Estratégia Empresarial

MÓDULOS

Módulo A: Pensamento estratégico, Processo de Gestão Estratégica e Stakeholders. Módulo B: Análise Externa – Analise Macro ambiental.Módulo C: Análise Externa – Analise Setorial.Módulo D: Análise Externa – Grupos Estratégicos.Módulo E: Fatores Críticos de Sucesso.Módulo F: Análise Interna - Modelagem de Negócios e Declarações Institucionais. Módulo G: Análise Interna – Analise do Ambiente Interno e Cadeia de Valor. Módulo H: Estratégia de Nível Empresarial.Módulo I: Unidade estratégica de Negócio (UEN)

Módulo A

• Pensamento Estratégico

• Processo de Gestão Estratégica

• Stakeholders

Antes de mais nada éimportante dizer que:

Planejamento Estratégico Empresarial

é diferente de Plano de Marketing

&

Estratégia Empresarial é diferente de

Estratégia de marca e/ou produto

Empresa Produtos

≠

A estratégia empresarial, no entanto, impactará as áreas funcionais da empresa (MKT, Finanças, RH, Produção etc.) e, conseqüentemente os seus produtos.

RH

- O que é estratégia?

- Por que devemos pensar estrategicamente?

Para debatermos.....

- Quais os benefícios do Planejamento Estratégico para as organizações?

Não dá para falar em estratégia sem fazer as seguintes perguntas:

O que se deseja alcançar?

Como vamos alcançar?

Com quais recursos?

Estratégia: da guerra para os negócios

Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são

equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso derecursos para alcançar objetivos.

Sócrates

"Se queremos progredir, não devemos repetir a história,mas fazer uma história nova."

Mahatma Gandhi

Algumas Idéias...

“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em sair à procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.”

Proust

POTENCIALIDADESE FRAGILIDADES

DA EMPRESA

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

DA INDÚSTRIA

ESPECTATIVASDOS CLIENTES

E DA SOCIEDADE

DIRETRIZES DOSACIONISTAS E

DA ALTAADMINISTRAÇÃO

FATORESINTERNOS À

EMPRESA

FATORESEXTERNOS À

EMPRESA

Contexto onde a Estratégia é formulada

(Michael E. Porter)

ESTRATÉGIACOMPETIVA

Ambiente de Marketing

PRODUÇÃOFINANÇASCOMERCIALRHetc

ECONOMICOPOLÌTICO/LEGALTECNOLOGICOSÓCIOCULTURALDEMOGRAFICOAMB. NATURAL

CONSUMIDORINTERMEDIÁRIOCONCORRENTEFORNECEDOR

EMPRESA

MERCADOAMBIENTE

Planejamento Estratégico

Processo que, seguindo uma metodologia, permite

estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas.

Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.

Planejamento Estratégico – Por que?

• O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seusprocessos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo ede longo alcance (que implicam em investimentos)

• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhorrelação custo-benefício dos investimentos

• Uso de recursos - maximização de oportunidades

• Mercado Global, Conhecimento Local, Competição Mundial

Planejamento Estratégico – Por que?

• Ciclos de Vida mais curtos (de produto)

• Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto

• Forte/Ritmo das mudanças

• Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionários,formadores de opinião, parceiros - relacionamento complexo que exigeinteligência e sabedoria.

Estratégia Competitiva

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,

POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS

SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS

Michael E. Porter

Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Modelo Wright)

Processo de Planejamento Estratégico

ESTRATÉGICO

• Mais longo

• Mais Amplo

• Maiores Riscos

TÁTICO

• Mais Curto

• Mais Restrito

• Menores Riscos

Tipos de Planejamento

Responsáveis pelo Planejamento Estratégico

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Planejamento Estratégico

Alta Gerência Longo Prazo

Responsáveis pelo Planejamento Tático

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio

Planejamento Estratégico

Alta Gerência

Planejamento Tático

Média Gerência Médio Prazo

Responsáveis pelo Planejamento Operacional

Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

Planejamento Operacional

Planejamento Tático

Planejamento Estratégico

Alta Gerência

Média Gerência

Gerência de linha

Curto Prazo

Objetivo empresarial

Lucro e sobrevivência

Através da satisfação dos Stakeholders:

Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo

Público em geral Oportunidades de trabalho, participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente

Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços)

Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa

Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital

Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração

Acionistas Retorno sobre seus investimentos

Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders

Distribuidores Relação de longo prazo e margem de lucro razoáveis (preço)

Stakeholders

Stakeholders

Objetivos gerais conflitantes !!!

Governança corporativa e ética empresarial

Funções da alta administração: Criar riqueza para os acionistas por meio de estratégias que visem satisfazer as necessidades de vários Stakeholders.

Questão: E se isso não estiver ocorrendo?

Conselho de administração, investidores institucionais (fundos de pensão, bancos etc), e acionistas em bloco (indivíduos e famílias com número significativo de ações): Monitoram as estratégias para garantir efetividade da administração.

Corporate Governance – Sociedades Anônimas

Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa continuar sendo administrada de forma inadequada:

Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...

Pode ocorrer um TAKEOVER

Takeover significa compra de um número significativo de ações de uma empresa por um indivíduo, grupo de investidores ou outra empresa.

Governança corporativa e ética empresarial

Responsabilidade social e Ética

Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses públicos

Empregos

Meio ambiente

Segurança nos seus produtos

Investimentos em educação e artes

Tratamento aos desempregados

Ética: Padrões de conduta e julgamento moral

O certo e o errado

Normas de conduta podem estar escritas

Um Processo contínuo….

Estratégia Pretendida

“Quase sempre diferem”

Estratégia Realizada

Planejamento Estratégico é um“Learning Process”...

• INTEGRATIVO

• PARTICIPATIVO

• INTERATIVO

...e necessita de...

• Capital Intelectual – Aprendizagem e conhecimento

• Imaginação do Futuro - Construção Consistente - Rumo

• Mobilização, comprometimento - Pactos

PORÉM....

Planejamento não é próprio da natureza humana

MAS....

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Análise do Ambiente Externo

Etapas doProcesso dePlanejamentoEstratégico

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Análise do Ambiente Externo

• Análise do Ambiente Externo:

– Análise do Macro Ambiente

– Análise Setorial

– Análise de Grupo Estratégico

– Fatores Críticos de Sucesso

Módulo B: Macroambiente

Scanning do ambiente

Definição: atividade que visa detectar por meio de

técnicas diversas, tendências atuais e futuras.

É através dela que os profissionais reconhecem as

oportunidades e ameaças que surgem das mudanças

macroambientais.

Em um cenário de rápidas transformações, a empresa deve

monitorar seis forças importantes:

Ambiente demográfico;

Ambiente econômico;

Ambiente natural;

Ambiente tecnológico;

Ambiente político-legal;

Ambiente sócio-cultural.

Só pra relembrar…6 forças Macro Ambientais

Oportunidadese Ameaças

AMBIENTE

Variável ambiental

Crítica (VAC)

Por que esta variável é

crítica

Histórico

da variável *Tendências e

projeções *Possíveis

conseqüências para o produto

* FONTE CONFIÁVEL

Modelo de Estrutura para Análise

Módulo C: Análise Setorial

Concorrência em uma indústria

Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes

Depende de cinco forças competitivas

Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido

As Cinco Forças Competitivas Básicas

CONCORRENTESNO RAMO

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

ENTRANTESPOTENCIAIS

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

~Barreiras de Entrada

Barreiras de Saída

Fornecedores(Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)

São concentrados e vendem para compradores pulverizados

Não concorrem contra produtos substitutos

A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores

O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores

Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança

Os fornecedores são uma ameaça concreta de integraçãopara frente

Dispersar Compras

Evitar custos de mudança

Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos

Promover padronização

Criar ameaça de integração para trás ou realizá-la parcialmente

Ações estratégicas para diminuiro poder dos fornecedores

Compradores(Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)

São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor

Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras

Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação

Enfrentam custos baixos de mudança

Têm lucros baixos

São uma ameaça concreta de integração para trás

O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores

Os compradores possuem bom nível de informações

• Dispersar Vendas

• Criar Diferenciação

• Criar Custo de mudança (via diferenciação)

• Crias ameaça de integração para frente ou realizá-la parcialmente

Ações estratégicas para diminuiro poder dos compradores

Entrantes

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTESNovas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir.

PREÇOSPuxados para baixo.

CUSTOSInflacionados.

NÍVEL DA AMEAÇAFunção das barreiras de entrada.

Barreira de Entrada

Economia de escala

Diferenciação do produto

Necessidade de capital

Acesso aos canais de distribuição

Desvantagem de custo independente de escala

Política governamental (ex. licenciamentos)

Custo de Mudança

Substitutos

AMEAÇA DE SUBSTITUTOSProdutos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.

RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).

Têm melhor competitividade quanto a preços.

São produzidos por empresas que têm altos lucros.

Trazem inovações tecnológicas.

Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

NÍVEL DA AMEAÇAOs substitutos são mais perigosos quando:

Intensidade da rivalidadeentre os Concorrentes

FATORES ESTRUTURAIS

CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS

CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA

CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA

CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS

CONCORRENTES COM OBJETIVOS EESTRATÉGIAS DIVERGENTES

BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS

Barreiras de Saída

Ativos Especializados

Custos Fixos de Saída

Inter-relações estratégicas

Barreiras Emocionais

Restrições Governamentais e Sociais

Barreiras e Lucratividade

RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS DE SAÍDABA

RR

EIR

AS

DE

ENTR

AD

A

BAIXAS ALTAS

Após o diagnóstico das forças que afetam uma indústria a empresa está

em posição de identificar os seus pontos fortes e fracos em relação a indústria

Módulo D: Análise de Grupo Estratégico

BARREIRAS DE MOBILIDADE

GRUPO AGRUPO B

GRUPO D GRUPO E

GRUPO C

Grupos Estratégicos

EMPRESA

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

GRUPO ESTRATÉGICO

ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA

• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFILESTRATÉGICO

EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Grupos Estratégicos

Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que

estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas.

Dimensões da Estratégia Competitiva

- Especialização

- Identificação de Marcas

- Política de Canal

- Seleção do canal

- Qualidade do Produto

- Liderança Tecnológica

- Integração Vertical

- Posição de Custo

- Política de Preço

- Atendimento

- Alavancagem

- Relacionamento com a matriz

- Relacionamento com os

governos do país de origem e

anfitriões

Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos

Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.

Grupos e Perfis Estratégicos

Barreira de Mobilidade

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,

O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir

A escolha deve levar em consideração: Potencial de lucro do grupo

Custos para se entrar no grupo

Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

Em que grupo competir?

Grupos: Oportunidades Estratégicas

Criação de um grupo estratégico novo.

Mudança para um grupo estratégico em posiçãomais favorável.

Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo.

Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

GRUPO A

LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADORPREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,ALTA QUALIDADEGRUPO B

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

LINHACOMPLETA

LINHAREDUZIDA

ESP

ECIA

LIZA

ÇÃ

O

ALTA BAIXAINTEGRAÇÃO VERTICAL

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS(EXEMPLO)

Modulo E: Fatores Críticos de Sucesso

Fator crítico de sucesso - FCS

Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indústria são as abordagens

de ação relacionadas com a estratégia, capacidades competitivas e

resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para

fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e

financeiramente bem-sucedida.

Fatores críticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso de uma indústria determinam

a diferença entre lucro e prejuízo e, em última instância,

entre sucesso competitivo e fracasso.

Uma boa estratégia visa a excelência em um ou mais

fatores chave de sucesso da indústria.

Fatores críticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso variam de indústria para

indústria, e mesmo dentro da mesma indústria ao longo

do tempo, à medida que as forças propulsoras e as

condições competitivas mudam.

Ex. Fatores chaves de sucesso

Indústria de Cervejeira Capacidade instalada (custo fabricação baixo)Rede de distribuidores atacadistas (vários pontos de vendas)Propaganda bem formulada (induzir compras)

Indústria de VESTUÁRIOS Desenhos e combinações de coresBaixo custo de produção

Fonte: Texto _Quais são os fatores chave para o sucesso competitivo ?

RARAMENTE UMA INDÚSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4

FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.

Fatores chave de sucesso

São determinados a partir de informações obtidas pelas gerencias/diretorias.

Fatores críticos de sucesso

FCS’s relacionados com a tecnologia

Perícia na pesquisa científica (importantes em produtos

farmacêuticos, medicina, exploração espacial, outras

indústrias de alta tecnologia).

Capacidade de inovação do processo de produção.

Capacidade de inovação do produto.

Perícia em certa tecnologia.

Fatores críticos de sucesso

FCS’s relacionados com a fabricação

Eficiência de produção com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos

da curva de experiência).

Qualidade da fabricação (menos defeitos, menos necessidades de reparo).

Alta utilização dos ativos fixos (importante nas indústrias intensivas de capital/custo fixo

alto).

Localização de baixo custo das fábricas.

Acesso a fornecedores adequados de mão-de-obra habilitada.

Alta produtividade da mão-de-obra (importante para itens com alto índice de mão-de-

obra).

Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricação).

Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos/cuidar dos

pedidos dos clientes.

Fatores críticos de sucesso

FCS’s relacionados com a distribuição

Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.

Ganhar espaços amplos nas prateleiras dos varejistas.

Postos de varejo de propriedade da empresa.

Baixos custos de distribuição.

Entregas rápidas.

Fatores críticos de sucesso

FCS’s relacionados com a comercialização

Força de vendas bem treinada e eficiente.

Serviço e assistência técnica disponíveis e confiáveis.

Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos não

atendidos ou erros).

Linha de produtos variada e seleção de produtos.

Habilidades de negociação.

Estilo/embalagem atraentes.

Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio,

compras grandes, introdução de novos produtos).

Fatores críticos de sucesso

FCS’s relacionados com a habilidade

Talento superior (importante nos serviços profissionais).

Know-how de controle da qualidade.

Perícia no projeto (importante em indústrias de moda e vestuários).

Perícia em certa tecnologia.

Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.

Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase

de P&D para o mercado rapidamente.

Fatores críticos de sucesso

Capacidade organizacional

Sistemas superiores de informação (importantes em viagens aéreas,

aluguel de automóveis, cartões de crédito e hotelaria).

Habilidade de responder rapidamente às condições de mudança do

mercado, tomada de decisão rápida, (tempo curto para colocação de

novos produtos no mercado).

Maior experiência e know-how gerencial.

Fatores críticos de sucesso

Outros Tipos de FCS’s

Imagem/reputação favorável com os compradores.

Custos gerais baixos (não somente na fabricação).

Localização conveniente (importante em muitos negócios de varejo).

Empregados satisfeitos e alegres.

Acesso ao capital financeiro (importante nas indústrias emergentes

com alto grau de risco no negócio e nas indústrias intensivas de capital).

Proteção de patente.

Macro Ambiente

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Ambiente Setorial

Módulo F: Modelagem de Negócio e Declarações Institucionais

• Análise Interna

– Modelagem de Negócios

– Declarações institucionais

– Análise do Ambiente Interno

– Cadeia de valor

QUAL É O NOSSO NEGÓCIO ?

“Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do fracasso dos negócios”

(Peter Drucker)

Qual é o negócio da empresa?

A empresa vende passagens

A empresa vende roupas

A empresa vende impressos

A empresa vende tinta

VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO

A empresa atua no mercado de turismo e lazer

A empresa atua no mercado de moda

A empresa atua no mercado de comunicação

A empresa atua no mercado de revestimentos/decoração

VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

Negócio: é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

Empresa Negócio

FEDEX Paz de espírito

BMW Prazer em dirigir

Arezzo Moda

Natura Beleza

Tam Voar com estilo

GM Pessoas em movimento

Exemplos diversos

Missão

Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma

organização.

PROPÓSITO, RAZÃO DE EXISTIR, FINALIDADE

REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE - ESSÊNCIA

PONTO INICIAL - BÁSICO

GENÉRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE

IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS

DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES - DIREÇÃO

DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL

RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"

Missão

DEFINIÇÃO do propósito da organização ,

orientada para o mercado.

No início: bem definida.....

Com o crescimento: acréscimo de novos produtos

e mercados = pode ficar obscura !

DEFINIÇÕES DE MISSÕES ORIENTADAS PARA MERCADO

EMPRESA DEFINIÇÃO ORIENTADA P/

PRODUTO

DEFINIÇÃO ORIENTADA PARA

MERCADO

Revlon Produzimos cosméticos

Vendemos estilo de vida e auto expressão: sucesso e status; lembranças, esperanças e sonhos

Disney Temos parques temáticos

Oferecemos fantasia e diversão- um lugar onde a América ainda funciona como deve

Wal-Mart Temos supercentros

Oferecemos produtos e serviços que dão valor aos americanos-

padrão

Xerox Fazemos copiadoras, faxes e outras máquinas de escritório

Tornamos os negócios mais produtivos ajudando a escanear, armazenar, resgatar, revisar, distribuir, imprimir e publicar documentos

O.M.Scott Vendemos sementes de

grama e fertilizantes

Oferecemos áreas verdes e com aspecto

saudável

I.Min.& ChCo.

Produzimos fertilizantes

Aumentamos a produtividade agrícola

Home Depot

Vendemos ferramentas e artigos para consertos caseiros

Oferecemos conselhos e soluções que transformam donos de casa desajeitados em Sr. e Sra. Faz-Tudo

Missão

– 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.

– CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.

– HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade.

– MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.

– NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.

– WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.

– WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

Missão

ECT:

“Prestar serviços de correios convencionais e avançados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas, para garantir a excelência desses serviços”.

FORD:

”Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando com a empresa e propiciando retorno aos no acionistas".

Convicções claras e fundamentais que a organização defende eadota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturaséticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pelaorganização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos,éticos e compartilhados por todos os seus membros.

Valores

Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética.

• Os valores devem orientar as ações

• Devem ser compatíveis com a visão da empresa

• Toda a empresa deve tomar conhecimento

Valores

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

MERCK

Responsabilidade corporativa e social

Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa

Inovação baseada em ciência

Honestidade e integridade

Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

PHILIP MORRIS

O direito de liberdade de escolha

Vencer/conquistar outros com uma briga limpa

Encorajar iniciativas pessoais

Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada

Trabalho duro e melhoria pessoal continua

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

SONY

Elevação da cultura japonesa e do status nacional

Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível

Encorajar a habilidade individual a criatividade

WALT DISNEY

Não-ceticismo

Criatividade, sonhos e imaginação

Atenção fanática à coerência e aos detalhes

Preservação e controle da magia Disney

Objetivos

O QUE VOCÊ QUER ?

Objetivos Gerais: Fins genéricos desejadosEx. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno

Objetivos Específicos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vários)

Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos próximos 10 anos.

Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos próximos 3 anos.

Equilíbrio de Pressões - "STAKEHOLDERS“

Objetivos Estratégicos

São alvos (desempenhos esperados ou estados futuros

desejados) a serem atingidos pela empresa, em um

determinado horizonte de planejamento.

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO

(aquilo que resulta da operação)

(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

Diretrizes Estratégicas

Conjunto de “indicações” amplas que direcionam

o comportamento da empresa e orientam

o processo de tomada de decisões para

o alcance dos objetivos estratégicos

(balizadores, limitações)

Estratégia

Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras

(forma pela qual a organização pretende competir e crescerpara atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

Ações Estratégicas

Ações que objetiva, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização

do impacto das ameaças e fragilidades

(ações que, se implementadas de modo adequado,fazem com que as estratégias se materializem)

Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro:

- O que a empresa deseja se tornar?- O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho?- De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar?- Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?

Visão de Futuro

Situação futura visualizada e desejada para

a empresa, a partir da eliminação de problemas

atuais : “um sonho quase impossível” !

Visão de Futuro

A Visão e os Objetivos de longo-prazo

A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”

A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consulta a colaboradores, na busca de informações. É importante que os líderes compartilhem a Visão com seus seguidores.

A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspiraras pessoas a criar algo que valha a pena.

É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.

A Visão e os Objetivos de longo-prazo

O que somos ? Missão

VISÃOCOMPONENTES:

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

No que acreditamos?

O que queremos ser?

Valores

Objetivos

Palavra-Chave

OBJETIVO ATINGIR

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

DIRETRIZ OBEDECER

Módulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.

Ambiente Interno

Análise dos pontos fortes e fracos

Recursos Humanos

Recursos Organizacionais

Recursos Físicos

VantagemCompetitivaSustentada

Estratégias que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa

Ambiente Interno

Experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresaRecursos

Humanos

Recursos Organizacionais

Recursos Físicos

Sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras/materiais, produção/operação, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistema de controle.

Instalações e Equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, rede de distribuição e tecnologia

Marketing

OperaçõesRecursos Humanos

Ambiente Interno

Finanças

Forças e Fraquezas

- Análise das áreas funcionais da organização

Possíveis pontos fortes e fracos

Acesso a matérias-primas

Marcas

Administração de canais

Reputação da empresa

Sistemas informatizados

Sistema de tomada de decisões

Distribuição

Economia de escala

Recursos financeiros

Lobbies junto ao governo

Recursos humanos

Liderança

Localização

Compras

Controle de qualidade

Vendas

P&D

Tecnologia

....

Cadeia de valor

Cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades

empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e

comercializar seus produtos ou serviços.

Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e

integração de diferentes recursos e capacidades.

Cadeia de valor simplificada

Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante

de motor

Empresas podem escolher em qual estágio desejam operar

As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes

Ex.: extrair petróleo é muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais)

e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos

organizacionais).

Cadeia de valor

Desenvolvvim.tecnológico

Design de produto

Manufatura Marketing Distribuição Serviços

FonteSofisticaçãoPatentesEscolha de produtos / processos

FunçãoCaracterísticas físicasEstéticaQualidade

IntegraçãoMatéria-primaCapacidadeLocalizaçãoComprasProdução de peçasMontagem

PreçosPublicidade / promoçãoForça de vendasEmbalagemMarca

Canais IntegraçãoInventárioArmazenamentoTransporte

Garantia de rapidezCativo / independentePreços

Cadeia de valor genéricaFonte: McKinsey and Company

Cadeia de valor simplificada

Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante de motor

Exploração das reservas de petróleo

Perfuração para atingir o óleo bruto

Bombeamento do óleo bruto

Transporte do óleo bruto

Compra do óleo bruto

Refinamento do óleo bruto

Venda do produto refinado aos distribuidores

Transporte dos produtos refinados

Venda dos produtos refinados para os clientes finais

Macro Ambiente

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Ambiente Setorial

• Módulo H: Estratégias de Nível Empresarial

• Nível Empresarial

Em que setores ou negócios se deve operar ?

• Nível da Unidade de Negócios

Como se deve competir no setorou negócio escolhido?

Questões Estratégicas

Estratégias Empresariais: Onde atuar ? (definidas para toda a empresa/corporação)

Estratégias de Unidade de Negócio: Como atuar ?(definidas para cada Unidade de Negócios)

Estratégias Funcionais: Como integrar ?(definidas para cada função: Marketing, Operações,

Finanças, Recursos Humanos etc)

Questões Estratégicas

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

Estratégica de Nível Empresarial

Lacunas no planejamento estratégico

Portfólioatual

Vendasdesejadas

Crescimento intensivo

Crescimento integrado

Crescimento diversificado

Tempo (em anos)

0 105

Lacunas noplanejamentoestratégico

índice

Vetores de Crescimento

3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO:

CRESCIMENTO INTEGRADO:

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)

AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO- DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

(H. Igor Ansoff)

Estratégias de Crescimento

(H. Igor Ansoff)M

ERC

AD

OS

PRODUTOS

ATUAIS

NOVOS

PENETRAÇÃODE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

ATUAIS NOVOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

(crescimento intenso)

• concêntrica• horizontal• conglomerada

Integração

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOSPOSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ouvarejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADESCOMPLEMENTARES OU ABSORVERCONCORRENTES (compra de market share)

Crescimento Integrado

(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas)

• HORIZONTAL APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /eletro-domésticos)

• CONGLOMERADO SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / serviços financeiros)

Crescimento Diversificado

Fusões

Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa.

-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações)

-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas.

-Exemplos

índice

Alianças Estratégicas

Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio.

-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc

-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

Estabilidade

•Manutenção do atual de empresas (para empresas que

possuem várias Unidades de negócio)

•Manutenção das mesmas operações sem buscar

crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da

empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade

de Negócio

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

Redução

•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz

•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus

administradores ou funcionários

•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos

Macro Ambiente

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Ambiente Setorial

•Estratégica de Unidade de Negócio

- Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) e Matriz GE

- Estratégia Genéricas de Competição

Módulo I: Estratégica de Unidade de Negócio (UEN), Matriz GE e Estratégia Genérica de Competição.

O que são Unidade de negócios (UEN)?

O Grupo Votorantim é um dos maiores conglomerados privados da América Latina. A diversidade existente entre suas unidades de negócio faz dele um grupo único, tanto pela riqueza de suas múltiplas atividades quanto pela integração entre as empresas, unidas em um só modelo de governança e gestão.

Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/

Grupo Votorantim

RH

O que são Unidade de negócios (UEN)?

Uma unidade estratégica de negócios (UEN), ou simplesmente unidade de negócios, é uma parte de uma dada empresa que é separada para fins de análise, planejamento e implementação estratégica.

Pode ser uma divisão, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma empresa

UEN - Premissas

Substituição: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que são

substitutos próximos entre si.

Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa área

geográfica razoavelmente bem delimitada.

Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto é, a

UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para toda a sua linha de produtos.

Venda ou liquidação: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de

serem considerados como uma entidade econômica autônoma numa venda ou liquidação.

UEN - Conceitos

Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno (a

menos que haja concorrentes externos).

O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas

críticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalações de produção,

pessoal de vendas, compras, assistência técnica e desenvolvimento de

tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses

recursos fora.

UEN - Conceitos

Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da

empresa, mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de contas, o que exige

que o sistema contábil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma

responsável pela unidade.

Logo, se as condições anteriores forem respeitadas, então a UEN tem condições

de ser um centro de lucro legítimo, isto é, com condições de se responsabilizar

pelos seus resultados.

Estratégia Genérica de Competição

Estratégia Genérica de CompetiçãoA

LVO

EST

RA

TÉG

ICO

VANTAGEM ESTRATÉGICA

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No Âmbito deToda a Indústria

Apenas em umSegmento Particular

Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo

(Michael E. Porter)

índice

LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.

• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.

• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.

FOCO

• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.

• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.

Estratégia Genérica de Competição

Liderança no Custo Total

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessário

Boa capacidade de engenharia de processo

Supervisão intensa de mão-de-obra

Produtos projetados para facilitar a fabricação

Sistema de distribuição com baixo custo

índice

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rígido

Relatórios de controle freqüentes e detalhados

Organização e responsabilidades estruturadas

Incentivos baseados em metas quantitativas

índice

Liderança no Custo Total

Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores

Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantesou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)

Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)

Inflação de custos afetando o diferencial de preço

RISCOS

índice

Liderança no Custo Total

Diferenciação

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Grande habilidade em marketing

Boa capacidade em engenharia de produto

Capacidade criativa elevada

Grande capacidade em pesquisa básica

Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia

Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios

Forte cooperação dos canais

índice

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing

Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos

Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas

índice

Diferenciação

O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca

Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui

Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores

RISCOS

Diferenciação

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Habilidades necessárias para obterdiferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo

Foco

Foco

O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco

As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa

RISCOS

O Problema do meio-termo

MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até

inconsistentes de organização

Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação

A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)

Empresas “em crise existencial” procuram ser superioresem todas as dimensões estratégicas e acabam não sendoboas em nenhuma dimensão específica

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

Parcela de mercado

Retorno sobre investimento

Baixo custo

Enfoque / Diferenciação

Meio termo

Macro Ambiente

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Ambiente Setorial

Modulo J: Estratégias Funcionais, Implementação de Estratégias, Processo de Controle Estratégico

Macro Ambiente

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Ambiente Setorial

Estratégias Funcionais

índice

Estratégias Funcionais

Só para relembrar....

• Finanças

• Produção

• Recursos Humanos

• Marketing

RH

Estratégias Funcionais

• As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das

áreas funcionais da empresa.

• As estratégias funcionais estão inter-relacionadas.

• Cada área para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas

atividades com a de outras áreas funcionais.

• Mudança em uma área afeta a outra. Ex. Lançamento de Marca.

• Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente.

Macro Ambiente

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implementação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Ambiente Setorial

Implementação de Estratégias

índice

1. Estrutura organizacional

2. Crescimento organizacional

Estrutura Organizacional

Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa

Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida

Com o crescimento da empresa:

- Crescimento vertical da estrutura

- Crescimento horizontal da estrutura

Crescimento vertical

Organização altaOrganização achatada

Aumento da cadeia hierárquica de comando

Organização alta ou achatada

Vantagens e desvantagens

Crescimento Horizontal

Aumento da amplitude organizacional

Proprietário

funcionários

Proprietário

Administração Marketing

funcionários funcionários

Crescimento horizontal e vertical

Presidente

Compras Produção

Produção

Finanças P & D Marketing

Engenharia Controle de qualidade

Manutenção

Pesquisa de mercado Distribuição Promoção

Estrutura divisional por produto

Presidente

Lavadoras e secadoras

Produção

Fornos e refrigeradores

Marketing Produção Marketing

Finanças

Estrutura divisional geográfica

Presidente

Região Nordeste Região sul Região sudeste

Outros tipos de estrutura

- Estrutura matricial

- Estrutura de Unidade estratégica de negócio

- Outras….

Como avaliar:

- Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial

- Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio

- Número de níveis demasiado ou reduzido

- Se a estrutura promove a coordenação das partes

- Centralização / descentralização adequadas

Macro Ambiente

Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Implantação Estratégica

Estratégias Funcionais

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)

Ambiente Setorial

Processo de Controle Estratégico

Definição

Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos.

Diferenças entre controle estratégico e orçamentário:

- O período de tempo é longo (alguns anos).

- Mensurações são quantitativas e qualitativas.

- Concentração em fatores internos e externos.

- Ação corretiva contínua.

Critérios para avaliação de uma estratégia

• Deve criar vantagens competitivas duradouras

• Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaças.

• Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa.

• Deve ser compatível com os recursos disponíveis e a cultura da organização, bem

como a capacitação e o comprometimento das pessoas.

• Deve ser consistente para o conjunto das áreas funcionais.

• Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadológico) dentro de limites

estabelecidos.

• Deve criar valor para o acionista.

• Deve basear-se em pressupostos válidos e consistentes.

O papel da Alta administração

1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que devem ser monitorados, avaliados e controlados

2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa (avaliações qualitativas e quantitativas)

Indicadores de desempenho

KPIs (Key performance indicators) são indicadores relevantes a serem medidos, analisados e que demonstram o nível de sucesso das estratégias

Algumas dimensões a serem avaliadas:

-Qualidade de produtos e serviços

-Valor de investimento a longo prazo

-Solidez financeira

-Participação de mercado

-Grau de inovação

-Qualidade da administração

-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas

Avaliações de desempenho

- Remuneração fixa + variável

- Desempenho individual, da área e da empresa

- Participações nos Lucros ou Resultados

- Avaliações 360 graus

“A Estratégia é uma Hipótese”

“Estratégia denota o movimento de uma organização da posição atual, para uma posição

futura desejável, mas incerta.”

“A chave para a implementação da estratégia é a compreensão das hipóteses por todos na

organização, o alinhamento dos recursos com as hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e suas

adaptações em tempo real, conforme as necessidades.”

Kaplan & Norton

Para Finalizar, lembrem-se...