Governança de TI e Internet| Melhores Análises, Melhores Insights 2

Índice

Como Traduzir Custos em Valor - Integrando BSC e TI 3

Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI 7

Governança de TI para Modelos de Negócios Únicos 10

Governança para Web: Imperativa para o

Crescimento Organizado 13

Mobilidade Corporativa: Barreira Está no Modelo 16

Pessoas, Processos e Tecnologia - a Base para Uma

Gestão Eficiente 17

Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta 19

Web-Governar é Preciso... 21

A Governança de TI em um Mundo Globalizado 23

CIO: Cuide do Seu Jardim! 27

Da Convergência Digital à Convergência Corporativa 29

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Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI

Muitos CIOs já se deram conta da insuficiência de se medir o valor (e os gastos) associado à TI simplesmente com métricas tecnológicas. Este é o grande paradoxo de TI. De um lado, exerce um papel importante na geração de valor e crescimento do negócio (através da automação, revisão de processos, inovação, etc); de outro, é geralmente incapaz de provar seu valor.

O Grande Paradoxo de TI

A razão disso é que os demais executivos da organização são incapazes de traduzir métricas tecnológicas em métricas de “valor”. Para eles, métricas tecnológicas significam “nada” (ou seja, não contribuem para a geração de valor). E, como significam “nada”, são tratadas como custos. Ao serem tratadas como custos, passam a ser objetos de redução de custos... e o resto da história todos já sabemos...

Os demais executivos de uma organização precisam ser capazes de compreender como a infra-estrutura, processos e aplicativos de TI auxiliam no atingimento dos objetivos corporativos e na geração de valor para a empresa e para seus acionistas.

A adoção de métricas estratégicas baseadas em modelos como o BSC permite aos responsáveis pela TI migrarem da “linguagem dos custos” para a “linguagem do valor”.

O BSC é uma metodologia que permite monitorar o desempenho de uma organização à luz de suas escolhas estratégicas.

Apresentando o BSC

A metodologia utiliza métricas financeiras e não financeiras para gerenciar as partes de uma organização que não estão alcançando o desempenho esperado. Uma pesquisa realizada pela consultoria Bain & Company revelou que cerca de 60% das grandes empresas mundiais utilizam o BSC – em algum nível de implementação - como ferramenta estratégica.

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O modelo original prevê quatro dimensões: Financeira, Clientes e Mercados, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento. Tais dimensões são contrapostas à luz da missão e da estratégia da organização. Da mesma forma, o BSC pode incorporar em seu modelo a gestão do desempenho da TI e sua contribuição aos objetivos da organização.

Modelo de BSC Tradicional

Trecho da entrevista Dr. Kaplan à Management TV sobre BSC (duração 4 min)

Sugestão de Vídeo:

Link: http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ&feature=related

Legenda em Português

Martinsons e Tse* sugeriram uma modificação no modelo tradicional que permite gerenciar a TI estrategicamente. De acordo com os autores, as quatro perspectivas seriam:

Integrando BSC e TI

1. Orientação ao Futuro (ante Aprendizado) - Como garantir a melhoria futura? 2. Orientação ao Usuário (ante Cliente) - Como os clientes enxergam TI?

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3. Valor para o Negócio (ante Financeiro) - Como garantir que a TI gere valor para o negócio?

4. Excelência Operacional (ante Processos Internos) - Como garantir que TI seja eficiente?

BSC de TI

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Comunicar a contribuição da TI para a geração de valor do negócio é muito importante. Dessa maneira evita-se que o orçamento de TI seja tratado apenas como custo e, portanto, objeto de “redução de custos”.

Conclusão

A utilização de um framework modificado a partir da dinâmica do BSC pode permitir a tradução das métricas tecnológicas da TI em métricas de performance de negócios e métricas estratégicas de valor. Dessa maneira, o foco em redução de custos passa a ser um foco importante em gestão de performance; ap passo que a inovação via TI pode ser, por exemplo, relevante para a geração de valor. Para tanto, é necessário que os gestores de TI sejam capazes de identificar e selecionar as métricas relevantes para seu negócio a partir dos drivers estratégicos da organização, do mercado e do modelo produtivo-operacional da empresa.

Caso tenha interesse em conhecer mais sobre a metodologia entre em contato conosco.

Links:

Referências

* http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumMartinsonsDavisonTse99.htm

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/como-traduzir-custos-em-valor-2013-integrando-bsc

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Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI

O conceito de Contra-Governança foi originalmente cunhado para explicar o processo de ruptura nas formas tradicionais de comunicação em massa.

A premissa do conceito é que a comunicação em massa explorava o fato de ser unidirecional – e, portanto não participativa e colaborativa - para embutir em usuários-consumidores a sua visão de mundo (representada por seus padrões, tecnologias e produtos preferidos).

Os chamados canais de massa (tanto TV e rádio quanto canais de distribuição de produtos/ serviço em massa), com suas capacidades únicas de audiência, influência e capilaridade, foram utilizados pelas empresas como plataformas de transformar tendências (políticas, sociais, culturais, tecnológicas e de consumo) em verdades absolutas e inquestionáveis.

Afinal, quem ousaria duvidar da seriedade do apresentador do telejornal ou da qualidade dos produtos veiculados em seu intervalo? O mesmo se deu em tecnologia; afinal se os “experts” recomendam a utilização de determinada tecnologia, eles provavelmente fizeram testes criteriosos, certo? Se os “experts” dizem que a Apple é “cool”, ela provavelmente o deve ser, não é verdade? Quantas tecnologias não se tornaram padrão por terem sido ovacionadas pelos “experts” de plantão?

A chegada da Web 2.0 e da mobilidade traz consigo as sementes da ruptura. A “massa” se transformou em “nicho” e o “macro” em “micro”. O marketing de massa se transformou em marketing one-to-one. O que aconteceu com Marketing se dará com a TI. A contra-governança chega a TI e esse é o conceito expandido que estamos defendendo.

Contra-Governança chega à TI e questiona até Newton

A 3ª Lei de Newton, sob a ótica de negócios, pode ser compreendida sob a seguinte ótica: Quando um Ator A (“empresas) exerce uma força (“padrões impostos”) em B (“usuários-consumidores”), B simultaneamente exerce uma força sobre A (“aceitação de produtos e padrões”), em mesma intensidade e direção inversa.

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“To every action there is always an equal and opposite reaction: or the forces of two bodies on each other are always equal and are directed in opposite directions.”

Esse movimento de Contra-Governança, caracterizado pelo descontrole de uso, formatos e padrões tecnológicos dentro das empresas (hoje muitos aplicativos e conteúdos são grátis, por download, customizável e imediato) redefiniu, de certa forma, a terceira de Lei de Newton. Agora, a reação não se dá na direção contrária, mas sim em formato de dispersão. Na Web 2.0, as leis da mecânica são substituídas pelas leis do caos. A reação aos movimentos de A se darão em várias formas (concordar, reforçar, refutar, compartilhar, descartar), por vários grupos (heavy users, soft users, followers, prospects, etc) e em vários momentos (hoje, amanhã, nunca).

E mais: conceitos e leis tradicionais, como a que prega que 2 corpos não podem ocupar o mesmo lugar no espaço, bem como a lei de que um corpo não pode estar simultaneamente em 2 lugares ao mesmo tempo praticamente são sabotadas, com os diversos avatares e personagens criados pelos usuários.

E Agora Governança de TI?

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A Governança de TI deriva da Governança Corporativa, que por sua vez se reforçou a partir dos escândalos que culminaram com as regulações de compliance da Lei Sarbanes Oxley. Uma das maneiras de se compreender a Governança de TI é entender que se trata de um modelo que visa padronizar as decisões, regras e gestão para encorajar comportamentos desejáveis para TI, da aquisição, desenvolvimento e customização, ao uso e disseminação. As intenções da Governança de TI são garantir a máxima performance e previsibilidade dos sistemas de TI, com o mínimo possível de riscos e impactos diretos e indiretos.

No entanto, isso é compreendido de maneira diferente por muitos usuários e consumidores de TI (sejam de sistemas, aplicativos, produtos ou conteúdos). A Governança de TI tem sido compreendida como um conjunto de regras arbitrárias, impostas por “alguém lá em cima” para defender práticas pouco funcionais. Para os usuários corporativos, principalmente os mais jovens (entre 20 e 30 anos), Governança de TI é algo que atrapalha sua experiência de uso/consumo da tecnologia e, ainda por cima, torna os fluxos internos mais burocráticos e lentos.

Afinal, para quê esperar (ou como justificar) que determinada funcionalidade ou aplicativo que o RH ou o Marketing precisam com rapidez seja implementada em 2 ou 3 meses, com inúmeras idas e vindas de validação de escopo e testes, se a nuvem da Web oferece ferramentas em ASP ou aplicativos para download, gratuitamente ou a custos módicos, que fazem “quase” exatamente o que RH ou Marketing necessitam?

Os ingredientes para o surgimento de movimentos de Contra-Governança estão sobre a mesa. E rapidez, flexibilidade, disponibilidade, atualização e baixos custos são alguns deles. Isso afora, ainda existem outros ingredientes mais apimentados, como o questionamento à imposição de padrões, a defesa de interesses individuais e a oposição às relações unidirecionais.

Usuários-consumidores já estão buscando suas soluções de TI na “nuvem” e em formatos como o SaaS. O modelo tradicional de distribuição, precificação e desenvolvimento de TI já está sendo questionado.

De maneira similar ao ocorrido com o Marketing, a TI e seus CIOs deverão ser capazes de lidar com esse novo mindset de preferências e expectativas de seus usuários-consumidores.

A TI continuará a ter um papel indispensável na gestão operacional e na contribuição às formulações estratégicas da empresa. A diferença agora é que seu desempenho será avaliado também por outras variáveis, como capacidade de customização, flexibilidade e velocidade (time to market).

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Link: http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/contra-governanca-leis-de-newton-governanca-de-ti

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Governança de TI para Modelos de Negócios Únicos

Quando procuramos desenvolver cenários que representem a competitividade futura da grande maioria dos mercados, é inevitável compreender que dentre as diversas forças de influência, a evolução tecnológica será a que terá maior impacto e influência na forma de se fazer negócios. Por este motivo, grande parte da evolução futura das organizações passará por habilitar e beneficiar tecnologicamente seus processos – sejam eles core ou periféricos – como caminho para adoção de padrões superiores de complexidade que viabilizem o desenvolvimento de modelos de negócio únicos.

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma estratégica - garantindo alinhamento aos objetivos corporativos - como no âmbito tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.

Diante deste contexto, o aumento da relevância que a Governança de TI e a normatização dos Modelos de Gestão assumem dentro da Governança Corporativa é proporcional, considerando que esta consiste em um conjunto de processos e diretrizes que orientam a conduta dos gestores para a tomada de decisão, garantindo a preservação dos direitos e interesses dos stakeholders da organização, essencialmente o de seus acionistas.

Tratando especificamente do primeiro, Governança de TI, podemos entendê-lo como a estrutura de políticas, relações e processos que permitem o gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio representam o seu mais valioso recurso e são essenciais para que a TI suporte as tomadas de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos.

Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma auto-governança eficiente e alinhada aos padrões internacionais são muitos, representados pela famosa sopa de letrinhas de TI. Dentre as principais metodologias, detalhamos aquelas que possuem alta relevância para TI: Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT, e apesar de modelos mais genéricos e aplicáveis a diversas áreas, 6 Sigma e PMP também entram no bolo.

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O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) é um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI).

Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados.

O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negócio e do valor e participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa. Dessa forma, é a metodologia mais conhecida e adotada, ainda mais pelo benefício relacionado de que 80% de seus processos suportam a lei americana Sarbanes-Oxley (Sox), de 2002, que criou mecanismos de auditoria e segurança para as empresas, obrigatório para aquelas listadas na Bolsa de Valores de NY.

Já a ITIL, (Information Technology Infrastructure Library) é um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação (TI). A ITIL possui uma dimensão mais voltada a ampliação da visão operacional do ambiente de TI e seus standards e SLAs, com menos foco na gestão e integração com o negócio em comparação com o COBIT.

Aprofundando o aspecto tático e operacional da ITIL, o CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de referência que contém práticas (Genéricas ou Específicas) necessárias à maturidade em disciplinas específicas como ao processo de desenvolvimento de produtos e serviços ou processos de aquisição e terceirização de bens e serviços relacionados a TI.

Dentre estas e as dezenas de outras metodologias de governança relacionadas a TI, a CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise IT) busca consolidar sob um mesmo framework todo o conhecimento relacionado. Utilizando como base a biblioteca ITIL e também o COBIT, o CGEIT aborda alinhamento estratégico, gestão de recursos, gestão de riscos, mensuração de performance e entrega de valor, com a proposta de ser a certificação completa que destaca profissionais que possuem conhecimento, habilidade e experiência em maximizar a contribuição de TI para o sucesso da empresa em gestão e mitigação de riscos apresentados pela TI.

No campo das metodologias de gestão, o conhecimento e aplicação das diretrizes do PMP e 6 Sigma trazem uma dimensão de negócios e resultado à TI. O PMO, Project Management Office (Escritório de Projetos) é uma atribuição normatizada pela certificação no modelo PMP, que atesta aos profissionais habilitados profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade

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social e ética. O Seis Sigma, por sua vez é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente processos produtivos. Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão com ênfase no controle da qualidade, análise e solução de problemas, uso sistemático de ferramentas estatísticas e utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-action: planejar, executar, verificar, agir).

A adoção de tais metodologias de Governança de TI e Gestão têm como objetivo maior melhorar o processo de análise de riscos e tomada de decisão de TI, garantindo alinhamento aos objetivos corporativos e principalmente à Governança Corporativa e seus padrões de excelência do mercado.

Links: http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-de-ti-para-

modelos-de-negocio-unicos/?searchterm=gest%C3%A3o

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Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado

Diversas organizações têm apresentado enormes dificuldades em criar, implementar e gerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes e canais, à definição de públicos, modelos colaborativos, ferramentas, conteúdo e funcionalidades disponíveis, as corporações vêm se complicando em compreender como fenômenos do tipo convergência (multicanal, multiformato, multimídia), mobilidade, redes e comunidades, dentre outros, estão dominando a Internet e redefinindo seu papel e peso nas estratégias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consulting de tripé da Estratégia Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB.

Acreditamos que essas dificuldades serão cada vez maiores tendo em vista que a presença das empresas na Web vai aumentar forçosamente (inclusive à sua revelia, nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e serviços são objetos contínuos de opiniões, análises, críticas...), assim como a complexidade da mesma. Além disso, este aumento de demanda por presença e o crescimento das experiências em novas tecnologias, canais, modelos e formatos têm se dado de maneira desorganizada e desestruturada, uma vez que é latente a ausência de políticas, pessoas e processos adequados.

Os riscos dessa desorganização são variados e não devem ser desprezados. Dentre eles podemos citar:

• Baixa eficácia e pouca clareza nas ações digitais (comerciais, marketing, posicionamento, relacionamento, atendimento, etc), fator que pode canibalizar as ações off-line, confundindo estratégia, posicionamento, mensagem e, portanto, minimizando as chances de bons resultados,

• Disponibilização de informações e conteúdo inconsistentes, desatualizados e desalinhados, gerando frustração e confusão nos diversos públicos,

• Incapacidade de posicionar ambientes, mídias e ferramentas com o conteúdo certo, para os públicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web aberta,

• Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagem multicanal, integração com CRM, etc), associada à baixa compreensão dos públicos de interação e seu life cycle,

• Inconsistência nos modelos de colaboração com os diversos públicos, ora pouco atrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes,

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• Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores, principalmente em ambientes multimídia e em relacionamentos continuados,

• Inexistência de métricas e modelos de mensuração de performance e valor adequados à gestão corporativa – e não somente à gestão do canal,

• Indefinição sobre autoridades e padrões, bem como sobre convocatórias e responsabilidades entre áreas e departamentos da empresa (ex. Marketing e TI ou Marketing e Clientes),

• Riscos de litígio, problemas com segurança da informação, difamação nas redes 2.0, presença em Sites de reclamação, gestão de problemas com atendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados às chamadas liabilities,

• Gestão precária e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integração com os chassis operacional da empresa (processos e modelos de gestão), má gestão de projetos e iniciativas digitais (ex. PMO), orçamentos insuficientes, ausência de accountability clara e reconhecida, pouca ou nenhuma integração com a estratégia corporativa, desconexão das metas e modelos de compensação de empresa e escolha de tecnologias inadequadas ajudam a rechear a lista...

A Governança da Web é, similarmente à Governança Corporativa e à Governança de TI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resolução destas questões, pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocados frente às estratégias, objetivos e metas traçadas.

A Governança da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que são necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa, desde a concepção até a execução, independente de canais, ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias e processos ligados.

Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre o que chamamos de 3Ps (Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital.

Pessoas Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e internos, etc)

Processos Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação digital da empresa, incluindo tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mídias,

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conteúdo, públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios, métricas, dashboards, dentre outros.

Padrões Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em dimensões como Marcas, Mensagem, Conteúdo, Segurança da Informação, Gestão de Projetos, Qualidade, Questões Jurídicas, Gestão de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e Operação de TI, Orçamentação, Investimentos, Bonificação, Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders Internos e Externos, Práticas de Compras, etc.

Dentre os benefícios de adoção da Governança da Web podemos citar:

• Aumento da eficácia, performance e resultados em função de maior controle e transparência dos processos e investimentos da empresa,

• Definição de papéis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web, facilitando o fluxo interno das questões ligadas à Web na empresa,

• Definição de linhas gerais para o desenvolvimento estratégico, comercial, mercadológico, criativo e técnico, mais alinhados ao modelo off-line vigente,

• Definição de orçamentos adequados para a criação e operação da estratégia digital e suas iniciativas, projetos e ambientes.

No entanto, a implementação de um modelo de Governança da Web não é fácil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de toda a organização, estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada.

A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 anos. Sua empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas?

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Mobilidade Corporativa: Barreira Está no Modelo

Os serviços móveis oferecidos ao mercado corporativo ainda se restringem a projetos isolados com grandes e médias empresas ou serviços específicos de gestão de uso da rede de celular, mas o investimento na expansão das redes 3G pode mudar este cenário. Ou não. Na visão de Jorge Inafuco, diretor da consultoria Oficina de Negócios e Talentos, possibilidades de negócios no mundo móvel já existem agora, independente da cobertura da banda larga móvel.

Inafuco apresentou nesta quinta-feira, 29/04, durante evento Inovacomm Mobile Corporate, realizado na cidade de São Paulo, pela Vivo Empresas e Inova, uma possibilidade de utilizar o SMS como meio para fechar pedidos de anúncios feitos pela TV.

“O ShopTime, por exemplo, é o maior canal de vendas de cama, roupa e mesa, mas quando você tenta comprar o produto na hora do anúncio promocional, o canal é o telefone que segue a política dos call centers com um atendimento bastante demorado. Um código via SMS poderia aumentar as vendas dos anúncios”, sugere.

O que não falta são idéias como essa na cabeça de Inafuco que se baseia muito mais nas necessidades do negócio que nos desafios tecnológicos. Ele ensina que o varejo tem uma cultura pragmática e precisa vender mais: “se vai ser m-commerce, e-payment ou qualquer outro conceito não importa para o varejo. Ele precisa descobrir que esses conceitos podem resultar em mais venda”.

Inafuco ressalta que o mundo móvel retrata um contexto diferente do comércio eletrônico, mas precisa ser avaliado como um serviço inclusivo aos negócios já existentes e não como um negócio exclusivo. É esse olhar de inovação que pode transformar o cenário dos serviços corporativos. Ou seja, as operadoras ou os prestadores de serviços vão ter que sair dos conceitos fechados da tecnologia ou das redes para conhecer de perto os negócios da indústria e apresentar novas possibilidades para fazer as mesmas coisas.

Inafuco alerta ainda para o fato de que até agora a mobilidade corporativa foi explorada para reduzir custos, mas ela também pode ser o meio para aumentar as vendas.

Clique aqui para ler a matéria no site.

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http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/e-consulting-na-midia/mobilidade-corporativa-barreira-esta-no-modelo

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Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente

O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando significativamente ao longo dos últimos anos. Processos inter-departamentais, equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores, assim como a busca de organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvida, um fator que contribui para a eficiência empresarial, principalmente na medida em que aumentam a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos recursos humanos, automatizam a burocracia, definem papéis e responsabilidades, reduzem erros e inconsistências, enfim, tratam de organizar o fluxo de informações e atividades por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por pessoas/áreas/funções distintas e com características e perfis/prerrogativas complementares.

A eficiência da cadeia de atividades e informações depende, principalmente, da eficiência individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo exige níveis de performance cada vez maiores: fazer mais com menos, mais rápido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A falta de visibilidade das relações de causa e efeito entre processos que fazem parte de uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitividade.

Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de destaque no ecossistema corporativo e requer agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas estratégicas e/ou táticas, que por sua vez requerem dados e informações qualificadas e analíticas acerca das principais variáveis que impactam os resultados, assim como de indicadores de performance e valor.

Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações e tecnologia se fundem com processos. Neste cenário vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) como o grande destaque no provimento de soluções corporativas de gestão.

O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP, que promovem a gestão e visão integrada de processos internos e externos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas geradoras de dados e informações para a tomada de decisões nas

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organizações, assim como promotoras de ganhos de produtividade e eficiência operacional.

Outro benefício colateral da adoção de sistemas de gestão (ERPs) constitui-se na definição ou homologação formal de regras de negócio, muitas das quais passíveis de serem realizadas por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em atividades de maior valor agregado e não na execução mecânica de tarefas, já que são liberadas para atuarem sobre as informações geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experiência como diferencial.

Um dos fatores críticos de sucesso para uma correta implantação de sistemas de gestão (ERPs) está na participação ativa de uma equipe multidisciplinar interna que possua o conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais processos que serão integrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas, via de regra, estão presentes nos projetos, constituindo-se de uma força tarefa focada única e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo.

Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o tripé de sustentação, execução e entrega das estratégias corporativas. Assim, quanto maior a aderência e resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da empresa, maior será sua capacidade competitiva da mesma.

Link: http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/pessoas-processos-e-

tecnologia-2013-a-base-para

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Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta

Em artigos recentes, como o “Empresas Anti Sociais” (http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/empresas-anti-sociais), ilustramos o quanto a utilização da Web de forma corporativa ainda é um dilema para a maioria das empresas. Desconhecimento de como utilizá-la de forma estratégica para entrega do posicionamento e atributos de valor, desgovernança tática - com cada área implementando suas próprias iniciativas e ambientes, sem integração ou consistência mínima - e desespero ao cogitar assumir os riscos associados à atuação na Web e repetir os erros crassos que gigantes corporativos ainda cometem diariamente, são algumas das facetas do fenômeno que nos referimos.

Apenas para ilustrar, a atuação da Nestlé no Facebook é um clássico recente de desastre na atuação em redes sociais, ao solicitar que seus usuários não utilizassem avatares com o logo da empresa alterado, sob pena de terem seus comentários apagados. Não é de se espantar a enxurrada de respostas indignadas que veio em seguida, acerca de temas como liberdade de expressão, conteúdo aberto na Web, dentre outros. As réplicas dos moderadores foram desastrosas. Entenda o thread abaixo como um pequeno exemplo de como não se relacionar online.

Nestlé Errando a Mão nas Mídias Sociais

Para o consumidor/usuário, fica a ruptura de seu conceito e percepção de marca. Como a moça do leite condensado pode ser tão grosseira? E o que a Nestlé ganha com isso? Detalhe: acima, temos a interação de apenas um dos ex-clientes da companhia, como o Sr. Paul Griffin acima (leia mais na matéria Nestle's Facebook Page: How a

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Company Can Really Screw Up Social Media Link: http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786

A Web, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas políticas de governança, estão a salvo de deslizes). A Web é rede, mas não só rede. A Web também é ferramenta e essa compreensão é essencial para que um pouco do mito da utilização corporativa da Web seja derrubado.

Ganho de escala, alcance de novos mercados, consolidações de grande porte e ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta é o conceito chave para a resolução e simplificação das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infra-Estrutura, passando pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).

No campo da Gestão, as ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicação. A possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada, em uma dinâmica de processos e sistemas, permite uma revolução na divisão do trabalho (assim como Ford fez com a linha de montagem no início do século passado), uma ampliação do grau de controle e monitoramento de variáveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensuração e consolidação de resultados e performance que efetivamente permitem a execução do PDCA como definido em sua essência.

Da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos, inúmeras funcionalidades da Web cumprem este papel de gestão integrada e holística. Um bom exemplo são os sites de Gestão de Projetos que integram todas as ferramentas e funcionalidades para a gestão integral de um projeto no modelo PMI, porém em um ambiente intuitivo e de fácil utilização (que não exige dezenas de horas de treinamento ou certificações reconhecidas).

Em termos de Infra-Estrutura, a evolução do Cloud Computing é ainda muito recente para mostrar o potencial de resultados e impacto sistêmico que é capaz de gerar. O sonho de 10 entre 10 CIOs responsáveis por data centers proprietários ou complexos sistemas legados é o de se livrar da dor de cabeça de gerenciá-los. Sem falar dos investimentos em aumento de custos necessários para qualquer manutenção de maior porte ou ampliação da estrutura. Transformar as estruturas de TICs cada vez mais Web-based será prerrogativa competitiva básica – uma vez que convergência, mobilidade, interoperabilidade e segurança vêm tornando este tipo de abordagem mais e mais eficiente – e a atuação em nuvem atende diretamente a esta necessidade.

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Em última instância, resguardada a qualidade da performance e segurança da informação, pouco importa se a base de dados da empresa está hospedada no Ceará, na Califórnia ou na Eslovênia.

Uma vez atendido o contexto interno da empresa em seus aspectos de Gestão e Infra-Estrutura, utilizar-se da Web (como ferramenta!) para potencializar a função de Branding-Relacionamento-Vendas e a Experiência decorrente junto aos stakeholders da empresa, principalmente clientes, consumidores, funcionários e acionistas. A essência da construção de uma experiência efetiva integra pontes e conexões entre percepção, interação e transação, partindo da primeira e objetivando a última. Afinal, de nada adianta a empresa fazer uma promessa ao mercado (através de seu posicionamento e atributos de valor defendidos) se isso não resplandece na prática e no cotidiano do relacionamento (walk the talk – onde a Nestlé falhou no exemplo acima) e, finalmente, se traduz na confiança e prestígio atribuído pelos stakeholders: o cliente, que decide adquirir os produtos e serviços da empresa, o acionista, que mantém ou amplia suas cotas de investimento e o funcionário, que se engaja e reafirma seu compromisso, apenas para nos restringirmos aos exemplos citados.

E a Web como ferramenta BRV é a forma mais clara e efetiva de desenvolver tal experiência, através do direcionamento do usuário para ambientes específicos e exclusivos. Conforme o usuário utiliza cada ambiente e suas funcionalidades, ele terá acesso a novos ambientes direcionados, específicos e exclusivos (com conteúdos e oportunidades únicas), seja porque o link está disponível no final de um podcast, seja porque os usuários heavy-users são convidados.

Ou seja, não há novo ambiente, funcionalidade ou tecnologia por si só. Há a apenas a utilização dos elementos já existentes de forma estratégica, inteligente e integrada aos modelos de gestão de stakeholders e aos objetivos estratégicos da empresa. Apesar de todo potencial que a Web possui, recomenda-se cautela na sua utilização e exploração. Compreender seu papel como ferramenta, apesar de menos “nobre”, já é um bom começo.

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Web-Governar é Preciso...

Há muito que a Web deixou de ser um ambiente com limitações de papéis e funções específicas e isoladas. No ambiente virtual corporativo foram gradativamente acrescidas e disponibilizadas as mais variadas formas de interação, ferramentas e conteúdos para todos os público e interesses, sejam eles corporativos ou mesmo pessoais (para colaboradores, por exemplo).

A liberdade, assim como as possibilidades apresentadas pela evolução do uso da Internet, se, por um lado impulsionaram e criaram um ambiente que pode ser moldado e adequado, adaptado aos mais variados objetivos, por outro, criaram uma diversidade caótica e imensa de conteúdos, propósitos e utilidades. Como organizar os esforços e normatizar a utilização de um ambiente por natureza aberta, livre, colaborativa e descentralizada para que seu uso traga os melhores resultados e, ao mesmo tempo, minimize o risco de uma utilização incorreta ou danosa para pessoas e/ou empresas?

Com a crescente pressão exercida sobre as empresas no que concerne à confiabilidade e maturidade dos níveis de gestão, transparência e controle, diversos padrões foram sendo criados a fim de se instituir standards de governança e normatização, formatados por diretrizes atuantes nos mais diversos âmbitos – do corporativo às áreas funcionais. No mundo digital isso também se tornou imperativo e, na medida em que a Web se propôs a englobar atividades e escopos dos mais variados impactos nas corporações – agregando diferentes perfis de riscos, inclusive -, a rede, como ambiente, passou a demandar aprofundamentos e maiores estudos focados em gerar diretrizes suficientemente eficazes para sua sadia governabilidade.

Apesar da possibilidade de estabelecer políticas de governança em diferentes instâncias e níveis hierárquicos, as políticas e diretrizes corporativas devem prevalecer em qualquer aspecto, podendo haver customizações e adaptações conforme as particularidades específicas de um determinado canal ou área, desde que não maculem as diretrizes primárias, ou seja, que regulam o “todo” da organização.

Via de regra, em primeira instância, quando falamos em governança devemos ter em mente que seu escopo deve levar em consideração os valores, a estratégia, seu posicionamento e os princípios de definição de regras, normativas e responsabilidades da empresa, independente da particularização em áreas, canais, processos, funções e indivíduos. De maneira complementar e simultânea, devem existir ajustamentos e customizações capazes de incorporar as demandas específicas de áreas, canais, etc, assim como metodologias e controles relacionadas à operação da empresa e seus indicadores de desempenho que se “alimentam” dos processos e fluxos corporativos.

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Ainda como papéis centrais da Governança, mais especificamente para o canal Web, podemos destacar sua importância ao estabelecer autoridades, responsabilidades e regras necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa, desde a concepção até à execução, prevendo o comportamento e possibilidades (oportunidades e riscos) de variáveis como canais, ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias e processos relacionados nos níveis estratégicos, táticos e operacionais.

Apesar de a Web ser um ambiente largamente utilizado por usuários sem conhecimento técnico, algumas precauções e cuidados deve ser tomado a fim de que este ambiente (ou conjunto de ambientes) e suas ferramentas (proprietárias ou 2.0) sejam utilizados de forma segura e completa, provendo com eficácia e agilidade as informações e serviços para quem de direito.

O grande desafio consiste em preservar as características de liberdade e interatividade que a Web permite (de forma particular em função da natureza de cada ambiente) com os padrões e metodologias capazes de prover o desejado alinhamento do mundo digital com as políticas internas da empresa e seus padrões de controle.

Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre Pessoas, Processos e Padrões.

A governança de Web é um processo participativo que necessita do apoio e cooperação de toda a organização, estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada.

A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos anos. A necessidade de se estabelecer uma política de Governança digital forte e consistente tem a mesma importância e relevância que a Internet e demais canais de relacionamento vêm assumindo. E isso não é pouca coisa...

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A Governança de TI em um Mundo Globalizado

Em todo o mundo as empresas têm se preparado para a realidade inescapável do mundo globalizado.

A Governança de TI existe para definir como usar melhor tudo o que já existe (direta ou indiretamente) ligado à TI na empresa, com vistas a facilitar e tornar transparente o processo de gestão tecnológica neste contexto globalizado.

A Internet tem sua função bem definida, aproximando empresas localizadas em qualquer ponto do mundo de seus clientes, fornecedores, parceiros, etc, facilitando a interação e as transações entre eles.

Ocorre que, atualmente, a competitividade das corporações está diretamente ligada à eficácia e à eficiência de seus processos operacionais; i.e., à sua performance. E processos, cada vez mais são tecnologia.

Assim, competitividade empresarial, de fato, passa por excelência em performance tecnológica e esta só é possível para as empresas que escolherem implementar os padrões de metodologias e normatizações capazes de garantir sua competência execucional, tais como CobIT, ITIL e CMM, dentre outras.

Como sempre, as grandes empresas, dos países desenvolvidos, foram as primeiras a criar e a adotar esses padrões e, por decorrência, forçarem o roll-out dos mesmos para toda sua cadeia de valor. Passaram então a exigir que seus fornecedores, distribuidores, revendedores, etc se obrigassem a adotar os mesmos padrões de nível de performance e interoperabilidade, mais ou menos como aconteceu com o processo de qualidade, vide ISO 9000. Com seu poder de barganha, essas grandes empresas passaram a exigir de seus pares modelos processuais consistentes e previsíveis como garantia de qualidade nos serviços prestados.

Não há como negar que tenham sua razão. O grande reason-why dessas metodologias é que sua implementação traz maturidade aos processos – e, portanto, às áreas que as adotam. As empresas brasileiras – e o Brasil como um todo – estão entrando nesse jogo, ato inexorável, de forma um pouco mais lenta. Ainda hoje, não é vasto o número de empresas genuinamente nacionais que vêm adotando tais metodologias de normatização de processos de forma integral, apesar de muito se falar sobre isso, principalmente na imprensa especializada.

Mesmo com literatura razoavelmente escassa, algumas metodologias se difundiram de maneira mais rápida, inclusive pelo exemplo das companhias multinacionais aqui em operação. Algumas dessas metodologias foram o ITIL, CMM, CobIT, PMI e 6Sigma.

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Mas como podemos iniciar o processo de desenvolvimento de uma estrutura de Governança em TI numa empresa? Em muitas organizações, este processo se inicia pela demonstração do risco envolvido na falta de controle sobre a TI e seus impactos.

A Governança de TI está lentamente se tornando prioridade. Imagine-se pilotando um avião em uma grande tempestade, sem nenhum equipamento tecnológico funcionando? Como o piloto tomaria as decisões referentes ao vôo? Esta situação, hipotética, com certeza faria com que você desejasse jamais entrar neste avião. Analogamente, como então imaginar uma área estratégica para os negócios da empresa, suportada pela TI, ser conduzida aos seus objetivos sem os instrumentos para direcionar as decisões e ações necessárias? Estes instrumentos são efetivamente, e sem nenhuma dúvida, indicadores qualitativos e quantitativos que permitem direcionar ações preventivas e corretivas, ajustando a rota das ações para garantir a obtenção dos objetivos estratégicos especificados pelos acionistas e pelo corpo executivo.

Mas como saber qual modelo processual deve ser aplicado? Como fazer para não ficar perdido no meio de tantos modelos e siglas? Como alinhar as estratégias da empresa às estratégias de tecnologia?

Com tantas tecnologias assombrando a vida dos CIOs, torna-se difícil saber o que deve ser implementado e como se aplicar ao negócio a metodologia mais adequada ao seu modelo.

Outro exemplo: cada vez mais é fundamental se organizar a TI para alinhar as operações da empresa às novas leis e práticas que possuem influência global como, por exemplo, se verificou com a Sarbanes-Oxley, que gerou novas responsabilidades e sanções aos administradores, com o objetivo de coibir práticas contábeis irregulares, capazes de expor as sociedades anônimas a elevados níveis de risco.

No Brasil, essa lei se aplicou às empresas com ações negociadas nos mercados de capitais dos Estados Unidos, ou seja, multinacionais de capital americano e empresas brasileiras com ações naquele país. No entanto, as responsabilidades criadas pela lei são de interesse de todas as empresas que queiram se atualizar sobre práticas rigorosas de gestão de riscos, que estão entraram em vigor nos Estados Unidos e que causaram ressonância global.

O CobIT, metodologia desenvolvida nos Estados Unidos e criada a partir de ferramentas de auditoria pelo Information Systems Audit and Control Association (ISACA – associação internacional sem fins lucrativos), já é velho conhecido dos executivos da área.

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A proposta da metodologia é assegurar à empresa que a área de TI esteja alinhada aos objetivos de negócio, de maneira que os serviços sejam entregues na qualidade e segurança necessárias. O público-alvo são gestores das áreas de negócio, administradores das áreas de TI e auditorias.

O CobIT funciona como um grande guarda-chuva de gestão, utilizando processos de trabalho já estabelecidos no mercado, tais como CMM, BS7799/ISO17799 (conjunto de normas voltado para segurança da informação), ISO 9000 para qualidade e ITIL para gestão do departamento de TI. Seu foco é apontar onde é preciso melhorar, entretanto, sem dizer como.

A Governança de TI traz para as empresas uma nova cultura de gestão: a cultura baseada em medições que considerem aspectos não só financeiros, mas que controlem fatores que apontem para o futuro, através de outros indicadores, como a criação e manutenção de capital intelectual, que permitirão garantir a perenidade da corporação.

Com a incorporação do Balanced Scorecard (BSC), que também está presente no leque de opções de gestão da Governança de TI com o BSCTI (muito contestado), pode-se realizar a avaliação e a gestão de uma organização não apenas de forma restrita às medidas tradicionais de resultados e performance financeira, mas, sim, complementá-la com medidas de outras três dimensões, que focam a atenção na satisfação dos clientes, nos processos internos e a capacidade de inovação e aprendizado. Essas dimensões adicionais buscam garantir, quando integradas, os resultados financeiros futuros... e não simplesmente fornecer uma visão dos resultados passados, obtidos dentro da perspectiva de gestão puramente financeira.

A Governança de TI, assim como as metodologias aqui citadas e outras, chegou sem qualquer hipótese de não se tornar imperativa. Sua aplicação nesse mundo globalizado, adequada em amplitude e profundidade a variáveis como tamanho da empresa, setor de atuação e perfil de dependência da TI, dentre outros, será vital para a vida saudável das grandes corporações.

As estratégias de implantação devem levar em conta diversos fatores organizacionais, como por exemplo, a capacitação de pessoal e nível de maturidade gerencial da empresa e a existência de processos formais e documentados. Change Management, portanto, passa a ser fundamental nessa hora... mas isso é tema para outro artigo.

Link: http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-governanca-de-ti-em-um-

mundo-globalizado

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CIO: Cuide do seu Jardim!

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra, sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em escala planetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.

Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de TI e Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) - postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalão hierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencial para o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.

Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – como jardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam cultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa, informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.

Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs deverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e dinâmica da Web como rede e como expressão dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas são as questões atualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões característicos da Web? Como as estruturas de navegação são construídas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expansão e funcionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergência de que jeito?...

Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos modelos de negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsável por sua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e, muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de negócios.

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o “rei”, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs. proteção de valor. A balança historicamente pesa para o lado de cá, da proteção, porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do

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que suficientes para determinar uma mudança de curso. Porém, algumas iniciativas são necessárias para permitir que o jardim do CIO floresça novamente.

A primeira delas é o alinhamento com a estratégia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, serviços, práticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados à Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposições competitivas (a grama do vizinho é mais verde!) movem as engrenagens corporativas.

Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negócios - deve estruturar suas estratégias corporativas de Web e modelos de gestão e governança digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as ações, projetos e práticas existentes e pulverizados.

Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas é a existência de uma função com convocatória de Web, associada a TI em modelo shared services, responsável por prover suporte consultivo – menu de soluções, recomendações e resultados projetados, etc – para as áreas de negócio interessadas em potencializar suas ações através da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a função é responsável por garantir o alinhamento das múltiplas frentes de atuação na Web, bem como a gestão e mensuração dos resultados e desenvolvimento dos planos de ação, cuja concepção está nas áreas de negócios ou usuárias (a Web também deve estar presente nas áreas de negócios, mas com caráter funcional e de business).

Como parte do movimento corporativo de oficialização da Web, o CIO (em seu job description tradicional) deverá garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessárias para que as áreas de negócios (produtos, marketing, comunicação, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas próprias conexões, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negócio que a Web traz.

Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnológicos da Web e sua potencialização nos modelos de negócios, distantes da realidade das áreas de negócio, provendo a visão estratégica de Web para a corporação (está aí uma parte da tal visão e papel estratégico que a área de TI tanto reclama!).

Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado para a Web não “brotar” sob seus pés, com raízes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, não seja mais possível apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a contra-governança! Porque a governança tradicional da TI já se provou incapaz de evitar que os usuários – as áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas

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atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantânea (e muito mais rápida que o FIFO da área de TI), que se apresenta a um click de decisão.

Link: http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/cio-cuide-do-seu-jardim

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Da Convergência Digital à Convergência Corporativa

A utilização do elemento convergente como alavanca de diferenciação e vantagem competitiva é a principal tendência que direciona a estratégia atual das empresas e de suas áreas de Tecnologia da Comunicação e Informação (TICs).

Direcionar a convergência digital (ferramentas, ambientes, funcionalidades, devices, redes, soluções etc) para a convergência de negócios é o principal desafio, esteja a inovação convergente relacionada ao core business da empresa ou não – ou seja, alinhada à sua missão, objetivos, produtos e serviços ou com impacto restrito à otimização de seus processos corporativos, às atividades de gestão, aos meios e veículos de comunicação interna, etc – adotar as novas tecnologias e práticas convergentes se torna cada vez mais uma prerrogativa e um habilitador competitivo.

Na última década houve um aumento exponencial de conteúdos disponíveis em formato digital. Atualmente, quase a totalidade da produção musical e de cinema, programas televisivos e vídeo é produzida e distribuída em meios digitais. Revistas e jornais são produzidos em meios digitais antes de serem impressos. No meio cientifico, trabalhos como dissertações e relatórios técnicos são disseminados em meios eletrônicos.

A codificação digital das fontes de informações é um dos pilares para percepção de valor da convergência. Dizer que o aumento de conteúdos disponíveis em formatos digitais foi uma revolução que ocorreu de forma silenciosa e constante nos últimos 20 anos, atingindo quase a totalidade das formas e meios de produção cultural e científica, não seria um exagero.

Quando transferimos este mesmo raciocínio para o mundo corporativo percebemos o quanto aquém está a formalização e disseminação de forma estruturada do conhecimento e inteligência corporativa. A implementação de processos de Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva, CRM, BI, etc é apenas a ponta do iceberg da excelência e diferenciação. Fomentar estas e outras práticas e disciplinas relacionadas através das pelas tecnologias convergentes é o desafio principal, principalmente para a área de TI.

Como exemplo, trazer o potencial de geração de novas oportunidades de negócio e de conhecimento da Web 2.0 para a malha corporativa de trocas, relações e relacionamentos corporativos se mostra uma tendência inevitável no curto e médio prazo, ainda mais com a perspectiva de tempos de crise. Segundo estudo da E-Consulting de 2008, 11% das corporações já usam as redes sociais para vender seus produtos no Brasil. Para 2009, estimamos que este número cresça para perto de 25%.

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Reflexo do poder das redes sociais e comunidades e de novas práticas viabilizadas por ambientes como Orkut, MySpace, Facebook e MSN.

Implementar a convergência esbarra, em primeira instância, em questões tecnológicas de ordem sistêmica e de arquitetura. A convergência, em oposição aos modelos verticais de sistemas e soluções, deve estar lastreada em infra-estruturas integradas de larga escala que permitam o roteamento da massa de dados, informações e conteúdos convergentes produzidos por seus usuários, bem como a integração dos serviços corporativos em uma plataforma acessível através de qualquer device. Falar é fácil, modelar e implementar tais soluções, considerando o parque tecnológico instalado e a natureza dos legados, nem tanto, dada a disrupção que os novos modelos tecnológicos trazem.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

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