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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PAPEL DO ESCOPO NA GESTÃO DE PROJETOS.
Por: Rodrigo Borges
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2014
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PAPEL DO ESCOPO NA GESTÃO DE PROJETOS.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Rodrigo Borges.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, esse tão
maravilhoso Deus pela orientação e fé.
Agradeço por ser o Senhor da minha vida
e ter tornado um desejo do seu coração
real. Sobre todas as coisas, é a Deus que
devo tudo que sou.
Obrigado à minha família e à minha
amada esposa, Marcia.
Agradeço pela esperança e confiança que
sempre depositaram em mim.
A minha filha Anna Clara, definitivamente,
será sempre a minha principal motivação.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às pessoas que
sempre estiveram ao meu lado em cada
momento de dificuldade e me auxiliaram a
superá-los e pela relação de amor,
amizade, companheirismo que temos e
que tem um valor inestimável. Meus Pais,
minha esposa Marcia e a minha filha
Anna Clara.
5
RESUMO
O tema desta monografia é o gerenciamento de escopo, e a questão
central deste trabalho acadêmico é demonstrar a importância da utilização das
normas recomendadas pelo PMI.
Através de pesquisas, foram abordados conceitos e características dos
projetos, do gerenciamento dos projetos, as áreas de gerenciamento de escopo,
segundo PMI.
O gerenciamento de projetos pelo PMI, através dos processos,
ferramentas e técnicas, facilita a definição do escopo.
Recentemente os estudos sobre gestão de projetos têm ganhado força
devido ao aumento da complexidade do mundo dos negócios e à crescente
competitividade que faz com que as empresas tenham que responder de forma
cada vez mais rápida e eficiente aos estímulos externos.
Este trabalho aprofundará e apresentará uma descrição do processo
de planejamento do escopo dos projetos com foco na garantia de que todo
trabalho necessário para a conclusão bem-sucedida de um projeto esteja descrito
para que possa ser controlado e seja orientado às necessidades dos clientes.
O Project Management Institute - PMI adota algumas práticas quando o
assunto é gerenciamento de escopo nos projetos e algumas ações devem
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário e apenas o necessário,
para terminar o projeto com sucesso.
6
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho a metodologia utilizada baseia-
se principalmente em pesquisa bibliográficas, web gráficas e através de outros
trabalhos científicos sobre o assunto e livros.
A intenção é entender a metodologia utilizada para gerenciamento de
escopo tendo como base o PMBOK e as práticas inerentes ao processo de gerir o
detalhamento do projeto.
O tema foi desenvolvido no intuito de mostrar o contexto do escopo,
sua importância e ao mesmo tempo exemplificar métodos e soluções para
conseguir melhores resultados relacionados principalmente com a definição e
controle do que está e do que não está incluso no projeto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO - 8
CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 10
CAPÍTULO II – AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
CONHECIMENTO 16
CAPÍTULO III – A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO PARA O
SUCESSO DO PROJETO 36
CONCLUSÃO – 40
BIBLIOGRAFIA – 41
WEBGRAFIA – 42
ÍNDICES - 43
ÍNDICE DE FIGURAS - 45
8
INTRODUÇÃO
Objetivo deste trabalho é conceituar as melhores práticas de
gerenciamento do escopo de projetos a fim de ilustrar de forma mais aplicada os
modelos geralmente propostos pelas bibliografias mais comuns na área e o
processo necessário para desenvolver está atividade. E como o gerenciamento
do escopo de projetos pode ajudar a controlar e monitorar os principais
causadores de fracasso em projetos.
Em busca de responder a seguinte pergunta, quais as principais causas
de fracassos no processo de gerenciamento do escopo do projeto e como é
possível mitigá-los?
Para responder a essa pergunta, desde 1969, uma das mais
importantes instituições na área de gerenciamento de projetos, o PMI (Project
Management Institute), vêm consolidando e disseminando as melhores práticas
de gerenciamento de projetos através da publicação mais conhecida do Instituto,
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide).
O PMBOK estrutura o conhecimento em gerenciamento de projetos em
9 áreas: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação,
riscos, aquisições e integração.
Dentre as áreas de conhecimento, sem dúvida uma das mais
importantes para determinação do sucesso de um projeto é o gerenciamento do
escopo. Avançar o projeto sem uma boa definição e um bom controle do escopo é
um passo largo na direção do seu fracasso.
No ambiente de estudo do Gerenciamento de escopo, no entanto, se
refere aos processos requeridos para garantir coleta apropriada, distribuição,
acesso e disseminação das informações do projeto.
Desta forma este estudo vem salientar a importância do gerenciamento
do escopo do projeto para o sucesso do mesmo.
Sem uma definição clara do escopo do projeto e controle eficiente do
mesmo, poderão ocorrer situações imprevistas relacionadas ao prazo, custo e
qualidade, sendo este um problema que poderá trazer prejuízos à empresa e ao
cliente.
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O gerenciamento do Escopo do Projeto abrange os processos
requeridos para assegurar que o projeto gere todos os produtos e serviços
necessários, e tão somente os necessários, para completar de forma bem
sucedida o projeto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o
que está, e o que não está, incluído no projeto.
O grande desafio em gerenciar um projeto é definir claramente os
produtos e serviços, relacionados aos objetivos do projeto que serão entregues ao
cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deve ser realizado pela equipe
do projeto para a geração dos mesmos.
A definição bem feita do escopo e um bom gerenciamento aumentarão
consideravelmente as chances de sucesso nos projetos.
10
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
SEGUNDO O GUIA PMBOK.
O Project Management Institute PMI, é um instituto norte-americano,
criado desde 1969 com sede na Califórnia, sem fins lucrativos.
Atualmente é o principal órgão de pesquisa e estudos de assuntos
ligados a gerenciamento de projetos no mundo. Sua principal finalidade e
desenvolver padrões práticos de melhorias contínuas para gerenciar projetos.
Suas pesquisas transformam em técnicas e ferramentas, são
divulgadas através de publicação sendo o Project Management Body of
Knowledge, conhecido no Brasil como conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos. (Guia Pmbok).
Segundo Vargas (2005) o PMBOK é uma denominação que representa
todo o conhecimento da área de gerenciamento de projetos.
O PMBOK descreve e orienta como aplicar todos os processos
pesquisados e recomendados pelo PMI. Seu principal objetivo é orientar aos
gestores e as equipes como um todo no gerenciamento de projetos, identificar os
processos mais adequados para cada projeto, de acordo com suas
características.
Não é correto dizer que o PMBOK é uma metodologia, pois ele fornece
apenas uma visão ampla e generalizada do conjunto de conhecimentos de
gerenciamento de projetos.
O PMI também oferece capacitação profissional, além de certificar os
profissionais que atuam na área de gerenciamento de projetos.
Os profissionais certificados recebem o titulo de Project Management
Professional (PMP).
11
1.1– O Que é Projeto?
Segundo o (PMBOK 2008, p.5) Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto.
De acordo com a definição apresentada na norma NBR ISSO 10.006,
que trata das diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos, projetos é
um processo único, consistente com conjunto coordenado e controlado de
atividades com data de inicio e termino conduzidas para atingir um objetivo com
requisitos específicos, incluindo restrições de tempo, custo e recursos.
Com base nos conceitos e segundo o (PMBOK, PMI, 2004, p.8) Um
projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço e resultado
exclusivo.
Encontramos diferentes definições, mas como poderá ser observado
nas citações abaixo, praticamente todas mencionam duas características em
comum, que são: a temporalidade e resultado único.
“Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, com inicio e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade”. (DINSMORE E SILVEIRA NETO, 2004, p.1). “Um empreendimento temporário ou uma sequencia de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.” (MAXIMILIANO, 2002, p.26).
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia clara e logica de eventos, com inicio meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de um parâmetro pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, 2005, p.5).
Temporário significa que todo projeto tem inicio, meio e fim bem
definidos, alguns com curta duração de tempo, pois muitos podem durar por anos.
Um projeto é concluído quando os seus objetivos são alcançados e também
quando é visível que não serão e também poderão ser atingidos por não cumprir
12
um dos acordos contratuais (prazo, custo, especificações), e desinteresse das
partes interessadas. (gerentes, empresa contratante e outros). Não repetitivo
significa que o produto e o serviço são de algum modo, diferente de todos os
produtos e serviços semelhantes.
O termo temporário não se aplica ao serviço e o produto gerado pelo
projeto, pois muito projeto tem resultados duradouros. As empresas requerem
projetos por diversos motivos, mas todos tem como base agregar valor a empresa
que patrocina, através da sua atividade fim.
Como alguns exemplos simples de projetos, podemos citar:
• Construção de um imóvel;
• Implantação de um sistema operacional;
• Corrigir falhas.
2– Administração, Gestão de Projetos e Gerenciamento de
Projetos.
Neste trabalho iremos utilizar tanto o termo Gerenciamento de projetos,
como Gestão de projetos e também Administração de projetos, que literalmente
falando são sinônimos, mas para alguns autores tem uma definição própria.
2.1- Administração.
Trata dos recursos típicos das empresas, como os recursos
financeiros, de patrimônio e humanas.
A administração é responsável pelo destino das empresas como um
todo, colaborando para o sucesso dos projetos.
2.2- Gerenciamento de Projetos.
Vamos agora conhecer melhor o gerenciamento de projetos, que é a
forma utilizada pelo PMI no PMBOK (Guia de Conjunto de Conhecimentos em
Gerencia de Projetos). Abaixo a definição encontra-se transcrita.
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O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos. (PMBOK- PMI, 2004, p.8).
O gerenciamento de projetos é realizado, pela definição do PMI,
através dos processos abaixo:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle e
• Encerramento.
Gerenciar um projeto inclui:
• Identificação das necessidades;
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem as
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
(PMBOK- PMI, 2004, p.8).
2.3- Gestão de Projetos.
Trata de níveis especializados das empresas tanto no que diz respeito
à administração, quanto ao gerenciamento. Em projetos, temos a gestão de custo,
dos riscos, da qualidade, do escopo entre outros. O termo Gestão é moderno em
relação ao termo administração.
A gestão de projetos é a organização dos processos referentes ao
planejamento, execução, e acompanhamento das atividades necessárias para a
entrega de um determinado produto, serviço e o resultado esperado, atendendo
ao custo, prazo e qualidade previamente estabelecidos, utilizando as boas
praticas em gestão de projetos, o que deseja a atuação de profissionais que
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detenham estes conhecimentos, possuam habilidades necessárias e que
dominem as ferramentas e técnicas para a gestão de projetos.
A gestão de projetos tem crescido cada vez mais no planejamento
estratégico das empresas e como consequência o seu sucesso se torna cada vez
mais competitivos e permanentes no mercado.
Pode se dizer que a gestão de projetos é uma organização dos
processos referentes ao planejamento, execução e acompanhamento das
atividades necessárias para a entrega de um determinado produto, serviço e
resultado esperado, atendendo ao custo, prazo e qualidade previamente
estabelecidos, utilizando as boas praticas em gestão de projetos, o que enseja a
atuação de profissionais que detenham esses conhecimentos, possuam as
habilidades necessárias e que dominem as ferramentas e técnicas voltadas para
a gestão de projetos.
Mas para que os projetos sejam planejados e executados faz-se
necessário o trabalho de profissionais capacitados na gestão de projetos. Um
bom gestor de projetos tem que ser capaz de produzir os resultados esperados,
dentro dos padrões de qualidade, do prazo e dos custos, previamente definidos.
De todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, o
escopo, tempo e custo são considerados fundamentais para o sucesso de um
projeto.
Estas três áreas de conhecimento são referenciadas como “Tripla
Restrição” (PMBOK-PMI, 2004, p.8) e também como “Trinômio Sagrado”
(DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2004, p.4), pois apresentam uma
interdependência, ao alterar uma, é praticamente impossível não afetar outra(s).
Muitos autores incluem um quarto componente: a qualidade.
Importante enfatizar que as demandas conflitantes podem ser
influenciadas (positivamente, negativamente) pelo risco.
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Figura 1- Tripla Restrição
Fonte Adaptada: PMBOK-PMI, 2004, p.4.
Na base da pirâmide, encontramos o escopo do projeto, que define o
que será feito no projeto. No lado direito, o tempo, que deve atender aos prazos
estabelecidos. No lado esquerdo, o custo. Falando de maneira geral, o custo é a
reunião de todos os gastos (financeiros, materiais e humanos) que o projeto traz
para sua realização.
O trabalho do gerente é garantir que essas três variáveis permaneçam
bem balanceadas. Resumindo, deve garantir que os objetivos do projeto sejam
alcançados de acordo com o escopo planejado, com um baixo custo e o mais
rápido possível.
Perceba que cada variável afeta diretamente as outras. Por exemplo,
se forem acrescentadas mais atividades não previstas no projeto, causando um
aumento no escopo, o prazo fica comprometido e o custo deverá aumentar. O
mesmo acontece se o tempo é reduzido, parte do escopo deve ser cortado, e
provavelmente custos.
Essa combinação entre o escopo atendido, prazos cumpridos e pouco
custo, nos dará um projeto de qualidade. Porém, é muito difícil realizar essa
ponderação de forma eficaz, por isso existe uma área de estudos muito grande
em Gerenciamento de Projetos.
Segundo o (PMBOK-PMI) “A relação entre esses fatores ocorre de tal
forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator
provavelmente será afetado”.
“Quem NÃO tem PROJETOS, deixa o seu SUCESSO pessoal e
profissional a SORTE do acaso.” Autor desconhecido.
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CAPÍTULO II
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
PROJETOS,
SEGUNDO O GUIA PMBOK.
O PMI – Project management Institute, que é uma entidade sem fins
lucrativos fundada nos estados unidos da América em 1969, e que como objetivo
o estudo da gestão de Projetos, definiu como sendo nove áreas de conhecimento
em gestão de projetos, as quais serão brevemente apresentadas a seguir:
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Recursos humanos;
• Comunicação; e
• Riscos e Aquisições
(PMBOK- PMI, 2004, p.11).
2.1- Integração.
O Gerenciamento da Integração do projeto é o primeiro processo
mencionado no PMBOK.
Sua função principal é conseguir com cada uma das oito disciplinas
acima descritas funcione correta e harmonicamente. Seja, gerenciar integração é
assegurar a coordenação entre elementos distintos do projeto e controlar
eventuais mudanças durante sua realização.
Não basta entregar no prazo se os custos triplicarem, não basta manter
custos sob controle se a qualidade não é mantida, não basta entregar com todos
os quesitos, e não ter equipe para o próximo projeto, pois a sua atuação em RH
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foi péssima e ninguém mais quer trabalhar com você, e não basta fazer boas
aquisições se estas aumentarem os riscos do projeto. Assim, gerenciar a
integração é como montar um quebra-cabeça, e tudo deve estar funcionando bem
ao mesmo tempo, uma tarefa nada fácil e simples.
Figura 2: Integração
Fonte: Autor, Adaptada: PMBOK-PMI
“...inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do de gerenciamento de projetos, a interação inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras...” (PMBOK- PMI, 2004, p. 77).
2.2- Escopo.
O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas
tarefas, atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define
onde termina um trabalho e começa outro, já que muitos projetos têm áreas
inadequadamente definidas.
Como escopo deverá realmente ser gerenciado? Através de
planejamento e documentação de itens que passam, através das interfaces, de
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uma área para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita
por meio de coordenação diária e da realização de reuniões periódicas. Outros
controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulários e
sistemas de monitoração. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir
que a equipe realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto
seja bem-sucedido.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso. (PMBOK- PMI, 2004, p. 103).
O gerenciamento do escopo inclui os processos necessários para
garantir que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e somente ele, para
terminá-lo com sucesso, e é subdivido em cinco processos, a saber:
(Guia PMBOK, 2004):
• Planejamento do escopo: criação de um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) será criada e definida.
• Definição do escopo: desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
• Criar EAP: subdivisão das principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores (pacotes de trabalho) e mais facilmente gerenciáveis
• Verificação do escopo: formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas
• Controle do Escopo: controle das mudanças no Escopo do Projeto.
2.2.1 – Coletar Requisitos.
Coletar requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente. A
coleta dos requisitos deve contemplar o processo de definição e documentação
das funções e funcionalidade do projeto e do produto a fim de atender às
necessidades e expectativas das partes envolvidas (stakeholders).
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Os requisitos coletados se transformam na fundação da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP). O planejamento do custo, cronograma e qualidade são
todos construídos com base nesses requisitos.
O planeamento do custo, o cronograma e o plano de qualidade são
outros documentos que são criados tendo por base os requisitos recolhidos.
Em termos gerais existem três tipos de requisitos (Atrativos, Normais e
Necessários), com impacto distinto em termos da satisfação das expetativas das
partes interessadas. Requisitos atrativos são aqueles que o cliente não esperava.
Por isso a sua inexistência não cria insatisfação no cliente e a sua existência
surpreende positivamente; Requisitos Normais são aqueles que são esperados
pelo cliente e em relação aos quais a inexistência cria insatisfação e a existência
criam satisfação; Por último os requisitos Necessários são aqueles que o cliente
não verbaliza porque os considera óbvios. Apesar de não serem valorizados em
termos de satisfação pelo cliente, a sua inexistência cria neste um elevado grau
de insatisfação.
O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise das
informações contidas no Termo de Abertura do Projeto e no Registro das Partes
Interessadas.
Em relação aos requisitos:
Projeto: podem incluir requisitos de negócio, de gerenciamento do
projeto, de entrega, entre outros;
Produto: podem incluir informações sobre os requisitos técnicos, de
segurança, de desempenho, entre outros.
2.2.2 – Definir Escopo.
Para (PMBOK-PMI, 2008), definir escopo é o processo de
desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A
preparação detalhada da declaração do escopo é critica para o sucesso e
baseiam-se nas principais entregas, premissas e restrições que são
documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento, o escopo
do projeto é definido e descrito com maior especificidade á medida que mais
informações sobre o projeto são identificadas. Riscos existentes, premissas e
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restrições são analisadas para a sua conclusão, riscos adicionais, suposições e
restrições são acrescentados conforme necessário.
2.2.3 – Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS).
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma decomposição
hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar entregas requisitadas, sendo
que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais
detalhada da definição do trabalho do projeto.
A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho
especificado na atual Declaração do Escopo do Projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais
baixo da EAP, que são chamados de Pacotes de Trabalho. Um pacote de
trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado.
Muitos projetos falham e também são entregues com baixa qualidade
por motivos de prazos, escopo, e custos. A elaboração de uma boa EAP na etapa
de planejamento do projeto pode ser um forte aliado do gerente de projeto na
condução do mesmo.
Segue aqui os seis passos sobre como elaborar uma boa EAP para um
projeto:
1 – Siga a regra dos 100%
A EAP deve conter 100% do trabalho previsto no escopo do projeto e
captura todos os entregáveis, incluindo-se a gestão do projeto.
2 – Planeje resultado e não atividades
Não se deve tentar descrever na EAP atividades, seja em qualquer
nível de detalhe (maior; menor), pois em qualquer caso além do fracasso da
tentativa, você ainda estará criando uma EAP prescritiva que dita o que a equipe
de projeto deverá fazer, tirando sua criatividade.
Em vez disso, procure sempre direcionar os elementos da EAP por
resultados esperados. Para um desenvolvimento de software você pode optar por
elaborar a EAP por funcionalidades do software e também por fases do
21
desenvolvimento, sempre deixando claros os resultados esperados de cada
etapa.
3 – Lembre-se que o nível 2 da EAP é o mais importante
É a partir do nível 2 da EAP que permite ao gerente de projetos saber o
quanto custou o prazo necessário para a conclusão de uma etapa de um
determinado projeto concluído. Essa informação pode ser útil para estimativas em
projetos futuros similares.
4 – Elementos da EAP devem ser mutuamente exclusivos
Um cuidado importante quanto a EAP é para que não se tenha
sobreposição na definição do escopo do projeto entre dois elementos da EAP, o
que poderia resultar em trabalho duplicado e também problemas na comunicação
e atribuição das atividades, além de gerar confusão quanto ao custo do projeto.
5 – Em quantos níveis devem ser decompostos uma EAP?
Ela deve ser decomposta até o nível de unidade de trabalho, a qual
permite estimar o prazo e o custo da atividade. Sabe-se que se chegou a uma
unidade de trabalho quanto não é mais possível definir algum resultado, mas
apenas ações.
6 – As quatro características de cada elemento de uma EAP
Cada elemento de uma EAP após, finalizado deve conter quatro
características:
a) Escopo do trabalho e seus entregáveis
b) Data de início e término para o escopo do trabalho
c) A verba disponível para cada escopo de trabalho
d) O responsável para cada escopo de trabalho.
Figura 3 - apresenta o pro
Fonte: Adaptado do (PMB
o processo de Gerenciamento de Escopo.
PMBOK, 2008, p.105).
22
23
2.2.4 – Verificar o Escopo.
Segundo (PMBOK – PMI, 2008) Verificar o escopo é o processo de
formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão das
entregas com o cliente e também patrocinador para assegurar que foram
concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas.
A verificação do escopo difere do controle de qualidade, pois está
interessada principalmente na aceitação das entregas, enquanto que o segundo
se interessa com a precisão das mesmas e o alcance dos requisitos de qualidade
especificados para elas.
O processo de verificar o escopo é o processo responsável por receber
as entregas das atividades, fases e até mesmo a entrega final do projeto e dar a
devida resposta a essa entrega que pode ser uma aceitação total e também
parcial da entrega, uma negação da entrega, em ambos os casos devidamente
justificada.
2.2.5 – Controlar o Escopo.
Segundo (PMBOK – PMI, 2008) É o processo de monitoramento do
andamento do escopo do projeto/produto e gerenciamento das mudanças feitas
na linha de base do escopo.
Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do
projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo.
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas e também preventivas são processadas através do
processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
2.3- Tempo.
A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho,
e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma
característica que marca as atividades do começo ao fim, e que faz com que o
trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional e também
de processos.
Está área desc
prazo correto. Os cinco p
último é de controle. Os
vão para o cronograma, a
tipo e a quantidade de rec
atividades, associam as a
o andamento dos trabalho
Os processos d
• Definir A
• Sequenc
• Estimar o
• Estimar a
• Desenvo
• Controlar
Em projetos
sofisticados ajudam à con
como PERT, COM e PDM
planejamento e no controle
Figura 4 apresenta o proce
Fonte: Adaptado do (PMB
descreve os processos relativos ao término
inco primeiros processos são de planejamen
. Os processos de planejamento definem as
ma, a ordem de precedência das atividades
de recursos necessários, o tempo necessário
as atividades às datas do cronograma e por
balhos está de acordo com o cronograma.
sos dessa área são:
finir Atividades.
quenciar as Atividades.
timar os Recursos da Atividade.
timar as Durações da Atividade.
senvolver o Cronograma.
ntrolar o Cronograma.
etos complexos, abordagens baseadas
controlar o tempo. Técnicas de redes de in
PDM, apoiadas por sistemas informatizados,
trole das atividades do projeto.
processo de Gerenciamento de Tempo.
PMBOK, 2008, p.125).
24
érmino do projeto no
jamento e apenas o
m as atividades que
dades, determinam o
sário para concluir as
e por fim verificam se
adas em sistemas
de interdependência,
ados, são usadas no
25
Estimar a duração das atividades do projeto abrange identificar as atividades e ordena-las na sequencia correta. Depois as estimativas de tempo são atribuídas como medidas da linha de base e usada para monitorar as atividades e assegurar a conclusão do projeto em tempo hábil. (HELDMAN, 2003, p. 132).
2.4- Custos.
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Podem-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os
custos de equipamentos, materiais, mão de obra, assistência técnica, bens
imóveis e financiamentos. Até o tempo pode ser apresentado em termos
monetários. O gerenciamento de projetos é responsável pelo controle dos custos
globais para manter os projetos dentro do orçamento aprovado. E a administração
do fluxo de caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros
durante o período de existência do empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto
econômicos, à medida que trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e
as despesas realizadas. Em última análise, os projetos resumem-se a dinheiro e
gastos. É isto que faz com que o projeto progrida e é a razão da sua existência:
gerar mais recursos e também benefícios para o proprietário e da organização
patrocinadora do projeto.
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os
processos nesta área de conhecimento determinam o custo de cada atividade
levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de
trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos
de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e
acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o
orçamento definido. Os processos dessa área são:
• Estimar Custos.
• Determinar o Orçamento.
• Controlar Custos
Figura 5 – Apresenta o Pro
O gerdos cronotambcustoresult
2.5- Qualidade.
Esta área desc
projeto irá satisfazer os ob
Os processos
também normas de qualid
a auditoria da qualidade,
planejado tentando imped
entregue está de acordo c
Os processos d
o Processo de gerenciamento de custos.
Fonte: (PMBOK, 2008, p.159).
O gerenciamento de custo do projeto trata principdos recursos necessários para terminar ascronograma. No entanto, o gerenciamento de ctambém deve considerar o efeito das decisões dcusto de utilização, manutenção e suporte do prresultado do projeto. (PMBOK- PMI, 2004, p. 157
descreve os processos envolvidos na gar
os objetivos para os quais foi realizado.
ssos dessa área de conhecimento determin
qualidade que devem ser seguidos durante o p
idade, seja, se o trabalho esta sendo seguid
impedir um produto ruim, e garantem que o
ordo com os padrões e normas pré-definidos.
sos dessa área são:
26
rincipalmente do custo ar as atividades do de custos do projeto ões do projeto sobre o
do produto, serviço ou p. 157).
a garantia de que o
terminam padrões e
te o projeto, realizam
seguido conforme foi
ue o que está sendo
idos.
• Planejar
• Realizar
• Realiza o
A atenção par
gerenciamento de projetos
do projeto, especificações
base para monitorar o des
Mesmo em pro
estabelecer padrões de q
E as pressões exercidas p
negociações ("trade off")
cronograma e também do
permanece como uma da
projeto.
Figura 6 - apresenta o pro
Fonte: Adaptado do (PMB
nejar a Qualidade.
alizar a Garantia da Qualidade.
aliza o Controle da Qualidade.
o para com a qualidade é uma das meta
rojetos. Os padrões de qualidade são ditados
ações e adequação ao uso. Esses padrões sã
o desempenho do projeto.
m projetos que não usam especificações d
de qualidade, espera-se um mínimo de qual
idas por outros fatores, como custo e tempo, p
") nas quais a qualidade será comprometi
do orçamento. Contudo, a defesa da quali
ma das responsabilidades primordiais do ge
o processo de Gerenciamento de Qualidade
PMBOK, 2008, p.182).
27
metas principais do
tados pelos requisitos
ões são usados como
ões detalhadas para
qualidade funcional.
mpo, podem provocar
rometida em favor do
qualidade do projeto
do gerenciamento de
ade.
28
“Os processos de gerenciamento de qualidade do projeto incluem
todas as atividades da organização executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as politicas de qualidade, de
modo que o projeto atenda as necessidades que motivam sua
realização...” (PMBOK- PMI, 2004, p. 179).
2.6- Recursos Humanos.
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe
do projeto. O processo desta área de conhecimento tem como objetivo determinar
os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais, e
quem é o responsável pelo projeto quando ele estiver em execução. Determinam
como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com
o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e
determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.
Os processos dessa área são:
• Desenvolver o Plano de Recursos Humanos.
• Mobilizar a Equipe do Projeto.
• Desenvolver a Equipe do Projeto.
• Gerenciar a Equipe do Projeto.
Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir
de três ângulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrático
exige atenção para garantir que se atendam às necessidades dos funcionários.
Estas atividades abrangem a função de pessoal, incluindo recrutamento e
seleção, administração de salários, benefícios, férias.
Administrar a alocação de mão-de-obra é outro lado do gerenciamento
de recursos humanos. Quantas pessoas e com que qualificações serão
necessárias durante qual período de tempo em cada atividade?
E finalmente o lado comportamental desse gerenciamento requer
atenção para assuntos como: Qual o treinamento e o desenvolvimento
necessários à equipe? Como motivar a equipe durante todo o empreendimento?
Como resolver conflitos ocorridos?
Administrar bem
necessidades do projeto,
também indiretamente por
Figura 7 - apresenta o pro
Fonte: Adaptado do (PMB
ar bem os recursos humanos é a chave p
ojeto, uma vez que todas as ações são to
te por pessoas.
o processo de Gerenciamento de Recursos
PMBOK, 2008, p.201).
29
ave para atender às
ão tomadas direta e
sos Humanos.
30
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o termino do projeto. (PMBOK- PMI, 2004, p. 199)
2.7- Comunicação.
Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta,
disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de
forma oportuna e adequada.
Os processos desta área de conhecimento determinam quem está
envolvido no projeto, definem como as comunicações vão ocorrer quando o
projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é o responsável,
qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade,
determinam como serão distribuída as informações, como podemos gerenciar as
expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação e também
insatisfação das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o
acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo,
escopo, e outros.
Os processos dessa área são:
• Identificar as Partes Interessadas.
• Planejar as Comunicações.
• Distribuição das Informações.
• Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas.
• Reportar Desempenho.
É preciso que as comunicações atendam ao planejamento estratégico,
ao planejamento do projeto propriamente dito, às normas, aos padrões e aos
procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficácia das informações, e
a atenção gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicação
que irão atender às necessidades desse projeto.
As comunicações interpessoais também requerem atenção, pois os
membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficácia. E as
comunicações com a comunidade em geral, com enfoque em relações publicas,
pode ser necessário para
futuros usuários.
A comunicação de inform
como a informação será
impressos, por meio de c
também em reuniões? Co
usar para cada público alv
Figura 8 - apresenta o pro
Fonte: Adaptado do (PMB
para quebrar resistências e influenciar o pú
informações gerenciais deve se preocupar, p
será organizada e comunicada às pessoa
de correio eletrônico, através de página/sit
s? Com que frequência, com que objetivos e
ico alvo.
o processo de comunicação.
PMBOK, 2008, p.222).
31
r o público e também
par, por exemplo, em
essoas? Através de
ina/site na internet e
ivos e que linguagem
32
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área do conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. (PMBOK- PMI, 2004, p. 221).
2.8- Riscos.
Esta área descreve os processos relativos à realização do
gerenciamento de riscos em um projeto. Temos cinco processos de planejamento
e um de controle. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo
determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas
serão planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos
identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de
riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitem
atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar
com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo
identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de
riscos.
Os processos dessa área são:
• Planejar o Gerenciamento dos Riscos.
• Identificar os Riscos.
• Realizar a Análise Qualitativa de Riscos.
• Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos.
• Planejar as Respostas aos Riscos.
• Monitorar e Controlar os Riscos.
Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a
experiência, dados históricos e conhecimento prático (tácito). Em situação de
certeza verdadeira, as decisões podem ser programadas conforme a seguinte
diretriz: "Se A acontecer, faça X, se B acontecer, faça Y". Regras simples podem
ser aplicadas e decisões facilmente tomadas.
Por outro lado, decisões tomadas sob condições de risco e incerteza
não são programáveis. Sob tais circunstâncias, o projeto é caracterizado por
diversas condições ambie
novas situações. Assim,
definir, analisar e respond
grau de incerteza interna e
incluem: dados físicos, o
riscos empresariais e com
Figura 9 - apresenta o pro
Fonte: Adaptado do (PMB
ambientais que exigem que a equipe do proje
sim, gerenciar riscos deve ser um processo
sponder aos possíveis riscos do projeto, vis
erna e externa do mesmo. Alguns riscos a ser
os, oscilações econômicas e de mercado, risco
e comerciais e de mudanças sociais.
o processo de comunicação.
PMBOK, 2008, p.239).
33
o projeto se adapte a
cesso sistemático de
o, visando diminuir o
a serem gerenciados
, riscos tecnológicos,
34
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, analise, respostas, monitoramento e controle de planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto... (PMBOK- PMI, 2004, p. 237).
2.9- Aquisições.
Esta área descreve os processos que compram e adquirem produtos,
serviços e resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os
processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar o que se
quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos fornecedores e
selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos,
pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o
fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.
Os processos dessa área são:
• Planejar as Aquisições.
• Realizar as Aquisições.
• Administrar as Aquisições.
• Encerrar as Aquisições.
No gerenciamento de projetos é preciso lidar com os terceiros que
fornecem serviços, mão-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto
depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores
de serviços, chegar a termos contratuais adequados e coordenar as atividades
destes terceiros. A qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado
por terceiros. Portanto, os esforços gerenciais devem ser feitos no sentido de
selecionar as empresas certas que irão executar as tarefas a serem contratadas.
Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das
necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforço de coordenação e
diligencia mento para garantir que a parte contratada realmente forneça as
mercadorias e serviços dentro do prazo estabelecido e com a qualidade
especificada.
Figura 10 - apresenta o pr
Fonte: Adaptado do (PMB
Segundo O (
aquisições do projeto in
produtos, serviços e tamb
para realizar o trabalho.
a o processo de Gerenciamento de Aquisições
PMBOK, 2008, p.272).
O (PMBOK- PMI, 2004, p. 269). Gere
to inclui os processos para comprar e p
também resultados necessários de fora da eq
35
sições.
Gerenciamento de
e para adquirir os
da equipe de projeto
36
CAPÍTULO III
A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO
PARA O SUCESSO DO PROJETO.
Agora será demonstrada a relevância do escopo para que a gestão de
projetos seja bem sucedida, uma vez que a primeira coisa a se fazer em um
projeto sério é a formalização do seu escopo.
Essa formalização se dá através de alguns documentos, sendo os
principais: o Plano de Gerenciamento do Projeto, a declaração do escopo do
Projeto e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Nestes documentos formais,
podemos encontrar, em detalhes, a definição do produto a ser obtido como
resultado final do projeto, a definição e o planejamento do projeto em si, o esforço
necessário para a conclusão do projeto, as premissas e restrições impostas no
projeto, às atividades e entregas que serão realizadas no decorrer do projeto, o
que projeto se destina a fazer ate o que não vai fazer. Também e com base no
escopo que o projeto pode ser acompanhado e avaliado quanto ao seu
desempenho.
3.1 - Detalhamento do escopo.
O detalhamento do escopo significa a subdivisão dos principais
subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis para se ter
condição de: (SCHWALBE,2000).
• Melhorar a precisão das estimativas de custo.
• Definir um baseline para medir e controlar o desempenho.
37
• Facilitar uma atribuição clara de responsabilidades.
Segundo Vargas (2005, p. 59), “o escopo de um projeto é definido
como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um
determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções”.
Maximiano (2002) divide o processo de gerenciamento do escopo em
dois níveis: planejamento, que é uma declaração sucinta dos produtos que serão
fornecidos pelo projeto; e definição, que contempla uma relação detalhada dos
produtos que serão fornecidos.
Objetivando fugir das falhas de projeto buscam-se as melhores práticas
para se obter um escopo claro e conciso e com objetivos alcançáveis lançando
mão dos processos de gerenciamento de escopo.
Outro ponto relevante para um bom gerenciamento do escopo é o
detalhamento do mesmo. Experiências na elaboração de projetos mostram que
quando o escopo não está bem detalhado e documentado, certamente irá ocorrer
desgastes entre as partes envolvidas (fornecedor, cliente) e o projeto apresentará
divergências dos itens definidos na tríplice restrição (escopo, prazo, custo) e o
balanceamento destes três fatores afetam a qualidade do projeto.
É justamente por falta de detalhamento e má definição do escopo (Do
que será feito e como será feito) que grande parte dos projetos falham, quer seja
pelo planejamento inicial baseado em dados insuficientes e inadequados
(Experiências, Feeling dos envolvidos), por um plano nada realista, pelo escopo
mal estimado, pela metas e objetivos mal definidos e mal compreendidos pelos
diversos segmentos hierárquicos (Principalmente os níveis mais altos), pelo
planejamento superficial, e pela falta de aprofundamento necessário, entre outras
razões de alguma forma ligada ao escopo.
Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos que
normalmente este fato se deve a falhas no gerenciamento do Escopo, tempo
insuficiente na definição do projeto. Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos
desenvolve um bom trabalho na definição de Escopo, gerenciar o projeto dentro
do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas vezes nos deparamos
com projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à interpretação, assim o
38
cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo, dificultando o
cumprimento do Escopo definido.
Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que
deve ser feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve
ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que
se terá para sua realização.
Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o
projeto. Isso serve de proteção às “vontades” que sempre acontecem durante a
realização do projeto. Em geral, pensar antes no que vais ser feito serve de
garantia para que o resultado traçado inicialmente seja alcançado.
Parece fácil, mas na prática quando se começa um projeto, na maioria
das vezes nem mesmo o cliente sabe o que quer. Entretanto essa dificuldade não
nos privar da necessidade de definir o escopo do projeto. Ao avançar o projeto
sem esta definição há uma grande possibilidade do mesmo está sendo
condenado ao fracasso. O escopo do projeto deve ser definido durante a fase
inicial do projeto, pois quanto mais avançado estiver o projeto, maiores são as
perdas.
Ressalta-se que se verificarmos as causas de falhas nos projetos
identificaremos várias ligadas ao escopo. Segundo Vargas (2005) as causas de
falhas nos projetos referentes ao escopo são principalmente: a utilização da
estimativa baseada na experiência empírica, o feeling dos envolvidos, deixando
em segundo plano os dados históricos de projetos similares, e até mesmo
análises estatísticas efetuadas; fracasso na integração dos elementos chave do
projeto; cliente e fornecedor com expectativas distintas, e às vezes até mesmo
opostas.
A partir do ponto que o plano de gerenciamento de escopo está
elaborado, o gerente de projeto deverá manter o “foco” do projeto, atuar como
defensor do escopo de maneira que qualquer tipo de alteração deverá ser
avaliada, documentada e aprovada por ambas às partes no projeto, como
mudança.
Por mudanças entendemos como qualquer alteração ocorrida após a
aprovação do escopo inicial. Ela geralmente envolve alterações nos custos,
39
prazos, qualidade e em outros pontos do projeto. Para se ter sucesso no
gerenciamento do escopo é necessário um bom gerenciamento de mudanças.
Mudanças não controladas são denominadas de aumento de escopo
do projeto.
Para um negocio que trabalha com projetos, um escopo mal definido
pode causar um grande impacto financeiro, pois a falta de detalhamento do
escopo acarretara na utilização de mais recursos para que se possa manter o
prazo e a qualidade contratada.
Pelos motivos expos acima, é possível constatar o quanto é importante
o escopo para o sucesso de um projeto.
40
CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho vimos que é extremamente importante um bom
gerenciamento de escopo para o sucesso de um projeto. A elaboração de um
escopo detalhado, claro e conciso é fundamental para garantir a satisfação do
cliente e a eficácia da realização do trabalho materializado e evitar que o projeto
passe por caminhos tortuosos.
O Escopo deve ser descrito com objetivos a serem alcançados, com
uma breve declaração do trabalho a ser realizado e com um uma programação
proposta especificando data de início e conclusão das etapas.
Um escopo bem definido e bem controlado aumenta significativamente
as chances de todos os objetivos do projeto serem alcançados: concluir o projeto
dentro do prazo pré-determinado, respeitando o custo orçado e entregando os
produtos do projeto conforme qualidade acordada inicialmente.
Porém, a experiência mostra que na maioria das vezes, esse não é um
desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as
expectativas não se cumpram. As falhas vão desde o estabelecimento das
expectativas até a execução do projeto.
Então, poderemos buscar através deste estudo entendimento da real
evolução do gerenciamento do escopo de um projeto e qual sua importância no
desenvolvimento, para o sucesso do projeto.
E como conclusão deste trabalho, para o sucesso do projeto deve-se:
Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes
desejam é o que se espera de qualquer projeto.
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DINSMORE, Paul Campbell. SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da, Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do prazo e custo Previstos. Rio de Janeiro – Quality Mark, 2004 GORGES, Eduardo. A Lei de Murphy no gerenciamento de Projetos – São Paulo, Brasport, Primeira Edição, 2007. HELDMAN, Kim. Gerencia de Projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI- Rio de Janeiro – Campus, Quarta Edição, 2003. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos – Como Transformar Ideias em resultados – São Paulo, Atlas, segunda Edição, 2002. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Guia de Boas Práticas PMBOK 4ª edição. SCHWALBER, K. Information Technology Project Management. Cambridge, Thomson Learning, 2000.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferencias competitivos. Brasport, 2002.
42
WEBGRAFIA CONSULTADA
Estratégia Consultoria: Série Gerenciamento de Projetos (10/12) – Gerenciamento de Aquisições Disponível em: http://estrategiaconsultoria.com.br/?p=642 Acesso em: 28-10-2013 IETEC Escopo do Projeto: Primeiro Passo para o Sucesso em Projetos. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/692 Acesso em: 09-10-2013 O BLOG da Gerencia de Projetos. Projetando: O Escopo de Projetos. Disponível em: http://www.gerenciapratica. blogspot.com Acesso em: 30-09-2013
Sumário GP Disponível em: http://jkolb.com.br/?page_id=6655 Acesso em: 29-10-2013
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
APRESENTAÇÃO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMARIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, SEGUNDO O GUIA PMBOK. 10
1.1– O Que é Projeto? 11
2– Administração, Gestão de Projetos e Gerenciamento de Projetos. 12
2.1- Administração. 12
2.2- Gerenciamento de Projetos. 12
2.3- Gestão de Projetos. 14
CAPITULO II
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS,
SEGUNDO O GUIA PMBOK. 16
2.1- Integração. 16
2.2- Escopo. 17
2.2.1 – Coletar Requisitos. 18
2.2.2 – Definir Escopo. 19
2.2.3 – Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS). 20
2.2.4 – Verificar o Escopo. 23
44
2.2.5 – Controlar o Escopo. 23
2.3- Tempo. 23
2.4- Custos. 25
2.5- Qualidade. 26
2.6- Recursos Humanos. 28
2.7- Comunicação. 30
2.8- Riscos. 32
2.9- Aquisições. 34
CAPITULO III
A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO PARA O SUCESSO DO
PROJETO. 36
3.1 - Detalhamento do escopo. 36
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
WEBGRAFIA 42
ÍNDICE 43
ÍNDICE DE FIGURAS 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
45
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1- Tripla Restrição 15
Figura 2: Integração 16
Figura 3 apresenta o processo de Gerenciamento de Escopo 23
Figura 4 apresenta o processo de Gerenciamento de Tempo 24
Figura 5 – Apresenta o Processo de gerenciamento de custos. 26
Figura 6 - apresenta o processo de Gerenciamento de Qualidade. 28
Figura 7 - apresenta o processo de Gerenciamento de Recursos Humanos. 29
Figura 8 - apresenta o processo de comunicação 31
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes.
Título da Monografia: Escopo em Gerenciamento de Projetos.
Autor: Rodrigo Borges Matricula: k225886
Data da Entrega:
Avaliado por: Nelsom Magalhães. Conceito: