$11,5 milhões. Entretanto, a

diretoria da Renner destacou, no Relatório da Administração, que para análise

desse resultado era importante levar em consideração os efeitos dos pesados

investimentos na abertura das novas unidades – despesas financeiras (R$26,2

milhões) e depreciações (R$16,7 milhões) – e os efeitos da amortização do

ágio oriundo da incorporação da controladora. Esse último efeito já havia sido

sentido no ano anterior, quando foi amortizado R$1,7 milhões, mas em 2000

esse valor passou a ser bem mais significativo, R$14,1 milhões. Dessa forma,

a diretoria fez uma analise do EBITDA (lucro antes dos juros, impostos,

depreciações e amortizações), que representa a capacidade de geração de

caixa da empresa. Esse indicador apresentou uma importante melhora, como

pode ser observado no quadro abaixo. Também foi destacado o desempenho

por colaborador, que apresentou um crescimento de 16,6%.

86

Quadro 7Resultados 1999 / 2000

Em R$ - milhões 2000 1999 Variação %

Resultado Operacional -17,8 19,7

(+) Depreciações 16,7 6,5

(+) Amortização de Ágio 14,1 1,7

(+) Despesas Financeiras Líquidas 26,2 1

(=) EBITDA 39,2 28,9 35,6%

Faturamento anual médio porcolaborador (R$ - mil) 183,6 157,5 16,6%

FONTE: Lojas Renner S/A. Demonstrações Financeiras, Relatório daAdministração (2000, p.2).

Dessa forma, a diretoria da Renner considerou que os resultados de

2000 estavam em linha com a sua expectativa. Os programas de treinamento

continuaram sendo foco da empresa, tendo sido proporcionadas em média 137

horas de treinamento por colaborador. Os resultados desses investimentos

foram reconhecidos em duas distinções recebidas: o “Prêmio Prata”, conferido

pelo Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade; e pela classificação em

décimo lugar entre as “100 Melhores Empresas para se Trabalhar”, resultado

obtido através da pesquisa anual promovida pela Revista Exame. A empresa

encerrou o ano com 49 lojas e 4.141 colaboradores diretos (Lojas Renner S/A,

Demonstrações Financeiras 2000).

Em 2001, o cenário macroeconômico brasileiro sofreu as conseqüências

da sua inserção num mercado globalizado. No primeiro semestre, a crise na

Argentina, o desaquecimento da economia americana e o racionamento de

energia elétrica contribuíram para a instabilidade cambial, reduzindo o nível de

confiança do consumidor, e resultando em uma retração do consumo.

A insegurança foi generalizada com atentado terrorista às torres do

World Trade Center em Nova Iorque, em 11 de setembro. A eminência de um

conflito mundial, conjugado com o agravamento da crise na Argentina, que

contribuía para a desvalorização do real frente ao dólar, tiveram como

87

conseqüência uma redução dos investimentos externos diretos. Internamente,

além da crise de energia, a instabilidade política contribuía para que o

desempenho econômico ficasse aquém das expectativas. O PIB cresceu

apenas 1,5%, contra 4,4% de 2000, e a inflação foi de 10,37% segundo o IGP-

M. Em um ambiente de tantas incertezas, embora o desemprego se

mantivesse em patamares estáveis, os consumidores assumiram

comportamento bastante conservador em relação ao consumo.

As elevadas temperaturas do inverno também contribuíram para que, no

segundo trimestre, um dos melhores para o varejo de confecções por causa do

inverno, as vendas apresentassem um crescimento de apenas 5,1% em

comparação a igual período de 2000. No terceiro trimestre do ano, as vendas

cresceram apenas 4,3% e a margem bruta precisou ser reduzida, pois a

diretoria preferiu realizar liquidações para escoar o estoque de produtos de

inverno.

As vendas totalizaram R$749,7 milhões, um crescimento de 10,8% em

relação a 2000. A receita operacional líquida apresentou um crescimento de

11,1% (R$ 590,7 milhões). Entretanto, desconsiderando-se as lojas

inauguradas em 2001, esse crescimento foi de apenas 0,7%.

O resultado final foi um prejuízo de R$ 28,2 milhões, mas o lucro

operacional, antes da amortização do ágio (R$ 23,9 milhões) e das despesas

financeiras (R$ 44 milhões), foi de R$ 25,4 milhões, 12,9% a mais que em

2000. A geração de caixa bruta, o EBITDA , totalizou R$ 42,9 milhões, e sua

evolução nos últimos três anos mostrava que a geração de caixa vinha sendo

compatível com o desenvolvimento da empresa.

88

Figura 2Evolução EBITDA

28.9

39.2 42.9

0

10

20

30

40

50

1999 2000 2001

EBITDA - Em Milhões

FONTE: Lojas Renner S/A. Demonstrações Financeiras, Relatório daAdministração (2001, p.2).

Foram investidos R$ 24,4 milhões na abertura de novas unidades,

manutenção e modernização das instalações das lojas e melhoria dos sistemas

de tecnologia de informação. Houve redução do estoque médio por loja, e

foram realizadas melhorias nos sistemas de controle visando a redução das

perdas de inventário. Foram inaugurada cinco novas unidades, totalizando 54

lojas (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 2001).

O foco da empresa estava concentrado na consolidação da operação

comercial e da cultura organizacional de toda a rede. Segundo José Carlos

Hruby, Diretor de Relações com Investidores, a rede tinha passado por forte

expansão em 1999 e 2000, quando foram abertas 28 lojas. Antes da aquisição

pela JCPenney a rede tinha 21 lojas, e as novas unidades, que eram bem

maiores que as primeiras, triplicaram os metros quadrados de áreas comerciais

da companhia. Dessa forma, a preocupação da diretoria estava sendo em

consolidar as operações de toda a rede, que tinha passado de 21 para 54 lojas

em apenas três anos.

89

Para os próximos anos, a diretoria estava analisando os espaços que

ainda poderia ocupar em praças onde já estava presente, como Rio de Janeiro

e Belo Horizonte. Em um prazo mais longo, cinco a seis anos, a diretoria

desejava ir ocupando gradativamente as grandes capitais do Nordeste.

4.5. A HISTÓRIA DA JCPENNEY

4.5.1 Golden Rule Stores3

James Cash Penney, o fundador da JCPenney, nasceu em 1875 em

uma pequena fazenda no interior do oeste americano. Em 1898, aos 23 anos,

foi trabalhar nas pequenas lojas de tecidos e roupas, chamadas Golden Rule

Stores, de propriedade de dois sócios. A ambição e a dedicação de Penney

fizeram com que, em 1902, ele fosse convidado a se tornar sócio de um terço

de uma nova loja.

A nova loja trouxe algumas importantes inovações. As mercadorias

estavam marcadas com preços bem visíveis e únicos para todos, a prática

adotada pelas demais lojas era cobrar preços diferenciados de acordo com a

posição social do comprador. A venda a crédito baseada no conhecimento e

prestígio era a prática mais usual, mas na loja de Penney só se aceitava

dinheiro, o que gerou muitas críticas dos empresários locais. Mas foi na

qualidade do serviço que a Golden Rule Store surpreendeu a todos. Naquela

época, o consumidor não podia devolver mercadorias e faltava qualidade nas

mercadorias oferecidas, mas Penney acreditava que: “Um sorriso amigo, uma

palavra de cumprimento, são certamente coisas fugazes e intangíveis. Não se

pode levá-los consigo. Mas o bem que eles fazem está além da nossa

capacidade de medir a sua influência.”

3 Esta seção baseou-se no site da empresa: www.jcpenney.com

90

Com essa filosofia em mente, ele fazia questão de não esquecer os

nomes e rostos de seus clientes, e a maneira de tratá-los fazia com que se

sentissem importantes. Em uma de suas declarações, ele descreveu seu modo

de servir seus clientes:

“Eu gradualmente fui aprendendo as necessidades dos consumidores e

de suas famílias; por exemplo, muitas vezes uma esposa entrava e dizia:

‘Eu quero sapatos e uma camisa ou chapéu para o meu marido.’

Freqüentemente ela não sabia seu tamanho, mas eu tomei como parte

do meu negócio lembrar o tamanho dos meus clientes mais freqüentes e

dessa maneira estaria mais bem preparado para servi-los.”

Dessa forma, apesar das críticas dos comerciantes locais, a Golden

Rule Store tornou-se imediatamente um sucesso. Mesmo com preços

extremamente baixos, as vendas do primeiro dia chegaram a 466,59 dólares

em uma comunidade de 1.000 habitantes. Ao final do primeiro ano as vendas

somaram quase 28 mil dólares e o lucro foi cerca de 8.500 dólares.

Nos dois anos seguintes Sr. Penney passou a ser responsável e sócio

de um terço de duas novas lojas em cidades vizinhas. Serviço personalizado,

preço único para todos e sempre na faixa de centavos, além de novidades

trazidas pelos sócios de viagens ao leste dos Estados Unidos, eram os fatores

que faziam os consumidores retornarem sempre.

Três anos mais tarde os sócios da Golden Rule desfizeram a sociedade

e ofereceram a Penney a oportunidade de comprar suas partes nas três lojas.

Foi então que Penney começou a construir a sua própria cadeia de lojas

Golden Rule. Para Penney o nome Golden Rule (Regra de Ouro) representava

mais do que uma estratégia de marketing, representava sua mais profunda

filosofia, suas crenças religiosas e tornou-se o credo do seu negócio: oferecer

aos consumidores mercadorias de qualidade ao preço mais baixo possível.

Serviço ao consumidor, economia, agressivas práticas de compra e um quadro

de gerentes de talento foram a base dessa nova organização.

91

4.5.2 J.C. Penney Company Inc.

Em 1908, Penney abriu duas novas lojas e começou a oferecer aos

gerentes que se destacavam a mesma oportunidade que ele havia tido, um

terço de participação. Em 1909 foi aberta mais uma loja, e em 1910 oito novas

lojas foram inauguradas. As vendas somaram 662 mil dólares. No ano

seguinte, outras oito unidades foram abertas, totalizando 22 lojas, as vendas

atingiram um milhão de dólares. No fim de 1912 o grupo tinha 34 lojas e a

receita de vendas excedia dois milhões de dólares.

Em janeiro de 1913 a cadeia de 36 lojas foi incorporada sob o nome de

J.C. Penney Company Inc., terminando o período da Golden Rule Store. O

incentivo de sociedade aos gerentes foi mantido e uma declaração de ética e

princípios foi formulada por Penney e seus associados, conhecida com “The

Penney Idea”, ver Anexo I. “Honra, Confiança, Serviço, e Cooperação” foram

escolhidas como lema da companhia.

Em 1914 o escritório central, até então no Oeste dos Estados Unidos, foi

transferido para Nova Iorque, para estar mais próximo dos fornecedores,

simplificando as operações de compra, financiamento e transporte de

mercadorias. As parcerias com os gerentes continuaram a prosperar e a

empresa tornou-se uma organização que se auto renovava, uma vez que os

gerentes eram treinados para se tornarem novos associados, à medida que

novas lojas fossem sendo abertas.

Com essa estrutura a J.C. Penney Company cresceu rapidamente,

terminando o ano de 1915 com 86 lojas em 13 estados e uma receita de

vendas de cinco milhões de dólares. No ano seguinte as duas primeiras lojas

na região Leste do país foram inauguradas, dando início à expansão para o

leste dos Estados Unidos.

Em 1917, com 175 lojas e apenas 42 anos, Penney anunciou que

deixaria o cargo de presidente da J.C. Penney Company. Com essa atitude,

Penney estabelecia uma nova prática de liderança, além de proporcionar

92

oportunidade de crescimento aos associados. Ficava livre das

responsabilidades diárias do gerenciamento da empresa e podia voltar suas

atenções para o futuro da companhia. Dessa forma, tornou-se presidente do

Conselho de Administração, concentrando suas atividades no desenvolvimento

de políticas estratégicas para a empresa e no recrutamento e treinamento de

futuros gerentes de lojas e executivos da organização.

A década de 1920 foi marcada pela rápida consolidação na indústria

varejista e pelo mais rápido crescimento da história da J.C. Penney Company.

Em 1920, 197 lojas JCPenney operavam de costa a costa dos Estados Unidos

sob o slogan "A Nationwide Institution", embora ainda houvesse maior

concentração no Oeste americano. As vendas eram da ordem de 43 milhões

de dólares. No final de 1929, a cadeia passou a ter 1.452 lojas (normalmente

localizadas na rua principal de cidades pequenas) e 25.000 associados. Foram

abertas mais 1.200 lojas em uma década, o que representou uma média de

uma loja aberta a cada três dias. Muitas lojas, independentes ou cadeias de

diversos tamanhos, foram absorvidas pela companhia, entre elas várias lojas

da rede Golden Rule Stores. Em 23 de outubro de 1929 ações ordinárias e

preferenciais foram listadas pela primeira vez na Bolsa de Valores de Nova

Iorque. Duas lojas atingiram vendas anuais de um milhão de dólares e um

laboratório de teste de qualidade foi criado.

Apesar da Grande Depressão dos anos 30, que devastou muitos

negócios americanos, esse foi um período de oportunidades para a JCPenney.

Foi preciso reduzir os estoques e se adaptar às condições da depressão,

passando a comprar bens com preços menores, mas não deixando de oferecer

preço baixo aos consumidores cada vez mais preocupados e sem dinheiro. A

reputação estabelecida de oferecer mercadorias de qualidade a preços

razoáveis foi crucial para o sucesso nesse momento. Em 1931 foi aberta em

Washington a maior e mais moderna loja da cadeia sinalizando um movimento

na direção de lojas maiores localizadas em grandes cidades. James Cash

Penney escreveu sobre o sucesso conquistado pela empresa na publicação de

abril de 1931 da The Dynamo, jornal mensal da própria empresa:

93

“A J.C. Penney Company atingiu um sucesso além dos meus mais

loucos sonhos de garoto por causa da sua política de participação de

empregados; por ter sido honesta em relação ao público, dando em

troca dos dólares gastos pelos consumidores o máximo em valor –

também em valores intangíveis, em serviço inspirado em boa fé; e por

ter contribuído com a qualidade de vida nas comunidades em que as

lojas estão localizadas.”

Apesar da depressão econômica, as vendas chegaram a 250 milhões de

dólares em 1936, e o total de lojas chegou a 1.496 lojas. As marcas próprias

lideraram as vendas por todo o país. No final da década, a rede tinha 1.586

lojas em 48 estados e as vendas superavam 300 milhões de dólares.

Com a entrada dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial, a

JCPenney procurou adaptar-se às necessidades de um país em guerra e

passou a produzir, entre outros itens, uniformes para enfermeiras das forças

armadas. Mais de 5.500 associados da empresa serviram as forças armadas.

Em 1945, apesar da escassez de propaganda, as vendas ultrapassaram 500

milhões de dólares. No ano seguinte as vendas alcançaram 676 milhões de

dólares, em um total de 1.602 lojas.

Logo após a guerra houve rápido crescimento dos bairros localizados

nos subúrbios, e a JCPenney remodelou suas lojas, passando a oferecer um

seleção mais ampla de mercadorias. Em 1949, a JCPenney abriu sua primeira

loja que não estava localizada na rua principal da cidade, situada em um

shopping center no subúrbio de St. Louis, Missouri.

Em 1951 as vendas ultrapassaram um bilhão de dólares, a empresa

havia conquistado uma forte posição no varejo nacional de roupas, móveis e

utensílios de casa. Os shopping centers dos subúrbios foram os responsáveis

pela abertura da maioria das lojas ao longo dos anos 50. Um importante estudo

sobre as tendências do mercado e os objetivos da empresa, concluído em

1957, apontava a necessidade de ajustar algumas políticas em função de

novos padrões de compra que os consumidores haviam adotado. As lojas dos

94

subúrbios passaram a ser lojas de departamento com linha completa, tendo

sido incluídos itens como utensílios domésticos, móveis e artigos esportivos.

Em 1958, pela primeira vez, a JCPenney passou a oferecer vendas a crédito,

terminando com o tradicional conceito de aceitar apenas dinheiro.

Nos anos 60 a empresa deu ênfase à estratégia de oferecer aos

consumidores uma “experiência completa de compra”, e algumas lojas

passaram a contar com cabeleireiros, restaurantes, centro de jardinagem e

automotivo. Ainda com esse foco, de oferecer uma linha maior e mais completa

de mercadorias e serviços, a JCPenney comprou em 1962 a General

Merchandise Company, uma empresa de vendas por catálogo e lojas de

descontos. No ano seguinte o primeiro catálogo da JCPenney foi publicado, os

pedidos eram aceitos em pontos de venda dentro de diversas lojas em oito

estados. Ainda em 1963, duas lojas da cadeia tornaram-se as primeiras a

oferecerem linha completa de produtos.

Em 1964, 1.700 lojas foram responsáveis por vendas que ultrapassaram

dois bilhões de dólares. Salões de beleza, estúdios fotográficos, centros

gastronômicos e serviços de automóveis estavam presentes em muitas das

novas lojas de linha completa. Em 1968 as vendas atingiram três bilhões de

dólares. Em 1969 as vendas por catálogo ultrapassaram 200 milhões de

dólares e um novo centro de distribuição de vendas por catálogo foi aberto. O

grupo começou a diversificar suas operações e adquiriu a rede de farmácias

Thrift Drug Company.

A década de 1970 foi marcada pelo forte crescimento dos shopping

malls. O reconhecimento em âmbito nacional, a fidelidade já conquistada do

consumidor, a ampla seleção de mercadorias e a reputação de qualidade nas

mercadorias e no serviço posicionaram a JCPenney como âncora nos novos

shoppings. As vendas saltaram de quatro para 11 bilhões de dólares,

impulsionadas pela substituição de lojas pequenas por grandes lojas de

departamento de linha completa.

95

Em 1971 a operação por catálogo tornou-se lucrativa. Em 1972, as

vendas foram de cinco bilhões de dólares. A cadeia encerrou o ano de 1973

com 2.053 lojas, das quais mais de 300 ofereciam linha completa e com

vendas de seis bilhões de dólares. Em 1974, o terceiro centro de distribuição

de vendas por catálogo foi inaugurado. No ano seguinte, um programa de

moda feminina foi lançado nos cinco principais mercados, e as vendas

totalizaram sete bilhões de dólares. Em 1977, outro centro de distribuição foi

aberto e as vendas foram nove bilhões de dólares. O programa de moda

feminina foi expandido para novos mercados. Em 1978, uma coleção completa

de móveis e utensílios de casa foi introduzida e o ano fechou com vendas totais

de 10,8 bilhões de dólares. No último ano da década, com a abertura de outro

centro de distribuição, o serviço por catálogo passou a alcançar todo o país. As

vendas por esse canal superaram um bilhão de dólares, colocando a

JCPenney como segunda maior empresa em vendas por catálogo. Cartões de

crédito passaram a ser aceitos nas lojas.

Ao longo dos anos 80, a JCPenney passou por uma grande

reestruturação. Baseada em pesquisas com consumidores, a companhia

adotou o posicionamento de enfatizar vestuário e decoração de alto padrão.

Em 1980, as vendas por catálogo atingiram um bilhão e meio de dólares. As

vendas somaram 11,9 bilhões de dólares em 1981. Programas de moda

masculina, feminina e infantil foram intensificados, para atrair os consumidores-

alvo. Mais um centro de distribuição foi aberto e um investimento de 14 milhões

de dólares foi feito para remodelar uma loja, que se tornaria modelo do novo

visual desejado para cadeia na década de 1980. Em 1983, a empresa investiu

um bilhão de dólares na modernização das lojas. Para alinhar o mix de

produtos oferecidos aos padrões de compra dos consumidores, a companhia

passou a dar maior ênfase à moda masculina, feminina e infantil, linhas de

lazer e decoração, descontinuando serviços automotivos, de ferragem, pintura,

jardinagem e tecidos.

Várias promoções foram feitas para ressaltar a nova orientação. Em

1984, a companhia promoveu a campanha “Salute to Italy”, trazendo artigos

96

com design italiano. Em 1985, houve a promoção “Best of Britain”, destacando

o estilo, qualidade e design inglês. Nesse ano, as vendas foram de 13,7 bilhões

de dólares. No ano seguinte o estilo homenageado foi o americano, com a

campanha “JCPenney Celebrates American Style”, que destacava o modo de

vida americano, as tradições e a moda. As vendas totalizaram 14,7 bilhões de

dólares. Em 1988, foi lançada a campanha “Expedition India”, e no ano

seguinte a campanha foi "Spirit of the American Woman".

Depois de alguns anos em desenvolvimento, em 1989, foi ao ar pelo

sistema de cabo o canal de compras pela televisão do grupo, JCPenney

Television Shopping Channel. As vendas naquele ano chegaram a 16 bilhões

de dólares.

No início dos anos 90, a JCPenney já havia adaptado o seu mix de

produtos, e em uma loja típica da rede 41% do espaço era dedicado à moda

feminina, 27% à moda masculina, 16% à moda infantil e 16% aos artigos de

casa e lazer.

A economia americana sofreu com a Guerra do Golfo em 1991,

Procurando melhorar a eficiência operacional, a administração promoveu

mudanças na seleção, profundidade e preço do mix de produtos. Em 1992, a

economia voltou a crescer e as vendas atingiram 18 bilhões de dólares.

Fortalecida pela venda de marcas de terceiros e pela equação “moda-

qualidade-preço”, a companhia apresentou resultados excepcionais em 1993.

Os ganhos de produtividade foram responsáveis pelo crescimento de 21% do

lucro líquido (940 milhões de dólares), vis-à-vis um crescimento de 5,4% das

vendas. As vendas por catálogo apresentaram um aumento de 11%, colocando

a JCPenney como a maior empresa varejista por catálogo dos Estados Unidos.

Em 1994 a companhia foi classificada, por diferentes instituições, como

“a melhor loja para moda feminina”, e como “a varejista de moda masculina do

ano”. O primeiro website foi criado para acompanhar os pedidos feitos por

97

telefone para compras pelo catálogo. O lucro líquido apresentou um

crescimento de 12,5%, superando pela primeira vez um bilhão de dólares.

As intenções de internacionalização começaram a ser anunciadas em

1993, mas foi em 1995 que esse processo de fato se iniciou. O grupo abriu

lojas JCPenney em Santiago, no Chile, e Leon e Monterrey, no Mexico. Além

disso, sete lojas da rede Woodward & Lathrop foram adquiridas em

Washington, e quatro lojas especializadas em artigos para casa foram abertas

nos Estados Unidos, sob o nome de JCPenney Home Store.

A JCPenney adquiriu as redes farmacêuticas: Kerr Drug Stores em

1995, Fay’s em 1996, e Eckerd Drug Corporation em 1997. Essas aquisições,

em conjunto com a cadeia que já fazia parte do grupo, Thrift Drug Company,

transformaram a JCPenney na quarta maior cadeia de farmácias do país, com

mais de 2.800 lojas. O ano de 1997 foi um ano de transição para a JCPenney,

que precisou investir na integração das operações da rede farmacêutica, além

de toda a adaptação para o nome e padrão da Eckerd, das marcas Thrift, Fay’s

e Kerr. O grupo decidiu reorganizar suas unidades de negócio em: Lojas de

Departamento e Catálogo, Drogarias, Seguro e Internacional.

Em 1998, as vendas pela internet apresentaram rápido crescimento,

apesar de ainda representarem percentual pequeno das vendas por catálogo.

A JCPenney.com foi transformada em uma organização dedicada

exclusivamente à internet.

Ainda em 1998, a JCPenney entrou no mercado brasileiro ao adquirir o

controle do capital da Lojas Renner S.A., que operava 23 lojas de

departamento em 15 cidades. Outra rede de 141 drogarias, baseada em Nova

Iorque, foi adquirida e o total de lojas Eckerd subiu para aproximadamente

2.900.

No segundo ano de operação, 1999, as vendas da JCPenney.com

subiram de 15 milhões de dólares para 102 milhões de dólares. As receitas da

Eckerd foram 12 bilhões de dólares.

98

Ao longo da segunda metade da década de 1990, as vendas

continuaram aumentando, entretanto, a JCPenney enfrentou dificuldades, e o

lucro líquido apresentou constantes reduções, que podem ser observadas na

evolução dos resultados apresentados a seguir.

Quadro 8Evolução dos Resultados JCPenney

Em milhões de dólares 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994

Receita Total 32.004 31.846 31.743 29.761 29.618 22.653 21.084 20.937

Lucro Líquido 98 (705) 336 594 566 565 838 1.057

Fonte: Internet - www.jcpenney.com. Consolidated Statements of Operations.

4.6 A INFLUÊNCIA DA JCPENNEY NA GESTÃO DA RENNER

Com a aquisição, pela JCPenney, do controle da Lojas Renner, o Sr.

José Galló passou de Superintendente a Diretor Presidente da empresa e do

Conselho de Administração, e sua gestão passou a ser orientada por dois

estilos diferentes, o de Antônio Jacob Renner e o de James Cash Penney.

Segundo reportagem da revista Exame, “a Renner é uma das raras empresas

ligadas a grupos internacionais na qual a regra ‘pense local, aja local’ faz parte

da gestão” (Naiditch, 2000, p.98).

A própria JCPenney já havia tentado entrar no mercado chileno, abrindo

uma filial em Santiago, que seguia os mesmo padrões da matriz (produtos,

forma de atendimento e controles). Entretanto, ela não obteve escala, nem

preços competitivos, não foi capaz de competir e acabou fechando suas portas.

Foi com essa visão, de aprender com os sucessos locais e adaptar suas

melhores práticas para o novo mercado, que os executivos da JCPenney

mantiveram intocada a gestão da Renner. Nenhum executivo americano foi

99

enviado para participar das reuniões estratégicas. Segundo George Kapplinger,

Presidente das Operações Internacionais da JCPenney, “foi uma decisão

estratégica não mexer numa companhia que está ganhando” (Naiditch, 2000,

p.99). Também declarou: “Ficamos impressionados com o que essa rede

alcançou em pouco tempo e com a qualidade da equipe gerencial” (Naiditch,

2000, p.99). A carga média de treinamento dos funcionários era de 115 horas

por ano, cujo objetivo era fazer com que cada um pudesse resolver e

surpreender os clientes, dentro do conceito de encantamento desenvolvido na

última década. O encantômetro e o Conselho de Consumidores foram criações

que surpreenderam positivamente os americanos.

A aquisição do controle acionário da Renner pela JCPenny significou,

em primeiro lugar, uma injeção de recursos que permitiu à empresa acelerar

seu crescimento, particularmente através da abertura de novas lojas, passando

de rede regional a rede nacional.

Segundo o Sr. Galló, a principal mudança ocorrida na Lojas Renner

referiu-se à disponibilidade de novos recursos tecnológicos e serviços. Sempre

que necessário, seriam realizadas as adaptações para a realidade brasileira.

Uma das novidades adaptadas foi um software para localização de novas lojas,

que avaliava o potencial de mercado por renda disponível na região desejada.

Com esse software tornou-se possível avaliar o risco de canibalização de

vendas em um processo de expansão acelerada.

A expansão das marcas próprias foi outro aspecto em que a JCPenney

influenciou a Renner. Na JCPenney 45% das vendas era de produtos de marca

próprias e na Renner, que seguia a mesma política, 40% das vendas já eram

de marcas próprias. Mesmo assim, a JCPenney introduziu uma de suas

marcas próprias, a St John´s Bay. Apesar disso, a JCPenney não aboliu as

marcas próprias da Renner pré-existentes à aquisição do controle acionário. Da

mesma forma, manteve a marca Renner na cadeia de lojas.

100

Não foram feitas mudanças no posicionamento da Renner, que já era

compatível com aquele adotado pela JCPenney nos Estados Unidos. Da

mesma forma as políticas de preço foram mantidas.

Por outro lado, a JCPenney também revia seus conceitos de gestão,

pretendendo investir mais em moda para aumentar o giro dos estoques, que

era três vezes por ano, dentro da média americana, porém bem abaixo das

seis ou sete vezes da Renner. A produtividade operacional da Renner também

era superior, 550 dólares por metro quadrado contra 180 dólares da JCPenney.

Finalmente, a manutenção da equipe administrativa, liderada pelo Sr.

Galló, foi uma demonstração de que a direção da JCPenney considerava

adequada a forma pela qual a Renner vinha sendo conduzida e de que o

conhecimento do mercado local era visto como importante pelos novos

controladores. Analistas do setor avaliavam que a experiência multicultural da

Renner seria uma ótima oportunidade de aprendizado para os executivos da

JCPenney e poderia ser o embrião de uma cultura corporativa cosmopolita

(Naiditch, 2000).

CAPÍTULO 5

DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

102

5.1 DISCUSSÃO

Nesta seção serão discutidas as respostas às duas questões de

pesquisa inicialmente propostas.

Que fatores motivaram uma cadeia de lojas de departamento

nacional a vender o seu controle a uma cadeia de lojas de

departamento norte-americana ?

Ao tentar responder a essa questão, à luz das teorias sobre os motivos

que levaram à internacionalização do varejo, observou-se que existem dois

diferentes ângulos sob os quais se pode analisar as motivações que moveram

as empresas aqui estudas. Pode-se, em primeiro lugar, analisar a

internacionalização da JCPenney para o Brasil. Se considerarmos que a

expansão da Renner dos estados do sul para o restante do país foi equivalente

ao processo de internacionalização, porém de uma região para outras dentro

do Brasil, podemos então ter uma perspectiva diferente.

Estudando-se o movimento de internacionalização da JCPenney,

observou-se que o mercado americano já era um mercado maduro, com forte

concorrência e que estava próximo da saturação. A JCPenney tinha 1.200

lojas, mas já chegara a ter mais de 2.000 na década de 70. Dessa forma,

oportunidades de crescimento limitadas no mercado doméstico em conjunto

com a busca por crescimentos mais acentuados foram, provavelmente, os

motivos mais fortes que impulsionaram a JCPenney à internacionalização.

Em relação aos aspectos atrativos do novo mercado, pode-se dizer que

a JCPenney deve ter visto no Brasil boas oportunidades, uma vez que o

mercado varejista aqui era ainda pouco maduro, bem menos competitivo que o

norte-americano, ou seja, com espaço para mais uma competidora. Além disso,

o tamanho do mercado potencial no Brasil e a prosperidade econômica, que

era esperada com a estabilização da moeda e o controle da inflação, foram

103

fatores que, certamente, motivaram a JCPenney a buscar uma parceria no

Brasil.

Outro importante fator a ser considerado foi a possibilidade de

transferência de know-how, vislumbrada com a compra do controle da Lojas

Renner. A JCPenney poderia se beneficiar da experiência da Renner, uma vez

que ela própria não dominava as características do varejo local. Essa forma de

internacionalização, investimento em uma rede local, poderia permitir um

crescimento mais rápido do que se ela entrasse no Brasil com sua própria rede.

Por fim, observou-se também que a rede americana possuía a vantagem

competitiva de atuar em um mercado em estágio de desenvolvimento mais

avançado do que o brasileiro, ou seja, ela já teria passado pelo momento em

que se encontrava o Brasil, podendo assim agregar alguma experiência no

gerenciamento estratégico da companhia local.

Considerando-se a expansão da Renner, e tentando responder à

pergunta aqui proposta, observou-se que a transferência de know-how pode ter

sido um dos fatores decisivos para a venda do controle à JCPenney. Como foi

dito pelo próprio Diretor de Relações com Investidores, José Carlos Hruby:

“Nós sempre afirmávamos que qualquer aquisição teria que passar por

um acionista estratégico. Nós não queríamos uma associação

basicamente com um banco, porque nossa dificuldade nunca tinha sido

a parte financeira. Ou seja, nós até olharíamos com bons olhos um

operador internacional que pudesse agregar à nossa operação uma

passagem de tecnologia. Isso tanto na área de informática, como na

área de logística, como na área de lojas, como na área de compra.4 “

Analisando-se os demais fatores motivadores da internacionalização,

observou-se que a forte presença da Renner na Região Sul do país fazia com

que esse mercado se encontrasse próximo da saturação. Em 1996 e 1997, a

direção da companhia acreditava estar chegando ao fim da sua estratégia de

104

ocupação dos espaços disponíveis na Região Sul. Dessa forma, a fim de obter

crescimentos mais significativos, seria preciso procurar novos mercados em

outras regiões do Brasil.

O tamanho do novo mercado consumidor, assim como seu nível de

prosperidade econômica, também foram avaliados pela diretoria. Apenas o

Estado de São Paulo representava o dobro do poder de consumo de toda a

Região Sul. A falência da Mesbla e do Mappin contribuiu para a expansão,

criando excelentes oportunidades nos mercados em que elas atuavam. Além

disso, possibilitou a passagem da Renner de rede local para nacional, no vácuo

criado pela extinção dessas empresas.

A posse de vantagens competitivas também colaborou para esse

movimento. A força da marca no mercado de origem, juntamente com os

esforços para encantar os clientes; a eficiência operacional, conquistada com

os constantes investimentos em tecnologia; e a qualidade da equipe

administrativa, que sempre esteve atenta às transformações do varejo no

mundo, certamente contribuíram para que a Renner fosse não apenas capaz

de se lançar eficientemente a novos mercados, mas que também se tornasse

uma empresa interessante para os objetivos da compradora.

A seguir é apresentado um quadro resumindo os motivos que se aplicam

às duas empresas e que foram identificados no presente estudo. É possível

que alguns outros motivos tenham também ocorrido mas que não tenham sido

detectados, devido ao predomínio de uso de fontes secundárias.

4 Entrevista realizada em 2002.

105

Quadro 9Motivos para Internacionalização - JCPenney e Lojas Renner

Motivos Características ObservadasSaturação do mercado interno JCPenney e Lojas RennerOportunidade de nichos em novos mercados JCPenney e Lojas RennerHomogeneização dos mercados Não identificadoDesenvolvimento do comércio internacional Não identificadoAbertura de fronteiras nacionais Não identificadoProgresso tecnológico em transportes e comunicações Não identificadoTamanho do novo mercado JCPenney e Lojas RennerAtratividade internacional pela fórmula do varejo Não identificadoNível de prosperidade econômica no novo mercado JCPenney e Lojas RennerPosse de uma vantagem competitiva JCPenney e Lojas RennerComprometimento gerencial Não identificadoObjetivos organizacionais JCPenneyReforço da imagem da empresa Não identificadoAcúmulo de expertise pela empresa JCPenneyEconomias de escala Não identificadoInternacionalização dos competidor’es Não identificadoCâmbio favorável Não identificadoAumento do custo para expansão no mercado interno Não identificadoBusca por crescimento JCPenney e Lojas RennerExcesso de recursos disponíveis JCPenneyBaixo valor de ações no mercado a ser explorado Não identificadoPossibilidade de transferência de know-how JCPenney e Lojas RennerOferta de franquia por parte de terceiros Não identificado

A segunda questão a que o presente estudo se propôs a responder foi:

A compra do controle pela cadeia de lojas de departamento

internacional causou impactos nas estratégias adotadas pela

cadeia de lojas de departamento nacional ? Se causou, quais

foram estes impactos ?

Analisando-se o movimento de internacionalização da JCPenney à luz

dos estudos sobre as estratégias de internacionalização de Salmon e Tordjman

106

(1989), observa-se claramente que a estratégia adotada foi a de Investimento.

Nesse caso, afirmaram os autores, ocorre a transferência financeira do país de

origem para a compra de parte ou toda a cadeia local. Com isso os investidores

buscam: taxas de crescimento superiores às que têm no país de origem;

diversificação do risco financeiro; rápida expansão possibilitada pela compra de

uma cadeia já existente; e aprendizado do know-how para um tipo de varejo

não dominado pelo investidor estrangeiro. Os autores destacam que nesse

caso não há implicações de marketing e que o controle da gerência é apenas

parcial.

No caso estudado o que se observou está em linha com características

apresentadas nessa estratégia. Como pode ser percebido na última seção do

estudo de caso, onde se discutiu a influência da JCPenney na gestão da

Renner, não houve interferência no gerenciamento da companhia. Como foi

dito pelo Presidente das Operações Internacionais da JCPenney, “foi uma

decisão estratégica não mexer numa companhia que está ganhando”. Já o

Diretor de Relações com Investidores, José Carlos Hruby, afirmou que todos os

executivos da companhia foram mantidos, não houve a inclusão de nenhum

diretor ou gerente corporativo americano, e que isso causou e causa surpresa

no mundo dos negócios nesse tipo de aquisição.

O Sr. Hruby afirmou também que foi mantida toda a estrutura do home

office e que o que existe é um acompanhamento de toda a operação através

de visitas, telefonemas e vídeoconferências. Segundo suas palavras:

“... existe a passagem de tecnologia, tanto na área de exposição de

mercadorias em lojas, como na nossa área de gerência de produtos, que

são nossos compradores. Na área de tecnologia de informação existe

também muita troca, em visitas que são feitas reciprocamente... Então

essa troca de know-how existe de maneira continuada.5”

Ao fazermos uma análise das estratégias de marketing seguidas pelas

duas empresas, observamos muitas semelhanças. Talvez esse seja o motivo 5 Entrevista realizada em setembro de 2002.

107

para que a transferência de controle não tenha causado grandes impactos na

estratégia seguida pela Renner. A seguir apresenta-se um quadro comparativo

das estratégias de marketing seguidas pela JCPenney e pela Renner de

acordo com as fontes consultadas neste estudo.

Quadro 10Estratégias de Marketing - JCPenney e Lojas Renner

Lojas Renner JCPenney

PosicionamentoEstratégico

- Loja de Departamentoespecializada em moda, com apreocupação de prestar umserviço diferenciado.

- Preço acessível conservandoa qualidade.

- Loja de Departamentoespecializada em moda.

- A preocupação com aprestação de serviçodiferenciado foi mais acentuadano início da história daJCPenney.

- Preço baixo e qualidade.Público Alvo - Mulher de classe média. - Classe média.

Produto

- Começou com loja de itensde vestuário, tornou-se loja dedepartamento de linhacompleta e, finalmente,especializou-se em MODAfeminina.

- Preocupação com qualidade,variedade e novidade. Semprebuscaram seguir as tendênciasinternacionais de moda.

- Uso de Marca de Terceiros ede Marca Própria.

- Começou com itens devestuário, tornou-se loja dedepartamento de linhacompleta e, por fim,especializou-se em MODA.

- Preocupação com qualidade,variedade e com a busca pornovidades.

- Uso de Marca de Terceiros ede Marca Própria.

Preço

- Acessível.- Maior parte das venda feitas

a prazo. Uso do cartão decrédito da Renner.

- O mais baixo possível. Otamanho da JCPenney permiteque ela tenha forte poder debarganha junto aosfornecedores.

- Somente vendas à vistaforam aceitas por muitos anos.Apenas em 1979 cartões decrédito passaram a ser aceitosnas lojas.

Praça

- Inicialmente nas ruas demovimento, posteriormente emShoppings Centers, assumindoo papel de âncora.

- Inicialmente nas ruasprincipais das pequenascidades, posteriormente emShoppings Centers, assumindoo papel de âncora.

Promoção - Propaganda Institucional eliquidações.

- Propaganda Institucional eliquidações.

108

Em relação à troca de tecnologia e know-how, observou-se, por um lado,

que a JCPenney passaria a investir mais em moda, visando aumentar o giro do

estoque e aproximar a sua rentabilidade à da Renner. Por outro lado, a Lojas

Renner passou a adotar:

! Software de localização de novas lojas;

! Marca St John’s Bay;

! Dupla numeração nas calças compridas;

! Novas técnicas nas áreas de exposição de mercadorias nas lojas e de

gerência de produtos.

5.2. CONCLUSÃO

O presente estudo procurou analisar a aquisição da cadeia de lojas de

departamento Renner, no Brasil, pela JCPenney americana. Para tal, foi feito

um relato da evolução da Renner, no Brasil, e da JCPenney, nos EUA,

utilizando fontes secundárias. No que se refere ao processo de aquisição pela

controladora estrangeira, foi feita uma entrevista, de modo a complementar as

informações de fontes secundárias.

O estudo, além de proporcionar algum entendimento sobre o processo

de globalização do varejo, preocupou-se em relatar e documentar o surgimento

e expansão de uma cadeia de lojas brasileira, antes de sua aquisição. O

processo de internacionalização da empresa, via controladora estrangeira,

encontra-se ainda em seus estágios iniciais, para os quais pouca

documentação se encontra disponível.

109

Os resultados obtidos, embora não sejam generalizáveis para além do

caso estudado, podem contribuir para o entendimento de como pode ocorrer o

processo de globalização do grande varejo internacional.

5.2.1 Algumas Questões Levantadas por Este Estudo

Em um estudo desta natureza, não é possível extrair conclusões de

caráter geral, embora seja possível chegar a novas questões que venham a ser

testadas em futuros estudos.

Ao iniciar o seu processo de internacionalização, a JCPenney optou pela

aquisição de uma rede local, bem sucedida, mantendo sua estratégia e seu

corpo diretivo. As seguintes questões se colocam, para futuros estudos:

! Trata-se de uma estratégia inicial de aprendizado com relação aos

mercados internacionais ou será esta uma estratégia de longo prazo,

mantida pela empresa quando seu processo de internacionalização já se

houver aprofundado ?

A JCPenney é novata no processo de internacionalização, que teve seu

início em 1995, quando a JCPenney abriu lojas em Santiago, no Chile, e em

Leon e Monterrey, no México. Nessa primeira tentativa a JCPenney seguiu a

Estratégia Global, segundo a classificação de Salmon e Tordjman (1989). As

filias estrangeiras da JCPenney seguiam os mesmos produtos, controles e

mesma forma de atendimento que a matriz. Esse formato não se mostrou

eficiente, a JCPenney não obteve escala, nem preços competitivos e acabou

encerrando a filial do Chile.

Neste sentido, é possível que a estratégia de internacionalização

inicialmente seguida no Brasil venha a ser modificada no longo prazo,

particularmente no que ser refere à marca JCPenney e a maior centralização

da direção, de modo a atingir maior padronização da estratégia internacional.

110

Por outro lado, deve-se considerar que a padronização das estratégias

internacionais de lojas de departamento tem produzido resultados

contraditórios.

Um caso clássico na expansão internacional de lojas de departamento

foi o da Sears, que muito cedo implantou-se em diversos mercados

internacionais através de uma estratégia de forte padronização, com sucesso

durante muitas décadas. A saída desta empresa de diversos mercados

internacionais nas décadas de 80 e 90 se deve mais à decadência geral desta

grande empresa e de seu conceito de negócio do que a falhas na própria

internacionalização.

Outro caso paradigmático é o da Marks & Spencer, do Reino Unido, que

também buscou a padronização, embora de forma não tão completa quanto a

Sears. Ela seguiu os mesmos padrões que fizeram dela uma empresa líder no

Reino Unido. Entretanto, essa forma não foi bem aceita por consumidores de

outros países. Os consumidores franceses acharam as lojas austeras, os

preços baixos causavam desconfiança e as mulheres, principalmente, queriam

experimentar as roupas, mas as lojas tinham poucas cabines de

experimentação. Os consumidores canadenses consideraram que as lojas

eram frias, hospitalares e com poucos provadores, as mercadorias eram sem

graça e pouco coloridas. Além disso, a Marks & Spencer não fazia propaganda,

acreditando que sua marca seria tão conhecida nos novos mercado quanto o

era no Reino Unido.

Recentemente, essa grande e bem sucedida empresa foi forçada a se

retirar da maioria de seus mercados internacionais por não ter conseguido

obter lucratividade adequada nestes mercados, talvez pela dificuldade de

transferir seu conceito de negócio.

Outro caso, já bem sucedido, em sua estratégia de padronização

internacional, é o da C&A, que opera com sucesso inclusive no Brasil.

111

De forma geral, no entanto, existem poucas cadeias de lojas de

departamento com presença global, contrariamente ao que ocorre em outros

formatos de varejo. Trata-se apenas de uma etapa na internacionalização do

formato lojas de departamento ou este formato não é compatível com a

padronização internacional ? Esta questão deve ser remetida a estudos futuros.

! Que fatores são favoráveis a uma estratégia de expansão internacional via

aquisição de uma rede local ?

Este estudo projeta alguma luz sobre os fatores que favorecem a

aquisição de uma rede local por um controlador estrangeiro. Como se

observou, o posicionamento e as estratégias seguidas pela rede local eram

claramente compatíveis e sinérgicas com as seguidas pelo controlador

estrangeiro em seu mercado de origem.

5.2.2 Outros Campos de Pesquisas Futuras

Diversos outros estudos poderão ser realizados de modo a ampliar o

entendimento do processo de globalização do varejo. Um estudo mais

detalhado sobre a JCPenney provavelmente traria importantes contribuições

para o presente trabalho. Estudos sobre a estratégia adotada pela C&A, que se

encontra em um estágio bem mais avançado de globalização, também

poderiam ajudar na compreensão das forças que atuam no segmento de lojas

de departamento especializadas em moda.

Uma análise do movimento de internacionalização da Ambev, empresa

brasileira do segmento de bebidas, seria importante para compreendermos os

motivos e dificuldades encontrados por uma empresa varejista nacional no

processo de globalização.

Pesquisas sobre o mercado de cosméticos também poderiam trazer

muitas contribuições. Pelo lado brasileiro temos a Natura, uma empresa

nacional que está dando os seus primeiros passos na direção da

112

internacionalização. Pelo lado das competidoras estrangeiras, temos marcas

globais como a L’Oreal, que já se internacionalizou há muitos anos.

Também seria importante o desenvolvimento de uma pesquisa com as

principais empresas varejistas brasileiras que procurasse identificar suas

intenções de internacionalização.

CAPÍTULO 6

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CAPÍTULO 7

ANEXO

127

ANEXO I

1. Servir o público, o mais próximo que pudermos, da sua satisfação completa;

2. Esperar do serviço que prestamos uma remuneração justa e não todo lucro que atransação permitir;

3. Fazer tudo que estiver em nosso alcance para dar ao dólar do consumidor o máximoem valor, qualidade e satisfação;

4. Continuar a treinar a nós mesmos e aos nossos associados de forma que o nossoserviço seja prestado de forma cada vez mais inteligente;

5. Melhorar constantemente o aspecto humano do nosso negócio;

6. Recompensar homens e mulheres em nossa organização através da participação noque o negócio produz;

7. Testar cada política, método e ação com essa sabedoria: “Ele se encaixa no que écerto e justo ?”