1

AILTON FERREIRA DE ALMEIDA

O ENEAGRAMA:

UM INSTRUMENTO INOVADOR NA GESTÃO DE TALENTOS

CURITIBA

2010

2

Aos gestores que acreditam que toda pessoa é um talento e que é sua responsabilidade colaborar para potencializá-lo.

3

"Não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivas as forças e o conhecimento específico de cada pessoa”.

(PETER DRUCKER, 1999)

4

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo apresentar o eneagrama como uma ferramenta eficaz na gestão de pessoas a partir de pesquisas bibliográficas. O desafio da gestão de pessoas no século XXI é a formação de lideranças com competência técnica e competência interpessoal. A complexidade organizacional resultado das demandas do mercado e a grande subjetividade das pessoas, exigem líderes habilidosos que entenda e compreenda as pessoas nas suas necessidades e influencie para a inovação e a predisposição para aprender todo dia e a mudar continuamente. A gestão de pessoas no século XXI exige um modelo de gestão centrado no potencial humano, onde este tenha liberdade de expressão e espaço para a criatividade. A organização do século XXI competitiva é um organismo coletivo, onde integra objetivos individuais, grupais e organizacionais. Assim o equilibrio da organização depende do equilibrio dos indivíduos e das relações estabelecidas entre eles e as organizações. O eneagrama vem contribuir mostrando que toda pessoa é diferente, porém tem semelhanças que possibilita na identificação com um tipo de personalidade. Mostra que na estrutura da personalidade cada pessoa é um talento mas também tem fragilidades. O autoconhecimento é uma chave para o desenvolvimento da pessoa e quanto mais se conhece, menos interpreta o outro e mais compreende. O gestor precisa conhecer o talento do colaborador, mas também a tendência ao desequilíbrio, para o bem do profissional, da equipe e da organização.

Palavras-chave: Mudança Organizacional. Gestão de Pessoas. Eneagrama. Liderança.

5

SUMÁRIO

RESUMO ……………………………………………………………………………..

1 INTRODUÇÃO ……………………………………………………………………. 06

2 COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS E A GESTÃO

DAS MUDANÇAS .............................................................................................

09

2.1 A EMPRESA E SEUS DESAFIOS .............................................................. 11

2.1.1 A Comunicação na Gestão de Mudanças ................................................ 15

2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................... 16

3 GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS E INOVAÇÕES ............................... 19

4 O ENEAGRAMA NA GESTÃO DE TALENTOS ........................................... 26

4.1 O QUE É ENEAGRAMA ............................................................................. 26

4.2 HISTÓRICO DO ENEAGRAMA .................................................................. 26

4.3 A TEORIA DAS TRÊS INTELIGÊNCIAS .................................................... 29

4.3.1 Inteligência Instintiva ................................................................................ 29

4.3.2 Inteligência Mental ................................................................................... 31

4.3.3 Inteligência Afetiva ................................................................................... 33

4.4 DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PERSONALIDADE ..................................... 34

4.5 O QUE MOTIVA CADA TIPO DE PERSONALIDADE ................................ 62

4.6 O QUE ESTRESSA CADA TIPO DE PERSONALIDADE ........................... 66

4.7 COMO CADA TIPO DE PERSONALIDADE EXERCE A LIDERANÇA ...... 74

4.8 RELACIONAMENTO ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA ................... 87

4.8.1 Como desenvolver a habilidade no relacionamento interpessoal ............ 89

4.9 CAMINHO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL .............................. 99

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 102

REFERÊNCIAS ................................................................................................. 106

ANEXOS ........................................................................................................... 109

6

1 INTRODUÇÃO

A mudança no mercado tem refletido na forma das empresas conduzirem

seus negócios, influenciando no processo decisório e no relacionamento

interpessoal dos seus envolvidos. Essas transformações exigem das pessoas

rapidez para se adaptarem as novas demandas, multifuncionalidade, postura

dinâmica e prática para realização das atividades.

Nesse sentido, questiona-se: como fazer do trabalho meio de realização dos

objetivos pessoais do trabalhador, aliado ao grau de comprometimento e de

responsabilidade na organização? Como conciliar vida pessoal e vida profissional

neste contexto de exigência de multifuncionalidade? Enfim, como gerenciar talentos

mantendo os colaboradores motivados para aprender a mudar diante das novas

demandas?

Este trabalho quer ser uma contribuição a partir da experiência do autor como

gestor no uso de uma ferramenta eficaz na gestão de pessoas na empresa na qual

atua. Portanto o objeto deste trabalho é apresentar a ferramenta do eneagrama1

como um instrumento inovador para auxiliar na gestão de talentos nas organizações.

Está organizado em três capítulos: o primeiro tem o objetivo de apontar as empresas

como sistemas sociais complexos que requerem liderança e gestão; o segundo

identificar o investimento na gestão de pessoas como uma estratégia para o

desenvolvimento organizacional e o terceiro apresentar o eneagrama como um

instrumento para o desenvolvimento pessoal e como uma ferramenta para o

gerenciamento de talentos.

O interesse surgiu sobre este tema a partir da lacuna percebida durante o

curso em MBA - Gestão de Pessoas que não ofereceu uma ferramenta prática que

ajudassem os alunos ( quase todos envolvidos na gestão de pessoas de suas

empresas) a ampliar o olhar sobre o comportamento humano e também a

1 Eneagrama é um sistema de personalidade que apresenta 9 padrões de comportamento humano,

mapeado pelo movimento Sufis próximo de 2000 anos na região que hoje chamamos de Afeganistão, porém há autores afirmam que já existia indícios de eneagrama a 4000 anos. O Sufismo uma ramificação do Islamismo sistematizou e utilizava no desenvolvimento de seus membros através dos mestres. Esse método de autoconhecimento possibilita a pessoa conhecer os centros de inteligência da pessoa humana, que são eles; centro de inteligência mental, centro de inteligência emocional e centro de inteligência instintivo. Cada pessoa desenvolveu bem uma dessas inteligências, se apóia em uma e aprendeu a reprimir outra em momentos de stress.

7

preocupação apresentada numa pesquisa sobre os desafios para a área de RH para

os próximos anos. Esta pesquisa foi divulgada no relatório do The Boston Consulting

Group (BCG)2. Segundo o relatório realizado com 4.700 executivos de RH, sobre 17

tópicos de gestão de RH e sobre 194 ações associadas a estes tópicos. A pesquisa

engloba habilidades que os executivos esperam serem as mais relevantes para a

gestão do capital humano de 2010 a 2015. A conclusão do relatório mostra que o

equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos funcionários e o desenvolvimento

de lideranças está entre os principais desafios na gestão das organizações.

Talento e liderança, diante da complexidade das organizações e dos

relacionamentos interpessoais, estão se tornando em recursos cada vez mais

limitados. O gerenciamento de talentos, segundo o relatório, foi apontado como o

maior desafio de RH por 9 dos 17 países analisados, dentre eles estão o EUA,

Cingapura, Japão, Inglaterra e Austrália. Também o aperfeiçoamento das lideranças

esteve entre os 3 principais desafios de RH para 10 entre os 17 países analisados.

Segundo Rainer Strack3, um dos autores do relatório, as empresas que

apresentarem habilidade em estratégia de RH estarão à frente dos concorrentes.

Sendo assim, o gerenciamento dos talentos deve tornar-se uma estratégia

das organizações para desenvolver-se e manter-se no mercado competitivo4.

Portanto esta pesquisa justifica seu objeto de estudo, primeiramente, pela

demanda que a temática tem produzido na última década no âmbito das

organizações, e seguidamente, pela inserção e trabalho do autor na proposta da

gestão de talentos por meio do eneagrama.

O eneagrama tem dois movimentos na sua aplicabilidade: (1) é o processo de

apresentar os tipos de personalidade e seus padrões de comportamentos e ajudar

as pessoas a se auto-identificar, levando a perceber que as pessoas são distintas,

porém tem semelhanças que possibilita o mapeamento das personalidades; (2) é o

movimento para o desenvolvimento para graus superiores de consciência de si

mesmo. Pode-se dizer que este segundo processo é um método de

desenvolvimento para a vida toda. O foco deste trabalho é somente para o primeiro

2 Empresa de Consultoria global especializada em estratégia e gestão empresarial, atua em 38

países. Em 2007 realizou uma pesquisa quantitativa via internet em 83 países sobre os principais desafios do futuro. A pesquisa teve como foco os desafios mundiais na área de RH até 2015. 3 Senior Partner ande Managing Director European Leader Organization Practice. BCG Dusseldorf

4 Fonte: www.administradores.com.br acessado em 25/05/2009.

8

processo – suficiente para ampliar o campo de visão sobre o ser humano e auxiliar

na gestão de pessoas.

9

2 A COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS E A GESTÃO DAS

MUDANÇAS

As empresas vivem uma busca contínua de desenvolvimento para

acompanhar as transformações do mercado e assim conquistar o seu espaço.

Até a década de 70, quando se falava em mudança organizacional, se

entendia que bastava fazer algumas alterações no organograma da empresa, a

extinção de alguns setores que chegaria às mudanças necessárias para

acompanhar o mercado.

A partir da década de 80, os administradores perceberam que essas

mudanças não tinham o efeito desejado e que era necessário mudar, sobretudo,

alguns valores e crenças dos grupos, isto é, precisava transformar a cultura da

empresa para chegar aos resultados (WOOD, 2000, p. 247). No momento atual essa

temática é relevante para os consultores e gerentes que provocam as organizações

a entrarem no processo de mudança e também para acadêmicos que exploram os

fenômenos organizacionais.

É certo que as empresas precisam se adequar às mudanças do mercado e à

velocidade das políticas mercadológicas. Na era da adaptabilidade, quem não se

adequa está fadado ao fracasso. As empresas obrigatoriamente passam ou devem

passar por transformações decorrentes dos avanços na área científica e tecnológica.

Essas transformações levam as empresas a repensarem seus processos de

trabalhos e a gestão de pessoas. Obrigam-se, nesse caso, a realinhar tecnologia,

produtos, processos e pessoas, pois a nova tecnologia exige modificação nos fluxos

e processos, isto é, necessita de novos conhecimentos para a execução das tarefas.

Assim, um novo desenho da organização se faz necessário, e o redesenho exige a

redefinição dos perfis humanos para o desempenho das novas funções.

A mudança organizacional mexe com a cultura da organização, que, por sua

vez, influencia o próprio processo de desestabilização. A experiência tem mostrado

que toda mudança aumenta o nível da ansiedade dos colaboradores diante da

possibilidade de perder o emprego gerando medo do novo modelo de gestão e

insegurança em relação aos novos procedimentos (MOSCOVICI, 1985, p.120).

Portanto, para se adaptar às novas exigências do mercado, não é suficiente

mudar apenas a tecnologia: fazem-se necessária uma gestão dos processos de

10

mudança, contemplando os recursos humanos como os protagonistas do sucesso

ou do fracasso.

Na prática, a mudança organizacional é complexa. Não é suficiente intuição

ou boa vontade. Torna-se importante o referencial teórico a partir das várias

experiências bem ou mal sucedidas. O embasamento teórico pode definir tanto a

aproximação quanto o enfrentamento do desafio. Wood Thomaz no livro Mudança

Organizacional, fala do paradigma da complexidade para compreender as

organizações no processo de mudança.

O Paradigma da Complexidade, em seu contexto mais global, corresponde a uma nova percepção dos fenômenos organizacionais, capaz de penetrar na profunda rede de paradoxos, ambigüidades e conflitos de todo tipo que constituem as organizações. Mais que o desenvolvimento de novos conceitos, este paradigma implica nova forma de perceber e compreender as organizações. Representa, simultaneamente, um desafio às premissas que permeiam a maioria das práticas organizacionais – incluindo as de RH(...)( WOOD, 2000, p. 250).

As transformações tecnológicas e a exigência da clientela interna e externa

obrigam a repensar os processos, os fluxos e a gestão de pessoas. Essa mudança

mais do que tecnológica deve ser mudança de mentalidade. Nesta mudança precisa

ser levada em consideração a dimensão racional e emocional dos recursos

humanos. Os colaboradores são os agentes da mudança, por isso sem

convencimento racional e emocional a mudança não tem consistência; com o tempo

procedimentos antigos ganham destaque. O colaborador precisa ser sensibilizado,

motivado, envolvido e educado para um novo pensar, sentir e agir na organização.

É indispensável a consideração de que só a tecnologia não garante o

sucesso da mudança, pois não há mudança sem os recursos humanos alinhados

aos processos. São as pessoas as geradoras de mudança. São necessárias

pessoas com vontade de participar. Ainda há de se considerar o envolvimento das

pessoas e os bloqueios à mudança. Às vezes, os bloqueios não são apenas por

parte das pessoas, mas da própria organização, por conta de seu formato de gestão

centralizada nos gerentes, concentração dos processos de trabalho e estruturas de

poder piramidais.5

5 Estruturas de poder piramidais dizem respeito a um modelo organizacional, onde o foco está na

hierarquia de poder.

11

Esse modelo organizacional cria nos líderes a cultura da arrogância e do

autoritarismo, o que gera um clima pessimista de baixa auto-estima, absentismo,

induzindo à baixa qualidade de resultados, gerando agressividade contra a

hierarquia e provocando rigidez às transformações.

Algumas organizações com esse modelo funcionam por fluxos excessivos de

informação, regulamentações, procedimentos, etc. Esse tipo de gestão tem como

base uma visão mecânica sobre os recursos humanos, percebendo-os como peças

de uma máquina à qual deve servir de forma acrítica. Não se entende a pessoa

como um ser que possui necessidades múltiplas, que vão além dos aspectos

pecuniários, como, por exemplo, as necessidades de caráter simbólico; o

agradecimento e reconhecimento diante de uma meta alcançada.

Os colaboradores precisam sentir-se membros da organização, agentes

ativos e responsáveis, além de participantes influentes no desenvolvimento da

empresa; quando são envolvidos com as metas da organização, sentem-se

ajudando a organização a vencer (DRUCKER, 1993, p. 76).

Estar em processo de mudança organizacional deve fazer parte da cultura

das empresas diante de um mercado cada vez mais dinâmico, flexível e variável. E

no planejamento dessa mudança, os recursos humanos precisam ganhar um espaço

de destaque.

2.1 A EMPRESA E SEUS DESAFIOS NA GESTÃO

Para conquistar espaço no mercado complexo, o sucesso está ligado

diretamente ao desenvolvimento dos seus colaboradores, pois serão eles que

viabilizam esse processo. De acordo com Garret e Dias (GARRET; DIAS, 2003, p.

87) ―conseguir o equilíbrio entre obter resultados e cuidar das pessoas é o ponto

crucial e deve ser definido em cada organização‖.

As empresas segundo estes autores Garrett e Dias (2003, p. 92) precisam

contribuir para o desenvolvimento de seus colaboradores para melhorar sua

performance. Eles citam as seguintes ações;

12

Criação de um ambiente favorável à troca de idéias e de experiências; o estimulo ao trabalho em equipe, também como forma de ampliar o aprendizado e a pesquisa.

Saber lidar com a ocorrência de erros.

Criar ambiente de abertura e sugestões e contribuições dos colaboradores, desenvolverem suas lideranças para atuarem como facilitadores do processo de aprendizagem.

Incentivar e apoiar as iniciativas de desenvolvimentos de seus colaboradores; conceber e disponibilizar programas e oportunidades de aprendizagem; ampliar o escopo e a abrangência de seus programas de treinamento; reconhecer e motivar os colaboradores que buscam seu desenvolvimento profissional.

Estabelecer constantemente uma estratégia corporativa de desenvolvimento de seu pessoal. (GARRET e DIAS, 2003, p. 92).

A gestão das empresas está cada vez mais complexa. As dinâmicas das

mudanças rápidas, as exigências do mercado global e as inovações tecnológicas

exigem mudanças na forma de gestão. Este contexto demanda respostas imediatas

e criativas das empresas, visando não perder oportunidades de mercado e criar

novos produtos e serviços.

As variáveis para análise no ambiente empresarial são muitas; dentre elas

pode-se destacar a concorrência interna e externa, tecnologias, clientes mais

exigentes de seus direitos de consumidor. Segundo Alexandre Garret e Fernando

Luiz Dias (2003, p. 35) ―as organizações tem necessidade de conciliar seu

pensamento estratégico e visão global com a realidade dos mercados locais‖, e

ainda Prahalad6 fala da necessidade de uma visão global da empresa global; ―ela

deve ter integração operacional, coordenação estratégica, transparência de

conhecimentos e adaptabilidade ao contexto local‖ (HSM, 2002).

Empresas locais de produção têm buscado parcerias com empresas de

outros segmentos para terceirizar alguns processos de produção e assim reduzir

custos. Desta forma ganha-se em rapidez; aproxima-se dos concorrentes para

possível compra de empresas e se tem acesso a novos mercados. As empresas do

mesmo segmento econômico têm se associado entre si para possibilitar a integração

de tecnologias, comprovando-se que o trabalho em rede fortalece as empresas.

Além dos desafios já citados de gestão das unidades, agilidade e

produtividade, para sobreviver no mercado, é necessário atender aos padrões

internacionais. Segundo o professor Michael Hammer7, o cenário das organizações

exige um modelo de gestão com as seguintes características: ―a equipe acima do

6 Palestra promovida pela HSM do Brasil em 2002 em São Paulo.

7 Palestra na Expo Management, promovida pela HSM no Brasil em 2002 em São Paulo.

13

indivíduo, o cliente acima do chefe, a disciplina acima do caos e da improvisação,

transparência e compartilhamento, responsabilidade pessoal, responsabilidade

coletiva e agir como adultos‖ (HAMMER apud GARRET; DIAS 2003 p. 38).

Cada empresa precisa avaliar sua capacidade de liderar as mudanças

necessárias para estar em condições de competir. Prahalad (PRAHALAD apud

GARRET; DIAS, 2003, p. 40) afirma que:

Para avaliar a capacidade de uma empresa em competir, deve-se observar bem o grau de mudanças que estão ocorrendo em seu setor de atuação, como também o grau das mudanças incorporadas em sua direção estratégica e a capacidade de adaptação a elas. Além disso, a empresa deve manter com qualidade sua infra-estrutura e estar pronta para transformações em todos os níveis.

Para as empresas estarem em níveis competitivos com o mercado, ela

depende de fatores como:

(1) a capacidade de suas lideranças em comandar esse processo de

transformação e a qualidade e prontidão do seu quadro de colaboradores,(2) sentimentos, expectativas, motivações diferenciadas precisam ser consideradas em sua individualidade e em sua ação no grupo e (3) Ter a capacidade de envolver e comprometer os colaboradores com as estratégias de negócio é o modo de potencializar reações positivas às constantes mudanças exigidas nos ambientes organizacionais (GARRETT; DIAS, 2003, p. 41).

Nas empresas que estão alinhados os processos e fluxos e existe uma boa

solução tecnológica de gestão, o grande diferencial na performance do negócio é o

potencial humano. Os resultados das empresas estão diretamente vinculados ao

tratamento e relacionamento com o quadro de colaboradores. O acento está na

capacidade de gerenciamento, como comenta Peter Drucker;

O centro de uma sociedade, economia e comunidade modernas não é a tecnologia nem a informação, tampouco a produtividade. É a instituição gerenciada como o órgão da sociedade para produzir resultados. E a gerência é a ferramenta específica, a função específica, o instrumento específico, para tornar as instituições capazes de produzir resultados. Isto, porém, requer um novo paradigma gerencial final: a preocupação da gerência e sua responsabilidade é tudo o que afeta o desempenho da instituição e seus resultados – dentro ou fora, sob o controle da instituição ou totalmente além dele. (DUCKER, 1999, p. 41).

14

Para equalizar produtos, inovação, tecnologia, pessoas, processos e fluxos,

concorrência, exigência dos clientes, controle de qualidade, é imprescindível a

preparação do líder. Segundo Garrett e Dias;

hoje não se pode pensar em lideres e liderados sem levar em conta suas emoções suas experiências de vida e seu modo de pensar e agir. A imprevisibilidade comportamental e a personalidade única de cada indivíduo caracterizam bem a dificuldade que reside em liderar pessoas. (GARRET; DIAS, 2003, p. 42).

Chopra8 em palestra fala da importância de um líder bem preparado, ―o líder

é a alma simbólica da coletividade, que age como catalisador de mudanças e

transformações. A consciência grupal polariza-se em si mesma com o líder e ele

projeta a consciência grupal‖ (CHOPRA apud GARRET; DIAS, 2003, p. 42).

O sucesso de uma organização se constrói com líderes com habilidades de

análise, percepção e encaminhamentos dos problemas. Percebe-se o padrão de

líderes de uma empresa nas formas como lida com as rotinas e na relação com os

liderados. É a sua forma de se relacionar com seus colaboradores que vai dar a

unicidade ou dispersão na busca de resultados.

Por décadas os índices de resultados eram o fluxo de caixa, a rentabilidade,

lucratividade e os demonstrativos de resultados. Hoje se faz necessário os

administradores prestarem atenção na ação social da empresa e na satisfação dos

colaboradores. Com as exigências do mercado globalizado, a exigência de produzir

com menor preço e com menor tempo e a ênfase na logística e no atendimento ao

consumidor, se faz necessário habilidade na gestão de pessoas para administrar o

stress dos colaboradores, visto que eles são a estratégia competitiva da empresa,

como afirma Tom Peters;

as organizações deparam com o grande desafio de buscar o equilibrio entre as exigências de melhoria de performance e a necessidade de manter a saúde de sua estrutura produtiva. Desafio que (...) pode ser resolvido a partir de uma efetiva atuação das lideranças organizacionais. (PETERS, 1998, p. 23).

Diante dos desafios do mercado e a exigência de inovar na gestão, se

percebe que as empresas que conseguirem montar equipes de trabalho

8 Palestra na Expo Management, promovida pela HSM do Brasil em novembro de 2002 em São

Paulo.

15

multifuncionais com a liderança voltada para a formação dessas equipes, podem

criar um dos pilares de sustentação na organização. O fator fundamental na busca

de vantagens competitivas será o espírito de grupo, pois a interação das pessoas

em equipe pode responder com maior rapidez às demandas do mercado.

2.1.1 A Comunicação na Gestão de Mudança

Se o sucesso da mudança está em grande parte nas mãos de motivados

colaboradores, então é necessário considerar outro aspecto de ordem mais

profunda: a comunicação no interior das organizações. Uma comunicação que

motive e conduza à participação efetiva e afetiva dos recursos humanos no processo

de mudança.

A comunicação que motiva à participação efetiva e afetiva no processo

dependerá do modelo de gestão adotado pela empresa. Um modelo fechado,

centralizado, em que os recursos humanos são percebidos como peças de

engrenagem, terão dificuldade para envolver os colaboradores num primeiro

momento. Necessitará mudar a mentalidade de pessoas-peças de máquina para

pessoas-sistemas, interagindo como o sistema maior da organização

(CHIAVENATO, 1983, p. 82).

Nesse sentido, mudança tecnológica sem mudança de mentalidade no

interior da organização não produz resultados satisfatórios, mas cria o risco de

induzir, no seu interior, resistência aos processos de mudança. Dessa forma, a

mudança é um problema de mentalidade, em que os meios tecnológicos só se

tornarão eficazes pela força da vontade e do desejo dos homens que os utilizam.

Desejo e vontade não podem nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas, na

organização, relações de confiança, as quais serão possíveis de se alcançar criando

oportunidades para que haja uma real comunicação.

Considerando a necessidade do envolvimento do colaborador, a organização

precisa construir um sistema de gestão global de comunicação via intranet, murais,

reuniões constantes e etc. Se fizer isso tanto se beneficiará como também seus

colaboradores. A eles permitirá mais conhecimento da organização, das suas

atividades, uma visão dos problemas que existem nos diferentes setores, o

16

sentimento de serem tratados humanamente, a supressão de sentimentos de

isolamento e de anonimato, o sentimento de poder exprimir os seus próprios pontos

de vista, o sentimento de pertencer a uma equipe e mais interesse pelo próprio

trabalho, fazendo com que o clima da organização melhore.

Para as lideranças, possibilitará mais conhecimento dos problemas dos seus

colaboradores, melhores relações com cada um deles, percepção dos valores

individuais e dos sentimentos grupais, conhecimento de espíritos criativos e

inovadores. Enfim a organização se beneficiará com um maior dinamismo,

entusiasmo e vivacidade, menos desperdício de tempo e de material, maior

satisfação de todos os que têm responsabilidade de gestão, aumentando a

produtividade. Essa comunicação envolvente cria novos processos e estruturas de

gestão organizacional, colaborando para a construção de um ambiente democrático,

flexível e integrado, possibilitando que as ações de comunicação permeiem todos os

processos de gestão.

Evidentemente que a superação do modelo mecanicista9 de gestão é um

processo lento e gradual, pois são décadas de estruturação e exige a participação e

envolvimento da diretoria e de todos os colaboradores. É necessário conscientizar

as lideranças da necessidade de dividir o poder. A comunicação hierárquica precisa

ser substituída por uma comunicação baseada em equipes, que por sua vez podem

responder mais rapidamente aos padrões econômicos mundiais.

2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A tendência contemporânea em administração tem apresentado a

necessidade de reestruturar as hierarquias, isto é, diminuir os níveis hierárquicos e

estruturais. Essas tendências são em consequências da conjuntura econômica,

redução de custos, fluxos de trabalho, racionalização das atividades e os entraves

gerados pela excessiva hierarquização de níveis, criados pela estrutura funcional.

9 Modelo de gestão de estrutura funcional verticalizada, desenvolvido a partir da Era Industrial (1780 a

1950) influenciado pelo pensamento positivista cartesiano. Nessa estrutura a comunicação é padronizada segundo regras vertical de ―cima para baixo‖.

17

Este novo ambiente organizacional necessita de lideranças que assumam

uma postura profissional mais flexível em relação a sua equipe de trabalho, que

aprenda a repensar sua conduta comportamental com sua equipe, que esteja atento

ao interesse das pessoas e suas motivações. Se a sua comunicação levar em

conta a pessoa, colaborará no comprometimento da equipe, fazendo aflorar um

clima organizacional satisfatório e o fortalecimento das relações interpessoais, desta

forma os resultados organizacionais podem ser melhores.

Na administração centrada na pessoa, as lideranças terão que considerar os

aspectos subjetivos dos funcionários como suas necessidades, expectativas e

sentimentos. Este modelo considera a pessoa como centro do processo de trabalho,

pois é através dela que os processos são executados com isso facilita o

desempenho individual e do grupo. Kanaane cita alguns aspectos característicos

deste modelo;

a liderança tende a propiciar autonomia às pessoas e aos grupos;

há uma tendência acentuada de estabelecer uma liberdade pessoal: o indivíduo tende a assumir a administração de seu próprio tempo no ambiente de trabalho;

há facilitação do processo de aprendizagem.

ênfase na independência tanto em termos do pensamento como da ação;

valorização da criatividade inovadora acentuando a realização individual e/ou grupal;

estímulo à auto avaliação como um atributo necessário para a incorporação da responsabilidade pessoal e profissional;

estímulo a uma postura em que prevaleça o feedback nas interações pessoais e profissionais;

ênfase na maximização das potencialidades, tornando as aptidões e habilidades compatíveis com as tarefas;

focalização do aspecto que proporcione ao indivíduo auto desenvolvimento levando-o à busca de satisfação na realização de atividades adequadas à sua pessoa;

estímulo ao desenvolvimento com ênfase nos estados empáticos, projetando-se no lugar do outro;

ênfase às relações interpessoais, tendo em vista o contexto sócio-profissional (KANAANE, 2009, p. 43).

Estas características mostram que este estilo de gestão segundo Kanaane

―capacita o grupo ao processo de tomada de decisão, em detrimento a decisão

individual, o que conta aquisição as potencialidades de liderança de todos os

envolvidos‖ (KANAANE, 2009, p. 43).

18

Quando a decisão é grupal gera um clima favorável ao consenso, pois leva

em consideração a visão dos indivíduos e assim interagem trocando experiências e

valores individuais.

Estilo de gestão centrado na pessoa é um tanto complexo se a organização

como um todo não assumir o modelo. A filosofia deste modelo exige flexibilidade e

liberdade de ação e esses atributos não são considerados pela direção das

organizações. O modelo tem como pressuposto a valorização da livre expressão e o

despertar da criatividade, desta forma a organização é um organismo coletivo.

Segundo Kanaane ―uma abordagem que valorize o potencial humano tende a

aproximar-se de uma visão mais abrangente, contendo uma proposta integradora

composta de objetivos individuais, grupais e organizações. Esta abrangência refere-

se à interdependência das partes que a compõe em que o todo não se refere tão

somente, ao somatório destas distintas partes‖ (KANAANE, 2009, p. 44).

A abordagem centrada no potencial humana, não descarta a possibilidade

que em algumas situações a decisão precisa ser individual do líder e que em certas

situações a liderança deve voltar-se pra as tarefas visando ao alcance dos

resultados projetados.

O desafio do líder nesta abordagem está em ser mediador para atender as

necessidades da organização, que projeta metas, resultados e a mobilização do

quadro funcional, estimulando, motivando e proporcionando condições facilitadores

para que as pessoas alcance suas necessidades. A liderança neste modelo tem um

paradoxo, isto é adotar um comportamento de modo que ao atender os objetivos da

organização, proporcione meios para que os indivíduos possam comprometer-se

com as tarefas e entender que ao se responsabilizar-se por elas alcança totalmente

ou parcialmente as suas necessidades e expectativas.

A valorização do colaborador como ser humano melhora a qualidade do

ambiente de trabalho, consequentemente eleva a auto-estima, melhora a qualidade

de vida e a qualidade dos serviços e a eficácia da organização. Segundo Kanaane

―o equilibrio da organização depende do equilibrio dos indivíduos e das relações

estabelecidas entre estes e as organizações‖ (KANAANE, 2009, p. 49).

O desafio está em preparar lideranças com a habilidade em conciliar pessoas

e tarefas sem perder de vista as metas de resultados desejados pela organização.

19

3 GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS E INOVAÇÕES

Tomando-se o instrumento escolhido para a intervenção na realidade, o

Eneagrama, dentro da proposta de gestão, enfoca as pessoas como fonte principal

geradora de mudanças, centrada principalmente no autoconhecimento e autogestão.

Este autoconhecimento e autogestão levam em consideração a pessoa integral em

sua totalidade envolvendo emoções, racionalidade e atitudes.

A empresa que se propõe a cuidar dos talentos muito mais que gerenciar

pessoas com habilidades e fazeres múltiplos, deve facilitar o encontro de cada

pessoa como parte de um todo, em que a unidade e a pluralidade nascem da

especialidade de cada um que, de forma alguma se dissipa no todo, mas que

enriquece significativamente o grupo.

Espera-se que cada pessoa que compõe a equipe em questão tenha a

consciência de seus valores e limitações, que se conheça na estrutura própria de

sua personalidade, habilidades, valores e necessidades, deixando ao gestor a tarefa

distinta de gerir os talentos do grupo numa acepção bem próxima à tarefa do

maestro que, regendo uma orquestra, em que cada um tenha uma noção exata de

seu virtuosismo, apenas se permite conduzir o todo na unidade e desenvolvimento

de uma harmonia perfeita, conforme o autor David Klein escreve;

Para gerir seu capital intelectual de forma mais sistêmica, a empresa deverá elaborar uma pauta para se transformar de uma organização que simplesmente compreende indivíduos detentores de conhecimento numa organização focalizada no conhecimento em e através de funções internas de negócios e que orquestra o fluxo de know-how de e para empresas externas. A trama de tal pauta compreende muitos fios: pessoas, incentivos, tecnologia, processos e outros elementos que precisam ser tecidos cuidadosamente de forma compatível com a estratégia, cultura, capacidades e os recursos da empresa. (KLEIN, 1998, p. 2).

Para que haja um real enriquecimento do grupo neste enfoque de gestão,

torna-se necessário que o caos e a crise sejam vistos não como monstros lendários

destruidores do conforto pré-estabelecido, mas, como a matéria básica para as

transformações e mudanças. (DUCK, 2001, p. 27). Quando se trata de mudar

padrões estabelecidos, ou se questionar a vigência dos mesmos, inevitavelmente se

abordará emoções conhecidas ou desconhecidas. A própria referência à palavra

20

mudança já remete ao medo pelo abalo da realidade como já é conhecida e já está

posta.

Inevitavelmente mudar implica riscos. Menosprezar a influência dos aspectos

emocionais da mudança seria um reducionismo perigoso. Quando as lideranças de

uma empresa se propõem a engendrar a maravilhosa aventura de mudar e crescer,

devem levar em conta a ―verdadeira avalanche de emoções e dinâmicas humanas‖

(DUCK, 2001, p.32) que terão que enfrentar. Segundo a mesma autora, emoções

podem e devem ser gerenciadas como dados, juntamente como tantos outros dados

considerados ―tangíveis‖. Para lidar com este ―monstro da mudança‖, são sugeridos

três elementos básicos do gerenciamento da mudança:

1. Estratégia: crença apaixonada no caminho a ser seguido. 2. Execução: administração básica e boa. 3. Gerenciar o monstro requer uma sensibilidade aprimorada para as

questões emocionais e comportamentais inerentes à mudança, e a vontade de abordá-las (DUCK, 2001, p. 33).

Quando a empresa encontra-se com sintomas de estagnação, Jeanie Duck

(2001) elege um caminho que passa pela decisão de mudar, pela consciência de

algo estar errado e pela crise. Pode chegar a alcançar resultados e usufruto e se

não houver desistência da mudança, que mesmo seguindo a senda da preparação,

implementação e determinação, pode ser minada pelos conflitos, disputas e

fracassos ou se contentar apenas com pequenos sucessos. A autora dá o nome de

curva da mudança ao trajeto mapeado acima.

Outra proposta de mudança empresarial é o conceito de reengenharia

defendido por Ferreira (2002) numa exposição que vai do mecanicismo de Taylor às

estratégias emergentes de gestão. A reengenharia sugere que este princípio seja

adotado como recurso de desconstrução de práticas em:

Empresas que estejam em situações financeiras calamitosas.

Empresas que ainda não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas.

Empresas em seu pico de desempenho, porém cuja gerência apresenta uma postura agressiva (FERREIRA, 2002, p. 210-211).

Segundo Ferreira (2002) a ferramenta de transformação que é a

reengenharia:

21

É um processo que envolve um certo toque de loucura.

É orientada para processos, atravessando fronteiras e estruturas organizacionais.

É ambiciosa, envolve mudanças revolucionárias.

É uma contestação às regras, rompendo com quaisquer pressupostos assumidos.

É a utilização criativa da tecnologia da informação como um dos seus principais habilitadores.

É um processo que utiliza toda a potencialidade das pessoas, por isso os fatores humanos e organizacionais são considerados também como habilitadores, não podendo ser relegados ao segundo plano.

É um processo top-down, que necessita de forte liderança.

É um processo que impacta em toda a empresa.

É um processo que envolve um longo período e investimentos, não sendo resolvido no curto prazo (FERREIRA, 2002, p. 212).

Em um dos modelos de resolução dos problemas citados (ABREU apud

FERREIRA, p.212), a fase de estratégia é seguida pela fase de ativação, fase de

melhoria e por fim, ―pela fase de redefinição, com a formação de novas unidades de

negócios.‖

Peter Drucker (1999) aborda a urgência com que os trabalhadores

contemporâneos, principalmente os trabalhadores do conhecimento, precisam

aprender a gerenciar a si mesmos. Explanando como as empresas nascem,

evoluem ou mesmo desaparecem com grande rapidez devido às exigências do

mercado, o autor prevê que bons trabalhadores do conhecimento que saibam auto

gerir-se suplantarão o tempo de vida de suas empresas e ainda estarão no mercado

de trabalho quando aquelas deixarem de funcionar.

Como característica essencial do projeto de autogestão Drucker (1999)

propõe além de uma educação continuada que agrega o valor de especialista ao

trabalhador que seja feita uma contínua análise de feedback. Numa constante

avaliação, um roteiro de perguntas sugestivas auxilia o processo:

Eles precisam perguntar: Quem sou eu? Quais são minhas forças?

Como trabalho?

Eles precisam perguntar: A que lugar pertenço?

Eles precisam perguntar: Qual é a minha contribuição?

Eles precisam assumir responsabilidade pelo relacionamento.

Eles precisam planejar para a segunda metade de suas vidas. (DRUCKER, 1999, p. 132).

Conhecer-se, ser coerente com o aprendizado deste autoconhecimento

avaliando-se constantemente, é para Drucker (1999), o segredo do sucesso pessoal

como trabalhador em crescimento e autogestor de sucesso.

22

Neste ponto torna-se importante revalidar a proposta deste estudo sobre o

papel do instrumento Eneagrama para o autoconhecimento, a autogestão, uma vez

que seu uso leva a uma avaliação perene e um crescimento constante e

autogerenciável.

Retomando o supracitado Chopra (CHOPRA apud GARRET; DIAS, 2003, p.

42), que diz que ―o líder é a alma simbólica da coletividade, que age como

catalisador de mudanças e transformações‖ percebe-se que é na formação das

lideranças que se deve pensar quando se sugere mudanças de paradigmas em

gestão de recursos humanos... E como toda transformação passa necessariamente

por mudanças de valores, em primeiro lugar há de se questionar sobre esses

valores. Como os valores, quase sempre são oriundos de um complexo sistema de

crenças, tornar-se-á imprescindível uma autoprospecção em busca do cenário

interior que rege o universo de cada indivíduo nesta aventura de transformação.

Radicalizando-se a abordagem que trata da mudança do horizonte em gestão

de talentos na empresa, no ensejo de que o utópico arraste consigo a possibilidade

do novo, busca-se nos pressupostos que regem as grandes mudanças

educacionais, algumas bases em que se afirmar a realidade nova.

Ora, em educação, as abordagens mais promissoras propõem uma

humanização das relações, o respeito à essência e à diversidade e, sobretudo; o

incentivo à autonomia construída numa práxis solidária que resultará em gestão

auto-sustentável e profícua.

Heterogeneidade e complexidade são termos que nos remetem a uma

mudança de patamar na epistemologia contemporânea com o caso da modernidade.

Na presente pós-modernidade o respeito pelas diferenças, a interação dos valores

culturais e a construção do conhecimento são parte de um tecido que lembra um

sistema integrado e aberto a inúmeros arranjos e abrangências. Lançam-se assim

as bases para uma educação pós-moderna que permite um olhar mais profundo

acerca da realidade, muito além das aparências e que, rompendo com certezas

positivistas e cartesianas, nortearão a gestão do conhecimento, um dos capitais

mais importantes da empresa. Muito embora o conhecimento individual dos

colaboradores de uma empresa não possa ser mensurado como uma commodity

quantum, (MATURANA apud KLEIN, 1998, p.117), não se pode menosprezar a

influência do contexto e suas implicações em teorias de sistemas, em que o sistema

é visto como:

23

um conjunto ordenado de componentes cuja operação sinérgica constitui mais do que meramente ―a soma das suas partes‖.O valor dos princípios sistêmicos tem sido exaltados pelos tecnocráticos ―engenheiros de sistemas‖, pelos proponentes ―sociotécnicos‖, que alegam superar os primeiros, e pelos proponentes da ―reengenharia participativa‖, que, por sua vez, alegam superar a ambos.(...) (KLEIN, 1998, p. 112).

Mas, a partir da segunda metade do século passado, devido às construções

teóricas baseadas em sistemas que se tornaram cada vez mais sofisticadas (KLEIN,

1998, p.113), uma evolução sem precedentes imprimiu um ritmo crescente de

organização e gerenciamento do conhecimento que levou também a uma revisitação

epistemológica sob o ponto de vista da complexidade. A partir dos anos 60, a

cibernética agrega como dado o ponto de vista do observador. Recentemente,

teorias sistêmicas permitem perceber, ―os sistemas empresariais como sendo auto-

organizadores, no sentido de que os caminhos de sua evolução são determinados,

em grande parte, pelos próprios sistemas‖ (WHITAKER apud KLEIN, 1998, 113).

A noção de sistema e rede interligada perpassa as ciências exatas para

atingir todo o campo conceitual do conhecimento. Edgar Morin (2004) propõe a

história como possibilidade e acolhe o desafio do século XXI como sendo a religação

de todos os saberes.

Muito além do significado clássico de complicado, a complexidade adentra a

construção de um novo modo de perceber o contexto. Para além das conhecidas e

divisíveis categorias conhecidas pelas ciências compartimentadas em disciplinas, a

noção de complexidade remete ao tecido, à teia, em que ―a globalização do

conjunto, mais do que uma pluralidade, constitui uma unidade‖:

Trata-se de uma tomada de posição epistemológica, Joel de Rosnay tem razão ao fazer de seu macroscópio uma nova ótica, enquanto que para Edgar Morin o postulado do pensamento complexo corresponde essencialmente a uma reforma, se não mesmo a uma revolução, do procedimento do conhecimento que quer de agora em diante manter juntas perspectivas tradicionalmente consideradas como antagônicas (universalidade e singularidade). Jean-Louis Le Moigne evidencia a dimensão teleológica dos sistemas que vem questionar o modelo mais simples do determinismo de Laplace, ao mesmo tempo em que recusa a hegemonia da análise cartesiana ou a filosofia positivista herdada de Auguste Comte. Georges Lerbete retoma, a propósito da transdisciplinariedade, o tema bachelardiano de uma poética da ciência. O conjunto torna-se assim, para nossa inteligência, uma unidade relativamente autônoma (...) (ARDOINO in MORIN, 2004, p. 549-550).

24

Segundo nos indica Morin (2004) é apenas um ―salto qualitativo‖ que vai

atestar a passagem no antigo paradigma para o novo, repleto de possibilidades, sem

perder o aprendizado precioso de uma etapa anterior do conhecimento humano, que

ainda mais se humaniza neste processo de se reinventar.

O saber aplicado à gestão bem sabe que um colaborador ajustado na sua

função, com liberdade de se expressar dentro da organização é um fator

preponderante para que haja mudanças.

O trabalhador que sabe o valor que tem, sente que tem influência e sabe que

vai ser ouvido na sua empresa, também sabe que esta comunicação aberta é muito

mais valiosa até do que os atrativos financeiros. ―A abertura à comunicação é o

benefício clássico e sem ônus‖ (CHIAVENATO, 2010, p.190) esta atitude de

abertura e valorização deve começar de cima para baixo.

Como conseqüência desta abertura surge o Empowerment ou como se ouve

a simples tradução nos meios acadêmicos: o empoderamento! Chega a hora de dar

poder e responsabilidade às lideranças. Desta responsabilidade nasce a iniciativa, a

proatividade e o trabalho já não é mais um fim, mas um meio de realização pessoal.

Dar poder é a melhor maneira de cultivar lideranças e ―faz maravilhas dentro

da organização‖, como afirma Chiavenato (2010). Mas sugere uma mudança de

comportamento, uma transformação cultural, a assunção de um novo paradigma em

gestão.

O indivíduo reconhecido como livre e autônomo, que toma consciência de seu

próprio valor, que encontra na empresa espaço para se expressar, participa e

provoca mudanças. É este mesmo colaborador que sentirá apoio e estabilidade

suficiente para desafiar-se, mergulhando em sua interioridade pelo

autoconhecimento (conforme o proposto por este estudo), agregando a si mesmo

valores pela autogestão e crescimento pessoal. Como proprietário generoso e lúcido

de seus talentos parecer-lhe-á justo partilhá-los com a instituição que o promove

como pessoa. Pelo poder e pela motivação, segundo Chiavenato, (2010)

comprometem-se as lideranças e desenvolvem-se as competências.

Assim um ambiente fecundo na intenção de agregar valor à pessoa e à

organização será um meio ideal para o desenvolvimento da proposta de trabalho

com o eneagrama.

Ao proporcionar um acréscimo de consciência e valor ao indivíduo, numa

escala de crescimento pessoal e organizacional, gera-se parceria, sinergia e

25

beneficio, com certeza, ao cliente que está na ponta da cadeia. (CHIAVENATO,

2010, p. 191).

Pelo poder delegado, abre-se caminho para um crescimento planejado e

auto-sustentável. O trabalho de autoconhecimento e autogestão torna propício e até

indispensável o emprego do eneagrama como instrumental para perenizar

mudanças e bons resultados.

Para que esse paradigma centrado no individuo possa tornar-se uma cultura

na organização se faz necessário um programa de desenvolvimento pessoal e

organizacional onde o gestor tenha um mapa do perfil do seu quadro de lideranças,

para isso precisa contar com um instrumento relacional e pedagógico para que

possibilite, por exemplo, que uma pessoa se torne mais tolerante com relação a

outra por compreendê-la melhor. Esse instrumento relacional e pedagógico

possibilitará conhecer como o outro é e como o outro tende a se comportar, criando

expectativas mais realistas com relação ao outro, muito mais fincadas na realidade

que no desejo de que o outro seja como se gostaria que ele fosse.

A ferramenta proposta neste trabalho para auxiliar na gestão de pessoas é

um instrumento relacional e pedagógico que leva as pessoas a perceber com

clareza que há maneiras diferentes de se reagir a estímulos semelhantes. Diante

dessa percepção, é provável que se julgue menos o outro e que tenha maior

aceitação do outro e passe a viver as diferenças individuais apenas como diferença,

não como desigualdade. Possivelmente com essa percepção é provável que o

respeito às diferentes capacidades e habilidades na organização tende a crescer.

Por exemplo, a partir de um melhor conhecimento acerca dos estilos ou tipos

de personalidade, o gestor pode lidar de maneira mais compreensiva com cada

colaborador e com o grupo de colaboradores, possibilitando, inclusive, que entre os

membros do grupo essa atitude de apreciação das diferenças renda bons frutos em

termos de convivência, e tolerância, admiração, em vez de inveja, desigualdade e

disputas desgastantes por poder.

26

4 O ENEAGRAMA NA GESTÃO DE TALENTOS 4.1 O QUE É O ENEAGRAMA?

O eneagrama é uma doutrina tipológica complexa e sofisticada para

compreender os tipos de personalidade e suas inter-relações. O termo é oriundo do

grego enneas, que significa nove, e grammos, que significa pontos. O eneagrama

apresenta nove padrões de personalidade que constituem um sistema de

desenvolvimento humano.

4.1.1 Histórico do Eneagrama

Ninguém sabe onde começou nem quem deu origem ou elaborou esse mapa

do caminho que uma pessoa pode seguir para resgatar quem ela é em essência.

Acredita-se que existe já há 4.000 anos, tendo surgido primeiro no que hoje

chamamos de Afeganistão. Esteve relacionado à tradição sumérico-acadiana, na

qual era conhecido como ―selo caldeu‖. Já foi comparado à Árvore da Vida da

cabala, além de ter sido utilizado por Pitágoras em sua geometria sagrada.

Até meados do século XX, esse ―código‖ permaneceu estritamente ligado à

tradição oral, dando-se a conhecer aos adeptos do sufismo10. ―Os mestres

iluminados, conhecedores do sistema completo, não o davam a conhecer em sua

totalidade. Quando o discípulo se aproximava em busca da iluminação, o mestre só

lhe ensinava o que correspondia a seu tipo concreto de personalidade‖. (MELENDO

2004, p. 11) O que se conhece do eneagrama no ocidente teve seu início com

George Gurdjieff (1872-1949).

Para Oscar Ichazo (1960) se atribui o conhecimento do eneagrama sufi em

círculos acadêmicos; primeiramente no Chile, de onde é originário, e, após, nos

Estados Unidos. Ichazo educou-se na Bolívia e no Perú, e foi introduzido na

tradição Sufi do eneagrama por um homem cujo nome não foi revelado. Alguns anos

depois, Ichazo chamou a atenção de alguns membros de Esalen (Califórnia), entre

10

Seita mística ligada ao Islamismo

27

os quais se encontrava Claudio Naranjo, O´Learly, Helen Palmer e outros

prestigiosos psiquiatras que atualmente ensinam essa forma de conhecimento.

O sistema do eneagrama foi introduzido, pela primeira vez, publicamente, no

curso de Experiências Religiosas, realizado em 1971 na Loyola University de

Chicago e, posteriormente, em distintos seminários e oficinas por todo o planeta,

onde se tem constatado experimentalmente a validez deste sistema.

Atualmente, o eneagrama, ―é reconhecido mundialmente como a ferramenta

gerencial do século 21 e já é aplicada em mais de 30 países com pleno sucesso por

multinacionais tais como Boing, Motorola, IBM e por instituições reconhecidas como

Stanford University, CIA, entre outras‖. (PATERHAN 2003, p.299)

O grande desafio hoje na gestão de um negócio é a gestão de pessoas, ou

seja, montar equipes com sinergia focada em resultados. É desafio também atrair

talentos, desenvolver talentos e reter talentos, encontrar ou formar profissionais não

somente com competência técnica, mas também com competência interpessoal,

profissionais com flexibilidade para lidar com pessoas de todas as culturas. Há quem

diga que no futuro profissionais com essas habilidades serão muito disputados pelas

empresas.

O eneagrama é um método de desenvolvimento humano dinâmico. É um

sistema com nove personalidades que se integram e se influenciam. Essas

personalidades formam nove padrões de comportamento distintos, mas com muitas

semelhanças que possibilitam um mapeamento das personalidades. O eneagrama

―descreve nove diferentes maneiras de relacionar-se no plano profissional. Cada um

desses pontos de vista é definido por determinadas preocupações mentais e

emocionais... Nenhum tipo é melhor que o outro, e cada um deles podem ser por si

próprio, eficiente, mas o modo de interagir de cada um é radicalmente diferente dos

demais‖ (PALMER 2002, p. 17-18).

Gurdjieff11 divide as nove personalidades em ‖três regiões corporais: cabeça,

coração e ventre, atribuindo-lhes espécies diferentes de ―inteligência‖. À cabeça

atribui o centro mental, ao coração o centro emocional, ao ventre o centro instintivo e

motor. Em cada pessoa predomina uma dessas três regiões corporais‖. (ROHR,

1998, p. 46). Pode-se visualizar esses centros de energia na figura 1.

11

Georges Ivanovitch Gurdjieff (1872 – 1949), russo que iniciou o resgate da sabedoria milenar oriental do sistema do eneagrama para o ocidente.

28

FIGURA 1: Tríade Instintiva, Mental e Afetiva12

Cada pessoa no desenvolvimento da personalidade desenvolveu mais uma

inteligência do que outra. De modo que cada pessoa é um talento em uma das três

inteligências. Dessa forma adquiriu habilidades no uso dessa inteligência, que faz

toda diferença no resultado das ações desempenhadas.

O centro de inteligência mental é o centro do pensamento, da análise, da

coleta de dados. A pessoa que tem essa Inteligência predominante tem habilidades

e comportamento que se adéqua melhor em algumas ações e menos em outra. No

conjunto isto é, numa equipe, essa pessoa tem objetividade, discernimento, que

bem direcionada é uma riqueza para a organização.

O centro de inteligência afetivo é o centro dos sentimentos, das relações

interpessoais. A pessoa que tem essa inteligência predominante tem habilidade

relacional, é um líder excelente para trabalhar clima organizacional pela sua

habilidade em compreender as pessoas.

O centro de inteligência instintivo é o centro do movimento físico, do agir, da

agressividade. As pessoas que tem esse centro predominante são pessoas práticas,

que constantemente interferem no ambiente transformando-o. São pessoas com

potencial natural para ser líder de poder13.

12

Fonte: www.Up9.com.br/eneagrama.html acessado em 19/07/2010. 13

Líder de poder se refere aquela pessoa assertiva que toma decisões, assume riscos, focado em

resultados.

29

A partir da teoria das três inteligências se percebe que cada pessoa trás um

talento natural, uns para pensar com objetividade, outros para se relacionar e outros

para fazer resultados práticos. Esse talento precisa ser direcionado para funções

nas quais poderá dar mais resultado.

O eneagrama propõe-se a ajudar a ―identificar nosso próprio tipo e a lidar com

nossos problemas; a compreender nossos colegas de trabalho, pessoas amadas,

familiares e amigos; e a apreciar a predisposição que cada tipo tem para as

capacidades humanas superiores, tais como a empatia, a onisciência e o amor.‖

(PALMER, 1993, p. 23).

Desse modo, o eneagrama vem contribuir na gestão de pessoas com a

identificação de qual inteligência é predominante no profissional para aproveitar bem

o seu talento e o mapeamento das personalidades com suas características, para

saber lidar com suas fragilidades e investir no desenvolvimento das habilidades que

são mais fracas. Com isso tem um perfil profissional que facilita o gerenciamento do

potencial e das fragilidades.

4.2 TEORIA DAS TRÊS INTELIGÊNCIAS

4.1.1 Inteligência Instintiva

É o caminho ou o centro da ação. Predomina aqui uma energia ligada ao agir

concreto, ao fazer, ―às mãos‖, com preponderância da energia, do movimento físico.

Pessoas com este perfil preocupam-se com segurança, reações instintivas e

existência. Acham essencial ter influência e poder numa situação, pois acreditam

que o poder e a influência tornam as pessoas mais valiosas. São pessoas

orientadas para o instinto. Os tipos deste centro são movidos pela agressividade,

agindo de dentro para fora, uma vez que o dinamismo e a ansiedade os perpassam.

O centro instintivo também é chamado por Rohr de centro do ventre;

o centro corporal que os rege principalmente é o aparelho digestivo e o plexo solar. Pessoas ventrais reagem instintivamente. Ouvidos e nariz são seus sentidos mais aguçados. Numa nova situação dizem em primeiro

30

lugar: ―Aqui estou, tratem comigo‖ – ou perguntam: ―Como estou eu neste momento?‖ A vida é para eles uma espécie de campo de batalha(...). As pessoas ventrais são regidas – consciente ou inconscientemente – por agressões. Mas tem pouco domínio sobre suas angústias e temores que ficam escondidos atrás de uma fachada de auto-afirmação. Externamente atuam com desembaraço e firmeza, ao passo que internamente podem ser atormentados por dúvidas morais (ROHR, 1998, p. 47).

Em relação aos outros e ao mundo, predomina uma atitude de enfrentamento,

de transformação, de não submissão nem acomodação. prevalece sobre a reflexão

e sobre o sentimento, pois ela é guiada por uma força impulsiva, instintiva, mais

primária. São pessoas exigentes consigo mesmas, com os outros e com a vida.

Ignoram facilmente a importância dos sentimentos e dos relacionamentos, bem

como da objetividade e do discernimento ou deliberação.

Quando assumem o controle, geralmente o fazem de maneira óbvia, ou, às

vezes, indiretamente, nos bastidores, ou, ainda, de maneira passivo-agressiva. Sob

uma aparência estóica, escondem insegurança e um sentimento inquietante de

ameaça desconhecida. Comparam-se continuamente com os outros,

conscientemente ou não, e avaliam seu poder ou autoridade em determinada

situação; uma vez feita a avaliação, recuperam a confiança e a segurança. Seu

conhecimento – instintivo – provém das profundezas do seu ser, dando-lhes a

aparência de inabaláveis em suas decisões. Como a reação espontânea é um modo

de vida, podem gerar vida em qualquer ambiente, ainda que intimidando, ao mesmo

tempo em que podem de maneira mais suave, gerar vida em qualquer ambiente,

criando descontração e entusiasmo, para eles mesmos e para os outros.

Quando entram numa situação, sentem-se preocupadas com a própria

segurança e força em relação aos outros, consciente ou inconscientemente. Quando

não alcançam suas expectativas num relacionamento ou situação, deslizam para o

abismo de uma profunda insegurança, que pode ser expressa como raiva dirigida

para os outros ou como autocrítica e dúvidas em relação a si próprio.

São pessoas vagamente hostis em relação a tudo, até mesmo em relação a

elas mesmas. Raramente estão satisfeitas com as coisas do jeito que são, querendo

reorganizá-las ou transformá-las. Usam sua energia para a própria proteção e veem

tudo em termos de certo-errado, bom-mau, lucro-prejuízo; têm dificuldades de

aceitar o mundo do jeito que ele é. As pessoas deste centro passam a vida inteira

lutando contra a sensação básica da própria insignificância.

31

Esse centro é próprio dos tipos Um, Oito e Nove, a raiva está presente na

estrutura emocional destes tipos. A raiva do tipo Um, ainda que profunda,

geralmente se manifesta por meio de indignação/irritação, seguida por

manifestações de ressentimento. O tipo Um é também muito autocrítico e tende a

internalizar a raiva. O tipo Oito expressa sua raiva com frequência e de forma direta.

Sua raiva, que começa na barriga e se move rapidamente para cima e para fora, é

estimulada por vários eventos, tal como uma injustiça feita a alguém, fraquezas dos

outros, alguém tomando o controle de uma situação de forma ineficaz e alguém

mentindo. A raiva do tipo Nove, as vezes chamada de ―raiva adormecida‖,

permanece sob a superfície. A raiva se ativa quando o tipo nove sente-se ignorado

ou forçado a fazer algo, então sua raiva pode tornar-se um comportamento passivo-

agressivo. O tipo nove tende a evitar a raiva direta e conflitos, preferindo a sensação

de união e solidariedade com os outros.

4.2.2 Inteligência Mental

O centro teórico é o caminho do pensamento. Predomina aqui uma energia de

cunho cerebral, mais racional, ficando explícita uma postura de análise, de

observação, de busca pela compreensão. Este centro gera padrões previsíveis de

pensamento, articulação e decisão. Isso caracteriza também um jeito próprio de se

relacionar com os outros e com o mundo, fazendo com que a reflexão se

sobreponha à ação ou tenda até a substituí-la. Nesse caso, o ―primeiro passo tende

a ser sempre para trás‖, recuando para analisar.

Este centro é descrito por Rohr como o centro da cabeça.

São regidos pelo sistema nervoso central e o sentido mais desenvolvido neles é visão. Numa situação nova querem primeiro localizar-se: ―Onde estou?‖ ou ―Como isto tudo se ajusta?‖ Encaram a vida principalmente como enigma e mistério. Tem grande senso de ordem e dever. Sua atitude é em geral, isenta e objetiva. Parecem ter menos necessidades e podem deixar espaços para os outros. Pessoas da cabeça se perguntam muitas vezes: ―Será que estou dependente? Será que sou independente?‖ Agem apenas depois que refletiram e então prosseguem metodologicamente. Em situações de necessidade, acusam a si mesmo de bobas e indignas. Enquanto seu medo é exagerado, escondem não raro seus sentimentos, de ternura atrás de uma fachada de objetividade e imparcialidade. Externamente agem de forma clara, convincente e inteligente, mas

32

internamente sentem-se muitas vezes isoladas, confusas e absurdas. (ROHR, 1998, p. 49).

É uma energia que deixa a pessoa mais voltada para ela mesma, retraída e

precavida. Para estas pessoas, o mais importante da vida é conseguir o que elas

chamam de ―visão objetiva‖, o que, na prática, traduz-se por uma atividade

impessoal. Acreditam que a informação e a objetividade tornam qualquer pessoa

mais estimada e valiosa e, por isso, orgulham-se da profundidade e extensão de seu

conhecimento. São pessoas orientadas para os fatos, compreendendo a experiência

dos outros apenas de forma abstrata, sem perceber a carga emocional ou a reação

espontânea como ameaça à objetividade.

Em relação aos outros centros, as pessoas do centro teórico são as menos

pessoais, pois abordam a vida numa perspectiva hipotética e ideal, e não de um

ponto de vista prático e relacional. Estas pessoas se recusam geralmente a aceitar a

informação dos outros dois centros, numa tendência ao fechamento apenas sobre

aquilo que é próprio de seu centro. A maneira típica de enfrentar as situações é

manter-se fora delas, refletir e depois agir com deliberação.

Consciente ou inconscientemente, as pessoas deste centro sentem-se

superiores aos outros, imaginam que seu ponto-de-vista objetivo e desinteressado

lhes dá vantagem em lidar com a realidade. Geralmente escondem essa atitude de

superioridade atrás de uma fachada de amabilidade ou falsa humildade. As pessoas

deste centro passam a vida inteira lutando contra um sentimento básico de

incapacidade.

Este centro é próprio dos tipos Cinco, Seis e Sete, compartilha a tendência de

envolverem-se em análises elaboradas como reação a sua emoção comum, o medo.

O tipo Cinco responde a seus medos por retração, refugiando-se em suas mentes

com o objetivo de compreensão. O tipo Seis reage a sua preocupação e medos

antecipando cenários negativos e planejando alternativas prevenindo o que poderia

sair errado. O tipo Sete toma uma rota diferente para tratar o medo, movendo-se

rapidamente de toda preocupação e possibilidades negativas. Ainda que não

aparente ser temeroso na superfície, ele foge do medo e da dor por meio da ilusão

de si mesmo.

33

4.2.3 Inteligência Afetiva

O centro afetivo é o caminho da emoção. Predomina aqui o mundo dos

sentimentos, das emoções e dos relacionamentos. Isso significa que a emoção é o

ponto forte dos tipos deste centro e significa que eles também são mais sensíveis;

que seus sentimentos pesam mais no jeito de viver; mais facilmente que os outros

se sentem magoados ou feridos em seus sentimentos. Predomina também a

dimensão do relacionamento, da sociabilidade.

Pode-se dizer que são tipos com a emoção à flor da pele. Tem-se, assim, a

predominância de uma energia de tipo afetivo, relacional, social, emocional,

sentimental. As pessoas deste centro acreditam que só os relacionamentos

interpessoais poderão fazer com que elas se sintam valorizadas. Têm o desejo e a

necessidade de que os outros as vejam de maneira positiva. Quando deixam as

emoções aflorarem, são sentimentalistas e empolgadas, amantes da pompa e das

coisas espetaculares, pois isso alimenta suas emoções.

Este centro é denominado por Rohr de centro do coração.

A energia das pessoas do coração move-se em direção aos outros. O mundo dos sentimentos subjetivos é seu domínio. Seu tema são as relações inter-humanas. O coração e o sistema circulatório são seu centro corporal. Os sentidos mais desenvolvidos são o tato e o paladar. Assim como nas pessoas ventrais o importante é o poder, nestas o que interessa é o estar a disposição. É difícil se concentrarem sobre si mesmas. Em cada nova situação perguntam logo de saída: ―Vocês precisam de mim?‖ ou ―Com quem estou reunido?‖ Encaram a vida como uma tarefa que precisa ser executada. Por isso procuram prestígio e aparência. O lado positivo disso é que possuem em geral um sentimento de responsabilidade bem desenvolvido (...). Enquanto vivem exageradamente sua preocupação pelos outros, reprimem suas agressões e se escondem por trás de uma fachada de bondade e ativismo. Exteriormente atuam de forma desembaraçada, alegre e harmônica, mas internamente se sentem muitas vezes vazias, incapazes, tristes e envergonhadas. (ROHR, 1998, p. 48).

No relacionamento com as pessoas, preocupam-se mais com a própria

imagem do que com as situações objetivas e com as pessoas. Tudo o que fazem e

dizem baseia-se numa necessidade de passar para os outros uma imagem

apropriada de si mesmos. Por isso, gostam de estar e conversar com as ―pessoas

certas.‖ Inconscientemente, são pessoas manipuladoras, e muito sensíveis, usam os

sentimentos em proveito próprio, especialmente procurando que os outros gostem

34

delas. Como manipuladoras bem-sucedidas, são sutis em suas técnicas, fazendo

que nem os outros nem elas mesmas tenham consciência de que haja manipulação.

Este centro é próprio dos tipos Dois, Três e Quatro. Indivíduos com este tipo

trabalham duros para proteger uma imagem particular e usam suas emoções para

perceber como os outros estão respondendo a eles. O tipo Dois cria uma imagem de

ser agradável e busca nos outros um reforço para sua auto estima. O tipo Três

trabalha para projetar uma imagem de sucesso e busca respeito e admiração dos

outros pelo que fazem. O tipo Quatro é o mais voltado para sua vida interior,

comparado aos demais tipos do centro do coração, cria uma imagem de ser único e

especial e usam sua sensibilidade emocional para defender-se contra a rejeição.

4.3 DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PERSONALIDADE

Ter personalidade é inerente a todo ser humano, por isso é uma área de

estudo muito pesquisada e muito polêmica, são várias as linhas de abordagem para

conhecer o ser humano. Para o psicólogo Ênio Brito Pinto14 (2009, p. 64) em artigo

na Revista Espaços afirma que mesmo sendo polêmico o estudo se ocupa de dois

fundamentos básicos que todas as abordagens da psicologia ―trata

fundamentalmente, (1) da pessoa como um todo e (2) das diferenças individuais‖. A

objetivo é compreender o comportamento humano através da maneira como cada

indivíduo funciona na interação dos diversos aspectos que compõem seu todo e seu

jeito complexo de ser.

Segundo Ênio (2009) todas as linhas psicológica caracteriza alguns critérios

para a abordagem que são eles:

a personalidade é genética, ou seja, corpo; está relacionada com o crescimento e o desenvolvimento, ou seja, correlaciona-se às mudanças no decorrer do tempo; vincula-se às relações familiares, ou seja, à hereditariedade e ao modo de apresentação do mundo; relaciona-se à cultura, à geografia e à época, ou seja, ao campo; e por fim está imbricada com a classe social, ou seja, com as oportunidades. (PINTO, 2009, p. 67)

14

Ênio Brito é psicólogo, psicopedagogo e Dr. em Ciências da Religião, autor de livros sobre comportamento humano.

35

Isso quer dizer que ao estudar a personalidade humana é preciso levar em

conta os fatores genéticos, a família e a sua visão de mundo comunicada, o

ambiente vivencial e as relações entre as pessoas que passa por mudanças ao

longo do tempo e as vezes amadurecimento. Portanto o ser humano é configurado

neste leque de influências. O eneagrama apresenta um mapa de configuração que

ajuda perceber o funcionamento da personalidade de cada pessoa.

Wagner III (2003 ) quando escreve do comportamento organizacional fala da

importância de conhecer a estrutura dos traços de personalidade para entender os

traços em si e suas inter-relações para responder as necessidades da empresa.

―Várias empresas, como a General Motors, a J. C. Penney e a Westinghouse, recorrem muito a programas de mensuração da personalidade na avaliação e na promoção de seus empregados. Muitas outras se valem desses programas como peneiras para a contratação inicial. A American Multi Cinema, por exemplo, a terceira maior cadeia americana de salas de exibição, procura indivíduos com capacidade para lidar com grandes números de pessoas numa situação positivamente caótica. (WAGNER III, 2003, p. 43)

Quanto aos testes de personalidade existem muitas críticas e restrições

porque não são precisos e muitas palavras podem ser mal compreendidas, porém

não tira a validade dos testes para conhecer traços da personalidade como

referenciais. Segundo Robbins,

um dos referenciais de personalidade mais amplamente utilizados é o chamado indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI). Basicamente é um teste de personalidade constituído de cem questões para descobrir como as pessoas normalmente se sentem ou agem em determinadas situações. Com base nas respostas dadas pelos indivíduos ao teste, eles são classificados como extrovertidos ou introvertidos, sensitivos ou intuitivos, racional ou emotivos e perceptivos ou julgadores. Essas categorias são combinadas então em 16 tipos de personalidade. (ROBBINS, 2000, p. 317).

As tipologias são instrumentos úteis para quem tem a responsabilidade de

gestar talentos, desenvolver talentos e manter talentos numa organização.

Evidentemente que nem uma ferramenta de tipos de personalidade é precisa,

porque o ser humano é complexo, dinâmico e rico de possibilidades, porém existem

semelhanças de padrão de comportamento que possibilita o mapeamento tipológico.

Como referências as ferramentas são necessárias para estudar e diagnosticar

comportamento organizacional. Ênio falando de tipologias afirma que;

36

cada ser humano tem em si componentes universais, típicos da espécie, como todo ser humano; tem semelhanças com outros seres humanos, com os quais compartilha jeitos parecidos de ser, estilos (ou tipos) de personalidade. Cada ser humano é único, irrepetível, inigualável, configura de maneira original o tipo de personalidade a que pertence. No que coloca cada ser humano como semelhante a todos os outros seres humanos, uma única necessidade psicológica é universal: todos necessitam de amor. (PINTO, 2003, p. 71).

O eneagrama classifica nove tipos de personalidade, não é um sistema fixo,

mas um sistema de linhas interligadas que indicam um movimento dinâmico, no

qual, embora o sujeito se identifique mais intensamente com as questões do seu

tipo, tem os potenciais de todos os nove tipos ou pontos, conforme demonstra a

figura 2. Este é o diagrama do eneagrama com a posição específica de cada um dos

nove tipos de personalidades e os nomes a eles atribuídos por Helen Palmer15 e

David Daniels.16 Para identificação com o tipo de personalidade, fazer o teste de

identificação de tipo em anexo.

FIGURA 2: O eneagrama dos tipos de personalidade17

15

Helen Palmer é professora de Psicologia e Intuição na Universidade de Harvard, considerada um dos maiores nomes do tema em todo o mundo e autora de cinco livros, incluindo um Best-seller editado em 18 línguas e com mais de meio milhão de cópias vendidas. 16

David Daniels, doutor em medicina é professor clínico de Psiquiatria e de Ciências Comportamentais na Universidade de Stanford, aclamado como um dos mais importantes professores de eneagrama de todo mundo. 17

Fonte: http://www.grupoforkker.com.br/base.asp?id=20 acessado em 19/07/2010.

37

Tipo Um

Idealista e perfeccionista, o tipo um quer o seu mundo interior e exterior

perfeitos, tendo idéias claras de como deve ser esta perfeição. Procura sempre

melhorar as coisas, as pessoas e a si mesmo. Torna-se super crítico, certo e errado,

tem uma conotação moral, portanto, tem muitos ―deveres‖, muitos ―tem que‖, e muito

sentimento de culpa. É como se houvesse um júri dentro de sua cabeça, ditando o

que deve fazer e dizer, remoendo-se e julgando o que tem dito e feito. Este tipo não

admite falhas, pois exige um controle duro e constante. O resultado é uma pessoa

rígida e moralista.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

do tipo Um;

foram meninos e meninas bonzinhos. Aprenderam a se comportar de maneira adequada, a assumir responsabilidade e, acima de tudo, a ser corretos aos olhos dos outros. Eles se lembram de ter sido dolorosamente criticados e, em conseqüência, aprenderam a se monitorar com severidade, a fim de evitar erros que chamassem a atenção alheia. Supõem com grande naturalidade que todo o mundo compartilhe seu desejo de auto-aperfeiçoamento e, muitas vezes, ficam desapontados com aquilo que veem como falha de caráter moral nos outros.(PALMER 1993, p. 98).

Quase sempre os pais deram uma conotação moral ao ser ―bom‖ e ―ser mau‖.

Interiorizou as críticas e os castigos com a resolução de nunca mais ser errado,

imperfeito, ruim. Os erros dos outros frequentemente atrapalham seus planos de

perfeição, sobretudo pela raiva que provocam.

Esta fita gravada na infância continua tocando na vida adulta, mostrando

como ele, os outros e o mundo deveriam ser melhores. Sua sexualidade também

geralmente foi reprimida, ou por causa dos pais ou porque a força de seus

sentimentos naquela área ameaçava o controle sobre si, pois precisava ser ―bom‖

Guarda a imagem de ―perfeito‖, fazendo tudo certo ou justificando seu

comportamento quando tem dúvida a respeito da opinião ou interpretação dos

outros. Existe também uma compulsão para melhorar os outros e o mundo.

Procura a certeza de seu comportamento estar certo, primeiro argumentando

consigo, depois tentando convencer os outros. Produz muitas razões para provar

que está certo, explica detalhes, capricha na expressão de seu ponto de vista. Gosta

da franqueza, tem que falar a verdade sem rodeios. Sendo criticado, sabe defender-

38

se porque a crítica mais forte vem de dentro. Depois rumina as críticas, podendo

chegar à conclusão de que eram válidas, pode mudar de opinião, pedir desculpas e

defender a nova posição com o mesmo fervor da antiga. Evita as generalizações e

corrige a si mesmo na conversa. Sabe executar um bom trabalho e não precisa de

ninguém para elogiá-lo. A vida é uma coisa séria e curta demais para fazer tudo o

que se deve realizar para alcançar a perfeição, para fazer deste mundo um lugar

melhor para todos.

A raiva é a emoção predominante, mas já que a raiva teve de ser reprimida

como sendo ruim, tornou-se ressentimento (uma irritação crônica). Outra saída foi

descobrindo um motivo justo para a raiva, por exemplo, a injustiça; assim tornou-se

zelo ou ―indignação virtuosa‖. Naquele momento de descobrir um motivo que

legitima a raiva, pode tornar-se fúria, lembrando feridas do passado; o vulcão

adormecido explode e assusta quem não conhece aquela faceta de sua

personalidade. Outras necessidades reprimidas podem vir à tona na mesma

explosão. A força da raiva parece desproporcional, e realmente é. Outras vezes a

raiva transforma-se em sarcasmo, ironia, em relação a si mesmo ou aos outros.

Quanto aos sentimentos é uma insatisfação crônica porque ainda não

conseguiu a perfeição de si e do mundo. Tem medo de confiar nos seus instintos,

precisando de confirmação de fora. Por isso não satisfaz suas necessidades

básicas, seus desejos naturais. Acha difícil identificar e expressar seus sentimentos,

vive mais na cabeça do que no coração. Sentimentos fortes destruíram a imagem

que quer projetar, então tem que ser reprimidos. A falta de satisfação dos desejos

nos relacionamentos desde a infância deixa uma sensação de carência, mas o ―juiz

interior‖, o ―dever‖ de ser correto, não deixa tratar da carência. Acha muito difícil

acreditar em elogios enquanto vê somente sua imperfeição. Gozar de lazer, divertir-

se causa crises de consciência porque; ―os pobres não tem esta oportunidade‖.

Chega a ter escrúpulos, dando ênfase demasiada a pequenas falhas ou sensações

involuntárias.

Uma mudança nas normas, regras, leis, costumes, cria muita ansiedade. Se a

mudança abre espaço para satisfazer desejos, sentir prazer surge à preocupação

com princípios e a dúvida se deve ou não gozar do que não mereceu. Mesmo

quando assume a responsabilidade pelas suas ações, fica preocupado com o que os

demais estão pensando, ouvindo críticas veladas mesmo onde não existem. Tudo

39

isto tira a tranquilidade deixando-o sempre inquieto, uma inquietação que pode

aparecer exteriormente como agitação, dificuldade em ficar no mesmo lugar, etc.

No relacionamento é autoritário, sentindo-se responsável pelo melhoramento

das pessoas e do mundo, já que ele sabe o que é errado. Intolerante com o que

acha ser mal, quer impor sua moralidade. Quer que os demais partilhem suas idéias.

Gosta de fazer pregações, sermões, dar conselhos, instruções. Divide a humanidade

em amigos e inimigos ou com quem o decepcionou. Sente-se ética e moralmente

superior ao resto da humanidade. Uma causa serve como plataforma para denunciar

profeticamente os injustos e pecadores, mas a movimentação é mais raiva do que

amor. A facilidade em captar o negativo nos outros pode criar a depressão ou levar

ao afastamento.

Existe muita projeção e muitas ambiguidades em relação às autoridades.

Precisa delas para estabelecer regras de conduta, também para colocar os

relaxados ―na linha‖, e sente-se mais seguro com linhas claras de responsabilidade.

Gosta de ter a aprovação delas e se ressente de críticas, projeta nelas sua crítica

interna. É muito sensível aos erros e injustiças que elas cometem. Já que é mais

moralista do que legalista, pode ser muito rebelde, sem ser agressivo, quando acha

que a lei ou uma ordem não é justa.

Segundo Palmer (1993) o caminho de integração pode começar com um

grande fracasso, quando descobre que não precisa ser perfeito para ser amado

pelas pessoas. Isto leva a uma mudança nos valores, a abrir mão da crítica interna,

da imagem de ser perfeito e das normas externas para descobrir suas próprias

verdades e criar sua própria autoridade moral.

Para que isto aconteça, geralmente precisa abrir-se para alguém que não o

julgue, com quem possa falar de seus sentimentos, sobretudo não com aqueles que

criam embaraço; alguém que saiba questionar suavemente seus pressupostos em

relação à vida, às expectativas e ―deveres‖, abrindo-o para perspectivas mais

amplas. Assim descobre que ter impulsos sexuais, sentir raiva, etc., não significa

obsessão, indisciplina, ser escravo das paixões que muitas pessoas comportam-se

razoavelmente bem sem ter censo interior severo. Reconhece que sua raiva é um

sinal de que suas necessidades não estão sendo atendidas. Expressar sua raiva

diretamente e ser aceito mesmo assim, traz uma grande libertação que o encoraja a

manifestar outras emoções ―proibidas, outras necessidades reprimidas. O

inconsciente torna-se fonte e não porão.

40

Segundo Maite Melendo, quando a personalidade tipo Um encontra o seu

centro ―são trabalhadores, não poupam esforços. Desejam melhorar todo o seu

ambiente, e assim o tentam, fazendo que tudo seja mais agradável. Organizados,

honrados e diretos, querem ser justos com todos e tratar todos por igual, sem

preferências ou distinções. Desejam ser autênticos e que os outros também o

sejam‖ (MELENDO 2004, p. 143).

Tipo dois

O tipo dois gostaria de doar-se através do serviço, prevendo as necessidades

de cada um, sempre disposto a ajudar, dar uma mão, um bom conselho, ser tudo

para todos, carregar os fardos dos outros.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo dois;

movem em direção das pessoas como se buscassem uma resposta à pergunta interior; ―gostarão de mim‖? Tem uma necessidade marcante de afeição e de aprovação, querem ser amados, protegidos, querem se sentir importantes na vida de outras pessoas. Foram criança que ganharam carinho e segurança, satisfazendo os desejos alheios. Como fruto de sua busca de aprovação, desenvolvem um sensível radar pessoal para a detectação de estados de espírito e de preferências. (PALMER 1993, p. 128).

Busca relacionar-se com outros e ajudá-los, para receber a gratidão e

apreciação deles. Quando sente recusa a ajuda, sente-se rejeitado. Quando não se

demonstra apreciação, fica desapontado. Quando falta reconhecimento, pode dar

uma de vitima, de ―coitadinho‖ e fazer com que os outros se sintam culpados pela

pouca gratidão. Pode chegar a assumir tanto que não consegue realizar o que

prometeu.

Movimenta-se espontaneamente na direção do outro. Parece ter um ―radar‖

para detectar preferências e necessidades. Embora tenha a capacidade para ser

líder, prefere ficar por trás como ajudante conselheiro. Identifica-se com a autoridade

e adapta-se aos desejos dela. Gosta de estar na presença de pessoas poderosas.

A ansiedade é a emoção predominante, fica sempre com medo de que

alguma coisa terrível vá acontecer.

41

Acredita que seu único valor está no que faz pelos outros. Sua importância é

aquela que tem opinião dos outros. Se ninguém precisa dele, então não é ninguém.

Muda de identidade para adaptar-se aos desejos, às necessidades, reais ou

projetadas, dos outros. Sabe disso, e menospreza-se. Não sabe que ajudar é mais

necessidade própria do que do outro.

É sentimental, valoriza e guarda lembranças de afeição e amizade. Esquece-

se de si, perde-se nos sentimentos alheios, portanto fica mais fácil descobrir seus

próprios sentimentos estando só. Reconhece suas necessidades, mas logo sente

culpa, achando-se egoísta. Sente-se cansado, esgotado de tanta dedicação, o que

gera nele uma sensação de ser vítima, de ser explorado, de não ter amigo.Pergunta-

se: ―que mais poderia ter feito? Pode sofrer crises nervosas, tipo histeria, com

acessos de choro sem saber por quê. Tem muita dificuldade em pedir ajuda, em

comunicar diretamente seus sentimentos. Fica com raiva (reprimida) porque os

outros devem saber o que ele está sentindo.

É no relacionamento de serviço que satisfaz seu desejo de aprovação. Quer

conhecer profundamente os outros, que lhes comunicam seus problemas, escutam-

os com carinho, mas não consegue abrir-se a eles. Estes podem acreditar que

realmente o conhece, mas ele não partilha seus sentimentos de vulnerabilidade,

carência, raiva, por medo de ser rejeitado. Assim ele mantém certa distância, mas

sente muita solidão e tem poucos amigos íntimos.

Tem um repertório bem diversificado de maneiras de apresentar-se, servir,

agradar, dependendo da necessidade percebida de cada um. Cada um destas

maneiras é percebida por ele como seu verdadeiro ―EU‖ e não uma máscara. Supõe

que com a dose certa de atenção individualizada, pode seduzir qualquer um. É

também um grande protetor ―responsável pela flor que cativou‖. Chega a sentir-se

prisioneiro dos desejos do outro e fica revoltado com a situação, sobretudo se

suspeita que esteja traindo seu ―EU‖ verdadeiro para satisfazer o parceiro. Não sabe

distinguir entre dependência, independência e interdependência.

Gosta da dependência alheia, mas quer ser independente. Identifica-se

demais com quem sofre e para sair deste sofrimento tenta tirar logo o outro do lugar

onde está. Quando o outro se sente bem, ele também se sente bem. A afirmação

valoriza seu serviço e responde a pergunta interior: ―Será que sou amável?‖. Gosta

de fazer elogios, cumprimentar, até ajudar, mas, em troca, espera o mesmo

42

tratamento. Seria ótimo se os outros fizessem para ele o que ele faz para eles, mas

isso geralmente não acontece.

Segundo Palmer (1993) para se integrar começa com a auto-afirmação, pode

acontecer quando se descobre que pode ser amado, sem ter que fazer nada para

agradar. Isto pode acontecer em um momento de crise quando não agüenta mais

ser aquele ―serviçal‖. Quando resolve que o primeiro necessitado de ser amado e

servido é ele mesmo. É a hora da descoberta do verdadeiro ―EU‖ como ser amável e

amado. A impressão que pode e deve ajudar a todos em tudo tem que desaparecer,

também o sentimento de culpa quando toma conta de suas próprias necessidades.

Descobrir que o mundo não acaba quando ele diz ―não‖ traz um grande alivio.

Assumir a raiva como sua e descobrir como expressá-la adequadamente ajuda na

caminhada.

Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Dois encontra o

seu centro ―são sensíveis e bondosos, ocupam-se dos outros e estão dispostos a

sacrificar-se por outras pessoas. Valorizam muito as relações interpessoais; são

ternos, carinhos e afetivos; procuram por todos os meios para que se sintam à

vontade com eles; desejam que os outros se sintam queridos.‖ (MELENDO, 2004, p.

143)

Tipo três

Para o tipo três o sucesso no que faz é a coisa mais importante da vida.

Portanto, não sabe ficar parado, sempre com pelo menos um projeto. Antes de

terminar um, já tem outro planejado. Está sempre se esforçando, produzindo. O

lazer é para realizar coisas menos ―sérias‖ ou recuperar a energia para as tarefas de

amanhã.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo Três;

foram as crianças que eram apreciadas por suas realizações. Lembram-se de que, ao voltarem da escola, lhes perguntavam pelo seu desempenho, e não pelas sensações ou sentimentos que pudessem ter em relação aquele dia. Recompensavam-se o desempenho e a imagem mais do que as relações emocionais ou um envolvimento profundo com a vida de outras pessoas. Por serem amadas por suas realizações e conquistas, aprenderam a suspender as próprias emoções e a direcionar a atenção para a conquista do status que lhes asseguraria amor. A idéia era trabalhar duro pelo reconhecimento, assumir papéis de liderança e vencer. Era muito

43

importante evitar o fracasso, porque só os vencedores eram dignos de amor (PALMER, 1993, p. 163).

Os relacionamentos são muito importantes porque é por meio deles que vem

a aprovação. É muito social e generoso e pode ir além dos limites de dedicação,

mas espera dos que serve o mesmo olhar de aprovação que recebia quando

criança. Quer ligar-se ao maior número de pessoas e percebe todas como querendo

vínculos, relacionamentos. Mas no meio da turma pode se sentir muito só.

Planeja tudo para garantir o bom êxito, o sucesso. Gosta de metas definidas,

avaliações, etc. Pode até perder-se nos planos e esquecer as pessoas envolvidas

ou os beneficiários. Pode não entender a reação (raiva, protestos) daqueles pelos

quais trabalha sem consultá-los. É organizado e eficiente, pragmático e oportunista.

É competitivo, sempre quer o primeiro lugar, não tanto para sair-se melhor do que os

demais, mas porque isto representa o sucesso, aprovação. Sabendo que vai sair em

segundo lugar, pode cair fora. A falta de produção é interpretada como ineficiência.

Acredita no seu produto e sabe vendê-lo. É muito procurado para dar cursos,

exposições, fazer propagandas.

A ansiedade é a emoção predominante, devido ao medo de falhar, fracassar e

assim perder a razão da existência. Se o projeto falhar, ele falha, considera-se

incompetente. Tem medo dos sentimentos mais fortes, podem tornar-se

incontroláveis e atrapalhar seus planos. Sente-se ferido, mas não gosta de sentir

pena de si, levá-lo a aparecer fraco. O sentimento de ser ferido facilmente

transforma-se em raiva (de si ou dos outros), mas a raiva não pode ser demonstrada

porque quebra relacionamentos e a imagem de ―bem sucedido‖. Acha muito difícil

admitir que esteja sentindo raiva e amor em relação à mesma pessoa ao mesmo

tempo. O controle torna-se muito importante para ele, quando perde o controle fica

muito agressivo.

No fundo sente-se incapaz, inferior, identifica-se com a imagem e esta

imagem depende do que faz e de que os demais acham do desempenho dele, isto

é, depende da opinião dos outros. Quando pede a opinião, é porque quer ouvir que

está se saindo bem. Duvida que alguém possa amá-lo pelo que ele é e não pelo que

faz. É importante aparentar confiança e não admitir dúvidas ou falhas. Quando o

barco ameaça afundar, pula fora dele. Põe a culpa do fracasso nos outros e logo vai

para outra atividade. Ter uma profissão reconhecida é importante, ter diploma,

44

credenciais reconhecidas, título, ser premiado, membro de clube ou associação, etc.

Sempre pinta um retrato positivo do que faz. É bom ator, troca de papel com

facilidade, mas fica ansioso quando o papel não é bem definido. Vive atrás de uma

máscara e acaba identificando-se com ele ―Quem sou eu?‖ Torna-se uma pergunta

difícil de responder.

Na infância o desempenho mereceu maior recompensa do que a festividade.

Portanto, aprendeu a suspender ou sufocar emoções fortes para não atrapalhar o

trabalho ou impedir a aprovação. Sente muita confusão entre os verdadeiros

sentimentos e aqueles que assumem para ficar em sintonia com o papel ou a

imagem que quer projetar. Pode dar a impressão de intimidade e sensibilidade

quando precisa, mas por dentro reconhece que esta não passa de uma fachada, e

sente-se uma fraude. Às vezes fica furioso com aqueles que só vêem a fachada e

não a pessoa atrás dela. Emocionalmente está mais em contato com o sucesso e

sua recompensa do que com os sentimentos produzidos pelo trabalho em si, por

exemplo: cansaço, dor. Projeta sempre vigor, jovialidade, bem-estar, otimismo. O

constante ―fazer‖ não deixa tempo para cultivar a intimidade ou pode ser uma

maneira de fugir dela, porque o deixa vulnerável. Sente muita dificuldade em expor

concretamente suas necessidades e sente-se abandonado quando os demais não

adivinham ou intuem o que precisa. Na hora do sucesso é capaz de afirmar: ―A sua

inveja é a minha felicidade‖.

Dedica-se de corpo e alma à criação de relacionamentos com os outros e

entre outros, mesmo quando estes não desejam tal relacionamento. Fica mais

preocupado com a tarefa do que com a relação alheia. Fazer as coisas juntos é a

maneira perfeita de relacionar-se. É bom de equipe, com um entusiasmo contagiante

que levanta as metas e inspira alto nível de excelência numa equipe. Sabe partilhar

responsabilidade, mas é capaz de manipular as pessoas quando o sucesso está em

jogo. Geralmente esconde seus sentimentos reais num relacionamento.

Segundo Palmer (1993) o caminho de integração para o tipo três é através de

um grande fracasso, pode ser o ―momento de verdade‖, quando descobre que é

amado e apreciado pelo que é e não somente pelo que faz, que não precisa mais

preservar a imagem, agradar a todos, satisfazer as expectativas reais e imaginárias

de si e dos demais. Isto pode trazer um sentimento de grande alívio. Numa parada

forçada começa a reconhecer seus sentimentos (sobretudo a raiva), nomeá-los, ficar

com eles como seus e deles participar. Precisa de ajuda para chegar a este ponto. A

45

intimidade emocional leva a reconhecer valores dentro de si, antes desconhecidos.

Viver o momento presente com suas emoções torna-se importante e também poder

dizer ―não‖ e curtir o lazer pelo fazer.

Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Três encontra o

seu centro ―possuem grande capacidade de organização. Sabem com clareza quais

são seus objetivos e conseguem alcançá-los. Trabalham muito bem em equipe e

sabem estimular os componentes desta última, contagiando os que trabalham com

eles. Como são muito objetivos podem ser bons conselheiros e ajudar outras

pessoas a organizar suas vidas segundo seus ideais‖ (MELENDO, 2004, p. 143).

Tipo quatro

O tipo quatro é ―especial‖, faz tudo com estilo, até com brilho. Sai das modas

convencionais, destaca-se no meio da multidão. Externamente faz tudo para

aparecer, agir e ser casual, calmo, elegante. Demonstra certa arrogância por saber o

que é certo ou errado. Quando não está deprimido é hiperativo, sempre buscando

relacionamento, aperfeiçoando as atividades e refinando os relacionamentos.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo Quatro;

lembram de abandono na infância e, em consequência, sofrem de um senso de perda e de privação. Sua condição interior se reflete no protótipo literário do romântico trágico que, tendo obtido reconhecimento e sucesso material, permanece firmemente enfocado no amor perdido, no amor inalcançável, num amor futuro e numa imagem de felicidade que só o amor pode trazer. Para compreender essa visão de mundo você precisa se projetar num estado mental onde as decisões se baseiam na química cambiante do humor tanto quanto na percepção de fatos reais; e onde as conversas são lembradas tanto por seu tom emocional e insinuações quanto por quaisquer palavras que realmente tenham sido expressas (PALMER, 1993, p. 197).

A vida é o espaço curto que temos para refazer o relacionamento quebrado,

redescobrir o paraíso perdido. Mas está cheio de sofrimento e de separações. As

coisas são feias, as pessoas grosseiras, assim viver torna-se um drama, uma

tragédia, um grande peso para quem é sensível e fino.

A emoção predominante é a ansiedade, sobretudo em relação ao ambiente e

as pessoas naquele ambiente. Esta leva a querer controlar, planejando o ambiente e

manipulando as pessoas, avaliando tudo e todos. Antecipa encontros escrevendo

46

cenários imaginários, ensaiando-os como se fossem cenas onde se tenha a

desempenhar um papel. Receia a espontaneidade do prazer que levaria a perda do

controle. Perdendo a imagem que quer projetar, sentiria de novo o abandono.

Acredita que não tem valor como pessoa, porque se tivesse não teria sido

abandonado, teria sido amado. Toda a aparência é para esconder este fato, a si

mesmo e aos outros. Acha que seu destino é mesmo sofrer e expressa isto de

maneira teatral, gestos de desespero, acusações exageradas, lágrimas e suspiros.

Mesmo assim, a experiência é tão ―especial‖ que nunca vai poder expressá-la de

maneira adequada. Portanto continua a girar num ciclo vicioso.

Vive intensamente a vida, a alegria é êxtase, a tristeza é tragédia e a

alienação é total. A criatividade artística, música, dança, poesia, arte, torna-se o

veículo de sentimentos muito fortes e profundos que a linguagem comum não é

capaz de expressá-los. Na melancolia envolve-se numa atmosfera de doce

lamentação. Interessa-se por temas mórbidos e trágicos; a morte, a perda, a solidão,

o esquecimento. Algo parece estar faltando quando não está sentindo algo

profundamente. Sente-se ferido por coisas mínimas e fica mal-humorado, ofendido.

Perde a esperança de encontrar-se com quem o compreende. Tende a atirar

a culpa na insensibilidade dos outros e não na sua hipersensibilidade. Sente inveja

da felicidade dos outros e não reconhece que é seu próprio exagero que produz

tanta tristeza. A idéia que as coisas ruins só acontecem com ele aumenta os

sentimentos de inveja e tristeza. Sente inveja dos dons alheios, já que se acha sem

valor. Tem dificuldade em viver o momento presente, o objeto possuído, o amigo na

sua frente, o lugar onde está, já que está possuído por sentimentos mais fortes

(desejos, saudades, nostalgia, cobiça) em relação ao passado ou ao futuro. Vê

somente o negativo, o efêmero do presente e o positivo do futuro, o prazer

antecipado, que uma vez alcançado, se tora efêmero.

Notam-se mudanças bruscas, altos e baixos, nos sentimentos, por exemplo: o

amor rapidamente vira ódio quando não correspondido. Isto leva a comportamentos

contraditórios, explosões dramáticas, ações e gestos exagerados, ameaças de

suicídio (que não passam de ameaças).

Têm uma sensação de irreal em relação ao mundo atual. O mundo do

passado e do futuro parece mais real. Portanto está sempre buscando (e nunca

acha) o ―real‖, o autêntico. Já que não encontra valor no seu interior, o mundo

exterior torna-se mais importante, mas tem que ser ―posto em ordem‖ porque a

47

confusão exterior reflete a desordem interior. Quer controlar o ambiente mesmo que

para isto precise romantizar a realidade, exagerar a ―tranquilidade‖, invocar a ―visão

cósmica‖ para poder sobreviver neste ―mundo cão‖.

É muito importante ter bons relacionamentos e fazer com que os outros os

tenham também. Assim garante-se ordem, harmonia e beleza no universo. Quando

deseja ter um relacionamento profundo, usa seu dom de captar as emoções do outro

para corresponder ao temperamento dele. Mas tem tanto medo de ser rejeitado que

não se abre em profundidade para não revelar seu ―vazio‖, cria certo distanciamento

que geralmente, acaba provocando exatamente o que queria evitar; o afastamento

do outro. Sente-se responsável pelo tom emocional e a harmonia do ambiente,

grupo, evento, lugar. Quer pertencer ao grupo, mas tem medo de perder sua

unicidade nele. Gosta de ser admirado, mas tem grande dificuldade em acreditar nos

elogios, menos ainda no amor dos outros. Ignora as autoridades, a não ser quando

eles também são ―elite‖ e projetam uma imagem parecida com a sua. Gosta de ser

reconhecido por ―gente fina‖.

Segundo Palmer (1993) o caminho de integração começa quando se sente

amado pelo que é e não pelo que aparenta ser. Este leva a auto-aceitação, a

revelar-se e a deixar que os amigos cheguem mais perto. Ganha coragem de

admitir-se um ser inacabado, com falhas, e descobre que não vai ser abandonado

por isso. Isto implica na aceitação de um mundo imperfeito, com muita coisa feia e

desajustada, mas também muita coisa bonita. Implica viver mais no momento

presente, aceitando o que tem como suficiente, expressar sentimentos ―feios‖, por

exemplo: a raiva, e ver que o mundo não acaba por isso, abrir mão de expectativas

e responsabilidades e libertar-se de uma visão excessivamente romântica da vida.

Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Quatro encontra

o seu centro ―são indivíduos muito atraentes. Em virtude de sua sensibilidade,

compreendem muito bem os outros. Já que se sentem incompreendidos, querem

que os outros não sofram como eles. Seu senso estético ajuda os que os cercam a

apreciar a beleza. Tem bom gosto e são educados‖ (MELENDO, 2004, p. 144).

Tipo cinco

O tipo cinco coloca a fonte de sua independência e segurança no saber, no

entender, baseado no seu senso agudo de percepção. Está sempre observando

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tudo o que está acontece ao seu redor. Junta informações, procura de maneira

obsessiva a chave que lhe revelaria o sentido das coisas, que colocaria no lugar

certo todas as peças do quebra cabeça da vida. Gasta sua energia nesta procura,

para satisfazer ou preencher um vazio interior profundo.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo Cinco;

se sentiram incomodados quando eram crianças, as paredes do castelo foram rompidas e sua privacidade roubada. Sua defesa estratégica é a retirada, minimizar o contato, simplificar suas necessidades, fazer todo o possível para proteger o espaço privado. Cincos dizem que inventam formas elaboradas para criar uma distância segura, porque, assim que alguém se aproxime demais, eles perdem sua defesa fundamental. O mundo exterior parece intrusivo e perigoso. Em consequência, preferem acolher o pouco que encontram pelo caminho a se arriscar a deixar os muros seguros do lar (PALMER, 1993, p. 234).

A cada situação, afasta-se e assume uma posição de observação, tentando

chegar ao significado dos eventos, situações, experiências. Procura harmonia, assim

sentir-se-ia no controle. Olha, investiga, analisa, esperando que no fim o sentido vá

revelar a ele. Tende a procrastinar, deixando a ação para o futuro. Recusa o

engajamento, a entrega de si. Não assume uma posição forte nem se declara

abertamente.

Seu silêncio é devido ao medo de arriscar uma opinião ou porque quer mais

tempo para refletir ou não gosta de jogar suas pérolas de sabedoria aos porcos.

Quando faz silêncio diz que alguma coisa está errada, mas, ele não revela o que

(passivo-agressivo). Fisicamente presente e emocionalmente ausente, acaba

chamando a atenção por ser tão retraído. Numa conversa tanto espera pelo

momento exato que no fim não fala nada. Quando alguém pergunta o que está

sentindo ou pensando, sente-se invadido. Pressionado, oferece um resumo genérico

ou uma conclusão sintética. Desafiado, defende-se, justifica-se com agressividade

ou arrogância, ou volta ao silêncio.

Acredita que a vida é um problema fisicamente a ser resolvido,

intelectualmente a partir de um lugar bem seguro, mas assustadora demais para ser

vivida. Sempre há mais fatos a serem clareados, novos ângulos a serem

examinados, sentidos mais profundos a serem examinados, a serem descobertos.

Conhecendo o significado dela, a vida tornar-se-ia mais controlável. Na procura do

sentido global, pode perder nos detalhes.

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O medo é a sua emoção predominante porque tem medo de perder sua

identidade, ser absorvido pelo mundo. Sente-se perdido, pequeno, confuso. Protege

seu espaço interior por medo de ficar exposto, vulnerável, invadido. É o medo que

torna a procura de compreensão compulsiva e constante. Tem medo de seus

próprios sentimentos, de ser por eles controlado e assim perder sua fonte interior de

energia, sua independência.

Acredita que não tem valor, pois tem a sensação de não ser importante, de

ser inadequado, insignificante. Por ser tão calado, não recebe muita afirmação num

grupo, o que confirma sua opinião de que ele cria pouco impacto e de que sua

ausência não vai ser notada. Minimizando sua importância, minimiza também suas

necessidades pessoais na busca de sua independência solitária.

Se alguém perguntar como se sente, ele responde o que pensa. Vive na

cabeça. Racional e objetivo, é o menos emocional de todos. No fundo ele quer amor

e calor humano, mas não admite isto, nem a si mesmo nem aos outros. Fica tão

isolado e inatingível que, nem o amor nem a ternura, são capazes de penetrar a

casca. Condena sentimentos como passageiros e expressões de sentimento uma

bobagem. Ao mesmo tempo pode experimentar uma dor muito profunda por não

poder ligar-se emocionalmente como outros fazem. Esta dor aumenta a sensação de

valor dentro dele, e ele retira-se de novo para analisar o que está acontecendo com

ele. Dá a impressão de que seus sentimentos secaram na fonte.

Quando fica zangado, torna-se gelo. Recusa entrar numa briga, diz que não

tem importância. Depois de uma experiência forte, analisa o que aconteceu para

saber o que estava sentindo. Parece desapegado, mas no fundo quer sentir desejos

que o levariam a envolver-se. Pode orgulhar-se de sua superioridade no desapego,

mas o vazio lá dentro não deixa sentir-se realizado, satisfeito com isso. Quando

entende bem o programa de um encontro, pode sentir-se à vontade, mas se algo

inesperado acontece, distancia-se logo.

No relacionamento com outras pessoas procura entender-se, distancia-se das

pessoas, o que dificulta relações pessoais. As pessoas sentem-se incomodadas

com seu jeito de julgar tudo, ser ―dono da verdade‖, ser arrogante. É muito sensível

a qualquer invasão de seu espaço. Pode ser abrupto nas respostas ou mostrar

desconfiança. É frio nos relacionamentos e tende a ser visto como quieto, distante,

tímido. Sente-se confuso quando as pessoas não vêem o que ele vê. Não gosta de

ser interrompido e acha muito difícil interromper uma conversa ou colocação. Espera

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ser convidado, mas sem pressão, para falar e, mesmo assim, fala somente o

essencial, e pensa que está falando muito. Perde a paciência com quem não

entende e chega a desprezá-lo. É parcimonioso em energia, sentimentos, tempo e

discurso.

Segundo Palmer (1993) o caminho de integração começa quando aceita o

convite, feito sem pressão, de participar da vida. Em seguida, pelo encorajamento da

pessoa de confiança, quando expõe suas idéias e as põe em prática e reconhece

que valeu a pena, que ele tem algo de valor para contribuir. Chega a crer que os

outros necessitam dele, que faz diferença na vida deles. Pelo crescimento na

confiança, começa abrir-se a afeição, aceitação, reconhecendo sua necessidade de

ternura e arriscando expor seus sentimentos. Tenta corresponder à paciência e

gentileza do outro. Num ambiente de confiança sente-se bastante seguro para usar

sem medo a palavra ―EU‖. Descobre que o sentido das coisas não está tanto na

mente quanto nas experiências sentidas.

Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Cinco encontra o

seu centro ―são muito perceptivos; percebem tudo o que acontece ao seu redor. Não

exercem a crítica negativa; as coisas não estão bem ou mal; tudo é interessante de

conhecer. Ávidos de saber, não se cansam de conhecer coisas novas. Sabem

escutar muito bem os outros e costumam ser inteligentes e perspicazes‖

(MELENDO, 2004, p.144).

Tipo seis

O tipo seis precisa de leis, ordem, estruturas, porque sua segurança está

baseada numa autoridade exterior. Gosta de ter a aprovação das autoridades.

Dentro de uma estrutura sabe onde encaixar-se. Age com cautela, gosta de fixar

limites. Porque não confia em si, é um indeciso. Se não concordar com uma

estrutura, uma lei, tenta derrubá-la, mais de maneira insidiosa, sutil.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo Seis;

perderam a fé nas autoridades quando pequenos. Lembram-se de que tinham medo dos que tinham poder sobre eles e de que não eram capazes de agir em benefício próprio. Essas lembranças foram trazidas para a vida adulta na forma de suspeita dos motivos de outras pessoas. Seis tentam atenuar essa insegurança, ou buscando um protetor forte, ou agindo contra

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a autoridade na postura do patrulheiro. Há tanto o desejo de achar um líder, de ser leal a uma organização protetora, tais como a Igreja, a firma ou a universidade, quanto um igual descrédito pela hierarquia autoritária. Tanto a postura do cumpridor do dever quanto a do patrulheiro se originam da desconfiança em relação à autoridade (PALMER, 1993, p. 268).

Não crê no seu próprio poder de decisão e julgamento. Quer verificá-lo,

buscando as opiniões de outros mais informados ou com a autoridade. O dever é

muito importante, certeza é ficar dentro da lei. Procura um lugar mais seguro, físico e

emocionalmente, de onde pode ver como agir. O constante questionamento interior

leva a adiar tudo, enquanto mede os prós e contras, procura mais informação, checa

tudo.

Afasta-se, cede seu terreno para poder colher mais informações, voltar com

mais certeza, prevenido contra qualquer perigo de errar. Fica em cima do muro para

entender o que está acontecendo, descobrir o sistema certo, recolher mais dados.

Perde contato com seu ―EU‖ (sua autoridade interior) para olhar através dos olhos

dos outros. Tem ideais muito elevados, exigências desumanas em relação a si e aos

demais. É guardião da tradição mais do que inovador. Acredita no que os outros

dizem e pode enganar-se facilmente. Às vezes pula cegamente para ação sem

pensar.

Segundo Palmer (1993) existe dois tipos de seis, dependendo de sua atitude

frente ao mundo e a vida. O tipo seis fóbico desconfia da vida e de sua capacidade

de lidar com ela. Vive assustado, ameaçado, imagina o perigo e foge dele. Duvida

de suas próprias idéias e planos. ―Será que vai dar certo?‖. Leva um tempo para

entrar em ação e pode dizer ―isto não passa de um ensaio‖. O tipo seis anti-fóbico

reage fortemente contra seu medo, torna-se aventureiro, pioneiro, duble de cinema,

compulsivamente corajoso, tudo para provar a si mesmo, que é capaz de vencer e

sentir-se seguro em qualquer situação. Aceita qualquer desafio, lança-se na defesa

dos ameaçados, é competitivo. Às vezes vive a fantasia de ser ―herói‖. A vida torna-

se para ele uma luta constante.

O medo é a emoção predominante, é tão forte que pode até paralisar, ou

levar a fingir que a dificuldade não existe, para não ter que lidar com ela. Tem medo

de ficar sem uma autoridade em quem encostar-se e, ao mesmo tempo, medo de

ser traído pela mesma autoridade. É seu companheiro de sempre, mas sem ele

temeria um ataque surpresa. Inibido, tem medo de não encaixar-se, não estar em

harmonia com os demais, não ser entendido, de ser prejudicado pelos que tem

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poder ou autoridade, entrar numa conversa ou grupo, dar opinião, tornar-se centro

de atenção. A tendência de estruturar sua vida é para diminuir seu medo. Sente

muita dificuldade em tomar uma decisão.

Quando deixa de ser obediente, joga a culpa na autoridade, para recuperar o

poder que perdeu. Quando tem problemas com a fidelidade, torna-se vigilante,

acusador, justiceiro, defensor da fidelidade alheia. Confunde a procura de

confirmação de seu ponto de vista com a procura de segurança pessoal, ficando

cego a outros pontos de vista. Projeta no seu amigo a desconfiança que esta

sentindo de si.

É tímido e reservado e facilmente fica embaraçado. Sente pouca compaixão

para si ou para quem transgride a lei. Quando deixa os outros fazerem coisas que

poderia ter feito, sente-se vazio e fica frustrado com a oportunidade perdida.

Trabalha tanto com a cabeça, perguntando, processando, até conversando e

relatando que tem grande dificuldade em chegar aos sentimentos. ―Sinto que...‖

aparece muito mais do que ―Eu Sinto...‖ Ignora seus sentimentos para ir em frente

com a tarefa. Sente dois tipos de raiva; aquela em que transforma seu medo, para ir

em frente com coragem, e outra, agressiva, que geralmente sai indiretamente ou na

forma de uma recusa ou recuo.

Procura relacionar-se bem com uma pessoa de confiança (guia, guru), uma

autoridade oficial ou informal que possa respeitar, admirar, seguir. Gosta de ser o

―predileto‖ desta pessoa, pode tornar-se super dependente. Não gosta de sentir-se

só, identifica-se mais como membro do grupo ao qual pertence do que como

indivíduo. Compromete-se com o código do grupo e não admite questionamento.

Quando reconhece o perigo da perda de independência pode rebelar-se.

Divide as pessoas em amigos e inimigos e quer determinar de que lado está cada

um. Demora em confiar num amigo, suspeita de segundas intenções e qualquer

problema ou uma pequena discussão pode colocar em risco todo o relacionamento.

Às vezes, a procura de inimigos e conflitos torna-se compulsivo, como meio de

provar sua coragem. Provoca e aborrece para chamar a atenção e sentir-se seguro.

Escuta mais os pensamentos e relatos dos outros do que seus sentimentos.

Segundo Palmer (1993) o caminho de integração acontece quando começa a

dar mais valor a sua autoridade interior do que às autoridades de fora, começa a

confiar em seu próprio julgamento, a andar com seus próprios pés, a tomar decisões

e viver com as consequências. Esta dá uma sensação de liberdade sem ter que

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passar pela revolta contra o mundo. Descobre que ser leal não implica em sempre

dizer amém. O sucesso, mesmo em pequenas coisas, ajuda a criar uma sensação

de autoconfiança. Também ajuda a perceber que as pessoas realmente confiam

nele e aceitam a co-dependência com ele.

Descobrir de onde vem seu medo (por exemplo, de situações de infância)

ajuda-o a reconhecer como pessoa ferida, mas capaz de entender e vencer seus

recalques, por exemplo, sua ansiedade. Liberta também o reconhecimento de todos

os seus sentimentos (não somente o medo), desejos, intuições, necessidades.

Parece que um programa de exercícios físicos pode ajudá-lo a caminhar

emocionalmente. É preciso relaxar, brincar, não levar tudo a sério, enfim, assumir a

liberdade sem preocupar-se tanto com as expectativas (reais ou imaginárias) dos

outros. Aprende a reconhecer e dialogar som seus temores em vez de agir contra

eles. Arrisca fugir das regras, rompe com as tradições e descobre que seu mundo

não acaba por causa disto.

Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Seis encontra o

seu centro ―são muito acolhedores e leais. Vivem totalmente dedicados à sua

família, grupo ou causa. Tem um grande companheirismo e são muito fiéis a seus

amigos. O grupo é para eles muito importante, e sabem sacrificar-se por ele.

Quando o trabalho ou o que se espera deles está bem definido, são muito dedicados

e pontuais, empenhando em seu trabalho mais do que lhes é exigido‖ (MELENDO,

2004, p. 144) .

Tipo sete

O tipo sete procura o sentido, o significado de tudo o que não existe, não

parte por parte, mas como um todo. A cabeça fica cheia de idéias, sonhos, projetos,

informações, enquanto ele procura a chave do quebra-cabeça que resolveria o caos,

interior e exterior. Com aquela chave, ele ficaria no controle da vida. O fato de não

poder descobrir sentido ameaça todo seu ser. O sofrimento, físico e emocional, é o

que menos faz sentido na vida. Portanto tem que ser evitado, ignorado, negado.

Evita tudo o que parece pesado, difícil e vai sempre para o que é

interessante, fácil. Para sentir-se vivo acha que deve ser e aparecer feliz, agradável,

alegre, cheio de entusiasmo e de otimismo. Já que o momento presente é sempre

cheio de sofrimento, de coisas tristes e de incertezas, vai para o futuro, sonhando

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com dias melhores, quando tudo será perfeito, ideal, harmonioso, sem sofrimento

nenhum. Executar planos, concretizar sonhos, exige esforço e sacrifício, portanto

tende a ficar nos planos e sonhos para não ir para a ação. No lugar da ação, elabora

novos planos.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo Sete;

tem uma estratégia para lidar com o medo sentido na infância (...) movem rumo às pessoas numa tentativa de cativar e desarmar com graça e jocosidade. Defrontadas por um início de vida assustador, crianças Setes dispersaram seu medo escapando para as possibilidades ilimitadas da imaginação (...). Setes não transmitem nenhuma ansiedade. Eles não parecem ter medo. Tendem a serem alegres e radiantes, muitas vezes entregues aos planos e aos prazeres (PALMER, 1993, p. 307).

Procura a segurança do sentido das coisas, interessa-se mais pelo como

funcionam as pessoas e a realidade do que pelas próprias pessoas e realidade.

Gosta de classificar, sistematizar, achar traços comuns. Afasta-se da realidade para

fazer planos que os outros devem levar para a ação, concorda que quem assume

um trabalho deve dedicar a ele toda a sua atenção e aceitar as consequências,

sejam alegres ou tristes. Quando precisa mesmo, trabalha para viver.

Prefere ficar em segundo plano porque ocupar o primeiro exige muito

trabalho. Ser responsável para uma coisa limita muito outros interesses. É

aventureiro, gosta de explorar novas possibilidades, novos territórios. Prefere falar

sabiamente sobre idéias do que concretizá-las. O homem livre planeja, o escravo

executa. Faz de tudo para evitar o sofrimento. A gratificação tem que ser imediata,

mesmo em relação ao desejo de ter certeza e clareza.

Está sempre em movimento; intelectual, emocional e fisicamente. Levanta-se

para mais um dia cheio de possibilidades, faz uma lista de coisas interessantes que

poderia fazer, faz muito delas, e depois se abandona. Se alguma coisa não sair

certo, recusa reconhecer o erro e passa para outra coisa, não fica imobilizado.

Acusa os demais de serem pessimistas, tentando convencê-los que tudo vai dar

certo, gosta mais de supervisionar do que agir. Para satisfazer sua gula de

informações, faz muitas perguntas. Parece disperso, mas, na cabeça dele, tudo está

ligado ou em processo de ser ligado. Gosta de falar em analogias, metáforas e

assim evita a realidade ―nua e crua‖. Pode intoxicar-se com sua imaginação ou com

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a satisfação de seus desejos. Pula de galho em galho, de uma idéia para outra,

fazendo uma ginástica mental.

O sentido da vida é um segredo que pode ser desvendado pela inteligência.

O problema é conseguir dados suficientes, mas a própria procura de dados é um

prazer, entre tantos outros que a vida providencia. Por isso, gosta muito de mapas,

planos, esquemas, desenhos. O futuro é sempre melhor do que o presente ou o

passado porque nele tudo é possível, realizável. Quer viver sempre mais e melhor.

Diverte-se com a vida. O mundo é limitado cheio de coisas interessantes a serem

exploradas, experimentadas até a última gota, mas o entusiasmo pelo futuro, o

prazer antecipado é sempre maior do que o gozo presente. Gosta de contar estórias

e vive a estória com mais intensidade do que a vida atual.

O medo é a emoção predominante, sente medo de sofrimento, da incerteza,

não compreender e não ser compreendido, de ser enganado, tapeado, de sua

própria raiva, de confrontos e conflitos. Consegue esconder seu medo sob a

máscara de felicidade ou projetando-se para um futuro melhor ou fazendo contatos

agradáveis, desarmando assim o ―inimigo‖. Na aventura, assume riscos calculados,

planejando tudo previamente ou contentando-se com aventuras imagináveis.

Experimenta emoções intensas; dor, medo, tristeza, raiva, ansiedade, mágoa,

isolamento, mas são eliminadas com a convicção; ―tenho que ser feliz, os outros

esperam isto de mim, então sou feliz‖. Parecer ou sentir-se triste é não estar bem, e

tem que estar bem. Quando alguma coisa vai mal, procura levantar e animar os

outros, mostrando confiança, otimismo, alegria, sentimentos que realmente não está

sentindo. É o palhaço que faz rir enquanto interiormente está chorando. Sente muito

prazer em recordar o passado (nostalgia, saudade). Demonstra gula mental

(estímulo, planos); emocional (carinho, afeto) e física (comida, sexo). Sempre quer o

melhor que a vida lhe oferece.

O relacionamento com as pessoas no inicial é fácil; ele quer atrair, desarmar,

e faz isto de maneira agradável. Se o outro não compartilhar de sua alegria,

otimismo, ele tenta convencê-lo. Se não conseguir nada, afasta-se, concluindo que o

outro não tem condições de ver ou entender o assunto. Ele tem ―coisas melhores‖ a

fazer do que tentar persuadir um ―estúpido‖. Pode ser tão convencido de sua própria

excelência que busca somente ambientes e pessoas capazes de apreciar tanta

excelência. Ele se acha igual ou melhor do que qualquer autoridade:

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Gosta de ter companheiro para fazer coisas juntos, apreciar as mesmas

coisas, que não julgue e não imponha limites ao seu ―viver bem‖. Se um amigo

cansa de esperar um compromisso mais sério ou por motivo afasta-se, ele é capaz

de sentir saudades, mas logo busca uma explicação racional que deixa ambos sem

culpa. Não pode imaginar que alguém o rejeite nem que ele mereça ser rejeitado.

Evita críticas e conversas sérias, tende a afastar-se se o companheiro se torna

dependente ou deprimido.

Segundo Palmer (1993) para integrar-se precisa assumir um compromisso

permanente ou um trabalho e continuar com ele até o fim. Descobre que o

sofrimento também faz parte da vida e que não é totalmente negativo, destrutivo,

que pode até levar à felicidade. Descobre que não precisa estar sempre sorrindo nos

lábios para ser aceito, nem pulando de galho em galho para sentir-se feliz. Descobre

que cada momento de vida merece ser vivido, seja qual for a experiência. No

inverno da vida, na escuridão da noite, as sementes estão germinando. Quando se

descobre olhando para um amigo com desprezo, pode ser o momento de questionar

seu narcisismo, de começar a aceitar o ―negativo‖ no outro e em si mesmo, como

coisa normal.

Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Sete encontra o

seu centro ―são verdadeiramente capazes de sentir prazer e de fazer que os outros

o sintam. Possuem um otimismo com que sabem contagiar os outros para conseguir

que sejam felizes‖ (MELENDO, 2004, p.144).

Tipo oito

O tipo oito é super-responsável, autoconfiante e independente, acha que pode

fazer tudo sozinho. Fica revoltado com qualquer tipo de pressão. Tem paixão pela

vida; causas, pessoas, tudo o que vive ou dá vida. Tende a ser extremista;

dicotomiza, preto/branco, certo/errado, verdade/mentira, fraco/forte, amigo/inimigo;

tudo/nada. É idealista em relação a tudo o que vê como verdade. Quando sua

verdade é atacada, sente que sua pessoa está sendo violada e reage com força.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo Oito;

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oitos descrevem uma infância combativa, onde os fortes eram respeitados os fracos não. Na expectativa de serem prejudicados, apreenderam a se proteger adquirindo uma sensibilidade requintada quanto às intenções negativas dos outros. Oitos se veem como protetores. Eles se veem como escudo de amigos e de inocentes, colocando-os atrás de seus próprios corpos protetores, enquanto continuam a lutar contra as disparidades. (PALMER, 1993, p. 339).

Sabe logo se gosta ou não, se alguém é bom ou ruim. Tem uma sensibilidade

aguda e intuitiva de situações de injustiça, falsidade, manipulação, pretensão.

Penetra segundas intenções e intui se alguma coisa vai dar certo ou não. A defesa

da verdade é uma obsessão, não sabe render-se a um argumento. Suas reações

são imediatas, sem reflexão, no que pode parecer dureza. Gosta de competição,

aceita qualquer desafio, e desafia qualquer um, sobretudo numa batalha em defesa

da verdade. Para ele, a escuta é sempre difícil, na hora da batalha, não escuta mais

nada e perde a perspectiva. Acredita que o que está vendo é a verdade total,

portanto não aceita opiniões.

A vida é uma luta pela sobrevivência e pela dignidade pessoal que somente

os fortes ganham. É para ser vivida ao máximo, no trabalho, no lazer, no repouso.

Tem a ilusão de que a vida possa ser sempre uma festa para todos e não abre mão

desta ilusão, mesmo quando as circunstâncias provam o contrário. Pode ser tão

agressivo na defesa de uma causa, que atrapalha mais do que ajuda. É apto a ser

manipulado para travar as batalhas dos outros e intrometer-se onde não deve.

A raiva é a emoção predominante, geralmente sai diretamente e às vezes

com força destruidora. Sabe encontrar o ponto mais fraco do adversário,

normalmente na identidade, tirando a máscara, ou no ponto mais fraco do

argumento. Pode perder o controle, usando palavrões, etc. Por um lado, vendo sua

vítima sofrer, sente-se culpado, censura-se e castiga-se com maior raiva ainda.

Sente-se melhor quando a raiva do outro brota diretamente também. Entra no

conflito, não por gostar dele, mas porque alguém tem que enfrentar a situação e

tentar resolvê-la.

Sua raiva pode expressar-se indiretamente também, por exemplo, humor para

mostrar absurdo da posição do outro, zombaria, sarcasmo, palavras ásperas.

Fantasias de vingança ajudavam a superar sua ansiedade quando era criança e

ainda podem aparecer no adulto. Sentindo-se humilhado, planeja a humilhação do

outro e sente-se aliviado, ―ainda não perdi tudo‖, sobretudo se a vingança pode ser

vista como maneira de fazer justiça. Pode voltar a sentir de novo uma antiga raiva

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(ressentimento), sobretudo se a briga não for resolvida. Quem já sentiu raiva dele

pode tratá-lo como se fosse campo mimado.

Exibe mais paixão do que sentimento, a emoção envolve todo seu ser, gosta

de colocar tudo para fora, para logo depois acalmar-se. Quando algum problema o

agita, não consegue prestar atenção a qualquer coisa até que seja resolvida a causa

da agitação. Ter que esperar é frustrante, portanto logo entra em ação. Sente um

desejo profundo de realizar-se e vai atrás do desejo até ficar satisfeito. Gosta de

estímulos e não aguenta a rotina, o tédio, gosta de variedade, de movimentar-se,

andar de lá para cá procurando uma saída para sua energia. Por causa da sua

energia atrai pessoas dependentes, mas não gosta de pessoas dependentes e

tende a afastar-se delas. Depois de uma explosão de raiva volta a relembrar a cena

e sente-se muito mal, culpado, envergonhado, vulnerável. Não chega a revelar isto,

mas pode pedir perdão, não pelo que disse, mas pela maneira com que falou.

Comunica o amor mais como proteção do que por expressões de afeto e

ternura. De fato é muito carente de afeto, mas não demonstra. Qualquer tipo de

injúria, ferida é sentida como se seu ser interior houvesse sido ferido.

No relacionamento com as pessoas é autoritário com tendência a ser ditador.

Gosta de poder e não aceita que os outros tenham poder sobre ele. Não respeita

muito a lei e é muito sensível às manipulações. Torna-se irritado e rebelde frente à

interferência de fora. As autoridades e estruturas são vistas como uma invasão de

seu direito de ser ele mesmo. Para ele, todos têm direitos iguais. Respeita, mas não

se impressiona com status; diretor e garis são iguais. Diz acreditar na democracia,

mesmo se esta tem que ser imposta. Gosta de testar a integridade das autoridades.

Às vezes cai na contradição de imiscuir-se na vida do outro pra protegê-lo ou

aconselhá-lo contra a intromissão alheia. Gosta de pertencer a uma comunidade,

grupo de luta, uma família, mas sem perder sua individualidade. Sente-se mais

independente por causa deste pertencer. Porém no meio da multidão sente-se só.

Por ser tão honesto e franco, os companheiros sempre sabem onde estão

com ele, mas sua maneira brusca e direta de expressar-se e sua convicção de ter

toda a verdade podem magoar, sobretudo aqueles de quem mais gosta.

Tem problemas com a amizade, o amor. Quando ama, torna-se vulnerável e

sente medo de perder sua independência. Proteger-se contra quem toca na criança

meiga, indefesa e carente que está dentro dele. Deixar que o outro seja amoroso

com ele é difícil, tem que acontecer bem devagar. Sua predisposição é mais para a

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solidão do que para a intimidade e sabe expressar mais a raiva do que o amor. Fica

assustado quando reconhece que está sentindo atração e saudades de alguém.

Segundo Palmer (1993) o caminho de integração começa quando admite que

não pode e não precisa fazer tudo sozinho, que nem tudo é preto e branco, que

existem várias maneiras de se olhar as coisas. Um relacionamento profundo de

amizade pode levá-lo a chegar à verdade. Começa a tratar do seu demônio interior

quando reconhece o tempo de sua raiva, sua tentação de ir ao extremo para

controlar totalmente, e reconhece de onde vem aquela tentação. Admite suas

fraquezas, sua necessidade do outro, lida com a vulnerabilidade, e autoriza-se a

cuidar de si. A comprovação de quem nem tudo no mundo são ameaça, ajuda a

recuperar a inocência perdida e mostrar o lado terno do seu caráter.

Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Oito encontra o

seu centro ―são indivíduos dotados de muita energia que se dedicam com grande

zelo a tudo o que realizam. Devido a seu senso de justiça, são muito objetivos e

podem ser excelentes amigos e conselheiros‖ (MELENDO, 2004, p. 144).

Tipo nove

Para o tipo nove o importante é ficar indiferente ao mundo, não ser levado

pela paixão, saber desligar-se de tudo e de todos, inclusive do seu próprio mundo

interior. O resultado é a inércia, uma falta de urgência e de decisão. Busca

acomodar-se, ficar no conforto resignar-se à vida, enquanto a mesma dura.

A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema

da personalidade tipo Nove;

são as crianças que se sentiram negligenciadas quando pequenas. Lembram-se de que seu ponto de vista era raramente ouvido e que as necessidades de outras pessoas eram mais importantes que as suas. Noves, por fim, adormeceram no sentido de que sua atenção se desviou de desejos reais, e eles se tornaram preocupados com pequenos confortos e substitutos para o amor. Percebendo que suas próprias prioridades tendiam a ser desconsideradas, aprenderam a se entorpecer, a desviar suas energias de prioridades e a se esquecer de si mesmos (PALMER, 1993, p. 379).

Ferido na sua auto-estima, busca sobreviver neste ―mundo cão‖ com o

mínimo de esforço. Aceita conviver com as coisas e as pessoas como são. Para não

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ser levado à excitação e assim perder muita energia, fecha-se. Para não sair

desapontado, nada espera da vida.

O mundo nunca se preocupa com ele, porque ele teria de preocupar-se com o

mundo? Seguindo a lei do mínimo esforço, para conservar a energia e segurar o que

tem, escolhe sempre o caminho que oferece menos obstáculos. Foge dos conflitos

exteriores ou fica paralisado, como se fosse drogado na frente deles. Tem uma série

de desculpas para sua indolência: ―Daqui a dez anos vai ser tudo igual‖. ―Melhor

deixar em paz um cachorro que dorme‖; ―E daí? Nada no mundo é tão urgente

assim‖. ―Por que fazer hoje o que pode ser feito amanhã?‖.

Odeia tomar decisões, a solução muitas vezes é protelar até tarde demais ou

conseguir que o outro tome a decisão para ele. Tem a convicção de que os outros

esperam demais dele, portanto não adianta começar a satisfazer os desejos deles.

Já que reprime sentimentos fortes, o mundo dele parece ser sem cor, sem sabor,

sem estímulo. Fala sem variar o tom, sem dar destaque a nada porque para ele

nenhuma coisa é mais importante do que outra.

Gosta de hábitos fixos, horários estabelecidos, de poder ―ligar o automático‖,

fazendo coisas rotineiras sem prestar atenção. Normalmente gasta seu tempo com

coisas desnecessárias que não exigem força interior, por exemplo, esporte, hobbies,

TV, fofocas, contando estórias e piadas, conforto físico.

A vida é uma luta e o universo um caos e não pode ser diferente, só resta

resignar-se a este fato e tentar sobreviver ao dia de hoje. O futuro não interessa

porque não vai ser nada melhor do que o presente e o passado.

A raiva é a emoção predominante, comunicada de muitas maneiras, quase

todas indiretas e sutis, muitas vezes inconscientes (agressão passiva). Relativiza as

coisas com ironia, cinismo, derrubando a importância dos assuntos e das pessoas.

Manda ―indireta‖ ou faz de uma maneira muito difícil de responder, coloca o outro na

defesa. Faz com que outra pessoa ou o grupo expresse a raiva dele, e depois pode

perguntar: ―porque tanta emoção‖?

É perito em fazer pequenas sabotagens nos planos. Usa o silêncio como

defesa ou castigo ou como uma maneira de expressar discordância. Por exemplo,

falta pontualidade, deixa o outro esperar, sobretudo quem está com pressa. Age de

forma contraditória, irritando a todos. Faz primeiro tudo que não é essencial,

perdendo-se nos detalhes e deixando o importante para o fim. Faz pela metade um

trabalho que o outro considera muito importante e de novo comenta: ―Porque tanta

61

emoção?‖ Num encontro ele segura a raiva por dentro e acredita que todos têm o

mesmo direito de opinar e expressar-se. Mas quando chega a um nível insuportável

ele explode, e sente um grande alivio.

Acha muito mais fácil descrever os sentimentos dos outros do que reconhecer

seus próprios sentimentos. Numa situação penosa, geralmente acha um jeito de

ajustar-se para sofrer menos com uma compensação, mas não enfrenta a causa

fundamental do sofrimento.

Na convivência em um grupo vacila entre aborrecimento frente às

expectativas do grupo em relação a ele e o desejo de ser importante no grupo. É um

bom líder porque vê todos os lados de um assunto e respeita a todos, mas não se

sente bem em situações que exijam decisões da parte dele. Quer que ninguém tome

decisões por ele, mas ao mesmo tempo é teimoso em relação às decisões da

autoridade.

Segundo Palmer (1993) a integração acontece quando assume

responsabilidade pela vida, enfrentando a penosa viagem interior, integrando a

calma natural com uma paixão pela vida e pela ação. É importante centrar-se,

aprender a admitir seu grande valor, seus verdadeiros sentimentos, e necessidades

básicas, confiando no seu próprio coração. Por isso ele precisa de alguém que

confie nele, que o ajude a reconhecer o que está acontecendo com ele, o que

realmente está sentindo, sem ceder ao desejo de criar dependência. No grupo ele

pode unir-se ao entusiasmo dos outros. Sem ter que tomar iniciativa, ele pode lutar

pelos interesses do grupo. Criando laços, e por integridade vai ser levado a assumir

a luta da vida.

Segundo Maite Melendo quando a personalidade tipo Nove encontra o seu

centro ―sua simples presença é capaz de pacificar os outros. Valorizam tanto a paz e

a harmonia que conseguem passá-las aos outros. São bons juízes nos conflitos e

muito capazes de propiciar a reconciliação. Sumamente imparciais, sabem levar

sempre em conta os pontos de vista de todos, inclusive os mais opostos. São

pacíficos e pacificadores‖ (MELENDO, 2004, p. 145).

62

4.4 O QUE MOTIVA CADA TIPO DE PERSONALIDADE

Cada tipo do eneagrama tem uma sensibilidade específica, foca a sua

atenção em determinadas questões. Conhecer essas questões ajuda saber o que

motiva cada tipo. Sabendo o que motiva e o que entusiasma pode ser uma

excelente estratégia para auxiliar na gestão de cada tipo no desempenho de suas

funções.

Tipo um

Sente-se motivado e trabalha com convicção quando as tarefas que lhe são

atribuídas estão claramente definidas, quando ele sabe o que se espera dele, o que

lhe compete, como deve começar e como se espera que termine. A motivação é

ainda maior quando as tarefas estão ligadas a valores fortes, especialmente quando

a justiça está em causa. Segundo a professora Helen no trabalho ―procura nas

pessoas provas de caráter ético, tais como disciplina, boas maneiras, aparência,

respeito.‖ (PALMER, 2002, p. 75) Grandes causas e causas nobres! Tudo o que

signifique melhorar algo entusiasma a pessoa desse Tipo e essa motivação aumenta

quando ela sente poder melhorar a si mesma. Há um grande potencial de energia

que se mobiliza quando grandes idéias estão em jogo. Por isso, a pessoa deste Tipo

precisa sempre ter idéias fortes para seguir, se assim não for, a sua grande energia

vai perder-se em coisas mesquinhas.

Tipo dois

Sente-se motivado quando a sua ação traz algo de positivo para os outros,

quando é útil para alguém. Ele se sente ainda melhor quando conhece a pessoa ou

as pessoas que vão se beneficiar de seu trabalho. A motivação aumenta ainda mais

quando esse alguém é uma pessoa influente. No local de trabalho professora Helen

afirma que o tipo dois ―molda a própria identidade a partir de autoridades capazes de

oferecer apoio. O homem braço direito. A secretária que sabe dos segredos. A

eminência parda.‖ (PALMER, 2002, p. 102). Um ambiente de calor humano incentiva

a pessoa deste Tipo. As relações interpessoais, a empatia, a manifestação de

63

carinho e de gratidão são fundamentais. ―Preciso de sua ajuda‖ é a expressão

mágica que mobiliza uma pessoa deste Tipo, desde que haja o devido cuidado para

que isso não seja utilizado como meio para explorar a boa vontade da pessoa e tirar

proveito de sua generosidade, essa pode ser uma grande estratégia de

relacionamento.

Tipo três

É atraído por todo o tipo de trabalho que possa contribuir para melhorar a sua

auto-imagem e a imagem de seu grupo, sua empresa. Sente-se estimulado quando

lhe pedem para ser eficiente e rápido num contexto difícil e competitivo. Sente-se

ainda mais incentivado quando os êxitos obtidos merecem sinais de reconhecimento

que possam ser exibidos. No trabalho segundo a professora Helen ―quer um

caminho livre até o sucesso. Visa metas definidas. Quer recompensa pelo esforço.

Não tolera ganhos ambíguos‖ (PALMER, 2002, p. 129). É muito sensível às formas

de incentivo ao trabalho, como por exemplo, prêmios, promoções, brindes...

Qualquer desafio é um estímulo para as pessoas deste Tipo, desde que vejam nele

uma possibilidade concreta de êxito. Colocar desafios, mexendo com o ―brio‖

pessoal e a auto-estima do Tipo três é uma estratégia motivadora.

Tipo quatro

Sente-se motivado e dá o melhor de si quando tem oportunidade de

proporcionar uma contribuição original e pessoal. Gosta que as suas tarefas

envolvam a sua sensibilidade e tenham algo de profundo, de estético, de simbólico.

O ambiente de calor humano, sensível e respeitador, é também decisivo para a

motivação das pessoas deste Tipo. Sente-se ainda mais motivado quando seu

trabalho contribui para desenvolver o que cada pessoa tem de particular e de

fragilidade. A liberdade durante a fase de execução dos trabalhos é condição

fundamental para que a pessoa vibre e se entusiasme com as tarefas. No trabalho

segundo professora Helen o tipo quatro ―quer um trabalho que o distinga. Um

trabalho que exija criatividade e mesmo genialidade, um que de excentricidade na

apresentação pessoal, um estilo original na vida profissional‖ (PALMER, 2002, p.

155).

64

Tipo cinco

Sente-se motivado com qualquer tarefa que lhe dê a oportunidade de utilizar

sua capacidade de observação, de raciocínio e de análise. Uma certa dose de

competição intelectual pode estimular a pessoa deste Tipo. Gosta de ambiente de

trabalho tranquilo e discreto, sem pressão de tempo e de resultados, onde possa

desenvolver as tarefas no seu ritmo próprio, indo ao fundo das questões. É mais

atraído pelas atividades autônomas que possa realizar sozinho. Segundo Helen este

tipo ―trabalha duro pelos benefícios da privacidade e pela liberdade de perseguir

interesses pessoais. Trabalha para adquirir autonomia‖. (PALMER, 2002, p. 181). É

capaz de manter sua motivação durante longos períodos, concentrando-se numa

tarefa, quando tem certeza de que isso é importante.

Tipo seis

Sente-se motivado quando trabalha por uma boa causa e, sobretudo, quando

faz esse trabalho com um grupo de pessoas que ele julga leais e nas quais confia.

Gosta também que as tarefas e responsabilidade estejam bem definidas e que as

regras do jogo sejam bem claras. Tradições e valores que significam segurança

também estimulam as pessoas deste Tipo. Tarefas que pressupõem análise,

reflexão, incentivam também o potencial destas pessoas. Segundo Helen ―tem

grandes poderes de análise. A atenção é voltada para o questionamento e para o

exame da posição contrária. A dúvida e uma suspeita do óbvio desenvolvem a

clareza mental‖ (PALMER, 2002, p. 208). A tranquilidade do ambiente, um clima de

calor humano e de segurança, sem ameaças, pressões e desconfianças ajuda muito

a estimular as pessoas desse Tipo. Sentem-se bem colaborando em causas nobres,

especialmente de índole humanitária, onde a justiça, o direito e a dignidade das

pessoas estão em questão.

Tipo sete

Sente-se motivado quando tem oportunidade de planejar, de inovar, criar e

recriar um futuro positivo. Um ambiente alegre e cheio de entusiasmo é afrodisíaco

65

para a atividade das pessoas deste Tipo. Segundo Helen ―tem excelente

desempenho em projetos sem limites definidos e que não degenerem em rotina.

Estabelece redes, planeja, sintetiza idéias e métodos. Alinha o projeto com outras

áreas de interesse‖ (PALMER, 2002, p. 236). Gosta de sentir-se livre na execução

dos projetos, com muita margem de autonomia, sendo particularmente motivado na

fase de planejamento e nas etapas iniciais de execução de um projeto. Quanto mais

projetos em jogo, maior é a adrenalina da pessoa. Mostra sua excelência quando

pode participar sendo um criador, um gerador de idéias, um treinador, um consultor,

um conselheiro, deixando para outros a responsabilidade de executar a tarefa. A

mudança, a novidade, a diversidade, a aventura são estimulantes para pessoas

deste Tipo.

Tipo oito

Sente-se estimulado e até excitado quando há desafios e tanto mais quanto

maiores forem esses desafios. Se estes exigirem dele sacrifício, melhor ainda. Um

desafio para uma pessoa deste Tipo é como um pano vermelho na frente de um

touro; ele vai com tudo! A motivação é grande quando a pessoa se sente

responsável pelo trabalho a ser feito, pelos métodos a serem utilizados e pelos

resultados a serem obtidos. Segundo Helen este tipo ―assumirá a liderança. A

atenção volta-se para aqueles que são fortes concorrentes ao controle do projeto, da

firma, da lealdade do pessoal. Respeita uma liderança honesta. Aprecia um

oponente de valor‖ (PALMER, 2002, p. 262). Aprecia a ação, as situações de risco, a

postura de combate, o ―tudo ou nada‖, os ambientes competitivos, onde tem de

enfrentar e transformar, em vez de acomodar-se e seguir a onda. As causas ligadas

à justiça e à proteção dos mais fracos são particularmente energizantes para as

pessoas deste Tipo.

Tipo nove

Sente-se mais motivado quando há uma atmosfera de paz e de tranquilidade.

Depende muito do entusiasmo, da motivação, do envolvimento e da coesão das

pessoas com que vive. Gosta de ambientes estáveis, onde as tarefas são rotineiras,

onde não há grandes imprevistos e mudanças de ritmo inesperadas. As regras

66

também precisam ser bem definidas. Fica mais à vontade quando as regras e as

decisões são bem estabelecidas em grupo ou em equipe. O elogio é também um

estimulante para as pessoas do Tipo nove, embora sejam discretas e não trabalhem

motivadas por recompensas. É importante que não haja pressões de qualquer

espécie, mas que a pessoa se sinta livre para caminhar no seu ritmo próprio,

embora esse mesmo ritmo possa ser estimulado. Segundo Helen que no local de

trabalho este tipo ―relaxa quando não há atritos. Quer que as coisas dêem a

sensação de conforto e que funcionem sem controvérsias. Quer que os colegas de

trabalho se dêem bem uns com os outros, como uma família. Tem um profundo

desejo de que haja bons sentimentos no trabalho e entre a chefia e os empregados‖.

(PALMER, 2002, p. 290).

4.5 O QUE ESTRESSA CADA TIPO DE PERSONALIDADE

O ser humano é único em qualquer ambiente vivencial, seja na família, no

trabalho e outros ambientes. O que será destacado de stress de cada tipo faz

referência ao padrão da personalidade de cada tipo. John caracteriza stress no local

de trabalho como ―um estado emocional desagradável que ocorre quando as

pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido

em relação a um valor importante‖. (WAGNER III, 2003, p. 121) Segundo o mesmo

autor fazendo referência a gestão de pessoas, afirma que;

existem várias causas das quais se originam a insatisfação e o stress: o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa organizacional e o papel da organização. Umas séries de diferentes programas de intervenção estão voltados a eliminar o evento indutor do stress, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com ele ou, no fracasso desses esforços, a eliminar os seus sintomas. Algumas técnicas de intervenção são o enriquecimento do trabalho, o treinamento de habilidades(...) (WAGNER III, 2003, p. 142).

O stress no ambiente de trabalho precisa ser administrado porque geram

impactos organizacionais tanto financeiros com ―custos com assistência médica,

absenteísmo, rotatividade, baixo compromisso organizacional e violência no local de

trabalho,‖(WAGNER 2003, p.142), como relacionais, interferindo no clima

67

organizacional. O destaque para esse tópico do trabalho é apresentar aqueles

elementos externos que mexe no comportamento padrão de cada tipo, provando

reatividade que influenciará as várias áreas da vida da pessoa, sobretudo o

relacional e consequentemente o profissional.

A maioria dos relacionamentos, tanto profissionais quanto pessoas começa

com um grau de esperança no futuro e boa vontade por parte dos indivíduos

envolvidos. O período de início é o momento oportuno para compartilhar

expectativas com o outro, incluindo as áreas nas quais as irritações ocorrem. Essas

normalmente não ocorrem no início do relacionamento, porque durante os encontros

iniciais, ambos tentam criar uma boa impressão e se acostumar com o ambiente de

trabalho que mudou. Com o tempo, entretanto, alguns pequenos desentendimentos

e irritações ocorrem invariavelmente, porque um ofende o outro sem saber. Estas

violações ou irritações estão frequentemente conectadas ao nosso estilo no

eneagrama.

Cada tipo tem determinadas atitudes externas a ele que afeta diretamente o

seu comportamento padrão provocando estresse. Ter consciência dessas atitudes

ajuda a se cuidar e prevenir a reatividade própria do tipo e ainda a evitar no

relacionamento com colegas situações de conflito.

Tipo um

O que provoca a ira do Tipo um é não ser sério com ele. Isso pode significar,

por exemplo, não fazer um trabalho ou não fazê-lo suficientemente bem feito.

Também não gosta que as regras sejam quebradas ou desrespeitadas. Tem

dificuldade de suportar as críticas, que normalmente julga injustificada. Fica

profundamente ressentido quando acha que uma crítica lhe é feita injustamente, o

que geralmente acaba sempre pensando. Qualquer tipo de injustiça normalmente o

revolta.

A primeira reação ao estresse é o enrijecimento das defesas básicas do tipo. Para os Uns, o tempo livre torna-se gerador de ansiedade, o trabalho torna-se compulsivo e o prazer é eliminado do programa. O crítico interno torna-se cada vez mais punitivo. O controle emocional endurece e a raiva aumenta a dificuldade na tomada de decisões e na conclusão de metas importantes. (PALMER, 2002, p. 67).

68

Para aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, precisa adotar

uma abordagem de resolução do problema, permitindo-lhe um tempo para processar

seus sentimentos e deixá-lo falar antes, dando alguma estrutura à conversa e

usando linguagem não julgadora.

Por outro lado para se controlar quando irritada este estilo de personalidade,

precisa se perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento da

pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e

sobre as áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou escutando com a mente

e o coração abertos?

Tipo dois

Fica chateado quando sua ajuda e gentileza não lhe trazem retorno em

termos de reconhecimento e estima, pois ele sente que tem direito a isso. Isso piora

quando se sente ignorado ou quando o acusam de egoísmo; aí, a raiva aflora

imediatamente. Fica indignado quando os fatores humanos não são levados em

conta, seja numa empresa ou num grupo.

Os primeiros sinais de estresse surgem quando as defesas básicas do Dois endurecem. O Dois aumenta a preocupação com as necessidades do parceiro e reprime as necessidades pessoais. Uma ponta de histerismo manifesta com breves explosões de irritabilidade e com ligações afetivas cada vez mais superficiais. (PALMER, 2002, 95).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada precisa

deixá-la falar longamente e perguntar coisas esclarecedoras. Mostrar sua

perspectiva em relação à situação e dar atenção e validar a perspectiva dele e

discutir os sentimentos e pensamentos.

Para se controlar quando está irritada este estilo de personalidade deve se

Perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento da pessoa me

ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as

áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou expressando minhas

necessidades de maneira direta?

69

Tipo três

Irrita-se com pessoas ineficientes, preguiçosas ou derrotistas, pois elas freiam

e comprometem seu sucesso. A preocupação com a própria imagem e com a

vaidade pessoal faz com que deteste as pessoas que ignoram a ele e os seus

sucessos. Também fica irritado com pessoas que tomam atitudes de superioridade

em relação a ele, pois interpreta isso como obstáculo para seu brilho pessoal. Fica

pouco à vontade perante alguém que lhe peça demasiada intimidade, e facilmente

entra em atrito com pessoas que exerçam liderança, embora geralmente seja

calculista nesses confrontos e consiga ―queimar o adversário‖ de forma diplomática,

pois um Tipo três ―nunca diz nada que possa ser utilizado contra ele‖. Mas o que o

arrasa profundamente é a crítica, que ele normalmente interpreta como sinal de

rejeição.

Os Três põem o coração no trabalho, de modo que qualquer ameaça profissional é altamente estressante. Os fatores de estresse mais óbvios são uma dispensa do trabalho, mesmo que temporária, ou uma doença, mas os Três também correm risco quando um relacionamento importante deteriora. O primeiro sinal é a mobilização das defesas do ponto Três. A atenção restringe-se à tarefa do momento, o que embota a sensação de ansiedade. (PALMER, 2002, p. 122).

Para aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada precisa ser

gentil e claro e garantir que não há pressão excessiva de trabalho e não usar um

tom muito emocional e usar uma abordagem racional e de resolução de problemas.

Para se controlar quando está irritada este estilo de personalidade precisa se

perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento da pessoa me

ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as

áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou disposto a abrir informações que

podem ser negativas para minha imagem?

Tipo quatro

Sente-se mal quando não é respeitado como alguém especial e diferente ou

quando suas emoções e sentimentos são feridos ou não valorizados

suficientemente. As regras, normas, convenções sociais causam-lhe tédio. Sente

70

repugnância com a falta de estilo, classe e elegância. Fica desmotivado quando a

sensibilidade humana é esquecida num projeto. Fica irritado e defende-se às vezes

de forma agressiva quando é criticado, embora ele mesmo às vezes se critique

publicamente. Não suporta ser tratado como alguém igual aos outros; irrita-se

quando lhe dizem ―que se adapte‖.

O modo que habitualmente usam para seduzir não envolve nenhuma adaptação para satisfazer o gosto de outras pessoas. Querem que você saiba que está lidando com um estranho encantador, um tesouro, um achado inesperado (...).Quando ocorre uma perda, os primeiros sinais de pressão intensificam os mecanismos de defesa no ponto Quatro. Os sentimentos de pesar e de abandono aprofundam-se. (PALMER, 2002, p. 149).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada precisa

convidá-lo a expressar seus sentimentos e ouvir até que ele acabe completamente,

parafraseando seus sentimentos, pensamentos e significados e não diga que ele

está sendo excessivamente emotivo e cuidado para não culpá-lo ou acusá-lo.

Para se controlar este estilo de personalidade deve se perguntar: o que minha

reação a esta situação ou ao comportamento da pessoa me ensinam sobre mim

mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas quais eu

posso me desenvolver? Estou mostrando minha objetividade e equilibrio emocional?

Tipo cinco

Irrita-se com discursos superficiais e convencionais. Não suporta exposições

confusas, argumentos infundados, raciocínios ilógicos, idéias contraditórias. Fica

indignado quando seu saber é contestado. Fica perturbado quando as emoções

interferem no plano mental da comunicação, na hora de tomar decisões ou quando

está na presença de alguém. Fica estressado quando mudanças imprevistas tomam

o seu tempo, quando é apanhado de surpresa por algum compromisso, quando não

tem tempo para se preparar suficientemente. Irrita-se facilmente, e geralmente

responde ―grosseiramente‖, quando lhe colocam perguntas imbecis, quando lhe

pedem para explicar coisas óbvias ou quando tem de repetir a mesma coisa várias

vezes.

71

É aterrorizante ter de improvisar. Os Cincos muitas vezes sentem-se aflitos no território sem limites fixos e de múltiplas opções. A principal defesa do Cinco, que consiste em saber previamente a fim de estar preparado, perde efeito quando há opções demais e coisas demais para fazer. Se, ao menos, houvesse tempo para pensar(...) (PALMER, 2002, p. 174).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, precisa

avisá-lo antecipadamente que você deseja falar com ele e permiti-lo escolher o

momento e o local para a conversa; combinar uma duração clara para a discussão e

deixá-lo dividir seus sentimentos e pensamentos primeiro; dar bastante espaço físico

e manter uma abordagem racional do problema; manter uma baixa intensidade de

seus sentimentos para que ele não se sinta sobrecarregado.

Para se controlar este estilo de personalidade necessita se perguntar: o que

minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa me ensinam

sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas

quais eu posso me desenvolver? Estou expressando meus sentimentos no momento

presente?

Tipo seis

Perde a estabilidade quando é criticado, sobretudo por uma pessoa que tem

sobre ele poder hierárquico. Fica confuso quando não há definição clara e precisa

de suas tarefas e atribuições. Reage com raiva e agressividade quando as regras,

convenções, costumes e rituais próprios do grupo não são cumpridos. O

autoritarismo, a falta de lealdade e o não reconhecimento de sua fidelidade e de seu

envolvimento o deixam agressivo e fazem dele um adversário. Fica inseguro quando

é provocado, sendo capaz de reagir com agressividade quando isso atinge níveis

mais fortes.

Os primeiros indícios de estresse aparecem no fortalecimento das defesas do Seis. Você tem uma sensação de medo. Alguma coisa funesta está por acontecer, mas não há base factual Os Seis fóbicos podem permanecer nesse estado mental durante muito tempo. Lembram-nos alguém com a cabeça baixa, andando em círculos, e que não saíra dessa por conta própria. No caso, relaxar ajuda, mas a tendência é, antes, retesar-se. Você quer ser salvo. Quer que alguém faça isso por você. Quando a tensão atinge um ponto crítico, é lutar ou fugir (...). O Seis contrafóbico não suporta esperar e parte para a ação rapidamente (...). A sensação é que está avançando, mesmo que esteja fugindo (PALMER, 2002, p. 202).

72

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada é preciso dar

espaço quando ela se retira ou manter a calma quando ele ataca; permitir lhe

compartilhar tudo o que pensa e sente e reconhecer o seu direito a ter uma

perspectiva e ser caloroso, autêntico e reconstruir a confiança.

Para se controlar quando está irritada este estilo de personalidade deve se

perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa

me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as

áreas nas quais eu posso desenvolver? Estou diferenciando minhas projeções dos

meus insights?

Tipo sete

Sente um tédio profundo perante a rotina, as normas, as regras estritas e as

convenções. Não gosta de limites, de disciplina, detesta quando ―lhe cortam as

asas‖. A crítica ou até mesmo a falta de comentários calorosos sobre seu trabalho,

idéias e planos desencadeiam sua raiva, sobretudo quando isso acontece em

público. Normalmente essa raiva aparece em tom de deboche, de ridicularização,

com muitas racionalizações pelo meio. Tem dificuldade de se envolver

emocionalmente, e os assuntos tristes e pessimistas normalmente geram fuga.

Segundo Palmer (2002) o estresse aparece quando há restrição e a sensação de

limitação a sua mente criativa.

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada, precisa

fazer uma introdução não invasiva à conversa e fazer perguntas não julgadoras e

abertas, deixando se expressar por inteiro e usar a linha de raciocínio dele;

comunicar seu entendimento dos sentimentos dele e validar a experiência dele e ser

sincero, direto e não acusatório.

Para se controlar este estilo de personalidade precisa se perguntar: o que

minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa me ensinam

sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas

quais eu posso me desenvolver? Estou disposto a lidar com problemas difíceis e

dolorosos e me manter focado neles?

73

Tipo oito

Irrita-se com pessoas indecisas, ineficientes ou que ele julga fraco. Perde o

controle quando sua autoridade não é admitida ou respeitada e, sobretudo quando

alguém tenta controlá-lo, impor-lhe obrigações ou exigências de comportamento,

pois acha que sabe muito bem o que deve fazer e como deve fazer. A falta de

franqueza, de verdade, de transparência, os compromissos arrastados, as

explanações demoradas, as injustiças, despertam normalmente uma raiva imediata

e direta. Rejeita as tentativas de envolvimento emocional e fica sem jeito com

demonstrações de carinho. O que mais irrita profundamente um Tipo oito é quando

ele se sente ou se descobre enganado, enrolado, quando percebe que alguém está

tentando ou já conseguiu tirar proveito dele, quando falam dele pelas costas ou

quando decidem algo o excluindo do grupo. Relatando sobre este tipo quando está

sob risco Palmer afirma que;

os primeiros sinais de estresse mostram um endurecimento das defesas básicas do Oito. Quando estas se tornam inadequadas com o passar do tempo, os Oitos adotam a postura mais retraída e reservada do Cinco. Quando fazer oposição não produção resultados, os Oitos tendem a afastar-se. Uma porta fechada, pouquíssima comunicação e um período de introspecção (PALMER, 2002, p. 256).

Para se aproximar deste estilo de personalidade precisa ser direto, honesto e

ouvir seus sentimentos intensos; não agir de maneira que pareça fraca ou incerta;

evitar uma linguagem que possa ser percebida como acusação.

Para se controlar este estilo de personalidade deve se perguntar: o que minha

reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa me ensinam sobre mim

mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas quais eu

posso me desenvolver? Estou mostrando meus sentimentos de vulnerabilidade e

mostrando meu lado mais suave, tanto para mim quanto para os outros?

Tipo nove

―Freia as quatro rodas‖ quando o forçam a tomar alguma decisão ou a fazer

uma escolha para a qual não se sente preparado. Geralmente se sente paralisado

quando há pressões, autoritarismo ou conflitos. Tem dificuldade de suportar críticas,

74

especialmente quando estas são expressas de forma agressiva. Evita situações de

competição. Não gosta de mudanças ou de novidades inesperadas. É extremamente

teimoso, e isso é manifestação de agressividade passiva quando se sente cutucado,

pressionado e provocado, ou quando acha que os outros o estão tratando como

bobo. A professora Helen Palmer relata que:

Sob forte pressão, os Noves estancam e não conseguem se mexer. O lado desfavorável do estresse é o pânico paralisante (...). Os fatores de estresse mais comuns são as datas limites e a obrigação de fazer oposição às pessoas abertamente. É tão fácil identificar-se com o outro lado que você perde a sua própria posição repetidas vezes. Assim não parte para o confronto, e perde mais tempo e aumenta a sua paralisia. (PALMER, 2002, p. 282).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, deve se

perguntar sobre sua raiva de maneira gentil e indireta e ouvir inteiramente; mostrar

diretamente o fato de que ele expressou raiva; dividir perspectivas alternativas de

uma forma que ainda valide a perspectiva dele.

Para se controlar quando irritado, este estilo de personalidade precisa se

perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa

me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as

áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou adotando uma posição clara sobre

os problemas e expressando minha insatisfação diretamente?

4.6 COMO CADA TIPO DE PERSONALIDADE EXERCE A LIDERANÇA

A literatura sobre liderança é grande desde os folhetinhos a trabalhos

acadêmicos mais elaborados. A importância da liderança dentro do paradigma da

mudança, isto é ―mudar todo dia‖ ganha relevância, porque são elas que

estabelecem a direção mediante a formulação de uma visão do futuro e inspiram os

colaboradores a superar barreiras. No contexto de complexidade organizacional

como já foi comentado anteriormente, os líderes são necessários para otimizar a

eficácia organizacional. Portanto é preciso que as organizações concentrem foco no

desenvolvimento das lideranças, para isso precisa ter mapeado os tipos de liderança

da sua organização. É neste sentido que o eneagrama colabora com a tipificação

das pessoas, apresentando basicamente três estilos de liderança pela

75

habilidade natural de cada tipo de personalidade; habilidade predominante mental

(líder de visão) ou afetiva (líder relacional) ou instintiva (líder de resultados). Cada

pessoa é destaque natural em um destes centros de inteligência. Todas as pessoas

podem ser lideres de influência conforme a definição de Stephen Robbins, ―uma

análise sobre todas as definições de liderança constata que é comum a todas a

noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento

de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definição

sugere que a liderança é um processo de influência.‖ (ROBBINS, 2002, p. 371)

O mesmo autor fala que existe pesquisas recentes sobre lideranças

caracterizando dois principais estilos de lideranças;

(1) líderes transacionais, que são ―líderes que por meio do esclarecimento dos requisitos dos papéis e tarefas, orientam ou motivam seus seguidores na direção das metas fixadas‖ e (2) líderes transformacional, que são líderes que inspiram os seguidores a transcender seus interesses próprios em benefício da organização, exercendo sobre eles um efeito profundo e extraordinário. (ROBBINS, 2002, p. 397).

Seja qual nome se dê ao estilo de liderança, Robbins (2002) afirma que a

influência se consegue com credibilidade e confiança.

O componente mais dominante da credibilidade é a honestidade. Pesquisas constataram que ela é constantemente destacada como características número um dos líderes admirados. A honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se é necessário que as pessoas se disponham a seguir alguém, seja no campo de batalha ou no conselho de diretores, elas primeiro desejam se certificar de que esse alguém seja merecedor da confiança. Além de serem honestos, constatou-se que os líderes confiáveis precisam ser competentes e inspiradores, Eles possuem capacidade pessoal de transmitir eficazmente confiança e entusiasmo. (ROBBINS, 2002, p. 477).

Robbins (2002) afirma ainda que uma pesquisa identificou cinco valores

ligado ao conceito de confiabilidade, que são eles; (1) ―integridade: honestidade e

sinceridade; (2) competência: conhecimento e habilidades técnicas e interpessoais;

(3) consistência: confiança, previsibilidade e discernimento no controle das

situações; (4) lealdade: disposição para proteger e salvar as aparências de uma

pessoa e (5) franqueza: disposição para compartilhar livremente idéias e

informações.‖ (ROBBINS, 2002, p. 403)

76

Como foi afirmado anteriormente, as qualidades da liderança no que diz

respeito a credibilidade e confiança faz a diferença na criação de uma organização

dinâmica onde seus colaboradores motivados a aprender

todos os dias. Robbins (2002) define a organização que aprende como ―uma

organização que desenvolveu a capacidade contínua para adaptar-se e mudar. Tal

como os indivíduos aprendem, o mesmo acontece com as organizações‖. O mesmo

autor descreve cinco características de uma organização que aprende:

(1) Existe um visão compartilhada com a qual todos concordam. (2) As pessoas descartam seus velhos modos de pensar e as rotinas-padrão que utilizam para resolver problemas ou realizar seus trabalhos. (3) Os membros da organização consideram todos os processos, as atividades, as funções e as interações da organização com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações. (4) As pessoas comunicam-se abertamente (atravessando fronteiras verticais e horizontais) sem medo de crítica ou punição. (5) As pessoas sublimam seus fragmentados interesses pessoais e departamentais para trabalhar juntas e realizar a visão comum da organização. (ROBBINS, 2002, p. 477).

O eneagrama vem contribuir ao apresentar um padrão de comportamento de

cada tipo quando está liderando, ajudando a perceber a reatividade da

personalidade diante da função e as habilidades que precisam ser desenvolvidas

para a competência interpessoal. Com essa percepção a pessoa conhece

qualidades do seu comportamento para dosar a intensidade e assim fazer desse

padrão de comportamento um talento útil para a organização obrigada a mudar

continuamente.

Tipo um

São duas palavras que se juntam para formar um padrão que caracteriza a

liderança do Tipo um; controle de qualidade. Outro conceito-chave é o de

supervisão; tudo deve estar minuciosamente sob controle, supervisionado,

fiscalizado, acompanhado de perto.

Na liderança, o Tipo um procura elaborar planos perfeitos e depois procura

implementá-los etapa por etapa, implantando as idéias mecanicamente, passo a

passo, seguindo uma linha de pensamento rígida e inflexível. Quer diretriz bem clara

e definida, como numa estratégia militar, com metas detalhadas, resultados

esperados e responsabilidades entregues. Sente prazer no trabalho bem feito e

77

esmera-se nisso. Tem uma grande capacidade de trabalho e refinado senso de

organização e disciplina.

Segundo Palmer ―é provável que esse tipo de líder tenha galgado os postos

graças a esforços honestos. Tomará nota de quem faz hora extra, de quem participa

e de quem não participa. Honestidade, lealdade com a família, uma boa aparência

pessoal e respeito pela autoridade são qualidades essenciais a todo trabalhador‖

(PALMER, 2002, p. 78).

É perseverante e fiel, ético e prático. Quando precisa optar, geralmente segue

soluções testadas anteriormente, que garantem mais segurança. É difícil mudar de

idéias, de rumos, de planos. Retarda decisões diante de incertezas. É um estilo de

liderança altamente eficaz quando há planejamento e estruturas bem definidas, mas

sente dificuldade quando o improviso se faz necessário. Tem dificuldade com

decisões rápidas ou no trato com informações novas.

Gosta de um companheiro de confiança para tomar decisões na hora de

arriscar e avançar, decidir, ousar, enfrentar. Pelo jeito como exerce o controle e pelo

perfeccionismo que impõe, tende a censurar e estressar as pessoas que com eles

trabalham mais de perto. Sua liderança é marcada pela rigidez.

Pontos fortes de liderança18

O seu diferencial é a busca da excelência.

Lidera pelos exemplos.

Esforça-se para alcançar pela qualidade.

Busca a perfeição, organizado, consistente.

Perceptivo, honesto e prático.

18

Pontos forte de liderança são atributos e comportamentos que contribuem para o seu sucesso profissional. Conceito e tópicos elaborados em 2004 por Ginger Lapid-Bogda, norte americana, consultora em desenvolvimento organizacional a 35 anos. Material elaborado como ferramenta em treinamentos de liderança. www.TheEnneagraminbusiness.com, distribuído no Brasil por up9 Desenvolvimento Humano www.up9.com.br acessado em 15.07.2010.

78

Desvios de liderança19

Reativo, excessivamente crítico, defensivo quando criticado.

Inconsciente da própria ira.

Focado nos detalhes, controlador.

Sempre tem uma opinião, impaciente.

Tipo dois

São líderes eficientes, não gostam muito de ocupar o lugar de "destaque" e

preferem ser as "eminências pardas", o colaborador que influenciam o chefe sem

aparecer. São atraídos por diretrizes novas e promissoras, apóiam talentos em

ascensão e têm grande intuição para perceber necessidades alheias

Baseiam-se mais nos elementos-chave do que em estruturas meticulosas.

Têm visão de equipe coesa que cresce graças aos bons cuidados. Muito sensíveis

ao clima do grupo. Tendem a formar grupinhos de "favorecidos" ou "beneficiados".

Dentro do grupo, alinha-se com as figuras-chave. Segundo Palmer ―a visão

empresarial é a de uma comunidade florescente e coesa que prospera graças a

bons cuidados‖ (PALMER, 2002, p. 103).

Têm preocupação com o prestígio pessoal. Por isso pode tornar-se altamente

competitivo. Precisa ser reconhecido e visto, senão fica ressentido, envenena e

pode destruir tudo, isto é alimentam-se do reconhecimento, e isso pode complicar.

Fica raivoso quando não é reconhecido ou quando é ignorado.

Identifica as necessidades do "cliente" e procura a satisfação do mesmo.

Quando mudam as necessidades, também ele muda os planos e as estruturas.

Gostam de cortejar o cliente.

19

Desvios de liderança são atributos e comportamentos que podem obstruir o seu sucesso profissional. Conceito e tópicos elaborados em 2004 por Ginger Lapid-Bogda, norte americana, consultora em desenvolvimento organizacional a 35 anos. Material elaborado como ferramenta em treinamentos de liderança. www.TheEnneagraminbusiness.com, distribuído no Brasil por up9 Desenvolvimento Humano www.up9.com.br acessado em 15.07.2010.

79

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial na liderança é a motivação e atendimento dos outros.

Desenvolve excelentes relacionamentos, é empático.

Apoiador, generoso, alegre, animado e agradável.

Responsável e trabalhador.

Atento às necessidades dos outros.

Desvios de liderança

Contemporizador, indireto, não fala não.

Tem raiva quando não é apreciado.

Não reconhece suas próprias necessidades.

Dá muita ênfase aos relacionamentos.

Fica enfurecido quando os outros são maltratados.

Inconsciente de seu padrão de ―e dando que se recebe‖.

Tipo três

A liderança é a posição preferida. Têm uma energia ilimitada por isso

naturalmente, as pessoas vão atrás e colaboram. Usa todos os truques para chegar

onde quer, adapta-se a qualquer meio.

Em ação, concentra a atenção no objetivo final e desconsidera oposições. A

força de estar em movimento, por si só, o impulsiona. É concorrente e vê os outros

como concorrentes. O que importa é o objetivo final (o sucesso). Vai até o limite e

passa além dele. Qualquer risco vale a pena se ajudar a chegar mais rápido ao

objetivo. Alimenta-se de resultados práticos. Segundo Palmer, ―se um negócio for

conduzido segundo a liderança de um Três, a visão empresarial se concentrará na

expansão dos objetivos‖ (PALMER, 2002, p. 131).

Quando está agindo, não aceita interrupções; "façam simplesmente", não há

tempo para detalhes. Sacrifica a qualidade por causa da eficiência. Sabe fazer

experiências maravilhosas com idéias conhecidas, mas não é pensador original e

inovador, sabe "embalar" idéias conhecidas.

80

Fica furioso quando os projetos são interrompidos. Quando surgem

dificuldades, fica impaciente e nas dificuldades, demite o "perturbador" ou vai

embora procurar outro lugar onde o sucesso seja garantido. Pode criar lutas pelo

poder com outros líderes... pois só há um lugar de liderança. Precisa aprender a

desenvolver um estilo de liderança cooperativa.

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial como líder é obter resultados.

Orientado para o sucesso, conquista resultados e empreendedor.

Alta energia, supera problemas, otimista e confiante.

Habilidade de compreender uma platéia.

Desvios de liderança

Competitivo, pouco tempo para os relacionamentos.

Nem sempre disponível, impaciente com os sentimentos dos outros.

Esconde sentimentos profundos.

Acredita que sua imagem é seu ―eu verdadeiro‖.

Tipo quatro

Em situações competitivas, age como as pessoas do Tipo três. É mordaz com

os concorrentes, debocha deles e os ridicularizam. É líder visível e durão, motivado

pelo reconhecimento. Quer distinguir-se dos demais para isso é capaz de arriscar

tudo. Quando o sucesso é difícil, atrai e perde o interesse quando o desafio é

atingido.

Lidera com "marcas de distinção", com estilo próprio, com toques de requinte

e bom gosto, é "chique". Assume a liderança quando o coração está envolvido no

projeto então se envolve emocionalmente. Recusa-se a repetir o conhecido, quer

seguir rotas novas e mais emocionantes. Têm muita sensibilidade para reunir

pessoas compatíveis. Segundo Palmer, ―tem talento para desafiar os outros a

81

esforçar-se ao máximo, principalmente na atmosfera dramática da expansão dos

negócios: Somos capazes de vencer nisso‖. (PALMER, 2002, p. 157)

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial como líder é a busca da paixão de cada um.

Busca significados por meio de conexões interpessoais.

Inspirador, criativo, busca a excelência.

Introspectivo, intuitivo e tem compaixão.

Desvios de liderança

Intenso, autocentrado, guiado pela culpa.

Entendia-se facilmente, ―de lua‖.

Dificuldades de aceitar críticas, retira-se de cena.

Desilude-se e torna-se profundamente crítico dos outros.

Tipo cinco

Lidera por trás de portas fechadas e de telefones. Raramente sabe comandar,

delegar ou lidar com emergências, portanto não gosta de imprevistos, nem de

improvisos, de exposição ou de manifestações emocionais. Quando fala em público,

passa a impressão de uma "fala decorada" e passa a mensagem sem

embelezamento. "Não está presente" e não se envolve emocionalmente.

Concentra-se nas idéias, no conteúdo essencial. Segundo Palmer, ―são

capazes de pensamentos abstratos de alto nível, os Cincos sabem reduzir um

grande volume de informações a uma proposição central. A idéia é formar uma

imagem interna que possa ser aplicada e reproduzir essa imagem com fidelidade no

mundo exterior‖. (PALMER, 2002, p. 183) Expõe os problemas sem suavizar as

arestas e é capaz de atravessar períodos longos de dificuldade, mantendo-se

perseverante. Sabe esperar e não entra em pânico, mas gosta de trabalhar

associado a um tipo mais agressivo.

82

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial de líder é dar importância a objetividade.

Analítico, perceptivo, sistemático e conhecedor.

Planeja de maneira abrangente.

Excelente em crises, persistentes e objetivo.

Desvios de liderança

Desconectado, reservado, teimoso.

Excessivamente independente.

Pouca ênfase nos relacionamentos.

Não compartilha informações.

Crítico dos outros e pouco assertivo.

Tipo seis

Lidera bem quando têm obstáculos a vencer, pois os obstáculos acordam a

atenção. Lidera com mais clareza e força quando a situação precisa ser revertida e

não tanto quando o êxito está à vista de modo que desperta e reage nas

adversidades. Quando se aproxima o êxito surgem inseguranças e desinteresse.

Sempre espera o pior e se tranquiliza quando vê que não é tão difícil assim. O

medo desaparece quando a pessoa se envolve na ação. Trabalha com vigor e

resistência por longo tempo. É importante resolver todas as dúvidas antes de

começar a agir. As dúvidas minam tudo: "sim... mas" "e se..." O negativismo acaba

complicando as coisas.

Vê mais as dificuldades que as alternativas positivas. Concentra-se nas falhas

e defeitos. O apoio-incentivo de alguém "em quem confia" ajuda a superar crises de

dúvida e inseguranças e quando fixa a atenção no objetivo, mobiliza uma força

acima do normal. Sabe delegar e incentivar outras lideranças e têm uma liderança

serena. No fundo, o único problema é não acreditarem em si mesmos.

A dúvida pode ajudar a manter a honestidade e a humildade de líder, não

ficando inchado, orgulhoso ou auto-suficiente. Não precisa de gratificações

83

imediatas. Segundo Palmer, ―o medo desaparece quando está totalmente absorto na

atividade, porque o medo está, em grande parte, na mente‖. (PALMER, 2002, p.

210).

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial são os insight e planejamento.

Leal à empresa e aos empregados.

Responsável, prático, colaborador.

Estratégico, mente aguçada, perseverante.

Antecipa problemas.

Desvios de liderança

Preocupado, defensivo e se martiriza.

Excessivamente comprometido ou desafiador.

Não gosta de ambiguidade.

Fica imobilizado pelo excesso de análise.

Projeta seus próprios pensamentos nos outros.

Tipo sete

Têm versatilidade, tipo "Bombril," "mil e uma utilidades". Têm muita

criatividade, conseguem integrar várias coisas... "tudo tem a ver". É positivo, vê

sempre um futuro feliz. Têm facilidade de falar e são convincentes por isso

consegue mobilizar apoios. Segundo Palmer, ―o ponto forte dos Setes reside na

capacidade de correlacionar tipos diferentes de informação, transformando-os num

esquema coerente. A força dos Setes líderes está em imaginar um futuro positivo.

Veem os pontos de coordenação em sistemas diferentes e reúnem dados sob

formas altamente originais‖ ( PALMER, 2002, p. 237).

Às vezes têm dificuldade de tomar decisões e precisa aprender a delegar

responsabilidades logo após o início dos projetos. Muito bom nas fases iniciais dos

84

processos e na fase de planejamento. Não gosta de responsabilidades repetitivas,

gosta mesmo é de mudanças imprevisíveis. Facilmente "enjoa" e sai pela tangente.

Acham sempre que tudo está bem, não percebe os pontos negativos.

Colocam a culpa no "portador de más notícias". Racionaliza os fracassos e têm

dificuldade de perceber os próprios erros e tende a repeti-los. Não aceita críticas até

debocha de quem os critica. Às vezes, por evitar o sofrimento em curto prazo, acaba

sofrendo muito em longo prazo, porque não soube ―cortar o mal pela raiz‖ no

momento exato.

Os planos as vezes são exagerados, a execução precária e a perseverança é

fraca. Racionaliza os resultados e foge dos conflitos. Têm dificuldade de assumir

suas responsabilidades e se assumir como "autoridade", por achar que isso pode

causar problemas ou desagradar. Quando há uma crise o líder Tipo sete tira férias.

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial de líder é a inovação e flexibilidade.

Imaginativo, criativo e entusiástico.

Curioso, simpático, alto astral.

Multitarefas, pensa rápido e conecta dados diferentes.

Desvios de liderança

Impulsivo, não focado e rebelde.

Evita situações dolorosas, racionaliza.

Empatia inconsistente pelos outros.

Reativo a um feedback crítico.

Não gosta da rotina.

Tipo oito

É iniciador e pioneiro, importante durante o desenvolvimento dos projetos.

Porém menos eficiente durante os períodos de consolidação dos projetos. É capaz

de grande espírito de sacrifício para terminar os trabalhos. Prefere centralizar o

85

poder, em vez de delegar. Segundo Palmer, ―os Oitos acham difícil delegar e,

quando o fazem, mantêm olhos de águia nos resultados. Delegar é difícil porque que

controlar tudo.‖ (PALMER, 2002, p. 264). As pessoas normalmente se aliam com o

Tipo oito para que ele comande reviravoltas e reúna as tropas para tomar o controle

da situação e ainda que ele assuma a tarefa de golpear os opositores.

Gosta de fazer "demonstrações de força". Protege um núcleo escolhido a

dedo a quem chama de "o meu pessoal". Precisa ter objetivos fortes, para que seu

interesse se mantenha. Se não tiver projetos grandes acaba criando problemas.

Pode perder a cabeça com pequenas falhas, e acaba descarregando a raiva no

lugar errado, exagerando com problemas simples.

Para quem trabalha com líder tipo oito é fundamental a franqueza. Má notícia

não chateia, mas a falta de notícias, sim. Vê sementes de traição em descuidos

inocentes. Acusar é a primeira linha de defesa, poupa elogios e os aplausos são

escassos. Quando não critica, quer dizer, continue! Têm grande capacidade para

reconhecer o potencial de cada pessoa e incentivá-la a acreditar em si mesma,

passando segurança e dinamismo.

Intuição para perceber quando a situação "cheira mal" em termos de injustiça

ou falsidade. Deslealdade e injustiça, falsidade e hipocrisia tiram o tipo oito do sério.

O mau humor e a raiva direta podem causar muito estrago. Pode facilmente tornar-

se "porta-vozes de reivindicações alheias". A insensibilidade atrapalha e o tom de

voz resmungão compromete as reivindicações e os argumentos.

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial está em fazer coisas importantes acontecerem.

Direto, autoconfiante e assertivo.

Supera obstáculos, cheio de energia.

Protetor dos outros e apóia o sucesso dos outros.

Altamente estratégico, leva os projetos adiante.

Desvios de liderança

Excesso de demandas, excessivo até a exaustão.

86

Altas expectativas de si mesmo e dos outros.

Não gosta de ritmo lento, desdenha das fraquezas.

Sente-se usado quando os outros não desempenham à altura de suas

expectativas.

Controlador.

Tipo nove

É indeciso no exercício da liderança, perde a oportunidade de agir por

examinar demais as possibilidades. Concentra-se no global e não percebe o

específico. Ouve todos os lados; o que pode deixá-lo confuso com o excesso de

informação. Às vezes é impreciso na explicação de propostas e planos. Têm falta de

clareza de direção, sobretudo na hora em que isso é mais necessário. Não se sente

confortável em fazer mudanças rápidas e tomar decisões imediatas. Segundo

Palmer, ―os Noves em chefia não agem com rapidez e, uma vez que uma solução

viável esteja funcionando, tendem a querer repetir o conhecido‖. (PALMER, 2002, p.

292). Podem sentir-se sem energia para novos direcionamentos. Quando elogiado,

sente-se mais motivado.

São bons em projetos em longo prazo. Têm uma liderança serena e passa

tranquilidade. Não complica a vida das pessoas e tende a simplificar os problemas.

Não informa claramente, retêm informações, encobrem problemas, esquecendo de

dizer. Não enfrenta conflitos, prefere apaziguar. Retrai-se perante as dificuldades,

podendo desenvolver táticas passivo-agressivas ou limita-se a fazer o mínimo.

Omite-se pensando; "ninguém vai me escutar mesmo", "para que me preocupar‖?

Pode tornar-se egoísta e intransigente quando teimoso. É dominado pela Lei da

Inércia, quando em movimento, tende a continuar se movimentando e se parado,

tende a continuar parado.

Pontos fortes de liderança

O seu diferencial está na busca da inclusão e consenso.

Diplomático, fácil para se lidar.

Inclusivo, colaborador e consistente.

87

Assimila a perspectiva mais ampla por meio da atenção aos detalhes

operacionais.

Desenvolve relacionamentos duradouros.

Paciente, apoiador dos outros.

Desvios de liderança

Evita conflitos, procrastina e não é assertivo.

Agressivo-passivo quando mandado.

Indeciso, fica em dúvida.

Baixa energia, esquece prioridades.

4.6 RELACIONAMENTO ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA

A eficácia de uma liderança depende essencialmente da competência técnica

e interpessoal do líder e dos membros de equipe. Como afirmado em capítulos

anteriores a adequação de uma empresa na velocidade do mercado, depende da

sinergia de equipes dinâmicas e bem integradas. E para ter equipes com essas

características precisa que seus membros desenvolvam competência interpessoal,

isto é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às

necessidades de cada uma e às exigências da situação.

Segundo Wagner III o estudo do comportamento organizacional tem ajudado

a prever, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das

empresas; o estudo do comportamento do indivíduo que trabalha sozinho ele chama

de comportamento microorganizacional, a compreensão dos comportamentos da

empresa como um todo ele chama de macroorganizacional e o estudo das pessoas

que trabalham em equipes ele chama de comportamento mesoorganizacional que

se desenvolveu a partir da pesquisa nos campos da comunicação, da psicologia

social e da sociologia interacionista. Estas ciências têm pesquisado tópicos sobre a

socialização, liderança e dinâmica de grupo. Wagner III afirma ainda que;

88

o comportamento mesoorganizacional busca respostas para questões como: quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz? (WAGNER III, 2002, p. 7).

Portanto existe pesquisa científica para o entendimento do comportamento

relacional do ser humano nas organizações. A tipificação do eneagrama a partir de

várias tradições sapienciais ao longo dos séculos pode ajudar no entendimento de

cada tipo de personalidade em relação e assim prever, compreender e modificar o

comportamento humano com o autoconhecimento e conhecimento do padrão de

comportamento para fazer o feedback, mas para isso precisa entender como cada

personalidade funciona.

Tendo entendido quão fundamentalmente as visões de mundo dos tipos

diferem, começa-se a perceber que uma opinião ou impressão que parece evidente,

de acordo com a própria posição, pode soar verdadeiramente sem sentido para

outra pessoa e vice-versa. É como se falasse idiomas diferentes sem se dar conta

disso.

Quando conversa com alguém do próprio tipo, e às vezes nem mesmo assim,

pode ser que apenas uma parte da mensagem esteja sendo entendida. Ou outros

tipos simplesmente ouvem essas palavras em outro contexto. E não é só isso: cada

tipo tem uma energia diferente, uma linguagem corporal diferente e um modo

diferente de abordar os outros.

O eneagrama não é um meio de aproximar as pessoas entre si ou indicá-las a

um determinado trabalho. Ele prediz que, se duas pessoas coincidem em algum

ponto do diagrama, elas podem entender melhor aquele ponto do comportamento do

outro. Na vida, as pessoas de mesmo tipo ou de tipos aparentemente opostos

podem se odiar ou amar umas às outras e, embora cada tipo tenha certos talentos,

um empregador pode se surpreender ao descobrir qual tipo na realidade faz melhor

o trabalho.

A compreensão gera a compaixão; ela também fomenta relacionamentos

produtivos. Se além de entender, quisermos ser entendidos, precisamos ―entrar na

pele‖ das outras pessoas e ver a vida como elas a veem. Ao aprender a linguagem

dos outros tipos, suspendendo o próprio julgamento sobre o que dizem e como se

expressam, se descobre a compreensão e melhora os próprios relacionamentos.

89

4.6.1 Como desenvolver a habilidade no relacionamento interpessoal

Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, treinamentos,

leituras, experiência prática, feedback de gestores, a competência interpessoal

necessita também de todos esses mecanismos e treinamento especial de

sensibilização para desenvolver duas habilidades fundamentais da competência

interpessoal; a percepção e comportamento adequado para cada pessoa.

A percepção precisa ser desenvolvida para uma visão mais realista de si

mesmo e do outro. Esse processo é longo e exige autopercepção,

autoconscientização e autoaceitação e abertura para receber feedback. O

autoconhecimento pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback e

a autoaceitação do chamado ―eu cego‖ da janela de Johari (MOSCOVICI, 1985).

Quando o indivíduo adquiriu uma percepção mais realista de si mesmo, então pode

ter uma percepção mais realista da situação interpessoal.

O comportamento adequado para situações interpessoais exige o

desenvolvimento da flexibilidade perceptiva e comportamental, isto é capacidade de

ver os vários ângulos ou aspectos da mesma situação e responder adequadamente.

Essa habilidade se desenvolve no exercício de dar e receber feedback.

Segundo Moscovici a competência interpessoal ―é o resultado de percepção

acurada realística das situações interpessoais e de habilidades específicas

comportamentais que conduzem a consequências significativas no relacionamento

duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas‖ (MOSCOVICI, 1985,

p. 28).

Fala também da importância do feedback no desenvolvimento da

competência interpessoal, define o termo como uma ferramenta gerencial que

proporciona ajuda para mudança de comportamento e desenvolvimento das

pessoas, porque ela fornece informações sobre a sua atuação no que diz respeito a

habilidade técnica e interpessoal. Ainda afirma que ―a medida que os membros

amadurecem e desenvolvem as habilidades em dar e receber feedback individual,

tornam-se, também, hábeis em dar feedback ao grupo o como um todo‖,

(MOSCOVICI, 1985, p. 43) podendo assim resolver os problemas de comunicação,

de relacionamento e integração funcional.

90

Tipo um gerenciando-se

Antes de dar uma sugestão, é preciso verificar se entendeu o que está

acontecendo antes de sugerir melhorias. É bom elogiar os outros quando fizerem ou

disserem algo que lhe agradar, eles podem não saber que você notou. Também

deve ter o cuidado com o sarcasmo ou o cinismo quando estiver se sentindo ferido

ou desrespeitado.

Falar sobre seus sentimentos assim como sobre o que pensa; com sua lógica,

pois poderá parecer insensível ou crítico aos outros. Ao se controlar ou se culpar, é

necessário lembrar de que poderá parecer irritado, portanto, tente falar sobre como

se sente. Se os outros parecerem infelizes ou insatisfeitos, lembrar de que

provavelmente isso pode não ter a ver consigo, nem ser sua culpa. Ouvir apenas as

queixas deles.

Quando gostar de uma pessoa, dizer isso a ela, às vezes, a postura crítica

pode fazer com que pareça inacessível. Assim, a pessoa pode não ter certeza de

que gosta dela, e manter distância, mesmo se também gostar de ti.

Por mais que se esforce em ter um comportamento impecável, as pessoas

para quem quer dar um feedback podem não querer sua ajuda para tornar-se

perfeito.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo um

Essa pessoa pode não saber como se sente, portanto, fazer perguntas num

tom não crítico pode ajudá-la a perceber seus sentimentos. Portanto não considerar

a irritação da pessoa como algo pessoal. A irritação dela pode ter a ver com algo

completamente diferente e a pessoa nem saber disso.

Apresentar seu ponto de vista de maneira lógica e não emocional. As pessoas

deste tipo aceitam melhor uma idéia nova se for apresentada logicamente. Ser

direto, a pessoa deste tipo é sensível e crítica em relação à manipulação. Quando vir

algo errado, dizer; e se desculpar por seus próprios erros e críticas. A pessoa do tipo

um, gosta de saber que não é a única a errar. Se não escutar, convidar a dizer em

que está pensando e incentivar a ter bom humor e a ver o lado bom das coisas.

91

Tipo dois gerenciando-se

Falar sobre si mesmo em vez de convidar as pessoas a falarem sobre elas.

Buscar ser sincero consigo mesmo na conversa, em vez de agradar a outra pessoa.

Deixar que os outros recusem suas ofertas de ajuda sem sentir-se rejeitado e não

oferecer qualquer outra coisa no lugar. Dar espaço às pessoas para resolverem

seus próprios problemas. Quando se sentir menosprezado, considerado como

previsível ou tratado injustamente, dizer calmamente, o quanto antes.

Dizer o que quer em vez de culpar o mundo por não satisfazê-lo. Nem todo

mundo tem sua intuição para as necessidades das pessoas. Evitar fazer

declarações sobre a pessoa com quem está como um modo indireto de pedir sua

opinião, mas perguntar diretamente.

Por mais que queira ajudar os outros e compartilhar seus insights, deve

manter em mente que as pessoas podem não querer sua ajuda e podem saber o

melhor curso de ação a adotar.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo dois

Deve dizer que aprecia o que ela faz por ti, mostrando que não precisa agir de

certo modo, ou ajudá-la por gostar dela. Convidar a falar sobre si, pois ela tenderá a

falar só sobre você. Perguntar como a pessoa está se sentindo e do que precisa

especialmente se parecer emocionada, distraída ou ―acelerada‖. Não deve se

frustrar se a pessoa não souber como se sente ou mudar a conversa com você,

simplesmente mostre que está interessado nela.

Se magoá-la de alguma forma, dizer por que e exponha seus sentimentos,

assim ela vai saber que ajudará muito simplesmente não ajudando. Se quiser fazer

algo por essa pessoa, diga que isso também lhe dá prazer. A pessoa do tipo dois é

muito sensível à manipulação e à insinceridade e lhe ―dará o fora‖ se sentir isso. No

trabalho ou em um projeto, não a deixe isolada, favoreça a sua comunicação.

Tipo três gerenciando-se

A maior parte das pessoas não é tão ambiciosa quanto você. Fazer um

esforço para escutá-las e reconhecer seus pontos fortes. Lembrar de que você se

92

distrai visualmente; portanto, em conversas importantes, procurar ficar num lugar

onde não se distraia. Se der muito rápido uma resposta ou uma solução, pare e

pense no que está sentindo, e não deixe de comentar com as pessoas.

Observar se não está sufocando os outros e diga como se sente e procure

ouvir o que as pessoas têm a dizer atentamente. Mostrar às pessoas que você

aprecia sua contribuição, no trabalho e entre amigos. Dar um tempo para ouvir as

impressões dos outros, especialmente das pessoas queridas. Revelar sinceramente

como se sente. As pessoas vão considerá-lo melhor.

As outras pessoas podem não ser tão dedicadas quanto você e podem não

se identificar com o trabalho tanto quanto você, mas isto não significa que elas não

valorizam as conquistas e que não queiram se aprimorar.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo três

As críticas só farão com que ela ―represente‖ ainda mais. Se quiser que ela

mude a maneira de fazer uma coisa, ou que pelo menos pense a respeito, mostre-

lhe como chegar a um resultado melhor. Se você insistir num ponto, ela vai se

afastar. Para se comunicar melhor, entre em seu nível de energia, quando estiverem

lado a lado, talvez você possa alterar o passo.

Se você se sentir manipulado ou sufocado, mostre como se sente. Ela pode

não saber o que estão fazendo, pois não gosta de magoar as pessoas. Não leve

para o lado pessoal se ela se distrair ou passar para o ponto seguinte, perguntar se

pode se acalmar um instante e explique por quê. Se gostar da pessoa ou se a

companhia dela for agradável, não deixe de dizer, pois as pessoas do tipo três

custam a acreditar que são queridas.

Tipo quatro gerenciando-se

A maioria das pessoas não está tão ligada nos sentimentos quanto você. Diga

às pessoas o que está sentindo, em vez de esperar que adivinhem mostrando que

são solidárias a você. Cuidado como o sarcasmo caso se sinta inferiorizado ou

vitimado. Em vez disso, digas às pessoas como se sente e pergunte como elas

veem a situação.

Nas discussões, cuidado para não ficar refém das emoções. Peça que o

93

esclareça caso se sinta preso às emoções. Se necessário, fale às pessoas que pode

parecer emocional demais ou distraído e peça-lhes que o ajudem a permanecer

sóbrio.

Lembrar que mesmo com todos os seus melhores esforços para ser genuíno,

verdadeiro e empático, suas intenções serão, ás vezes, mal entendidas.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo quatro

Procurar entrar no ritmo dela, para que sinta que você a compreende. Depois

poderá relaxar, ficando mais à vontade. Vá direto ao ponto quando pedir ajuda.

Aparentemente distraída, ela gostará de ajudá-lo. Lembrar de que ela tem uma baixa

auto-estima, mesmo que não demonstre, portanto mostre que você se preocupa

com ela e a valoriza. Respeite a intuição dela, pois ela pode perceber que você não

a respeite.

As emoções dessa pessoa são para valer, portanto nem pense em discutí-las.

Respeite os sentimentos dela por mais acalorada que seja a discussão. Pergunte o

que ela está sentindo, caso imagine que está ―emburrada‖. Cumprimente-a por sua

criatividade e por suas idéias, independentemente dos resultados.

Tipo cinco gerenciando-se

Não pode esquecer que, quanto mais se retrai, mais procura o que não quer.

Portanto, se puder, mostre como se sente, ainda que só precise de algum espaço.

Diga às pessoas que precisa de um tempo antes de se decidir e que sua presença

prejudica sua reflexão. Se achar que os outros o estão cobrando demais, reclame da

pressão, eles não o fazem por mal. Mostre às pessoas que tem dificuldade de

defender sua opinião.

Procurar mostrar aos amigos que você tem sentimentos sim, mas que tem

dificuldade de expressá-los no momento e reserve um tempo para conversar

francamente, assim as pessoas não se sentem ludibriadas. Tente retribuir os

sentimentos das pessoas com palavras, de modo que não se sintam rejeitadas ou

menosprezadas.

Quando for dar um feedback para uma pessoa, essa pode não querer uma

abordagem lógica e claramente definida e pode preferir uma integração entre

94

pensamento e sentimento.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo cinco

Considerar que o tipo cinco é sensível a sinais não verbais e irá se retrair se

você não se mostrar interessado e inofensivo. Não ofender se ela se mostrar

retraída, lembrando que tem dificuldade de se exprimir. O silêncio não quer dizer

rejeição, se ela estiver lá, é porque quer estar.

Quando pedir alguma coisa, tenha certeza de que seja como um favor, não

como uma cobrança. Lembrar que se ela parecer arrogante, indiferente ou irritada,

pode ser que não esteja à vontade. Dê-lhe um tempo a sós para tomar decisões.

Não exagere nos elogios. Mostrar que você confia que ela se sairá bem e seja direto

e sincero, revelando seus sentimentos de forma moderada.

Tipo seis gerenciando-se

Quando questionar um fato, veja se você não exagerou, pergunte aos amigos

o que eles pensam sobre isso, pois sua tendência é projetar. Quando tiver certeza

de que algo ruim está acontecendo, verificar a que provocações está respondendo e

veja como os outros se sentem e o que pensam. Os outros podem não entender a

mensagem por trás de suas ações, é bom lembrar de contar o que sente, assim

como de apoiá-los no que for preciso.

Não esquecer que algumas pessoas precisam de contato regular como prova

de sua confiabilidade ou amizade. Suas dúvidas podem ser entendidas como

desconfiança, parecendo que não acredita mais no que disse, diga às pessoas que

pode parecer que você hesita, mesmo quando está comprometido.

Quando fizer um feedback para uma pessoa, deixe ela assumir

responsabilidade para conquistar um resultado positivo, ao invés de acreditar que a

carga de resolver a situação está sobre seus ombros.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo seis

Para essa pessoa é difícil confiar, pois tem uma mente hesitante. Assim, não

leve para o lado pessoal caso desconfie de seus elogios ou cumprimentos. Ouça e

95

mostre que entendeu, caso contrário pode ser que ela não confie em você. Falar de

modo preciso e realista, lembrando de que é fácil para esse tipo de pessoa projetar

motivos ocultos e segundas intenções. Não critique nem julgue os medos dela.

Mostrar à pessoa que você gosta dela, de modo não sentimental. Os gestos

funcionam melhor que as palavras. Seja constante e coerente, agindo de acordo

com suas palavras, isso gera confiança. Sugira que ela ―caia na realidade‖ e ajude-a

sair do campo imaginário (suas projeções), fazendo perguntas do tipo: O que a está

aborrecendo? O que pensa desta situação?

Tipo sete gerenciando-se

Procurar ouvir as pessoas, porque as opiniões e sentimentos delas podem ser

tão verdadeiros quanto os seus. Se alguém lhe contar seus problemas, pergunte se

essa pessoa gostaria de seu conselho ou de sua ajuda, não vá lhe dizendo

simplesmente o que poderia fazer.

Mostrar às pessoas que até mesmo uma crítica implícita o deixa bravo, e

advirta-as para não levar o assunto para o lado pessoal. Diga aos amigos que é

difícil para você comentar suas emoções e o que é importante para você

emocionalmente.

Quando tiver uma idéia brilhante para melhorar alguma coisa ou mudar seus

objetivos, avise as pessoas antes de agir, para dar-lhes uma chance de cooperar

com você e para que não se sintam ignoradas. Lembrar que você tem uma

imaginação tão fértil que é capaz de acreditar que falou uma coisa aos outros,

quando não o fez. Portanto quando delegar uma tarefa a alguém e lhe ocorre uma

idéia para fazê-la ainda melhor, apresente a sugestão à pessoa. Não se apressar

em fazê-la por conta própria.

Apesar de você pensar rápido e ser capaz de falar de vários assuntos ao

mesmo tempo, quando fizer um feedback para alguém, essa pessoa pode precisar

focar em um tópico, até que ele tenha sido discutido completamente, antes de se

mover para outro tópico.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo sete

A pessoa do tipo sete tende a divagar. Traga para o presente fazendo-lhe

96

perguntas, incluindo aquelas sobre os sentimentos. Se você achar necessário ajudá-

la a enfrentar uma emoção dolorosa, seja absolutamente firme, tenha fibra e não

leve para o lado pessoal se ela tentar colocá-lo como a pessoa errada,

simplesmente traga-a de volta ao assunto.

Ouça e aprecie suas visões. Lembrando que a pessoa está compartilhando

uma parte de seu ser e não tente anular suas idéias. Se você apresentou uma idéia

que possa afetar os planos dela, espere alguma resistência e dê-lhe tempo para

incorporar suas observações. Não critique nem dê instruções. Apresente sugestões

baseadas nas vantagens de fazer a seu modo a curto e médio prazo.

Tipo oito gerenciando-se

Perceba que elevar a voz costuma fazer as outras pessoas pararem de ouvir,

e você pode falar mais alto do que pensa. Se pensar que não o escutam, em vez de

ficar se repetindo em voz mais alta ainda, peça a outra pessoa para ajudar a

esclarecer a conversa, dizendo-lhe o que acha que entendeu do que você disse. Se

as pessoas o incomodarem, explique-lhes isso imediatamente. Elas podem não

saber que você se incomodou.

Dizer às pessoas que, se fizer muitas perguntas, é para elas entenderem, não

para desagradá-las. Ouça as pessoas com cuidado e reflita sobre seu ponto de vista

antes de responder. Lembrar que as outras pessoas não têm tantas respostas

quanto você. Talvez seja melhor dar um tempo pra elas, em vez de teimar em querer

tudo para já. Observe a sua tendência de ser agressivo sem um motivo forte para

isso. E, quando agir assim, peça desculpas tão logo perceba.

Por mais que você prefira lidar com os problemas assim que eles ocorrem, as

outras pessoas podem desejar lidar com os problemas a seu tempo e do seu jeito.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo oito

Diga o que pensa, falando diretamente, sem se restringir ou evitar assuntos. A

pessoa do tipo oito reage negativamente a qualquer coisa parecida com

manipulação. Em uma discussão, mostre que entendeu o ponto de vista dela em

termos claros. Assim ela lhe dará atenção, ouvindo o que você tem a dizer.

Quando presenciar uma discussão o que lhe parece uma discussão ou uma

97

agressão pode não passar de um modo agradável e seguro de se manifestar. Deve

dizer que está exagerando caso se sinta ameaçado. Se você tem alguma regra não

explícita sobre como quer que a relação se estabeleça, informe logo, e esteja

disposto a discutir o assunto. Não minta para ela, a menos que não se importe em

ser atacado ou proscrito. Não caçoe dela. Ela reage rapidamente e não perdoa com

facilidade caso se sinta humilhada.

Tipo nove gerenciando-se

Quando não souber o que sente ou quer, os outros poderão interpretar seu

silêncio como rejeição. Portanto deve procurar dizer como está se sentindo. Tente

saber quando seu silêncio é resistência passiva e, nesse caso, demonstre sua

opinião. Quando ficar com raiva, demonstre.

Se achar que não lhe deram ouvidos, explique às pessoas antes de protestar

longamente. Sempre que possível, atenha-se ao assunto. Se lhe fizerem uma

pergunta, descubra o que exatamente a pessoa quer saber, de modo a dar uma

resposta de acordo.

Deve lembrar que harmonia e conforto são admiráveis, mas as outras

pessoas podem desejar lidar com os problemas de maneira direta.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo nove

Preste atenção e faça com que a pessoa saiba que você ouviu o que é

importante para ela. Mostrar que está acompanhando a conversa, porque essa

pessoa costuma sentir-se desprezada ou achar que não lhes dão ouvidos. Quando

―se projeta‖, essa pessoa parece estar muito presente, mas na verdade está se

refletindo no interlocutor. Portanto, faça perguntas para saber o que ela pensa.

Esse tipo de pessoa pode ser muito dispersa. Portanto faça perguntas que

ajude a pessoa a se concentrar. Quando quiser saber o que ela pensa e sente, não

force as respostas, mas propicie uma área de interesse que ela possa considerar e

decidir: Por exemplo, ―estive pensando, o que você acha disso? Talvez concorde

comigo, não sei, só estava pensando‖. Em reuniões de negócios, normalmente ela

pode concordar com cada locutor enquanto eles estiverem falando, portanto, para

saber a opinião dela, faça suas perguntas antes de a reunião acabar.

98

Depois de apresentar os vários estilos de personalidades pode surgir a

pergunta; existe um tipo ideal que melhor responde as exigências de liderança nas

organizações.

Como foi apresentado existe nove diferentes estilos de liderança no

eneagrama, cada um com seus destaques e suas fragilidades. São nove hábitos

distintos de pensar, sentir e agir. Cada tipo tem uma inteligência predominante

(mental, afetiva e instintiva) isto é, tem mais habilidades naturalmente em uma delas.

Os tipos seguem um roteiro de vida que não tem juízo de valor; bom ou ruim, certo

ou errado, simplesmente são o que são, enquanto estilo de personalidade

permanece por toda vida, porém suas características podem se tornar mais suaves

ou mais acentuadas, conforme a pessoa cresce e se desenvolve, por isso é

importante o autoconhecimento como chave para o desenvolvimento de habilidades

potenciais reprimidas e potencialização de habilidades naturais. Cada tipo está

buscando o seu melhor.

Os tipos uns, buscam um mundo perfeito e trabalham de forma diligente no

aprimoramento de si mesma, dos outros e de tudo ao seu redor. Os tipos dois

querem ser apreciados, tentam satisfazer as necessidades dos outros e tentam

conduzir as pessoas e eventos em suas vidas. Os tipos três organizam suas vidas

para alcançar metas específicas e para parecerem bem sucedidos, para assim

ganharem o respeito e a admiração dos outros. Os tipos quatros desejam conexões

profundas tanto com seus próprios mundos interiores como com as outras pessoas,

e eles se sentem mais vivos quando expressam de forma autêntica seus

sentimentos. Os tipos cincos são sedentos por informações e conhecimento e se

desconectam emocionalmente como uma forma de manter um envolvimento mínimo

com os outros. Os tipos seis têm mentes férteis, são propensos a se preocupar e

criam cenários de pior hipótese para ajudá-los a se sentirem preparados para o caso

de alguma coisa dar errado. Os tipos setes anseiam pelo estímulo das novas

idéias, pessoas e experiências, evitam a dor e criam planos elaborados para o futuro

que lhes permitam manter todas as suas opções em aberto. Os tipos oitos

perseguem a verdade, gostam de manter as situações sob controle, querem fazer

coisas importantes acontecerem e tentam esconder suas vulnerabilidades. Os tipos

noves buscam paz, harmonia e respeito mútuo e não gostam de tensão, conflitos e

más intenções.

Percebe-se com a descrição da personalidade dos tipos que não tem um tipo

99

de personalidade ideal para liderar, cada um tem o seu diferencial que precisa ser

levado em conta ao ser encaminhado para determinada função. O que faz a

diferença numa liderança é o grau de consciência que o líder tem de si mesmo,

consciência de suas qualidades positivas próprias da personalidade, isto é seu

talento natural e suas fragilidades em enfrentar situações de risco e perigo para a

sua auto-imagem. O eneagrama colabora no processo de autoconhecimento

apresentando e mostrando o caminho de equilibrio pessoal e desenvolvimento de

habilidades para o relacionamento e condução de processos organizacionais e

ainda uma percepção sobre o ser humano como pessoas diferentes com habilidades

que colocadas a serviço numa equipe contribui para os resultados desejados da

organização. A partir da descrições pode-se afirmar que todos os tipos de

personalidade são importantes numa organização para o equilibrio das habilidades.

4.7 CAMINHO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL

O eneagrama além de uma ferramenta é um método de autodesenvolvimento

para além do padrão de comportamento. Este trabalho tem como objetivo apresentar

somente o processo da ferramenta de identificação com um tipo de personalidade. O

segundo processo que seria a do método não é objetivo deste, porém se faz

necessário apresentar uma síntese desse caminho.

Em poucas palavras o método é o movimento dentro do diagrama, cada tipo

tem um caminho para um tipo que integra (energia mental, afetiva e instintiva) e um

caminho para um tipo que desintegra, assim apresentados nas figuras 3 e 4 abaixo.

O ideal é o caminho da integração, porém quando a pessoa está sob pressão a

tendência é se desintegrar. A autodescoberta do padrão a partir do eneagrama

ajuda a pessoa tomar consciência e não seguir o fluxo de energia da desintegração

conforme a flecha na figura 4.

100

FIGURA 3 – Caminho de integração

FIGURA 4 – Caminho de desintegração

O caminho de integração é o caminho de esforço, pois o fluxo natural de

comportamento é o caminho da desintegração, isto é, quando a pessoa está sob

estresse, ameaçado ou inseguro, a tendência é assimilar as características

101

negativas no caminho da flecha conforme se observa na figura 4. Quando a pessoa

se identifica com uma personalidade e toma consciência do mecanismo da

personalidade, começa a exercitar a observação sobre si mesmo e assim vai aos

poucos se tornando presente nos momentos que opera os mecanismos de defesa

da personalidade, então procura conscientemente acessar as qualidades positivas

na direção da flecha como se pode observar na figura 3. O segundo processo

comentado anteriormente não foi tratado aqui, somente apresenta o eneagrama com

seus nove tipos de personalidade. Mas somente essa percepção, já facilita a

compreensão como a pessoa se relaciona consigo mesmo, com os outros e com o

meio, permitindo ainda a compreensão de suas virtudes, de suas fragilidades e de

suas necessidades.

A ferramenta do eneagrama é uma chave para o autoconhecimento, não tem

a finalidade de determinar os outros, mas despertar para algumas perguntas como;

quem sou eu? Que perigos e potencialidades existem dentro de mim e como

encontrar o verdadeiro eu que Deus em mim colocou? Como toda ferramenta

tipológica, o eneagrama pode levar algumas pessoas com conhecimento superficial

da ferramenta a rotular uma pessoa, por isso se recomenda para quem não conhece

o sistema com profundidade que aplique somente o que aqui foi apresentado como

uma descrição de alguns comportamentos padrão das personalidades (somente

algumas características padrão e não uma cartilha a ser seguida) para que cada um

possa se identificar com as descrições que mais se aproximam do seu modo de vida

e disso tirar proveito na sua vida pessoal e profissional. O que se descreve neste

trabalho sobre o eneagrama é somente a ―periferia‖ da sabedoria do eneagrama, o

método exige muito estudo e vivência pessoal com o método para que de fato possa

ajudar as pessoas a entrar num processo de desenvolvimento para além do padrão

da personalidade.

102

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O ―pano de fundo‖ deste trabalho é a transição que vive a humanidade com a

era do conhecimento e a globalização do conhecimento e com isso o crescimento da

subjetividade das pessoas que geram impacto nas organizações, tornando-as

complexas, exigindo assim a busca de uma gestão que contemple a objetividade

enquanto organização que vive num contexto capitalista e tem expectativas de

lucros e a subjetividade das pessoas que tem necessidades e querem que sejam

atendidas.

Gerenciar neste contexto se torna uma arte porque cada pessoa tem sua

individualidade complexa e orquestrar as individualidade e integrá-las no negócio

precisa contar com o apoio de ciências que estudam o comportamento humano e

ferramentas eficazes para tipificar e compreender as pessoas. Constata-se que todo

e qualquer negócio é dependente do comportamento humano, não é suficiente

soluções tecnológicas eficientes sem pessoas eficientes para o sucesso das

empresas.

Os negócios que mais crescem são aqueles que são dependentes do

comportamento humano, e empresas que investem no desenvolvimento do seu

quadro de funcionários, que conseguem integrar o comportamento humano nos

negócios, com isso se potencializam e ganham competitividade. Não se pode

afirmar que as empresas estão se tornando mais humana, mas que deixam de ser

rígidas. Por princípios privilegiam o humano em detrimento de valores

organizacionais.

Quanto mais o mercado se sofistica com novas tecnologias, expansão global

e clientela mais exigente, mais as empresas ficam dependentes de um

comportamento humano adequado com a necessidade do cliente externo; agilidade,

cortesia, empatia, confiança... e com as necessidades do cliente interno, respeito,

ajuda mútua, solidariedade, compreensão, atenção, complementaridade e

reconhecimento.

O desenvolvimento deste trabalho mostrou que no paradigma de gestão que

está ganhando forma, à atenção vai para o desenvolvimento das lideranças. O autor

usa uma metáfora para falar do processo do desenvolvimento da pessoa; o

103

desenvolvimento humano é como uma árvore que se sustenta e se nutri através das

raízes, a raiz do desenvolvimento de uma pessoa está no autoconhecimento, quanto

mais ele se conhece mais ele amplia a consciência do seu Eu e a personalidade

que o envolve. Muitas são as ferramentas usada hoje para auxiliar no

autoconhecimento. As ferramentas apresentam os tipos de personalidade não como

mecanismos fixos, mas possibilidades para compreender a estrutura da

personalidade e o caminho de desenvolvimento. Professor Ênio Brito Pinto

apresenta algumas ferramentas de tipologia mais usada hoje nas organizações ou

em processo terapêutico;

Das tipologias mais conhecidas e mais em voga nos dias de hoje, destacam-se três: a tipologia junguiana, o eneagrama e uma tipologia baseada no DSM-IV-TR. A tipologia junguiana é baseada na teoria de Carl Gustav Jung e trabalha basicamente com oito tipos de personalidade; no eneagrama, uma teoria das mais antigas na história da humanidade, trabalham-se com nove tipos de personalidade, o DSM-IV-TR, são dez os

tipos de personalidade concebidos.(PINTO, 2009, p. 70) Ainda Professor Ênio Brito Pinto afirma que;

Do ponto de vista da psicologia, somos estrutura e processo, sempre novos e potencialmente modificáveis, sempre os mesmos, embora sempre diferentes, ou seja, se o ideal é um bom padrão de autoconhecimento, igualmente ideal é que a pessoa não perca nunca a possibilidade de se surpreender consigo mesma. É importante salientar que esse surpreender-se consigo mesmo não diz respeito somente às boas surpresas, mas cabe também no que diz respeito a qualidades descobertas em si pela própria pessoa que podem ser consideradas desagradáveis ou mesmo desonrosas.

Quando se fala da necessidade de usar uma ferramenta de tipologia é bom

deixar claro que não existem tipos puros, uma tipologia consiste de elementos

referenciais para uma compreensão do jeito de ser do outro e não esgota a

compreensão da pessoa, pois ela é singular.

O eneagrama é uma ferramenta eficaz porque é o próprio individuo que se

identifica com o tipo de personalidade e a partir da auto-descoberta percebe um

mapa para auto-análise e o caminho para o seu desenvolvimento. Este trabalho

apresenta o primeiro processo da ferramenta, isto é a descrição dos tipos de

personalidade para identificação, suficiente para as lideranças de uma organização

104

ampliar o seu campo de visão sobre o ser humano e assim respeitar as diferenças e

favorecer que cada pessoa potencialize o seu talento natural.

No Brasil atua várias empresas de consultoria que trabalham com o

eneagrama nos negócios. Existem relatos em livros de resultados significativos no

desenvolvimento de indivíduos e equipes de trabalho. Várias são as empresas que

já buscaram consultorias para aplicar o eneagrama no desenvolvimento das

pessoas da organização, empresas como; Itaú, Avon, Philips, Axismed, Nossa

Caixa, Terra Viva, BNDES, Embratel entre outras. Aplica-se na ―otimização do

trabalho em equipe, liderança e motivação, administração de conflitos e mudanças,

negociação estratégica e qualidade de vida e produtividade‖. (PATERHAN, 2003, p.

299) O consultor em desenvolvimento humano Christian Paterhan (2003) experiente

na metodologia da aplicação do eneagrama em empresas, descreve em seu livro o

eneagrama um caminho para o seu sucesso individual e profissional os benefícios

para as pessoas e o ambiente de trabalho.

(...) é positivo que cada pessoa que faz parte de equipes de trabalho seja encorajada a se autoconhecer e compreender seus colegas por meio do eneagrama. Isso vai aumentar seus níveis de inter-relacionamento positivo, criará condições para facilitar e enriquecer o trabalho em equipe, assim como motivará a todos na procura da qualidade e produtividade. O mais importante, porém, é que elas possam compreender independente do cargo que ocupam, que como elas, todos os seus colegas, chefes e diretores tem visões diferentes da realidade, sofrem pressões e diversos graus de estresse negativo, desejam ser valorizados, tem medos, problemas, ambições e metas, assim como defeitos e atitudes que por vezes desarmonizam o ambiente de trabalho, mas também virtudes e aspectos positivos que influem nessa convivência que às vezes toma mais tempo que o dedicado às famílias. Esse convívio diário nas empresas e no trabalho pode ser melhor quando todos assumem o eneagrama como um permanente desafio para a excelência individual e profissional – e todos sabem que um ambiente de trabalho harmonioso, composto por pessoas assertivas e autocontroladas, é um dos fatores que motivam e promovem um melhor rendimento profissional. Somente assim pode-se compreender o valor desta ferramenta no apoio à otimização dos recursos humanos.

Ao longo deste trabalho foi demonstrado que a ferramenta do eneagrama tem

muito a contribuir para gestão do capital intelectual das organizações. Diante da

complexidade da pessoa inserida no mundo complexo, acrescida a complexidade

das empresas com as instabilidades do mercado, a luta pela sustentabilidade

econômica e as regras fiscais e trabalhistas, é imprescindível investir na saúde

relacional da empresa, pois somente pessoas com um bom grau de

105

autoconhecimento serão capazes de administrar sua energia mental, emocional e

física e administrar os conflitos inevitáveis fruto do convívio diário nas empresas. Um

talento na organização precisa ser acompanhado e orientado para que possa

encontrar o que todo ser humano está buscando; SUCESSO E FELICIDADE.

106

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PALMER, Helen. O eneagrama no amor e no trabalho: entendendo os seus relacionamentos íntimos e profissionais. São Paulo: Paulinas, 2002. _______________ O eneagrama: compreendendo-se a si mesmo e aos outros em sua vida. São Paulo: Paulinas, 1993. PINTO, Ê. B., Teologia e ciências: tempo de diálogo. São Paulo: Itesp, 2009. PETERS, Tom. O circulo da inovação: você não deve evitar o caminho para seu sucesso. São Paulo: Harbra, 1998. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 2009. KLEIN, David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual: Recursos para a Economia baseada em Conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. ROHR, Richard. O eneagrama: Promovendo o discernimento espiritual. São Paulo: Paulinas, 1999. ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. WAGNER III, John A, HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003. WOOD, Thomaz. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.

108

SITES PESQUISADOS

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maior-desafio-de-recursos-humanos/16683/print

http://mundoeneagrama.org/category/eneagrama

http://www.idhi.org.br/idhi/scripts/eneagrama/aplicacoes.asp

http://www.grupoforkker.com.br/base.asp?id=20

http://www.scribd.com/doc/2868971/Eneagrama-Principios-Basicos-Pontos-de-

Equilibrio-e-Estresse

http://www.theenneagraminbusiness.com/professional_services/overview.html

http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_codmnu=31&p_codnot=81

http://www.ssj.com.br/embraer/workshop/downloads/materiais/Workbook%20Enea

grama.pdf

http://www.scribd.com/doc/6823004/O-ENEAGRAMA-Helen-Palmer

http://www.up9.com.br/desenvolvimento_organizacional.asp?id=7

http://www.ieabrasil.com/

109

ANEXOS

110

ANEXO 1

TESTE DE IDENTIFICAÇÃO DE TIPO ( I )

(Marcar somente uma afirmação em cada grupo)

GRUPO I

A. Até hoje, tendi a ser bastante independente e assertivo: para mim, a vida funciona melhor quando você encara de frente. Defino minhas próprias metas, envolvo-me com as coisas e quero fazê-las acontecer. Não gosto de ficar de braços cruzados—quero realizar grandes coisas e causar impacto. Não ando em busca de confrontos, mas também não deixo que ninguém me pressione. Na maioria das vezes, sei o que quero e procuro consegui-lo. Geralmente entro de cabeça tanto no trabalho quanto na diversão. B. Até hoje, tenho sido uma pessoa tranquila e estou acostumado a ―me virar‖ sozinho. Em sociedade, normalmente não chamo atenção, e é raro que me exponha a qualquer custo. Não me sinto à vontade em posições de liderança nem em competições, como tanta gente. É provável que me julguem um tanto sonhador—é na imaginação que se alimenta boa parte da emoção que sinto. Não me incomodo se não tiver de ser ativo o tempo inteiro. C. Até hoje, tenho sido extremamente responsável e dedicado. Para mim é terrível não poder honrar meus compromissos ou colocar-me à altura das expectativas. Quero que as pessoas saibam que desejo ajudá-las e fazer o que acredito ser melhor para elas. Já fiz grandes sacrifícios para o bem dos outros, estivessem eles sabendo ou não. Muitas vezes esqueço de mim mesmo; faço o que tenho que fazer e depois—se sobrar tempo—relaxo (e faço o que realmente queria). GRUPO II

X. Sou uma pessoa que geralmente procura ter uma visão positiva e achar que as coisas correrão da melhor forma possível. Sempre encontro alguma coisa que me entusiasme e atividades com que me ocupar. Gosto de companhia e de ajudar os outros a serem felizes—gosto de compartilhar o bem-estar que sinto. (Nem sempre estou tão bem, mas tento não deixar transparecer!) Porém, para manter essa visão positiva, às vezes tive de adiar demais a resolução de alguns problemas pessoais. Y. Sou uma pessoa que não esconde o que sente—todo mundo sabe quando não gosto de alguma coisa. Posso ser reservado, mas no fundo sou mais sensível do que deixo transparecer. Quero saber como as pessoas me julgam e com quem ou o que eu posso contar—minha opinião sobre elas quase sempre é bem clara. Quando alguma coisa me aborrece, quero que os outros reajam e se afetem tanto quanto eu. Sei quais são as regras , mas não gosto que ninguém me diga o que fazer. Quero decidir por mim mesmo.

OPÇÃO

REFERENTE AO GRUPO I

111

Z. Sou uma pessoa lógica e autocontrolada, não fico à vontade com os sentimentos. Sou competente, até perfeccionista, e prefiro trabalhar sozinho. Quando surgem conflitos ou problemas pessoais, procuro não envolver meus sentimentos. Há quem me considere muito frio e distante, mas não quero que minhas reações emocionais me afastem do que realmente importa. Geralmente não demonstro minhas reações quando alguém me ―incomoda‖.

Código Diagramático

Tipo Nome e Características Principais

do Tipo

AX 7 O Sonhador: Otimista, talentoso, impulsivo

AY 8 O Confrontador: Confiante, decidido, dominador

AZ 3 O Bem Sucedido: Adaptável, ambicioso, otimista

BX 9 O Pacifista: Receptivo, apaziguador, complacente

BY 4 O Romântico: Intuitivo, sensível, dramático

BZ 5 O Observador: Perceptivo, objetivo, distante

CX 2 O Prestativo: Afetuoso, generoso, sedutor

CY 6 O Pesquisador: Leal, responsável, defensivo

CZ 1 O Perfeccionista: trabalhador, escrupuloso, autocontrolado

OPÇÃO

REFERENTE AO GRUPO II

112

ANEXO 2

TESTE DE IDENTIFICAÇÃO DE TIPO ( II )

Assinale, em cada item, apenas duas questões de maior significado e representatividade da sua maneira de

ser e de agir.

1 – BLOCO A ( ) 1 – Faço muito esforço para corrigir as minhas falhas. ( ) 2 – Sinto orgulho mais em servir aos outros que qualquer outra coisa. ( ) 3 - A palavra sucesso significa muito para mim. ( ) 4 – Geralmente, as pessoas não cultivam as emoções tão profundamente quanto eu. ( ) 5 – Guardo meus sentimentos para mim mesmo. ( ) 6 – Antes de decidir, aprecio contar com informações tão profundamente quanto eu. ( ) 7 – Existem poucas coisas na vida que eu não possa vir a desfrutar. ( ) 8 – Sempre me disponho a enfrentar e lutar pelo que quero. ( ) 9 – Muitas coisas na vida não valem o aborrecimento que causam. 2 _ BLOCO B ( )10 – Aborreço-me quando vejo que as coisas não são como deveriam ser. ( )11- Aprecio ser importante na vida dos outros e que as pessoas precisem de mim. ( )12 – Gosto de ter metas definidas e saber quais as minhas chances para alcançá-las. ( )13 – As vezes sinto que os outros não têm capacidades de entender como me sinto. ( )14 – Tenho dificuldade em manter conversas superficiais. ( )15 – Gosto de estar inteiramente certo antes de agir. ( )16 – Minha experiência me leva crer que as coisas saem sempre para o melhor. ( ) 17 – Descubro facilmente o ponto fraco da outra pessoa e uso se for, preciso. ( )18 – Estou quase sempre calmo e em paz comigo mesmo. 3 – BLOCO C ( )19 – Sempre me culpo por não ter feito o melhor. ( )20 – Estou sempre achando um modo de elogiar as outras pessoas. ( )21 – Sou invejado pelo muito que já consegui. ( )22 – Gosto de fazer tudo corretamente, de forma original e com classe. ( )23 – Intelectualmente, gosto de sintetizar e de juntar idéias diferentes. ( )24 – Acho que sem regras bem definidas, fica difícil dizer o que as pessoas podem ou devem fazer. ( )25 – Gostaria que as pessoas fossem menos preocupadas com a vida. ( )26 – Via de regra, eu não consigo deixar de expressar minha insatisfação pelas coisas. ( )27 – Gosto de meditar quando não tenho nada para fazer. 4 – BLOCO D ( )28 – A mínima falha pode por tudo a perder para mim ( )29 – Gosto de oferecer ajuda às pessoas quando vejo com problemas ou numa situação embaraçosa. ( )30 – Nunca tenho problemas em tomar decisões.

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( )31 – Gosto muito de teatro e chego a me imaginar representando. ( )32 – Quase sempre, deixo os outros tomarem a iniciativa. ( )33 - Idealizo que os outros me vejam como alguém feliz. ( )34 – Aprecio subir na vida à custa do senso do dever e da responsabilidade. ( )35 – Não temo me confrontar com outras pessoas e, na verdade, até aprecio enfrentá-las, se acho que estão erradas. ( )36 – Embora hajam algumas diferenças, acho a maioria das pessoas parecidas.

5 – BLOCO E

( )37 - Frequentemente, vozes que me criticam ressoam na minha cabeça. ( )38 – Sou impulsionado a ajudar outras pessoas, que queira, quer não. ( )39 – Projetar uma imagem bem sucedida é muito importante. ( )40 – Boas maneiras e bom gosto são muito importante. ( )41 – Num local público, prefiro sentar atrás, observar as pessoas e não me envolver. ( )42 – Gosto de conhecer claramente os meus limites (e dos outros) no trabalho. ( )43 – Geralmente, encaro as coisas mais pelo lado alegre do que pelo lado negativo. ( )44 – Sou uma pessoa muito determinada. Quando fixo uma meta, sou obstinado. ( )45 – Geralmente, não me entusiasmo demais com as pessoas.

6 – BLOCO F

( )46 – Às vezes detecto traços de puritanismo em mim. ( )47 – As pessoas sempre me pedem uma palavra de consolo ou um conselho. ( )48 – Odeio quando dizem que o que estou fazendo não funciona ou está errado. ( )49 – Não gosto de pensar em mim mesmo, como uma pessoa comum, igual às outras. ( )50 – Dizem que tenho tendência a viver um pouco mais isolado dos demais. ( )51 – Pressinto o perigo e a ameaça mais do que os demais. ( )52 – Gosto de me sentir uma pessoa brincalhona, bem humorada e até um pouco infantil. ( )53 –Ás vezes, tenho alguma dificuldade em abrir mão de meu ponto de vista e concordar com terceiros. ( )54 – Na vida, não há nada tão urgente que não possa esperar até amanhã.

7 – BLOCO G

( )55 – É muito importante para mim ser correto e fazer tudo direito. ( )56 – Muitas vezes, sinto uma sobrecarga de dependência dos outros sobre mim. ( )57 – Prefiro trabalhar onde hajam mudanças (e oportunidades) do que nas organizações que requeiram continuidade. ( )58 – Costumo ficar preocupado com o sofrimento, a perda e a morte. ( )59 – Pareço ser mais reservado que os outros. As pessoas sempre me perguntam no que estou pensando. ( )60 – Sempre é interessante saber de que lado as pessoas estão. ( )61 – Num encontro, gosto de contar historias e piadas. ( )62 – Independentemente dos meus próprios interesses, sempre combato a injustiça. ( )63 – Não gosto de gastar minha energia à toa. Busco resguardar minha energia.

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8 – BLOCO H

( )64 – Preciso ser perfeito para ser amado e validado pelos outros. ( )65 – De vez em quanto, sinto que as pessoas não valorizam o que faço por elas. ( )66 – Acho que preciso realizar muito para que as pessoas me notam. ( )67 – Identifico-me com a figura de um ―palhaço trágico‖ sorrindo na escuridão. ( )68 – Tenho uma certa dificuldade de conseguir ou pedir o que necessito. ( )69 – Prefiro ter as coisas previstas e esquematizadas do que em aberto. ( )70 – As pessoas dizem que sou a alegria da festa e sentem falta da minha presença. ( )71 – Sempre protejo as pessoas que estão sob minha responsabilidade. ( )72 – Posso ser um árbitro imparcial pois sempre considero os dois lados da moeda.

9 – BLOCO I

( )73 – Sinto-me frustrado porque nem eu nem os outros somos o que deveríamos ser. ( )74 – As vezes, me sinto enganado pelas pessoas, usados por elas. ( )75 – Sou o tipo de pessoa com energia positiva. ( )76 – As pessoas me acusam de ser super-dramático mas, na verdade, elas não se esforçam para compreender como me sinto. ( )77 – Fico um pouco irritado quando as pessoas sempre me pedem para falar mais alto. ( )78 – Frequentemente, avalio se as pessoas são ou não uma ameaça para mim. ( )79 – Concordo com a afirmativa: ―Se alguma coisa é boa, mais ainda é melhor‖. ( )80 – Não sou muito ligado à introspecção e à auto-análise. ( )81 – Orgulho-me de ser considerada uma pessoa estável, equilibrada.

10 – BLOCO J

( )82 – Vejo as coisas em termos de certo ou errado, bom ou mau. Não há meio termo. ( )83 – Gosto muito de cuidar dos outros. ( )84 – A primeira impressão é a que conta. ( )85 – As artes e expressões artísticas são muito importante pra canalizar minha criatividade e emoções. ( )86 – Aprecio muito ter tempo e espaço privativo para mim mesmo. ( )87 – As vezes, me flagro fantasiando no papel de algum herói ou exercendo um cargo elevado. ( )88 – Procuro conhecer um pouco de muitas coisas do que tudo sobre poucas. ( )89 – Não consigo ser conivente nem me adaptar às situações e pessoas desleais. ( )90 – Sempre que posso, minimizo os problemas para tranquilizar as outras pessoas.

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TABULAÇÃO

Assinale na grade abaixo os números que você selecionou. Em seguida, verifique o número de

escolhas que você acumulou em cada um dos nove tipos.

FATORES TIPOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9

BLOCO A

1

2

3

4

5

6

7

8

9

BLOCO B

10

11

12

13

14

15

16

17

18

BLOCO C

19

20

21

22

23

24

25

26

27

BLOCO D

28

29

30

31

32

33

34

35

36

BLOCO E

37

38

39

40

41

42

43

44

45

BLOCO F

46

47

48

49

50

51

52

53

54

BLOCO G

55

56

57

58

59

60

61

62

63

BLOCO H

64

65

66

67

68

69

70

71

72

BLOCO I

73

74

75

76

77

78

79

80

81

BLOCO J

82

83

84

85

86

87

88

89

90

TOTAL