eletrodeposicao catodica acrilica_nov 26

MBA VENDAS

Helena Vargas

Ricardo Stobodzian

Amadeu de Paiva Junior

Maria Beatriz Marin

z

PLANO DE NEGÓCIO

ELETRODEPOSIÇÃO CATÓDICA ACRÍLICA

São Paulo

2009

Helena Vargas

Ricardo Stobodzian

Amadeu de Paiva Junior

Maria Beatriz Marin

PLANO DE NEGÓCIO


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a

obtenção de título de MBA, Habilitação em Vendas, da Universidade Anhembi

Morumbi Laureate International Universities

São Paulo

2009

xxx Helena Vargas; Ricardo Stobodzian; Amadeu de Paiva Junior; Maria

Beatriz Marin.

Plano de Negócio / Plano de Negócio:Eletrodeposição Catódica

Acrílica

xxf. : il. ; xx cm.

Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Vendas) -

Universidade Anhembi Morumbi Laureate International Universities, São

Paulo, 2009.

Bibliografia: f. xx-xx.

1. xxxxxx. 2. Negócio. 3. xxxxx

xxx xxx

PLANO DE NEGÓCIO


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a

obtenção de título de MBA, Habilitação em Vendas, da Universidade Anhembi

Morumbi Laureate International Universities

Aprovado em

_______________________________

Profª. Márcia Auriani

Universidade Anhembi Morumbi

Laureate International Universities

_______________________________

Profª. Márcia Auriani

Universidade Anhembi Morumbi

Laureate International Universities

Dedicamos o nosso trabalho a nossos familiares, a nossos colegas, mestres, a

coordenadora deste curso e todos que de alguma maneira colaboraram para

realização deste curso.

RESUMO

Como objetivo principal deste estudo, apresentamos o desenvolvimento de um

plano de negócio para verificar a viabilidade da instalação de uma linha de

eletrodeposição catódica dedicada a substituir a pintura eletrostática a pó em

chassis e componentes de motocicletas. Esta tecnologia é ainda pouco

explorada, porém com eficácia comprovada em outros mercados.

Consideramos que este novo processo apresentará uma vantagem competitiva

sobre os concorrentes, uma vez que é mais produtivo econômico e

ambientalmente correto.

Palavras-chave: Pintura, Tratamento de superfície, Motocicletas,

eletrodeposição catódica; corrosão.

ABSTRACT

As the main purpose of this study, we present the development of a business

plan to verify the feasibility of installing a cathodic electrodeposition system

intended to replace the electrostatic powder coating for chassis and

components of motorcycles. This is a little bit explored technology, but with

proven efficiency in other markets. We believe that this new process will present

some competitive advantages over competitors because it is more productive,

economical and environment-friendly.

Key-words:xxxxxxxxxxxxxxx.yyyyyyyy.zzzzzz.

SumárioRESUMO.........................................................................................................7

1. SUMÁRIO EXECUTIVO.............................................................................13

2. OBJETIVOS..................................................................................................13

2.1 Problema.................................................................................................13

2.2 Objetivo geral:..........................................................................................14

2.3 Objetivos específicos...............................................................................14

2.4 Hipóteses.................................................................................................14

3 METODOLOGIA.............................................................................................14

3.1 Tipo de pesquisa.....................................................................................14

3.2 Técnicas de coleta, análise e interpretação dos dados...........................15

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................15

4.1 A Eletrodeposição Catódica.....................................................................15

4.2 A opção das Resinas Acrílicas................................................................17

4.3 Tendências da cadeia automotiva...........................................................17

5 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO..............................................................18

5.1 A MetoKote hoje......................................................................................18

5.1.1 Missão...............................................................................................19

5.1.2 Valores..............................................................................................19

5.1.3 Visão:................................................................................................19

5.2 Descrição dos produtos e serviços – A Unidade de negócios de Manaus.

.......................................................................................................................19

6 Análise do Mercado........................................................................................20

6.1 Cadeia de Valor.......................................................................................21

6.2 Plano Estratégico:....................................................................................22

6.2.1 Segmentação do Mercado:...............................................................22

6.2.2 Estratégia Genérica:..........................................................................22

6.2.3 Análise das cinco forças Competitivas:.............................................23

6.2.3.1 Ameaça de Novos Entrantes..........................................................23

6.2.3.2. Ameaça de Produtos Substitutos..................................................25

6.2.3.3 Rivalidade entre os Concorrentes..................................................26

6.2.3.4 Poder dos clientes..........................................................................27

6.2.3.5 Poder dos Fornecedores................................................................28

6.3 Análise SWOT.........................................................................................29

6.3.1 Análise do ambiente interno:.............................................................29

6.3.2 Análise do ambiente externo.............................................................30

6.4 Análise do macro ambiente.....................................................................30

6.4.1 Análise da oferta...............................................................................30

6.4.2 Análise da Demanda.........................................................................32

6.5 Estratégia Competitiva.............................................................................32

7. PLANO DE MARKETING..............................................................................33

7.1 Objetivos..................................................................................................33

7.2 Posicionamento:......................................................................................33

7.3 A Marca...................................................................................................34

7.3.1 A Marca MetoKote.............................................................................34

7.4 Segmentação...........................................................................................35

7.5. Composto de Marketing (4P’s)...............................................................36

7.5.1 Produto:.............................................................................................36

7.5.2 Preço:................................................................................................36

7.5.3 Praça:................................................................................................37

7.5.4 Promoção..........................................................................................37

7.5.4.1 Propaganda....................................................................................38

7.5.4.2 Publicidade.....................................................................................39

7.5.4.3 Promoção de Vendas.....................................................................40

7.5.4.4 Venda Pessoal...............................................................................40

7.5.4.5 Estratégia de Vendas Pessoais.....................................................40

8 Plano Operacional..........................................................................................44

8.1 Localização e layout................................................................................45

8.2 Layout da Área Produtiva com Fluxo de Produção.................................46

8.3 Layout dos escritórios e laboratórios.......................................................47

8.4 Gestão de pessoas e estrutura organizacional........................................47

8.4.1 Gestão de Pessoas...........................................................................47

8.4.2 Organograma....................................................................................48

8.4.3 Composição dos departamentos.......................................................49

9 PLANO FINANCEIRO...................................................................................60

9.1 Investimento em Equipamento................................................................61

Demonstrativo de resultados Mensal. Primeiro ano......................................61

Demonstrativo de resultados anual...............................................................62

Pay back........................................................................................................64

Fluxo de caixa................................................................................................65

Análise da viabilidade financeira....................................................................65

Conclusões........................................................................................................65

REFERÊNCIAS Bibliográficas...........................................................................65

Apêndices..........................................................................................................67

Anexos..............................................................................................................67

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

Com um faturamento de mais de R$ 9,9 bilhões em 2008, referentes à venda

de cerca de 2.140.900 motocicletas fabricadas, (Abraciclo, 2009) o mercado de

motocicletas movimenta 0,03% do PIB brasileiro que, segundo dados do IBGE

(2008) foi de 1.573 bilhões de dólares.

Gerando 150 mil empregos diretos e indiretos, sendo 41.000 empregos só no

pólo industrial, é o segundo mais importante mercado na região de Manaus,

ficando atrás somente do de eletroeletrônicos.

Atualmente, os componentes das motocicletas são revestidos por pintura spray

convencional ou pintura eletrostática a pó poliéster. Estes processos, além do

baixo aproveitamento de tinta, inferior a 40%, ainda necessitam de uma série

de etapas separadas, como o pré-tratamento de preparação do substrato, que

inclui limpeza, desengraxe, fosfatização, passivação e secagem.

A unidade de negócios de Manaus da Metokote oferecerá um novo sistema de

pintura para as peças estruturais de motocicletas. Esse sistema é baseado em

eletroforese catódica acrílica que, com uma só etapa de processo, possibilitará

mais economia de tinta, qualidade, velocidade de processo e proteção

ambiental.

Esta tecnologia é ainda pouco explorada para este fim, porém com eficácia

comprovada em outros mercados.

A empresa será instalada em um prédio de 4.000m2 sendo 2.500 m2 de área

construída, 600m2 de mezanino para escritórios e áreas de apoio.

A Unidade de Manaus será constituída por 32 funcionários.

2. OBJETIVOS

2.1 Problema

Qual a viabilidade de se estabelecer, em Manaus, uma unidade de negócios

para executar pintura por processo de eletrodeposição catódica acrílica em

componentes metálicos estruturais para motocicletas, em substituição aos

processos atuais?

2.2 Objetivo geral:

Identificar a viabilidade técnica e econômica de introduzir, na Zona Franca de

Manaus, o processo de eletrodeposição catódica acrílica em componentes

estruturais para motocicletas em substituição aos processos de pintura

disponíveis no mercado.

2.3 Objetivos específicos

Mapear a cadeira de suprimentos de componentes metálicos revestidos para

as indústrias de motocicletas instaladas em Manaus, seus volumes,

especificações técnicas e exigências específicas.

Identificar a viabilidade econômica e o retorno financeiro desta unidade de

negócio.

2.4 Hipóteses

O mercado brasileiro de componentes metálicos estruturais para motocicletas

possui demanda suficiente para viabilizar, com lucratividade, uma unidade de

negócios para aplicação de eletrodeposição catódica acrílica dedicado.

3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa de marketing industrial é a busca sistemática, objetiva e exaustiva

de fatos importantes para qualquer problema no campo do marketing industrial

(Siqueira pg 87).

O mercado industrial tem menos disponibilidade de informações que o mercado

de bens de consumo. Segundo AYRES, “Para as empresas industriais,

entrevistas em profundidade com clientes são, freqüentemente, as únicas

fontes seguras de informações sobre o mercado e a concorrência.” (AYRES,

2000 : 35).

A pesquisa terá como técnica a amostragem não estruturada e não

probabilística, pois o universo é desconhecido e os entrevistados são pessoas

escolhidas por conveniência.

O perfil dos entrevistados constitui-se de pessoas que trabalham nos

fornecedores de tinta eletroforética, sistemas de pré-tratamento e profissionais

do mercado de duas rodas.

3.2 Técnicas de coleta, análise e interpretação dos dados

3.2.1 Entrevistas qualitativas com os fornecedores das tintas líderes deste

mercado. A PPG, Basf, Valspar e DuPont são os únicos a dominar este

mercado.

3.2.2 Entrevistas qualitativas com os técnicos e engenheiros das principais

montadoras de motocicletas, para entender a viabilidade técnica e a

adequação às exigências das especificações de pintura.

Entrevistas qualitativas com os técnicos, engenheiros e compradores dos

principais fornecedores de componentes para a indústria de motocicletas (tier

one), para entender a viabilidade técnica, logística e de custos em comparação

aos processos atuais.

3.2.3 Pesquisas quantitativas nas associações de classe deste mercado, como

Abraciclo (Associação Brasileira dos Fabricantes de Motocicletas,

Ciclomotores, Motonetas, Bicicletas e Similares), Anfape (Associação Nacional

dos Fabricantes de Autopeças) e Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria

de Componentes para Veículos Automotores) para captar volumes de

produção, market share e tendências do mercado.

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 A Eletrodeposição Catódica

O processo de pintura por eletrodeposição foi desenvolvido para garantir

características anticorrosivas a uma peça metálica e tem como principais

usuários à indústria automobilística, autopeças e mais recentemente algumas

partes de eletrodomésticos.

Ele foi utilizado pela primeira vez no início de 1950 na montadora de

automóveis Ford Motor Co. nos Estados Unidos da América, inicialmente para

pintar rodas e posteriormente, a carroceria inteira dos automóveis. Este

primeiro processo ainda era Anódico, ou seja, a tinta possuía carga negativa

enquanto a peça possuía cargas positivas. No início da década de 70 foi

desenvolvido o processo Catódico, onde a tinta é positiva e a peça a ser

revestida é negativa. Este é o processo que domina o mercado de pintura por

eletrodeposição nos dias de hoje.

A pintura por eletrodeposição catódica tem várias denominações, como:

Pintura por Eletroforese; E-coat; Elpo; Electrocoating; ETL; Electropaint; etc.

No Brasil é mais popularmente conhecida por e-coat nas empresas de origem

americana ou KTL (Katho-dische Tauch Lackierung ) nas montadoras alemãs.

Este processo baseia-se no princípio físico fundamental de que materiais com

cargas elétricas opostas se atraem. Consiste basicamente em imergir a peça

ou componente a ser revestido em um banho de partículas de tinta diluída em

água e com cargas opostas as da peça imergida. Por essa peça se faz passar

uma corrente elétrica contínua que, através da diferença de potencial

resultante, uma reação eletroquímica força a formação de uma película

uniforme e coesa de revestimento orgânico nesta superfície. Como a tinta

depositada no processo não é condutiva, a partir de uma determinada

espessura de camada de filme depositado, a peça se torna eletricamente

isolada, o que interrompe o processo. Essa característica possibilita um

controle muito preciso da camada aplicada. Depois dessa deposição a peça é

submetida a uma cura térmica e estará pronta para uso ou, dependendo do

produto, pronta para receber pintura de acabamento. Dependendo da

polaridade da carga, a Eletrodeposição é classificada como anódica ou

catódica.

Figura 1: esquema do processo de eletrodeposição catódica.

Fonte: www.metokote.com

O processo mais difundido atualmente usa resinas a base de Epóxi, que

oferecem excelente adesão e proteção anticorrosiva, porém é muito sensível

aos raios UV, o que limita a sua aplicação a componentes montados no interior

do capô ou sob a carroceria. Para ser usado em partes expostas à luz solar, é

preciso a aplicação de camadas adicionais de tinta de acabamento, como nas

carrocerias de automóveis, ou de tinta eletrostática a pó no caso de chassis e

componentes para caminhões.

Um mercado ainda não explorado pelos aplicadores de eletrodeposição

catódica é o de componentes para motocicletas, que por se tratar de

componentes que sofrem ação direta dos raios solares, atualmente são

revestidos por pintura spray convencionais ou pintura eletrostática a pó

poliéster.

4.2 A opção das Resinas Acrílicas

Para aplicações que requerem proteção a corrosão associada à resistência UV

(para aplicações exteriores), a solução mais recentemente desenvolvida pelos

fabricantes de tintas foi a tinta acrílica catódica. Trata-se de um sistema que

oferece proteção à corrosão enquanto garante os aspectos visuais, tais como

brilho e alastramento, numa única camada.

Este processo já vem sendo usado no mercado de máquinas agrícolas, como

na indústria de implementos agrícolas John Deere, em cortadores de grama,

painéis elétricos e muito provavelmente dará também excelentes resultados em

componentes para motocicletas.

4.3 Tendências da cadeia automotiva

As grandes montadoras da cadeia automotiva e de duas rodas iniciaram um

processo de delegação produtiva junto a seus fornecedores de primeiro nível,

no processo conhecido como terceirização. Com o passar do tempo, a prática

da terceirização não ficou restrita às montadoras, uma vez que os fornecedores

de primeiro nível, bem como seus parceiros, também deslocaram parte de suas

atividades produtivas para empresas atuantes nos níveis mais inferiores da

referida cadeia (PEREIRA, Giancarlo Medeiros and GEIGER, Albert). A

empresa tem como objetivo terceirizar a operação de pintura protetiva de

componentes estruturais, absorvendo processos desde as montadoras até o

último nível desta cadeia.

5 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

5.1 A MetoKote hoje.

Razão social: MetoKote Brasil Ltda.

Nome Fantasia: MetoKote Manaus

Setor Econômico: Indústria

Ramo de atividade: Automotivo (Duas Rodas)

Segmento: tratamento de superfície.

Estrutura societária:

MetoKote Brasil Ltda, estabelecida na cidade de Manaus, AM será uma filial da

MetoKote Brasil Ltda, sediada em Diadema-SP, uma sociedade por cotas

limitadas, tendo como sócios:

MetoKote Corporation, com sede no Estado de Delaware, nos Estados Unidos,

e

Metokote Mexico Holdings Inc. no Estado do Texas, Estados Unidos

A MetoKote Corporation, sediada em Lima-OH, é líder mundial na indústria de

aplicações de revestimentos de proteção, servindo mais de 1.000 clientes nos

Estados Unidos e no mundo. Há 40 anos fornece soluções de revestimento

ecologicamente adequadas e com custos competitivos a uma ampla variedade

de indústrias como: Agricultura, Automotiva, Informática, Equipamentos para

Construção Civil, Elétrica, Móveis, Equipamentos de Recreação Caminhões e

Ônibus. O principal diferencial da unidade de negócios de Manaus da Metokote

é a habilidade de dirigir um projeto especial de revestimento desde o estágio

inicial da oportunidade, continuando por todo o ciclo do projeto. A capacidade

de executar todo o processo permite um controle total de projetos de aplicação

de revestimentos protetores, incluindo: avaliação, concepção do projeto,

recomendação de soluções, instalação, implementação, produção e

manutenção com qualidade e controle dos processos.

A MetoKote Brasil Ltda. conta atualmente com 105 funcionários , entre a

unidade de Diadema e a unidade de Osasco.

5.1.1 Missão

Ser o provedor global preferido de soluções únicas e customizadas para

revestimentos, integrando operações, equipamentos e tecnologias.

5.1.2 Valores

Paixão pelo Sucesso: Buscamos crescimento sustentável e lucrativo através de

uma incansável perseguição de nossa missão.

Compromisso em Servir: Sabemos que servir é responsabilidade de cada um

de nós.

Autonomia com Responsabilidade: Reconhecemos que todos os funcionários

devem estar capacitados para serem participantes ativos na busca de

melhorias continuas.

Criatividade e Inovação: Criamos soluções inovadoras que tornam as

operações de revestimento mais simples e mais produtivas para nossos

clientes.

Ética e Integridade: Estamos comprometidos em conduzir nossos negócios

com o mais alto padrão de conduta ética.

5.1.3 Visão:

Obter total entusiasmo do cliente através da prática de serviços éticos e

relacionamentos honestos com funcionários, fornecedores e a comunidade.

5.2 Descrição dos produtos e serviços – A Unidade de negócios de

Manaus.

A MetoKote se propõe a projetar, construir e operar um sistema de e-coat

acrílico, que inclui o pré-tratamento e estufa de cura para processar as peças

estruturais de motocicletas para as montadoras instaladas em Manaus - AM.

O equipamento consiste em uma linha de pintura constituído por 15 estágios de

imersão, sendo tanques de limpeza, pré-tratamento e de e-coat acrílico (ver

seqüência processo detalhado em anexo), forno de cura e todos os

equipamentos de apoio, incluindo tratamento de efluentes.

Capacidade: O sistema de revestimento e equipamento de apoio será

concebido para processar até 195.000 quadros por mês, em três (3) turnos por

dia, 6 dias por semana.

6 ANÁLISE DO MERCADO

Segundo dados informados na entrevista coletiva concedida pela Abraciclo, em

Outubro de 2009, existem 11 fabricantes de Motocicletas no Brasil e mais 10

empresas têm projetos aprovados. No ano de 2008 foram produzidas

2.140.907 Motocicletas. Até Agosto de 2009 já haviam sido produzidas outras

968.693 unidades.

O mercado está bastante concentrado, sendo que seu líder detém 82% de

market share.

Fabricante Produção até Agosto 2009 %

Honda 794.153 82%Yamaha 124.227 13%Dafra 33.377 3%Sundown 11.539 1%Harley davidson 2.449 0%Kasisnki 2.229 0%Bramont 378 0%Buell 341 0%

968.693 100%Quadro 01: market share do Mercado de motocicletas no Brasil. Fonte: Abraciclo 2009

Gráfico 01: Evolução da produção de motocicletas no Brasil. Fonte: Os autores, com

dados da Abraciclo 2009

Ainda segundo a Abraciclo, (2009) o Brasil possui uma frota de mais de 13,5

milhões de veículos duas rodas, com uma média de 1 motocicleta para cada 14

habitantes. O faturamento do setor foi de mais de R$3 bilhões no acumulado

até abril/09, representando 2,09% do PIB Indústria, considerando o Valor

Adicionado do Setor Industrial no primeiro trimestre, e emprega mais de 60 mil

pessoas diretamente na indústria. Neste mesmo período, foram feitos

investimentos de mais de U$1,5 bilhões.

A perspectiva para 2010, segundo projeção dos diretores executivos da

Abraciclo, é de um crescimento de 10 a 25% em vendas para o mercado

interno, alcançando números de comercialização de 1.940.000 motocicletas.

6.1 Cadeia de Valor

Segundo Michael E. Porter (Competitive Advantage, 1985) toda empresa

consiste em uma síntese de atividades executadas para produzir,

comercializar, entregar e sustentar um produto, tudo ao menor custo possível

sempre buscando a satisfação do cliente.

Para uma empresa ser bem sucedida, ela também precisa examinar as

vantagens competitivas além de suas próprias operações, nas cadeias de valor

de seus fornecedores, distribuidores e consumidores. Em face de essa

competição intensa, muitas empresas estão fazendo parcerias com

fornecedores e distribuidores específicos para criar uma rede de entrega de

valor superior. (KOTLER, 2000).

Na cadeia de valor da produção de motocicletas, a MetoKote pode agregar

valor desde o primeiro fabricante de sub-componentes metálicos até a própria

montadora, passando pelos vários níveis de fabricantes de autopeças e

sistemistas.

Figura 02: Fluxo da cadeia de valor no mercado automotivo. Fonte: Relatório do Diagnostico da

Cadeia Produtiva Automotiva, Ministério do Desenvolvimento, Indústria a Comércio, 2008.

6.2 Plano Estratégico:

6.2.1 Segmentação do Mercado:

A Unidade de negócios MetoKote Manaus trabalhará com Segmentação

Geográfica, atuando na Região Norte do Brasil, mais precisamente com foco

nas empresas da Zona Franca de Manaus – AM, porque as principais

empresas do setor estão concentradas nessa região.

6.2.2 Estratégia Genérica:

O fundamento do conceito de estratégia genérica é de que a vantagem

competitiva é a essência de qualquer estratégia, e para que a empresa a atinja

é necessário que se faça a escolha do tipo de vantagem competitiva a ser

aplicada.

De acordo com Porter (1980; 1985), a empresa pode se encaixar em uma das

três estratégias que ele propôs: (1) Liderança no Custo Total; (2) Diferenciação;

e (3) Enfoque. Porter propôs tais estratégias no sentido de combater as cinco

forças, cuja combinação influencia o tipo da competição a ser enfrentada.

Após a análise das cinco forças competitivas, decidiu-se por adotar a estratégia

de liderança em custo. Conseguiremos praticar custos menores que os dos

nossos concorrentes, por meio de aquisições mais eficientes, mão-de-obra

mais barata e equipamentos de produção mais modernos. (Kotler, 2000 ).

Com base nessa mesma análise, o plano traçado é baseado em substituir a

tecnologia existente hoje no mercado de pintura para esse segmento, pela

proposta de e-coat que já está consolidada e amplamente utilizada no

segmento de quatro rodas. Trata-se de uma novidade para o setor que

apresentaria uma redução de custo no processo em termos de fases produtivas

e com isso a geração de uma economia de escala em mão de obra e matéria-

prima utilizada.

Simultaneamente à redução de custo, percebemos que há mais valores

secundários neste novo processo produtivo. Usa-se menor quantidade de

matérias-primas e conseqüentemente, menor geração de resíduos no

processo, proporcionando menor impacto ambiental.

6.2.3 Análise das cinco forças Competitivas:

6.2.3.1 Ameaça de Novos Entrantes

Fatores S/N Justificação

É possível ser pequeno para

entrar no negócio?N

O custo de investimento em uma linha

de eletroforese é elevado. A

tecnologia envolvida requer

profissionais experientes.

A diferenciação é baixa?

Empresas concorrentes tem

marcas desconhecidas ou os

S Não há muita força de marcas neste

setor

clientes não são fieis?

As necessidades de capital não

são elevadas? Baixo

investimento em infra-estrutura,

crédito a clientes e produtos?

N A necessidade de capital é elevada.

Os custos que incorrem da

mudança de fornecedor são

reduzidos? Os clientes terão

baixo custo para trocar de

fornecedor?

N Existe todo o custo de testar e

homologar o novo processo.

O local, compatível com a

concorrência, exigirá baixo

investimento? Os canais de

distribuição são de fácil acesso?

N O investimento predial é alto.

Empresas estabelecidas tem

pouca experiência no negócio ou

custos altos?

S

Existe pouquíssima experiência com

eletrodeposição catódica de tinta

acrílica.

Não existem políticas

governamentais restritivas?

Exigências do governo limitam o

acesso de novas empresas?

S Não há nenhuma limitação

governamental.

A tecnologia necessária é

acessível? Não é patenteada?

Não necessita investimento em

pesquisa?

N

A tecnologia de aplicação não é

patenteada, mas é complexa e

demanda muita pesquisa e know-how.

O Mercado não está saturado? N A demanda do mercado para pintura

convencional já está atendida.

É improvável uma guerra com os

novos Concorrentes?S

devido a complexidade do processo,

uma guerra em curto prazo é

improvável.

Análise

A chegada de novos entrantes não é impossível, porém não é muito

provável

Quadro 02: Ameaça de Novos Entrantes. Fonte: Os autores

6.2.3.2. Ameaça de Produtos Substitutos


Verifica-se uma enorme

quantidade de produtos/serviços

substitutos?

N

Os produtos substitutos são a

pintura eletrostática a pó ou líquida,

que são tecnologias mais antigas.

Os produtos substitutos tem

custos mais baixos que o das

empresas existentes no

negócio? A rentabilidade

econômica obtida com a

produção de um produto

substituto é superior?

N

Como a tecnologia dos produtos

substitutos demanda pelo menos 2

processos distintos (pré-tratamento

e pintura), seus custos tendem a

ser mais elevados. Além disso, o

consumo de material é entre 40 a

200% maior

Empresas existentes não

costumam usar publicidade para

promover sua imagem e dos

produtos/serviços?

SNão é comum a publicidade neste

mercado.

Setores de atuação dos

produtos substitutos estão em

expansão, aumentando a

concorrência?

NNão há evidencia de expansão no

mercado para motocicletas

Relação preço/desempenho do

produto/serviço substituto é

superior?

N Não é superior.

Análise

A Ameaça dos produtos substitutos é baixa principalmente devido a

tecnologia ultrapassada

Quadro 03: Ameaça de Produtos Substitutos. Fonte: Os autores

6.2.3.3 Rivalidade entre os Concorrentes

Fatores S/N ? Justificação

O número de

concorrentes com relativo

equilíbrio em termos de

tamanho e recursos é

elevado?

N

Devido a complexidade deste mercado, o

número de concorrentes é bastante

limitado.

O setor se mostra em

lento crescimento. Uns

prosperam em detrimento

de outros.

N

O setor de motocicletas se mostra em

expansão neste momento pós-crise e a

alteração do PPB tende a aumentar ainda

mais a demanda.

A diferenciação do

produto é baixa?N Nossa proposta é bastante diferenciada.

Custos Fixos altos e

pressão no sentido de

vender o máximo para

cobrir estes custos?

S

O custo de investimento é alto. O ideal é

trabalhar pelo menos 2 turnos para

justificar o investimento.

Acirrada disputa de

preços entre os

concorrentes?

N Não para este novo processo.

Existem

sobrecapacidade de

produção que provoque

uma situação de

desequilíbrio entre a

oferta e a procura?

N Não para este novo processo.

É muito dispendioso para

as empresas já S

Sim, devido ao alto investimento em

equipamento e custos com rescisões

estabelecidas saírem do

negócio?trabalhistas.

Análise

Não há evidência de alta concorrência devido à expansão do mercado e

diferenciação do produto.

Quadro 04: Rivalidade entre os concorrentes. Fonte: Os autores

6.2.3.4 Poder dos clientes


Clientes compram em

grandes quantidades e

sempre fazem forte pressão

por preços menores

S

Algumas montadoras podem comprar

grandes quantidades e fazer forte

pressão.

Produto/Serviço vendido pela

empresa representa muito

nos custos dos clientes ou

de suas compras?

N

Geralmente o custo do tratamento de

superfície fica entre 5% e 10% do preço

da peça final.

Os produtos/serviços são

padronizados, pouco

diferenciáveis?

NHoje é padronizado, mas não seria no

caso da nossa proposta.

Para o cliente, os custos

adicionais associados à

mudança de fornecedor são

elevados?

S Existe todo o custo de testar e homologar

o novo processo.

Há sempre a ameaça do

cliente verticalizar a

produção, internalizando o

serviço adquiridos do setor?

S

Devido a dificuldade de se calcular o

custo interno da pintura, é muito comum o

cliente considerar que a verticalização

pode reduzir custos.

O produto/serviço vendido

pela empresa existente não

é essencial para melhorar os

N A qualidade da pintura é essencial para

garantir a qualidade do produto final.

produtos do comprador?

Clientes são muito bem

informados sobre preços e

custos do setor?

N

Por se tratar de uma área diferenciada,

os clientes tem muita dificuldade em

entender o cálculo do custo do

tratamento superficial.

Clientes trabalham com

margem de lucro achatadasS

As montadoras controlam e pressionam

constantemente as margens de nossos

clientes

Análise

O poder dos clientes é alto, porém devido ao baixo conhecimento e

baixo custo, essa ameaça é minimizada.

Quadro 05: Poder dos clientes. Fonte: Os autores

6.2.3.5 Poder dos Fornecedores


O fornecimento de

produtos, insumos e

serviços necessários é

concentrado em poucas

empresas fornecedoras.

S

No Brasil, somente quatro fabricantes de

tintas dominam a tecnologia da

eletrodeposição catódica: PPG, BASF,

Vaspar e DuPont.

Inexistência de

produtos/serviços

substitutos?

SNão há substitutos que possam ser usados

no mesmo equipamento.

Empresas existentes no

negócio não são clientes

importantes para os

fornecedores

N

As empresas existentes são importantes

porque o número delas é limitado pelo alto

investimento inicial.

A diferenciação dos

produtos/serviços dos

fornecedores é elevada?

São importantes para o

N Não. Os quatro fornecedores tem nível

semelhante de qualidade e atendimento.

sucesso dos negócios do

setor?

Existem custos

significativos para se

mudar de fornecedor?

S

Os custos de homologar novamente o

processo junto aos clientes e montadoras.

Pode levar mais de seis meses.

Ameaça permanente de os

fornecedores entrarem no

negócio do setor

N

Como o mercado é específico, a ameaça é

pequena porque seria visto pelos outros

clientes como uma atitude hostil.

Análise

Apesar de altamente concentrada em somente três fornecedores,

também existe um número limitado de clientes, o que diminui o risco.

Quadro 06: Poder dos fornecedores. Fonte: Os autores

6.3 Análise SWOT

6.3.1 Análise do ambiente interno:

Forças

Apoio tecnológico corporativo

Experiência de 40 anos no mercado de tratamento de superfície

O sistema e-coat é menos poluente que o vigente

Tem maior aproveitamento de tinta que o vigente

É mais seguro e não utiliza materiais inflamáveis

Fraquezas

Tecnologia muito recente.

A unidade de Manaus ficará muito distante dos escritórios em São Paulo.

O processo só funciona em metais.

Não é economicamente viável trocar de cor no mesmo sistema.

O seu custo de capital inicial é mais elevado em comparação com revestimento

em pó ou líquido spray.

6.3.2 Análise do ambiente externo.

Ameaças

Risco de não homologação do novo processo pelo departamento de qualidade

dos fabricantes de motocicletas.

Pressão de sindicatos contra a terceirização de operações internas das

montadoras.

Oportunidades

Novos entrantes no mercado de motocicletas: 10 novas empresas com projetos

aprovados para se instalar no PIM.

Novo acordo do PPB, que exige que os quadros sejam soldados na ZFM pode

aumentar a demanda por pintura.

6.4 Análise do macro ambiente

6.4.1 Análise da oferta.

A oferta de serviços de pintura por eletroforese está altamente concentrada no

mercado de quatro rodas. Os maiores players neste mercado são a Powercoat,

Avibrás, Mastertech, Brasimet e Verzino.

Powercoat: Capital Nacional

Core business: Selantes, massa anti-ruído,

vedações.

Processos: e-coat, Pintura eletrostática a pó.

Primeira Unidade: Minas Gerais. Servindo

Fiat e seus fornecedores (Krupp, Marelli,

ValeoWiper, Aethra)

Segunda Unidade: Bahia. Servindo for Ford e

seus fornecedores.

Terceira Unidade: Taubaté – SP Dedicado a

Peças VW.

Certificação ISO TS 16949

Proprietário: Sr. Samir

Gerente Geral: Luiz Humberto C.Melo

www.powercoating.com.br

Avibrás: Capital Nacional

Core business: Armas, foguetes e mísseis.

Processos: 3 linhas de e-coat em Taubaté-

SP.

Principais Clientes: VW, Tower, TRW.

Certificação ISO 9001

Diretor: Sr. Flavio Cunha

www.avibras.com.br

Eisenmann (Mastertech – Caxias do Sul

RS) e Carese – Resende- RJ) Grupo Alemão.

Brasimet: Bodycote (grupo Europeu).

Core business: Serviços de tratamento

Processos: E-coat + Eletrostática pó.

Principais Clientes: Master, Jost, Suspensys,

Randon na Unidade de Caxias do Sul.

VW Caminhões e ônibus em Resende

Modelo de operação BOT (Build Operate and

Transfer).

térmico.

Processos oferecidos: E-coat + Eletrostática

pó.

Linha eletrostática nova.

Principais clientes: Polimetri, Baptistucci,

Asbrasil.

Estratégia agressiva de preços baixos.

www.brasimet.com.br

Verzino: Capital Nacional

Core business: e-coat e pintura eletrostática a

pó.

Fábrica 1: Bragança Paulista: E-coat e pó,

várias cores.

Fábrica 2: Atibaia: E-coat

Principais Clientes: TWB, Terbraz, Alpino e

outros fornecedores Volvo.

Reconhecida como de excelente

atendimento.

Quadro 07: Análise dos concorrentes. Fonte: Os autores

Figura04: Localização geográfica dos concorrentes. Fonte: Os autores

6.4.2 Análise da Demanda

Uma característica do mercado industrial é que sua demanda deriva da

demanda do produto final. Isto significa que a demanda direta para nosso

produto, bem como para a maioria dos produtos industriais é bastante

inelástica.

Nossa demanda será derivada da demanda por motocicletas, um mercado que

se mostra em plena expansão, conforme os números da Abraciclo.

Mercado Potencial: Qualquer peça metálica que necessite proteção anti

corrosiva, na cor preta, com baixa camada de pintura.

Mercado disponível: Chassis e suportes para 1.800.000 motocicletas por ano,

correspondendo ao volume se chassis soldados na Zona Franca de Manaus.

Mercado Alvo: Chassis para Motocicletas populares, até 150cc, representando

1.600.000 peças por ano.

Figura 05: Análise da Demanda. Fonte: Os autores

6.5 Estratégia Competitiva.

A estratégia específica aplicada a esse mercado será a de liderança em

custo. Conseguiremos praticar custos menores que os dos nossos

concorrentes, por meio de aquisições mais eficientes, mão-de-obra mais barata

e equipamentos de produção mais modernos. (Kotler, 2000 ).

Com base na análise das Cinco Forças de Porter na unidade de negócios para

duas rodas da Metokote, o plano traçado é baseado em substituir a tecnologia

existente no Mercado de Pintura hoje para esse segmento, pela proposta de

Ecoat que já está consolidada e amplamente utilizada no segmento de quatro

rodas.

Trata-se de uma novidade para o Setor que apresentaria uma redução de custo

no processo em termos de fases produtivas e com isso a geração de uma

economia de escala em mão de obra e matéria-prima utilizada.

Simultaneamente à redução de custo, percebemos que há mais valores

secundários em se atualizar um processo produtivo. O ganho está no uso de

menor quantidade de matérias-primas e conseqüentemente, de resíduos

gerados no processo, com isso, um menor impacto ambiental é conseguido.

7. PLANO DE MARKETING

7.1 Objetivos

O objetivo de curto prazo da unidade de Manaus a MetoKote é de processar

85.000 peças, gerando um faturamento médio mensal de R$ 255.000 até o

final do primeiro trimestre. Ao final do primeiro semestre vamos atingir o ponto

de equilíbrio, processando 60.000 peças mensais, correspondendo a um

faturamento de R$ 540.000,00

Ao final do primeiro ano, teremos processado 730.000 peças com um

faturamento de R$ 6.570.000. Para o segundo ano teremos um crescimento

de 64, chegando posteriormente a R$ 12.600.000 ao final do quinto ano.

7.2 Posicionamento:

O serviço será posicionado por liderança em preço.

O processo proposto pela empresa é mais econômico, pois consome menos

materiais, é mais automatizado e elimina etapas do processo antigo,

proporcionando uma oportunidade de redução nos custos desta operação para

o cliente. Ao mesmo tempo, constitui uma significativa melhora, pois além de

pintar externamente permite a pintura interna de peças tubulares, isto garante a

proteção destas partes e conseqüentemente a vida útil das mesmas, mesmo

com camadas muito mais baixas de tinta aplicada.

7.3 A Marca

Marcas facilitam a identificação de produtos, serviços e empresas, bem como

ajuda a diferenciá-los dos da concorrência (James C. Anderson and James A.

Narus apud Kotler e Pfoertsch, 2006). Uma Marca é um meio eficaz e

convincente para comunicar os benefícios e valores que um produto ou serviço

pode fornecer (Dan Morrison apud Kotler e Pfoertsch, 2006). Marcas são uma

garantia de qualidade, origem e desempenho, aumentando o valor percebido

pelo cliente e reduzindo o risco e a complexidade envolvida na decisão de

compra (Tom Blackett apud Kotler e Pfoertsch, 2006).

Uma marca é uma promessa, a totalidade das percepções - tudo o que ver,

ouvir, ler, conhecer, sentir, pensar, etc. – sobre um produto, serviço ou

empresa. Ela detém uma posição de destaque na mente do cliente baseado

em experiências passadas, em associações e nas expectativas futuras. É um

atalho para os atributos, benefícios, crenças e valores que diferenciam,

reduzem a complexidade e simplificam o processo de decisão (Kotler e

Pfoertsch, 2006).

As marcas são cada vez mais criticas nos mercados industriais para a criação

de vantagem competitiva. A criação de marcas poderosas nos mercados

industriais requer entendimento profundo dos clientes, foco nos recursos,

desenvolvimento de proposições de valor consistentes, criação de mar¬cas

que alavancam hierarquias estabelecidas e entrega do valor prometido. Fazer

isso efetivamente pode ajudar a explorar um dos ativos mais valiosos que

muitas organizações possuem, embora muito freqüentemente negligenciado.

Tudo possui marca - de oxigênio a aviões - e todos os clientes usam marcas

para tomar decisões de compra.

7.3.1 A Marca MetoKote

Figura 06: A Logomarca “MetoKote”. Fonte: www.metokote.com

A Marca “MetoKote” foi criada com a intenção de ser uma palavra homófona

heterógrafa (palavra com pronúncia igual , mas com grafia diferente) para a

expressão inglesa “Metal Coating”, ou “revestimento de metal”.

As cores cinza e vermelho passam a idéia de um componente metálico sendo

pintado. As sílabas “Meto” são da cor do substrato metálico ainda não

revestido, enquanto as sílabas “Kote” em vermelho sugerem que já foram

pintadas.

O Slogan usado “Nós Protegemos o que é Importante para VOCÊ!” remete à

funcionalidade principal de nosso tipo de pintura, que é protetivo e lembra que

se trata de uma empresa voltada para atender as necessidades do cliente

(importante para VOCÊ).

7.4 Segmentação

A necessidade da segmentação dos mercados industriais tem sido amplamente

reconhecida pelas vantagens que proporciona. Segundo Kotler e Armstrong

(1993): “Consiste na divisão do mercado em grupos distintos de compradores

que podem exigir produtos ou compostos de marketing distintos”.

(Kotler apresenta ainda outras sete definições). A segmentação melhora o

conhecimento das oportunidades de marketing possibilitando um melhor

planejamento de marketing industrial.

Apesar dos princípios da segmentação serem os mesmos, o marketing

industrial possui características especiais que o distinguem do marketing de

consumo. O cliente industrial não é um indivíduo, mas sim uma empresa ou

organização. Com isso, a finalidade do produto comprado ou se encaixa direta

ou indiretamente no processo produtivo de um novo produto ou serviço, ou é

comprado com a finalidade de ser revendido. Devido à natureza do serviço que

a MetoKote vai oferecer se encaixar no processo produtivo do cliente, a

MetoKote Manaus optou pela segmentação geográfica, pois as principais

empresas do setor estão concentradas na região Norte do Brasil, na Zona

Franca de Manaus.

7.5. Composto de Marketing (4P’s)

Segundo Kotler, Mix de Marketing pode ser definido como “o grupo de variáveis

controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que

deseja no mercado alvo” (KOTLER, 2000).

As ferramentas que compõe o mix de marketing, conhecidas como 4P’s,

referem-se ao produto, preço, promoção e praça (ou ponto de distribuição). No

setor industrial, o mix de marketing também é diferente. Os mercados

industriais distinguem-se do mercado de consumo pela concentração

geográfica dos compradores, pelo grande volume de compras e pela demanda

flutuante. Os canais de distribuição tendem a ser mais curtos, a compra é mais

racional, a figura do vendedor é mais importante, a promoção industrial é um

apoio às vendas e o processo de compra envolve várias áreas.

7.5.1 Produto:

Segundo TKotlerT e TArmstrongT, produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado

para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.

A aplicação de eletrodeposição catódica é um produto intangível, com

características semelhantes a um serviço.

A Booz, Allen e Hamilton identificou seis categorias de novos produtos

(KOTLER 2000). Na aplicação modificada para uso em motocicletas, que é um

mercado não explorado, e além disso trocando-se a tinta de epóxi por acrílica

este produto é classificado como “Produto Inteiramente Novo”, pois se trata de

um produto novo usado para alcançar um novo mercado.

7.5.2 Preço:

O preço pode ser conceituado como a expressão monetária do valor de um

bem ou como o valor que o consumidor está disposto a pagar na compra.

Kotler (2000) relata pelo menos seis métodos de determinação de preços:

Markup; Preço de Retorno-Alvo; Preço de Valor Percebido; Preço de Valor;

Preço de Seguidor do Concorrente e Preço de Licitação. A MetoKote usará a

estratégia de “preço de valor”, fixando um preço baixo em relação à alta

qualidade do produto quando comparado ao nosso concorrente. Não é uma

estratégia de simples redução do preço, mas sim um esforço de redução dos

custos através de nova tecnologia, mas sem perder a qualidade.

O menor custo será nosso trunfo. Para uma boa fixação de preços, a empresa

deve saber como seus custos variam conforme seu nível de produção

(KOTLER, 2000).

7.5.3 Praça:

Segundo a American Marketing Association (em Siqueira), um canal de

distribuição é a estrutura formada por unidades internas de uma firma, por

agentes e distribuidores externos, através dos quais um produto ou serviço é

comercializado. Para Philip Kotler “Canais são conjuntos de organizações

interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço

disponível para o uso ou consumo”.

A decisão do melhor canal de distribuição é a determinação da mais rentável

maneira de atingir os clientes. Dado o pequeno número de potenciais clientes

para o processo, a MetoKote Manaus trabalhará com canal de nível zero, ou

seja, entregando diretamente ao consumidor industrial, sem intermediários.

Essa estratégia nos poupara custos com distribuidores ao mesmo tempo em

que nos possibilitará maior interação com o cliente final.

Figura 07: Canal de distribuição. Fonte: os autores

7.5.4 Promoção

A comunicação industrial é diferente da comunicação de consumo por ser

dirigida a pessoas jurídicas, seus executivos e os próprios empresários.

Segundo SIQUEIRA (1992), o alvo da comunicação industrial é tão específico

que os instrumentos tradicionais da Propaganda e Promoção de Vendas não

conseguem fazer com que as mensagens garantam o nível de eficácia que

atingem nos mercados de consumo.

As empresas industriais têm atuação comercial baseada em relações mais

intimistas. Qualquer instrumento de comunicação que vulgarize uma empresa

industrial deve sempre ser evitado. Toda comunicação deve ressaltar as

vantagens técnicas dos produtos. Vantagens mensuráveis e comprováveis.

A divulgação desses méritos para outros públicos é considerada dispersão da

comunicação, o que pode denegrir a imagem e passar a impressão de uma

empresa pouco objetiva aos olhos do mercado industrial.

Qualquer tentativa de comunicação festiva pode ser pejorativa, afastando

clientes pela insegurança e falta de compromisso que pode insinuar quanto a

preservação de dados confidenciais que detém, como fornecedora.

O objetivo de nossa estratégia de promoção será informar aos engenheiros de

produto e compradores das montadoras de motocicletas, de maneira sóbria e

em termos técnicos, da existência do processo de eletrodeposição catódica

acrílica, suas vantagens, onde e como obter esses serviços.

7.5.4.1 Propaganda.

A propaganda de nosso produto será feita em anúncios de 1/3 de página na

revista “Tratamento de superfície”, Folders informativos e Mala direta via e-

mail.

Figura 08: Modelo do folder Manaus. Fonte: Os autores

Figura 09 e 10: anúncios para a revista “Tratamento de superfície”. Fonte: os

autores

7.5.4.2 Publicidade.

Buscaremos o estímulo impessoal para a procura de nosso processo

escrevendo artigos técnicos para as revistas “Tratamento de Superfície” da

Associação Brasileira de Tratamento de Superfície e para a revista “Pintura

Industrial”.

Conseguiremos também a publicação de “press releases” nesta revistas

falando sobre nossas atividades técnicas.

7.5.4.3 Promoção de Vendas.

Como ação de promoção de vendas, daremos palestras técnicas no Salão de

Duas Rodas, promovido pela Abraciclo em São Paulo e no EBRATS –

Encontro Brasileiro de Tratamento de Superfície.

7.5.4.4 Venda Pessoal

No mercado industrial, o desempenho da equipe de vendas sempre foi o mais

importante fator para o sucesso de marketing. Como na área industrial, são

raras as situações onde a decisão de compra é tomada por impulso por algum

apelo promocional, os outros elementos do marketing mix não possuem o

mesmo impacto que possuem no mercado de bens de consumo. Por outro

lado, devido ao maior número de participantes na decisão de compras, muitas

vezes essa decisão final ocorre sem a presença do vendedor, o que fortalece a

importância de uma marca forte.

7.5.4.5 Estratégia de Vendas Pessoais

Devido às características complexas do processo de compra industrial, nossa

estratégia de vendas será baseada no sistema criado por Stephen E. Heiman e

apresentado no livro “Strategic Selling”

Segundo Heiman, uma Venda Complexa é definida por "uma venda na qual

várias pessoas devem dar a sua aprovação ou opinião antes da decisão de

compra poder ser feita". Vendas Complexas exigem uma série de burocracias

para obter muitas aprovações antes de fechar um negócio.

O objetivo de nossa estratégia de vendas será nos colocar no lugar certo, com

as pessoas certas, e no momento certo, para que possamos fazer a

apresentação tática correta.

Para definir a estratégia de vendas para cada objetivo específico de vendas

vamos passar por quatro passos.

1. Analisaremos a nossa situação atual no que diz respeito a cada contato em

cada objetivo específico de vendas.

2. Pensaremos nas possíveis alternativas.

3. Determinaremos qual será a melhor posição alternativa para assegurar

nosso objetivo e elaboraremos um Plano de Ação para atingi-lo.

4. Programaremos nosso Plano de Ação.

Na criação da nossa estratégia para o cliente teremos que compreender

plenamente a nossa posição atual, o que significa saber como todos os nossos

contatos chave são e o que sentem sobre nós, como eles se sentem sobre a

nossa proposta, e todas as outras questões em relação às demais opções

disponíveis para eles.

Ainda segundo Stephen E. Heiman, em cada venda complexa, existem quatro

papéis críticos representados pelos contatos no cliente. As pessoas que atuam

nesses papéis são chamadas de “influências de compras” ou simplesmente

compradores. Teremos que identificar todas as pessoas desempenhando cada

um dos papeis abaixo:

1. Comprador Econômico. Este é o papel da pessoa que dá a aprovação final

para o contrato de prestação de serviço de pintura.

2. Comprador usuário: São as pessoas que fazem julgamentos sobre o impacto

potencial de nosso serviço no seu desempenho no trabalho. O sucesso deles

pode estar ligado ao sucesso do nosso projeto. Teremos que identificar quem

receberá os componentes depois de pintados, quem sofrerá impacto de nosso

lead time, de nossa logística e outros aspectos a serem levantados.

3. Comprador Técnico: São os que selecionam e podem excluir possíveis

fornecedores. Seu foco é em ter certeza que normas e especificações de

pintura da indústria sejam cumpridas. Eles não podem dar um sim final na

proposta, mas podem dar um não definitivo. Encontraremos esses contatos

entre o pessoal do departamento de qualidade e engenharia de nosso cliente

ou do próximo elo na cadeia de suprimento.

4. Conselheiro ou Patrocinador: É o papel de quem pode nos guiar até o nosso

objetivo de vendas em particular, nos levando até os outros compradores, e

nos dando informações que não conseguiríamos de outra forma, sobre o que

precisamos para nos posicionar eficazmente com cada um, sobre projetos

semelhantes previamente aprovados, o que evitar, como nos comportar etc. O

foco do “Conselheiro” deve ser nos ajudar a fazer a venda. Para obter sucesso

na implantação do sistema de pintura, será imprescindível identificar ou

conquistar pelo menos um contato tipo “Conselheiro” em cada montadora de

motocicletas. Teremos também que vender nossa idéia, não apenas não uma

ou duas pessoas, mas para todos que desempenham os quatro papéis de

influencia de compra de revestimentos e pintura.

O acompanhamento do andamento de cada objetivo de vendas será registrado

em planilhas complexas, usando bandeiras vermelhas para ajudar a identificar

com precisão as dificuldades do nosso posicionamento.

Bandeiras vermelhas na planilha significam “perigo” ou “cuidado” e são úteis

para identificar o problema antes que ele nos atinja.

Os pontos fortes também estarão identificados nessa planilha de

acompanhamento, mostrando as vantagens que diferenciam nossa proposta da

proposta de um competidor, de forma a minimizar ou eliminar as ameaças ao

nosso posicionamento estratégico.

Existem cinco fatores críticos que devem ser automaticamente identificados

como ameaças:

1. Falta de informações importantes.

2. A incerteza sobre a informação.

3. Qualquer influenciador de compras ainda não contatado.

4. Um novo influenciador de compras contratado pelo cliente.

5. Reorganização na estrutura do cliente.

Precisaremos também ser capazes de medir a receptividade do comprador

para as nossas propostas, porque, sem um entendimento desse fator,

poderemos facilmente acabar por tentar vender a alguém que não está

realmente interessado.

Cada influenciador de compras pode apresentar quatro reações diferentes, ou

modos de resposta, para uma situação de venda. Cada um desses quatro

modos deriva de uma percepção diferente da realidade imediata dos negócios.

Cada um leva a um nível diferente de receptividade para as propostas de

vendas recebidas. Nós temos que desenvolver uma abordagem de venda

diferente para cada uma das quatro percepções.

O primeiro modo de receptividade é o chamado Crescimento. A probabilidade

de um comprador no Modo de Crescimento tomar uma ação é elevada. Ele

conhece a realidade da situação da empresa e os resultados que ele necessita.

Se conseguirmos preencher a diferença entre a situação atual e os resultados

desejados, então teremos uma melhor chance de obter a colaboração desse

comprador.

Compradores no Modo de Crescimento normalmente usam palavras como "a

mais", "melhor", "mais rápido", e "Melhorado". Estes são os sinais de que estão

receptivos à mudança e este é normalmente o mais fácil dos quatro para

apresentarmos nossa proposta.

O segundo Modo de receptividade possível é o “Problema”. No modo

“Problema”, o comprador também perceberá que precisa mudar alguma coisa

no sistema de pintura atual, mas essa percepção é diferente da de um

comprador em modo Crescimento, pois este comprador está implorando por

mudanças imediatas como forma de reverter ou impedir um mau resultado. O

comprador no modo Problema está pronto e ansioso para comprar - mas não

necessariamente de você.

A proposta vencedora será a que mais rapidamente remover a causa do

problema percebido do comprador.

O terceiro modo de receptividade possível é o Equilibrado. Quando se deparar

com um comprador com este comportamento, suas chances de fazer negócio

são baixas porque o comprador não percebe a diferença essencial entre a

realidade atual e os resultados desejados. O sistema de pintura usado

atualmente é percebido como o mais confiável e ele não deseja mudança.

A probabilidade de um comprador em Modo Equilibrado tomar qualquer ação é

baixa. A mentalidade de um comprador no Modo Equilibrado é: “Vá Embora!

Não balance o barco".

Quando um comprador está firmemente enraizado no Modo Equilibrado, só

teremos chances de colocar uma proposta se o comprador conseguir enxergar

o crescimento ou os problemas que possam surgir no sistema de pintura atual

ou se ele for pressionado por outro influenciador que já está em Modo

Crescimento ou Modo Problema ou podemos tentar evidenciar uma

discrepância no sistema de pintura atual, que o comprador não vê.

O Quarto modo de receptividade que poderemos encontrar é o super-confiante.

Este é o mais difícil dos quatro modos de receptividade. Na verdade, a

probabilidade de fazer uma venda para alguém Super Confiante é quase zero.

Existe uma espécie de discordância entre a realidade e a percepção dos

resultados, mas, neste caso, essa discrepância funciona contra a venda.

Um Comprador Super Confiante sentirá como se o sistema de pintura atual já

ultrapassou os resultados desejados. Esta pessoa não tem qualquer incentivo

para mudar o sistema, pois acredita que já está obtendo muito mais do que o

esperado.

Por fim, nossa estratégia de venda pessoal será sempre voltada a negociações

do tipo ganha-ganha, pois o relacionamento entre a MetoKote e o cliente será

sempre de longo prazo e muito próximo, pois estamos lidando diretamente com

a propriedade do cliente.

8 PLANO OPERACIONAL

A empresa se propõe a projetar, construir e operar um sistema de e-coat

acrílico, que inclui o pré-tratamento e estufa de cura para processar as peças

estruturais de motocicletas para as montadoras instaladas em Manaus - AM.

Equipamento: A companhia irá planejar, projetar, fabricar, construir, instalar e

operar o centro de serviço de revestimento.

O equipamento consiste em uma linha de pintura constituído por 15 estágios de

imersão, sendo tanques de limpeza, pré-tratamento e de e-coat acrílico (ver

seqüência processo detalhado em anexo), forno de cura e todos os

equipamentos de apoio, incluindo tratamento de efluentes.

Capacidade: O sistema de revestimento e equipamento de apoio será

concebido para processar até 120.000m2 por mês, em até dois (2) - 8 turnos

por dia, 6 dias por semana, 240 dias por ano.

Propriedade: A Empresa terá a propriedade do equipamento. Neste estudo,

não foi considerado prédio próprio, e sim aluguel do edifício.

Meio Ambiente: A empresa obterá todas as licenças de funcionamento

necessárias à instalação e será responsável pelo seu cumprimento. A

companhia irá gerir e ser responsável pelas considerações ambientais

relacionadas com o revestimento e pré-processamento do Centro de Serviço

de Revestimento (CSR). A empresa não vai usar ou permitir o uso, nem

manusear, nem estocar nem gerar ou transportar qualquer material perigoso,

exceto os materiais perigosos essenciais para o funcionamento, com as

aprovações exigidas em lei. Tais eventuais materiais perigosos, e todos os

contentores dos mesmos serão utilizados, transportados, armazenados,

manuseados e eliminados de uma forma que respeite todas as leis estaduais,

federais e ou regulamentos locais aplicáveis a esses materiais perigosos.

Programação: A programação de produção deverá atender e se adequar às

necessidades das programações dos clientes, vai determinar a carga de

trabalho e a seqüência de entrada do produto no sistema de revestimento.

8.1 Localização e layout

A empresa estará instalada em galpão medindo 2500 m2 com 12 metros de pé

direito, piso resistente, cobertura com estrutura metálica, ampla área para

estacionamento e manobra de carretas. Banheiro, Vestiário, Copa/Cozinha e

Poço Artesiano.

Terreno de 4.500m2, com Mezanino com escritórios e laboratório.

Figura 11; localização geográfica da unidade Manaus. Fonte:

www.GoogleEarth

Figura 11: área interna do edifício. Fonte: www.procasa.com.br

Figuras 12 e 13: Vista lateral e frontal do edifício. Fonte: www.procasa.com.br

8.2 Layout da Área Produtiva com Fluxo de Produção

Figura 14: Layout da área produtiva com fluxo de produção. Fonte: os autores

8.3 Layout dos escritórios e laboratórios

Figura 14: Layout das áreas de apoio. Fonte: os autores

8.4 Gestão de pessoas e estrutura organizacional

8.4.1 Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas na Metokote está diretamente alinhada à missão, visão e

valores da Metokote mundialmente.

Utilizamos as mesmas ferramentas que a Corporação para:

- treinamentos;

- controle de benefícios aos funcionários e familiares;

- gerenciamento de desempenho e desenvolvimento;

- folha de pagamento.

A estratégia está altamente conectada à aprendizagem, capacitação,

reciclagem, aprimoramento e reconhecimento de todos os talentos contratados.

Os programas de aprendizagem são aplicados de acordo aos requerimentos

das atividades.

Com abordagem moderna, dispomos de centros de treinamento, e-learnings na

intranet da Metokote, programa de rodízio de atividades, valorização e

identificação de altos-potenciais dentro da empresa com foco em

desenvolvimento contínuo e de diferenciação de mão de obra no mercado em

que atuamos.

Metokote possui banco de dados dos funcionários onde gerencia on line a

performance de cada um deles.

Todos os líderes são treinados no ciclo de avaliação, nos critérios, nas

competências e oportunidades.

Uma revisão semestral é obrigatória para nortear se os objetivos traçados no

início de cada ano ou início de uma nova atividade, estão em linha ou precisam

de ajustes, e no fim de cada ano se faz uma avaliação final onde se resultará

no incremento de salário ou não de cada colaborador.

Na Metokote incentiva-se o feedback contínuo de todas as posições visando

melhoria e o alinhamento de todos na estratégia da empresa.

Importante enfatizar que o processo de performance é responsabilidade

partilhada entre o gestor e o funcionário.

8.4.2 Organograma

Figura 15: Organograma Geral. Fonte: os autores

As funções administrativas, de RH, financeira, jurídica, TI, supervisão de

qualidade e gerencia de vendas serão exercidas pelo pessoal da “Corporação

Brasil”, tendo seus custos alocados como “Alocações Corporativas” e

“alocações sobre vendas” nos demonstrativos financeiros.

8.4.3 Composição dos departamentos

Produção:

Figura 16: Organograma da Produção. Fonte: os autores

Cargo: Gerente de Produção.

Departamento/Setor: Administração da Produção/Gerência.

Sistema de Remuneração: Mensal.

Descrição do cargo: Gerenciamento da produção.

Autoridade: Tomar decisões, delegar, cobrar resultados das equipes.

Especificações/Habilidades: Liderança.

Formação escolar: Engenharia Química, Mecânica ou Administração.

Outros conhecimentos e/ou especificações desejáveis: Segurança do Trabalho,

Visão, Valores e Missão da Empresa, indicadores dos processos,

documentação do sistema da qualidade, inglês fluente

Treinamentos obrigatórios: Controle de documentos, controle de registros,

gestão do negócio, identificação e rastreabilidade, controle de produto não

conforme, ação corretiva, preventiva e melhoria contínua.

Experiência: 2 anos de Liderança.

Cargo: Líder de linha

Departamento/Setor: Produção.

Sistema de Remuneração: Hora.

Descrição do cargo: Coordenar tarefas relativas a linha de pintura, realizar a

programação de produção, otimizar a utilização dos equipamentos e da força

de trabalho, promover e incentivar o espírito de equipe, relatar ao superior

imediato os principais fatos relativos à equipe e equipamentos, verificar se as

peças a serem processadas estão separadas, identificadas e com processo

definido pela engenharia, realizar set-up dos equipamentos e registrar dados,

orientar sua equipe, quanto aos aspectos relativos ao processo e Segurança do

Trabalho, participar, quando convocado, dos processos de ação corretiva,

preventiva ou de melhoria.

Autoridade: Cobrar e liderar a equipe de trabalho.


Formação escolar: Segundo grau completo.

Outros conhecimentos e/ou especificações desejáveis: Segurança do trabalho,


documentação do sistema da qualidade.

Treinamentos: Controle de Documentos, controle de Registros, Identificação e

Rastreabilidade, Controle de Produto não Conforme, Ação Corretiva,

Preventiva e Melhoria Contínua, Instrução Operacional da Linha de E-coat

Locais de Segregação de Peças,

Experiência: Desenvolver as habilidades de liderança dentro da empresa.

Cargo: Pintor



Descrição do cargo: Preparar as peças para serem pintadas, preparar tinta

para a aplicação, manter os equipamentos de pintura em condições de uso,

informar ao líder de linha quaisquer problemas referente ao equipamento ou ao

material empregado no processo.

Especificações/Habilidades: Boa acuidade visual.

Formação escolar: Alfabetizado.





identificação e rastreabilidade, inspeção de recebimento de peças, inspeção de

produto, controle de produto não conforme, ação corretiva, preventiva e

melhoria contínua, operação linha de e-coat, disposição de produto não

conforme.

Experiência: Ter experiência externa ou ter adquirido dentro da empresa.

Cargo: Operador de Máquina



Descrição do cargo: Operar equipamento de e-coat, apontamento de Produção,

Especificações/Habilidades: Habilidade em operar o equipamento adquirida

dentro da empresa.

Formação escolar: Alfabetizado;




Treinamentos obrigatórios: Controle de documentos, controle de registros

identificação e rastreabilidade, disposição e controle de produto não conforme,

ação corretiva, preventiva e melhoria contínua, instrução operacional da linha

de e-coat.

Experiência: Adquirida dentro da empresa.

Cargo: Inspetor



Descrição do cargo: Inspecionar e realizar ensaios nas peças conforme

definido na ficha de processo, registrar dados de inspeção, segregar, identificar

e registrar produtos não conformes, notificar o Líder de Linha ou o Analista

/Coordenador da Qualidade ou o Engenheiro de Processos, sobre ocorrência

de produtos não conformes, assegurar a correta identificação dos produtos em

processo, liberar peças para o processo seguinte ou para o faturamento,

participar, quando convocado, dos processos de ação corretiva, preventiva ou

de melhoria.

Autoridade: Aprovar ou Rejeitar peças.

Especificações/Habilidades: Boa acuidade visual.

Formação escolar: Alfabetizado.




Treinamentos obrigatórios: controle de documentos, controle de registros

identificação e rastreabilidade,calibração, inspeção de recebimento de peças

inspeção de produto, controle de produto não conforme, ação corretiva,

preventiva e melhoria contínua, locais de segregação de peças, teste de

espessura de camada, teste de cura de tinta, teste de aderência,

disposição de produto não conforme.

Experiência: Experiência adquirida dentro da empresa.

Engenharia de processos:

Figura 17: Organograma da Engenharia de Processos. Fonte: os autores

Cargo: Engenheiro de Processos.

Departamento/Setor: Administração/Gerência.


Descrição do cargo: Acompanhamento na linha de pintura para treinar e

orientar os pintores e inspetores de processos, quanto ao uso adequado de

equipamentos, processos e testes para aprovação de peças; Responsável pelo

sistema total da linha de pintura. Realizar ajustes, analises e definições de

processo; Participar dos processos de ação corretiva, preventiva e de melhoria

contínua, planejar e coordena serviços a serem realizados pela manutenção;

Representa tecnicamente a empresa junto a clientes e fornecedores; avalia,

seleciona e qualifica fornecedores adequados à necessidade da empresa.

Autoridade: Intervir nas linhas de produção, alterar procedimentos do sistema

da qualidade.


Formação escolar: Superior em Engenharia Química.



documentação do sistema da qualidade;


planejamento do produto, controle de dispositivos de medição /monitoramento,

calibração, processamento de novos itens, interpretação de normas e

especificações, supervisão da ETE.

Experiência: Mínima de 05 anos em área produtiva.

Cargo: Técnico de Processos.

Departamento/Setor: Processos.


Descrição do cargo: Analisa a viabilidade técnica e a especificação do cliente e

os dados de produção de amostras e encaminha ao Gerente de Vendas para

orçamento, define parâmetros e equipamentos a serem utilizados, processa

amostras / lote piloto, informa parâmetros de processo ao Gerente de

Produção, elabora, e revisa ficha de processo com os parâmetros dos itens a

serem processados, participa, quando convocado, dos processos de ação

corretiva, preventiva ou de melhoria.

Especificações/Habilidades: Trabalho em equipe.

Formação escolar: Segundo Grau completo



documentação do sistema da qualidade, informática.

Treinamentos obrigatórios: Controle de Documentos, Controle de Registros

Identificação e Rastreabilidade, Planejamento do produto, processamento de

Novos itens, Interpretação de Normas e Especificações,

Treinamentos desejáveis: FMEA, CEP, APQP.


Cargo: Técnico em Química

Departamento/Setor: Laboratório.


Descrição do cargo: Retirar e analisar as amostras dos banhos, Analisar os

resultados e, se necessário, corrigir os banhos, avaliar a Qualidade das peças

pintadas e propor correções para eventuais defeitos, comunicar correções ao

Engenheiro de Processo, emitir certificados de qualidade para os serviços

executados, verificar conformidade de produtos químicos/material produtivo

quando do recebimento dos mesmos, realizar verificação periódica da

calibração dos equipamentos, manter equipamentos e seus acessórios limpos;

participar, quando convocado, dos processos de ação corretiva, preventiva ou

de melhoria;

Autoridade: Responsável Químico.

Especificações/Habilidades: Habilidades em análises químicas.

Formação escolar: 2º grau completo em técnico em química.


Visão, Valores e Missão da Empresa, indicadores dos Processos.

Treinamentos obrigatórios: Controle de Documentos, Controle de Registros,

Planejamento do Produto, controle de dispositivos de medição e

monitoramento, Calibração, Interpretação de Normas e Especificações,

determinação e controle dos parâmetros da linha de pintura

Experiência: Mínima de 2 anos em análises químicas.

Cargo: Mecânico de Manutenção.

Departamento/Setor: Manutenção.


Descrição do cargo: Manutenção corretiva e preventiva em máquinas e

equipamentos mecânicos, elétricos e hidráulicos em geral. Check-list de

máquinas e compressores, preenchimento de ordens de serviços e relatórios

de manutenção, elaboração de procedimentos operacionais de manutenção

mecânica, elétricoa e hidráulica, solda elétrica.

Especificações/Habilidades: Habilidade manual

Formação escolar: Segundo grau técnico em mecânica ou eletricista.


Visão, Valores e Missão da Empresa, Indicadores dos Processos; Curso de

eletricista de manutenção, pneumática, sensores, atuadores elétricos, e

queimadores a gás.

Treinamentos obrigatórios: Controle de Documentos, Controle de Registros de

Manutenção

Experiência: Pode ser adquirida externa ou na pratica interna dentro da

empresa.

Logistica

Figura 17: Organograma da Logística. Fonte: os autores

Cargo: Líder de Logística.

Departamento/Setor: Produção/Logística.


Descrição do cargo: Programação da produção, atendimento a clientes, liderar

expedição e recebimento, controlar apontamentos de produção, solicitar

compras de materiais improdutivos, coordenar o faturamento, realizar relatórios

Gerenciais, manter o bom funcionamento do Sistema de rastreabilidade.

Autoridade: Programação de Produção.





documentação do sistema da qualidade,


identificação e rastreabilidade, inspeção de recebimento de peças, inspeção de

produto, locais de segregação de peças, inspeção de layout, disposição de

produto não conforme, ação corretiva, preventiva e melhoria contínua

processamento de novos itens, controle de produto não conforme.


Cargo: Assistente de Logística

Departamento: Logística

Setor: Logística

Sistema de Remuneração: hora/mensal

Descrição do cargo: Participa de Inventários, Opera empilhadeira, Atende

clientes, Fatura, Aponta relatórios de produção, Programa produção

Especificações/Habilidades: Espírito de equipe

Formação escolar: 2 Grau completo




Treinamentos obrigatórios: Operador de empilhadeira, controle de documentos,

controle de registros, identificação e rastreabilidade, controle de peças por

pesagem, locais de segregação de peças, disposição de produto não

conforme.

Treinamentos desejáveis: Sistema operacional ERP

Experiência: Adquirida dentro da empresa

Cargo: Inspetor de Recebimento.

Departamento/Setor: Admistração/Logística.


Descrição do cargo: Emissão de ordens de serviço, inspeção, identificação e

liberação de peças, efetua conferência de matéria prima, efetua conferência de

nota fiscal, segrega material produtivo e peças reprovadas, notifica engenharia

de processos sobre a ocorrência de não conformidades (técnicas) no

recebimento, armazena matéria prima aprovada. curso de operador de

empilhadeira.

Especificações/Habilidades: Concentração no trabalho, espírito de equipe.

Formação escolar: segundo grau completo.





Identificação e Rastreabilidade, Inspeção de Recebimento de Peças

Inspeção de Produto, Controle de Produto não Conforme, Ação Corretiva,

Preventiva e Melhoria Contínua.

Treinamentos desejáveis: Curso de Operador de Empilhadeira.

Experiência: Adquirida dentro da empresa ou anterior de 1 ano.

Cargo: Auxiliar de Expedição.

Departamento/Setor: Admistração/Logística.


Descrição do cargo: Liberar peças para carregamento, operar empilhadeira no

transporte de peças, matérias primas e embalagens entre as dependências e

em torno da empresa, fazendo arrumações, carregando e descarregando

caminhões, auxiliar no armazenamento e empilhamento de peças, matérias

primas e embalagens, responsável pela conservação e manutenção periódica

da empilhadeira, auxiliar na organização do local de trabalho.

Especificações/Habilidades:

- Concentração no trabalho, espírito de equipe.

Formação escolar:

- Primeiro grau completo, curso de Operador de Empilhadeira.





Ação Corretiva, Preventiva e Melhoria Contínua.

Treinamentos desejáveis: Curso de Operador de Empilhadeira.


Vendas

Figura 17: Organograma de Vendas. Fonte: os autores

Cargo: Gerente de Vendas.

Departamento/Setor: Administração/Vendas.


Descrição do cargo: Diariamente prospectar novos negócios através de

contatos no mercado e pesquisas na imprensa especializada, Revisar

propostas de preços, selecionando as importantes para acompanhamento.

Visitar a clientes para desenvolver novos negócios, Acompanhar as atividades

dos concorrentes, Atender reclamações de clientes, Acompanhar vendas por

clientes para detectar variações, Atendimento telefônico a clientes, referente a

dúvidas de preços, capacidades, processos, Criar planos de ação de vendas

Pesquisar satisfação de clientes (Semestral), Negociar reajustes de preços

(Anual), Elaborar budget de vendas (Anual), Atender a consultas de clientes via

e-mail. Elaborar material de publicidade. Organizar a participação em eventos

do Mercado. Desenvolver material promocional (brindes). Semanalmente

realizar conference call de novos negócios com a corporação,Participar de

reunião gerencial, Participar reunião de desenvolvimento de amostras

Mensalmente enviar relatório de vendas, Analisar indicador de negócios

perdidos/ganhos, Acompanhar indicadores, Participar, quando convocado, dos

processos de ação corretiva, preventiva ou de melhorias, Participar das

reuniões de Análise Crítica junto a Direção da empresa.

Autoridade: Avaliar Novos Clientes.

Especificações/Habilidades: Liderança e comunicação.

Formação escolar: Superior completo.


Análise Crítica de Contrato, Novos Negócios.

Treinamentos desejáveis: Visão, Valores e Missão da Empresa, indicadores

dos processos, documentação do sistema da qualidade, inglês, MBA Vendas.

Experiência: Mínima de 02 anos na área.

Cargo: Assistente de vendas.

Departamento/Setor: Vendas.


Descrição do cargo: Atendimento ao cliente, Informações relacionadas aos

serviços de vendas, Informações ao cliente sobre orçamento e preços, Assiste

à Gerência de Vendas aos demais serviços correlatos da área.

Autoridade: Cobrar e Liderar a Equipe de Trabalho.

Especificações/Habilidades: Conhecimento no trabalho.


Outros conhecimentos e/ou especificações desejáveis: Visão, Valores e Missão

da Empresa, indicadores dos processos, documentação do sistema da

qualidade.


análise crítica de contrato, novos negócios.

Experiência: Aprendizado prático na área dentro da empresa.

Cargo: Vendedor Técnico.

Departamento/Setor: Vendas.

Sistema de Remuneração: Fixo + comissão, na proporção de 70% fixo e 30%

variável.

Descrição do cargo: Prospecção de mercado, contatos com clientes, difundir a

imagem da MetoKote no mercado. Identificar e classificar os papeis envolvidos

na decisão de compra.

Especificações/Habilidades: Comunicação. Relacionamento pessoal.

Formação escolar: Curso superior em Engenharia, Tecnologia, Marketing ou

Vendas.

Outros conhecimentos e/ou especificações desejáveis: Visão, Valores e Missão

da Empresa, indicadores dos processos, documentação do sistema da

qualidade.


análise crítica de contrato, novos negócios.

Experiência: Mínima de um ano no mercado de fabricantes de motocicletas.

9 PLANO FINANCEIRO

9.1 Investimento em Equipamento

Investimento valor

Linha de aplicação de eletrodeposição catódica R$ 2.500.000

Estufa de cura R$ 500.000

Estação de Tratamento de Efluentes (ETE) R$ 250.000

Outros dispositivos R$ 100.000

Móveis, computadores, telephones R$ 50.000

Total R$ 3.400.000

Quadro 08: tabela de Investimentos. Fonte: os autores

9.2 Demonstrativo dos resultados por conta – ANO 01

jun-10 jul-10 ago-10 set-10 out-10 nov-10 dez-10 jan-11 fev-11 mar-11 abr-11 mai-11

Faturamento líquido 180.000R$ 270.000R$ 315.000R$ 360.000R$ 450.000R$ 540.000R$ 630.000R$ 675.000R$ 720.000R$ 765.000R$ 810.000R$ 855.000R$

Custo do Material Aplicado 23.040R$ 34.560R$ 40.320R$ 46.080R$ 57.600R$ 69.120R$ 80.640R$ 86.400R$ 92.160R$ 97.920R$ 103.680R$ 109.440R$

Mão de Obra Direta 27.000R$ 40.500R$ 47.250R$ 54.000R$ 67.500R$ 81.000R$ 94.500R$ 101.250R$ 108.000R$ 114.750R$ 121.500R$ 128.250R$

Produtos Quimicos 3.600R$ 5.400R$ 6.300R$ 7.200R$ 9.000R$ 10.800R$ 12.600R$ 13.500R$ 14.400R$ 15.300R$ 16.200R$ 17.100R$

Fornecedores Embalagens 3.060R$ 4.590R$ 5.355R$ 6.120R$ 7.650R$ 9.180R$ 10.710R$ 11.475R$ 12.240R$ 13.005R$ 13.770R$ 14.535R$

Materiais Auxil./Outros Custos 3.060R$ 4.590R$ 5.355R$ 6.120R$ 7.650R$ 9.180R$ 10.710R$ 11.475R$ 12.240R$ 13.005R$ 13.770R$ 14.535R$

Custos de operações treceirizadas 3.600R$ 5.400R$ 6.300R$ 7.200R$ 9.000R$ 10.800R$ 12.600R$ 13.500R$ 14.400R$ 15.300R$ 16.200R$ 17.100R$

Despesas c/Pequenas Ferramentas 900R$ 1.350R$ 1.575R$ 1.800R$ 2.250R$ 2.700R$ 3.150R$ 3.375R$ 3.600R$ 3.825R$ 4.050R$ 4.275R$

Total Custos diretos de produção 14.220R$ 21.330R$ 24.885R$ 28.440R$ 35.550R$ 42.660R$ 49.770R$ 53.325R$ 56.880R$ 60.435R$ 63.990R$ 67.545R$

Custos Manut. Trat.Efluentes 144R$ 216R$ 252R$ 288R$ 360R$ 432R$ 504R$ 540R$ 576R$ 612R$ 648R$ 684R$

Despesa c/Dispensa de Efluente 540R$ 810R$ 945R$ 1.080R$ 1.350R$ 1.620R$ 1.890R$ 2.025R$ 2.160R$ 2.295R$ 2.430R$ 2.565R$

Forneced.Quim.Trat.de Efluente 900R$ 1.350R$ 1.575R$ 1.800R$ 2.250R$ 2.700R$ 3.150R$ 3.375R$ 3.600R$ 3.825R$ 4.050R$ 4.275R$

Gas Natural 7.200R$ 10.800R$ 12.600R$ 14.400R$ 18.000R$ 21.600R$ 25.200R$ 27.000R$ 28.800R$ 30.600R$ 32.400R$ 34.200R$

Eletricidade 6.300R$ 9.450R$ 11.025R$ 12.600R$ 15.750R$ 18.900R$ 22.050R$ 23.625R$ 25.200R$ 26.775R$ 28.350R$ 29.925R$

Agua e Esgoto 2.160R$ 3.240R$ 3.780R$ 4.320R$ 5.400R$ 6.480R$ 7.560R$ 8.100R$ 8.640R$ 9.180R$ 9.720R$ 10.260R$

Total de Utilidades 17.244R$ 25.866R$ 30.177R$ 34.488R$ 43.110R$ 51.732R$ 60.354R$ 64.665R$ 68.976R$ 73.287R$ 77.598R$ 81.909R$

Custos diretos Totais 81.504R$ 122.256R$ 142.632R$ 163.008R$ 203.760R$ 244.512R$ 285.264R$ 305.640R$ 326.016R$ 346.392R$ 366.768R$ 387.144R$

Contribution to Overhead 98.496R$ 147.744R$ 172.368R$ 196.992R$ 246.240R$ 295.488R$ 344.736R$ 369.360R$ 393.984R$ 418.608R$ 443.232R$ 467.856R$

Despesas OperacionaisMão de Obra Indireta 24.990R$ 24.990R$ 24.990R$ 24.990R$ 24.990R$ 24.990R$ 37.380R$ 37.380R$ 37.380R$ 37.380R$ 37.380R$ 37.380R$

Seguros Maquinas/Equipamentos 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$

Custos indiretos 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$ 1.354R$

Seguros Alocac.Parte Edificio 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$ 259R$

Despesas c/Aluguel 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$ 25.000R$

IPTU Fornecedores Materiais Limpeza 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$ 4.368R$

Seguranca 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$ 13.608R$

Despesas Prediais 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$ 43.235R$

Pessoal Administrativo 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$ 23.520R$

Despesas com Viagens/Estadias 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$ 3.500R$

Anuncios e Publicacoes 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$ 2.500R$

Feiras e Convencoes 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$

Formacão Profissional de Empreg 3.776R$ 4.451R$ 4.788R$ 5.126R$ 5.801R$ 6.476R$ 7.770R$ 8.108R$ 8.445R$ 8.783R$ 9.120R$ 9.458R$

Despesas Materiais Escritorio 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$

Telefone 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$

Impressos Graficos 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$

Correios 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$

Depre./Amort.Moveis/Equip. 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$

Honorarios Diversos 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$

Taxas e Licencas Inclui.Assoc. 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$

Despesas com Combustivel 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$

Alocações Corp. Sobre Vendas 7.200R$ 10.800R$ 12.600R$ 14.400R$ 18.000R$ 21.600R$ 25.200R$ 27.000R$ 28.800R$ 30.600R$ 32.400R$ 34.200R$

Alocacoes Folha de Pagamento 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$

Despesas administrativas 166.285R$ 170.560R$ 172.697R$ 174.835R$ 179.110R$ 183.385R$ 188.279R$ 190.417R$ 192.554R$ 194.692R$ 196.829R$ 198.967R$

Total Despesas operacionais 235.864R$ 240.139R$ 242.276R$ 244.414R$ 248.689R$ 252.964R$ 270.248R$ 272.386R$ 274.523R$ 276.661R$ 278.798R$ 280.936R$

Lucro líquido Operacional (137.368)R$ (92.395)R$ (69.908)R$ (47.422)R$ (2.449)R$ 42.524R$ 74.488R$ 96.974R$ 119.461R$ 141.947R$ 164.434R$ 186.920R$

Quadro 09: Demonstrativo mensal de resultados. Fonte: os autores

9.3 Demonstrativo dos resultados por conta – 5 anos

ANO 01 ANO 02 ANO 03 ANO 04 ANO 05

Faturamento líquido 6.570.000R$ 10.800.000R$ 11.700.000R$ 12.150.000R$ 12.600.000R$

Custo do Material Aplicado 840.960R$ 1.382.400R$ 1.497.600R$ 1.555.200R$ 1.612.800R$

Mão de Obra Direta 985.500R$ 1.620.000R$ 1.755.000R$ 1.822.500R$ 1.890.000R$

Produtos Quimicos 131.400R$ 216.000R$ 234.000R$ 243.000R$ 252.000R$

Fornecedores Embalagens 111.690R$ 183.600R$ 198.900R$ 206.550R$ 214.200R$

Materiais Auxil./Outros Custos 111.690R$ 183.600R$ 198.900R$ 206.550R$ 214.200R$

Custos de operações treceirizadas 131.400R$ 216.000R$ 234.000R$ 243.000R$ 252.000R$

Despesas c/Pequenas Ferramentas 32.850R$ 54.000R$ 58.500R$ 60.750R$ 63.000R$

Total Custos diretos de produção 519.030R$ 853.200R$ 924.300R$ 959.850R$ 995.400R$

Custos Manut. Trat.Efluentes 5.256R$ 8.640R$ 9.360R$ 9.720R$ 10.080R$

Despesa c/Dispensa de Efluente 19.710R$ 32.400R$ 35.100R$ 36.450R$ 37.800R$

Forneced.Quim.Trat.de Efluente 32.850R$ 54.000R$ 58.500R$ 60.750R$ 63.000R$

Gas Natural 262.800R$ 432.000R$ 468.000R$ 486.000R$ 504.000R$

Eletricidade 229.950R$ 378.000R$ 409.500R$ 425.250R$ 441.000R$

Agua e Esgoto 78.840R$ 129.600R$ 140.400R$ 145.800R$ 151.200R$

Total de Utilidades 629.406R$ 1.034.640R$ 1.120.860R$ 1.163.970R$ 1.207.080R$

Custos diretos Totais 2.974.896R$ 4.890.240R$ 5.297.760R$ 5.501.520R$ 5.705.280R$

Contribution to Overhead 3.595.104R$ 5.909.760R$ 6.402.240R$ 6.648.480R$ 6.894.720R$

Despesas OperacionaisMão de Obra Indireta 374.220R$ 448.560R$ 448.560R$ 448.560R$ 448.560R$

Seguros Maquinas/Equipamentos 16.250R$ 16.250R$ 16.250R$ 16.250R$ 16.250R$

Custos indiretos 16.250R$ 16.250R$ 16.250R$ 16.250R$ 16.250R$

Seguros Alocac.Parte Edificio 3.108R$ 3.108R$ 3.108R$ 3.108R$ 3.108R$

Despesas c/Aluguel 300.000R$ 300.000R$ 300.000R$ 300.000R$ 300.000R$

IPTU -R$

Fornecedores Materiais Limpeza 52.416R$ 52.416R$ 52.416R$ 52.416R$ 52.416R$

Seguranca 163.296R$ 163.296R$ 163.296R$ 163.296R$ 163.296R$

Despesas Prediais 518.820R$ 518.820R$ 518.820R$ 518.820R$ 518.820R$

Pessoal Administrativo 282.240R$ 282.240R$ 282.240R$ 282.240R$ 282.240R$

Despesas com Viagens/Estadias 42.000R$ 42.000R$ 42.000R$ 42.000R$ 42.000R$

Anuncios e Publicacoes 30.000R$ 30.000R$ 30.000R$ 30.000R$ 30.000R$

Feiras e Convencoes 36.000R$ 36.000R$ 36.000R$ 36.000R$ 36.000R$

Formacão Profissional de Empreg 82.098R$ 117.540R$ 124.290R$ 127.665R$ 131.040R$

Despesas Materiais Escritorio 7.200R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$

Telefone 18.000R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$

Impressos Graficos 18.000R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$ 1.500R$

Correios 6.000R$ 500R$ 500R$ 500R$ 500R$

Depre./Amort.Moveis/Equip. 41.916R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$ 3.493R$

Honorarios Diversos 9.600R$ 800R$ 800R$ 800R$ 800R$

Taxas e Licencas Inclui.Assoc. 36.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$ 3.000R$

Despesas com Combustivel 7.200R$ 600R$ 600R$ 600R$ 600R$

Alocações Corp. Sobre Vendas 262.800R$ 432.000R$ 468.000R$ 486.000R$ 504.000R$

Alocacoes Folha de Pagamento 1.329.552R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$ 110.796R$

Despesas administrativas 2.208.606R$ 1.062.569R$ 1.105.319R$ 1.126.694R$ 1.148.069R$

Total Despesas operacionais 3.117.896R$ 2.046.199R$ 2.088.949R$ 2.110.324R$ 2.131.699R$

Lucro líquido Operacional 477.208R$ 3.863.561R$ 4.313.291R$ 4.538.156R$ 4.763.021R$

Quadro 10: demonstrativo anual de resultados. Fonte: os autores

9.4 Demonstrativo de resultados anual - Resumo

Quadro 11: demonstrativo anual de resultados (resumo). Fonte: os autores

9.5 Fluxo de caixa

Quadro 12: Fluxo de Caixa. Fonte: os autores

Fluxo de Caixa

(3.400.000)

(454.465)

2.119.1642.460.958 2.631.856 2.802.753

(4.000.000)

(3.000.000)

(2.000.000)

(1.000.000)

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

Fluxo de Caixa (3.400.000) (454.465) 2.119.164 2.460.958 2.631.856 2.802.753

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Gráfico 03: Fluxo de caixa. Fonte: os autores

Fluxo de Caixa Descontado

(4.000.000)

(3.000.000)

(2.000.000)

(1.000.000)

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

Fluxo de Caixa (3.400.000) (454.465) 2.119.164 2.460.958 2.631.856 2.802.753

Valor Presente (3.400.000) (395.187) 1.602.392 1.618.120 1.504.772 1.393.464


Gráfico 04: Fluxo de caixa descontado. Fonte: os autores

9.6 Payback

Custo de Capital 15%

Valor Presente (n=5) R$ 5.723.561,01

VPL (n=5) 2.323.561,01

TIR (n=5) 33,19%

IL (n=5) 1,68

Quadro 13: Cálculo do Payback Fonte: os autores

Payback Simples

(6.000.000)

(4.000.000)

(2.000.000)

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

Fluxo de Caixa (3.400.00 (454.465) 2.119.16 2.460.95 2.631.85 2.802.75

Valor Acumulado (3.400.00 (3.854.46 (1.735.30 725.657 3.357.51 6.160.26


Gráfico 05: Payback. Fonte: os autores

Payback Descontado

(5.000.000)

-

5.000.000

10.000.000

Fluxo de Caixa (3.400.00 (454.465 2.119.16 2.460.95 2.631.85 2.802.75

Valor Acumulado (3.400.00 (3.854.46 (1.735.30 725.657 3.357.51 6.160.26

Valor Presente (3.400.00 (395.187 1.602.39 1.618.12 1.504.77 1.393.46

Valor Ac. Desc. (3.400.00 (3.795.18 (2.192.79 (574.675 930.097 2.323.56


Gráfico 065: Payback descontado. Fonte: os autores

9.8 Ponto de Equilibrio

O ponto de equilíbrio ocorrerá com um receita líquida mensal de R$ 540.000,00

e uma produção de 60.000 peças/mês.

9.7 Análise da viabilidade financeira

O projeto da nova unidade de Manaus para pintura de quadros de motocicletas, demonstra-se

economicamente viável, pois a TIR (Taxa interna de retorno), ao final de 05 anos será de

33,19% , para um custo de capital sugerido de 15% ao ano.

O Pay-Back simples ocorrerá em 03 anos e Pay-Back descontado ocorrerá em 04 anos o

Ponto de equilíbrio da empresa será alcançado com a produção de 60.000 quadros de

motocicleta para um mercado hoje disponível de 1.600.000.

O retorno líquido do capital (descontado o custo de capital de 15%), após 5 anos será de mais

de 68%.

10 Conclusões

Além todas as projeções financeiras indicarem que o projeto da nova unidade de negócios em

Manaus para pintura de quadros de motocicletas, seja economicamente viável, nossa

estratégia de Marketing demonstra que as chances de sucesso nesta nova unidade são

garantidas por 03 pontos principais:

Liderança por custos: Nossa opção de produtos é mais barata que as existentes.

Solução a diversos problemas de pintura hoje existentes no segmento: A qualidade das

pinturas hoje existentes no segmento não atende as necessidades da indústria local.

Apelo ecológico: Nosso processo de pintura diferente dos atuais, tem nível de poluição quase

zero pois toda a água utilizada neste processo é reaproveitada gerando níveis muito baixo de

descarte com resíduos químicos.

REFERÊNCIAS Bibliográficas

PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985.

Kotler, Phillip: “Administração de Marketing: A edição do novo milênio”. São

Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. “Princípios de Marketing”. 7º edição. Rio

de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999.

ZILBOVICIUS, M.; MARX, R.; SALERNO, M. S. A comprehensive

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findings. International Journal of Automotive Technology and Management.

Olney, v. 2, n. 1, p. 10-23, jan. 2002.

SIQUEIRA, Antonio Carlos Barroso de. “Marketing Industrial – Fundamentos

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KOTLER, Philip; PFOERTSCH, Waldemar. B2B Branding Management. Berlin: Springer, 2006

AGUIAR, Dimas Campos de; SALOMON, Valério A. P.. Avaliação da prevenção de falhas em processos utilizando métodos de tomada de decisão. Prod., São Paulo, v. 17, n. 3, Dec. 2007.

Revistas:

AYRES, José Júnior. “Marketing Industrial e a era da Globalização”. Revista

Banas Qualidade. São Paulo: nº98, p. 35, jul.2000.

Revista “Meio Filtrante”. Ano IV Ed 17 Dez 2005 “Filtração em linhas de pintura

por eletrodeposição” Valdir Montagnoli.

PEREIRA, Giancarlo Medeiros; GEIGER, Albert. Complexidade do produto e

volume de produção como determinantes da estratégia de desenvolvimento de

fornecedores automotivos. Gest. Prod., São Carlos, v. 12, n. 2, Aug. 2005

Páginas da Internet:

www.procasa.com.br 2009

www.metokote.com 2009

www.abraciclo.org.br 2009

www.ibge.gov.com.br 2009

Apêndices

Anexos

Colocar em anexo informações adicionais como, por exemplo, o detalhamento

de uma legislação específica para o negócio, documentos que complementam

a análise do processo produtivo etc.

eletrodeposicao catodica acrilica_nov 26

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