estilos de lideranÇa em evidÊncia na indÚstria de...
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Uni - FACEF
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE FRANCA
ESTILOS DE LIDERANÇA EM EVIDÊNCIA NA
INDÚSTRIA DE CALÇADOS DE MÉDIO PORTE DA
CIDADE DE FRANCA - SP
Neivaldo Hakime Dutra
FRANCA
2006
2
Uni - FACEF
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE FRANCA
ESTILOS DE LIDERANÇA EM EVIDÊNCIA NA
INDÚSTRIA DE CALÇADOS DE MÉDIO PORTE DA
CIDADE DE FRANCA - SP
Dissertação de Mestrado apresentado ao Centro Universitário de Franca – UNIFACEF como exigência parcial para obtenção do título de mestre. Programa em Administração de Empresas. Área de concentração: Gestão Empresarial.
Mestrando: Neivaldo Hakime Dutra. Orientadora: Profª. Drª Vânia Maria Jorge Nassif.
FRANCA
2006
3
Profª. Drª. Edna Maria Campanhol
Reitora da Uni-FACEF
Prof. Dr. Alexandre Assaf Neto
Coordenador do Programa de Mestrado em Administração do Uni-FACEF
Prof. Msc. Francismar Monteiro
Chefe do Departamento de Administração – Graduação do Uni-FACEF
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NEIVALDO HAKIME DUTRA
ESTILOS DE LIDERANÇA EM EVIDÊNCIA NA INDÚSTRIA DE CALÇADOS DE MÉDIO PORTE DA CIDADE DE FRANCA - SP
Franca, 2006. Orientadora: _____________________________________________________________ Profª. Drª. Vânia Maria Jorge Nassif Instituição: Uni-FACEF – Centro Universitário de Franca
Examinadora: _____________________________________________________________ Profª. Drª. Teresinha Covas Lisboa Instituição: Uni-FACEF – Centro Universitário de Franca Examinador: _____________________________________________________________ Prof. Dr. Jayr Figueiredo de Oliveira Instituição: Faculdades Integradas Campos Salles, F.C.S., USP.
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Agradecimentos
A Deus, pelo dom da vida, da sabedoria e da inteligência.
Às empresas que, apesar de seus afazeres cotidianos colaboraram com esta pesquisa ao
responderem os questionários.
À professora Dra. Vânia Maria Jorge Nassif pela sua atenção, competência e paciência. Sua contribuição foi decisiva na consecução desse trabalho.
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Dedicações
Aos meus pais Joaquim e Olga, por me concederem os primeiros anos de estudo, a educação,
a dignidade e o respeito ao próximo e à família.
A minha amada esposa Helenice e a meus queridos filhos, Alex, Lucas e Heloísa por me
apoiarem e compreenderem as horas em que não pude estar presente.
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Resumo
O presente estudo tem como objetivo identificar os estilos de liderança em evidência na indústria de calçados de médio porte da cidade de Franca SP. Para tanto, foi realizada a pesquisa bibliográfica para levantar a origem, os conceitos, evolução histórica, as abordagens da nova liderança com destaque especial para a liderança transacional e transformacional, além de conceituar o líder e seu perfil no mundo atual. O trabalho adotou como instrumento de pesquisa o questionário MLQ de Bass e Avolio (1995). Agregada ao questionário, elaborou-se a investigação sócio-demográfica dos sujeitos da pesquisa. Na seqüência foi apresentada a trajetória histórica do contexto da pesquisa que é a cidade de Franca, para demonstrar as origens da cidade, como aconteceu a industrialização e a expansão calçadista. Neste contexto, optou-se pela estratégia de apresentar os benefícios que a pesquisa poderia proporcionar não só para a comunidade acadêmica, mas também aos profissionais que ocupam o cargo de liderança nas organizações eleitas para amostra. Participaram da pesquisa 173 respondentes, que ocupam cargos de liderança nas empresas pesquisadas. A amostra foi por conveniência em função da disponibilidade em participar da pesquisa. Em se tratando de uma pesquisa de natureza descritiva cujo método é o quantitativo, utilizou-se, para tratamento dos dados o SPSS – software estatístico para tratamento de dados em pesquisa de ciências sociais. Os resultados evidenciaram que há, na amostra pesquisada, pessoas com estilo de liderança transformacional. Palavras-chave: líder, liderança, liderança transformacional, indústria de calçados, questionário MLQ.
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Abstract
The present report aims to present and identify the different types of leadership
styles in evidence for the shoe industry mainly the medium size factories in Franca, SP. Therefore, a bibliographic research to specify the origim, the concepts, historical development, the new types of leadership with a special emphasis on transational leadership and the transformational one besides the concept of leadership and is profile in the actual world. This report has used as a research the Bass and Avolio MLQ questionnaire (1995). Together with the questionnaire there has been an investigation made on socio-demographic about this research subjects Moreover, it has presented a historical view of the business in Franca: how industrialization happened and how the expansion of business occurred. In such a context, we have chosen the strategy of presenting the benefits that this research could offer not only for the academic community but also to the professionals that have this kind of leadership position in the firms selected as samples. One hundred, seventy-there interviewed people that lead top executive positions at local industries. The sample was selected according to people’s awailability only. Once it was a descriptive-style research whose method is the quantitative one we have employed the SPSS method on our data the statical software for the study of data on the studied sample people with the so-called transformational leadership. Key-words: leader, transformational leadership, shoe industry and the MQL questionnaire.
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Resumen
El presente estudio tiene como objeto la pesquisa de los modos de liderazgo
señalados en la industria de calzados de medio porte de la ciudad de Franca. – S.P. Para ello, ha sido realizada una pesquisa bibliográfica para buscar el origen, los conceptos, la evolución histórica, los nuevos modos de liderazgo, con destaque especial para el liderazgo transacional y transformacional, además de conceptuar el líder y su perfil en el mundo actual. El trabajo adoptó como instrumento de pesquisa las cuestiones de MLQ de Bass y Avolio (1995). Agregada a estas cuestiones, ha sido elaborada una investigación socio demográfica de los sujetos de la pesquisa. En la secuencia se ha presentado el trayecto histórico del contexto de la pesquisa, o sea, la ciudad de Franca, demostrando los orígenes de la ciudad, cómo sucedió la industrialización y la expansión de la producción de calzados. Así, se ha adoptado la estrategia de presentarse los beneficios que la pesquisa podría proporcionar no sólo para la comunidad académica sino para profesionales que poseen encargo del liderazgo en estas organizaciones elegidas para la muestra. Participaron de esta pesquisa 173 individuos, que poseen el encargo de liderazgo en las empresas pesquisadas. La muestra ha sido por conveniencia en función de la disponibilidad en participar de la pesquisa. Por tratarse de una pesquisa de naturaza de descripción, cuyo método es por cantidades, se ha utilizado para tratamiento de los datos el SPSS – software estadístico para tratamiento de datos en pesquisa de ciencias sociales. Los resultados demostraron que hay, en la muestra estudiada, personas con estilo de liderazgo transformacional.
Palabras llave: líder, liderazgo transformacional, industria de calzados, cuestiones MLQ
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO.....................................................................................................................16
JUSTIFICATIVA.................................................................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................20
2.1 Liderança........................................................................................................................20
2.2 Histórico da Teoria da Liderança.................................................................................22
2.2.1 Teoria dos Traços........................................................................................................23
2.2.2 Estilos de Liderança ...................................................................................................24
2.2.3 Teoria Contingencial...................................................................................................26
2.2.4 Abordagem da Nova Liderança.................................................................................28
2.2.5 Teoria da Liderança segundo Bass e Avolio.............................................................32
2.3 Conceitos de Líder..........................................................................................................34
2.4 O perfil dos líderes no contexto atual...........................................................................35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................................40
3.1 Problema de Pesquisa....................................................................................................40
3.2 Objetivos..........................................................................................................................40
3.2.1 Objetivos Gerais..........................................................................................................40
3.2.2 Objetivos Específicos...................................................................................................40
3.3 Hipóteses de Pesquisa.....................................................................................................41
3.4 Variáveis dependentes e independentes........................................................................42
3.5 Definição Operacional das Variáveis............................................................................43
3.6 Tipos de Pesquisa............................................................................................................43
3.7 Universo e Amostra.........................................................................................................44
3.7.1 Sujeitos da Pesquisa.....................................................................................................46
3.7.2 Tipos de Amostras e Amostragem..............................................................................46
3.8 Coleta de Dados...............................................................................................................47
3.8.1 Técnica de Coleta de Dados........................................................................................47
3.8.2 Instrumento de Coleta de Dados................................................................................48
3.8.3 Processo de Coleta de Dados......................................................................................49
3.9 Tratamento dos dados....................................................................................................50
4 DADOS E ANÁLISES DOS RESULTADOS.................................................................52
4.1 Contexto da Pesquisa.....................................................................................................52
4.1.1 Origens da cidade de Franca......................................................................................52
4.1.2 A industrialização de calçados...................................................................................53
11
4.1.3 A expansão calçadista...............................................................................................53
4.2 Apresentação dos Resultados da Pesquisa................................................................56
4.2.1 Caracterização da amostra......................................................................................56
4.3 Tratamento dos dados.................................................................................................61
4.3.1 Exame de dados..........................................................................................................61
4.3.2 Dados perdidos ignoráveis.......................................................................................61
4.3.3 Análise Fatorial..........................................................................................................61
4.4 Análise dos dados.........................................................................................................62
4.5 Interpretação dos Fatores...........................................................................................68
CONCLUSÃO.....................................................................................................................77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ELETRÔNICAS................................................83
APÊNDICE 1.......................................................................................................................84
ANEXO 1 Questionário Multifactorial de Liderança (MLQ).........................................85
ANEXO 2 Descrição das Assertivas do MLQ...................................................................86
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LISTA DAS FIGURAS
Figura 1 Liderança Situacional.........................................................................................27
Figura 2 Variáveis da Pesquisa.........................................................................................42
Figura 3 Tipos de amostragens e características.............................................................47
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LISTA DOS QUADROS
Quadro 1 Avaliação do estilo de liderança......................................................................25
Quadro 2 Quatro etapas para desenvolver uma nova declaração da visão.................29
Quadro 3 Resumo de um processo de estratégia em dez passos...................................30
Quadro 4 A grade de liderança - Personalidade............................................................37
Quadro 5 Requisitos para a liderança eficaz..................................................................38
Quadro 6 Objetivos Específicos x Técnicas Estatísticas................................................51
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Classificação por porte das empresas...............................................................45
Tabela 2 Tempo de empresa..............................................................................................59
Tabela 3 Teste de esfericidade de Bartlett........................................................................63
Tabela 4 Comunalidades....................................................................................................66
Tabela 5 Variância total acumulada.................................................................................67
Tabela 6 Cargas fatoriais...................................................................................................69
Tabela 7 Matriz rotacionada.............................................................................................70
Tabela 8 Matriz de fatores rotacionada...........................................................................72
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Gênero dos respondentes..................................................................................56
Gráfico 2 Estado Civil........................................................................................................57
Gráfico 3 Grau de escolaridade........................................................................................57
Gráfico 4 Afiliação Religiosa.............................................................................................58
Gráfico 5 Área de Atuação................................................................................................60
Gráfico 6 Teste Scree.........................................................................................................68
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INTRODUÇÃO
A formação do capital humano vem crescendo, em importância, com o avanço
tecnológico e com a expansão do setor de serviços. Tanto a capacidade física, como o
aperfeiçoamento técnico das pessoas, é necessária para aumentar a eficiência do trabalho,
gerir adequadamente o capital material, além de proporcionar subsídios para o controle do
capital financeiro.
É nesse capital humano que estão consolidados os mais diferentes estudos das
últimas décadas. Os resultados das pesquisas mostram divergências em suas considerações, o
que causa, constantemente, interesse pela investigação dos respectivos temas.
Livros, artigos, bem como investigações científicas propagam conceitos sobre
relações humanas, motivação, liderança, inteligência emocional, correspondentes à ação dos
indivíduos nas organizações.
O grande desafio das organizações modernas, devido ao fenômeno da
globalização, é a competitividade. Produtos, processos e serviços estão em constante mudança
numa velocidade muito difícil de ser calculada, condições que produzem, indubitavelmente,
ameaças e oportunidades.
As instituições que pretendem se destacar e se perpetuar no cenário econômico,
evidentemente, necessitam de recursos humanos capazes de enfrentar a concorrência, a
competitividade e a grande variedade de mudanças geradas pela interligação de povos e
economia.
Porém, nem sempre as pessoas foram tratados de forma especial e importante. Na
Antiguidade, precisamente no auge da civilização grega, existia um grande contraste entre a
sociedade atual e a da época. O trabalho não era visto com nobreza, mas sim como uma
atividade praticada, principalmente, pelos escravos, encarregados da execução das tarefas
mais humildes e pesadas (CARMO, 1992).
A noção e importância da execução do trabalho para os gregos estão vinculadas à
rotina da utilização das mãos em contato com utensílios rudimentares, sem técnica e
criatividade. Platão, na sociedade idealizada de República, reconheceu que a divisão do
trabalho traz maiores benefícios à sociedade e propicia um harmonioso intercâmbio de
serviços.
No século XVIII, segundo Motta et al (2002), a expansão comercial e financeira
propiciou o surgimento do capitalismo. O feudalismo perdeu terreno e a burguesia emergiu
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como classe dominante, impondo gradativamente seu ideal econômico, alicerçado de
mudanças substanciais na atividade manufatureira, de natureza artesanal e doméstica.
O ambiente das primeiras fábricas era constituído por trabalho ininterrupto durante
horas intermináveis, disciplina severa, serviços repetitivos, frio, calor e barulho, o que
acarretava muita recusa e desmotivação ao trabalho.
Na Administração Científica, protagonizada, principalmente, por Taylor e Ford, a
simplificação e especialização das tarefas, a organização o controle e a vigilância nos
mínimos detalhes da execução das atividades, produz a monotonia, o tédio e
conseqüentemente a idiotização do trabalhador.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas de Lewin, e posteriormente, a
abordagem comportamental de Maslow, Herzberg e McGregor, os estudos sobre a ação
humana nas organizações se tornam relevantes e imprescindíveis (MOTTA et al, 2002).
A relação empresa e empregado já não pode mais ser primada por uma
organização burocrática, conduzida simplesmente ao estabelecimento de metas e
cumprimento de deveres dentro de certos limites de controle.
As pressões competitivas estão forçando os líderes mais antigos a criação desse
novo clima de relações industriais, pois não se mudam relações antagônicas estabelecidas
durante décadas apenas com administração ou gerenciamento (KOTTER, 1992).
Então, qual é o perfil e o estilo de liderança que as empresas necessitam frente a
este cenário?
Segundo Kotter (1992), a liderança eficaz é necessária porque num ambiente de
incerteza, gerado pela sociedade econômica atual, decidir a coisa certa e convencer os outros
a aceitar um novo jeito de fazer as coisas, exige um novo perfil que a maioria dos gerentes das
décadas de 50, 60 e início da década de 70 não precisavam ter.
As empresas, numa concepção moderna, já não são mais consideradas ativos fixos
e sim organismos vivos. Portanto, as pessoas que se alocam nestes ambientes já não aceitam
mais as condições estabelecidas no passado. O líder gerencial, postulado por normas,
regimentos e procedimentos, extremamente eficiente e capaz, já não tem habilidade suficiente
para enfrentar a dinâmica das novas instituições.
Kotter (1992) diz que é necessário fazer com que mais pessoas pensem em
liderança, porque isso forçaria uma reavaliação das práticas atuais como moldam as carreiras
de um grande número de pessoas dentro das organizações.
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Se por um lado, é importante entender as políticas e práticas que norteiam as
empresas neste contexto de turbulências e competitividade, por outro, faz-se necessário
conhecer quem são os líderes que conduzem pessoas e empreendimentos.
A literatura aponta diversos estilos de liderança e respalda suas explicações
considerando o ambiente, o contexto, as circunstâncias, as estratégias organizacionais e,
sobretudo, as pessoas.
O grande desafio é, então, identificar se um estilo de liderança atende melhor ou
não uma determinada organização. Mas, será que existe um estilo de liderança melhor que
outro?
Com base nessas reflexões, a presente pesquisa teve como objetivo identificar os
estilos de liderança em evidência na indústria de calçados de médio porte na cidade de Franca
– SP.
Este trabalho está organizado da seguinte forma: iniciou-se pelo referencial teórico
com o intuito de embasar as variáveis da pesquisa. Assim, ele contempla o conceito de
liderança e a abordagem das Teorias da Liderança – Traços, Estilos, Contingencial, Nova
Liderança, conceito de Líder, perfil do líder no contexto atual.
Na seqüência, estão presentes os procedimentos metodológicos, os quais norteiam
como a pesquisa foi desenvolvida. Após este item, apresentam-se o contexto da pesquisa, os
resultados e a análise dos dados obtidos das entrevistas e, finaliza-se com as conclusões
levantadas a partir do referencial teórico e pesquisa de campo.
Portanto, a pesquisa dos estilos de liderança nas empresas de calçados de médio
porte de Franca apresenta uma contribuição não só para a comunidade científica acadêmica,
mas também para o cenário empresarial calçadista da região.
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JUSTIFICATIVA
A presente pesquisa nasceu de reflexões e de inquietações acerca da temática
liderança e de seu principal alvo, o líder.
A liderança é, com toda certeza, um fator importante nos assuntos humanos. A
necessidade de estudar a ação da liderança em cargos gerenciais, conhecer os diferentes
estilos de liderança, compreender as dificuldades encontradas no exercício da liderança eficaz
é uma realidade.
Não obstante, que o desenvolvimento de várias pesquisas acerca do tema tenha
ganhado relevância na comunidade científica acadêmica, dada à importância do papel do líder
no contexto organizacional, esta pesquisa pretende contribuir para o melhor entendimento do
estilo de liderança em empresas de médio porte, assunto este incipiente nos estudos do
contexto brasileiro.
Além disso, a ampliação do conceito de líder, identificar se há diferentes estilos de
liderança no setor calçadista se torna fundamental para entender, não só na academia, mas,
sobretudo, no mundo empresarial, as ações desse importante ator no cenário organizacional.
Devido ao amplo parque industrial, cenário em que a pesquisa foi aplicada, a
pesquisa se justifica em teor e relevância.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Liderança
O estudo da liderança e as teorias que abordam o assunto líder/liderado no
contexto das organizações, associações, religiões, nações ou qualquer outro grupo social, é
um tema que desperta grande interesse dos pesquisadores e cientistas sociais.
Desde a década de 40, foram publicadas abordagens inéditas sobre a liderança,
todavia é relevante o conhecimento dos trabalhos publicados pela literatura sobre o assunto a
partir do início do século (BERGAMINI, 1994).
A liderança não é um conceito de fácil definição. Seu uso rotineiro na vida
cotidiana distorce o modo como é definida, conseqüentemente dificulta a construção de um
conceito. Bryman (2004), resgata a definição de liderança de um pesquisador, cujo trabalho
teve um grande impacto num dos estágios da evolução da teoria.
O conceito de liderança abordado por Stogdill em 1950 refuta que ela pode ser
considerada como um processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus
esforços no estabelecimento e execução de metas (BRYMAN, 2004).
Afinal, o que é a liderança? Quais são as principais atribuições desta função?
Embora a palavra liderança passe a sensação de que aqueles que se encontram no topo são
automaticamente líderes, distorce totalmente a função da liderança, pois ela não é um lugar,
mas sim um processo (KOUZES e POSNER, 1997).
Portanto, liderança não é, por si só, função exclusiva das pessoas que ocupam
cargos superiores hierarquicamente nas organizações. A liderança ocorre sempre que alguém
procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja a
finalidade. Pode ser exercida visando objetivos pessoais ou de terceiros, que podem ser
coerentes ou não com os objetivos organizacionais (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
As opiniões e conceitos de liderança diferem quanto ao perfil ideal para conduzir
os seus liderados ao alcance dos objetivos institucionais.
Na opinião de Bennis e Nanus (1988), a liderança é compreendida como um
conjunto de habilidades que um grande número de pessoas possui, porém poucas exercem.
Em um conceito específico da palavra “liderança”, Kotter (1992) aborda as duas
maneiras básicas no cotidiano: (1) quando se refere ao processo de mover um grupo de
21
pessoas em alguma direção por meio de métodos coercitivos ou (2) para se referir a pessoas
que ocupam posições onde se espera liderança.
Para Harry Truman, (KETS DE VRIES, 1997), liderança é a habilidade de levar
pessoas a fazer o que não gostam, gostando de fazê-lo.
McGregor, em seus trabalhos, aborda a diferença de pressupostos sobre a natureza
humana e suas motivações correspondentes a diferentes estilos de liderança e compara o perfil
dos liderados da Teoria X, onde as pessoas são preguiçosas e indolentes, evitam o trabalho e
precisam ser vigiadas e na Teoria Y, onde as pessoas gostam do trabalho, podem se controlar
e, conseqüentemente, são criativas e competentes (MOTTA e VASCONCELLOS, 2002).
Caso seja feita uma comparação das teorias e definições de liderança, na Teoria X
praticamente inexiste a liderança, prevalecendo a postura administrativa hierárquica, enquanto
que, na Teoria Y prevalecem as ações relacionadas aos conceitos de liderança.
Há autores que abordam a liderança como o processo de lidar com a mudança
(KOTTER, 2000) ou a capacidade de criar o tipo de ambiente ideal em que as pessoas sintam
o êxtase na realização de suas tarefas (KETS DE VRIES, 1997).
Kouzes e Posner (1997) realizaram um estudo sobre a liderança por meio de
questionários e análises, onde avaliaram um modelo ideal quando os líderes estavam em sua
melhor forma. As regras básicas encontradas foram: desafiar o estabelecido, inspirar uma
visão compartilhada, permitir que os outros ajam, apontar o caminho e encorajar o coração.
Os novos conceitos sobre liderança foram elaborados após o desenvolvimento da
administração científica e neoclássica, isto devido à mudança do contexto social, o qual
gerou, certamente, um comportamento diferente nos jovens da década de 60 e 70, que
estavam entrando no mercado de trabalho e não iriam aceitar as mesmas condições de
trabalho que seus antecessores tinham aceitado (MOTTA e VASCONCELLOS, 2002).
Provavelmente, essa mudança no comportamento dos jovens e da sociedade, gerou
a necessidade das organizações buscarem no cenário atual líderes empreendedores, ousados,
flexíveis e que tenham bom relacionamento. Atualmente, a falta de líderes nas organizações
não é conseqüência de incompetência ou medo, mas sim de idéias ultrapassadas sobre a
liderança. A gestão administrativa das empresas modernas já não permite o uso dos conceitos
ultrapassados da liderança (KOUZES e POSNER, 1997).
Considerando que existem vários conceitos de liderança, este trabalho deseja
direcionar o seu enfoque na faceta da nova liderança. Primeiramente, será feita uma revisão
histórica dos enfoques da teoria sobre liderança. A seguir, serão trabalhadas as implicações
práticas do entendimento da liderança.
22
2.2 Histórico da teoria da liderança
O tema liderança há muito tempo tem sido investigado, por isso justifica-se a
apresentação de variadas abordagens e definições. No entanto, devido ao conceito estar em
contínua evolução, já existe grande quantidade de concepções.
Embora o termo liderança tenha surgido há, aproximadamente, duzentos anos na
língua inglesa, Stdogdill acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era cristã
(BERGAMINI, 1994).
O crescimento da literatura sobre o tema reflete no aumento de artigos no
Handbook of leadership. Em 1974, esse manual apresentava 3.000 estudos, após sete anos
5.000 e em 1995 passou dos 7.000. No entanto, a popularidade da pesquisa não foi compatível
com a sua relevância. Os títulos das teorias, novas e antigas, demonstram a natureza dessas
pesquisas: minuciosas e alienadas, totalmente fora da realidade cotidiana (KETS DE VRIES,
1997).
A preocupação com a liderança é tão antiga quanto à história escrita. Platão
constituiu um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e
treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos políticos que,
desde essa época, procuraram lidar com esse problema.
No estudo da liderança é preciso interpretar o conjunto de todos os pontos de vista
dos autores, a fim de que se tenha uma visão mais abrangente do tema.
A evolução histórica da liderança é compreendida de quatro etapas
correspondentes a um determinado período. A teoria dos traços, que marca o início dos
estudos sobre liderança, originou-se de pesquisas disponíveis a respeito de liderança dentro
dos períodos compreendidos entre 1904-1948 (BERGAMINI, 1994).
A abordagem do estilo, caracterizada pela dinâmica do comportamento do líder,
iniciou na década de 50 e prevaleceu até o final dos anos 60 (BERGAMINI, 1994).
O apogeu da abordagem contingencial surgiu no final dos anos 60 e início dos
anos 80 e a mais importante abordagem sobre o tema tem sido a influente nova liderança.
Cada uma dessas etapas indica uma transformação de enfoque e não o fim das
anteriores, sendo que a cronologia dos estudos está associada à mudança de ênfase.
A cobertura e a interpretação dessas principais abordagens será disposta a seguir,
dividindo-as em tópicos específicos, os quais representam uma forma mais evoluída sobre o
estudo da liderança.
23
2.2.1 Teoria dos traços
O primeiro estágio de pesquisa sobre a liderança é o da teoria dos Traços, o qual
busca enfatizar as qualidades pessoais e características do líder.
A proposta desenvolvida pelos pesquisadores nessa teoria foi a crença de que a
liderança é uma característica de nascença. Os líderes eram natos, e não formados, impelidos
a liderar por algum processo insondável. O poder era investido em um número muito limitado
de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes (BENNIS e NANUS, 1988).
O enfoque essencial dessa teoria é distinguir os traços pessoais dos líderes
daquelas pessoas que não são líderes, ou seja, os seguidores.
Desta forma, os líderes passam a ser compreendidos como seres diferentes de
outras pessoas, pelo fato de possuírem alguns traços de personalidade considerados como
profundos (BERGAMINI, 1994).
Os principais quesitos de traços pessoais examinados pelos pesquisadores recaíram
sobre três principais grupos: físicas, avaliando a compleição física, altura e aparência;
inteligência e fluência de discurso e características de personalidade, que englobava o perfil, a
introversão, extroversão e a autoconfiança.
Um relevante acontecimento na evolução dos estudos sobre o traço pessoal dos
líderes foi a publicação da pesquisa de Stogdill (1948), que, juntamente a um estudo de Gibb
(1947) questionaram os resultados de pesquisas anteriores sobre os traços pessoais de
liderança (BRYMAN, 2004).
Muitos estudos, além de utilizarem as características dos líderes, adotaram ao
formato de pesquisa os testes de habilidade e auto-relatos.
Stogdill (1948) localizou 104 estudos, enquanto Mann (1959) referiu-relatos a 75.
Observadores como Stogdill (1974), Yukl (1981) e Bryman (1986) perceberam o efeito
substancial das primeiras revisões sobre as concepções posteriores do estudo referente à
liderança (BRYMAN, 2004).
Convém ressaltar a necessidade de uma cuidadosa interpretação das revisões de
Stogdill e Mann, centradas em avaliar o comportamento de crianças em situações não
estruturadas ao comportamento de líderes adultos, em organizações providas de estrutura
formal (BRYMAN, 2004).
Embora alguns estudos realizados de forma sistemática no enfoque dessa teoria e
mesmo que essas pesquisas tenham encontrado alguns traços pessoais significativos, as
24
características da personalidade do líder apresentam evidências consideráveis na sua
confirmação prática.
Provavelmente, os estudiosos deviam encontrar alguns traços de inteligência,
capacidade de persuasão, potencial de supervisão, potencial que podiam abranger quase todas
as circunstâncias, portanto os outros traços que norteiam as necessidades de realização, poder
e associação serviam apenas a uma classe limitada de situações (HAMPTON, 1983).
Segundo Bergamini (1994), o principal objetivo dos teóricos era a investigação
dos conjuntos de traços peculiares ao líder, portanto não foram correlacionadas essas
características a outros aspectos relevantes, por exemplos a eficácia no processo de liderança.
Entretanto, as metas das pesquisas de estudiosos, como Stogdill conduziram a uma
desilusão com a teoria dos traços pessoais e a partir do final da década de 40, a tendência
mudou para uma investigação do estilo de liderança.
2.2.2 Estilos de liderança
O enfoque dos estilos de liderança aparece logo no início da década de 50. Nessa
época, os cientistas passaram a se preocupar especificamente como o bom líder deve agir. Os
pesquisadores dirigem a sua atenção aos aspectos que caracterizam a dinâmica do
comportamento do líder (BERGAMINI, 1994).
Essa segunda etapa que norteia os estudos sobre estilo de liderança inicia-se após a
II Grande Guerra Mundial no momento em que a grande preocupação é: as atividades de
gerenciamento do dia-a-dia das organizações. A concentração de esforços foi conduzida em
analisar o comportamento e ação adequada do líder.
Essa mudança denotou uma alteração nas implicações práticas da pesquisa sobre
liderança.
Enquanto que a teoria dos traços caracterizou os tipos de pessoas que se tornaram
líderes e diante desta proposta possuíam enorme potencial para abastecer as organizações com
informações importantes na seleção de líderes atuais ou futuros, a abordagem do estilo de
liderança tem a vertente dirimida à ênfase no treinamento em detrimento da seleção dos
líderes.
25
Quadro 1: Avaliação do estilo de liderança Estilo de liderança Aspecto negativo (do líder) Aspecto positivo (do líder)
Crítico Ditador, assume posições repressoras e
autoritárias; raramente são abertos a novas
idéias e procedimentos
Informado, avalia com competência, analisa
prós e contra e transmite segurança.
Treinador Sufoca e manipula o funcionário. Motivador, encoraja os colaboradores e
estimula o desenvolvimento profissional.
Sabe ouvir e preocupa-se com s saúde
física, mental e econômica do funcionário.
Não intervencionista Solitários omissos, não se preocupam com
o bem estar dos funcionários nem com
qualquer relação interpessoal.
Libertadores, não interferem, portanto os
colaboradores ficam livres para impor seu
próprio ritmo de trabalho.
Analista Computadores permanentes processam
dados e freqüentemente são inadequados no
relacionamento com o lado humano.
Comunicadores, extremamente potentes por
sua habilidade em coletar dados analisá-los
e estimar probabilidades.
Pacificador Obediente, um autêntico capacho, manso,
não oferece resistência, torna-se chato
porque deseja agradar a todos e raramente
consegue.
Negociador por excelência, promove uma
atmosfera equilibrada e gera um bom
ambiente de trabalho.
Lutador Rebelde e hostil, joga pesado com golpes
baixos, quer vencer a qualquer preço. Tem
sede de vingança quando as coisas vão mal.
Direciona sua agressividade para estimular
a integração com seus colaboradores. Luta
pelo sucesso da equipe contra os
competidores. Tem senso de justiça e
integridade.
Inventor Cientista louco, sempre quer inventar algo
novo, isola-se para criar idéias na esperança
de que seja aprovado pelos outros.
Criadores apreciados por seu fluxo de
novas idéias e entusiasmo energizantes.
Contadores de histórias e geradores de
clima de criatividade entre seus
colaboradores.
Fonte: Quintella (Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora, p. 155, 1994)
Muitas pesquisas com a visão de colocar em evidência comportamento e eficácia
dos líderes foram aplicadas. A hipótese proposta era determinar o nível de desempenho obtido
pelo grupo comparado com o estilo de liderança do líder.
Entre as pesquisas referentes ao estilo de liderança, a mais conhecida é a realizada
na Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio) onde Stogdill foi um dos principais
pesquisadores (BRYMAN, 2004).
26
Os dois itens abordados com maior ênfase no questionário destas pesquisas sobre o
comportamento do líder formam a consideração e iniciativa de estruturar. O primeiro define a
preocupação e a consideração do líder para com os subordinados e o segundo denota o que e
como os subordinados devem fazer.
As análises das pontuações dos líderes dentro desses dois estilos foram
relacionadas a várias medidas de resultados, tais como desempenho do grupo e satisfação dos
subordinados. Consideração estava associada à moral e motivação no trabalho, porém baixos
níveis de desempenho (BRYMAN, 2004).
A importância da abordagem pode ser apenas um registro das percepções
genéricas das pessoas sobre o comportamento dos líderes e sua importância é tanto
metodológica, quanto substantiva. Consideração e iniciativa de estruturar ainda eram
empregados em estudos, muitos anos depois que a abordagem de estilo perdera atualidade.
Como comprovação desta afirmação de Bryman, Quintella (1994), num estudo da
óptica de avaliação do estilo de liderança por meio do consultor, aborda uma faceta
importante e resgata o modelo de James, desenhado no Quadro 1.
Embora a abordagem metodológica tenha continuado a ser usada de várias formas,
a principal tendência dos anos 60 foi na direção dos modelos contingenciais de liderança.
2.2.3 Teoria contingencial
As teorias situacionais possuem como principal foco de interesse o estudo do
comportamento contingente em liderança. No estudo da liderança contingencial aparece o
enfoque ao ambiente organizacional e o perfil e comportamento dos liderados na concepção
das pesquisas da ciência da liderança.
Os defensores da abordagem contingencial colocam os fatores situacionais no
centro de qualquer entendimento da liderança, buscando especificar as variáveis situacionais
que moderarão a efetividade das diferentes abordagens de liderança (BRYMAN, 2004).
Para explicar essas variáveis os estudiosos julgam que a principal ênfase desse
grupo de estudo está dirigida à investigação, além da ação do líder sobre a atitude passiva do
subordinado e das características comportamentais dos liderados (BERGAMINI, 1994).
Segundo Hersey e Blanchard (1986) não existe um só modo de influenciar as
pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar para influenciar indivíduos ou
grupos de pessoas depende do nível de maturidade dos envolvidos.
27
Esta maturidade varia em quatro níveis e inclui a dosagem certa de comportamento
de tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio).
Entende-se por comportamento de tarefa a medida em que o líder dirige as pessoas
e deve dizer a elas o que, como, quando e onde fazer. Por outro lado, o comportamento de
relacionamento é a medida que um líder se dedica na comunicação com as pessoas e tem a
intenção de encorajá-las e motivá-las (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
O estilo de liderança proposto por Hersey e Blanchard (1986) é representado por
uma curva prescritiva, composta pelos quatro níveis de maturidade, ou seja, “determinar”,
“persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, identificados na Figura 1.
Figura 1 – Liderança Situacional Fonte: Hersey e Blanchard (Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional, p. 189, 1986).
28
A proposta dos estudos da liderança contingencial era a disposição de líderes de
qualidade, contanto que fossem proporcionados treinamento específico e ambiente
organizacional adequados, os quais favoreceriam a ação eficaz do líder.
No começo dos anos 80, havia considerável desilusão com as teorias
contingenciais devido à impopularidade causada por conta dos resultados inconsistentes,
freqüentemente gerados pela pesquisa conduzida em referenciais teóricos e com problemas
relativos à mensuração de variáveis-chave (BRYMAN, 2004).
Essa desilusão das abordagens contingenciais gerou um espaço para conduzir
novos estudos sobre a liderança. No próximo tópico, será visto o tratamento teórico e as novas
vertentes abordadas no estudo da liderança.
2.2.4 Abordagem da nova liderança
A caracterização da expressão “nova liderança” tem sido usada para denotar as
abordagens atuais que surgiram na década de 80 e que, conseqüentemente, sinalizam um novo
modo de conceituar e pesquisar a liderança (BRYMAN, 2004).
Escritores e pesquisadores empregaram uma variedade de termos para nomear os
recentes tipos de liderança. No presente estudo, serão apresentados alguns tipos de liderança
desta nova abordagem.
O aparecimento de modelos que têm ênfase transformacional e aspectos
transacionais de liderança a reativou como um tópico principal de interesse teórico e prático
nos recentes anos 80.
Os estudiosos construíram modelos de situação, contingentes e transformação,
incorporando conceitos carismáticos, transacionais e visionários em um paradigma da nova
liderança (SKINNER e SPURGEON, 2005).
Talvez por causa das pressões da competitividade econômica, que as organizações
enfrentaram nos anos oitenta, havia interesse crescente nos exemplos de um único gerente que
cria extraordinários níveis de compromisso, esforço e vontade no empregado para correr altos
riscos na organização (WOODRUFFE, 2004).
Em decorrência da necessidade das organizações de encontrarem líderes que
pudessem concretizar comportamento de compromisso e motivação, a autoridade carismática
surge como retaguarda, pois está baseada nas convicções de seguidores no caráter exemplar
do líder. É vista como liderança carismática quando requerem as características de
29
autoconfiança, convicção e as condições de tensão e incerteza, metas de difícil mensuração e
excelente grau de envolvimento (WOODRUFFE, 2004).
Muitos estudiosos da liderança carismática também apresentaram a visão como
central para a liderança organizacional. A visão e a missão quase equivalem à definição
característica da liderança carismática (BRYMAN, 2004).
Nanus (2000) caracterizou um conceito que adota a relevância de uma liderança
visionária, pois é incontestável o fato de que as pessoas lideram quando se voltam para as
preocupações ocultas dos indivíduos, conseguindo, assim, aliados e seguidores.
Esta proposta possui como base uma visão declarada e compartilhada, por isso é
uma fonte de esperança e auto-estima para as pessoas na organização. As quatro etapas para
desenvolver uma declaração de visão estão abordadas no Quadro 2.
Quadro 2 - Quatro etapas para desenvolver uma nova declaração de visão
Etapa 1: A auditoria da visão
São levantadas questões fundamentais sobre a natureza e o propósito da organização, seus valores e sua cultura,
seus pontos fortes e fracos, os benefícios que oferece à sociedade e ao grupo de clientes, as estratégias utilizadas
para melhorar o desempenho e os métodos pelos quais tal melhoria está sendo avaliada.
Etapa 2: O escopo da visão
São identificados e examinados os principais componentes da organização, avaliando as ameaças e
oportunidades e especificados os limites de uma nova declaração de visão.
Etapa 3: O contexto da visão
Uma série ampla de futuros avanços que podem afetar a escolha de uma nova direção é identificada e avaliada,
incluindo as mudanças nas necessidades e nas aspirações de vários grupos de clientes e as forças que afetam o
futuro clima econômico, social, político e institucional da organização.
Etapa 4: A escolha da visão
São formuladas e comparadas declarações de visão alternativas, utilizando-se para tanto um conjunto de critérios
desenvolvidos a partir da análise anterior. Em seguida, uma nova declaração de visão é formulada e suas
aplicações estratégicas são consideradas.
Fonte: Nanus (Liderança para o terceiro setor: estratégia de sucesso para organizações sem fins lucrativos,
p.92, 2000).
O autor defende uma postura de aliança entre visão e missão, porque a missão é
uma declaração para onde ela vai, então a estratégia é uma afirmação de como essa
organização pretende chegar aonde deseja. Segundo Nanus (2000) o processo estratégico é
um modelo essencial que pode ser convertido em liderança estratégica (Quadro 3) conforme
estabelecido nos dez passos do processo de estratégia.
30
Quadro 3 - Resumo de um processo de estratégia em dez passos
1- Desenvolver e expor com clareza a visão e a missão da organização.
2- Escolher o propósito estratégico.
3- Identificar as questões estratégicas a serem solucionadas.
4- Selecionar um período de tempo apropriado.
5- Especificar o que precisa ser incluído na estratégia.
6- Avaliar as necessidades dos clientes e as necessidades de outros interessados na organização.
7- Avaliar as tendências de longo prazo que afetam a estratégia.
8- Identificar fatores estratégicos, problemas e oportunidades.
9- Criar e avaliar alternativas estratégicas.
10- Elaborar um plano de implementação.
Fonte: Nanus (Liderança para o terceiro setor: estratégia de sucesso para organizações sem fins lucrativos,
p.92, 2000).
Durante o processo de funcionamento da estratégia, o líder serve como modelo,
porta-voz, negociador e principal patrocinador, pois ela é o instrumento que o líder utiliza
para determinar a maneira pela qual irá renovar ou transformar a organização.
Bryman (2004) analisa os estudos sobre a Nova Liderança como sinais de
mudança de orientação, uma vez que considera o líder como um gestor de significado e
reconhece o papel fundamental da visão no processo.
No estudo de Burns, os líderes políticos podem ser distinguidos em termos de uma
dicotomia entre liderança transacional e transformacional. A primeira compreende uma troca
entre líderes e seguidores, especificada na oferta de recompensas na forma de prestígio e
dinheiro em obediência a seus desejos (BRYMAN, 2004).
Na análise literal do termo, transacional significa trocar algo por um outro
objetivo, sentido ou ação. Segundo Steiner (1976), psicólogo americano, a teoria transacional
é sustentada quando o comportamento entre duas pessoas é mais compreensível examinado
em termos de transações.
Liderança transacional é um processo de troca social entre os liderados e líderes
que envolvem várias transações baseadas em recompensas. O líder transacional transmite as
expectativas de desempenho, metas e o ponto em que serão confrontadas as metas e
recompensas. O líder, também monitora o desempenho dos seguidores e propõe ações
corretivas quando necessário (SMITH, 2005).
Enquanto que, a segunda vertente, a liderança transformacional é baseada na
mutualidade de propósito, onde o líder transformacional eleva as aspirações de seus
seguidores (BRYMAN, 2004).
31
O termo “liderança transformacional” foi mencionado pela primeira vez por J.V.
Dowton em 1973, no seu livro Rebel Leadership. Burns, em seu livro Leadership, de 1978,
forneceu um quadro teórico para este termo, bem como modelo e método de mensuração
(BRYMAN, 2004).
A proposta da liderança transformacional está baseada na influência do líder ao
seguidor. A ação da liderança nesse caso tem que ocorrer em dupla direção a fim de que se
estabeleça o clima de respeito ao outro enquanto pessoa integral.
Na ação da liderança transformacional o líder retira fonte de informações na
convivência com o seguidor para exercer o seu papel, portanto não somente o influencia como
também é influenciado por ele (BERGAMINI, 1994).
Um outro conceito de liderança transformacional é que ela acontece quando um
líder inspira os seguidores para compartilhar uma visão, permite e provê os recursos
necessários para desenvolver o potencial das pessoas, cria um ambiente de otimismo,
mobiliza o compromisso e supre as necessidades dos liderados (SMITH, 2005).
Skinner e Spurgeon (2005) entendem que a nova liderança, a qual eles adotaram o
título de liderança saudável, não está relacionada somente com o resultado do trabalho, mas
também envolve compreensão, habilidades emocionais e competências profissionais para
contemplar as necessidades pessoais dos indivíduos.
A liderança transformacional requer um equilíbrio entre compreensão conceitual
emocional, a fim de identificar as características interpessoais entre líder e seguidor, o que
permite uma inspiração motivadora e idealiza influência na ação das pessoas envolvidas
(SKINNER e SPURGEON, 2005).
Num estudo recente, Smith (2005) realiza uma comparação contextual entre
liderança transformacional e liderança servidora. Na conclusão de suas pesquisas, a liderança
servidora será mais efetiva que a transformacional em situações específicas, por exemplo, em
entidades filantrópicas e sem fins lucrativos, associações, organizações religiosas e trabalho
voluntário.
A liderança servidora assume o caráter de encorajamento e afirmação, pois facilita
o desenvolvimento e crescimento pessoal dos seguidores e, portanto encoraja a inovação e a
criatividade, razão pela qual ela conduzirá a uma cultura geradora espiritual nas instituições.
Entretanto, em ambientes externos desafiadores, a presença do líder
transformacional é crucial. As influências estabelecidas pela liderança transformacional são
idealizadas por influência, inspiração motivacional, intelectual e formação do indivíduo
(SMITH, 2005).
32
Embora a liderança servidora seja um conceito atraente e crescente no repertório
de estilos de liderança, se apresenta sistematicamente indefinido, pois não se apoiou, ainda em
nenhuma pesquisa empírica. Infelizmente, a literatura de liderança servidora é bastante
indeterminada, um pouco ambígua e principalmente anedótica (RUSSEL, 2002).
A tarefa proposta por Russel (2002) é transformar a literatura e a teoria de
liderança servidora em pesquisa de campo e aplicá-la no cenário atual das organizações.
Liderança servidora é um conceito que pode mudar as organizações e sociedades
potencialmente porque estimula metamorfoses pessoais e organizacionais. Líderes servidores
estimulam a mudança do ego pessoal e o comportamento externo.
Pearce (2003) realiza um estudo de comportamentos teórico da liderança baseado
em uma análise histórica da literatura da liderança e testa várias tipologias teoricamente
plausíveis que usam a análise fatorial de confirmação. Um dos resultados apoiados é a
existência da liderança dispersiva, cujo enfoque é o da auto-gestão e habilidade do ego-
liderança do liderado.
Segundo Kotter (1999), o gerente do século XXI tem necessidade de um
conhecimento mais abrangente sobre liderança e o funcionário precisa também ter
conhecimento sobre liderança e gerenciamento. As empresas de destaque no cenário atual
precisam ser adaptáveis e dinâmicas. Isto somente é possível seguindo os novos conceitos de
liderança.
2.2.5 Teoria da liderança segundo Bass e Avolio
Este item se justifica pelo fato desta pesquisa ter utilizado o instrumento de coleta
de dados desenvolvido pelos autores Bass e Avolio.
Na pesquisa de Bass e Avolio (1993), sobre liderança transformacional e
transacional, foram especificados, como fonte de referência, os componentes básicos
desenvolvidos em uma bateria de indicadores quantitativos.
No presente estudo, os pesquisadores, no processo de investigação, têm como
objetivo demonstrar que a liderança transformacional modifica a cultura organizacional da
empresa, porém é interessante manter a base efetiva da liderança transformacional.
Esta hipótese pode ser confirmada na suposição compartilhada dos componentes
da liderança transformacional:
• Carisma: desenvolvimento de uma visão despertando confiança, orgulho e
respeito dos liderados.
33
• Inspiração: motivar os subordinados, gerando altas expectativas, adequando
comportamentos e atitudes com a finalidade de somar esforços.
• Consideração individualizada: dirigir a atenção pessoal a cada seguidor,
aguçar o relacionamento.
• Estimulação intelectual: propõe o desafio constante dos seguidores no
desenvolvimento de novas idéias e cenário.
...e dos componentes da liderança transacional:
• Recompensas contingentes: ao atingir um determinado objetivo, os
seguidores são recompensados.
• Gestão pela exceção: age quando existe não conformidade das atividades em
relação ao planejado.
Os seguidores completam os questionários, nos quais são especificados os tipos de
comportamento de líderes, onde cada um deles são relacionados a um desses componentes. A
intenção é pontuar o líder em cada componente e correlação com uma medida de eficiência e
desempenho ou de esforço extra, referente à disponibilidade do avaliado em direcionar
esforços na defesa dos interesses dos líderes e da organização.
O resultado da pesquisa demonstrou que os líderes transformacionais integram a
perspicácia criativa, persistência e energia, intuição e sensibilidade às necessidades dos
outros, o que fortalece a estratégia de uma cultura organizacional consistente.
Em contraste, os líderes transacionais são caracterizados através da recompensa
contingente e administração por exceção. O acordo entre líder e seguidor é baseado em trocas
se fizer algo certo ou errado também. Na verdade, a liderança transacional não é ineficaz,
porém, limitada ao contrato explicito entre líder e seguidor (BASS e AVOLIO, 1993).
Em contrapartida, a liderança transformacional oferece possibilidades mais
práticas nas quais os líderes podem se comportar para adquirir o melhor fora de seguidores e
há exemplos de liderança transformacional que provoca mudança nos líderes e liderado.
Todavia, a teoria reivindica que a utilização da liderança transformacional nem
sempre é apropriada e permite a contingência de que a utilização da teoria transacional, às
vezes, será melhor.
34
2.3 Conceitos de líder
Os resultados das empresas são adquiridos por meio dos grupos de trabalho, dos
recursos materiais, tecnológicos e financeiros. A ação humana, evidentemente, é a estrutura
mais relevante e capaz de conduzir as entidades na consecução dos seus objetivos.
O ser humano, na evolução da história, transformou o mundo gradativamente e,
portanto, necessita de estratégias especiais a fim de que suas potencialidades sejam
devidamente absorvidas e aproveitadas nas instituições.
Essas capacidades que as pessoas possuem, podem ser melhoradas, quando o líder
coloca como meta final, o desenvolvimento de atitudes e hábitos de liderança, que
automaticamente preparem o indivíduo para decisões e ações acertadas no momento preciso
(QUINTELLA, 1972).
Todavia, é necessário que o líder saiba de suas aptidões e responsabilidades, para
que não estabeleça alguma relação não construtiva e ameaçadora no ambiente de trabalho.
Segundo Quintella (1972), o líder doentio autocrático é centralizador, tem medo de que os
subordinados relaxem no trabalho, é sádico e possuí sensação de prestígio, que vem o fato de
ser o “tal”. Essa postura se constitui numa afronta à personalidade do líder e vai causar uma
tendência de insatisfação e se constituirá numa armadilha.
Em qualquer atividade, a máxima produtividade só é encontrada quando todos os
participantes (líderes e liderados) se esforçam para alcançar objetivo em comum. Havendo
divergências, dificilmente os objetivos poderão ser alcançados ou quando são, será com muito
sacrifício e reduzida produtividade (SOCALSCHI et al., 1985).
A liderança totalitária inibe a participação do grupo, restringe a criatividade.
Produtos inovadores, novos modelos de gestão e aprimoramento, dificilmente serão
implantados de uma forma eficaz e coerente, porque o líder não possuirá a confiança e a
aprovação dos liderados.
Entretanto, muitos líderes passam a maioria do tempo controlando, vigiando e
punindo seus empregados e se preocupam com as metas da empresa, em detrimento de
compreender as necessidades e capacidade dos indivíduos.
Quando ocorre a lacuna de valores, as diferenças entre, o que a gerência pensa e, o
que os funcionários estão realmente sentindo, é muito grande. Os fatores que reduzem, e que
aumentam a satisfação dos funcionários, têm direta relação com o alinhamento de valores.
Bennis (1988), declarou que as melhores qualidades do líder são a integridade, a
dedicação, a magnitude, a humildade, a franqueza e a criatividade. Os bons líderes
35
desenvolvem as qualidades de exemplo pessoal e execução dedicada (KOUZES e POSNER,
1997).
Ao definir o líder ideal, Mintzberg (1998) resgata o exemplo de Brawell Tovey da
Winnipeg Symphony Orchestra, pois ele não é um simples maestro, mas um líder que mantém
o controle absoluto da sua orquestra ao refletir a sua figura como um gerente na condução de
sua notável equipe de forma organizada na realização de suas metas.
Na realidade, o que acontece em muitas empresas é a figura do líder que luta para
manter o seu cargo, preocupa-se somente com os objetivos da empresa e abandona os
sentimentos, as necessidades e aspirações dos liderados. Neste modelo, o gerente apresenta
sugestões, toma a decisão e impõe mudanças sem a participação dos funcionários.
A liderança, na opinião de Crosby (1999), é fazer com que as ações conduzidas
por pessoas, sejam planejadas para permitir a realização do programa de trabalho do líder. Os
líderes escolhem, criam, convencem e causam.
Atualmente, não basta ao líder influenciar e dirigir o comportamento das pessoas.
É fundamental ele possuir um estilo de liderança participativa, consultando os subordinados a
fim de que eles participem no processo de tomada de decisões.
No entanto, freqüentemente, a liderança é uma arte da qual se abusa. Houve
muitos líderes bem sucedidos que fizeram coisas terríveis acontecerem. Stalin, Hitler, Mao
Tsé-Tung e Al Capone são exemplos de líderes malignos e Clara Barton e Mohandas Ghandhi
são exemplos de líderes que desejaram praticar o bem. Tanto os primeiros quanto os segundos
foram líderes eficazes (CROSBY, 1999).
Os líderes citados no parágrafo anterior aproveitaram o seu carisma para
convencer os seus pupilos na realização de eventos diversos, sendo que os liderados possuíam
como justificativa convincente, o fato da credibilidade do líder, não se importando se a ação
estava correta ou não.
Os verdadeiros líderes são pessoas que assimilaram e entenderam os princípios
absolutos de liderança: programa de trabalho claro, filosofia individual, relações duradouras e
foco na globalização (CROSBY, 1999).
2.4 O perfil dos líderes no contexto atual
O século XX foi uma época de significativas mudanças em grande parte das
ciências, do mercado, das nações, enfim da sociedade. Na última década, o fenômeno da
36
globalização foi consolidado, isto porque países que até então tinham como forma de governo
o comunismo passaram por transformações notáveis, uns chegando a ser até capitalistas.
Tendo como foco a abertura de fronteiras, as nações permitem que produtos e
serviços diversos fluam em ambientes diferentes, o que influencia a busca por novos
conhecimentos, adaptação rápida e dinamismo das organizações.
Até dez anos atrás, microcomputador, celular, e-mail, TV a cabo e até telefone fixo
era privilégio de poucos. Atualmente, mesmo as camadas mais pobres, possuem pelo menos
algum tipo de comunicação veloz com o mundo. Caso seja feita uma projeção de quantas
coisas mudaram, principalmente nessa última década, o que pode acontecer nos próximos dez
ou em apenas cinco anos, considerando que milhões de pessoas já estão conectadas via fone
ou on-line?
O funcionário da atualidade precisa conhecer mais sobre liderança e
gerenciamento se comparado com o funcionário do século XX. O gerente do século XXI
precisa conhecer bastante sobre liderança. A resposta para criar e sustentar o tipo de empresa
bem-sucedida no século XXI é a liderança, não apenas na cúpula da hierarquia, mas também
em um sentido mais modesto em toda a empresa (KOTTER, 1999).
As organizações mais prósperas reconhecem a necessidade por liderança ao
praticar o treinamento ininterrupto, identificar e encorajar os novos talentos e protagonizam a
vigilância na busca de empregados que conduzirão as organizações delas no futuro.
Entretanto, existem alguns aspectos de liderança que são qualidades constantes: a
honestidade, cristalizada em comportamento e não somente em palavras; a visão, direcionada
para o futuro e compartilhada com os seguidores; a inspiração, cuja ação deve estimular os
outros a agir e a competência técnica do campo escolhido (ANONYMOUS, 2005).
Ainda, segundo Kotter (1999), no século XXI, líderes notáveis serão descobertos,
pois desenvolvem suas aptidões através de um aprendizado vitalício. Esse padrão de evolução
está sendo cada vez mais recompensado por um ambiente de rápidas mudanças.
As organizações precisam valorizar o talento humano (ativo intangível), criando
condições para que as pessoas tenham liberdade de expressão, estimulando a iniciativa por
meio de gestão participativa, projetando novos processos alicerçados na capacidade
intelectual do trabalhador (SPAREMBERGER e ZAMBERLAN, 2004).
A liderança eficaz nas empresas de hoje é complexa até nas situações mais
simples. São necessárias várias condições para criar a visão e a estratégia e conseguir trabalho
de equipe e motivação (KOTTER, 1992).
37
Segundo Kotter (1992) a expressão liderança “boa” ou “eficaz” tem ainda outros
significados. A primeira move as pessoas a seus verdadeiros propósitos e não à beira de um
abismo, não desenvolve o lado obscuro da natureza humana nas pessoas. A segunda, por sua
vez, é aquela que é uma forte liderança, porém não pode ser considerada como uma liderança
eficaz.
TAMM (2005), afirma que o líder deve possuir as habilidades essenciais para
conquistar as pessoas e influenciá-las a colaborar e construir redes fortes na organização. As
relações prósperas estão alicerçadas em constituir intenção colaboradora, desde que
predomine as características da veracidade, responsabilidade, autoconsciência e foco na
resolução de problemas.
Diante das cinco versões de liderança, com graus previsíveis de eficiência, Crosby
(1999) classifica os líderes em: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e
realizador. Evidentemente, os dois últimos estilos de liderar têm mais aderência às
necessidades do cenário mundial presente e futuro.
Quadro 4 - A Grade da Liderança – Personalidade
Destruidor Procrastinador Paralisador Planejador Realizador
Programa de
trabalho
“Agora, faremos
isto deste modo”.
“Voltarei mais
tarde a este
assunto com
você”.
“Esteja certo de
que isso não
viola nenhuma
lei”.
“Mostre a
estratégia para
que todos possam
vê-la”.
“Revisaremos os
pontos de
referência
mensalmente”.
Filosofia “Tenho mais
conhecimento que
você”.
“Não vamos
apressar as
coisas”.
“Não conserte o
que não está
quebrado”.
“Quero que
sejamos coerentes
em tudo”.
“Quero que todos
conheçam nossa
filosofia”.
Relacionamentos “Não preciso de
ninguém”.
“Vamos ver
primeiro como
eles interagem”.
“Faremos o que
funcionou na
última vez”.
“Precisamos ter
mais seminários”.
“Vamos incluir
os clientes,
fornecedores e
funcionários”.
Aquilo que
vemos.
Um grosseiro
insensível.
Um indivíduo
relutante e
nervoso.
Um indivíduo
congelado no
tempo.
O progresso
planejado.
Um indivíduo
vibrante e
coerente.
Fonte: Crosby (Princípios absolutos de liderança, p. 78, 1999).
Crosby afirma que a Grade da Liderança – Personalidade (Quadro 5), ajuda a
identificar os vários perfis de líderes. Esta grade permite examinar o perfil da pessoa a quem
38
você responde. Ela também permite enxergar sua própria maneira de agir, em um papel de
liderança. Aquilo que descobrir poderá agradar ou não, mas a maioria das práticas de
liderança pode ser aprimorada.
Além da personalidade, o cenário desenhado pelas instituições cria expectativas de
uma liderança, capaz de conduzir as organizações a obter padrões de desempenho, que
permitam o seu desenvolvimento e a sua consolidação no mercado.
Alcançar a liderança eficaz, em condições de larga escala e complexidade, exige
grande nível de energia, motivação e autoconfiança, conhecimento de uma vasta quantidade
de informações sobre produtos específicos, tecnologias, mercados e pessoas. Alguns
requisitos para a liderança eficaz (Quadro 5) nos cargos da alta administração em ambientes
de negócios complexos são necessários (KOTTER, 1992).
Quadro 5 - Requisitos para a liderança eficaz
I. Conhecimento do setor e da sua organização
Amplo conhecimento do setor (mercado, concorrência, produtos, tecnologias).
Amplo conhecimento da empresa (principais executivos e seus interesses, a cultura, a história, os sistemas).
II. Relações na empresa e no setor
Amplo conjunto de sólidas relações na empresa e no setor.
III. Reputação e ficha de realizações
Excelente reputação e convincente ficha de realizações em um amplo conjunto de atividades.
IV. Capacidades e habilidades
Mente arguta (capacidade analítica, suficientemente forte, bom senso, julgamento, aptidão para raciocinar, modo
estratégico e multidimensional).
Fortes habilidades interpessoais (capacidade de desenvolver boas relações de trabalho com rapidez, empatia,
capacidade de “vender”, sensibilidade em relação às pessoas e à natureza humana).
V. Valores pessoais
Elevada integridade (valorizar amplamente todas as pessoas e grupos).
VI. Motivação
Alto nível de energia.
Forte propensão para liderar (necessidades de poder e realização apoiadas na autoconfiança).
Fonte: Kotter (O fator liderança, p. 29, 1992)
39
O perfil do líder moderno na substituição do “grande homem” pelo “homem
organizacional” é sustentado em por postura mais flexível, adaptável a mudanças,
conhecimento apropriado, habilidades e discernimento em condições de grande variabilidade
(BENNIS, 1995).
As questões levantadas neste trabalho refletem parte dos estudos sobre a liderança,
desde os primeiros conceitos estabelecidos, cujas vertentes possuíam como enfoque a figura
do líder nato até a liderança com perfil organizacional, na qual a abordagem estuda a ação da
liderança nas instituições.
Nas pesquisas mais recentes sobre o tema, os autores têm como propósito
investigar se a ação da liderança é eficaz não somente na produção de resultados, mas também
se os seus seguidores estão convictos de que as atividades atribuídas a eles pelos líderes são
pactuadas, isto é, os liderados acatam as ordens dos líderes pela credibilidade que esses têm
por eles.
O referencial teórico deste estudo procurou contemplar as variáveis articuladas na
formação do problema de pesquisa dando subsídio e sustentação para a pesquisa de campo e
assim, comparar seus resultados com a literatura pesquisada.
Assim, as pesquisas sobre liderança necessitam de um maior comprometimento
dos teóricos, estudantes, professores, enfim da comunidade acadêmica científica. Além disso,
é preciso que haja um engajamento das instituições para permitir a difusão dos estudos, pois a
pesquisa de campo é essencial na descoberta de novas idéias.
No próximo item, serão demonstrados os procedimentos metodológicos adotados
no desenvolvimento deste trabalho que nortearam a pesquisa de campo.
40
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Problema de pesquisa
O problema de pesquisa segundo Vergara (2003), é uma questão não resolvida, é
algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa.
Uma questão não resolvida pode estar referida a alguma lacuna epistemológica ou
metodológica percebida, a alguma dúvida quanto à sustentação de uma afirmação geralmente
aceita, a alguma necessidade de pôr à prova uma suposição, a interesses práticos, à vontade de
compreender e explicar uma situação do cotidiano ou outras situações.
Uma das principais regras para a formulação do problema de pesquisa é a
elaboração de uma pergunta (GIL, 1999).
Assim, a pergunta elaborada que gerou o problema desta pesquisa ficou definida:
Há estilos de liderança em evidência nas indústrias de calçados de médio
porte da cidade de Franca SP?
3.2 Objetivos
3.2.1 Objetivo geral
Segundo Mattar (1999) a definição do objetivo da pesquisa precisa estar
relacionada à solução do problema de pesquisa, e a ele deve estar restrita. Completando esta
visão, Vergara (2003) diz que o objetivo é um resultado a alcançar e conseqüentemente dá
resposta ao problema. O propósito deste trabalho foi alcançar o seguinte Objetivo Geral:
Identificar se há estilos de liderança em evidência nas indústrias de calçados
de médio porte da cidade de Franca - SP.
3.2.2 Objetivos específicos
Segundo Vergara (2003), objetivos específicos são metas cujo atingimento
depende do alcance do objetivo geral e, portanto, devem ser redigidos com o verbo no
41
infinitivo. Esses objetivos estão relacionados ao problema de pesquisa e por isso é uma
ampliação do objetivo geral (MATTAR, 1999).
Os Objetivos Específicos do presente estudo foram:
a) Conhecer, por meio da literatura, os estilos de liderança mais destacados
pelos autores de referência;
b) Levantar e caracterizar empresa de médio porte, segundo fonte de
informações legais e no contexto do segmento de calçados da cidade de
Franca – SP;
c) Utilizar como instrumento de coleta de dados o Questionário Multifactor
Leadership Questionnaire (Questionário Multifatorial de Liderança)
elaborado por Bass e Avolio (1995);
d) Elaborar um roteiro para levantar os dados demográficos dos
respondentes da pesquisa;
e) Aplicar o instrumento de coleta de dados para identificar se há estilos de
liderança em evidência nas indústrias de calçados de médio porte da
cidade de Franca – SP e,
f) Comparar os resultados obtidos com os estudados na literatura.
3.3 Hipóteses de pesquisa
Hipótese, segundo Rudio (1986), é uma suposição que se faz na tentativa de
explicar o que se desconhece. Essa suposição tem por característica o fato de ser provisória
devendo, portanto, ser testada para se verificar sua validade.
Máttar Netto (2003) afirma que é interessante formular as hipóteses do trabalho
antes mesmo de iniciar as pesquisas porque consta de um trabalho criativo, de adivinhação.
De qualquer forma, as hipóteses movem uma pesquisa e os resultados obtidos nesta podem
confirmá-las ou contradizê-las.
A hipótese formulada para este estudo é que há estilos de liderança em evidência
nas indústrias de calçados de médio porte da cidade de Franca – SP.
42
3.4 Variáveis dependentes e independentes
Variável é qualquer coisa que envolve duas ou mais categorias, por exemplo:
classe social, que envolve diversas categorias, como alta, média e baixa. O conceito de
variável provém da Matemática e, logicamente, é de natureza quantitativa, o que faz com que
as variáveis sejam classificadas como contínuas e discretas (GIL, 1999).
Variáveis contínuas são aquelas em que os valores podem ser fracionados, por
exemplo, idade, estatura, peso e outras. Variáveis discretas constituem-se sob a forma de
números inteiros.
Segundo Gil (1999), em boa parte das pesquisas interessa verificar se uma variável
interfere na outra ou, em outras palavras, se uma variável é causa da outra, portanto essas
pesquisas exigem a construção de hipóteses causais, que envolvem variáveis independentes e
dependentes.
Variáveis Independentes são manipuladas e controladas, cujos efeitos sobre as
variáveis dependentes se deseja medir (MATTAR, 1999).
Variáveis Dependentes são as variáveis cujos efeitos, provocados pelas variáveis
independentes, interessam ao pesquisador medir (MATTAR, 1999).
As variáveis da pesquisa ficam assim definidas:
Variável Independente Variável Dependente
PROBLEMA DE PESQUISA Figura 2: Variáveis da pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor com base no entendimento da literatura
Indústria de calçados de médio porte de Franca-SP.
Estilo de Liderança
Há estilos de liderança em evidência nas indústrias de calçados de médio porte da cidade de Franca SP?
↔
43
3.5 Definição operacional das variáveis
A fim de que haja um correto entendimento da metodologia utilizada e dos
resultados da pesquisa, é necessária a definição operacional dos principais termos e variáveis
usados no decorrer do presente estudo científico.
O processo lógico de operacionalização de uma variável requer primeiramente a
definição teórica da variável e a enumeração de suas dimensões; e a definição empírica, que
pode ser chamada de operacional (GIL, 1999).
As definições operacionais auxiliam o pesquisador na condução eficiente da
pesquisa. Esta pesquisa utilizou a seguinte definição:
Liderança: A ação da liderança acontece quando um líder inspira os seguidores
para compartilhar uma visão, enquanto que os autoriza a alcançar a visão, provê o recurso
necessário para desenvolver o potencial pessoal. (BASS e AVOLIO, 1993).
Líder: Os verdadeiros líderes são pessoas que, necessariamente não atraem
somente valores morais mais altos, mas sim incluem em seu comportamento o senso de
missão, a delegação de autoridade, o ensino e treinamento constante, a ênfase na resolução de
problemas, o uso de argumentação (BASS e AVOLIO, 1993).
3.6 Tipo de pesquisa
Pesquisa é o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método
científico. O principal objetivo da pesquisa é descobrir respostas para os problemas mediante
o emprego de procedimentos científicos (GIL, 1999).
As pesquisas exploratórias envolvem, habitualmente, levantamento bibliográfico e
documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Ela visa prover o pesquisador de
um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva (MATTAR,
1999).
Os métodos utilizados pela pesquisa exploratória são bastante amplos e versáteis.
Os métodos empregados compreendem:
• Levantamentos em fontes secundárias: bibliográficas, documentais,
estatísticas e de pesquisas efetuadas.
44
• Levantamentos de experiência: experiências e conhecimentos empíricos.
• Estudo de casos selecionados: envolve exame de registros existentes,
observação da ocorrência do fato, entrevistas estruturadas ou não e outras
formas de estudo.
• Observação informal: capacidade de observar continuamente objetos,
comportamentos e fatos.
A pesquisa descritiva, segundo Gil (1999), tem como objetivo principal a
denominação das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento
de relações entre variáveis. Uma das características de pesquisa descritiva é o estabelecimento
de associação entre variáveis.
No presente estudo, optou-se pelo tipo de pesquisa descritiva e procurou-se
estabelecer associações com os dados demográficos dos respondentes.
3.7 Universo e amostra
As pesquisas sociais segundo Gil (1999), abrangem um universo de elementos tão
grande que se torna impossível considerá-los em sua totalidade, por isso, nessas pesquisas é
comum trabalhar com uma amostra, a qual representa uma pequena parte dos elementos que
compõem o universo. É muito importante o pesquisador selecionar e delimitar o tamanho da
amostra.
Nos conceitos sobre amostragem, Mattar (1999) aborda dois itens: população de
pesquisa e elemento de pesquisa.
População de pesquisa é o agregado de todos os casos que se enquadram num
conjunto de especificações previamente estabelecidas.
A população de pesquisa selecionada pelo autor foi: indústrias de calçados de
médio porte da cidade de Franca – SP. Para um melhor entendimento, optou-se por definir o
que é empresa de médio porte e a razão da escolha de uma das fontes consultadas para
pesquisa.
A classificação de empresa de médio porte (indústria, comércio e serviços) que o
BNDES adotou, conforme Carta Circular nº 64/02, de 14 de outubro de 2002 é a seguinte:
receita operacional bruta anual superior a R$ 10.500.000,00 (dez milhões e quinhentos mil
reais) e igual ou inferior a R$ 60.000.000,00 (sessenta milhões de reais).
45
O enquadramento de empresa de médio porte, segundo a descrição dos incisos I e
II do caput do art. 2º da Lei 9841, de 05 de outubro de 1999 e do inciso II do § 1º do art. 17-D
da Lei 10.165, de 27 de dezembro de 2000, é aquela que possui receita bruta anual superior a
R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) e igual ou inferior a R$ 12.000.000,00
(doze milhões de reais).
Na classificação do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena
empresa), o enquadramento de empresa de médio porte para o segmento industrial é o que
está incluído na faixa de 100 (cem) a 400 (quatrocentos) funcionários.
O pesquisador considerou, a partir dos elementos consultados, na designação da
população da pesquisa científica, o critério estabelecido para indústria de calçados de médio
porte, a fonte informada pelo SINDIFRAN (Sindicato das Indústrias de Calçados de Franca –
SP). O SINDIFRAN classifica como indústria de calçados de médio porte aquela que possuí o
nº de 251 a 500 empregados.
Optou-se por essa fonte, pela realidade do cenário regional, pela fidedignidade
desta entidade e, também pela informação precisa da quantidade e identidade das instituições
selecionadas no parâmetro da pesquisa.
O resumo do critério adotado na caracterização de empresa de médio porte está
demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1: Classificação por porte das empresas
Fonte Grande Porte Médio porte Pequeno porte Micro empresa
Lei Federal 9.841 e
Lei Federal 10.165
Acima de
R$ 12.000.000,00
R$ 1.200.000,00
A R$ 12.000.000,00
R$ 544.000,00 a
R$ 1.200.000,00
Até
R$ 544.000,00
B.N.D.E.S. Acima de
R$ 60.000.000,00
R$ 10.500.000,00 a
R$ 60.000.000,00
R$ 1.200.000,00 a
R$ 10.500.000,00
Até R$
1.200.000,00
SEBRAE Acima de
500 funcionários
De 100 a
499 funcionários
De 20 a
99 funcionários
Até
19 funcionários
SINDIFRAN Acima de
500 funcionários
De 251 a
499 funcionários
De 51 a
250 funcionários
Até
50 funcionários
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados fornecidos pelas respectivas entidades.
46
Segundo Mattar (1999), a designação apropriada de população de pesquisa deve
conter: definição das especificações dos elementos de pesquisa; definição da unidade
amostral; abrangência geográfica da pesquisa; o período de tempo.
Na definição de Mattar (1999), o elemento de pesquisa é a unidade sobre a qual
procura-se obter os dados. Os elementos de pesquisa selecionados são comprovados pelo
registro na instituição e segmento de atuação. Em relação à abrangência geográfica, os
elementos são justificados pelo fato de estarem estabelecidos na cidade de Franca – SP.
3.7.1 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos selecionados para responderem a pesquisa foram os dirigentes,
gerentes, supervisores e encarregados, os quais exercem seus cargos nas indústrias de
calçados de médio porte de Franca – SP.
O critério estabelecido para esta amostra foi de que todos os respondentes tiveram
liderados.
3.7.2 Tipos de amostras e amostragem
Gil (1999) diz que amostra de uma pesquisa é o subconjunto do universo ou da
população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo
ou população. O processo de colher os dados da amostra é definido como amostragem.
Os tipos de amostragem podem ser classificados em dois grandes grupos:
amostragem probabilística e não-probabilística. O primeiro grupo é rigorosamente científico,
baseando-se nos princípios fundamentais estatísticos. Os tipos de amostragem do segundo
grupo não apresentam fundamentação matemática ou estatística e depende de critérios
exclusivos do pesquisador.
Todavia, os procedimentos desse último tipo necessitam de aspectos muito mais
críticos para comprovar a validade de seus resultados. Na Figura 3 estão especificadas as
características dos tipos de amostragem (MATTAR, 1999).
No presente estudo, as empresas foram selecionadas pelo processo de amostragem
não probabilístico por tipicidade ou intencional. Os questionários foram enviados para 100%
da amostra população alvo. Os sujeitos pesquisados constituíram-se nos dirigentes, gerentes,
supervisores e encarregados das indústrias de calçados de médio porte.
47
Figura 3: Tipos de amostragens e características
Fonte: Mattar (Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento, p. 267, 1996) com adaptações do autor.
Este tipo de amostragem consiste em selecionar um subgrupo da população que,
com base nas informações disponíveis, possa ser considerado representativo de toda a
população. Possuí como principal vantagem os baixos custos de sua seleção, todavia requer
considerável conhecimento da população e do subgrupo selecionado (GIL, 1999).
Na fonte consultada (SINDIFRAN), foram encontradas 26 indústrias, sendo que os
elementos escolhidos constituem-se no perfil exigido pela pesquisa.
3.8 Coleta de dados
Coleta de dados trata-se da obtenção dos dados da população alvo, para posterior
tratamento e análise. Vergara (2003), destaca a importância da compreensão da informação do
processo de obtenção dos dados de que precisa para responder ao problema de pesquisa.
3.8.1 Técnica de coleta de dados
Há uma grande quantidade de técnicas de coleta de dados disponíveis aos
pesquisadores. A atribuição dos estudiosos é analisar e escolher aquela mais adequada com a
característica da pesquisa a ser elaborada.
Tipos de amostragens
Não probabilística
Básicas: 1. Convencional (ou Acidental) 2. Intencional (ou Julgamento) 3. Quotas (ou Proporcional) Variações: 1. Tráfego 2. Autogerada 3. Desproporcional
Probabilística
1. Aleatória Simples. 2. Aleatória estratificada 3. Conglomerado: Sistemática Área
Características
Características
A seleção dos elementos da população para compor a amostra depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou entrevistador. As amostragens não probabilísticas geram amostras denominadas não probabilísticas.
Cada elemento da população possui uma chance conhecida e diferente de zero de ser selecionado. Geram amostras denominadas probabilísticas.
48
O instrumento de coleta de dados consiste na geração dos documentos que
constam as perguntas e questões apresentadas aos elementos selecionados e onde são
registradas as respostas e dados obtidos. O planejamento e execução das etapas iniciais do
trabalho de pesquisa se materializam no instrumento de coleta de dados (MATTAR, 1999).
Instrumento de coleta dados, quando se trata de pesquisa de campo, são os
formulários utilizados para relacionar ou registrar os dados a serem coletados. Podem ser
constituídos de questionários, rol de tópicos para entrevistas, formulários para anotações de
observações e outros (MATTAR, 1999).
No presente estudo, o instrumento de coleta de dados escolhido para pesquisa
quantitativa de caráter descritiva foi o questionário.
Para aplicação do questionário, a entrega do instrumento realizou-se por meio de
e-mail, correspondência e em mãos. A coleta dos dados foi possível efetuar pessoalmente,
com o auxílio de um assistente de pesquisa.
3.8.2 Instrumento de coleta de dados
No estudo atual do tema liderança, optou-se pela escolha do questionário
desenvolvido por Bass e Avolio (1995). No cenário nacional, esse questionário foi utilizado
na dissertação de mestrado de Almeida (2004), contudo, já foi validado em vários países.
Nele são elencadas 45 perguntas e a escala para medir atitudes usadas teve como
base o modelo proposto por Likert, conforme Mattar (1999) constituindo uma série de
afirmações relacionadas com o objeto pesquisado, na qual os respondentes são solicitados não
só a concordarem ou discordarem das afirmações, mas também a informarem qual o seu grau
de concordância / discordância.
A cada célula de resposta é atribuído um número que reflete a direção da atitude
do respondente em relação a cada afirmação. A somatória total da pontuação é representada
pela pontuação de cada respondente.
Segundo Almeida (2004), o questionário desenvolvido por Bass e Avolio possui
como nomenclatura original: Multifactor Leadership Questionnaire (Questionário
Multifatorial de Liderança) e possui como objetivo primário à coleta de dados pelo método
empírico (Anexo 1).
Como objetivo secundário, o autor desta pesquisa utilizará o processo de descrição
das assertivas do Multifactor Leadership Questionnaire , cuja elaboração constitui na
49
segregação das 45 perguntas, cuja intenção é atribuir as dimensões caracterizadas como
Liderança Transformacional, Liderança Transacional e Liderança não Transacional, além dos
fatores comuns a cada estilo de Liderança. O Anexo 2 demonstra a estrutura utilizada para a
seleção e demarcação deste instrumento de trabalho.
A utilização desse questionário teve a autorização dos próprios autores em
trabalhos de dissertações desenvolvidos em outros Programas de Mestrado (ALMEIDA,
2004).
3.8.3 Processo de coleta de dados
Uma das tarefas mais árduas do pesquisador é, sem sombra de dúvidas, a coleta de
dados. Tendo em vista que o questionário adotado para efetuar a pesquisa contou com 45
perguntas, além do questionário sócio demográfico, a primeira recepção sempre era
assustadora por parte dos sujeitos envolvidos na pesquisa.
Entretanto, rogou mais alta a persistência do pesquisador, o poder de persuasão, os
elementos de justificativa da importância do tema, além do estreito conhecimento com grande
parte dos proprietários das empresas selecionadas para a pesquisa.
Mesmo assim houve algumas empresas que não aceitaram responder o
questionário, abordando as seguintes justificativas: “... a direção não autorizou os funcionários
responderem...”, “... não pode fazer, só respondemos pesquisas no 1° semestre...”, “... o
questionário está muito grande, traga um menor...”, “... a direção não autorizou responder,
talvez em uma outra oportunidade...”.
Alguns acontecimentos peculiares, por exemplo, devem ser notificados. Um
diretor, ao fazer uma “faxina” em sua mesa “sem querer” jogou os questionários respondidos
no lixo. Argumentou que não seria possível refazer novamente, pois afetaria sua “moral”
junto aos subordinados.
Em relação ao custo financeiro da pesquisa é preciso salientar alguns pontos
interessantes. No que tange à quilometragem do automóvel, durante a pesquisa, o autor
percorreu aproximadamente 1.600 km, visto que o Distrito Industrial da cidade está situado a
13 km de sua residência.
A conta de telefone fixo teve um aumento nos meses de agosto, setembro, outubro,
novembro, na ordem de 85%, enquanto que a conta de telefone celular aumentou 150% em
vista das comunicações com os sujeitos da pesquisa. O tempo destinado à entrega, coleta,
50
percurso e telefonemas foi de aproximadamente 220 horas. Para conseguir efetuar a pesquisa,
houve a necessidade de recorrer a um auxiliar.
Percebeu-se no processo de pesquisa uma disparidade muito grande no perfil dos
empresários. Muitos não permitem, não aceitam, evitam as explicações do trabalho científico,
enfim acreditam que a pesquisa nunca vai ser útil em suas atividades. Em outras empresas,
porém, os empresários apoiaram o preenchimento, a entrega e a coleta. Depois de pronto, até
ligavam para buscar os questionários.
Evidentemente, para finalizar, vale a pena fazer uma observação: nas empresas
predispostas a colaborar, notou-se um grande senso de organização, zelo, limpeza, excelente
atendimento telefônico / pessoal, rapidez, respeito ao pesquisador.
A pesquisa de campo mostrou ao autor deste trabalho que a persistência, o
argumento, a persuasão, o relacionamento pessoal com os sujeitos, auxiliam na coleta de
dados. Além disso, é preciso traçar metas e não desprezar coleta alguma, nem que seja de
apenas um questionário.
Assim, foram enviados 328 questionários e retornaram 173 respondidos num
contingente de 26 empresas, perfazendo 52,74% de aproveitamento do instrumento de coleta
de dados, considerado estatisticamente significativo (HAIR et al., 2005).
3.9 Tratamento dos dados
O tratamento de dados é feito após a coleta de dados e consiste em analisar e
interpretar os dados colhidos. A análise tem como objetivo organizar e codificar os dados de
maneira que possibilitem a geração de repostas no problema proposto de investigação. A
interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o qual é
realizado comparando os resultados com os conhecimentos absorvidos (GIL, 1999).
O processo de análise e interpretação de dados abrange variados procedimentos,
tais como:
• Estabelecimento de categorias;
• Codificação;
• Tabulação;
• Análise estatística de dados;
• Avaliação das generalizações obtidas com os dados;
• Inferência de relações causais;
• Interpretação dos dados.
51
No Quadro 6 são descritas as técnicas que foram utilizadas para a análise dos
dados. O software usado para esta análise será o SPSS, para Windows, versão 13.
Quadro 6 – Objetivos Específicos x Técnicas Estatísticas
Objetivos específicos Técnicas estatísticas Caracterizar a amostra quanto à liderança
transformacional.
Caracterizar a amostra quanto à liderança transacional.
Caracterizar a amostra quanto a não liderança.
Análise Fatorial.
Análise Fatorial.
Análise Fatorial.
Fonte: elaborado pelo autor.
Para que haja melhor entendimento dos critérios adotados no tratamento de dados,
é importante estabelecer procedimentos de pesquisa. O Anexo 1 é a cópia do questionário
enviado aos participantes de pesquisa. No questionário as perguntas são formuladas de forma
crescente seqüencial, codificadas do nº 01 ao nº 45.
Codificação é o processo pelo qual os dados brutos são transformados em
símbolos para que possam ser tabulados (GIL, 1999).
O passo seguinte é a tabulação, que consiste no processo de agrupar e contar os
casos que estão nas várias categorias de análise. O processo escolhido é o de tabulação
cruzada que consiste na contagem das freqüências que acontecem juntas em dois ou mais
conjuntos de categorias (GIL, 1999).
A opção por este processo de tabulação se deve ao fato da análise da descrição das
assertivas serem estratificadas em características de fator e dimensão, conforme demonstrado
no Anexo 2.
No processo de interpretação de dados o objetivo é procurar um sentido mais
amplo para os dados obtidos pela pesquisa e análise, por meio de sua ligação a outros
conhecimentos já obtidos (GIL, 1999).
Não existem normas específicas para indicar os procedimentos a serem adotados,
todavia a literatura especializada recomenda os cuidados que os pesquisadores devem tomar
para que a interpretação não comprometa a pesquisa.
52
4 DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Contexto da pesquisa
4.1.1 Origens da cidade de Franca.
No início do século XIX, pecuaristas e agricultores oriundos em sua maioria do sul
de Minas Gerais, chegaram à região de Franca, construíram suas casas onde atualmente é a
praça central e desenvolveram suas fazendas.
O agrupamento de então, que depois se transformou em município, era um
entreposto comercial na estrada para Goiás. Isso porque Franca situa-se entre os rios Pardo e
Grande, região que no século XVIII foi desbravada por bandeirantes paulistas que se dirigiam
à Vila Boa de Goiás pelo, então aberto “Caminho dos Goiazes”.
Alguns núcleos de povoamento foram surgindo à margem dessa estrada e, entre
eles, o que deu origem à cidade de Franca.
Ainda que faltem documentos, a região onde apareceu Franca constitui-se durante
praticamente todo o século XIX, um entreposto que se articulava com Minas, Gerais, do
Triângulo Mineiro até a Serra da Canastra, avançando até Goiás e Mato Grosso pela estrada
Real (TOSI, 2002).
Em 1856, Franca passou a categoria de cidade e o agrupamento foi o mais
importante e destacado centro urbano da região do século XIX, o que talvez explique o fato de
ter se tornado um centro de industrialização de calçados posteriormente. (CHIACHIRI
FILHO, 1994).
As fases econômicas marcantes na história de Franca são divididas em três: a da
pecuária, a do café e a da industrialização de calçados, embora existam outras atividades que
também tinham sua importância (SILVA, 1998).
Logo no início da fundação do lugarejo e das fazendas, já existiam artesãos de
artefatos de couro e a atividade foi crescendo gradativamente nos anos seguintes,
influenciados pela abundância de curtidores de pele estimulados pelo pólo pastoril instalado
nas terras de Franca. (VILHENA, 1968).
53
4.1.2 A industrialização de calçados.
Em 1831, na Vila Franca do Imperador, já era cobrada uma taxa sobre as fábricas
de curtume, no final do século XIX, a cidade vendia suas botinas para Casa Branca, outra
cidade do interior paulista e, em 1890, havia em Franca nove oficinas de sapatos, o que
demonstra que a atividade coureiro calçadista já apresentava certa expressão na economia
daquela vila e, a partir de 1856, cidade (SILVA, 1998).
A maioria dos sapateiros era formada por pessoas de origem italiana e,
posteriormente, na metade do século XX por mineiros, que vinham de suas cidades,
principalmente do meio rural, para tentar a vida urbana e por Franca já ostentar um perfil de
cidade industrial calçadista.
É nesse contexto, bastante favorável à expansão coureiro calçadista que, Carlos
Pacheco, surge como o principal precursor da indústria do calçado em Franca. Oriundo de
Formiga (MG), mudou para Franca em 1896, onde inicialmente, quando ingressou no ramo
empresarial, comprava e vendia artigos de sapataria.
Após alguns anos, fundou a Indústria Jaguar, a qual após a 1ª Grande Guerra, não
suportou a crise devido ao decréscimo do volume de encomendas nos anos de 1914 a 1916.
De 1920 a 1940, a atividade industrial calçadista apresentava uma certa
instabilidade, fato que não influenciou totalmente, porque ela continuou se desenvolvendo
naquela época. O parque industrial francano continuou crescendo e se expandindo. O número
de empresas aumentou e a mecanização também.
Aliada à expansão do parque industrial, a taxa de crescimento da população quase
dobrou entre 1900 e 1910 (87%), entre 1910 e 1920 a taxa foi de 53%, finalmente de 1920 a
1930 houve uma taxa de crescimento de 26% (TOSI, 2002).
4.1.3 A expansão calçadista.
O período crucial da consolidação como localidade de economia
predominantemente industrial foi entre 1945 e 1964 (SILVA, 1998).
Os estímulos à industrialização do país, na década de 50, traduziram-se no setor
calçadista, no incremento da produção nacional e da importação de máquinas, possibilitando a
renovação da maquinaria (NAVARRO, 1998).
54
Até meados da década de 50, provavelmente, não se tinha uma idéia definida que
Franca seria “a Capital do calçado masculino”, embora a cidade contasse, desde 1920, com o
maior estabelecimento curtumeiro do interior paulista.
Segundo Navarro (1998), a expansão da produção francana de calçados nesta
época foi assim constituída: em 1950, o valor da produção calçadista representava 48,7% do
total da produção industrial do município. Em 1965, o valor da produção de calçados
respondia por 52,7% da produção industrial realizada em Franca, percentual que se elevou
para 61,2% em 1965. Algumas fábricas de calçados de Franca ampliaram suas instalações
devido a maior facilidade para a obtenção de máquinas e o crescimento do mercado
consumidor.
A verticalização das atividades da indústria coureiro calçadista se consolidou na
década de 50, principalmente, devido a dois acontecimentos decisivos: o surgimento da
Amazonas Produtos Para Calçados, fundada em 1947 por membros da família Pucci e por
Tomaz Licursi e, também, ao lançamento de um novo tipo de calçado - o mocassim -
desenvolvido pela já, pujante, Calçados Samello.
O parque industrial de calçados de Franca ficou, assim, constituído,
essencialmente, de pequenas e médias empresas, com exceção de algumas de maior porte de
administração familiar e que dependeram de estímulos governamentais para crescerem
(SILVA, 1998).
No início dos anos 70, aconteceram as primeiras exportações de calçados
realizadas por fábricas francanas, após o envio de amostras e pequenos lotes esporádicos para
alguns importadores, principalmente os norte americanos.
A indústria brasileira de calçados foi um dos poucos setores a conseguir expansão,
em meio à crise vivida pela indústria nacional, na década de 80, que registrava constantes
taxas de crescimento negativo, principalmente nos setores produtores de bens de capital e
bens de consumo duráveis (NAVARRO, 1998). A produção de calçados em Franca, apesar de
alternar momentos de crescimento com períodos de refluxo, também registrou um
desempenho positivo nos anos 80.
Em 1987, com a falência do plano de estabilização econômica e a conseqüente
redução do poder aquisitivo de significativa parcela da população brasileira, a tendência de
crescimento do mercado interno não se manteve e a produção francana de calçados sofreu
uma brusca queda (NAVARRO, 1998).
Após vários planos de estabilização econômica, o reflexo de retração foi
culminado nos anos 90. A redução das atividades e até o fechamento de várias indústrias de
55
calçados em Franca causou um aumento significativo do desemprego na cidade (SILVA,
1998).
Em 1996, a produção de calçados francana ascendeu, protagonizada pelo
incremento de vendas do mercado interno (NAVARRO, 1998).
Hoje, o pólo industrial de calçados na cidade é destaque nacional e motivo de
divulgação e comentários nos meios de comunicação de nosso país, visto que a demanda de
empregos, impulsionada pela exportação deste produto, tem sido manchete na imprensa falada
e escrita do Brasil.
Franca, cidade do interior paulista, situada ao nordeste do estado a
aproximadamente 400 km da capital, detém o título de capital do calçado masculino. Segundo
dados do Sindifranca - Sindicato da Indústria de Calçados de Franca, atualmente, o parque
industrial é responsável pela produção de 32 milhões de pares / ano com predominância para
o sapato masculino de couro, empregou diretamente na indústria de calçados, 23.736 pessoas,
sem contar que o setor calçadista é considerado um dos mais completos do país, tendo
praticamente todos os elos da cadeia produtiva instalada em Franca, gerando renda, emprego e
tributos.
Devido à relevância e importância da indústria de calçados de Franca no cenário
nacional é que surgiu o interesse em fazer uma pesquisa sobre o estilo de liderança em
evidência nesse segmento. A delimitação do tema e o foco nas médias empresas devem-se ao
fato de o pesquisador possuir um bom relacionamento com parte dos proprietários, o que, sem
dúvida, facilitou a aplicação dos questionários.
Pretende-se que este trabalho científico, como foi dito na Justificativa da Pesquisa,
venha a colaborar não só com a comunidade acadêmica, mas, também com empresários e
profissionais que ocupam o cargo de liderança nas indústrias de calçados de Franca – SP.
56
4.2 Apresentação dos resultados da pesquisa
Inicialmente, foi efetuada a caracterização do perfil da amostra considerando os
dados sócios demográficos dos sujeitos da pesquisa. Depois, foi realizado o tratamento dos
dados com o propósito de verificar os dados faltantes e os possíveis outliers.
Na análise fatorial dos dados, primeiramente, foram realizados dois testes para
comprovar se há correlação entre as variáveis de estudo. Para tanto, os testes de Esfericidade
de Bartlett e KMO – MSA justificaram a utilização de uma Análise Fatorial.
Com o intuito de atender os objetivos específicos propostos, foi realizada a análise
fatorial tendo em vista suas correlações, a qual dirimiu os estilos de liderança pesquisados.
4.2.1 Caracterização da amostra
A questão inicial foi conhecer o gênero dos sujeitos pesquisados. Os respondentes
do sexo masculino foi representado por 81,50% (141) das pessoas entrevistadas. As pessoas
do sexo feminino representaram 18,50% (32), conforme demonstrado no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Gênero dos respondentes
82%
18%
Masculino Feminino
Fonte: Dados da Pesquisa
O resultado deste item demonstra que a presença feminina em cargos de liderança
ainda é muito pequena no contexto pesquisado.
Em seguida, procurou-se conhecer o estado civil dos respondentes, de acordo com
o Gráfico 2.
57
Gráfico 2 - Estado civil
76%
18%1% 5%
Casado Solteiro Divorciado Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa
A maioria dos sujeitos que ocupam o cargo de liderança, segundo esta pesquisa,
são casados, perfazendo um número de 76,30% (132). Os solteiros representam 17,92% (31)
dos indivíduos. Apenas 1,16% (2) dos sujeitos da pesquisa são divorciados. Não responderam
o estado civil 4,62% (8) dos respondentes.
Quanto à escolaridade dos sujeitos pesquisados, estabeleceram-se as categorias do
ensino fundamental incompleto até o nível de pós-graduação.
Gráfico 3 - Grau de escolaridade
5% 13%5%
52%
3%
18%3%1%
Fundamental incompleto Fundamental completoMédio incompleto Médio completoSuperior incompleto Superior completoPós graduação Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com os dados pesquisados, tem-se que 4,62% (8) possuem o ensino
fundamental incompleto, 12,72% (22) o ensino fundamental completo, 5,20% (9) o ensino
médio incompleto, 50,87% (88) o ensino médio completo, 3,47% (6) superior incompleto,
58
18,50% (32), 3,47% (6) superior completo. Dos sujeitos pesquisados, apenas 1,16% (2) não
responderam o grau de escolaridade.
Na pesquisa demográfica, foi consultada também a afiliação religiosa dos
respondentes, conforme apontamentos do Gráfico 4.
CatólicaEspírita
EvangélicoNão
respondeu
S1
020
4060
80
100
120
140
quantidade
Afiliação
Gráfico 4 - Afiliação religiosa
Fonte: Dados da pesquisa
Existe a predominância da religião católica, representada por 132 (76,30%) dos
entrevistados. Em seguida, apresenta-se a religião espírita com 20 (11,56%) das pessoas,
evangélico (9,25%) e apenas 5 (2,89%) dos entrevistados não possuem ou não responderam
qual a sua religião (Gráfico 4).
A afiliação religiosa pode ser um dos fatores que contribuem para determinar um
estilo de liderança, visto que, na região pesquisada, a crença da maioria das pessoas é na
religião católica.
Outro item levantado foi o tempo de empresa. O tempo de empresa foi classificado
inicialmente em intervalo de 3 anos. Depois, este intervalo foi ampliado para seis anos em
função dos resultados encontrados. Optou-se por separá-lo em classes, as quais variaram em
espécie e quantidade demonstradas na Tabela 2.
59
Tabela 2: Tempo de empresa
Classes - tempo de
Empresa – (anos) Freqüência Percentual absoluto - % Percentual acumulado - %
0 ―| 3 42 24,28 24,28
3 ―| 6 41 23,70 47,98
6 ―| 12 40 23,12 71,10
12 ―| 18 12 6,94 78,03
Acima de 18 32 18,50 96,53
Não respondeu 6 3,47 100
Total 173 100
Fonte: Dados da pesquisa
Pelos resultados obtidos, nota-se a presença de uma nova liderança na amostra
populacional, visto que a maior freqüência é evidenciada na classe de tempo de empresa até 3
anos, 24,28% (42) dos respondentes. Esse resultado mostra que, provavelmente está surgindo
um novo estilo de liderança, embora a classe representada pelos líderes acima de 18 anos
tenha sido 18,50% (32) dos entrevistados.
Ao explorar esses dois resultados, tempo de empresa de 0 a 3 anos e tempo de
empresa maior de 18 anos, algumas deduções podem ser discernidas. A formação de uma
nova liderança torna-se evidente, enquanto que a faceta mais madura, provavelmente,
restringe, porém não evita a mudança.
De qualquer forma, a pressão da mudança dessa nova ação da liderança está
reafirmada nos números obtidos na pesquisa. Os líderes com tempo de empresa de 0 até 12
anos são 71% (123) dos pesquisados.
O último item levantado na pesquisa demográfica foi a área de atuação, conforme
mostrado no Gráfico 5, dos líderes.
É importante justificar o resultado obtido na questão da área de atuação. Embora o
maior número dos entrevistados não tenha respondido sua área de atuação, é de conhecimento
60
do autor da pesquisa a atividade desenvolvida por estes indivíduos e, segundo HAIR et al.
(2005), esses dados, nesse caso, não podem ser considerados dados perdidos.
finan
ceir
o
recu
rsos
hum
anos
mar
ketin
g
prod
ução
qual
idad
e
expo
rtaç
ão
adm
inist
rativ
a
cont
abili
dade
dire
ito
outr
os
não
resp
onde
u
01020304050607080
90100
Gráfico 5: Área de atuação
Fonte: Dados da pesquisa
Os sujeitos da pesquisa ocupam as funções de liderança nos seguintes setores das
organizações: financeiro 1,73% (3), recursos humanos 2,89% (5), marketing 1,16% (2),
produção 4,05% (7) qualidade 0,58% (1), exportação 0,58% (1), administrativa 10,40% (18),
contabilidade 3,47% (6), direito 1,73% (3), outros 17,34% (30), não respondeu 56,07% (97).
Diante dos resultados demográficos extraídos da presente pesquisa, a análise
demonstra o perfil do líder nas indústrias de calçados. São pessoas do sexo masculino,
pertencem na sua maioria à religião católica, têm família constituída, possuem nível de
61
escolaridade médio, tempo de empresa equilibrado até 12 anos e acima de 18 anos, além da
maioria atuar no setor de produção.
4.3 Tratamento dos dados
4.3.1 Exame de dados
Exame de dados é um passo que consome tempo, mas necessário, que às vezes é
ignorado pelos pesquisadores. A análise cuidadosa de dados produz uma avaliação mais
precisa de dimensionalidade (HAIR et al., 2005).
Outra preocupação importante para o pesquisador ao examinar os dados é o
método de avaliação juntamente com a superação dos problemas resultantes do planejamento
da pesquisa.
Além disso, os dados perdidos resultam de erros na entrada de dados ou da
omissão de respostas pelos respondentes. No próximo sub-item, será exposto o tratamento da
análise com os dados perdidos (HAIR et al., 2005).
4.3.2 Dados perdidos ignoráveis
São dados explicitamente identificáveis e / ou está sob controle do pesquisador. Os
dados perdidos ignoráveis não demandam ações corretivas, pois os dados perdidos são
explicitamente tratados na técnica empregada (HAIR et al., 2005).
Um exemplo claro na pesquisa é quanto à área de atuação dos sujeitos. Está
apresentado no Gráfico 5 as classes que “não responderam” e “outros”, todavia o autor tem
perfeito conhecimento da área de atuação devido ao cargo que o respondente ocupa. Isto
ocorre, neste caso, porque o autor já trabalhou no segmento de calçados.
4.3.3 Análise Fatorial
Análise Fatorial é um nome genérico dado a uma classe de métodos estatísticos
multivariados cujo propósito principal é definir a estrutura subjacente em uma matriz de
dados. Sendo assim, aborda o problema de analisar a estrutura das inter-relações (correlações)
62
entre um grande número de variáveis, no caso da pesquisa, por exemplo, o questionário
(HAIR et al., 2005).
Com a análise fatorial os pesquisadores identificam as dimensões separadas da
estrutura e determinam um conjunto de dimensões latentes comuns, chamadas fatores. Após
definir as dimensões, podem-se conseguir os dois principais usos da análise fatorial: o resumo
e a redução de dados (HAIR et al., 2005).
O ponto de partida na análise fatorial é o problema de pesquisa. No presente
estudo o problema de pesquisa foi encontrar o estilo de liderança em evidência nas médias
empresas do setor de calçados de Franca SP.
Em função de o instrumento de pesquisa ser um questionário de 45 questões,
houve a necessidade de condensar a informação contida em diversas variáveis originais em
um conjunto menor de novas dimensões compostas ou fatores, com uma perda reduzida de
informação (HAIR et al., 2005).
4.4 Análise dos dados
Em uma análise inicial, buscou-se observar se existiu uma certa heterogeneidade
nas repostas às questões consideradas. Para tanto, calcula-se o coeficiente de variação,
dividindo-se o desvio padrão pela média. Pode-se considerar, por exemplo, (esta avaliação é
subjetiva e depende do problema estudado) que valores de coeficiente de variações maiores
que 30% implica numa heterogeneidade de respostas.
Para aplicar uma análise fatorial, deve-se buscar saber se existe correlação
suficiente entre variáveis de estudo que justifique o uso da Análise Fatorial. Assim,
inicialmente, uma avaliação da matriz de correlação é realizada.
Para estudo da significância (Sig) das correlações, adotou-se, para cada
cruzamento de duas questões:
H0: não há correlação entre as questões.
H1: há correlação entre as questões.
É observado que se o Sig (ou p-valor) for menor que 5% (desde que se adote o
nível de significância – alfa, igual a 5%) deve-se rejeitar H0. Por exemplo, a questão 2 quando
cruzada com a questão 4, apresenta Sig. igual a zero, portanto rejeita-se Ho e conclui-se que há
correlação entre as duas, são possíveis questões a se reunir em um fator.
63
No entanto, existe uma certa dificuldade em avaliar par por par, verificando a
existência ou não de correlação significativa para a população. Busca-se, então, avaliar se o
problema como um todo possui correlação suficiente para utilizar uma Análise Fatorial e
ainda, interessa estudar a qualidade possível obtida desta Análise Fatorial.
Se existirem fatores verdadeiros nos dados, a correlação parcial deverá ser
pequena, pois a variável pode ser explicada pelos fatores. Se as correlações parciais são altas,
então não há fatores latentes verdadeiros e a Análise Fatorial é inadequada ((HAIR et al.,
2005).
Para comprovar a veracidade da correlação dois testes foram realizados:
• Teste de Esfericidade de Bartlett
• Teste de KMO – MSA
A Tabela 3 apresenta os resultados de ambos os testes.
Tabela 3: Teste de esfericidade de Bartlett
KMO and Bartlett's Test
,703
1982,812
990
,000
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of SamplinAdequacy.
Approx. Chi-Square
df
Sig.
Bartlett's Test ofSphericity
Fonte: Dados da pesquisa.
64
Segundo Hair et al. (2005), o teste Bartlett de esfericidade é um teste estatístico
que mede a significância geral de todas as correlações ao examinar uma matriz inteira de
correlação.
O primeiro teste (teste da esfericidade de Bartlett), apresentado na segunda linha,
analisa se as correlações entre as variáveis justificam ou não uma Análise Fatorial. Este teste
mede a existência de relação suficiente entre as variáveis para aplicar a análise fatorial.
O teste Bartlett fornece a probabilidade de que a matriz de correlação tenha
correlações significantes entre pelo menos algumas das variáveis (HAIR et al., 2005).
Para tanto, foram adotadas as seguintes hipóteses:
• H0: A matriz de correlação é igual a matriz identidade, ou seja, não há
correlação entre as questões, isto é, não deve aplicar a Análise Fatorial
para o problema em estudo.
• H1: A matriz de correlação é diferente da matriz identidade, ou seja, há
correlação entre as questões, isto é, pode-se utilizar a Análise Fatorial.
Deve-se, então, avaliar o valor de Sig; se maior que 5% rejeitar Ho, ou seja, a
matriz de correlação é diferente da matriz de identidade, isto é, há correlação suficiente para
aplicar a Análise Fatorial.
Porém, não basta ter correlação suficiente para se aplicar a Análise Fatorial. É
necessário avaliar se a técnica de Análise Fatorial é adequada para ser aplicada na matriz de
correlação obtida.O segundo teste é utilizado com esta finalidade.
A medida de adequação da amostra (MSA), como define Hair et al. (2005), é a
medida calculada tanto para toda a matriz de correlação quanto para cada variável individual e
que permite avaliar a adequacidade da aplicação da análise fatorial.
KMO-MSA (Kaiser-Meyer-Olkin), mede a adequacidade da amostra, ou seja, se é
adequado aplicar a análise fatorial. O KMO varia de 0 a 1 e, valores maiores que 0,5
demonstram que a análise fatorial é adequada.
Uma classificação geral dos valores de KMO é:
• Valores na casa dos 0,90: adequação ótima dos dados à análise fatorial
65
• Valores na casa dos 0,80: adequação boa dos dados à análise fatorial
• Valores na casa dos 0,70: adequação razoável dos dados análise fatorial
• Valores na casa dos 0,60: adequação medíocre dos dados á análise
fatorial
• Valores na casa dos 0,50: adequação imprópria dos dados à análise
fatorial
No caso em estudo apresenta um KMO igual a 0,703 o que leva a uma aceitação
razoável de adequação à Análise Fatorial, assim como o grau de significância de 0,00, sendo
menor que 5% rejeita-se H0, sendo portanto possível aplicar a Análise Fatorial.
Além do estudo do MSA, deve-se também avaliar a comunalidade.
Comunalidade é definida como: porção da variância que uma variável compartilha
com todas as outras variáveis consideradas; em outras palavras, a comunalidade representa o
tanto de variabilidade da variável que é explicada pelos fatores obtidos.
Pode-se dizer que (sem rigor estatístico) a comunalidade da variável questão 1 é
0,104 ou seja, 10,4% da variabilidade da questão 1 consegue ser explicada pelos fatores
obtidos. Para garantir que os fatores obtidos da Análise Fatorial representem de fato as
variáveis, estas devem ter comunalidades maiores de que 0,6. A Tabela 4 apresenta os valores
das comunalidades de cada variável. Uma outra forma de garantir a representatividade dos fatores pela Análise Fatorial
é considerar que a porcentagem de variância total (Cumulative %) seja maior do que 60%.
Este critério também serve para determinar o número de fatores. Devem ser extraídos um
número suficiente de fatores, tal que a % de variância total seja maior do que 0,6 ou 60%.
Na Tabela 5 observa-se que a segunda coluna apresenta os valores dos autovalores.
Autovalor (ou eigenvalue) representa a variância total explicada pelo respectivo fator. Quando
esses valores são plotados, relacionando-os com o número do fator, obtém-se o Gráfico 6
(Scree Plot) .
66
Tabela 4: Comunalidades
Comunalidades
1,000 ,104
1,000 ,213
1,000 ,359
1,000 ,066
1,000 ,343
1,000 ,100
1,000 ,293
1,000 ,301
1,000 ,308
1,000 ,135
1,000 ,316
1,000 ,197
1,000 ,341
1,000 ,315
1,000 ,184
1,000 ,281
1,000 ,367
1,000 ,246
1,000 ,313
1,000 ,241
1,000 ,350
1,000 ,360
1,000 ,298
1,000 ,269
1,000 ,485
1,000 ,444
1,000 ,230
1,000 ,221
1,000 ,257
1,000 ,532
1,000 ,350
1,000 ,197
1,000 ,310
1,000 ,339
1,000 ,484
1,000 ,488
1,000 ,346
1,000 ,331
1,000 ,272
1,000 ,318
1,000 ,186
1,000 ,247
1,000 ,321
1,000 ,366
1,000 ,149
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
q12
q13
q14
q15
q16
q17
q18
q19
q20
q21
q22
q23
q24
q25
q26
q27
q28
q29
q30
q31
q32
q33
q34
q35
q36
q37
q38
q39
q40
q41
q42
q43
q44
q45
Inicial Extração
Método de Extração: Principal Componente de Análise
Fonte: Dados da pesquisa.
67
Total da Variância Explicada
6,748 14,996 14,996 6,748 14,996 14,996 4,456 9,903 9,903
2,640 5,866 20,862 2,640 5,866 20,862 3,229 7,175 17,078
1,947 4,326 25,188 1,947 4,326 25,188 2,846 6,324 23,403
1,841 4,091 29,280 1,841 4,091 29,280 2,645 5,877 29,280
1,779 3,954 33,234
1,597 3,549 36,783
1,554 3,453 40,236
1,503 3,340 43,576
1,372 3,048 46,624
1,340 2,978 49,602
1,272 2,826 52,428
1,181 2,625 55,053
1,150 2,556 57,609
1,095 2,434 60,043
1,055 2,344 62,387
1,017 2,260 64,647
,924 2,053 66,700
,888 1,974 68,673
,876 1,947 70,620
,840 1,868 72,488
,815 1,810 74,298
,783 1,739 76,037
,752 1,671 77,709
,722 1,604 79,312
,693 1,539 80,852
,683 1,517 82,369
,637 1,415 83,784
,619 1,375 85,159
,610 1,356 86,516
,577 1,282 87,798
,570 1,267 89,065
,507 1,127 90,192
,459 1,020 91,211
,453 1,008 92,219
,440 ,978 93,197
,430 ,955 94,152
,385 ,855 95,007
,357 ,794 95,801
,334 ,742 96,543
,331 ,735 97,279
,303 ,674 97,952
,281 ,625 98,577
,236 ,523 99,101
,219 ,488 99,589
,185 ,411 100,000
Componente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Total % Variância % Acumulada Total % Variância % Acumulada Total % Variância % Acumulada
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Método de Extração: Principal Componente de Análise Fonte: dados da pesquisa
Tabela 5: Variância total acumulada
68
Gráfico 6: Teste scree
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
987654321
Component Number
7
6
5
4
3
2
1
0
Eigen
value
Scree Plot
Fonte: Dados da pesquisa.
No modelo fatorial de análise de componentes, os últimos fatores extraídos contêm
tanto a variância comum quanto a única. Apesar de todos os fatores conterem pelo menos uma
variância única, a proporção de variância única é maior nos últimos fatores do que nos
primeiros (HAIR et al., 2005).
O teste scree é usado para identificar o número ótimo de fatores que podem ser
extraídos antes que a quantia de variância única comece a dominar a estrutura de variância
comum (HAIR et al., 2005).
O resultado obtido no teste scree confirma o ponto de corte das raízes latentes, ou
seja, do número de fatores em sua ordem de extração. No Gráfico 6 é confirmado que a partir
do quarto fator existe uma homogeneidade de correlação.
A Tabela 6 representa os valores das cargas fatoriais, ou seja, a correlação entre a
variável e cada um dos fatores obtidos. As cargas fatoriais ao quadrado indicam qual
percentual da variância em uma variável original é explicado por um fator (HAIR et al.,
2005).
4.5 Interpretação dos fatores
69
Três passos estão envolvidos na interpretação dos fatores e na seleção da solução
final. Primeiro a matriz fatorial inicial não rotacionada é computada para auxiliar na obtenção
de uma indicação preliminar do número de fatores a extrair.
Tabela 6: Cargas Fatoriais
70
Matriz Componente a
,621 -,037 -,249 -,196
,568 -,052 -,285 ,193
,564 ,022 -,325 -,246
,554 ,027 -,151 -,139
,535 ,047 ,088 -,157
,532 -,121 -,416 -,249
,520 -,062 ,201 -,043
,512 ,046 -,100 ,302
,509 ,003 -,195 ,209
,504 ,047 -,098 -,222
,502 ,133 -,092 ,268
,489 -,058 ,274 ,029
,487 -,159 -,073 ,201
,483 -,033 ,213 ,043
,480 -,096 ,059 -,064
,477 ,207 -,267 ,065
,421 ,016 ,304 ,047
,415 ,280 -,121 ,062
,408 -,176 ,228 -,090
,407 ,063 ,003 -,363
,403 ,089 ,009 -,208
,398 -,085 ,140 ,382
,374 ,072 ,311 -,238
,363 -,008 ,130 ,193
,350 -,152 -,227 ,017
,346 -,025 ,201 ,153
,281 ,036 ,226 -,056
,228 ,117 ,009 ,003
,228 -,197 -,094 ,028
,011 ,532 ,160 ,242
-,102 ,515 ,117 -,230
-,142 ,504 -,189 ,009
-,052 ,498 ,329 -,025
,353 ,467 -,098 -,085
-,043 ,445 -,189 -,074
-,067 ,443 ,052 -,133
-,169 ,439 -,105 ,246
,205 ,416 -,106 ,067
-,094 ,409 -,113 -,086
,017 ,290 ,129 -,056
,211 -,007 ,434 -,111
,396 ,037 ,423 -,048
,350 ,120 ,096 ,582
,279 ,007 ,245 -,418
,191 ,049 ,155 ,294
q36
q26
q35
q31
q43
q30
q11
q44
q13
q14
q21
q40
q9
q16
q42
q37
q39
q24
q29
q8
q2
q38
q23
q41
q32
q15
q10
q4
q6
q17
q5
q33
q3
q22
q20
q28
q7
q27
q12
q1
q18
q34
q25
q19
q45
1 2 3 4
Componentes
Método de Extração: Principal Componente de Análise4 componentes extraídos.a.
Fonte: Dados da pesquisa
71
Matriz dos Componentes Rotacionados a
,713 ,054 -,043 -,137
,682 ,137 -,002 ,006
,661 ,207 ,072 -,058
,536 ,224 ,111 ,007
,535 ,005 ,384 -,100
,501 ,015 ,255 ,172
,490 ,270 ,023 ,037
,433 ,036 ,388 -,042
,397 ,350 -,130 ,071
,387 ,005 ,130 -,175
,367 ,094 ,250 ,251
,347 ,293 ,008 ,085
,326 ,321 ,159 -,113
,162 ,122 ,117 ,106
,035 ,547 ,194 ,030
,144 ,521 ,006 ,078
,165 ,491 -,210 ,031
-,089 ,484 ,054 ,001
,172 ,454 ,277 -,078
,260 ,442 ,218 -,079
,100 ,434 ,272 -,002
,172 ,424 ,119 -,183
,378 ,404 ,119 ,035
,203 ,398 ,280 -,055
,078 ,340 ,110 ,031
,033 ,033 ,692 ,060
,091 ,172 ,526 -,131
,350 ,074 ,487 -,005
,350 ,086 ,462 ,085
,337 ,124 ,372 -,199
-,041 ,106 ,369 ,020
,126 ,215 ,349 -,038
,080 ,276 ,315 -,049
-,068 ,113 -,188 ,538
-,146 ,026 ,284 ,514
-,223 ,225 ,041 ,507
,028 -,232 -,036 ,504
-,032 ,047 -,102 ,456
,354 ,131 ,112 ,452
,122 -,148 -,071 ,447
-,113 -,270 ,165 ,424
,039 -,111 -,098 ,416
,208 -,008 ,173 ,396
-,045 ,123 ,001 ,295
,211 ,040 ,098 -,212
q30
q35
q36
q31
q26
q37
q14
q13
q8
q32
q24
q2
q42
q4
q34
q23
q19
q18
q40
q11
q39
q29
q43
q16
q10
q25
q38
q44
q21
q9
q45
q41
q15
q5
q17
q3
q33
q28
q22
q20
q7
q12
q27
q1
q6
1 2 3 4
Componentes
Método de Extração: Principal Componente de Análise.Método de Rotação: Varimax com Kaiser
Rotação converge em 7 iteraçõesa.
Fonte: Dados da pesquisa
Tabela 7: Matriz rotacionada
72
Observar qual tem a correlação maior, pois estará no fator indicado. Por exemplo,
a questão 1 tem mais correlação com o fator 4 do que os demais fatores, pois 0,295 é maior
que –4,511E-02, 0,123, 7,291E-04.
Os questionários respondidos foram segregados e enumerados, seguindo cada uma
das 45 questões abordadas no Questionário Multifatorial de Liderança efetuando uma
correlação com as respostas respectivas à pesquisa demográfica.
Abaixo segue a separação das questões em cada um dos fatores, tendo em vista
suas correlações, conforme o questionário que se encontra no Anexo 1 e da Descrição das
Assertivas do MLQ dimensões da liderança no Anexo 2.
Dimensão 1: Questões 2,4,6,8,13,14,24,26,30,31,32,35,36,37,42 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Dimensão 2: Questões 10,11,16,18,19,23,29,34,39,40,43
LIDERANÇA TRANSACIONAL
Carisma: desenvolvimento de uma visão despertando confiança, orgulho e respeito dos liderados. Inspiração: motivar os subordinados, gerando altas
expectativas, adequando comportamentos e atitudes com a
finalidade de somar esforços.
Consideração individualizada: dirigir a atenção pessoal a
cada seguidor, aguçar o relacionamento.
Estimulação intelectual: propõe o desafio constante dos
seguidores no desenvolvimento de novas idéias e cenário.
Recompensas contingentes: ao atingir um determinado objetivo,
os seguidores são recompensados.
Gestão pela exceção: age quando existe não conformidade das
atividades em relação ao planejado, podendo ser ativa ou passiva.
73
Dimensão 3: Questões 9,15,21,25,38,41,44,45
FATORES DE RESULTADOS
Dimensão 4: Questões 1,3,5,7,12,17,20,22,27,28,33,
LIDERANÇA NÃO TRANSACIONAL
O método para a análise dos fatores foi o critério VARIMAX. Esse critério se
concentra na simplificação das colunas da matriz fatorial. Com a abordagem rotacional
VARIMAX, a simplificação máxima possível é conseguida se houver apenas 1s e 0s em uma
coluna (HAIR et al, 2005),
Na abordagem rotacional VARIMAX, há uma tendência para algumas cargas
altas, isto é, próximas d +1 ou -1, e algumas cargas próximas de 0 em cada coluna da matriz.
Na Tabela 7, o fator que mais se aproxima de um é a correlação dos fatores relacionados ao
fator 1 (0,724) de carga fatorial.
Tabela 7: Matriz de fatores rotacionada
Matriz dos Componentes Transformados
,724 ,520 ,451 -,049
,028 -,020 ,087 ,996
-,629 ,766 ,130 ,022
-,281 -,378 ,879 -,076
Componentes1
2
3
4
1 2 3 4
Método de Extração: Principal Componente de Análise. Método de Rotação: Varimax com Kaiser
Fonte: Dados da pesquisa
Esforço extra por sócios. Efetividade individual no grupo
ou na organização. Eficiência e Eficácia predominam nas
atividades atribuídas ao líder.
Ou liderança Laissez-faire, onde a ação do líder está pautada
apenas como figurante, evitando a responsabilidade, a resolução
de problemas e a tomada de decisões.
74
Os resultados da análise mostram que a liderança transformacional se apresenta
com maior evidência. Isto vem confirmar a observação realizada na análise do tempo de
liderança dos respondentes, os quais na maioria está entre 0 e 12 anos de empresa.
Pode-se constatar que uma possível nova liderança está surgindo na população
pesquisada, contudo a presença de líderes com mais de 18 anos ainda é relevante, o que
comprova a influência significativa que os líderes mais antigos têm sobre os mais novos.
Algumas considerações a respeito da separação dos fatores precisam ser analisadas
com ênfase. Na dimensão 1, as questões 4, 24 e 35 que são da dimensão da Liderança
Transacional e 37 e 42, que são da dimensão dos Fatores de Resultados foram segregados na
dimensão de liderança Transformacional.
Entretanto, dessas cinco questões, três se apresentaram em 2º Lugar na sua
dimensão. Na q4 [0,162 (f1) e 0,122 (f2)]. Na q35 [0,682 (f1) e 0,137 (f2) [0,501(1) e
0,255(3)].
4- Foco a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões esperados.
24- Mantenho-me a par de todos os erros.
35- Expresso satisfação quando os outros correspondem à expectativa.
37- Sou eficaz em atender as necessidades dos outros em relação ao trabalho.
42- Elevo o desejo dos outros em obter sucesso.
Ao examinar as relações, o comportamento da liderança transformacional consiste
em disposição relacionadas à dimensão transacional, porém intrínsecas em sua dimensão,
conforme análise da pesquisa.
Essa hipótese é confirmada no estudo de Woodruffe (2004) ao afirmar que podem
existir características da transacional quando houver contingências na transformacional.
Novamente, a presença de uma “nova liderança” parece estar surgindo nas
indústrias de calçados de Franca, um estilo transformacional acoplado de características
postuladas a evitar atividades fora dos padrões organizacionais e execução do trabalho com
ênfase na obtenção de resultados, ou seja, eficiência e eficácia.
Esses dados remetem ao entendimento de que o líder, ao se posicionar como
pertencente à dimensão transformacional, resgata características da liderança transacional,
com o intuito de se consolidar sua posição de líder.
Tra
nsac
iona
l
75
Na dimensão 2, foi detectada a presença das questões, segundo a descrição do
MLQ, que não pertencem à liderança transacional:
10- Gero orgulho por estarem do meu lado.
18- Vou além do interesse pessoal pelo bem do grupo.
19- Trato os outros como pessoas ao invés de tratá-los apenas como um membro do
grupo.
23- Considero as conseqüências éticas e morais das decisões.
29- Considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspirações diferentes
em relação aos outros.
34- Enfatizo a importância de se ter um senso único de missão.
39- Faço com que os outros façam mais do que o esperado.
40- Sou eficaz em representar meu grupo perante níveis hierárquicos superiores.
43- Sou eficaz em atender as necessidades da organização.
Ao analisar a dimensão da liderança transacional, nota-se que muitas questões da
dimensão transformacional e de fatores de resultados estão presentes.
Portanto, a análise do estudo vem confirmar mais uma vez a presença de uma
“nova liderança”. No caso dessa dimensão, a ação da liderança transacional é acompanhada
de questões que vêm com características de afirmação, moral, além de atividades direcionadas
à obtenção de resultados.
Quanto à dimensão 3, as questões 9, 15, 21 e 25 pertencem à Teoria
Transformacional:
9- Falo de forma otimista sobre o futuro.
15- Invisto meu tempo ensinando e treinando.
21- Atuo de forma tal que consigo o respeito dos outros por mim.
25- Demonstro um senso de poder e confiança.
Embora a análise demonstre uma presença significante de questões relacionadas à
dimensão transformacional, os ajustes podem ser justificados.
Tra
nsfo
rmac
iona
l Fa
tore
s T
rans
form
acio
nal
76
Nesse caso, os líderes com características direcionadas para o alcance de
resultados atribuem otimismo, treinamento respeito e autoridade ao seu comportamento.
Conseqüentemente, os resultados obtidos nessa dimensão geram questões a serem
respondidas posteriormente em outros estudos do gênero: por quê o líder focado em
resultados atribui ao seu comportamento características do perfil transformacional? As
características absorvidas pelo líder denotam a necessidade de mudança no seu
comportamento?
As informações colhidas na pesquisa de campo desse trabalho ainda não permitem
que sejam dadas respostas seguras para as questões transformacionais encontradas na
liderança por resultados.
Na última dimensão analisada, aparece a liderança não transacional ou laissez-
faire, onde todas as questões dessa dimensão foram encontradas na segregação dos fatores.
Contudo, há uma presença maciça da teoria transacional.
1- Forneço ajuda aos outros em troca de seus esforços.
3- Não interfiro em problemas até o momento em que eles se tornem sérios.
12- Espero as coisas darem erradas para começar a agir.
17- Demonstro acreditar que “não se mexe no que está dando certo”.
20- Demonstro que os problemas devem tornar-se graves antes de agir.
22- Concentro minha total atenção em lidar com erros, reclamações e falhas.
27- Dirijo minha atenção às falhas.
A explicação encontrada nessa análise é que mais da metade das questões
transacionais pertence ao fator gerenciamento por execução na modalidade de comportamento
passivo, ou seja, deixa os fatos acontecerem para depois buscar providências.
Esse perfil assimila bastante ao comportamento do líder não transacional, segundo
os resultados da pesquisa. Entretanto, as informações apresentadas não garantem a presença
de um novo estilo do líder laissez-faire.
As variações encontradas na análise dessa pesquisa se comparadas com a pesquisa
de Almeida (2004), podem ser atribuídas a muitos fatores que influenciaram na análise
fatorial, a qual gerou a segregação das dimensões de liderança encontradas.
Primeiramente, o universo e sujeito da pesquisa são totalmente diferenciados. Na
pesquisa de Almeida (2004), foram selecionados os alunos de mestrado em administração de
Tra
nsac
iona
l
77
empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, além de diretores e gerentes dessa
entidade.
No presente trabalho, o universo da pesquisa ocorreu no ambiente fabril. Enquanto
que, por exemplo, o grau de instrução da pesquisa de Almeida apresenta 96% dos sujeitos
respondentes com 3º grau e pós-graduação, essa pesquisa apresenta apenas 3,47% de pessoas
com superior completo.
Além desses contextos, outros elementos podem ser considerados, como a
diferença da cultura social e organizacional dos universos pesquisados, a área de atuação dos
sujeitos, o ambiente de trabalho e a perspectiva profissional.
78
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal desse estudo foi o de verificar o estilo de liderança em
evidência nas indústrias de calçados de médio porte da cidade de Franca SP.
Para tanto, o desenvolvimento do trabalho contemplou, inicialmente, muitos
conceitos que abordam a definição de liderança, desde o surgimento do termo, como da ação.
Em seguida, houve a abordagem do histórico da teoria da liderança, apresentando
os pressupostos dos estudiosos do tema e, segundo a bibliografia consultada, a pesquisa
descreveu o estudo científico da teoria em quatro etapas, as quais são conhecidas como a
teoria dos traços, a abordagem do estilo, a abordagem contingencial e a nova liderança.
Após a abordagem do histórico da teoria da liderança, o estudo mostrou as
concepções tratadas por alguns autores a respeito da figura do líder, além da sua atuação no
contexto atual das organizações.
Com o propósito de se prover uma estrutura adequada ao trabalho de pesquisa, os
procedimentos metodológicos apresentaram o problema de pesquisa, os objetivos gerais e
específicos, cuja finalidade teve como foco confirmar a hipótese de que há estilos de liderança
em evidência nas indústrias de calçados de médio porte da cidade de Franca – SP.
Diante das variáveis definidas para a pesquisa, optou-se pela escolha do
questionário Multifactor Leadership Questionnaire (Questionário Multifatorial de
Liderança) desenvolvido pelos estudiosos do tema liderança, Bass e Avolio (1995).
Em virtude do contexto da pesquisa ser a cidade de Franca, o trabalho descreveu a
trajetória histórica da cidade, com ênfase às suas origens, à industrialização de calçados e à
expansão calçadista.
A pesquisa de campo teve uma duração de 108 dias. Contudo, os questionários
respondidos justificaram o tempo gasto para a coleta, visto que não é comum na região
pesquisada conseguir juntar este número de questionários.
Para a análise dos dados da pesquisa foi utilizado o software SPSS para Windows,
versão 13. Segundo a apresentação dos testes, da matriz de fatores e dos gráficos, a liderança
que se mostra com maior evidência é a liderança transformacional, seguida da liderança
transacional em segundo lugar, liderança por fatores em terceiro lugar e liderança não
transacional em último lugar.
Portanto, a análise do estudo mostra que possivelmente uma nova liderança pode
estar surgindo nas indústrias de calçados de Franca, visto que a maioria dos líderes tem pouco
79
tempo de empresa – até 12 anos – apesar da presença de líderes com mais de 18 anos ser
relevante, o que influencia na dimensão da liderança transacional ser a segunda classificada
na análise fatorial dos dados.
Outras hipóteses a serem consideradas para justificar as variáveis de uma
dimensão em outro fator de liderança foram o contexto da pesquisa, o grau de escolaridade
dos sujeitos pesquisados, o segmento de atuação e a cultura, tanto do cenário como das
organizações selecionadas para a pesquisa.
A pesquisa demonstrou a presença de uma nova liderança, baseada nos resultados
colhidos quanto ao tempo de empresa e também à análise fatorial das dimensões da liderança.
Essa conexão entre a evidência de uma liderança transformacional nas indústrias
de calçados deixa uma impressão surpreendente. Como podem os líderes adotar este perfil?
Eles não conhecem esse estilo de liderança, nem tampouco tem formação escolar suficiente
para distinguir um estilo de outro.
No entanto, essa concepção de liderança pode estar relacionada com a
competitividade globalizada, com a expansão do parque industrial calçadista ou com a
inserção de novos líderes nas organizações, considerando que a maioria dos que ocupam o
cargo de liderança, segundo dados da pesquisa, são pessoas com até 12 anos de empresa.
O cenário competitivo em que as empresas estão inseridas e a necessidade de se
manter a empregabilidade são fatores que podem estar conscientizando os líderes a formarem
em seu perfil profissional, condutas que lhe trarão resultados e estabilidade.
Embora esse líder transformacional ainda carregue características do líder
transacional e de fatores de resultados, a análise da pesquisa aponta um destaque significante
para um possível novo estilo de liderança.
Nessa perspectiva, os resultados aqui encontrados podem ser absolutamente
válidos, pois a pesquisa foi consistente. Todavia, o entendimento e o estudo da liderança na
indústria de calçados devem ser estendidos para a grande e a pequena indústria, além de
outros pólos calçadistas a fim de confirmar o surgimento dessa nova liderança.
Limitação da Pesquisa:
- Trata-se de um grupo de profissionais do mercado calçadista. Portanto, os resultados não
podem ser generalizados para outras categorias funcionais.
- O tempo foi insuficiente para coletar, analisar dados e comparar com outros resultados que
influenciam a liderança.
80
- O grau de instrução / escolaridade dos respondidos em relação ao instrumento de pesquisa.
Perguntas para a continuidade da pesquisa:
- Os resultados aqui encontrados poderão acompanhar o mesmo perfil de liderança caso a
pesquisa seja realizada em empresas de calçados de grande e pequeno porte, além de outros
pólos calçadistas?
- A confirmação de que existe um novo estilo de liderança com tendência à dimensão
transformacional pode ser concretizada, caso seja elaborada uma pesquisa com os liderados,
apontando o sentimento desses para com os seus líderes?
Essas questões poderão fazer parte da continuidade do estudo em pesquisas futuras
contribuindo para a expansão e consolidação do estudo sobre liderança.
81
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85
APÊNDICE 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS
Dados Demográficos:
Sexo M( ) F( ) Estado civil: Solteiro( ) Casado( ) Constituição da Família( )
Escolaridade mais alta:_________________ Área: ___________________
Religião: ______________________ Campo de Empresa________ anos, _________ meses
começou no cargo de ___________________
Evolução:___________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Cargo atual ______________________________________________________.
86
Anexo 1 - QUESTIONÁRIO MULTIFACTORIAL DE LIDERANÇA (Multifactor Leadership Questionnaire)
Desenvolvido por Bernard Bass e Bruce Avolio Instruções: Este questionário descreve seu estilo de liderança do modo que você percebe. Por favor, responda todas as questões. Se algum item for irrelevante ou se você não tem como mensurá-lo ou, ainda, não saiba a resposta, deixe a sentença sem resposta. Você deve indicar o nível de freqüência com que a sentença se aplica a você, de acordo com a escala de 5 pontos, na qual “0” significa “de modo algum” e “4” significa “freqüentemente, se não sempre”. Coloque sua resposta assinalando o número que represente o seu posicionamento com relação a sentença. A palavra outro pode significar seus pares, clientes, subordinados, a quem você se reporta, etc.
0 1 2 3 4 De modo algum De vez em quando Algumas vezes Relativamente
Freqüente Freqüentemente, se
não sempre. 1. Forneço ajuda aos outros em troca de seus esforços. 0 1 2 3 4 2. Examino situações críticas perguntando se são adequadas. 0 1 2 3 4 3. Não interfiro em problemas até o momento em que eles se tornem sérios. 0 1 2 3 4 4. Foco a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões esperados. 0 1 2 3 4 5. Evito me envolver quando assuntos importantes surgem. 0 1 2 3 4 6. Converso sobre minhas crenças e valores mais importantes. 0 1 2 3 4 7. Estou ausente quando necessitam de mim. 0 1 2 3 4 8. Procuro alternativas diferentes ao solucionar problemas. 0 1 2 3 4 9. Falo de forma otimista sobre o futuro. 0 1 2 3 4 10. Gero orgulho por estarem do meu lado. 0 1 2 3 4 11. Discuto quem é o responsável por atingir metas específicas de desempenho. 0 1 2 3 4 12. Espero as coisas darem erradas para começar a agir. 0 1 2 3 4 13. Falo com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. 0 1 2 3 4 14. Mostro a importância de se ter um forte senso de obrigação. 0 1 2 3 4 15. Invisto meu tempo ensinando e treinando. 0 1 2 3 4 16. Deixo claro o que cada um pode receber quando as metas de desempenho são
alcançadas. 0 1 2 3 4
17. Demonstro acreditar que “não se mexe no que está dando certo”. 0 1 2 3 4 18. Vou além do interesse pessoal pelo bem do grupo. 0 1 2 3 4 19. Trato os outros como pessoas ao invés de tratá-los apenas como um membro do
grupo. 0 1 2 3 4
20. Demonstro que os problemas devem tornar-se graves antes de agir. 0 1 2 3 4 21. Atuo de forma tal que consigo o respeito dos outros por mim. 0 1 2 3 4 22. Concentro minha total atenção em lidar com erros, reclamações e falhas. 0 1 2 3 4 23. Considero as conseqüências éticas e morais das decisões. 0 1 2 3 4 24. Mantenho-me a par de todos os erros. 0 1 2 3 4 25. Demonstro um senso de poder e confiança. 0 1 2 3 4 26. Articulo uma visão positiva e motivadora a respeito do futuro. 0 1 2 3 4 27. Dirijo minha atenção às falhas. 0 1 2 3 4 28. Evito tomar decisões. 0 1 2 3 4 29. Considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspirações diferentes
em relação aos outros. 0 1 2 3 4
30. Faço com que os outros olhem para os problemas de diferentes ângulos. 0 1 2 3 4 31. Ajudo os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes. 0 1 2 3 4 32. Sugiro novas alternativas, maneiras de realizar e completar as atividades. 0 1 2 3 4 33. Demoro a responder as questões urgentes. 0 1 2 3 4 34. Enfatizo a importância de se ter um senso único de missão. 0 1 2 3 4 35. Expresso satisfação quando os outros correspondem às expectativas. 0 1 2 3 4 36. Expresso confiança de que metas serão alcançadas. 0 1 2 3 4 37. Sou eficaz em atender as necessidades dos outros em relação ao trabalho. 0 1 2 3 4 38. Utilizo métodos de liderança que são satisfatórios. 0 1 2 3 4 39. Faço com que os outros façam mais do que o esperado. 0 1 2 3 4 40. Sou eficaz em representar meu grupo perante níveis hierárquicos superiores. 0 1 2 3 4 41. Trabalho com os outros de maneira satisfatória. 0 1 2 3 4 42. Elevo o desejo dos outros de obter sucesso. 0 1 2 3 4 43. Sou eficaz em atender as necessidades da organização. 0 1 2 3 4 44. Aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior dedicação. 0 1 2 3 4 45. Lidero um grupo que é eficiente. 0 1 2 3 4 Multifactor Leadership Quesaationnaire (Questionário Multifatorial de Liderança Fonte: Adaptado pelo autor, de Bass e Avolio, 1995, extraído de Almeida (2004).
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Anexo 2 – Descrição das assertivas do Multifactor Leadership Questionnaire e dimensões da liderança transacional, transformacional e laissez-faire.
Assertivas Multifactor Leadership Questionnaire Fator Dimensão 10 18 21 25
Gero orgulho por estarem do meu lado. Vou além do interesse pessoal pelo bem do grupo. Atuo de forma tal que consigo o respeito dos outros por mim. Demonstro um senso de poder e confiança.
Carisma
(atribuído)
6 14 23 34
Converso sobre minhas crenças e valores mais importantes. Mostro a importância de se ter um forte senso de obrigação. Considero as conseqüências éticas e morais das decisões. Enfatizo a importância de se ter um senso único de missão.
Carisma
(comportamento)
9 13 26 36
Falo de forma otimista sobre o futuro. Falo com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. Articulo uma visão positiva e motivadora a respeito do futuro. Expresso confiança de que metas serão alcançadas.
Inspiração
Motivacional
2 8
30 32
Examino situações críticas perguntando se são adequadas. Procuro alternativas diferentes ao solucionar problemas. Faço com que os outros olhem para os problemas de diferentes ângulos. Sugiro novas alternativas, maneiras de realizar e completar as atividades.
Estimulação Intelectual
15 19
29
31
Invisto meu tempo ensinando e treinando. Trato os outros como pessoas ao invés de tratá-los apenas como um membro do grupo. Considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspirações diferentes em relação aos outros. Ajudo os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes.
Consideração Individual
Liderança Transformacional
1 11
16
35
Forneço ajuda aos outros em troca de seus esforços. Discuto quem é o responsável por atingir metas específicas de desempenho. Deixo claro o que cada um pode receber quando as metas de desempenho são alcançadas. Expresso satisfação quando os outros correspondem às expectativas.
Tamanho da recompensa
4
22 24 27
Foco a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões esperados. Concentro minha total atenção em lidar com erros, reclamações e falhas. Mantenho-me a par de todos os erros. Dirijo minha atenção às falhas.
Gerenciamento Por exceção
(ativo) 3
12 17 20
Não interfiro em problemas até o momento em que eles se tornem sérios. Espero as coisas darem erradas para começar a agir. Demonstro acreditar que “não se mexe no que está dando certo”. Demonstro que os problemas devem tornar-se graves antes de agir.
Gerenciamento
Por exceção (passivo)
Liderança Transacional
5 7
28 33
Evito me envolver quando assuntos importantes surgem. Estou ausente quando necessitam de mim. Evito tomar decisões. Demoro a responder as questões urgentes.
Laissez-faire
Liderança não Transacional
39 42 37 40
43 45 38
Faço com que os outros façam mais do que o esperado. Elevo o desejo dos outros de obter sucesso. Sou eficaz em atender as necessidades dos outros em relação ao trabalho. Sou eficaz em representar meu grupo perante níveis hierárquicos superiores. Sou eficaz em atender as necessidades da organização. Lidero um grupo que é eficiente. Utilizo métodos de liderança que são satisfatórios.
Esforço extra por
sócios Efetividade
individual no grupo/organização
Fatores
De Resultados
41 44
Trabalho com os outros de maneira satisfatória. Aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior dedicação.
Satisfação como líder
Fonte: Adaptado pelo autor, de Bass e Avolio, 1995, extraído de Almeida (2004).