FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS SÃO PAULO

GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA

ESTRATÉGIAS DE NÃO-MERCADO EM UM OPERAÇÃO DE

INTERNACIONALIZAÇÃO:

UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA

SÃO PAULO

2012

GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA

2

ESTRATÉGIAS DE NÃO-MERCADO EM UMA OPERAÇÃO DE

INTERNACIONALIZAÇÃO:

UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito para obtenção do título de

bacharel em Administração de Empresa pela

Escola de Administração de Empresas da

Fundação Getulio Vargas – FGV-EAESP.

Orientador: Prof. Marco Aurélio Lima de Queiroz

SÃO PAULO

2012

3

Oliveira, Gabriel Porlan Garcia Alves de

Estratégias de não-mercado em uma operação de internacionalização: um estudo de caso

de um empresa brasileira na Angola./ Gabriel Porlan G A de Oliveira

Orientador: Prof. Marco Aurélio Lima de Queiroz

Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Administração de Empresas de São

Paulo (FGV – EAESP).

4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a meus pais, que dentre as muitas oportunidades que me

deram na vida, apoiaram meu ingresso na Escola de Administração de Empresas de São Paulo

(FGV-EAESP) e acompanharam minha formação.

Agradeço também a Empresa Júnior FGV, elemento fundamental ao meu

desenvolvimento acadêmico e amadurecimento profissional durante os anos de graduação,

onde tive a oportunidade de me envolver e práticar os conceitos de Estratégia.

Agradeço ao meu Tio e segundo pai Pedro Henrique Porlan Garcia, pelo investimento,

aconselhamento e confiança em minha carreira, abrindo importantes portas ao meu

desenvolvimento.

Agradeço ainda a minha futura noiva e esposa Fernanda de Oliveira Reggiani, que me

apoiou, deu forças e me aconselhou nos dias de alegria e também nos de dificuldade.

Agradeço aos meus irmãos e amigos e compreenderam o distanciamento, as irritações

e desentendimentos ao longo desses anos, sem deixar de estar ao meu lado.

Por fim, agradeço ao professor e orientador Marco Aurélio Lima de Queiroz, pela

dedicação, direcionamentos e cobranças fundamentais para a realização deste trabalho.

5

Epígrafe

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará

ao seu tamanho original”

Albert Einstein

6

RESUMO

Palavras-chave: Formulação de estratégias; estratégias de não-mercado; Odebrecht; Angola

Este trabalho buscou apresentar o conceito de estratégia de “não-mercado”, mostrando

evidências de sua aplicação no contexto de internacionalização da operação em Angola

pela empresa brasileira de engenharia e construção, Odebrecht S.A. O conceito de

estratégia de “não-mercado” esclarece que as empresas utilizam seus mecanismo de

tomada de decisão para atuar em diversas arenas de negócios, caracterizando-as como

atores sociais e políticos, e não somente como agentes econômicos. Apesar de o termo ser

relativamente recente dentro do campo de estratégia empresarial, que tem como linha de

pensamento dominante os padrões econômicos de estratégia, a origem do conceito tem

suas bases presentes nos estudos que definem a formulação estratégica por questões de

poder e política, analisando também um contexto sociológico e sistêmico desse processo.

Por meio de análise documental e de conteúdo, focado nos quase trinta anos de operação

da Odebrecht S.A. na Angola, buscou-se identificar fatos que evidenciassem a prática de

estratégias de não mercado que ajudaram a empresa a se estabelecer no país, mesmo

durante um período de instabilidade política, e vindo a ser a operação internacional com

maior desempenho econômico do grupo. A análise dos dados, alinhada com o referêncial

teórico elaborado, sobre os componentes que formam esse tipo de estratégia permitiu

chegar-se a resultados sugestivos sobre práticas voltadas ao “não-mercado”. São

identificados casos específicos de como o relacionamento próximo dos governos brasileiro

e angolano pode possibilitar o desenvolvimento de novos negócios no país. O trabalho

soma, para um campo crescente da estratégia empresarial, novas observações da

aplicabilidade desses conceitos, apontando que as atividades das empresas como atores

sociais e políticos são parte de suas rotinas, e essas devem ser estudadas mais

profundamente.

7

ABSTRACT

Keywords: Formulation of Strategy; Nonmarket Strategies; Odebrecht; Angola

This study aimed to introduce the concept of nonmarket strategy, showing evidence of its

application in the context of internationalization of the operation in Angola by Brazilian

engineering and construction, Odebrecht S/A. The concept of nonmarket strategy states

that the companies use their decision-making mechanism to act in various arenas of

business, characterizing them as social and political actors, not only as economic agents.

Although the term is relatively new within the field of business strategy, which has the

dominant line of thought patterns of economic strategy, the origin of the concept has its

basis in the present studies that define the strategic formulation of issues of power and

politics, also analyzing a systemic and sociological context of this process. Through

document analysis and content, focused on nearly thirty years of operation of Odebrecht in

Angola, we attempted to identify facts that evidence of a practice of nonmarket strategies

that helped the company to settle in the country, even during a period political instability,

and coming to the international operation with higher economic performance of the group.

Data analysis in line with the theoretical reference elaborated on the components that make

this strategy allowed to reach suggestive results on practices aimed at nonmarket. Specific

cases are identified as the close relationship of the Brazilian and Angolan governments can

enable the development of new business in the country. The work adds to a growing field

of corporate strategy, new observations of the applicability of these concepts, pointing out

that the activities of companies such as social and political actors are part of their routines,

and these should be studied further.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

TABELA 1: Marcos histórico da estratégia nas empresas 15

TABELA 2: Antecedentes da estratégia de “não-mercado”. 34

TABELA 3:Ranking das Melhores Construtoras Internacionais do

Global Construction Sourcebook 47

TABELA 4: Projetos/obras a que se destinam exportações de serviços

e bens associados 55

ESQUEMA 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes 21

ESQUEMA 2: Modelo de integração dos tipos de Estratégias 33

ESQUEMA 3: Quadro (I.A)³ 37

ESQUEMA 4: Desenho de Pesquisa 42

9

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO 11

1.1. Apresentação do tema 11

1.2. .Formulação do Problema 12

2 - REFERENCIAL TEÓRICO 14

2.1. Evolução do campo da Estratégia Empresarial 14

2.2. Conceitos de Estratégia 17

2.2.1 A estratégia deliberada 18

2.2.2 A estratégia emergente 19

2.2.3 A relação entre estratégia emergente e deliberada 20

2.3. As Diferentes Perspectiva de Estratégia 22

2.4. .Estratégia de “Não-Mercado” e sua influência na competitividade das organizações 27

2.4.1 O ambiente de “Não-Mercado” 29

2.4.2 A definição de Estratégia de “Não-Mercado” 30

2.5. Formulação de Estratégia de “Não-Mercado” 32

2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Políticas Corporativas 32

2.5.2 Modelo de criação de estratégias de “não-mercado” – O quadro (IA)³ 36

3 - METODOLOGIAPARA ESTUDO DE CASO 40

3.1. O problema de pesquisa 40

3.2. Desenvolvimento de pesquisa 41

3.3. Levantamento de Dados 42

3.4. Análise de Dados 43

4 - LEVANTAMENTO DE DADOS 45

4.1. Odebrecht S/A 45

4.2. Angola – 37 anos de independência 48

4.3. Odebrecht & Angola– 27 anos de operação 50

4.4. A relação do BNDES com financiamento de operações internacionais 53

4.5. Agenda do Governo brasileiro 56

5 - ANÁLISE DOS DADO 58

5.1. Modelo Dos Componentes de Estratégia de “não-mercado” 58

5.1.1 Antecedentes de Estratégias de “não-mercado” 59

5.1.2 Tipos de Estrtégias de “não- mercado 60

10

5.1.3 Organização para Implementação 61

5.2. Modelo de criação de Estratégias de “ não- mercado” Quadro (IA)³ 62

5.2.1 Caso: Projeto de Mineração 62

.2.3 Caso: Projeto de Exploração Petrolífera 63

6 - CONCLUSÖES 64

7 - REFERÊNCIAS 65

11

1 – INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do tema

O conceito de estratégia empresarial é um dos temas de pesquisa mais antigos

estudados no campo da administração. Nos últimos anos notasse um crescimento ainda maior

de publicações que discutem perspectivas mais específicas das escolas da estratégia

(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000; WHITTINGTON, 2002; BARON, 1995;

BODDEWYN, 2003). Dentro desse universo, um novo conceito passou a ser discutido que

trabalha a questão da estratégia ser mais sociológica, podendo ser deliberativa e não só pensar

na dimensão econômica, porém ainda há pouco material desenvolvido neste campo da

estratégia empresarial. Esse conceito pode ser encontrado na literatura chamado por estratégia

política ou estratégia institucional, ou como será adotado neste trabalho, estratégias de “não-

mercado”.

Entende-se como estratégias de “não-mercado” “um padrão de ações tomadas em

um ambiente de não-mercado para se criar valor por meio de incremento na performance

geral da empresa (BARON, 1995, p. 47, tradução nossa). O ambiente de “não-mercado”

representa todas as interações da empresa diferentes do mercado econômico. O termo “não-

mercado” tem sido bastante aplicado a ambientes de negócio, instituições, organizações, e

trocas onde são categorizadas como “não-econômica e social” (BODDEWYN, 2003, p. 297,

tradução nossa).

Por se tratar de uma conceito relativamente novo, é fundamental para o

desenvolvimento deste trabalho a explicação dos devidos conceitos tradicionais de estratégia

empresarial e correlaciona-los com os conceitos de “não-mercado”. Podendo explicar assim

as lacunas existentes no mainstream da administração estratégica.

A relevância deste tema está não só em fazer um contraponto ao pensamento

tradicional da estratégia empresarial, mas principalmente mostrar a utilização na prática desde

novo conceito. Contribuindo desta forma para que o conceito de estratégia de “não-mercado”

ganhe maior evidência no âmbito acadêmico e de negócios do campo da estratégia

empresarial.

12

Dado aos limitantes de tempo para construção do trabalho, escopo de pesquisa

reduzido por se tratar de um trabalho de conclusão de curso de graduação, e dificuldade de

acesso a informações para uma análise mais generalista sobre o tema, este trabalho se destina

a fazer um estudo de caso de uma empresa brasileira, buscando identificar ao longo de seu

processo de internacionalização a um novo país, indícios e padrões de ações que confirmem

os conceitos que serão desenvolvidos neste trabalho.

1.2 Formulação do Problema

O referencial tradicional sobre estratégia empresarial analisa um padrão de ações

tomadas pelas empresas dentro do ambiente de mercado, que pode ser composto (por

definição) por clientes, concorrentes e fornecedores. Mas, estariam os padrões de ações

tomadas pelas empresas limitados, somente, a este ambiente de negócios?

Um conjunto de estudos, que vem sendo intensificado principalmente na última

década, começa a mostrar uma resposta negativa para o questionamento anterior. Parte desse

conjunto de estudos compõe o referencial teórico deste trabalho, ajudando a justificar a

negação a pergunta inicial, mas principalmente colaborando para responder questionamentos

mais práticos sobre a utilização de estratégias de “não-mercado” no contexto empresarial

atual.

A luz desta situação esse trabalho tem como objetivo geral

Identificar indícios de padrões de estratégias de “não-mercado” da

Odebrecht na sua operação de Angola.

Como objetivos específicos:

Identificar indícios de estratégias de “não-mercado” pela Odebrecht;

Mapear evidências de “não-mercado” que induzam a formulação de

estratégias questões específicas da operação de Angola.

Além disso, vamos tentar identificar;

Se as estratégias de “não-mercado” contribuíram ou não para os resultados

de estratégias de mercado.

Estabeleceu-se então como problema de pesquisa

13

Existem evidências que comprovam a utilização de estratégias de “não-

mercado” como prática recorrente da empresa em sua operação

internacional na Angola?

É relevante explicar que a escolha da empresa Odebrecht, é em virtude de 1) o

histórico de operações internacionais que a empresa utiliza 2) um pré-entendimento de que o

desenvolvimento da indústria de engenharia pesada e infraestrutura são bastante apoiados em

investimentos com o governo (o que dá abertura a questionamento sobre as relações

tradicionais do campo da estratégia) e 3) por ser uma empresa brasileira de referência

internacional pelos seus serviços realizados.

14

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico é a estrutura central do trabalho, possibilitando ao

pesquisador aprofundar no tema e nos conceitos presentes no seu trabalho, de modo que haja

validade científica entre os objetivos e as análises dos fatos estudados. Neste caso, esta sessão

configura a exposição de uma série de argumentos levantados por autores no campo da

Estratégia que possibilita a incorporação de novos conceitos das estratégias de “não-

mercado”.

A revisão literária necessária para a constituição deste referencial teórico foca

diretamente no entendimento de dois macros assuntos: os conceitos da formação da estratégia

empresarial tradicional; e, os conceitos da estratégia de “não-mercado”.

O primeiro bloco visa a explicar os conceitos da estratégia convencional

trabalhando temas sobre a formação dos conceitos de estratégias e suas tipologias. Dentro

deste bloco, os conceitos serão aprofundados sobre a caracterização de estratégias deliberadas

e estratégias emergentes, trazendo por fim um paralelo entre os dois processos de formação da

estratégia.

No segundo bloco, os conceitos de ambiente e estratégia de “não-mercado” são

apresentados, explorando sua concepção e relação com alguns outros conceitos. Também, são

explicados dois modelos que ajudam a identificar e analisar a formulação de estratégias de

“não-mercado”. O primeiro que mapeia as estratégias de “não-mercado” dividindo-as em

quatro compostos de atividades: antecedentes, opções de estratégias, habilidade de

implementação e resultados alcançados. E o segundo que propõe um processo de criação

desse tipo de estratégia para uma questão específica ajudando a mapear o ambiente de “não-

mercado” que ela esta inserida.

2.1 Evolução do campo da Estratégia Empresarial

O termo estratégia pode ser considerado como um dos conceitos mais difíceis de

ter sua definição cunhada e aceita como unanimidade tanto no campo acadêmico quanto nas

15

práticas de mercado. Com origens de práticas militares, o termo tem sua origem morfológica

derivada do grego strategós (a posição do oficial de maior hierárquica), e diversos autores

associam a definição a contextos de guerra ou de práticas militares.

Este trabalho se interessa pelos conceitos e definições de estratégias associados ao

contexto de mercado e com aplicação na realidade empresarial. A construção desde

referencial toma como base a literatura desenvolvida sobre estratégia empresarial no contexto

pós-segunda grande guerra (décadas de 1960 e 1970). No entanto, a relevância de revisitar

certos conceitos do passado é para se ter mais insumos da evolução das ideias para se tomar

uma decisão para o futuro mais assertiva.

O quadro histórico abaixo desenvolvido por Zaccarelli (2000 apud Kallás, 2003, p.

32) sintetiza rapidamente a linha de evolução do acúmulo de conhecimentos sobre estratégia

nos últimos 50 anos.

Ano Evento

Antiguidade O primeiro texto de aplicação militar conhecido tem mais de 2000 anos e é

do general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente,

o conceito também é utilizado militarmente pelo exército romano.

Século XVIII O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Tzu, é

considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.

Década de 50 Após a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratégico chega às

empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de

análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades.

Anos 60 e 70 O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se

espalha pelas empresas dos EUA.

Década de 80 Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das

empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas companhias

japonesas, que experimentam grande crescimento econômico, os

executivos leem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun Tzu.

Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.

Década de 90 As duas metades dessa década são bem distintas. Na primeira, há

significativa retomada do pensamento estratégico, levando-se em

16

consideração todas as suas limitações. Na segunda metade da década, com

a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a

estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras tomam como sinônimo de

transformação do negócio. Kaplan e Norton criam o Balanced Scorecard.

Século XXI São propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à

mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter

agilidade estratégica para “dançar conforme a música” passa a ser mais

importante que a estratégia em si. Segundo pesquisa de Bain & Co., o

planejamento estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais utilizada por

empresas no mundo todo.

Tabela1: Marcos histórico da estratégia nas empresas

Fonte: adaptado, Zaccarelli (2000 apud Kallás, 2003, p. 32)

Dado a visão geral exposta pela tabela anterior é importante fazer a leitura sobre

alguns conceitos e autores mais direcionados e relevantes para este estudo.

Para começar a traçar os principais conceitos que darão a definição de estratégia

entendido por este estudo, a visão do historiador Alfred D. Chandler Jr é bastante relevante.

Para ele estratégia é definida como “a definição de metas e objetivos básicos de longo prazo

de um empreendimento e a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para

atingi-los” (Chandler, 1962).

No contexto da década de 1960, quando Chandler escreve, uma série de conceitos

sobre estratégia empresarial está sendo criados. Ansoff (1965) define então estratégia “como

um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As

decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema”.

Ghemawat (2007) apresenta um histórico de evolução da estratégia baseada em

seus antecedentes, fundamentos acadêmicos e a profissionalização das práticas em estratégia.

Seu trabalho adota uma perspectiva econômica focada na adição e apropriação de valor e na

empresa, a partir de análise de oferta e demanda mapeamento de cenários, criação de

vantagem competitiva e manutenção de desempenho.

Em seu livro, apresenta o campo da estratégia na década de 1970 bastante

marcada pela presença das práticas das empresas de consultoria estratégica. Onde uma série

de ferramentais são criados e colocados em prática, aqui se destaca a Boston Consulting

17

Group (BCG) com sua “curva de experiência” e a “análise de portfolio” (Vasconcellos, 2009,

p. 178).

Em 1980, Kenneth Andrews trabalha a ideia de que a empresa para ter sua

estratégia concisa ela precisa ter clareza sobre os processos de formulação e implementação

dessa estratégia. Assim, apresenta pelo conceito estratégia corporativa a preocupação que a

empresa deve ter com seu tipo de contribuição, não somente pelo viés econômico:

“A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e

revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos

para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar o

tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da

contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus

acionistas, funcionários, clientes e comunidades.”

Fonte: ANDREWS 1980 apud MINTZBERG, QUINN (2003).

Também na década de 1980, Michael Porter com seu livro “Estratégia

Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da concorrência traz a um conceito de

estratégia empresarial por meio da perspectiva do campo da Economia, discutindo a

atratividade de mercado. Definindo as estratégias competitivas como “ações ofensivas ou

defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as

forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”. Ele revisita o

conceito em seu artigo “What is Strategy?” (1996) definindo assim:

“Estratégia é criar ajuste entre atividades da empresa. O sucesso de uma empresa

depende de fazer bem várias coisas – e não apenas algumas – e da integração entre

elas. Se não houver ajuste entre as atividades, não há estratégia diferenciada e há

pouca sustentabilidade. A gerência se volta para a tarefa mais simples de

supervisionar os departamentos independentes, e a eficácia operacional determina o

desempenho relativo de uma organização”.

Fonte: PORTER, 1996, p. 75

2.2 Conceitos de Estratégia

Como visto anteriormente o processo de evolução do conceito de estratégia é

bastante dinâmico e vem sendo ajustado como contribuição de diferentes perspectivas pelos

autores. É natural e relevante para a produção acadêmica a evolução dos conceitos, mas para

18

este trabalho serão usadas algumas definições sobre a formação do significado do termo

estratégia.

Segundo Mintzberg, Alhstrand e Lampel (2000, p. 17-20), os cinco tipos de

definição para estratégia são nomeados como os cinco P’s da estratégia (do inglês, plan,

pattern, position, perspective, and play), ou em português, plano, padrão, posição, perspectiva

e truque. Estratégia como plano é “uma direção, um guia, ou curso de ação para o futuro, um

caminho para ir daqui até ali”. Estratégia como padrão é “consistência em comportamento ao

longo do tempo... olhar o comportamento passado”. Estratégia como posição é “a localização

de determinados produtos em determinados mercados”. Estratégia como perspectiva é “a

maneira fundamental de uma organização fazer as coisas, a sua maneira”. E estratégia como

truque é “uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente”.

Todas as definições parecem validas e podem ser caracterizadas pela intenção de

ser realizada e pela realização de fato da estratégia. Para MINTZBERG, ALHSTRAND e

LAMPEL (2000) “as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias

deliberadas; e de estratégias emergentes na qual o padrão realizado não era expressamente

pretendido”. Nas próximas seções esses dois conceitos serão mais analisados.

2.2.1 A estratégia deliberada

Para QUINN (2001, p.20) “estratégia é o padrão ou plano que integra as

principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”.

Como dito anteriormente, para Minstezberg (2000, p. 17) estratégia como plano é “uma

direção, um guia ou curso de uma ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”.

Assim, seu processo de formulação tem duas características bem definidas: a preparação

prévia das ações que serão aplicadas, e elas são desenvolvidas de forma consciente e

deliberadas.

Para HENDERSON (1998, p. 5) “estratégia é a busca deliberada de um plano de

ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. Assim, para que a

formulação de uma estratégia deliberada tem sucesso Andrews (2001) entende que ela precise

de uma organização lógica do conjunto de suas atividades e que sua implementação

19

dependerá de uma estrutura organizacional eficiente para garantir sua coordenação no

processo.

O conceito entendido de estratégia deliberada aqui é a capacidade que a empresa

tem de antecipar acontecimentos em seu ambiente de negócios, por meio de análise de cenário

e formulação de planos de ação previamente, de modo que seja garantida a manutenção dos

resultados positivos da empresa (MINTZBERG e WATERS, 1985; SCHNAARS, 1991).

A forma prescritiva da estratégia deliberada gera o desenvolvimento do conceito

de “intenção estratégica” na elaboração consistente de seus planos. Segundo PRAHALAD e

HAMEL (2001, p. 53), esta intenção tem por objetivo “a posição desejada de liderança e

estabelece os critérios que a organização usará para mapear seu progresso”.

Mesmo com um processo formalizado, intencional e deliberado de formulação de

estratégias, ainda assim há espaço para o surgimento de novas estratégias. O próximo item

visa analisar como que este outro tipo de estratégia pode ser formado.

2.2.2 A estratégia emergente

O conceito de estratégia emergente é antes de qualquer coisa um conceito em

contraponto ao anteriormente explicado. A ideia de emergente vem do próprio significado do

verbo emergir: vir à tona, erguer, aflorar, aparecer, surgir. A principal característica que

define esse tipo de estratégia, e que faz o contraponto com a deliberada é sua adaptabilidade

de planos de ação.

As empresas mesmo com processos de planejamento estratégico estruturados,

com seus planos de ação consolidados, e cenários de atuação pré-analisados, ainda assim

estão sujeitas a comportamentos inesperados de certas variáveis. Assim, é factível que uma

organização perceba a necessidade de estratégias até então “não planejadas” (MINTZBERG,

1978).

A partir desta nova percepção que Minzberg amplia sua definição sobre estratégia

não só sobre a ideia de plano e padrão, mas também posição, perspectiva e truque. Assim,

entende-se que as estratégias emergentes apesar de manter um padrão estratégico elas não tem

20

intenção clara, é uma ordem não intencionada que permite o “fenômeno de aprendizado” para

a empresa dada sua adaptabilidade (MINTZBERG, 1985; MARIOTTO ,2003).

O ambiente exerce uma parte fundamental na elaboração das estratégias

emergente. Uma vez que estas são fruto da adaptação dos planos previamente pretendidos

pela organização em função de um cenário que não estipulados nos planos. BORGES e LUCE

(RAE, 2000) que para a formação de estratégia não pretendida (a importância do ambiente,

portanto, é levada ao máximo, considerando-se a própria evolução das organizações como

resultado da relação com o meio e os constantes desafios por ele impostos)”.

MARIOTTO (2003, p. 82) afirma que “as estratégias podem se formar na

ausência de intenções prévias, mas as próprias intenções podem surgir à medida que a

organização age”. Complementar a isso HUDSON (1999, p.80) defende que a estratégia não

algo estático e que muda em razão das circunstâncias e das pessoas. Por isso, a importância

dela ter “consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não” (MINTZBERG, 1987,

p. 12).

O entendimento destas duas perspectivas do processo de formação da estratégia

empresarial (deliberada e emergente) mostra certos pontos de complementariedade delas que

contribuem para a concepção dos conceitos de estratégia de “não-mercado”, que são o

objetivo de estudo deste trabalho. Essa complementariedade será analisada no próximo item.

2.2.3 A relação entre estratégia emergente e deliberada

Como apresentado anteriormente MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL

(2000, p. 18) apresenta três formas de estratégia: as deliberadas, que são “as intenções

plenamente implementadas”; o não realizadas, que são as “estratégias irrealizadas”; e as

emergentes, “na qual o padrão realizado não era expressamente pretendido”. Pode haver

sinergia nesse processo de formação de estratégias, desde que as organizações adaptem o

espaço para a formalização e para a emersão de novas estratégias, caracterizando, assim, um

21

ambiente de aprendizagem. Na figura abaixo é possível verificar os três tipos e seu

relacionamento:

Esquema1: Estratégias Deliberadas e Emergentes

Fonte: MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 19)

MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 18) destacam que

“poucas – ou nenhum - estratégia são puramente deliberadas, assim como poucas são

totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra controle zero”. Uma boa

formulação de estratégias é aquela que sabe adequar às necessidades da empresa e cabe ao

gestor achar um equilíbrio para a estratégia. Essa capacidade de adaptação é defendida por

HUDSON (1999, p. 163) dizendo que “organizações flexíveis poderão se ajustar melhor ao

ambiente incerto e exigente do que as que têm sistemas mais rígidos”.

Essa capacidade ou necessidade das organizações serem flexíveis são a

consequência da influência de elementos deliberados ou emergentes no processo de formação

de estratégias. Um dos principais elementos analisados é o “ambiente externo”, amplamente

trabalhado por autores das escolas de design e de posicionamento, principalmente.

22

PRAHALAD E HAMEL (2001) e ANDREWS (2001) defendem que a

caracterização de uma intenção no processo de formação de estratégias é importante, desde

que haja espaço para a emersão de novas estratégias, mas com consistência nas ações

(MARIOTTO, 2003). “A ‘intenção estratégica’ é a forma encontrada pelo gestor para

estabelecer uma posição desejada e para alcançá-la, estabelecerá determinados critérios

(SANTOS, 2006)”.

Uma vez entendidos esses conceitos sobre estratégia e suas caracterizações, é

importante caracteriza-los pelas diferentes perspectivas que existem sobre a sua real aplicação

no cotidiano das empresas. A próxima seção tem por objetivo trazer essas diferentes

perspectivas para os conceitos de estratégia.

2.3 As Diferentes Perspectiva de Estratégia

Os conceitos expostos anteriormente ajudam a compor um panorama das

principais linhas de pensamento que ajudam a construir as diretrizes de análise estratégica

para este trabalho. No entanto, este trabalho trará para discussão um novo campo de análise

da estratégia empresarial, e para isso a perspectivas que serão utilizadas como bases para a

explicação e estudo destes novos conceitos serão sugeridas segundo as dez escolas do

planejamento estratégico de MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000) e as quatro

perspectivas no campo da estratégia empresarial de WHITTINGTON (2002).

No livro Safari de Estratégia, os autores trabalham o conceito de dez escolas do

planejamento estratégico baseadas em certas variáveis, entre elas os cinco tipos de definição

do conceito de estratégia (plano, padrão, posição, perspectiva e truque). As dez escolas são 1)

Design, 2) Planejamento, 3) Posicionamento, 4) Empreendedora, 5) Cognitiva, 6)

Aprendizado, 7) Poder, 8) Cultural, 9) Ambiental, e 10) Configuração.

Primeiro, a escola do design que tem como seu conceito chave a análise SWOT

(do inglês, strenghts, weaknesses, opportunities, threats) que analise os pontos fortes, fracos,

ameaças e oportunidades. Esta escola propõe a adequação das capacidades da empresa com as

suas oportunidades. Tem como autor referência ANDREWS (1965). MINTZBERG,

ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

23

A escola de planejamento visa à formação de estratégia empresarial como um

processo formal. Tem seus autores como contemporâneos dos autores da escola do design, a

maior referência é IGOR ANSOFF (1965). A ideia defendida é que a execução da estratégia

seja altamente formal (programada) e é quase tão importante quanto seu processo de

formulação. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

A escola de posicionamento é datada do início dos anos oitenta, sua origem vem

da economia e tem como autor referência Michael Porter. Seus autores defendem a formação

de estratégia como um processo analítico, onde as estratégias deveriam ser únicas dependendo

do contexto. Tendo assim as escolhas estratégicas limitadas, bastando que os gestores apenas

identifiquem as condições vigentes e escolham a mais adequada. MINTZBERG,

ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

Já a escola empreendedora define a formação de estratégia como um processo

visionário. Tem sua origem no campo da economia, e assim, um autor referência desta escola

é Joseph Schumpeter. A visão estratégica existe na mente do líder como perspectiva, e este

promove a visão mantendo o controle pessoal da implementação, tornando-a assim

extremamente maleável. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

A escola cognitiva defende a formação de estratégia como processo mental. Tem

como principais autores March e Simon. A disciplina base desta escola é a psicologia que

trabalha o conceito da importância de estruturas mentais para organizar o pensamento, muitas

vezes representados por mapas estratégicos. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL

(2000).

A escola de aprendizado, que tem como principais autores nos anos oitenta James

Brian Quinn, e Prahalad e Hamel nos anos noventa, além do próprio Mintzberg. Ela defende a

formação de estratégia como um processo emergente. Para esta escola “a natureza complexa e

imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associadas à difusão de bases de

conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado”. Assim, ela focaliza a

descrição de como se formam as estratégias, focaliza no seu padrão. MINTZBERG,

ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

A escola do poder trabalha o conceito de formação estratégica com um processo

de negociação. O poder é trabalho segundo duas perspectivas. A primeira o poder tem caráter

micro dentro da própria organização, enquanto na segunda, ele tem o caráter do poder como

24

aspecto macro a ser usado pela organização para gerar influência. Tem como autores

principais Pettigrew e Sarrazin. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

A escola do poder identifica que as atividades das organizações estão cercadas de

relações de poder. Essas relações podem ser em um ambiente de “poder micro” que reflete o

jogo de política envolvendo indivíduos e grupos dentro das empresas. Neste ambiente a

formulação de estratégia é entendida como um processo político.

Existe um segundo ambiente nesta escola chamado de “poder macro”,

apresentando o uso de poder pela organização que reflete sua interdependência com seu

ambiente. No processo de formação da estratégia desta escola sob a perspectiva do “poder

macro” a organização deve entender seu papel de “influenciar ou negociar com o ambiente

externo ao invés de reagir ao mesmo” (MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, p.

183).

A estratégia criada sob essa perspectiva é pautada pela capacidade da organização

de gerir as demandas e interesses dos agentes deste ambiente, para utilizar de forma seletiva

estes em benefício da organização. O entendimento deste conceito é uma das portas para se

entender o conceito de estratégia de “não-mercado”, foco deste trabalho e que será trabalhado

na evolução deste.

A formulação da estratégia, para a escola cultural, é um processo coletivo. Com

suas origens na antropologia, tem como seus principais autores Rehnman e Norman no final

da década de 1960, com uma proposta de um processo básico ideológico, forçado e

deliberativo (descritivo) de formação da estratégia.

A nona escola, a escola ambiental, vê como um processo coletivo a formação da

estratégia. Tem Hannan e Freeman como suas principais fontes. As palavras-chave que

definem esta escola vêm associadas ao campo da biologia, sendo a estratégia fruto da

capacidade de adaptação, seleção e evolução das organizações. MINTZBERG,

ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

A última escola definidas por MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000),

é a escola de configuração que define a formação de estratégia como um processo de

transformação. Seu principal expoente é Chandler. A escola defende que “a chave para a

administração estratégica é sustentar a estabilidade [...] a maior parte do tempo, mas

reconhecer periodicamente a necessidade de transformação”. MINTZBERG, ALHSTRAND e

LAMPEL (2000).

25

A perspectiva trazida pelas dez escolas do planejamento estratégico confere uma

visão completa sobre a dinâmica de formação da estratégica de uma forma multidisciplinar.

No entanto, seu processo descritivo ainda é orientado sob uma lógica econômica para a

definição da estratégia. Por isso, é interessante para a evolução deste trabalho a apresentação

de uma visão mais sociológica como uma área coirmã da economia, e que permite um

entendimento maior sobre os variáveis presentes no processo de formulação da estratégia.

WHITTINGTON (2002) propõe quatro abordagens genéricas de estratégia, sendo

elas: Clássica, Processual, Evolucionária e Sistêmica. Fundamentalmente essas abordagens se

diferenciam entre si por duas dimensões que discutem para que serve a estratégia e como ela é

desenvolvida. A primeira, que são os resultados da estratégia, mede o grau em que a estratégia

esta direcionada para a maximização dos lucros da empresa, ou objetiva outros tipos de

ganhos. A segunda dimensão avalia o processo pelos os quais a estratégia é criada, avaliando

se esta é fruto de cálculos deliberados ou ele emerge por “acidentes, confusão ou inércia”,

assim como os conceitos de explicados em seções anteriores.

A abordagem Clássica, que tem suas bases nos anos de 1960 sob influências de

conceitos econômicos e militares, entende a criação de estratégia como uma atividade

formalizada pela empresa, visando à maximização dos lucros, pautada em processos

analíticos e formulação de planos. Podem ser identificados como seus principais autores

Alfred Chandler, Igor Ansoff e Michael Porter (WHITTINGTON, 2002).

A abordagem Evolucionária, sob conceitos de economia e biologia tem suas bases

nos anos de 1980. Apesar de ter um direcionador de maximização dos lucros da empresa,

entende que o processo de formulação da estratégia algo que não necessite de processos

estruturados e vê o mercado como agente de seleção natural dos vencedores

(WHITTINGTON, 2002).

Apesar de cronologicamente anterior suas bases serem anteriores a perspectiva

anterior (autores principais na década de 1970), a abordagem Processual mantem a linha de

pensamento anterior quanto ao desenvolvimento não racional da estratégia. No entanto, uma

visão mais psicologia de mercado é apresentada, na qual as habilidades de barganha e

aprendizado da organização são direcionadores da busca por um nível de satisfação com o

desempenho, aceitando que os lucros potencialmente não serão maximizados para que a

organização antiga tal nível (WHITTINGTON, 2002).

26

Por fim, a abordagem, que esta mais em linha com o presente trabalho, é a

Sistêmica. Uma das principais contribuições desta abordagem é inserir um pensamento

sociológico na formulação da estratégia, entendendo que outro tipo de razões que devem

direcionar as atividades das empresas, e não somente as razões o econômicas

(WHITTINGTON, 2002).

A contribuição desta escola é única, pois ela traz à discussão uma perspectiva

sobre a origem das pessoas que tomam as decisões das empresas, determinando se eles devem

maximizar seus lucros, formalizar seus processos entre outras decisões estratégicas. Nesta

abordagem os tomadores de decisão que compões as organizações “não são simplesmente

indivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente econômicas, mas

pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados”

(WHITTINGTON, 2002, p. 32).

Entende-se, por meio desta abordagem fica explicito que não só as estratégias

empresariais refletem as características sociais dos estrategistas e os contextos nos quais eles

operam. Sendo assim, todas as estratégias de diferentes organizações são reflexo dessas

variáveis, e desconsiderar os interesses desses os diferentes atores pode ser um grande erro

estratégico.

Ao final, pela definição da abordagem sistêmica é possível constatar que a

formulação estratégica é sensível do ponto de vista sociológico e claramente esse ponto de

vista não esta orientada a aspectos econômicos que direcionam o mercado, e sim ao ambiente

de “não-mercado” no qual a empresa opera.

Como mostrado, mesmo com processos de formação de estratégias baseado em

levantamentos prévios de informações, e estipulação de cenários e planos de ação para cada

cenário, toda organização está sujeita a mudança de variáveis. Sua capacidade de percepção e

adaptação a esta nova realidade são fatores podem garantir a manutenção de vantagem

competitiva para a empresa. No entanto, as análises e estratégias voltadas para um ambiente

composto pela concorrência, consumidores e fornecedores não são a única realidade que deve

ser considerada nos processos de formação de estratégias, quer seja ela pretendida ou não.

Os levantamentos dos autores mostram que o entendimento do ambiente de

negócios é fundamental para a manutenção de uma posição de vantagem competitiva. Esse

ambiente que é composto não só pelo ambiente de mercado (concorrência, clientes e

fornecedores), mas também por questões de poder e política em um contexto sociológico e

27

sistêmico, ou seja, pelo ambiente de “não-mercado” (órgãos reguladores, mídia, governo,

cidadãos, organizações não governamentais e ativistas) (MINTZBERG; ALHSTRAND;

LAMPEL; 2000, WHITTINGTON; 2002, BARON; 1995, BACH; 2010). No caso deste

trabalho, isso se reflete nas empresas de engenharia e construção com operação internacional

que dependem de atores fora de seu ambiente de mercado para garantir a manutenção de sua

operação, como exemplo, questões de estabilidade política do país, investimentos de capital

público, regulação com entidades de classe para garantir a mão de obra são pontos a serem

analisados. Assim, a próxima seção tem por objetivo aprofundar os conceitos de “não-

mercado” e a influência desses fatores sociais na competitividade das organizações.

2.4 Estratégia de “Não-Mercado” e sua influência na competitividade das

organizações

Até este ponto do trabalho buscou-se deixar claro a relevância de se discutir

aspectos, ainda, não convencionais no processo de formulação de estratégia das empresas.

Isso foi possível pelo trabalho de caracterizar cronologicamente a evolução dos conceitos de

estratégia, entender que esta pode ser ou não pretendida e deliberada previamente pela

organização, e que os aspectos políticos e sociológicos em detrimento ao viés exclusivamente

econômico são as chaves para o entendimento do surgimento do conceito de estratégias de

“não-mercado”.

Todos os conceitos anteriormente trabalhados, como via de regra buscavam

explicar o processo de formação de estratégias empresarias sob uma lógica que garantir

vantagem competitiva para as empresas em seus mercados. Assim, explorou-se bastante uma

visão voltada a estratégias a “mercado”. O termo “mercado” refere-se “ao processo de

acordos e trocas comerciais, inicialmente por intermédio de escambo e, posteriormente sob

caráter monetário” (Abdalla, 2011 apud Davis, 1952).

Segundo KOTLER E ARMSTRONG (2007, p. 6) para o marketing a visão é de

que o mercado “é o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Esses

28

compradores compartilham de um desejo ou uma necessidade específica que podem ser

satisfeitos por meio de trocas e relacionamentos.”.

“O ambiente de mercado inclui as interações entre a empresa e as outras partes

que são intermediários via mercado ou acordos privados. Essas interações são tipicamente

voluntárias e envolvem transações econômicas e troca de propriedade” (BARON, 1995 p. 47,

tradução nossa).

A definição do ambiente de “não-mercado” abordada por BACH; ALLEN (2010)

traz uma visão bastante rica do ambiente de “não-mercado”, onde neste ambiente a empresa

não é vista como centro das relações, mas sim parte das relações que estão sendo

desenvolvidas.

Tradicionalmente, o mercado é o lugar onde um vendedor e um comprador se

reúne - e barganham o preço. Em uma economia moderna, o mercado inclui a mais

um bom acordo. A empresa é quem vai se reunir com fornecedores e

compradores separadamente e em conjunto, no espaço real e virtual, através do

tempo e em todos os continentes. Para manter esse processo emocionante, os

concorrentes se reúnem com os mesmos fornecedores e compradores, lutando

para fazer um negócio melhor. Relações da empresa com esses atores

compreendem seu ambiente de mercado.

Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 45, tradução nossa.

Entendendo esse conceito de “mercado” é possível perceber que as teorias dos

autores, apresentados anteriormente, estão diretamente orientadas para objetivos econômicos.

A maioria todos os autores trabalham o processo de formulação de estratégias analisando

designados atores mercadológicos, ou seja, atores que exercem trocas monetárias no ambiente

de competição (ABDALLA, 2011). Diz-se a maioria, pois como mostrado, existe a exceção

de MINTZBEG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) e WHITTINGTON (2002).

Por isso, percebe-se uma lacuna na leitura sobre estratégia e a necessidade de

relacionar os conceitos de formação de estratégia com este outro ambiente de relacionamento

das empresas denominado como “não-mercado”. E como este não é um conceito

simplesmente adicional aos tradicionais sobre estratégia, os próximos itens têm por objetivo

classificar adequadamente o conceito do ambiente de “não-mercado”, seu processo de

formulação de estratégias e a influência desse tipo de análise nas empresas (principalmente

nas operações internacionais).

29

2.4.1 O ambiente de “Não-Mercado”

Por se tratar de um conceito relativamente recente no campo da administração, a

disponibilidade de diferentes fontes de referência no assunto ainda é restrita. BACH ; ALLEN

(2010, p. 45, tradução nossa) classificam esse ambiente como o local onde “todos

os relacionamentos que ainda não ocorreram no âmbito de mercados, afetam a capacidade da

empresa para alcançar seus objetivos de negócios”.

Um dos principais autores sobre estratégia de “não-mercado” é David Baron, por

isso boa parte dos conceitos chave deste trabalho estará apoiada em seus conceitos. Em seu

Integrated Strategy: Market e Non market Components, Baron define:

O ambiente de ‘não-mercado’ inclui as interações que são intermediadas pelo

público, stakeholders, governo, a mídia, e as instituições públicas. Essas instituições

diferem-se das presentes no ambiente a mercado por uma série de características

como vontade da maioria, devido a processos legais, ampla emancipação do

cidadão, ação coletiva e de publicidade. As interações no não-mercado podem ser

voluntárias, como quando as empresas adotam políticas para desenvolver

relacionamento com agentes do Governo, ou involuntárias quando o Governo

regulariza ações de, ou grupos de ativistas organizam um boicote a certos produtos

de uma empresa.

Fonte: BARON, 1995, p. 47, tradução nossa.

BARON (1995) defende ainda, que o ambiente de “não-mercado” é caracterizado

pelo que ele chamou dos 4 I’s (Issues, Institutions, interests and Informations), em português

entendidos como: questões, instituições, interesses e informações. Issues, ou questões,

referem-se aos elementos de “não-mercado” tratados da formação da estratégia da empresa.

Institutions, ou instituições, referem-se ao conjunto de instituições envolvidas no processo de

formação de estratégias de “não-mercado”. Interests, ou interesses, pode ser entendido como

a definição dos grupos de interesses ou simplesmente as indivíduos da sociedade envolvidos

com a estratégia que se organizam com relação as questões de “não-mercado”. O último bloco

do ambiente é denominado information, ou informação, refere-se ao conjunto de dados que

compõe o entendimento do público interessado com relação aos impactos ou influências da

estratégia de “não-mercado” trabalhada.

30

2.4.2 A definição de Estratégia de “Não-Mercado”

Uma vez conceituado o ambiente de “não-mercado” e suas características é

possível trazer um conceito do tipo de estratégia que as empresas podem utilizar ou já

utilizam para operar e se relacionar. BARON ;DIERMEIER (2007) em seu artigo para o

Journal of Economics & Management Strategy definem:

“Estratégia de ‘não-mercado’, é tradicionalmente focada em instituições públicas

como órgãos legislatórios, agências reguladoras, ou nos tribunais. No entanto, nos

últimos anos, os pesquisadores têm começado a investigar várias formas de

competição de ‘não-mercado’ sem ser relacionado com o governo,

onde interesses privados, como ativistas ou ONGs tentam afetar empresas

indústrias com práticas que recorrem à arena de interesse público e da mídia.

Este apresenta novos desafios estratégicos para as empresas nas áreas de gestão

de reputação, auto regulação, e a integração de estratégias públicas e privadas não

mercantis entre outros atores.”

Fonte: BARON E DIERMEIER, 2007, p. 540, tradução nossa.

Utilizando de conceitos trabalhados na escola do poder e na abordagem sistêmica

encontra-se a seguinte definição de BACH; ALLEN (2010) para estratégia de “não-mercado”

que reconhece que as interações sociais e políticas tem influência estratégica nos resultados

da empresa

“Estratégia não-mercadológica reconhece que as empresas são seres sociais e

políticos, e não apenas os agentes econômicos. Porque as empresas a criar e

distribuir valor, uma infinidade de atores procura influenciá-los - formalmente,

através de leis e regulamentos, e informalmente, por meio de pressão social,

ativismo e os esforços para moldar a percepção do público de negócios.”

Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 42, tradução nossa.

Encontram-se evidências do conceito de “não-mercado” presente em literaturas

sobre estratégias políticas. HILLMAN; KEIM; SCHULER (2004) procuram explicar como as

empresas desenvolvem mecanismos para influenciar o próprio processo político, a partir das

31

atividades políticas proativas ou reativas, de relacionamento, do nível de participação e dos

tipos de estratégias para acessar os decisores políticos.

Observa-se na literatura sobre estratégias institucionais também similaridades com

o termo de “não-mercado” ao discutir que esse tipo de estratégia é “uma compreensão

combinada das facetas técnica e institucional do ambiente e das organizações, e o

reconhecimento da condição e das possibilidades de agência como socialmente construídas.”

(QUEIROZ, 2007 p. 120).

É importante trazer a tona certas restrições que limitam o escopo de pesquisa de

estratégia de “não-mercado”, e por consequência dificulta a evolução dos estudos e definição

de novos conceitos mais elaborados. Em seus artigos RUFÍN; PARADA; SERRA (2008) dois

fatores que condicionam a evolução de pesquisas sobre esse conceito: 1) discuti a questão da

centralidade do tema nas empresas dificultando o acesso a informações ou evidências seja por

publicações da mídia ou da própria empresa; 2) mais preocupante, o ponto discuti uma

percepção sobre um possível questionamento ético, pelo o qual as empresas podem passar

frente à sociedade, se essas prestarem publicamente informações sobre influenciar

“intervenientes de ‘não-mercado’, (...) receando que algumas dessas informações sejam

utilizadas para prejudicar a empresa ou os seus gestores ou acionistas.” (RUFÍN; PARADA;

SERRA, 2008, p. 66).

BODDEWYN (2003) trabalha que o termo “não-mercado” tem sido bastante

aplicado a ambientes de negócio, instituições, organizações, e trocas onde são categorizadas

como “não-econômica e social”. Além disso, o autor critica essa versatilidade do conceito de

“não-mercado” ser impreciso e aponta que o termo vem sendo usado como um canivete

suíço, servindo tanto às variáveis intraorganizacionais, quanto interorganizacionais, além de

fenômenos institucionais. O autor enumera conotações imprecisas de uso do termo, como por

exemplo, “refere-se ao governo”; “a palavra que identifica o contrário do mercado”,

“antimercado”, “contramercado”, “anticonsumo”, além de outras. Para ele, ao adotar uma

abordagem dicotômica entre mercado e “não-mercado”, abre-se uma possibilidade prejudicial

à gestão organizacional, principalmente em modelos híbridos de gestão (BODDEWYN,

2003).

Encerra-se este item entendendo não só o conceito da estratégia de “não-

mercado”, mas também a relação do conceito com diferentes literaturas que tem por objetivo

explicar as outras estratégias não econômicas das empresas levando em consideração

32

contextos políticos e sociais. E também observando certas limitações e problemas que o

conceito apresenta, principalmente pelo fato de não estar nas fontes primárias de discussão

estratégica das empresas. Por isso, visando clarificar a identificação desse tipo de estratégia,

na próxima seção serão apresentados dois modelos que ajudam identificar os processos

formulação de estratégias de “não-mercado”.

2.5 Formulação de Estratégia de “Não-Mercado”

Uma vez entendidos a origem do termo, e dada à definição de estratégia de “não-

mercado” e o ambiente onde as empresas se relacionam para aplicação desse tipo de

estratégia, agora se faz necessário à apresentação de um modelo que permite por em prática os

conceitos já explicados. Para tal, serão apresentados dois tipos de modelos teóricos que

podem ser utilizados para a criação de estratégias de “não-mercado”.

O primeiro é proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) e apresenta um

modelo integrado que analisa o processo de estratégia de “não-mercado a partir de quatro

compostos de atividades políticas corporativas, e permite ter uma visão geral da empresa e

das diferentes de estratégias de “não-mercado” utilizadas”.

O segundo modelo que será apresentado é o de BACH; ALLEN (2010), que pode

ser entendido como complementar ao anterior na medida em que, analisa questões específicas

da empresa e como que ela pode desenvolver estratégias de “não-mercado” para solucionar tal

questão. Cada um dos modelos será apresentado com maior profundidade nos próximos itens.

2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Políticas Corporativas

O modelo que será apresentado é denominado integrativo, pois os autores

acrescentam ao conceito de antecedentes de atividades políticas anteriormente desenvolvidas,

e acrescenta três novos componentes para caracterizar as estratégias de “não-mercado” das

33

empresas. Assim, o processo de estratégias de “não-mercado”, segundo este modelo, é

caracterizado pelos seguintes componentes: antecedentes, tipos de estratégia de “não-

mercado”, organização para implementação e resultados como pode ser visto na figura

abaixo.

Esquema 2: Modelo de integração dos tipos de Estratégias

Fonte: HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004, p. 838.

Segundo HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os antecedentes da estratégia de

“não-mercado” são definidos pelas características da empresa, da sua indústria, pelas questões

de “não-mercado” enfrentadas pela empresa, e pelos fatores do ambiente institucional dela.

Sobre as características da empresa podem ser definida como um antecedente com

relação às práticas internas da empresa, RUFIN; PARADA; SERRA (2008) dividem essas

características em dois tipos, recursos de “não-mercado” e filtros organizacionais. Como

recursos de “não-mercado” pontos como o porte e idade da empresa, o nível de dependência

no governo, estagnação da empresa, nível de diversificação da empresa, capital social, capital

de financiamento, reputação e credibilidade, entre outros são apresentados. Já como filtros

34

organizacionais os pontos mais relevantes são orientação política da alta gerência e estruturas

organizacionais formalizadas. (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004; RUFIN; PARADA;

SERRA, 2008).

Olhando para outros antecedente é possível observar uma relação às atividades

externas da organização. Com relação à visão da indústria, é discutido o nível de concentração

de empresas na indústria, bem como a capacidade de mobilização dos componentes da

indústria para uma ação política (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004).

Para os antecedentes de questões (assuntos) são possíveis evidências a serem

analisadas a relevância pública ou para a empresa sobre o assunto, e a questão da competição

de “não-mercado” com outros atores. E os antecedentes por fatores institucionais, analisam as

diferentes estruturadas institucionais do país de origem e o anfitrião (como regime político,

interações partidárias), e o relacionamento com instituições internacionais (PARADA;

SERRA, 2008). As descrições anteriores podem ser observadas na tabela abaixo:

Relação com a Firma Tipo Antecedentes

Externa

Meio Institucional

Diferentes estruturadas institucionais do país

de origem e o anfitrião (como regime político,

interações partidárias), e o relacionamento

com instituições internacionais.

Características da

Indústria

Nível de concentração de empresas na

indústria, bem como a capacidade de

mobilização dos componentes da indústria

para uma ação política.

Características da

questão

(assunto)

A relevância pública ou para a empresa sobre

o assunto, e a questão da competição de “não-

mercado” com outros atores.

Recursos de

“não-mercado”

O porte e idade da empresa, o nível de

dependência no governo, estagnação da

empresa, nível de diversificação da empresa,

capital social, capital de financiamento,

35

Interna reputação e credibilidade.

Filtros organizacionais

Orientação política da alta gerência e

estruturas organizacionais formalizadas.

Tabela2: Antecedentes da estratégia de “não-mercado”.

Fonte: Baseado no referencial de Rufin, Parada e Serra; Vol. 10, n.26, p. 63-85, jan./mar.2008

O segundo componente avalia os tipo de estratégias de “não-mercado” utilizadas.

Aqui duas tipologias são caracterizadas. A primeira é estratégias proativa contra reativa. O

comportamento proativo apresentado pelas das empresas fazendo ações direcionadas, como

realização de lobby para a redução de regulamentação do governo junto a associações. Já o

comportamento reativo descreve atividades da empresa em mapear a evolução de discussões

sobre a criação ou redução de certas regulações e utilizar essas informações para vir a tomar

algum comportamento proativo ou não (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004).

A segunda tipologia de HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os relacionamentos,

o nível de participação e os tipos de estratégias. As analises dos tipos de relacionamentos

podem ser mais abrangentes visando o longo prazo das relações, ou de forma transacional que

tem uma única finalidade, uma questão pontual a ser resolvida. Com relação ao nível de

participação da empresa avaliando se ela é uma seguidora ou criadora de estratégias de “não-

mercado”. E por fim, os tipos de estratégias definidos pelos autores são as táticas específicas

que as empresas utilizam para serem bem sucedidas na negociação dos três bens de câmbio

mais importante para negociações de “não-mercado”: informação, incentivos financeiros, e

votos (eleitorado).

Com relação à implementação das estratégias de “não-mercado” as variáveis que

necessitam ser analisadas são determinadas como:

“as opções organizacionais tomadas pela empresa, em particular o grau de

coordenação das unidades empresariais e o grau de especialização da equipe que

lida com o ‘não-mercado’, o grau de integração nas estratégias competitivas

empresariais, e a evolução estratégica de ‘não-mercado’ ao longo do tempo”.

Fonte: Rufin, Parada e Serra, 2008, p. 69.

36

Por fim, o componente que avalia os resultados obtidos pelas estratégias de “não-

mercado” por meio de resultados de políticas públicas e pelos resultados de desempenho das

empresas. Segundo os próprios autores, esse é o componente que apresenta os maiores

desafios para a mensuração ou identificação do impacto de estratégias de “não-mercado”.

Sendo eles, identificar a criação de valor pelas empresas frutos de estratégias de “não-

mercado”, e mapear como propostas de leis são introduzidas e apresentadas fora das

comissões legisladoras (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004).

A grande contribuição deste modelo é permitir visualizar em conjunto uma gama

de estratégias de “não-mercado” utilizadas em diferentes momentos com diferentes

finalidades, mas que permitem evidenciar que há presença delas na rotina estratégica da

empresa.

2.5.2 Modelo de criação de estratégias de “não-mercado” – O quadro

(IA)³

O modelo apresentado anteriormente tem como principal contribuição permitir a

visualização dos tipos de atividade que as empresas utilizam e que compõe suas estratégias de

“não-mercado”. É como se organizando todas as informações que descrevem os tipos de

atividades de “não-mercado” fosse possível ter uma foto da organização e suas estratégias.

O segundo modelo que será apresentado, apesar de independente do anterior, pode

ser descrito como uma proposta complementar. Isso, pois, ele foca em uma questão específica

que deve ser resolvida pela empresa e questiona uma série de fatores que mostram como a

empresa cria suas estratégias de “não-mercado”. Enquanto, no modelo de HILMAN; KEIM;

SCHULER (2004) fatos isolados ajuda a compor uma visão geral das estratégias de “não-

mercado” da empesa, o modelo de BACH; ALLEN (2010) analisa um caso específico de

como a junção de uma série de fatores irá criar uma única estratégia de “não-mercado”.

O modelo é chamado de Quadro (IA)3, figura abaixo, por ser composto de três

duplas de perguntas que estão entrelaçadas para caracterizar a criação da estratégia de “não-

mercado” para uma situação específica. As duplas representam a identificação dos Issues

37

(questões ou assuntos) e Actors (atores), Interests (interesses) e Arenas (Arenas ou

Ambientes), e Information (informação) e Assets (ativos) (BACH; ALLEN, 2010, p. 42).

Esquema 3: Quadro (I.A)³

Fonte: BACH; ALLEN, 2010, p. 42

Esse modelo esta baseado no conceito de Baron (1995) apresentado anteriormente

sobre os 4 I’s (Issues, Information, Interests e Institutions) da estratégia de “não-mercado”.

Onde o termo que designa as instituições é generalizado para o conceito de atores, e são

incluídas as ideias de ativos e arenas ou ambientes como questões-chave para a formulação da

estratégia.

O processo de criação de estratégia de “não-mercado” dos autores definido pelo

quadro é baseado pela definição inicial do issue, ou seja, do problema ou questão que será

trabalhada pela empresa. O modelo propõe como primeiro passo a resposta para a pergunta:

Qual é a questão? A empresa deve definir que posição ela tomará com relação à questão, seja

o resultado da resolução da mesma algo que irá agregar ou destruir valor para a empresa. O

principal direcionado para as respostas desta questão é permitir a empresa identificar

problemas os quais soluções favoráveis podem gerar novas oportunidades de negócio para a

empresa (BACH; ALLEN, 2010).

38

Uma vez entendida a questão, a empresa deve identificar não só os atores

envolvidos no assunto, mas principalmente, aqueles que estão organizados e se importam com

a resolução da questão seja por objetivos econômicos ou ideológicos (sociais).

Mesmo após identificar quem são os atores que realmente se interessam pela

resolução da questão, ainda é necessário explicitar quais são seus interesses nesta solução.

Perguntas centrais aqui são: o que os motiva? Quais são suas expectativas de resultado? O

quão critica é a questão para esse ator? O quão consistente são os interesses desse ator? Esse

exercício permite o mapeamento não só dos atores e seus interesses, mas principalmente, a

identificação de possíveis aliados e adversários centrais para a empresa (BACH; ALLEN,

2010).

BACH; ALLEN (2010) também questionam em quais arenas os atores se

relacionam. Como visto pelas definições anteriores, o ambiente de “não-mercado” permite a

configuração de uma série de ambientes e formas de relacionamento. Essas arenas podem ser

ambientes judiciais, legislativos, seminários de indústria, ou mesmo pelos mecanismos de

media informativa virtuais ou não.

É fundamental para a empresa saber identificar que tipo de informação que ela

tem sobre a resolução da questão, e o valor dela no ambiente de “não-mercado”. “Se o

dinheiro é a moeda de cambio no ambiente de mercado, informação é a moeda no ‘não-

mercado’. Mas o tipo de informação que pode influenciar a solução de uma questão varia de

acordo com a arena” (BACH; ALLEN, 2010, p. 43, tradução nossa). A escola do poder

enunciada já levantava a orientação de que habilidades de negociação e persuasão eram

fatores chave de sucesso em ambientes de relações de poder e políticas.

Por último, é fundamental a empresa ter noção dos tipos de recursos são

necessários para ser bem sucedida na solução do problema segundo seus interesses. Como

visto anteriormente, HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) levantou uma série de recursos que

as empresas podem utilizar para desenvolver suas estratégias de “não-mercado”, algum deles

são as reputações da empresa, conhecimento do “não-mercado”, rede de contatos, e a

capacidade de trabalhar de forma coletiva.

Alguns alertas devem ser feito com relação a este modelo criação de estratégias de

“não-mercado”, que não deve ser analisado como uma ferramenta que garante o sucesso na

resolução de questões de acordo com os interesses da empresa. O objetivo do quadro é

permitir que as empresas pensassem de maneira deliberada no processo de criação de

39

estratégias de “não-mercado”. Sendo proativas, e não reativas, a este ambiente permitindo que

a evolução de um assunto leve a uma resolução a favor dos interesses de negócios da

empresa.

Concluindo o referencial teórico desenvolvido para este trabalho, que teve como

foco a apresentação das bases da estratégia empresarial, bem como suas lacunas para a

apresentação do conceito de estratégias de “não-mercado”, assim como os modelos teóricos

propostos por diferentes autores à formulação desse tipo de estratégia.

Nas seções seguintes o foco volta para o problema de pesquisa deste trabalho.

Assim, será apresentada a metodologia de estudo proposta, depois os dados levantados para

viabilizar o estudo, e fechando a metodologia as análises dos dados correlacionados com o

referencial teórico apresentado até este momento.

40

3 – METODO PARA ESTUDO DE CASO

Esta seção tem por objetivo definir a metodologia que será utilizada para o

levantamento de dados e análises necessárias para responder o objetivo deste trabalho. Para

analisar as evidências de estratégias de “não-mercado” presentes na operação de Angola da

Odebrecht será utilizado o método de pesquisa qualitativa denominado estudo de caso. Este

método permite a geração de hipóteses e “as análises deverão ser feitas principalmente por

analogias, contendo comparações com teorias, modelos e outros casos” (CAMPOMAR, 1991,

p. 97). Nos próximos itens são explicados os procedimentos adotados para o desenvolvimento

da pesquisa estão apresentados neste capítulo.

3.1. O problema de pesquisa

Como apresentado no início deste trabalho o objetivo geral de pesquisa é

identificar indícios de padrões de estratégias de “não-mercado” da Odebrecht na sua operação

Angola, para isso objetivasse identificar indícios desse tipo de estratégia na operação Angola

e mapear evidências que induzam a formulação de estratégias de “não-mercado” em questões

específicas.

A luz deste objetivo o problema pode ser definido como:

Existem evidências que comprovam a utilização de estratégias de “não-

mercado” como prática recorrente da empresa em sua operação

internacional na Angola?

Esse problema de pesquisa deixa em aberto alguns questionamentos que servem

de direcionadores para a busca as respostas. Esses questionamentos podem ser divididos por:

41

Quais os antecedentes de estratégias de “não-mercado” apresentados pela

empresa?

Existem e quais são as questões de “não-mercado” trabalhadas pela

organização?

Quais os tipos de abordagens de “não-mercado” usadas pela empresa?

Quais os atores e arenas de relacionamento neste ambiente de “não-

mercado”?

Quais os interesses desses atores?

A empresa evidencia capacidade de implementação desse tipo de

estratégia?

Que tipo de informação e/ou ativos é necessário para a resolução desta

questão em favor da empresa?

É possível constatar resultados alcançados por meio das estratégias de

“não-mercado”?

3.2. Desenvolvimento da pesquisa

O desenvolvimento da pesquisa aconteceu em três etapas: definição das questões

de estudo, coleta de dados na organização pesquisada; veículos de mídia, conversas informais

com profissionais que conhecem de empresa e/ou o país, e em outros meios; e análise dos

dados. A pesquisa bibliográfica esteve presente em todas as etapas do trabalho. O esquema

abaixo resume as etapas de pesquisa e as atividades realizadas em cada uma delas:

42

Esquema 4: Desenho de Pesquisa

Fonte: Elaboração do autor

3.3. Levantamento de Dados

A organização escolhida para o desenvolvimento do estudo foi a operação de

engenharia e construção na Angola da Construtora Norberto Odebrecht S/A. Para o

levantamento de dados três tipos de fontes de pesquisa foram definidas: Dados da Odebrecht;

Dados em veículos de mídia; e, Conversas informais com profissionais.

Na etapa de coleta de dados sobre a empresa foram utilizadas informações

presentes em relatório anuais disponibilizados no site da Odebrecht, trabalhos acadêmicos que

avaliam outros aspectos da estratégia da organização, balanços sociais e press releaes

43

impressos disponibilizados pela empresa para este estudo, e outras publicações

disponibilizadas na internet.

Na etapa de coleta de dados em veículos de mídia o foco foi identificar dados

político-sócios econômicos e da história sobre a Angola, dados sobre a relação do país com o

Brasil, questões sobre relacionamento do Governo brasileiro e órgãos do governo (como o

BNDES) com a Odebrecht. Foram considerados como fontes confiáveis os sites dessas

organizações públicas e privada, estudos publicados por organizações internacionais como

Banco Mundial, e outros tipos de trabalho publicados.

Por último, conversas informais foram realizadas com uma pessoa da própria

Odebrecht responsável pelos recursos humanos da operação America Latina & Angola, um

professor da FGV-EAESP sobre estratégias de “não-mercado”, e duas jornalistas econômicas

que moraram de 2007 a 2009 em Luanda. O objetivo dessas conversas, mais do que coletar

dados, era discutir se as percepções de evidências que os dados coletados geravam sobre

“não-mercado”, condiziam com uma realidade vivenciada ou dentro da organização, ou por

estudos acadêmicos, ou por observações político-econômicas, ou (até mesmo) pelas próprias

experiências vividas por essas pessoas. Por isso, este último ponto não confere validade

científica para este estudo, mas ajudou no processo de reflexão sobre as análises e conclusões

do tema.

3.4. Análise dos Dados

Esta etapa é fruto da consolidação de todo o repertório de informações levantado

até o momento. Para delimitar o escopo de análise do estudo, foi definido junto da construção

do referencial teórico que dois modelos teóricos de análise de formulação de estratégias de

“não-mercado” seriam utilizados para ajudar a responder os questionamentos propostos pelo

tema de pesquisa.

Como visto anteriormente, os modelos são o Modelo dos Componentes de

Estratégia de “não-mercado” proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), e o do

Quadro (IA)3 de BACH; ALLEN (2010). O primeiro avalia se a empresa utiliza ou não

44

estratégias de “nâo-mercado”, enquanto o segundo analisa uma questão específica que a

empresa enfrente, e como ela pode formular estratégias de “não-mercado” para se sair bem

sucedida na situação.

Para ambos os modelos houve um trabalho intensivo de triangulação de dados

para compor as análises. Isto se deve ao fato de o ambiente de “não-mercado” e suas

estratégias não têm ainda total disponibilidade e transparência de dados publicados.

É importante afirmar que não houve pretensão nesta etapa de ser exaustivo na

coleta e análise de dados, por uma questão de limitação de tempo, escopo, mas principalmente

pelo fato de ser exaustivo na coleta de informações de casos onde não se tem total noção das

informações possíveis de serem levantadas, geraria uma perda de foco para o presente

trabalho.

45

4 - LEVANTAMENTO DE DADOS

O objetivo dessa seção é apresentar as principais informações levantadas a partir

das diversas fontes acessadas para a composição deste trabalho. Inicia-se com um item que

busca trazer um panorama de apresentação da empresa foco deste estudo, a Odebrecht S/A.

Seguido de uma contextualização sobre a Angola, um dos países onde a empresa atua.

Uma vez vistos o contexto empresarial e o geopolítico deste estudo, será

apresentada a operação da Odebrecht na Angola trazendo uma visão sobre os principais

projetos realizados pela empresa desde 1984 (ano de início de operação no país). Fechando,

serão apresentadas algumas informações da empresa e suas relações com os governos

brasileiro e angolano.

4.1. Odebrecht S/A

Empresa brasileira fundada em 1944 por Norberto Odebrecht inicialmente como

uma empresa de engenharia e construção, e com o propósito inicial de resolver o problema de

dívidas que a antiga construtora de seu pai enfrentava.

Para resolver o problema e começar a desenvolver sua própria empresa, Norberto,

achou uma solução que se tornaria uma estratégia de sucesso da própria empresa para o

futuro, e que pode ser chamada de “os três pactos”: Ela traz as bases da estratégia da empresa

em saber se relacionar com bancos e governos, e é explicada da seguinte forma:

“... um pacto político que permitiu o refinanciamento das dívidas com o Banco da

Bahia e a captação de novos clientes; o pacto econômico que garantia, entre outras

coisas, prazos menores para a entrega final das obras (e a empresa ganhava uma

espécie de bônus por isso) e o pacto social em que todos que participavam, direta e

indiretamente, da obra que fosse entregue antes do prazo, receberiam parte do

bônus.”

FONTE: BRITO e OLIVA, 2009.

Pela sua competência básica de trabalhar com realizações de engenharia e

construção, a empresa cresceu localmente focando no seu trabalho na construção de prédios e

suas realizações em infraestrutura. Com menos de nove anos de existência, em 1953, a

46

empresa conquista seu grande cliente e parceiro-chave para seu crescimento, a Petrobrás

(recém criada naquele mesmo ano), onde realizaram a construção do oleoduto Catu-Candeias.

Parceria essa, que já dura quase 60 anos e que podem ser incluída a realização de obras como

refinarias, plataformas marítimas, rodovias e estradas, edifícios, portos e o marco de 140

perfurações de poços no mar para a exploração de petróleo e gás. (GASPAR, OLIVA,

ZEBINDEN, 2007)

A empresa cresceu e expandiu seus negócios, ganhou porte de uma empresa

nacional. Já em 1970, sob uma realidade em que o país vivia o chamado “milagre

econômico”, os desafios eram de acompanhar o grande ciclo de expansão econômica do

Brasil realizando projetos de grande porte espalhados por todo o país, como aeroportos,

universidades e uma usina termoelétrica.

A empresa destaca-se por sua capacidade de gerenciar projetos, pelo

conhecimento profundo de tecnologias de ponta e pelo rigoroso cumprimento dos prazos.

Destaca-se aqui a chamada Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).

A TEO é uma filosofia de vida dividida em Princípios, Conceitos e Critérios

criados pelo fundador, Norberto Odebrecht, que formam a referência cultural comum a todos

os integrantes da empresa. É centrada na prática da Educação pelo Trabalho (extremamente

estimulada pela organização) e pela responsabilidade direta dos líderes no desenvolvimento

de seus liderados e na formação de seus substitutos. Essas práticas e conceitos estão presentes

em todos os lugares onde a Odebrecht opera, e faz parte de suas estratégias garantirem a

disseminação deles.

No início dos anos 1980, a empresa começa suas operações internacionais, ainda

na América Latina, indo para Peru e Chile. Segundo GASPAR, OLIVA, ZEBINDEN (2007)

esse foi um processo encabeçado com supervisão direta do presidente que percebia um

momento de estagnação da economia nacional (período o que viria a ser chamado de “a

década perdida”). A estratégia básica era achar uma obra onde os recursos tecnológicos e

intelectuais da empresa se consolidassem como vantagem competitiva, assim a escolha de um

país de certa proximidade territorial da operação nacional, onde questões culturais e

linguísticas não oferecessem barreiras de execução do projeto.

Outro mecanismo que a empresa passou a utilizar para garantir sua operação

internacional foi por meio de aquisição de outras empresas como a Companhia Brasileira de

Projetos e Obras (CBPO) em 1980, e Técnica Nacional de Energia (Tenenge) em 1986, e

também por meio de joint ventures como na entrada na Angola em 1984 em parceria com a

russa Technopromexport e a estatal brasileira Furnas.

47

Dentre seus diferentes ramos de atuação, é importante falar sobre a Braskem. É

uma petroquímica criada em 2002 por conta da integração de outras 6 empresas, é única

empresa da holding com capital aberto, é o negócio com maior faturamento da empresa (cerca

de US$ 23.800 milhões em 2011).

Em 2010, a revista Engineering News-Record publicou seu ranking anual das

Melhores Construtoras Internacionais e a Odebrecht apresenta as seguintes posições:

15º Construtoras Internacionais 4º Construtora Internacional na África

1º Linhas de Transmissão Subaquáticas e

Aquedutos

8º Estradas

1º Saneamento e Galerias Pluviais 9º Esgoto e Resíduos

2º Hidrelétricas 5º Transportes de Massa e Ferrovias

4º Pontes 11º Ramo de Transportes

4º Abastecimento de Água 15º Ramo de Energia

6º Tratamento de Água e Dessalinização 29º Construtoral Global

Tabela 3: Ranking das Melhores Construtoras Internacionais do Global Construction Sourcebook:

Fonte: revista Engineering News-Record , 2010, Elaboração própria

No mesmo ano a empresa teve um resultado de Receita Bruta de US$ 32.325

milhões, com um lucro líquido de US$ 1.673 milhões, sendo o negócio de engenharia e e

construção a segunda maior fonte de receita da empresa (US$ 10.001 milhões), com pouco

mais de 118 mil funcionários e tendo exportado cerca de US$ 743,4 milhões em bens e

serviços.

Hoje é uma organização composta de negócios diversificados atuando nos setores

de Energia, Engenharia Ambiental, Engenharia e Construção,, Engenharia Industrial, Etanol e

Açúcar, Infra Estrutura, Óleo e Gás, Química e Petroquímica, Realizações Imobiliárias e

Operações de Logística. E esta presente em 4 continentes diferentes, em um total de mais de

18 países, dos quais um merece uma atenção especial que é Angola, objeto de estudo deste

trabalho.

48

4.2. Angola – 37 anos de independência

Angola é um país que teve sua colonização feita pelos portugueses e desde 1975 é

uma país independente. MENEZES (2000) apresenta um panorama do país do ponto de vista

econômico e social, das suas relações com seus governos e a sociedade tribal angolana. Ele

retrata em seu trabalho, que a base da economia de Angola era movimentada pelos regimes

escravista, a exploração de mão de obra escrava atendia diversos mercados como colônias

espanholas, a Oceania, a Europa, a América do Norte, mas principalmente as próprias

colônias portuguesas, com destaque para o Brasil que recebeu milhões de angolanos

(MENEZES, 2000).

Desde 1961, Angola esteve em constante conflito armado com Portugal em busca

de sua independência, e após a “Revolução dos Cravos” em Portugal em 1974, quando os

militares tomaram o governo acabando com ditadura e apoiando a questão das independências

das coloniais. Culminando assim, em 1975, sua independência de Portugal e o Brasil (em

pleno o regime militar) foi um dos primeiros países a reconhecê-la (MENEZES, 2000).

A questão social em Angola é muito importante, e ajuda a entender as

características das relações de poder e política existentes no país. Após, a independência o

país adotou um regime político socialista e entrou uma guerra civil marcada por conflito entre

três movimentos. Aquele que estava no poder e outros dois que estavam a margem do sistema

político. Esse processo durou 27 anos, e em 2002 estimulada pelas mudanças do regime de

sistema político para o multipartidarismo e aberta para economia de mercado, a guerra civil

foi encerrada (ALMEIDA, 2011).

Os resultados de quatro décadas de conflitos armados são uma economia

incipiente, uma sociedade com pouca orientação para o trabalho, cidades e infraestrutura

destruída. Ou seja, um cenário que demanda muitos investimentos para a reconstrução

nacional.

Para entender os mecanismos utilizados para a reverter este cenário de um páis

destruído pela guerra, para uma noção em desenvolvimento é interessante analisar

características geográficas, políticas, sociais e econômicas do país.

Segundo dados da Embaixada da República de Angola no Brasil, Angola é um

país com uma costa litorânea de 1600 km de extensão (cerca de duas vezes e meia a costa do

49

estado de São Paulo) o que lhe favorece com bastante opções para a construção de regiões

portuárias. Também possui um potencial hidrográfico bastante importante com grandes

regiões navegáveis e grandes quedas de água, sendo a energia hidrelétrica a principal fonte de

abastecimento energético do país. Tem com suas principais riquezas uma abundância de

minerais diamante e petróleo, sendo a exploração deste a principal fonte de renda nacional.

As faixas de maior concentração populacional encontram-se na faixa litorânea

central e ao norte do país, onde encontram-se as regiões como Luanda e Benguela, que são os

principais centros urbanos de Angola.

Segundo dados de 2010 do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais das

Nações Unidades a população total de Angola é de cerca de e 19,082 milhões de habitantes,

com uma expectativa de vida de 50 anos, e apresenta uma taxa analfabetismo de 55%, além

de uma taxa de desemprego de 24,7%.

Ainda sobre aspectos econômicos do país, segundo o relatório publicado pela

Ernst & Young sobre a atratividade do mercado africano para o ano de 2012 alguns

indicadores chamam a atenção como o fato de na última década Angola ter sido economia que

mais cresceu, na casa de 11.1% ao ano, média superior a da China (10.5% a.a.). O mais

interessante aqui é que das dez economias que mais cresceram nesse período seis são da

África subsaariana.

Durante esse período, o país atraiu mais de US$ 58 bilhões de investimento

estrangeiro direto, sendo 80% dele destinado a operação de extração de petróleo que é um dos

motores da economia representando, em 2009, 58% do PIB. O Produto Interno Bruto foi de

US$ 84,9 bilhões (em 2010), e o país tem uma taxa de inflação na casa de 11% ao ano,

segundo dados do Banco Mundial. Nessa linha vale ressaltar que o custo de vida no país não é

bom, segundo o estudo da Mercer que avalia as cidades mais caras para se viver, Luanda

encabeça a lista nos anos dois anos do estudo (2010 e 2011).

Esse elevado grau de investimentos e taxa de crescimento refletem o trabalho

realizado no país para garantir sua reconstrução ajudando no crescimento da economia, pois

se analisado em valores absolutos o PIB de Angola é somente 66º maior do mundo. E seu

índice de facilidade de fazer negócios o classificá-lo em 172 dentre 183 países analisados,

segundo o relatório Doing Busines 2012.

Completando o panorama sobre o país é fundamental entender com um pouco

mais de detalhe a questão política do país. O sistema político no país é o presidencialismo

com o regime multipartidarista e desde a independência em 1975, o mesmo partido esta no

50

comando do país sendo José Eduardo dos Santos, o presidente do país há 37 anos, além de

desempenhar o papel de chefe das Forças Armadas Angolanas.

O contexto político do país é uma questão que merece bastante atenção de sua

população, em função de tanto tempo em guerra civil o país ainda tem poucos mecanismos de

transparência e circulação de informação (existe apenas um jornal de publicação impressa

diária no país, que é um veículo público). Segundo o Banco Mundial o índice de

transparência, prestação de contas e corrupção é de 2,5 (em uma escala de 1 a 6).

Outro fato que alerta sobre a questão política no país diz respeito a nova

contituição aprovada em 2010, que encerra as eleições presidenciais por meio do voto popular

e institui que o presidente passa a ser o chefe do partido com mais assentos no parlamento,

podem cada cidadão exercer no máximo dois mandatos como presidente. Curiosamente nos

37 anos de independência o partido da situação sempre manteve a maioria dos assentos,

podendo conferir a José Eduardo dos Santos, até mais dez anos como presidente da república.

4.3. Odebrecht & Angola– 27 anos de operação

Quando em 1984, em meio à implementação de sua estratégia de

internacionalização, a Odebrecht identificou em Angola a oportunidade de expansão para um

novo mercado que tinha muito de familiar para a empresa. ZEBINDEN; OLIVA; GASPAR

(2007, p. 100) descreve que no processo para fechar o primeiro contrato com o governo de

Angola “Pessoas de grande notoriedade e autoridades envolvidas na obra foram trazidas à

Bahia para ver a influência angolana na cultura local, como parte da visita às obras já

realizadas no segmento.”.

Depois disso, como consta nos informativos da Odebrecht, até setembro de 2011,

foram 42 projetos concluídos e 21 estão em andamento. Sendo que esta operação é composta

em 90% por angolanos, totalizando mais de 17 mil pessoas empregadas pela organização.

Segundo dados da BBC, a Odebrecht é a maior empregadora privada de Angola. Esse

trabalho rendeu à empresa, em 2009, o prêmio de a melhor empresa para se trabalhar na

Angola, segundo pesquisa realizada pela KPMG.

O primeiro projeto realizado no país foi a construção da Usina Hidrelétrica de

Capanda um consórcio Brasil e Rússia, no qual a empresa russa, Technopromexport, seria

51

responsável pelo fornecimento e montagem de equipamento, a Eltrobras Furnas ficou

responsável pelo contrato e fiscalização de infraestrutura e operação da usina, e a Odebrecht

responsável pelas construção de infraestrutura auxiliar (como vias de acesso ao canteiro de

obras, moradias e escritórios). A obra não foi muito bem sucedida no quesito prazo, pois por

conta do ambiente da guerra civil ela foi parada três vezes, e só pode ser inaugurada em 2002

junto com o final da guerra.

Durante esse período de guerra a empresa continuou fechando novos projetos no

país, mas próximo com a chega dos anos 2000 que a empresa cresce sua força de operação.

Atuando nos setores Imobiliário, de Bioenergia, Mineraçcão, Agronegócios, Energia e alguns

projetos especiais que a operação em Angola tornou-se a maior fonte de receitas da empresa

fora a operação brasileira.

A Odebrecht descreve sua atuação no setor imobiliário como pioneira na

construção de condomínios residenciais de alto padrão, isso em 1998. Como destaque, no

setor está à construção do primeiro centro empresarial da Angola, o Belas Business Park em

2006 que representava um investimento total de US$ 340 milhões, e a construção do primeiro

Shopping Center de Angola, o Belas Shopping, fruto de um investimento de US$ 35 milhões

em conjunto da Odebrecht e uma empresa angolana.

Em 2007, a empresa abriu a ETH Bioenergia, uma empresa do setor de Açúcar e

Álcool, e dois anos depois começa a investir em bioenergia em Angola. Começando neste ano

de 2012 a produzir açúcar para abastecimento do mercado interno. Operação em parceria

coma empresa petrolífera estatal, Sonangol.

A operação de mineração iniciada em 1991 e depois expandida em 1999 é

também um ponto forte dos trabalhos da Odebrecht, onde a empresa de mineração criada pelo

grupo Odebrecht trabalha em parcerias com dias sociedades mineradoras locais na produção

de diamantes que representavam, segundo a Odebrecht, em 2008 um receita de US$ 1,2

bilhão. Do mesmo modo, a exploração de petróleo no bloco 16 junto da empresa estatal

Sonangol iniciada em 2002 é o projeto de maior impacto econômico no país, representando

cerca de US$ 50 bilhões do total do PIB.

A empresa em seus balanços social sempre caracteriza, o projeto Águas de

Luanda como o mais importante da empresa no país, por ser uma obra de impacto social. Esse

projeto amplia o abastecimento de água para toda a população da capital de Angola. O

sucesso da implementação deste projeto permitiu a empresa realizar o mesmo projeto de

saneamento e abastecimento para Benguela, o segundo maior polo econômico do país.

52

Dois projetos especiais valem ser mencionados, o primeiro é o projeto Nosso

Super que é e a gestão de uma rede de distribuição de lojas de produtos alimentares do

Governo angolano operada em parceria com a Odebrecht, iniciada em 2006. Essa é a primeira

rede de supermercados do país com movimento médio mensal de 1,2 milhão de pessoas, fez

parte do projeto a construção de 31 lojas e dois centros de distribuição, distribuídos em 18

províncias. Segundo notícia da BBC em outubro de 2011, faz parte do contrato que 50% dos

produtos comercializados na rede sejam de origem brasileira. Em 2010, o grupo criou a

OLEX Importações e Exportações, empresa responsável por apoiar os contratos

internacionais da Odebrecht identificando, avaliando e qualificando fornecedores e mercados,

além de planejar a logística de entregas e transporte.

O segundo projeto é o denominado Formação Trabalho e Desenvolvimento

(FTD). Faz parte dos valores da organização a educação pelo trabalho, isto é, o aprendizado

deve estar integrado com as práticas desempenhadas de cada uma das profissões. Alinha a

isso, toda a operação global da organização é fundamentada pela pela prática de sua filosofia

empresarial, Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), que visa a valorização do Ser

Humano. Só no ano de 2010, a empresa investiu cerca de US$ 2,7 milhões em programas

técnicos, operacionais e estratégicos para a formação de seus funcionários.

Alinhado com essa prática, a empresa a ajudou por meio do projeto FTD ajudou a

desenvolver o SIAC, órgão do governo de Serviço Integrado de Atendimento ao Cidadão

(similar ao Poupatempo em São Paulo). Criou o CINFOTEC (Centro de Formação

Tecnológica) dotado de equipamentos com tecnologia de última geração onde o Senai – Bahia

entrou como parceiro na capacitação dos profissionais responsáveis pelos cursos de mecânica

e produção, eletricidade e mecatrônica, tecnologia de informação e comunicação, e

metrologia. Construiu também as instalações da Escola de Hotelaria e Restauração para

formar profissionais no setor de turismo e hotelaria. E por fim criou a Cidadela Jovens de

Sucesso, destinado para jovens de 14 a 18 que vivem em situação de risco, que funciona como

um escola em regime de internato e funciona em um programa de ensino média

profissionalizante.

53

4.4. A relação do BNDES com financiamento de operações

internacionais

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) como

descrito em seu site na internet “é hoje o principal instrumento de financiamento de longo

prazo para a realização de investimentos em todos os segmentos da economia, em uma

política que inclui as dimensões social, regional e ambiental.”.

Ele desempenha um papel importante nas operações internacionais de empresas

brasileiras. A prática de financiar a empresas brasileiras em projetos fora do Brasil gera

discussão, por entender-se que estão sendo direcionados recursos para fora do país, enquanto

obras nacionais não conseguem financiamento para o desenvolvimento no próprio país.

Em 2006, O BNDES criou uma linha de crédito de US$ 1,75 bilhão para financiar

obras de infraestrutura em Angola. Desde então, essa linha de crédito vem sendo expandida

em função da alta demanda pelos financiamentos. Em 2008, aprovou um financiamento de

US$ 70 milhões para a construção de uma usina de açúcar que é um projeto é uma parceria da

Odebrecht (40%) com as angolanas Damer (40%) e Sonangol, a estatal do petróleo (20%).

Essa linha de crédito, no dia 27 de abril o Ministério do Desenvolvimento,

Indústria e Comércio Exterior informou que o BNDES expandiu para US$ 2 bilhões com a

contrapartida de governo de Angola manter um saldo em conta garantia no Banco do Brasil

equivalente a 20 mil barris de petróleo/dia.

Antes dessas linhas de créditos serem criadas, a Odebrecht já buscava outros tipos

de fontes de financiamentos. Para viabilizar suas obras, a companhia empresa mantinha em

Washington , um escritório cuja função específica era cuidar da papelada – e do lobby – para

a liberação de verbas, estando bem perto das sedes dos organismos multilaterais de

financiamento como o Banco Internacional de Desenvolvimento e o Banco Internacional de

Reconstrução e Desenvolvimento.

Esse interesse do governo brasileiro nos paises africanos não é recente, em 2008,

o BNDES emprestou US$ 477 milhões a empresas brasileiras com operações na África; em

2010, o valor subiu para US$ 649 milhões.

A questão dos investimentos no continente africano faz parte da pauta de

discussões do banco. Fato que, dia 3 de maio de 2012 o banco promoveu sobre investimentos

54

na África, para discutir questões como oportunidades, desafios e mecanismos para cooperação

econômica.

A Odebrecht utiliza com bastante é uma das principais tomadoras desses

financiamentos do BNDES para suas operações internacionais, já em 2004 tomou empréstimo

de US$ 165 milhões para um projeto na Venezuela. Na Tabela 4 é possível ver o volume de

crédito recebido pela empresa nos anos de 2001 a 2008, de um total de US$ 3,35 bilhões

disponibilizados pelo BNDES, US$ 2,34 bilhões foram captados pela empresa, e cerca de

24% desse valor foi destinado para Angola.

55

Tabela 4:Projetos/obras a que se destinam exportações de serviços e bens associados

Fonte: Arquivo disponivel no blog do Senador Alvaro Dias (acessado em 20 de abril de 2012).

O ambiente de negócios com o país se mostra tão favorável que o BNDES já estuda expandir

o modelo das linhas de créditos de Angola para outros países como Gana e Moçambique,

segundo o superintendente da área de exportações do BNDES em matéria publicada pelo

Valor Econômico (2012).

56

4.5 Agendas do Governo brasileiro

Na última década, sob o Governo Lula, a pauta sobre a política externa brasileira

para países da África foi intensificada. De acordo com o relatório Ponte Sobre o Atlântico

BANCO MUNDIAL; IPEA (2011) durante os anos de 2003 a 2010 houve 12 missões à

África, sendo visitados 23 países. Foi realizado um trabalho de abertura ou reativação de

embaixadas tendo hoje o Brasil a representação diplomática em 37 dos 54 países que compõe

o continente africano.

Houve, também, uma preocupação com renegociação das dividas externas dos

países. Com Angola, especificamente, durante o Governo Lula assinou 40 acordos

comerciais, e por consequência disso instalou um escritório da Agência Brasileira de

Promoção de Exportação e Investimentos (APEX) no país. A atual presidente Dilma

Rousseff, manteve a mesma linha política e no seu primeiro ano já fez visitas a Angola e

Moçambique.

O mercado angolano chama atenção, pois durante seu processo de reconstrução do

país um estudo do Standard Bank mostra que 200 empresas brasileiras já expandiram suas

operações para a África. E um dos principais fatores dessa atratividade é apontado pelas taxas

de retorno de investimentos em Angola comparado a outros países.

A Odebrecht, nos últimos anos esteve presente também nas agendas do governo

em outros ambientes. Entre 2005 e 2010, o presidente Lula, homenageou quatro

representantes da Odebrecht com a condecoração da Ordem do Rio Branco, que visa

reconhecer os trabalhos realizados de impacto nas relações internacionais que mereçam ser

reconhecidos como auxílio ao Governo brasileiro. Vale o destaque para a condecoração do

responsável por Desenvolvimento de Negócios da Odebrecht América Latina e Angola.

Outro ponto que coloca a Odebrecht na agenda do Governo brasileiro é levantado

pelo estudo realizado por LAZZARINI et al. (2011) apresentado no jornal O ESATDO DE

SÃO PAULO: “empresa que elege mais políticos recebem mais recursos do BNDES”. O

estudo mostra uma forte correlação entre o financiamento a campanhas políticas e aprovação

de mais recursos de financiamento pelo BNDES. No Site AS CLARAS, é possível ter acesso

ao valor investido por 12 construtoras na campanha de presidente Dilma Rousseff, que

totalizam um valor de R$ 28,4 milhões, e em reportagem do ESTADO DE SÃO PAULO são

publicados que esse mesmo grupo recebeu, aproximadamente no mesmo ano de 2010, R$

57

1,25 bilhões de financiamento do BNDES. Tais levantamentos chamaram a atenção da

sociedade e o deputado federal Lúcio Vieira Lima (PMDB-BA) propôs o PROJETO DE LEI

1975/2011 que quer proibir a doação a campanhas políticas, feita por construtoras e propõe

também alterações na quantidade de candidatos que cada partido de ter. O projeto esta hoje

em andamento na Câmara dos Deputados.

58

5 – ANÁLISE DE DADOS

Seguindo a evolução do método de pesquisa proposto para este trabalho, este

capítulo tem por objetivo responder o problema de pesquisa, aplicando os conceitos

apresentados no referêncial teórico no aos dados levantados com relação a Odebrecht e

Angola.

O problema de pesquisa apresentado questionava a existência de evidências que

comprovassem a utilização de estratégias de “não-mercado” por parte da Odebrecht em sua

operação em Angola. Esse problema de pesquisa foi subdividido em oito perguntas, para

facilitar a identificação de dados,fatos e eventos que ajudassem a responder a pergunta deste

trabalho.

Como descrito, o método de pesquisa buscava aplicar dois modelos teóricos de

formulação de estratégias de não mercado. Para responder as subperguntas referentes a

antecedentes, tipos de estratégias, implementação e resultados de estratégias de “não-

mercado” será utilizado o modelo de HILMAN;KEIM; SCHULER (2004) que propõe quatro

componentes de estratégias de “não-mercado”. E para responder as perguntas sobre atores,

interesses, arenas, informações e ativos necessários para as empresas resolvem questões

relacionadas a “não-mercado” será utilizado o modelo de BACH; ALLEN (2010) que propõe

o modelo de criação de estratégias de “não-mercado” – Quadro (IA)³.

5.1. Modelo Dos Componentes de Estratégia de “Não-mercado”

O propósito desde modelo é permitir um panorama de como as diferentes atividades

das empresas (sejam elas diretamente relacionadas ou não) podem compor características de

utilização de estratégias de “não-mercado”. Vale ressaltar que dos quatro componentes, não

será discutido o fator resultado. Entende-se como uma limitação de escopo e tempo para este

trabalho analisar a criação de valor pelas empresas por meio de suas estratégias de “não-

mercado”.

59

5.1.1. Antecedentes de Estratégias de “não-mercado”

Como apresentando anteriormente, os antecedentes das estratégias de “não-

mercado” podem ser divididos em dois blocos. O primeiro que analisa uma perspectiva

interna da estratégia de “não-mercado” apresenta os tipos de antecedentes de firma. O

segundo bloco, que analisa uma perspectiva mais externa avalia os antecedentes de questão,

industria e ambiente institucional.

São antededentes de firma a dependência no governo, o nível de diversificação da

empresa, e a idade da mesma. Segundo MARTIN (1995) o nível de dependência da empresa

no governo pode ser confirmado pelo nível de exportação da Odebrecht. Como mostrado na

Tabela 4 no período de 2011 a 2008 a Odebrecht exportou cerca de US$ 2,35 bilhões em bens

e serviços financiados pelo BNDES – sendo 16,87% destinados a Angola. Além disso, se

analisados os projetos da empresa no país percece-se que em todos eles o cliente é a iniciativa

pública, ou por meio de contratos com o governo ou por meio de consórcios com diversos

países.

Com relação ao nível de diversificação da empresa, a holding Odebrecht apresenta

uma estrutura composta por 15 empresas diferentes em baixo da holding, sendo uma delas de

capital aberto e tem a maior receita do grupo. E dessas a operação Angola conta com quatro

delas (Odebrecht Engenharia e Construção, ETH Bioenergia, Odebrecht Oil & Gas e

Odebrecht Minning Services – esta última foi uma empresa criada especialmente para a

exploração de diamantes em território angolano).

O último antecedente de firma que chama a atenção no caso é a idade da empresa.

BARON (19995) e BODDEWYN (1994) dizem que enquanto empresas novas precisam criar

comitês de atividades politicas, empresas com maior idade conseguem pela experiência de

mercado, reputação e credibilidade fazer escolhas e ter sucesso com suas atividades de “não-

mercado”. Fato evidenciado pela presença nos últimos anos de líderes de operações

internacionais da Odebrecht recebendo do governo brasileiro homenagens da Ordem do Rio

Branco. Homenagem que caracteriza a contribuição de um indivíduo ou entidade para o

desenvolvimento das relações internacionais do Brasil com os países com quem operou.

O outro tipo de antecedente é de indústria que avalia a capacidade, do setor do

qual a empresa faz parte, em se movimentar em conjunto visando um interesse em comum do

bloco. A maior evidência aqui é o levantamento publicado no ESTADO DE SÃO PAULO

60

que mostra o setor das construtoras, representado por 12 empresas financiando a campanha da

presidente Dilma Rousseff, em 2010, com R$ 28,4 milhões. Financiamento que se tornou

bastante interessante para o setor que recebeu do BNDES, no mesmo ano, financiamentos em

um total de R$ 1,25 bilhões.

Nenhum dos dados levantados ajudou a evidenciar claramente a presença de

antecedentes institucionais da empresa em relação a sua operação com Angola.

Os antecedentes de assuntos de competição refletem a questão de competição de

“não-mercado”. Uma evidência é levantada no documento da ERNST & YOUNG (2012) que

apresenta o Brasil fora dos cinco países que mais investimentos em Angola, e a China

aparecem em primeiro lugar. O país asiático vem ganhando notoriedade em Angola por

grandes projetos que vem realizando, no entanto é possível observar uma vantagem

competitiva da Odebrecht frente às outras construtoras chinesas para fechamento de novos

projetos, pois as chinesas usam de mão de obra em sua maioria chinesa (por ser mais barata)

contra a estratégia de 90% de angolanos na Odebrecht. Estratégia essa bem vista por gerar

desenvolvimento para o país.

5.1.2. Tipos de Estratégias de Não Mercado

Os tipos de estratégias possíveis deste componente discute a questão de

posicionamentos próativos X reativos das empresas, as características das avbordagens dos

relacionamentos da empresa no país, seu nível de participação em atividade de “não-

mercado” e as opções estratégicas. Para os dois primeiros pontos não há dados levantados que

caracterizem evidências para esses pontos do componente.

No entanto, se analisarmos a situação em que a Odebrecht esteve presente nas

missões de visita do Governo brasileiro no país (durante 2003-2010), missões essas que

possibilitaram a assinatura de 40 acordos de comerciais Brasil- Angola. E alinhando isso com

a questão de financiamento da campanha presidencial em 2010, com o fato de em 2012 a

linha de crédito do BNDES ter sido expandida pela quinta vez desde sua criação em 2005,

percepbe-se que o nível de participação da empresa em questões políticas gerou resultados

para sua atuação no “não-mercado”.

61

5.1.3. Organização para Implementação

Esse ccomponente discuti a capacidade de integrar estratégias de “não-mercado”

com estratégias de mercado. Aqui a evidência é confrontar o trabalho de BRITO; OLIVA

(2009) que definem as 8 estratégias de internacionalização da Odebrecht, e ver que no item 1,

ela se utilizou da relação com o governo brasileiro para entrar no país em joint venture com a

Furnas quando fechou o primeiro contrato em 1984.

1. A odebrecht sempre atuou externamentesob o regime de consórcios, acordos,

joint-ventures e outras formas de associação com outras empresas locais, brasileiras

e até outras grandes firmas globais. Embora não seja uma opção totalmente

descartada, as compras e aquisições de outras empresas no país-alvo têm sido,

atualmente, desaconselhadas;

2. Criar e aprimorar uma estrutura administrativa interna que favoreça os processos

de internacionalização;

3. Procurar desenvolver relações com empresas e empresários locais e contratar o

maior número possível de mão-de-obra local;

4. Procurar países com o menor risco possível quanto aos ambientes políticos,

empresariais e operacionais;

5. Procurar mercados-alvos ou ir para onde houver interesse do governo brasileiro

em estreitar relações com o país-cliente;

6. Adotar políticas inovadoras de remuneração e desenvolvimento profissional das

equipes, promovendo ao máximo o engajamento de profissionais locais com

objetivos de promover a motivação, integração e aceitação da empresa pelas

comunidades locais.

7. Utilizar a capacidade de contribuição brasileira aos empreendimentos, inclusive

mediante a transferência de tecnologia com o objetivo de criar redes permanentes de

relacionamentos pessoais, empresariais, técnicos e científicos.

8. A empresa procura, na escolha de projetos que vai se engajar, que estes sejam

auto-sustentáveis. Preferencialmente, com impactos na balança comercial, pela

substituição de importações ou pelo aumento das exportações locais. Projetos como

estradas, usinas hidrelétricas, portos, aeroportos e outros podem se encaixar nessa

diretiva.

Fonte: BRITO; OLIVA,2009, p. 22

No item 5 evidencia-se a relação com o BNDES para garantir os investimentos

contratados pelo governo de Angola. No item 6 sua articulação política com o governo local

para criar sua operação única de extração de diamantes e administrar toda a rede de super

mercados do país (centro de distribuição, logistica , e operação do varejo); No item 7 investir

na educação de seus funcionários é um dos valors da empresa, mas fechar um contrato para

construir as ETECS em Luanda e levar o SENAI-BA para ser a organização que define os

62

cursos,os conteúdos e os materiais que serão ensinados são evidências da capacidade de

implementar estratégias de “não-mercado”

5.2. Modelo de Criação de Estratégias de “Não-Mercado” – Quadro (IA)³

A contribuição esperada deste modelo, em contraste com o panorama criado no

modelo anterior, é utilizar o processo de criação de estratégia de “não-mercado” previsto pelo

quadro (IA)³ para identificar em casos específico todo os conjunto de evidências que

constituem uma estratégia de “não-mercado”.

Assim, serão analisados quatro casos escolhidos que possibilitam ver a formação

das estratégias de “não-mercado” desenvolvidas pela empresas para atuar em diferentes

negócios e em épocas diferntes.

5.2.1. Caso: Projeto de Mineração

A operação de exploração de jazidas de diamante é um dos projetos mais antigos

da Odebrecht na Angola. A operação foi iniciada em 1991 e depois expandida em 1999 e

continua até hoje com uma contribuição importante para o PIB do país, mas mais importante

contribuição do desenvolvimento da parte interior e menos desenvolvida do País.

Com a independência de Portugal o país precisava desenvolver indústrias para

fazer a ecnonomia crescer. Assim, foi criada a Sociedade Mineira de Catoca, uma empresa

composta por 4 sócios – a Empresa Nacional de Diamantes de Angola, uma empresa russa e

otra holandesa, além é claro da Odebrecht. O fato interessante que deve ser observado é que a

Odebrecht criou uma empresa de mineração, a Odebrecht Minning Services especialmente

para operar neste projeto.

A Odebrechet contou com know-how adquirido com operações de perfuração de

poços de petróleo que tinha no Brasil para conheciemento do tipo de operação necessária para

a realização desse projeto. O principal interesse da Empresa aqui fica evidente que era

63

garantir sua consolidação no mercado angolano, uma vez que por causa da guerra civil ainda

não tinha terminado seu prijeto inial de cosntrução da Usina Hidrelétrica de Capanda.

O sucesso dessa manobra estratégica permitiu que a Odebrecht estivesse a frente

da expansão desse projeto em 1999, com a criação da Sociedade de Desenvolvimento

Mineiro, um mercado que movimentou cerca de US$ 20 milhões em 2008.

5.2.2. Caso: Projeto de Exploração Petrolífera

A prospecção do Bloco 16 marca um novo estágio de crecimento e oportunidades

da Odebrecht em Angola. A concessão do projeto é datada do mesmo ano do final da guerra

cívil, onde o governo necessitava transparecer a capacidade de desenvolvimento econ6omicco

apra servir de termómetro para a sociedade.

O projeto era um joint venture entre a recém craida espresa estatal petrolífera ,

Sonangol, e empresas da dinamarca e estados unidos. Essas com interesses claros de poder

operar em novos mercados com exploração inicial de petróleo, e potencial de crescimento.

A Odebrecht já tinha experiência com projetos de exploração de petróleo em

plataformas em alto mar. E hoje, esse mercado tornou-se responsavel por 58% do PIB de

Angola, e é a moeda de troca que garantiu a expansão da linha de crédito do BNDES para

Angola em abril de 2012. O acordo expandia a linha de crédito para US$ 2 bilhões no ano e

pedia em contra partida a garantia de depósito do equivalente a 20 mil barris de petróleo/ dia

no Banco de Brasil.

64

6 - CONCLUSÃO

Ao término deste trabalho se faz necessário a retomada do objetivo deste que era

Identificar indícios de padrões de estratégias de “não-mercado” da Odebrecht na sua operação

de Angola.

O referencial teórico formulou as bases necessárias para não só o entendimento

dos conceito de ambiente e estratégia de “não-mercado”, mas possibilitou entender como que

a inserção de um pensamento estatégico fundamentado nas relações de poder e política em um

contexto sociológico e sistêmico, não podem ser negligênciadas na agenda de formulação

estratégica das emrpesas.

Por meio das informações levantadas conseguiu-se responder as principais

indagações e mostrar por dois modelos que há evidências de estratégias de “não-mercado” na

operação Odebrecht Angola.

A contrbuições dos modelos utilizados serviu para responder a questão de

pesquisa de forma abrangente dando um cenário geral das estratégias de “não-mercado”, e

também para observar in loco casos na operação que a formulação das estratégias se fez

necessária.

Pelo modelo de HILLMAN; KEIM; SHULER o panorama geral da empresa e

suas atividades foi caracterizando estratégias de “não-mercado” para alavancar sua operação

na Angola. E pelo modelo de BACH; ALLEN, observa-se com exemplos de algumas

operações como as perguntas do Quadro (IA)³ são respondidas e mostram que há um processo

evidente de formação de estratégias de não mercado dentro das estratégias de

internacionalização da odebrecht.

Para trabalhos futuros o alerta fica para a necessidade de se discutir os resultados

gerados a partir dessas estratégias de “não-mercado”, ou seja, se a empresa a formulando

estratégias a apartir de uma perspectiva sociológica possa gerar valor para suas partes

interessadas.

65

7- REFERÊNCIAS

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