engenharia mecânica – automação e sistemas proposta de...

Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas

PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO DE LAYOUT CELULAR DE

UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS.

Alex Pereira de Lima

Itatiba – São Paulo – Brasil

Dezembro de 2009

ii

Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas

PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO DE LAYOUT CELULAR DE

UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS.


Monografia apresentada à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Dr. Marcelo Gozeloto, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Gozeloto

Itatiba – São Paulo – Brasil

Dezembro de 2009

iii

PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO DE LAYOUT CELULAR DE UMA

EMPRESA DE AUTOPEÇAS.


Monografia defendida e aprovada em 19 de dezembro de 2009 pela Banca

Examinadora assim constituída:

Prof. Dr. Marcelo Gozeloto (Orientador)

USF – Universidade São Francisco – Itatiba – SP.

Prof. Dr. Eduardo Balster Martins


Prof. Ms. Emerson Alexandre Pizzolito


iv

A meus pais xxx, sem os quais não chegaria até

aqui.

A minha esposa xxx, que ensinou-me a fé e o

amor.

A meu filho, xxx, a quem tantas horas de

brincadeiras e jogos foram adiadas sem que este

Comece fazendo o que é necessário, depois o

que é possível, e de repente você estará fazendo

o impossível.

(São Francisco de Assis)

O valor das coisas não está no tempo em que

elas duram, mas na intensidade com que acontecem.

Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas

inexplicáveis e pessoas incomparáveis.

(Fernando Pessoa)

v

A meus pais, por todo apoio, incentivo, compreensão, por

plantarem a semente do conhecimento e acima de tudo

da esperança e vontade.

A minha namorada Renata, que me inspira a seguir na

batalha, ensina-me a ter fé, fez-me descobrir o amor,

sempre com compreensão pelos momentos de ausência

e carinho nos poucos, mas intensos instantes de

proximidade.

A minhas irmãs Patrícia e Letícia, que infelizmente a

distância nos separa, mas espero que sigam o

maravilhoso caminho da sabedoria e perseverança.

vi

Agradecimentos

Agradeço ao Professor Marcelo Gozeloto, meu orientador, que aceitou fazer parte desta

empreitada, sempre disposto e atencioso e que possui uma valorosa parte neste trabalho.

Agradeço também a Professora Neide Mariano, que compartilhou de momentos importantes

em minha jornada na graduação, incentivando e colaborando com meu desenvolvimento.

Agradeço ainda, aqueles seres humanos que sempre estavam disponíveis para criticar, com

palavras de menosprezo, vocês são um grande estímulo para que consiga alcançar meus

objetivos.

E por fim, um “grande” amigo, Cidiney, academicamente brilhante, como amigo fantástico,

compartilhamos alguns momentos difíceis, outros engraçados, sempre de bom humor,

disposto a ensinar e ajudar, e que com certeza entrou na história de minha vida.

Eu agradeço fraternalmente a todos.

vii

Sumário

Lista de Figuras ....................................................................................................................... ix

Lista de Tabelas ........................................................................................................................ x

Resumo .....................................................................................................................................xi

Abstract ...................................................................................................................................xii

1 Introdução .......................................................................................................................... 1 1.1 Objetivo......................................................................................................................... 1 1.2 Justificativa.................................................................................................................... 2

2 Revisão bibliogrÁfica ........................................................................................................ 3 2.1 Taylorismo .................................................................................................................... 3

2.1.1 O Método Científico e o trabalhador Padrão..........................................................5 2.2 O Fordismo.................................................................................................................... 7 2.3 Sistema Toyota de Produção (STP) ............................................................................ 10 2.4 Layout.......................................................................................................................... 15

2.4.1 Layout - Conceituação ..........................................................................................15 2.4.2 Objetivos de Arranjos Físicos para Operação de Manufatura..............................16 2.4.3 Etapas de um projeto de layout.............................................................................17 2.4.4 Tipos de Arranjos Físicos (Layout) ......................................................................18

2.4.4.1 Arranjo Físico por Processo ou Funcional..................................................... 19 2.4.4.2 Arranjo Físico por Produto ou por Linha....................................................... 19 2.4.4.3 Arranjo Físico Posicional ou por Posição Fixa.............................................. 20 2.4.4.4 Arranjo Físico Celular ................................................................................... 21 2.4.4.5 Arranjo Físico Híbrido, Combinado ou Misto............................................... 23 2.4.4.6 Selecionando um tipo de arranjo físico.......................................................... 23

2.4.5 Fatores que influem no arranjo físico ...................................................................24 2.4.6 Projeto detalhado de arranjo físico .......................................................................25

2.5 Empresa: Magneti Marelli Sistemas de Exaustão....................................................... 25 2.5.1 Produto: Coletor Tubular com conversor catalítico integrado .............................25

2.6 Conceitos gerais de controle de processos nas organizações empresariais................. 26 2.6.1 Indicadores Básicos ..............................................................................................26 2.6.2 Cronoanálise .........................................................................................................27 2.6.3 Distância Percorrida .............................................................................................28 2.6.4 Balanceamento das operações ..............................................................................28 2.6.5 Fluxo de Produção ................................................................................................28

2.7 Aspectos legais relacionados ao layout ....................................................................... 29

3 Metodologia ...................................................................................................................... 30 3.1 Aplicação dos indicadores de desempenho................................................................. 30

3.1.1 Indicadores Básicos ..............................................................................................30

viii

3.1.2 Cronoanálise .........................................................................................................30 3.1.3 Distância percorrida..............................................................................................31 3.1.4 Balanceamento das operações ..............................................................................31 3.1.5 Fluxo de produção ................................................................................................31

3.2 Desenvolvimento das propostas .................................................................................. 31 3.3 Escolha da célula a ser estudada ................................................................................. 32

4 RESULTADOS e discussão............................................................................................. 33 4.1 Análise do estado atual................................................................................................ 33 4.2 Delineamento das propostas........................................................................................ 36

4.2.1 Proposta A ............................................................................................................37 4.2.2 Proposta B ............................................................................................................40 4.2.3 Proposta C ............................................................................................................43

4.3 Comparação entre propostas ....................................................................................... 46 4.4 Comparação da melhor proposta com o arranjo físico atual ....................................... 48

4.4.1 Resumo dos Resultados........................................................................................49

5 Conclusão.......................................................................................................................... 50 5.1 Extensões..................................................................................................................... 51 5.2 Desenvolvimentos futuros........................................................................................... 51

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 52

Anexo 1 – NR 12 – Máquinas e Equipamentos.................................................................... 54

ix

Lista de Figuras

FIGURA 2-1 – LINHA DE MONTAGEM FORD MODELO T (MINIFORD, 2009). ......................................................... 8 FIGURA 2-2 – EXEMPLO DE LAYOUT POR PROCESSO (MARTINS, 2005). ............................................................... 19 FIGURA 2-3 – EXEMPLO DE LAYOUT POR PRODUTO (MARTINS, 2005).................................................................. 20 FIGURA 2-4 – MONTAGEM DE AUTOMÓVEIS (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).................................................. 20 FIGURA 2-5 – EXEMPLO DE LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (SLACK, 1997)................................................................ 21 FIGURA 2-6 – CONSTRUÇÃO DE AERONAVE (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).................................................... 21 FIGURA 2-7 – EXEMPLO DE LAYOUT CELULAR (MARTINS, 2005). ....................................................................... 22 FIGURA 2-8 – LAYOUT CELULAR (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009). .................................................................... 22 FIGURA 2-9 – EXEMPLO DE LAYOUT MISTO (MARTINS, 2005).............................................................................. 23 FIGURA 2-10 – COLETOR TUBULAR COM CONVERSOR CATALÍTICO INTEGRADO (MAGNETI MARELLI). ............... 26 FIGURA 2-11 – MODELO DE CRONOANÁLISE – (MAGNETI MARELLI) .................................................................... 27 FIGURA 2-12 – MODELO DE GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES (SLACK, 1997)............................. 28 FIGURA 4-1 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA SITUAÇÃO ATUAL. ............................................................................. 33 FIGURA 4-2 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA SITUAÇÃO ATUAL. ................................................... 34 FIGURA 4-3 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO - SITUAÇÃO ATUAL. ............................................. 35 FIGURA 4-4 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES - SITUAÇÃO ATUAL. .............................................. 35 FIGURA 4-5 – FLUXO DE PRODUÇÃO - SITUAÇÃO ATUAL. ....................................................................................... 36 FIGURA 4-6 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA PROPOSTA A. ..................................................................................... 37 FIGURA 4-7 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA PROPOSTA A. ........................................................... 37 FIGURA 4-8 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – PROPOSTA A. .................................................... 38 FIGURA 4-9 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES – PROPOSTA A. ..................................................... 39 FIGURA 4-10 – FLUXO DE PRODUÇÃO – PROPOSTA A. ............................................................................................ 39 FIGURA 4-11 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA PROPOSTA B. ................................................................................... 40 FIGURA 4-12 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA PROPOSTA B. ......................................................... 40 FIGURA 4-13 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – PROPOSTA B.................................................... 41 FIGURA 4-14 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES – PROPOSTA B. ................................................... 42 FIGURA 4-15 – FLUXO DE PRODUÇÃO – PROPOSTA B. ............................................................................................ 42 FIGURA 4-16 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA PROPOSTA C. ................................................................................... 43 FIGURA 4-17 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA PROPOSTA C. ......................................................... 43 FIGURA 4-18 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – PROPOSTA C.................................................... 44 FIGURA 4-19 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES – PROPOSTA C. ................................................... 45 FIGURA 4-20 – FLUXO DE PRODUÇÃO – PROPOSTA C............................................................................................. 45 FIGURA 4-21 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – COMPARAÇÃO ENTRE PROPOSTAS. .................. 46 FIGURA 4-22 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – COMPARAÇÃO ENTRE SITUAÇÃO ATUAL E

PROPOSTA C.................................................................................................................................................. 48

x

Lista de Tabelas

TABELA 2-1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO (SLACK, 1997).................. 24 TABELA 4-1 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – SITUAÇÃO ATUAL. ............................. 34 TABELA 4-2 – INDICADORES BÁSICOS – SITUAÇÃO ATUAL. .................................................................................... 34 TABELA 4-3 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – SITUAÇÃO ATUAL. ................................ 35 TABELA 4-4 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – PROPOSTA A. ..................................... 38 TABELA 4-5 – INDICADORES BÁSICOS – PROPOSTA A............................................................................................. 38 TABELA 4-6 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – PROPOSTA A. ........................................ 38 TABELA 4-7 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – PROPOSTA B. ..................................... 41 TABELA 4-8 – INDICADORES BÁSICOS – PROPOSTA B............................................................................................. 41 TABELA 4-9 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – PROPOSTA B. ........................................ 41 TABELA 4-10 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – PROPOSTA C. ................................... 44 TABELA 4-11 – INDICADORES BÁSICOS – PROPOSTA C........................................................................................... 44 TABELA 4-12 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – PROPOSTA C. ...................................... 44 TABELA 4-13 – INDICADORES – COMPARAÇÃO ENTRE PROPOSTAS. ...................................................................... 47 TABELA 4-14 – INDICADORES – COMPARAÇÃO ENTRE PROPOSTA C E SITUAÇÃO ATUAL. ..................................... 49

xi

LIMA, Alex Pereira de. Proposta de Modificação de Layout Celular de uma Empresa de

Autopeças. 2009. 72f. Monografia– Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas

da Universidade São Francisco, Câmpus de Itatiba.

Resumo

Neste estudo, estão apresentados os vários tipos de arranjos físicos

existentes com suas principais características, e algumas ferramentas necessárias

para a análise e realização de um projeto de planejamento de layout. Tem como

objetivo desenvolver propostas de modificação de uma célula de produção de uma

empresa de Autopeças, a fim de, alcançar aumento de produtividade da célula em

vinte por cento através da redução dos desperdícios, principalmente movimentação,

através da análise atual da célula e da aplicação de algumas ferramentas de layout.

Este trabalho surgiu com a necessidade de ampliação da capacidade da célula

devido a aumento da demanda, com o auxílio das teorias que relatam o tema,

juntamente com demais pessoas envolvidas no processo produtivo e softwares de

modelamento, será elaborado a proposta de layout da célula em questão. A

metodologia aplicada foi adequada, pois a melhor das propostas apresentadas

superou os objetivos, alcançando vinte e cinco por cento de aumento de

produtividade, podendo servir de referência a trabalhos com temas similares e

também para aplicação nas instalações industriais que utilizam o arranjo físico

celular.

PALAVRAS-CHAVE: Arranjo físico, ferramentas de layout, produtividade.

xii

Abstract

In this study, are presented the several kinds of physical arrangements

available with its principal characteristics, and some necessary tools for the analysis

and accomplishment of layout planning project. It has as objective to develop

modification proposals of a production cell in an automotive company, in order to

reach productivity increase as well as waste reduction, mainly movement, through

the current cell analysis and the application of some layout tools. This work have

arisen with the necessity of the cell capability increase due to demand addition, with

the theories relief that treat the subject, together with other involved people in the

productive process and modeling software, will be elaborated the layout proposal of

the cell in question. The applied methodology was adequate, therefore the best

proposal presented exceed the objectives, reaching twenty five percent of

productivity increase, serving as reference to works with similar subjects and also for

application in industrial installations that use the cellular physical arrangement.

KEY WORDS: Physical arrangements, layout tools, productivity

1

1 INTRODUÇÃO

Com as diversas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, tornam-se

cada vez mais necessárias as modificações dos processos produtivos das empresas. Com o

objetivo de adaptar-se a estas freqüentes mudanças, percebe-se atualmente, na disputa por

clientes, a necessidade de aumentar o grau de competitividade das empresas.

Dentro deste contexto de intensas mudanças, as empresas buscam sua sobrevivência

desenvolvendo produtos melhores, com mais atrativos para os clientes, mais baratos, sem

defeitos, seguros e com entregas mais rápidas, necessitando de pouca ou nenhuma

manutenção. Este processo de inovação foca o cliente e a concorrência, constituindo-se na

própria garantia de sobrevivência da empresa.

Neste cenário atual, o estudo do arranjo físico (também conhecido como layout) torna-

se de vital importância, pois através desta forma pode-se reduzir o custo de fabricação de um

produto, decorrente de um aumento da produtividade e eficiência, obtidos através do melhor

aproveitamento do espaço na produção, da otimização das movimentações de materiais,

produtos e pessoal envolvido atendendo, desta maneira, as necessidades dos clientes.

A decisão de uma determinada empresa em desenvolver e estudar um planejamento de

layout proporcionará a produção de produtos capazes de atender às necessidades com

melhores processos e operações ao cliente e à empresa.

1.1 Objetivo

Desenvolver proposta de modificação de layout de uma célula da empresa Magneti

Marelli, através de análise do estado atual e de aplicação de ferramentas de layout, visando

aumento da capacidade produtiva em vinte por cento, focando na redução de ociosidade e

melhor balanceamento das operações.

2

1.2 Justificativa

Atualmente as empresas têm aplicado cada vez mais técnicas para solucionar os

problemas existentes dentro de suas unidades produtivas, devido às alterações econômicas,

sociais e tecnológicas. Uma destas técnicas é a análise e melhoria de arranjos físicos, que

estão sendo aplicadas em larga escala nas instalações industriais a nível mundial, objetivando

a otimização de seu fluxo de materiais e pessoas, redução de estoques, aumento da

produtividade, entre outros, sempre em busca da melhoria da competitividade industrial.

A empresa foco deste trabalho, estudando o mercado e projetando cenários futuros,

estima um crescimento de vinte por cento na demanda pelos produtos da célula em questão no

próximo ano.

Diante destas perspectivas, justifica-se o estudo e desenvolvimento do projeto do

layout desta célula, utilizando os conceitos e ferramentas de análise e desenvolvimento de

arranjos físicos, para que a empresa em questão obtenha sucesso frente aos seus concorrentes

e ao mercado em geral.

3

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo são apresentados os conceitos necessários para o desenvolvimento do

trabalho proposto. Nele são estudados os princípios de Arranjo Físico, bem como sua

importância e projeto.

2.1 Taylorismo

O pé de cada pedreiro deve ocupar uma posição determinada em relação à parede, ao

balde de argamassa e à pilha de tijolos. A altura do balde e da pilha de tijolos deve ser aquela

que possibilite um maior conforto ao pedreiro e minimize o número de movimentos

necessários para assentar cada tijolo. Todos eles (o pedreiro e os materiais) ficarão em cima

de um andaime que é ajustado por um operário especificamente treinado em ir subindo o

andaime conforme a parede for-se elevando. Um outro operário especificamente treinado

deve ir preparando baldes de argamassa e substituir os baldes vazios de cada pedreiro, de

modo que eles não precisem descer do andaime. Enquanto isso, um outro operário

especificamente treinado deve ir selecionando e colocando em pilhas os tijolos que forem

descarregados pelo terceiro operário especificamente treinado na melhor forma de descarregar

os tijolos do caminhão. Este será dirigido por um motorista especificamente treinado na

condução de caminhões de tijolos.

Ao lado de todos estes trabalhadores especificamente treinados estão os gerentes,

aqueles que dominam a ciência do assentamento dos tijolos e, portanto os que podem

determinar o que e como cada trabalhador deve fazer. São os gerentes que treinam os

operários para trabalharem com os novos métodos. São eles que explicam, auxiliam,

encorajam cada trabalhador individualmente, ao mesmo tempo em que controlam a produção

de cada um a fim de recompensar monetariamente aqueles que seguiram corretamente as

normas de trabalho impostas. Por outro lado, são também eles que decidem pela dispensa

daqueles operários cuja ignorância e preconceito impedem de perceber as vantagens das

normas científicas do trabalho para ambas as partes.

Este exemplo serve para nos dar uma primeira idéia do que é usualmente chamado de

taylorismo, o conjunto de estudos desenvolvidos por Taylor e aplicados nas indústrias de todo

4

o mundo, determinando a organização do processo de trabalho contemporâneo (RAGO,

1984).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), conhecido como “Pai da Administração

Científica”, começou sua carreira na Midvale Steel Company, na Filadélfia, no ano de 1878.

Enquanto ele trabalhava, galgou postos como líder do grupo, assistente capataz, capataz,

mecânico-chefe e engenheiro-chefe. Foi também responsável pela organização do

gerenciamento de empresas importantes como Bethlehem Steel Company, Cramps

Shipbuilding Company e Mildvale Steel Company. No ano de 1900, Taylor recebeu uma

medalha de ouro da Exposição de Paris, por sua invenção de um processo de tratamento de

ferramentas modernas de alta velocidade. Taylor publicou cinco livros, dois dos quais –

Princípios da administração científica e Gerência de fábrica – tornaram-se conhecidos,

grangeando-lhe espaço como um dos importantes contribuidores do pensamento

administrativo (CARAVANTES, 2008). Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça

ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa,

enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalancear o pagamento por

peça determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para

tentar uma solução que atendesse a patrões e empregados (CHIAVENATO, 2000).

O processo de concentração e de centralização dos capitais que se intensifica nesta

fase monopolista do capitalismo, reflete-se no crescimento cada vez maior das unidades

fabris, que vão reunir milhares de operários num mesmo espaço de trabalho. O jovem Taylor

acredita que o processo de produção cada vez mais complexo de tais fábricas não podia ser

deixado nas mãos dos próprios trabalhadores, que procuravam sempre retardar o ritmo do

trabalho. Seu ponto de partida é aquilo que qualifica como "indolência sistemática" do

trabalhador, propositadamente produzindo muito menos do que poderia. Os efeitos da grande

depressão do final do século, aliados à grande massa de imigrantes que anualmente chegavam

aos Estados Unidos à procura de emprego, levavam a que a grande maioria dos trabalhadores

compartilhasse a idéia de que se todos trabalhassem menos haveria uma melhor oferta de

empregos. Assim pensando, a "cera" no serviço era considerada uma clara manifestação da

solidariedade de classe e, indiretamente, da própria segurança do emprego.

Ainda com relação à resistência dos trabalhadores no interior da fábrica, o próprio

autor nos fornece informações pertinentes:

"Tão logo comecei a ter sucesso em obrigar os homens a trabalhar bem, eles jogaram a

camada (cartada) decisiva. Eu sabia o que estava por vir. Eu predissera aos proprietários da

companhia o que aconteceria quando começássemos a vencer, e os adverti de que deveriam

5

me apoiar. (...) Cada vez que eu reduzia o pagamento ou forçava um dos novos homens a

quem eu havia ensinado o serviço a uma velocidade razoável, alguns desses mecânicos

deliberadamente quebravam uma peça de sua máquina para mostrar à administração que um

chefe louco estava obrigando os homens a sobrecarregar a máquina até quebrá-la. Quase todo

dia imaginosos acidentes eram planejados e eles aconteciam com máquinas em diferentes

partes da oficina, e eram, naturalmente, sempre atribuídos ao chefe louco que estava dirigindo

os homens e as máquinas para além do limite adequado".

O método de Taylor, entretanto, não se resume a constatar que a "cera" no processo de

trabalho era uma das causas do desperdício. O que notabilizou o taylorismo foi o fato de ele

mostrar que havia fontes muito maiores de desperdício, cuja causa era a “anarquia” das

formas de produção. Embora o sistema de fábrica já tivesse introduzido a separação entre o

trabalho manual e o trabalho intelectual no interior do processo de trabalho, as tarefas

específicas de cada trabalhador ainda eram deixadas em suas mãos. O trabalho era ensinado

oralmente pelos próprios operários entre si, o que levava a que coexistissem inúmeras formas

de se fazer uma mesma tarefa (RAGO, 1984).

2.1.1 O Método Científico e o trabalhador Padrão

Taylor diz que cada tarefa e cada movimento de cada trabalhador possuem uma

ciência, um saber fazer profissional, daí que se deveria escolher entre as várias soluções

apresentadas pela criatividade operária a melhor possível, a forma mais racional de executar-

se uma determinada operação, portanto, a mais lucrativa. Conseqüentemente, se existe uma

ciência para cada tipo de trabalho, as determinações das tarefas não deveriam ser deixadas a

cargo dos próprios operários apegados à sua tradição, mas deveriam ser estudadas,

classificadas e sistematizadas por cientistas do trabalho, no caso a gerência científica. Trata-se

então de separar as fases de planejamento, concepção e direção, de um lado, das tarefas de

execução, de outro (RAGO, 1984).

Os princípios básicos da Administração Científica, ou taylorismo, amplamente

difundidos nos ramos industriais e desde os anos 1960 estendendo-se para os setores terciários

da economia, foram formulados pelo próprio autor na seguinte ordem:

Primeiro Princípio - Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma

ciência que substitua os métodos empíricos do trabalho. Em outras palavras, é necessário

reduzir o saber operário complexo a seus elementos simples, estudar os tempos de cada

6

trabalho decomposto para se chegar ao tempo necessário para operações variadas. O que vai

permitir realizar este objetivo é a introdução do cronômetro nas oficinas. Assim, o

administrador deve juntar todo o conhecimento tradicional adquirido pelo trabalhador e

classificar, tabular e reduzir este saber a regras, leis e fórmulas, devolvendo-as ao trabalhador

como "the one best way" (a única melhor maneira de se executar uma operação). Deste modo,

o poder do capital apropria-se do saber operário para elaborar o método de trabalho que lhe

parece mais rentável. O trabalhador receberá, portanto, as instruções de como e em quanto

tempo realizar sua tarefa parcelizada. Em suma, o que este primeiro princípio estabelece é a

separação das especialidades do trabalhador do processo de trabalho. Este deve ser

independente do ofício, da tradição e do conhecimento do trabalhador, dependendo apenas

das políticas gerenciais (RAGO, 1984).

Segundo Princípio - Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar, e aperfeiçoar o

trabalhador. No passado ele escolhia seu próprio trabalho e treinava-se a si mesmo como

podia. Agora todo trabalho intelectual deve ser eliminado da fábrica e centralizado no

departamento do planejamento. Este princípio ficou conhecido como o que estabelece a

separação entre o trabalho de concepção e o de execução. Segundo Taylor, a "ciência do

trabalho" deve ser desenvolvida sempre pela gerência e nunca estar de posse do trabalhador.

Ele compreende muito bem como a organização do trabalho pelo próprio operário é uma arma

contra o capital, concluindo então que toda atividade de concepção, planejamento e decisão

devem realizar-se fora da fábrica pela gerência científica e ser executada passivamente pelos

trabalhadores. Consuma-se aí a dominação do capital sobre o trabalhador no interior do

espaço produtivo, impondo-lhe um rendimento padronizado.

Terceiro Princípio - Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo

trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida. Na prática, trata-se de aplicar a

"ciência do trabalho" e controlar até mesmo os mínimos detalhes de sua execução. O ponto de

vista do operário só será ouvido se ele tiver algo a acrescentar depois de testado o novo

método. O princípio de colaboração é fundamental: objetiva-se estabelecer uma relação

"íntima e cordial" entre o operário e a hierarquia na fábrica, anulando a existência da luta de

classes no interior do processo de trabalho.

Quarto Princípio - Manter a divisão eqüitativa do trabalho e das responsabilidades

entre a direção e o operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições, para as quais esteja

mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo o trabalho e a

maior parte das responsabilidades pesavam sobre o operário. Taylor acredita poder assegurar

com esta nova divisão do trabalho a supressão das lutas operárias, sobretudo da greve, na

7

medida em que possibilita uma colaboração íntima e pessoal entre as duas partes, em que se

divide o trabalho. Na verdade, Taylor imagina que para cada três operários, um membro da

direção é quem dividirá as responsabilidades e o trabalho com eles, instruindo-os pelo menos

com um dia de antecedência sobre: o que fazer, como fazer e o tempo concedido para fazê-lo.

Nisto se resume à divisão "eqüitativa" do trabalho proposta por Taylor.

Das diversas características do sistema taylorista, duas devem ser destacadas em

virtude da grande oposição que geraram por parte dos trabalhadores na época de Taylor. A

primeira é o aparecimento da função hoje conhecida como analista de tempos e movimentos.

A padronização das formas de produzir é acompanhada pela avaliação da produtividade,

materializada no cronômetro. Para cada movimento um tempo ideal de duração, que permite

premiar os mais produtivos.

A segunda característica importante do sistema de Taylor é a individualização dos

salários. Seja através do salário por peça produzida, seja através do pagamento de prêmios

adicionais aos que superem os níveis médios de produção, é necessário que não se padronize

o pagamento da força de trabalho, forma explícita de introduzir a competição entre os

trabalhadores. Ao lado do analista de tempo (que calcula as produções ideais), aparece a

figura do apontador, encarregado de mensurar a produção de cada operário individualmente.

É claro que devemos entender o taylorismo sob a ótica da época em que foram

formulados, seus conceitos e preconceitos. Muito do que foi proposto por Taylor não nos

serve mais como verdade ou referência, mas a base de sua “Administração Científica” forma

o alicerce para todas as modernas técnicas de gestão, não podendo, portanto ser de modo

algum desprezada e ou julgada ultrapassada (RAGO, 1984).

2.2 O Fordismo

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração

Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de

carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem

desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia: popularizar um produto artesanal e

destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica

garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu

a grande inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o

automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou a organização do trabalho: a

8

produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade pelo

menor custo possível. E esta inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem

do que muitas invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia.

Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa.

Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando

na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava

150.000 pessoas fabricando 2.000.000 de carros por ano (CHIAVENATO, 2000). O preço do

modelo T, cuja figura 2-1 traz uma ilustração da linha de montagem deste modelo, foi

reduzido de 950 dólares, em 1908, para 290 dólares, por volta de 1927. Nesse mesmo período,

a Ford produziu e vendeu 17 milhões de automóveis (CARAVANTES, 2008).

Figura 2-1 – Linha de Montagem Ford Modelo T (MINIFORD, 2009).

Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima

inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de

distribuição comercial por meio de agências próprias. Ford fez uma das maiores fortunas do

mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho

(CHIAVENATO, 2000).

Ford cultivava algumas idéias que parametrizaram suas ações no decorrer de sua vida.

Ele entendia que deveria ter uma empresa que, na medida do possível, se autobastasse. Dois

slogans orientadores de suas ações eram: “abundância para todos” (“plenty for all”) e “altos

salários para criar grandes mercados” (“high wages to create large markets”). Ele não

inventou nem a linha de montagem, nem a produção em massa, nem o controle de estoque em

tempo real, tampouco a gestão de recursos humanos, como alguns pretendem atribui a ele.

9

Entretanto, ele usou esses conceitos com grande eficácia. Por certo ele estava avançado em

seu tempo, especialmente quando colocava as necessidades e os desejos dos consumidores à

frente daqueles dos acionistas (CARAVANTES, 2008).

A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem, que permite a

produção em série. Na produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o

maquinário, material, mão-de-obra e o desenho também, o que proporciona um custo mínimo.

Daí, a produção em grandes quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de

consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta. A condição-chave da produção em

massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema.

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e

contínua.

2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir

buscá-lo.

3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

Ford adotou três princípios básicos, a saber:

1. Princípio da intensificação: Diminuir o tempo de duração (do projeto) com o

emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do

produto no mercado.

2. Princípio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque

da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à

empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos

salários. A velocidade de produção deve ser rápida: “o minério sai da mina no

sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à

tarde”.

3. Princípio da produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem no

mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de

montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um trabalho

ritmado, coordenado e econômico (CHIAVENATO, 2000).

Por muitos anos a linha de produção de Ford foi utilizada por praticamente todos os

tipos de indústrias, de alimentícias a bélicas, farmacêuticas, de vestuário, têxteis, e etc. Porém

10

o mundo continuou mudando e evoluindo, e uma nova revolução se aproximava paciente e

silenciosamente bem à maneira de seus difusores.

Agora era preciso produzir, mas as pessoas já não mais queriam o modelo “T” preto

do Sr. Ford, elas queriam ser notadas, diferenciadas, queriam produtos que mostrassem um

pouco de sua personalidade, e onde mais demonstrar que são diferentes senão em seu bem

mais visualizado, “O Automóvel”.

A diversificação de produtos fez a produtividade das fábricas caírem drasticamente e

então novos modos de produção começaram a ser pesquisados e testados.

2.3 Sistema Toyota de Produção (STP)

No ano de 1926, Toyoda Sakichi (1867 - 1930) funda a Toyoda Spinning & Weaving

e a Toyoda Automatic Loom Works Ltda..

Toyoda Sakichi foi para os EUA pela primeira vez em 1910, quando a indústria

automobilística estava começando (o modelo T de Ford estava no mercado há dois anos). A

popularidade dos carros estava em alta e muitas empresas queriam produzi-los. Em seu

retorno ao Japão, Toyoda Sakichi dizia estarem então na era dos automóveis (Ohno, 1988).

Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por

Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi

transferido para a Toyota Motor Company.

O STP nasceu da necessidade. Restrições de mercado requereram a produção de

pequenas quantidades de muitas variedades de itens, sob condições de baixa demanda. Sua

implantação começou logo após a Segunda Guerra Mundial, mas despertou atenção da

indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de 1973.

O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um

novo começo para a Toyota. Seu presidente à época, Toyoda Kiichiro lançou o seguinte

desafio: "Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística

japonesa não sobreviveria (OHNO, 1988).

Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão

entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho

japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O

pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade

11

poderia se multiplicar por dez. Esta idéia marcou o início do Sistema Toyota de Produção

(OHNO, 1988).

Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa:

buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a

América em três anos.

Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para

implantar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com conseqüências

positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas de mercado. E

em 80 já era hegemônico o modelo japonês.

Em 1947, as máquinas começaram a ser arranjadas de forma que um operador

trabalhasse em três ou quatro máquinas ao longo do processo (operador multifuncional), o que

gerou sérias resistências por parte dos trabalhadores.

Após uma visita de três meses às instalações da Ford de Detroit o jovem engenheiro

Eiji Toyoda e o seu especialista em produção, Taiichi Ohno, refletiram sobre o observado e

concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão

nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção.

Por décadas, na seqüência da Segunda Guerra, os ocidentais cortaram custos pela

produção em massa de pouca variedade de carros. Isto era um estilo americano de trabalho,

não japonês. O problema do Japão era como cortar custos, produzindo um pequeno número de

muitos tipos de carros (OHNO, 1988).

Os princípios de produção defendidos por Ohno e Shingo estão fortemente vinculados

com o conceito de perdas.

A noção de perdas entre os industriais no início do século estava ligada basicamente

com o desperdício de materiais. Taylor (TAYLOR, 1992) associava a visão de perdas

diretamente à problemática da eficiência industrial nos EUA e mantinha uma posição

pragmática frente à postura hegemônica na época, contestando-a:

"Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais. Entretanto, as ações desastradas,

ineficientes e mal orientadas dos homens não deixam indícios visíveis e palpáveis. Por isso,

ainda que o prejuízo diário daí resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, estas

últimas nos abalam profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona"

(TAYLOR, 1992).

Taylor associava, enfim, as perdas a algumas causas fundamentais, entre elas:

a) a falta de uma visão gerencial por parte do capital, relativamente à questão do

treinamento e da formação das pessoas e da forma de organizá-las segundo a ótica do capital;

12

b) a deficiente visão sistêmica da organização da produção na época.

Ford, na mesma linha de pensamento, questiona o que seria necessário colocar no centro

da problemática do desperdício e, como proposta, sugere que seja o trabalho humano.

Ford parte do princípio de que os materiais nada valem, adquirindo importância na

medida em que chegam às mãos dos trabalhadores. Ou seja, dentro da lógica de agregação de

valor, os materiais eram visualizados meramente como objetos da produção. As perdas de

materiais implicariam diretamente na utilização desnecessária do trabalho humano.

Ohno (1988) diz que o pensamento de Henry Ford é universal e ortodoxo no que

concerne a análise das perdas no negócio. Daí a importância histórica do pensamento de Ford

para o desenvolvimento do conceito de perdas.

Segundo o mesmo autor, para implantar o STP, deve haver uma total compreensão do

conceito das perdas, para poder-se detectá-las e buscar-se sua eliminação. Ohno propõe que os

analistas industriais tenham uma visão dinâmica dos sistemas produtivos que, no longo prazo,

aponte para a "perda-zero".

Ohno (1988) observa que é necessário dividir o movimento dos trabalhadores em duas

diferentes dimensões: trabalho e perdas. O trabalho pode ainda ser subdividido em dois

grupos: trabalho efetivo - que adiciona valor (value added work) e trabalho adicional - que

não adiciona valor (non value added work). O trabalho efetivo significa algum tipo de

processamento, como definido anteriormente. Trabalho adicional é necessário para suportar o

trabalho que adiciona valor. São atividades que devem ser feitas diante das presentes

condições de trabalho. Perda constitui-se, conceitualmente, de trabalho desnecessário, ou

ações que geram custos, porém não adicionam valor ao produto/serviço.

O objetivo exposto por Ohno (1988), no STP, consiste em aumentar a taxa de trabalho

que adiciona valor - eliminando perdas, minimizando trabalho adicional e maximizando

trabalho efetivo.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, desperdícios (do

japonês, muda) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam

valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas.

Segundo Shingo (1996) e Ohno (1997), a teoria do STP baseia-se na eliminação

contínua e sistemática dos desperdícios nos sistemas produtivos, visando a eliminação de

custos desnecessários. Nesse contexto, os desperdícios foram como:

1. Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um

fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;

13

2. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação,

resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times1 longos;

3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças

resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

4. Processos inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou

procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser

mais efetiva;

5. Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou

produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço

prestado ao cliente;

6. Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho,

resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de

itens.

7. Produtos defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas

de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

A proposta de Shingo (1987, 1996) é que estas sete perdas devam ser atacadas de

forma simultânea e articuladas, visualizadas e compreendidas.

Para atingir a total eliminação de perdas e a redução do trabalho adicional, são

necessários pilares para suportar o sistema, que são:

Just-In-Time (JIT) – Cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento

certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar

as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do JIT depende de três

fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.

O takt time – É o tempo necessário para produzir um componente ou um produto

completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e

condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na lógica da “produção puxada” pelo

cliente, o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de seu cliente.

Produção Puxada – produz somente o que for vendido, evitando a superprodução.

Ainda, sob esta lógica, a programação da produção é simplificada e auto-regulável,

1 Lead time é o tempo que um produto / informação leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um

fluxo de valor, desde o começo até o final.

14

eliminando as contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das

instruções verbais.

A produção puxada é viabilizada através do kanban, um sistema de sinalização entre

cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando

produzir.

Sistema kanban – Tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar

perdas, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e constituir-se num método

simples de controlar visualmente os processos.

Jidoka ou Autonomação - O jidoka é aplicado em linhas de produção operadas

manualmente. Qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma

anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a

autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.

Poka Yoke – É um mecanismo de detecção de anormalidades que, acoplado a uma

operação, impede a execução irregular de uma atividade. O poka yoke é uma forma de

bloquear as principais interferências na execução da operação.

Os dispositivos poka yoke são a maneira pela qual o conceito do jidoka é colocado em

prática. A aplicação dos dispositivos poka yoke permite a separação entre a máquina e o

homem e o decorrente exercício do jidoka.

Operações Padronizadas – A padronização das operações procura obter o máximo de

produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam

valor e da eliminação das perdas. O balanceamento entre os processos e a definição do nível

mínimo de estoque em processamento também são objetivos da padronização das operações.

Nivelamento de Produção – É a criação de uma programação nivelada através do

seqüenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias

de todos os pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. Dito de outra maneira é o

nivelamento das quantidades e tipos de produtos, permitindo a produção em pequenos lotes e

a minimização dos inventários.

Kaizen - É a melhoria incremental e contínua de uma atividade, focada na eliminação

de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/serviço com um mínimo de

investimento. A prática do kaizen depende do contínuo monitoramento dos processos, através

da utilização do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da

padronização da melhor solução e subseqüente melhoria deste padrão, garantindo que os

pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados às práticas operacionais.

15

Produção Enxuta – Tem como objetivo aperfeiçoar os processos e procedimentos

através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre

as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais

são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e

competir neste cenário globalizado. Para minimizar os desperdícios de produção, seus efeitos

e prosseguir com a busca contínua de “zero defeito”, tempo de preparação zero, estoque zero,

movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário”, a Produção Enxuta lança

mão de algumas técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapeamento do

Fluxo de Valor, dentre outras.

Layout Celular – Utiliza-se do modelo de Layout Celular em “U”. O balanceamento

das linhas de produção é definido durante o desenvolvimento dos processos de produção, e

são constantemente analisados pela área de melhoria contínua (SHINGO 1987, 1996).

2.4 Layout

Neste item serão mencionados os tipos de arranjo físico, bem como suas vantagens e

aplicações.

2.4.1 Layout - Conceituação

O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes

na organização, envolvendo, além de preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente

de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, arrumação de móveis, máquinas,

equipamentos e matérias-primas. (CURY, 1995)

Portanto, devem ser objetivos de um projeto de layout:

• Maximizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;

• Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;

• Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço

útil disponível;

• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da

ambiência organizacional.

16

Assim, são pontos de interesse, no desenvolvimento do estudo de layout, no caso de

unidades industriais, os seus produtos e o regime de produção, e, no de organizações

burocráticas, e natureza do trabalho, o seu volume e o fluxo de papéis (CURY, 1995).

2.4.2 Objetivos de Arranjos Físicos para Operação de Manufatura

Segundo Corrêa (2004), os arranjos físicos das operações de manufatura devem suprir

as necessidades espaciais inerentes aos equipamentos e postos de trabalho, compostos de

processos de transformação e de fluxos físicos de insumos e materiais tangíveis, levando-se

em consideração os espaços, nas dimensões horizontais e verticais, bem como das atividades e

circulação de pessoas, buscando os seguintes objetivos:

� Proporcionar condições físicas para uma elevada utilização e produtividade da mão de

obra, das máquinas e de recursos produtivos em geral;

� Prover espaços para a correta operação de máquinas e equipamentos de produção,

reduzindo o custo de manuseio de materiais;

� Minimizar/eliminar distâncias, fluxos e os tempos improdutivos, otimizando os ciclos de

produção;

� Possibilitar flexibilidade de alterações de volume de produção e de variedades de produtos

a fabricar;

� Permitir facilidade e acesso para a correta manutenção de máquinas e equipamentos;

� Disponibilizar espaços adequados para a carga e descarga, rápida, segura e eficiente, de

veículos de transporte,

� Comportar áreas de recepção e “desembalagem” de insumos e componentes, e de

embalagens e expedição de produtos finais;

� Prever áreas adequadas para estoques de insumos, matéria-prima, produtos semi-

acabados e produtos finais, com espaços e dispositivos de acomodação necessários

para um bom armazenamento e controle.

17

2.4.3 Etapas de um projeto de layout

Segundo Cury (1995), um projeto de layout deve ser desenvolvido, tanto quanto

possível, observando-se a metodologia que é resumida no seguinte modelo, com suas etapas e

características:

� Levantamento: fase em que o analista ou a equipe responsável pelo desenvolvimento

do estudo do layout deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais

procedimentos adotados. Para atingir esse resultado, deve a equipe reunir e analisar a

documentação relativa ao sistema em estudo, plantas das áreas e instalações, volume de peças

fabricadas ou processos em andamento durante a unidade de tempo considerada, os fluxos e

os equipamentos utilizados.

� Crítica do levantamento: fase em que a equipe responsável pelo projeto de layout

deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando

especial atenção às defasagens existentes entre o que está prescrito na documentação

normativa da empresa e os métodos e processos de trabalho realmente encontrados na prática.

Deve ser ressaltado que, para a elaboração de um bom layout, há necessidade de ser efetivada

uma completa visualização de todas as operações indispensáveis à realização do trabalho, seja

na fábrica seja no escritório. O instrumento de grande utilidade nesta fase é o fluxograma,

tendo em vista que os modernos layouts são fundamentados no princípio de fluxo e que a

grande preocupação é fazer com que os materiais ou processos caminhem suave e

continuamente através dos órgãos ou operadores sem interrupções, estrangulamentos e

retrocessos.

� Planejamento da solução: é imprescindível, nesta fase, que os processos e métodos

de trabalho, de início, sejam racionalizados e a intervenção planejada da forma mais eficaz

possível, partindo-se do pressuposto básico de que a cúpula da organização aprovou o

desenvolvimento do projeto.

Em seguida, são estudados, detalhadamente, os pontos suscetíveis de modificações, é

identificado onde elas deverão ser introduzidas e avaliadas quais as melhorias resultantes,

podendo, se for o caso, levantar o custo da mudança projetada, estabelecendo-se, dessa forma,

o plano ideal do novo layout.

18

Para atingir esse objetivo, após consultar as plantas e analisar os dados coletados, a

equipe deve preparar um desenho em escala do espaço considerado, envolvendo as áreas

respectivas, dispondo os gabaritos ou modelos na escala em que foi feito o desenho.

� Crítica do planejamento: fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas

ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários do novo layout, sejam

supervisores e/ou executores do trabalho.

Evidentemente, este procedimento permitirá considerar as necessidades atuais e

futuras da organização, fornecendo uma perspectiva mais real das operações do trabalho,

obviamente reforçada pela opinião dos usuários do sistema analisado, o que facilitará a

implantação das possíveis mudanças nos postos e fluxos de trabalho.

� Implantação: efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve

ser programada a implantação da solução que melhor atenda aos interesses da organização.

São pontos importantes nesta fase: primeiro, a preparação do pessoal operador da

mudança, promovendo-se inclusive, se necessário, o respectivo treinamento; e segundo, a

identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, colocando-se etiquetas nas

peças reais, a fim de facilitar a mudança, que deverá ser programada para um período que não

afete muito o serviço.

� Controle dos resultados: pequeno período em que a equipe deve acompanhar a

mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se há ainda necessidade de pequenas

adaptações (CURY, 1995).

A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas áreas da

empresa. Por isso, é importante utilizar a experiência de todos na elaboração, na verificação e

na determinação de soluções. Isso também facilitará a posterior “venda” do layout dentro da

empresa (MARTINS, 2005).

2.4.4 Tipos de Arranjos Físicos (Layout)

Há diferentes maneiras de se arranjarem os recursos produtivos de transformação. Os

recursos individuais de transformação são muito diferentes, por isso a variedade de arranjos

parece ainda mais ampla do que realmente é (SLACK, 1997).

A escolha do tipo de arranjo físico depende em grande parte da escolha do processo, e

são classificadas em:

19

I. Arranjo físico por processo ou funcional;

II. Arranjo físico em linha ou por produto;

III. Arranjo físico posicional ou por posição fixa;

IV. Arranjo físico celular;

V. Arranjo físico híbrido, combinado ou misto.

2.4.4.1 Arranjo Físico por Processo ou Funcional

Neste tipo de arranjo, segundo Martins e Laugeni (2005), todos os equipamentos,

processos e operações semelhantes estão dispostas nas mesmas áreas, com o material se

deslocando através dos diferentes processos. É um tipo de arranjo flexível, que atende as

mudanças de mercado e produtos diversificados em diversas quantidades, apresentando um

fluxo longo dentro da fábrica, a figura 2-2 apresenta um exemplo deste tipo de arranjo físico.

Figura 2-2 – Exemplo de Layout por processo (MARTINS, 2005).

2.4.4.2 Arranjo Físico por Produto ou por Linha

Conforme Martins e Laugeni (2005), no arranjo físico em linha ou por produto, os

equipamentos ou estações de trabalho são dispostas de acordo com a seqüência de

20

transformações que o produto irá sofrer. É utilizado em produções de larga escala e com

pouca diversificação, necessitando um alto investimento em máquinas especializadas, e

proporcionando aos colaboradores um trabalho monótono e estressante. As vantagens que os

arranjos físicos por produto apresentam em relação aos arranjos físicos por processo, quando

existem produções em larga escala, são os menores estoques (pela baixa necessidade de

isolamento das operações) e tempos improdutivos nas movimentações de materiais, com

processamentos de ritmos mais rápidos.

Geralmente este tipo de arranjo físico segue uma linha reta, mas pode variar entre

formatos de L, O, S e U (KRAJEWSKI, 2005).

Slack (1997) acrescenta que este tipo de arranjo é relativamente fácil de controlar, por

apresentar um fluxo produtivo muito claro e previsível, como esquema na figura 2-3.

Montagem de automóveis é exemplo de processo que utiliza o arranjo físico em linha

ou por produto e está ilustrado na figura 2-4.

Figura 2-3 – Exemplo de Layout por produto (MARTINS, 2005).

Figura 2-4 – Montagem de Automóveis (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).

2.4.4.3 Arranjo Físico Posicional ou por Posição Fixa

É o layout aplicado quando o produto fica estático, enquanto os colaboradores,

máquinas e equipamentos movimentam-se ao seu redor, executando as tarefas necessárias

para sua produção. Geralmente é utilizado na fabricação de um único produto em quantidade

21

pequena ou unitária, é o caso de montagens de aviões, navios, prédios e montagens de grandes

máquinas (MARTINS, 2005).

Slack (1997) acrescenta ainda que o planejamento e o controle do projeto devem ser

bem executados, a fim de se evitar a falta de espaço para alocar equipamentos ou materiais

que tiveram seus prazos de utilização mal estimados, evitando-se assim a movimentação

desnecessária entre lugares temporários e os lugares ideais destinados para sua utilização, as

figuras 2-5 e 2-6 demonstram exemplos deste tipo de layout.

Figura 2-5 – Exemplo de Layout por posição fixa

(SLACK, 1997).

Figura 2-6 – Construção de Aeronave (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).

2.4.4.4 Arranjo Físico Celular

O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na

operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou

célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades

imediatas de processamento se encontram (SLACK, 1997).

22

Slack (1997) menciona que a célula pode ter as características de um arranjo físico por

produto ou por processo. Após o processo numa das células, ele ainda pode ser transportado

para uma próxima, complementando sua transformação. Seria uma forma de ordenar o

complexo fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo.

Martins e Laugeni (2005) também afirmam que uma das características mais

marcantes é a flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes de cada produto, permitindo elevado

nível de produtividade e qualidade, diminuindo o transporte dos materiais e os estoques.

Promove a centralização da responsabilidade sobre o trabalho e a satisfação do colaborador ao

realizá-lo. Um exemplo de área que utiliza o arranjo físico celular seria a maternidade de um

hospital, onde dificilmente os clientes terão a necessidade de cuidados de outras partes do

hospital, além daqueles já disponíveis na área de maternidade. As figuras 2-7 e 2-8 mostram

exemplos de arranjo físico celular.

Figura 2-7 – Exemplo de Layout Celular (MARTINS, 2005).

Figura 2-8 – Layout Celular (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).

23

2.4.4.5 Arranjo Físico Híbrido, Combinado ou Misto

Para Martins e Laugeni (2005), os arranjos físicos híbridos são utilizados para que se

aproveitem as vantagens dos arranjos físicos por processo e produto, tendo-se áreas

seqüenciais com mesmo tipo de equipamento como no arranjo por processo, sendo seguida

por uma linha clássica, utilizada nos arranjos físicos por produto, exemplo deste layout pode

ser observado na figura 2-9.

Figura 2-9 – Exemplo de Layout misto (MARTINS, 2005).

2.4.4.6 Selecionando um tipo de arranjo físico

A decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente envolve uma escolha entre os

quatro tipos básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a

escolha, a uma ou duas opções. A decisão sobre qual arranjo escolher é influenciada por um

entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um, que pode ser observado na

Tabela 2-1 (SLACK, 1997).

24

Tabela 2-1 Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico (SLACK, 1997).

2.4.5 Fatores que influem no arranjo físico

Ao efetuar um arranjo físico, é necessário considerar uma série de fatores que vão

influir na determinação da área a ser ocupada e na melhor disposição a ser utilizada. São itens

importantes por estarem ligados à definição do tipo do arranjo físico, área de circulação etc., e

pelos fatores influírem diretamente na formação final do layout. Os fatores variam entre uma

fábrica e outra. Os principais fatores segundo Rocha (1995) são:

a) produto e matéria-prima, duas dimensões que influenciam a estrutura a ser utilizada

no ambiente de trabalho interferindo também nos meios usados;

b) máquinas e equipamentos são qualificados em função das suas capacidades, da

eficiência e da quantidade a ser fabricada, as dimensões e o espaço para operação vão exigir

área proporcional a ser ocupada;

c) homem, tanto na movimentação ao realizar tarefas junto às máquinas como no

serviço de supervisão, requer espaço compatível com seu bem estar no trabalho;

d) transporte interno, o tipo de transporte utilizado nas seções e entre elas (esteiras,

transportadoras, correias, empilhadeiras, etc.) irá influir na área reservada à circulação e está

no arranjo final.

25

Desconsiderar alguns desses fatores pode comprometer a funcionalidade do arranjo

final não reservar espaço físico correspondente acarreta prejuízos ao arranjo, provocando

perdas à funcionalidade do sistema.

2.4.6 Projeto detalhado de arranjo físico

O projeto detalhado é o ato de operacionalizar os princípios gerais implícitos na

escolha dos tipos básicos de arranjo físico (SLACK, 1997).

As saídas do estágio de projeto detalhado de arranjo físico são:

- a localização física de todas as instalações, equipamentos, máquinas e pessoal que

constituem os centros de trabalho;

- o espaço ser alocado a cada centro de trabalho;

- as tarefas que serão executadas por centro de trabalho.

2.5 Empresa: Magneti Marelli Sistemas de Exaustão

Este trabalho foi desenvolvido na empresa Magneti Marelli, com sede em Amparo, a

unidade possui fábricas na Argentina e junto à sede. Líder nacional no segmento fornece para

as principais montadoras de automóveis do País, além de abastecer o mercado de reposição.

(Magneti Marelli, 2009).

2.5.1 Produto: Coletor Tubular com conversor catalítico integrado

A célula que foi estudada produz coletor tubular com conversor catalítico integrado,

que é o primeiro componente do sistema de escapamento, cuja função é reduzir a níveis

baixíssimos a quantidade de substâncias poluentes, como o monóxido de carbono, óxidos de

nitrogênio etc., presentes nos gases de escape. (DICIONÁRIO AUTOMOTIVO, 2009).

Segue ilustração do produto na figura 2-10.

26

Figura 2-10 – Coletor Tubular com Conversor Catalítico Integrado (Magneti Marelli).

2.6 Conceitos gerais de controle de processos nas organizações

empresariais

Neste item serão demonstrados alguns conceitos gerais, formas de cálculos e

levantamento de dados sobre controle de processos.

2.6.1 Indicadores Básicos

Os indicadores básicos são os mais comuns e de fácil identificação, porém de grande

importância para compreensão e avaliação do processo. Serão utilizados os seguintes:

- Quantidade de Operadores: levantado através de análise do layout, é demonstrado

a partir do número de operadores utilizados na célula.

- Produção / Hora: levantado através da análise dos tempos de operação e limitado

pelo gargalo de produção. È quantificado através de Conjuntos produzidos por hora

trabalhada.

- Produção / Hora / Operador: indica a quantidade de conjuntos produzidos por hora

trabalhada por cada operador.

- Área Ocupada: indica a área ocupada pela célula.

27

2.6.2 Cronoanálise

A cronoanálise (também conhecido como estudo / análise dos tempos) inicia-se com a

cronometragem que é o método mais empregado na indústria para medir o trabalho e é muito

utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais

(MARTINS, 2005).

A cronometragem é realizada através de cronômetro de hora centesimal e filmagem

(para verificação dos movimentos) utilizando a planilha mostrada na figura 2-11.

Figura 2-11 – Modelo de Cronoanálise – (Magneti Marelli)

- Takt Time, é o tempo usado para sincronizar o ritmo de demanda. É um número de

referência que dá a noção do ritmo em que cada processo precisa estar produzindo. Ele é

calculado dividindo-se o volume da demanda dos clientes pelo tempo disponível de trabalho.

- Tempo de Ciclo, é o tempo de cada operação, considerando a operação efetiva, bem como as

paradas planejadas, como exemplo, troca de ferramentas e refeição.

- Periódicos, são as operações ou ações realizadas em determinados períodos de tempo, por

exemplo, abastecimento de componentes e consumíveis.

28

Gráfico de Balanceamento

2,8

2,6

2,7

3,0

1 2 3 4

Operador

Tem

po d

e C

iclo

(min

)

TAKT TIME

2.6.3 Distância Percorrida

A distância percorrida é utilizada para avaliar a qualidade do arranjo físico, pois este

indicador elevado indica ineficiência no layout, com os equipamentos e recursos distantes,

prejudicando questões de produtividade, ergonomia e segurança.

2.6.4 Balanceamento das operações

O gráfico de Balanceamento das Operações é importante para rápida visualização e

análise macro do trabalho, com seus respectivos tempos, alinhados a demanda ou tempo de

ciclo e é confeccionado a partir de análise de trabalho de cada operação, utilizando planilha

evidenciada na figura 2-11. Tem o intuito de igualar o tempo de trabalho de cada operador,

conseguindo assim a máxima eficiência, evitando sobrecarga ou ociosidade de algum posto de

trabalho. A figura 2-12 a seguir demonstra exemplo de gráfico de balanceamento das

operações.

Figura 2-12 – Modelo de Gráfico de Balanceamento das operações (SLACK, 1997).

2.6.5 Fluxo de Produção

É definido pela seqüência de operações dentro da célula, em que a busca constante é

manter este fluxo o mais contínuo possível, sem interrupções e cruzamentos o que dificulta

consideravelmente a gestão dos recursos na área.

29

2.7 Aspectos legais relacionados ao layout

Existem alguns aspectos legais relacionados ao layout, o mais relevante para este

trabalho é a NR 12, norma regulamentadora que trata de Máquinas e equipamentos, seus

aspectos mais importantes que influenciaram este trabalhão são as distâncias tratadas a seguir,

com texto extraído da norma.

12.1.3. Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa

livre variável de 0,70m (setenta centímetros) a 1,30m (um metro e trinta centímetros), a

critério da autoridade competente em segurança e medicina do trabalho.

12.1.4. A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ser de 0,60m

(sessenta centímetros) a 0,80m (oitenta centímetros), a critério da autoridade competente em

segurança e medicina do trabalho (BRASIL, 1997).

A NR-12 está disponível na íntegra no anexo 1 e é utilizada para o desenvolvimento

das propostas de modificação do layout que serão apresentadas no decorrer deste trabalho.

30

3 METODOLOGIA

Devido à busca constante pela redução de custos, uma ferramenta bastante utilizada na

indústria em geral, é a modificação do arranjo físico, com as etapas de desenvolvimento

descritas neste capítulo.

3.1 Aplicação dos indicadores de desempenho

Neste item evidenciam-se os indicadores de desempenho que servirão para “medir” a

eficiência conseguida com as proposta que serão esplanadas, também serão levantados os

critérios de avaliação de cada indicador, isto será aplicado tanto no estudo da célula no estado

atual quanto em cada proposta individualmente para que se possa fazer a comparação entre os

estados seguindo os mesmos critérios.

3.1.1 Indicadores Básicos

Os indicadores básicos levantados neste trabalho seguem o conteúdo exposto no item

2.6.1.

É importante ressaltar que os indicadores quantidade de operadores e produção / hora,

são utilizados para gestão e controle do processo. Para avaliação do arranjo físico é utilizado o

indicador Produção / hora / operador e tem como critério de aceitação considerado bom, ter

um valor maior ou igual à situação atual. A área ocupada da proposta deve por sua vez ser

igual ou menor a área ocupada pela situação atual.

3.1.2 Cronoanálise

Foi elaborado seguindo os conceitos evidenciados no item 2.6.2, através de

cronometragem e acompanhamento da célula, com o critério de aceitação que será

considerado nestes estudos como aceitável é o tempo ciclo total por operador deve manter-se

menor que o takt time.

31

3.1.3 Distância percorrida

Foi desenvolvido elaborado seguindo os conceitos evidenciados no item 2.6.3,

levantado e calculado em relação a cada operador e para ser considerado bom, deve ter valor

menor (em metros) do que o encontrado no arranjo atual. É considerado cada ciclo de trabalho

e de suma importância para o bom resultado das prospotas, pois com a diminuição da

distância percorrida por ciclo por operador, consegue-se diminuição no tempo ciclo o que

facilita o rearranjo das operações com objetivo de melhorar o balanceamento das operações.

3.1.4 Balanceamento das operações

Foi construído seguindo conteúdo exposto no item 2.6.4, e tem como critério de

avaliação a ser considerado aceitável, todos os operadores devem ter tempos menores que o

takt time e deve-se ter a menor variação possível entre os tempos de cada operador.

3.1.5 Fluxo de produção

Este indicador foi analisado de acordo com o item 2.6.5 e tem como critério de

validação o fluxo contínuo, ausente de interrupções e cruzamentos, sendo válido ressaltar, que

este indicador impacta diretamente na dificuldade ou ausência desta no que diz respeito a

gestão da célula, pois, uma vez o fluxo complexo, exige atenção maior, nos quesitos

qualidade e restrições da célula.

3.2 Desenvolvimento das propostas

As propostas foram elaboradas com base nas informações levantadas e confeccionadas

em software de modelamento em três dimensões, a fim de obter melhor visualização e

compreensão de seus detalhes importantes para este trabalho. Nos tempos ciclos das propostas

foram considerados que os tempos de máquinas não foram alterados, pois não foram feitas

melhorias nas máquinas, os tempos de percurso que fazem parte do tempo ciclo, para a

situação atual foram levantados através de cronoanálise e nas propostas, foram feitas

32

simulações com os operadores(na célula atual) para que os valores relativos a nova situação

no que diz respeito a distância percorrida por ciclo seja o mais real possível.

3.3 Escolha da célula a ser estudada

A célula que será tratada como situação atual foi escolhida devido a sua complexidade,

que diz respeito a dificuldade de gestão da célula em forma de “W” e união de subconjuntos

na operação 70, requerendo um estudo aprofundado, para que se consiga a máxima eficiência,

seu layout e indicadores serão apresentados no item resultados e discussão. Os pontos de

abastecimento de componentes estão contemplados no desenho apenas para facilitar análise,

porém não serão aprofundados neste estudo.

33

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Nesse capítulo são abordados os resultados de cada proposta, e as discussões pertinentes

ao tema tratado, além de compará-las entre si e com o estado atual, é apresentado também o

estado atual com seus indicadores de desempenho.

4.1 Análise do estado atual

O arranjo físico da célula a ser estudada é mostrado nas figuras 4-1 e 4-2, nela estão

desenhadas as máquinas e demais itens fixos da célula, e anotados seus respectivos números

de operação representada por OP XXX (OP = operação e XXX número correspondente), além

da quantidade de operadores representada por M YY (M = operador e YY número

correspondente).

Figura 4-1 – Vista superior - layout da situação atual.

34

(a) (b)

Figura 4-2 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da situação atual.

A Tabela 4-1 indica as operações de responsabilidade de cada operador.

Tabela 4-1 – Indicação de operador com respectivas Operações – situação atual.

OperadorM1M2M3M4M5M6M7M8M9

110 / 120 / 130140150

160 / 170

4050

60 / 7080 / 90 / 100

10 / 20 / 30Operação

O arranjo físico da situação atual tem seus indicadores básicos mostrados na Tabela 4-

2 que segue, lembrando que todos os resultados relativos a tempo de ciclo e produção / hora

são oriundos das análises de tempos, levantados através de cronoanálise, nesta tabela também

é apresentada a área ocupada pelo arranjo físico.

Tabela 4-2 – Indicadores básicos – situação atual.

Quantidade Operadores Área (m²)

220

Produção / Hora Produção / Hora / Operador

3,632 9

A distância percorrida é apresentada a seguir através da Tabela 4-3 e gráfico que está

na figura 4-3.

35

Tabela 4-3 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – situação atual. TOTAL Média M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9

54,4 6,0 10,2 3 3 8,5 7,6 8,7 4,8 3,6 5

54,4

6,0 10,2

3 3 8,5 7,6 8,7 4,8 3,6 5

0

40

80

Dis

tânc

ia (m

etro

s)

TOTA

L

Med

ia

M1 M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

Operador (M)

Distância Percorrida / Ciclo

Figura 4-3 – Gráfico da distância percorrida por ciclo - situação atual.

Em seguida é apresentado o Gráfico de balanceamento das Operações conforme

tratado no item 3.1.4.

Gráfico de Balanceamento das Operações

0,000

0,500

1,000

1,500

2,000

OPERADORES

TEM

PO

(min

)

PERIÓDICOS 0,089 0,252 0,354 0,137 0,186 0,031 0,182 0,122 0,019

TC 1,786 1,124 0,900 0,824 1,413 1,611 1,003 1,022 1,611

TAKT TIME 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875

TC TOTAL 1,875 1,376 1,254 0,961 1,599 1,642 1,185 1,144 1,630

1 2 3 4 5 6 7 3 9

Figura 4-4 – Gráfico de balanceamento das operações - situação atual.

Analisando o gráfico da figura 4-4 fica evidente o desbalanceamento das operações,

com grande ociosidade dos operadores em geral com carga máxima no operador 1 e

ociosidade nos operadores 3, 4,7 e 8, sendo que o operador 4 tem o menor tempo ciclo devido

a dificuldade de gestão da operação 70, descrita e demonstrada na figura 4-5, pois esta

operação realiza a união dos subconjuntos.

36

O fluxo de processo é a seqüência de montagem dos subconjuntos dentro da célula e

mostrado na figura 4-5.

Figura 4-5 – Fluxo de produção - situação atual.

A célula na situação atual é dividida em 2 subconjuntos denominados “A e B” e

montagem do produto final “C”, conforme esquema. Nota-se que não há interrupções nem

cruzamentos, porém, ocorre a união na OP. 70 dos subconjuntos A e B, o que pode acarretar

dificuldade de gestão da célula, devido a proximidade de montagem dos subconjuntos com a

montagem do produto final, gerando acúmulo e até mistura de peças.

4.2 Delineamento das propostas

Este item apresentará as propostas de modificação do arranjo físico mostrado no item

4.1, bem como os indicadores de desempenho evidenciados no capítulo 3: Metodologia.

37

4.2.1 Proposta A

Neste item será apresentada a Proposta A, com seus respectivos indicadores de

despenho. Os desenhos apresentados nas figuras 4-6 e 4-7 abaixo representam em esquema a

proposta, com suas operações e operadores.

Figura 4-6 – Vista superior - layout da proposta A.

(a) (b)

Figura 4-7 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da proposta A.

A Tabela 4-4 a seguir apresenta as operações de responsabilidade de cada operador.

38

Tabela 4-4 – Indicação de operador com respectivas Operações – proposta A.


M10150

60 / 7080 / 90 / 100

110 / 120 / 130140

10 / 20Operação

160 / 170

3040 50

O arranjo físico da proposta A tem seus indicadores básicos mostrados na Tabela 4-5

que segue:

Tabela 4-5 – Indicadores básicos – proposta A.


2504,040 10


A distância média percorrida por ciclo / operador da proposta A é apresentada na

tabela 4-6 e no gráfico da figura 4-8 abaixo.

Tabela 4-6 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – proposta A.

TOTAL Média M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M102184 218,4 196 208 120 120 340 376 300 180 144 200

54,6

5,5 4,9 5,2 3 3 8,5 9,4 7,5 4,5 3,6 5

0

40

80

Dis

tânc

ia (m

etro

s)

TOTA

L

Med

ia

M1 M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

Operador (M)


Figura 4-8 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – proposta A.

A seguir é apresentado o gráfico de balanceamento das Operações, disponível na

figura 4-9, conforme tratado anteriormente.

39


0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200

1,400

1,600

OPERADORES

TEM

PO

(min

)

PERIÓDICOS 0,089 0,252 0,354 0,295 0,137 0,080 0,031 0,182 0,122 0,019

TC 1,322 0,836 0,900 0,879 0,824 1,409 1,381 1,003 1,022 1,466

Tempo Produção Prop A 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500

TC TOTAL 1,411 1,088 1,254 1,174 0,961 1,489 1,412 1,185 1,144 1,485

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 4-9 – Gráfico de balanceamento das operações – proposta A.

Fica evidente na figura 4-9 o desbalanceamento das operações, podendo destacar

principalmente a ociosidade dos operadores 2 e 5.

O fluxo de produção é apresentado na figura 4-10 a seguir:

Figura 4-10 – Fluxo de produção – proposta A.

Em relação ao fluxo de produção da proposta A apresentado na figura verifica-se que

há uma interrupção na célula, formando duas células distintas, a primeira com a produção dos

subconjuntos A e B e a segunda com produção do produto final C derivação esta oriunda da

40

Op, 70, isto gera dificuldade de gestão dos recursos, além de aumento do estoque

intermediário e maior probabilidade de ocorrem problemas relativos a qualidade do produto,

pois, como dito, funcionam como células diferentes dificultando a comunicação entre as

operações.

4.2.2 Proposta B

Neste item será apresentada a Proposta B, com seus respectivos indicadores de

despenho. Os desenhos apresentados, nas figuras 4-11 e 4-12, abaixo representam em

esquema a proposta, com suas operações e operadores.

Figura 4-11 – Vista superior - layout da proposta B.

(a) (b) Figura 4-12 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da proposta B.

A Tabela 4-7 a seguir apresenta as operações de responsabilidade de cada operador

41

Tabela 4-7 – Indicação de operador com respectivas Operações – proposta B.


M10

10 / 20Operação

3040

50 / 6080 / 90 / 100

160 / 170

110 / 120 / 13070 140150

Os indicadores básicos de desempenho da proposta B são apresentados na tabela 4-8 a

seguir:

Tabela 4-8 – Indicadores básicos – proposta B.


2004,040 10


A distância média percorrida por operador é mostrado na tabela 4-9 e gráfico ilustrado

na figura 4-13 a seguir:

Tabela 4-9 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – proposta B.

TOTAL Média M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M1054,05 5,4 5 5,2 3 5,6 5,25 9,4 7,5 4,5 3,6 5

54,05

5,4 5 5,2 3 5,6 5,25 9,4 7,5 4,5 3,6 5

0

40

80

Dis

tânc

ia (m

etro

s)

TOTA

L

Med

ia

M1 M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

Operador (M)


Figura 4-13 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – proposta B.

42

A seguir, figura 4-14, gráfico de balanceamento das operações, obtido através de

cronoanálise. Gráfico de Balanceamento das Operações

0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200

1,400

1,600

OPERADORES

TEM

PO

(min

)

PERIÓDICOS 0,089 0,252 0,354 0,137 0,080 0,031 0,137 0,182 0,122 0,019

TC 1,322 0,836 0,900 1,311 1,409 1,381 0,824 1,003 1,022 1,466

Tempo Produção Prop B 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500

TC TOTAL 1,411 1,088 1,254 1,448 1,489 1,412 0,961 1,185 1,144 1,485

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 4-14 – Gráfico de balanceamento das operações – proposta B.

Observa-se na figura 4-14 o desbalanceamento das operações, podendo destacar

principalmente a ociosidade dos operadores 2, 7 e 8.

A seguir, figura 4-15 com o esquema do fluxo de produção da proposta B.

Figura 4-15 – Fluxo de produção – proposta B.

43

No fluxo de produção da proposta B, observa-se dificuldade no transporte do

subconjunto A para a Op. 70, que causa bloqueio da área de circulação do arranjo físico,

criando maiores riscos de acidentes, além de possíveis mistura de peças.

4.2.3 Proposta C

Neste item será apresentada a Proposta C, bem como seus indicadores de desempenho.

Os desenhos apresentados, nas figuras 4-16 e 4-17, abaixo representam em esquema a

proposta, com suas operações e operadores.

Figura 4-16 – Vista superior - layout da proposta C.

Figura 4-17 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da proposta C.

44

48,23

5,4 5 5,2 3 5,6 5,25 9,4 7,5

2,88

4,4

0

40

80

Dis

tânc

ia (m

etro

s)

TOTA

L

Méd

ia

M1 M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

Operador (M)


A tabela 4-10 a seguir apresenta as operações de responsabilidade de cada operador.

Tabela 4-10 – Indicação de operador com respectivas Operações – proposta C.


10 / 20Operação

3040

50 / 6080 / 90 / 100

110 / 120 / 13070 / 140

150160 / 170

O layout proposto C tem seus indicadores básicos mostrados na tabela 4-11 que segue,

lembrando que todos os resultados relativos a tempo de ciclo e produção / hora são oriundos

das análises de tempos, levantados através de cronoanálise, nesta tabela também é apresentada

a área ocupada pelo arranjo físico.

Tabela 4-11 – Indicadores básicos – proposta C.


2004,440 9


A distância percorrida é evidenciada na tabela 4-12 e gráfico ilustrado na figura 4-18 a

seguir, seguindo método apresentado no decorrer desta monografia.

Tabela 4-12 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – proposta C. TOTAL Média M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M948,23 5,4 5 5,2 3 5,6 5,25 9,4 7,5 2,88 4,4

Figura 4-18 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – proposta C.

45

A seguir, na figura 4-19, é apresentado o gráfico de balanceamento das operações da

proposta C.


0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200

1,400

1,600

OPERADORES

TEM

PO

(min

)

PERIÓDICOS 0,089 0,252 0,354 0,137 0,080 0,031 0,235 0,122 0,019

TC 1,322 0,836 0,900 1,311 1,409 1,381 1,082 1,022 1,466

Tempo Produção Prop C 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500

TC TOTAL 1,411 1,088 1,254 1,448 1,489 1,412 1,317 1,144 1,485

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 4-19 – Gráfico de balanceamento das operações – proposta C.

Na figura 4-20, fica evidente o fluxo contínuo, sem interrupções e cruzamentos, a

união que ocorre na Op. 70, região crítica em relação ao fluxo deste layout, nesta proposta,

deriva para outra célula, evitando acúmulo e provável mistura de peças.

Figura 4-20 – Fluxo de produção – proposta C.

46

4.3 Comparação entre propostas

Nesse item serão avaliadas e comparadas as propostas, a partir de seus indicadores

calculados no item 4.2, para demonstrar a melhor proposta.

A seguir é apresentado um resumo do indicador distância percorrida média / ciclo /

operador, na figura 4-21, a diminuição deste índice é dada através da aproximação das

máquinas, com a sua diminuição consegue-se balancear as operações, levando a diminuição

de tempo ciclo e conseqüentemente proporcionando aumento de produtividade.


5,0

5,2

3,0 5,

6

5,3 9,

4

7,5

4,5

3,6 5,0

5,0

5,2

3,0 5,

6

5,3 9,

4

7,5

2,9 4,4

3,64,

57,59,

4

8,5

3,0

3,05,

2

4,9

54,6

5,5

5,0

54,1

5,4

5,4

48,2

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

TO

TA

L

Med

ia

M1 M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

Operador (M)

Dis

tânc

ia (m

etro

s)

Proposta A Proposta B Proposta C

Figura 4-21 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – comparação entre propostas.

A figura 4-21 indica que a distância percorrida total das propostas foi a menor e

conseqüentemente melhor na Proposta C, e média se manteve no mesmo nível, o que é

explicada devido a quantidade de operadores necessários ser menor na Proposta C,

evidenciando a melhor divisão das operações nesta proposta.

A tabela 4-13 a seguir apresenta indica um resumo dos indicadores das propostas

apresentadas até esta etapa.

47

Tabela 4-13 – Indicadores – Comparação entre propostas.

Prop. A Prop. B Prop. C

40 40 40

10 10 9

4,0 4,0 4,4

250 200 200

54,6 54,05 48,23

Não (6) Não (5) Não (4)

Área (m²)

Distância percorrida total (m)

Balanceamento (quant. de postos)

Operadores (quant.)

Produção/Hora

Produção/Hora/Operador

As diferenças mais importantes a serem consideradas na comparação dos indicadores

das propostas são que a área ocupada na Proposta A é a maior acarretando maior custo,

importante também é a quantidade de operadores, que na Proposta C é menor das propostas,

isso aconteceu devido ao melhor balanceamento das operações apresentado na última linha da

tabela 4-13, que aponta a proposta C como a melhor neste quesito como consequencia à

diminuição da distância percorrida.

Para efeito comparativo, deve ser considerada a análise do fluxo de produção em que a

Proposta C apresenta um melhor fluxo, contínuo, sem interrupções e cruzamentos, a união

que ocorre na Op. 70, região crítica em relação ao fluxo deste layout, nesta proposta, deriva

para outra célula, evitando acúmulo e provável mistura de peças, diferente daquilo que ocorre

em outras propostas, conforme foi visto anteriormente.

Diante dos dados e cálculos aplicados nas propostas apresentadas, a Proposta C foi

definida como melhor, pois possui os melhores resultados relativos a quantidade de

operadores, fluxo de produção, distância percorrida por ciclo e balanceamento das operações,

e resultados iguais as demais propostas em se tratando de produção por hora.

48

Distância Percorrida / Ciclo5,

0

5,2

3,0 5,

6

5,3 9,

4

7,5

2,9 4,4

5,0

3,6

4,88,

7

7,6

8,5

3,0

3,0

10,2

54,4

6,0

5,4

48,2

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

TOTAL

Media M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9

Operador (M)

Dis

tânc

ia (

met

ros)

Situação Atual Proposta C

4.4 Comparação da melhor proposta com o arranjo físico atual

Esse item visa comparar a Proposta C, considerada como melhor proposta conforme

item 4.3, e a situação atual, a fim de verificar os ganhos efetivos com a modificação do

arranjo físico considerado.

A seguir no gráfico da figura 4-22, comparativo da distância percorrida por ciclo, da

Proposta C com a situação atual.

Figura 4-22 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – comparação entre situação atual e proposta C.

Nota-se no Gráfico apresentado na figura 4-22, uma redução de 11 % na distância

percorrida, o que acontece devido a aproximação das operações que é importante para

melhorar o balanceamento das operações, diminuindo a sobrecarga e ociosidade dos

operadores, garantindo melhor estabilidade do processo.

A tabela 4-14 a seguir apresenta os indicadores da situação atual e da proposta C,

dados esses obtidos através de análise do arranjo físico e cronoanálise.

49

Tabela 4-14 – Indicadores – Comparação entre proposta C e situação atual.

Atual Prop. C

32 40

9 9

3,6 4,4

220 200

54,4 48,23

Não (8) Não (4)

Produção/Hora

Operadores (quant.)

Produção/Hora/Operador

Área (m²)

Distância percorrida total (m)

Balanceamento (quant. de postos)

A tabela 4-14, que apresenta comparação entre a melhor proposta (C) e a siatuação

atual, mostrando os ganhos em relação a todos os quesitos apresentados, evidenciado a

importância e aplicação de metodologia correta para o desenvolvimento das propostas.

4.4.1 Resumo dos Resultados

Este item apresenta um resumo dos ganhos da proposta com melhores resultados, a

proposta C, com relação à situação atual, será utilizada como base a tabela 4-14 e os

principais resultados são:

- Aumento da Produção / Hora em 25 %.

- Quantidade de Operadores mantida em 9.

- Área ocupada reduzida em 9,1 %.

Além desses ganhos, que são facilmente mensuráveis dentro do âmbito empresarial, há

outros que não possuem a mesma facilidade, que necessitariam de análise mais profunda, são

eles:

- Melhoria do Fluxo de produção

- Diminuição da Fadiga (operadores), devido à diminuição da distância percorrida por ciclo.

50

5 CONCLUSÃO

Diante do exposto neste trabalho, pode-se afirmar que a proposta de modificação

satisfaz e supera os objetivos, de acordo com os resultados apresentados no item 4.4.1,

aplicando ferramentas de análise de layout, de tempos e métodos além de balanceamento de

operações.

Um dos mais significantes desafios observados no desenvolvimento das propostas de

modificação de layout consistiu em manter o mais real possível os valores de tempo das

propostas, gerando a necessidade de análise mais profunda e segmentada dos elementos

constituintes de cada operação, o que levou ao acompanhamento da célula e simulação de

diversas situações na área.

As propostas de modificação de layout são aplicáveis praticamente para todas

instalações industriais, tendo maior facilidade as que utilizam o arranjo físico do tipo celular,

devido ao fato de que suas dimensões são menores em comparação ao arranjo físico por

produto e possuem em geral fluxo melhor definido em relação ao arranjo físico por processo,

sendo assim, a modificação torna-se menos desgastante e onerosa.

Contudo, para que os resultados teóricos apresentados sejam alcançados, depois da

modificação realizada, deve-se treinar os operadores na nova situação para que eles possam

adequar-se a forma de trabalho proposta, pequenos ajustes podem ser necessários para

contornar alguma situação que porventura não tenha sido contemplada neste estudo, deve-se

também acompanhar os indicadores para que a modificação seja validada.

. Fica evidente que somente conhecendo as vantagens e desvantagens de cada arranjo

físico, não é a forma mais acertada de se escolher um layout adequado para cada empresa, e

também não basta saber o funcionamento de cada um deles. Para que cada empresa possa

fazer a melhor escolha é necessário conhecer os meios internos e externos que a influenciam,

para em seguida fazer um planejamento do todo, depois as partes, planejar o ideal e depois o

prático. Dessa forma inicia-se o layout com uma visão global, que posteriormente é detalhada

e trabalhada.

51

5.1 Extensões

Como extensão a este trabalho, pode ser feito o estudo do abastecimento de

componentes, desde o dimensionamento do estoque até a modificação do sistema de entrega

dos fornecedores, com objetivo de diminuição do lead time (tempo de atravessamento),

abrangendo a área de atuação do trabalho, buscando a eliminação dos desperdícios. Questões

ergonômicas também podem ser abordadas, o que provavelmente evidenciará a necessidade

de adaptação de alguns equipamentos, que não fora abordado neste trabalho, devido à

necessidade de tempo maior de implementação.

5.2 Desenvolvimentos futuros

Softwares de simulação de processos são uma boa ferramenta para ser utilizada em

trabalhos futuros no desenvolvimento de propostas de modificação de layout. No Brasil a

utilização destes softwares está em crescimento, devido à sua eficiência na simulação de

processos, porém seu custo ainda é bastante elevado e necessita de muitos dados e

profissionais especializados para que a simulação seja mais próxima da realidade, o que

dificulta ainda mais sua utilização.

52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRASIL. Ministério do Trabalho. NR 12 – Máquinas e Equipamentos, 1997

CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C. KLOECKNER, M. C. Administração: Teorias e

Processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 2000.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações:

manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

CURY, A. Organização & Métodos: Uma visão holística. 6 ed. São Paulo: Editora Atlas,

1995.

DICIONÁRIO AUTOMOTIVO. Nacional Auto Service. Disponível via URL em:

http://nacionalautoservice.com.br/dicionario.asp. Acessado em: 2 dezembro 2009.

ESCOLA POLITÉCNICA. Departamento de Engenharia de Produção. Tipos Básicos de

Arranjo Físico. Disponível via URL em: http://www.pro.poli.usp.br/graduacao/todas-as-

disciplinas/projeto-da-fabrica/oferecimento_00002/Exemplos%20de%20Layout.pdf.

Acessado em: 15 set 2009.

KRAJEWSKI, L.J. ; RITZMAN, L.P. Administração da Produção e Operações. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.

MAGNETI MARELLI, Intranet unidade Sistemas de Exaustão – Amparo, Disponível via

URL em http://normasescapamentos.magnetimarelli.com.br/intitucional.htm, Acessado em 09 setembro

2009.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva,

2005.

MINIFORD. A Ford em Miniatura: Linha de motagem do T. Disponível via URL em:

http://www.miniford.com.br/?load=mod1&idm=62. Acessado em: 11 setembro 2009.

53

OHNO, T.; MITO, S. Just-in-time for today and tomorrow. Cambridge, Massachusetts,

Productivity Press, 1988.

OHNO, T. Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto

Alegre: Editora Bookman, 1997.

RAGO, L. M.; MOREIRA, E. F. P. O Que É Taylorismo: Coleção Primeiros Passos. São

Paulo: Editora Brasiliense, 1984.

ROCHA, D. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995.

SHINGO, S. The sayings of Shigeo Shingo: key strategies for plant improvement.

Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, 1987.

SHINGO, S. O sistema toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de

produção. 2 ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 1996.

SLACK, N; CHAMBERS, S. HARLAND, C. HARRISON, A. JOHNSTONS R.

Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8 ed. São Paulo: Editora Atlas,

1992.

54

Anexo 1 – NR 12 – Máquinas e Equipamentos

Publicação D.O.U.

Portaria GM n.º 3.214, de 08 de junho de 1978 06/07/78

Atualizações D.O.U.

Portaria SSST n.º 13, de 24 de outubro de 1994 26/10/94

Portaria SSST n.º 25, de 28 de janeiro de 1996 05/12/96

Portaria SSST n.º 04, de 28 de janeiro de 1997 04/03/97

Portaria SSST n.º 08, de 24 de março de 1997 26/03/97

12.1. Instalações e áreas de trabalho.

12.1.1. Os pisos dos locais de trabalho onde se instalam máquinas e equipamentos devem ser

vistoriados e limpos, sempre que apresentarem riscos provenientes de graxas, óleos e outras

substâncias que os tornem escorregadios.

12.1.2. As áreas de circulação e os espaços em torno de máquinas e equipamentos devem ser

dimensionados de forma que o material, os trabalhadores e os transportadores mecanizados

possam movimentar-se com segurança.

12.1.3. Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa livre

variável de 0,70m (setenta centímetros) a 1,30m (um metro e trinta centímetros), a critério da

autoridade competente em segurança e medicina do trabalho.

12.1.4. A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ser de 0,60m (sessenta

centímetros) a 0,80m (oitenta centímetros), a critério da autoridade competente em segurança

e medicina do trabalho.

12.1.5. Além da distância mínima de separação das máquinas, deve haver áreas reservadas

para corredores e armazenamento de materiais, devidamente demarcadas com faixa nas cores

indicadas pela NR 26.

12.1.6. Cada área de trabalho, situada em torno da máquina ou do equipamento, deve ser

adequada ao tipo de operação e à classe da máquina ou do equipamento a que atende.

12.1.7. As vias principais de circulação, no interior dos locais de trabalho, e as que conduzem

às saídas devem ter, no mínimo, 1,20m (um metro e vinte centímetros) de largura e ser

devidamente demarcadas e mantidas permanentemente desobstruídas.

12.1.8. As máquinas e os equipamentos de grandes dimensões devem ter escadas e passadiços

que permitam acesso fácil e seguro aos locais em que seja necessária a execução de tarefas.

55

12.2. Normas de segurança para dispositivos de acionamento, partida e parada de máquinas e

equipamentos.

12.2.1. As máquinas e os equipamentos devem ter dispositivos de acionamento e parada

localizados de modo que:

a) seja acionado ou desligado pelo operador na sua posição de trabalho;

b) não se localize na zona perigosa de máquina ou do equipamento;

c) possa ser acionado ou desligado em caso de emergência, por outra pessoa que não seja o

operador;

d) não possa ser acionado ou desligado, involuntariamente, pelo operador, ou de qualquer

outra forma acidental;

e) não acarrete riscos adicionais.

12.2.2. As máquinas e os equipamentos com acionamento repetitivo, que não tenham proteção

adequada, oferecendo risco ao operador, devem ter dispositivos apropriados de segurança para

o seu acionamento.

12.2.3. As máquinas e os equipamentos que utilizarem energia elétrica, fornecida por fonte

externa, devem possuir chave geral, em local de fácil acesso e acondicionada em caixa que

evite o seu acionamento acidental e proteja as suas

partes energizadas.

12.2.4. O acionamento e o desligamento simultâneo, por um único comando, de um conjunto

de máquinas ou de máquina de grande dimensão, devem ser precedido de sinal de alarme.

12.3. Normas sobre proteção de máquinas e equipamentos.

12.3.1. As máquinas e os equipamentos devem ter suas transmissões de força enclausuradas

dentro de sua estrutura ou devidamente isoladas pôr anteparos adequados.

12.3.2. As transmissões de força, quando estiverem a uma altura superior a 2,50m (dois

metros e cinqüenta centímetros), podem ficar expostas, exceto nos casos em que haja

plataforma de trabalho ou áreas de circulação em diversos níveis.

12.3.3. As máquinas e os equipamentos que ofereçam risco de ruptura de suas partes, projeção

de peças ou partes destas, devem ter os seus movimentos, alternados ou rotativos, protegidos.

12.3.4. As máquinas e os equipamentos que, no seu processo de trabalho, lancem partículas de

material, devem ter proteção, para que essas partículas não ofereçam riscos.

12.3.5. As máquinas e os equipamentos que utilizarem ou gerarem energia elétrica devem ser

aterrados eletricamente, conforme previsto na NR 10.

12.3.6. Os materiais a serem empregados nos protetores devem ser suficientemente

resistentes, de forma a oferecer proteção efetiva.

56

12.3.7. Os protetores devem permanecer fixados, firmemente, à máquina, ao equipamento,

piso ou a qualquer outra parte fixa, por meio de dispositivos que, em caso de necessidade,

permitam sua retirada e recolocação imediatas.

12.3.8. Os protetores removíveis só podem ser retirados para execução de limpeza,

lubrificação, reparo e ajuste, ao fim das quais devem ser, obrigatoriamente, recolocados.

12.3.9. Os fabricantes, importadores e usuários de motosserras devem atender ao disposto no

Anexo I desta NR.

12.3.10. Os fabricantes, importadores e usuários de cilindros de massa devem atender ao

disposto no Anexo II desta NR.

12.3.11. Os fabricantes e impotadores de máquinas injetoras de plástico, ao disposto na norma

NBR 13536/95.

12.3.11.1. Os fabricantes e importadores devem afixar, em local visível, uma identificação

com as seguintes características:

ESTE EQUIPAMENTO ATENDE AOS REQUISITOS DE SEGURANÇA DA NR-12

• Subitens 12.3.11 e 13.3.11.1 acrescentados pela Portaria n.º 9, de 30-03-2000

12.4. Assentos e mesas.

12.4.1. Para os trabalhos contínuos em prensas e outras máquinas e equipamentos, onde o

operador possa trabalhar sentado, devem ser fornecidos assentos conforme o disposto na NR

17.

12.4.2. As mesas para colocação de peças que estejam sendo trabalhadas, assim como o ponto

de operação das prensas, de outras máquinas e outros equipamentos, devem estar na altura e

posição adequadas, a fim de evitar fadiga ao operador, nos termos da NR 17.

12.4.3. As mesas deverão estar localizadas de forma a evitar a necessidade de o operador

colocar as peças em trabalho sobre a mesa da máquina.

12.5. Fabricação, importação, venda e locação de máquinas e equipamentos.

12.5.1. É proibida a fabricação, a importação, a venda, a locação e o uso de máquinas e

equipamentos que não atendam às disposições contidas nos itens 12.2 e 12.3 e seus subitens,

sem prejuízo da observância dos demais dispositivos legais e regulamentares sobre segurança

e medicina do trabalho.

12.5.2. O Delegado Regional do Trabalho ou Delegado do Trabalho Marítimo, conforme o

caso, decretará a interdição da máquina ou de equipamento que não atender ao disposto no

subitem 12.5.1.

12.6. Manutenção e operação.

57

12.6.1. Os reparos, a limpeza, os ajustes e a inspeção somente podem ser executados com as

máquinas paradas, salvo se o movimento for indispensável à sua realização.

12.6.2. A manutenção e inspeção somente podem ser executadas por pessoas devidamente

credenciadas pela empresa.

12.6.3. A manutenção a inspeção das máquinas e dos equipamentos devem ser feitas de

acordo com as instruções fornecidas pelo fabricante e/ou de acordo com as normas técnicas

oficiais vigentes no País.

12.6.4. Nas áreas de trabalho com máquinas e equipamentos devem permanecer apenas o

operador e as pessoas autorizadas.

12.6.5. Os operadores não podem se afastar das áreas de controle das máquinas sob sua

responsabilidade, quando em funcionamento.

12.6.6. Nas paradas temporárias ou prolongadas, os operadores devem colocar os controles

em posição neutra, acionar os freios e adotar outras medidas, com o objetivo de eliminar

riscos provenientes de deslocamentos.

12.6.7. É proibida a instalação de motores estacionários de combustão interna em lugares

fechados ou insuficientemente ventilados.

ANEXO I

MOTOSSERRAS

(Texto incorporado pela Portaria n.º 13, de 24/10/94)

1. FABRICAÇÃO, IMPORTAÇÃO, VENDA, LOCAÇÃO E USO DE MOTOSSERRAS.

É proibida a fabricação, importação, venda, locação e o uso de motosserras que não atendam

às disposições contidas neste Anexo, sem prejuízo dos demais dispositivos legais e

regulamentares sobre segurança e saúde no trabalho.

2. PROIBIÇÃO DE USO DE MOTOSSERRAS.

É proibido o uso de motosserras à combustão interna em lugares fechados ou

insuficientemente ventilados.

3. DISPOSITIVOS DE SEGURANÇA.

As motosserras, fabricadas e importadas, para comercialização no País, deverão dispor dos

seguintes dispositivos de segurança:

a) Freio Manual de Corrente;

b) Pino Pega Corrente;

c) Protetor da Mão Direita;

d) Protetor da Mão Esquerda;

e) Trava de Segurança do Acelerador.

58

3.1. Para fins de aplicação deste item, define-se:

a) Freio Manual de Corrente: dispositivo de segurança que interrompe o giro da corrente,

acionado pela mão esquerda do operador;

b) Pino Pega Corrente: dispositivo de segurança que, nos casos de rompimento da corrente,

reduz seu curso, evitando que atinja o operador;

c) Protetor da Mão Direita: proteção traseira que, no caso de rompimento da corrente, evita

que esta atinja a mão do operador;

d) Protetor da Mão Esquerda: proteção frontal que evita que a mão do operador alcance,

involuntariamente, a corrente, durante a operação de corte;

e) Trava de Segurança do Acelerador: dispositivo que impede a aceleração involuntária.

4. RUÍDOS E VIBRAÇÕES.

Os fabricantes e importadores de motosserras instalados no País introduzirão, nos catálogos e

manuais de instruções de todos os modelos de motosserras, os seus níveis de ruído e vibração

e a metodologia utilizada para a referida aferição.

5. MANUAL DE INSTRUÇÕES.

Todas as motosserras fabricadas e importadas serão comercializadas com Manual de

Instruções contendo informações relativas à segurança e à saúde no trabalho especialmente:

a) riscos de segurança e saúde ocupacional;

b) instruções de segurança no trabalho com o equipamento, de acordo com o previsto nas

Recomendações Práticas da Organização Internacional do Trabalho - OIT;

c) especificações de ruído e vibração;

d) penalidades e advertências.

6. TREINAMENTO OBRIGATÓRIO PARA OPERADORES DE MOTOSSERRA.

Deverão ser atendidos os seguintes:

6.1. Os fabricantes e importadores de motosserra instalados no País, através de seus

revendedores, deverão disponibilizar treinamento e material didático para os usuários de

motosserra, com conteúdo programático relativo à utilização segura de motosserra, constante

no Manual de Instruções.

6.2. Os empregadores deverão promover a todos os operadores de motosserra treinamento

para utilização segura da máquina, com carga horária mínima de 8 (oito) horas, com conteúdo

programático relativo à utilização segura da motosserra, constante no Manual de Instruções.

6.3. Os certificados de garantia dos equipamentos contarão com campo específico, a ser

assinado pelo consumidor, confirmando a disponibilidade do treinamento ou

responsabilizando-se pelo treinamento dos trabalhadores que utilizarão a máquina.

59

7. ROTULAGEM.

Todos os modelos de motosserra deverão conter rotulagem de advertência indelével

resistente, em local de fácil leitura e visualização do usuário, com a seguinte informação:

“O uso inadequado da motosserra pode provocar acidentes graves e danos à saúde”.

8. PRAZO.

A observância do disposto nos itens 4, 6 e 7 será obrigatória a partir de janeiro de 1995.

ANEXO II

CILINDROS DE MASSA

(Inclusão dada pela Portaria n.º 25, de 03/12/96)

1. É proibida a fabricação, a importação, a venda e a locação de cilindros de massa que não

atendam às disposições contidas neste Anexo, sem prejuízo dos demais dispositivos legais e

regulamentares sobre a segurança e saúde no trabalho. (Alteração dada pela Portaria n.º 04, de

28/01/97)

2. Dispositivos de Segurança

Os cilindros de massa fabricadas e importadas para comercialização no País deverão dispor

dos seguintes dispositivos de segurança:

a.) Proteção para as áreas dos cilindros:

a.1) proteção fixa instalada a 117 cm (± 2,5 cm) de altura e a 77 cm (± 2,5 cm) da

extremidade da mesa baixa, para evitar o acesso à área de movimento de riscos; (Alteração

dada pela Portaria n.º 04, de 28/01/97)

a.2) proteção fica na laterais /da prancha de extensão traseira., para eliminar a possibilidade de

contato com a área de movimentação de ricos, pôr outro local, além da área de operação;

a.3) prancha de extensão traseira, com inclinação de 50 a 55 graus e distância entre zona de

prensagem (centro e cilindro inferior) e extremidade superior da prancha 80 cm (± 2,5 cm);

a.4) mesa baixa com comprimento de 80 cm (± 2,5 cm), medidas do centro do cilindro

inferior à extremidade da mesa e altura de 75 cm (± 2,5 cm);

a.5) chapa de fechamento do vão ente tolete obstrutivo e cilindro superior.

b. Segurança e Limpeza:

b.1) para o cilindro lâmpada de limpeza em contato com a superfície inferior do cilindro;

b.2) para o cilindro inferior chapa de fechamento do vão entre cilindro e mesa baixa.

c. Proteção Elétrica

c.1) dispositivo eletrônico que impeça a inversão de fases;

60

c.2) sistema de parada instantânea de emergência, acionado por botoeiras posicionadas

lateralmente, à prova de poeira, devendo funcionar com freio motor ou similar, de tal forma

que elimine o movimento de inércia dos cilindros.

d. Proteção das polias:

d.1) proteção das polias com tela de malha, no máximo, 0.25 cm², ou chapa.

e. Indicador visual:

e.1) indicador visual para regular visualmente a abertura dos cilindros durante a operação de

cilindrar a massa, evitando o ato de colocar as mãos para verificar a abertura dos cilindros.

3. Para fins de aplicação deste item, define-se:

• Cilindro de Massa: máquina utilizada para cilindrar a massa de fazer pães. Consiste

principalmente de mesa baixa, prancha de extensão traseira, cilindros superior e inferior,

motor e polias.

• Mesa Baixa: prancha de madeira revestida de fórmica, na posição horizontal, utilizado como

apoio para o operador manusear a massa.

• Prancha de Extensão Traseira: prancha de madeira revestida com fórmica, inclinada em

relação À base, utilizada para suportar e encaminhar a massa até os cilindros.

• Cilindros Superior e Inferior: cilindram a massa, possuindo ajuste de espessura e

posicionam-se entre a mesa baixa e a prancha.

• Distância de Segurança: mínima distância necessária para impedir o acesso à zona de perigo.

• Movimento de Risco: movimento de partes da máquina que podem causar danos pessoais.

• Proteções: dispositivos mecânicos que impedem o acesso às áreas de movimentos de risco.

• Proteções Fixas: proteções fixadas mecanicamente, cuja remoção ou deslocamento só é

possível com o auxílio de ferramentas.

• Proteções Móveis: proteções móveis que impedem o acesso à área dos movimentos de risco

quando fechadas.

• Segurança Mecânica: dispositivo que, quando acionado, impede mecanicamente o

movimento da máquina.

• Segurança Elétrica: dispositivo que, quando acionado, impede eletricamente o movimento

da máquina.

engenharia mecânica – automação e sistemas proposta de...

Documents