estratégia: conceitos iniciais e diferentes visões · 2016-03-16 · •“determinação dos...

Prof. Gilberto Porto email: [email protected]

Estratégia: conceitos iniciais e diferentes visões


ESTRATÉGIA 2

O que é?


Onde estou ?

Onde quero ir ?

Para onde o ambiente me empurra ?

?

AS TRÊS PERGUNTAS BÁSICAS DA ESTRATÉGIA


ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO

• “Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo da empresa, e {na} adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.”(CHANDLER, 1962, p.13)

• “Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.” (PORTER, 1996:68)

• Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito a quais consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades desempenhar. (MARKIDES, 1999)


FORMAS/TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Deliberada Realizada

Estratégias não

realizadas

Estratégias Emergentes

MINTZBERG, 2000

Reconhecendo a existência de

Fatores Controláveis e

Não-Controláveis


ESTRATÉGIA NA VISÃO DE MINTZBERG

• Para Mintzberg (1987) a palavra estratégia requer uma série de definições, para tanto, este autor propõe os “5 Ps” da estratégia. Nesta visão a estratégia pode ser vista como PLANO , PADRÃO , POSIÇÃO , PERSPECTIVA e PRETEXTO.


5 P’S PARA ESTRATÉGIA

MINTZBERG

•  Estratégia é um plano –  um direcionamento, um guia ou curso de ação para o

futuro

•  Estratégia é um padrão –  consistência de comportamento ao longo do tempo

•  Estratégia é uma posição –  definição de produtos/mercados

•  Estratégia é uma perspectiva –  maneira fundamental de fazer as coisas

•  Estratégia é um truque (ploy) –  manobra para enganar um oponente/concorrente


ESTRATÉGIA - CONSISTÊNCIA E ADEQUAÇÃO -

• Manifestação da criação/entrega de valor

• Inimitabilidade da estratégia

• Priorização dos investimentos


ESTRATÉGIA COMPETITIVA E A VISÃO PORTER

•  A estratégia competitiva propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais metas. –  Pode-se dizer que uma estratégia competitiva,

em dado instante, é a escolha por uma determinada posição competitiva.


ESTRATÉGIA COMPETITIVA

•  Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento desta questão.

EstratégiaFuncionalMarketing Estratégia

FuncionalProdução

EstratégiaFuncionalFinanças

Estratégia CompetitivaUnidade de Negócio A


ESTRATÉGIA COMPETITIVA E A CADEIA DE VALOR DE PORTER


ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

• Existem apenas dois fatores fundamentais que geram lucratividade: –  Estrutura do setor de negócios: que determina a lucratividade

do competidor médio –  Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma

companhia superar o competidor médio


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

Vantagem Estratégica

ENFOQUE Apenas um segmento particular

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃO No âmbito de toda a indústria

Posição de Baixo Custo Unicidade Observada

pelo Cliente

Alv

o Es

trat

égic

o


DIFERENCIAÇÃO

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Grandes habilidades em marketing –  Engenharia do produto –  Tino criativo –  Grande capacidade em pesquisa básica –  Reputação de empresa como líder em

qualidade ou tecnologia –  Longa tradição na indústria ou

combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios

–  Forte cooperação dos canais

•  Requisitos organizacionais comuns –  Forte coordenação entre funções em P&D,

desenvolvimento de produtos e marketing –  Avaliações e incentivos subjetivos ao

invés de quantitativos –  Ambiente ameno para atrair mão-de-obra

altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

•  Riscos –  O diferencial de custos entre os

concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos

–  A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados

–  A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece


LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital –  Boa capacidade de engenharia de

processo –  Supervisão intensa de mão-de-obra –  Produtos projetados para facilitar a

fabricação –  Sistema de distribuição com baixo

custo

•  Requisitos organizacionais comuns –  Controle de custo rígido –  Relatórios de controle freqüentes e

detalhados –  Organização e responsabilidades

estruturadas –  Incentivos baseados em metas

estritamente quantitativas

•  Riscos –  Mudança tecnológica que anula o

investimento ou o aprendizado anteriores

–  Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas

–  Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo

–  Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação


Enfoque

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Combinação das políticas

para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

•  Requisitos organizacionais comuns –  Combinação das políticas

para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

•  Riscos –  O diferencial de custos entre os

concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque

–  As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

–  Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque


Exercício

Ano: 2010Banca: CESPEÓrgão: INMETROProva: Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Gestão Pública Com base no modelo de Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard Business School, assinale a opção correta. a) As estratégias classificam-se em três categorias: diferenciação, liderança da inovação e diversificação. b) A estratégia relativa ao enfoque consiste na escolha de um segmento de mercado e na concentração nesse segmento. c) Entre os riscos que as empresas que adotam a estratégia do enfoque se sujeitam, inclui-se o fato de os concorrentes encontrarem os submercados fora do alvo estratégico e desfocalizarem a empresa que adota esse tipo de estratégia. d) Por meio da estratégia da diferenciação, torna-se determinado produto semelhante aos produtos e serviços concorrentes. e) As estratégias genéricas implicam arranjos organizacionais parecidos, procedimentos de controle e sistemas orgânicos.


Exercício

Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: INPIProva: Analista de Planejamento - Ciências Contábeis A competição estratégica, segundo Porter, é um conceito vinculado à criação de valor e implica escolher um caminho diferente daquele tomado pelos outros. Certo Errado Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: BACENProva: Analista - Gestão e Análise Processual Julgue os itens subsecutivos, referentes a análise de cenários, estabelecimento de objetivos e formulação de estratégias. Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes. Certo Errado


Exercício

Ano: 2014Banca: FGVÓrgão: FUNARTEProva: Administração e Planejamento O modelo de estratégias genéricas proposto por Michael Porter permite identificar duas vantagens competitivas para a empresa, que podem ser desdobradas segundo um escopo amplo ou focado. Usando esse modelo para analisar um evento histórico, o desenvolvimento da linha de montagem por Henry Ford, é possível relacionar o uso dessa linha de montagem com empresas que buscam posicionar-se estrategicamente por: a) diferenciação no nicho; b) liderança no custo total na indústria; c) foco no cliente; d) liderança no nicho do setor relativo; e) diferenciação por customização do produto.


Exercício Ano: 2012Banca: CESGRANRIOÓrgão: ChesfProva: Profissional de Nível Superior Segundo Michel Porter, podem-se identificar algumas estratégias genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira obter um desempenho melhor que os competidores na indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo, Diferenciação e Enfoque. Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que a a) posição de liderança em custo, para ser alcançada, normalmente necessita de market share significativo, que traga ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso privilegiado à matéria-prima. b) característica única dos produtos ou serviços em uma estratégia de diferenciação também permite a obtenção de menores margens, aumentando a necessidade de adoção de uma posição de baixo custo. c) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar custos para reforçar a sua posição competitva, já que a liderança em custo não é uma ação do seu planejamento. d) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a atender um alvo em particular. e) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas, porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em maior sensibilidade ao preço.


Exercício Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: DPE-MTP rova: Administrador Segundo Porter, para que a organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de análise. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. I. A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias. II. Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias. III. Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.


Estratégia: evolução


QUESTÕES-CHAVE EM ESTRATÉGIA

–  Alinhamento e desdobramento da estratégia: qual a minha contribuição?

–  Mudança da ênfase na formulação para o desafio da implementação;

–  O aspecto formal deixa de ser a essência e a gestão estratégica substituí o planejamento estratégico ( A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico - Mintzberg )

–  Os instrumentos de controle financeiro geralmente utilizados para análise da estratégia refletem o passado e não dizem sobre o futuro (Kaplan e Norton) – mudança para novos modelos de comunicação e controle (BSC)


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•  O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

•  Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização.

•  Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

– Questões críticas: • Que tipo de organização queremos ser daqui a 5 ou 10 anos ?

• Quais são nossos grandes objetivos ?

• Em que atividade vamos atuar ?


Planejamento de RH

Planejamento da produção

Planejamento Financeiro

Planejamento de marketing

Plano de investimentos

Plano de aplicações

Plano de produção

Plano de manutenção

Plano de abastecimento

Plano de vendas

Planejamento Estratégico

Plano de treinamento

Plano de propaganda

RESULTADOS

Estratégico → Tático →

Operacional



• Objetivos: Desdobrando em Tático e Operacional

Aumentar o retorno sobre o investimento em ?? %

- Aumentar a produção em ?? % e/ou - Reduzir custos em ?? %

- Rever os processos ?? e os procedimentos ?? - Melhorar a qualidade e a produtividade em ?? % - Treinar pessoal

Estratégia como um processo Fases e Etapas

Estratégico

Tático

Operacional


ABORDAGEM CONVENCIONAL

DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Segregação entre planejamento e execução.

• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se planeja depois se executa.

• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores refletem exclusivamente a visão interna.

• Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.

• Focado nos clientes ou nos instituidores.

• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.

• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.

• Integração e participação entre planejamento e implementação.

• Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos.

• Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto.

• Baseado em pensamento estratégico

• Visão dos stakeholders

• O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais.

• Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.

NOVA ABORDAGEM NO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


GESTÃO ESTRATÉGICA

•  Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

•  Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas;

•  Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança;

•  Plena consciência da importância dos processos de aprendizagem;

•  Capacidade de redefinir métodos administrativos de maneira que o planejamento, a estrutura e as práticas gestão se completem mutuamente e contribuam para a divulgação e aprendizagem de uma linguagem estratégica.


GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

formulaçãoestratégica

análise de stakeholders

análise ambiental

missão

fatores críticos

pontos fracos

pontos fortes

oportunidades

ameaças

macroprocessos

valores

objetivos/ações

visão

ação

avaliação prospecção

processo deplanejamento estratégico

processo degestão estratégica


ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

•  Trata-se de um processo de mudança cultural, que não pode ser implementado de forma repentina, demorando alguns anos para ser absorvida pela organização.

•  As técnicas de planejamento estratégico auxiliam as organizações na interpretação da realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da Administração Estratégica.


PE X AE


ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em relação ao ambiente.

Acresce capacitação estratégica

Lida com fatos, idéias e probabilidades

Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas na organização.

Termina com um plano estratégico

Te r m i n a c o m u m n o v o comportamento

Sistema de planejamento

Sistema de ação

É cartesiano

É comportamental


Exercícios

Departamento Nacional de InfraEstrutura de Transportes Analista Administrativo - Área Administração ∙ Superior / ESAF / 2012 Leia os trechos a seguir. Primeira afirmativa: O planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia – trata-se de um conjunto de grandes decisões tomadas pelo grupo diretivo. Os planos táticos se dão normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em operacionalizar as grandes decisões estratégicas. Já os planos operacionais representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. Assim, comprar uma nova empresa, definir uma nova linha de produtos ou a nova estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um fornecedor ou de outro, bem como a política de preços da empresa, são consideradas decisões que compreendem o planejamento estratégico e os planos tático e operacional, respectivamente. Segunda afirmativa: Tais decisões caracterizam-se por ter influência no longo prazo e por impactar a organização como um todo; por impactar no médio prazo e sua extensão reduzir-se a um conjunto de áreas ou setores da organização; e por ter impacto, em teoria, no curto prazo e sua extensão afetar área ou setor específico, respectivamente. A respeito dessas duas afi rmativas, é correto afi rmar que: A.somente a primeira afirmativa está correta. B.somente a segunda afirmativa está correta. C.as duas afirmativas estão incorretas. D.as duas afirmativas estão corretas e a segunda justifica a primeira. E.as duas afirmativas estão corretas, mas a segunda não justifica a primeira.


Exercícios

Ano: 2014 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Auditor Fiscal da Receita Federal Analise os itens a seguir e assinale a opção correta. I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, tem conteúdo detalhado e analítico abordando cada unidade organizacional em separado. II. O planejamento impõe racionalidade e proporciona rumo às ações da organização. III. O planejamento estratégico é defnido na área de intersecção dos conjuntos defnidos pelos parâmetros viabilidade externa, capacidade interna e visão compartilhada. a) Somente I e II estão corretas. b) Somente II e III estão corretas. c) Somente I e III estão corretas. d) Nenhuma das afirmativas está correta. e) Todas as afirmativas estão corretas.


Exercícios

Ano: 2014 Banca: ESAF Órgão: MTur Prova: Analista Técnico – Administrativo “As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso. Nada é deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos." (Chiavenato, 2003, Administração dos Novos Tempos, p.209) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opção correta. I. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional já que é uma tentativa constante de aprender a se ajustar ao ambiente. II. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso já que se torna um meio de atender à diversidade dos interesses e às necessidades dos parceiros envolvidos, na direção que melhor convenha a todos. III. A viabilidade externa, a capacidade interna e a visão compartilhada são parâmetros do planejamento estratégico traduzidos pela definição do que é necessário e possível; o que a organização é capaz de fazer; e qual o futuro desejado para a organização. a)Somente II está correta b)Somente I e II estão corretas c)Somente I e III estão corretas. d)Somente II e III estão corretas. e)I, II e III estão corretas


Exercícios

Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Analista Técnico - Administrativo Sobre planejamento estratégico, é correto afirmar: ( ) é um processo sistêmico, dinâmico e contínuo. ( ) é embasado essencialmente nos problemas e desafios da organização. ( ) é um processo de determinação de objetivos estratégicos da organização. a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - E d) C - C - C e) E - E - E


Exercícios

Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: DNIT Prova: Técnico Administrativo Planejamento é uma ferramenta importante na condução das organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta. a) O plano tático estabelece missão, produtos e serviços oferecidos pela organização. b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis institucional e gerencial, não contemplando orientações para o nível operacional. c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a sua relação com o seu ambiente. d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações especializadas, como marketing, operações e outros. e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais.


Exercícios

Analista Administrativo / ESAF / 2012 / Departamento Nacional de InfraEstrutura de Transportes Leia os trechos a seguir: Primeira afirmativa: A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: 1. As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. O presente retrata o comportamento histórico da organização, em um ponto qualquer no passado até o presente momento em que está sendo observada. 2. As decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização. Essas decisões são os planos estratégicos, que procuram definir o comportamento da organização, daqui para frente. Segunda afirmativa: Quer seja para analisar o passado, quer seja para definir o futuro, alguns componentes da estratégia não têm nenhuma importância, mesmo que sejam os seguintes: a) escopo ou modelo de negócio: produtos e mercado; b) vantagens competitivas; c) desempenho; e d) uso de recursos. A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que: A.somente a primeira afirmativa está correta. B.somente a segunda afirmativa está correta. C.as duas afirmativas estão incorretas. D.as duas afirmativas estão corretas e a segunda justifica a primeira. E.as duas afirmativas estão corretas, mas a segunda não justifica a primeira.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Assistente Técnico Administrativo São princípios do planejamento que compõem a administração estratégica, exceto: a) Inerência. b) Universalidade. c) Fracionamento. d) Previsão. e) Flexibilidade.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis. c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização. b) demonstração de vontade política para a implementação. c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas. e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada. e) prever e prover soluções.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto: a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos. c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização. e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.


Exercícios

Ano: 2006 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle – Escolha a opção que defi ne corretamente o signifi cado de Estratégias no contexto de um plano estratégico. a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise do meio ambiente. b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão organizacional. c) As estratégias defi nem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da organização. São escolhidas a partir da missão da organização. d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais. e) As estratégias delineiam a participação desejada no mercado a partir da análise de oportunidades e ameaças advindas do ambiente interno da organização.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Auditor Fiscal da Receita Federal Entre as opções abaixo selecione a mais correta. a)No nível institucional o planejamento envolve a determinação de objetivos departamentais e operacionais. b)No nível intermediário o planejamento é tático e trata da alocação de recursos. c)No nível intermediário o planejamento desdobra estratégias em planos operacionais. d)No nível operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratégicos. e)No nível operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em operacionais.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Analista Tributário da Receita Federal I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro. II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização. III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico. b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico. c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica. d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica. e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SMF-RJ Prova: Fiscal de Rendas Nas organizações públicas, a aplicação dos preceitos de gestão estratégica implica saber que: a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico. b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do poder executivo. c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser estabelecidas. d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem participar da tomada de decisões estratégicas. e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de planejamento.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário. b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário. c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada. d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual. e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.


Escolas da Estratégia

Mintzberg


•  Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico,tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de formulação estratégica.

As dez escolas dividem-se em três grupos:

•  O primeiro grupo é constituído pelas três primeiras escolas, que são de natureza prescritiva, ou seja, preocupam-se mais com como as estratégias devem ser feitas do que como elas são feitas.

•  O segundo grupo é constituído pelas seis escolas seguintes, que são de natureza descritiva, onde tais escolas se preocupam mais com a descrição de como as estratégias são feitas.

•  O último grupo é formado pela escola de configuração, que procura integrar todas as outras escolas da estratégia.

Escolas da estratégia


Grupo 1 – Natureza prescritiva

•  Escola do Design – concepção •  Formulação das estratégias como um processo informal reunindo

teorias que enfatizam o caráter conceitual da estratégia empresarial.

•  Escola do Planejamento – processo formal •  Formulação das estratégias como um processo formal enfatizando

os aspectos formais, estruturados e numéricos do processo de formação de estratégia.

•  Escola do Posicionamento – processo analítico •  Formulação das estratégias como um processo analítico que ve�

a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão.



Grupo 2 - Descritivo

•  Escola Empreendedora – processo visionário •  Formulação das estratégias como um processo visionário

focalizando o papel dos líderes carismáticos e dos empreendedores visionários.

•  Escola Cognitiva – processo mental •  Formulação das estratégias como um processo mental que trata a

estratégia do ponto de vista dos processos mentais envolvidos na sua elaboração e implementação.

•  Escola do Aprendizado – processo emergente •  Formulação das estratégias como um processo emergente

apresenta a estratégia como um processo exploratório baseado em tentativa e erro.



Grupo 2 - Descritivo

•  Escola do Poder – processo de negociação •  Formulação das estratégias como um processo mental desvenda

os interesses e as negociações por trás da elaboração das estratégias das empresas.

•  Escola Cultural – processo coletivo •  Formulação das estratégias como um processo coletivo q mostra a

inserção humana e social das organizações e das suas formas de estratégia.

•  Escola Ambiental – processo reativo •  Formulação das estratégias como um processo reativo enfatiza o

papel determinante do ambiente nas estratégias das empresas,



Grupo 3 - integração

•  Escola de Configuração – processo de transformação •  Formulação das estratégias como um processo de transformação

que faz uma síntese das nove escolas anteriores, enfatizando o caráter transitório, de transformação e contextual das estratégias



Dez Escolas de Pensamento sobre Formulação Estratégica

•  Escola do Design – concepção •  Escola do Planejamento – processo formal •  Escola do Posicionamento – processo analítico •  Escola Empreendedora – processo visionário •  Escola Cognitiva – processo mental •  Escola do Aprendizado – processo emergente •  Escola do Poder – processo de negociação •  Escola Cultural – processo coletivo •  Escola Ambiental – processo reativo •  Escola de Configuração – processo de transformação



Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para cada período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em função da alternância entre estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da a) Escola do Design. b) Escola Empreendedora. c) Escola Ambiental. d) Escola da Configuração. e) Escola do Planejamento.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo – Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo – Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada. a)  5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b)   6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7


Estratégia: Análise do Ambiente externo


Conceitos fundamentais

1.  Análise externa: MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE

2.  Análise interna 3.  Análise SWOT 4.  Cenários



•  Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças.

•  Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;



• Análise SWOT: esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor;


OBJETIVO DA ANÁLISE DO AMBIENTE

•  Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:

•  Identificar fatores sistêmicos (políticos,

econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;


ANÁLISE EXTERNA

•  Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente):

•  Oportunidades: tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa;

•  Ameaças: toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados.


ANÁLISE INTERNA

• Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em:

•  pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e;

•  a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;


ANÁLISE INTERNA

•  Para começar análise interna a empresa pode refletir sobre os seguintes aspectos: –  Cultura organizacional – visão empresarial; –  Estrutura organizacional – divisão do

trabalho, coordenação de atividades e controles;

–  Financeiro – fluxo de caixa, orçamento, acesso a financiamentos;

–  Marketing – promoção, comunicação com o mercado;

–  Recursos humanos – qualificação, satisfação e motivação da equipe, treinamento;

–  Recursos – instalações , equipamentos.


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Competências Grande força Força Neutro Fraca Grande fraqueza

Fator 1

Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

ANÁLISE INTERNA


ANÁLISE SWOT

• Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.


ANALISE

SWOT


ANÁLISE SWOT


ANÁLISE SWOT E OS TIPOS DE ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA •  Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir

outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).

ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO •  Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de

ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento.



ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO •  Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que

podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa apesar dos eventuais pontos fracos que ela possua. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO •  Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e

de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas, permite ao executivo construir novos negócios no mercado.


Macroambiente

Forças Culturiais

Forças Políticas-legais

Forças Tecnológicas

Forças Naturais

Forças econômicas

Forças demográficas

Organização


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Ident i f i cação das pr inc ipa i s fo rças do Macroambiente Ambiente demográfico • Composição da população – Diferentes valores a cada geração • Mercados étnicos – Direção de produtos para grupos étnicos com representatividade • Níveis de instrução – Produtos qualificados de acordo com o nível dos consumidores • Padrões de moradia – Crescimento dos lares “não-tradicionais” • Movimentações geográficas da população – Oportunidades com as Migrações

Análise externa


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I d en t i f i c a ç ão d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o macroambiente Ambiente econômico Distribuição de renda – Quatro tipos de estruturas industriais:

- Economia de subsistência - Economias de exportação de matérias-primas - Economias em fase de industrialização - Economias industrializadas

Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito – Esses fatores influenciam o comportamento de consumo dos mercados.

Análise externa


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Ident i f i cação das p r inc ipa i s fo rças do macroambiente Ambiente natural • Escassez de matéria-prima – Infinitos, finitos renováveis e não-renováveis • Custos de energia – Procura por formas alternativas de energia • Níveis mais altos de poluição – Preferência por produtos “verdes” e que não agridam a natureza • Mudança no pape l dos governos – Promover desenvolvimento de processos que resultem em melhorias para o ambiente

Análise externa


AMBIENTE TECNOLÓGICO

• O Ambiente Tecnológico talvez constitua a força mais drástica que molda nosso destino. A tecnologia gerou maravilhas como os antibióticos, as cirurgias feitas por robôs, os produtos eletrônicos miniaturizados, os laptops e a internet.

• Novas tecnologias geram novos mercados e oportunidades.


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I den t i f i c a ção das p r i n c i pa i s f o r ças do macroambiente Ambiente Político-legal A legislação regularizando os negócios – Proteger a concorrência desleal, proteger os consumidores e proteger os interesses da sociedade. O crescimento de grupos de interesses – Pressão da sociedade para atrair a atenção das empresas em relação a assuntos como direitos do consumidor, da mulher, do idoso, das minorias. Tais ações podem impactar em mudanças nas empresas, como adequar projetos, modificar serviços, etc.

Análise externa


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Identif icação das principais forças do macroambiente Ambiente cultural Persistências dos valores culturais centrais – De difícil transformação Existência de sub-culturas – Grupos com valores compartilhados Mudanças dos valores culturais secundários ao longo do tempo – Valorização da forma física e do bem estar em populações mais jovens.

Análise externa


Microambiente

fornecedores concorrentes

clientes

Organização


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos Clientes. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:

•  quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);

•  onde estão localizados; •  como podem ser alcançados (estrutura de

distribuição); •  qual a renda pessoal; •  qual a renda disponível;


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:

•  quantos e quais são; •  qual a tecnologia básica que cada

concorrente utiliza; •  qual a participação de cada concorrente

no mercado; •  qual seu faturamento, volume de vendas,

lucro e suas tendências;


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:

•  quem são; •  quantos são; •  onde estão localizados; •  qual a oferta total; •  seus preços de venda; •  seus prazos de venda e de entrega; e •  a qualidade dos seus produtos.


ANÁLISE EXTERNA: MICRO MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

•  Essa análise, ao nível do segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado pela Análise de Porter;


5 forças de Porter


Exercícios

Ano: 2004 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle – O processo de planejamento é uma aplicação do processo decisório e constitui uma ferramenta utilizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção que expressa corretamente uma atitude proativa da organização. a) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si. b) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.


Exercícios

Ano: 2004 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle – c) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execução, políticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si. d) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. e) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratégicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Como ensina a Análise SWOT, nos casos em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância simultânea de pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o): a) Sobrevivência. b) Desenvolvimento. c) Manutenção. d) Crescimento. e) Confrontação


Exercícios

Ano: 2015Banca: CESPE Órgão: TRE-GOProva: Analista Judiciário - Área Administrativa Julgue o próximo item, referentes a administração geral e pública. Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal. Certo Errado


Exercícios

Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TCE-ESProva: Analista Administrativo – Administração De acordo com a técnica de análise SWOT, constitui exemplo de ameaça . a) o aumento da conscientização do cidadão sobre a necessidade de melhoria do gasto público b) a capacitação de grande número de servidores com relação ao planejamento estratégico. c) o baixo número de servidores comprometidos com a implementação do planejamento do órgão. d) a dificuldade no processamento interno do sistema de gestão de documentos no órgão. e) a mudança frequente na legislação atinente ao controle externo.


Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista – Administração Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle. Certo Errado Prova: CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social A análise SWOT aponta o envelhecimento da população brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdência social. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Técnico Judiciário - Área Administrativa – Específicos O grande volume de recursos financeiros existente no âmbito de uma organização é exemplo de oportunidade, de acordo com a análise SWOT. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça. Certo Errado

Exercícios


Exercícios

Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TelebrasProva: Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administrativo Ao realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a organização deve identificar as variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - Polícia Federal - Agente da Polícia Federal A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. Certo Errado.


Exercícios

Prova: FUNIVERSA - 2010 - MPE-GO - Técnico em Gestão Para executar a análise dos ambientes da organização de forma eficiente e efetiva, deve-se entender a maneira como eles estão estruturados. Assinale a alternativa que apresenta um componente do ambiente operacional. a) econômico b) social c) político d) concorrência e) tecnológico


Exercícios

(CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Em relação às forças competitivas em uma indústria, pode-se afirmar que são provenientes de: I- disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posição no mercado e das manobras para se obter vantagem competitiva; II- existência de produtos substitutos que possuam custos competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no mercado; III- capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Está (ão) correto(s) o(s) item(s): A. I, apenas B. III, apenas C. I e II, apenas D. II e III, apenas E.  I, II e III


Exercícios

Ano: 2014Banca: FGV Órgão: DPE-RJ Prova: Técnico Superior Especializado – Administração No início da década de 2000, a entrada da empresa aérea Gol no mercado com uma estratégia “baixo custo-baixa tarifa”, comercializando passagens a preços significativamente inferiores ao das demais companhias aéreas, provocou um grande impacto no mercado de transportes de passageiros, afetando inclusive as empresas de ônibus. Utilizando o modelo de rivalidade ampliada ou modelo de cinco forças de Michael Porter para analisar o setor de ônibus interestaduais, o início das operações da Gol representou para esse setor ; a) um aumento na atratividade do setor. b) uma oferta de produto ou serviço substituto. c) um novo entrante no setor ou indústria. d) um aumento na rivalidade existente entre os participantes do setor. e) um novo entrante no setor ou indústria.

estratégia: conceitos iniciais e diferentes visões · 2016-03-16 · •“determinação dos...

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