edp on 05 - ar e agua

on ENERGIA SEM LIMITES · OUTUBRO 2007 · Nº5

VÍTOR GONÇALVESO SELO DA CREDIBILIDADE

AR E ÁGUA

JEREMY RIFKINUMA VISÃO NORTE-AMERICANA EM EXCLUSIVO

SINERGIAS DAS ENERGIAS

On | 3

editorialedp

esde o último número da ON, muitas foram as novidades queaconteceram, no que diz respeito ao desenvolvimento hídrico dopaís. O Presidente do Conselho de Administração Executivo daEDP, António Mexia, desde o primeiro momento que assumiufunções, que tem vindo a alertar para a necessidade imperiosa dopaís explorar o seu potencial hídrico, que ainda não está a seraproveitado.

Na verdade, mais de 50% desse potencial está por explorar, contrariando a realidade observada em grande parte dos países europeus, cujo potencial está na sua maioria aproveitado acima dos 80% ou mesmo 90%.

O discurso adoptado está agora a dar os seus frutos. A este respeito, dois anúncios marcaram estas últimas se-manas. Por um lado, a decisão de Bruxelas de arquivar o processo contra Portugal relativamente ao projecto doBaixo Sabor. Este arquivamento vai permitir de imediato à EDP concretizar esta barragem, cujo dossiê tem vin-do a arrastar-se há vários anos. Os impactos positivos são tantos, que os benefícios para o país ultrapassam emmuito, o impacto na EDP. Logo após esta decisão, a empresa iniciou todos os passos necessários à sua concreti-zação: o concurso público para a construção já foi aberto e Janeiro será o prazo limite para entrega de propostas,sendo de esperar uma decisão do vencedor ao longo do primeiro semestre de 2008. Trata-se de um projecto queterá uma capacidade instalada de 170 MW, num investimento estimado de 354 milhões de euros.

Mas outro anúncio marcou também a agenda hídrica do país. Tal como tinha sido prometido, o Governoanunciou no início de Outubro, a intenção de lançar dez novos aproveitamentos hídricos no país. Ao todo, serão 1.096 novos MW que entrarão em produção.

O que se conclui é que há muitos anos que não se viam tantos projectos hídricos a serem lançados em tãocurto espaço de tempo.

A EDP, que no passado marcou o desenvolvimento hídrico do país, está no presente empenhada, de formainequívoca, em deixar a sua obra para o futuro. Ganha a EDP, ganha o ambiente, mas sobretudo ganha o país.

DPaulo Campos CostaDIRECTOR DE MARCA

E COMUNICAÇÃO

O novo futuro das Hídricas

capital humano compromissos spotlight novas hídricasíndice

4 | On

Outubro

*Fórum Os colaboradores de Portugal, Espanha e Brasildão sugestões para diminuir oconsumo de combustíveisfósseis nos transportes

Bolsa As acções sobem edescem, a especulação éconstante, mas os resultados eperformances da EDP sãoinquestionáveis

EDP way O Manual de Organização da EDP vem dar uma identidadeuniforme a todo o Grupo e às diferentes geografias

Inovação Hidrogénio nas cascas de ovo, armazenarenergia eólica em rochas e outras ideias

Causas Preocupamo-nosdesde a nascença até àformação dos adultos

Compromissos A diferentesníveis para o mesmo Grupo

Spotlight Vítor Gonçalves falou-nos da importância daauditoria em qualquer empresa domundo e o seu papel no ConselhoGeral de Supervisão da EDP

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7

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Em Outubro o Estadoportuguês atribuiu à EDP a concessãodo AproveitamentoHidroeléctrico doAlqueva

34Vítor Gonçalves, o homem forte da auditoria

f i c h a t é c n i c a

On é uma edição bimestral

Proprietário EDP – Energias de Portugal, SAPraça Marquês de Pombal, 12, 1250-162 Lisboa — Tel: 210 012 680 Fax: 210 012 910 — [email protected] Director Paulo Campos CostaEditora Peninsula Press SLRua dos Correeiros 120, 4º esq , 1100-168 LisboaAdministrador executivo Stella Klauhs [email protected]ção José Couto Nogueira (editor), Joana Peres (redactora), Nuno Santos (arte), Alexandre Almeida, Natasha Brigham e Adelino Oliveira (fotografia), Ana Godinho (revisora)Coordenação EDPMargarida GlóriaDistribuição gratuita Portugal - 23.000 exemplares; Espanha- 3.500 exemplares; Brasil- 3.200 exemplaresTipografia MIRANDELA - Artes Gráficas, SARua Rodrigues Faria nº 103, 1300-501 LisboaTelf. +351 21 361 34 00 (Geral)Fax. +351 21 361 34 69

Isenta de registo na E.R.C., ao abrigo do decreto regulamentar 8/6, artigo 12º nº1-a

Hídricas

10Eólicas, umaaposta do País edo nosso Grupo

capital humano europa futura portfólio memória edp produção índice

On | 5

Auditoria Azucena Viñueladeixa claro como o novoManual de Normas Básicas deAuditoria está a serimplementado em todas asempresas do Grupo

Alta Voltagem Jeremy Rifkin mostra-nos a visão que os americanos têm da Europa

Capital Humano Nuno de Brito relatou-nos osdesafios que a área dosrecursos humanos enfrenta

Projecto Talento Programaspara captar, reter e estimularos melhores profissionais emtodos os países

VCO Em doze projectostransversais que a EDP lançou, o Lean é aquele em que o balanço está feito e confirmado. Umametodologia que veio para ficar

Circuito fechado As notíciasimportantes, o caminho para aeficiência e os momentosfelizes da nossa família

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No terreno56A nossaobjectivaregistoumomentos davisita de AntónioMexia e Pita de Abreu àDirecção deRedes, nasCaldas daRainha. A proximidadecultiva-se in loco

21Água e Vento: o mixenergético que setransforma na bandeirade Portugal

42“Rostos” é onome dado àexposição dequem construiuo sonho da luz

48Jeremy Rifkin o americano quegosta de nós

No terreno

30João Manso Neto,comprometeu-se aalcançar o melhor naEDP Produção

menosfósseis

● Prioridad al uso de la bicicleta, vehículo nocontaminante, creación de carriles exclusivos paratransporte publico, transporte colectivo paracolegios, empresas, universidad, etc., eliminaciónde subvenciones a la compra de automóvil, aumentode sanciones por mal aparcamiento. (ES)

● Portagem de entrada no centro da cidade para nãoresidentes, pistas para bicicletas na cidade, táxishíbridos e mais baratos. (PT)

● Medidas sugeridas no 4ª questão só contribuiriampara o caos total. Proibir de usar um bem nãoresolverá o problema. (BR)

● Incentivar o tele-trabalho, planear a ocupação doterritório para descongestionar as grandes cidades ereocupar regiões "desertificadas". (PT)

● Criar condições para ciclovias para as pessoas quemoram perto do trabalho irem de bicicleta; Integraçãointermodal trem/ônibus/aquaviário; Incentivo aoscarros compactos (para 2 pessoas). (BR)

● O futuro está no carril: tradicional com atrito, ou por levitação Mais: diversificação de horários detrabalho, proibir a circulação de automóveis namaior parte das ruas das cidades para que se possautilizar a bicicleta com segurança. (PT)

● Investir num meio de transporte colectivo, confortávele de custo acessível à população brasileira, é asolução, desde que feito realmente para atender asnecessidades da grande maioria. (BR)

● Nos grandes centros urbanos deveria ser proibido otrânsito ao fim-de-semana durante todo o ano. (PT)

A On pergunta:

Desenvolvimento e melhoria da rede ferroviária eléctrica entre cidades(tornando o comboio mais barato e mais eficiente do que o automóvel e o avião)

Desincentivo da utilização do transporte aéreo em distâncias curtas (proibindo-o simplesmente, ou sobretaxando-o fortemente)

Melhoria dos transportes urbanos, juntamente com medidas de contenção dos veículos particulares dentro das cidades (por exemplo, construindo parques de estacionamento junto das paragens de comboios e autocarros suburbanos e criando mais linhas de mini-bus híbridos ou eléctricos)

Medidas “cirúrgicas” para diminuir o tráfego das grandes cidades (como obrigatoriedade de transporte colectivo para as escolas, portagens entre as zonas periféricas e o centro, proibição de certas matrículas em determinados dias, criação de pools de automobilistas com a mesma origem e destino à mesma hora, etc.)

Investimento maior nas tecnologias híbrida, eléctrica, ou de hidrogénio puro para os automóveis particulares

36 (27,9%)

8 (6,2%)

33 (25,6%)

16 (12,4%)

36 (27,9%)

254 (18,8%)

84 (6,2%)

459 (34%)

114 (8,4%)

442 (32,6%)

43 (35,5%)

5 (4,1%)

33 (27,2%)

10 (8.2%)

30 (25%)

Portugal 1.353 respostas

Espanha129 respostas

Brasil 121 respostas

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fórum quer saber?

Quais das seguintes medidas deveriam ser tomadas para diminuir o consumo de combustíveis fósseis nos transportes?

É sabido que os transportes contribuem com uma grande percentagem para a poluição atmosférica, dada a sua quase total dependência dos combustíveis fósseis. Razões tecnológicas e políticas têm impedido umamelhor gestão do modo como as pessoas se deslocam, quer no seu dia-a-dia, quer em viagens maiores.

Perguntámos aos colaboradores pela intranet e recebemos 1.603 respostas.

20,7%

32,8%

31,7%

6,1%

8,7%

REDE FERROVIÁRIAELÉCTRICA

DESINCENTIVO DOTRANSPORTE AÉREO

MEDIDAS “CIRÚRGICAS”

INVESTIMENTO NAS TECNOLOGIAS

MELHORIA DOSTRANSPORTES URBANOS

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Os cordões da bolsaedp

CREDIT SUISSE SOBERECOMENDAÇÃO DA EDPPATRÍCIA SILVA DIAS, JORNAL DE NEGÓCIOS, 15 DE OUTUBRO

DE ACORDO COM MODELO DIÁRIO DE NOTÍCIAS, 12 DE OUTUBRO

O Credit Suisse reviu em alta a recomendação paraas acções da EDP para neutral.

O banco atribui um preço-alvo de 4,35 euros, oque representa um potencial de subida na ordemdos 2% face à cotação actual. O banco deinvestimento suíço subiu a recomendação para asacções da EDP de underperform para neutral eatribuiu um preço alvo de 4,26 euros, de acordo comuma nota da agência Bloomberg.

O preço-alvo fixado pelo analista RaimundoFernandez- Cuesta representa um potencial de valorização 2,11% face à actual cotação dasacções da EDP.

A BOLSA SOBEAGÊNCIA LUSA, 11 OUTUBRO

A Bolsa de Lisboa teve alta 1,04%, para 12.814,30 pontos,impulsionada pela alta superior a 2% da Energias dePortugal. Dos 20 títulos que compõem o PSI 20, índice dereferência da Euronext Lisboa, 13 subiram, cinco caíram edois ficaram inalterados, numa sessão de boa liquidez.Durante o pregão foram negociadas 72,6 milhões de acções,

no valor de 315,5 milhões de euros (R$ 801,9 milhões). AEDP subiu 2,14%, para 4,30 euros, beneficiada por umaavaliação que elevou o valor do título para 5,21 euros. A casade investimentos Ibersecurities disse que os papéis daeléctrica estão baratos e elogiou a estratégia da empresa deinvestir em energia eólica nos EUA.

O GOVERNO APROVOU A VENDAde até5% do capital que controla na EDP, atravésda emissão de obrigações convertíveis. "In-troduziu-se uma solução muito inovadorano resgate destas obrigações, e no que dizrespeito à possibilidade de estabilidade ac-cionista, num modelo que é importante, deconstrução do mercado europeu da ener-gia, internacionalização e fortes investi-mentos da EDP em Portugal", disse Antó-nio Mexia. Segundo António de Almeida "éuma modalidade que permite que, por um

lado, o Estado e a CGD mantenham 15% docapital, uma percentagem muito confortá-vel e, por outro lado, a modalidade de re-compra perrmite assegurar e até reforçara estrutura accionista da EDP. Com o mo-delo escolhido pelo Governo, mantem-sea estabilidade accionista na empresa, ga-rante-se o encaixe com a venda das acçõ-es e mantêm-se os direitos inerentes à par-ticipação a alienar, podendo ainda optar,no final do prazo, pelo reembolso dos ac-cionistas e participação no capital.

PRICE TARGETS FAVORÁVEISREDACÇÃO DA ON

Não é só o Credit Suisse que vê com boas pers-pectivas os activos da EDP. Observando os pri-ce targets das principais instituições financei-ras mundiais, verifica-se que na sua maioriaos price targets mantêm-se acima dos 4,00euros (chegando a 5,21 na Ibersecurities); numtotal de 23 instituições, está abaixo desse va-lor apenas em quatro. As recomendações re-

flectem esta situação sendo a maioria de BUY. Estas avaliações, considerando o período

que vai de Janeiro a Outubro deste ano, mos-tram uma valorização muito favorável para osnossos activos e a aquisição da Horizon, comos encargos financeiros inerentes, parece nãoter tido um a influência negativa no valor dasacções, considerando o ano como um todo.

8 | On

cultura edp way

A LABELEC JÁ DISPÕE DE SETE LABORATÓRIOS ACREDITADOS PELO INSTITUTO POR-

TUGUÊS DE ACREDITAÇÃO, MAS A EXTENSÃO DA ACREDITAÇÃO A TODAS AS ÁRE-

AS LABORATORIAIS CONSTITUI UM IMPORTANTE OBJECTIVO A ATINGIR A CURTO

PRAZO. ALGUNS JÁ POSSUEM ACREDITAÇÕES EM ÂMBITOS ÚNICOS A NÍVEL NACIO-

NAL, DESIGNADAMENTE AS AUDITORIAS A SISTEMAS DE CONTAGEM DE ENERGIA

ELÉCTRICA E ENSAIOS EM TRANSFORMADORES DE CORRENTE. TUDO EM NOME DOS

CLIENTES, COMO NOS ESCLARECE LUÍS BERNARDO, COORDENADOR DO GRUPO

PERMANENTE QAS – SISTEMA INTEGRADO QUALIDADE, AMBIENTE E SEGURANÇA

O elemento diferenciadorOs acordos de reconhecimento mútuo das federa-ções europeia (EA - European co-operation for Accreditation) e mundiais (ILAC-International Laboratory Accreditation Cooperation e IAF-International Accreditation Forum) de entidadesacreditadoras, dos quais Portugal é um dos signatários, através do Instituto Português deAcreditação (IPAC), tornam esta actividade mundialmente aceite como um elemento diferenciador.

“Sendo as actividades laboratoriais o core

business da LABELEC, a acreditação dos seus laboratórios assume especial relevância na credi-bilização da competência técnica da empresa, umavez que, este reconhecimento oficial assenta nocumprimento de uma norma internacional e emauditorias periódicas, por vezes com equipas auditoras também internacionais”, afirma LuísBernardo.

Numa economia tendencialmente mais globa-lizada e competitiva, torna-se importante adicio-nar à competência técnica da empresa uma

gestão mais focalizada na melhoria da eficiênciados processos, na segurança e saúde dos colabo-radores e na preservação ambiental. À crescenteexigência dos Clientes deverão corresponder funcionamentos organizativos mais eficazes e eficientes, sendo a gestão orientada por proces-sos que permitam identificar factores críticos e indicadores a utilizar pela organização, na melhoria da Qualidade do seu serviço.

A identificação, avaliação e controlo de riscosrelacionados com a Segurança e Saúde no Trabalho significam uma atenção com o bem-estardos colaboradores, potenciando a sua motivaçãoe o compromisso com os valores da empresa. Umaparte significativa dos trabalhos realizados pelosLaboratórios da LABELEC são de risco elevado, justificando-se estruturar a empresa com sistemasde gestão orientados para a prevenção da ocorrência de acidentes.

Sendo a protecção ambiental e a prevenção dapoluição preocupações actuais, a integração dos aspectos ambientais na gestão das empresas deverá constituir uma regra de actuação, procurando-se desta forma, racionalizar a utiliza-ção dos recursos naturais, proteger o meio am-biente e reduzir a poluição. “Iniciou-se em 2006na LABELEC a estruturação de um Sistema de gestão integrado em Qualidade, Ambiente e Segurança (SQAS) com uma duração prevista de implementação de 18 meses. Espera-se que, até ao final do corrente ano, se proceda à apresentação do respectivo processo de certifica-ção junto de uma entidade certificadora”, continua Luís Bernardo.

A articulação dos requisitos dos referenciaisnormativos de certificação (ISO9001:2000,ISO14001:2004 e NP4397:2001) com os da normade acreditação (NP EN ISO IEC17025:2005) e comas práticas decorrentes da aplicação deste refe-rencial já disseminadas pelos vários laboratórios,constitui a parte mais delicada deste projecto.

No país já existem exemplos de entidades labo-ratoriais que integram laboratórios acreditados e ostentam a certificação em Qualidade, contudo,ainda nenhuma possui a certificação nas três valências atrás referidas.

Por isso, o processo de implementação do SQASna LABELEC, além de constituir uma inquestioná-vel via para a melhoria global do serviço ofereci-do aos Clientes, corresponde também a um desafio estimulante para os seus colaboradores.

Na definição e estruturação do SQAS, a LABELEC tem contado com a colaboração da EDPValor (PAL – PS) e da EDP Gestão da Produção (GQP– Qualidade e Processos).

Teresa Fialho MY CHANGE | Elizabete Basílio LABELEC | João Meireles LABELEC | Carlos Pedrosa LABELEC

Luís Bernardo LABELEC | Francisco Neves Gomes LABELEC | Ricardo Oliveira LABELEC | Filipa Pereira EDP VALOR

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A EDP Gás lançou uma iniciativa para criar sinergiasentre as empresas da área de negócio do gás, em Por-tugal (Portgás) e Espanha (Naturgas). Desde finais de2006, as duas distribuidoras têm vindo a desenvolverum esforço conjunto na identificação de potenciais sinergias que possam decorrer da uniformização deprocessos de negócio e dos respectivos sistemas deinformação (SI) de suporte. A iniciativa insere-se na fi-nalidade mais ampla de optimizar processos comunsa empresas do Grupo EDP, rentabilizando meios dis-poníveis e controlando custos. Em resultado das sessões de trabalho realizadas

entre a Naturgas, a Portgás, a HC Energía e a EDP Gás,foram detectadas oportunidades de melhoria de pro-cessos com racionalização de custos, com a utilizaçãopela Naturgas de sistemas em funcionamento na Port-gás. A análise de ambas as empresas permitiu identi-ficar as actividades de gestão de investimentos e de gestão da manutenção como aquelas em que apartilha de um mesmo modelo teria, nesta fase, umimpacto mais significativo. Surgiu, assim, o ProjectoGIM – Gestão de Investimentos e de Manutenção, lançado a 7 de Setembro. O principal objectivo é ga-rantir a uniformização dos processos de negócioabrangidos pela iniciativa (gestão de oportunidadescomerciais, gestão de projectos e de investimentos e ges-tão da manutenção de rede) e respectivos SI de suporte.Em termos de SI, o GIM baseia-se num conjunto de

módulos SAP para suporte aos processos em causa, e prevê a existência de interfaces com os sistemas de

informação comercial e de informação geográfica. O projecto conta com equipas constituídas por elemen-tos da Portgás, da Naturgas e da Accenture e deverácomeçar a operar no início de 2008.

OUTROS PROJECTOS EM COMUMPara além do GIM, está em curso um outro projectode menor dimensão, em que será aproveitada a expe-riência da Portgás para introduzir melhorias nos pro-cessos de compras da Naturgas. O ‘Proyecto de mejo-ra para el proceso de compras’ arrancou no início deAgosto e visa implantar novas funcionalidades nos sis-temas de informação da Naturgas, de acordo com o modelo já usado na Portgás. Este projecto – cuja pri-meira fase está em produção desde final de Setembro– deverá estar concluído no fim de Outubro e permiti-rá introduzir melhorias significativas, nomeadamen-te no que diz respeito à simplificação administrativado processo.

Decorrente do quadro regulatório, no âmbito da liberalização do sector nos dois países, está ainda empreparação a implementação de outro projecto comum, na área de ‘Gestão da Energia’, em concreto,o desenvolvimento de uma aplicação para a gestão deviabilidades (programações e nomeações). A lideran-ça é assumida pela Naturgas, cuja experiência no mercado liberalizado espanhol – mais avançadoque o português – permitirá preparar as duas distribuidoras nesta vertente.

VANTAGENS ENCONTRADAS Processos de negócio• Solução implementada no negócio do gás,com vários anos de amadurecimento;• Enfoque na melhoria dos processos, aumentando a eficiência do negócio;• Gestão integrada dos processos entre as áreas comercial e técnica

Integração de SI• Flexibilidade elevada de implementação de alterações (regulamentares, legislativas,processuais); • Reporting adaptado às necessidades (operacionais e de gestão de topo) sem necessidade de novas aplicações.

OBJECTIVOS DO GIMProcessos de negócio• A aplicação de uma solução de processos eSI implementada no negócio do gás, redu-zindo os custos de projecto e maximizandoa captura de sinergias entre as empresas;• Potenciar a geração de sinergias entre asempresas do Grupo, através da uniformiza-ção de processos/ procedimentos de negó-cio e respectivos SI de suporte;• Minimizar os custos de evoluções dos SI edas adaptações dos processos de negócio;• Uniformizar reporting de gestão dasempresas Naturgas e Portgás.

cultura edp way

PORTGÁS E NATURGAS alinham sistemas de informação

Porto

Lisboa

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cultura edp way

EM OUTUBRO O GOVERNO ASSINOU O CONTRATOde fornecimento de cerca de 1.200 MW de capa-cidade eólica com o consórcio Agrupamento Eólicas de Portugal, contituído pelas empresasportuguesas Enernova (Grupo EDP, com 40%), Fi-nerpe, Generg, TP-Térmica e pela alemã Enercon.Mas não se tratou de um merocontrato de fornecimento dematerial e/ou serviço; de acordocom o caderno de encargos doconcurso ganho pelo Agrupa-mento, é necessário que os ae-rogeradores sejam produzidosem Portugal. Com esse objecti-vo em mente, o Agrupamentoapresentou o plano para a cons-trução de um cluster industrialem Viana do Castelo, e foramsem dúvida as vantagens trazi-das que levaram as autoridadesa, não só, atribuir o contrato aoAgrupamento, como também, adar-lhe ainda 400 MW extras(estavam previstos inicialmente800 MW).O cluster, que ocupa terrenosdos famosos Estaleiros de Vianado Castelo, irá fabricar todos osequipamentos necessários parauma produção quase cem porcento nacional de aerogerado-res. (Exactamente 95%: os res-tantes 5% são pequenos compo-nentes e os royalties da Ener-con). Isso significa que o nossopaís, que até agora precisava deimportar essa tecnologia, deuma penada torna-se auto-sufi-ciente e, até, exportador. Com a

vantagem de criar uma indústria de ponta e em-pregos especializados, reabilitar uma região, ereceber know-how do mais moderno – além depassar a ter a sua própria pesquisa e desenvolvi-mento. Isso deve-se a um dos parceiros do Agru-pamento, a Enercon, uma das grandes empresas

multinacionais da produção deaerogeradores, com sete fábri-cas espalhadas por cinco paísese que já fornecia 30% dos equipa-mentos instalados em Portugal.

DEZASSETE EMPRESASNo cluster ficam instaladas 17empresas, com um investi-mento total de mais de 160milhões de euros: as instala-ções contam com cinco fábri-cas da Enercon (pás de rotor,geradores, torres de betão,mecatrónica e assemblagemdos componentes), a fábricade fibra de vidro da Saertex,e a fábrica de torres metáli-cas da A. Silva Matos; alémdisso, estão a ser ampliadasa fábrica de transformadoresda Siemens no Sabugo e a dequadros de média tensão daSiemens em Corroios, e con-ta-se com mais nove amplia-ções das instalações indus-triais da CME, Painhas, Jaymeda Costa, Tegael, Gabriel Cou-to, DST, Álvaro & Gonçalo,Montalgrua e Cabelte. No to-tal, haverá 12 novas unidadesfabris e serão ampliadas maisdoze.

Actualmente já foi inaugurada afábrica da A. Silva Matos, estandoprevisto o começo da produção dafábrica de pás de rotor da Ener-com em Novembro. Pelo con-trato, um ano depois, em No-vembro de 2008, todas asinstalações fabris estarão aoperar.Só a Enercom, precisa

de 1.200 colaborado-res, que estão a sertreinados nesta indús-tria, basicamenteconstituída por meta-lomecânica e elec-trónica, mas não só;com efeito, o clusterterá uma fábrica detorres em betão.O betão não é

usado nem em Espanhanem em França, paísespara onde se espera ex-portar. Tem várias vantagensem relação ao metal: maior altura,maior resistência, manutenção e durabilidade acrescidas.

BENEFÍCIOS TRANSVERSAIS E ABRANGENTESOs 48 parques eólicos previstos paratodo o país, construídos a partir docluster, trazem uma lista bastantegrande de benefícios. A sua dis-tribuição de Norte a Sul, corres-ponde a uma produção anual de2.700 GW de energia l impa eminimiza o impacto ambiental

A EDP PARTICIPA NO MAIOR EMPREENDIMENTO LANÇADO ATÉ À DATA PELOGOVERNO PORTUGUÊS PARA MELHORAR O DESEMPENHO DO PAÍS EMVÁRIAS FRENTES: AUTONOMIA ENERGÉTICA RENOVÁVEL, INDÚSTRIA DEPONTA, EMPREGO ESPECIALIZADO, DESENVOLVIMENTO REGIONAL E EXPORTAÇÕES.

O vento traz um futuro melhor

OS 48 PARQUES EÓLICOSCONSTRUÍDOS A PARTIRDO CLUSTER, TRAZEMUMA LISTA BASTANTEGRANDE DE BENEFÍCIOS.DISTRIBUIDOS DE NORTE A SUL,PRODUZIRÃOANUALMENTE 2.700 GW DE ENERGIALIMPA MINIMIZAM OIMPACTO AMBIENTAL,CRIAM EMPREGO EDISTRIBUEM RIQUEZA,REDUZINDO ASASSIMETRIAS REGIONAIS.TRAZEM RECEITA PARAOS MUNICÍPIOS (CINCOMILHÕES DE EUROS PORANO) E PARA OSPROPRIETÁRIOS DOSTERRENOS (3,4MILHÕES);REPRESENTAM UMINVESTIMENTO DE 1.470MILHÕES DE EUROS, DOSQUAIS 100 MILHÕES, DEINVESTIMENTO DIRECTOESTRANGEIRO EMREGIÕES MENOSFAVORECIDAS...

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cultura edp way

e a sua aceitação, cria emprego e distribuia riqueza pelas zonas rurais, reduzindo asassimetrias regionais; traz receita para osmunicípios (cinco milhões de euros por ano)e para os proprietários dos terrenos (3,4milhões); representa um investimento de 1.470 milhões de euros, dos quais 100milhões, de investimento directo estrangei-ro em regiões menos favorecidas; financia-mento do sistema científ ico nacional (35milhões); vários milhares de empregos durante a construção, e centenas durantea exploração (calcula-se 5.500 empregosanuais nos primeiros seis anos). Mas não é

só: aos 116 milhões de euros de valor acres-centado ao PIB nacional pela construção do cluster (um aumento de 2,5% do PIB da região Minho-Lima) juntam-se 170 mil-hões/ ano pelos parques eólicos. Na balan-ça comercial haverá um aumento de expor-tações (60% da produção do cluster desti-na-se ao estrangeiro), redução das impor-tações dos componentes eólicos, reduçãoem 100 milhões na importação de matérias--primas, e economia de 24 milhões de euros anuais na redução da compra de licenças de emissão (um milhão de tonela-das de CO2). Os números falam por si.

A operar*

Construção*

Em promoção avançada*

* valores em MWFonte: Neo Energía

Fonte: Neo Energía

389,95

58,02

145,3

1300,71

481,72

867,35

74,90

23,55

155,35

Portugal Espanha França

720,25

620

-

EUA

-

-

67

Bélgica

Em operação

Construção*

Em promoção avançada

2.485,81 MW

1.183,29 MW

1.235 MW

Valores Totais

PARQUES EÓLICOS

A EDP possui um portfólio significativo na área da produção eólica, com muitos projectosem construção e promoção avançada em todas as geografias, o que nos coloca em quartolugar no ranking mundial.

Parque Eólico, Serra del Rei

É MAIS UMA MANEIRA DE VESTIR A CAMISOLAEDP nos diferentes países que deve ser enten-dida como “um instrumento de trabalho, tradu-zindo um quadro formal de referên-cia que permita saber, comofazer o que temos que fa-zer, sem limitar as nos-sas competências in-dividuais e a nossacapacidade deactuação e in-ovação”, explicaAntónio Mexia,PCAE do Grupo.

Os principaisobjectivos destemanual passampela sistematizaçãoe divulgação das ma-térias relevantes e in-erentes à forma como o Gru-po EDP está organizado, ao fun-cionamento e caracterização dos seus ór-gãos de governo e de gestão, explicitando osmecanismos de coordenação, a atribuição deresponsabilidades, os princípios e as políticasque enquadram o exercício das actividades e asoperações desenvolvidas pelos negócios. Destaforma trará a todo o universo EDP, maior unida-de e identidade corporativa e funcional.

Um manual que deverá ser assumido pelasdiversas empresas do Grupo de modo a assegurar, transversalmente a todos os negó-cios, uma maior transparência na informação euma harmonização das regras e procedimentos

do Grupo. Mas não se trata de uma norma “es-tanque” – deve ser entendido como uma peçadinâmica, passível de uma actualização perió-

dica, com a adaptação constante dosnegócios à estratégia do Gru-

po e à evolução dos mer-cados. E, simultanea-

mente, deve tambémser entendido como

um exercício decomplementari-dade e coorde-nação do grupo:o manual só semantém actuali-zado na medida

em que os pró-prios negócios

contribuam paraesse fim.Assim não há margem

para dúvidas, pois este ma-

nual dá resposta a quase todas as questões pos-síveis de serem levantadas:

Qual o modelo de intervenção do Centro Corporativo?; Qual o âmbito geográfico de actuação?; Que estrutura orgânica?; Que articulação existe entre o Centro Corpo-rativo, as Unidades de Negócio e as Unida-des de Serviços Partilhados (EDP Valor, EDPSoluções Comerciais, SãVida, …)?; Qual a missão e responsabilidades daquelaunidade organizativa? Ninguém fica sem resposta.

Como afirma António Mexia: “regras e processos claros são pois indispensáveis paraque cada um de nós possa, a cada momento,contribuir para a capacidade de conciliar visão e capacidade de execução.”

Alinhados, unidos e com identidade própriaconseguimos caminhar no mesmo trilho e fazer a diferença.

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cultura edp way

TODOS na mesma direcção

O MANUAL DE ORGANIZAÇÃO VAI PERMITIR QUE SE DÊ EXPRESSÃO AOS TRAÇOS CULTURAIS E FUNCIONAIS ESPECÍFICOSDO NOSSO GRUPO, ATRAVÉS DUMA ESTRUTURA UNIFICADA E TRANSVERSAL. UMA INICIATIVA PARA O BEM DE UMACULTURA E IDENTIDADE SIMILARES E AUTO-SUSTENTÁVEIS, NAS DIFERENTES GEOGRAFIAS ONDE ESTAMOS PRESENTES

INCIDÊNCIA DO MANUAL DE ORGANIZAÇÃO

• Grupo EDP: Estrutura Geral do Grupo, a sua Visão, os Compromissos, a Cultura, os Princípios e Políticas, as Empresas Participadas.

• EDP – Energias de Portugal, S.A.: modelo e órgãos de governo, a arquitecturasocietária, as estruturas organizativas fundamentais, a afectação das áreas de gestão,o modelo de gestão das participadas, o modelo de reporte e o funcionamento dosComités de Gestão.

• Centro Corporativo: princípios do modelo organizativo, a estrutura organizacional, a descrição funcional das unidades organizativas, a afectação das áreas de gestão e adelegação de competências.

ORGANIZE-SE, NÃO GASTE PAPEL

O manual é um livro, como o nome in-dica; mas nestes tempos electrónicos e numaempresa inovadora como a nossa, não há razãopara desperdiçar papel – um bem renovável, mascom dificuldades. Convém tirar partido da chama-da “desmaterialização documental”. Portanto, váa http://www.intranet.edp.pt e veja o pdf do manual, que poderá consultar à vontade noseu computador. De tempos a temposserão feitas actualizações neste

documento.

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cultura edp way

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inovação

Basta pedir e o material chega-lhe às mãos em segundos

Armazenar vento em rochasArmazenar energia é dos problemasmais discutidos e estudados no sectorenergético. Vento então é uma tarefaquase impossível… Mas um consórcio deempresas dos Estados Unidos, reunidasno Iowa Stored Energy Park, vai arma-zenar o próprio vento, que será utiliza-do para gerar energia quando for ne-cessário. Como? A maioria dos parqueseólicos passa por períodos nos quais ovento é mais forte do que o necessá-rio, principalmente à noite. Essa ener-gia extra será utilizada para alimentarenormes compressores de ar, que enviarão o ar comprimido por meio de um túnel para uma camada de are-nito localizada a cerca de 1.000 m deprofundidade.

O arenito por ser poroso fica encharca-do a essa profundidade e o ar sob pres-são ficará armazenado nesses poros, expulsando a água. O arenito fica loca-lizado entre camadas de argila, que fun-cionam como um lacre que não deixa o ar sair. Nos momentos em que a ener-gia for necessária, o ar comprimido nes-sas rochas profundas será então redi-reccionado para a superfície, sendo utilizado para gerar electricidade. A central não é inteiramente movidapela energia do vento; na verdade é híbrida, pois utiliza energia eólica e umaturbina movida a gás natural. O ar com-primido consegue elevar o rendimentoda turbina até 60%. Um projecto quedeverá estar em operação em 2011.

O Armazém Vertical Automático, utilizado na EDP, aumenta a eficiên-cia e fiabilidade da gestão de stockscom uma significativa redução decustos de operação e manutenção do stock. Quer saber como? Com este sistema o operador ou o utilizador dos serviçosprestados por esta Plataforma consegue navegar den-tro do software do AVA e fazer pesquisas atravésde imagens, obtendo facilmente as peças selec-cionadas, com uma redução muito grande doerro humano. Por outro lado, o acesso con-trolado a esta máquina permite uma rastrea-bilidadedos seus utilizadores, facilitando aogestor, a detecção de erros ou faltas no inven-tário, uma garantia de fiabilidade não conse-guida pelo armazenamento convencional.Basta introduzir o código de material e da res-pectiva quantidade necessária, e obtém-se apeça desejada em tempos médios inferiores a 35segundos, o que representa uma redução de tem-po entre 10 a 20 vezes do actualmente praticado. Este sistema de armazenamento permite ainda aumentaro rigor na operação com processos de trabalho mais simplificados, oque reduz a curva de aprendizagem para os novos operários, possibi-

litando a utilização de mão-de-obra pouco especializada e consequen-temente menores custos de operação.Este armazém, garante também uma eficiência superior na organi-

zação, tanto a nível de controlo de existências, como na realização de inventário, não esquecendo as

condições substancialmente melhores de acondicionamento dos materiais, o que reduzpossíveis danos físicos nas peças e as consequentes quebras de inventário.Sendo um equipamento de extracção de pra-teleira, com entrega do material ao utiliza-dor, assenta basicamente na movimentaçãoe arrumação de uma série de prateleiras,que estacionam no interior de um armário,com o espaço entre elas tão reduzido quantopossível, tendo em conta a altura dos materiais

depositados. Fruto de um projecto desenvolvido pelo departa-

mento de Materiais de Produção (PGC-MP) da EDP Valor, em parceria com a EDP Produção, trouxe mais

organização, eficiência e arrumação, na conservação e manutençãodo stock, e através do conceito de auto-serviço. Sirva-se.

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inovaçãoGuardar hidrogénio em esferas

Um grupo de cientistas sintetizou um novo ma-terial na forma de diminutas esferas, cadauma capaz de conter até meio litro de hidro-génio. Vários materiais estão a ser pesquisa-dos com esta finalidade, entre os quais, os hi-dratos de boro. Uma equipa de um dos labo-ratórios do Departamento de Energia dos Es-tados Unidos resolveu apostar no borano de

amónia sólido (H3NBH3), também conhecidocomo AB. Fabricado na forma de pequenas es-feras (pellets), esse composto de boro e nitro-génio consegue armazenar em cada mililitronada menos do que 1,8 litro de hidrogénio. Asesferas pesam cerca de 240 miligramas e me-dem pouco mais de 1 centímetro de diâmetro."Assim que o hidrogénio contido no material

se esgote, as pellets de AB podem ser refeitasde forma eficiente por meio de um processa-mento químico," diz o pesquisador David Hel-debrant. A próxima etapa passa por estudarformas de fazer com que a liberação do hidro-génio contido em seu interior possa ser feitade forma mais controlável e interrompida comsegurança. Uma esperança.

Uma pesquisa feita na Universidade deOhio, nos Estados Unidos, resultounum processo capaz de reciclar as cas-cas de ovos, dando-lhe dois destinosnobres e de alto valor económico. De-pois de limpas, as cascas podem serutilizadas para a captura de dióxido decarbono, numa reacção que gera hidro-génio. "A chave para a produção de hi-drogénio puro é separar o dióxido decarbono," explica o cientista Liang-Shih Fan. As cascas de ovo são consti-tuídas de carbonato de cálcio, um dosmateriais mais absorventes que exis-tem na natureza. Depois de um proces-samento térmico, esse carbonato de-compõe-se em óxido de cálcio, capazde absorver gases ácidos, como o dió-

xido de carbono. O cientista utilizouesse óxido de cálcio num processo deprodução de hidrogénio conhecidocomo “reacção de troca água-gás” (wa-ter-gas-shift reaction). Neste proces-so, o hidrogénio é produzido pela ga-seificação de combustíveis fósseis,principalmente o carvão. A gaseifica-ção produz monóxido de carbono, queentão se combina com a água para pro-duzir dióxido de carbono e hidrogénio.As cascas de ovo processadas captu-ram o dióxido de carbono e permitemo aproveitamento do hidrogénio puro.O carbonato de cálcio que forma a cas-ca de ovo é capaz de capturar dióxidode carbono equivalente a 78% do seupeso. Uma solução muito natural.

inovaçãoO futuro chega todos os dias com ideias extraordinárias de todos os tamanhos e feitios, vindos dos cinco continentes

Energia muito doce…

A Sony apresentou o protótipo de uma bateria que gera electrici-dade a partir do açúcar. A possibilidade vem da utilização das en-zimas como catalisador; trata-se portanto de mais um desenvolvi-mento no nascente campo das bio-bactérias. Os açúcares são fon-tes de energia naturais, produzidos pelas plantas por meio da fotossíntese, o que significa que são naturalmente regenerativos e disponíveis na maior parte da superfície do planeta. Como as demais bactérias, esta que agora foi apresentada pela Sony encon-tra-se num estágio preliminar de desenvolvimento. Mas a capaci-dade de gerar até 50 MW por célula a partir de uma bateria passi-va é realmente um feito. Para ter uma ideia, um conjunto de quatro células é capaz de alimentar um leitor de MP3.A actividade da bactéria baseia-se em uma reacção electroquími-ca que utiliza a glucose (açúcar) como combustível. A bactéria é alimentada por uma solução contendo 40% de glucose em relaçãoà quantidade de fosfato de sódio. A tensão máxima gerada atinge0,8 V, com uma corrente de 1,5 mW/cm2 alcançada um minuto depois da injecção da solução de glucose.

O hidrogénio está na casca

causasedpcapacidade económica e empenho social

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A INICIATIVA “NOVASOPORTUNIDADES”

APOSTA NAQUALIFICAÇÃO DA

POPULAÇÃO ECONCRETIZA-SE EM

DUAS IDEIAS-CHAVE:UMA OPORTUNIDADE

NOVA PARA OSJOVENS E UMA NOVA

OPORTUNIDADEPARA OS ADULTOS

COMPETÊNCIAS-CHAVE PARA O NÍVEL BÁSICO:• Linguagem e Comunicação• Matemática para a Vida• Tecnologias da Informação e Comunicação• Cidadania e Empregabilidade

COMPETÊNCIAS-CHAVE PARA O NÍVEL SECUNDÁRIO:• Cidadania e Profissionalidade• Sociedade, Tecnologia e Ciência• Cultura, Língua e Comunicação

Para um futuro melhorA EDP ASSOCIA-SE À INICIATIVANovas Oportu-nidades para os adultos, que tem como principal objectivo, a sua elevação dos níveis de qualificaçãoescolar. Assim, todos os que não têm nível corres-pondente ao 9º ou ao 12º ano poderão, através davalorização das aprendizagens, decorrentes do quotidiano e adquiridas por via formal e/ou informal, obter um destes níveis de habilitações.Este processo apela à inventariação dos conheci-mentos adquiridos, reconhecimento, validação e cer-tificação das aprendizagens feitas ao longo da vida.O reconhecimento das competências adquiridas aolongo da vida em contextos informais de aprendiza-gem constitui, não só, um importante mecanismode reforço da auto-estima individual e de justiça so-cial, mas também, um recurso fundamental parapromover a integração dos adultos em novos pro-cessos de aprendizagem de carácter formal. O re-conhecimento das competências adquiridas permi-te, a nível colectivo, estruturar percursos de forma-ção complementar ajustados caso-a-caso. Mas maisimportante, induz o reconhecimento individual dacapacidade de aprender, o que constitui o principalmote para a adopção de posturas pró-activas face àprocura de novas qualificações. A consolidação e ex-pansão dos dispositivos de reconhecimento e vali-dação de competências é pois, um recurso essen-cial para o desenvolvimento do país. Relativamente às ofertas de educação e formação

profissionalizante dirigidas aos pouco escolarizados,a aposta está na sua rápida expansão e difusão e nacriação de condições que permitam a sua frequên-cia por parte de adultos que se encontram a trabalhar. A EDP Valor integra este projecto nacional, na Plataforma de Formação e Documentação (PFM), alinhando a certificação de competências com a gestão do capital humano, referenciada nos Princípios de Sustentabilidade do Grupo EDP. O serviço prestado por este Centro de Novas Opor-tunidades (CNO) é alargado a toda a comunidade,sendo perspectivado como um forte contributo parao exercício da cidadania activa, da promoção da em-pregabilidade, gestão das carreiras profissionais, daformação vocacional e desenvolvimento da econo-mia baseada no conhecimento, que tem sido um dosprincipais objectivos das directivas da UE para a Educação e Formação ao Longo da Vida.Em Novembro de 2006 foi formalmente apresenta-do o Referencial de Competências-Chave de nível secundário, ocorrendo ao longo de 2007, o proces-so da sua implementação. As certificações de nível básico e de nível secundá-rio decorrem segundo a metodologia do Balanço deCompetências e têm como matéria-prima as expe-riências e aprendizagens que todos nós adquirimosao longo da vida, nos mais diversos contextos: escola, local de trabalho, actividades de intervençãosocial, acções de formação e actividades de lazer.

O CENTRO DE NOVAS OPORTUNIDADES DA EDP VALOR

começou em 2002 como Centro de Reconhecimento,

Validação e Certificação de Competências. Ao longo destes

cinco anos, foram certificadas centenas de pessoas,

motivadas pelas mais diversas razões: valorização

pessoal, aquisição de competências, alargamento da

capacidade de aprendizagem, progressão e/ou mudança

da carreira profissional. O Centro tem uma equipa de

profissionais que permite a obtenção de um certificado

equivalente (para todos os efeitos formais e legais), a

qualquer outro diploma atribuído pelo sistema educativo

formal. A inscrição no processo para o nível básico ou

secundário pode ser feita onlinena página da EDP Valor e

enviada pela intranet para o endereço [email protected]

causas

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APOIO à esperança

1 EURO POR UMA VIDA

Tudo começou com um pedido da Maternidade Dr.Alfredo da Costa à Fundação EDP. Uma verba que, se-gundo Sérgio Figueiredo, administrador-delegado daFundação, seria incomportável de arranjar em tem-po útil, devido à degradação e desgaste do equipa-mento médico da unidade de cuidados intensivos dosprematuros (incubadoras, ventiladores, jet-ventila-tion, monitores, etc). “Equipamentos esses que sãocruciais para a qualidade e a segurança dos cuidadosprestados aos bebés prematuros. O que significa am-pliar a fronteira da vida de crianças muito frágeis, quenão podem ser expostas a qualquer tipo de falhasque, mesmo vendo as suas vidas viabilizadas, podemvir a sofrer problemas crónicos nos seus sistemasneurológicos”, comenta Sérgio Figueiredo. Mas o es-pírito de não resignação de ambas as partes fez comque não se baixasse os braços a tal necessidade.

MÃOS À OBRAA Fundação EDP mobilizou os melhores dos seusmeios e dinamizou o apoio de outros parceiros quese revelaram decisivos para o sucesso da campanha:a RTP e a Antena 1, que tomaram esta causa comosua e abriram o seu espaço de programação, dandoconteúdo com reportagens, entrevistas e teste-munhos que transportaram para os públicos a di-mensão humana desta acção; a AR Telecom, a ope-radora que montou o sistema de angariação de fun-dos e prescindiu da sua receita, o que tornou a cam-panha mais efectiva; e, por fim, as várias estruturasda EDP que, através da Direcção de Marca e Comu-nicação, viabilizaram a montagem da acção externae a sua difusão interna e que, pela acção da rede co-mercial, lhe deram visibilidade nas nossas lojas e nos

edifícios principais do Grupo. Segundo Sérgio Figuei-redo, esta campanha é um modelo para outras acçõesde solidariedade e de apoio a causas nacionais. “Assentou no princípio da partilha de responsabilida-des entre o seu principal promotor – a Fundação EDP– e a sociedade civil, porque convocou mães, pais,médicos, dirigentes da Maternidade, comunicaçãosocial, colaboradores da EDP e, por fim, o elo maisimportante da cadeia de solidariedade, o cidadãoanónimo, para mobilizar meios necessários à reno-vação do equipamento da unidade de urgências doserviço de Neo-Natologia da maior instituição hospi-talar do país ao serviço da saúde integral da mulhere da medicina materno-fetal e perinatal”, explica.

UMA CAMPANHA SENTIDA… Não foram apenas os médicos e as mães que senti-ram a iniciativa na pele. Também os que participaramactivamente nesta causa sentiram-na de maneira mui-to particular. Ficam aqui alguns testemunhos que re-forçam o sentimento levado a cabo por esta causa.

“Quando comecei a apoiar o desenvolvimento des-ta campanha era clara a causa em questão. No entan-to, após acompanhar a equipa de reportagem do Por-tugal no Coração à Maternidade Alfredo da Costa, tiveo primeiro contacto e constatei que esta campanhapretende muito mais do que angariar meios necessá-rios: pretende, também, contribuir para a conclusãode um longo trabalho que tem vindo a desenvolver, ultrapassando todas as barreiras e posicionando-secomo uma unidade exemplar com condições inovado-ras para os seus utentes. O factor inovação foi surpreendente para mim”, relembra Mádia Fuso.

Salvador Peres: “A imagem mais forte que guardo

registei-a num dia em que acompanhei a equipa dereportagem da Antena 1 à Unidade de Cuidados In-tensivos da Maternidade Alfredo da Costa. Numa dastreze pequenas salas onde se encontram as incuba-doras, estava a mãe de dois gémeos de vigília a umdos seus filhos: o que sobrevivera. O registo emocio-nado que me ficou, foi o daquela mãe que lutava aolado do seu bebé, cobrindo-o de cuidados, incitando-o a viver, falando baixinho com ele. Dizem os médicosque os bebés sentem a presença das mães e que a vozdelas, vinda, embora, de um qualquer lugar des-conhecido, ajuda-os a encontrar o caminho da vida.”

Ninguém conseguiu ficar indiferente. “O que maissublinho é o poder de contágio da campanha. Nin-guém fica indiferente ao apelo que fizemos. Estive naPraça da Alegria com o director da Maternidade e vie-ram técnicos e funcionários dos bastidores dizer quea campanha era fantástica e que já tinham contribuí-do. Notou-se também que os entrevistadores esta-vam motivados e não apenas a cumprir a agenda”,afirma José Manuel dos Santos, … da Fundação EDP.

Para Sérgio Figueiredo, esta iniciativa marca umponto de viragem nas acções da Fundação: “para aMaternidade, tem o significado de uma impossibili-dade, pois de outra forma não seria possível recolhertantos apoios em tão pouco tempo. Para os bebés futuros está reservado o resultado mais nobre destaextraordinária iniciativa”, conclui.

Os valores doados foram geridos através de um siteda Internet criado pela AR Telecom e auditado por to-dos os parceiros envolvidos, tendo sido a receita, acres-cida da contribuição da Fundação EDP, integralmenteentregue à Maternidade Dr. Alfredo da Costa. Uma ini-ciativa onde a cadeia de solidariedade se fez sentir.

edp

A CAMPANHA “1 EURO POR UMA VIDA” INTEGROU-SE NOESPAÇO DE ACTUAÇÃO DA FUNDAÇÃO EDP ENQUANTOENTIDADE SOCIALMENTE RESPONSÁVEL. O PROJECTORESULTOU DE UM PROTOCOLO ASSINADO ENTRE A FUNDAÇÃO EDP E A MATERNIDADE DR. ALFREDO DA COSTA, TENDO COMO PARCEIROS A RTP, A RDP E A AR TELECOM. RESULTADO: MAIS DE 175. 500 CHAMADAS E UM CONTRIBUTO DE 210.609 EUROS PARA SALVAR VIDAS A BEBÉS PREMATUROS.

causas edp

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FORAM CERCA DE 17.000ATLETAS QUE ATRAVESSARAM A

PONTE VASCO DA GAMA ACORRER, NO PASSADO DIA

16 DE SETEMBRO. UMAINICIATIVA A QUE A EDP

EMPRESTA O NOME HÁ JÁ OITOANOS, EM CONJUNTO COM

A RTP. VEJA A ENERGIA QUEESTE EVENTO ALCANÇOU MAIS

UMA VEZ REGISTADA NAREPORTAGEM FOTOGRÁFICA

causasedp

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EDP soma quilómetrosFORAM MUITOS OS ATLETAS, entusiastas e amadores que contribuíram com a suaenergia para um dos grandes eventos des-portivos nacionais – a 8.ª edição da Meia Ma-ratona RTP, a que se junta a Mini MaratonaEDP. A primeira prova destina-se a atletasprofissionais, e a “nossa” aos que gostam decorrer sem precisar de atingir tempos recorde. A grande festa foi feita pelos milhares de

participantes que optaram por correr os cerca de oito quilómetros da Mini-MaratonaEDP; sozinhos, em família, ou com amigos,o importante foi desfrutar de uma manhã diferente e saudável ao atravessar a maiscomprida ponte do país e alcançar a meta noParque das Nações.Muitos foram os ilustres que se juntaram aos entusiastas; entre eles encontravam-se a

atleta Fernanda Ribeiro e o primeiro-minis-tro, que já é um habitué. Apaixonado pelacorrida, desta vez foi acompanhado por um“principiante”, o seu filho Zé Miguel, no meiode tantos outros ilustres e incógnitos. Apesar da chuva que ainda apareceu no Par-que das Nações, o ambiente foi solarengo:muita música, espectáculos de fitness, palhaços, pinturas e… energia sem limites!

8.ª MINI MARATONA

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DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

Energia da terra água e ar

O renascimentodas HídricasCOM O SEU DESENVOLVIMENTO ADORMECIDO DURANTE MUITOS ANOS, A ENERGIA HÍDRICA VOLTAÀS PRIORIDADES DA POLÍTICA ENERGÉTICA NACIONAL, AGORA ACOPLADA COM A EÓLICA. UMAESTRATÉGIA EM QUE A EDP JÁ VEM A APOSTAR HÁ TEMPOS E QUE AGORA GANHA NOVA FORÇA.

Salamonde 1953

água e ar Energia da terra

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O GOVERNO DECIDE

O Governo anunciou, este mês no Museu da Água, a abertu-ra, em Novembro, de uma discussão pública sobre a possibi-lidade de construção de 10 barragens, quatro das quais, noAlto Tâmega: Padrozelos (concelhos de Boticas e Ribeira dePena), Daivões (Ribeira de Pena), Vidago (Vidago) e Gouvãesda Serra (Vila Pouca de Aguiar). «Não há novidade nestaslocalizações, mas na forma como foram seleccionadas», afir-mou Nunes Correia, explicando que na selecção e análisefeita a 25 locais com potencial de implantação, a questãoambiental foi um dos factores mais decisivos para a escol-ha de dez destes locais.

Manuel Pinho, ministro da Economia, afirmou que se tra-ta de «um momento histórico para Portugal» porque permi-

te ao país atingir os seus objectivos de energias renováveis.O objectivo do Governo, com o Plano Nacional de Barragens,«é colocar Portugal no terceiro lugar na Europa em termosde energias renováveis, depois da Suécia e da Áustria». OGoverno elegeu a hídrica como uma das prioridades para osector energético, uma vez que Portugal, com uma capaci-dade instalada de 4.800 MW, tem actualmente 54% do seupotencial hídrico por aproveitar,.

Até 2010, com a duplicação da central do Alqueva e osreforços de potência do Picote e da Bemposta, Portugaldeve atingir os 5.575 MW de capacidade instalada. O ob-jectivo é alcançar os 7.000 MW em 2020, aproveitando67% do potencial hídrico do país, à semelhança dos paí-ses mais desenvolvidos da União Europeia, como a Sué-cia e a Áustria.

António Mexia marcou presença neste evento e anun-ciou a posição da EDP quanto às dez novas barragens: “va-mos concorrer a todas. A meta da EDP é ter a melhor pro-posta para os projectos. Sendo o terceiro maior operadorem termos ibéricos, o objectivo é consagrar a liderança emPortugal nessa área.”

Uma aposta há muito seguida pela nossa empresa. Dosprojectos actualmente em desenvolvimento, há três queconsagram a nossa política de investimento hídrico, acoplado à energia eólica: Alqueva, Picote e Baixo Sabor. on

ÁGUA E VENTO: PROPOSTA À MEDIDA

NA APRESENTAÇÃO DO PLANO NACIONALDE BARRAGENS COMELEVADO POTENCIAL

HÍDRICO, JOSÉSÓCRATES DEFENDEU

A APOSTA NOSRECURSOS HÍDRICOS

PARA AUMENTAR A AUTONOMIA DO PAÍS EM TERMOSENERGÉTICOS, E

ESTABELECEU UMA NOVA META:

CAPACIDADEHIDROELÉCTRICA

SUPERIOR A 7.000MEGAWATTS EM 2020.

NA CERIMÓNIA, EMQUE TAMBÉM

DISCURSARAM OS MINISTROS DA

ECONOMIA, MANUELPINHO, E DO

AMBIENTE, NUNESCORREIA – FORAM

APRESENTADOS DEZ NOVOS

APROVEITAMENTOSHIDROELÉCTRICOS AIMPLEMENTAR, QUE

ASSEGURAM VALORESDE POTÊNCIA

INSTALADA ADICIONALNA ORDEM DOS 2.000

MEGAWATTS. OPRIMEIRO-MINISTRO

SUSTENTOU QUE FALTAA PORTUGAL “APENAS

5% EM DEFINIÇÃOESTRATÉGICA, MAS95% EM TERMOS

DE EXECUÇÃO”.


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ALQUEVA – EMPREENDIMENTO MÚLTIPLO

DE PORTUGAL

O aproveitamento de Alqueva, dirigido porAbreu Aguiar e Clara Maia, da Direcção deProjectos e Investimentos da EDP Produção,durante o período da sua construção, localiza-se no rio Guadiana. Integra-se num grandeempreendimento público de fins múltiplosdestinado à irrigação de vastas zonas do Alen-tejo, ao abastecimento de água e à produçãode energia eléctrica.A história remonta à já longínqua década

de 1950, com a aprovação do Plano de Rega doAlentejo (1957), na sequência do qual, a antigaHidroeléctrica do Zêzere, uma das empresasque viriam a integrar a EDP, elaborou o pro-jecto da barragem de Alqueva. Esta primeiraproposta da "Barragem, Central Hidroeléctricae Estação Elevatória de Alqueva" veio a serapresentada em 1969, e foi aprovada em Se-tembro de 1970.Em 1978 foi apresentada pela EDP uma pri-

meira variante do projecto de 1969: o nível má-ximo de exploração da albufeira subiu da cotade 148 metros para a actual cota de 152 metros,de forma a aproveitar mais integralmente aqueda que o Convénio Luso-Espanhol de 1968

concede a Portugal. A central, inicialmente pre-vista com três grupos reversíveis (turbina-bom-ba) com potência ligeiramente inferior a 100MW, passa a ser concebida para a instalaçãode seis grupos reversíveis de 120 MW, a reali-zar em duas fases. A barragem mantém a so-lução tipo inicial de três abóbadas de duplacurvatura. A abóbada central, cujo vão atinge130 m, possui a espessura de cinco metros nocoroamento e dez metros na vizinhança dosoco, situado 80 m abaixo. É apoiada em doisrobustos contrafortes, paralelos, situados nofundo do vale e limitando o espaço destinadoà central e à subestação. Cada contraforte aloja um descarregador de cheias de superfície,dotado de dois vãos com uma capacidadede descarga individual de 1.975 m3/s, e umdescarregador de meio fundo com capacidadeigual a 1.750 m3/s. Nos finais de 1979, ficam concluídas, já pela

EDP, as obras de derivação do rio (galeria dedesvio e ensecadeiras), as infra-estruturas deestaleiro e a rede de acessos. Mas o projecto fica suspenso, e em 1988

a EDP apresenta um terceiro, reformulando

a solução de 1978. Sem alterar os pressupostosfundamentais, o novo projecto abandona a solução de abóbadas múltiplas, substituindo--as por uma abóbada única, dotada de encon-tros, mais adequada à crescente necessidade de garantir e encurtar os prazos de constru-ção, e abandona também o significativo aumento de potência que a variante de 1978 propunha, limitando-a, no imediato, a 3 x 120 MW, sem prejuízo da construção de uma segunda central, para reforço daquelapotência, caso se viesse a justificar.

QUARENTA ANOS DEPOISNo início de 1993 o Governo anuncia finalmen-te estarem reunidas as condições para relançaro projecto, desfeitas as dúvidas e condiciona-mentos que tinham justificado a sua suspensão.Na sequência desta decisão, a HIDRORUMO,Projecto e Gestão, S.A., empresa de engenharia do Grupo EDP (actualmente inte-grada na EDP Produção) procedeu a nova re-visão do projecto, reduzindo para dois, o nú-mero de grupos da central, embora mantendoa reversibilidade e a sua potência unitária

Aproveitamento Hidroeléctrico do Alqueva

(120 MW). Foi também da responsabilidade des-ta empresa a Gestão e a Fiscalização da obra.A barragem, a estrutura fundamental do

aproveitamento, foi construída utilizando mé-todos convencionais, sendo composta por 35blocos independentes. É uma obra de arte com96 m de altura e um volume de 687.000 m3, cujaespessura varia desde sete metros no coroa-mento até à base, onde cresce de 30 m no fe-cho, até 33 m nas nascenças. O coroamentopossui o desenvolvimento de 458 m e encon-tra-se dotado de uma plataforma com 10,2 mde largura que estabelece a ligação rodoviáriaentre Moura e Portel.Os órgãos principais de descarga são cons-

tituídos por descarregadores de superfície alo-jados nos encontros, dois descarregadores demeio fundo situados no corpo da abóbada euma descarga de fundo instalada no túnel daderivação provisória.Os descarregadores foram estudados para

uma cheia de 12.000 m3/s, tirando partido dovolume do reservatório situado entre as cotas152 e 153. A descarga de fundo tem uma capa-cidade da descarga de 160 m3/s. A central, dotipo pé de barragem, aloja dois grupos rever-síveis com a potência de 2 x 130 MW para ocaudal turbinado de 2 x 205 m3/s. A alimenta-ção é assegurada por duas condutas metálicascom sete metros de diâmetro e 103 m de com-primento. A torre de controlo das tomadas deágua encontra-se ligada à barragem.

HOJE É JÁ TEMPO DE EFECTUAR O REFORÇO DE POTÊNCIA A grande albufeira criada pela barragem de Al-queva permite regularizar de forma significati-va as afluências irregulares do Guadiana, asquais, são da ordem de 2.850 hm3/ano. O pé de jusante da barragem encontra-se

submerso no regolfo da barragem de Pedrógão,situada cerca de 10 km a jusante. Esta albufei-ra tem uma capacidade útil de aproximada-mente 50 hm3 e serve de contraembalse à al-bufeira de Alqueva, permitindo que os caudais

previamente turbinados no Alqueva possamvir a ser posteriormente bombeados.Uma vez que as necessidades de água para

rega a partir da albufeira de Alqueva não ex-cederão, no horizonte de projecto, os 400 hm3,uma parte significativa dos volumes afluentespoderá ser utilizada para a produção de energia.A capacidade de produção da actual cen-

tral de Alqueva é de cerca de 270 GWh/ano,valor que deve vir a baixar para 190 GWh/ano em função do aumento dos consumos em Portugal e Espanha.Embora a produtividade própria seja re-

lativamente modesta, as características ópti-mas resultantes da existência de dois reser-vatórios adjacentes com capacidade signifi-cativa e com uma queda média apreciável (daordem de 64 m) levou desde o início a pre-ver a eventual instalação de uma segundacentral, de modo a explorar de forma maisintensa estas características do local, tendomesmo sido previstas erealizadas obras pre-liminares para a futura construção da toma-da de água de uma nova central, sem exigiro esvaziamento da albufeira de Alqueva.Calcula-se que a nova central de Alqueva,

equipada com dois grupos idênticos aos que estão instalados na central actual, possaproduzir, em períodos de cheia, cerca de 40 GWh/ano.A capacidade de produção de energia pri-

mária da nova central não é relevante se estafor encarada como mero reforço de potên-cia. É, no entanto, significativa no aumento da capacidade de suporte ao sistema electro--produtor nacional.Por estas razões foi decidido proceder ao

reforço de potência do aproveitamento de Alqueva, para o que se deu início ao desenvol-vimento do projecto para licenciamento pelasentidades oficiais e, paralelamente, ao projectopara concurso.

A solução que está a ser projectada prevêuma central em poço instalada na margemdireita da albufeira de Pedrógão, cerca de 300m a jusante da barragem de Alqueva. A cen-tral alojará dois grupos reversíveis idênticosaos instalados na actual central, alimentadospor dois circuitos hidráulicos independentes,dotados de galerias de secção circular comcerca de 8,5 m de diâmetro.A implantação da central no vale de uma

pequena linha de água existente na margemdireita da albufeira de Pedrógão permite queos trabalhos possam decorrer ao abrigo deuma ensecadeira que aproveita as condiçõesnaturais existentes, minimizando-se a neces-sidade de esvaziamento da albufeira de Pe-drógão. on


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Savoir faire da EDP distinguido internacionalmenteNuma cerimónia realizada na barragem doAlqueva, o Príncipe das Astúrias e o Presidenteda República entregaram no passado dia 15 deOutubro, o nono Prémio Internacional Puentede Alcántara à EDP. Um prémio bienalpromovido pela Fundación San Benito deAlcántara, cujo objectivo é galardoar asprincipais obras públicas realizadas emEspanha, Portugal e América Latina. Desta vez foi o aproveitamento hidroeléctrico deAlqueva, construído pela EDP, que mereceu a atenção do júri que destacou sobretudo o

facto da obra estar harmoniosamenteintegrada na paisagem, criando a maiorrepresa da Europa, mas também valorizou o facto de contribuir de forma decisiva para a melhoria sócio-económica do Alentejo, paraa recuperação do acervo pré-histórico daregião e para o desenvolvimento energéticode Portugal. Este é já o segundo prémio queos engenheiros da EDP recebem pelo seusaber, pois em 1992/1994 receberam-no pela obra realizada no aproveitamentoHidroeléctrico do Alto Lindoso.

Alqueva – concessão ganhaO Governo atribui a concessão daexploração hidroeléctrica da barragem doAlqueva, na sequência do reconhecimentodos direito adquiridos pela nossa empresa,assinada no dia 24 de Outubro. O ministroda Agricultura, Jaime Silva, afirmou que se“encaminha para uma adjudicação directa(da concessão) para poder dar o seucontributo para a política energética, fazerum encaixe financeiro para concluir asobras de regadio mais cedo e não arrastarprocedimentos no tempo”. Esta opção foitomada pela introdução de duas novasvariáveis no processo: a necessidade deantecipar em dez anos, para 2015, aconclusão das obras de regadio no Alqueva,e a necessidade de duplicar rapidamente asua capacidade em 240 megawatts (MW),ainda segundo Jaime Silva.

Abreu Aguiar, recém nomeado Director de Projec-to do Baixo Sabor, e Clara Maia, da Direcção deProjectos e Investimentos da EDP Produção


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PICOTE II – APROVEITAMENTO HIDROELÉCTRICO DO DOURO INTERNACIONAL

OS REFORÇOS DE POTÊNCIA DAS CENTRAIS portuguesas do Douro Internacional - Picote e Bemposta, dirigidos por António Freitas daCosta, da Direcção de Projectos da EDP Pro-dução, – inserem-se na estratégia de promoçãoe exploração de centros que utilizam fontes re-nováveis, sobretudo no domínio hídrico.Estes projectos, equilibrando as capacidades

de turbinamento de Picote e Bemposta com oscaudais provenientes de Espanha e do escalãode Miranda, visam evitar o desperdício anualde energia por descarregamentos que ocorremem períodos de cheia e optimizar a colocaçãono diagrama de cargas da energia produzida.

O REFORÇO DE POTÊNCIA DE PICOTE, JÁ EM CONSTRUÇÃO O projecto consiste num novo circuito hidráu-lico subterrâneo, em túnel, e uma nova centralnuma caverna de grandes dimensões, situada auma profundidade de cerca de 150 metros.O circuito hidráulico é iniciado por uma to-

mada de água a cerca de 120 metros do encon-tro direito da barragem, equipada com grades e comportas de segurança, a que se segue umagaleria de carga revestida a betão com cerca de300 metros de comprimento e um diâmetro interno de 11 metros; os 45 metros imediatamen-te anteriores à espiral são revestidos com blin-dagem metálica. Após a central, o circuito hidráulico prossegue através de um curto túnelcom cerca de 150 metros de secção variável em

betão, sendo a restituição ao rio feita por umbocal a 120 metros a jusante da barragem.A execução do circuito hidráulico exigirá a

construção de ensecadeiras provisórias, destacan-do-se a ensecadeira de montante pela sua eleva-da dimensão, que será uma barragem de betão,em abóbada, com cerca de 35 metros de altura.A construção e posterior demolição destas

ensecadeiras nas albufeiras de Picote e de Bem-posta exige alguns condicionamentos à sua ex-ploração durante as estiagens de 2007/8 e 2011.A nova central será composta por duas ca-

vernas escavadas no interior do maciço graníti-co: – a central propriamente dita terá uma áreade 68 x 23 m2 e altura de 58 metros na zona dogrupo e 26 metros no átrio de montagem, e seráequipada com um grupo gerador, dotado comuma turbina do tipo Francis com capacidade deturbinamento para 400 m3/s e com uma potên-cia de 246 MW, que em ano médio acrescenta-rá 244 GWh à energia já hoje produzida em Pi-cote; uma segunda caverna de menores dimen-sões (19 x 15 m2), localizada a cerca de 20 metrosda caverna principal e destinada a albergar otransformador principal de 240/18 kV e 278 MVA.A energia produzida será conduzida até ao ex-terior por cabos de 220 kV que serão instaladosnum poço com cerca de 170 metros de altura e4,30 metros de diâmetro.O acesso à nova central exigirá a construção de

um túnel com 625 metros de extensão, que seráacedido através de estradas e túneis já existentes.

A construção deste centro electroprodutorteve início em Março de 2007 e a sua entrada emserviço está prevista para Novembro de 2011.O incremento da produção de energia eléc-

trica por fontes renováveis que este reforço depotência vai trazer, através do aproveitamentode cerca de 1200 hm3 que deixarão de ser desca-rregados, permitirá uma redução das emissõesde CO2 de cerca de 88.000 toneladas.Em termos das principais quantidades de

trabalho de construção civil destacam-se 500metros de túneis do circuito hidráulico, 1.300metros de túneis de acesso, 280.000 m3 de escavação e 80.000 m3 de betão.A construção civil foi adjudicada ao consór-

cio formado pelas empresas MSF e OPCA.O fornecimento dos equipamentos foi adju-

dicado em Outubro à empresa Voith-Siemens.Calcula-se uma permanência média diária

no local das obras de cerca de 350 trabalhado-res envolvidos na execução dos trabalhos. O investimento global previsto é de 135

milhões de Euros. on

António Freitas da Costa, da Direcçãode Projectos da EDPProdução

A EDP apresentou, em Agosto, em Torre deMoncorvo, o projecto referente ao Aprovei-tamento Hidroeléctrico do Baixo Sabor, queestava bloqueado há cerca de dez anos e quesó este ano obteve “luz verde” por parte daComissão Europeia, sensível às medidas decompensação apresentadas e à importânciaestratégica que o projecto tem para a regiãoe para o País.A sua concretização reflecte uma nova for-

ma de integrar o crescimento económico e omeio ambiente, numa perspectiva de desen-volvimento sustentável e defesa da biodiver-sidade. O prazo para apresentação de pro-postas da Empreitada Geral de Constru-ção terminará em Janeiro de 2008 e aadjudicação e o início da obra ocorrerá até meio do próximoano. Está previsto que a entra-da em serviço ocorra em 2013.

A RESPOSTA DEMOROU, MAS CHEGOUHá uma década que aempresa esperava umaresposta sobre o projec-to referente ao Aprovei-tamento Hidroeléctricodo Baixo Sabor. A cons-trução da barragem foidecidida em 1994, paraser construída em 2005,mas o abandono do projec-to da barragem no Côa, de-vido à descoberta de gravurasrupestres, fez antecipar a cons-trução para 1998/99. Acabou porser adiada, mas a EDP persistiu, epassados 10 anos, a Comissão Europeiaarquivou o processo de infracção movido

contra Portugal e, sem hesitações, o Gover-no apresentou a calendarização da constru-ção da barragem. Até finais de Junho de 2008será adjudicada a empreitada. De acordo comas previsões da EDP, o empreendimento produzirá 2.500 GW de energia.

CONCILIAR CRESCIMENTO COM O MEIO AMBIENTEAlém de desempenhar um papel preponde-rante no abastecimento de água para consu-

mo humano e agrícola, na regularização doscaudais, na melhoria das condições de com-bate aos fogos e na redução de emissões deCO2, ainda se prevê a criação de condiçõespara o funcionamento coordenado com aenergia eólica. Mas nem só em energia fica a ganhar

esta região do Douro, pois durante a cons-trução da infra-estrutura, serão criados cer-ca de mil de postos de trabalho.O investimento total na barragem do Sa-

bor deverá ascender a 354 milhões de eu-ros e vai ser suportado pela EDP, com aajuda dos fundos de Bruxelas — até 20 porcento do total.

PROJECTO ESTRATÉGICO PARA O PAÍS

Na apresentação do projec-to, o primeiro-ministro JoséSócrates, chegou mesmo adizer que podemos não terpetróleo mas temos ventoe água, e classificou oaproveitamento do Saborcomo "um projecto ver-dadeiramente estratégicopara o país" por simboli-zar a estratégia nacionalem matéria energética.António Mexia, Presi-

dente do Conselho de Ad-ministração da EDP, de-pois da decisão da ComissãoEuropeia, anunciada no dia 29

de Agosto, adiantou que: “ficoutambém demonstrado que é possí-

vel conciliar crescimento com o meioambiente, numa lógica de desenvolvi-

mento sustentável». on


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BAIXO SABOR – UMA BATALHA QUASE GANHA

Na apresentação do Plano Nacional de Barragens, da esquerda para a direita: Carlos Martins, António Mexia e Manso Neto; António Mexia eÂngelo Correia; Nunes Correia, Ministro do Ambiente; Nunes Correia, José Sócrates, Primeiro-Ministro e Manuel Pinho, Ministro da Economia

Antevisão doBaixo Sabor


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BRASIL, UMA DISPUTA DIFÍCIL

A Energias do Brasil tem uma capacidade instalada actual de 1.018,29 MW - cercade 1,5% da geração eléctrica no Brasil -, “volume que deve subir para 1.043MW no primeiro semestre de 2007, com a conclusão de um projectoque proporcionará mais 26,6 MW à Energias do Brasil no EspíritoSanto”, explica Hugo Souza, director técnico da área estratégi-ca de geração da Energias do Brasil.No Brasil, disputam-se licenças ou concessões de empreen-dimentos de hídricos de geração nos ambientes dos leilõespromovidos pela Agência Regulatória – Aneel (Agência Na-cional de Energia Elétrica). O que tem acontecido é que pou-cos projectos têm sido disponibilizados nos últimos leilões eisso tem levado a fortes disputas entre os agentes e, conse-quentemente, a queda dos preços de energia. “Esses baixos pre-ços têm inviabilizado a nossa presença nesses leilões. De qualquerforma, acreditamos que esse cenário de escassez de projectos é transi-

tório e num horizonte de médio prazo – dois anos – haverá um número bem maiorde projectos a serem disponibilizados pelo Regulador. Já existem

vários Estudos de Viabilidade de UHE's estão em curso, pro-movidos por diversos agentes como ENBR, Tractebel, Neo

energia, Copel, Cemig, Furnas, Eletronorte e etc.”, explica. Apesar da batalha ser disputada por muitagente, a empresa prevê investir quatro mil milhõesde reais até 2012 no domínio hídrico. Actualmente, está em construção a Pequena CentralHidroeléctrica (PCH) de Santa Fé – Energest, com en-trada em operação prevista para Janeiro de 2009.

(Potência nominal de 29 MW e energia assegurada de16,70 MW médio). A Energias do Brasil tem em vista qua-

tro repotenciações (aumentar a capacidade instalada) e prevê, a partir de 2008, construir três novas PCH’s. on

ÁGUAS DE ESPANHA

Se Portugal ainda não aproveitou oseu potencial hídrico, a nossa vizinhaEspanha já leva um grande avanço.Pois, hoje a Espanha regista dos grausmais elevados de aproveitamento dosrecursos hídricos, tal como se passana maioria dos países da Europaindustrializada. Assim, não havendomais água para correr, poucos ouraros são os projectos nesta área. Masmuito já foi feito nos últimos anospela HC Energía.Ficam aqui as centrais hídricas donosso Grupo, que tanta energiafornece a Espanha. on

Assiste-se a uma mudança de paradigma na forma de

trabalhar no domínio dos projectos e da gestão de

investimentos na geração. E no domínio das opções

estratégicas do Grupo, o renovável e a hidroelectricidade

estão crescentemente na agenda.

Os investimentos geridos pela Direcção de Projectos e

Investimentos (DPI) atingem no período 2008-2010

¤ 1.819 milhões, e no horizonte do Plano Plurianual de

Investimentos (PPI) ¤ 3.428 milhões. Destes totais, o

investimento em nova hídrica atinge ¤ 653 milhões entre

2008-2010 e no período lato do PPI ¤ 1.824 milhões.

Não há outra forma de atingir os objectivos. Quando

se estabelecem como objectivos que a potência hídrica

instalada cresça mais de 50%, contribuindo para que

em 2010 mais de 50% da produção de energia da EDP

venha de fontes renováveis, o pipeline de projectos a

desenvolver e consequentemente os investimentos

crescem significativamente. E aqui passado, presente e

futuro juntam-se. Alqueva, o passado, em breve será

também futuro, através de um reforço de potência

similar à instalada (240 MW). Picote (241 MW) e

Bemposta (193 MW), o presente da construção de dois

reforços no Douro Internacional. Baixo Sabor (170 MW),

o futuro tornado realidade, com a sua importância

estratégica e o retorno às grandes barragens.

A estes projectos denomino de 1ª Fase desta nova

era. Na 2ª Fase, já com lançamento de concursos em

2008, surgirão novos reforços de potência. Venda Nova

III (435 MW), Salamonde II (88 MW) e Paradela II (310 MW)

todos na bacia do rio Cávado. É o capitalizar do know-how

do Grupo, que atempadamente desenvolveu os estudos

para este rápido crescimento, e que faz parte de um plano

geral envolvendo mais de 2.250 MW projectados, com um

investimento superior a ¤ 2.500 milhões.

Em paralelo, a nossa participação nos concursos de

concessão a lançar pelo INAG no âmbito do Plano Nacional

de Barragens de Elevado Potencial Hidroeléctrico,

recentemente apresentado e que visa a instalação de

uma potência de 1.140 MW para o horizonte 2020.

Retornamos ao paradigma. Como fazer? Somente

através de re-shaping total da organização,

promovendo um ajustamento dinâmico dos recursos

como resposta à volatilidade da actividade.

Constituem vectores de actuação:

• O enfoque nas competências críticas, aqueles que

são distintivos e que constituem no domínio da

hidroelectricidade uma referência de excelência;

• O outsourcing para as competências não críticas;

• O rejuvenescimento dos quadros, preparando a

estrutura para o futuro.

Finalmente, decisões impactantes em termos de

optimização. A revisão do modelo contratual nos

concursos – somente dois contratos, um para a

empreitada civil e outro para os equipamentos. E a

adopção da metodologia Lean que, ao fazer repensar as

práticas, visa optimizar o investimento e a rentabilidade

do mesmo, com redução dos prazos de construção.

É este enorme desafio que conjuntamente temos pela

frente e para o qual a DPI reage proactivamente

sustentando o crescimento do Grupo EDP.on

Ferreira CostaResponsável pela Direcção de Projectos e Investimentos da EDP Produção

DIZ QUEM CONHECE

Energia da terra

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água e ar

Portugal

Produção em Regime Ordinário (PRO)

Alto LindosoPonte da Barca, 1992, Rio Lima, 630 MW

LindosoPonte da Barca, 1922, Rio Lima, 44.1 MW

TouvedoPonte da Barca, 1993, Rio Lima, 22 MW

Alto RabagãoMontalegre, 1964, Rio Rabagão, 68 MW

Vila Nova – Venda NovaMontalegre, 1951, Rio Rabagão, 90 MW

Vila Nova – ParadelaMontalegre, 1956, Rio Cavado, 54 MW

FradesVieira do Minho, 2005, Rio Rabagão, 191.4 MW

SalamondeVieira do Minho, 1953, Rio Cavado, 42 MW

Vilarinho das FurnasTerras do Bouro, 1972 (Grupo I) e 1987 (Grupo II), Rio Homem, 125 MW

CaniçadaVieira do Minho, 1954, Rio Cavado, 62 MW

MirandaMiranda do Douro, 1960 / 1995, Rio Douro, 369 MW

PicoteMiranda do Douro, 1958, Rio Douro, 195 MW

BempostaMogadouro, 1964, Rio Douro, 240 MW

PocinhoVila Nova de Foz Côa, 1983, Rio Douro, 186 MW

ValeiraS. João da Pesqueira, 1976, Rio Douro, 240 MW

TabuaçoTabuaço, 1965, Rio Távora, 58 MW

RéguaPeso da Régua, 1973, Rio Douro, 180 MW

VarosaLamego, 1934*, Rio Varosa, 25 MW*Remodelado em 2000/01

CarrapateloCinfães, 1988*, Rio Douro, 201 MW*Remodelado em 1998

Torrão, Marco de Canaveses, 1988, RioTâmega, 140 MW

Crestuma-LeverVila Nova de Gaia, 1985, Rio Douro, 117 MW

CaldeirãoGuarda, 1994, Rib.ª do Caldeirão, 40 MW

AguieiraPenacova, 1981, Rio Mondego, 336 MW

RaivaPenacova, 1982, Rio Mondego, 24 MW

Sabugueiro ISeia, 1947*, Rib.ª da Lagoa, 12.8 MW*Remodelado em 2000/1/2

DesterroSeia, 1959*, Rio Alva, 13.2 MW*Remodelado em 1994/95

Ponte de JugaisSeia, 1923*, Rio Alva, 20.3 MW*Remodelado em 1995/96

Vila CovaSeia, 2001, Rio Alva, 23.4 MW

Santa LuziaPampilhosa da Serra, 1943*, Rib.ª de Unhais,24.4 MW*Remodelado em 1998

CabrilSertã, 1954, Rio Zêzere, 108 MW

BouçãPedrógão Grande, 1955, Rio Zêzere, 44 MW

Castelo do BodeTomar, 1951*, Rio Zêzere, 159 MW* Renovado em 2004

PracanaMação, 1993*, Rio Ocreza, 41 MW*Entrada em serviço após renovação (construídoentre 1944/50)

FratelNisa, 1974, Rio Tejo, 132 MW

BelverMação, 1951, Rio Tejo, 80.7 MW

Produção em Regime Especial (PRE)

FranceVila Nova de Cerveira, 1974, Rio Coura, 7.0 MW

LabrujaViana do Castelo, 1992, Rio Mestre, 0.9 MW

PenideBarcelos, 1951*, Rio Cavado, 4.9 MW* Remodelado em 1995

GuilhofreiVieira do Minho, 1939*, Rio Ave, 4.0 MW*Remodelado em 1995

ErmalPóvoa de Lanhoso, 1937*, Rio Ave, 10 MW*Remodelado em 1996

Ponte EsperançaPóvoa de Lanhoso, 1942*, Rio Ave, 2.8 MW*Remodelado em 1996

Senhora do PortoPóvoa de Lanhoso, 1945*, Rio Ave, 8.8 MW*Remodelado em 1994

CefraCabeceiras de Basto, 1995, Rio Ouro, 1.1 MW

CaniçosV. N. de Famalicão, 1946*, Rio Ave, 0.9 MW*Remodelado em 2002

AregosCinfães, 1958*, Rio Cabrum, 3.1 MW*Remodelado em 1998

FreigilCinfães, 1988*, Rio Cabrum, 4.6 MW*Remodelado em 1998

Sabugueiro IISeia, 1993, Rib.ª Covão do Urso, 10 MW

Riba CôaAlmeida, 1906, Rio Côa, 0.1 MW

PateiroGuarda, 1938, Rio Mondego, 0.3 MW

RibafeitaViseu, 1907*, Rio Vouga, 0.9 MW*Remodelado em 1963

DrizesS. Pedro do Sul, 1917, Rio Vouga, 0.2 MW

PisõesTondela, 1927, Rio Dinha, 0.1 MW

FigueiralTondela, 1932*, Rio Carvalhinho, 0.2 MW*Remodelado em 1991

Rei de MoinhosTábua, 1927*, Rio Alva, 0.8 MW*Remodelado em 1993

ErmidaLousã, 1943, Rib.ª de S. João, 0.4 MW

Lagoa CompridaSeia, 2003, Rib.ª da Lagoa, 0.6 MW

PóvoaNisa, 1927*, Rib.ª de Nisa, 0.7 MW*Remodelado em 1990

BruceiraNisa, 1928*, Rib.ª de Nisa, 1.6 MW*Remodelado em 1990

VeladaNisa, 1935*, Ribª de Nisa, 1.9 MW*Remodelado em 1992

AS NOSSAS HIDROELÉCTRICASNOME, LOCALIZAÇÃO, ANO DE ENTRADA EM SERVIÇO, CURSO DE ÁGUA, POTÊNCIA LÍQUIDA MÁXIMA

Energia da terra

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água e ar

Espanha Brasil

La MalvaPola de Somiedo (Astúrias), (dois grupos) 1917e (outros dois grupos) 1924, Rio Somiedo, 9.14 MW

ProazaProaza (Astúrias), 1968, Rio Trubia, 48 MW

TanesCaso e Sobrescobio (Astúrias), 1978, Rio Nalón,123 MW em geração e 114,5 MW em bombagem

La RieraLa Riera de Somiedo (Astúrias), 1946 (doisgrupos) e 1956 (um grupo), Rio Somiedo, 7.82 MW

PriañesOviedo, 1952 (dois grupos) e 1967 (um grupo),Rio Nora, 18.43 MW

La BarcaTineo (Astúrias), 1967 (dois grupos) e 1974 (umgrupo), Rio Narcea, 57.7 MW

MirandaBelmonte de Miranda (Astúrias), 1962, RioPigüeña, 64.8 MW

SalimeAstúrias, 1954, Rio Navia, 112 MW

La FloridaTineo (Astúrias), 1952 (dois grupos) 1960 (umgrupo), Rio Narcea, 8 MW

EnerpeixeEstado do Tocantins, 2006, Rio Tocantins, 452 MW

*UH DE MASCARENHASEstado do Espírito Santo, 1974, Rio Doce,180.50 MW

UH MimosoMato Grosso do Sul, 1967, Rios na bacia do RioSucuriu, 29,5 MW

**PCH ParaísoMato Grosso do Sul, 2001, Rios na bacia do RioSucuriu, 21,6 MW

***MCH São João IMato Grosso do Sul, 1995, Rios na bacia do RioSucuriu, o,60 MW

MCH São João IIMato Grosso do Sul, 1997, Rios na bacia do RioSucuriu, o,66 MW

MCH CoximMato Grosso do Sul, 1986, Rios na bacia do RioSucuriu, 0,40MW

PCH RIO BONITOSanta Maria de Jetibá -Espírito Santo, décadade 50, rio Santa Maria da Vitória, 16,8 MW

PCH FRUTEIRASCachoeiro de Itapemirim - Espírito Santo, 1912 e repotenciada em 2000, rio Fruteiras, 8,74MW

PCH JUCUDomingos Martins - Espírito Santo, 1909 erepotenciada em 2000, rio Jucu Braço, 4,84MW

PCH VIÇOSAMunicípio de Conceição do Castelo, 2001, rioCastelo, 4.5MW

PCH ALEGREMunicípio de Alegre - Espírito Santo, 1920 erepotenciada em 2000, Rio Castelo, 2,06 MW

UH SUIÇAMunicípio de Santa Leopoldina - Espírito Santo,1965, rio Santa Maria na bacia do RioItapemirim, 30,06MW

UH LAJEADOEstado Tocantins, 2003, rio Tocantins, 250 MW

* Usina Hidroeléctrica é uma Central hidroeléctricaacima de 30 MW.

** Pequena Central Hidroeléctrica é uma centralhidroeléctrica de pequeno porte cuja capacidadeinstalada é superior a 1 MW e inferior a 30 MW.

***Média Central Hidroeléctrica

compromissosobjectivos concretos para um futuro melhor

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NESTE QUADRO, SALIENTARÍAMOS COMO FACTOS PARTICULARMENTE RELEVANTES:

• a cessação dos CAE’s a 1 de Julho de 2007 e o início da interven-ção em mercado ao abrigo do mecanismo dos CMEC’S;

• a extensão dos direitos de utilização do domínio hídrico relati-vo às nossas centrais, o qual, foi alargado em média em cercade 25 anos;

• o desbloqueamento do processo do Aproveitamento do BaixoSabor cujo concurso público de construção já lançámos;

• a implementação do programa LEAN em toda a área da Produ-ção em Portugal e em Espanha, com tudo o que isso represen-ta em termos de melhoria da eficiência e de motivação peloapelo à criatividade dos colaboradores;

• o desenvolvimento do projecto SKIPPER com o objectivo de tra-tar e analisar em tempo real, informação de operação dos cen-tros produtores de energia, localizados em Espanha ou Portu-gal, permitindo aceder a um conjunto de funcionalidades paraapoio à gestão da produção das centrais;

• a obtenção de licenças para a construção de nova CCGT comdois grupos cuja execução em Lares está em marcha.

A EDP PRODUÇÃO tem sido historicamenteuma das áreas mais rentáveis do Grupo EDP,para o que contribuiu determinantementea sua capacidade de atingir a excelência emtermos de eficiência e disponibilidade noquadro dos Contratos de Aquisição de Ener-gia. (CAE’s).Temos, ao longo do último ano, desenvolvi-do um trabalho extremamente exigente nosentido de nos prepararmos para a actua-ção no mercado, criando, simultaneamentecondições, para neste novo contexto, dar umnovo salto em termos:

• da recomposição do parque produtivo;

• da confirmação/recuperação dos primeiros lugares nos rankings internacionais da eficiência;

• de mudar a forma como cada colaborador deverá participar na vida da empresa.

JOÃO MANSO NETOPresidente do Conselho de Administração da EDP Produção,compromete-se a…

Expandir aceleradamente o portfólio hidroeléctrico, visando ter em construção entre sete e nove projectos, dos quais, quatro já em 2008;

Tratar dos processos de descomissionamento das centrais em final de vida útil com toda a transparência e humanismo;

Captar novos negócios com a valorização da postura comercial e a articulação das valências técnicas com os interesses das comunidades locais, instituições estatais e ONG’s;

Contribuir para que o ambiente não seja uma restrição, mas sim uma componente estrutural dos processos produtivos e investimentos;

Evoluir de uma empresa clássica para uma estrutura flexível, graças ao papel crucial do programa LEAN;

Melhorar constantemente a segurança e prevenção laboral, estendendo aos contratados pelos fornecedores, os bons índices já obtidos com os nossos colaboradores.

compromissosedp

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A ON pergunta:

QUE DESAFIOS ESTÁ A RESOLVER?

A. Contribuir para a reconfiguração do parqueprodutivo da EDP Produção, designadamentepela expansão acelerada do nosso portfólio hidroeléctrico, visando ter em construção entresete e nove projectos (incluindo reforços de potência) em 2011, dos quais, quatro já em2008. Este crescimento da área hídrica seráacompanhado pelo reforço da produção a gás(actualmente quatro grupos em construção)não sendo descurados empreendimentos demenor dimensão designadamente nas áreas da biomassa, resíduos e co-geracões;

B. Promover as iniciativas referidas anteriormenteatravés de processos que compatibilizem o exercício pela EDP das suas competências core e não externalizáveis com o recurso ao outsourcing nas áreas em que seja viável emais eficiente. Será importante destacar a ne-cessidade de que todas as fases da cadeia devalor da função investimento devam ter emconta o mercado, o que passa, não só pela efi-ciência ao nível da negociação com os fornece-dores, como sobretudo, pela concepçãointegrada de todo o processo;

C. Da mesma forma que os novos projectos mere-cerão todo o nosso empenho, também noscomprometemos a que os processos de desco-missionamento das centrais, cuja vida útil che-gue proximamente ao fim, sejam tratados comtoda a transparência e humanismo, procurandoas melhores soluções para a Empresa e paracada colaborador.

D. Fomentar a manutenção e melhoria – em ter-mos compatíveis com as best practices de mer-cado – do nível de eficiência operativa, tendoem consideração os novos desafios que a vendade energia em mercado, coloca.

E. Impulsionar o espírito ganhador da EDP Produ-ção na captação de novos negócios o que seprende quer com a valorização da postura co-mercial, quer com a capacidade de sabermos

articular, na apresentação das nossas propos-tas, as nossas valências técnicas com os legíti-mos interesses dos outros agentes envolvidosnos projectos (comunidades locais, instituiçõesestatais e ONG’s);

F. Directamente relacionado com os pontos pre-cedentes, procuraremos contribuir para que avariável ambiental não seja apenas uma res-trição, mas sim, uma componente estruturaldos nossos processos produtivos e de investi-mento e que esteja, naturalmente, presenteem toda a nossa prática e raciocínio;

G. Criação de condições para evoluir de umaempresa clássica – onde à maioria se pede,sobretudo que execute – para uma estruturaflexível onde se sinta que as ideias de todoscontam. Neste contexto, o programa LEANcontinuará a ter, para além do seu efeito po-sitivo sobre a conta da exploração, um papelcrucial apelando à participação criativa e àresponsabilização de todos;

H. Levar à prática um efectivo rejuvenescimentoda empresa em todas as áreas, assegurando,numa perspectiva de médio prazo, a correctatransição de conhecimento. É crítico que comtodos os investimentos que estamos a fazer,tenhamos os recursos humanos adequadospara a sua rentabilização sustentável;

I. melhoria da segurança e prevenção laboralserá uma preocupação constante importandoque os bons índices já obtidos com os nossoscolaboradores, sejam extensíveis aos contra-tados pelos nossos fornecedores;

J. Continuação sempre numa base de criação de valor e de utilização das melhores práticas,o aprofundamento da actuação da Área da Produção Ibérica como um todo coerente e coordenado. Tem sido um processo que de uma forma natural e participada, tem sido implementado com todo o sucesso.

FACE A ESTE CONTEXTO OS NOSSOS COMPROMISSOS SÃO:

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compromissos edp

1. NOVA IDENTIDADE PARA O MUSEU DA ELECTRICIDADE

Todos concordamos que Lisboa, que é uma cidadecom uma oferta superior a meia centena de espa-ços museológicos, beneficia muito por ter o Museuda Electricidade no seu roteiro cultural. Mas é necessário afirmar uma identidade própria, criaruma marca e desenvolver uma programação criteriosa, inovadora e mobilizadora. Atrair mais vi-sitantes implica alargar as actividades, aumentar a oferta museológica, adoptar uma política de renovação permanente, criar novos núcleos de interesse e de acolhimento do público.

A afirmação de uma identidade própria da Fun-dação passa por dar uma marca ao próprio Museu,que nos comprometemos concluir até ao final des-te ano. Não se trata de escolher um simples logóti-po, mas de um conjunto de intervenções que, querno interior, quer no espaço exterior, transporte oMuseu da Electricidade para uma dimensão de maiorabertura, de inovação e ciência, de diversidade epartilha de emoções e experiências.

Entre várias intervenções que visam aumentar aexperiência sensorial do visitante, vamos introduzirum módulo interactivo sobre hidrogénio, inaugurara Loja do Museu e lançar um site web 2. 0, que projecte para a Internet a nossa ambição de abertura do Museu.

Temos como meta, dentro de um ano, duplicar asvisitas escolares (o Serviço Educativo é uma priorida-de e as escolas são o primeiro dos nossos públicos),as visitas de turistas estrangeiros (hoje apenas 7% dosvisitantes) e as visitas à exposição permanente.

2. REQUALIFICAR O ESPAÇO DA CENTRAL TEJO

A Fundação não é apenas o Museu. E o Museu nãose resume ao seu circuito museográfico. É um edi-

fício grandioso, que configura um espaço mágico eirrepetível, situado junto ao rio, com uma envolven-te ímpar, na zona monumental de Belém. O campusda Central Tejo tem uma posição de privilégio abso-luto na geografia e na história urbana, o que lhe con-fere extraordinárias potencialidades. Assumimos, assim, o compromisso de requalificarnovos espaços polivalentes. Vamos iniciar, ainda esteano, as obras no espaço da Carpintaria, para aumen-tar de forma significativa a área disponível para ex-posições e outros eventos e manifestações artísti-cas, para promover colóquios e outras iniciativas denatureza científica e tecnológica, associadas ao sec-tor energético e às questões de sustentabilidade.Esta intervenção estará concluída no final de 2008.Outra importante operação de requalificação, a con-cluir este ano, é a climatização do espaço do Museu– factor de conforto, mas também obra indispensá-vel para a realização de exposições de obras e pe-ças de arte que não suportam grandes variações detemperatura e humidade.

3. SUSTENTABILIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

As missões fundamentais da Fundação EDP, em coerência com os objectivos do Plano Estratégicoda EDP para o triénio 2006/2008, são o Ambien-te e a Sustentabilidade, a Educação e a Ciência, a Solidariedade e a Saúde, as Artes e a Cultura, e ainda o Património.

Nesse sentido, destacamos os novos compro-missos fixados para o próximo trimestre: a) distin-guir, com apoios que ultrapassam os 300 mil eu-ros, as instituições seleccionadas no Programa EDPSolidária 2006 e lançar o processo de candidatu-ras ao Programa EDP Solidária 2007; b) respeitaro compromisso assumido pela Fundação no âmbi-to da campanha “1 euro por uma vida”, em que

mais de 175 mil portugueses contribuíram para arenovação da unidade de cuidados intensivos dosbebés prematuros da Maternidade Dr. Alfredo daCosta (o princípio da acção foi o de, por cada eurodoado pelos cidadãos, a Fundação EDP duplicavaessa contribuição); c) promover um protocolo, emparceria com a Fundação Calouste Gulbenkian, como Serviço de Anestesiologia do Hospital da Univer-sidade de Coimbra, para a criação do primeiro Cen-tro de Simulação Biomédica – um projecto que aliaa inovação e saúde, com um extraordinário poten-cial de contribuição para o avanço da medicina emPortugal e com a ambição de colocar o país no topomundial desta nova prática de formação na cirur-gia. d) lançar, em articulação com a Direcção deSustentabilidade, o Fundo para a Biodiversidadepara financiar projectos empreendidos pela comu-nidade e que será gerido pela Fundação EDP; e) nodomínio das Artes e Cultura, além de desenvolvero importante papel de mecenas exclusivo da Com-panhia Nacional de Bailado e do Teatro Camões,realizar a exposição colectiva, no Porto, e consa-grar o vencedor do Prémio EDP Novos Artistas2007 – que vai revelar, à imagem de anos anterio-res, novos talentos das artes plásticas nacionais,mas cuja escolha, pela primeira vez, deixou de seruma nomeação directa do júri e resultou de con-curso público, ao qual concorreram mais de duascentenas de jovens artistas.

A Fundação EDP, fiel ao projecto que está nasua génese, renova a sua ambição de se afirmarcomo uma Fundação que aumente o sentimentode pertença dos colaboradores e reformados daEDP, uma Fundação contemporânea, aberta, inserida na comunidade, cosmopolita, virada paraos desafios do futuro. Isto é: uma Fundação doséculo XXI.

SÉRGIO FIGUEIREDOAdministrador -Delegado da Fundação EDP compromete-se a...

Criar uma nova identidade do Museu da Electricidade e colocá-lo

entre os museus mais visitados no País;

Requalificar e abrir ao público o espaço exterior da Central Tejo e

abrir novos espaços de apoio às actividades culturais e científicas;

Apoiar causas relevantes nos domínios da saúde e solidariedade, da

sustentabilidade e inovação.

compromissosedp

Passados seis meses sobre o lançamento doprograma ECO, aqui está o balanço dos com-promissos assumidos no nº 2 da ON:

1º GARANTIR A LIDERANÇA DA EDP NAPROMOÇÃO DA EFICIÊNCIA ENERGÉTICA. O primeiro passo decisivo para esta liderançafoi dado pelo Grupo EDP ao assegurar (atravésda EDP Comercial e da EDP Distribuição) 80%do montante total disponibilizado pelo progra-ma PPEC promovido pela ERSE.

O segundo passo resultou da implemen-tação das medidas aprovadas no âmbito des-se programa, algumas das quais, com um im-pacto público muito significativo e com umefectivo contributo para a redução dos consu-mos e para o aumento da consciencializaçãoda necessidade de utilizar eficientemente osrecursos energéticos. De salientar ainda, queem alguns casos a EDP estabeleceu parcerias(nomeadamente com a Sonae Sierra e com aSonae Distribuição) que potenciaram aindamais os objectivos dessas acções.

Finalmente, a EDP fez acompanhar a imple-mentação das diferentes medidas de cam-panhas específicas de promoção da eficiênciaenergética (televisão, rádio, conferências etc.)que alavancaram a divulgação dessas acçõesquer no mercado residencial, quer empresarial.

Como consequência de todas estas medi-das, a EDP foi claramente a empresa que maisse distinguiu na promoção de eficiência energé-tica o que se traduziu numa liderança efectivacomprovada pela crescente visibilidade nestedomínio, tendo os estudos de opinião registadoum crescimento de 43% na associação da EDPà promoção de eficiência energética e um au-mento de mais de 130% na percepção de quesomos uma empresa moderna e dinâmica.

2º IMPLEMENTAR DURANTE 2007 UMCONJUNTO DE 12 MEDIDAS QUE, PARAALÉM DE DIVULGAR A EFICIÊNCIA ENER-GÉTICA, INCENTIVE DE FACTO A UTILIZA-ÇÃO EFICIENTE DA ENERGIA ELÉCTRICA.Todas as medidas têm vindo a ser implemen-tadas de acordo com os calendários inicialmen-te previstos estando já concluídas as seguin-tes medidas:

• 5 workshopsjunto das empresas para di-vulgação das medidas PPEC, com maisde 800 empresas participantes• distribuição de mais 650 mil lâmpadaseficientes (cerca de 200 mil porta a por-ta, cerca de 400 mil em mais de 120 lo-jas e centros comerciais do grupo Sonaee as restantes nas nossas lojas)• o programa escolas “o ambiente é de to-dos” que chegou a mais de 310 mil alu-nos• Top Ten (dos equipamentos mais eficien-tes por classe) que tem registado mais de21 000 visitantes até final de Agosto

Estão em fase de implementação:• campanha de apoio à venda de frigoríficos de classe A• Instalação de Variadores Electrónicos deVelocidade (2 medidas)• Substituição de lâmpadas fluorescentespor lâmpadas T5 com balastros electró-nicos (2 medidas)• Energy Bus• Concurso de ideias • Ecofamílias

3º DISPONIBILIZAR AOS CLIENTES RESI-DENCIAIS E EMPRESARIAIS AS MELHORES SOLUÇÕES DE EFICIÊNCIAENERGÉTICA DO MERCADO.Através da área de serviços da EDP Comer-cial continuámos a prestar aos clientes em-presariais serviços de energia que têm sidoreconhecidos como de elevada qualidade evalor, sendo de destacar a instalação de pai-néis solares de alta temperatura para aque-cimento e arrefecimento do edifíciosede da Caixa Geral de Depósitos.A duplicação, para mais de 6 milhões de euros, do valordos serviços vendidos destaárea comprova o êxito queesta actividade tem vindo arecolher junto dos nossosclientes empresariais.

Na área residencial, e paraalém das medidas integradas noPPEC, é de salientar o lançamento damarca MYEnergy, sob a qual, a EDP vai reunir as suas actividades relacionadas com amicrogeração. Em finais de Junho foi lançadauma campanha de venda de colectores sola-res de elevada qualidade e performancecompreços reduzidos.

4º INVESTIR NESTE PROGRAMA, AO LONGODE 2007, MAIS DE 10 MILHÕES DE EUROS.O valor do investimento global realizado atéhoje atinge já cerca de 8 milhões de euros eatingirá os 10 milhões de euros no final doprograma.

Em síntese, e para concluir, temos a satis-fação de ter cumprido integralmente o que nostínhamos proposto, Todas as equipas envolvi-das (EDP Comercial, EDP Distribuição, EDP ser-viço universal direcção de marketing corpora-tivo, direcção de marca e comunicação, direc-ção de sustentabilidade e ambiente e direcçãode regulação e concorrência) estão por isso deparabéns.

Em simultâneo aumentaram as expecta-tivas e consequentemente a exigência.

Espero em breve poder comunicar novoscompromissos que contribuam para continuara desenvolver este posicionamento da EDP ea melhorar a satisfação das necessidades dosnossos clientes.

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CRUZ DE MORAISAdministrador da EDP responsável pela área comercial

PEDRO PIRESAdministrador da EDP Valor

Balanço do projecto Opex:potenciar uma “cultura depoupança” no Grupo EDP

Em 2006, respondendo a um dos pontosprioritários do plano estratégico definidopelo Conselho de Administração Executivoda EDP, foi lançado o projecto Opex, que as-sumiu como compromissos desenvolveruma “cultura de poupança” transversal atodo o Grupo e identificar iniciativas concre-tas que potenciassem uma efectiva reduçãodos custos operacionais. A concretizaçãodeste compromisso implicou o envolvimen-to de um grande número de colaboradoresque, num esforço transversal em todas asgeografias onde actualmente a EDP se en-contra presente, definiram, conjuntamente,as medidas necessárias ao cumprimentodos níveis de eficiência operacional e daspoupanças financeiras ambicionadas.

PRIMEIROS PASSOS: IDENTIFI-CAR E QUANTIFICAR “ALA-VANCAS” DE POUPANÇA EEFICIÊNCIAA primeira fase do pro-jecto Opex consistiu naanálise detalhada da es-trutura de custos do Gru-po EDP que teve como ob-jectivo quantificar e carac-

terizar o seu âmbito de actua-ção. Desta primeira interacção

resultou que as equipas envolvidas noprojecto actuariam sobre uma base decustos de 1,2 mil milhões de euros maiori-tariamente representada pelas rubricasde fornecimentos e serviços externos, cus-tos com pessoal e materiais. Este projectoabrangeu todas as empresas do GrupoEDP em Portugal, Espanha e Brasil, tendosido criadas para o efeito, 26 equipas detrabalho transversais e envolvidas mais de200 pessoas. O projecto Opex potencia arealização de um exercício bottom-uponde são as equipas operacionais as res-ponsáveis por identificar as alavancas daspotenciais poupanças e de ganhos de efi-ciência. Durante meses foram realizadasreuniões que abrangeram colaboradores atodos os níveis da empresa, integrados emequipas multi-geográficas. Como resulta-do final, foram concebidas no total, 227medidas concretas de redução de custoscom objectivos de implementação muitoambiciosos e um potencial de captura depoupanças ao longo do triénio 2007-2009que ascende a 150 milhões de euros.

IMPLEMENTAR E MONITORIZAR OSRESULTADOS DO PROJECTO OPEXNo início de 2007, com o arranque da se-

gunda fase do projecto Opex que consistena implementação do programa de inicia-tivas de redução de custos desenhado naprimeira fase, foi sentida a necessidadede desenvolver um modelo de controloque respondesse ao aumento de comple-xidade do projecto e garantisse o efectivoacompanhamento da execução das medi-das de eficiência e da quantificação daspoupanças que lhes estão associadas.

Para esse efeito foi criada uma ferramen-ta informática web baseddesignada porEDP Opex onde, trimestralmente, os res-ponsáveis pela implementação do projec-to introduzem os detalhes quantitativos equalitativos de cada iniciativa. Esta ferra-menta permite, de uma forma integrada,controlar e quantificar as poupanças obti-das por cada uma das iniciativas atravésdos indicadores de monitorização (KPI’s),bem como, verificar o statusdas acçõesnecessárias para a obtenção dessas pou-panças alertando para eventuais atrasosou objectivos não atingidos. Com basenesta ferramenta são elaborados relató-rios trimestrais, individuais ou por equipade trabalho, para análise do progressodas actividades e respectivos impactosfinanceiros. Estes relatórios, para além depermitirem a monitorização regular doprojecto e a correcção atempada de desvios, servem o propósito de partilhar informação sobre o projecto entre todasas equipas envolvidas ajudando, dessa forma, a criar uma cultura de poupançatransversal a toda a organização e a todasas geografias.

RESULTADOS OBTIDOS ATÉ AO FINAL DO PRIMEIRO SEMESTRE DE 2007De acordo com o calendário definido paraa implementação das medidas de eficiên-cia já planeadas e face ao objectivo de pou-pança de 150 milhões de euros nos próxi-mos três anos, pretende-se que cerca de60% deste potencial seja capturado aindaem 2007, mais de 80% em 2008 e a totali-dade do montante previsto, em 2009.

O balanço efectuado com referência aofinal do primeiro semestre de 2007 apon-ta para o cumprimento dos objectivosprevistos para o corrente ano, sendo derealçar o pleno envolvimento e empenhode todos os líderes, responsáveis e cola-boradores deste projecto. No final do pri-meiro semestre encontram-se já imple-mentadas medidas de redução de custosque permitem assegurar a captura de67% do objectivo para 2007, o que repre-senta uma poupança gerada nas operaçõesdesenvolvidas na Península Ibérica e noBrasil, superior a 70 milhões de euros.

Balanço

spotlight

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Em relação à sua actividade na EDP, acha queeste modelo de gestão, digamos, dualista,funciona bem?Admito que esteja subjacente à sua questão

pôr em confronto os vários modelos de gover-no das sociedades anónimas, utilizados em Por-tugal: o modelo latino, o modelo“monista”, e omodelo dualista, sendo este último aquele querefere como sendo uma gestão bicéfala e que pas-sou a ser utilizado pela EDP, desde Julho de 2006?

Sim, é verdade. Este modelo de governaçãofunciona bem na EDP?Não tenho qualquer dúvida em afirmar que

tem funcionado bem na EDP. Em primeiro lugar, desde que este modelo foi

implementado, os resultados apresentados pela

empresa ao longo do tempo têm sido muitobons. Os analistas têm vindo a reconhecer essefacto pelas apreciações feitas em cada trimes-tre, e o mercado tem tido, também, uma ava-liação muito favorável que é evidenciada pelaevolução, muito positiva, da cotação dos títu-los da empresa. Em segundo lugar, a apreciação pessoal que

faço da vivência neste modelo, ao longo desteúltimo ano, é também, extremamente favorável.

Mas tem-se verificado que esse tipo de ges-tão às vezes levanta problemas, como nocaso do BCP … O sistema não tornará a ges-tão mais complexa? Obviamente que um modelo em que exis-

te um Conselho Geral e de Supervisão e um

Conselho de Administração Executivo, cadaum com a sua liderança, como é o caso do BCPe da EDP, potencialmente pode ter maior con-flito entre os dois órgãos, do que um modeloem que existe apenas um Conselho de Admi-nistração com uma Comissão Executiva, no seuâmbito. Agora, o conflito é apenas potencial. A exis-

tência de conflitos efectivos depende de mui-tos factores, e um dos mais importantes são oscomportamentos e atitudes das pessoas quepartilham o poder. Mas do meu ponto de vista, a questão fun-

damental que deve ser levada em consideraçãoé a seguinte: uma empresa necessita ter ummodelo de governação que contribua significa-tivamente para que tenha um bom desempenho

À CONVERSA COM...

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de forma continuada. Assim sendo, qual é omelhor modelo? O modelo latino, o “monis-ta”, o dualista? Bem, na verdade vários estudos têm sido fei-

tos para procurar responder a esta questão.Contudo, não existe uma resposta definitivaque possa indiciar que existe algum que é melhor que os outros em qualquer circunstância. Os modelos sendo diferentes, com caracte-

rísticas estruturais diferenciadas podem apli-car-se a realidades empresariais distintas comresultados também diferentes. Em síntese, a situação problemática que tem

existido no BCP, não pode ser explicada exclu-sivamente pelo modelo de governação que estáem funcionamento. Nem este modelo tornaobrigatoriamente a gestão mais complexa.

No Conselho Geral e de Supervisão, o Profes-sor tem funções relacionadas com os aspec-tos financeiros. Esse trabalho é feito regular-mente? Como funciona na prática?Enquanto membro do Conselho Geral e de

Supervisão tenho funções de dois tipos. Em pri-meiro lugar, tenho funções que se enquadramgenericamente na missão do CGS. Isto é, parti-cipo nas actividades de acompanhamento e su-pervisão da actividade da administração execu-tiva da EDP, tal como está definido no regula-mento da empresa e na legislação em vigor. Istoconsubstancia-se na existência de reuniões regu-lares de todo o Conselho e, principalmente, notrabalho de preparação para estas reuniões, quenormalmente têm uma agenda longa e exigente.Por outro lado, faço parte da Comissão de Au-

ditoria da empresa, da qual sou o presidente. É esta comissão, que no âmbito do CGS, está es-pecialmente vocacionada para o acompanhamen-to dos assuntos de natureza financeira, por exem-plo, analisar a informação financeira mensal, tri-mestral, semestral e anual, e elaborar as recomen-dações que sejam consideradas adequadas. Supervisionar o processo de preparação e divul-gação da informação financeira. Dar parecer sobreo relatório de gestão e as contas da empresa.

E relativamente à auditoria, quais são as fun-ções? Isto porque a comissão a que presidechama-se Comissão de Auditoria. Bem, esta comissão tem uma missão que

está enquadrada pelo código das SociedadesComerciais, pelo Contrato da Sociedade e ela

Um olhar independente

VÍTOR GONÇALVES

“DO MEU PONTO DE VISTA, A QUESTÃO FUNDAMENTAL QUE DEVE SERLEVADA EM CONSIDERAÇÃO É A SEGUINTE: UMA EMPRESA NECESSITA TERUM MODELO DE GOVERNAÇÃO QUE CONTRIBUA SIGNIFICATIVAMENTEPARA QUE TENHA UM BOM DESEMPENHO DE FORMA CONTINUADA”

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VÍTOR FERNANDO DA CONCEIÇÃO GONÇALVES

spotlight

própria tem um regulamento que define o seufuncionamento e as funções que lhe estão atribuídas. Mas, no que se refere ao que designa como

auditoria, temos funções como sejam: acom-panhar e avaliar os procedimentos internos relativos a matérias contabilísticas e de auditoria,e avaliar a eficácia dos sistemas de controlo interno e de auditoria interna. Ainda neste âmbito existe uma função de

acompanhamento da actividade do Revisor Ofi-cial de Contas e do Auditor Externo, que incluiuma avaliação da sua independência e recomen-dações relativas à sua contratação ou destituição. Realço no entanto, que esta Comissão não faz

auditoria. Essa actividade é feita, em sentido estrito, pelo auditor externo e pela Auditoria Interna do Grupo. Esta última é uma função corporativa que é desempenhada pela Direcçãode Auditoria Interna, que depende hierarquica-mente do Presidente do CAE, mas que é supervisionada funcionalmente pela nossa Comissão de Auditoria.Mas, para os interessados, recomendo a

leitura do regulamento, que está disponível naInternet, onde se poderá ver em detalhe todas asfunções atribuídas.

Estas funções aplicam-se ao Grupo? E a todasas geografias?As funções da Comissão de Auditoria

da EDP têm um âmbito de aplicação global.Incidem sobre as empresas dominadas e tam-bém sobre informação importante de outrasempresas participadas. Preocupamo-nos como que se passa em Portugal e também com asactividades noutras geografias.

Em termos históricos, e não falando especi-ficamente da EDP, há grandes mudanças nosprocessos e nos modos de analisar as finan-ças de uma empresa, nos últimos 30, 40 anos?O objecto das finanças empresariais é fun-

damentalmente a afectação de recursos escas-sos, através de um sistema de preços, basea-

do na avaliação de activos com risco. Esteobjecto tem-se mantido estável ao longo dasúltimas décadas. Contudo, se alguma coisa mudou

drasticamente ao longo dos últimos trintaanos, foi a frequência e a amplitude das mudanças das actividades económicas, fazendo crescer o nível de instabilidade dosinvestimentos. Este acréscimo de incerteza tem vindo

a aumentar o número de situações em queos conceitos “determinísticos” não são aplicáveis, tornando as noções de risco e degestão do risco cada vez mais importantes. Por outro lado, ao nível da análise finan-

ceira da empresa a utilização do conceito de criação de valor é actualmente algo decentral, e que tem uma utilização relativa-mente recente. Genericamente, a utilização de instru-

mentos matemáticos cada vez mais sofisti-cados e de sistemas de armazenagem e tratamento de informação cada vez maispoderosos, tem contribuído para umamaior eficácia, e também eficiência, nos modos e processos de análise das finan-ças de uma empresa.

E em termos da informação financeira que édisponibilizada ao público por uma empresa,tem havido evolução?É hoje aceite que a informação que é pro-

porcionada pelas demonstrações financeiras aosdiferentes públicos interessados nas activida-des da empresa, deve satisfazer algumas carac-terísticas como sejam: deve ser relevante, fiá-vel, e permitir a comparação. Uma empresa consegue ter informação com

estas características se utilizar normas, concei-tos e princípios contabilísticos e de relato fi-nanceiro adequados. Os últimos anos têm sidoprofícuos com desenvolvimentos nestas áreas.E, para uma empresa como a EDP, com acti-vidades cotadas em vários mercados, é umaexigência adicional.

Mas essas exigências são também uma fontede custos para as empresas, que algumas po-dem não estar dispostas a ter. Concorda?Concordo que para uma empresa disponibi-

lizar cada vez melhor informação sobre a sua ac-tividade, financeira ou não, pode trazer-lhe cus-tos acrescidos. No entanto, se a informação sa-tisfizer as características que referi anteriormen-te, e tiver em consideração as necessidades dosdiferentes interessados nas actividades da empre-sa, esses custos poderão ser um investimento, doqual a empresa terá um retorno. Assim, comoem qualquer área de investimento de uma em-presa, neste caso uma análise de custo-benefício,também é adequada. A propósito disto, gostaria ainda de acrescen-

tar que, num estudo empírico feito recentemen-te a nível internacional, sobre as vantagens per-cebidas pelas empresas em estarem em confor-midade com o SOX (Sarbanes-Oxley Act), asempresas que participam nos estudos salienta-ram: melhor compreensão, avaliação e formali-zação dos procedimentos relacionados com a di-vulgação de informação para o exterior; padro-nização de processos e controlos na empresa;melhor controlo sobre os sistemas de gestão; melhor integração das aquisições; redução do

risco de perdas por fraude; melhor salvaguardados activos; melhoria da confiança do mercadona integridade do relato financeiro. Os investi-dores estão disponíveis para pagar um prémiopor uma boa governação, evidenciada por umaconformidade com as normas.

É um trabalho interessante, aquilo que faz na EDP?É muito interessante! Em primeiro lugar, de-

vido às características dos negócios da EDP. Osector da energia tem um funcionamento extre-mamente complexo e as perspectivas de evolu-ção tornam a gestão de empresas neste sector,algo fascinante. Mas a dimensão da empresa, asua complexidade, a forma como está organiza-da tornam a actividade muito desafiante. Assim,

O OBJECTO DAS FINANÇAS EMPRESARIAIS É FUNDAMENTALMENTE A AFECTAÇÃO DE RECURSOS ESCASSOS,ATRAVÉS DE UM SISTEMA DE PREÇOS, BASEADO NA AVALIAÇÃO DE ACTIVOS COM RISCO. ESTE OBJECTO TEM-SE MANTIDO ESTÁVEL AO LONGO DAS ÚLTIMAS DÉCADAS. CONTUDO, SE ALGUMA COISA MUDOUDRASTICAMENTE AO LONGO DOS ÚLTIMOS TRINTA ANOS, FOI A FREQUÊNCIA E A AMPLITUDE DAS MUDANÇASDAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS, FAZENDO CRESCER O NÍVEL DE INSTABILIDADE DOS INVESTIMENTOS.

Nasceu em Lisboa em Abril de 1955.

Licenciado em Organização e Gestão de Empresas pelo ISEG-InstitutoSuperior de Economia e Gestão em 1978. Doutorado em Ciências Empre-sariais pela FCEE da Universidade de Sevilha em 1987. Agregado em Ges-tão pela Universidade Técnica de Lisboa em 1993. Investigador no Insti-tuto de Administração e Gestão da Universidade Católica de Lovaina(1985). Desde 1994 que é Professor Catedrático de Gestão no ISEG. Vice-Reitor da Universidade Técnica de Lisboa (2007-...). Membro do Consel-ho Económico e Social (2007-...). Membro do “Panel of Experts on WorldCompetitiveness“ do IMD World Competitiveness Center (2005-...). Pre-sidente do Conselho Directivo do ISEG (2003-2006). Presidente do Departamento de Gestão do ISEG de 1992 a 2000. Foi Director do Pro-grama de Doutoramento em Gestão de 2001 a 2005. Tem dirigido e dirige vários programas de pós-graduação e de formação avançada paraexecutivos. Professor Convidado em várias Universidades portuguesas e estrangei-ras. Membro da Comissão de Avaliação das Candidaturas a Doutoramen-to, Pós-Doutoramento e Cientistas convidados da Fundação para a Ciên-cia e Tecnologia (1997-...). Presidente da Comissão de Avaliação das li-cenciaturas em Gestão e Administração das Universidades Portuguesas(2001-2002). Membro da Direcção do Conselho da Especialidade de Eco-nomia e Gestão Empresarial da Ordem dos Economistas (1999-2001) e émembro do Conselho da Profissão. Tem exercido actividades de gestãoem vários tipos de organizações como administrador, gerente e presi-dente do conselho fiscal. Membro do Conselho Geral e de Supervisão e

Presidente da Comissão de Auditoria da EDP- Energias de Portugal (2006-...). Presidente do Conselho Fiscal da Fundação EDP (2007-...). Administrador da PT Multimédia e Presidente da sua Comissão de Audi-toria (2007-...). Presidente da Direcção do Gaptec / UTL (2007-...). Ad-ministrador do IFEA – Instituto de Formação Empresarial Avançada, SA(1999-2003). Administrador da Promindústria- Sociedade de Investimen-to SA (1994-1996). Presidente do IDEFE- Instituto para o Desenvolvimen-to e Estudos Económicos Financeiros e Empresariais (2003-2007). Temdesenvolvido vasta actividade como consultor, para dezenas de institui-ções públicas, privadas, nacionais e internacionais. Em 2001/2002 foi opresidente do grupo de “peritos de alto nível” da Comissão Europeia quefez a avaliação do programa sobre a competitividade europeia - Euro-pean Research Area. Autor de dezenas de trabalhos sobre temas de gestão em revistas e ou-tras publicações nacionais e internacionais. Conferencista em Seminá-rios, Colóquios e Conferências em Portugal e noutros países europeus,americanos e asiáticos.

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fazer o acompanhamento da estratégia e do plano estratégico da EDP e o acompanhamentodas matérias de natureza financeira do Grupo, é algo extremamente estimulante, intelectualmen-te e profissionalmente. Por outro lado, existe por parte do Presiden-

te do CGS, e do Presidente do CAE um enten-dimento muito claro da importância da Comis-são de Auditoria. Ambos têm sempre procura-do que a nossa missão possa ser desempenhadaeficazmente. Devo dizer que tem sido para mimum grande prazer trabalhar com eles.

Na opinião pública, pouco informada sobrequestões financeiras, por vezes ouve-se dizerque a EDP só pode comprar a Horizon porqueas tarifas de electricidade proporcionam umagrande margem de lucro. Talvez fosse umaboa altura para explicar como se faz uma ope-ração destas, e o facto de que não tem nadaa ver com as tarifas.Como é sabido, em Março deste ano, a EDP ce-

lebrou um contrato de compra e venda da da to-talidade da Horizon com a Goldman Sachs. A Ho-rizon tem actualmente 837 MW em operação e 720MW em construção; esperando-se que tenha cer-ca de 1.550 MW em operação no final deste ano.

A compra foi concretizada em Julho, após averificação das condições do contrato, nomeada-mente a obtenção das autorizações regulatóriasnecessárias por parte das autoridades americanas. Os activos da empresa foram valorizados no

momento da compra em 2.740 milhões de dóla-res. Esta aquisição foi totalmente financiada comum empréstimo bancário, tendo sido para o efei-to, contratado um empréstimo no montante de3.000 milhões de dólares. Para obter esse emprés-timo é necessária uma empresa com grande ca-pacidade financeira e reputação impoluta nomercado, como é o caso da EDP.Esta operação e a estrutura da transacção,

como é natural, foi proposta e apresentada peloPresidente do CAE ao Conselho Geral e de Su-pervisão, que deu o seu parecer favorável.

A INFORMAÇÃO QUE É PROPORCIONADA PELAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS AOS DIFERENTESPÚBLICOS INTERESSADOS NAS ACTIVIDADES DA EMPRESA, DEVE SATISFAZER ALGUMASCARACTERÍSTICAS COMO SEJAM: DEVE SER RELEVANTE, FIÁVEL, E PERMITIR A COMPARAÇÃO.UMA EMPRESA CONSEGUE TER INFORMAÇÃO COM ESTAS CARACTERÍSTICAS SE UTILIZARNORMAS, CONCEITOS E PRINCÍPIOS CONTABILÍSTICOS E DE RELATO FINANCEIRO ADEQUADOS.

Intransmissível

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VÍTOR FERNANDO DA CONCEIÇÃO GONÇALVES

spotlight

Evidentemente, neste tipo de operação, o pró-prio vendedor quer uma análise do compra-dor, não é verdade?De acordo com as informações disponíveis, há

que dizer que a EDP não era a única empresaque no mercado internacional, estava interessadanesta operação. Foi a que apresentou a propostaque melhor convenceu a instituição vendedora.Isso teve que ver, na minha opinião, com umaidoneidade e reconhecimento crescentes da em-presa na cena internacional e particularmente,com uma actuação que tem vindo a ser seguida,por parte da EDP, de um forte empenho e maiorconhecimento no âmbito das energias renováveis. Esse empenho foi uma garantia que a activi-

dade eólica da Horizon, no âmbito EDP, pode-ria ser fortemente desenvolvida e alavancada.

Acha que a EDP tem a possibilidade de conti-nuar a fazer compras desta envergadura? Se me pergunta se a EDP com a situação

económica e financeira actual (que é boa), podefazer uma compra de dimensão semelhante,digo-lhe que me parece muito arriscado,pois o seu nível de endividamento tornar-se-ia muito elevado. No entanto, o futuro de qualquer empre-

sa é muito influenciado pelas decisões dosseus gestores e pela vontade dos seus accionistas. O que eles pretendem que aempresa seja e o que eles desejam que aempresa lhes proporcione. No caso da EDPisto, como é óbvio, também é verdade. Se for do interesse dos seus accionistas,

a EDP poderá fazer mais algumas compras,

mas é preciso que isso seja assumido. Pen-so que é possível, mas algumas decisões vãoter de ser tomadas pelos accionistas. No entanto o crescimento da EDP, por

aquisições, se for feito de forma sustenta-da, isto é, de modo a que acrescente valore evidencie uma rendibilidade adequada,que salvaguarde uma autonomia estratégi-ca e seja executado sem pôr em causa o ní-vel de endividamento e o nível de riscoconsiderados adequados, penso que seráuma via a seguir pela empresa.

Acha que há vantagens no Estado ser accionista das grandes empresas?Penso que essa vantagem pode existir

nalguns sectores de actividade considera-

O CRESCIMENTO DA EDP, POR AQUISIÇÕES, SE FOR FEITO DE FORMA SUSTENTADA, ISTO É, DE MODOA QUE ACRESCENTE VALOR E EVIDENCIE UMA RENDIBILIDADE ADEQUADA, QUE SALVAGUARDE UMAAUTONOMIA ESTRATÉGICA E SEJA EXECUTADO SEM PÔR EM CAUSA O NÍVEL DE ENDIVIDAMENTO E ONÍVEL DE RISCO CONSIDERADOS ADEQUADOS, PENSO QUE SERÁ UMA VIA A SEGUIR PELA EMPRESA

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dos vitais para o desenvolvimento do país.E particularmente se nesses sectores se vive-rem situações de instabilidade que tornem cre-dível a ameaça permanente de eventuais aqui-sições hostis. Essa participação accionista pode propor-

cionar maior estabilidade em termos de go-vernação da empresa, o que pode ser impor-tante em situações de sectores em consolida-ção ou reestruturação. Para um país com a nossa dimensão, com

o nível de desenvolvimento que temos, comas vulnerabilidades que a nossa economia tem,com o elevado grau de dependência face aoexterior; numa situação deste tipo pode fazersentido a presença do Estado, como garantedo interesse dos cidadãos.

Se fôssemos outro país, com outra dimen-são, com outro nível de desenvolvimento,com outras competências e capacidades, aminha resposta não tinha que ser obrigatoria-mente esta. Agora, não me parece que haja qualquer

vantagem em que o Estado seja maioritárionas empresas, seja qual for a sua dimensão.Deve ser o sector privado — as empresas e osaccionistas privados — a liderar as iniciativasempresariais. Eles é que são os motores daeconomia, não o Estado. O nível de partici-pação accionista do Estado deve ser aqueleque possibilite que a sua posição seja consi-derada no âmbito da definição da orientaçãoestratégica da empresa através dos sucessivosexercícios.

Tem uma vida muito ocupada?Tenho uma vida extremamente preenchi-

da, mas que também me entusiasma. Emtermos profissionais sou um académicocom uma proximidade com as empresas.Sou Professor Catedrático de Gestão doISEG onde lecciono no MBA e em váriaspós-graduações. Desde Março deste ano que sou Vice-

Reitor da Universidade Técnica de Lisboaonde o ISEG está inserido. Para além daminha actividade como universitário soumembro do Conselho Geral e de Supervi-são da EDP e sou o Presidente da Comis-são de Auditoria; sou também administra-dor não executivo da PT Multimédia e pre-sidente da sua Comissão de Auditoria. on

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Auditoria no Grupo edp

Modernização, Transpa A NORMA BÁSICA DE AUDITORIA

INTERNA RECOLHE OS OBJECTIVOS, ASRESPONSABILIDADES E O ÂMBITO DEACTUAÇÃO DA FUNÇÃO AUDITORIA

INTERNA NO GRUPO EDP NASDIFERENTES GEOGRAFIAS. UM SINAL DE

TRANSPARÊNCIA, ÉTICA E CREDIBILIDADEEM QUALQUER PARTE DO MUNDO.

CONHEÇA AS LINHAS, ENTRELINHAS EVANTAGENS DO NOVO MANUAL.

Ninguém melhor do que Azucena Viñuela, Directo-ra Corporativa do Gabinete de Auditoria Interna doGrupo EDP, para explicar os objectivos da Direcçãoe as principais novidades que introduz a nova Nor-ma. “Promover o exercício profissional, moderno,rigoroso e independente da função em articulaçãocom os objectivos aprovados pelos Órgãos de Go-verno do Grupo e fortalecer a cultura de auto-con-trolo a todos os níveis da organização, são os eixosestruturantes em curso da Direcção de AuditoriaInterna de EDP”, explica.

A FUNÇÃO DE AUDITORIA INTERNAA aprovação da Norma vem dar um passo impor-tante para reforçar a função de auditoria internano Grupo, alinhando a função com os interessesda empresa, mantendo de forma independente oexercício da actividade. “Para conseguir este ob-jectivo é imprescindível que a Auditoria Internatrabalhe de forma muito pró-activa e com um es-pírito construtivo, configurando-se como instru-mento de suporte para a gestão. Ao mesmo tem-po é muito importante que a organização enten-da e partilhe o objectivo de reforçar os sistemasde auto-controlo do Grupo; “Uma troca cultural im-portante em que todos temos de trabalhar alinha-dos”, comenta.

Para consegui-lo, as direcções de AuditoriaInterna estão a trabalhar sobre alguns princípiosbásicos:

• Alinhamento com os objectivos da Empresa.• Coordenação da função a nível de Grupo, man-tendo as especificidades e necessidades a nívellocal.

• Reforço de uma posição na estrutura organizati-va que permita assegurar a independência doexercício da actividade.

• Assegurar o acesso à informação, a disponibili-dade de meios e recursos e o apoio das restantesáreas da empresa de forma activa.

• Promover a melhoria contínua dos profissionaise o exercício da função com a devida diligência esigilo profissional.

• Promover o desenvolvimento de metodologias etécnicas de trabalho em linha com as melhorespráticas.

Trata-se de um processo lento, que requer tempoe empenho. No entanto, os primeiros passos já fo-ram dados: “Já estamos a trabalhar ao nível dosprincípios desta Norma com um enfoque corpora-tivo e adaptação das realidades das outras geogra-fias - Espanha, Portugal e Brasil.” Segundo Azuce-na Viñuela, este modelo exige um relacionamentomuito próximo com a auditoria local de cada em-presa/geografia do Grupo; o trabalho tem de serconjunto.

SISTEMA ROBUSTO E EFICAZO cumprimento desta Norma visa aperfeiçoar o Sis-tema de Controlo Interno, tornando-o mais robus-

to e eficaz. Neste sentido, um dos objectivos da Au-ditoria Interna é a implementação do Sistema deControlo Interno do Relatório Financeiro (SCIRF),promovendo e monitorizando a sua implementa-ção e manutenção.

Dentro do previsto, foi concluída a Fase I doprojecto SCIRF; desenho, documentação e ava-liação dos processos e controlos mais importan-tes, para garantir que a informação financeira,colocada à disposição do mercado, seja fiável eelaborada em conformidade com os mais altospadrões de qualidade definidos pelas normas internacionais.

Está em curso a Fase II do projecto, que con-siste na optimização e melhoria do relatório financeiro, com um enfoque que potencie a iden-tificação e controlo dos principais riscos.

A extensão e complexidade dos processos inerentes às utilities, associados às profundas modificações ocorridas no sector eléctrico na Península Ibérica, deram origem a alterações sig-nificativas dos processos e controlos existentes.Assim, o SCIRF está a chegar a outras Sociedadesdo Grupo, como as renováveis e o gás.

O desenvolvimento simultâneo nas três geo-grafias, Portugal, Espanha e Brasil, está a ser apro-veitado para permitir uniformizar metodologias,conceitos, processos e controlos, e para partilharconhecimentos e boas práticas, indispensáveis àracionalização e optimização desejadas.

O QUE DIZ AZUCENA VIÑUELA

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Auditoria no Grupoedp

rência e CREDIBILIDADE

“Um dos nossos principais desafios”, diz Vi-ñuela, “é o reforço das funções e responsabili-dades de cada membro da organização em ma-téria de controlo. Para isso, contamos com oapoio dos órgãos de Administração que coloca-ram este projecto entre um dos seus objectivosestratégicos.”

A recente aquisição da Horizon vai permitircrescer em profundidade e extensão através dajunção de uma quarta geografia, sediada nosEUA, estando a ser identificadas as linhas de tra-balho a desenvolver no próximo ano.

As exigências de manutenção, fiabilidade erigor do sistema, requerem uma ferramenta deapoio, processo que está a decorrer em Portu-gal com a ajuda das restantes geografias, estan-do prevista a sua divulgação e implementaçãodepois de analisada e testada num business case.

IMPLEMENTAÇÃO DE ACÇÕES DE MELHORIAO cumprimento das práticas no exercício das fun-ções de AI e avaliação do SCIRF, pelas auditoriasinterna e externa, consubstancia-se em geral naelaboração de recomendações. “O aperfeiçoamen-to e melhoria contínua na redução dos riscos, ecriação de valor para o Grupo EDP”, são pontosreforçados por Azucena Viñuela. A necessidadede efectuar relatórios consolidados periódicos,para informação da Administração, Conselho Fis-cal e Comissão de Auditoria corporativos e das so-ciedades, têm estimulado a integração, partilhade conhecimentos e melhoria na comunicação dasequipas das diferentes geografias. Prosseguir ocaminho traçado na construção de um Grupo cadavez mais forte e sustentável que mereça a prefe-rência dos investidores e dos stakeholders em ge-ral, são os alvos mobilizadores desta equipa.

O QUE DIZ AZUCENA VIÑUELA

História da AuditoriaNão se sabe quando nasceu a auditoria. Jáos imperadores romanos nomeavam altosfuncionários para supervisionar as opera-ções financeiras dos seus administradorese prestar-lhes contas verbalmente, mas foiem Inglaterra que surgiu o primeiro docu-mento relativo a auditoria, denominado"probatur sobre as contas". História à par-te, o que é certo é que o grande salto da au-ditoria ocorreu após a crise económica ame-ricana de 1929 quando no início dos anos30, foi criado o Comité May, um grupo detrabalho instituído com o objectivo de esta-belecer regras para as empresas que tives-sem acções cotadas em bolsa, tornandoobrigatória a Auditoria Contabilística Inde-pendente nos demonstrativos financeirosdessas empresas. Hoje é imprescindível naestrutura da organização. Representa atransparência, credibilidade e garantia paraquem deseja investir numa empresa.

FUNÇÃO DE AUDITORIA INTERNA

A Auditoria Interna tem como função apoiara avaliação objectiva e independente dasactividades do Grupo EDP e do seu Sistemade Controlo Interno, emitindo recomenda-ções que permitam melhorar a eficácia dossistemas e dos processos de gestão, alinha-das com os objectivos do Grupo EDP. Nestesentido, o controlo interno abrange todosos processos que contribuam para assegu-rar razoavelmente:

• A fiabilidade e a integridade dainformação financeira produzida, utilizada e divulgada.

• O cumprimento da legislação enormas legais aplicáveis.

• O cumprimento das políticas, procedimentos e normas internas.

• A eficácia e a eficiência das operações.

• A integridade e a salvaguarda do património.

OBJECTIVOS DA NORMA

• DEFINIR OS OBJECTIVOS, as responsabilida-des e o âmbito de actuação da função Audito-ria Interna no Grupo EDP.

• DEFINIR OS PRINCÍPIOS BÁSICOS que devem reger o exercício profissional da função.

• ESTABELECER O MODELO de relacionamento entre a Auditoria Interna, os Órgãos de Gover-no da Sociedade e a restante Organização.

• DEFINIR O MODO DE ACESSO AOS RECURSOSe à informação necessários para a realizaçãodos trabalhos de Auditoria Interna.

EXPOSIÇÃO NA CENTRAL TEJO

ensaio fotográfico

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O CARVÃO CHEGAVA À CENTRAL TEJO POR VIA MARÍTIMA TRANSPORTADO EM BARCOS CARVOEIROS. DEPOIS DE EFECTUADAA OPERAÇÃO DE DESCARGA, O CARVÃO ERA ARMAZENADO EM GRANDES PILHAS NA “PRAÇA DO CARVÃO” SITUADA NO LADOPOENTE DA CENTRAL. O CIRCUITO DE ALIMENTAÇÃO DE COMBUSTÍVEL ÀS CALDEIRAS COMEÇAVA COM OS “CARREGADORESDE CARVÃO” A ENCHEREM VAGONETES, EMPURRANDO-AS ATÉ AS DESCARREGAREM NA FOSSA PASSANDO PRIMEIRAMENTEPELO CRIVO. UM TRITURADOR NORMALIZAVA O TAMANHO DO CARVÃO ANTES DE ESTE ENTRAR NO SISTEMA MECÂNICO DEALIMENTAÇÃO DAS CALDEIRAS. ERA FREQUENTE OS OPERÁRIOS QUEBRAREM MANUALMENTE OS PEDAÇOS DE CARVÃO À EN-TRADA DO CRIVO PARA QUE A OPERAÇÃO DE TRITURAÇÃO SE FIZESSE DE UM MODO MAIS EFICIENTE. NOS PERÍODOS EM QUEFOI NECESSÁRIO O SEU REFORÇO, CHEGARAM A SER MAIS DE 70 TRABALHADORES E 4 CAPATAZES NA PRAÇA DO CARVÃO.

Memórias com rosto

Praça do Carvão da Central Tejo, 26.04.1941Kurt Pinto

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Armazém da Central da Junqueira, 1918Desconhecido

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GRUPO DE TRABALHADORES DA CENTRAL DA JUNQUEIRA. AO CENTRO, O ENGENHEIRO PORTUGUÊS, FRANCISCO VILELA,CHEFE DA SALA DE MÁQUINAS D A CENTRAL D A JUNQUEIRA ENTRE 1 917 E 1 918 E A O SEU LADO DIREIT O, UMENCARREGADO GERAL DE NACIONALIDADE ESTRANGEIRA. AS COMPANHIAS REUNIDAS DE GÁS E ELECTRICIDADE (CRGE),PROPRIETÁRIAS DA CENTRAL TEJO, ERAM UMA C OMPANHIA ESTRANGEIRA COM MAIORIA DE CAPIT AL FRANCO-BELGA. OS PROJECTOS TÉCNICOS E OS PLANOS FINANCEIROS DAS CRGE ERAM ELABORADOS EM BRUXELAS, RAZÃO PELA QUAL,RECORRIAM FREQUENTEMENTE A MÃO-DE-OBRA QUALIFICAD A FORA DO P AÍS PARA A MONT AGEM E C ONDUÇÃO DAS SUAS INS TALAÇÕES INDUSTRIAIS. A PRESENÇA DE DIRE CTORES, ENGENHEIROS E OPERÁRIOS ESPE CIALIZADOS DE NACIONALIDADE ESTRANGEIRA ATÉ AO FINAL DA DÉCADA DE 1940 NA CENTRAL TEJO, FOI UMA CONSTANTE.

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ensaio fotográfico

O REFORÇO DA POTÊNCIA GERADORA D A SALA DE MÁQUINAS EM 1 935, IMPLICOU A AMPLIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES DO CIRCUIT O DE ÁGUA DE REFRIGERAÇÃO D A CENTRAL TEJO , COM MAIS DOIS SIFÕES , UM PARA ADMISSÃO E OUTRO P ARA A E VACUAÇÃO DESSA MESMA ÁGUA . OS OPERÁRIOS D A CONSTRUÇÃO CIVIL QUE ESTÃO NESTA IMAGEM ENCONTRAM-SE NAS OBRAS DE C ONSTRUÇÃO DO CANAL DE ADMIS SÃO Nº 2 , POR BAIXO DO PISO ZERO DA SALA DE MÁQUINAS, SENSIVELMENTE AO NÍVEL DA COTA DO LEITO DO RIO TEJO.

Obras de construção civil nos Canais do Circuito de Água de Refrigeração da Central Tejo, 1935 Kurt Pinto

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Reservatório de fuelóleo da Central Tejo, 1949Kurt Pinto

O PERÍODO DE DIFICULDADES NA EXPLORAÇÃO DA CENTRAL TEJO NÃO CESSOU COM O FIM DA II GUERRA MUNDIAL, NOS ANOSSEGUINTES HOUVE AIND A QUE ENFRENT AR CONSUMOS E PONT AS DE CARGA CAD A VEZ MAIORES PERANTE O NÃOABRANDAMENTO DAS DIFICULDADES EM OB TER COMBUSTÍVEIS. EM 1 948 AS CALDEIRAS DE AL TA PRESSÃO RECEBERAMMODIFICAÇÕES PARA AS PREP ARAR PARA QUEIMAR NAFT A (FUELÓLEO), ALÉM DO CAR VÃO. NA SE QUÊNCIA DESTATRANSFORMAÇÃO, FOI NECESSÁRIO MONTAR UM RESER VATÓRIO DE 8 .000 M3 P ARA O ARMAZENAMENT O DESTECOMBUSTÍVEL. OPERÁRIOS NA MONTAGEM DO ESQUELETO METÁLICO QUE SERVE DE SUSTENTAÇÃO DO DEPÓSITO DE NAFTA.

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ensaio fotográfico

A LIMPEZA DOS CANAIS DE REFRIGERAÇÃO DA CENTRAL ERA UM TRABALHO PENOSO, SOBRETUDO EM TEMPO FRIO. O ESVAZIAMENTODE UM CANAL PUNHA FORA DE SERVIÇO AS BOMBAS DE ASPIRAÇÃO E REDUZIA A POTÊNCIA DA CENTRAL. A LIMPEZA TINHA DE SEEFECTUAR RAPIDAMENTE, O QUE OBRIGAVA A UM TRABALHO CONTÍNUO, DIA E NOITE, ATÉ À CONCLUSÃO. ERA NECESSÁRIO MANTERUMA ALTURA MÍNIMA DE ÁGUA, PARA DILUIR OS LODOS DEPOSITADOS DE MODO A SEREM EXTRAÍDOS . OS HOMENS TINHAM QUETRABALHAR COM AS PERNAS MERGULHADAS NAQUELA MISTURA FÉTIDA, POR VEZES COM TEMPERATURAS BASTANTE BAIXAS.

Canal de admissão do circuito de águade refrigeração da Central Tejo. Anos 40. Kurt Pinto

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PARA LIBERTAR O MAIS RAPIDAMENTE POSSÍVEL O BARCO CARVOEIRO DO SEU FRETE, O TRABALHO MECÂNICO DOS GUINDAS-TES FAZIA A TRASFEGA DO CARVÃO PARA AS BARCAÇAS. O TRABALHO MANUAL FICAVA A CARGO DOS “ALCOCHETANOS”, QUECOM OS SEUS CESTOS À CABEÇA TRANSPORTAVAM O CARVÃO DAS BARCAÇAS PARA O PARQUE EXTERIOR DA CENTRAL TEJO.

Desembarque do Carvão na Central Tejo , 1941 Kurt Pinto

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JEREMY RIFKIN É UM DOS MAIS RADICAIS PENSADORES NORTE-AMERICANOS, CONHECIDO PELAS POSIÇÕES CONTRA A ENERGIANUCLEAR, A ALIMENTAÇÃO GENETICAMENTE MODIFICADA E ATÉ, CONTRA O CONSUMO DE CARNE. MAS É COMO AVALIADOR DETENDÊNCIAS NA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ECONOMIA QUE O AUTOR DOS BEST-SELLERS“O FIM DOS EMPREGOS” E “O SÉCULO DABIOTECNOLOGIA” (TRADUZIDOS PARA MAIS DE QUINZE IDIOMAS) SE TORNOU MUNDIALMENTE CONHECIDO E RESPEITADO

altavoltagemO amigo americano olha para a Europa

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Super PoderUnião Europeia, o novo

ós, os norte-americanos,pensamos na Europacomo um sítio para passarférias. Mas, quando se tra-ta da situação económicaeuropeia, a maioria dosnossos compatriotas, assim

como um grande número de euro-cépticos den-tro do continente, vêem a Europa como umaeconomia moribunda, constrangida por um pre-conceito anti-mercado, políticas laborais rígidas,burocracias governamentais infladas e uma po-pulação envelhecida. Embora haja alguma ver-dade nestas afirmações, há uma outra realidade,mais profunda, que tem sido minimizada nomeio de todas as críticas à Europa.Francamente, sempre fui um pouco céptico

em relação às afirmações americanas de como ascoisas estão a correr bem no nosso país, e igual-

mente desconfiado em relação à falta de esperan-ça dos europeus. Portanto resolvi verificar algunsdos números oficiais – e o que descobri é sur-preendente. Para começar, a União Europeia é omaior mercado interno do mundo. Também é amaior potência exportadora. E agora o euro estámais forte do que o dólar – uma realidade quepoucos economistas norte-americanos achavaminconcebível há poucos anos.Então porque é que tantos compatriotas são

tão pessimistas em relação à Europa? Em gran-de parte, o problema que ainda não percebemosé que os 27 países que formam a maior parte doterritório europeu, são muito mais do que umazona de comércio livre sofisticada e, na realida-de, constituem uma união política que acaba delevantar voo. Ainda comparamos cada um dospaíses europeus com os Estados Unidos, quan-do se trata de poder económico relativo. Mas,

na arena comercial, tais comparações fazem cadavez menos sentido. Na Europa, a maioria dasempresas que conheço bem, cada vez mais seconsideram como sendo europeias. Isto deve-seao facto de que os negócios europeus estão cadavez mais sob o guarda-chuva de um regime re-gulatório comum, administrado pela União Eu-ropeia, tal como as empresas norte-americanasficam dentro dos regulamentos nacionais donosso país.O que tudo isto quer dizer é que temos que

reenquadrar o nosso conceito básico dos estadoseuropeus, e começar a pensar neles como partesda União Europeia, do mesmo modo que pen-samos nos cinquenta estados norte-americanoscomo partes dos Estados Unidos. O que mudafundamentalmente o modo de estabelecer com-parações. Por exemplo, em vez de avaliarmos aAlemanha em relação à América do Norte,

N

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europa

devíamosc omp a r a raquele país coma Califórnia – sendoa Alemanha o maior esta-do da economia europeia e a Ca-lifórnia o maior estado da economia norte-ame-ricana. Quando mudamos a maneira de fazercomparações, de repente tudo fica diferente e co-meçamos a perceber as dimensões enormes doque se está a passar e as potenciais consequên-cias para os Estados Unidos. A economia da Ale-manha é significativamente maior do que a da Califórnia. A economia do Reino Unido é quase o dobro do nosso segundo estado, Nova Iorque. A França é quase 50 por cento maior doque a nossa terceira economia estadual, o Texas. A Itália é o dobro do nosso quarto estado, a Flórida. A Espanha está a par doquinto estado norte-americano, o Illinois. A Holanda tem uma economia maior do queNova Jérsia, e assim por diante.Entre as principais empresas do mundo, são

as multinacionais europeias que dominam os ne-gócios e o comércio. As instituições financeiraseuropeias são os banqueiros do mundo. Actual-mente, quatorze dos vinte maiores bancos mun-diais, são europeus. Na indústria química, na en-genharia e na construção civil, na indústria alimentar, retalho de produtos farmacêuticos enos seguros, para citar apenas alguns sectores, as

em-presas

europeiastêm melhores

resultados que asequivalentes norte-america-

nas. Sessenta e uma das 140 maiores empresasno ranking da Global Fortune são europeias, massó 50 são norte-americanas.Nada disto serve para sugerir que as empre-

sas europeias de repente saltaram para a frentedas concorrentes norte-americanas. Em algunssectores, as empresas europeias são claramentelíderes de mercado, enquanto em muitos outros,as norte-americanas ainda dominam. Em vez dis-so, a mensagem é que as empresas globais base-adas na Europa são capazes de se comparar comas equivalentes dos Estados Unidos mais frequen-temente do que se pensa. Mesmo assim, a economia europeia ainda tem um longo percurso até atingir o seu objectivo de se tornara economia mundial mais competitiva, dinâmi-ca e conhecedora. (Este objectivo foi definido noConselho Europeu em Lisboa, em Março de 2000.)

O SONHO EUROPEU EMERGENTEA UE também é um estado de espírito. Um

novo Sonho Europeu começa a emergir e, sobmuitos aspectos, é o reflexo espelhado do Sonho Americano. Enquanto o Sonho Ameri-cano enfatiza o crescimento económico ilimita-

do, a riqueza pessoal e a procura do interesse individual, o Sonho Europeu concentra-se maisno desenvolvimento sustentável, qualidade devida e apoio comunitário. Nós, os norte-ameri-canos, vivemos (e morremos) pela ética do tra-balho pelos ditames da eficiência. Os europeusdão mais valor ao lazer e mesmo ao ócio. AAmérica do Norte sempre se viu a si pró-pria como um grande cadinho onde sefundem pessoas vindas de todo o mundo. Os europeus, em vez dessa visão, preferempreservar a sua rica diversidade multi--cultural. Nós acreditamos em manter umapresença militar mundial sem paralelo. Oseuropeus, ao contrário, enfatizam a coope-ração e o consenso na política estrangeira,em vez de uma atitude solitária.Nada disto serve para sugerir que a Eu-

ropa de repente se tenha tornado uma uto-pia. Tem problemas complexos e fraquezasobviamente aparentes. E, evidentemente, opensamento “superior” dos europeus está ami-úde pejado de hipocrisia. Contudo, a questãonão é se os europeus estão a viver o sonho quetêm. Nós nunca conseguimos viver completa-mente o Sonho Americano. A questão é que paraa Europa é crucial articular uma nova visãoabrangente para o futuro da Humanidade quedifere da América do Norte na maioria dos seusaspectos fundamentais.E sob certos aspectos muito importantes, a

Europa já ultrapassou os Estados Unidos. Emboraa América do Norte seja mais rica do que a Euro-pa, actualmente os E.U.A. estão em 24º lugar entreas nações industriais no que se refere à desigualdade de rendimentos – a distância entre osmuito ricos no topo e o número crescente de pobres na base. Só o México e os Estados Unidosestão em posições piores. E os E.U.A. também têmmais pobreza entre adultos e crianças do que amaioria dos países europeus. As quinze economiasindustriais mais avançadas da Europa também têmuma saúde melhor do que os americanos. Há maismédicos por habitante, taxas menores de mortali-dade infantil, e uma esperança de vida maior, emmédia. Embora as universidades norte-americanassejam a inveja do mundo, a Europa alcançou osEstados Unidos nos níveis primário e secundário.As crianças de 17 países da Europa têm melhoresresultados em matemática, e em oito países os es-tudantes têm melhores conhecimentos científicos.A Europa também tem mais tempos livres pagos.Em média os trabalhadores têm quatro semanasanuais de férias pagas, comparadas com menos deduas semanas de férias pagas para o trabalhadornorte-americano médio. Além disso a América

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europa

do Norte é um país muito mais perigoso, comuma taxa de homicídios quatro vezes maior doque a Europa.

ALIMENTAR A GALINHA DOS OVOS DE OUROMuitos euro-cépticos reconhecem que a qua-

lidade de vida pode ser melhor na Europa, masargumentam que os enormes benefícios sociaisque foram uma marca registada da vida no con-tinente durante o último meio século, já não sãoviáveis. Perante uma economia em redução, umcrescente coro de críticos afirma que a Europadeve proceder ao tipo de reformas estruturaisprofundas que a América fez na sua economia,ou então a sociedade não poderá sobreviver. As-sim, nos últimos meses tem-se falado muito so-bre a redução dos benefícios sociais, redução dacarga fiscal dos cidadãos, maior liberdade para oinvestimento estrangeiro, eliminação de protec-ções dos trabalhadores duramente conquis-tadas, e criação de uma força de trabalhomais flexível que possa competir com otrabalho mais barato do estrangeiro.O problema é que, embora os Es-

tados Unidos tenham feito todas essasreformas, sob certos aspectos a nossaeconomia está num terreno ainda me-nos firme do que a europeia. O cres-cimento da economia norte-americanana década passada tem muito poucoque ver com as reformas estruturais draconianas que foram tomadas. Em vezdisso, foi a enorme expansão do crédito aoconsumidor, a partir do princípio da décadade 1990 que se tornou no factor mais activo daeconomia do nosso país. Os norte-americanosentraram na maior orgia de crédito da Histó-ria. Por sua vez, o aumento dos gastos de con-sumo fez subir a economia norte-americana“artificialmente” durante mais de uma década.Mas o impulso económico foi adquirido à cus-ta de hipotecar o futuro dos nossos filhos. A taxa de poupança nos E.U.A., que era decerca de oito por cento no princípio da déca-da de 1980, desceu para zero. No ano passado,houve mais pessoas a declarar falência do que a pedir o divórcio, ou a formar-se na uni-versidade, ou a sofrer um acidente cardiovas-cular. As falências tornaram-se numa epide-mia. Para manter artificialmente o consumo,o Governo Bush fez cortes no IRS. Contudo,um maior rendimento disponível elevou a dí-vida do Estado para um valor inédito E ago-ra, a “bolha” do mercado imobiliário que pro-vocou expectativas de crédito irrealistas está aesvaziar-se rapidamente, deixando milhões de

norte-americanos menos confortáveis e amea-ça ser o gatilho de uma longa recessão em todaa economia do país. E depois, evidentemente,temos o sempre crescente défice comercial. Seos descrentes precisam de mais alguma provade que o chamado sucesso económico norte-americano foi construído na areia, basta queolhem para as taxas de câmbio actuais. O dólar continua a desvalorizar-se em relaçãoao euro porque os investidores têm relutância eminvestir numa moeda apoiada numa dívida tão grande.Mais grave ainda, os trabalhadores norte-

-americanos estão pior hoje do que estavam

há vinte anos. O rendimento da vasta maioriade trabalhadores tem estado estagnado ou di-minuiu ligeiramente, apesar dos impressio-nantes aumentos de produtividade dos últi-mos cinco anos.Se a América do Norte não é modelo eco-

nómico que vale a pena emular, então haveráoutro percurso que a Europa possa seguir eque lhe permita manter vivo o Sonho Euro-peu, construído sobre as conquistas sociaispassadas, em vez de eliminá-las, e mesmo as-sim crescer com a economia o suficiente paragarantir um futuro melhor para a população?O que é interessante é que a Europa está

perante uma galinha dos ovos de ouro que estáa passar fome, em vez de ser alimentada con-venientemente. A chave para a prosperidadefutura da Europa é a integração rápida e bem

sucedida do maior mercado interno do mun-do, e que se espalha entre o mar da Irlanda eas portas da Rússia. No ano de 2000, em Lis-boa, a Europa estabeleceu o objectivo de se tor-nar a economia mais competitiva do mundoem 2010. Desde então, os Estados-membrostêm andado a adiar e ficaram parados nas re-formas necessárias para criar um único espa-ço comercial europeu integrado. A UE preci-sa de estabelecer uma grelha eléctrica comum,uma grelha de comunicações e transportes uni-ficada, um conjunto sem buracos de políticasreguladoras para o comércio e os negócios quetornem o inglês na língua franca de negóciosem todo o continente. Se a Europa conseguirintegrar com sucesso o maior mercado inter-no em potencial do mundo, de modo a queos europeus possam negociar em todos os Estados-membros com a mesma facilidadecom que os norte-americanos o fazem nonosso país inteiro, é provável que a Europa se torne no super podermundial em ascensão.

Há duzentos anos, os fundadoresdos Estados Unidos criaram um novosonho para a humanidade que trans-formou o mundo. Hoje, a nova gera-ção de europeus está a criar outrosonho radical, que acreditam ser maiseficaz para enfrentar os desafios domundo cada vez mais interligado e glo-balizado do século XXI.Um último pensamento. Enquanto nós,

os norte-americanos, tendemos a sobrevalori-zar os nossos sucessos e a não falar dos nos-sos falhanços, os meus amigos europeus pare-cem continuamente preocupados com os seusfalhanços e raramente falam dos sucessos. Ossonhos requerem esperança, optimismo e con-fiança no futuro. Não são os pessimistas e oscríticos que vão levar a sociedade para a fren-te. Não fazem mais do que segurá-la. O que aEuropa precisa muito neste momento é umanova geração de pessoas politicamente empen-hadas, com apetência para sonhar um melhoramanhã, e capazes de dar os passos necessá-rios para tornar o sonho numa realidade. on

Jeremy Rifkin é membro do Wharton School's Exe-cutive Education Program, e presidente da Foun-dation on Economic Trends. Em “A Economia doHidrogénio” afirma que este combustível irá geraruma nova economia que mudará as instituiçõeseconómicas, políticas e sociais. Em Junho desteano esteve em Portugal, a convite da EDP.

altavoltagem

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ENQUANTO

NÓS, OS NORTE-AMERICANOS,

TENDEMOS A SOBREVALORIZAR OS

NOSSOS SUCESSOS E A NÃO FALAR DOS

NOSSOS FALHANÇOS, OS MEUS AMIGOS

EUROPEUS PARECEM CONTINUAMENTE

PREOCUPADOS COM OS SEUS FALHANÇOS

E RARAMENTE FALAM DOS SUCESSOS.

OS SONHOS REQUEREM ESPERANÇA,

OPTIMISMO E CONFIANÇA

NO FUTURO.

capital humanoTALENTO E ENERHGIA

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O GRANDE DESAFIO QUE SE COLOCA À DIRECÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

(DERH) NOS PRÓXIMOS MESES É O DE CONTINUAR A IMPLEMENTAÇÃO, DENTRO DOS PRAZOS

PREVISTOS, DOS PROJECTOS TALENTO E ENERHGIA. SAIBA O QUE SÃO, COMO SE RELACIONAM

ESTES DOIS PROJECTOS E EM QUE PONTO DO SEU DESENVOLVIMENTO SE ENCONTRAM.

Uma nova óptica na gestão de pessoas

O PROJECTO TALENTO é o projecto responsá-vel pela construção e implementação de um Mo-delo Integrado de Gestão Estratégica de RH, atra-vés do qual estão a ser definidos, para a globali-dade das empresas do Grupo EDP, todos os ma-cro-processos, processos e procedimentos rela-tivos à gestão do activo humano. Ou seja, seráeste modelo que nos permitirá gerir a carreirade todas as pessoas que trabalham no universoEDP, qualquer que seja a função que desempen-hem ou a geografia onde se encontrem.

O ponto fundamental é que a EDP passará ater uma Estratégia Integrada de Gestão de Recursos Humanos nos três países onde tem operações maduras, estando nesta fase a dar osprimeiros passos para a implementação desteprojecto nos EUA, tendo-se já realizado as primeiras reuniões com a equipa de RH da Horizon.

O desafio da recentemente criada DERH é, assim, muito ambicioso, já que a concepção, desenvolvimento e implementação do Talento, ao“tocar” em todos os colaboradores do Grupo, gera,inevitavelmente, enormes e legítimas expectativas.

A Avaliação do Potencial e Desempenho, aCompensação, o Desenvolvimento de Competên-cias e a Gestão de Carreiras são os pontos maisrelevantes no nosso percurso enquanto profis-sionais e, por isso mesmo, são os pilares na Es-tratégia de Talento a implementar no Grupo EDP.Garantir o alinhamento transversal em todas asempresas do Grupo nestas matérias é um passoenorme para a construção de um Grupo cada vezmais global, mais transparente, mais simples epor isso mais motivador.

Mas o mais importante a reter é que o

projecto Talento terá impactos positivos, não sóna organização como um todo, mas, sobretudo,em cada um dos seus colaboradores.

A existência de informação detalhada onlinesobre o Grupo e os seus colaboradores, a unifor-midade de critérios na tomada de decisão sobreavaliação, remuneração, formação e evolução de carreiras e a monitorização de cada uma das decisões é uma mais-valia para o Grupo e paratodos nós, enquanto profissionais.

ACÇÕES JÁ CONCLUÍDASApós os primeiros três meses de implementaçãodo Talento, já se encontram praticamente concluídas as fases relativas ao processo de Ava-liação de Potencial e de Desempenho e ao da Formação e um primeiro draft sobre o processode Recrutamento, desde a Identificação de Necessidades ao Acolhimento e Integração. Oprocesso de Avaliação de Desempenho está “fe-chado” nas três geografias, nomeadamente noque respeita à definição do mode-lo de avaliação a 270 graus que in-clui a auto avaliação, a avaliação aocolaborador, e a avaliação dos pa-res, o qual será, dentro em breve,definitivamente aprovado pelo Co-mité de Remunerações, sendo quea Alta Direcção do Grupo EDP serájá avaliada segundo este modeloem Março de 2008, a que se segui-rá a sua implementação a todos oscolaboradores do Grupo EDP. Paratanto, estamos a proceder à análi-se das competências estratégicas,

ao descritivo de funções e àidentificação de competên-cias técnicas e níveis de pro-ficiência por função, assimcomo à Identificação de KPI'sde área e individuais, junto detodas as empresas do Grupo.

O desenho do processo daFormação ficou concluído es-tando já estabelecidos o ti-ming de levantamento de ne-cessidades, o interface comos indicadores de avaliaçãode desempenho, um modelode formação direccionadapara os Jovens de Elevado Po-tencial, o acompanhamento pe-los colaboradores do seu próprioPrograma de Formação e o controloda aplicabilidade das formações.

CÉZANNE A ENERHGIA DOS SISTEMASA existência deste ModeloIntegrado de Gestão Estra-tégica de RH só é possívelatravés da implementa-ção de um sistema de in-formação complexo e efi-caz, que seja flexível,multi-língua, multi-em-presa e que consideretoda a estrutura organi-zacional, desde os Gesto-res aos Empregados. Esse

Lopes Lança, director adjunto da DORH

capital humanoTALENTO E ENERHGIA

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sistema de informação é o Cé-zanne e o projecto interno quetem por responsabilidade des-envolvê-lo e implementá-lo naEDP chama-se eneRHgia.

Assim, o Cézanne será aaplicação informática que su-portará toda a política de Ges-tão de RH no Grupo. Já parcial-mente a funcionar na HC e Naturgas, com provas dadas,esta opção deixa-nos muitotranquilos quanto à sua facili-dade de utilização e de adapta-ção dos colaboradores ao seu

manuseamento. Com a fase de parametrização concluída no que diz

respeito às estruturas organizativas e dados mestres, iniciaram-se agora

os testes de validação. A programação informática que suporta-

rá os dois processos de gestão já concluídos– Avaliação de Potencial e Desempenho e Formação – está também em desenvolvi-mento avançado.

O QUE AINDA ESTÁ POR FAZEROs projectos Talento e eneRHgia são comple-xos, envolvem todas as empresas do GrupoEDP, têm equipas com um elevado númerode colaboradores dedicados e implicam,também, a coordenação do trabalho de vá-rias empresas de consultoria. Assim, torna-se necessária uma grande atenção ao cum-primento dos prazos estipulados, para que

o seu relativamente longo prazo de implemen-tação – até Março de 2009 – não nos desvie daconclusão atempada de cada uma das fases previstas dos projectos.

O projecto Talento está agora numa fase de maior operacionalização, tendo-se iniciado ainteracção com os gestores de todas as empre-sas do Grupo para o levantamento de informa-ção, nomeadamente descrição de cargos e defi-nição de objectivos quantitativos (KPI).

Um dos resultados mais relevantes da descri-ção de cargos, que está agora a ser realizada, é o nivelamento de funções para todo o Grupo,incluindo Espanha e Brasil. Esta uniformizaçãovem permitir não só uma maior equidade no tra-tamento das pessoas em todo o universo EDP,como um conhecimento detalhado das condiçõ-es e enquadramento de cada colaborador – ele-mento fundamental para a tomada de decisãodos gestores.

A fase de levantamento de informação juntodeste público terminará já no próximo mês deDezembro. Como já referido, no próximo proces-so de avaliação de desempenho da Alta Direcçãode todo o Grupo será já aplicada a metodologiadefinida pelo Projecto Talento, de forma a que os processos de avaliação, assim testados com a Alta Direcção numa primeira fase, sejam depois alargados a todos os colaboradores, previsivelmente, em Março de 2009. O sucessoda implementação destes modelos de avaliaçãode desempenho bem como da utilização das respectivas plataformas de sistemas, passa pelodomínio dos processos e por isso é relevante o faseamento da sua aplicação.

TALENTO E ENERRHGIA• Em traços gerais, o Projecto Talento assegura a Dinâmica da Ges-tão do Activo Humano no Grupo EDP, contemplando a sua gestãoestratégica, a avaliação de potencial e desempenho, a gestão dacompensação (fixa e variável), o desenvolvimento de competên-cias e formação e a gestão de carreiras.

• O Projecto eneRHgia tem como objectivo a implementação dosprocessos definidos no Projecto Talento na aplicação informáticaCézanne. Esta é uma ferramenta que trará novas facilidades naárea da gestão dos recursos humanos, através de uma imagemgráfica apelativa e de um modo de funcionamento intuitivo e fle-xível. Através do Cézanne teremos em todas as geografias e em-presas do Grupo EDP, um sistema de informação que suportará,de uma forma integrada e eficaz, o modelo de processos de ges-tão do Activo Humano definido no Projecto Talento.

Nuno Brito, director da DERH

capital humanoPROJECTO MUNDIAL DO GRUPO

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Talento em todas as geografiasVALORIZAR OS TALENTOS DE TODA Aorganização é o objetivo do Projeto Talento, quepretende revolucionar as áreas de recursos hu-manos em todas as suas geografias. No Brasil, oprojeto foi lançado, no dia 17 de setembro, numevento que contou com a presença de Ana MariaFernandes, administradora do Grupo e da Ener-gias do Brasil, do diretor de Gestão Estratégica deRecursos Humanos do Grupo EDP, Nuno de Brito,e da diretora adjunta da área, Joana Seixas, alémde toda a diretoria do Grupo no Brasil. A consultoraamericana Heidrick & Struggles, contratada para darsuporte mundial ao projeto, também participou.

Uma equipa, com profissionais de Portugal, daEspanha e do Brasil, foi formada para colocar a

iniciativa em prática. Do Brasil, foi escalada Fa-brícia Lani, 30 anos, consultora de Planejamentoe Desenvolvimento de RH. Embarcou em Junho evai morar pelo menos dois anos em Portugal,tempo necessário para o projeto amadurecer. Ca-berá à diretoria de Gestão Estratégica de Recur-sos Humanos do Grupo EDP, entre outras atribui-ções, definir, atualizar, divulgar e monitorar o pla-no estratégico de talentos do Grupo.

Além do Talento, os executivos apresentaram ou-tros projetos mundiais na área de RH, como oEnerRHgia e o Jovens Talentos. O EneRHgia preten-de criar um sistema de dados mundial de todos oscolaboradores, de forma a facilitar a gestão do ca-pital humano, definido no Projeto Talento. Por meio

dele, será possível a captação de colaboradores doGrupo para vagas nos diversos países de atuação,por exemplo. Atualmente, já existe um processo deseleção dentro da Energias do Brasil. Com o novo sis-tema, será possível fazê-lo de forma mundial. Parasuportar o trabalho, será utilizado um softwarecha-mado Cézanne, onde todos os colaboradores esta-rão cadastrados com foto, informações curricularese seu histórico na empresa, entre outros dados.

A trajetória profissional de Fabrícia é um exemplo.Começou no Grupo há sete anos, como terceirizadana Enersul, em Campo Grande. Em 2002, foi efetiva-da e passou por diversas etapas da carreira até che-gar à consultora de Planejamento e Desenvolvimen-to de RH. Agora, faz parte de uma equipa mundial.

Jovens de Elevado Potencial

Esta iniciativa está integrada no Projecto Talento, que inclui cinco macro-processos: Estratégia de Talento; Avaliação de Potencial e de Desempenho;Compensação; Desenvolvimento de Competências; e Gestão de Carreira

É na Estratégia de Talento que encontramos este programa. O as-sessment center, serviu para avaliar competências tendo como base oitocomportamentos estratégicos na EDP: Orientação para Resultados; Com-promisso Organizacional; Abertura à Mudança; Orientação para o Clien-te; Trabalho em Equipa; Orientação para o Mercado e Melhores Práticas;Visão Estratégica; Iniciativa e Proactividade . A identificação do ElevadoPotencial é uma forma da empresa segmentar os seus RH e criar um pro-grama de desenvolvimento de potencial e competências, adequado acada indivíduo. Assim, a empresa fica a conhecer o seu capital humanoe as suas competências, podendo orientar, da melhor forma, as capaci-dades desses recursos para o cumprimento do seu plano de negócios.

Já para estes jovens, esta é também uma forma de fazerem um ba-lanço da sua carreira, uma auto-análise que lhes permite reflectir so-bre a sua carreira, onde estão, para onde pretendem ir e que decisõesnecessitam de tomar para lá chegar.

Em Lisboa, cerca de 100 jovens juntaram-se num assessmentcenter, uma forma de avaliação de competências e potencial, aonível comportamental, que conjuga várias metodologias. Em Ovie-do organizou-se encontro semelhante, com grande entusiasmo eexcelentes resultados. O programa extende-se ao Brasil em 2008.

No futuro próximo, o Projecto Talento, juntamente com a ferra-menta informática Cézanne (a implementar), irão permitir fazeruma selecção automática do potencial e talento de cada um doscolaboradores da EDP, através de critérios de avaliação exaustivose rigorosos.

Oviedo Lisboa

UMA ACÇÃO DE FORMAÇÃO INÉDITA, QUE SE ESTENDEUde norte a sul do país, de uma forma transversal, uma vezque todos os colaboradores, das diferentes hierarquias eempresas, participaram com os mesmos conteúdos e nosmesmos moldes.

Como refere o membro do Conselho de Administração da EDP,António Pita de Abreu, “é uma forma de uniformizar a cultura daEDP e saber o que há a melhorar no futuro”.

Ao todo, 240 “energizadores” vestiram a pele de formado-res e partiram para o terreno, para monitorizar as sessões detrabalho com os colaboradores da empresa.

Foi para reconhecer a sua capacidade de partilha e de entrega, que o balanço do projecto foi divulgado, em primei-ra mão, numa sessão que decorreu no dia 4 de Outubro, comuma plateia composta unicamente pelos energizadores quecolaboraram nesta iniciativa.

No balanço dos resultados do projecto, foram identificadosquatro aspectos da cultura EDP a reforçar. Os colaboradoresquerem ter uma EDP ainda mais Envolvente, Entusiasmante,Global e Justa.

O “sou EDP” parte para Espanha, esperando-se que chegueao Brasil brevemente. Em Portugal, vai já arrancar a segundafase do projecto, com a iniciativa “Jardins da Cidade”, que promete dar nova vida aos espaços verdes das nossas cidades.

Também o PCAE da EDP, António Mexia, sente o que é serEDP, como se comprova pela sua afirmação: “tenho orgulhoem poder ter a sorte de estar à frente desta companhia, quese distingue por saber o que quer, e onde as pessoas têm capacidade para executar”.

capital humanoSOU EDP

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CHEGOU AO FIM A PRIMEIRA

FASE DO PROJECTO “SOU EDP”.

DURANTE 23 DIAS, 93% DOS

COLABORADORES EDP, EM

PORTUGAL, RECEBERAM

FORMAÇÃO, QUE, PELA

PRIMEIRA VEZ, TEVE COMO

OBJECTIVO, TRANSMITIR

ELEMENTOS DE CULTURA E

NÃO DADOS DE NEGÓCIO,

DIVULGANDO, JUNTO DE CADA

UM DOS COLABORADORES DA

EMPRESA, A MISSÃO

E VALORES FUNDAMENTAIS

DA CULTURA EDP.

SER EDP – CADA VEZ MAIS

ANTÓNIO MEXIA NA EDP DISTRIBUIÇÃO

no terreno

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ANTÓNIO MEXIA E PITA DE ABREU, acompanha-dos pelo CA da EDP Distribuição e por José Marmé, di-rector da Direcção de Rede e Clientes Tejo, estiveramnas instalações desta Direcção nas Caldas da Rainha.

Numa breve apresentação, José Marmé passou emrevista a organização da Direcção em termos opera-cionais, de gestão de recursos humanos e de instala-ções, visando atingir e optimizar os desafios coloca-dos pela reestruturação em curso na EDP Distribui-ção, bem como, atingir os objectivos traçados no Pla-no de Negócios 2007/2010.

António Mexia, expressando a sua satisfação por“estar no terreno” afirmou:

“A distância física entre quem está no terreno equem dirige, não pode ser encarada como factor dedepreciação. Temos de estar, todos exactamente à

mesma distância, não física, mas mental, de ligação ede acesso à informação, de acesso às preocupações,para que todos possamos ter capacidade de trazer so-luções para o seio da organização. Portanto, esta ques-tão da proximidade é fundamental e nós fazemos mui-ta questão que seja cultivada, porque é a única ma-neira de dar liberdade às pessoas mas também de lhesdar responsabilidade e desenvolver a coesão interna”.

E concluiu: “As pessoas têm de perceber que faze-mos todos parte do mesmo piquete, o Piquete deEmergência para resolver o Futuro desta Companhia,por isso, essa questão é prioritária”.

Ainda nas instalações da DRC Tejo, nas Caldas daRainha, o PCAE assistiu a uma breve apresentação on-line do SCI (Sistema de Comunicação de Incidentes),uma plataforma consistente, que em ambiente Win-

dows, permite em tempo real, disponibilizar informa-ção relativa a avarias, interagindo com os piquetes nasua reparação e actualização de informação, proce-dimentos efectuados com recurso ao telemóvel, a qualesteve a cargo de Paulo Cristino.

Numa sala contígua, António Mexia tomou contac-to com a realidade do WFM/GME (Work Force Manag-ment/Gestão de Mobilidade das Equipas) uma solu-ção avançada no campo da execução das ordens deserviço, alargada à manutenção, com recurso a PDA’s,equipa dirigida por Rui Pena.

Durante cerca de duas horas, trajados a rigorno que às regras de prevenção e segurança diz res-peito, foi tempo de passar em revista o trabalho noterreno, com visitas e acompanhamento dos tra-balhos em curso.

ANTÓNIO MEXIA OBSERVANDO ISOLADORES DANIFICADOS PELA EROSÃO, EM REUNIÃO NA DIRECÇÃO DE REDE E CLIENTES TEJO E DURANTE A APRESENTAÇÃO DO SISTEMA DE COMUNICAÇÃO DE INCIDENTES

António Mexia no carro do piquete para visita a instalações e acompanhamento de trabalhos; Visualização de pontos quentes num Posto de Transformação de Distribuição; Limpeza de um posto de transformação - escovagem de barramentos em tensão; e Pita de Abreu também acompanhou os trabalhos.

PROXIMIDADEcultivada no terreno

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balanço LeanMETODOLOGIAS

VCO

Balanço LEAN

Resultados à vista

GARANTIR UMA CULTURA DE EXCELÊNCIA QUE ESTIMULE A OPTIMIZAÇÃO CONTÍNUA DOS PROCESSOS OPERACIONAISEM TODAS AS EMPRESAS DO GRUPO É O GRANDE OBJECTIVO DO PROJECTO LEAN QUE FOI LANÇADO EM JULHO DE2006. PASSADOS QUINZE MESES DE ACÇÃO CHEGOU A ALTURA DE FAZER O BALANÇO E ANALISAR OS EFEITOS

EDP Produção

O programa teve o seu início na produção térmica com o apoio da consul-tora Mckinsey. O piloto foi a Central de Sines, em Junho de 2006. Já a an-dar pelos próprios pés, em Outubro do mesmo ano, o programa seguiu paraSetúbal/Barreiro e para Soto. Em Janeiro de 2007 iniciou-se a segunda vagade roll-out, seguindo o programa para Aboño, Ribatejo, Carregado e entrouna Produção Hidráulica, no Centro de produção do Tejo Mondego. Chega-da à terceira vaga de roll-out, o programa seguiu para as Áreas de supor-te (Fevereiro 2007) onde se encontra agora em sustentação, para os outrosdois centros de produção hidráulica – PHCL (Junho 2007) e PHDR (Maio2007), para as hídricas HC (Maio 2007) e para a O&M serviços (Maio 2007)– Parques Eólicos e Cogeração, que se encontram ainda em fase de diag-nóstico, tendo sido realizadas as apresentação das fases de diagnóstico,com a presença do CA em Setembro e Outubro. Ainda dentro desta vaga, oprograma arrancou no passado mês de Setembro na DPI.Pedro Gaivão, director do gabinete de qualidade e processos da EDP

Produção explica como o projecto Lean pode alcançar o sucesso. “Um pro-grama destes só pode ser um sucesso se as pessoas acreditarem nele. Eque vale a pena. Temos tido várias provas importantes de que assim é –inquérito de sustentação em que 88% dos colaboradores das centrais pen-sa que o Lean tem utilidade, inquérito na reunião da macroestutura, emque 91% afirmam que o programa é útil pelos resultados e motivação”.Para este ano, o grande desafio é manter o programa vivo. “Os des-

afios são vários mas agora somos muitos mais de que os ocupantes dedois carros, a chegar a Sines numa manhã de Verão – centenas de cola-boradores vivem o programa diariamente. O importante é criar rotinas

de gestão Lean, garantir a execução das melhorias, criar novas frentesde análise. O Lean deve ser entendido como uma forma de resolver pro-blemas e atingir objectivos, contribuindo para nos mantermos entre osmelhores e sempre a melhorar”, explica.

PRINCIPAIS OBJECTIVOS ALCANÇADOS NO PROJECTO:

• Conclusão da execução do plano de roll out

• Mais de 500 iniciativas de melhoria: 40 % já implementadas

• 353 iniciativas identificadas nas fase de diagnóstico e 37 pós diagnóstico (excluindo 3ª vaga roll out)

• Beneficio estimado anualizado global (excluindo 3ª vaga de roll out) de 17 M ¤, incluindo aumento de proveitos e redução de custos, dos quais 5,5 M ¤ correspondentes a iniciativas jáimplementadas.

• Mais de metade das iniciativas tem impacto financeiro não quantificável, contribuindo fundamentalmente para o aumentoda motivação, envolvimento e ownership dos colaboradores, estimulando a mudança e o aperfeiçoamento contínuo (fonte: base de dados reporte Lean Geração, Lean Office)

PAPEL DO PROGRAM OFFICE LEAN

• Coordenar globalmente o Programa;

• Acompanhar o trabalho das Equipas;

• Receber novas oportunidades de melhoria a desenvolver;

• Armazenar e organizar o nosso conhecimento dos processos;

• Promover a utilização de ferramentas de análise da qualidade;

• Manutenção da rotina de reuniões de trabalho e de acompanhamento;

• Criar a visão sistemática e global de iniciativas impactantes na actividade da EDP Soluções Comerciais

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balanço LeanMETODOLOGIAS

VCO

EDP Soluções Comerciais

As 82 iniciativas do programa têm um potencial de melhoria valorizado entre os9,5 e os 13,6 milhões de euros por ano. O programa Lean arrancou na EDPSC nodia 14 de Fevereiro, sendo neste momento a equipa constituída por cerca de 40colaboradores da EDPSC, da EDP Comercial, da EDPD e consultores da Mckinsey& Company. O aumento da eficiência operacional, a melhoria da qualidade do serviço prestado e o crescimento das receitas são os principais objectivos. O programa assenta em 3 fases, estando neste momento concluídas a 1ª e a 2ª fase.Durante a 1ª fase foi efectuado um diagnóstico de alto nível, tendo-se avalia-

do o potencial de vários processos/áreas e decidido avançar com seis equipas detrabalho, quatro focadas em processos (Leituras, Facturação, Cobranças e Gestãode Contactos de Clientes) e duas em áreas da empresa (Lojas/Agentes e ContactCenter). Na 2ª fase, foi efectuado um diagnóstico detalhado de cada uma dasáreas/processos referidos, tendo surgido já um conjunto de 82 iniciativas de mel-horia. Durante a 3ª fase, que se encontra agora em curso, dá-se início à implemen-tação das iniciativas já caracterizadas sendo, no entanto, natural que em paralelosurjam ainda novas ideias de melhoria. Neste momento, a empresa depara-se comdesafios de optimização operacional a três níveis:• A implementação de “iniciativas especiais” de mix de facturação e cobranças quepoderá ter um impacto entre os 5 a 7,6 milhões de euros, em articulação com outras empresas do Grupo e acompanhamento pelo Conselho de Administração;

• A manutenção da dinâmica de trabalho das equipas com a execuçãodas iniciativas já perfeitamente estudadas e captura do potencial de poupança identificado entre 4,5 a 6,0 milhões de euros;

• O desenvolvimento de outras iniciativas pelas equipas actuais cuja estimativapreliminar de poupanças se estima superior a 3 milhões de euros e pela difusão dametodologia Lean a todos os colaboradores e eventual criação de novas equipas.

A necessidade de apropriação do programa por parte da organizaçãoe a partida do consultor conduziu à criação do – Program Office Lean –com objectivos de coordenação global do programa, aprofundamento deiniciativas em carteira ou criação de novas equipas. Os desafios, segundoCarlos Luengos da direcção de Suporte ao Negócio da EDP Soluções Comerciais, são: reforçar a melhoria contínua com orientação para as necessidades do cliente, difusão de ferramentas da qualidade,envolvimento de todos os colaboradores na implementação das iniciativas e evidenciar os resultados.

EDP Distribuição

Desde 2004, o objectivo principal do ProgramaLean Distribuição é alavancar, em alinhamentocom a estratégia definida para o Grupo, um con-junto de iniciativas para interiorizar na organi-zação uma cultura que privilegie a optimizaçãocontínua dos processos operacionais através daactuação nos procedimentos, tecnologias e ati-tudes, tendo como enfoque a melhoria da qua-lidade do serviço prestado, rentabilizando osmeios e racionalizando os custos.

Segundo Ganso Barão, director da Direcçãode Organização e Desenvolvimento da EDP Dis-tribuição, procedeu-se a uma (re)visita aos prin-cipais processos potenciadores de melhorias deeficiência operacional, alguns dos quais, esta-vam já a ser objecto da aplicação da metodolo-gia Lean, por forma a permitir a sua operaciona-lização de uma forma integrada, e que incidiunas seguintes vertentes estratégicas para o ne-gócio: processos operacionais e gestão de equi-pas. “Esta acção permitiu alinhar o trabalho quevinha a ser desenvolvido seguindo as etapas pre-vistas na metodologia Lean, já concretizadas, ouem execução, nomeadamente os diagnósticosoperacionais, identificação de medidas, solu-ções a adoptar e a implementação de algumas.”

Como resultado consideraram-se integrados

no Programa Lean três projectos: processos Ope-racionais (Proedis); Gestão de operações (Produ-tividade +) e Gestão da Mobilidade. O projectoProcessos Operacionais (Proedis) tem como ob-jectivos definir os circuitos de informação; os in-tervenientes; os procedimentos; as actividades;as operações; os indicadores a controlar e ospontos de controlo. “Do seu âmbito fazem parteos 12 Processos abaixo indicados, de que resul-taram 181 medidas de melhorias, das quais 77,3%já foram implementadas”. O projecto Gestão deOperações (Produtividade +) tem como principalobjectivo actuar sobre as operações executadasno terreno por pessoal próprio ou de Prestado-res de Serviços (PSE), para dar resposta em tem-po, custos e qualidade ao volume de trabalho ge-rado, assegurando o melhor aproveitamento dos

recursos disponíveis, isto é, implementar umefectivo sistema de gestão operacional.

O projecto Gestão de Equipas, que tem comoprincipal objectivo gerir a programação e distri-buição das operações a executar no terreno pelasequipas de trabalho próprias e de Prestadores deServiços (PSE) de forma dinâmica, atendendo no-meadamente à sua criticidade, prioridade e dis-ponibilidade, acompanhar a execução dos trabal-hos e fornecer informação atempada aos SI. Ac-tualmente faz parte do seu âmbito o Sistema deComunicação de Incidentes (SCI). O balanço é bas-tante positivo: “actividades constantes da base-line todas concluídas até Fevereiro como previs-to; previsão de redução de 27 FTE no projecto Pro-cessos Operacionais e resultados do projecto Ges-tão de Operações (Produtividade+) de 72%.

RESULTADOS DO PROJECTO GESTÃO DA MOBILIDADE:

• Integração no sistema WFM (Work Force Management) de funcionalidades inicialmentea desenvolver em SAP/PM, com redução de 56.000 euros

• Redução do tempo médio/avaria BT na transmissão (min.) 42%

• Redução do tempo médio/turno nos CC de BT na transmissão (min.) 50%

• Redução de 1.191.300 euros /ano com a utilização do SCI

nós somos a edp

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circuito fechadoos acontecimentos do mundo empresarial edp

Estou, em que posso ser-lhe útil?Útil será o Contact Center que a EDP vai criar em Seiae que está previsto entrar em operação já no iníciodo próximo ano. Um investimento de cerca de 2 milhões de euros, que mostra o empenho da empre-sa no desenvolvimento local pois serão criados aproximadamente 250 postos de trabalho que aten-derão uma média de 4 milhões de contactos por ano.A escolha do local permite à EDP utilizar as instala-ções do Grupo já existentes em Seia, bem como,aproveitar a disponibilidade de recursos humanosna região com o perfil adequado ao tipo de operação, beneficiando de um Instituto Politécnicoe da Escola Profissional da Serra da Estrela.Assim, a empresa passa a contar com um segundoContact Center, que surge como um reforço do primeiro canal telefónico da empresa, estabelecidoem Odivelas, desde 2001 e que emprega um total de500 pessoas. O tempo médio de atendimento, hoje,é de 20 segundos e mais de 94% dos casos são resolvidos no primeiro contacto. No futuro, os clien-tes poderão ter respostas ainda em menos tempo.

Recorde de horasO primeiro grupo de geração da central térmica de Aboño foi o que registoumais horas de funcionamento durante 2006, de todo o parque de geraçãotérmica a carvão de Espanha. Segundo a informação anual que a Rede Eléctricade Espanha recolheu, este grupo, que entrou em serviço em Março de 1974 etem uma potência total instalada de 360MW, gerou energia num total de 8.598horas, das 8.760 que tem o ano. É a confirmação da incessante actividade deAboño1, um dos grupos com maior disponibilidade do país – 99 por cento. A HCEnergía não registou valores tão elevados apenas em Aboño1. Os restantesgrupos de geração térmica da empresa tiveram um comportamento excelentedurante todo o ano de 2006, segundo a informação anual da Rede Eléctrica;tanto em disponibilidade como em funcionamento, alcançaram índicessuperiores à média do parque nacional. É o caso, por exemplo, de Aboño 2, que funcionou durante um total de 7.226 horas. Somam-se ainda Soto 2 e 3. O primeiro ocupa o quinto lugar no parque de geração espanhol, e é o grupomais antigo da HC Energía que ainda se encontra em funcionamento. Por outro lado, Soto 3 registou 96,8 por cento de disponibilidade em 2006.Apenas Soto 1, que já iniciou a fase de encerramento, se encontra abaixo dos índices médios do sector.

O Espaço EDP da Sustentabilidade tem sido palco de várias acções na área do ambiente. Desta vez foi escolhido para a apresentação pública do Cine’Eco 2007 – XIII Festival Internacional de Cinema de Ambiente de Seia, o único festival de cinema português dedicado à temática ambiental, que irá decorrer de 22 a 27 de Outubro, em Seia, na Casa Municipal da Cultura e no Centro de Interpretação da Serra da Estrela – CISE.A conferência de imprensa decorreu no dia 26 de Setembro e contou com a presença do Presidente da Câmara Municipal de Seia, Eduardo Brito e do realizador e crítico de cinema, Lauro António.A EDP tem dado o seu contributo para que Seia se destaquecada vez mais no panorama ambiental, através da cedência da Mata do Desterro, propriedade da empresa, para a criaçãode uma reserva natural. Um espaço que começa a ganhar relevo na sociedade.

Sustentabilidade vira sala de cinema de Ambiente

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Uma viagem às 7 maravilhas é certaA EDP está a promover as novas Maravilhas do Mundo e as 7 Maravilhas de Portugal, através da oferta de viagens para os clientes que aderirem à conta certa EDP. Uma modalidade de pagamento que permite aos clientes estabelecerem um valor fixo mensal na sua factura de electricidade, em vez do habitual pagamento bimestral e ainda poderão viajar. Em cada semana será atribuída uma viagem a cada uma das Maravilhas do Mundo e 100 Fins-de-Semana nas Maravilhas de Portugal.

ENERGIAS recebe empresas sustentáveisA Energias do Brasil foi, em Setembro, anfitriã do encontro doConselho Empresarial Brasileiro de DesenvolvimentoSustentável (CEBDS) e sede da reunião da Câmara Técnica de Energia e Mudança do Clima (CTEMC), ligada ao conselho, do qual a empresa é membro.A ideia do CEBDS é promover um evento paralelo à Conferência das Partes, COP, encontro sobre mudanças climáticas que acontece em Bali, na Indonésia, entre 3 e 14 de Dezembro."O objectivo do CEBDS na COP é demonstrar, no âmbito internacional, especialmente aos investidoresestrangeiros, os projectos, acções e contribuições que o sector empresarial brasileiro tem prestado, e pode prestar,para vencermos o desafio de reverter a curva de emissão de gases de efeito estufa e atrairmos novosnegócios nessa área", explica Pedro Sirgado, SuperintendenteCorporativo de Sustentabilidade e Meio Ambiente erepresentante do Grupo junto à CTEMC.

O primeiro fórum de comprasA Plataforma de Negociação e Compras da EDP Valor (PNC) organizou o seu primeiro fórum de compras, onde os colaboradores da PNC tiveram a oportunidade de assistir a vários casos de estudo realizados pela empresa deconsultoria ATKearney a nível mundial com o objectivo de promover a partilha de conhecimento, melhores práticas e principais tendências de evolução da função compras para os próximos anos, principalmente no sector das utilities. Em representação da ATKearney esteve Iñigo Aranzabal, Vice-Presidente Ibérico da consultora. Neste fórum participaram também por video-conferência, os colegas das áreas de compras da Naturgas, Portgás e HC Energía e foram convidados a assistir a Plataforma de Gestão Contratual de Aprovisiona-mentos Técnicos (PGC) e a Plataforma de Actividades Logísticas (PAL). Para LuísFerreira, director da Plataforma de Negociação e Compras da EDP Valor, esta foiuma oportunidade para os colaboradores da PNC se familiarizarem com as rea-lidades de outras empresas congéneres e de aferirem o grau de maturidade daestrutura de compras da EDP, quando comparada com as melhores práticas domercado, assim como, as principais tendências que previsivelmente são espera-das no desenvolvimento da função compras. Uma partilha de conhecimentos queajuda a negociar e comprar cada vez melhor.

Sustentável, criativo e sofisticado. Estes fo-ram os argumentos de peso que convence-ram o júri do 16º Concurso Latino-America-no de Produtos Gráficos Theobaldo De Ni-gris a atribuir, no mês passado, a medalhade prata ao Relatório Anual da Energias doBrasil, na categoria de "Informes anuais, re-latórios de negócios e memórias", de entremais de mil trabalhos de 11 países.A publicação foi desenvolvida pela agên-cia Biocomm e impressa pela gráfica Pan-crom, e é a primeira no Brasil a usar papelreciclado evergreen, de alto nível de bran-

cura, diferenciando-se pelo desenho doshotstampings, com o logótipo da empresaem todas as páginas e com o pormenor so-fisticado de juntar uma pen drive comocomplemento informativo do relatório.Este é o segundo prémio gráfico de reno-me conquistado por um relatório anual doGrupo. Em 2005, o relatório anual da Ener-gias do Brasil foi vencedor da categoria"Promocional / Relatórios de Empresas"do Prémio Fernando Pini – o maior da Amé-rica Latina e o segundo do mundo no segmento gráfico.

Enertrade atinge recorde comercial

A Enertrade, comercializadora de energiaeléctrica do Grupo Energias do Brasil, ba-teu novo recorde de vendas, em Agostocom um volume total de energia vendidade 955 megawatts médios (MWm). Esse é o maior índice mensal registadopela empresa desde a sua criação, em2001. O recorde anterior, de 904megawatts-médios, foi em Maio de 2006.O mérito foi da nova equipa comercial daEnertrade e deve-se a um rigoroso planea-mento estratégico, que juntamente comoutras áreas do Grupo Energias do Brasil,procura agregar produtos e serviços à ven-da de energia. “Buscamos maximizar aeconomia do cliente num mercado em quea economia não é feita à base de preço, esim em função dos serviços agregados”,disse Renato Volponi, director decomercialização e risco da Enertrade.

Carros inteligentes nas distribuidoras da Energias do Brasil

Direção Inteligente é o nome do programacriado pela Enersul, no Mato Grosso do Sul,empresa distribuidora da Energias doBrasil, para promover uma condução segura e amiga do ambiente, economizan-do combustível. A iniciativa está a serimplementada, simultaneamente, naEnersul e na Escelsa, no Espírito Santo, e vai chegar, também, em breve, à Bandeirante, em São Paulo.Nas três empresas, o motorista vai passar a contar com um computador de bordo quevai monitorar, durante as viagens, parâme-tros de normas de segurança e economia. Os sensores de monitoramento registam aidentificação do funcionário, a alta veloci-dade, a travagem brusca e o motor ocioso.Nos dois primeiros meses do projeto, a supervisão de transportes vai analisar os dados para estruturar o sistema. Os colaboradores vão passar a receber,junto com o seu pagamento, um boletimcom uma nota de avaliação e a descriçãodas infrações cometidas naquele mês. As faltas cometidas vão gerar descontos na pontuação de cada um. De três em trêsmeses, a Enersul analisará as pontuações e fará uma média. Os colaboradores quesomarem 60 pontos ou menos, passarãopor medidas educativas.

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Relatório Anual da Energias do Brasil premiado

Conhece o Mano R e o Mano H? A Energias do Brasil reforçou a equipa de banda de desenhada (bd) com dois novos personagens, especialmente criados para representar o departamento de Recursos Humanos nas publicações internas. São eles o Mano R e o Mano H. O nome foi inspirado na gíria carioca “mano”para se referir a irmão e a ideia partiu de Ana Nogueira, gerente decomunicação da holding. Já os desenhos são criação do designer criativo Alexandre Taricano, responsável por todas as ilustrações douniverso de bd do Grupo, no Brasil. “Quisemos aproximar o colaboradorda empresa, trabalhando as siglas dos Recursos Humanos, levando-ospara o universo familiar de quem trabalha na empresa”, diz Taricano. Os dois bonecos animados são mestres em dicas de bem-estar e lazer e são os mensageiros das informações de RH. O truque do sucesso da dupla, é cumplicidade e sorriso!

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Reflexos da mesma energia

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O “Vanguarda Gente” invadiu com vários espelhos, o mês passado, as entradas e os elevadores dos edifíciosdas empresas do Grupo Energias do Brasil. Neles a pergunta: “Sabe de ondevem a nossa energia?” Resposta: “Você está olhando para ela”! A iniciativa joga com o reflexo individual e a ideia retrata a reflexãoproposta pela ação, ou seja que a “nossa energia tem a sua cara”, conforme se lê num dos painéis. “Não se trata de um projecto, mas deuma filosofia de trabalho direcionadapara as pessoas”, realça António Martinsda Costa, director-presidente do Grupo. "O Vanguarda Gente” faz parte dapirâmide do Projeto Vanguarda e é umaforte aposta de investimento no capitalhumano das empresas do Grupo", realçaEzequiel Tavares, responsável pela Gestão do Capital Humano, e que vai terainda mais novidades nos próximos meses.

O Gabinete de Administração de Riscos Seguráveisda EDP Valor contratou um seguro de viagem coma seguradora AIG Europe, para todos oscolaboradores do Grupo EDP residentes emPortugal, que, a partir de agora, poderão contarcom uma cobertura completa de assistência nassuas deslocações ao estrangeiro. O AIG Mission,garante como coberturas principais, despesasmédicas, responsabilidade civil pessoal, perda,furto ou roubo de bagagem e assistência, comamplas garantias em repatriamento, transportepara um centro médico, regresso antecipado eacompanhamento da pessoa segura hospitalizada,entre outras vantagens. Antes de fazer o chek-inconfira se leva os números de telefone dacompanhia de assistência International SOS(+34915724363) e da apólice (02070350) e façauma óptima viagem.

Viagens mais seguras Em nome do ventoA EDP celebrou um acordo com a GE Energy, para fornecer turbinas eólicas com umacapacidade total de 500 megawatts paraprojectos eólicos que serão desenvolvidos pela EDP, em 2008 e 2009, na Europa e nos Estados Unidos. Assim, a GE irá fornecer à Neo Energia 80turbinas eólicas 2.5xl para novos projectoseólicos na Europa e 201 turbinas eólicas de 1,5MW à Horizon Wind Energy para projectos nosEstados Unidos. Para António Mexia, “este acordocom a GE é muito bem recebido, uma vez quequase completa a necessidade da EDP deaerogeradores até 2009 (mais de 90%), o que é particularmente importante em termos decredibilidade na execução do pipeline da EDP,devido à presente disparidade entre oferta eprocura no mercado de aerogeradores”.

O grupo 2 da central térmica de Soto de Ribera faz 40 anos desde a sua entrada em funcionamento; foi no dia 28 de Setembro de 1967que começou a “rodar”. Quatro décadas depois, esta instalação já registou um totalde 247.227 horas, traduzidas numa produção de 51.837GWh e um consumo de 24,04 toneladas métricas de carvão. Valores estes, que superamlargamente as expectativas iniciais do projecto,que no momento que entrou em serviçoconverteu-se na central de maior potência emelhor rendimento do parque nacional decarvão, com 254 MW de potência.No momento da sua entrada em operação,este grupo gerou um salto tecnológicofundamental no panorama energéticonacional, já que a sua elevada potênciaadicionou características de ciclo e controlo aogrupo 1 da Central, entrado em serviço em 1962.Também constituiu um notável desafio para aequipa que se encarregou da sua exploração, e aentrada em funcionamento foi logo à partida totalmentesatisfatória. Ao longo dos seus quarenta anos de história, ocomportamento de Soto tem sido excelente. O grupo 2 de Soto de

Ribera funcionou de maneira intensiva até 1984, ano em que se deu a redução, pela entrada em serviço do grupo 3, embora a suaactividade tenha voltado a intensificar-se, a partir de 1999, com a

introdução da liberalização da geração. No ano passadoregistou os valores mais elevados de funcionamento

do país: operou um total de 7.536 horas – quase500 a mais da média espanhola - e registou umadisponibilidade de 98,4%. Com estes índices,coloca-se acima de grupos de carvão maismodernos e de maior potência. Estaprodução conseguiu-se com a introdução, ao longo dos últimos anos, de numerosasmelhorias tecnológicas. Todas elas também fizeram com que Soto 2mantenha níveis satisfatórios e esteja abaixodo exigido pela normativa referente aoimpacto do meio ambiente. O Grupo prevê que

o encerramento seja em finais de 2012 quandotiver alcançado as 20 mil horas de funcionamento,

já que em função das horas acumuladas, Soto 2 cingiu-se ao estabelecido na revisão da Directiva de Grandes

Instalações de Combustão, que limita o funcionamento dos gruposmais antigos a este número de horas, a partir de 2008.

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Mais energia do ventoem Castela e LeãoA Neo Energía obteve licença parainstalar 100 novos MW eólicos naComunidade Autónoma de Castela e Leão, repartidos em quatro parquesdiferentes. Três destes novos projectosrealizaram-se na província de Burgos, e o outro em Soria. O parque eólico deCerros de Radona será o que terá maispotência instalada, fixada em 40 MW, e contará com 16 aerogeradores de 2,5 MW de potência unitária. Prevê-se que o primeiro estejaoperacional e se ligue à rede emDezembro de 2008, e que o Parque eólicode Leão comece a funcionar no primeirotrimestre de 2010. O parque eólico deQuintanilla terá uma potência totalinstalada de 20 MW; o de Perdiguera, de 22 MW; e o de Valdelugo, de 18 MW. Os aerogeradores utilizados nestes três parques serão de 2 MW. Estes novos 100 MW eólicos em Castela e Leão somam-se aos 286 MW que a Neo Energía já tem em operação desdeAgosto nesta comunidade autónoma, e aos 102 MW que estão em construção. Além destes, a empresa tem actualmenteem promoção outros 230 MW emdiferentes estados.

Soto de Ribera: quatro décadas de gigawatts

edp eficiente

os muitos caminhos da eficiênciacircuito fechado

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O Programa ECO – programa integrado de inicia-tivas que visa mobilizar e ajudar os consumido-res na adopção de comportamentos energetica-mente mais eficientes, passando da consciênciaà acção tornando o sector eléctrico e o País maiseficientes – que envolve um conjunto de medi-das do Plano para a Promoção da Eficiência no

Consumo (PPEC) promovido pela ERSE e no quala EDP se juntou, tem vindo a dar frutos. Aquando do lançamento do ECO, a nossa empre-sa divulgou uma iniciativa especial que teria, sobrodas, um impacto significativo no público. Oenergy bus, passou de projecto a realidade e apartir deste mês poderá apanhá-lo no Marquês

de Pombal, em Lisboa, com destino à eficiência. Durante dois anos o autocarro estará em 40 des-tinos para ir ao encontro de cidadãos, escolas eeventos, como equipamento de informação esensibilização. Uma iniciativa da EDP com os par-ceiros IST e TerraSystemics, aprovada pela ERSE.Uma viagem que mudará muitas mentalidades.

À BOLEIA DA EFICIÊNCIA

oiça e mude comportamentos

No sentido da sensibilização para aurgente mudança de comportamentos,para que todos possam contribuir paraa melhoria do ambiente, a Rádio eTelevisão de Portugal, através daAntena Um, em parceria com a EDP e a Quercus, instituições que assumemcompromissos de DesenvolvimentoSustentável, iniciaram em Setembrouma rubrica denominada “Um Minutopela Terra” que deverá ouvir todos osdias. Durante um minuto - às 05.30h,8.58h e 14.30h – são apresentadosconselhos muito práticos e simples

sobre as inúmeras contribuições que cada cidadão e/ou cada famíliapode dar para melhorar o ambiente,predominantemente na área daracionalização da energia e eficiênciaenergética, mas também noutras áreas como a água, o ar, os resíduos, o ruído ou a conservação da natureza. A apresentação de cada um dosconselhos está a cabo de Inês Pereira ou Francisco Ferreira, da Quercus.São cinco minutos por semana quepoderão valer-lhe muitas horas bempassadas, com qualidade, no futuro.

sintonize

A EDP5D, em parceria com a Worten lançou umacampanha no início deste mês que visa promover,o consumo consciente (e eficiente) de energia.A constante preocupação da nossa empresa pelapromoção da eficiência energética e a alteraçãode comportamentos na sociedade, está naagenda diária do nosso Grupo.Agora na compra de um frigorífico ou combinadode qualquer marca, de classe energética A ou superior A, receberá uma oferta de umdesconto de 35 euros. Mais um exemplo de como incentivar os clientes a poupar e a reduzir o consumo de energia. “Seja eficiente. Poupe Energia!” é o lema dacampanha EDP5D, a qual terá lugar em todas aslojas Worten. Uma parceria exemplar – da EDP5De da Worten – para alertar o público para anecessidade de redução do consumo de energia.

Compre um frigorífico, ganhe duplamente

Realizou-se, a 22 de Setembro, o “EDP Eco Challenge 2007”, um ensaio edemonstração de veículos híbridos, eléctricos e solares, que constituemuma verdadeira alternativa ecológica para as deslocações urbanas, patro-cinado pela EDP. Uma realidade desejada para um futuro mais sustentá-

vel. Tendo em conta que o automóvel é dos grandes responsáveis peloacréscimo de emissões de CO2 para a atmosfera, sobretudo nas grandescidades, a utilização deste tipo de veículos é uma boa opção para quemquer ajudar a controlar o aquecimento global do planeta, sem prescin-dir do conforto do seu automóvel.Uma iniciativa que se fez sentir no âmbito do Dia Europeu Sem Carros,integrado na Semana Europeia da Mobilidade, envolvendo cerca de 120participantes num passeio pela cidade, com partida e destino final noMuseu da Electricidade.Os automóveis híbridos presentes no “EDP Eco Challenge 2007”, redu-zem em mais de 30% as emissões de CO2, designadamente, o ToyotaPrius, lançado já há 10 anos e com mais de 1 milhão de unidades em cir-culação no planeta; o Lexus Hybrid, em que a componente potência e pra-zer de utilização não são comprometidos face aos veículos de motoresconvencionais; e o Honda IMA com soluções alternativas de locomoção.Os modelos eléctricos e solares, de poluição zero e distribuídos em Portugal pela Eco Move (que incluem a maxi scooter Vectrix e uma vasta gama da marca Melex), foram apresentados nas configurações deduas e quatro rodas, propondo novas alternativas de locomoção.Com esta iniciativa, a EDP tem uma clara noção do papel que é chamadaa desempenhar na sociedade, rumo à sustentabilidade.

Um desafio a seguir no futuro

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circuito fechadoos muitos caminhos da eficiência

edp on 05 - ar e agua

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