U N I V E R S I D A D E D E B R A S Í L I A

P R O G R A M A D E P Ó S - G R A D U A Ç Ã O E M C I Ê N C I A D A I N F O R M A Ç Ã O

P R O FA . L I L L I A N A LVA R E S

B R A S Í L I A , 1 2 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 9

Educação Corporativa1

Conhecimento e Desenvolvimento

3

Processo Produtivo

Conhecimento e informação são elementos cruciais em todos

os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo

sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no

processamento da informação.

Competitividade e Inovação

A sobrevivência e a competitividade das organizações

depende agora da capacidade de inovação, e para isso

precisa aprender e criar novos conhecimentos.

4

Aprender a Aprender

As organizações precisam “aprender a aprender”.

aprender a conhecer, adquirindo os instrumentos de

compreensão;

aprender a fazer, agindo sobre o meio que o envolve;

aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os

outros;

aprender a ser, o que vem a integrar os outros três.

5

6

Corporações como Educadoras

Realidade

Rápida obsolescência do conhecimento formalmente

adquirido.

Necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos nas

empresas diante da dinâmica do mercado.

Necessidade de adquirir competências específicas.

Necessidade crescente de engajamento entre a indústria e a

educação.

7

Necessidades Específicas do Mundo Corporativo

Desenvolver competências críticas.

Privilegiar o aprendizado organizacional.

Fortalecer a cultura corporativa.

Concentrar-se nas necessidades dos negócios.

Dirigir-se ao público interno e externo

( funcionários, clientes, fornecedores e comunidade).

Manter múltiplas formas de aprendizagem.

Promover inovações permanentes

Agir rápido

8V

alorização do

conhecimento

Educação Continuada

As universidades corporativas marcaram a chegada da

Educação Continuada

Empresas que sabem que educação gera

competitividade.

9

10

Definições

Definições

É uma iniciativa no local de trabalho que integra uma

variedade de oportunidades de aprendizado que estão

ligadas à missão e objetivos da organização.

Enfatizam o processo de aprendizado vinculado à

estratégia e aos objetivos organizacionais.

A universidade corporativa dá grande ênfase na avaliação e

impacto e promove o aprendizado em toda a cadeia

produtiva.

11

Definições

Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar

funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a

fim de cumprir as estratégias empresariais.

12

Definições

Uma verdadeira organização voltada para o aprendizado

construída sobre o aprendizado individual e a gestão do

conhecimento.

13

Definições

O papel de uma universidade corporativa deve ter como foco

comunicar e facilitar as práticas sociais, tecnológicas e

organizacionais em apoio ao aprendizado organizacional e ao

processo de criação do conhecimento.

14

Definições

Um instrumento estratégico, desenhada para assistir a

organização a atingir a sua missão, na condução de

atividades que criem a cultura do aprendizado individual

e organizacional, e levem ao conhecimento e à sabedoria.

15

16

Definições

Consenso entre os autores que a atuação da universidade

corporativa deve estar relacionada aos objetivos, prioridades

e missão organizacional.

Educação Corporativa e T&D17

Educação Corporativa T&D

Desenvolver competências essenciais para o êxito do

negócio

Desenvolver competências essenciais para o trabalho

Prática de negócios Formação conceitual e universal

Cultura empresarial Cultura acadêmica

Êxito da empresa e dos clientes

Êxito das instituições e da comunidade

Mudança de paradigma de T&D para EC

Reativo Foco Pró-ativa

Fragmentado/ descentralizado Organização Coesa e centralizada

Tático Alcance Estratégica

Pouco/ nenhum Endosso Administração e funcionários

Instrutor Apresentação Uso de várias tecnologias

Diretor de Treinamento Responsável Gerente de Unidade de Negócio

Amplo e com profundidade limitada

Público-alvo Currículo personalizado por famílias de cargos

Aberta Inscrição Aprendizagem no momento certo

Aumento de qualificações profissionais

Resultado Aumento de desempenho no trabalho

Função administrativa Operação Unidade de Negócios

Treinamento imposto Imagem UC como metáfora de aprendizado

18

19

Contexto de Surgimento

Contexto de Surgimento

Vincular Aprendizado às Estratégias Empresariais

Responder aos desafios globais

Sobrevivência empresarial

20

Início

Nos Estados Unidos, berço das Universidades Corporativas,

desenvolveram-se a partir dos anos 1950.

Eram chamadas de

Colégios

Institutos

Academias de Aprendizagem, e mais tarde ...

Universidades Corporativas.

21

O Primeiro caso de sucesso

É creditado a General Eletric, de Crotonville, New Jersey, o

estabelecimento da primeira Universidade Corporativa, em

1955.

A GM já tinha UC em 1945, mas não era ainda o que se

entende hoje por UC.

22

Níveis de UC

1º. Nível: Somente treinamento.

2º. Nível: Treinamento + Desenvolvimento Gerencial /

Executivo.

3º. Nível: Oferta de cursos com crédito acadêmico.

4º. Nível: Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau

acadêmico.

23

EUA24

Ano Quantidade

1988 400

1995 800

1997 1.200

2000 1.600

2001 Mais de 2000

Europa

Pais Número Criação Exemplos

França 30 Década de 80CapGeminy Ernst &Young; France

Telecom; LUMH Group

Alemanha 12 1989 – 1990Daimler Chrysler; Deutsche Bank; Lufthansa; Siemens; Messer Group

Inglaterra 12 Meados de 1990Unipart; British Stell; University For

Lloyds; British Aerospace

Rússia +/- 2 Meados de 1990 Gazprom, Alfabank

ItáliaEspanha

Fiat; TIM; Agbar; Unión Fenosa, Endesa

SuéciaFinlândia

DinamarcaHolanda

+/- 5 cada 1990 Skandia; Volvo; ISS; Shell, Heineken

Bélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - 0

25

26

América Latina

Pais Criação Exemplos

Argentina 2000 Techint, Universidade del Hamburger

Brasil 1985 e com maior intensidade em 2000

Próximo slide

México 2000 Cemex, Telmex

Venezuela 1995 PDVSA

27

ABM Citigroup Martins Serasa

Abramge CNI McDonald’s SESI

Abril Correios Metro SP Souza Cruz

Accor Datasul Microsiga Tam

Albert Einstein Elektro Motorola Telemar

Alcatel Eletronorte Natura Tigre

Alcoa Embasa Nestlè Ultragáz

Algar Embratel Novartis Unibanco

Amil Fachinni Oracle Unimed

Arbras Fiat Orbitall Unisys

Associl Globo Origin Varig

Banco do Brasil Hospital Sírio Libanês Petrobras Visa

Bank Boston HSBC Piccadilly Vivo

Bematech Illy Café REA Volkswagen

BNDES Inepar RedeBahia Xerox

Brasil Telecom Itaú Renner

Secovi

Bristol Kraft Food Sabesp Carrefour

Marcopolo Leader SadiaCEF

28

Estratégia

Estratégia e competências

Do ponto de vista estratégico, os conhecimentos que a

organização possui são a sua principal vantagem competitiva.

Por isso, a empresa visa aperfeiçoar as competências de seu

staff, empregados e relacionamentos (fornecedores,

parceiros), necessárias para o desenvolvimento de suas

estratégias.

• FONTE: NONAKA; TAKEUCHI; UMEMOTO (1996)

29

Educação Corporativa e Estratégia

O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a

sua ligação com a estratégia de sua empresa.

São três as principais motivações estratégicas para UC:

30

Estratégia

Reforçar e perpetuar o comportamento

A preocupação principal é oferecer capacitação que

reflita e reforce a cultura e os valores que balizam a

organização.

• Boticário

• McDonald´s

• Natura

• Disney

31

Estratégia

Gerenciar a mudança

Introduzir e promover as iniciativas da mudança

organizacional. Os programas e atividades são feitos

para facilitar a formulação e implantação da mudança

estratégica.

• Banco do Brasil

• Petrobrás

• TV Globo

32

Estratégia

Direcionar e moldar a organização

A mais ambiciosa.

UC como força motriz para moldar as direções empresariais

futuras.

Visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras

para a empresa.

• Embraer

• General Eletric

• Motorola

33

Estágios de Desenvolvimento

Operacional Tática Estratégica

Papel da Universidade Corporativa

Departamento de Treinamento

Espinha Dorsal do Conhecimento

Fábrica de Criação do

Conhecimento

Objetivos Eficiência AlinhamentoVantagem

Competitiva

Estratégia Indireta e reativa Direta e Reativa Direta e Pró-ativa

Atividade Principal

Reunir as atividades

educacionais corporativas

Desenvolver programas de capacitação corporativa

Moldar e desenvolver

estratégias por meio da educação

e da pesquisa

34

35

Tipologia

Representa um pouco mais do que as atividades tradicionais

de T&D, com módulos presenciais, direcionados

especificamente aos interesses institucionais. A ênfase é a

aquisição de valores corporativos.

36

Primeira Geração

Segunda Geração

Reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o

aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em

lugares especificamente designados, organizacionais e

acadêmicos

37

Possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e

abrange grande variedade de estratégias para o

desenvolvimento do capital intelectual.

38

Terceira Geração

39

Quarta Geração

Uso intensivo de Tecnologias de Informação e Comunicação

Proliferam um grande número de universidades

corporativas virtuais

40

Ambiente para a Educação Corporativa

Ambiente para Educação Corporativa41

Sistemas de Conhecimento

Processos de Aprendizagem

Universidade Corporativa

PROFA. DRA. MARISA ÉBOLI

42

7 Princípios

7 Princípios de Sucesso

Competitividade

1. Competitividade

Desenvolver o capital intelectual dos colaboradores,

transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da

empresa frente aos competidores, para ampliar e consolidar

sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de

mercado através do incremento do valor das pessoas.

Significa buscar como elevar continuamente o nível de

competitividade empresarial, introduzindo, desenvolvendo

e consolidando as competências críticas empresariais,

organizacionais e humanas.

44

2. Perpetuidade

Entender a educação como um processo de desenvolvimento

e realização de potencial intelectual, físico, espiritual,

estético afetivo existente em cada colaborador, e também

como um processo de transmissão da herança cultural,

que exerce influencia intencional e sistemática, com o

propósito de formar um modelo mental, a fim de conservar,

transmitir, disseminar e reproduzir as crenças e os valores

organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.

45

3. Conectividade

Favorecer a construção social do conhecimento,

estabelecendo conexões e intensificando a comunicação

empresarial e apoiando a interação de forma dinâmica, para

ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relações

com o público interno e externo (provedores, distribuidores,

clientes, comunidade, etc) da organização, para que se

propicie a geração, distribuição e transferência dos

conhecimentos organizacionais considerados críticos

para o negócio.

46

4. Disponibilidade

Oferecer e dispor de atividades e recursos educacionais de

fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e

concretas para que os colaboradores possam aprender “a

qualquer hora em qualquer lugar”, estimulando assim a

responsabilizarem-se com o processo de aprendizagem

contínuo e o autodesenvolvimento.

47

5. Cidadania

Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e

da construção social do conhecimento organizacional, através

da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de

refletir criticamente sobre a realidade organizacional,

de construí-la e de modificá-la continuamente, e de atuar

seguindo uma posição ética e socialmente responsável,

imprimindo assim mais qualidade à relação de aprendizagem

entre os colaboradores, à empresa e sua cadeia de valor

agregado.

48

6. Associação

Entender que desenvolver continuamente as competências

críticas dos colaboradores de acordo com o intenso ritmo que

requere atualmente o mundo dos negócios é uma tarefa

muito complexa e audaz, que exige que se estabeleçam

relações de associação tanto na esfera interna como na

externa, com ideais e  interesses comuns na educação desses

colaboradores. 

49

7. Sustentabilidade

Ser um centro gerador de resultados para a empresa,

buscando  sempre agregar valor ao negócio. Pode

significar também buscar fontes alternativas de recursos

que permitam um pressuposto próprio e auto-sustentável,

diminuindo assim a vulnerabilidade do Sistema de Educação

Corporativa, para que seja capaz de manter-se constante e

estável, a fim de viabilizar um sistema de educação

realmente contínuo, permanente e estratégico.

50

EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR

51

Pesquisa

Aproximadamente 100 iniciativas estruturadas

As organizações de grande porte, que atendem a mercados

amplos e que possuem diversas unidades regionais, são as

que, geralmente, mantêm uma estrutura centralizada de

Educação Corporativa, através da qual promovem a difusão

de conhecimentos para funcionários de todas as unidades da

Corporação.

52

2000-2003

Mais de 50% das iniciativas registradas em levantamento

recente surgiram no período 2000-2003, significando,

portanto, que a estruturação de unidades de EC nas

organizações é um fenômeno recente, pelo menos com as

características de recurso estratégico das corporações, tal

como acontece na maioria dos países do mundo.

53

Motivos

Ao promoverem a estruturação de atividades de Educação

Corporativa, as Organizações geralmente buscam:

Favorecer a competitividade organizacional

Adquirir e/ou criar competência em áreas técnicas nas quais a

empresa não tinha capacitação compatível com a demanda.

Facilitar os processos de inovação (de produto, de processo,

de gestão).

Capacitar as equipes para atender às demandas decorrentes da

adoção de novas práticas gerenciais.

54

Surgimento

82,8 % das organizações informam que suas atividades em

educação derivam predominantemente das suas diretrizes

estratégicas. Constata-se ainda, coerentemente, que

demandas decorrentes de interesse pessoal ou coletivo

determinam pouco a programação das atividades de EC,

sendo que praticamente 50% dos respondentes informam que

apenas raramente são levadas em conta, enquanto 2 (6,9%)

asseguram que tais atividades são, predominantemente,

determinadas por meio de negociação coletiva.

55

Público-Alvo

Das organizações pesquisadas, 12,5% informam que não

atendem à clientela externa; das 87,5% restantes, a maioria

somente atende a participantes vinculados a organizações da

sua cadeia produtiva e as demais atendem a qualquer

interessado.

56

Recursos Humanos

Quanto aos Recursos Humanos utilizados para a

implementação de atividades de Educação Corporativa,

44,0% das organizações afirmam utilizar recursos de

consultoria externa institucional predominantemente,

enquanto outras 44% o fazem raramente e 12,0% buscam

consultoria externa institucional freqüentemente.

57

Parcerias

As empresas consultadas permitiram a constituição de uma

lista de 108 diferentes instituições com as quais mantêm

parcerias para a implementação das atividades em

Educação Corporativa.

58

Resultados Alcançados59

Facilitou o cumprimento das

metas de planejamento da

empresa.

Adquiriu competências em áreas

técnicas nas quais a empresa não

tinha capacitação compatível com a

demanda.

Facilitou a integração do

trabalho de equipe, inclusive o

grau de satisfação dos funcionários.

Alinhamento de ações

educacionais corporativas às metas,

resultados e modelo de

competências adotado.

Formação de líderes.

Difusão da visão, missão e cultura da corporação.

Contribuição para a imagem de empresa socialmente responsável.

Disseminação da cultura de auto-desenvolvimento.

Maior integração das áreas de negócios das empresas do grupo.

Educação contínua dos empregados.

Favoreceu a competitividade organizacional.

Expectativas de participação do Governo

O que esperam as organizações quanto às ações de apoio do

setor governamental?

Maior integração a Políticas Públicas, em especial à

Política Industrial Tecnológica.

Maior integração com a estrutura governamental.

Melhorar e agilizar o processo de certificação

acadêmica.

60

61

Educação Corporativa para Microempresas e

Empresas de Pequeno Porte

Educação Corporativa Setorial

Uma das grandes tendências do futuro na capacitação

corporativa é a Educação Corporativa Setorial

União de empresas concorrentes no mercado, mas

parceiras no aprimoramento das pessoas e na formação

do perfil de profissional demandado pelo setor.

Formação de pessoal para o setor e gestão do

conhecimento compartilhada.

62

Tendências para ME EPP

Objetivo:

Formar profissionais com perfil de competências exigido

pelo setor e também promover a gestão do conhecimento

setorial (geração, assimilação, divulgação e aplicação).

63

Universidades Setoriais

USEn

UniSESI

SENAC-SPUnDistribuição ABGroup

UAL

SECOVI

CNI/IEL/SESI/SENAI

Universidade Sebrae de Negócio

Universidade da Associação Brasileira de Medicina em Grupo

ABRANGE

Universidade de Alimentos do Governo

do Paraná

Universidade Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração De Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo

64

Assoc. Brasileira de Supermercados (Abras) Assoc. Brasileira dos

Atacadistas e Distribuidores Assoc. Brasileira das

Indústrias de Alimentos Assoc. Nacional do Transporte

de Cargas

h t t p : / / w w w. a l v a r e s t e c h . c o m / l i l l i a n / A p r e s e n t a c o e s / a p r e s e n t a c o e s . h t m

l i l l i a n a l v a r e s @ u n b . b r

65

FIM