estructura organizativa del trabajo

8/20/2019 Estructura Organizativa Del Trabajo

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1. Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistasespecializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas. Puedes añadirlas así o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando !!subst"viso referencias#$rganizaciónde empresas%% &&&& Para organizaciones empresariales como instituciones de defensa de los intereses delos empresarios. $'(")I*"+I) -E EP'E/"/ -iagrama de planificación de (antt. 0a estructuraorganizativa del trabao que tenga una empresa influ2e directamente en la percepción que pueda tener un

trabaador de sus condiciones laborales 2 en su rendimiento profesional. 3na estructura organizativa mu2vertical, con una larga cadena de mando 2 tramos de control corto no favorece el trabao en equipo, por elcontrario las estructuras 4orizontales facilitan meor el trabao en equipo. 0a estructura organizacionalinflu2e en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites 2 otras limitaciones a que se ven enfrentados lostrabaadores en el desarrollo de su trabao. E5isten seis elementos que se consideran claves en laestructura organizativa de una empresa 1. 6urocracia 7. Especialización del trabao 8.-epartamentalización 9. +adena de mando :. +entralización 2 descentralización. ;. $rganización lineal o /istema de organización lineal con staff de asesoramiento. o/istema de organización lineal con comit=s o conseos. > $rganización funcional o /istema deorganización funcional o departamental o de Aa2lor. > /istema de organización mi5to, o sea la integral. >$rganización matricial 3no de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos,

que designan un área o división en particular de una organización sobre la cual un administrador poseeautoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, losdepartamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado. Planificación2 estrategia "nalizando el significado de las palabras planificación 2 estrategia a trav=s de una ampliaconsulta de la literatura respecto al tema. BCue es planificaciónD Planificación es pensar en el futuro.

8. Planificar es controlar el futuro. Fale decir, actuar sobre ese futuro. Planificar es tomar decisiones.Es decir, determinar con anterioridad que se va a 4acer para alcanzar un obetivo. Planificar es tomar decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones est=n integradas entre sí. Planificar esun procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma de un sistema integrado dedecisiones. BPor qu= planificarD 1. Para coordinar actividades. 0a idea es que más de una persona tengaresponsabilidad de desarrollar estrategias 2, en consecuencia, comparten políticas administrativas. 7. Paraasegurar que el futuro se toma en cuenta. 0os gerentes deben ser capaces de tomar el futuro en cuenta

para prepararse para lo inevitable, evitar lo indeseable 2 controlar todo lo que se puede controlar. 8. Paraser GracionalesH. 9. Para controlar. Puesto que e5iste un plan detallado que propone las actividades arealizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino tambi=n el de losfuncionarios 2 eecutivo, debido a que el proceso de planificación es formalizado. erramientas dePlanificación. Para Eecutar adecuadamente un plan se requiere del uso erramientas que permitan llevar un seguimiento 2 +ontrol de los asuntos pendientes 2 obetivos alcanzados, en sus inicios el E"I0 seconstitu2o como la 4erramienta nJmero uno para el intercambio de información 2 +omunicación entre

personas, pero no e5istía ningJn m=todo de +omunicación tipo email orientado a la organización 2control de asuntos pendientes en empresas, 4o2 en día 4a2 empresas que desarrollan aplicacionesinformáticas orientadas al $promail ?$rganization and Productivit2 $riented ail@. eemplo de este tipode aplicaciones son 6asecamp de 'ub2 on 'ails 2 6itagenda de KloperLin. BCu= es estrategiaD a@Estrategia es un plan, algo que nos guíe desde donde estamos 4asta donde queremos ir. b@ Estrategia es un

patrón de comportamiento en el tiempo. c@ Estrategia es posición, es decir, determinados productos para

determinados mercados 2, d@ Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una organización de4acerlas cosas. 1. Estrategia deliberada. Es aquella estrategia propuesta que se realiza completamente. 7.


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Estrategia no realizada. "quella que no se realiza. 8. Estrategia emergente. +uando un patrón no estaba propuesto de manera e5presa, pero que se realiza en función a adaptaciones que surgen el camino.'eferencias 1. M /osa /álico, ariano ?9N7OO;@, /istema $rganizacional. Estructura $rganizacional.+onceptos "fines, 'ecursos umanos en LiQilearning.comR ariano /osa /alido. Estructuraorganizacional. SiQilearning .

9. -efinición de Estructura $rganizativa Entendemos por estructuras organizacionales como losdiferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas 2lograr el obetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cadaempresa es diferente, 2 puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades2 necesidades ?es decir, la estructura deberá acoplarse 2 responder a la planeación@, además G-ebe reflear la situación de la organización T por eemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado enque su entorno es compleo 2 dinámico, etc.H En la bJsqueda de la meor forma de organización de laempresa se 4an establecido cuatro estructuras lineal, matricial, circular por departamentalización e4íbrida. " continuación estudiaremos cada una de las anteriores. odelos de estructuras organizacionalesen t=rminos generales un GmodeloH es la representación de alguna cosa, ó como lo definió Uorge EtQin.GEn el sentido mas general se llama modelo aun conunto de elementos, sean estos materiales, símbolosgráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad

prácticaHV se pueden clasificar los modelos de estructuras $rganizacionales, en cuatro clases ó tipos

fundamentalesV Estructura 2 organización de las empresas. 0a competencia e5istente, para la producciónde más 2 meores bienes 2 servicios, 4a provocado que las $'(")I*"+I$)E/ se preocupen cada vezmás, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos 2 en general lasestructuras $'(")I*"+I$)"0E/. 0as empresas conscientes de que el trabao 4umano organizado 2tecnificado es la base de la GeficienciaH en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas? fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, 4oteleras, gubernamentales, etc.@, 4an puesto especialinter=s a la GorganizaciónH como parte fundamental del proceso administrativo.

:. Importancia de la organización. 0a organización 4a penetrado en muc4as de las formas de la actividad4umana, porque la mutua dependencia de los individuos 2 la protección contra amenazas, 4an fomentadouna intensa actividad organizativa en la 4umanidad a trav=s del tiempo. 0os gobiernos, los e=rcitos 2 lasinstituciones 4an estudiado la organización, con el fin de meorarla ó de utilizarla meor. 0a organización4a sido estudiada 2 son muc4as sus aportaciones en el área administrativa. /in embargo, es de gran

importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que puedaconsiderarse como el marco de trabao que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con unesquema, que sugiere orden 2 relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de latarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionalesformales. 3na organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr obetivosdeterminados, en ocasiones se le cita como una erarquía de puestosV e5isten cuatro componentes básicosen la organización formal a@ El trabao, el cual es divisionado. b@ 0as personas que son asignadas 2eecutan este trabao divisionado. c@ El ambiente en el cual se eecuta el trabao. d@ 0as relaciones entrelas personas ó las unidades las unidades trabaopersonas. 0o anterior podemos entenderlo meor con lossiguientes razonamientos 1@ el trabao es demasiado para que lo eecute una sola persona 2 debe dividirse

para que sea eecutado por varias, 7@ la distribución del trabao requiere que =ste sea dividido, 2 8@ eldeseo de lograr las ventaas de la especialización, sin dear de mantener un sano equilibrio en la división

para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabao. Aoda organización pretende alcanzar obetivos.

3n obetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que laorganización

;. pretende para el futuro. "l alcanzar el obetivo, la imagen dea de ser ideal 2 se convierte en real 2actual, por lo tanto, el obetivo dea de ser deseado 2 se busca otro para ser alcanzado. " continuaciónmencionaremos algunas definiciones de la palabra obetivos. 1W. 0a palabra obetivo proviene de ob

actum, que significa a donde se dirigen nuestras acciones. 7W. 0os obetivos son enunciados escritossobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 8W. 0os obetivos son los fines 4acia loscuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, 2 aun cuando no

pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. 9W. 3n obetivo seconcibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca ent=rminos generales o específicos. :W. 0os obetivos tienen erarquías, 2 tambi=n forman una red deresultados 2 eventos deseados. 3na compañía u otra empresa es un sistema. /i las metas no están

interconectadas 2 se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. ;W. Estos obetivos deben ser


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racionalmente alcanzables 2 deben estar en función de la estrategia que se elia. NW. 0os obetivos son unaobligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su e5istencia. Estructura0ineal Esta forma de organización se conoce tambi=n como simple 2 se caracteriza por que es utilizada

por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico delmercado. Es frecuente que en las empresas

N. que utilizan este tipo de organización, el dueño 2 el gerente son uno 2 el mismo. -ebido a su forma,=sta es rápida, fle5ible, de mantenimiento de bao costo 2 su contabilidad es claraV además la relaciónentre superiores 2 subordinados es cercana 2 la toma de decisiones se 4ace ágil. -e igual manera presentadesventaas como el 4ec4o de la especialización, Gse dificulta encontrar a un buen gerente puesto que serequiere un conocimiento general de la empresa, 2 se le dedica mu2 poco tiempo a la planeación, lainvestigación 2 el controlH +omo la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones 2asume el control, los empleados están suetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabolas operaciones para cumplir las metas. Estructura atricial Esta estructura consiste en la agrupación delos recursos 4umanos 2 materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes pro2ectos que serealizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un obetivo encomJn El Pro2ecto, deando de e5istir con la conclusión del mismo. 0os empleados dentro de la matriz

poseen dos efesV un efe de función quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informaacerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionalesV 2 el efe de Pro2ectos que es el responsable

de los pro2ectos individuales, todos los empleados que trabaan en un equipo de pro2ectos se llamangerentes de subpro2ectos 2 son responsables de manear la coordinación 2 comunicación entre lasfunciones 2 pro2ectos. )o todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por esoes necesario tener en cuenta las siguientes condiciones 1.@ +apacidad de organización 2 coordinación 2

procesamiento de información. 7.@ /e necesita contar con buen capital. 8.@ /e necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales 2 pro2ectos de la organización, además se requiere una estructura deautoridad doble para mantener ese equilibrio.

X. Esta estructura posee una serie de ventaas Y Permite reunir varios e5pertos en un equipo, esto conllevaa que se de una erarquía mu2 reducida 2 4alla ma2or fle5ibilidad 2 autonomía en la organización. Y"2uda a mitigar los conflictos entre los obetivos generados por las distintas áreas funcionales de laorganización. Y 0os miembros tienden a motivarse más. Y /irve para el entrenamiento de cantera ?sitioque proporciona personas o elementos para el eercicio de un trabao o profesión@ de Uefes. Y +ontribu2e a

aumentar la implicación 2 el compromiso de los integrantes de los equipos. Y Esta orientada a losresultados finalesV se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad decada efe. -e igual forma tiene otra serie de desventaas Y El doble fluo de autoridad en ocasiones originaconflictos. Y Puede propiciar estr=s en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 7 Uefes. Y/us costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte muc4o en capacitación desus empleados 2 por lo tanto tambi=n debe elevar salarios. Y )o está bien definida la autoridad,establecimiento de las prioridades 2 la utilización de recursos entre los gerentes funcionales 2 los de

pro2ectos. Estructura por -epartamentalización Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, encrear departamentos dentro de una organizaciónV esta creación por lo general se basa en las funciones detrabao desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente obetivo, el territoriogeográfico cubierto 2 el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El m=todo o los m=todosusados deben reflear el agrupamiento que meor contribuiría al logro de los obetivos de la organización2 las metas de cada departamento. -e acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias

formas

Z.


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por el trabao de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa unasuboptimización organizacional. Y 0as personas que realizan diferentes funciones 4abrán de encontrarseseparadas unas de otras, afectando coordinación que flu2e de una función a otra. 0as funciones se dividenentre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos 2 se agrupan de acuerdo acada uno de los diferentes campos de acciónV a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el

1O. responsable de asignar tareas 2 vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimoencontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones 2responsabilidades para lograr las metas de la organización. Por Producto /e organiza de acuerdo a lo quese produce 2a sean bienes o serviciosV esta forma de organización es empleada en las grandes compañíasdonde cada unidad que manea un producto se le denomina GdivisionesH estos poseen subunidadesnecesarias para su operación. 0as Fentaas Y +entra la atención en el producto que se obtiene facilitandola coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite deentrega de productos, así como las especificaciones Y Permite que los problemas de coordinación eintegración sean detectados lo más pronto posible 2 se les de una solución rápida. Y 0ograr aislar los

problemas concernientes a un producto respecto a los demás 2 evita que interfieran los problemas de unafunción con todos los productos. Y Permite el empleo de equipo especializado para el maneo demateriales, así como de sistemas especializados de comunicaciones. 0as -esventaas Y 'educe laoportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Y /e entorpece la comunicación entre

especialistas, 2a que a4ora presentan sus servicios en diferentes unidades. Y 'esulta difícil que unacompañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de laorganización se dividen en grupos 2 cada grupo se encarga de la producción de un producto especifico,además cada grupo tiene un especialista para cada función 2 un gerente que es el responsable desupervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio 2

11. además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso,este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada sutrabao 2 fia las metas de la empresa. Aerritorio Esta se da 2a que algunas compañías encuentran que susoperaciones se adaptan de una meor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonasgeográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de 4oteles,compañías telefónicas, entre otras, que están divididos 2 organizados sobre la base de su ubicación.

Aambi=n se presentan en compañías cu2as principales actividades son las ventas. En esta se da un eecentral de control, sin embargo la organización en cada área forma sus propios departamentos parasatisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventaas Y 0aorganización puede adaptarse a necesidades específicas de su región. Y /uministra ma2or control debido aque e5isten varias erarquías regionales que asumen el trabao desempeñado previamente por una sola

erarquía centralizada. Y 0a gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a susnecesidades. Presenta además una desventaa 2 es que dificulta la integración entre las diferentesdivisiones geográficas. Por +lientes El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar,

puede tambi=n ser utilizada para agrupar empleados. 0a base de esta departamentalización está en elsupuesto de que los clientes en cada conunto tienen problemas 2 necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. "quí el cliente es el ee central, laorganización se adapta 2 se subdivide

17. agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cadatipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organización Y /aca provec4orespecto del tiempo 2 eficacia del vendedor ?o promotor@ que se limita al maneo de un grupo de clientescon características similares. Y 0ogra ma2or especialización en el vendedor ?o promotor@ respecto delconocimiento 2 de la manera de operar de sus clientes. Y -isminu2e relativamente los costos

proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fiarse en relación a cada tipo decliente. Aambi=n pude generar las siguientes desventaas Y -ificultad de coordinación con losdepartamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitandoe5cepciones 2 tratamiento especial. Y En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tiposde clientes, 2a sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir 2 por elcontrario se incrementan los mu2 pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminu2e elgrado de eficiencia de los mismos. Estructura +ircular /on aquellas donde los niveles de autoridad sonrepresentados en círculos conc=ntricos, formadosV por un cuadro central, que corresponde a la autoridad

má5ima de la empresa, 2 en su alrededor círculos que constitu2en un nivel de organización. En cada unode esos círculos se coloca a los efes inmediatos, 2 se les liga con las líneas que representa los canales de


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autoridad 2 responsabilidad. 0as ventaas Y /eñalan mu2 bien, forzando casi a ello, la importancia de losniveles erárquicos. Y Eliminan, o disminu2en al menos, la idea de estatus más alto o más bao. YPermiten colocar ma2or nJmero de puestos en el mismo nivel.

18. 0as -esventaas Y "lgunas veces resultan confusas 2 difíciles de leer. Y )o permiten colocar confacilidad niveles donde 4a2 un solo funcionario. Y


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información 2 establece más claramente las líneas de autoridad. -ivisión del trabao 4orizontal. Este tipode división se fundamenta en el grado de especialización de las áreas, puestos 2 actividades. En amboscasos es importante se debe contemplar dos requisitos Folumen de trabao. Estabilidad en el volumende trabao. 0a reorganización 0as estructuras $rganizacionales tambi=n tienen un periodo de vida Jtil, elcual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros casos, el crecimientode la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los obetivos para los cuales fue creada.

0os síntomas que presentan las estructuras $rganizacionales para la iniciación de una reorganización sonlos siguientes Internos


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especialización de servicios en el departamento. 9]


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8O. Z. $tros factores. E5isten otros factores que influ2en, como un gerente competente 2 capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos. $tro factor sería laactitud positiva de los subordinados 4acia la aceptación de responsabilidad, así como su buenadisposición a correr riesgos razonables. 7. 0os $rganigramas El organigrama puede describirse como uninstrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos 2 la acción practica. /obre su

concepto, e5isten diferentes opiniones, pero todas mu2 coincidentes. Estas definiciones, arrancan de lasconcepciones de enri


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cargo o posición determinada. Esta modalidad erárquica favorece la clasificación de personas en grupos,series 2 clases, segJn sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones 2 responsabilidades delos cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

8Z. 0a erarquía del rango Este tipo de erarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades nise liga a labores determinadas. /e basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se

tengan, sino en algunos requisitos que 4a2 que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares paraestablecer los distintos grados por los que se van a regir. 0a erarquía dada por la capacidad Este tipo de erarquía es limitativa 2 acorde con cada individuo. 0as personas están previamente clasificadas deacuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, elindividuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad. 0a erarquía dada por la remuneraciónEste tipo de erarquía está determinada por la compleidad del trabao ?a ma2or compleidad ma2or salario@, la antig_edad en la empresa o porque se es empleado de confianza 2, en gran sumo, por elrendimiento del individuo. 0a erarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado deespecialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización tambi=n depende de lanaturaleza del negocio, por eemplo, en muc4as empresas venezolanas el gerente de planta es un eecutivomu2 importante, /u status llega a ser ma2or que un gerente de finanzas. En cualquier compañíafundamentalmente operativa, por eemplo, la e5plotación petrolera en nuestro país un campo dondegeneralmente e5isten dinámicos 2 poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un

eecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. Arabao Práctico "plicadoa 'E-30" Para entender a una organización 4a2 que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla, pro2ectarla. Esta tarea es fácil, rápida 2 e5itosa cuando disponemos de

9O. instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la información, conocimientos,e5perienciasV de ella. Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organización conalgunas características especiales. Estos medios se llaman modelos. El modelo es como un zoom de unacámara que permite ver en primer plano lo que 4a uicio del modelista es más importante de unaorganización, en un segundo plano lo de menor importancia 2 fuera de plano aquello que no es deimportancia. Eemplos de modelos de una organización tenemos, por eemplo organigramas, diagramasde fluo, manual de normas 2 de procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetasV etc.Estos modelos tambi=n tienen la característica del acercamiento 2 la distancia de la cámara. Elorganigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, erarquía, niveles,

cargosV etc. de una organización. 3n diagrama de fluo de procesos, nos muestra la secuencia deactividades para generar los productos 2 servicios. El manual de normas 2 procedimientos es un buenmodelo para determinar las reglas de uego 2 el camino a seguir para eecutar productivamente las tareasVetc. odelos de Estructuras $rganizativas para 'ed3la 0os modelos antes citados son buenos medios

para entender a una organización. /ólo que suponen que la organización 4ace siempre las mismas cosas 2se desenvuelve en un ambiente tranquilo 2 predecible. Aodos estos modelos 4an sido levantados sobre la

base de que la organización siempre estará realizando procesos sistemáticos, lo contrario de 'ed3la quesiempre anda en un constante crecimiento 2 cambio de estrategias de trabao lo cual lleva a realizar cambios en su estructura. /i queremos entender a 'ed3la en un conte5to abierto, compleo, caótico,

perdurable, con relaciones con su entornoV debemos de disponer de modelos claros 2 definidos, como losanteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organización en condicionesdeliberadas o emergentes de cambio, transformación, incertidumbre, riesgo.

91. Estructura $rganizativa de 'ed3la En base a lo anteriormente e5puesto, se pude definir que laestructura organizativa de 'ed3la es de Aipo Fertical o meor conocida como tipo clásica, 2a querepresenta con toda facilidad una pirámide erárquica, con todas las unidades que se desplazan, segJn su

erarquía, de arriba 4acia abao en una graduación erárquica descendente. En el siguiente organigrama semuestra la Estructura $rganizativa de 'ed3la, demostrando de manera clara la estructuraciónanteriormente e5plicada, 2a que la pirámide arranca desde las autoridades mas altas de la 3niversidad4asta llegar a los departamentos mas baos de la pirámide.

97. $rganigrama de 'edula

98. El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Ferticales o tipoclásico, representa con toda facilidad la pirámide erárquica e5istente en 'ed3la, 2a que las unidades sedesplazan, segJn su erarquía, de arriba ?Ficerrectorado "dministrativo@ 4acia abao ?-epartamentos

$perativos@ en una perfecta graduación erárquica descendente. /egJn la forma 2 disposición geom=tricadel organigrama, este poseeV líneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relación


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de niveles erárquicos de mando a lo largo de la pirámide. 0as líneas llenas verticales indican autoridadsobre las líneas llenas 4orizontales, en el sentido piramidal que están dispuestas. 0as líneas 4orizontalesseñalan especialización 2 correlación en la línea de mando o vertical con los departamentos o cargosdispuestos a lo largo de la pirámide. 0as líneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos odepartamentos indican relación de apo2o, como es el caso de la secretaria adunta a la +oordinación(eneral del ++". 0a erarquía En la $rganización 0a erarquía cuando se individualiza podría definirse

como el status o rango que posee un trabaador dentro de una empresa, así el individuo que desempeñacomo gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de esteindividuo en su cargo tambi=n condicionará su ma2or o menor erarquía dentro de una empresa dada por la capacidad En 'ed3la la erarquía viene determinada por la +apacidad, esto quiere decir cada miembrodel equipo de trabao determinara su crecimiento dentro de la -ependencia, en base a su preparación 2crecimiento profesional, especializándose en determinadas áreas, a trav=s de cursos especializados?+ertificaciones@ o con estudios universitario o de postgrado. Este tipo de erarquía es limitativa, acordecon cada individuo 2 con la posibilidad de ascenso. 0as personas están previamente clasificadas deacuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o e5periencia, independientemente de su

99. condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a sucapacidad 2 a la necesidad del cargo 2 no por discriminación social. -entro de la organización ?'ed3la@e5isten diferentes niveles de trabao lo que conlleva niveles diferentes de trabao, responsabilidades o

e5igencias, al igual que la capacidad de liderar algJn departamento o grupo de trabao. 0os cargose5istente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas altosV "dministradores de 'ed, luegole siguen los "2udantes de "dministrador 2 por ultimo en el tercer nivel se encuentran los A=cnico de'ed, en estos tres niveles e5isten tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente. 0as e5igencia 2los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo, e5periencia, estudios 2vacantes del cargo.

9:. +onclusión. 0a tarea de entender a una organización es complea por cuanto ella se desenvuelve en unmundo en el cual nada está quieto 2 4a2 incertidumbre. -e otro lado, el líder organizacional es como un

piloto de un avión, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avión?organización@ 2 las condiciones del vuelo ?entorno@V a efectos de llevar la nave a su obetivo ?alcanzar lavisión, cumplir la misión 2 los obetivosV etc.@. Aodo esto es posible, si incorporamos modelos sencillosque maneen fácilmente

9;. esa compleidad. Estos modelos 2a e5isten, están probados, funcionan 2 sobre todo 4an sidodiseñados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones están viviendo dia a diatransformaciones rodeada de incertidumbre. Cueda en manos de los líderes, la implantación 2 elmantenimiento de estos modelos, 2 el análisis, interpretación 2 evaluación de los resultados que sedesprendan de ellos. 0os líderes organizacionales 2a cuentan con instrumentos modernos para entender asu organiazción e interactuar con su entorno. /ea 3d. uno de ellos. El organigrama es un instrumentometodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventaas, debido aque permite observar la estructura interna de una organizaciónV 2 por otra parte trae desventaas que esaestructura de adecue a algo escrito 2 no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de lacreación de la estructura de una organización la cual 4a2 que representar. Estos muestran los niveles

erárquicos e5istentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, losverticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar 2 circular son los

menos conocidos. Entre la ventaa más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende dequien 2 tiene la particularidad de indicar a los administradores 2 al personal nuevo la forma como seintegra la organización. "sí como e5isten mJltiples factores positivos, tambi=n se detallan las desventaas,considerándose mu2 desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes 2no como actualmente es, 2a que algunos administradores olvidan actualizarlos 2 descuidan el dinamismode la organización lo cual 4ace que un organigrama sea obsoleto. 0a erarquía constitu2e un principio

básico de la organización 2 tambi=n lo es de la dirección. El organigrama es un instrumento metodológicode la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventaas, debido a que permiteobservar la estructura interna de una organizaciónV 2 por otra parte trae desventaas que esa

9N. estructura de adecue a algo escrito 2 no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de lacreación de la estructura de una organización la cual 4a2 que representar. Estos muestran los niveles

erárquicos e5istentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, los

verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar 2 circular son losmenos conocidos. Entre la ventaa más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de


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quien 2 tiene la particularidad de indicar a los administradores 2 al personal nuevo la forma como seintegra la organización. "sí como e5isten mJltiples factores positivos, tambi=n se detallan las desventaas,considerándose mu2 desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes 2no como actualmente es, 2a que algunos administradores olvidan actualizarlos 2 descuidan el dinamismode la organización lo cual 4ace que un organigrama sea obsoleto.

0a erarquía constitu2e un principio básico de la organización 2 tambi=n lo es de la dirección. 6ibliografía^ E0I)K$


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• N#cleo de operaciones: compuesto por los miembros de la organización que

realizan el trabajo básico de producción bienes y servicios. !us funciones son los querealizan directamente la producción compra y provisión de medios.

!u trabajo se desarrolla a trav#s de la normalización de procesos de trabajo.

• Apice estrat$"ico. *irectivos de nivel superior que se ocupan de que la empresa

cumpla con su misión y de satisfacer los intereses de aquellos que la controlane+ternamente.

Las funciones son aquellas en que intentan que la empresa funcione como una unidadintegrada %gestores de la empresa ejercen el liderazgo asignan los recursos adoptan elrol de monitor y de dar información&.

)tra función es la de ser intermediario entre empresa y entorno %negociador cabezavisible portavoz&.

,ormular la estrategia es otra de sus funciones. !u forma de organizar es la adaptaciónmutua y ejercen la supervisión directa sobre los demás.

• %&nea media: directivos provistos de autoridad formal y que unen ápice con n-cleo

de operaciones. ienen las mismas funciones que el ápice estrat#gico pero limitado a sunivel directivo. !e coordinan con los directivos de su mismo nivel con la adaptaciónmutua.

• 'ecnoestructura: analistas que programan el trabajo de las máquinas y de los

miembros de la empresa. !u función es normalizar procesos habilidades y resultados./ay tres tipos:

• Analistas de estudios de trabajo: dise"an y mejoran procesos de trabajo.

• Analistas de planificación y control: normalizan resultados.

• Analistas de personal. 0esponsables de contratación normalizan habilidades.

!e coordinan por adaptación mutua y normalización de habilidades• Sta(( de apoyo: unidades especializadas que proporcionan apoyo a la empresa

fuera del flujo productivo. ienen carácter asesor realizan una serie de funciones comoson: dar servicios a los distintos niveles jerárquicos y constituir grupos organizativos quese ocuparán de 12* recursos humanos asesor(a jur(dica u otros servicios necesariospara la empresa.

!e coordinan igual que la tecnoestructura.

4.). *uncionamiento de la or"anización.

E+isten cinco formas de funcionar en la organización %flujos o interrelaciones&.

eor(as clásicas 3.4 organización como sistema de autoridad formal5.4 organización como sistema de flujos regulados

eor(as de las relacioneshumanas

6.4 organización como sistema de comunicación informal

eor(as de sistemas7.4 organización como sistema de la constelación de trabajo.

8.4 organización como sistema de procesos de decisión.

1.+ ,r"anización como sistema de autoridad (ormal-

El mecanismo de coordinación por el que se organizan la empresa es el de supervisióndirecta.


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!.+ ,r"anización como sistema de (lujos re"ulados-

Es lo mismo que hablar de trabajos estandarizados por tanto el mecanismo que funcionaes la normalización de procesos. /ay tres tipos de sistema de flujos:

• ,lujo de trabajo operativo: se centra en el n-cleo de operaciones. !e da tanto un

flujo de materiales como de información %como trabajar& que se transforma en un

producto final.

• ,lujo de control y resultados de anomal(as: es un flujo vertical y tiene un flujo

ascendente y descendente. 0ecoge información del n-cleo de operaciones %de lasanomal(as& y que llega a trav#s de los distintos escalafones hasta el ápice estrat#gico%flujo ascendente&. El ápice toma una serie de decisiones que luego traslada hacia abajoa trav#s de los escalafones hasta llegar al n-cleo de operaciones %flujo descendente&.

El flujo ascendente y descendente se lleva a cabo hasta llegar a un escalafón en el que selleve a cabo el proceso de toma de decisiones.

• ,lujo de información del staff: asesoramiento e información que los miembros del

staff de apoyo prestan a los directivos que se encuentran en la l(nea media %flujo

horizontal&./asta aqu( hemos visto la empresa como un sistema cerrado y como algo totalmenteformalizado y regulado.

).+ ,r"anización como sistema de comunicación in(ormal.

El mecanismo de coordinación que se usa es la adaptación mutua. ,rente el concepto deorganigrama esta el sociograma %que representa las v(as informales de comunicaciónentre los elementos de la empresa&.

Estas v(as aparecen bien por razones t#cnicas bien por razones humanas. %Es decir por necesitar consultas algo o por cuestiones de amistad&.

4.+ ,r"anización como sistema de constelaciones de trabajo.

!e considera aqu( a las personas que trabajan colaborando estrechamente y compartiendouna serie de intereses comunes ligados a los problemas de sus puestos de trabajo.

Estos grupos de compa"eros están fundamentados en relaciones horizontales %no jerárquicas& aunque no necesariamente situadas en el mismo nivel jerárquico.

La agrupación adopta la forma gráfica de un conjunto de constelaciones o agrupaciones detrabajo prácticamente independientes de grupos de miembros de la organización queintentarán colaborar para tomar decisiones adecuadas a su particular nivel de problemas.

Las constelaciones de trabajo oscilan entre las estructuras formales e informales entregrupos de trabajo claramente diferenciados en el organigrama con lo que a vecescoinciden o grupos constituidos espontáneamente.

Estas constelaciones pueden tener una cierta movilidad aunque suelen ser establespudiendo aparecer o desaparecer a lo largo del tiempo seg-n surjan una serie decircunstancias o de problemas.

.+ ,r"anización como sistema de procesos de decisión. /Ad oc0.

En este -ltimo caso tenemos flujos de comunicación muy fle+ibles en los que aspectosformales e informales %la autoridad formal los flujos regulados y los flujos de comunicacióninformal& se combinan para determinar el comportamiento organizativo.

La comprensión de cómo atraviesan la organización los flujos de los procesos de decisióny más concretamente tenemos que entender cómo están vinculados entre s( losdiferentes tipos de decisiones %operativas o estrat#gicas& y qu# papeles juegan losdistintos participantes %operarios directivos de l(nea superior y media y tambi#n los

miembros del staff tecnocrático y de apoyo& en cada una de las etapas de cada procesode decisión.


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La -nica forma en que podemos realmente empezar a entender cómo funciona unaorganización es prestando atención a las diferentes partes de la organización es decir almodo en que en la estructura se distribuyen los medios materiales y humanos más elconjunto de los 9flujos reales de autoridad de materiales de trabajo de información y deprocesos de decisión.

;ada una de las cinco sobreimpresiones presenta una imagen incompleta delfuncionamiento real de la organización< pero al observarlas en su conjunto sugieren laaut#ntica complejidad del funcionamiento de la organización.

La estructura organizacional

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles

que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de

forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)

• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos

deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada

persona.

• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para

alcanzar las metas.

• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona

debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

¿Qué es organizar?

1.Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2.Agrupamos estas actividades.

3.A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para

supervisar y tomar decisiones.

4.Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

•Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las

relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el

modo de comunicación entre cada unidad.

•Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se

divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

Laestructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume

un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Principios de una organización:

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm


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•Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada

individuo al logro de los objetivos de la empresa.

•Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos

deseados con el mínimo coste posible.

•La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma

elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las

reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus

miembros.

•La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea

entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal

si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Características

• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo

estas son agrupadas en unidades organizativas.

• Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un

supervisor.

• Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas,

procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:

1.Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa

más compleja + especialización

2.Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia

estructura organizativa.

3.Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector

agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la

estructura es más simple.

Actividades necesarias para crear una organización

• Integrar los objetivos y los planes.

• Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.

• Se establecen las premisas de la jerarquía.

• Definimos las necesidades de información y su flujo.

• Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

Áreas de mando

• Cuántos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número

limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien sutrabajo.


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• La organización nos ayuda a conseguir los planes.

• El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.

• Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados

que pueda gestionar eficientemente.

• Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

1.Similitud de funciones.

2.Proximidad geográfica.

3.Complejidad de las funciones.

4.Tipo de dirección y control.

5.Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa

dependiendo del número de subordinados.

Factores que determinan que un área de mando sea eficiente

Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las

relaciones.

• El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.

• Claridad en la delegación de la autoridad.

• Complejidad de las tareas.

• Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder

llevar a la práctica.

• Velocidad de cambio o grado de cambio.

• Uso de estándares objetivos.

• Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren

asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace

oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.

• Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores

la

• Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.

• Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en

hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.

Ventajas:

• La supervisión es más estrecha.

• Se puede ejercer un control mayor.

• Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:


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• Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

• Mayores costes

• Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.

• Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias

Ventajas:

• Los superiores tienen que delegar.

• Las políticas tienen que estar formuladas claramente.

• Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

• Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

• Se produce una pérdida de control

• Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad

•Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

•Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa

posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. Laautoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de línea

Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones

de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.

Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad

entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea

de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos lospuestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre línea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.

•Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

•Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder


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• Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.

• Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.

• Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus

ideas.

• Poder de recompensa

• Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían

paralizar el proceso dentro de una organización.

•Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.

•Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento

para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las

actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede

ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.

La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y

dónde.

El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto

más alto de la organización.

Ventajas e inconvenientes del staff

Beneficios:

• Asesora en temas complejos.

• Permite pensar en lugar de ir día a día.

Inconvenientes:

• Puede socavar a la autoridad de línea.• Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.

• Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la

empresa y toda la información.

• Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar

problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

• Atender primero a la autoridad de línea.

• La línea debe escuchar al staff.• Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.


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• El staff debe mantenerse informado del día a día.

• El staff debe ser anónimo y altruista.

Delegación de la autoridad

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras

personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la

autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La

distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que

se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de

dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado

o centralizado.

El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.

Tipos de centralización

• Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.

• Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en

un departamento.

Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a

restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de

autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.

3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.

4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada

Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos

o más personas.

Arte de delegar

Actitudes personales

• Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debeaceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.


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3.Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa

será centralizada.

4.Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es

la centralización.

5.Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad.

6.Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor

dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)

7.Influencias ambientales:

• impuestos: a más impuestos, más centralización.

• monopolio. A más monopolio, más centralización.

• regularización precios: mayor regularización, más centralización.

• poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.

8.Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota,

la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más

descentralizada.

9.Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.

10.Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.

Descentralización del desempeño

Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar

Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la

autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la

autoridad por que entonces estaríamos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se

puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaríamos en un sistema

totalmente descentralizado.

Departamentalización

Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad

sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

• Director general => empresa

• Vicepresidente => división

• Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa

• Gerente => sucursal

• Jefe => sección


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La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el

principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.

• Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean

más niveles jerárquicos.

• Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos

departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y

seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica:

Números

Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director

siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).

Tiempos

Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía,

conductores de autobuses, etc.

Ventajas:

• los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.

• el proceso de producción puede ser ininterrumpido.• el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.

• permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

• la falta de supervisión en el turno de noche.

• factor fatiga: se altera el comportamiento.

• problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.

• elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalización por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa.

Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos departamentos hay

que crear.

Ventajas:

• es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

• se mantiene el poder de las funciones principales.• sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del


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personal.

• facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se

encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los

resultados finales.

• permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en

productos estables.

Inconvenientes:

• se resta importancia a los resultados globales.

• exagera la especialización.

• se reduce la coordinación entre funciones.

• toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.

• lenta adaptación a los cambios.

• se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones

estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

Departamentalización por zonas geográficas

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.

Ventajas:

• la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

• aprovecha los mercado locales

• mejora la coordinación regional.

• proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes:

• requiere personal de más alto nivel.• dificulta la centralización de las funciones.

• se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no

de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva

a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

Departamentalización por productos


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Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la

cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda

pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

• focaliza la acción sobre el producto.

• facilita la especialización por producto.

• mejora la coordinación de las funciones.

• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

• proporciona formación para los futuros directores.

• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

• aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes:

• requiere más empleados de alta dirección.

• dificulta la centralización de las funciones económicas.

• problemas de control para la dirección general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinación entre los técnicos para un mismo producto.

Departamentalización por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas:

• estimula la especialización

• el cliente tiene la impresión de ser el único.

• facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Inconvenientes:

• difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

• requiere un staff muy especializado.

• es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente

es lo más importante.

Departamentalización orientada al mercado


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Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por

clientes.

Departamentalización por proyectos

Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para

facilitar el control presupuestario.

Departamentalización multidivisional

Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Departamentalización matricial

Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por

productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en

mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa

solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite

muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede

reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar

organizados por funciones que por proyectos.

En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre

los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores

funcionales y los directores por proyectos.

Ventajas:

• se orienta hacia los resultados finales.

• mantiene la identificación profesional.

Inconvenientes:

• conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

• no se cumple el principio de unidad de mando.• se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.

• debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se

ponga todo por escrito

Unidades estratégicas de negocio (UEN)

Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar

que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un

producto independiente.


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Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es

investigación, producción....

Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...

Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los

demás.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:

1.Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.

2.Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.

3.Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN

4.Administrar sus propios recursos.

5.Deben tener un tamaño apropiado

Grupos, comités, equipos

Comité

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.

Tipos:

• Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.• Sin autoridad: comités de staff, comparten información.

• Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para

unos determinados asuntos.

• Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.

• Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).

• Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creación de un comité:

1.los miembros se conocen entre sí.2.se determina el objetivo de la reunión.

3.se establecen normas.

4.desempeño: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comité:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel

diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no

verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una

mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia.


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Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas...

Razones para que se usen los comités:

• deliberación y juicio grupal.

• temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.

• reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la compañía

tiene interés.

• coordinar un tema complicado.

• intercambio de información.

• solucionar la autoridad desmembrada.

• motivar al grupo.

• retardar o evitar una acción.

Razones por las que no se debe utilizar un comité

1.Son caros.

2.el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos

personas).

3.indecisión

4.se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea.

5.división de la responsabilidad.

6.tiranía de las minorías.

Condiciones para el buen uso de los comités.

1.definir claramente su misión y su autoridad.

2.debe tener un mínimo óptimo de miembros.

3.selección acertada de los componentes.

4.selección acertada del asunto a tratar.

5.elaborar y presentar bien los resultados.

6.no gastar más de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo

• En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser

compartido.

• En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es

conjunta.

• En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son

específicos.

• En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.

• En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden

directamente.

estructura organizativa del trabajo

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