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Prof. Gilberto Porto email: [email protected]

Estratégia: conceitos iniciais e diferentes visões


ESTRATÉGIA 2

O que é?


Onde estou ?

Onde quero ir ?

Para onde o ambiente me empurra ?

?

AS TRÊS PERGUNTAS BÁSICAS DA ESTRATÉGIA


ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO

• “Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo da empresa, e {na} adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.”(CHANDLER, 1962, p.13)

• “Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.” (PORTER, 1996:68)

• Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito a quais consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades desempenhar. (MARKIDES, 1999)


FORMAS/TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Deliberada Realizada

Estratégias não

realizadas

Estratégias Emergentes

MINTZBERG, 2000

Reconhecendo a existência de

Fatores Controláveis e

Não-Controláveis


ESTRATÉGIA NA VISÃO DE MINTZBERG

• Para Mintzberg (1987) a palavra estratégia requer uma série de definições, para tanto, este autor propõe os “5 Ps” da estratégia. Nesta visão a estratégia pode ser vista como PLANO , PADRÃO , POSIÇÃO , PERSPECTIVA e PRETEXTO.


5 P’S PARA ESTRATÉGIA

MINTZBERG

•  Estratégia é um plano –  um direcionamento, um guia ou curso de ação para o

futuro

•  Estratégia é um padrão –  consistência de comportamento ao longo do tempo

•  Estratégia é uma posição –  definição de produtos/mercados

•  Estratégia é uma perspectiva –  maneira fundamental de fazer as coisas

•  Estratégia é um truque (ploy) –  manobra para enganar um oponente/concorrente


ESTRATÉGIA - CONSISTÊNCIA E ADEQUAÇÃO -

• Manifestação da criação/entrega de valor

• Inimitabilidade da estratégia

• Priorização dos investimentos


ESTRATÉGIA COMPETITIVA E A VISÃO PORTER

•  A estratégia competitiva propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais metas. –  Pode-se dizer que uma estratégia competitiva,

em dado instante, é a escolha por uma determinada posição competitiva.


ESTRATÉGIA COMPETITIVA

•  Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento desta questão.

EstratégiaFuncionalMarketing Estratégia

FuncionalProdução

EstratégiaFuncionalFinanças

Estratégia CompetitivaUnidade de Negócio A


ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

• Existem apenas dois fatores fundamentais que geram lucratividade: –  Estrutura do setor de negócios: que determina a lucratividade

do competidor médio –  Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma

companhia superar o competidor médio


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

Vantagem Estratégica

ENFOQUE Apenas um segmento particular

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃO No âmbito de toda a indústria

Posição de Baixo Custo Unicidade Observada

pelo Cliente

Alv

o Es

trat

égic

o


DIFERENCIAÇÃO

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Grandes habilidades em marketing –  Engenharia do produto –  Tino criativo –  Grande capacidade em pesquisa básica –  Reputação de empresa como líder em

qualidade ou tecnologia –  Longa tradição na indústria ou

combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios

–  Forte cooperação dos canais

•  Requisitos organizacionais comuns –  Forte coordenação entre funções em P&D,

desenvolvimento de produtos e marketing –  Avaliações e incentivos subjetivos ao

invés de quantitativos –  Ambiente ameno para atrair mão-de-obra

altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

•  Riscos –  O diferencial de custos entre os

concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos

–  A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados

–  A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece


LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital –  Boa capacidade de engenharia de

processo –  Supervisão intensa de mão-de-obra –  Produtos projetados para facilitar a

fabricação –  Sistema de distribuição com baixo

custo

•  Requisitos organizacionais comuns –  Controle de custo rígido –  Relatórios de controle freqüentes e

detalhados –  Organização e responsabilidades

estruturadas –  Incentivos baseados em metas

estritamente quantitativas

•  Riscos –  Mudança tecnológica que anula o

investimento ou o aprendizado anteriores

–  Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas

–  Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo

–  Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação


Enfoque

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Combinação das políticas

para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

•  Requisitos organizacionais comuns –  Combinação das políticas

para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

•  Riscos –  O diferencial de custos entre os

concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque

–  As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

–  Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque


Estratégia: evolução


QUESTÕES-CHAVE EM ESTRATÉGIA

–  Alinhamento e desdobramento da estratégia: qual a minha contribuição?

–  Mudança da ênfase na formulação para o desafio da implementação;

–  O aspecto formal deixa de ser a essência e a gestão estratégica substituí o planejamento estratégico ( A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico - Mintzberg )

–  Os instrumentos de controle financeiro geralmente utilizados para análise da estratégia refletem o passado e não dizem sobre o futuro (Kaplan e Norton) – mudança para novos modelos de comunicação e controle (BSC)


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•  O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

•  Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização.

•  Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

– Questões críticas: • Que tipo de organização queremos ser daqui a 5 ou 10 anos ?

• Quais são nossos grandes objetivos ?

• Em que atividade vamos atuar ?


Planejamento de RH

Planejamento da produção

Planejamento Financeiro

Planejamento de marketing

Plano de investimentos

Plano de aplicações

Plano de produção

Plano de manutenção

Plano de abastecimento

Plano de vendas

Planejamento Estratégico

Plano de treinamento

Plano de propaganda

RESULTADOS

Estratégico → Tático →

Operacional


• Objetivos: Desdobrando em Tático e Operacional

Aumentar o retorno sobre o investimento em ?? %

- Aumentar a produção em ?? % e/ou - Reduzir custos em ?? %

- Rever os processos ?? e os procedimentos ?? - Melhorar a qualidade e a produtividade em ?? % - Treinar pessoal

Estratégia como um processo Fases e Etapas

Estratégico

Tático

Operacional


ABORDAGEM CONVENCIONAL

DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Segregação entre planejamento e execução.

• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se planeja depois se executa.

• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores refletem exclusivamente a visão interna.

• Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.

• Focado nos clientes ou nos instituidores.

• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.

• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.

• Integração e participação entre planejamento e implementação.

• Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos.

• Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto.

• Baseado em pensamento estratégico

• Visão dos stakeholders

• O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais.

• Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.

NOVA ABORDAGEM NO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


GESTÃO ESTRATÉGICA

•  Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

•  Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas;

•  Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança;

•  Plena consciência da importância dos processos de aprendizagem;

•  Capacidade de redefinir métodos administrativos de maneira que o planejamento, a estrutura e as práticas gestão se completem mutuamente e contribuam para a divulgação e aprendizagem de uma linguagem estratégica.


GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

formulaçãoestratégica

análise de stakeholders

análise ambiental

missão

fatores críticos

pontos fracos

pontos fortes

oportunidades

ameaças

macroprocessos

valores

objetivos/ações

visão

ação

avaliação prospecção

processo deplanejamento estratégico

processo degestão estratégica


ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

•  Trata-se de um processo de mudança cultural, que não pode ser implementado de forma repentina, demorando alguns anos para ser absorvida pela organização.

•  As técnicas de planejamento estratégico auxiliam as organizações na interpretação da realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da Administração Estratégica.


PE X AE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em relação ao ambiente.

Acresce capacitação estratégica

Lida com fatos, idéias e probabilidades

Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas na organização.

Termina com um plano estratégico

Te r m i n a c o m u m n o v o comportamento

Sistema de planejamento

Sistema de ação

É cartesiano

É comportamental


Exercícios

Departamento Nacional de InfraEstrutura de Transportes Analista Administrativo - Área Administração ∙ Superior / ESAF / 2012 Leia os trechos a seguir. Primeira afirmativa: O planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia – trata-se de um conjunto de grandes decisões tomadas pelo grupo diretivo. Os planos táticos se dão normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em operacionalizar as grandes decisões estratégicas. Já os planos operacionais representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. Assim, comprar uma nova empresa, definir uma nova linha de produtos ou a nova estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um fornecedor ou de outro, bem como a política de preços da empresa, são consideradas decisões que compreendem o planejamento estratégico e os planos tático e operacional, respectivamente. Segunda afirmativa: Tais decisões caracterizam-se por ter influência no longo prazo e por impactar a organização como um todo; por impactar no médio prazo e sua extensão reduzir-se a um conjunto de áreas ou setores da organização; e por ter impacto, em teoria, no curto prazo e sua extensão afetar área ou setor específico, respectivamente. A respeito dessas duas afi rmativas, é correto afi rmar que: A.somente a primeira afirmativa está correta. B.somente a segunda afirmativa está correta. C.as duas afirmativas estão incorretas. D.as duas afirmativas estão corretas e a segunda justifica a primeira. E.as duas afirmativas estão corretas, mas a segunda não justifica a primeira.


Exercícios

Ano: 2014 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Auditor Fiscal da Receita Federal Analise os itens a seguir e assinale a opção correta. I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, tem conteúdo detalhado e analítico abordando cada unidade organizacional em separado. II. O planejamento impõe racionalidade e proporciona rumo às ações da organização. III. O planejamento estratégico é defnido na área de intersecção dos conjuntos defnidos pelos parâmetros viabilidade externa, capacidade interna e visão compartilhada. a) Somente I e II estão corretas. b) Somente II e III estão corretas. c) Somente I e III estão corretas. d) Nenhuma das afirmativas está correta. e) Todas as afirmativas estão corretas.


Exercícios

Ano: 2014 Banca: ESAF Órgão: MTur Prova: Analista Técnico – Administrativo “As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso. Nada é deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos." (Chiavenato, 2003, Administração dos Novos Tempos, p.209) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opção correta. I. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional já que é uma tentativa constante de aprender a se ajustar ao ambiente. II. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso já que se torna um meio de atender à diversidade dos interesses e às necessidades dos parceiros envolvidos, na direção que melhor convenha a todos. III. A viabilidade externa, a capacidade interna e a visão compartilhada são parâmetros do planejamento estratégico traduzidos pela definição do que é necessário e possível; o que a organização é capaz de fazer; e qual o futuro desejado para a organização. a)Somente II está correta b)Somente I e II estão corretas c)Somente I e III estão corretas. d)Somente II e III estão corretas. e)I, II e III estão corretas


Exercícios

Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Analista Técnico - Administrativo Sobre planejamento estratégico, é correto afirmar: ( ) é um processo sistêmico, dinâmico e contínuo. ( ) é embasado essencialmente nos problemas e desafios da organização. ( ) é um processo de determinação de objetivos estratégicos da organização. a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - E d) C - C - C e) E - E - E


Exercícios

Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: DNIT Prova: Técnico Administrativo Planejamento é uma ferramenta importante na condução das organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta. a) O plano tático estabelece missão, produtos e serviços oferecidos pela organização. b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis institucional e gerencial, não contemplando orientações para o nível operacional. c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a sua relação com o seu ambiente. d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações especializadas, como marketing, operações e outros. e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais.


Exercícios

Analista Administrativo / ESAF / 2012 / Departamento Nacional de InfraEstrutura de Transportes Leia os trechos a seguir: Primeira afirmativa: A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: 1. As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. O presente retrata o comportamento histórico da organização, em um ponto qualquer no passado até o presente momento em que está sendo observada. 2. As decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização. Essas decisões são os planos estratégicos, que procuram definir o comportamento da organização, daqui para frente. Segunda afirmativa: Quer seja para analisar o passado, quer seja para defi nir o futuro, alguns componentes da estratégia não têm nenhuma importância, mesmo que sejam os seguintes: a) escopo ou modelo de negócio: produtos e mercado; b) vantagens competitivas; c) desempenho; e d) uso de recursos. A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que: A.somente a primeira afirmativa está correta. B.somente a segunda afirmativa está correta. C.as duas afirmativas estão incorretas. D.as duas afirmativas estão corretas e a segunda justifica a primeira. E.as duas afirmativas estão corretas, mas a segunda não justifica a primeira.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Assistente Técnico Administrativo São princípios do planejamento que compõem a administração estratégica, exceto: a) Inerência. b) Universalidade. c) Fracionamento. d) Previsão. e) Flexibilidade.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis. c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização. b) demonstração de vontade política para a implementação. c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas. e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada. e) prever e prover soluções.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto: a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos. c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização. e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.


Exercícios

Ano: 2006 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle – Escolha a opção que defi ne corretamente o signifi cado de Estratégias no contexto de um plano estratégico. a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise do meio ambiente. b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão organizacional. c) As estratégias defi nem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da organização. São escolhidas a partir da missão da organização. d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais. e) As estratégias delineiam a participação desejada no mercado a partir da análise de oportunidades e ameaças advindas do ambiente interno da organização.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Auditor Fiscal da Receita Federal Entre as opções abaixo selecione a mais correta. a)No nível institucional o planejamento envolve a determinação de objetivos departamentais e operacionais. b)No nível intermediário o planejamento é tático e trata da alocação de recursos. c)No nível intermediário o planejamento desdobra estratégias em planos operacionais. d)No nível operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratégicos. e)No nível operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em operacionais.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Analista Tributário da Receita Federal I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro. II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização. III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico. b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico. c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica. d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica. e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SMF-RJ Prova: Fiscal de Rendas Nas organizações públicas, a aplicação dos preceitos de gestão estratégica implica saber que: a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico. b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do poder executivo. c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser estabelecidas. d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem participar da tomada de decisões estratégicas. e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de planejamento.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário. b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário. c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada. d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual. e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.


Escolas da Estratégia

Mintzberg


•  Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico,tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de formulação estratégica.

As dez escolas dividem-se em três grupos:

•  O primeiro grupo é constituído pelas três primeiras escolas, que são de natureza prescritiva, ou seja, preocupam-se mais com como as estratégias devem ser feitas do que como elas são feitas.

•  O segundo grupo é constituído pelas seis escolas seguintes, que são de natureza descritiva, onde tais escolas se preocupam mais com a descrição de como as estratégias são feitas.

•  O último grupo é formado pela escola de configuração, que procura integrar todas as outras escolas da estratégia.

Escolas da estratégia


Dez Escolas de Pensamento sobre Formulação Estratégica

•  Escola do Design – concepção •  Escola do Planejamento – processo formal •  Escola do Posicionamento – processo analítico •  Escola Empreendedora – processo visionário •  Escola Cognitiva – processo mental •  Escola do Aprendizado – processo emergente •  Escola do Poder – processo de negociação •  Escola Cultural – processo coletivo •  Escola Ambiental – processo reativo •  Escola de Configuração – processo de transformação



Grupo 1 – Natureza prescritiva

•  Escola do Design – concepção •  Formulação das estratégias como um processo informal reunindo

teorias que enfatizam o caráter conceitual da estratégia empresarial.

•  Escola do Planejamento – processo formal •  Formulação das estratégias como um processo formal enfatizando

os aspectos formais, estruturados e numéricos do processo de formação de estratégia.

•  Escola do Posicionamento – processo analítico •  Formulação das estratégias como um processo analítico que ve�

a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão.



Grupo 2 - Descritivo

•  Escola Empreendedora – processo visionário •  Formulação das estratégias como um processo visionário

focalizando o papel dos líderes carismáticos e dos empreendedores visionários.

•  Escola Cognitiva – processo mental •  Formulação das estratégias como um processo mental que trata a

estratégia do ponto de vista dos processos mentais envolvidos na sua elaboração e implementação.

•  Escola do Aprendizado – processo emergente •  Formulação das estratégias como um processo emergente

apresenta a estratégia como um processo exploratório baseado em tentativa e erro.



Grupo 2 - Descritivo

•  Escola do Poder – processo de negociação •  Formulação das estratégias como um processo mental desvenda

os interesses e as negociações por trás da elaboração das estratégias das empresas.

•  Escola Cultural – processo coletivo •  Formulação das estratégias como um processo coletivo q mostra a

inserção humana e social das organizações e das suas formas de estratégia.

•  Escola Ambiental – processo reativo •  Formulação das estratégias como um processo reativo enfatiza o

papel determinante do ambiente nas estratégias das empresas,



Grupo 3 - integração

•  Escola de Configuração – processo de transformação •  Formulação das estratégias como um processo de transformação

que faz uma síntese das nove escolas anteriores, enfatizando o caráter transitório, de transformação e contextual das estratégias



Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para cada período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em função da alternância entre estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da a) Escola do Design. b) Escola Empreendedora. c) Escola Ambiental. d) Escola da Configuração. e) Escola do Planejamento.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo – Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada.


Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo – Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada. a)  5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b)  6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7


Estratégia: Análise do Ambiente externo


Conceitos fundamentais

1.  Análise externa: MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE

2.  Análise interna 3.  Análise SWOT 4.  Cenários



•  Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças.

•  Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;



• Análise SWOT: esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor;


OBJETIVO DA ANÁLISE DO AMBIENTE

•  Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:

•  Identificar fatores sistêmicos (políticos,

econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;


ANÁLISE EXTERNA

•  Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente):

•  Oportunidades: tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa;

•  Ameaças: toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados.


ANÁLISE INTERNA

• Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em:

•  pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e;

•  a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;


ANÁLISE INTERNA

•  Para começar análise interna a empresa pode refletir sobre os seguintes aspectos: –  Cultura organizacional – visão empresarial; –  Estrutura organizacional – divisão do

trabalho, coordenação de atividades e controles;

–  Financeiro – fluxo de caixa, orçamento, acesso a financiamentos;

–  Marketing – promoção, comunicação com o mercado;

–  Recursos humanos – qualificação, satisfação e motivação da equipe, treinamento;

–  Recursos – instalações , equipamentos.


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Competências Grande força Força Neutro Fraca Grande fraqueza

Fator 1

Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

ANÁLISE INTERNA


ANÁLISE SWOT

• Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.


ANALISE

SWOT


ANÁLISE SWOT


ANÁLISE SWOT E OS TIPOS DE ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA •  Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir

outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).

ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO •  Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de

ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento.



ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO •  Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que

podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa apesar dos eventuais pontos fracos que ela possua. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO •  Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e

de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas, permite ao executivo construir novos negócios no mercado.


Macroambiente

Forças Culturiais

Forças Políticas-legais

Forças Tecnológicas

Forças Naturais

Forças econômicas

Forças demográficas

Organização


69

Ident i f i cação das pr inc ipa i s fo rças do Macroambiente Ambiente demográfico • Composição da população – Diferentes valores a cada geração • Mercados étnicos – Direção de produtos para grupos étnicos com representatividade • Níveis de instrução – Produtos qualificados de acordo com o nível dos consumidores • Padrões de moradia – Crescimento dos lares “não-tradicionais” • Movimentações geográficas da população – Oportunidades com as Migrações

Análise externa


70

I d en t i f i c a ç ão d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o macroambiente Ambiente econômico Distribuição de renda – Quatro tipos de estruturas industriais:

- Economia de subsistência - Economias de exportação de matérias-primas - Economias em fase de industrialização - Economias industrializadas

Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito – Esses fatores influenciam o comportamento de consumo dos mercados.

Análise externa


71

Ident i f i cação das p r inc ipa i s fo rças do macroambiente Ambiente natural • Escassez de matéria-prima – Infinitos, finitos renováveis e não-renováveis • Custos de energia – Procura por formas alternativas de energia • Níveis mais altos de poluição – Preferência por produtos “verdes” e que não agridam a natureza • Mudança no pape l dos governos – Promover desenvolvimento de processos que resultem em melhorias para o ambiente

Análise externa


AMBIENTE TECNOLÓGICO

• O Ambiente Tecnológico talvez constitua a força mais drástica que molda nosso destino. A tecnologia gerou maravilhas como os antibióticos, as cirurgias feitas por robôs, os produtos eletrônicos miniaturizados, os laptops e a internet.

• Novas tecnologias geram novos mercados e oportunidades.


73

I den t i f i c a ção das p r i n c i pa i s f o r ças do macroambiente Ambiente Político-legal A legislação regularizando os negócios – Proteger a concorrência desleal, proteger os consumidores e proteger os interesses da sociedade. O crescimento de grupos de interesses – Pressão da sociedade para atrair a atenção das empresas em relação a assuntos como direitos do consumidor, da mulher, do idoso, das minorias. Tais ações podem impactar em mudanças nas empresas, como adequar projetos, modificar serviços, etc.

Análise externa


74

Identif icação das principais forças do macroambiente Ambiente cultural Persistências dos valores culturais centrais – De difícil transformação Existência de sub-culturas – Grupos com valores compartilhados Mudanças dos valores culturais secundários ao longo do tempo – Valorização da forma física e do bem estar em populações mais jovens.

Análise externa


Microambiente

fornecedores concorrentes

clientes

Organização


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos Clientes. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:

•  quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);

•  onde estão localizados; •  como podem ser alcançados (estrutura de

distribuição); •  qual a renda pessoal; •  qual a renda disponível;


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:

•  quantos e quais são; •  qual a tecnologia básica que cada

concorrente utiliza; •  qual a participação de cada concorrente

no mercado; •  qual seu faturamento, volume de vendas,

lucro e suas tendências;


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:

•  quem são; •  quantos são; •  onde estão localizados; •  qual a oferta total; •  seus preços de venda; •  seus prazos de venda e de entrega; e •  a qualidade dos seus produtos.


ANÁLISE EXTERNA: MICRO MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

•  Essa análise, ao nível do segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado pela Análise de Porter;


5 forças de Porter


Exercícios

Ano: 2004 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle – O processo de planejamento é uma aplicação do processo decisório e constitui uma ferramenta utilizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção que expressa corretamente uma atitude proativa da organização. a) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si. b) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.


Exercícios

Ano: 2004 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle – c) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execução, políticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si. d) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. e) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratégicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Como ensina a Análise SWOT, nos casos em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância simultânea de pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o): a) Sobrevivência. b) Desenvolvimento. c) Manutenção. d) Crescimento. e) Confrontação


Exercícios

Ano: 2015Banca: CESPE Órgão: TRE-GOProva: Analista Judiciário - Área Administrativa Julgue o próximo item, referentes a administração geral e pública. Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal. Certo Errado


Exercícios

Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TCE-ESProva: Analista Administrativo – Administração De acordo com a técnica de análise SWOT, constitui exemplo de ameaça . a) o aumento da conscientização do cidadão sobre a necessidade de melhoria do gasto público b) a capacitação de grande número de servidores com relação ao planejamento estratégico. c) o baixo número de servidores comprometidos com a implementação do planejamento do órgão. d) a dificuldade no processamento interno do sistema de gestão de documentos no órgão. e) a mudança frequente na legislação atinente ao controle externo.


Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista – Administração Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle. Certo Errado Prova: CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social A análise SWOT aponta o envelhecimento da população brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdência social. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Técnico Judiciário - Área Administrativa – Específicos O grande volume de recursos financeiros existente no âmbito de uma organização é exemplo de oportunidade, de acordo com a análise SWOT. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça. Certo Errado

Exercícios


Exercícios

Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TelebrasProva: Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administrativo Ao realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a organização deve identificar as variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - Polícia Federal - Agente da Polícia Federal A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. Certo Errado.


CENÁRIOS


Passado Futuro

Presente

VISÃO DE FUTURO – ABORDAGEM PROJETIVA

As forças futuras serão iguais às forças passadas


PREVISÃO PPOJETIVA:

“PREDIÇÃO” = “pre + dicere” = Dizer antecipadamente

Utiliza: EXTRAPOLAÇÃO - Prolongamento da tendência

ANALOGIA - Identificação de caso atual

CAUSALIDADE - Causa que persistirá

PRESSÁGIOS - Correlações entre acontecimentos

Futuro Único e Certo

Futuro Explicado Por Fatos Passados

O mais usual é a construção de 3 Cenários:

-Pessimista

-Realista

-Otimista

Previsão Projetiva x Prospectiva


Passado

Presente

Futuros Possíveis

Futuros Prováveis

Visão de Futuro – Abordagem Prospectiva


PROSPECTIVA:

•  Não há determinismos

•  Homem pode influir na Construção do Futuro

•  Visão Global

•  Futuros Múltiplos e Incertos

PREVISÃO PROSPECTIVA


Diversas forças irão modelar o Ambiente futuro em que nossa

empresa estará inserida: as estratégias dos Atores (clientes,

concorrentes, fornecedores, governo ...) influenciarão no

comportamento das diversas Variáveis (econômicas,

ambientais, políticas, tecnológicas ...).

Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes,

definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer...

FORÇAS QUE MODELAM O FUTURO


ANÁLISE PROSPECTIVA

–  É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:

•  Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência; e/ou

•  alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência


Passado

Presente

Futuros Possíveis

Futuros Prováveis

Análise Prospectiva


v  Brainstorming

v  Método Delphi

Método Grumbach de Cenários Prospectivos


Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Analista Tributário da Receita Federal Sobre o planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que: a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva. b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema. c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de especialistas. d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a fl exibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.

Exercícios


Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico. b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

Exercícios


Prova: CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários. Certo Errado

Exercícios


Identidade Organizacional


• 1. Missão e o Negócio • Missão: razão de existir da organização, seu objetivo amplo, seu lugar no mundo, satisfazendo uma necessidade em relação ao seu ambiente externo • Negócio: é o que fazemos, o que temos competência para fazer; deve estar contido na missão

O que deve caracterizar a Missão? • valores fundamentais • produtos e serviços oferecidos • mercados de atuação • clientela a ser atendida

Exemplos de Negócio Volkswagen: ‘desenvolver, produzir e vender veículos’ Petrobrás: ‘atividades da indústria de óleo, gás e energia’

Negócio e Missão


ELETROSUL “Gerar, transmitir e prestar serviços associados de energia elétrica, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.”

PETROBRÁS “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

Missão - Exemplos


• 2. Estabelecer a Visão de Futuro

• imagem que a organização tem de si mesma projetada num tempo futuro

O que deve caracterizar a Visão de Futuro? •  recursos de que dispõe e condições em que opera •  tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados •  o que fazer para satisfazer continuadamente suas necessidades •  como irá atingir os objetivos organizacionais •  oportunidades e desafios que deve enfrentar •  como irá ser reconhecida na sociedade

Visão


Visão: Exemplos

•  Serviço Florestal Brasileiro: “Ser um órgão inovador e de excelência na gestão pública, percebido como um parceiro fundamental no desenvolvimento de uma economia florestal sustentável, com inclusão social”

•  Tribunal de Contas da União: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública”

•  Governo de Minas Gerais: “Tornar Minas o melhor estado para se viver”

•  Prefeitura de Curitiba: “A melhor qualidade de vida das capitais Brasileiras”


Diferenças entre Missão e Visão MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio. É o que “sonha” no Negócio.

É a “partida”. É “aonde vamos”.

É a “Carteira de Identidade” da empresa.

É o “Passaporte” para o futuro.

Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.

É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.

Vocação para a “eternidade”. É mutável conforme os desafios.

Visão x Missão


Valores

• Os valores de uma empresa são a base de sua administração;

•  Pautam a ação da organização junto a sociedade, colaboradores e fornecedores.


Valores - Exemplos

•  QUALIDADE •  Buscamos a excelência no desempenho das atividades por

meio da interação dos processos internos, obtendo a satisfação de nossos clientes.

•  HONESTIDADE •  Valor izamos a prestação de serv iços focada na

fidedignidade e autenticidade de informações, de modo a superar as expectativas de nossos clientes.

•  COMPETÊNCIA •  Pr imamos pelo prof i ss ional i smo, f lex ib i l idade e o

comprometimento no desempenho das tarefas.


• Objetivos •  resultados específicos, de cunho global ou

corporativo, que se pretende alcançar em um determinado período de tempo

Características Básicas •  mensuráveis, realistas e desafiadores •  relevantes e motivadores •  definidos no tempo •  desdobráveis em tático e operacional

Objetivos


Exercícios

ESAF 2009 MPOG Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definição da missão, visão e negócio; II. Análise do ambiente interno - pontos fortes e fracos; III. Análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças; IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação. Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.


Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da União informa que sua principal atividade é o “controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu): a) Meta. b) Negócio. c) Visão de futuro. d) Objetivo. e) Missão.


Exercícios

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Analista de Planejamento e Orçamento Sobre o tema 'planejamento estratégico', é correto afi rmar: a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.


Exercícios

DNIT - Analista Administrativo - Área Administração ∙ Superior / ESAF / 2012 No processo de definição da ideologia da organização onde se declara Missão, Visão, Negócio e Valores, são aplicados conceitos inerentes a cada um dos componentes da ideologia. Indique o componente da ideologia organizacional que deve ser considerado “a razão de existir da organização”. A.Negócio. B.Missão. C.Propósitos. D.Valores. E.Visão.


Balanced Scorecard


ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA

•  A formulação e a implementação da estratégia é um processo contínuo e participativo;

•  A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz (compreensível e base para a ação);

•  Olhar além dos indicadores financeiros;

•  Todos os recursos e atividades da organização se alinham com a estratégia.


• Desdobrar a estratégia em termos operacionais;

• Alinhar a organização para a estratégia;

• Transformar a estratégia em compromisso de todos;

• Converter a estratégia em processo contínuo;

• Mobilizar a mudança por meio da liderança.

119

Plano de Ação

Estratégias

Objetivos

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA


Mais de 90% das organizações falham na implementação da

estratégia

Visão

Gestão da Estratégia Pessoas

Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro

Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos

eficazes de monitoramento e controle de sua evolução

78% das organizações brasileiras não vinculam o orçamento com a

estratégia

Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e

remuneração com a estratégia

Recursos

DESAFIOS À IMPLEMENTAÇÃO


BALANCED SCORECARD

Traduz a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e

responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.


COMPONENTES DO BALANCED SCORECARD

• Perspectivas

•  ︎ Mapas Estratégicos

•  ︎ Objetivos Estratégicos

•  ︎ Indicadores de Resultados e de Tendências

•  ︎ Iniciativas Estratégicas

•  ︎ Plano de Ação

•  ︎ Alinhamento com Orçamento


Análise de Ambientes

BALANCED SCORECARD - BSC

Visão e Estratégia

Indicadores

Monitorados por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

Metas

Associados a

Iniciativas

Alavancadas por

Ações e Orçamento

Desdobradas em

BALANCED SCORECARD


MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos

impulsores


TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA: QUATRO PERSPECTIVAS

FINANCEIRA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

PROCESSO INTERNO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZADO & CRESCIMENTO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

CLIENTES OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

VISÃO ESTRATÉGIA


F inançasC omo devemos ser paraos nossosacionis tas/proprietários?

E volução organizac ionalC omo iremos sustentarnossa habilidade de mudar eevoluir?

C omo devemos ser paraos nossos clientes?

Proc es s os de negóc iosEm quais processosdevemos ser excelentes?Quais agregam valor aocliente?

Vis ão mis s ão

es tratég ia

C lientes

Balanced Scorecard


Perspectiva da inovaçãoq taxa de melhoriaq níveis de habilidadeq aproveit. da P&Dq % de novos produtosq etc.

Perspectiva financeiraq lucratividadeq ROIq fluxo de caixaq histórico de vendasq etc.Perspectiva dos clientes

q retenção de clientesq market shareq nível de satisfaçãoq relacionamentoq etc.

Perspectiva internaq tempos de cicloq índice da qualidadeq retrabalhoq produtividadeq etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

BALANCED SCORECARD


“Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acio- nistas?”

Perspectiva Financeira

“Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?”

Perspectiva do Cliente

“Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”

Processos Internos

“Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

Inovação e Aprendizado

Visão e Estratégica

Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais

BALANCED SCORECARD


BALANCED SCORECARD


BALANCED SCORECARD

Temas estratégicos •  Associam um ou mais objetivos da mesma ou

diferentes perspectivas para uma proposição de valor

•  Ex: Relacionamento com cliente, inovação, etc.


•  Os indicadores devem mensurar os objetivos estratégicos

•  Identificar e priorizar os indicadores associados aos objetivos estratégicos;

•  Na priorização levar em consideração:

•  Simplicidade

•  Viabilidade

•  Confiabildiade

TIPOS DE INDICADORES DO BSC



Sensibilidade

Medicação do indicador






•  ︎ São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização;

•  ︎︎ Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;

•  ︎ Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.


•  ︎ "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos)

•  ︎ "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos)




•  Detalhamento dos indicadores deve contemplar: •  Descrição •  Fórmula de cálculo •  Fonte de dados •  Polariedade •  Periodicidade •  Responsável


Luiz Carlos da S. Oliveira - Mestre em Ciências Contábeis - UFRJ

139 PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS

INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO É UMA CORRIDA DE 100 METROS – AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –

MAS, SIM, UMA VERDADEIRA M A R A T O N A – A V A L I A Ç Ã O D A GESTÃO! (Alan Kardec, 2005)

SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA, G A R A N T E O S U C E S S O N A M A R A T O N A EMPRESARIAL.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta de Novos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidade das pizzas

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento da receita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA SABOROSA Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de GOIÁS, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações


Perspectivas Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégicos

Indicadores Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do Negócio Participação no Mercado

Lucro operacional Crescimento do negócio

Aumento de 20% no lucro

Aumento de 12% no

faturamento

Aumento do pontos de

vendas Expansão do

crédito

Clientes

Qualidade do Produto

Satisfação do cliente

Fidelização do cliente

% de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano

Aumento de 50% na retenção

Aumento de 15% na satisf.

Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da propaganda

Ampliação de vendedores Implantação

do atendimento ao cliente

Processos Internos

Excelência na

Produção

Melhoria da qualidade da fabricação

Maior eficiência

% de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria de 30% na

qualidade Aumento de 10% na eficiência

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Aprendizado

e Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Produtividade do pessoal Melhoria do

clima organizacional

Aumento de 10% na

produtividade Melhoria do

clima organizacional

Implantação da Universidade

Corporativa Aumento do

treinamento


Rentabilidade

Menos aviões Mais clientes

Rápida preparação em solo

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos Vôo pontual

Temas Estratégico Eficiência Operacional

Aprendizado

Interna

Clientes

Financeira O que a estratégia

deve alcançar e o

que é crítico para seu

sucesso

Como será medido e

acompanhado o sucesso do

alcance da estratégia?

O nível de desempenho ou a taxa de

melhoria necessário

Ações chave necessárias

para se alcançarem os objetivos

Rápida preparação

em solo

Hora de pouso Partida pontual

30% Min. 90%

Programa de otimização da

duração do ciclo

Objetivos Indicadores Meta Iniciativa


Como fazer?

Visão e Estratégia

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Ações e Orçamento

Traduzidas em

Monitorados por

Associados a

Impulsionados por

Desdobrados em

BALANCED SCORECARD


Como fazer?

AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS NO BALANCED SCORECARD

Especificam o como:

•  Atingir as metas definidas

•  Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

•  Podem expressar um projeto ou programa

•  Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos.

•  Não devem representar ações de rotinas ou operacionais (reuniões, elaboração de relatórios, etc.)

•  Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico


ALINHAMENTO DAS INICIATIVAS

Aumentaqr carteira de clientes

x x

Aumentar satisfação dos clientes

x x

Reduzir inadimplência

Desenvolver novos produtos

Proj

eto

1

Proj

eto

2

Proj

eto

3

Açã

o A

Açã

o B

Açã

o C

Açã

o x Projetos/ações

Eixos estratégicos / Programas

Ação que não serve a nenhum objetivo

Objetivo sem ações estratégicas


PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS

Critério 1 (50%) Relevância e benefício para a estratégia

Critério 2(30%) Demanda de recursos

Critério 3 (20%) Riscos

• Avalie a relevância estratégica • Associe a objetivos e determine o impacto • Estime o benefício estratégico

• Pessoal necessário e duração – Número de pessoas – Quantidade de recursos – Duração do projeto

• Custos – Investimento – Custos administrativos (overhead)

• Risco do projeto (várias unidades, implementação e questões operacionais) • Exposição orçamentária • Disponibilidade de pessoal e habilidades

1 a 3. Mal alinhado com a estratégia, benefício estratégico pequeno 4 a 6. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico médio 7 a 9. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico grande

1 a 3. Requer muitos recursos valiosos para implementação e sustentação 4 a 6. Requer alguns recursos para implementação e sustentação 7 a 9. Requer poucos recursos para implementação e sustentação

1 a 3. Risco alto 4 a 6. Risco médio 7 a 9. Risco baixo


Sistema de Atividade Estratégica: Compras e Distribuição

Financeira

Cliente

Interna

Aprendizagem

Indicadores Metas

•  Lucro Operacional

•  Vendas x Período Anterior

•  Taxa de retorno –  Qualidade –  Outros

•  Fidelidade do cliente –  Sempre ativos % –  nº. unidades

•  % de mercadoria das fábricas “ A”

•  Itens estocados x planejado

•  % de habilidades estratégicas disponíveis

Iniciativas

•  Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica

•  Desenvolvimento de nova medida

•  Programa de Banco de Dados Integrado

• Aumento de 20%

• Aumento de 12%

•  Reduzir em 50% por ano

•  60%

•  2.4 unidades

•  70% no ano 3

•  85%

•  Ano 1 50% Ano 3 75% Ano 5 90%

Lucratividade

Qualidade do Produto

Experiência de Compras

Aumento de Receita

Fábricas Classe “A”

Gestão do Plano de Linha

Habilidades de Relações de Fábrica

Habilidades de Compra / Planejamento de Mercadorias

HI

Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário 5 x $1500 = $9500

Patrocinador Executivo: Fred Bell

Duração do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01

Benefícios Esperados

Total

Receita

Custo

Capital

Total

Impacto sobre o Tema Estratégico: Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g., capacidade de armazenagem de dados para suporte às atividades de marketing.

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 2000 2001

Programa de Banco de Dados Integrado

DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS – PLANOS DE AÇÃO


Exercícios

(ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta: a)  Balanced Scorecard. b)  Reengenharia. c)  Análise SWOT. d)  Pesquisa Operacional. e)  ISO 9000.


Exercícios

ESAF – 2005 - STN Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as idéias de balanced scorecard. A.É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização. B.É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades. C.É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. D.É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios. E.É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.


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ESAF – 2008 - STN Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fi ns lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações fi nanceiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem. c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva fi nanceira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva fi nanceira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.


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ESAF – 2008 – STN d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fi ns lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em efi cácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados


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Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrência e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.


Exercícios Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal. b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações. c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada..


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Ano: 2012Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Assistente Técnico Administrativo Os itens a seguir podem ser considerados os elementos mais importantes da estratégia organizacional de determinada organização pública. Examine-os e estabeleça a correlação com as nomenclaturas existentes na Coluna I. Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta para cada um dos itens analisados. 1. ( ) Prover soluções administrativas para as unidades usuárias e cidadãos, contribuindo para a melhoria contínua do serviço público. 2. ( ) Ser referência como unidade de excelência em gestão no âmbito da administração pública federal até 2015. 3. ( ) Legalidade, impessoalidade, espírito de equipe, empreendedorismo, valorização dos servidores. 4. ( )


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Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias. Certo Errado Prova: CESPE - 2013 - CNJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. Certo Errado


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Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: TRE-GO Prova: Analista Judiciário - Área Administrativa Julgue o próximo item, referentes a administração geral e pública. Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização. Certo Errado

Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: MJ Prova: Administrador Julgue os itens subsecutivos, a respeito do BSC (balanced scorecard). A finalidade do BSC é promover um alinhamento e controle estratégico da gestão na organização como um todo; devido a sua complexidade, é aplicado apenas em organizações de médio e grande porte. Certo Errado

estratégia: conceitos iniciais e diferentes visões - igepp · substituí o planejamento...

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