edição 21

Diagnóstico | mai/jun 2013 03

a Revista dos LídeRes da saúde do bRasiL

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Nº

21 |

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N 2

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Impresso Especial9912247598/2009-DR/BA

CRIARMED

Até 2035, UM QUARtO DOS BRItÂNICOS tERÁ MAIS DE 65 ANOS DE IDADE

Como o envelhecimento da população e a elevação dos custos com saúde têm obrigado o governo britânico a implementar reformas em um sistema que já foi referência para o mundo

Diagnóstico | mai/jun 201304

SUMÁRIO

08 ENTREVISTAThomas DolanExecutivo faz um balanço dos 22 anos em que ficou à frente do Colégio Americano de Líderes de Healthcare (Ache)

22 ENSAIOFrancisco BalestrinPresidente da Anahp: por uma nova fórmula para a precificação dos serviços no setor médico

38 ESPECIALVisões da AméricaJosé Henrique do Prado Fay, do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, aborda o desafio de transformar excelência em conhecimento

40 ARTIGOMarco DelazzoEm tempos de importação de médicos, anestesiologista italiano narra sua experiência trabalhando no Brasil

27 ARTIGOEduardo NajjarA gestão familiar deve separar os interesses da empresa do bem-estar dos parentes

14 PRÁTICA MÉDICASaúde PúblicaComo a gestão de uma montadora pode levar os hospitais a corrigirem erros na hora em que eles acontecem

30 GESTÃO PÚBLICAReino UnidoExemplo mundial de serviço público, o sistema britânico de saúde debate a participação do setor privado

37 ARTIGOMaisa DomenechDisciplina, boa comunicação e trabalho em equipe são fundamentais para garantir a segurança dos pacientes

62 MERCADODesign HospitalarO Center For HealthCare Design (CHD) traz as referências que tornaram o design parte intrínseca no processo de cura

70 ISRAELMercado InternacionalPaís vendeu US$ 70 milhões em produtos médicos ao Brasil, em 2012, e tem planos ambiciosos para o mercado local

67 ARTIGOPaulo LopesHeadhunter escreve sobre o desafio de capacitar os líderes a assumirem o papel de gestores da empresa

54hOSpItAl ItAlIANO DE BUENOS AIRES

45 ENTREVISTASílvio LabanCoordenador do MBA de Gestão em Saúde do Insper fala sobre os planos de replicar no Brasil o modelo de Harvard e Yale

24 ENTREVISTARoberto D’ÁvilaPresidente do CFM diz que entidade quer contribuir para o debate sobre não conformidade no país

50 CARO GESTOROsvino SouzaEspecialista explica como a meritocracia pode ajudar a manter bons profissionais nos quadros da instituição

30pRIMEIRO-MINIStRO BRItÂNICO DAvID CAMERON: mudanças no prestigioso NhS

08Divulgação/ACHE

Divulgação/HIBA

Paul Toeman

64 ACERVOArquiteturaComo a exposição da história de um hospital em seus corredores pode orgulhar funcionários e ajudar na cura de pacientes

58 BOAS PRÁTICASSustentabilidadeA London Business School mostra quatro lições para implementar uma nova cultura em seu hospital

60 EMPREENDEDORISMOBionexoMaurício Barbosa mostra como levou um desacreditado negócio de compras on line a faturar R$ 4 bilhões

74 RESENHANegóciosSonho Grande narra a jornada de sucesso de Jorge Lemann e seus sócios até a criação da maior cervejaria do mundo

79 BENCHMARKINGSaúde BahiaA coroação dos destaques do setor de saúde no maior mercado do Nordeste do Brasil

08

54 ARGENTINAItaliano de Buenos AiresInaugurado há 156 anos por imigrantes, em meio à guerra pela independência, o HIBA é o mais popular hospital do país

thOMAS DOlAN, pRESIDENtE DO AChE

O debate que vem dominando as discussões em torno da saúde pública brasileira não poderia ser mais oportuno. Afinal, para onde se olha nas ruas desse país há um sentimento de que não seremos mais os mesmos depois de 2013. De protestos contra a Copa – passando pela melhoria da educação e o fim da corrup-ção – a cartazes pedindo mais respeito com a coisa pública, a nova ordem sugere que o país pode viver, finalmente, uma fase

de transformação a partir das ruas. Houve registro de descontentamento com a saúde, como não poderia deixar de ser. Mas a imagem de médicos envergando seus jalecos e portando faixas em prol de uma saúde universal, gratuita e de qualidade foi emble-mática. O país merecia essa manifestação. Os médicos – que em suas autoanálises sempre se julgaram pouco unidos – também.

Claro que a motivação foi, em um primeiro momento, intimista. Afinal, a estru-tura da saúde pública brasileira sempre foi precária. E isso nunca levou médicos às ruas – ou pelo menos na proporção em que se viu. O anúncio da entrada de colegas estrangeiros e as mudanças no ensino médico sugeridas pelo governo, sim. No fim, a insatisfação foi, em parte, legítima. Assim como a posição do governo em permitir que profissionais qualificados, dispostos a trabalhar nos rincões do Brasil, possam assim o fazer. É preciso critério. Mas o Revalida já se provou eficaz sob esse aspecto.

Falta estrutura para o exercício da profissão de médico. E isso é obvio. Uma ques-tão que não vai ser resolvida da noite para o dia. Faltam recursos também, por mais bem gerenciados que sejam e imunes à corrupção. Há, contudo, urgência em levar saúde para os rincões desse país, onde faltam médicos – mesmo onde há estrutura. E salários de mais de US$ 10 mil em vagas que não são preenchidas.

A proposta do governo é um paliativo perigoso, por outro lado. Pode levar a crer, com o tempo, que o problema foi resolvido. Para o professor Adib Jatene, o protesto dos médicos contra as mudanças no ensino médico é improdutivo. Em sua opinião, as faculdades de medicina do Brasil se resumem a formar candidatos à residência médi-ca, o que estimularia a especialização precoce. “Precisamos formar um médico capaz de atender à população sem usar a alta tecnologia”, defende o catedrático, que põe na “obsessão pela especialização” parte da culpa do desinteresse de seus colegas em atuar fora dos grandes centros. O governo acha que obrigar o médico a atuar no SUS, antes de formado, vai ajudar o profissional a conhecer a saúde brasileira e aprender com ela. Algo de que o Conselho Federal de Medicina (CFM), com uma certa razão, discorda.

A criação de uma carreira nos moldes da magistratura para médicos chegou a ser sugerida. O profissional conviveria, entretanto, não somente com o bônus da carreira (um excelente salário e estabilidade), mas com o ônus (não ter outro emprego, não possuir negócios na área de saúde, ter dedicação exclusiva etc.) – como ponderou o ministro da Saúde, Alexandre Padilha.

Enquanto o debate ajuda a construir uma saúde fincada em bases duradouras e à altura de um país campeão de impostos, que tal ministrar um remédio que alivie a dor de brasileiros que nunca viram um médico na vida?

Alguém se habilita?

O governo tem razão.

Os médicos também

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Tratamento de Imagens Roberto Abreu

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Realização

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Finalmente alguém teve a coragem de falar sobre algo que todo mundo sabe que existe, que está em todo lugar, mas que não tem a atenção que merece. A matéria sobre fraudes no sistema de saúde é apenas a ponta de um iceberg.M.R, São Paulo-SP

CapaFraudeNão é preciso ser um expert em medicina para descobrir que uma segunda opinião feita pelo Albert Einstein em que 60% das cirurgias não deveriam ser feitas representa números para lá de preocu-pantes. Com toda margem de erro que esse estudo tenha, em qualquer país sério o assunto deveria ser tratado como caso de polícia. Marcos Afif, São Paulo-SP

Muito corajosa a iniciativa dessa publicação em tirar do subterrâneo temas tão graves sobre a saúde brasileira. Ago-ra sei porque colegas meus atingiram níveis de enrique-cimento tão rápido, “vivendo apenas de cirurgia”. É uma vergonha.Marina R., Campinas-SP

Todos sabem que a relação entre médicos, hospitais e fontes pagadoras sempre foi marcada pelo litígio e ações mútuas de desconfiança e pouco apreço. Não seria es-pantoso dizer, diante do que foi lido, que não há nenhum mocinho nem bandido nessa história.Olavo C. Dias,

Belo Horizonte-MG

Parabéns à equipe da Diag-nóstico pela brilhante contri-buição àqueles que lutam por uma saúde mais ética e em prol dos interesses de uma maioria. Infelizmente, a práti-ca de cirurgias desnecessárias é uma realidade mundial.Venceslau Shiper, Curitiba-PR

Ficou muito claro que a revista defendeu os interesses da Bradesco Seguros em sua matéria de capa. Lamentável.T.B., Ribeirão Preto-SP

O Hospital Israelita Albert Einstein vai sair fortalecido desse episódio, ao contrário dos que tramaram contra a índole desse que é um patri-mônio de todos os brasileiros. Seu corpo clínico e diretivo prestou um enorme serviços à sociedade ao revelar a que ponto chegou a ganância de (falsos) médicos movidos apenas pelo objetivo de ganhar dinheiro. Parabéns a Claudio Lottenberg e equipe.Ashira M., São Paulo-SP

EntrevistaFranz kniepsSe os alemães, que sempre foram exemplo de rigor e disciplina para o mundo, estão “economizando centavos” para manter

saudável o seu sistema de saúde, imagine o que ainda precisa ser feito no Brasil. É importante construir a nossa história, mas sem abrir mão de copiar e/ou adaptar experiências bem sucedidas mundo afora. Aliás, como fazem os alemães.Maurício Cogut, Curitiba-PR

Congratulações aos editores por presentear seus leitores com mais uma grande entrevista. Senhor Franz bem poderia ser o ministro da saúde desse país, sedento por comprometimento e disciplina.Carlos Aleluia, Recife-PE

EntrevistamaurO nunesInspiradora, senão comovente a entrevista com o senhor Mauro Nunes, presidente da organização Médicos Sem Fronteiras. Enquanto se dis-cute que médicos brasileiros se recusam a ir para o interior do Brasil para ganhar até R$ 20 mil por falta de estrutura, nos deparamos com o exem-plo de profissionais dispostos a ir literalmente para a guerra em troca do retorno do dever cumprido. Ana Maria Serafim,

Brasília-DF

PolíticalegislaçãOA reportagem publicada por esse talentoso periódico sobre os bastidores da política em Brasília e suas repercussões na saúde dos brasileiros foi quase profética. Afinal, ficou claro no texto que somente a pressão popular pode mexer com o coração do poder em nosso país. As manifestações que eclodiram no país nas últimas semanas ratificaram ainda mais essa certeza.Pedro A. de Lima,

São Paulo-SP

A reportagem nos dá uma in-feliz certeza: a de que a saúde nesse país não é prioridade, assim como a educação e a segurança. Já o futebol...Leandro Amoedo, Goiânia-GO

ERRATAO mOdelO Fanem de gestãOAo contrário do que foi publicado na edição 20 da Diagnóstico, os investimen-tos realizados pela Fanem em P&D são de 6 a 8%. A quarta geração de herdeiras está representada na gestão atual da empresa por Karin Schmidt que exerce o cargo de Diretora Administrativa e Presidente do Conselho.


Em mais de duas décadas à frente do ACHE (Colégio Americano de Executivos de Saúde – mais importante organização de gestão em saúde do mundo), o americano Thomas Dolan conseguiu duas grandes conquistas. Uma foi dobrar o número de associados da entidade, especializada na formação acadêmica e pro-

fissional de administradores hospitalares. “Focamos em cinco áreas no ACHE: conhecimento, adesão, progressão na carreira, liderança e serviço de excelência”, sintetiza Dolan. Outro êxito – e certamente o de maior envergadura – foi o aumento, durante sua gestão, da participação de mulheres e negros nos cargos exe-cutivos da saúde privada americana. “Quando me tornei presi-dente e CEO da instituição, em 1991, apenas 23% dos membros do ACHE eram do sexo feminino, e 5%, de minorias étnicas”, salienta o executivo. “Hoje, 41% dos nossos integrantes são mu-lheres, e 17% do nosso quadro é composto por negros e latinos”. Com sede em Chicago, o ACHE é uma organização de 80 anos de idade, com uma nobre missão: fazer com que seus membros

tenham excelência em gestão de saúde. A entidade – que possui mais 44 mil membros individuais – administra um orçamento próprio de mais de US$ 28 milhões por ano e já ajudou a ca-pacitar gestores para alguns dos maiores serviços de saúde dos EUA. À frente da organização há exatos 22 anos – o executivo encerrou seu mandato no final de maio –, Dolan acredita que a longevidade (incomum) no poder foi fruto de sorte e do apoio de seus pares. Alçado a presidente emérito do ACHE, ele vai passar a se dedicar exclusivamente à presidência da Federação Internacional de Hospitais (IHF, na sigla em inglês), cargo que acumulava desde 2011.

Em entrevista à Diagnóstico, o dirigente, que é graduado em administração pela Loyola University de Chicago e possui doutorado em administração hospitalar pela University of Iowa, faz um balanço de sua gestão, admite que os executivos também são culpados pela crise na saúde americana e revela, em tom consolador, o principal consenso de um mercado cada vez mais em ebulição: “Em todas as nações, os sistemas de saúde enfren-tam os mesmos três desafios: acesso, qualidade e custo”.

‘precisamos de mais mulheres na gestão’Gilson JorGe

ENTREVISTATHOMAS DOLAN


Fotos: Divulgação/ACHE

ção da internet e temos um significante número de recursos disponíveis para nossos membros em nosso site. Tam-bém criamos o Centro de Recursos para a Carreira do Executivo de Saúde, que tem sido de inestimável ajuda durante os períodos de transição de carreira, es-pecialmente com os bancos de empre-gos e de currículos. Finalmente, através da criação de 81 capítulos locais nos Estados Unidos, no Canadá e no Méxi-co, temos sido capazes de proporcionar eventos de educação e networking para os nossos membros nas proximidades de suas casas.

Diagnóstico – A declaração de visão do ACHE é: “Ser a principal sociedade profissional para executivos de saúde dedicados a melhorar a prestação de cuidados de saúde”. O senhor foi bem sucedido em alcançar esta visão? Dolan – A declaração de visão é uma as-piração atemporal que nunca é, de fato, completamente alcançada. Focamos em cinco áreas no ACHE: adesão, conheci-mento, progressão na carreira, liderança e serviço de excelência. Temos aumen-tado e melhorado significativamente nossas ofertas educativas em níveis local e nacional e expandimos nossos impressos e publicações digitais. Na área de excelência em liderança, temos aplicado rigorosamente nosso código de ética e temos sido pró-ativos no forneci-mento de recursos éticos para os nossos membros. Fornecemos também opor-tunidades de liderança para os nossos integrantes, em níveis local e nacional. Mas não consegui realizar todas as coi-sas. Gostaria de ter visto mais de nossos membros conseguirem a certificação em gestão de saúde, através da credencial do Fellow of the American College of Healthcare Executives (FACHE). Tam-bém gostaria de ter dado mais impulso a nossos esforços em diversidade e in-clusão para que tivessem avançado mais rapidamente.

além de recursos para apoiar os indivíduos a

contribuir para o

sucesso da empresa,

as organizações devem

estabelecer

filosofias, políticas e

procedimentos para

garantir a igualdade de

acesso a oportunidades

Diagnóstico – Seu mandato à frente do ACHE foi marcado pelo esforço em fomentar a liderança entre mulheres e negros americanos. Qual a atual reali-dade dessas minorias no mundo dos negócios da saúde nos EUA?Dolan – Quando me tornei presidente e CEO da instituição, em 1991, ape-nas 23% do membros do ACHE eram mulheres, e 5% eram de minorias étni-cas. Hoje, 41% dos membros são mu-lheres, e as minorias étnicas são 17%. Então, fizemos progressos nos últimos 22 anos, mas precisamos aprofundá-los no futuro. Além disso, apenas 25% dos CEOs de hospitais nos Estados Unidos são mulheres, e 14% dos executivos se-niores são de minorias étnicas. Precisa-mos continuar nossos esforços para que ambos os grupos avancem.

Diagnóstico – O senhor costuma de-clarar que uma sociedade multicul-tural demanda uma liderança multi-cultural. Como podemos atingir isso? Dolan – Há uma série de coisas que precisamos fazer para alcançar este objetivo. Primeiro, precisamos ter cer-teza de que atraímos uma diversidade de indivíduos em nossos programas de formação em gestão de saúde. Precisa-mos ter certeza de que não recrutamos pessoal nas mesmas fontes antigas que

Revista Diagnóstico – O senhor levou 22 anos à frente do ACHE. Não se trata de um contrassenso em um mercado no qual os ciclos de gestão são cada vez mais curtos?Thomas Dolan – Não é sequer comum atualmente nos Estados Unidos. Por sorte, construí boas relações com os líderes eleitos, os membros e o pesso-al com quem trabalhei e pude servi-los por um período mais extenso. No futu-ro, imagino que o mandato de CEO da associação dure algo entre sete e dez anos.

Diagnóstico – Nas duas décadas em que o senhor esteve à frente do ACHE, o número de instituições associadas aumentou de 21 mil para 44,6 mil. A que o senhor atribui esse crescimento? Dolan – Manter o membro sempre à frente, no centro da instituição, e con-tinuamente tentar agregar valor a ele. Durante esse período, aumentamos constantemente a qualidade de nosso programa de credenciamento, progra-mas educacionais e publicações. Além disso, fomos um dos pioneiros na ado-

thOMAS DOlAN, pRESIDENtE DO AChE (COlégIO AMERICANO DE ExECUtIvOS DE SAúDE), CONSIDERADO A MAIS IMpORtANtE ORgANIzAçãO DE gEStãO EM SAúDE DO MUNDO



proporcionaram uma força de trabalho homogênea e ampliar nossos esforços de recrutamento entre diversas popula-ções. Uma vez que tenhamos recruta-do indivíduos diversos para as nossas organizações, precisamos assegurar que vamos treinar todos para que haja inclusão. As organizações devem es-tabelecer filosofias, políticas e proce-dimentos para garantir a igualdade de acesso a oportunidades e recursos para apoiar os indivíduos a contribuir para o sucesso da organização. Finalmente, devemos ter certeza de que indivíduos diversos avancem dentro da organiza-ção. É por isso que o ACHE inaugurou um programa de diversidade executiva para ajudar diretores de diferentes per-fis a se tornarem vice-presidentes, e os vice-presidentes a se tornarem direto-res de operação e diretores executivos.

Diagnóstico – O senhor afirmou que é mais barato fornecer serviços médi-cos de boa qualidade do que serviços ruins. Pode explicar melhor? Dolan – Além de criar dores desne-cessárias, sofrimento e, por vezes, até mesmo a morte, os erros precisam ser corrigidos. E isso sempre custa mais di-nheiro. Assim, é muito mais econômico fazer corretamente da primeira vez, ao

invés de uma segunda ou mesmo uma terceira vez.

Diagnóstico – O senhor acredita que o ACHE poderia ter uma contribuição in-ternacional mais relevante para o se-tor? Como gestores de países como o Brasil podem partilhar o conhecimen-to produzido pela instituição?Dolan – Embora eu ache que muitos de nossos programas e publicações educacionais são internacionalmente relevantes, dada a natureza única do sistema de saúde dos EUA, os gestores internacionais têm de escolher o que é interessante para os seus sistemas de saúde. Embora a língua seja uma bar-

[para ser um empreendedor de sucesso], além de

se ter o conhecimento

do negócio, é preciso

ter o ímpeto e a

personalidade para

criar, gerenciar e

assumir o risco de

uma empresa – algo

que, creio, não pode

ser ensinado


reira, pois todo o nosso material está em inglês, damos as boas vindas aos nossos colegas internacionais – temos mais de 600 membros fora dos Estados Unidos. Eu os incentivo a olhar o nosso site (www.ache.org) e, eventualmente, usufruir do que temos a oferecer ao res-to do mundo.

Diagnóstico – Os executivos da saúde nos Estados Unidos são, de alguma forma, responsáveis pela crise no se-tor?Dolan – Muitas partes são culpáveis pelo estado das coisas no sistema de assistência médica americano. Por exemplo, os nossos custos são muito

Há uma regra

universal de que os médicos

nunca deveriam

permitir que os seus

interesses pessoais

influenciassem o

diagnóstico. Por

exemplo, utilizar

excessivamente os

exames por imagem

apenas porque

eles possuem o

equipamento

altos por diferentes razões. Primeiro, oferecemos uma grande quantidade de cuidados desnecessários. Segundo, te-mos uma ineficiência administrativa e na prestação dos serviços que precisa ser abordada. Terceiro, os custos de nossos dispositivos médicos e farma-cêuticos são altos porque pagamos um valor desproporcional pelos custos de inovação em relação ao resto do mun-do. Quarto, os provedores de assistên-cia médica, incluindo os executivos do setor, são melhor remunerados nos Es-tados Unidos do que em qualquer outro país. Finalmente, práticas ruins dos pa-cientes, como alimentação excessiva, estilo de vida sedentário e tabagismo, inflam os nossos custos de assistência médica. Diagnóstico – No Brasil, há uma visão de que os médicos não deveriam mis-turar a carreira profissional com os negócios. Essa é uma regra universal?Dolan – Se por um lado a prestação de assistência médica é, ao mesmo tempo, uma vocação e um negócio, há uma re-gra universal de que os médicos nunca deveriam permitir que os seus interes-ses financeiros pessoais influenciassem

ENCONtRO DE ExECUtIvOS DO AChE, QUE tEM SEDE EM ChICAgO – MEIO-OEStE AMERICANO: 44 mil associados nos EUA e orçamento anual de US$ 28 milhões


o diagnóstico no tratamento de seus pacientes. Por exemplo, os médicos precisam ser cuidadosos para não uti-lizar excessivamente o diagnóstico por imagem apenas porque eles possuem o equipamento.

Diagnóstico – Críticos das escolas de negócios dizem que a abordagem dos cursos nessas instituições é muito te-órica, e que eles não levam em conta as realidades e a cultura de cada mer-cado específico. O que o senhor acha? Dolan – Nos Estados Unidos, as empre-sas e os programas de gestão de saúde estão fazendo um esforço conjunto para trazer o mundo real até a sala de aula. Como uma sociedade profissional, o ACHE defende o uso de gestores de saúde como palestrantes convidados, e que os alunos realizem projetos nas or-ganizações de saúde através de estágios e bolsas de estudo.

Diagnóstico – É possível ensinar al-guém a ser empreendedor?Dolan – Duas coisas são necessárias a um empreendedor de sucesso. Em pri-meiro lugar, é preciso ter o ímpeto, a iniciativa e a personalidade para criar, gerenciar e assumir o risco de uma em-presa. Não acredito que isso pode ser ensinado. O segundo traço essencial – ter o conhecimento do negócio e as habilidades necessárias – pode, sim, ser ensinado. Tanto a personalidade empre-endedora quanto a ideia de se ter habili-dades de negócios são necessárias para ser um empreendedor de sucesso.

Diagnóstico – Como está a implemen-tação do Affordable Care Act – conhe-cido como “Obamacare” – nos Estados Unidos?Dolan – O Affordable Care Act irá ex-pandir o seguro de saúde para mais de 30 milhões de pessoas nos Estados Uni-


pARA DOlAN, A CRISE DA SAúDE AMERICANA tEM vÁRIOS CUlpADOS, DA INEFICIÊNCIA DA gEStãO AOS CUStOS DESMEDIDOS DO SIStEMA E Até MESMO OS hÁBItOS DE vIDA pOUCO SAUDÁvEIS DA pOpUlAçãO AMERICANA: abaixo, protestos contra o “Obamacare”

Shutterstock


há dúvidas de que podemos e devemos reduzir custos. Um estudo recente da Thomson Reuters mostrou que pode-riam ser evitados desperdícios anuais de US$ 700 bilhões no sistema de saú-de dos Estados Unidos. Quarenta por cento deste valor é atribuído à presta-ção de cuidados injustificáveis. Além disso, 17% dos desperdícios podem ser atribuídos a ineficiências administrati-vas, e 12%, às ineficiências dos prove-dores, como a não utilização plena dos profissionais de enfermagem e dos mé-dicos assistentes. Diagnóstico – Em sua opinião, quais são os maiores desafios para o ges-tor da saúde em termos mundiais? Dolan – Em todas as nações, os sistemas de saúde enfrentam os mesmos três de-safios: acesso, qualidade e custo. Muitís-simas pessoas em todo o mundo não têm acesso aos serviços de saúde de que ne-cessitam para levar uma vida feliz e pro-dutiva. Mesmo quando os serviços de saúde estão disponíveis, a segurança do paciente e a qualidade do atendimento, por vezes, não são tão boas quanto po-deriam ser. Finalmente, em muitos paí-ses, como nos Estados Unidos, os custos de saúde são muito elevados. Eles estão consumindo recursos que não podem ser gastos em educação, habitação e outros serviços que têm tanto ou mais impacto sobre o estado de saúde.

Diagnóstico – Durante sua carreira, o senhor se envolveu tanto com o ACHE quanto com a Federação Internacio-nal de Hospitais. Como descreveria a sua experiência em ambas as organi-zações?Dolan – A experiência é muito diferen-te e por um número de razões. O ACHE é uma organização de 80 anos de idade, com a missão de fazer com que os seus membros tenham excelência em gestão de saúde. Ele desempenha a sua missão principalmente através de credencia-mento, ações educativas, publicitárias e programas de progressão na carreira. Além disso, o ACHE tem mais de 44 mil membros individuais, uma equipe de 100 pessoas e um orçamento de mais de US$ 28 milhões. Tive o privilégio de servir como o seu CEO por 22 anos. A Federação Internacional de Hospitais é realmente mais velha, foi formada em 1929. Houve um hiato durante a Segun-

da Guerra Mundial e renasceu em 1947. Os membros plenos da IHF são asso-ciações hospitalares nacionais e minis-térios da saúde. Como afirmei anterior-mente, a IHF serve como o organismo mundial para hospitais e organizações de saúde, desenvolvimento e manu-tenção de um espírito de cooperação e comunicação entre eles, com o objetivo principal de melhorar a saúde da socie-dade. A organização tem uma equipe e um orçamento muito menores, mas tem um impacto internacional notável, atra-vés das suas atividades de ensino e de política. É um privilégio para mim ser-vir como o seu CEO há um ano e meio.

Diagnóstico – Por que um hospital bra-sileiro deveria se filiar à IHF?Dolan – Cada país, também os seus hos-pitais, pode contribuir para enfrentar os desafios de acesso, qualidade e custos. Ao aderir à IHF e participando de seus programas educacionais e publicações, hospitais ao redor do mundo podem aprender juntos e trabalhar para melho-rar o estado de saúde da sociedade.

muitíssimas

pessoas em todo o mundo não

têm acesso aos

serviços de saúde

de que necessitam.

Mesmo quando os

serviços de saúde

estão disponíveis,

a qualidade do

atendimento, por

vezes, não é tão boa

quanto poderia ser

dos e é uma peça extraordinariamente complexa da legislação. Não muito surpreendentemente, a implementação vai demandar muitos anos e o apoio do governo, dos profissionais de saúde e dos pacientes. Imagino que vai levar de cinco a 10 anos para que o programa esteja funcionando sem percalços.

Diagnóstico – A escritora americana Rosemary Gibson, autora do livro A Armadilha do Tratamento, denuncia em sua obra que o uso excessivo do sistema de saúde é um problema sério nos Estados Unidos. Como o senhor responde a isso? Dolan – Em 2011, os gastos com saú-de nos Estados Unidos atingiram US$ 2,7 trilhões, ou US$ 8.680 por pessoa. Gastos com a saúde representaram 17,9% do produto interno bruto – mui-to mais do que em qualquer outro país do mundo. Neste nível de gastos, não

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PRÁTICA MÉDICAGESTÃO

Infecções sanguíneas causam um custo humano tremen-do. De cada quatro milhões de pacientes, aproximada-mente, admitidos em unidades de tratamento intensivo (UTI) nos Estados Unidos a cada ano, 48% recebem ca-teteres interiores centrais para facilitar a ministração de medicação e/ou alimentação. Isso representa 15 milhões de cateteres/dia. Aproximadamente 200 mil pacientes

contraem infecções sanguíneas a cada ano. Essas infecções, que muitas vezes são consideradas o efeito colateral inevitável que acompanha tratamentos críticos complexos, vêm com uma mor-talidade associada de 15% a 20%. Os custos de financiamento também são consideráveis, com estimativas de US$ 3,7 mil a US$ 29 mil por infecção.

Apesar do conhecimento das orientações sobre colocação de cateteres, desenvolvido pelos centros de prevenção e controle de doenças (CDC, em sua sigla em inglês), em 2002, o Allegheny General Hospital (AGH) informou uma média de 5,1 infecções por 1.000 cateteres/dia em seu centro de tratamento intensivo (CTI) e em suas unidades de tratamento coronário. Essa taxa, ainda assim, é um pouco melhor do que a média do Sistema Na-cional de Infecção Nosocomial dos Estados Unidos (NNIS) para unidades semelhantes (5,4 por 1.000 cateteres/dia)

Ao questionar se essa taxa de complicações era aceitável, em abril de 2003, o presidente do departamento de medicina do hos-pital, em colaboração com funcionários de UTI e em parceria com a Pittsburgh Regional Health Initiative (PRHI), estabeleceu o objetivo de eliminá-las. O AGH procurou por métodos para melhorar a sua performance e descobriu exemplos poderosos dentro da indústria. Eles se deram conta de que poucas organiza-ções, como Toyota e Alcoa, têm um nível superior de operações internas. Mesmo que elas forneçam produtos e serviços simila-

res para mercados similares, em relação aos seus concorrentes, usando processos tecnológicos similares, elas atingem níveis superiores de qualidade, produtividade, eficiência, flexibilidade e segurança. Esse nível de performance é sustentado através de taxas superiores de melhorias em uma ampla gama de produtos, processos e funções.

As habilidades de melhoria dos líderes residem em como eles manejam o trabalho para revelar os problemas no momen-to em que eles ocorrem e resolvê-los assim que são revelados. Enquanto muitas organizações de saúde tentam resolver os seus problemas com uma análise retrospectiva de informações agrega-das, organizações de alta performance melhoram o seu trabalho na hora e no lugar em que ocorrem ineficiências, dificuldades e erros. Fazer isso permite que os problemas sejam resolvidos no contexto, obtendo vantagem da informação que é tácita durante a interação e que seria perdida se fosse acumulada ou relatada retrospectivamente. O resultado é uma construção contínua do processo de conhecimento e melhoria de performance.

O estudo relatado neste artigo foi elaborado para determinar se (1) a aplicação das técnicas do processo de melhoria usado pela Toyota pode ser replicada na rápida eliminação de infecções dos cateteres centrais em duas UTIs e (2) se os resultados foram sustentáveis em um período de três anos. Esse artigo representa o mais complexo e atualizado tratamento de ideias introduzido em todo o mundo. A redução das infecções sanguíneas relaciona-das aos cateteres venosos (CLABs, na sigla em inglês) foi sub-sequentemente incluída como um padrão na Campanha por 100 Mil Vidas, do Instituto para Melhorias no Healthcare (IHI, na sua sigla em inglês). A campanha excedeu a expectativa com a esti-mativa de que 122.300 vidas fossem salvas. O AGH serviu como hospital mentor para a campanha.

o Que a toyota pode ensinar À

sua eQuipeEstudo de caso sobre infecções sanguíneas em hospitais americanos mostra como as metas de erro zero e resolução de problemas em tempo real podem aproximar

os escores médicos da eficiência de grandes corporações

Paul o’neill, richard P. shannon, diane Frndak, naida Gruden, Jon c. lloyd, chryl herbert, bhavin Patel, alexander h. shannon e steven J. sPear


MéTodosCenárioO AGH é um centro médico e acadêmico com 778 leitos que

atende Pittsburgh e as comunidades vizinhas na Área dos Três Estados (Nova Iorque, Nova Jersey e Connecticut). O hospital admite cerca de 32 mil pacientes anualmente e emprega 4,6 mil pessoas, incluindo aproximadamente 1,25 mil médicos. O AGH é um dos principais afiliados da Escola de Medicina da Drextel University. O trabalho focou-se no centro de tratamento inten-sivo e na unidade de tratamento coronariano, que abrangeu 28 leitos contíguos com mais de 1,7 mil admissões por ano. Vinte e um especialistas em tratamento crítico e 60 residentes, assim como estudantes do terceiro e do quarto anos de medicina, se revezaram nas duas unidades. Como o estudo era parte de um esforço pela melhoria da qualidade, uma autorização especial do Institutional Review Board foi obtida.

Aperfeiçoando o atendimento ao pacienteO grupo de trabalho do AGH baseou-se em uma fonte de

pesquisas local, a Pittsburgh Regional Health Initiative (PRHI), para aprender sobre as técnicas do processo de melhorias criadas pelo Sistema de Produção Toyota (Lean Thinking) – pensamen-to enxuto, em tradução literal. Médicos, enfermeiros e práticos do controle de infecções receberam cinco dias de tratamento intensivo no PRHI, no sistema de melhorias chamado Aperfei-çoamento do Atendimento ao Paciente. E então aplicaram esses princípios na prática clínica. A equipe, comandada pelo presi-dente do departamento de medicina, também incluiu diretores de unidade, enfermeiros de controle de infecções, enfermeiros de UTI e o pessoal da PRHI.

Os métodos do PPC utilizados no AGH implicavam os se-guintes cinco passos:

1. Estabelecer a verdadeira dimensão do problema atual e es-tipular zero como objetivo.

2. Observar o trabalho cotidiano para encontrar oportunida-des de padronizar processos e estabilizar sistemas.

3. Mudar rapidamente dos dados contestáveis em retrospec-tiva para dados em tempo real analisados e corrigidos imediata-mente com cada sintoma do paciente.

4. Resolver os problemas um por um o mais perto possível da hora e do local em que eles ocorrem.

5. Fornecer educação contínua tanto no processo de melho-ria quanto nas técnicas para os novos e rotativos membros da equipe.

Passo 1. Traçar revisão de pacientes com cateteres cen-trais. A equipe começou olhando as infecções individuais caso a caso, revendo a revisão de 1.753 pessoas admitidas nas duas unidades entre julho de 2002 e junho de 2003, tempo em que as abordagens convencionais foram empregadas.

Passo 2. Observação da colocação do cateter e manuten-ção. Com um senso mais claro de frequência, tipos e consequên-cias das CLABs no centro médico intensivo (MICU) e na unidade coronária (CCU), a equipe começou a observar os funcionários para determinar como os cateteres eram de fato colocados e man-tidos. Dez residentes, dez médicos, oito médicos assistentes, 16 enfermeiros, seis auxiliares de enfermagem e cinco técnicos de

OpERÁRIO EM lINhA DE MONtAgEM DE FÁBRICA JApONESA: processo de melhoria utilizado pela toyota pode ser replicado na eliminação de infecções em UtI’s

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controle de infecções, o médico plantonista, os residentes, médi-cos e enfermeiros que cuidam do paciente. A equipe foi liderada pelo presidente do departamento de medicina.

Passo 4: Desenvolvimento de contramedidas. Os resulta-dos das observações e resolução de problemas em tempo real foram novos processos e procedimentos, desenvolvidos de for-ma colaborativa, que começaram como contramedidas ou tam-pões. Quatro contramedidas principais foram desenvolvidas e adotadas nos primeiros 90 dias, mas cada ocorrência de CLABs criou novas oportunidades para o aprendizado e a melhoria dos processos.

Passo 5: Aprendizado contínuo. A resolução de problema em tempo real permitiu à equipe determinar que o treinamento durante a colocação da sonda era inadequado. A equipe desen-volveu uma contramedida que demandou que os novos trainees (enfermeiros e médicos) fossem educados em um exercício de treinamento multidisciplinar usando simuladores de pacientes, sob a supervisão de médicos mentores e enfermeiros. O treina-mento multidisciplinar permitiu a todos os membros da equipe entender a padronização do trabalho e os seus papéis específicos de uma forma ambígua. Médicos e residentes também foram re-educados na técnica de colocação de cateteres subclávios, e uma máquina de ultrassom portátil foi providenciada para facilitar a


reposição de material foram observados enquanto trabalhavam. Um total de 40 horas de observação foi conduzido, envolvendo oito colocações de sondas e 12 procedimentos de manutenção de sondas. Essa observação revelou materiais, métodos, treina-mento, comunicação e outros fatores sutis que comprometiam a colocação e a manutenção dos cateteres.

Passo 3. Investigação em tempo real de infecções indivi-duais. Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou e aperfeiçoou os métodos de colocação e manutenção das sondas, ela também pesquisou outras possíveis causas investigando qual-quer CLAB assim que ela fosse identificada. As infecções foram inicialmente definidas como CLABs se elas se encaixassem em um dos três critérios dos CDC.

Durante o período de julho de 2003 a junho de 2004, todas as culturas positivas de sangue foram comunicadas à enfermeira do controle de infecções (Cheryl Herbert), que rapidamente as investigou e classificou de acordo com o diagnóstico de admis-são, a origem, o local de infecção, o tempo de validade da sonda antes da infecção e a mortalidade por infecção hospitalar. Cada ocorrência foi examinada em sua raiz o mais próximo possível para receber uma cultura positiva de laboratório (alcance, 24 ho-ras; média, seis horas, incluindo finais de semana). A equipe de causa raiz que investigou cada ocorrência incluiu a enfermeira de

pAUl O’NEIll, Ex-SECREtÁRIO DE tESOURO AMERICANO (gOvERNO gEORgE W. BUSh) E COAUtOR DO ARtIgO: mudança de processo para poupar vidas

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localização da veia. Uma película antimicrobiana passou a ser usada em todos os cateteres que permanecessem no local por mais de sete dias e nos cateteres femorais inseridos emergen-cialmente.

Medidas e métodos analíticosNós comparamos o número de CLABs e a mortalidade a elas

associada antes (2003) e depois (2004 a 2006) do início da abor-dagem PPC. Nós expressamos as melhorias em termos simples e sem qualquer ambiguidade como o número de pacientes infec-tados e o risco de infecção associado ao cateter central. Nós tam-bém expressamos a melhoria na confiabilidade do processo com o risco de infecção definido pelo número de infecções dentro do número de cateteres colocados.

REsulTAdos Entre julho de 2002 e junho de 2003, a taxa de CLABs in-

formadas, com base nos critérios da NNIS, no MICU e no CCU, era de 5,1 infecções/1.000 cateteres/dia. Quando esses dados fo-ram decodificados e reportados em termos clínicos, um quadro dramaticamente diferente surgiu. De 37 pacientes que tiveram uma CLAB, mais de um terço sofreu mais de uma infecção (total de CLABs, 49). Dezenove (51%) dos 37 pacientes morreram no hospital. A taxa de mortalidade não ajustada de pacientes com CLABs era duas vezes a taxa de mortalidade geral das duas UTIs (21%). Mesmo quando comparados com pacientes criticamente doentes (35% de mortalidade), pacientes com CLABs tinham uma maior mortalidade, quase o dobro.

A microbiologia das CLABs envolveu organismos mais vi-rulentos (estafilococo aureus, estafilococo aureus resistente à meticilina, SARM e bacilos gram-negativos), que contribuíram para exceder a mortalidade. É importante que cateteres femorais representaram 43% das CLABs, mas não foram incluídos na de-finição da NNIS. Portanto, eles não foram contados previamen-te, e, então, as taxas foram subnotificadas. Com sondas femorais incluídas, a taxa de infecção real seria 10,5\1.000 sondas/dia. Assim, a magnitude do problema era muito maior em termos de frequência de infecções, virulência do organismo e a mortalidade associada que foi transmitida na métrica epidemiológica.

Observações revelaram variações na colocação de sondas e nas práticas de gerenciamento. Interpretações sobre o que cons-tituíam técnicas apropriadas variaram entre os enfermeiros. Por exemplo, a seleção do local foi baseada em preferências clíni-cas ou em habilidades percebidas para a realização de uma certa abordagem. Nem sempre os médicos explicavam aos pacientes e aos seus familiares os riscos dos procedimentos, os benefícios e indicações. A comunicação entre os membros da equipe era inconsistente, com enfermeiros hesitando em questionar os mé-dicos sobre as brechas nas técnicas de esterilização ou a falta de uma rotina de procedimentos. Muitas vezes, os membros da equipe não reconheciam que um paciente tinha um cateter central ou questionavam a necessidade de uso contínuo. Certas situações clínicas não tinham procedimentos claros. Por exemplo, uma sonda deveria ser removida durante a transferência para outra unidade quando a sua integridade não pudesse ser verificada ou deveria ser mantida durante sinais de endurecimento ou eritema?

Com base em observações feitas pelo staff, as unidades de-senvolveram padrões para avaliação da integridade do local e nas trocas de roupas. As práticas foram padronizadas através da adoção de um único kit comum de inserção de cateteres, técnicas

de esterilização especificadas e documentação padronizada para cada procedimento. Os protocolos para colocação de uma sonda foram revistos e implementados através dos diretores de unida-des médicas, médicos e funcionários da casa. O declínio no uso de cateteres femorais levou a uma diminuição no tempo neces-sário para a troca de roupas, de 15 para cinco minutos. A apre-sentação de dados em displays padronizados e não ambíguos ao lado do leito sobre a localização e a duração das sondas eliminou o tempo desperdiçado pelos médicos à procura de informações. As práticas padronizadas permitiram que as variações fossem fa-cilmente identificadas. Então, as suas consequências podiam ser contidas antes que elas propagassem uma infecção. As práticas padronizadas foram acompanhadas pelo reforço do valor – como expressado em sessões semanais de trabalho – que segurança e confiança na colocação das sondas e em sua manutenção eram não apenas uma mera prioridade, mas uma pré-condição de tra-balho.

Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou e aper-feiçoou os métodos de colocação e manutenção, ela procurou por outras possíveis causas investigando quaisquer CLABs as-sim que elas fossem identificadas. Essas investigações revelaram outros fatores que não haviam sido levados em conta nos guias de procedimento para colocação e manutenção das sondas até então. Investigar de perto na hora e no local da ocorrência for-neceu informação contextual que de outra forma seria perdida.

Por exemplo, um paciente que desenvolveu uma infecção usava um cateter femoral havia quatro dias, ainda que o guia de procedimentos dos CDC assinalasse a preferência pela área sub-clavicular. A equipe investigou a escolha dessa área fazendo uma série de perguntas elaboradas para revelar a raiz do problema:

1. Por que o paciente tinha um cateter femoral? Por que o cateter foi colocado emergencialmente à noite?

2. Por que a necessidade de colocar um cateter à noite levaria um médico a escolher a posição femoral? Como se trata de um hospital escola, os médicos normalmente terminam o seu turno às 18h, ainda que muitos permaneçam à disposição. Médicos re-sidentes podem chamar um médico que esteja em casa ou inserir eles mesmos o cateter.

3. Por que os médicos residentes escolheriam a região femo-ral? Por que as sondas femorais são vistas como mais fáceis e se-guras de inserir do que os cateteres venosos, para os quais muitos médicos residentes não foram treinados.

4. Por que o cateter femoral teria permanecido por quatro dias? Por que o risco de infecção foi subestimado e havia pouco senso de urgência em remover aquela sonda e instalar uma nova no local mais apropriado?

A investigação em tempo real e a solução de problemas transformaram as infecções dos cateteres venosos de processos misteriosos envoltos em inevitabilidade em processos identifica-dos que podem ser aperfeiçoados. Exemplos de contramedidas desenvolvidas usando resolução de problemas em tempo real incluíram:

1. Remoção dos cateteres femorais em um período de 12 ho-ras e substituição por um cateter no local mais apropriado.

2. Substituição de cateteres disfuncionais: não reutilizá-los.3. Substituir sondas presentes em transferências.4. Preferir a posição subclávia.Essas contramedidas foram desenvolvidas, implementadas e

disseminadas nos 90 dias que precederam o início do processo.


dência antes da introdução da iniciativa PPC. Ao passo que a contagem do AGS por idade e distribuição por sexo não foi diferente, houve um incremento de 34% no uso de sondas, e um aumento de 33% em cateteres/dia em comparação ao primeiro ano da iniciativa. A taxa de infecções CLABs foi de 1,6, com-parada com 1,2 infecções/cateteres/dia, mas a confiabilidade no processo caiu de uma infecção para cada 185 sondas colocadas para uma infecção em cada 135 sondas colocadas. A mortali-dade associada permaneceu a mesma e significativamente mais baixa do que a observada antes da iniciativa PPC. Em vez de enxergar o aumento de CLABs como um fracasso, a equipe aplicou os mesmos princípios que conduziram aos êxitos ini-ciais e agarrou a oportunidade de aprender com esses casos mais complexos. Eles descobriram que sete das 11 CLABs em 2005 aconteceram em sondas PICC, para as quais os processos de padronização não haviam sido desenvolvidos.

Problemas únicos e específicos foram identificados com o uso de cateteres centrais inseridos perifericamente, incluindo a manipulação do cateter com maior frequência e o seu uso para flebotomia em adição à infusão. Esses processos de aprendi-zagem contínua resultaram em uma redução ainda maior das infecções em 2006, para três (0,39 infecções/cateteres/dia), e um incremento na confiabilidade do processo para uma infec-ção em 633 sondas no dia 30 de abril de 2006. As unidades não reportaram nenhuma CLAB entre agosto de 2005 e setembro de 2006, a despeito de um aumento de 11% nas admissões, au-

É notável que muitas dessas contramedidas não estão presentes no guia de procedimentos dos CDC, mas são específicas para o trabalho e o contexto dessas UTIs.

O redesenho do sistema também incluiu a criação de uma rede de ajuda que elimine a hierarquia da organização. Um en-fermeiro que experimentou ou observou um problema deveria notificar o enfermeiro-chefe, que, caso precisasse de ajuda, en-traria em contato com o diretor da unidade. A notificação conti-nuaria a rede de ajuda, se necessário, e chegaria, se fosse o caso, até o diretor de medicina, até que o defeito fosse corrigido.

De julho de 2003 a junho de 2004, seis CLABs em seis pacientes foram informadas nas duas unidades, comparadas às 49 infecções do ano anterior. As taxas de infecções dos catete-res centrais caíram de 10,5 infecções para 1,2 infecções/1.000 cateter/dia. Ao manter a abordagem de analisar os problemas quando eles ocorrem, todas as seis infecções foram investiga-das assim que foram detectadas. Quatro infecções envolveram cateteres centrais de inserção periférica, uma envolveu cateter subclávio e outra uma sonda interna jugular. Cada sonda estava posta há mais de 15 dias, exigindo novas contramedidas para lidar com cateteres de habitação crônica.

Da mesma forma que as taxas de infecção declinaram, tam-bém caíram as taxas de mortalidade associadas. No ano base, 19 dos 37 pacientes que contraíram CLABs morreram (51%). No ano seguinte, a proporção foi de um em seis (17%). Todas as seis CLABs de 2004 foram atribuídas a espécies de estafilo-cocos de coagulase-negativa. Estafilococos aureus resistentes à meticilina, organismos gram-negativos e infecções fungais, que haviam constituído dois terços das CLABs anteriores, fo-ram eliminados. A confiabilidade do processo foi de uma infec-ção a cada 22 sondas colocadas para uma em cada 185.

Notavelmente, o número de CLABs aumentou de seis para 11, mas se manteve significativamente menor do que a inci-

tRABAlhO DE EQUIpE: interação entre médicos e enfermeiros reforça o espírito de equipe e a partilha das responsabilidades em momentos críticos


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Artigo veiculado originalmente no Joint Comission Journal on Quality and Patient Safety. Publicado com autorização. Todos os direitos reservados. Tradução: Gilson Jorge

mento da acuidade e a quase duplicação no uso de cateteres.

disCussãoNo presente estudo, nós demonstramos que a aplicação de

técnicas de melhoria do processo e a adaptação do sistema usa-do na indústria para o problema da CLAB resultou em uma rá-pida, dramática e sustentável melhoria nos resultados clínicos. As descobertas estão em contraste com os resultados observa-dos quando esforços tradicionais foram empregados. A con-fiança em análise de tendências com dados agregados e retros-pectivos de reportes padronizados significava que a seriedade do problema não era completamente encarada. Por exemplo, como o uso extensivo de sondas femorais não foi contabilizado no tradicional informe métrico, apenas 19 de 46 infecções con-feriam com os critérios de reportagem da CDC/NNIS. Ainda que o risco de cateteres femorais continue controverso, esse era o lugar no qual havia CLAB com mais frequência em nossa experiência. Além do mais, a notificação dessas infecções em termos clínicos repletas com suas terríveis consequências moti-vou os funcionários a se engajarem na redefinição do processo em contraste ao uso de complexas medições epidemiológicas, que eram notificadas mas não litigadas. A noção de inevitabi-lidade é embutida em definições complexas e medições epi-demiológicas pelas quais os dados são geralmente notificados, como infecções/cateteres/dia que estão fora de contexto ou de responsabilidade, e pelo benchmarking, o que implica que há uma taxa aceitável.

Mudar para uma identificação caso a caso das variações com a resolução dos problemas em tempo real era difícil emo-cionalmente. A construção de uma vinheta clínica sobre casos individuais colocou enfermeiros e médicos para discutir as complicações e eventuais consequências com colegas de tra-balho, pacientes e familiares. Cursos eram necessários para a equipe da casa, os bolsistas e professores, alguns dos quais quando desafiados concordaram abertamente acerca das con-tramedidas. Tais circunstâncias ilustram a luta contínua entre as práticas padronizadas e a feroz adesão à autonomia do médico, que constitui uma significativa barreira para os esforços em prol da segurança do paciente na medicina organizada. O AGH teve que lidar com assuntos referentes a status e hierarquia porque os enfermeiros, pela natureza do atendimento direto e contí-nuo que oferecem ao paciente, estão numa posição melhor para identificar deficiências nos métodos utilizados pelos médicos. Isso significou que as unidades de MICU e CCU tiveram que criar uma cultura e mecanismos para dar atenção aos problemas na hora em que eles ocorrem.

Apesar dessas preocupações, esse trabalho fornece evidên-cias de que as CLABs são quase sempre evitáveis quando as informações obtidas em tempo real são usadas para resolver problemas no momento em que eles ocorrem. A experiência do AGH encoraja esforços similares para combater outros proble-mas sistêmicos que comprometem a prestação de atendimento e demonstra que o trabalho, quando devidamente estimulado, pode andar rapidamente. O mais importante: a resolução de problemas em tempo real transformou a cultura de procurar um culpado em um contínuo aprendizado na busca da eliminação dessas condições.

Médicos atarefados devem enxergar a disciplina da resolu-ção de problemas em tempo real como uso intensivo do tempo. Contudo, a experiência do AGH foi no sentido de que a re-

solução dos problemas – tanto nos procedimentos quanto nos resultados – assim que eles ocorrem diminui a necessidade de pessoal extra usado em processos ineficientes, como procura por material, informação ou ajuda. Ter processos mais confiá-veis significa que os membros da equipe têm mais tempo para implementar consistentemente os processos de controle de in-fecção conhecidos. Os pacientes experimentaram menos com-plicações severas que demandaram atenção por muito tempo. Implementadas juntas, essas melhorias realmente criaram mais tempo para os funcionários resolverem problemas e estarem mais envolvidos na atenção direta ao paciente. Além disso, o número de admissões na unidade cresceu consistentemente sem a contratação de mais funcionários ou uso de mais leitos, refle-tindo uma maior eficiência associada à redução de infecções nos cateteres e a necessidade dos pacientes ficarem internados por mais tempo. Ao focar nos processos, a implementação e as melhorias aconteceram em 90 dias.

limitaçõesHá muitas limitações em nosso trabalho inicial. Especifica-

mente, esta é uma iniciativa particular do centro, empregando métodos usados pela indústria para eliminar defeitos no proble-ma clínico de infecções associadas à assistência médica. Nós comparamos o resultado dessa iniciativa a resultados retrospec-tivos durante um dado período no qual foram empregadas abor-dagens tradicionais de melhoria da qualidade (MQ) baseadas no guia de procedimentos da CDC. Nós não testamos se o guia de procedimentos da CDC estava sendo aplicado fielmente, então não podemos determinar de maneira conclusiva que o nosso método é melhor. Nosso trabalho vai além dos esforços de melhoria para dados que enfocam principalmente questões de colocação adequada. Eles incluem também um foco na ma-nutenção das sondas. As unidades trabalhadas eram uma CTI e uma unidade de tratamento cardíaco, e talvez os resultados não sejam aplicáveis a outras unidades, como pediatria, oncologia e cirurgia), ainda que melhorias similares tenham sido reportadas recentemente em uma unidade cirúrgica ICU durante um perí-odo de três anos.

sumárioResolução de problemas em tempo real como um método

de melhoria de processos foi aplicada ao tema clínico das CLA-Bs em duas unidades ICU no AGH. Uma série de atividades específicas, litigáveis, foi criada a partir das observações sobre o processo de atendimento e da análise dos problemas em tem-po real. Os dados foram expressos em termos clínicos (número real de pacientes infectados e o risco de infecção por catete-res centrais) em oposição ao uso de medições epidemiológicas ambíguas que tendem a esconder a magnitude do problema e fornecer poucos insights sobre as barreiras ao aperfeiçoamento. Ao contrário, variações específicas na forma com que o atendi-mento prestado tinha sido solicitado levaram a equipe a fazer mudanças nos materiais, procedimentos e métodos de comu-nicação usados para inserir cateteres venosos centrais. Essas modificações foram associadas com uma redução de 90% nas CLABs e em 95% na mortalidade, mantidos por 34 meses.


A saúde é um dos maiores mercados do mun-do. No Brasil, o setor representa aproxima-damente 9% do produto interno bruto, o que correspondeu a R$ 396,7 bilhões em 2012. O sistema privado é responsável por 53% desse montante e, diante desse cenário, a remune-ração dos prestadores de serviços é um dos

temas mais presentes na atualidade.A discussão sobre o modelo de remuneração do setor não é

recente. Pelo contrário, há mais de dois anos as principais entida-des representantes das operadoras de planos de saúde e prestado-res de serviços de saúde, sob a coordenação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), buscam alternativas para a susten-tabilidade do sistema.

A necessidade de novas práticas de remuneração entre ope-radoras e prestadores de saúde no Brasil surgiu principalmente para mudar o foco do modelo atual, que privilegia a produção e o volume, lógica que não gera valor agregado na busca por melho-res resultados de saúde para os beneficiários. A nova proposta, no entanto, coloca a qualidade da assistência como uma questão fundamental para o processo que define a remuneração pelo ser-viço ofertado. Essa reorientação do sistema de remuneração foi definida a partir de muita discussão e consensos entre os atores do setor. Em maio, o projeto-piloto com a participação de 17 hos-pitais e nove operadoras começou a ser testado para identificar como o relacionamento entre operadoras e prestadores vai fluir com as mudanças propostas. No atual modelo de remuneração dos hospitais, denominado fee-for-service, cada item utilizado na internação do paciente é detalhado no faturamento. Não existe uma correlação lógica entre o padrão de assistência, custos, pre-ço e remuneração. Um dos pilares da mudança da nova proposta é o foco na gestão médica, tendo como consequência a redução da variabilidade da assistência e a formulação de padrões para precificação dos serviços.

A primeira etapa do projeto-piloto consiste em um conjunto de diárias e taxas pré-definidas, que devem ser negociadas com um preço único, considerando todos os itens incluídos. A segun-da etapa, prevista para ser implantada no segundo semestre de

2013, é uma lista de procedimentos que devem ser cobrados de forma integral, considerando todos os insumos e recursos neces-sários para a execução. A adesão dos hospitais e operadoras é vo-luntária nesse primeiro momento, mas se o relacionamento entre os atores envolvidos transcorrer de maneira positiva, certamente conquistaremos um grande avanço nesse processo.

No decorrer dos últimos dois anos, várias iniciativas de ou-tros países foram estudadas, mas com pouca aplicabilidade práti-ca à nossa realidade. O grupo de trabalho, no entanto, conseguiu chegar a um modelo inédito, adaptado à realidade do sistema de saúde privado brasileiro.

A saúde de uma forma geral tem vivido um momento de grandes transformações nos últimos anos. A reforma do modelo de remuneração é mais uma iniciativa que contribui para esse processo de fortalecimento do setor. Essa preocupação com o futuro da saúde não é uma particularidade de nosso país, pelo contrário. Durante o 38º Congresso Mundial de Hospitais – rea-lizado em junho, em Oslo (Noruega), pela International Hospital Federation (IHF) –, observamos muito claramente que a susten-tabilidade da saúde é uma preocupação mundial.

Os desafios entre os países são os mesmos e, para lidar com as transições demográficas, epidemiológicas, riscos e sobrevida, mudanças significativas no modelo de gestão da saúde no mun-do serão fundamentais, como atitudes de solidariedade entre os atores do sistema, governança, inovações, cultura sobre saúde e mudanças no estilo de vida da população.

Alguns aspectos importantes da mudança do perfil do con-sumidor nos direcionam para a necessidade de um sistema de saúde com definições claras, que atendam as particularidades de cada país. Estamos caminhando para uma nação diferente, mais complexa e mais consciente de seus deveres e direitos. Os meca-nismos para ampliar o acesso a serviços de saúde com qualidade e segurança são um dos grandes desafios do século XXI.

Com as novas propostas para a remuneração do setor, além de estabelecer uma relação mais saudável entre prestadores e operadoras de planos de saúde, esperamos reduzir o prazo médio de recebimento, que hoje gira em torno de 66 dias entre os hos-pitais membros da Anahp e a sinistralidade das operadoras, que

Um dos pilares da nova proposta é o foco na gestão, tendo como consequência a redução da variabilidade da assistência e a formulação de padrões para precificação dos serviços

FRANCISCO BALESTRINensaios

REfoRMA do ModElo dE REMunERAção do sEToR: TRAnsfoRMAndo

voluME EM vAloR


Durante o 38º Congresso Mundial de Hospitais, realizado em junho, em Oslo (Noruega), pela International Hospital Federation (IHF), observamos muito claramente que a sustentabilidade da saúde é uma preocupação mundial. [Por isso] mudanças significativas no modelo de gestão da saúde no mundo serão fundamentais

representa 85%, segundo a ANS. Com os pacotes e os procedi-mentos gerenciados bem definidos, pretendemos ainda eliminar o que chamamos de glosa, que nada mais é do que a recusa de pagamento da conta médica pela operadora para gastos que ela entende como “desnecessários”.

Outro ganho importante será a redução dos custos adminis-trativos que hospitais e operadoras despendem para análise das contas médicas e que, a partir da reforma do modelo de remune-ração, não serão mais necessários. A melhor gestão dos recursos poderá contribuir significativamente para a maior previsibilidade orçamentária das instituições de saúde, propiciando, de certa for-ma, a sua ampliação e modernização. A relação de desconfiança proporcionada pelo modelo atual não deve prevalecer, e este cer-tamente será um resultado intangível e extremamente benéfico para o setor.

Sabemos, no entanto, que as mudanças apenas começaram. Mas o mais importante é a disponibilidade entre as partes envol-vidas em discutir um tema tão ardiloso como a remuneração, e a coragem desses atores em buscar alternativas viáveis para a sustentabilidade do sistema.

Francisco Balestrin é médico, administrador hospitalar e presidente da Asso-ciação Nacional de Hospitais Privados (Anahp).

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ROBERtO D’ÁvIlA, DO CFM: o exercício da ética médica tem impacto direto na qualidade dos serviços e na cura do paciente

ENTREVISTAROBERTO D’ÁvIlA

Márcio Arruda/CFM


reinaldo braGa

Nos Estados Unidos há um a lei que obriga as empresas a informar que mé-dicos lhes prestam consultoria e quanto eles recebem. O conselho avalia a ado-ção de medidas semelhantes no Brasil? Roberto D’Ávila – Em 2011, CFM fir-mou protocolo com representantes da indústria farmacêutica para estabelecer os limites da relação entre os médicos e este setor. O documento, que já está em vigor, busca trazer mais transparência e ética a este campo de interação. A pre-ocupação tem sido estabelecer limites a possíveis excessos e abusos cometi-dos no contato com os profissionais da medicina. Há alguns pontos importan-tes que estão previstos. Por exemplo, o patrocínio de viagens deverá ser feito apenas para o profissional que prestará serviço para a indústria farmacêutica. Ainda será imprescindível que o médico deixe claro sua relação com a empresa no momento de fazer uma palestra ou publicar um artigo. Ora, não pode haver nenhuma prescrição ou indicação médi-ca em benevolência a agrados ou brin-des. O mesmo se aplica à indústria de equipamentos médico-hospitalares. No entanto, do ponto de vista de normatiza-ção do trabalho médico, já haviam sido dados alguns passos importantes com o aperfeiçoamento de regras já existentes no Código de Ética Médica, que estabe-lece critérios para a relação do profissio-nal com a indústria e o comércio. Em 2010, havia sido aprovada a Resolução CFM 1939, que proíbe a distribuição pe-los profissionais de cupons e cartões de desconto em medicamentos. Em todos estes momentos, a preocupação do CFM sempre foi garantir o cumprimento das normas éticas de exercício profissional, que desaconselham o relacionamento com a indústria e o comércio na expecta-tiva de receber vantagens ou obter lucro.

Não está na hora de o Brasil realizar um grande debate em torno da prática de não conformidades? D’Ávila – Sempre é importante ampliar os debates que os diferentes setores fa-zem a respeito de questões éticas em todos os campos da vida em sociedade. Um exemplo recente, altamente positi-vo, foi o esforço para a aprovação da Lei da Ficha Limpa, que, esperamos, trará uma influência benéfica ao processo de escolha de governantes e tomadores de decisão. Na esfera da saúde, esta dis-cussão também deve ser permanente e abranger os aspectos relacionados ao trabalho dos profissionais, médicos e não médicos, como também a atuação dos gestores públicos e privados. A ética está presente na hora da prescrição, mas também no momento de fazer opções sobre como gastar os recursos públicos. E mais: a própria qualidade dos serviços oferecidos e seu impacto sobre os pa-

“O CFm está disposto a contribuir com o debate sobre não conformidade”Presidente do Conselho Federal de Medicina (CFM), o carioca Roberto D’Ávila diz que as consequências da falta de ética médica devem ser combatidas ainda na academia e defende mais rigor nos parâmetros de conduta da própria indústria

cientes e profissionais não deixam de ser resultantes de escolhas éticas. Enfim, os conselhos de medicina estão dispostos a contribuir com esta discussão, numa perfeita interação com outros segmen-tos, em busca de uma nova realidade para a saúde brasileira.

O senhor vê alguma relação entre não conformidade e baixa remuneração da categoria?D’Ávila – Prefiro não fazer um julgamento de valor sobre uma questão tão comple-xa. Os fatores podem ser múltiplos, e as ocorrências desse tipo de relação devem ser analisadas caso a caso, quando hou-ver. O importante é combater as conse-quências desse problema na origem, ou seja, com reforço dos aspectos éticos na formação dos médicos e o estabeleci-mento de parâmetros de conduta da pró-pria indústria.

Qual a dimensão do impacto das frau-des no sistema de saúde, na visão do conselho?D’Ávila – Todo gasto indevido ou irre-gular representa uma agressão ao bem comum, quando falamos do uso de re-cursos públicos. Independentemente do montante ou da frequência, prescrições a partir de uma vinculação suspeita de médicos com setores da indústria far-macêutica ou de equipamentos são prá-ticas condenáveis, devem ser apuradas e punidas. Como já dissemos, a profilaxia desse problema resultará de uma ação em várias frentes, incluindo o reforço dos aspectos éticos na formação dos futuros profissionais, a fixação de limites claros para a relação entre médicos e indústria e a punição de maus gestores. Devemos lutar, ainda, pela aprovação de leis, como a da responsabilidade sanitária, que serão peças-chave neste processo.

independente-mente do montante ou da

frequência, prescrições

a partir de uma vincu-

lação suspeita de mé-

dicos com setores da

indústria são práticas

condenáveis


Eduardo Najjar é expert brasileiro em family business, consultor e palestrante associado da Empreenda, coordenador do GrandTour Family Business Inter-nacional, professor na ESPM e, além da Diagnóstico, é colunista do Blog do Management (Exame.com).

Muitos argumentos fazem parte do “script das famílias em geral” que as levam a tomar decisões não muito orto-doxas, desrespeitando o que as melhores práticas de gestão recomendariam em determinadas situações.

Exemplos concretos e reais que coleciono ao longo de mi-nha carreira no apoio a famílias empresárias: lembro-me da queixa de um herdeiro que me disse: “Papai aumentou o sa-lário de meu irmão em 20% apenas porque ele vai se casar”. Ou da família que foi obrigada a cortar a extensão do plano de saúde compreensivo a todos os familiares pois representantes da “ala feminina” aproveitaram-se do benefício para a reali-zação de procedimentos médicos “extras”, como cirurgias

plásticas estéticas e assemelhados.

Esta e outras tantas situações po-dem vir a se tornar o embrião de um conflito familiar que levará uma empresa familiar a compor as per-

versas estatísticas que demonstram que apenas 12% a 15% delas, em todo o mundo, conseguem passar o controle para a terceira geração.

A solução técnica para evitar situações desta nature-za é o desenvolvimento do protocolo familiar. Ou seja, um acordo que contemple as expectativas de toda a famí-lia empresária, em torno de pontos que podem vir a se tor-nar polêmicos ou a gerar discórdia entre familiares-sócios. A aplicação de metodologia específica faz com que as expec-tativas e posições de toda a família sejam ouvidas e conside-radas. Ao final do processo, a família verifica que esse ins-trumento é um ótimo recurso para a gestão das diferenças de posicionamento de membros da família; um eficaz assessor que evitará a ocorrência de conflitos familiares, tão indese-jados. Faça uma análise do grau de maturidade de sua famí-lia, neste aspecto, e verifique se já não é hora de fazer um movimento estratégico a favor da garantia do crescimento e perenidade dos negócios e do patrimônio da família.

Indicadores de performance empresarial analisados em levantamentos realizados em diversos mercados em todo o mundo demonstram que negócios fami-liares apresentam resultados superiores àqueles ob-tidos pelos seus concorrentes, não controlados por grupos familiares.

Um desses indicadores é o volume de reinvesti-mento do resultado do período no próprio negócio. A empre-sa familiar está disposta a reinvestir a maior parte do resul-tado no próprio negócio, distribuindo uma menor parte aos seus acionistas. Esta estratégia é uma das responsáveis pela manutenção do ótimo nível de inovações e de qualidade de

serviços e produtos em muitos negócios familiares.Empresas familiares apresentam, também, particularida-

des relacionadas com a cultura e o “modo de ser” das famí-lias controladoras do seu capital. Valores morais, religiosos, regionais, culturais moldam a forma, a velocidade e o sucesso da gestão dos negócios familiares.

Em sua grande maioria, apresentam qualidade na gestão, são generosos no tratamento que dispensam aos membros da família, oferecendo oportunidades de trabalho, crescimento rápido na carreira, entendendo e apoiando os membros da fa-mília em suas necessidades e problemas individuais.

No entanto, os negócios familiares podem ser analisados com outras lentes.

Por exemplo, no que diz respeito ao paradoxo razão e emoção.

A família ou famílias controladoras do capital nem sem-pre seguem a cartilha das melhores práticas gerenciais quan-do a decisão envolve uma razoável taxa de emoção.

Entre várias situações podem-se citar decisões que são tomadas levando em consideração as pressões que membros da família exercem sobre os principais dirigentes da empre-sa. Pressões muitas vezes criadas por ciúmes entre familiares que se sentem atingidos na liquidez de seu núcleo familiar em detrimento de outro núcleo.

sua empresa prioriza o negócio ou a família?

a família ou famílias controladoras do capital nem sempre seguem a cartilha das melhores

práticas gerenciais quando a decisão envolve uma

razoável taxa de emoção

ARTIGOEduardo Najjar

Divulgação


GRUpO DelfIn mARcA pReSenÇA nA 20ª hOSpITAlARDestaque Da feira, caminhão que realiza Diagnóstico Do câncer De mama em ciDaDes Do interior Do norDeste recebeu a visita Do ministro Da saúDe, alexanDre PaDilha

Maior empresa de diagnóstico por imagem do Nordeste e a quarta no ranking nacional, o Grupo Delfin es-teve presente pela primeira vez no evento que reuniu empresas do setor médico-hospitalar de todo o mundo. A Hospitalar 2013 (Feira Internacio-nal de Produtos, Equipamentos, Ser-viços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios) – maior feira/fórum de saúde das Américas – aconteceu em

maio deste ano, no Expo Center Nor-te, em São Paulo. “Uma importante oportunidade de contatos, negócios e atualização com o que existe de inovador na área de saúde”, declarou a presidente e fundadora do evento, Waleska Santos, para os expositores. Cerca de 1.250 empresas da área de saúde de todo o mundo apresenta-ram produtos e serviços durante uma programação de fóruns e exposições, e aproximadamente 92 mil visitantes

informe publicitário


prestigiaram o evento. Um verdadeiro palco de lançamentos e ponto de en-contro entre fornecedores de serviços especializados, dirigentes, profissio-nais da saúde e estudiosos do setor. Alinhado com a grandeza do evento, o grupo, representado pelo seu presidente, Delfin Gonzalez Mi-randa, levou à feira o famoso projeto que é a realização de um sonho e um dos mais importantes meios de incen-tivo ao diagnóstico precoce do câncer mamário. O Programa de Rastrea-mento do Câncer de Mama, que se iniciou em 2010 com a implantação de uma unidade móvel (Mamamó-vel), em parceria com a Secretaria da Saúde do Estado da Bahia (Sesab), hoje já conta com cinco veículos equi-pados com mamógrafos que percor-rem o interior da Bahia. A ação enca-minhou a excelência em diagnóstico por imagem do Grupo Delfin às áre-as mais necessitadas do estado. Ao todo, 117 municípios já receberam o projeto, e mais de 100 mil mamogra-fias já foram realizadas. Na Hospitalar 2013, o Grupo

Delfin expôs, com o apoio da Philips Healthcare, uma das cinco unidades móveis personalizadas, em um stand de 130 metros quadrados, visando sensibilizar outros estados a adota-rem o procedimento. Além disso, pes-soas que não tinham acesso fácil a este tipo de procedimento realizaram os exames e saíram com os laudos em mãos. O Mamamóvel também recebeu a visita de personalidades, como o ministro da Saúde, Alexandre Padilha, o secretário de Saúde do Es-tado da Bahia, Jorge Solla, Waleska Santos, idealizadora do evento, e vi-sitantes de países da América Latina, que demonstraram enorme interesse em expandir o projeto para outras lo-calidades. Segundo Delfin Gonzalez, a ação é motivo de festa para os pa-cientes das regiões onde, na maioria das vezes, realizam o exame pela primeira vez. O projeto disponibiliza ainda exames de ultrassonografia, punção e consulta com especialista, além de encaminhar a paciente para tratamento. “A satisfação da equipe no atendimento é inexplicável. Somos

todos gratos por esse projeto”, come-morou Delfin.

EMPREENDEDOR – Delfin Gonzalez é referência não apenas pela sua car-reira como profissional de saúde, mas também pelo espírito empreendedor. Fundada em 1986, a Delfin foi a pri-meira a disponibilizar exames de res-sonância magnética fora do ambiente hospitalar, além de ter sido pioneira na incorporação do equipamento de ultrassonografia com dopller conven-cional, em 1990. Atualmente, a rede possui sete unidades de medicina diagnóstica na Bahia e duas em Na-tal (RN), com faturamento na ordem dos R$ 100 milhões. Além disso, três novas unidades estão sendo implan-tadas em outros estados do Nordeste. Em 2012, a excelência do grupo foi ratificada quando a Clínica Delfin e o seu presidente, Delfin Gon-zalez, conquistaram o ouro pelo ter-ceiro ano consecutivo nas categorias Serviço de Diagnóstico por Imagem e Empresário do Ano do Prêmio Bench-marking Saúde Bahia.

1 – Stand da Delfin na Hospitalar: grupo expôs uma das cinco unidades de mamografia móvel personalizada2 – O ministro da Saúde, Alexandre Padilha, em visita ao Mamamóvel, acompanhado do presidente Delfin Gonzalez3 – Stand do Grupo Delfin recebeu visitantes de países da América Latina, que demonstraram enorme interesse na ação4 – Waleska Santos, presidente e fundadora da Hospitalar, em visita à unidade de mamografia, no stand do Grupo Delfin5 – Ministro Padilha, secretário de Saúde do Estado da Bahia Jorge Solla e Dr. Delfin Gonzales dentro da unidade móvel

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Fotos: Mário Orsiolly


Mara rocha, de oxFord

O Serviço Nacional de Saúde (NHS) inglês vive um dos momentos mais decisivos de sua história. A estrutu-ra, que custa mais

de R$ 300 bilhões por ano para os co-fres públicos do país, está à beira de um colapso, anunciado já há alguns anos pelo Estado. Até 2015, o sistema preci-sa registrar um ganho de eficiência de R$ 60 bilhões, economizando 4% ao ano. A tarefa não é fácil. Segundo ana-listas, devido a pressões como envelhe-cimento da população, custos de novos tratamentos e fatores de estilo de vida, como a obesidade, os gastos do sistema de saúde britânico têm crescido em um

ritmo maior do que a inflação local. A solução encontrada pelo atual governo de coalizão centro-direita para reduzir essas despesas, sem perder a qualidade dos atendimentos, tem sido o apoio da iniciativa privada. Desde o último 1º de abril, passou a valer na Inglaterra a polêmica Resolução 257, que incentiva a concorrência e estende o papel do se-tor independente no “SUS” inglês.

Maior reforma já concretizada no sistema de saúde britânico, a medi-da sancionada pelo primeiro-ministro conservador David Cameron (Conser-vative Party) não altera a gratuidade do atendimento para a população. A estrutura continua a ser controlada e financiada pelo Estado, mas com uma participação mais ativa de empresas

particulares e instituições de caridade na prestação de serviços.

A recente reestruturação do NHS estimula a iniciativa privada para a re-alização, principalmente, de cirurgias eletivas. Antes, apenas 3,5% dessas operações eram feitas pelo setor pri-vado, que atuava mais em áreas como a psiquiátrica. Especialistas estimam que os gastos do NHS com os presta-dores particulares devem, no mínimo, quadruplicar no atual sistema. Esse valor era de R$ 3 para cada R$ 60 de-sembolsados.

Outro importante ponto definirá o futuro da saúde pública inglesa. Com a reforma, médicos de família (cha-mados GPs) e outros clínicos terão o controle de 80% do orçamento de saú-

Fotos: Divulgação

GESTÃO PÚBLICAlEGISlAçÃO

ser ou não ser

O desafio do primeiro-ministro britânico David Cameron em conduzir reformas que preveem uma maior participação da iniciativa privada no renomado sistema de saúde público inglês


david Cameron está prestes a realizar o sonho

de Margaret

Thatcher de acabar

com o NHS como

uma organização

financiada com

dinheiro público

KAIlASh ChAND, vICE-pRESIDENtE DA ASSOCIAçãO MéDICA BRItÂNICA (BMA)

de, que inclui distribuição de fundos e compra de serviços para os pacientes. Essa função era dos centros de gestão sanitária, controlados pelas primary care trusts, organizações que dirigiam os NHS locais, extintas com a pro-mulgação do projeto. Nos cálculos do governo, a reforma vai custar R$ 4,5 bilhões, sendo R$ 3 bilhões gastos na compensação dos 20 mil gestores des-pedidos com a eliminação das trusts. O restante do valor será investido em operações de TI e outras demandas para a criação da nova estrutura.

Em compensação, só com a redu-ção da equipe, a estimativa é a de que os cofres ingleses economizem em tor-no de R$ 15 bilhões até 2015.

AuMEnTo dos CusTos – A ini-ciativa tem sido contestada por diver-sas entidades ligadas ao segmento. Principal órgão dedicado a especialis-tas em saúde pública do Reino Unido, a UKs Faculty of Public Health (FPH) enviou ao Parlamento relatório apon-tando os riscos da reforma. Segundo a instituição, a medida pode ampliar as

desigualdades já existentes no NHS, representando uma ameaça para a efi-cácia do sistema público de saúde e sua força de trabalho. Para o órgão, a qua-lidade dos serviços será reduzida, uma vez que em um mercado competitivo não há incentivos para a colaboração entre os prestadores concorrentes. “A integração é essencial para melhorar a qualidade de atendimento aos pa-cientes, principalmente para aqueles com doenças crônicas, que precisam da atenção de uma ampla gama de or-ganizações e setores”, disse à revista Diagnóstico a presidente da institui-ção, Lindsey Davies.

Ao contrário do que defende o go-verno, a FPH acredita que a elabora-ção de mecanismos de mercado mais evidentes e uma maior abrangência do setor privado tendem a aumentar o cus-to global da prestação de serviços para o NHS. “Isso porque os incentivos de mercado vão induzir os prestadores à realização de tratamentos desnecessá-rios e potencialmente prejudiciais, para gerar mais renda”, elucida Lindsey, que também é professora da instituição.

ChARINg CROSS hOSpItAl, lOCAlIzADO NA zONA OEStE DE lONDRES: AMEAçA DE FEChAMENtO pOR CONtA DE REEStRUtURAçãO DO SIStEMA DE SAúDE BRItÂNICO


GESTÃO PÚBLICAlEGISlAçÃO

um grande estudo publicado em

2010 pelo Fundo

Commonwealth

revelou que o NHS foi

muito mais eficiente

do que o modelo

norte-americano de

propriedade privada

RUth thORlBy, pESQUISADORA SÊNIOR DO NUFFIElD tRUSt

A acadêmica afirma que, para com-bater os tratamentos excessivos (ove-ruse), o Estado terminaria por gastar mais com procedimentos jurídicos.

Pesquisadora sênior do Nuffield Trust, Ruth Thorlby questiona como ocorrerá a contratação dos prestadores de serviço por parte dos GPs. “O go-verno precisa fornecer uma orientação mais clara sobre as regras para os com-pradores públicos, se deverão ou não realizar licitações para os contratos”, cobra. Além disso, ela argumenta que a iniciativa privada não gera necessa-riamente mais economia. “Um grande estudo publicado em 2010 pelo Fundo Commonwealth revelou que o NHS foi muito mais eficiente do que o modelo norte-americano de propriedade priva-da”, exemplifica para a Diagnóstico. No entanto, a pesquisadora reconhece a urgência do controle das despesas na saúde inglesa. “Se o sistema não reduzir os seus gastos, haverá corte nos serviços e diminuição da quali-dade dos atendimentos”, alerta. Ruth

cita como exemplo um recente estudo do Nuffield Trust sobre as pressões de financiamento que o “SUS” britânico enfrentará até 2022, com a população mais envelhecida e aumento da inci-dência de doenças crônicas. Segundo o documento, nos próximos nove anos, o sistema de saúde pode sofrer um déficit de cerca R$ 90 bilhões. Caso a meta para 2015 não seja cumprida, esse va-lor chegará à casa dos R$ 150 bilhões.

oPosição Ao govERno – Vi-ce-presidente da Associação Médica Britânica (BMA), Kailash Chand tem sido um dos críticos mais ferrenhos da reforma. O executivo publicou artigo no jornal The Guardian acusando o governo de avançar no projeto conser-vador de privatização da saúde inglesa. “David Cameron está prestes a realizar o sonho de Margaret Thatcher de aca-bar com o NHS como uma organiza-ção financiada com dinheiro público”, afirma. O ministro da Saúde, Norman Lamb, do Partido Liberal Democrata


(Liberal Democratic Party), se defen-de: “Não se trata da venda do NHS, mas de estímulo à concorrência de forma regulada, para tornar o sistema mais eficiente e de qualidade”.

Chand não é o único a desconfiar da iniciativa. Uma petição com mais de 500 mil assinaturas de membros da sociedade civil circula atualmente na internet, pedindo a revogação da me-dida. O primeiro-ministro David Ca-meron e seu vice, o liberal-democrata Nick Clegg, já declararam ter consci-ência do quanto é delicada a posição política em que se encontram, tamanha a impopularidade da proposta. “Mas não nos resta alternativa. Precisamos avançar para resolver o problema do NHS”, disse o premier em entrevista para a BBC de Londres. Oposição ao governo, o Partido Trabalhista (Labour Party) reconhece a urgência na rees-truturação do sistema, mas defende a revisão do projeto.

“Não pode ser boa ou eficaz a exe-cução imediata de uma reforma quan-

do esta é tão mal compreendida pela sociedade”, opinou o lorde trabalhista Philip Hunt (Baron Hunt of Kings Hea-th), no fórum de discussão online sobre política They Work for You.

dEbATE AnTigo – Não é de hoje que a saúde representa um peso para os cofres públicos ingleses. As mudanças recentemente realizadas no sistema são na verdade resultado de uma política iniciada há quase 30 anos. Foi Margaret Thatcher, do Partido Conservador, a dar o pontapé inicial nas atuais reformas do NHS. Já no final do seu mandato como primeira-ministra, que perdurou duran-te toda a década de 80, a Dama de Ferro da Inglaterra tinha o desafio de moder-nizar a saúde pública inglesa, tornando--a eficiente do ponto de vista econômi-co e eficaz para atender aos anseios de uma população em franco processo de envelhecimento. Thatcher criou então um mercado interno no âmbito do NHS, com o intuito de estimular a competição entre os prestadores locais. O Estado instituiu benefícios fiscais para os se-guros privados e criou os compradores públicos de atendimento. Um novo ter-reno se abria para a iniciativa privada na saúde inglesa.

Na década seguinte, foi a vez de Tony Blair, do Partido Trabalhista, im-pulsionar a participação do setor inde-pendente no sistema de saúde. Eleito

primeiro-ministro no final dos anos 90 com a promessa de desfazer o merca-do interno criado na Era Thatcher, Blair trocou o discurso em seu segundo man-dato, incentivando a terceirização de serviços e o apoio ao setor privado.

Uma das medidas adotadas para a modernização do NHS foi a constru-ção e reforma de hospitais, através de parcerias público-privadas. Nessa fase, os compradores públicos foram organi-zados na forma de trusts autônomos e independentes da saúde britânica, gru-pos regionais de clínicas e hospitais ad-ministrados por conselhos. O premier trabalhista foi fortemente criticado pela opinião pública, acusado de dar conti-nuidade ao processo de privatização do sistema público de saúde inglês.

Assim como a administração de Thatcher, a reforma iniciada há quase três décadas divide opiniões até hoje na Inglaterra. Há um consenso entre ana-listas, porém, na avaliação de que o ser-viço atualmente prestado pelo NHS é o melhor registrado na história da saúde inglesa, com listas de espera mais cur-tas, elevados padrões de atendimento e maior acessibilidade. Os números já demonstraram que não será fácil manter esse padrão de qualidade sem a redução de custos. E qual é a receita ideal para fazer mais com menos quando o assunto é saúde pública? O “SUS” inglês não é o único a buscar essa resposta.

KAIlASh ChAND, vICE-pRESIDENtE DA ASSOCIAçãO MéDICA BRItÂNICA (BMA). AO lADO, UNIDADE DE AtENDIMENtO MéDICO INglÊS: petição com mais de 500 mil assinaturas pede a revogação da reforma no NhS


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Quem lê decide.Quem decide lê.

cláudia cohn, presidente da associação brasileira de medicina diagnóstica (abramed)

Ricardo Benichio

ANR_21x30cm_DIAGNOSTICO_LABCHECAP.indd 1 11/07/13 16:17



Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospita-lar, consultora da ADM Consultoria em Saúde e representante técnica da Febase no Departamento de Saúde Suplementar da CNS.

competências, de uma atuação de equipe (multidisciplinar no caso da saúde) contrasta com a “autonomia” médica, traço cultural que contribui negativamente com a segurança aqui aventada. Também a aderência a protocolos e, portanto, à dis-ciplina técnica não se constitui, nesta cultura, em tarefa fácil, embora imprescindível. Um fator agravante é a má comunica-ção entre os diversos profissionais de saúde. Numa equipe, no sentido real da palavra, o objetivo é prover segurança, através da interação de todos os envolvidos direta ou indiretamente na ação, e o esclarecimento de eventuais dúvidas, a fim de garantir, através de revisão sistemática, que as tarefas sejam executadas em conformidade com o planejado e que todos façam o necessário para a obtenção do melhor resultado pos-sível. O somatório disciplina, boa comunicação e trabalho em equipe poderá gerar resultados eficazes em saúde, tal como ocorre em outros sistemas. De modo mais abrangente, a forma segmentada de se processar a assistência não contribui com o resultado em saúde. O sistema de saúde no nosso país, em virtude de como está estruturado até então, também compro-mete o resultado em saúde. Os principais players do sistema competem com propósitos opostos, e na busca por medidas de desempenho ou resultados, o resultado em saúde não está contemplado. Assim sendo, o paciente não é prioritário na ca-deia de valor. Dentro desta lógica, os custos são transferidos de parte a parte do sistema, aumentam cada vez mais, crescem à evidência de problemas de qualidade e, consequentemente,

de segurança. A competição no nosso siste-ma de saúde não está vinculada ao resultado desta atividade, tal qual ocorre em outros sis-temas, em diferentes áreas.

Embora pareça esdrúxulo, será que a so-lução não está em focar o sistema de saúde na saúde propriamente dita, ou seja, focar no resultado em saúde? O tipo adequado de competição, conforme o nosso guru Micha-el Porter, “vai exigir mudanças estratégicas e organizacionais de todos os participantes.

Ao perseguirem novas estratégias e estruturas baseadas em valor e resultados, simplesmente os principais atores do sis-tema estabelecerão uma dinâmica de melhorias muito mais poderosa do que o ativismo de consumidores. E as novas es-tratégias surgirão do interesse de cada participante, em vez de emergirem de regulamentações impostas pelo governo, que nunca são a verdadeira solução”. Compreender, portanto, a magnitude do problema em saúde é, sem dúvida, o primei-ro passo para a obtenção da melhoria em segurança do pa-ciente, parte intrínseca do resultado em saúde. Competir por resultado em saúde gera diagnósticos mais precisos, menos tratamentos invasivos, menos complicações e erros, recupe-rações mais rápidas e menos riscos ou menor gravidade de doenças, gerenciamento de doenças e prevenção. Programas para mensuração de resultados em saúde e disponibilização para o sistema como um todo serão importantes para as mu-danças necessárias e poderão contribuir para a mudança da cultura reinante no sistema e para realinhá-la em torno da sua finalidade básica – a saúde dos pacientes.

ARTIGOMaisa Domenech

Apesar da evidente evolução alcançada pela área de saúde nos mais diferentes aspectos, convivemos ainda hoje com a necessidade de implementar ações, en-tendidas como básicas, que resultem em efetiva segurança aos pacientes.

Todos os anos, centenas de milhares de pacientes na busca de assistência e, sobretudo, de segu-rança, em virtude da vulnerabilidade pela circunstância em saúde, sofrem danos muitas vezes irreversíveis devido à falta de segurança em procedimentos médicos e/ou hospitalares. Dados foram utilizados como justificativa para o Programa Nacional de Segurança do Paciente – lançado em abril/2013 pelo Ministério da Saúde e Agência Nacional de Vigilância Sanitária –, que tem como objetivo o monitoramento e a pre-venção de danos na assistência à saúde, visando diminuir a ocorrência de eventos adversos em pacientes internados, tais

como quedas, erros em procedimentos cirúrgicos e incorretas administrações de medicamentos. Tal programa prevê ainda a criação de núcleos de segurança do paciente nos serviços de saúde (públicos e privados) e a notificação de eventos ad-versos associados à assistência. Não poderemos esquecer, po-rém, que o processo que se traduz em segurança do paciente não se inicia nem se conclui durante um procedimento numa instituição hospitalar. A prevenção de danos na assistência à saúde, como sabemos, abrange outras etapas anteriores, como processos diagnósticos, e mesmo posteriores, tais como resul-tados adversos após a alta hospitalar. Deste modo, diversas etapas necessitam ser consideradas se a questão é segurança do paciente. Mas, se estamos falando de um sistema em que teoricamente a busca é pela saúde, como entendê-lo de forma desvinculada da segurança em saúde, se esta se constitui em pré-requisito para o alcance de resultados favoráveis?

A cultura de segurança no sistema de saúde é ainda inci-piente comparada à já praticada em outros sistemas que têm semelhante potencial de risco. Apesar da complexidade que envolve o tema saúde, alguns pontos chamam a atenção, di-vergindo de forma importante de outras áreas de atuação. A consciência de que qualquer resultado é proveniente de uma ação conjunta, de um somatório de diferentes habilidades e

segurança

todos os anos centenas de milhares de pacientes sofrem

danos muitas vezes irreversíveis devido à

falta de segurança em procedimentos

Roberto Abreu


A saúde está inserida em um mercado promissor e em crescimento no país. O avanço da tecnologia na medicina e a conscientização para prevenção são fatores que apontam o fortalecimento do setor, despertando novas demandas pelos serviços especializados.

Presenciamos, por exemplo, a evolução da cirurgia la-paroscópica para a robótica, que permite operar o paciente à distância, com mais precisão nos movimentos, menos san-gramento e recuperação mais rápida. Benefícios como estes,

somados ao olhar mais apurado quanto à qualidade de vida, considerando a saúde um estado de completo bem-estar e não apenas a ausência de doença, conduzem a uma nova tendência que potencializa as oportunidades de mercado.

Entretanto, há um limite tênue que divide a saúde como negócio e direito. A complexidade que envolve o setor e os grandes desafios para se ajustar às práticas de mercado dificul-tam o acesso da população a atendimentos de qualidade. Nes-te contexto, torna-se necessária a discussão sobre alternativas para gestão e redução de custos operacionais.

Transformar os hospitais de excelência em centros de

ExpERIÊNCIA EM CUIDAR: O DESAFIO DE tRANSFORMAR

ExCElÊNCIA EM CONhECIMENtONo terceiro artigo da série Os Ideais da América Latina, o

superintendente executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, de São Paulo, José Henrique do Prado Fay, destaca a linha tênue que divide a saúde e o negócio, além da discussão sobre alternativas para gestão

e redução de custos operacionais

VISÕES DA AMÉRICAhOSpITAl AlEMÃO OSWAlDO CRUZ

JOSé HENRIquE dO PRAdO FAySuperintendente executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz desde 2006. Formado em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos e com MBA em Gestão Empresarial pela mesma instituição, atua há mais de 25 anos no mercado de saúde

Fotos: Divulgação


transferência de conhecimento é um caminho comprovada-mente produtivo. Por meio de parceria público-privada com o Ministério da Saúde, essas instituições participam do Pro-grama de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (Proadi-SUS). O Hospital Alemão Oswaldo Cruz está no segundo triênio da iniciativa, gerenciando, desde 2009, projetos ligados a pesquisa, capacitação e tecnologia em benefício da população brasileira.

Uma unidade ambulatorial de sustentabilidade social foi criada pelo hospital especialmente para atender pacientes en-caminhados pelas unidades básicas de saúde das regiões con-templadas, definidas por acordo com a Secretaria Municipal de Saúde. O trabalho realizado no local indica um modelo de gestão eficaz e aplicável à saúde pública: somente em 2012, 12.862 mulheres foram atendidas com pré-agendamento e tempo de espera mínimo. Uma rodada usual de consultas, exames e retornos, que na rede pública envolveria cerca de dez procedimentos feitos ao longo de meses e em lugares diferentes, é cumprida de uma única vez em poucas horas. Pacientes diagnosticadas com câncer, conforme estabelecido pelo projeto, recebem tratamento em até 15 dias e seguem com acompanhamento necessário.

Interessante destacar também que, recentemente, em de-zembro de 2012, a unidade conquistou a certificação da Joint Comission International (JCI), uma das mais importantes na área, garantindo o mesmo padrão de qualidade e segurança a pacientes vinculados a projetos do Proadi-SUS.

A boa prática médico-assistencial depende de processos bem estabelecidos e deve seguir protocolos que normatizam

os atendimentos. Indicadores também devem ser gerenciados e avaliados para garantir melhoria contínua, e, com isso, o investimento em capacitação das equipes é obrigatório. Mo-delos assistenciais que valorizam o relacionamento humano também representam uma estratégia valiosa.

A relação interdependente entre hospitais, médicos e ou-tros profissionais de saúde mostra que o conhecimento e, principalmente, o elemento humano são fundamentais para o sucesso da operação. Para fazer o paciente se sentir especial, bem cuidado, cada profissional de saúde precisa estar bem preparado e satisfeito em seu ambiente de trabalho. A constru-ção desse cenário exige dedicação. Além de estrutura adequa-da para a prática da melhor medicina, os colaboradores devem se sentir valorizados e acolhidos, com condições de encontrar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Isso gera benefícios também para a instituição, que colhe os frutos do aumento do desempenho e da produtividade. A redução do absenteísmo e o bem-estar das pessoas melhoram o relacionamento interpes-soal, o aumento da autoestima e a disposição para o trabalho.

Cuidar de quem cuida, portanto, é objetivo estratégico do hospital para possibilitar que os profissionais de saúde se tor-nem mais saudáveis, por meio da educação em saúde e da incorporação de hábitos saudáveis em seu dia-a-dia.

hOSpItAl AlEMãO OSWAlDO CRUz, EM SãO pAUlO: a décima melhor instituição hospitalar da América latina em 2012, segundo o ranking da revista América Economía

Fotos: Divulgação


ARTIGOIMpORTAçÃO DE MéDICOS

eu, médico estrangeiro no Brasil

Como um médico estrangeiro vê o SUS? A pergunta me foi proposta como tema de reflexão em um momento bastante deci-sivo para a saúde pública brasileira. Sou um anestesista italiano e já trabalhei nos sistemas de saúde da Itália, Brasil e Ingla-terra, onde atualmente me encontro. Acei-

tei o desafio de contar a minha experiência brasileira, esperando contribuir positivamente para a nação que me presenteou com esposa, filho e tantos amigos e para onde pretendo voltar em bre-ve com a família. Um percurso que preferi dividir em tópicos, na estrutura a seguir.

A REvAlidAção – A minha história no Brasil começa em 2006, ano em que, recém-formado, me mudei para o país. Na época, tentei revalidar o meu diploma pela Universidade Federal da Bahia. Apresentei todos os documentos exigidos pela Facul-dade de Medicina da UFBA – horas de tirocínio, disciplinas cur-sadas, visto de permanência no país, certificado de proficiência da língua portuguesa nível avançado, entre outros. A análise do meu diploma, segundo o colegiado do curso, ocorreria em seis meses, enquanto a prova de conhecimento seria a etapa seguinte. No entanto, após exaustivos 11 meses tentando obter uma res-posta dos encarregados pelo processo de revalidação da faculda-de, entendi que não existia o interesse em revalidar o diploma de médico estrangeiro, independentemente do país de origem. Sem perspectiva de exercício da minha profissão no Brasil, voltei para a Itália com a família brasileira, onde iniciei o Programa de Re-sidência em Anestesiologia e Medicina Intensiva. A revalidação do meu diploma só aconteceu quatro anos mais tarde, através da Universidade Federal do Mato Grosso (UFMT). Nesta institui-ção, a faculdade de medicina demonstrou maior organização e clareza na análise do diploma estrangeiro, respeitando, inclusive, os prazos apresentados em edital – o Revalida (Exame Nacional de Revalidação de Diplomas) só surgiria no ano seguinte.

O ano de 2010 foi também quando pisei pela primeira vez em um hospital brasileiro, cursando o último ano de residência no Hospital Santa Izabel – considerado um dos maiores hospi-tais filantrópicos da Bahia. No período, tive a oportunidade de conhecer profissionais altamente qualificados, bem como o alto nível dos programas de capacitação do médico brasileiro de di-versas áreas. Muitos seriam os colegas que, no ano seguinte, eu reencontraria nos serviços do Sistema Único de Saúde.

HosPiTAis PúbliCos – Já no SUS, trabalhei na Materni-dade de Referência José Maria de Magalhães Netto, além dos hospitais do Subúrbio e Roberto Santos (todos localizados em

bairros pobres da periferia de Salvador). Neste último, que tam-bém é hospital escola, convivi diariamente com infraestrutura inadequada. O problema não era a falta de médicos nos serviços, mas o excesso de pacientes, que superlotavam o hospital. Eram pessoas provenientes de diversas cidades baianas, que buscavam atendimento em Salvador devido à escassez de hospitais de alta complexidade na região. Assim, vi a Emergência do Roberto Santos com, pelo menos, três vezes a capacidade do serviço. Nesse mesmo hospital, assisti colegas de diferentes especialida-des trabalharem em condições que poderia definir heroicas, ob-tendo ótimos resultados nos procedimentos mesmo com recursos limitados.

Na maternidade, testemunhei vários casos de morte perinatal. Situações em que mães enfrentaram horas de estrada em busca de um leito de hospital quando já estavam em trabalho de parto. Nestes casos, não era a estrutura da Magalhães Neto o problema – unidade gerida por organização social (OS) e que considero de bom padrão, com equipes formadas por ótimos profissionais. A culpa, na verdade, era da falta de maternidades de alta complexi-dade conveniadas ao SUS no interior do estado e da dificuldade de transporte de pacientes em caráter de emergência.

No Hospital do Subúrbio – considerado a primeira parceria público-privada (PPP) no Brasil na área de saúde – tive a opor-tunidade de exercer a minha profissão com um padrão igual ou talvez superior à média dos hospitais europeus. As equipes das diferentes áreas conseguiam atuar de uma forma organizada e harmonizada, mesmo enfrentando diariamente um alto número de casos de trauma de alta complexidade.

ApESAR dE tOdAS AS diFiCUldAdES dO SUS BRASilEiRO, lEMBRO COM FEliCidAdE dAS VEzES EM qUE VOltEi pARA CASA nO BRASil COM A SEnSAçãO dE qUE OS pROCEdiMEntOS REAlizAdOS nAqUElE diA nãO dEixAVAM A dESEjAR EM nAdA AOS REAlizAdOS nA REdE pRiVAdA

Marco delazzo


CoMPARAção CoM o sERviço inglês – Desde ja-neiro de 2013, trabalho para o serviço público de saúde inglês (NHS). Na Inglaterra, assim como na Itália e em outros países da União Europeia (EU), as equipes médicas são dedicadas a um provedor como emprego primário. Ou seja, o médico é funcio-nário do hospital com carga horária fixa e direitos trabalhistas garantidos. No Brasil, os médicos não têm direito a adoecer. Os que adoecem, não dão plantão e ficam sem salário.

Nos hospitais ingleses, os enfermeiros desempenham mais funções práticas do que no Brasil, onde assumem papel mais burocrático. Nesse sentido, esses profissionais acabam sendo mais especializados em suas áreas de atuação na Inglaterra, ga-rantindo todo o apoio necessário durante os procedimentos. Esse fator faz com que os atendimentos aconteçam de forma mais dinâmica, aumentando a eficiência dos serviços e a segurança no trabalho. Aliás, eficiência é uma palavra de ordem na saúde pública inglesa, na qual as estruturas são mais bem organizadas do que no Brasil, e os recursos, melhor aproveitados.

Na Inglaterra, existem muitos médicos estrangeiros, oriun-dos de países da UE ou das ex-colônias britânicas, onde o siste-ma de educação e as faculdades de medicina foram implantadas pelos próprios ingleses. Ainda assim, quem vem de fora não tra-balha sem a supervisão de um coordenador ou superior da casa. Pelo menos, não até comprovar estar suficientemente preparado. Aqui não é possível assumir sozinho uma estrutura de saúde, mesmo em áreas mais remotas, sem antes comprovar na prática a competência para tal.

No Brasil, com a experiência negativa que tive na primei-ra tentativa de revalidação do diploma pela UFBA, reconheço que o país avançou bastante quando criou o Revalida, tornando o processo claro e possível de ser superado. Não entendo por-que abolir agora o exame para a admissão de alguns médicos

estrangeiros. Por que não exigir a comprovação da capacidade para o exercício da medicina? Por que não usar o Revalida para atestar e, assim, garantir a qualidade dos profissionais que irão trabalhar no Brasil? Afinal, eles serão os médicos que atuarão provavelmente sozinhos em estruturas ainda mais precárias do que descrevi acima.

Os médicos estrangeiros também precisam falar a língua corrente no país. É assim no Reino Unido. Fator mais que com-preensível, visto que a medicina depende da comunicação entre paciente e médico. Assim como no Brasil, por exemplo, é preci-so falar bem o português para entender os regionalismos. Afinal, qual dicionário explica o significado de “espinhela caída”?

Em compensação, talvez por um aspecto cultural pertencente aos neolatinos, vejo que os profissionais brasileiros conseguem lidar melhor com as adversidades, com uma maior capacidade de problem solving em comparação aos ingleses. E, apesar de todas as dificuldades do SUS brasileiro, lembro com felicidade das vezes em que voltei para casa no Brasil com a sensação de que os procedimentos realizados naquele dia não deixavam a desejar em nada aos realizados na rede privada, mesmo que esta oferecesse melhor estrutura e condições de trabalho.

O Brasil é, sem dúvida, o país que me fez sentir, mais do que qualquer outro, a importância da minha profissão e o papel social do médico. O reconhecimento não vem das autoridades, mas do paciente. Essa sensação de missão cumprida, de ter feito bem a quem realmente precisa, eu conheci, de fato, no Brasil.

O ANEStESIOlOgIStA ItAlIANO MARCO DElAzzO, QUE tRABAlhOU DURANtE ANOS NO NORDEStE BRASIlEIRO: médico no Brasil não tem direito a adoecer

Marco Delazzo é formado em Medicina pela Universidade de Pavia (Itália), com especialização em Anestesiologia e Terapia Intensiva pelo programa de residência do Hospital San Matteo di Pavia. Atualmente, é anestesista do Buckinghamshire Healthcare Trust, em Oxfordshire – Inglaterra.

Arquivo Pessoal


ENTREVISTASIlvIO lABAN

SÍlvIO lABAN, DO INSpER: instituto tem como padrinhos os empresários Jorge lemann, Marcel herrmann e Carlos Alberto Sicupira, do 3g Capital

Divulgação/Insper


‘ainda estamos longe de harvard’

As salas de aula em forma de anfiteatro e a biblioteca com uma profusão de títulos estrangeiros meticulosamente organizados, além

do prestígio de seus professores – qua-se todos com formação no exterior –, sugerem ao visitante mais atento que o Insper foi mesmo buscar nos Estados Unidos o padrão de ensino que tornou o país a meca das escolas de negócios em todo o mundo. No caso mais espe-cífico da instituição paulistana – anti-go Ibmec –, a fonte de inspiração tem nome e sobrenome: Harvard Business School. A semelhança é mais evidente ainda quando o assunto é o custo para ter impresso no currículo as seis letras do Instituto de Ensino e Pesquisa, que tem como padrinhos os empresários Jor-ge Lemann, Marcel Herrmann e Carlos Alberto da Viga Sicupira, além do tam-bém ex-Banco Garantia Claudio Haddad – atualmente presidente da instituição. Mesmo sem fins lucrativos, um MBA em Gestão beira os US$ 20 mil. Desde 2004, o Insper oferece ao mercado o curso de MBA Executivo, Finanças e Gestão em Saúde, em parceria com o Hospital Isra-elita Albert Einstein. “Ainda precisamos evoluir para chegar ao nível de institui-ções como Yale ou Harvard, que são cen-tenárias”, reconhece o engenheiro naval Silvio Laban, coordenador do curso, que disponibiliza todos os anos um total de

50 vagas. “Há um longo caminho a ser percorrido”, complementa o acadêmico, que entre um compromisso e outro em sua rotina no Insper – localizado em um imponente edifício na Vila Olímpia, re-gião nobre de São Paulo – falou à Diag-nóstico.

Diagnóstico – O IHF 2013, que acaba de ser realizado em Oslo (Noruega), teve como principal consenso a certeza de que a saúde enfrenta em todo o mundo três desafios: acesso, qualidade e cus-

to. Que papel caberá aos futuros gesto-res diante deste cenário?Silvio Laban – O papel do gestor é levar as organizações a navegar nesse contex-to, principalmente quando você pensa na questão de acesso à inovação tecno-lógica, aos avanços médicos, à medicina diagnóstica, preventiva e mesmo cura-tiva. Há uma população cada vez maior e a questão é como aumentar o acesso para que os avanços não fiquem restritos a grupos, por questões geográficas ou de desenvolvimento econômico. A qualida-de hoje é um fator importante para mino-rar impactos a longo prazo. A população está mais longeva, e algumas situações de caráter crônico acabam prevalecendo. É importante lidar com os custos disso de forma balanceada para que as empre-sas sobrevivam. O papel do gestor é fa-zer a navegação nesse cenário, entender as demandas dos pacientes.

Diagnóstico – Muitos dos executivos da sua geração fizeram carreira acadêmica no exterior, antes de se tornarem expo-entes em suas respectivas áreas de atu-ação. Essa tendência ainda perdura?Laban – É uma questão de entender onde estão os grandes centros para cada tipo de especialidade médica. Nada impe-diria que o Brasil fosse um centro na área de mobilidade, por exemplo. Tem o trabalho do Nicolélis (o neurocientista Miguel Nicolélis implantou um centro de pesquisa em mobilidade na Univer-sidade Federal do Rio Grande do Nor-

Coordenador do renomado curso de MBA em saúde do Insper, o engenheiro Silvio Laban admite que, apesar do reconhecimento internacional, as escolas de negócios no Brasil ainda têm um longo caminho para atingir o nível de ícones como Yale e Harvard

É preciso aumentar muito a massa crítica dos

gestores. Mas se

percebe um interesse

maior dos alunos em

busca de informação

e conhecimento para

fazer as suas práticas

assistenciais mais bem

sucedidas

Gilson JorGe


te). Mas normalmente os pesquisadores vão buscar experiências fora de seu país de origem. Hoje não há como fazer um treinamento para operação de robôs ci-rúrgicos fora dos Estados Unidos ou de alguns países da Europa. Quem quiser se especializar vai ter que sair mesmo.

Diagnóstico – O que falta para as gran-des escolas de negócios no Brasil adqui-rirem prestígio internacional?Laban – O Insper e a Escola de Admi-nistração de Empresas de São Paulo (EAESP), da FGV, são escolas que têm credenciamentos internacionais. Então, se credenciamento internacional é uma prova de prestígio no exterior, efetiva-mente a gente está nessa direção. Mas quando você compara com algumas es-colas internacionais, é preciso lembrar que elas são centenárias. Um outro efei-to um pouco mais complicado é a bar-reira linguística. Os grandes jornais de divulgação de pesquisa acadêmica são normalmente escritos em língua inglesa. O Insper, a EAESP e a Fundação Dom Cabral (FDC) são escolas de negócios de primeira de linha, que, por meio de suas parcerias, corpo docente e pesquisas, têm conseguido prestígio internacional. Agora, até esse prestígio evoluir e che-gar ao nível de instituições como Yale ou Harvard, há um longo caminho a ser percorrido. Estamos fazendo uma com-paração de escolas centenárias. A idade das nossas é medida em décadas

Diagnóstico – O nível de interesse por cursos de gestão nunca foi tão grande no país – assim como a abertura de es-colas para atender a essa demanda. Já é possível medir os impactos desse fe-nômeno no desempenho dos hospitais e serviços de saúde no Brasil?Laban – Para isso acontecer de fato é pre-ciso aumentar muito a massa crítica dos gestores. Temos um programa de forma-ção que está em sua décima edição, com 60 alunos em cada turma. Estamos im-pactando, portanto, 600 indivíduos que podem ser gestores. Apesar de entender-mos que isso está sendo acelerado, ain-da há muito espaço pela frente. Mas se percebe nitidamente um interesse maior dos alunos em busca de informação e conhecimento para fazer as suas práticas assistenciais mais bem sucedidas. Diagnóstico – O senhor ainda acredita

ser possível implementar a meritocra-cia na gestão da saúde pública no país? Como?Laban – A questão de implementar a meritocracia no setor público não é ape-nas um objetivo da área médica. Isso se aplica a qualquer área da gestão pública. Nesse sentido, é importante entender os desafios. O problema aqui é a discussão sobre o que e como se vai medir a meri-tocracia no setor público. E a gestão de saúde vai seguir na mesma direção. O problema é que, quando se fala em méri-to, como se vai avaliar o que é uma boa gestão? A que mata mais, mata menos, tem taxa de fatalidade maior ou menor? Qual o critério que vai ser utilizado? Acho que é um longo processo a ser per-corrido e que possui muitas variáveis, como a forma de se pensar a coisa pú-blica – uma questão que está um pouco longe da nossa realidade no momento.

Diagnóstico – Por que os hospitais es-tão contratando cada vez mais gestores com passagem pelo mercado financei-ro para compor seus quadros?Laban – Porque é um cara que entende de números, em princípio há um para-digma de que os médicos não podem olhar os números porque a assistência não pode depender disso. O profissio-nal de finanças é uma pessoa que tem noções mais claras de custos, questiona determinados procedimentos, vê se os

ENTREVISTASIlvIO lABAN

recursos estão sendo alocados da melhor forma possível. Muitas empresas prefe-rem uma ênfase maior em finanças. Não é um processo exclusivo dos hospitais, mas chama mais a atenção porque é uma mudança mais substancial em relação ao caminho que se seguia antes.

Diagnóstico – Qual o perfil acadêmico dos candidatos a pós-graduação no Ins-per?Laban – Sessenta por cento do nosso pú-blico é feminino. A maioria é formada por médicos que já assumiram a admi-nistração nas suas organizações, mas ainda não têm uma formação acadêmica na área de negócios. Depois, vêm pro-fissionais de enfermagem e do resto do sistema de saúde, gente de laboratórios, equipamentos, administração e da pró-pria indústria farmacêutica.

Diagnóstico – O MBA ainda é visto como uma forma de conseguir melho-res salários no mercado de trabalho. É uma boa aposta?Laban – Qualquer programa de pós-gra-duação está associado, além, obviamen-te, do conhecimento adquirido, à aplica-ção que o indivíduo vai fazer disso em seu desenvolvimento profissional. Não por acaso, é natural que o reconhecimen-to de um bom programa de pós-gradua-ção venha através de uma melhor remu-neração. O último Censo Demográfico do IBGE, datado de 2010, só comprovou a correlação entre anos de estudo e au-mento da renda do brasileiro.

Diagnóstico – Por que os programas de trainees no mercado de saúde ainda são tão incipientes?Laban – Depende de qual pedaço do sistema de saúde a gente está olhando. Quando a gente pensa em seguradoras, bancos, fontes pagadoras, grandes labo-ratórios e a indústria de equipamentos, todas elas mantêm programas de trainee. Já nas empresas de saúde propriamente ditas, o foco maior continua sendo de-senvolver a atividade-fim, que é a as-sistência. Mesmo assim, já há avanços, como o próprio Albert Einstein, que ocupa parte das vagas do programa para os próprios profissionais da instituição, através da oferta de bolsas. Nesse caso, incluem-se não apenas médicos, mas também enfermeiros e funcionários dos setores administrativos.

sessenta por cento do nosso público é

feminino. A maioria é

formada por médicos

que já assumiram a

administração nas suas

organizações, mas

ainda não têm uma

formação acadêmica

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Pautada nas práticas relacionadas ao atendimento humaniza-do, a Clínica Hotel Fazenda Rosa dos Ventos, localizada no Recôncavo baiano, em Governador Mangabeira (135 km de Salvador), ostenta uma estrutura diferenciada para cuidar de pacientes com transtornos mentais. Prestes a completar 17 anos, a história do espaço se confunde com a experiência de uma família ao se deparar com uma situação de abandono. Personagem central desta história, a psicóloga e diretora da instituição, Helena Cidreira, durante 14 anos, viu de perto a condição adversa dos hospitais psiquiátricos do país en-quanto buscava por tratamento e um diagnóstico preciso para o seu irmão, Ricardo Beline. “A Rosa dos Ventos surgiu da minha experiência pessoal. Visitei alguns espaços, mas ne-nhum deles tinha uma abrangência humana e familiar. Eram frios, desconfortáveis e com medicalização generalizada. É em relação a isso que a Rosa dos Ventos se diferencia”, conta Helena Cidreira.

Internado aos 18 anos de idade em um hospital psiquiátri-co no Rio de Janeiro, Ricardo foi diagnosticado equivoca-damente como esquizofrênico e tratado com medicamentos que contribuíram para a sua deterioração física e psicológica. “Na verdade, ele apresentava um retardo leve, mas a família não sabia como, nem onde procurar ajuda, e o grande erro foi tê-lo internado”, declarou Helena. Inconformada após os 14 anos de internamento, ela o trouxe para a fazenda que a famí-lia possui em Governador Mangabeira. Aos poucos, Helena contratou pessoas para cuidar do irmão, como psicólogos e terapeutas, e, segundo ela, devido à proximidade da família e à realização de atividades cotidianas, como cuidar de ani-mais e caminhadas, a evolução do quadro clínico de Ricardo foi tão satisfatória que lhe ocorreu abrir o local para outras famílias.

O resultado da experiência possibilitou uma inovação nesse tipo de atendimento com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dessas pessoas. Após um ano pesquisando e assistin-do a evolução do irmão, Helena fundou o Centro Terapêuti-co Rosa dos Ventos, em 1996. O espaço cresceu e se tornou referência de abrangência nacional. Em estilo hotel fazenda, o local possui infraestrutura pensada para o atendimento psi-quiátrico e psicológico humanizado e individualizado. “É um lugar onde se cuida bem das pessoas, com muito humanismo, respeito e atividades, tanto de lazer quanto de cidadania”, dis-

se a idealizadora. Os pacientes, que Helena prefere chamar de hóspedes, recebem um tratamento que favorece o desen-volvimento da autonomia e do restabelecimento de vínculos familiares e sociais. Podem sair do sítio para fazer compras e visitar os familiares, por exemplo, o que possibilita uma melhora no aspecto da ressocialização. “Eles não ficam tran-cados, e nós não fazemos tudo por eles”, afirma a psicóloga. Segundo ela, em todo o país, não existe nenhum outro espaço com tratamento semelhante.

Equoterapia – Uma das ferramentas da Rosa dos Ventos é a utilização de cavalos como instrumento de terapia. No Brasil, a prática começou a ser aplicada em meados da década de 80 e em 1997 foi admitida como método de tratamento válido no país, pelo Conselho Regional de Medicina (CRM). “É um óti-mo instrumento de reabilitação, que oferece bons resultados com o autismo, por exemplo. Ao orientar o cavalo, o paciente trabalha com noções de direção, coordenação e equilíbrio, re-aliza trabalhos físicos e enfrenta obstáculos”, conta Helena.

Além de equoterapeutas, na Rosa dos Ventos os pacientes têm à disposição uma gama de profissionais da área de saúde, como psiquiatras, farmacêuticos, nutricionistas, fisioterapeu-tas, fonoaudiólogos, enfermeiras, terapeutas ocupacionais, além de professores de educação física, professores de arte e de esportes. São cerca de 60 funcionários para uma média de 30 pacientes. Ao todo, o espaço disponibiliza 35 leitos. “É um ambiente que se parece mais com uma colônia de férias”, lembra Helena. Ela explica que nos tradicionais períodos de recesso, quando as famílias viajam e não podem levar os pa-rentes que possuem algum tipo de deficiência, a Rosa dos Ventos se revela uma opção viável.

Família – O perfil de hotel fazenda, segundo Maria Helena, aumenta a autoestima e ajuda no processo de melhora dos hóspedes. Além disso, a Rosa dos Ventos inclui no tratamento os familiares, que podem não apenas realizar visitas e levá--los em passeios externos, mas também se hospedar em um sítio anexo à unidade. “Recebemos pacientes de todo o Bra-sil, e essas pessoas precisam desse tipo de contato. Isso ajuda muito porque os parentes podem realizar visitas mais prolon-gadas. A atenção familiar é essencial, por isso nós insistimos em manter em funcionamento a manutenção desse afeto”, lembra Helena. Além disso, o espaço também funciona como

informe publicitário

Rosa dos Ventos oferece tratamento humanizado para pacientes com transtornos Localizada no município de Governador Mangabeira, no Recôncavo baiano, clínica instalada em fazenda disponibiliza cuidados terapêuticos através de práticas lúdicas em ambiente campestre e familiar


uma opção de residência terapêutica para pacientes da tercei-ra idade que não podem contar com a estrutura familiar ou social para conviver.

Na clínica, as finalidades terapêuticas estão presentes no pró-prio ambiente campestre e no direcionamento de práticas lú-dicas. Para isso, o local conta com instalações como curral, horta, espaço para lazer, áreas verdes, jardins, piscina, acade-mia, refeitórios e posto de enfermagem 24h, além da área de equoterapia.

Números – Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) demonstram que as doenças mentais e neurológicas atingem aproximadamente 700 milhões de pessoas em todo o mun-do. De acordo com o Plano de Ação para a Saúde Mental 2013-2020, divulgado recentemente, as doenças mentais re-presentam 13% do total de todas as doenças do mundo e são um terço das patologias não transmissíveis. E segundo espe-cialistas, um terço das pessoas que sofrem com este tipo de problema não possui acompanhamento médico.

Neste cenário de urgência, a Rosa dos Ventos acolhe pacien-tes adultos com diversos tipos de transtornos, como doen-ças neurológicas, autismo, esquizofrenia, depressão, doenças mentais irreversíveis e também dependentes químicos que já estão com transtornos desenvolvidos devido ao histórico de uso de drogas.

Psicóloga e diretora da Rosa dos Ventos, He-lena Cidreira: “É um lugar onde se cuida bem das pessoas, com muito humanismo, respeito e atividades de lazer e cidadania”

Na Rosa dos Ventos, as finalidades terapêuticas estão presentes no exercício de práticas lúdicas, como oficinas de arte, espaço para lazer e áreas verdes

Clínica Rosa dos Ventos | CREMEB nº 2.1 - BA - 5001-55 | BR 101, Km 210, Governador Mangabeira - BA www.clinicarosadosventos.com.br | [email protected] Técnico: Dr. André Brasil - CRM 12568Diretoria Geral: Helena Cidreira - CRP 03/IP9735

Fotos: Roberto Abreu


Carogestor

vi em uma pesquisa recente, conduzida pela DMRh e pela Nextview, que a maioria dos exe-cutivos brasileiros busca em um novo emprego estabilidade e segurança. Apenas 3% dos entre-vistados apontaram bônus e pacote de remu-neração agressivo como prioridade. O que está por trás desse comportamento? Alisson Antunes, São paulo-Sp

Alisson, se você está se referindo à pesquisa Empresa dos Sonhos dos Executivos 2013, ela aponta como principal fa-tor (25%) que levaria um executivo a escolher uma empresa sua “admiração quanto a seu segmento de atuação e/ou por seus produtos/serviços”. Em segundo lugar (16%), a escolha ocorreria “pelo seu crescimento profissional e desafios cons-tantes”. De fato, a pesquisa indica que o fator “política de remuneração e benefícios” teve uma votação bem mais baixa (3%). Consultei meus colegas da DMRH, que me informaram não haver outra pesquisa sobre o tema. O resultado não me surpreende, pois nos últimos anos temos observado uma forte tendência de mudança nos fatores valorizados para a escolha, seja para o ingresso, seja para a permanência, do local para

se trabalhar, particularmente pelas novas gerações. Não que a remuneração tenha deixado de ser importante, mas os pro-fissionais têm valorizado cada vez mais os desafios intelectu-ais que encontram nas organizações. Não querem mais ficar parados no tempo, sem oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional e humano. Quando percebem que estão ficando acomodados ou estagnados, ficam muito in-comodados e logo começam a se movimentar em busca de novos desafios onde quer que eles estejam. Eu chamo isto de contrato do intelecto, diferentemente do contrato da mão de obra, no qual se visa contratar “o corpo” do profissional, como se fôssemos somente isto, mãos, braços, pernas etc. e não tivéssemos cérebro, inteligência. Neste último, paga-se por horas de trabalho e não pelo resultado, pela criação e pelo desempenho. Indo mais além, observa-se que os profissionais hoje querem se sentir bem e até felizes no local de trabalho, onde passam a maior parte de seu tempo. Daí a necessidade de identificação com o negócio da empresa (segmento/pro-duto/serviço). Chamo a isto de contrato da “alma”, não no sentido religioso, mas dos sentimentos e desejos mais íntimos de cada um de nós que quer se sentir feliz neste ambiente.

OSVINO SOuZA

52 Diagnóstico | mai/jun 2013

Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional.

53 Diagnóstico | mai/jun 2013

há uma receita infalível para combater o alto turn over das empresas – os hospitais não es-tão imunes a essa tendência – em uma época de mão de obra qualificada cada vez mais escassa? Jonas torales, Rio de Janeiro-RJ

Jonas, receita infalível não há em lugar algum. A orga-nização é um ser vivo. Gosto de usar esta imagem, entre as muitas que se pode usar. Cada empregado (e outros) é uma célula deste ser, ocupando um espaço e realizando sua fun-ção. Como em todo organismo vivo, as células constituem órgãos e funcionam de forma sistêmica. Segundo a teoria dos sistemas, as partes interagem mutuamente e estão sujeitas às “leis” que procuram manter a organização num certo estado de equilíbrio, mas os sistemas deterioram e há necessidade de alguma ação para que eles continuem vivos. Não vou dis-sertar mais aqui sobre esta teoria, muito valiosa e oportuna na administração. Imagine, num mundo em que as mudanças são cada vez mais velozes e profundas, como é preciso agir constantemente para que as organizações sobrevivam à dinâ-mica do seu ambiente de negócios. O ser humano não é muito “chegado” a mudanças. Digamos que tem suas limitações, al-guns menos, outros mais, algumas menores, outras maiores. Portanto, ora suportará as mudanças a que é exposto, ora não. As organizações têm que aprender a conviver e suportar isso. Há ainda outros fatores, como, por exemplo, líderes que não sabem exercer sua função segundo os requisitos dos profissio-nais contemporâneos, que aprenderam a gerenciar nos moldes do passado e que acreditam que seus métodos são válidos até hoje, só para citar um fator importante que leva muitos pro-fissionais a desistirem de trabalhar num determinado local. Atrair, captar e reter os profissionais na empresa hoje, inclu-sive nos hospitais, exige novas competências de gestão das pessoas, das organizações e das lideranças. Há uma nova (não tão nova assim) linha de pensamento conhecida como gestão estratégica de pessoas, que traz algumas sugestões para isto. Nela a tradicional área de recursos humanos tem novos papéis a exercer, bem como os líderes da organização. As políticas, práticas e processos de gestão de recursos humanos precisam ser revistos e reinventados, mas acima de tudo é preciso en-tender que o profissional de hoje e do futuro tem um novo perfil a ser atendido.

Como implantar a meritocracia em um hospital público? Anônimo

Sem poder entrar em detalhes teóricos aqui, mérito refere-se simplificadamente a aquilo que leva uma pessoa a ser digna de recompensa ou de elogio pelo bom desempenho. Permanecendo na simplificação, nas organizações o termo meritocracia refere--se a um sistema em que os profissionais são recompensados por seus méritos, ou pelo seu desempenho individual ou cole-tivo. Começamos aqui uma jornada. Estabelecer um sistema que defina, de forma correta e justa, a medida do desempenho individual e coletivo dos profissionais de uma organização é um grande desafio. Mais difícil ainda é a medida em si. Medir o de-sempenho de máquinas e equipamentos tem exigido um grande esforço dos fabricantes e dos órgãos fiscalizadores. Só muito recentemente têm sido implantadas normas estabelecendo, por exemplo, padrões de consumo de energia para equipamentos eletrodomésticos. Imagine medir o desempenho de seres huma-nos no ambiente de trabalho. Será necessário e indispensável, para ser correto e justo, levar em consideração uma infinidade de fatores ambientais que afetam este desempenho. O próprio indivíduo tem seus altos e baixos, provocados por sua condi-ção emocional, e isso não pode mais ser desprezado. Considerar a emoção como um componente indissociável do ser humano é fundamental. Os estudos recentes no campo da inteligência emocional dão conta disso. Há ainda a influência do líder so-bre o liderado, que pode ser positiva ou negativa e, variando entre indivíduos e entre áreas, influencia o desempenho e/ou sua avaliação, podendo gerar sérias distorções nos resultados. A organização e seu ambiente de negócios pode afetar signifi-cativamente o desempenho de seus funcionários. Basta analisar as organizações que têm bom ambiente de trabalho e seus opos-tos, as organizações que estão enfrentando crises em mercados competitivos e as que estão vivendo em “oceanos azuis”. Há como implantar meritocracia em qualquer organização, inclusi-ve hospitais, públicos e privados, mas é preciso muito cuidado e trabalho para que “o tiro não saia pela culatra”, pois o objetivo final é melhorar o desempenho geral da organização.


A questão sobre a importância das fei-ras na era “virtual” vem sendo colo-cada desde que a internet existe como um meio de comunicação de massa – há 20 anos, para ser exato. Para obter informações ou manter contato, obvia-mente, é mais fácil e simples fazê-lo de forma remota, seja através do uso de dispositivos compactos, como smar-tphones, ou diretamente no computa-dor. No entanto, quando estão envolvi-das decisões de investimento de maior porte ou produtos e procedimentos que exigem uma explicação de antemão, nada se compara à interação humana cara a cara. QUAL A iMpOrTâNciA DO Mer-cADO brASiLeirO pArA A MeDi-cA?O número de expositores do Brasil na Medica tem sido considerável por muitos anos e se manteve constante em termos de demanda por vagas. Mais recentemente, tivemos cerca de 60 expositores e um espaço de quase 700 metros quadrados ocupado. Este ano, o imponente estande conjunto da Abimo deve chamar a atenção de visitantes de todo o mundo.

“Quem não vai à medica, ou não conhece seus concorrentes ou não está interessado neles”

Divulgação

O AlEMãO JOAChIN SChäFER, CEO DA MEDICA: 4.500 expositores e 130 mil visitantes dos cinco continentes tornaram a Medica uma das dez maiores feiras de todos os setores do mundo

JOACHIN SCHäFERdiretoaoponto

Não é de espantar que a Alemanha, atualmente a principal economia da União Europeia, seja também a anfitriã da maior feira internacional do setor médico-hospitalar. Em sua próxima edição, entre os dias 20 e 23 de novembro deste ano, a Medica deve reunir cerca de 4.500 expositores e 130 mil visitantes em Düsseldorf, cidade alemã às margens do Rio Reno e segundo maior centro financeiro do país, depois de Frankfurt. “Assim como a amplitude de temas, a diversidade internacional que oferecemos não pode ser batida”, resume, em tom para lá de ufanista, o alemão Joachin Schäfer, há seis anos no cargo de diretor-geral do Grupo Messe Düsseldorf – responsável pela organização da Medica. Não por acaso, a estratégia de sucesso – iniciada em 1969, na Alemanha – vem sendo replicada pelo grupo em quatro continentes sob o nome comercial Medical Fair, com feiras e congressos médicos em Cingapura, Bangkok, Mumbai, Nova Déli e São Petersburgo, além de parcerias na China, Rússia e Brasil, com a Hospitalar. De Düsseldorf, Schäfer falou à Diagnóstico.

QUAiS eSTrATégiAS TOrNArAM A MeDicA A MAiOr feirA DO MUN-DO NO SeTOr De SAúDe?Há muitos fatores que podem explicar o sucesso da Medica. Em um mesmo lu-gar e de uma só vez, a feira aborda uma gama completa de atenção ambulatorial e de internamento – desde tecnologias de laboratório e diagnóstico, a commo-dities e consumíveis para a tecnologia médica e TI em saúde. Players globais estão presentes ao lado de companhias menores orientadas para a inovação e start-ups. Assim como a amplitude de temas, a diversidade internacional que oferecemos não pode ser batida.

Há UM NúMerO eSpecíficO – DeNTre TANTOS DADOS SUperLA-TivOS – QUe MeLHOr repreSeNTA O SUceSSO DA MéDicA?Há uma coisa que vale a pena dizer so-bre esta questão: quem não vai à Medi-ca, ou não conhece seus concorrentes ou não está interessado neles. Em todo caso, também é preciso dizer que a Medica é indiscutivelmente o evento internacional número um na área da medicina – com mais de 4.500 expositores, 130 mil visi-tantes profissionais, uma alta proporção

de tomadores de decisão (mais de 90% do público) e algo em torno de 115 mil metros quadrados de espaço reservado. É uma das dez maiores feiras de todos os setores.

De QUe fOrMA A fASe De cOAD-jUvANTe DA eUrOpA NO ceNáriO MUNDiAL Terá iMpAcTOS NOS NegóciOS DA MeDicA?Em termos de mercado de tecnologia e produtos médicos, é verdade que algumas regiões do mundo estão passando por um crescimento mais forte do que os “clás-sicos” mercados de vendas da América do Norte e da Europa. Mas o volume de mercado também é crucial. Vale a pena fazer uma comparação: nos próximos cinco anos, os especialistas esperam um crescimento no mercado chinês dos atu-ais 11 bilhões para 15 bilhões de euros. O mercado alemão sozinho tem um vo-lume de pelo menos 20 bilhões de euros.

reUNir peSSOAS eM UM MeS-MO eSpAçO pArA cOMpArTiLHAr ObjeTivOS cOMUNS SeMpre fOi UMA cArAcTeríSTicA HUMANA. é pOSSíveL QUe NO fUTUrO eSSA NeceSSiDADe De eNcONTrOS preSeNciAiS SejA SUperADA?


um argentino com sotaQueitaliano

HIBAhISTÓRIA

Gilson JorGe


Em todo o continente americano, hospitais criados para atender co-munidades de imigran-tes se tornaram uma referência em saúde, a exemplo dos paulista-

nos Sírio-Libanês, Alemão Oswaldo Cruz e Beneficência Portuguesa. Mas nenhuma instituição médica da América Latina se tornou símbolo da identidade de um povo estrangeiro como o Hospital Italiano de Buenos Aires (HIBA), que, com o apoio dos ítalo-argentinos, fatura US$ 540 mi-lhões por ano e atende 2 mil pessoas por dia em suas 22 unidades.

Criada há exatamente 160 anos para cuidar de quem deixou a Itália para tentar a vida na Argentina, a instituição se tor-nou, ao longo do tempo, uma referência central em atendimento médico na capi-tal do país vizinho. Um gigante com 750 leitos e que atualmente dispõe, além do próprio hospital, de uma conceituada fa-culdade de medicina, 21 centros médicos espalhados pela Grande Buenos Aires, um plano de saúde próprio com mais de 130 mil associados, credenciado em cen-tenas de clínicas, e uma editora de livros de medicina.

A razão para o sucesso? Uma impres-sionante afinidade forjada entre o hospital e uma cidade em que mais da metade da população tem ascendência italiana. Uma afinidade iniciada ainda na implantação da primeira unidade hospitalar da Socie-dade Italiana de Beneficência de Buenos Aires, em 1853. Uma década depois, duas emergências sanitárias levaram a admi-nistração do hospital temporariamente para as mãos do governo argentino.

Os milhares de soldados feridos na Guerra do Paraguai (1864-1870) e a epi-demia de febre amarela que assolou os bairros da Boca e de Barracas, onde estava localizado o hospital, em 1871, transfor-maram o Hospital Italiano em um centro de atendimento sanitário que demarcaria para sempre a importância da instituição. Com o tempo, o hospital se transformou em um símbolo de uma instituição com a qual os argentinos, de qualquer sobreno-me, podiam contar.

Uma pesquisa realizada recentemente pela consultoria argentina I+E apontou o plano de saúde do Hospital Italiano como o melhor avaliado do país, com ótimas notas nos quesitos solidez, confiança e proximidade dos clientes. O segundo

colocado, Swiss Medical, praticamente empatou nos dois primeiros quesitos e até foi mais lembrado pelos portenhos, mas ficou para trás na avaliação geral por não ter tantas filiais espalhadas pelos bairros.

O Hospital Italiano de Buenos Aires tem um modelo curioso. Apesar de ser um hospital de alta complexidade – é uma das poucas instituições da América Latina a contar com o robô Da Vinci, que exe-cuta cirurgias –,e de ser oficialmente uma entidade sem fins lucrativos, o Italiano não recebe qualquer apoio financeiro do governo argentino.

gAnHA EM EsCAlA – “Vivemos dos nossos próprios recursos, das consultas particulares e do plano de saúde, além de doações da numerosa comunidade italia-na”, orgulha-se o presidente do hospital, o engenheiro Juan Mosca, em entrevista à Diagnóstico. Com os reajustes dos preços dos serviços médicos sendo severamen-te controlados pela tabela do governo, reduzindo a margem de lucro, a solução encontrada pela instituição para tornar a rede financeiramente saudável foi multi-plicar os atendimentos.

No hospital e em seus 21 centros mé-dicos, o Italiano realiza cerca de 2 mil consultas por dia, uma receita que segura-mente não pode ser seguida por todos os

Um dos mais importantes serviços de saúde da Argentina, o Hospital Italiano de Buenos Aires (HIBA) é um colosso com faturamento de mais de R$ 1 bilhão e 160 anos de história na capital que ainda é o pedaço mais europeu da América do Sul

Vivemos dos nossos próprios recursos, das consultas

particulares e do plano

de saúde, além de

doações da numerosa

comunidade italiana.

[Mesmo assim] O HIBA

está sempre em busca

de excelência

JUAN MOSCA, pRESIDENtE DO hOSpItAl ItAlIANO DE BUENOS AIRES (hIBA)

EDIFÍCIO SEDE DO hIBA, lOCAlIzADO NO BAIRRO BARRACAS, NA CApItAl ARgENtINA: plano de saúde próprio, 21 centros médicos e curso de medicina entre os mais conceituados da Argentina

Fotos: Divulgação


INStAlAçõES DO AMBUlAtóRIO DO hIBA (ACIMA) E SEU CENtRO CIRúRgICO – ConsidERAdo uM dos MAis ModERnos dA AMéRiCA do sul: mais da metade da população argentina tem ascendência italiana

HIBAhISTÓRIA


hospitais. Graças à numerosa presença de italianos e de seus descendentes no país, o plano de saúde do Hospital Italiano con-segue abocanhar 12% dos 5 milhões de clientes privados de saúde da Argentina, entre titulares e beneficiários. O segundo hospital de comunidade com maior parti-cipação é o Hospital Alemão, que detém 3% da clientela. “Obviamente, o Hospital Italiano leva uma grande vantagem por questões demográficas”, atestou a econo-mista chefe da consultoria Key Market, Debora Kohler, responsável pelos núme-ros e que investiga o setor de planos de saúde, em entrevista à Diagnóstico.

Essa admirável fatia de mercado com sotaque italiano é responsável pela metade do orçamento anual de US$ 540 milhões do hospital, dos quais 47% são direciona-dos às suas unidades de atendimento e 3% às atividades de docência. Essa é uma área considerada vital para a instituição, em sua busca por consolidar uma reputação internacional. O hospital oferece a cada ano mais de 100 vagas de residência em 35 especialidades, voltadas principalmen-te para médicos argentinos e italianos.

O campus virtual do hospital ofe-rece cursos como gestão e controle do sistema de saúde, economia da saúde, simpósios de cardiologia e cursos volta-dos para pediatras, como oficinas sobre transtornos na aprendizagem e obesidade em crianças e adolescentes. O hospital publica ainda uma revista científica com tiragem de 2 mil unidades, distribuída gratuitamente a cada trimestre entre pro-fissionais de saúde e estudantes e possui a sua própria editora de livros médicos, a Del Hospital Ediciones.

dA vinCi – “O hospital está sempre em busca de excelência, seja na prestação de serviços ou na formação profissional”, afirmou o presidente do HIBA, Juan Mos-ca, um italiano que chegou à Argentina na década de 50 para trabalhar em uma em-presa de engenharia e, depois de se aproxi-mar da comunidade de imigrantes, acabou sendo convidado a assumir a presidência do hospital. Em seus primórdios, o Italia-no se notabilizou por atender a soldados feridos dos combates na Guerra do Para-guai (1864 a 1870)) e a parte da população residente na área de San Telmo – Centro Histórico de Buenos Aires – que não con-seguiu escapar da febre amarela (os ricos fugiram para o outro lado da cidade e se instalaram na Recoleta). Hoje, o hospital é

uma referência em atendimento, especial-mente entre as mulheres, os jovens e os argentinos mais pobres, público no qual, segundo a pesquisa feita pela consultoria I+E, o Italiano tem as suas melhores ava-liações.

Embora tenha a preferência entre os mais pobres, o hospital não abdicou de investir em tecnologia. Há cinco anos, a instituição adquiriu o sofisticado robô Da Vinci, equipamento produzido pela em-presa norte-americana Intuitive Surgical que realiza com precisão cirurgias em diversas especialidades médicas, aplican-do pequenos cortes que não ultrapassam o diâmetro de um lápis. “Na área de uro-logia, fizemos quase 600 prostatectomias radicais robóticas, com benefícios para os pacientes no pós-operatório. Os casos de disfunção sexual, por exemplo, foram re-duzidos a um percentual mínimo”, afirmou o coordenador-geral de cirurgia robótica do HIBA, urologista Oscar Hector Damia. Um investimento ousado para um hospital sem fins lucrativos. Apenas outros 12 hos-pitais na América Latina dispõem do mes-mo aparelho. “A maior dificuldade para a ampliação dessa tecnologia na região é o seu custo inicial”, afirmou Damia. Um sistema como o Da Vinci custa algo em torno de US$ 1,5 bilhão. Um investimen-to que seguramente valeu a pena. Desde a sua aquisição, o hospital viu quadruplicar

o número de consultas. “O tempo de re-cuperação médio dos pacientes é de dois dias. Por conta da visão tridimensional do robô e de sua precisão, também diminuiu enormemente a necessidade de transfusão de sangue”, revela Damia. Um progresso considerável para um hospital que come-çou atendendo vítimas da carnificina dos campos de batalha. A maior luta agora da instituição é para sobreviver às intempé-ries da economia argentina. Depois de um congelamento forçado na tabela de procedimentos, em um ambiente de alta inflação, os hospitais argentinos foram li-berados pelo governo a reajustar os seus preços no último mês de abril.

“Em um contexto de preços controla-dos, é possível acompanhar os aumentos de custo desde que haja uma lógica com os incrementos dos preços de venda e com esforços para melhorar a eficiência dos fatores de produção. Se não existir essa correlação, incorre-se em queda da ren-tabilidade ou perda de qualidade na pres-tação de serviços”, afirmou Juan Mosca, que, ao elogiar a estabilidade econômica brasileira, deixou escapar nas entrelinhas uma crítica à condução política de seu país. Afinal de contas, independentemente da profissão, a política é algo que corre no sangue dos moradores de Buenos Aires. Especialmente dos que têm ascendência italiana.

JUAN MOSCA, pRESIDENtE DO hIBA: em seus primórdios, o hospital Italiano de Buenos Aires se notabilizou por atender a soldados feridos na guerra do paraguai


como rascunho e fotocópia frente e verso, a instituição de-terminou o uso de comandos como “locked print” e “duplex printing” nas máquinas para reduzir as impressões. Detalhes da formatação dos arquivos, como espaçamento e largura da página, foram padronizados para um melhor aproveitamento das folhas. Os funcionários do West Kent também elimina-ram as notas e lembretes escritos, priorizando recursos dos e-mails e caixa de voz. Os exames passaram a ser enviados diretamente para os e-mails dos médicos, sendo impressos somente quando solicitado pelos pacientes.

EngAjAMEnTo

Revisão de práticas e condutas é possível somente com a colaboração dos agentes que compõem a empresa. “Tornar--se sustentável representa uma mudança de cultura para os negócios, e isso só pode acontecer com toda a organização envolvida”, elucida Gemma Adams, principal sustainability advisor do Forum for the Future, organização sem fins lu-crativos que atua internacionalmente no desenvolvimento de projetos para empresas e governos.

É o engajamento dos stakeholders da instituição a deter-minar o sucesso das campanhas de redução do consumo de energia e água, ou em prol da reciclagem, por exemplo. Além disso, a colaboração mútua entre funcionários e clientes para a promoção do bem comum serve também como estímulo para que os envolvidos no processo “vistam a camisa” da em-presa, resultando em avanços nos serviços prestados. Fator esse comprovado na pesquisa das universidades de Harvard e London, que constatou melhorias na qualidade do relaciona-mento das empresas sustentáveis com os clientes, parceiros de negócios e funcionários das redes.

Um modelo de conscientização dos envolvidos é o fo-mento à cultura da “carona” entre os colegas. “A empresa também pode dar o exemplo, trabalhando com fornecedores com o mesmo tipo de conduta”, pontua Gemma. Entre os pa-cientes, uma ideia pode ser o estímulo ao sentimento de co-munidade e da importância de cuidar do lugar onde se vive. Trata-se de ações que não implicam retorno financeiro para a empresa, mas servem para aproximá-la dos seus stakeholders. Com esse intuito, o “SUS” inglês desenvolve desde 2009 o NHS Forest, programa nacional de conscientização acerca da importância do meio ambiente. O projeto reúne equipes dos provedores de saúde e pacientes voluntários para o reflores-tamento das zonas próximas aos NHS locais, integrando as instituições com todos os colaboradores do projeto.

ConsTRução susTEnTávEl

Na Inglaterra, uma parceria entre órgãos do sistema pú-blico de saúde inglês, empresas da construção civil e orga-nizações dedicadas à preservação do meio ambiente criou a Shine, rede de apoio na elaboração de projetos para edifícios sustentáveis. “O programa oferece uma oportunidade única para influenciar a sustentabilidade da saúde pública inglesa, com benefícios financeiros para as décadas que estão por

Investir em sustentabilidade faz bem aos negócios. Uma pesquisa publicada no início deste ano pela London Business School em parceria com a Har-vard Business School demonstrou que empresas comprometidas com a redução das emissões de carbono tornaram-se mais eficientes e lucrativas do que os concorrentes não sustentáveis. O estudo,

que analisou 180 brands internacionais do porte da Unilever, constatou também que os investimentos em sustentabilidade (CSR performance) influenciaram positivamente o desem-penho dessas companhias no mercado de ações. Resultados que, segundo especialistas, indicam a importância do tema para a sobrevivência das empresas. “As organizações ven-cedoras no futuro serão as que hoje integram estrategica-mente a seus planos de negócio políticas de investimento em sustentabilidade, com atenção tanto para iniciativas verdes como de cunho social”, prevê o assistant professor da Lon-don Business School, Ioannis Ioannou, um dos responsáveis pela pesquisa. No mercado de saúde inglês, a adoção de prá-ticas sustentáveis já se mostrou saudável para as contas de muitos prestadores. A equipe da Diagnóstico reuniu alguns desses exemplos, com dicas de especialistas sobre o tema.

CoMECE PElo MAis siMPlEs

Quando se discute sustentabilidade, é muito comum con-siderar apenas aspectos como modos de produção de energia limpa, adoção de novas tecnologias ou construção de edifí-cios “verdes”. São pontos importantes, sem dúvida, mas que requerem maior demanda de recursos e planejamento. Nes-se sentido, outras realizações mais acessíveis podem ser um interessante ponto de largada, como explica a diretora do Centro para Saúde Sustentável, Rachel Stancliffe. “Através de ações simples, como a revisão de práticas e condutas, é possível diminuir significativamente o impacto ambiental e o desperdício de recursos dentro da própria empresa”, destaca.

Um bom começo pode ser o estudo das contas de energia e água, para identificar oportunidades de redução no consumo desses recursos dentro da companhia. Valem também práticas como a reciclagem. Por exemplo, no centro de saúde NHS West Kent – Tonbridge (distante cerca de 60 km de Londres), a redução do consumo de papel gerou uma economia estima-da em R$ 30 mil por ano, sem demandar investimento finan-ceiro. Para tanto, além da clássica reutilização do material

BoasprÁticas LIçõES PARA SE ImPLANTAR umA CuLTuRA dE SuSTENTABILIdAdE NA SAúdE4

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Mara rocha


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lho e fomentam o respeito pelo próximo em seus ambientes. Bons salários, por exemplo, estimulam a circulação de renda na economia local. Outra prática pode ser o incentivo ao de-senvolvimento de competências, investindo na qualificação constante dos próprios funcionários. Às mães trabalhadoras, além da licença maternidade, pode-se disponibilizar o aces-so a uma creche montada para acolher crianças de colo, com um “cantinho amamentação”. O case deste tópico não vem do mercado de saúde, mas da telecomunicação. Presente em cinco países europeus, a Tiscali criou em 2003, em Cagliari, cidade da matriz da empresa na Itália, uma creche com ca-pacidade para receber 40 crianças de até três anos de idade, filhas dos funcionários do grupo. A iniciativa reduziu as au-sências das mães trabalhadoras em mais da metade, segundo cálculos da empresa, que possui 43% do quadro funcional composto por mulheres.

A indústria da beleza também dá as suas lições. O Forum for the Future cita como bom modelo as campanhas publi-citárias da Dove (Unilever), que estimulam o cuidado com o corpo, mas reforçando também a autoestima do seu públi-co sem se apoiar em estereótipos de beleza. Conceito, aliás, presente nos comerciais da multinacional desde 2004.

Recentemente, um dos vídeos da marca, intitulado Dove Beleza Real Sketches, viralizou na internet, tornando-se re-cordista em número de visualizações: mais de 114 milhões de acessos nas primeiras semanas de lançado. Segundo os números da companhia, o fenômeno rendeu aparições em 484 noticiários de destaque, além de um positivo “buzz” na web, com quatro bilhões de impressões em blogues, publi-cações de artigos e comentários online. A Dove é só um dos quase 40 brands da Unilever a investir em sustentabilidade.

Para Zoe Le Grand, também principal sustainability ad-visor do Forum for the Future, “eles sabem que muitas ma-neiras de fazer dinheiro hoje não serão rentáveis amanhã, por conta dos custos crescentes dos serviços, dos recursos naturais sempre mais escassos e das crescentes expectativas do papel das empresas nessa realidade”, alerta.

vir”, avalia relatório da rede, referindo-se aos gastos anuais do NHS com novas construções: uma média de R$ 9 bilhões por ano. Segundo o documento, “edifícios verdes e demais investimentos de longo prazo em sustentabilidade maximi-zam a vida útil da estrutura e o valor de capital em curso, além de reduzirem custos através da utilização eficiente dos recursos”.

Entre os cases assessorados pela Shine está o complexo Oxford Radcliffe Hospitals NHS Trust, com uma estrutura composta por quatro edifícios construídos com cerca de R$ 300 milhões e mais R$ 45 milhões empregados na aquisição de equipamentos. O projeto contemplou o emprego de ener-gia geotérmica, que permite a utilização do calor de níveis mais profundos da superfície terrestre (neste caso, 100 me-tros) para o aquecimento da estrutura no inverno e resfria-mento no verão. Com a bomba de calor geotérmica, a insti-tuição obtém seis vezes mais energia do que a normalmente necessária, economizando R$ 315 mil por ano nas contas do NHS Trust. Os prédios também foram projetados para per-mitir flexibilidade e expansão no futuro. As águas pluviais passaram a ser reaproveitadas para as descargas nos vasos sanitários. O programa investiu ainda na recuperação do en-torno, com corredor ecológico formado por riachos, além de um plano de transporte verde para reduzir o impacto do trá-fego na comunidade local.

susTEnTAbilidAdE não é só ECologiA

Em junho do ano passado, o Rio +20 já havia destacado a importância de uma visão compartilhada de futuro susten-tável, com atenção não somente para as questões ambientais, como para as de cunho social e econômico do mundo con-temporâneo. “Investir em sustentabilidade é também garan-tir o bem-estar do funcionário e da comunidade onde se está inserido”, esclarece Gemma.

Assim, empresas comprometidas com a sustentabilidade asseguram a seus dependentes melhores condições de traba-

Editoria de Arte/Diagnóstico

do Zero a r$ 4 (BilhÕes)

O empresário Maurício Barbosa – dono da Bionexo – quase faliu, ficou dois anos sem receber salário, mas alçou um negócio desacreditado de compras on line a

um colosso internacional com transações na casa dos bilhões

MAURÍCIO BARBOSA, DA BIONExO: ponte aérea Brasil/Barcelona e convite para ministrar palestras na Dinamarca

EMPREENDEDORISMOBIONEXO

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Na arte de se rein-ventar, o empre-sariado brasileiro tem uma cartilha própria que aos poucos vai con-quistando o mun-

do. Que o diga Maurício de Lazarri Bar-bosa, fundador da Bionexo. Para se ter ideia da sua polivalência, típica de um atleta maratonista, ele vive na ponte aé-rea São Paulo-Barcelona, um dos quatro endereços internacionais da companhia, sempre de olho em novos negócios na região. Barbosa faz parte de um Brasil que deu certo e é exemplo para outros mercados. Ele é requisitado, por exem-plo, para falar sobre transparência de compras na área pública, imaginem, na Dinamarca. Paralelamente, ainda busca novos modelos para ampliar o alcance de seus negócios no Brasil. Na mira, so-luções mobile e serviços para pequenas empresas, como a nova plataforma Bio-nexo Exacta.

O modelo de comunidade de com-pras via internet, criado por Barbosa há dez anos, conta hoje com mais de 30 mil agentes entre fornecedores e gran-des hospitais do setor público e priva-do. A meta agora é conquistar 30% do mercado de clínicas e hospitais de me-nor porte, com até 50 leitos, com uma ferramenta mais simples de compras on line. Trata-se de instituições que chegam a não ter uma área de compras formalmente constituída e possuem um número reduzido de fornecedores. Com o sistema, elas passam a ter acesso a um cadastro de 6 mil fornecedores.

Inovação é palavra de ordem de Bar-bosa, juntamente com persistência. Ali-ás, uma não teria sucesso sem a outra. A Bionexo nasceu em 2000, em meio ao boom das empresas pontocom, após um investimento de US$ 1 milhão do San-tander, em parceria com a incubadora de projetos argentina BtoBen. Ela não era a única a trazer ao mercado a pro-posta de ser uma plataforma de compras on line. “Quando fizemos o lançamento na Hospitalar, outras 10 empresas esta-vam sendo lançadas com o mesmo mo-delo. Todas tinham investidores-anjo por trás”, lembra Barbosa.

Treze anos depois, as concorrentes desapareceram. O que a Bionexo fez

para não sucumbir à crise no mercado de tecnologia? Para começar, uma boa dose de pragmatismo e fé no negócio, além de nunca ter apostado em ser uma empresa de TI. “Entendíamos da pres-tação de serviço e de venda de produtos para a área da saúde, não de TI”, lembra Barbosa.

A Bionexo ficou por um fio de ser fe-chada pelo investidor financeiro, o San-tander, que em meio à crise da internet desistiu do negócio. “Nossa opção era ou se tornar desempregado ou aprovei-tar o investimento e fazer o negócio dar certo do jeito que acreditávamos”, diz. O plano de compra foi ousado. Além de convencer o banco, era preciso arru-mar um investimento da ordem de US$ 100 mil para comprar o negócio. “Eles ficaram com a opção de deter 20% da empresa após um ano. Mas nunca me pediram nada. E também nunca manda-mos nada”, lembra.

QuEbRA dE PARAdigMA – A es-tratégia de sobrevivência da empresa foi radical. De 20 funcionários, a Bionexo passou a ter só dois. “Eu passei a ser sócio. Fiquei quase dois anos sem salá-rio. Chegamos a pagar para trabalhar”, conta Barbosa. A reviravolta aconteceu quando o modelo de negócio foi muda-do. Inicialmente, a plataforma cobra-va um percentual sobre as vendas dos fornecedores. “Tivemos a ideia de criar uma comunidade e, para isso, o paga-mento tinha de ser feito pelo compra-dor”, conta. “O desafio era convencê-lo de que nosso serviço seria pago apenas com o que eles economizariam com as compras na internet”

A ideia proposta representou uma quebra de paradigmas para o setor de saúde. Barbosa lembra que, quando se trata de assistência, a saúde é uma das áreas que mais apostam em tecnologia, porém, quando o assunto é tecnologia da informação, o setor é conservador. Imagine convencer esse setor de que, mudando sua forma de compra, seria possível não só economizar, mas traba-lhar em um ambiente de transparência adequado aos mais modernos modelos de gestão.

O primeiro cliente, a Santa Casa de Capivari, no interior de São Paulo, acei-tou experimentar a plataforma gratuita-

reGiane de oliveira

mente. Foram tempos difíceis. Internet discada, fornecedores que não respon-diam, cliente que não tinha caixa para comprar, produto que não chegava. “A gente criou um recurso de financiamen-to com a promessa de economizar 30% com as compras on line. Chegamos até a buscar os produtos no fornecedor para evitar o desabastecimento do hospital”, conta Barbosa.

Até atingir o ponto de equilíbrio do negócio foram necessários cinco anos. “Muitos fornecedores desconfiavam, não queriam colocar o preço on line, tinham medo de vazamento de infor-mações. O que era natural; éramos uma empresa jovem”. De todos os desafios, o maior foi mostrar ao hospital que ele poderia ganhar de fato com a plataforma de compras. Isso sem contar o desafio tecnológico. “O que mais me assustava era a necessidade de TI. Fizemos parce-ria com uma empresa de Campinas, que desenvolveu o Publinexo, a plataforma para as compras públicas, e tivemos de investir no desenvolvimento próprio de softwares”, conta.

O caminho para a criação de uma comunidade se consolidou após a Bio-nexo expandir seu negócio para outros estados, por conta de uma parceria com a Associação Santa Catarina. O avanço foi rápido rumo a mercados internacio-nais, como Argentina, México, Colôm-bia e Espanha, e também à tão sonhada criação de uma comunidade de com-pras. Em 2009, a Bionexo movimentou o primeiro bilhão em transações, o que chamou a atenção de fundos de investi-mentos. A empresa recebeu no ano pas-sado aporte do fundo de private equity americano Insight Venture Partners. Neste ano, prevê superar a marca de R$ 4 bilhões em transações.

Na avaliação de Barbosa, o cenário atual, apesar dos desafios econômicos, é muito mais favorável para a criação de outras empresas de tecnologia na área da saúde. “Está tudo aí para ser feito e não só na saúde. Quem está começando agora tem um bilhão de oportunidades para seguir. Temos de lembrar que a internet tem pouco mais de dez anos”, diz. Não será surpresa se a Bionexo en-trar na área de aplicativos mobile, por exemplo. “Estamos sempre em busca de novas soluções.”


a memÓria do hospital e seu papel na cura

Em artigo inédito no Brasil, o historiador americano John N. Vogel revela como a experiência de manter viva a memória de uma instituição pode confortar e

reanimar os pacientes, além de educar e reter o seu staff

O museu no Northwes-tern Memorial Hos-pital, em Chicago, é impressionante. Ele fornece aos seus vi-sitantes um olhar na história da unidade,

assim como nos proeminentes médicos que clinicaram lá e nas instituições que

a precederam. A oportunidade de expe-rimentar parte da história do hospital é importante, porque essa história é a fun-dação sobre a qual a identidade do hos-pital está construída hoje. Dessa forma, essa história pode ser usada para atrair, confortar e reanimar os pacientes, assim como educar e reter o seu staff.

Muitos hospitais têm explorado a sua

história ao longo dos anos. Esses esforços têm levado, na maioria das vezes, à pu-blicação de livros que contam o passado da instituição. A Presença da Assistência Médica do Hospital Saint Luke de Kan-sas City (The Presence of Care: the His-tory of Saint Luke’s Hospital of Kansas City), de Edward T. Matheny e Frederic J. Horn, é um bom exemplo. Mesmo que

Fotos: Divulgação

ACERVOARQUITETURA

John n. voGel

ExpOSIçãO INtERAtIvA NO FOyER DO hOSpItAl SAINt lUKE, DE KANSAS CIty – MEIO-OEStE AMERICANO: cultura e tradição em assistência médica


outras palavras, precisávamos responder a uma questão: como poderíamos, através do resgate de artefatos do prédio, ajudar a retratar para as futuras gerações a nossa cultura, o legado e a tradição em assistên-cia médica que foram criados naqueles edifícios que logo seriam demolidos?

Foi observado recentemente que a exposição está no lugar há mais de oito anos e que tem sido extremamente exi-tosa. “Não se passa uma semana sem que eu observe funcionários, pacientes e visitantes admirando, tocando e conver-sando sobre os artefatos que foram pre-servados”, nos revelou Blazer, em uma conversa recente. Exemplos dos artefatos preservados incluem invólucros de latão e o relógio que embelezam a moldura da

as histórias contadas em trabalhos como esses sejam valiosas, eles tipicamente focam em questões administrativas. Eles não abraçam uma abordagem que inclua a história dos prédios, as pessoas e as atividades médicas do passado. Mas de-veriam. Principalmente porque é nesses componentes que uma abordagem mais inclusiva – uma experiência mais trans-cendente – envolvendo a assistência mé-dica em um hospital em particular pode ser encontrada.

Nossa empresa, a Heritage Resear-ch Ltda, trabalhou de perto, muitos anos atrás, com o Froedtert Memorial Luthe-ran Hospital (renomado hospital de Mi-lwaukee, EUA) em um projeto desses. A instituição, que fica na Região dos Grandes Lagos, adquiriu e estava incor-porando ao seu campus o antigo prédio do hospital geral do condado – também em Milwaukee –, construído no final da déca-da de 1920. Ao nos procurar, o vice-presi-dente da Froedtert&Communty Health – que controla o hospital –, John Blazer, e a administração da unidade nos relataram a importância e o papel significativo que o hospital geral desempenhou na prestação de assistência médica aos residentes da região de Milwaukee ao longo dos anos e o desejo de perpetuar essa história.

Assim, nos empenhamos para docu-mentar e contar o legado do proeminen-te prédio do hospital geral antes que ele fosse demolido. O Froedtert já vinha, ao longo dos anos, preservando uma varie-dade de artefatos arquitetônicos do velho edifício. Eles estão agora pendurados em uma parede do corredor primário entre as clínicas dos setores leste e oeste do hospi-tal, próximo aos escritórios corporativos. Todos são interpretados através de legen-das e fotografias elaboradas pela nossa empresa. Essa é uma passagem de alta visibilidade, e a exibição dos artefatos do hospital geral atrai a atenção de muitos transeuntes. Blazer nos explicou que a apresentação não visava à memorização do edifício, mas à construção de uma forte tradição em assistência médica. Assim, o nosso foco passou para os eventos históri-cos, mais do que a arquitetura em si. Em

porta na entrada principal do hospital, assim como a parte inferior do balaústre da escada principal que dá passagem do primeiro para o segundo andar. Colunas que uma vez emolduraram as janelas do histórico lobby ajudam agora a definir as janelas associadas ao lobby do Froedtert.

lEgAdo PARA PACiEnTE – Traba-lhamos também em um outro projeto em Milwaukee, com o Columbia St. Mary’s Hospital. O estudo envolveu duas insti-tuições que foram unidas recentemente. Juntas, elas trazem quase 250 anos de ex-periência em assistência médica com os habitantes do sudeste de Wisconsin, esta-do ao qual Milwaukee pertence.

Com efeito, a fusão do Columbia com o St. Mary’s uniu dois proeminentes, mas historicamente distintos hospitais. O St. Mary’s era uma instituição financiada pela Holy Orders cujo foco era prover assistência a todos. Columbia, por outro lado, era um hospital que enfatizava a pesquisa para o tratamento de doenças, provendo instalações avançadas para o seu corpo médico. O trabalho nesse caso foi estabelecer um programa que desse a conhecer a história e o significado de am-bos hospitais históricos. St. Mary’s tinha uma certa vantagem nesse esforço porque já possuía um material preparado para o seu centenário e o seu sesquicentenário. Trabalhamos a história do Columbia na mesma medida porque ela tinha impor-tância equivalente para a nova instituição unificada. Reconhecer essa história serviu para dois propósitos elementares. Con-vencer os pacientes e seus familiares, no momento em eles entram nessa nova uni-dade de última geração, que a instituição

não se passa uma semana sem

que eu observe

funcionários, pacientes

e visitantes admirando,

tocando e conversando

sobre os artefatos que

foram preservados

JOhN BlAzER, vICE-pRESIDENtE DA FROEDtERt&COMMUNty hEAlth

O hIStORIADOR AMERICANO JOhN N. vOgEl: a história de um hospital pode ser usada como parte relevante da experiência de cura


Columbia St. Mary’s tem por trás de si uma longa e exitosa história de cuidado de doentes e feridos. Isso também vai permitir que os empregados e médicos saibam os componentes vitais e as histó-rias que cada um dos hospitais aportaram para a nova instituição e o seu novo cam-pus. Isso vai dar a todos eles um senso de pertencimento na nova casa dessas insti-tuições históricas.

Um componente importante na pes-quisa conduzida por esses vários esforços é a memória coletiva tanto dos funcioná-rios em atividade do hospital quanto dos aposentados. Os insights, informações e a história obtida por essas pessoas podem ser importantes quando se consideram os veículos específicos através dos quais se transmite o legado de uma instituição para os seus pacientes, visitantes e funcioná-rios. Uma forma razoável de repassar essa informação é através de histórias orais – conversas entre um entrevistador bem preparado e um associado do hospital. Gravada, transcrita e então repassada aos entrevistados para aprovação, a informa-ção obtida pode ser possivelmente usada nos tipos de projetos discutidos ou ser ar-quivada na biblioteca do hospital para uso futuro de seus pacientes ou funcionários. Tais iniciativas representam por si só uma chave importante para se criar um reposi-

tório de informações que seja útil para pa-cientes e staff, tanto hoje como no futuro.

ATingindo A AudiênCiA – A última questão é onde ou como a histó-ria do hospital deve ser apresentada. A resposta vai variar de um hospital para outro. A outra chave, na verdade o desa-fio, é integrar a história da instituição ao ambiente contemporâneo de forma que isso não possa ser negligenciado. Alguns podem escolher criar um pequeno museu. Uma sala-museu ou um display históri-co adjacente ao foyer principal do hotel seria uma possibilidade. Outra opção seria incorporar artefatos ou fotografias históricas aos ambientes de corredores amplamente utilizados, como o Froedtert fez. A tarefa para o historiador, o hospital e o arquiteto do hospital é desenvolver a informação e apresentá-la de uma forma significativa que atinja a audiência pre-tendida: os pacientes, seus familiares e os funcionários. Os hospitais funcionam atualmente em ambientes cada vez mais competitivos. O seu desafio é atrair pa-cientes, reanimá-los e a suas famílias e inspirar os funcionários no processo de fornecer uma assistência médica de alta qualidade. A história, quando utilizada adequadamente, pode ajudar a atingir es-ses objetivos. Ao final do nosso trabalho,

nosso cliente John Blazer, do Froedtert, nos deu um confortante feed back. “Mui-to para o nosso deleite, aprendemos que a exibição histórica não apenas corresponde a todos os nossos objetivos iniciais quan-to às raízes da nossa instituição”, disse o executivo. “Mas serve além disso como uma distração positiva para aqueles que estão aqui em momentos estressantes, ca-minhando pelos halls à espera de um ente querido, por exemplo, que vai sair de uma cirurgia ou ser transferido da UTI para um quarto”. Isso é altamente louvável, mas dentro disso há um desafio ampliado: fazer da história uma parte relevante da experiência de cura do hospital.

NOvO pRéDIO DO hOSpItAl COlUMBIA St. MARy’S, QUE FICA NA REgIãO DOS gRANDES lAgOS, NO NORtE DOS EUA: arquitetura moderna acolhe exposições permanentes da história centenária da instituição

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indÚstria FarmacÊutica no Brasil: um estudo de

mercadoArticulistas traçam um panorama sedutor, mas pouco explorado, do mercado

brasileiro de medicamentos – considerado o segundo maior entre os emergentes

Muitas multina-cionais estão ávidas por ven-der seus produ-tos e serviços para a crescen-te classe média

dos mercados emergentes, compostos por cerca de dois bilhões de pessoas, com um poder de compra de US$ 7 trilhões. Essa imensa oportunidade colocou este grupo de países no centro do palco das estraté-gias de muitas empresas globais. Mas as

maiores empresas farmacêuticas do mun-do estão atrasadas: os cinco primeiros do setor geram menos de 20% de suas ven-das nesses mercados.

Nosso estudo do mercado farmacêu-tico do Brasil, o segundo maior no mun-do emergente, confirma que as empresas farmacêuticas globais estão perdendo uma grande oportunidade de obter lucros, servindo a uma grande parte da classe média deste país, com 120 milhões de pessoas – número com crescimento forte e rápido. Tão importante quanto isso, a

ampliação do alcance das pesquisas feitas por empresas farmacêuticas globais daria a milhões de famílias brasileiras o acesso a medicamentos patenteados da mais alta qualidade. Em 2010, o valor dos medica-mentos vendidos à classe média do Brasil foi de US$ 8 bilhões, na maior parte para medicamentos não patenteados.

Embora os executivos globais farma-cêuticos reconheçam o recente aumento da renda disponível da classe média no Brasil, eles pensam que este grupo está mais interessado em gastar dinheiro em

MERCADOINDÚSTRIA FARMACÊUTICA

sanJeev aGarwal, João d’alMeida e tracy Francis

Editoria de Arte/Shutterstock

pESQUISA MONItOROU tAMBéM O COMpORtAMENtO DOS MéDICOS: profissionais usam a aparência do paciente para determinar a prescrição (marca ou genérico)


categorias como eletrônicos de consumo, cosméticos e viagens do que em cuida-dos com a saúde. Em discussões conos-co, executivos dizem que a classe média prefere contar com serviços públicos de saúde, cujos médicos receitam apenas medicamentos genéricos. Além disso, es-ses executivos acreditam que os pacientes de classe média conscientes dos custos farmacêuticos pedem para mudar os seus medicamentos para os genéricos mais ba-ratos, mesmo quando os médicos prescre-vem medicamentos de marca.

Como resultado, as empresas farma-cêuticas globais concluíram que eles de-vem focar os consumidores mais ricos do Brasil e podem atingir a classe média ren-tável apenas através de genéricos e gené-ricos de marca, uma estratégia que, pelo menos, cinco das dez maiores empresas farmacêuticas anunciaram recentemente. Com players locais como a força motriz, o mercado de genéricos tem uma taxa composta de crescimento anual de 28%.

Mas um olhar mais atento ao mercado farmacêutico do Brasil sugere que é hora de repensar esta abordagem. Ao longo das duas últimas décadas, os rendimentos crescentes têm permitido à classe média satisfazer não só as necessidades básicas, mas também o seu interesse em produtos de beleza, eletrônicos de consumo e ser-viços mais sofisticados. Pesquisa condu-zida pela McKinsey realizada no segundo semestre de 2010 mostrou que melhores cuidados de saúde e educação são cada vez mais importantes para grandes seg-mentos de classe média no Brasil. Ses-senta e três por cento deles consideram as marcas muito relevantes para a medicina e pagariam a mais por aquelas de confian-ça – um aspecto típico da maioria das ca-tegorias de bens de consumo. A maioria das empresas globais farmacêuticas não tem investido nesse segmento da popula-ção, no entanto. Por isso, as pessoas desse grupo têm pouco ou nenhum conheci-mento de suas marcas corporativas.

Três fatores nos levam a crer que os medicamentos patenteados de alta qualidade são uma gran-de e rentável oportunidade:1- Nossa pesquisa identificou qua-

tro segmentos de classe média. Dois têm opiniões muito em linha com a forma como a gestão farmacêutica tende a ver a classe média: eles contam com os ser-viços públicos e compram medicamentos

genéricos mais baratos. Mas os outros dois segmentos, sendo responsáveis por quase metade da classe média, pagam do próprio bolso para ter acesso a melhores serviços de saúde, por exemplo, para evi-tar a espera por uma consulta médica ou exame, e acreditam mais fortemente em uma relação direta entre o preço de um medicamento e sua eficácia, até mesmo mais do que as classes altas fazem. Eles estão dispostos a pagar um valor extra por remédios mais eficazes, com menores ou menos intensos efeitos colaterais, e mar-cas bem conhecidas.

2- Famílias de classe média que têm seus membros mais velhos sofrendo de doenças crônicas gastam 15% a mais em cuidados de saúde e 10% a mais em medicamentos do que a média da classe média. Estes homens e mulheres, muitos dos quais tomam vários medicamentos e não podem se dar ao luxo de comprar os medicamentos da mais alta qualidade em todos os casos, portanto, têm necessidade de fazer escolhas. Isso é um fator impor-tante para as empresas farmacêuticas ao desenvolverem suas estratégias. Enquan-to isso, a prevalência de doenças crônicas está aumentando rapidamente em merca-dos emergentes. O Brasil deverá ter uma das maiores taxas de diabetes entre os principais países do mundo, dentro das próximas duas décadas.

3- Seguro de saúde privado, geral-mente disponibilizado através de em-pregadores, está ganhando força entre a classe média. No Brasil, ele paga o trata-mento hospitalar e as visitas aos médicos, mas geralmente não cobre as medicações. Descobrimos que entre os 50% da clas-se média que valoriza e aspira melhores cuidados de saúde, a penetração de segu-ros privados de saúde é mais do que duas vezes maior do que nos outros dois seg-mentos que nós identificamos. Este dado sugere que uma parte significativa do or-çamento familiar pode ser liberada para medicamentos. Além disso, através de seguros privados, os pacientes de classe média têm acesso aos médicos mais aber-tos aos medicamentos de marca. Para os dois segmentos da classe média que valo-rizam e estão dispostos a gastar em cuida-dos de saúde, os médicos desempenham um papel crucial. Constatamos que 40% dos profissionais que atendem à classe média percebem medicamentos de marca como mais eficazes e adequados para os seus pacientes. O desafio, porém, é que os

médicos não estabeleçam o poder aquisi-tivo como uma grande barreira e deixem de segmentar as prescrições a partir da percepção que eles têm do status social de seus pacientes. De acordo com nossa pesquisa, quando os médicos brasileiros que atendem a classe média são apresen-tados a pacientes com perfis diferentes, o sotaque e a aparência determinam a pres-crição.

CRiATividAdE – Nossa pesquisa tam-bém mostrou que, enquanto os médicos pensam que ao longo dos últimos três anos aumentou a capacidade dos pacien-tes de classe média de pagar por medi-camentos de marca, eles continuam a subestimar a vontade dos brasileiros que valorizam os cuidados com a saúde de comprar essas drogas.

As empresas farmacêuticas globais devem usar a criatividade ao planejar o desenvolvimento do mercado farmacêuti-co no segmento de classe média do Bra-sil. Como esperado, o preço é uma ques-tão importante. A classe média, com um orçamento familiar mensal em torno de US$ 38 (R$ 85) para gastos com medica-ção, não pode arcar com os três remédios patenteados mais vendidos no Brasil, que custam aproximadamente US$ 60 (R$ 130) cada.

Varejistas e empresas de bens de con-sumo, especialmente os locais, podem oferecer às empresas farmacêuticas va-liosas lições sobre o atendimento à classe média do país. Embora o gasto per capita, do próprio bolso, com medicamentos não seja tão elevado quanto o das classes altas, a sua dimensão populacional se traduz em um gasto total quase duas vezes superior quando comparado a segmentos mais ri-cos. Assim, fica claro que as empresas globais farmacêuticas não devem ignorar a relevância da classe média para seus propósitos comercias. Além disso, acre-ditamos que estes resultados se aplicam a outros mercados emergentes, – como Chi-na, Índia e Rússia – que têm significativa despesa do próprio bolso com medica-mentos, além de um aumento na penetra-ção dos seguros privados de saúde e uma crescente e aspirante classe média.

Sanjeev Agarwal, João d’Almeida e Tracy Fran-cis são executivos da McKinsey em Nova Jérsei, Londres e São Paulo – respectivamente. Todos os direitos reservados. Tradução: Gilson Jorge


Outubro de 2014


RESENHABIOGRAFIA

as lições de lemann e ciaO que o homem mais rico do Brasil, Jorge Paulo Lemann, e seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira podem ensinar ao empresariado brasileiro sobre meritocracia e gestão de talentos

reinaldo braGa

Sonho Grande, que conta a história de sucesso do homem mais rico do Bra-sil, Jorge Paulo Lemann, e de seus sócios, Marcel Telles e Beto Sicupira, é uma obra despretensiosa

sobre a saga de grandes personalidades do mundo dos negócios. Passa longe do rigor na pesquisa feita pela americana Alice Schroeder, autora de The Snow-ball: Warren Buffett and the Business of Life, que se dispôs a contar a história do maior ícone do mercado financeiro mun-dial, e tampouco da narrativa sedutora de John Huey, coautor de Sam Walton: Made In America, escrito a quatro mãos em parceria com o próprio fundador do gigante varejista Walmart. Aliás, tanto Sam Walton como Warren Buffett são personagens que fizeram parte da histó-ria do trio, donos da maior cervejaria do mundo, a AB InBev, e de dois símbolos mundiais do varejo – Burger King e a marca de alimentos Heinz.

Mas a obra tupiniquim, escrita pela ex-editora executiva da Exame, Cristia-ne Correa, tem seus méritos. Afinal, é sa-bido não ser tarefa fácil colher qualquer informação acerca de Lemann, Telles e Sicupira, tampouco esmiuçar suas vidas profissionais em uma biografia não auto-rizada – ainda que pouco ou nada com-prometedora. Mesmo assim, a obra traz contribuições relevantes para empreen-dedores em busca do segredo de grandes negócios. E pouco importa se o leitor é dono de um mercadinho, consultório médico, hospital ou executivo de negó-cio – seja de que ramo for. Há sempre algo a se aprender, e até se entreter, em cada capítulo. E com a intimidade reve-ladora dos bastidores do poder – a parte mais envolvente do livro. Como o dia em que os jovens empresários conheceram

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ulga

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Sam Walton, dono do Walmart.Pouco depois de assumir o comando

das Lojas Americanas, nos anos 80, Le-mann e Sicupira tiveram a ideia de en-viar uma carta aos dez maiores varejistas do mundo. A mensagem era única: pedir para conhecer de perto a operação de cada empresa para copiá-la e implemen-tá-la no novo negócio. Para surpresa dos jovens empresários, apenas uma carta teve a resposta positiva. Veio do estado americano do Arkansas e quem assinava era o próprio Sam Walton, um caipira americano que se transformou no maior varejista do mundo. No dia do encontro, a recepção não poderia ser mais emble-mática: o empresário recebeu os forastei-ros de boné, roupa casual, em uma pica-pe modesta. Eles não apenas imitaram o modelo de gestão da gigante americana – focada em controle espartano de custo e meritocracia – como se encantaram com os hábitos franciscanos e o jeito pragmá-tico de Walton. Nascia ali uma amizade que duraria longos anos e influenciaria para sempre o jeito de fazer negócios do trio. “Custo é como unha, tem que cortar sempre”, costuma dizer Beto Sicupira, a quem coube tocar a operação das Lojas Americanas.

fERnAndo ColloR – Há ainda pas-sagens mais prosaicas, como o dia em que Jorge Paulo Lemann conheceu o então candidato à Presidência do Brasil, Fer-nando Collor de Melo. Em um dia chu-voso, no Rio de Janeiro – revelou a autora –, Collor acenou para o mesmo táxi que o banqueiro chamava. Depois de debaterem sobre quem ficaria com o carro, decidiram “rachar” a corrida, já que seguiam para o mesmo destino. Collor não reconheceu Jorge Paulo, que sabia quem era o jovem político nordestino. O então candidato à Presidência começou a criticar em inglês


o empresariado e citou especificamente Jorge Paulo, que fez questão de dizer que falava inglês. Em seguida, Collor con-tinuou as críticas, dessa vez em francês. Quando chegou ao destino, Jorge Paulo olhou para o político e disse que seu fran-cês era tão ruim quanto o inglês.

Outro encontro marcante – e dessa vez mais proveitoso – foi com o então professor da Fundação Cristiano Ottoni, de Minas Gerais, Vicente Falconi. Era o início dos anos 90. “O Brasil daquela época era como o Velho Oeste em termos de gestão”, disse o acadêmico em um dos trechos da obra. O trio havia assumido o comando da Brahma – uma empresa que possuía uma marca forte, mas que era mal gerenciada. Ao assumir a consultoria, Fal-coni pôs em prática um plano que se resu-miria à sigla em inglês PDCA – plan-do--check-act (planejar-fazer-checar-agir). Nascia ali o que seria conhecido até hoje como o modelo Ambev de gestão.

Estar cercado de grandes talentos, ali-ás, é um dos grandes segredos de sucesso do trio Lemann, Telles e Sicupira. Não se furtavam em financiar com bolsa de es-tudo, prêmios e até mesmo participação societária grandes talentos que cruzavam seus caminhos. “A principal função dos chefes é escolher pessoas melhores do que eles para dar continuidade à institui-ção”, diz um documento, reproduzido no livro e que traduz os “valores” do Banco Garantia, no qual a saga dos empresá-rios teve início. Em outro tópico, a dica preciosa é quase uma paráfrase do livro: “Um sonho grande, desafiador, comum e essencial ajuda todos a trabalharem na mesma direção”. Que o digam os senho-res Lemann, Telles e Sicupira.

“[O livro] é o relato detalhado dos bastidores da trajetória desses empresários desde a fundação do Banco garantia até os dias de hoje”

CRISTIANE CORREA

SONHO GRANDE | Cristiane Correa | Editora Sextante, 245 páginas, 2013 (R$ 31,90)

tRIO DE EMpRESÁRIOS BRASIlEIROS DONOS DA AB INBEv – MAIOR CERvEJARIA DO MUNDO: SICUpIRA, JORgE pAUlO E MARCEl tEllES


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Prêmio Benchmarking Saúde 2012


1- Mônica Freitas e Marcelo Freitas (Instituto de Olhos Freitas), Ruy Cunha (DayHorc) e Carlos Eduardo (Oftalmodiagnose) – respectivamente, ouro, prata e bronze na categoria Serviço de Oftalmologia. 2- Sebastião Castro (Hospital Samur) e Ana Paula Lima (Hospital Santa Helena) foram os vencedores na categoria Hospital Privado (interior do estado).

3- Presidente da Ahseb, Ricardo Costa (centro).

4- Orlando Colavolpe (COT) em seu discurso de agradecimento pelo primeiro lugar na categoria Serviço de Ortopedia.

5- Marcelo Oliveira (Desenbahia) e representantes do Banco do Brasil e Santander: ouro, prata e bronze.

6- Efigênia Vieira (SOS Vida – ouro na categoria Home Care) , João Maurício Maltez e Cláudia Dórea (Vitalcare – prata).

7- Coquetel de pre-miação foi realizado no Espaço Unique Eventos.

Prêmio Benchmarking Saúde 2012 Bahia

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Fotos: Ivan Baldivieso


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8- O secretário de Saúde Bahia, Jorge Solla, que foi eleito Gestor Público do Ano no Prêmio Benchmarking Saúde.

9- Diretor executivo do Grupo Criarmed (Revista Diagnóstico/Prêmio Benchmarking Saúde), Reinaldo Braga, com a provedora da Santa Casa de Misericórdia da Bahia, Lise Weckerle.

10- Marcelo Kutter (Medicware – tricampeã na categoria Empresa de TI), Hemídio Martins (MV – prata ) e Humber-to Guimarães (Totvs – bronze).

11- Magno Teles (Amil), Tânia Condurú (Golden Cross) e Eraldo Costa (Grupo Promédica) – respectivamente, primei-ro, segundo e terceiro lugares na categoria Medicina de Grupo).

12- Cristiane Macêdo (SH Brasil) e Marla Cruz (Sol Saúde Ocupacional).

13- Alfredo Grosso (Planserv), Janete Bastos (Petrobras) e Rogério Lima (Camed) foram os vencedores na categoria Auto Gestão. 14- Os mestres de cerimônia Olga Goulart e Alessandro Timbó.

15- Clarissa Mathias (NOB), Vanuza Amorim (AMO) e Cristina Cagliari (Cehon) – respectiva-mente, os melhores serviços de Oncologia da Bahia.


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16- Mariléa Souza, superintendente de Gestão de Rede Bahia e Sergipe da Bradesco Saúde, recebeu o prêmio Benchmarking Saúde (categoria Seguradora), juntamente com o superintendente de Produção da Bradesco, Gilvan Barros.

17- Maria Olívia Gonzalez (Grupo Delfin), Antônio Borba (Fleury) e Flávio Freitas (Multimagem) foram premiados na categoria Serviço de Diagnóstico por Imagem com a distinção ouro, prata e bronze.

18- Delfin Gonzalez (Grupo Delfin), tricampeão na categoria Empresário do Ano, segundo seus próprios pares.

19- Fábio Brinço (Itaigara Memorial), Alexandre Pustilnik (Instituto Cárdio Pulmonar) e Ruy Cunha (DayHorc) foram os eleitos na categoria Hospital Dia.

20- O secretário de Administração do Estado da Bahia, Manoel Vitório, também prestigiou o evento, que reuniu os principais empresários do trade de saúde da Bahia.

21- O superintendente de Saúde da Santa Casa de Misericórdia da Bahia, Eduardo Queiroz (centro), ladeado por Ricardo Madureira, diretor médico do Hospital Santa Izabel, e Mônica Bezerra, diretora administrativa do HSI.

22- Marla Cruz, diretora médica do Laboratório Leme, recebeu prêmio inédito na categoria Sustentabilidade pelas ações da empresa ao longo de 2012.



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23- Staff da Helicia, Jorge Cirne (esquerda) e Eduardo Valente: patrocinadores do Benchmarking Saúde.

24- Roberto Sá Menezes (Hospital Santa Izabel), Álvaro Nonato (Hospital Português) e Christian Ferreira (Hospital São Rafael) foram os vencedores na categoria Hospital Filantrópico. O troféu ouro, desta vez, ficou com o Santa Izabel.

25- A Biofármaco, representada por Daniel Coiro e Armindo Gonzalez, foi vencedora na categoria Destaque Brasil.

26- Thomaz Cruz (Leme), Maurício Bernardino (Labchecap) e Antônio Carlos Borba (a+) – eleitos, respectivamente, laboratórios de análises clínicas ouro, prata e bronze.

27- Staff da Santa Casa de Misericórdia da Bahia, Licia Valente, Lise Weckerle e Miriam Tourinho: distinção máxima em Ação Social.

28 - Carolina D’Albuquerque (D’Albuquerque Arquitetos Associados – ouro), Tânia Barros (Protécnica – prata) e a arquiteta Cristiane Pepe – bronze.

29- Eliane Noya (Hospital Jorge Valente) e Bráulio Brandão (Hospital Aeroporto).


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30- Ação promocional da Helicia, que colocou um helicóptero dentro da Unique Eventos.

31- Orlando Amorim (White Martins – grande vencedora na categoria Gases Medicinais), Karina Pontes (Air Liquide) e Christiane Resende (Linde).

32- (De frente) O casal Maisa Domenech (CNS) e Alfonso Carvalho (Hospital Aeroporto) com o staff da MV Sistemas.

33- A Belle Mundi Turismo foi uma das patrocinadoras do Benchmarking Saúde Bahia.

34- Verônica Dinis – gerente comercial do Grupo Criarmed – e Daiane Coelho, da Belle Mundi Turismo.


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