e-book top 10 artigos mais lidos em 2010 e-consulting corp. 2011

Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 1


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br),

empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e

Conhecimento 100% brasileira, especializada nos

setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e

implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas

líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e

Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a

E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e

soluções a partir de metodologias proprietárias

associadas às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta

experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.


Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes

á algum tempo estávamos querendo

escrever este artigo e achamos que o

timing apropriado seria agora. Nosso

trabalho de consultoria vem nos mostrado que

definitivamente as empresas passaram a

incorporar a Internet em seu planejamento

estratégico, em suas atividades funcionais e,

portanto, passaram a alocar uma parcela do

budget para desenvolvimento de alguma

aplicação em Internet. A Internet nas empresas

passa cada vez mais a adquirir um caráter mais

independente em relação à tecnologia e

marketing/comunicação.

O management das companhias passa a perceber

a importância de ter uma estrutura pensante que

tire benefícios da Internet. Mas quais são estes

benefícios e quais os obstáculos necessários para

se montar uma estrutura funcional e rentável

para Internet?

Vamos por partes. Cada país, cada setor de

atuação, cada empresa, possui especificidades

que ditarão quais os benefícios, como obter esses

benefícios e quais as dificuldades para se atingir

esses benefícios.

As empresas possuem diferentes níveis de

“internetização” e dependem da Internet de

maneiras diferentes. Portanto, os resultados

aparecem de forma distinta para cada uma delas.

Em nossa análise e experiência, acreditamos que

uma empresa pode extrair os seguintes

benefícios a partir da Internet:

1. (Re) definição de posicionamento

estratégico;

2. Otimização de processos;

3. Redução de custos;

4. Aumento de receita;

5. Criação de valor intangível.

Para atingir este resultado, deve-se analisar quais

os pré-requisitos e dificuldades que uma empresa

pode ter na adoção de um modelo operacional,

seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades

certamente estão na adoção de um modelo B2B.

Um modelo B2B gera maiores custos de transição

por consumidor em comparação ao B2C.

Tipicamente, num modelo de B2C, há múltiplos

fornecedores similares de produtos e serviços,

enquanto que no B2B existem poucos

fornecedores qualificados.

Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno

potencial do modelo transacional adotado, a

empresa compradora (existe a compradora e a

fornecedora no modelo de B2B) é encorajada a

adaptar parte de sua estrutura para facilitar as

transações.

H


Outros fatores que validam esta afirmação são o

preço médio dos produtos vendidos (que é muito

maior no B2B que no B2C) e o fato do

relacionamento com os clientes dever objetivar

maior fidelidade e longo prazo (uma vez que há

maior custo de transição por consumidor e preço

médio mais elevado para os produtos vendidos).

Vale realçar que modelo de receitas de um B2B

não é totalmente dependente do número de

consumidores e visitantes.

Outro ponto que deve ser ressaltado é a

característica viral de crescimento do B2B, onde a

participação de um fornecedor leva à

participação de outros concorrentes. Outro ponto

importante é que o desenvolvimento de soluções

B2C na Web é relativamente menos complexo

que as soluções B2B uma vez que o processo de

compras é menos específico e complexo

(compare processo de compras de livros na

Amazon.com e compras de aço no

MetalSite.com).

As empresas que são mais inclinadas a adotar um

B2B possuem certas características-chave, dentre

as quais:

• Alta difusão na cadeia de valores na qual

está inserida;

• Inovações tecnológicas fazem parte da

cultura da empresa;

• Processos representando mais de 20%

dos custos;

• Produtos possuem configuração

complexa;

• Intensa pressão por cortes de despesas.

Para a adoção de um B2B, alguns fatores se

comportam como estimuladores na seleção do

modelo ideal:

Maior experiência com tecnologias Web

A experiência de certas empresas com a adoção

de Intranet e outros meios de troca eletrônica de

informação faz com que a confiança nas

aplicações e métodos transacionais aumente.

Consolidação de padrões em cada indústria (“Standardização”)

A adoção e promoção de padrões e formatos em

cada indústria é um pré-requisito para que a

tecnologia ganhe a penetração desejada.

Simplificação das tecnologias aplicadas

Há algum tempo atrás qualquer empresa de e-

commerce necessitava desenvolver internamente

as soluções de comércio eletrônico. A

“standardização” vem fazendo com que

empresas se especializem no desenvolvimento de

soluções possibilitando que as empresas que

desejam praticar comércio eletrônico possam

adquirir e customizar aplicações.

Aumento de “stickness”


Um desenvolvimento de aplicação B2B só ganha

força quando está integrado com a infra-

estrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da

empresa. Isto dá credibilidade e garante que os

usuários vejam valor agregado, garantindo

“stickness”.

Aspectos da integração vão desde a sinterização

do processo de trabalho, gerenciamento da

cadeia de valores, compras e até integração da

força de vendas, etc.

Redução de custos

A redução de custos é um importante “driver”

para a implementação tecnológica. A redução de

custos atingida por uma determinada empresa de

um setor forte faz com que outras empresas,

desejando maior competitividade, estudem

meios de também reduzir custos.

Além disso, as empresas estão visualizando

reduções de custo também a longo prazo; porém

este benefício é diferente para cada setor.

Exemplificando, estima-se que o setor de papel e

celulose tenha uma economia de custos da

ordem de 15 a 25% enquanto o setor químico

atinja 10% e o setor de higiene 5%.

O processo de redução de custos leva a uma

análise de ROI (retorno sobre o Investimento). A

adoção de um B2B é totalmente dependente de

um modelo aceitável de ROI. Se um investimento

não tiver retorno não há porque fazê-lo.

Acreditamos que um modelo de B2B represente

uma evolução tanto para compradores como

para vendedores. Reduções de custo significativas

impactam a empresa como um todo e compelem

a administração da empresa a encarar o B2B

como um elemento de vantagem competitiva.

Podemos enumerar alguns fatores críticos que

devem ser analisados por uma empresa no

processo de adoção de um B2B, a fim que

obtenha sucesso na implantação e execução do

modelo:

• Modelo de negócios;

• Tamanho do mercado;

• Posicionamento da empresa;

• Tecnologia;

• Inércia Estrutural e Processual;

• Tecnologia;

• Marca e distribuição;

• Gerenciamento e execução interna;

• Time.

Alguns desses fatores nos mostram que algumas

empresas, em estágios diferentes, podem

visualizar mais obstáculos que outras na adoção

de um B2B.

Entendemos que os maiores obstáculos para a

adoção de um B2B, hoje são:


• Ceticismo em relação ao ROI

Alguns empresários ainda se mostram céticos

com relação ao retorno proporcionado por uma

solução de B2B. Acreditamos que estas

preocupações possam ser dirimidas de duas

formas: 1) por um estudo do que uma solução

B2B pode fazer pela empresa e pelo seu setor de

atuação; 2) pela crescente adoção do modelo por

outras empresas e pela divulgação dos primeiros

resultados, aliviando possíveis preocupações com

relação a investimentos em tecnologia e

rentabilidade.

• Morosa adoção tecnológica

Em algumas indústrias, a migração de

compradores e vendedores para o B2B requer

descontinuidade de soluções tecnológicas

próprias já adotadas. Além disso, o limitado

histórico de aplicações de sucesso na Web pode

causar relutância quanto à adoção de uma

aplicação B2B, funcionando em missão crítica.

Outros pontos impactantes podem ser

ineficiências de rede, largura de banda, hosting e

servidores, dentre outros.

• Segurança

Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet

sem que os processos-chave, abertos a uma vasta

audiência, estejam vulneráveis aos competidores

e aos hackers. Tecnologias de encriptação e

segurança digital são melhoradas a cada dia;

porém, a cada novo caso de invasão de sistemas

conhecido, mais a desconfiança dos empresários

aumenta.

• Percepção da Indústria de que o B2B é

uma ameaça

Enquanto o B2B estiver crescendo em processo

orgânico poderá estar canibalizando alguns

participantes dos mercados tradicionais. O dilema

consiste em implantar novos métodos e proteger

processos já estabelecidos. Muitas empresas

estão criando soluções que afetam diretamente a

dinâmica do seu setor de atuação.

O relacionamento duradouro entre compradores

e fornecedores talvez não seja mais o mesmo

após a adoção de um processo de leilão de

compras que priorize preço e eficiência ao

relacionamento entre comprador-vendedor.

Este processo pode também pressionar os preços

expondo ineficiências do setor, espalhando

conflitos nos canais de negociação e fazendo com

que alguns participantes não suportem sua

adoção.

• Relutância quanto às mudanças nos

processos

A dinâmica da introdução de uma nova

tecnologia B2B necessita de uma reconfiguração

dos processos internos e, portanto, dos sistemas

legados.

O B2B também introduz uma nova curva de

aprendizado que pode ser frustrante para


algumas empresas que não estejam visualizando

todo o processo de mudança e o retorno a longo

prazo.

Acreditamos que as empresas já evoluíram

consideravelmente quanto ao entendimento da

necessidade da adoção de um modelo B2B de

comércio eletrônico.

Porém, vemos que ainda há muito espaço para

maturação de entendimento do que é necessário

e qual o retorno a ser esperado. Segundo nossa

última pesquisa, apenas 9% de 114 empresas

entrevistadas possui um plano estruturado de

Internet para ser implantado no prazo de 18

meses.

Cada vez mais, partirá de grandes empresas

capitanearem o processo no qual os benefícios de

um B2B podem se espalhar, reduzindo o

ceticismo nos mercados.

Felizmente, este processo já pode ser visto em

empresas como Votorantim, AmBev, Souza Cruz,

Rhodia, Bradesco, Telefônica, Gerdau, VR e Vale

do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos,

redução de custos e Internet são componentes

perfeitamente alinhados em suas estratégias

competitivas.


Mobilidade Corporativa: Prós e Contras

erramentas de comunicação móvel, como

e-mail e telefones celulares, são cada vez

mais importantes e mais utilizadas nos

meios profissionais, especialmente porque,

paulatinamente, o conceito de local de trabalho

deixou de ser, exclusivamente, sinônimo de

mesas de trabalho e telefones fixos em

endereços fixos.

Numa época de competição acirrada, em que

atributos como velocidade, confiabilidade,

disponibilidade e acesso a informações muitas

vezes fazem a diferença no aumento da

capacidade e da eficiência profissional das

pessoas, agregando redução nos tempos de

resposta aos acontecimentos do dia a dia, temos

um cenário em que a mobilidade, suportada pela

tecnologia e pelos avanços dos dispositivos de

comunicação (celulares, smartphones,

notebooks, PDAs, etc), transforma não somente a

forma de se comunicar dos profissionais, como

também a maneira de se trabalhar.

Embora a sua utilização seja reconhecidamente

benéfica para os negócios pela grande eficiência e

flexibilidade que conferem ao seu trabalho, há

que se considerar, também, o outro lado desta

moeda, o pessoal, onde a diluição dos limites

entre os horários de trabalho e aqueles dedicados

à vida pessoal se torna tênues, em função da

acessibilidade 24/7.

A solução para este desafio é fundamental, já que

funcionários e executivos cada vez mais usam

ferramentas de comunicação móveis para

atender ao crescente volume de trabalho

realizado fora do escritório (com escritórios

móveis, home - Office e outros modelos).

De acordo com pesquisa realizada pela EIU

(Economic Intelligence Unit), 75% dos

participantes da pesquisa citaram a falta de

limites entre o horário de trabalho e a vida

pessoal como o principal aspecto negativo trazido

pelas facilidades da comunicação móvel.

Os participantes da pesquisa consideraram uma

desvantagem estar "disponíveis” 24 horas.

Ainda, segundo a pesquisa, praticamente 1/3 dos

entrevistados da pesquisa passam 40% ou mais

do seu horário de trabalho longe do seu principal

local de produção (que seria a mesa do escritório

para 88% dos entrevistados) e aproximadamente

a metade diz que passa de 20 a 40% do seu

horário produtivo fora do seu principal local de

trabalho.

Esses números sugerem uma demanda crescente

por ferramentas melhores que permitam que os

F


trabalhadores aumentem a eficiência enquanto

estiverem em trânsito.

Dentre todas as ferramentas de comunicação

eletrônica disponíveis para realizar negócios, o

correio eletrônico (e-mail) é a preferida, não

importando o local de trabalho. Um total de 82%

dos entrevistados respondeu que, quando estão

fora de suas mesas, mas ainda no escritório,

querem que o seu e-mail esteja facilmente

disponível, enquanto 49% preferem o acesso à

Internet e 44% querem ter acesso ao telefone do

escritório.

Depois da comunicação por voz (segunda

ferramenta de comunicação mais popular em

viagens de negócios), vem o serviço de

mensagens curtas (SMS).

Com o aumento da complexidade dos negócios e

da necessidade de se trabalhar cada vez mais

conectado em redes produtivas de colaboração e

relacionamentos, sejam com colegas de trabalho,

fornecedores, parceiros, seja com clientes ou

colaboradores de projeto, tanto o conteúdo,

como as ferramentas que devem estar

disponíveis para melhorar o processo de

produção em trânsito das pessoas também têm

sofrido demandas por melhorias e upgrades.

Um total de 75% dos entrevistados considera as

ferramentas móveis muito importantes ou

cruciais para o seu sucesso (menos de 2% não as

consideram importantes). 59% dos entrevistados

consideram a maior rapidez em responder aos

colegas como sendo o principal benefício da

mobilidade, seguido de acesso a informações em

tempo real (57%), tomada de decisões mais

rápida (56%) e maior flexibilidade em relação a

quando e onde trabalhar (53%).

As ferramentas e as tecnologias móveis têm a

capacidade de afetar todos os aspectos das

nossas vidas profissionais.

Elas podem facilitar a comunicação, manter os

funcionários informados em tempo real e reduzir

as horas passadas na mesa de trabalho.

Entretanto, juntamente com a liberdade ou

modelo de trabalho mais dinâmico e versátil, a

mobilidade constitui-se num assunto em que os

prós são tangíveis e claros, porém os contras

ainda são um assunto sem limites pré-definidos,

onde se espera que o bom senso seja o grande

fiel desta balança.


Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma

Gestão Eficiente

ritmo e a complexidade das atividades

desenvolvidas nas empresas vêm

aumentando significativamente ao

longo dos últimos anos.

Processos interdepartamentais, equipes

multidisciplinares atuando de maneira integrada

em projetos comuns, dispersões geográficas de

equipes e colaboradores, assim como a busca de

organização e agilidade na otimização dos

processos corporativos acabam por fornecer o

pano de fundo para que a eficiência nos

processos corporativos passe a ser um tema de

extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa,

de uma maneira ou outra, acontece via algum

processo (estruturado ou não).

A padronização e a otimização dos processos é,

sem dúvida, um fator que contribui para a

eficiência empresarial, principalmente na medida

em que aumentam a qualidade dos produtos

finais e a produtividade dos recursos humanos,

automatizam a burocracia, definem papéis e

responsabilidades, reduzem erros e

inconsistências, enfim, tratam de organizar o

fluxo de informações e atividades por etapas a

serem cumpridas, muitas vezes por

pessoas/áreas/funções distintas e com

características e perfis/prerrogativas

complementares.

A eficiência da cadeia de atividades e

informações depende, principalmente, da

eficiência individual de cada um de seus elos, e,

para tal, a necessidade, decorrente do cenário

competitivo exige níveis de performance cada vez

maiores: fazer mais com menos, mais rápido, com

menor custo e tudo de maneira organizada e

controlada.

A falta de visibilidade das relações de causa e

efeito entre processos que fazem parte de uma

cadeia maior de valor podem afetar todo um

resultado corporativo, expondo a empresa a toda

a sua cadeia de valor, potencializando riscos e

perdas de competitividade.

Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de

destaque no ecossistema corporativo e requer

agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas

estratégicas e/ou táticas, que por sua vez

requerem dados e informações qualificadas e

analíticas acerca das principais variáveis que

impactam os resultados, assim como de

indicadores de performance e valor.

O


Metodologias, melhores práticas, modelos de

gestão, operações e tecnologia se fundem com

processos. Neste cenário vemos os sistemas de

ERP (Enterprise Resource Planning) como o

grande destaque no provimento de soluções

corporativas de gestão.

O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP,

que promovem a gestão e visão integrada de

processos internos e externos, foram - e tem sido

- uma das principais plataformas geradoras de

dados e informações para a tomada de decisões

nas organizações, assim como promotoras de

ganhos de produtividade e eficiência operacional.

Outro benefício colateral da adoção de sistemas

de gestão (ERPs) constitui-se na definição ou

homologação formal de regras de negócio,

muitas das quais passíveis de serem realizadas

por um sistema.

Pessoas cada vez mais passam a ter foco em

atividades de maior valor agregado e não na

execução mecânica de tarefas, já que são

liberadas para atuarem sobre as informações

geradas e assim utilizarem sua capacidade

intelectual e experiência como diferencial.

Um dos fatores críticos de sucesso para uma

correta implantação de sistemas de gestão (ERPs)

está na participação ativa de uma equipe

multidisciplinar interna que possua o

conhecimento de todos ou, pelo menos, dos

principais processos que serão integrados. Vale

ressaltar que o acompanhamento e suporte de

consultorias externas, via de regra, estão

presentes nos projetos, constituindo-se de uma

força tarefa focada única e exclusiva para o

desenvolvimento das atividades relacionadas ao

mesmo.

Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de

forma integrada, acabam por formar o tripé de

sustentação, execução e entrega das estratégias

corporativas. Assim, quanto maior a aderência e

resposta deste tripé às exigências e definições

estratégicas da empresa, maior será sua

capacidade competitiva da mesma.


Redes Sociais se Tornam Obrigação para Empresas.

Culpa da Convergência

Web 2.0 – ou Social Media – se tornou

frenesi nos ambientes corporativos.

Muito se tateia, mas, de fato, pouco se

mostra de tangível e interessante (em termos de

resultados claros) em termos aplicações 2.0 pelas

empresas.

Twitter, Orkut, Facebook, Linkedin, Flickr,

Myspace, Google, Yahoo, Formspring, Youtube,

além de Wikis, Blogs, 3dweb e outros aplicativos

desenhados para a lógica das redes e

comunidades fizeram a Internet, sob o ponto de

vista do marketing, do relacionamento e da

colaboração, renascer para o mundo corporativo,

principalmente no tocante a interação das

empresas com 2 públicos fundamentais: clientes

e funcionários.

A Web Social passou a fazer sentido para as

empresas, quando seu tom interativo e

transacional começou a aflorar. E isso se deu, de

fato, com o mundo

multicanal/multidevice/multiplataforma que a

convergência e a mobilidade proporcionaram a

estas aplicações, antes vistas como simples

“redezinhas” de bate-papo de amigos,

adolescentes e nerds.

Se um dia, um grande pensador/empresário do

varejo norte-americano disse “nunca chame seu

cliente de idiota, porque sua esposa é um deles”,

o mesmo vale para as redes sociais: nunca

subestimes grupos, redes e comunidades, porque

seu filho, funcionário, cliente, amigo, marca,

produto, serviço, esposa, amante... e até seu

cachorro estão lá, mesmo que não saibam ou não

queiram.

Aceitemos o fato. Social Media, para empresas,

não é tendência. É urgência. É mainstream. Mas

isso não quer dizer que deve ser infantil,

desconecta da estratégica ou eventual.

As empresas, independentemente de setor, core-

business, cadeia, tamanho ou região, estão

enfiadas até a cabeça na Economia das Redes, na

era do interligado, do interconectado, das trocas

incessantes.

Trocam a todo o momento informações,

recursos, impressões, sensações, experiências,

idéias, opiniões... Influenciam e são influenciadas

diuturnamente por seus diversos stakeholders.

O Fator Relacionamento assume cada vez mais

peso na Economia e no equilíbrio das forças

mercadológicas, uma vez que se tem muito mais

A


informação, acesso e, portanto, capacidade de

formar opinião e ler realidades.

A cada momento brotam comunidades, micro-

sociedades, grupos e tribos auto-organizadas por

interesses, gostos, hábitos, regiões,

comportamento, pontos de vista.

É o Homem procurando seu similar, seu igual em

qualquer canto do mundo. Religiões, valores,

crenças, culturas, doutrinas e preferências são

aglutinadoras mais que poderosos. O mundo se

redefine a todo instante sócio-geo-politicamente,

se reorganizando em novos grupos,

transnacionais, transregionais, meta-étnicos. Isso

é da natureza humana, é 2.0. Sempre foi e

sempre será.

Aonde vamos parar é uma resposta inexata –

aliás, não há resposta para essa pergunta. O

Homem é o único animal capaz de planejar e

alterar seu destino.

O todo social é fruto da construção do um,

somado ao um e ao um e ao um... elevado à

enésima potência, com diversos vetores, a todo

instante. Justamente por isso as redes (não só

locais, mas virtuais), frutos dessas interações

infinitas, são o novo emaranhado social, o novo

tecido que dará o tom da nossa sociedade,

rediscutindo valores, relendo a História,

reinterpretando fatos, reavaliando propostas,

recriando mercados.

E as empresas (e suas marcas, produtos, serviços,

mensagens, grupos, áreas, colaboradores...) são

enormes hubs dessas redes, quer queiram, quer

não.

A Internet e as TICs (Tecnologias da Informação e

Comunicação) são o fermento de todo esse

processo de natureza eminentemente humana.

É do Homem – e de suas organizações, como as

empresas - querer trocar, comerciar, aprender,

imitar, influenciar.

É exponencial esse processo bio-sociológico do

Homem na Era Digital das micro-redes que

formam a Grande Rede.

Esse novo Mercado está em equilíbrio dinâmico;

ou seja, a cada nova interação se cria um novo

patamar de equilíbrio mercadológico, diferente

do anterior.

A cada novo patamar, variáveis novas aparecem,

novos comportamentos aparecem, velhos

paradigmas ficam para trás.

Esse novo Mercado não é estático, não é perene,

não tem dono; somente atores.

O equilíbrio das forças é derivado direto do poder

de cada ator e do poder dos grupos

(permanentes ou temporários) formados por

esses atores – que representam interesses

diversos, modus vivendi e modus operandi

diversos. Por isso é tão dinâmico e tão mais

potencialmente democrático.


É sabido que as redes de informação – que antes

estavam confinadas à proximidade física – agora

ficaram globais e intermitentes por conta da

Internet.

A Grande Rede é, no fundo, uma mega

arquitetura mutante, pseudo-desorganizada de

computadores, notebooks, hand-helds, celulares,

smart-phones, TVs e demais devices com acesso à

Rede.

O mundo do IP determinará o novo padrão das

trocas entre os humanos e suas empresas, seja

das trocas de informação e recursos, sejam das

transações mesmo.

Aumentam-se assim as possibilidades por se

aumentar a instantaneidade e a riqueza

informacional. Pesquisar, checar, informar,

ofertar, requisitar e comparar é tarefas mais

fáceis, mais possíveis a cada um.

A Informação é o recurso básico dessa nova

Economia que transforma tudo em informação –

de produtos e conhecimento à capital financeiro,

que migra a todo segundo de transferência

eletrônica a transferência eletrônica em formato

de informação. Tudo que pode ser transformado

em bit pode ser considerado informação.

Esse fluxo infinito de informações tem valor –

valores diferentes para agentes econômicos

diferentes em momentos e ocasiões diferentes.

A informação de valor a um agente é aquela

capaz de ser processada, de ser entendida,

tratada, trocada e armazenada. Esse processo é

feito pelas diversas mídias disponíveis (PCs, TVs,

Celulares, Smart-Phones, etc), desde que estes

estejam conectados à Rede.

A natureza e variedade desses devices somente

aumentarão com o tempo.

Tudo que puder estar online estará. Relógios,

roupas, óculos, eletro-domésticos, eletro-

eletrônicos... tudo poderá trocar informação, via

rede, com os outros devices servindo a outros

atores.

Nossa leitura é que nós humanos –

aparentemente fornecedores e usuários dessas

informações – agentes de interação pontual com

a Rede serão, cada vez mais, como parte

integrante online desta Rede.

A revolução digital, principalmente a

convergente, mobile/wireless, está se permeando

entre nós, guiada por uma explosão de novas

diretrizes e tecnologias que foram, uma vez, o

mundo da ficção científica e de seus heróis.

Os telefones celulares, os palm-tops, handhelds,

laptops e as redes sem fios fazem a Internet

virtualmente acessível em qualquer lugar, a

qualquer momento.

Hoje isso já é possível, mas amanhã teremos a

Web realmente transparente, praticamente uma

utility, perceptível somente quando em falta,

como já ocorre com a energia elétrica e o gás.


Neste momento, quando tudo estiver online,

cada ser humano será um nó ativo no fluxo online

e instantâneo de informações. Por este nó de

rede passarão os impulsos informacionais.

É mais ou menos como se cada Ser Humano fosse

um elo na arquitetura da mega rede de

informações, assim como os computadores já o

são. Ou seja, como se cada Humano fosse, em si,

também mídia para essas informações, uma vez

que a produz, transforma, trata, armazena,

dissemina e troca.

Esse novo Ser Humano digital – o Homus

Informatione - terá acesso instantaneamente à

informação, captando-a, traduzindo-a,

disseminando-a, mas principalmente, criando

novas informações, gerando conhecimento,

deixando suas pegadas, tornando-se, ele próprio,

em informação.

Analogamente, é como se cada ser humano,

nesta rede de informações fosse similar a um

poste de energia elétrica na rede de distribuição

e gerenciamento de energia. E será o usuário 2.0

o artífice desta evolução, porque também será o

consumidor 2.0, o acionista 2.0, o funcionário 2.0,

o ex-funcionário 2.0, o ongueiro 2.0, etc.

Sem dúvida alguma estamos migrando para essa

realidade. E quando isso ocorrer, toda uma nova

Economia, novos mercados com novos valores e

práticas brotarão. Muitos dos que hoje dominam

morrerão e terão cumprido seu papel de ponte

tecnológica.

Alguns sobreviverão inúmeros nascerão. Vale

lembrar, porém, que, atualmente, a digitalização

é uma grandeza ofertada somente a poucas

pessoas no mundo – algo exclusivo das classes e

países mais ricos.

A inclusão digital é um imperativo para que essa

nova Economia – mais transparente, pulsante e

democrática – cresça, eliminando os vícios de

concentração e exclusão daquela oriunda da

lógica agro-industrial. Estamos em momento real

de transição e são nesses momentos que se

definem os futuros possíveis da evolução

humana.

Que futuro queremos? Que Economia queremos?

Que lógica política queremos? Por isso tenho dito

– Tecnologias Sociais – em conjunto com

educação e estímulo à auto-educação - é o

investimento de base mais importante para o

sucesso desse novo milênio.

Ah... querem saber se Internet 2.0 é nova bolha?

Claro que é, porque esse é o processo de

evolução espiral da rede. E como tal, quando

explodir, matará a grande maioria de seus

surfadores. Mas depois virá a 3.0, a 4.0... a n.0.

Querem apostar?


Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos

uando procuramos desenvolver

cenários que representem a

competitividade futura da grande

maioria dos mercados, é inevitável compreender

que dentre as diversas forças de influência, a

evolução tecnológica será a que terá maior

impacto na forma de se fazer negócios.

Por este motivo, grande parte da evolução futura

das organizações passará por habilitar e

beneficiar tecnologicamente seus processos –

seja eles core ou periféricos – como caminho para

adoção de padrões superiores de complexidade

que viabilizem o desenvolvimento de modelos de

negócio únicos.

Conforme as novas camadas de possibilidades

derivadas da evolução tecnológica são absorvidas

pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las,

tanto de forma estratégica - garantindo

alinhamento aos objetivos corporativos - como

no âmbito tático e operacional, torna-se um

desafio sem tamanho para aquelas empresas que

não evoluem em seus instrumentos e frameworks

de governança e gestão.

Diante deste contexto, o aumento da relevância

que a Governança de TI e a normatização dos

Modelos de Gestão assumem dentro da

Governança Corporativa é proporcional,

considerando que esta consiste em um conjunto

de processos e diretrizes que orientam a conduta

dos gestores para a tomada de decisão,

garantindo a preservação dos direitos e

interesses dos stakeholders da organização,

inclusive de seus acionistas.

Tratando especificamente da Governança de TI,

podemos entendê-la como a estrutura de

políticas, relações e processos que permitem o

gerenciamento balanceado do risco com o

retorno do investimento de TI.

Para muitas organizações, a informação e a

tecnologia que suportam o negócio representam

o seu mais valioso recurso e são essenciais para

que a área de TI suporte as tomadas de decisão

de forma rápida, constante e com custos cada vez

mais baixos.

Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de

uma auto-governança eficiente e alinhada aos

padrões internacionais são muitos, representados

pela famosa sopa de letrinhas da TI.

Dentre as principais metodologias, podem-se

evidenciar aquelas que possuem alta maior

aplicabilidade, como Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT e,

apesar de modelos mais genéricos e aplicáveis a

diversas áreas, 6 Sigma e PMP também entram

no bolo.

Q


O COBIT (Control Objectives for Information and

Related Technology) é um guia de boas práticas

apresentado como framework, dirigido para a

gestão de tecnologia de informação (TI).

Especialistas em gestão e institutos

independentes recomendam o uso do COBIT

como meio para otimizar os investimentos de TI,

melhorando o retorno sobre o investimento (Ex.

ROI) percebido, fornecendo métricas para

avaliação dos resultados.

O COBIT independe das plataformas de TI

adotadas nas empresas, tal como independe do

tipo de negócio e do valor e participação que a

tecnologia da informação tem na cadeia

produtiva da empresa.

Dessa forma, é a metodologia mais conhecida e

adotada, ainda mais pelo benefício relacionado

de que 80% de seus processos suportam a lei

americana Sarbanes-Oxley (SOx), de 2002, que

criou mecanismos de auditoria e segurança para

as empresas, obrigatório para aquelas listadas na

Bolsa de Valores de NY, por exemplo.

Já a ITIL, (Information Technology Infrastructure

Library) é um conjunto de boas práticas a serem

aplicadas na infra-estrutura, operação e

manutenção de serviços de tecnologia da

informação (TI). A ITIL possui uma dimensão mais

voltada a ampliação da visão operacional do

ambiente de TI e seus standards e SLAs, com

menos foco na gestão e integração com o negócio

em comparação com o COBIT.

Aprofundando o aspecto tático e operacional da

ITIL, o CMMI (Capability Maturity Model

Integration) é um modelo de referência que

contém práticas (genéricas ou específicas)

necessárias à maturidade em disciplinas

específicas, como o processo de desenvolvimento

de produtos e serviços ou os processos de

aquisição e terceirização de bens e serviços

relacionados a TI.

Dentre estas e as dezenas de outras

metodologias de governança relacionadas a TI, a

CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise

IT) busca consolidar, sob um mesmo framework,

todo o conhecimento relacionado ao tema.

Utilizando como base a biblioteca da ITIL e

também o COBIT, o CGEIT aborda questões como

alinhamento estratégico, gestão de recursos,

gestão de riscos, mensuração de performance e

entrega de valor, com a proposta de ser a

certificação completa que destaca profissionais

que possuem conhecimento, habilidade e

experiência em maximizar a contribuição de TI

para o sucesso da empresa em gestão e mitigação

dos riscos apresentados pela TI.

No campo das metodologias de gestão, o

conhecimento e aplicação das diretrizes do PMP

e 6 Sigma trazem uma dimensão de negócios e

resultado à TI. O PMO, Project Management

Office (Escritório de Projetos) é uma atribuição

normatizada pela certificação no modelo PMP,

que atesta aos profissionais habilitados

profundos conhecimentos nas boas práticas de


gerenciamento de projetos, responsabilidade

social e ética. O 6 Sigma, por sua vez, é um

conjunto de práticas originalmente desenvolvidas

para melhorar sistematicamente os processos

produtivos. Hoje em dia, o 6 Sigma é visto como

uma prática de gestão com ênfase no controle da

qualidade, análise e solução de problemas, uso

sistemático de ferramentas estatísticas e

utilização do DMAIC (define-measure-analyse-

improve-control: definir, medir, analisar,

melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-

act: planejar, executar, verificar, agir).

De forma resumida, a adoção de tais

metodologias para uma melhor Governança da TI

(e mesmo sua gestão quotidiana) tem como

objetivo maior melhorar o processo de análise de

riscos e tomada de decisão de TI, garantindo

alinhamento aos objetivos corporativos e,

principalmente, à Governança Corporativa e seus

padrões de excelência de mercado.


Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-

in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns,

Messenger...

uito já foi dito sobre a Internet,

especialmente nestes últimos 3

anos. Que a rede tem alterado

conceitos e padrões de negócios ninguém

questiona.

Porém, a premissa mais importante que está por

trás da validade econômico-comercial de todo

processo de e-business, e-commerce ou e-

whatever é a existência de comunidades virtuais

ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe

pouco se consegue dimensionar, pouca

experiência se tem pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se

unem espontaneamente em torno de assuntos,

interesses, vontades, comportamento e atitudes

comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer

que pessoas "parecidas" podem pertencer a

comunidades diferentes e pessoas

aparentemente "tão diferentes" podem

pertencer às mesmas comunidades. Um

executivo e um adolescente podem pertencer a

uma mesma comunidade de interesses musicais...

O mistério de formação de comunidades

transcende a tradicional análise de perfis. A

segmentação de targets passa a ter um caráter

diferenciado, uma vez que premissas sócio-

econômicas, geográficas e comportamentais não

são mais suficientes; atitudes e crenças/valores

têm relevância preponderante.

As pessoas têm traços de personalidade comuns,

mas isto não significa necessariamente que sejam

parecidas.

Ser parecido em um ponto com alguém não

significa ser parecido com alguém (alfaces e

marcianos são verdes e nem por isso existe

qualquer relação entre eles).

Pensemos em conjuntos e subconjuntos:

torcedores de times de futebol fazem parte do

conjunto "Torcedores de Times de Futebol",

portanto têm, em nível superior, os mesmos

interesses.

Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo,

dois subconjuntos, têm interesses específicos,

comportamentos e atitudes completamente

diferentes entre si... são 2 comunidades

completamente distintas. Idem para protestantes

e católicos dentro do conjunto cristãos... tão

parecidos e tão discordantes.

M


Comunidades não são construídas. Elas se auto-

constroem. Mas podem ser potencializadas,

incentivadas. O interesse e vontade (aceitação)

das pessoas são mais forte que qualquer processo

formal de agrupamento.

No mundo virtual, ganha o jogo aquele que

entender que o papel do gerenciador de

comunidades é criar condições para que elas se

desenvolvam, dando ferramentas, feedback,

alimento para seu progresso.

A interferência exagerada do mestre de

cerimônias (Site ou portal) e seu arsenal de

ferramentas de comunidade (chats, forums,

clubes de fidelidade, grupos de e-mail, grupos de

opinião, etc) não é aconselhada.

Estes Sites dirigidos a determinados públicos

devem servir de palco para a interpretação e

desenrolar das relações entre os indivíduos-

membro das comunidades.

Outro ponto: como as comunidades evoluem de

maneira auto-gerenciada, seu comportamento e

"futuro" é de certa maneira caótico. As

comunidades podem ser temporárias.

A previsibilidade e controle do comportamento

das comunidades devem ser tratados no nível

sugestional, no nível do entendimento da

experiência dos usuários. Só quando se entende a

experiência, pode-se modelá-la.

Por decorrência, acaba o conceito de massa de

manobra, de comunicação de massa por si só.

Porém, como o número de membros de uma

comunidade pode ser grande,

mercadologicamente nasce o conceito de mass

one-to-one ou mass customization, que é a

junção da amplitude da comunicação de massa

com a profundidade da comunicação dirigida, de

forma interativa.

Comunidades são grupos sociais. Grupos sociais

são, por definição, micro-cosmos complexos.

Sob a óptica do comunicador e do gestor de

comunidades, a Internet maximizou a

possibilidade de conhecimento de

comportamento e valores dos membros destas

comunidades e, com isso, a possibilidade do

alcance (permitido) dirigido e individual desses

membros, o que, por definição, facilita qualquer

processo de comunicação, troca, venda

influência, etc.

É muitos os benefícios que as comunidades

virtuais trazem a quem souber coordená-las. Ao

combinar elementos do novo modelo comercial

como foco específico, capacidade de alinhar

conteúdo e estratégias de comunicação,

avaliação interativa de benefício - conteúdo e

serviços gerados pelos membros, acesso direto a

fornecedores e concorrentes e sentido comercial,

elas tendem a aumentar o poder de seus

membros.

O potencial de lucro para os gestores de

comunidades é derivado de fatores específicos

que suportam e proporcionam a expansão dos


mercados tais como: redução dos custos de

pesquisa, elevação da propensão de compra,

melhor qualidade de targeting - definição de

foco; personalização e geração de valor a

produtos e serviços já existentes; menor

dependência de estruturas físicas; redução das

barreiras geográficas e desintermediação.

Várias são as formas de se aferir receitas em

comunidades. Algumas delas são taxas de

assinatura, taxas de uso e taxas de membro

(membership fee), taxas de entrega de conteúdo

e taxas de serviços.

Devemos lembrar que a Internet criou a exigência

do grátis; portanto a estratégia de receitas deve

ser muito bem analisada em termos do que cada

comunidade aceita, vê valor e entende por justo

em pagar (mas esta é uma discussão que não

cabe neste artigo).

Para os vários gestores de comunidades, o que

está realmente em jogo é quem será o dono do

cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar

dono do cliente pode ser dar-lhe condição de

defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe

ferramentas necessárias para aumentar seu

poder de barganha. Este tipo de abordagem

tende a criar lealdade e confiança.

Certamente, a evolução natural dos

empreendimentos que se destinam a

potencializar comunidades será de evoluir de

centros informacionais para centros

transacionais.

O potencial de criação de valor deve basear-se na

posse das informações detalhadas sobre os perfis

de uso e de transação da comunidade como um

todo e dos membros acumulados

especificamente.

Enfim, o cenário da economia das redes é esse:

volta a aldeias e grupos sociais concentrados, mas

reunidos, neste milênio, não mais por fatores

herdados como parentesco ou proximidade

regional, mas sim por fatores de escolha, como

desejos, vontade e aceitação, fatores muito mais

intangíveis e difíceis de gerenciar. Psicologia

individual e sociologia passam a estar na agenda

do dia dos negócios online.


Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o

Motor do CRM

pesar de indiscutivelmente

importantes, para muitas empresas os

processos de interação e

relacionamento com consumidores ainda são

tidos como caros e complexos.

Isso é mais bem observado naquelas companhias

com um volume muito grande de transações para

uma base pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos

centros de relacionamento de grandes empresas

do setor financeiro, de telecom, varejistas ou de

bens de consumo, que devem ser capazes de

atender demandas, prover informações e

solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes.

Essa observação é igualmente válida para as

operações terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam,

empresas tendem a criar barreiras a esse

relacionamento com o intuito de reduzir custos

ou níveis de complexidade.

Em contextos como esses é que se observa, de

acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a

oportunidade de criação das chamados CCNs, ou

Customer Care Networks, sobre os modelos

vigentes de CRM (Customer Management

Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de

consumidores de determinada marca e/ou

empresa tenderão a se transformar nos novos

centros dinâmicos de suporte e atendimento aos

consumidores, em substituição ã boa parte das

atuais operações conduzidas pelos Call Centers

ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting,

os CCNs serão os novos canais e plataformas de

relacionamento entre empresas e consumidores,

tendo seu modelo operacional e de aprendizado

pautado no atendimento e resolução dos

problemas, dúvidas e interesses de consumidores

pelos próprios consumidores da empresa, sem

custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do

impacto das redes sociais sobre as empresas, em

especial sobre programas de marketing e

relacionamento, pouco se discutiu sobre as

possibilidades dessas se tornarem os novos

canais ativos de relacionamento empresa-

cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com

amigos e parentes, o relacionamento entre

empresas e consumidores também tem se dado,

e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e,

A


portanto, passível de ser interativo multimídia e

multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse

contexto são:

1. Se os clientes querem promover

“conversações” com suas empresas e

marcas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se

tornaram “2.0” (i.e. transações e

relacionamentos multidirecionais, ao

invés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência sobre

o teor do relacionamento com as

empresas, em detrimento do poder das

empresas, como garantir que isso não

prejudique a rentabilidade das empresas?

4. Se o suporte, atendimento e

relacionamento com clientes se darão no

mundo digital, como organizar uma

arquitetura que prevê múltiplas

tecnologias, formatos, indicadores e

requisitos? E como isso será integrado aos

tradicionais modelos off-line?

5. Como os consumidores serão gerenciados,

integrados e suportados pela empresa,

para prestarem serviços em nome dessas,

para outros consumidores? Com que

liberdade agirão? Que responsabilidade

assumirá? E como e se serão

remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos

consumidores, de maneira definitiva e barata, um

conjunto de ferramentas e poderes que não

podem ser desconsiderados pelas empresas em

suas estratégias e práticas de relacionamento.

Consumidores engajados é uma rica fonte de

informações e experiências sobre marcas e

produtos e isso deve ser capturado pelas

empresas. Mais do que isso, consumidores

engajados podem ser agentes transformadores,

prestadores de serviços, embaixadores e elos

fundamentais na cadeia de valor das empresas

perante os demais consumidores.


Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal

“CLC Enabled”

m dos principais mantras da cartilha

corporativa da gestão de clientes é o

de definir com clareza seu público-alvo

e esquecer os demais.

Uma lição de foco (compreender e gerenciar um

único perfil de cliente é muito mais simples do

que múltiplos!) e um direcionador que leva a um

relacionamento mais qualificado e rentabilizado

(seguindo a regra de quanto mais one-to-one for

o relacionamento com os clientes, maiores as

possibilidades de aproveitamento de

oportunidades comerciais).

Entretanto, parece que este mantra não tem sido

mais suficiente para uma estratégia de

relacionamento com clientes de sucesso.

Diversas variáveis de clientes e consumidores

podem ser analisadas no processo de elaboração

estratégica, cada qual com sua própria

complexidade de entendimento e gestão.

Porém, enxergar os clientes e consumidores ao

longo de seu ciclo de vida (CLC – Customer Life

Cycle) é fator crítico em um contexto de alta

competitividade e de volatilidade dos

relacionamentos comerciais.

A forma como o consumidor evolui no

relacionamento com a empresa, da compra à

fidelização, traz n possibilidades de caminhos a

serem seguidos, na proporção da diversidade do

histórico de eventos que o cliente teve com a

empresa, da sua situação de satisfação atual e

das múltiplas opções a serem criadas para

conduzir cada cliente a novos patamares de

relacionamento.

Diante de tal panorama, começar a pensar em

ciclo de vida pode atingir graus significativos de

complexidade.

Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo

de gestão, a metodologia de desenvolvimento do

modelo conceitual (framework) da estratégia de

relacionamento CLC enabled deve, entre suas

etapas, clusterizar os grupos de clientes em

função de variáveis-chaves como os

direcionadores estratégicos de relacionamento

da empresa (recência, freqüência, valor, nível de

adoção, grau de utilização, comportamento de

compra, etc) e de seu momento de

relacionamento (awareness, experimentação,

primeira compra, recompra, adoção, fidelidade,

descontinuidade, etc).

U


Uma vez que tais grupos centrais de clientes

foram criados e seus desejos e necessidades

identificados em cada um dos principais

momentos do ciclo de vida, o passo seguinte

consiste em criar o caminho, um roteiro, para que

os clientes atinjam um novo patamar no

relacionamento, que esteja alinhado aos

objetivos e estratégias da empresa.

Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como

nos contos infantis, onde o coelho segue,

eternamente, a cenoura pendurada à sua frente,

a empresa deverá criar uma estratégia baseada

nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem

os clientes de cada um dos grupos definidos a

estes níveis superiores de relacionamento.

Tal estratégia terá como elemento central, o

chassis competitivo da empresa, formado por

seus veículos de relacionamento (canais, mídias,

meios, ambientes, etc), que serão os

responsáveis pela disseminação da mensagem,

cada qual com uma abordagem específica e de

forma complementar aos demais.

No contexto atual, o relacionamento multicanal é

a tendência a ser seguida para trazer maior valor

à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais

inconsistências das abordagens e interações

pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais.

Para tanto, a convergência e integração dos

diversos veículos (sob um claro chapéu

estratégico e direcionadores táticos de

relacionamento bem definidos) deve estar no

centro da estratégia de clientes e do próprio

modelo de negócio corporativo.

Conforme novos e inovadores veículos de

relacionamento surgem, primordialmente nos

ambientes virtuais, derivados da Internet e

demais redes de comunicação, interação e

colaboração, o chassis de relacionamento das

empresas se torna defasado e incapaz de atender

às novas naturezas de demandas de seus clientes.

E este é um ponto crítico para qualquer

estratégia de relacionamento, principalmente se

tem o conceito de CLC em sua modelagem.

Se o cliente quer uma nova vida, em novos

canais, de forma integrada, como não se

adequar?

Atualizar o composto de relacionamento com os

novos veículos é apenas uma das vertentes que

uma estratégia de relacionamento convergente

exige. Dentre eles, destacamos:

• Guarda-chuva estratégico com

direcionadores táticos e operacionais para

cada veículo de relacionamento.

• Modelo de Governança do

Relacionamento, disseminado nas áreas

com processos e atividades de

relacionamento com o cliente.

• Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e

demais arquiteturas funcionais/matriciais

para alinhamento, coordenação e


integração das diversas ações de

relacionamento.

• Visão de portfólio de soluções, onde as

áreas de negócio possam definir o melhor

mix veículos de relacionamento (canal,

mídia, meio, etc) em função de seus

objetivos.

• Atualização constante em termos de

novos veículos (como dito).

• Atuação multicanal, onde cada mídia,

meio, canal, veículo, etc tem seu papel

estratégico claramente delimitado e

integrado aos demais.

• Processos de BI apoiados por visão de

clusterização e CLC para análise da

evolução de clientes e do relacionamento.

• Indicadores adequados a uma visão

convergente e multicanal, que mensurem

o grau de utilização de inter-canais, seus

fluxos e migrações, o grau de sinergia e

complementariedade, etc.

Dessa forma, uma estratégia de relacionamento

convergente, multicanal e CLC enabled gera

impacto significativos nos processos corporativos,

demandando novos skills de gestão e práticas de

relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto

no back-office.

Transformar uma estratégia de relacionamento

tradicional nesta nova visão estratégica não é

algo trivial, mas é cada vez mais necessário para

gerar experiências únicas e diferenciadas e criar

novos nichos de valor para a empresa.


Negócios, Processos, TI: O Tripé de Sustentação das

Corporações

e a estratégia pode ser considerada o

cérebro de uma empresa, podemos dizer

que os processos são as veias e artérias

que nutrem o corpo (rativo) com dados e

informações necessários para seus movimentos.

A inteligência de construção de um “chassi”

corporativa que suporte os processos adequados

e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes,

móveis) de negócio, derivadas de decisões

estratégicas com focos específicos em aumento

da competitividade da empresa, não pode mais

estar dissociada da Tecnologia da Informação.

A velocidade, volume e organização de dados e

informações são vitais para a tomada de decisão;

quanto mais eficientes os processos

implementados e mais eficaz a tecnologia que os

automatiza, maior será o potencial competitivo

de uma empresa.

O sucesso nos negócios está cada vez mais

atrelado a como as informações fluem pelas

“veias” corporativas, que por sua vez são

construídas pela Tecnologia da Informação.

Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e

operações/processos. O papel desempenhado

pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não

foram unificados, trabalham numa relação

visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta

diretamente o desempenho do outro e os dois

afetam diretamente os resultados corporativos;

ou seja, as metas estratégicas de

responsabilidade do CEO.

KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são

atingidos por pessoas que realizam seu trabalho

com base em processos e são suportadas por

tecnologias eficazes e na medida correta da

necessidade do uso.

Já não é de hoje que as principais ferramentas

utilizadas no dia a dia dos negócios são as

tecnológicas, seja para produção, gestão,

relacionamento, transação ou comunicação.

No processo de desenvolvimento de sistemas, a

análise tradicional já não é suficiente para

desenvolvimentos mais complexos, pois a

identificação dos processos envolvidos é

fundamental para que a área de negócio seja

plenamente atendida pela solução.

Somente através de uma abordagem orientada a

processos e serviços é que a TI poderá atender às

reais expectativas do negócio.

Diversas organizações conceberam padrões

normativos para que a relação entre a TI,

S


processos e negócios se tornasse uma realidade.

Por exemplo, o padrão ITIL (Information

Technology Infrastructure Library): sua meta é

promover a gestão com foco no cliente e na

qualidade dos serviços de tecnologia da

informação (TI).

O ITIL endereça estruturas de processos para a

gestão de TI, apresentando um conjunto

abrangente de processos e procedimentos

gerenciais, organizados em disciplinas, com os

quais uma organização pode fazer sua gestão

tática e operacional para alcançar o alinhamento

estratégico com os negócios.

Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000

é a primeira norma editada pela ISO que define as

melhores práticas de gerenciamento de TI e que

fornece um conjunto de processos estruturados e

com qualidade para gerenciar estes serviços.

As intersecções e relacionamentos entre a ISO

20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes,

a saber:

• Fase 1 - Procedimentos internos: a

princípio cada organização conta com uma

série de procedimentos internos, que nem

sempre interagem entre si;

• Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a

criação da biblioteca ITIL®, definem-se

processos e procedimentos gerenciais

para que a organização possa fazer sua

gestão tática, operacional e alcançar o

alinhamento estratégico com os negócios;

• Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma

ISO 20000 para controlar e certificar estes

novos processos e procedimentos

sugeridos pelo ITIL®;

• Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma

aderente ao ITIL®, as empresas que

seguem as melhores práticas conseguem

alcançar a Certificação ISO 20000 com

maior facilidade, alinhando os objetivos

de negócio com os objetivos do cliente

(interno e externo), melhorando o nível

de serviço.

Na arquitetura corporativa atual, Negócios,

Processos e TI formam um importante tripé de

sustentação operacional e produtiva, uma efetiva

cadeia de relações do tipo causa-efeito, com

desdobramentos críticos para o sucesso ou

fracasso das organizações.

Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar

as barreiras que ainda possam existir entre TI e

Negócios é fator crítico de sucesso para a

evolução das empresas nos mercados agressivos.

Porque só o correto alinhamento estratégico e a

importante sinergia gerada pela integração

harmônica deste tripé podem colocar uma

empresa comum em um patamar diferenciado de

competitividade.


O Agitador Contemporâneo e a Geração Y

eth Godin é considerado um dos maiores

marketeiros da atualidade, em grande

parte por sua abordagem pouco ortodoxa

sobre conceitos que abrangem desde a revolução

pós-industrial, ao viral marketing, passando pelo

fim da mídia como a conhecemos (tendo a

televisão como principal bastião), das sociedades

de consumo onde os consumidores possuem o

poder, das idéias-virus, do marketing de

permissão.

Ao longo de sua carreira de autor escreveu doze

livros que foram traduzidos em mais de trinta

idiomas, possui um dos blogs (de um único

indivíduo) mais populares do mundo, como

empreendedor fundou dezenas de empresas (em

sua maioria empresas de Internet) e foi Vice-

Presidente de Marketing Direto do Yahoo!

Em outras palavras, Godin é um dos principais

“agitadores” contemporâneos: um agitador de

conceitos e mindsets que trata temas inovadores

de forma pouco convencional.

Com um currículo repleto de realizações, trata da

falência do currículo, em seu livro mais recente

“Linchpin” (“Pivô” em tradução literal do inglês) –

que está na lista dos 10 mais vendidos da Amazon

desde seu lançamento.

Ou melhor… da falência do modelo de trabalho

atual pois, segundo suas palavras, “não há mais

nenhuma oferta de um emprego significativo

onde alguém lhe diz exatamente o que fazer”.

Assim o “sistema” precisa de mais Pivôs e menos

Engrenagens.

Partindo da premissa de que não há mais

nenhuma fórmula ou receita para se tornar

indispensável em seu emprego (seja como

executivo ou empreendedor), o profissional de

hoje deve aprender a trilhar seu próprio caminho,

a traçar seu plano de carreira, gerando valor onde

os outros não geram, assumindo desafios e

responsabilidades quando os demais recuam,

realizando ações e empreendimentos complexos,

trabalhosos e impossíveis.

Mas o fato é que não é fácil tornar-se

indispensável. Se algo é fácil é porque já foi feito

e, sendo assim, não é mais escasso e valioso.

Segundo Seth, “você não se torna indispensável

apenas porque você é diferente.

“Mas a única maneira para se tornar

indispensável é ser diferente”. Mais do que um

jogo de palavras, a mensagem de que o valor do

profissional deriva da diferenciação, não é

ambígua.

S


E esta diferenciação deriva por sua vez de uma

abordagem apaixonada, como um artista que

ama e acredita em sua arte e entrega sua

inspiração e emoções ao seu trabalho, gerando,

além de realização individual, valor indispensável.

Muito holístico e existencialista? Talvez. Mas

segundo o autor, apenas ao se realizar de forma

integral – através de um amplo senso de

propósito – os profissionais transformam as

organizações em mais humanas e propensas a se

conectarem diretamente com seus clientes.

Fora isso a briga se volta para o preço ou para o

bombardeio de mensagens de comunicação, o

que, em última instância, é ruim para (a

lucratividade de) todos.

E quando a cultura de uma organização permite

que cada funcionário se auto-realize como

criador de valor único, atraente e substancial, o

evolução dos resultados tende a atingir

patamares antes inimaginados.

Quando as pessoas percebem que não são

uma engrenagem de uma máquina, uma

commodity facilmente substituível, elas aceitam

o desafio e crescem. Produzem mais do que se

paga para elas, pois o pagamento é feito com

algo que vale mais do que o dinheiro em si.

Paga-se com valor e valor é a moeda da nova

geração da força de trabalho, da geração Y, que

parte da premissa que as ações que trouxeram os

resultados na geração passada tendem a não ter

a mesma perspectiva de sucesso, pois o contexto

de sua aplicação muda, mudou e continuará a

mudar em uma recorrência cada vez mais

acentuada.

Em outras palavras, a entrada de novas gerações

no mundo dos negócios trará, naturalmente, a

renovação de crenças, valores e premissas

tomadas como verdadeiras em decorrência do

processo constante de experimentação.

Conforme talentos e colaboradores diferenciados

(e indispensáveis) performam trajetórias

meteóricas de ascensão profissional, as crenças e

valores que residem na essência do mindset de

estratégia e gestão das empresas de hoje são

diretamente confrontadas por novos pontos de

vistas.

Ao contrário de uma revolução à força, a

evolução deste mesmo mindset ocorrerá de

forma natural e fluida, por substituição dos

profissionais inaptos a compreender os desafios e

oportunidades por aqueles que nasceram,

cresceram e aprenderam a lidar, com

espontaneidade, com o novo contexto, sob novos

conceitos.

Seth Godin pode marketear o quanto quiser, pois

não há maior agitador do que a cada vez mais

contemporânea Geração Y.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos

analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-

consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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