IInntteerrnneett CCoorrppoorraattiivvaa

MMeellhhoorreess AAnnáálliisseess,, MMeellhhoorreess IInnssiigghhttss

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre temas relevantes sobre a mágica da inovação

Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Índice

Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado 3

Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na

Competitividade do País 6

A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 8

Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook,

MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger... 10

E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 12

Redes Sociais S.A. 14

Uma Breve História dos Tempos Modernos: Os Cortes Abusivos em TI

e Internet Pesarão na Retomada do Crescimento 16

Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva 18

A Internet So Far 22

CIO: Cuide do Seu Jardim! 25

A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o

Conceito de Vantagem Competitivo28

Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo 31

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Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado

Diversas organizações têm apresentado enormes dificuldades em criar, implementar e gerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes e canais, à definição de públicos, modelos colaborativos, ferramentas, conteúdo e funcionalidades disponíveis, as corporações vêm se complicando em compreender como fenômenos do tipo convergência (multicanal, multiformato, multimídia), mobilidade, redes e comunidades, dentre outros, estão dominando a Internet e redefinindo seu papel e peso nas estratégias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consulting de tripé da Estratégia Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB.

Acreditamos que essas dificuldades serão cada vez maiores tendo em vista que a presença das empresas na Web vai aumentar forçosamente (inclusive à sua revelia, nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e serviços são objetos contínuos de opiniões, análises, críticas...), assim como a complexidade da mesma. Além disso, este aumento de demanda por presença e o crescimento das experiências em novas tecnologias, canais, modelos e formatos têm se dado de maneira desorganizada e desestruturada, uma vez que é latente a ausência de políticas, pessoas e processos adequados.

Os riscos dessa desorganização são variados e não devem ser desprezados. Dentre eles podemos citar:

* Baixa eficácia e pouca clareza nas ações digitais (comerciais, marketing, posicionamento, relacionamento, atendimento, etc), fator que pode canibalizar as ações offline, confundindo estratégia, posicionamento, mensagem e, portanto, minimizando as chances de bons resultados,

* Disponibilização de informações e conteúdo inconsistentes, desatualizados e desalinhados, gerando frustração e confusão nos diversos públicos,

* Incapacidade de posicionar ambientes, mídias e ferramentas com o conteúdo certo, para os públicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web aberta,

* Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagem multicanal, integração com CRM, etc), associada à baixa compreensão dos públicos de interação e seu life cycle,

* Inconsistência nos modelos de colaboração com os diversos públicos, ora pouco atrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes,

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* Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores, principalmente em ambientes multimídia e em relacionamentos continuados,

* Inexistência de métricas e modelos de mensuração de performance e valor adequados à gestão corporativa – e não somente à gestão do canal,

* Indefinição sobre autoridades e padrões, bem como sobre convocatórias e responsabilidades entre áreas e departamentos da empresa (ex. Marketing e TI ou Marketing e Clientes),

* Riscos de litígio, problemas com segurança da informação, difamação nas redes 2.0, presença em Sites de reclamação, gestão de problemas com atendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados às chamadas liabilities,

* Gestão precária e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integração com o chassis operacional da empresa (processos e modelos de gestão), má gestão de projetos e iniciativas digitais (ex. PMO), orçamentos insuficientes, ausência de accountability clara e reconhecida, pouca ou nenhuma integração com a estratégia corporativa, desconexão das metas e modelos de compensação de empresa e escolha de tecnologias inadequadas ajudam a rechear a lista...

A Governança da Web é, similarmente à Governança Corporativa e à Governança de TI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resolução destas questões, pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocados frente às estratégias, objetivos e metas traçadas.

A Governança da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que são necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa, desde a concepção até à execução, independente de canais, ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias e processos ligados.

Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre o que chamamos de 3Ps (Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital.

Pessoas Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e internos, etc)

Processos Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação digital da empresa, incluindo tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mídias, conteúdo, públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios,

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métricas, dashboards, dentre outros. Padrões Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em

dimensões como Marcas, Mensagem, Conteúdo, Segurança da Informação, Gestão de Projetos, Qualidade, Questões Jurídicas, Gestão de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e Operação de TI, Orçamentação, Investimentos, Bonificação, Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders Internos e Externos, Práticas de Compras, etc.

Dentre os benefícios de adoção da Governança da Web podemos citar:

* Aumento da eficácia, performance e resultados em função de maior controle e transparência dos processos e investimentos da empresa,

* Definição de papéis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web, facilitando o fluxo interno das questões ligadas à Web na empresa,

* Definição de linhas gerais para o desenvolvimento estratégico, comercial, mercadológico, criativo e técnico, mais alinhados ao modelo offline vigente,

* Definição de orçamentos adequados para a criação e operação da estratégia digital e suas iniciativas, projetos e ambientes.

No entanto, a implementação de um modelo de Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de toda a organização, estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada.

A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 anos. Sua empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas?

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-para-web-imperativa-para-o-crescimento

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Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do País

A Inclusão Digital deve ser vista como uma máquina do tempo para nosso país.

Estamos há mais ou menos uns 20/30 anos atrasados em termos de Educação nesse país, se considerarmos o resto do mundo desenvolvido. E sabemos todos que sem Educação não há desenvolvimento; sem Educação não há igualdade social. Educação é competitividade - individual, empresarial e nacional.

Sob o ponto de vista de nações, a Tecnologia é, por definição e por constatação, um meio para o desenvolvimento; não um fim. Como meio, pode e deve ser usada para promover a evolução das estruturas de suporte e operações de nosso país. E aí entra a Educação.

Usar a Tecnologia (Internet, por exemplo) para incluir brasileiros como cidadãos no mundo da informação, na Era do Conhecimento, vai nos economizar pelo menos uns 10 anos em nosso gap educacional em relação ao resto do mundo. Isso quer dizer economia de tempo, dinheiro... quer dizer auto-estima, consumo, desenvolvimento, melhores índices sociais.

Não se pode pensar em um país forte sem Conhecimento de valor e sem Tecnologia como ativo estratégico. O Brasil precisa de ambos. Onde estão nossos planos de médio-longo prazo considerando a Competição por Conhecimento (e não commodities) e os investimentos em Tecnologia e Inovação? Sem esses 2 pilares não chegaremos de forma sustentável a lugar algum.

O primeiro passo para a Inclusão Digital deveria ser a formulação de uma política real e mensurável - qualitativa e quantitativamente - de inclusão empresarial (micro, pequenas e médias empresas, que juntas concentram mais de 80% de nossa força de trabalho). Só aí teríamos mais quase 60 milhões de brasileiros incluídos por efeito dominó (dobrando o contingente de usuários que temos hoje). Mas falta visão, financiamento, aculturamento, senso de urgência e parceria entre os setores privado, públicos e as ONGs no que tange à essa questão.

Entendemos que a Inclusão Digital é um esforço tripartite, do Governo, das empresas (via inclusão empresarial) e do indivíduo (que precisa querer ser incluído). E esses vértices não funcionam independentemente.

De per se, o Governo não pode fazer tudo. Ser agente patrocinador da Inclusão Digital do indivíduo é sua tarefa, até porque facilita e muito o processo educacional e desenvolvimentista do país. Mas não unicamente dele Governo.

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Cabe às empresas se responsabilizarem pela inclusão individual de seus colaboradores, o que, no limite máximo, representaria a inclusão da população economicamente ativa (registrada) do país. Mas para isso, a empresa brasileira (principalmente pequenas e médias) precisa se incluir, ou seja: para haver a inclusão individual, é preciso que antes ocorra a inclusão empresarial. O que é premissa para que as empresas se incluam digitalmente na economia é mais do que óbvio... são os mesmos fatores de sempre: cultura, acesso, crédito, conhecimento, gestão, etc.

Com isso, o Governo, em conjunto com as ONGs, poderia se concentrar na sua parte, ou seja, se ater em patrocinar a inclusão digital individual dos excluídos do mercado de trabalho, uma exclusão, na verdade mais que digital; uma exclusão social.

Por fim, vale lembrar que a Inclusão Empresarial é, no mínimo, condição si ne qua non para a sobrevivência de uma empresa na era da informação.

Parece-nos positivo perceber que a sobrevivência das empresas no mercado competitivo e globalizado depende de seu nível de digitalização e que a empregabilidade dos indivíduos também. Essa poderosa e feliz convergência deverá ser responsável pela maturação da Internet no Brasil, uma vez que força ambas as partes a buscarem a Internet.

No mais, é premente se entender investimentos em Inclusão Digital como investimentos em Educação, nas 3 esferas de Governo, independente do perfil ou partido do Governo... porque essa questão, como algumas outras, é de interesse do país, é de Estado, portanto... e não pode ficar a mercê de políticas passageiras.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-visao-sobre-o-poder-da-inclusao-digital/?searchterm=inclus%C3%A3o%20digital

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A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas

Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prática e também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário por definição. Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, antes de tudo, um usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador racional e comparativo que concentra suas análises na informação que coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial de informações disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no formato em que estiver, gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um usuário de experiência, acima de tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, um usuário da marca da empresa.

O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos usuários dos serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietária para o fornecimento de conteúdo.

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaboração e repagina o papel dos stakeholders – seus direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades e prerrogativas.

Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação e interatividade para os funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes de funcionários de determinada empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram ter conseguido bloquear comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabeça. Em breve, as empresas decidirão que o

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melhor é gerenciar essa demanda de comunicação pessoal, usá-la a favor do colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem ligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 é distribuída em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo da produção em massa de conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheio misturado ao próprio.

2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas. Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (de produtividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre ampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entre funcionários e a utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel e menos hardware), não há como não ter certeza da concretização dessa tendência. Se não para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, será para aumentar a distribuição e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia.

Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não ser usadas na automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passar dos anos, e com a chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Geração X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo, esse quadro será mudado aos poucos. É o mesmo caminho que tomou a Internet comercial durante toda a década de 90.

É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que o consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso, ganha com a adesão de “força especial de trabalho qualificado” – os usuários “construtores e refinadores de produtos e serviços”. Essa transformação da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo é algo que ainda está ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com certeza, seu resultado mais à frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-web-2.0-o-mundo-cloud-e-as-empresas

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Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter,

Blogs, Foruns, Messenger...

Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais...

O mistério de formação de comunidades transcende a tradicional análise de perfis. A segmentação de targets passa a ter um caráter diferenciado, uma vez que premissas sócio-econômicas, geográficas e comportamentais não são mais suficientes; atitudes e crenças/valores têm relevância preponderante. As pessoas têm traços de personalidade comuns, mas isto não significa necessariamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com alguém não significa ser parecido com alguém (alfaces e marcianos são verdes e nem por isso existe qualquer relação entre eles). Pensemos em conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte do conjunto "Torcedores de Times de Futebol" portanto têm, em nível superior, os mesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois subconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes completamente diferentes entre si... são 2 comunidades completamente distintas. Idem para protestantes e católicos dentro do conjunto cristãos... tão parecidos e tão discordantes.

Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso. A interferência exagerada do mestre de cerimônias (Site ou portal) e seu arsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de

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e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinados públicos devem servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre os indivíduos-membro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem de maneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" é de certa maneira caótico. As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e controle do comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, no nível do entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a experiência, pode-se modelá-la.

Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande, mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.

Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação, troca, venda, influência, etc.

São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros.

O potencial de lucro para os gestores de comunidades é derivado de fatores específicos que suportam e proporcionam a expansão dos mercados tais como: redução dos custos de pesquisa, elevação da propensão de compra, melhor qualidade de targeting - definição de foco; personalização e geração de valor a produtos e serviços já existentes; menor dependência de estruturas físicas; redução das barreiras geográficas e desintermediação.

Várias são as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas são taxas de assinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega de conteúdo e taxas de serviços. Devemos lembrar que a Internet criou a exigência do grátis; portanto a estratégia de receitas deve ser muito bem analisada em termos do que cada comunidade aceita, vê valor e entende por justo em pagar (mas esta é uma discussão que não cabe neste artigo).

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Para os vários gestores de comunidades, o que está realmente em jogo é quem será o dono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode ser dar-lhe condição de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe ferramentas necessárias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende a criar lealdade e confiança. Certamente, a evolução natural dos empreendimentos que se destinam a potencializar comunidades será de evoluir de centros informacionais para centros transacionais. O potencial de criação de valor deve basear-se na posse das informações detalhadas sobre os perfis de uso e de transação da comunidade como um todo e dos membros acumulados especificamente.

Enfim, o cenário da economia das redes é esse: volta a aldeias e grupos sociais concentrados, mas reunidos, neste milênio, não mais por fatores herdados como parentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos, vontade e aceitação, fatores muito mais intangíveis e difíceis de se gerenciar. Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negócios online.

Para se aprofundar na compreensão da dinâmica de comunidades, conheça a abordagem vencedora da E-Consulting Corp.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/Compreendendo-as-Comunidades-Online-Orkut-Linked

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E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas

Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operações mais enxuto e flexível, objetivando sua adequação rápida às condições de mercado e buscando vantagens competitivas pela constante inovação e reinvenção de si mesmas.

Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negócios no seu “core business”, buscando na Tecnologia da Informação (TI) subsídios que possam automatizar processos mecânicos e burocráticos não ligados diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado uma maior divisão de trabalho entre as empresas, envolvendo vários perfis de fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas especializações, conseqüentemente estreitando as relações entre os vários players de um determinado setor.

A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geográficos, gerando o conceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuação, foco, similaridade e complementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto, temos visto como principais inibidores à evolução e formação destes novos ambientes de negócios, a heterogeneidade dos estágios tecnológicos de empresas e a diferença de tamanho entre as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento.

As empresas participantes dessas redes de negócios online devem ter em mente a necessidade de homogeneização de tecnologias e protocolos de comunicação entre si, pois somente desta forma todos os participantes serão capazes de “conversar com o outro”, ou seja, enviar e receber dados e informações em formato compatível com seus sistemas internos de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc).

Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as relações intra e interempresariais, quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo), formam clusters empresariais que realizam negócios que competem em seus aspectos redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para a heterogeneização do ambiente com seus aspectos não redundantes e complementares.

Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 esses marketplaces digitais transbordaram as fronteiras de seu domínio www, germinando em redes e comunidades coopetitivas, uma vez que a colaboração é desígnio central dos ambientes 2.0 e a competição é efeito natural da proximidade de empresas do mesmo setor ou com o mesmo mercado. No processo de venda – ou concorrência, os aspectos técnicos envolvidos nestas

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plataformas corporativas digitais devem ser arquitetados de maneira a realizar a identificação do que é redundante e propiciar um ambiente de livre concorrência, onde os principais diferenciais baseiam-se nas relações previamente firmadas com seus compradores, incluindo seu histórico, assim como na capacidade de prover o melhor atendimento de prazos, condições de pagamento, características específicas de produtos, dentre outros. Por sua vez, a cooperação entre empresas competidoras se dá principalmente na utilização conjunta/compartilhada de recursos tecnológicos, na compra de matérias primas e materiais genéricos e na publicação de demandas mútuas, bem como na incorporação de tendências, ofertas de produtos genéricos e busca por fornecedores detentores de expertises especiais, dentre outras.

É nítido que não são somente as empresas que estão na linha de frente da cadeia de negócios, vendendo e comprando, as beneficiadas por este tipo de rede. As instituições governamentais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes, imprensa, ONGs e demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro deste contexto, provendo rico conhecimento explítico e opinativo, interagindo com as empresas e fazendo negócios igualmente.

Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivo de transacionar e realizar negócios com maior frequência, poderemos perceber a evolução destes cenários e ambientes para redes mais fluidas e integradas de negócios. Como elemento de base, a Internet – hoje em sua versão 2.0 móvel, convergente e colaborativa – se fortalece como o ambiente potencializador de novos arranjos organizacionais e maneiras de se fazer negócios.

Vale ressaltar que a criação das reais e sólidas vantagens competitivas, via de regra, ainda ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e serviços diferenciados, metodologias e processos de produção mais eficazes e elaboração de corretas estratégias mercadológicas, dentre outros fatores diferenciadores. Mas é igualmente relevante reforçar que a Internet pode evidenciar estas vantagens de forma retumbante para quem souber utilizá-la.

Desta forma, ao passo que temos uma mesma “porta de entrada” para diversas empresas que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucesso particular dos players dar-se-á cada vez mais na capacidade individual de explorar melhor os benefícios propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidade exigida pela nova ordem do mercado, seja maximizando sua eficiência em agregar e fazer perceber valor em seus produtos e/ou serviços. http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/e-coopetition-se-fortalece-com-as-redes/?searchterm=e-coopetition

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Redes Sociais S.A.

A evolução da Internet em possibilidades de utilização, mais notadamente no que se refere ao seu poder de disseminação de informações e promoção da comunicação multilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e “ferramentas” que vieram para fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir.

Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter, dentre outras, caíram no gosto dos internautas apresentando índices de crescimento e adesão assutadores.

Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora são mídia e, portanto, capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vídeo, opinião ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou com determinada interação com uma empresa, sua marca, produto, serviço ou representantes.

Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresas em diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes e comunidades privadas. Porém, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0 propicia é a utilização do ferramental e modus operandi das redes sociais para usufruto de negócios da corporação.

Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachussetts Dartmouth, com as empresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre a utilização de mídias sociais nos ambientes internos das corporações, revelou que as midias sociais vêm alcançando altos níveis de penetração nas empresa em ritmo acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quase dobrou em 2008, quando comparada com 2007.

A midia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a de networkng (tais como Facebook, Linkedin, Multiply, Orkut, etc), com 57% dos respondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando um crescimento de 44% em apenas 1 ano.

Os Wikis, que em 2007 ocupavam o último lugar, com apenas 16% de usuários dizendo ter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 já ultrapassaram o podcasting com 35% dos usuários dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking de familiaridade segue a seguinte ordem: Social Networking-57%, Vídeos Online-52%, Blogs-52%, Fóruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%.

Já em relação ao uso efetivo das ferramentas de mídias sociais pelas empresas norte-americanas, temos um crescimento médio em relação a sua adoção (2008 em relação a 2007) de 77%. Social Networking apresentou nível de penetração de 49%, Videos

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Online com 45%, Blogs com 39%, Fóruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com 21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas não usavam nenhum tipo de ferramenta relacionada a mídias sociais e, em 2008, apenas 23% faziam parte deste grupo.

A importância da utilização das mídias sociais para os negócios e estratégias de marketing das empresas nos EUA também foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mídias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante).

Recente estudo da E-Consulting com 288 das 1000 maiores empresas do país, entre Março e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comporta da seguinte maneira: Social Networking-69%, Vídeos Online-58%, Fóruns-41%, Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maior crescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nível de familiaridade da ferramenta no ambiente corporativo. Quanto à penetração de utilização, esse patamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fóruns atingem 32% de penetração, seguido por Podcasts com 29%, Social Networking com 24%, Blogs com 19% e Wikis com 14%. Vídeos Online atingiram 46%, mas sua utilização corporativa não necessariamente está ligada aos negócios. (para saber mais sobre este estudo fale conosco em contato@ec-corp.com.br)

A comunicação corporativa passa a ser uma atividade cross e não mais específica de uma área, assim como a colaboração em projetos ganha participantes multidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”, se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo e comunitário. Vídeos, áudio, richtexts, links, games, animações e demais formatos passam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder em seriedade, foco e propósito.

A crescente adoção das mídias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como a migração bem sucedida de uma tendência que começou no mundo individual e chegou ao organizacional. A compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade como meio e/ou estratégia para melhorar os negócios, processos, relacionamentos e comunicações da empresa – internas ou externas, de forma a transformar sua prática diária em um modelo mais participativo e interativo com os diversos públicos de relacionamento (stakeholders) é fator essencial para que as empresas 1.0 se redefinam, de fato, como organizações 2.0.

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Uma Breve História dos Tempos Modernos: Os Cortes Abusivos em TI e Internet Pesarão

na Retomada do Crescimento

Em função da atual conjuntura de crise econômica, as empresas, mais do que nunca, precisam realizar poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentos para assegurarem as suas margens. Mas além da gestão financeira correta, as iniciativas de redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitas organizações. E isso é verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes, como as áreas de negócios e operações (TI, por exemplo), independentemente do mercado, natureza e tamanho.

A alternância entre prosperidade e crescimento nos negócios e na economia em geral (da década de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas crises sistêmicas globais (da bolha pontocom à exuberância irracional de Alan Greenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado às corporações a obrigação de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar estratégias, planos e orçamentos às realidades que se apresentam, o que muitas vezes – como nos últimos meses – tem significado cortar investimentos, postergar projetos e demitir pessoal. Isso também tem sido verdade para os investimentos em Tecnologia da Informação, Internet e demais plataformas que garantem a eficiência do modelo de negócios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva.

O lado bom da panacéia ciclotímica dos mercados globais remete ao fato de que certamente os investimentos sistemáticos na implementação eficaz da TI e a Internet no bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de geração de competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficiência às cadeias de negócios, têm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos de negócios (coopetição, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a redução real de custos produtivos e indiretos.

Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituição dos fluxos físicos por fluxos tecnológicos e digitais – vem se traduzindo em ganhos reais que deveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim aumento de consumo responsável e, portanto, financiamento a mais produção...

O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital descompromissado de resultados reais disponível, ávido por investimentos do tipo “pote de ouro”, versus a perspectiva de riqueza instantânea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e, mais recentemente, as intricadas e desreguladas operações financeiras (empréstimos,

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financiamentos, aplicações, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel, potencializadoras de um padrão de gastança desenfreada verificada com o estouro da crise do subprime.

É neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lógica Smithiana dos negócios são implacáveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real, vantagem competitiva, adequação oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e a confiança em instituições reguladoras sólidas, dentre outros, devem ser respeitados, e não foram.

O resto da história todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da bolha e Madoff despencou – com muitos tantos - de suas egípcias pirâmides de vigarices.

Reaprenderemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim, qualquer modelo de negócio deve ser criativo, sustentável, competitivo, porém fundamentado em resultados e “built to last” (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (“Não invisto no que não conheço”), mas que, em algum momento, pecou por trair seus próprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo, tanto na crise pontocom, como na subprime, consideráveis quantias de recursos.

Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X não-sustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que começa a reaparecer (no Brasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de até Jul/10), a negligência atual com o lado esquerdo da conta de resultados falará mais alto.

Com a intentona por cortes, postergações e demissões, muitas vezes desnecessárias, resultados irreais serão apresentados, mas não pelas melhorias decorrentes dos investimentos sólidos e estratégicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e Internet – o esqueleto e as veias das corporações – sofreram demais, principalmente nas multinacionais (em alguns casos, até 80% dos investimentos foram postergados neste primeiro semestre e em torno de 30% de redução nos custos foi imposta como meta).

Esta situação irá, em curto prazo, reforçar a presença de ineficiências na infra-estrutura e nos modelos de negócios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem crescer novamente – e isso começa agora – seus chassis machucados pelos cortes e adiamentos de modernidade e investimentos abrirão o bico.

Isso será muito verdade nos EUA – rei dos cortes e das demissões -, cuja retomada do crescimento econômico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e será, em menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos mercados internos e de consumo de baixo ticket médio.

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Quem disso que cortar custos de forma frenética é a melhor receita para se vencer uma crise? Custos são como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e mata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza. Afinal, não é na crise que se cresce?

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Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva

A informação é, sem dúvida nenhuma, o mais valioso recurso estratégico para as empresas nos dias de hoje. Quando beneficiada sob as diretrizes de um processo estruturado de Inteligência Competitiva, este ativo, muitas vezes exclusivo, pode gerar importantes diferenciais qualitativos na otimização do processo de tomada de decisão nas organizações.

Em um ambiente de negócios global, com informações igualmente globalizadas, “democratizadas” e acessíveis em escala (anytime, anywhere, by anyone), faz-se premente construir processos corporativos capazes de identificar, selecionar, coletar, beneficiar, analisar e distribuir as informações que realmente importam para a empresa e para cada indivíduo na organização (cargo, função...), ou seja, fazer o delivery da informação que agrega efetivamente à estratégia competitiva da empresa (fruto de seu ecossistema de negócios) e ao conjunto de responsabilidades do colaborador-usuário, racionalizando outputs que, de forma eficaz, gerem vantagens a quem deles dispor.

A Internet é tanto um grande supermercado global de dados e informações gratuitas – em grande parte - disponibilizadas em tempo real, como também uma imensa biblioteca com informações pregressas sobre tudo e mais alguma coisa (oficiais ou oficiosas, fidedignas ou não), responsável por fornecer um arsenal informacional competitivo sem precedentes para quem souber encontrá-las, filtrá-las e aplicá-las.

A Inteligência Competitiva, como prática sistêmica, ao fazer uso deste ambiente online e integrado em redes propicia que o fluxo de informações na organização seja armazenado, compartilhado e beneficiado, de forma retroalimentativa, a partir de agregações e colaborações provenientes tanto de fontes endógenas, quanto exógenas às fronteiras da empresa.

A criação e a disponibilização de ambientes e ferramentas online adequadas aos colaboradores possibilitam a rica troca de informações e o compartilhamento interativo e participativo de conhecimento, opiniões e dados (primários, secundários ou analíticos), com maior ou menor valor. Porém, o maior benefício para a organização está na formação e na valorização dos agentes coletores e beneficiadores das informações relevantes para o negócio, de cunho competitivo. Em outras palavras, redes colaborativas internas (de projetos, temas, processos, etc) são importantes ferramentas competitivas; mas desenvolver a habilidade de encontrar informações relevantes nos diversos mecanismos de busca e ambientes/redes/comunidades digitais disponíveis na Internet aberta também o são.

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Por outro lado, a utilização de e-mails, blogs, wikis, RSS e fóruns, por exemplo, não se restringe a ambientes fora da corporação; pelo contrário, devem, respondendo a uma estratégia que detenha clara compreensão de finalidade de cada ambiente e da cultura corporativa, ser incentivados e alimentados para que a disseminação de conhecimento na empresa passe pela monitoria do que ocorre em seu entorno e seja compartilhada com quem de direito. Ou seja, aprofundar os conceitos de componentes reutilizáveis e agregáveis de conhecimento, em modelo de bibliotecas proprietárias ou mesmo cloud, pode fazer a diferença no momento de se embasar uma tomada de decisão relevante.

Paralelamente ao processo de compartilhamento de informações, deve-se ter em mente a importância de se definir o escopo, abrangência, amplitude e periodicidade das informações que realmente impactam a organização. A definição das necessidades de informação deve compor, por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, setores da economia, etc) e por tema de interesse (ex. marketing, petróleo, sustentabilidade, etc), o guideline de diretrizes do mapa informacional competitivo da corporação, que por sua vez deve alimentar (endossar, reforçar ou revisar) a estratégia competitiva da empresa.

Isso necessariamente implica numa sistematização dos processos relacionados à Inteligência Competitiva e a definição de sponsors, responsáveis e matriz clientes-fornecedores da informação, passando pela clara definição das informações estratégicas necessárias e de seus processos de sustentação, até a identificação das fontes, dos ambientes e ferramentas a serem utilizados, do fluxo de operacionalização e distribuição, chegando a definições acerca de permissões de acesso e utilização dos ambientes, bem como seu modelo de monitoramento, atualização das bases informacionais e geração de outputs personalizados (ex. relatórios).

Informações, mesmo que relevantes, se não forem devidamente tratadas e classificadas, acabam por perder grande parte do seu potencial valor. Aliás, seu valor só existe se essas são utilizadas para benefício competitivo da empresa, de preferência de forma exclusiva ou particular (i.e., diferente da concorrência). Informações personalizadas devem levar em consideração necessidades e criticidades inerentes aos temas, assuntos e abordagens tratadas por seu usuário, para que de fato tenham função utilidade real.

Por fim, vale ressaltar que informação não é conhecimento e que a inteligência é o elemento catalisador para que a informação se torne algo útil e com aplicabilidade estratégica. É na análise e no beneficiamento exclusivo e criativo da informação – e sua transformação em conhecimento – que reside seu grande diferencial. Até porque, uma coisa é informação competitiva, outra é Inteligência Competitiva.

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A Internet So Far

Em geral, as empresas brasileiras demoraram para entrar na Internet. Fora da bolha pontocom, as grandes e tradicionais companhias viam a rede mundial como algo promissor, mas ainda cheia de deslumbramento juvenil e pouco foco em lucro. Não que os empresários e executivos estivessem absolutamente descrentes das facilidades que pudessem surgir de um mundo conectado na tal infovia da informação. O que havia, na época, era apenas um momento de reflexão e espera pelo amadurecimento do novo modelo e dos talentos.

A decisão se confirmou sábia. Fora do setor de start ups, fortemente impulsionado pela voraz indústria de venture capital, o mundo corporativo necessita mesmo de um certo cuidado com as novidades.

É impossível imaginar nossas vidas hoje sem computadores, banda larga, celular com câmera e acesso aos e-mails, etc. De muitas formas, o mundo é exatamente o que foi previsto na bolha pontocom. Mas, em termos de negócio de escala, com lucratividade e liderança, contam-se nos dedos das mãos os projetos que sobreviveram e prosperaram (Amazon, Yahoo!, Google, e-bay e mais uns poucos).

Michael Porter, guru da competitividade, já havia previsto esse comportamento em um artigo polêmico na Harvard Business Review de Março 2001. Exagerado ou não, o fato é que Porter se preocupava com o clima de aposta em cavalos que se fazia nas pontocom. Para citar um exemplo, quando Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, foi escolhido homem do ano pela revista Time, em 1999, a empresa acumulava US$ 390 milhões de prejuízos líquidos, cinco vezes mais do que no final de 1998. E durante anos essa foi a tônica do site. No entanto, já em 1999, a Amazon tinha 17 milhões de clientes e mais de US$ 1,6 bilhões em vendas.

O tempo mostrou que a nova economia precisava de tempo. E, se Porter estava certo, também tinha deixado de lado a opção de considerar a Internet como uma nova plataforma e não uma continuidade do histórico e das teorias que ele defendia. Um dos pontos que Porter considerava crítico - o poder excessivo nas mãos dos clientes -, acabou se tornando um foco importante de lucratividade. A companhia aérea JetBlue montou toda sua estratégia no conhecimento profundo de seus clientes. O mesmo ocorreu com a Best Buy, o hipermercado Tesco e dezenas de serviços financeiros pelo mundo. A tecnologia e a Internet permitiram que cada comprador fosse rastreado individualmente e ganhasse valorização dentro das estratégias das empresas. No final do dia, há grupos de clientes com portfólios distintos e, assim, a lucratividade da empresa é alavancada.

A Internet se notabilizou por ser uma estrutura bem menos custosa do que os bancos de dados mantidos para esse fim. As companhias aéreas foram exemplos dessa

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transformação. As vendas de reservas, o uso do bilhete único, a integração com agentes de viagens, entre outros, viabilizaram o modelo de low cost desse setor e até hoje são sinônimo do que é realmente o e-business e a Internet para os negócios. Ao analisarmos profundamente esse tipo de transformação, concluímos que sua matriz é bem diferente do modelo das start ups da bolha pontocom, mas, por outro lado, também não se pode dizer que todos aqueles pioneiros, cheios de idéias malucas e capital de risco em excesso, estavam completamente errados.

Evidentemente, uma das características inatas da rede é seu baixo custo e rápida adoção. Isso, também alertava Porter, mina o diferencial competitivo tradicional. Contudo, a Internet se provou dinâmica o suficiente para se reinventar após todos esses anos.

Hoje, vivemos uma nova onda da Internet. A consolidação da chamada Web 2.0, com ferramentas de geração e distribuição de conteúdo, além da possibilidade de conexão de peers distantes em uma comunidade virtual. Mais claramente, a Web hoje é uma plataforma para relacionamentos interativos, colaborativos, transacionais, multmídia na cadeia produtiva da empresa, ou mesmo com seus demais stakeholders. A Web 2.0, colaborativa, é a nova onda da Internet. Mas, como sabemos, esta também vai eclodir, já que a rede mundial é feita de ondas.

Para nós, que surfamos essa lição há quase 15 anos, é assim que as empresas devem enxergar a Internet: como algo inexorável, transparente, em constante mutação, que já faz parte, mesmo que de forma subversiva, de suas prioridades estratégicas, tornando-se, cada vez mais, um pólo de investimentos compulsórios.

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CIO: Cuide do Seu Jardim!

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra, sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em escala planetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.

Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de TI e Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) - postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalão hierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencial para o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.

Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – como jardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam cultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa, informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.

Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs deverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e dinâmica da Web como rede e como expressão dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas são as questões atualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões característicos da Web? Como as estruturas de navegação são construídas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expansão e funcionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergência de que jeito?...

Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos modelos de negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsável por sua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e, muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de negócios.

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o “rei”, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs. proteção de valor. A balança historicamente pesa para o lado de cá, da proteção, porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do

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que suficientes para determinar uma mudança de curso. Porém, algumas iniciativas são necessárias para permitir que o jardim do CIO floresça novamente.

A primeira delas é o alinhamento com a estratégia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, serviços, práticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados à Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposições competitivas (a grama do vizinho é mais verde!) movem as engrenagens corporativas.

Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negócios - devem estruturar suas estratégias corporativas de Web e modelos de gestão e governança digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as ações, projetos e práticas existentes e pulverizados.

Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas é a existência de uma função com convocatória de Web, associada a TI em modelo shared services, responsável por prover suporte consultivo – menu de soluções, recomendações e resultados projetados, etc – para as áreas de negócio interessadas em potencializar suas ações através da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a função é responsável por garantir o alinhamento das múltiplas frentes de atuação na Web, bem como a gestão e mensuração dos resultados e desenvolvimento dos planos de ação, cuja conceção estão nas áreas de negócios ou usuárias (a Web também deve estar presente nas áreas de negócios, mas com caráter funcional e de business).

Como parte do movimento corporativo de oficialização da Web, o CIO (em seu job description tradicional) deverá garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessárias para que as áreas de negócios (produtos, marketing, comunicação, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas próprias conexões, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negócio que a Web traz.

Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnológicos da Web e sua potencialização nos modelos de negócios, distantes da realidade das áreas de negócio, provendo a visão estratégica de Web para a corporação (está aí uma parte da tal visão e papel estratégico que a área de TI tanto reclama!).

Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado para a Web não “brotar” sob seus pés, com raízes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, não seja mais possível apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a contra-governança! Porque a governança tradicional da TI já se provou incapaz de evitar que os usuários – as áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas

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atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantânea (e muito mais rápida que o FIFO da área de TI), que se apresenta a um click de decisão.

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A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva

No começo da década, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia corporativa, disse que “a Internet não mudaria as regras do jogo para as indústrias existentes ou companhias estabelecidas”. Porter afirmou que “a Internet não substituiria a estratégia; mas torná-la-ia mais relevante”.

As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais fundamentais como o oferecimento de valores únicos e valorizados pelos clientes, conteúdo próprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produção mais eficientes, melhores serviços e relacionamento com os clientes. Porter afirmou que a Internet poderia remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los... mas não suplantá-los. Acertou, mas em parte.

Obviamente que a adoção corporativa da Internet se mostrou, quando estática, uma vantagem competitiva não duradoura. Venceram os desafios da evolução aquelas empresas que compreenderam que em cada momento – em cada onda da Web – experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos momentos de “corrida” pela transformação das companhias, a adoção inteligente dos ambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos, transações, gestão, relacionamentos e comunicação – ou seja, em sua estratégia – seria um salto fundamental de competitividade, mas característico daquele determinado momento da evolução digital – e que, portanto, essa solução ou estratégia digital adotada teria vida útil curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para não ser canibalizada pela concorrência ou pela rejeição dos usuários, caindo no o ocaso digital.

Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicações de Internet e as disponibilizassem para uso em rede e colaboração com seus parceiros comerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas companhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer isso – socializar a tecnologia e sua adoção em suas cadeias de valor – a vantagem competitiva se transferiria para o processo de colaboração em cadeia, para o fortalecimento e aceleração do volume, alcance e recorrência das interações e transações na cadeia... para a redefinição evolutiva do modelo de negócios das redes e setores e, portanto, das empresas que os compõem. Ou seja, ao abrirem mão de determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionárias ganharam volume e usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuaram mais solidamente as relações com seus parceiros, independentemente da tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou substituída a cada nova onda tecnológica.

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A lógica tradicional da estratégia corporativa, como disciplina, baseia-se na idéia econômica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que devem ser maximizadas. A história da estratégia – oriunda do universo militar - prega que quando uma vantagem competitiva se torna maciçamente disponibilizada (ou conhecida), torna-se potencialmente copiável, e, com isso, deixa de ser exclusiva, deixando de ser vantagem.

Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização maciça de determinada tecnologia anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrário e chacoalhou os preceitos de conceituação de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a Web se beneficia do conceito de agregação evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na Web “The winner takes it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado, copiado, conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor.

Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada tecnologia/sistema/plataforma e torná-la disponível como ambiente transparente (serviço, embedded, cloud, etc), as soluções digitais passaram a se transformar em fermento da estratégia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construção da estratégia, mas não elementos de estratégia particular em si. Quando e-business e business se tornaram uma coisa só, não tinha mais sentido se pensar em e-strategy e estratégia de forma dissociada.

Na matemática colaborativa, a soma Internet + Estratégia não é = a E-Strategy. A Internet deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias, de forma transversal, habilitadora, distribuída nos diversos pilares da estratégia corporativa.

Cai o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho, uma “virada de jogo”, uma “tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de estratégia, de gestão e de governança. O investimento passa a ser compulsório e contínuo. Não se pode parar, não se pode voltar atrás. E pior... pode-se não ganhar “quase nada de novo” com isso... a não ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, já é muito.

As empresas tradicionais deverão ser organizações mais inteligentes, como organizações propriamente ditas. Têm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura de negócios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de comunicação e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstrução, como tijolo digital, é imperativo.

As companhias que souberem ser mais rápidas, adaptáveis e inovadoras ao desenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e modelo exato do disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e mercado serão as empresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos em internetização. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens não existem... portanto, como esse processo no mercado é sempre sazonal – justamente porque se

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dá em ondas na Web, aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e, no momento certo, trocarem para as novas escadas certas, serão as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet.

Isso é temporário. Mas é permanente, porque em ondas. É só por um período de tempo finito. Mas é sempre uma grande oportunidade.

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Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo

Para se coordenar várias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execução diferentes - e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, é necessário que o gestor de TI tenha acesso fácil e rápido a todas as informações importantes para o andamento de cada projeto.

A falta dessa coordenação pode gerar grandes custos operacionais para as organizações, pois o grande desafio da gestão é o conjunto de forças que agem no projeto, tais como o grande volume de demanda por informações (quando disponíveis, geralmente em diferentes formatos ou níveis de profundidade e confiabilidade), a capacidade de adaptação às mudanças de escopo do projeto demandadas pelo usuário e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo).

Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter acesso às informações necessárias para o sucesso de um projeto é através da própria tecnologia, dentre as quais podemos citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e Extranets. Sem dúvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas estão se tornando comuns e podem trazer – quando associadas a modelos de uso e gestão maduros - resultados gerenciais muito positivos para as organizações.

Assumindo o parágrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo podem resolver diversos problemas de qualquer organização, inclusive no que tange à gestão de pessoas; mas isso não é verdade absoluta.

Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definição, nada mais é que um meio e, como tal, ajuda a captar e gerar informações com agilidade, a controlar variáveis teoricamente complexas, a coordenar ações e entregas e a alcançar outputs, dentre outros. Entretanto, a tomada de decisão ainda é prerrogativa humana. Em essência, são as pessoas que desenvolvem e administram os projetos.

Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129 profissionais do setor de TI que tomam decisões nas organizações, mostra que 57% deles se valem mais do instinto - e não das informações – no momento decisivo, do que os modelos estruturados de informação. Em outras palavras, feeling, insights e experiência tendem a contar mais do que dados e conhecimento.

Quando uma empresa é contratada ou demandada a executar um projeto de TI, geralmente se organiza para poder entregar o maior resultado possível com o menor

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número viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o “ter melhor performance” com o “atender melhor ao cliente”.

Este é um paradigma básico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como bom paradigma, esta questão pode ser formulada em uma função, dotada de seu ponto ótimo – no caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior satisfação do cliente –, alcançado combinando e ponderando diversas variáveis – algumas externas, mais macro, outras relativas à dinâmica de cada empresa, outras de caráter humano, culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda extrair e entregar valor é o que um gestor competente de projetos de TI deve ser capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas.

Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mãos equipes coesas e, ao mesmo tempo, heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como uma orquestra, em que todos conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas cientes de que são papéis diferentes, com características, às vezes, incomparáveis.

Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI é compará-lo a um maestro, que não precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe afinadamente, sem maiores problemas.

Para tanto, muitas vezes é pelo meio de percepção no trabalho e o olhar aguçado em outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a rotina, que o gerente essencialmente técnico sai de cena e entre o gerente que precisa conhecer de negócios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos através das informações captadas.

Dessa forma, a liderança em TI está relacionada cada vez mais à gestão de pessoas e de negócios, e não somente focada na tecnologia em si.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

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