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PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DE SISTEMA ERP EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE:
estudo de caso empresa Ogramac Engenharia de Superfície.
CAMILA SOARES NUCCI Prof. Me. MARIA INÊS SOELTL KITAHARA
São Sebastião 2013
CAMILA SOARES NUCCI
PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DE
SISTEMA ERP EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE: estudo de caso empresa Ogramac Engenharia de Superfície.
Trabalho de Graduação do Curso de Tecnologia em Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de São Sebastião – FATEC, para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial, sob orientação da Professora Me. Maria Inês Soeltl Kitahara.
São Sebastião 2013
CAMILA SOARES NUCCI
PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DE SISTEMA ERP EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE:
estudo de caso da empresa Ogramac engenharia de superfície.
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 29 de Junho de 2013.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Me. MARIA INÊS SOELTL KITAHARA ORIENTADOR
Prof. Me. ADRIANO SCALA PANDOLFI
ARGUIDOR
Prof. Dr. JOSÉ RENATO KITAHARA ARGUIDOR
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho ao sonho concretizado, a minha família, minha mãe Inês que sempre sonhou em ter seus filhos graduados.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Antônio e Inês (in memoriam), e aos meus irmãos Caio e Carina pelo apoio incondicional, pela compreensão, pelos sacrifícios feitos e pelas alegrias proporcionadas.
Ao meu esposo Rafael, por me proporcionar aconchego e apoio durante esta jornada.
Aos meus filhos, Maria Eduarda e Luis Felipe por compreenderem a ausência da mamãe todas as noites, e os finais de semana estudando e pesquisando.
À minha família, pela união, pelo carinho, pelo apoio, pelas lições e pelo companheirismo.
A Professora Me. Maria Inês Soeltl Kitahara, orientadora deste trabalho, pelo apoio e dedicação dados ao trabalho e pelas importantes orientações ao longo deste período.
À empresa OGRAMAC na pessoa do Sr. Flávio Morilla (sócio proprietário) por ceder informações para este estudo. A engenheira de produção Carina Soares por todas as informações fornecidas.
Aos meus amigos de faculdade, que transformaram o tempo em memórias inesquecíveis.
“Mantenha seus pensamentos positivos, porque seus pensamentos tornam-se suas palavras”. Mantenha suas palavras positivas, porque suas palavras tornam-se suas atitudes. Mantenha suas atitudes positivas, porque suas atitudes tornam-se seus hábitos. Mantenha seus hábitos positivos, porque seus hábitos tornam-se seus valores. Mantenha seus valores positivos, porque seus valores... Tornam-se seu destino.
Mahatma Gandhi.”
RESUMO A cada dia novos conceitos e modelos de gestão vêm sendo criados e experimentados por empresas de sucesso, torna-se imperativo a realização de novos estudos sobre as transformações que estes vêm afetando os gestores das organizações e a maneira como os sistemas de gestão empresarial conhecidos pela sigla de ERP (Enterprise Resources Planning) vêm se desenvolvendo para se adaptar a elas. Assim, os softwares de ERP apresentam como vantagem um fluxo de informação contínuo e consistente para toda a empresa, sob uma única base de dados; as empresas estão procurando melhorar cada vez mais a qualidade de suas informações internas. O objetivo do trabalho é mapear os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) como pré-requisitos para a implantação, com sucesso, de sistema ERP em empresas de pequeno porte. A empresa em estudo apresentou algumas carências relacionadas a sistemas de informações como: informações internas e externas falhas, sistemas isolados, hardwares e softwares antigos, sistema de informação caseiro, equipe de tecnologia de informação ausente; assim através da Teoria das Restrições chegamos à causa raiz da problemática “limitações tecnológicas”. Baseada na pesquisa bibliográfica foram mapeados os FCS com relevância para uma boa implantação em grandes empresas e o estudo de caso busca compará-los com o que foi encontrado em empresa de pequeno porte. Na empresa em questão foram mapeados seus processos, assim levantando a situação atual da empresa e mostrando através do estudo o que traria de melhorias e como ficariam os processos da empresa após a implantação do ERP. Da identificação dos FCSs como pré-requisitos para o sucesso, a conclusão final é que existem requisitos que são mais e outros menos importantes. Porém, é importante ressaltar que alguns FCSs são fundamentais e não podem deixar de serem considerados, tais como: suporte gerencial contínuo, mudança organizacional, time do projeto adequado, participação e envolvimento do usuário, consultores dedicados e uso apropriado destes e treinamento adequado. Existem evidências no estudo de caso que alguns aspectos não são requisitos para o sucesso na implantação dos sistemas ERP, porém para que se obtenha sucesso é fundamental que exista coerência no entendimento entre as características relativas das pequenas e das grandes empresas.
Palavras chaves: Sistema de Informação; Gestão de Mudança; ERP; Fatores Críticos
de Sucesso.
ABSTRACT
Every day new concepts and business models are being created and experienced by successful businesses, it is imperative to carry out further studies on the changes that they are affecting the management of organizations and the way business management systems known by the acronym ERP (Enterprise Resources Planning) have been developed to adapt to them. Thus, the ERP software have the advantage of a stream of continuous and consistent information across the enterprise, from a single database, companies are increasingly seeking to improve the quality of their internal information. The objective is to map the Critical Success Factors (CSFs) as prerequisites for deployment, successfully, ERP system in small businesses. The company study had some shortcomings related to information systems such as internal and external information failures, isolated systems, hardware and old software, information system homemade technology team missing information, so using the Theory of Constraints got to the root cause problem of "technological limitations". Based on the literature search were mapped FCS relevant to a good deployment in large enterprises and the case study seeks to compare them with what was found in small business. The enterprise in question were mapped their processes, thus raising the company's current situation and showing through the study which would bring improvements and how would the company's processes after the implementation of ERP. The identification of CSFs as prerequisites for success, the final conclusion is that there are requirements that are more and others less important. However, it is important to note that some CSFs are fundamental and can not fail to be considered, such as: continuous management support, organizational change, project team adequate participation and user involvement, dedicated consultants and proper use of these and proper training. There is evidence in the case study that some aspects are not requirements for the successful implementation of ERP systems, but in order to obtain success is essential that there is consistency in understanding between the relative characteristics of small and large companies. Keywords: Information System; Change Management; ERP; Critical Success Factors.
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Processo de Negócio (Burlton, 2001) ...................................................................... 42
Figura 2 - Estrutura e Processos (CADE Jr. – UFOP). ............................................................. 43
Figura 3 - Pirâmide de processos (Nonaka e Takeuchi). .......................................................... 45
Figura 4 - Soluções em BPM – (elo group). ............................................................................. 47
Figura 5 - Ambiente (Chiavenato). ........................................................................................... 53
Figura 6 - Pirâmide de níveis hierárquicos,organizacionais, decisórios. (Dyego Duarte) ........ 55
Figura 7 - Modelo do MRP ....................................................................................................... 71
Figura 8 - Modelo do MRPII (Correa ET a. 2000 – Adaptado). .............................................. 72
Figura 9 - Níveis de planejamento de capacidade no MRPII. .................................................. 79
Figura 10 - Organograma .......................................................................................................... 85
Figura 11 - INTEGRAÇÃO DO SISTEMA ERP. ................................................................... 90
Figura 12 - Abordagem do processo ......................................................................................... 91
Figura 13 - Processo de pedidos ............................................................................................... 92
Figura 14 - Tela do PCP ........................................................................................................... 94
Figura 15 - PS 04 ...................................................................................................................... 95
Figura 16 - Processo de Produção da empresa OGRAMAC .................................................... 97
Figura 17 - Tela PCP ................................................................................................................ 97
Figura 18 - Tela PCP ................................................................................................................ 98
Figura 19 – Processo de expedição ........................................................................................... 99
Figura 20 - PS03 ..................................................................................................................... 100
Figura 21 - PS02 ..................................................................................................................... 101
Figura 22 - PS06 ..................................................................................................................... 103
Figura 23- PS07 ...................................................................................................................... 104
Figura 24 - PS05 ..................................................................................................................... 105
Figura 25 - PS08 ..................................................................................................................... 106
Figura 26 - Modelo de pesquisa dos componentes de gestão de sistema ERP (Higashino, 2008) ....................................................................................................................................... 108
Figura 27 - Desenho esquemático da localização dos micro terminais. (Higashino, 2008) ... 115
Figura 28 - Modelo de implantação do sistema ERP adaptado de (Higashino, 2008) para a OGRAMAC. ........................................................................................................................... 120
Figura 29 - Processo de pedido. .............................................................................................. 121
Figura 30 - Processo de Compra ............................................................................................. 122
Figura 31 - Processo de produção ........................................................................................... 123
Figura 32 - Cronograma de implantação ................................................................................ 128
Figura 33 - Fluxo de informação de venda ............................................................................. 151
Figura 34 - Fluxo de informação da manutenção. .................................................................. 152
LISTA DE TABELAS E QUADROS
Tabela 1 - Benefícios de um sistema ERP (Adaptado de Souza e Zwicker, 2003) .................. 21
Tabela 2 - Categorias de porte de empresa ............................................................................... 86
Tabela 3 - Tabela retirada de Alvarenga, p. 56, 2003. ............................................................ 135
Tabela 4 - Tabela comparativa para FCSs .............................................................................. 138
LISTA DE ABREVIATURAS
BPM Business Process Management. CE Código de Engenharia. CFOP Código Fiscal de Operações e Prestações. CNC Computer Numeric Control. CRP Capacity Resource Planning. ERP Enterprise Resources Planning. FCSs Fatores Críticos de Sucesso. ICMS Imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços. ISO 9001 International Organization for Standardization. JIT Just in Time. MES Manufacturing Execution Systems. MPS Master Production Scheduling. MRP Material Requirement Planning. MRPII Manufacturing Resource Planning. PCP Planejamento e Controle de Produção. PD Plano Diretor. PIV Pedido Interno de Venda. PS Processo Suporte. RCCP Rough Cut Capacity Planning. SAI Sistema de Alimentação Ininterrupta. SFC Shop Floor Control. SIG Sistema Integrado de Gestão Empresarial. S&OP Sales and Operations Planning.
SUMÁRIO 1 Introdução ........................................................................................................... 9
2 Referencial Teórico ........................................................................................... 13
2.1 Sistema ERP ............................................................................................................. 13
2.1.1 Definição (Cronologia) ....................................................................................... 15
2.1.2 Motivos para implantar um ERP ........................................................................ 18
2.1.3 Críticas ao ERP ................................................................................................... 22
2.1.4 Ciclo de Vida de Sistemas ERP .......................................................................... 26
2.1.5 Metodologia de Implantação/Implementação ..................................................... 31
2.2 Fatores Críticos de Sucesso ...................................................................................... 36
2.3 Modos de Início de Operação ................................................................................... 40
2.4 Gestão por Processos ................................................................................................ 42
2.5 Business Process Management ................................................................................. 46
2.5.1 Introdução ao BPM ............................................................................................. 46
2.5.2 O que é BPM? ..................................................................................................... 46
2.5.3 Estrutura do BPM ............................................................................................... 47
2.5.4 Objetivos da aplicação ........................................................................................ 48
2.6 Foco em Pessoas ....................................................................................................... 48
2.7 Gestão de Mudança ................................................................................................... 52
2.7.1 Mudança Organizacional .................................................................................... 55
2.7.2 Conceitos de mudança ........................................................................................ 58
2.7.3 Mudança nas Organizações................................................................................. 61
2.7.4 O Processo de Mudança ...................................................................................... 63
2.7.5 Resistência à Mudança ........................................................................................ 65
2.8 Planejamento e Programação da Produção ............................................................... 68
2.9 Contextualização Histórica ....................................................................................... 68
2.10 S&OP (Sales and Operations Planning) ................................................................... 72
2.11 MPS (Master Production Scheduling) ...................................................................... 74
2.12 Gestão da Demanda .................................................................................................. 76
2.13 MES/SFC .................................................................................................................. 77
3 Metodologia ........................................................................................................ 80
4 Resultados e Discussão ......................................................................................... 83
4.1 Ogramac - Situação Atual ......................................................................................... 83
4.1.1 Sistema Produtivo ............................................................................................... 87
4.1.2 Gerenciamento da produção ............................................................................... 88
4.1.3 O Sistema de Informação Atual .......................................................................... 88
4.1.4 Processo de Pedidos ............................................................................................ 91
4.1.5 Processo de requisição de Matéria-Prima ........................................................... 92
4.1.6 Processo de Produção ......................................................................................... 94
4.1.7 Processo de Expedição ........................................................................................ 98
4.1.8 Processo de Engenharia .................................................................................... 100
4.1.9 Processo de capacitação e vendas ..................................................................... 101
4.1.10 Processo de manufatura .................................................................................... 103
4.1.11 Processo de gestão de recurso ........................................................................... 104
4.1.12 Processo de suprimentos ................................................................................... 105
4.1.13 Processo de gestão de pessoas .......................................................................... 106
4.2 Projetos de Implantação .......................................................................................... 106
4.2.1 Benefícios advindos da implantação do sistema ERP ...................................... 107
4.2.2 Área de Vendas e PCP ...................................................................................... 108
4.2.3 Área de PCP ...................................................................................................... 109
4.2.4 Requisição de matéria-prima ............................................................................ 109
4.2.5 Sistema de Controle .......................................................................................... 110
4.2.6 Área de Finanças ............................................................................................... 110
4.2.7 Engenharia ........................................................................................................ 111
4.2.8 Módulos a serem implantados .......................................................................... 111
4.3 Modelo de Implantação .......................................................................................... 118
4.3.1 Etapa de Implantação ........................................................................................ 118
4.3.2 Novos Processos Propostos .............................................................................. 120
4.3.3 A Equipe do Projeto .......................................................................................... 123
4.3.4 Treinamentos .................................................................................................... 125
4.3.5 Cronograma do Projeto ..................................................................................... 127
4.4 Análise .................................................................................................................... 129
5 Considerações finais ........................................................................................... 141
5.1 Conclusões .............................................................................................................. 141
5.2 Limitações da pesquisa ........................................................................................... 143
6 Referências ....................................................................................................... 144
7 Anexos ............................................................................................................. 151
8 Apêndice ........................................................................................................... 153
9
1 Introdução
Para manter a própria sobrevivência as empresas em geral de todos os segmentos são
obrigadas a procurar continuamente por mais eficiência operacional.
A competição acirrada no mercado tem imposto as empresas boas práticas, fazendo-as
evoluírem, buscando total integração de seus processos. Nesse contexto, o sistema de gestão
empresarial ERP ((Enterprise Resources Planning) tornou-se uma tendência mundial.
A implantação destes sistemas integrados tem sido adotada por diversas empresas e
organizações. Para que estas empresas e organizações consigam operar de maneira, ao mesmo
tempo, eficiente e eficaz em diversos pontos devem ser considerados antes de uma decisão
definitiva por sua adoção. (MENDES, ESCRIVÃO; 2003).
Sistemas como o ERP eram quase uma exclusividade de grandes empresas, mas com as
constantes mudanças do mercado, as pequenas estão começando a procurar esse sistema para
gerenciar as informações corporativas, otimizando os resultados dos negócios.
O sistema ERP ajuda as pequenas e grandes empresas numa boa organização, controle de
fluxo, informações atualizadas sobre pedidos, contas, estoque, clientes e funcionários são
importantíssimos para que assim as empresas prosperem e fixem seu lugar no mercado.
A empresa em estudo denomina-se Ogramac, é uma metalúrgica de pequeno porte que
mantém a filosofia de gerar soluções e que busca um sistema que integre as suas áreas
funcionais.
A OGRAMAC fatura anualmente perto de 2,4 milhões de reais e seu quadro agrega 65
funcionários, situada no interior paulista na região metropolitana de Campinas, na cidade de
Santo Antonio de Posse no bairro Ressaca.
No caso de pequenas empresas a importância de um bom planejamento é crítica, pois uma
implantação mal sucedida representa um volume de investimentos e esforços perdidos, com
os quais a organização, muitas vezes, não pode arcar.
Um estudo completo para uma implantação bem sucedida de ERPs se concentrou em livros,
publicações acadêmicas e revistas que discorriam sobre os sistemas ERP. É importante
10
ressaltar que essa bibliografia não se baseou no ambiente das pequenas empresas e sim das
grandes empresas, pois são poucas as publicações existentes que relacionam sistemas ERP e
pequenas empresas.
Justifica-se o levantamento dos fatores críticos de sucesso como pré requisitos para uma
implantação bem sucedida de ERP para pequenas empresas, como é o caso da empresa
escolhida para o estudo de caso deste trabalho tanto academicamente, ao contribuir para a
exígua literatura da implantação de ERP para pequenas empresas, quanto corporativamente,
ao retribuir a atenção da empresa Ogramac com os pontos que deverão ser focalizados a
otimizar os esforços humanos e financeiros.
A empresa em estudo apresentou algumas carências relacionadas a sistemas de informações
como: informações internas e externas falhas, sistemas isolados, hardwares e softwares
antigos, sistema de informação caseiro, equipe de tecnologia de informação ausente; assim
através da Teoria das Restrições chegamos à causa raiz da problemática “limitações
tecnológicas”.
Dentro desse contexto, este trabalho tem por objetivo abordar o tema de ERP em pequenas
empresas, destacando os fatores críticos de sucesso como pré-requisitos para uma implantação
de sucesso.
Com base nas experiências em empresas grandes e médias disponíveis em vasta literatura, são
contrastados os fatores críticos de sucesso com um estudo de caso na empresa OGRAMAC,
resultando na sugestão de pré-requisitos comportamentais, operacionais, tecnológicos e
culturais que possam garantir o sucesso da implementação de um sistema ERP em uma
empresa de pequeno porte.
A literatura vistada apresenta alguns pontos convergentes aplicados em grandes e médias
empresas que foram selecionados e listados na entrevista na empresa OGRAMAC.
São indicados os principais benefícios e as dificuldades de se implantar um sistema integrado,
alertando sobre possíveis erros e citando os principais resultados que podem ser obtidos com a
implantação do ERP.
11
Utilizando se da hipótese de que todas as empresas no mercado podem implantar sistemas de
informações gerenciais (ERP), procuraremos analisar cada FCS presente na implantação nas
grandes e médias empresas comparando-os com as pequenas empresas.
Desta forma busca-se nesse trabalho responder as seguintes perguntas:
Qual a relevância dos fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP?
Quais são os pré-requisitos?
Se os requisitos para grandes e médias empresas se adéquam para pequena empresa.
Existem diferenças entre os FCSs das grandes e pequenas empresas?
Identificar o que seria bom a empresa em estudo ter para alcançar o sucesso.
As pequenas empresas possuem os mesmos fatores críticos que as grandes empresas?
As pequenas empresas encontram-se viáveis a uma implantação bem sucedida?
O trabalho está dividido em seis capítulos, sendo esta seção uma introdução sucinta sobre o
tema contextualizado do problema da pesquisa, apresentando os objetivos do trabalho,
justificativa da pesquisa e a metodologia de desenvolvimento da pesquisa O primeiro capítulo
traz uma revisão teórica sobre sistemas ERP que segundo Albertão, (2005, p.122) termo
designativo de um sistema integrado e modulador destinado à gestão empresarial. Nesta
tecnologia apenas um usuário dá a entrada a um determinado dado e este fica disponível a
todos os demais usuários. Sobre gestão por processos, “A administração por processos deve
ser um procedimento contínuo e Acumulativo de repensar e de redesenho do negócio, e de
todas as partes ou atividades integrantes.” Oliveira (2006 apud ARAUJO, 2010, p.27). Assim
gestão de mudança organizacional que descreve: Qualquer transformação de natureza
estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organização. (WOOD JR 2000 apud ARMINDA, 2011,
p.01) e planejamento, programação e controle da produção que segundo Souza, Sandro; 2012;
p.26:
O planejamento e programação da produção derivam diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos chaves da produção e da logística integrada, ou seja, planejar as necessidades futuras de capacidade de materiais e controlar todas as suas
12
atividades dentro do processo de manufatura ou serviço ao longo de toda a cadeia de suprimento.
O segundo capítulo descreve a metodologia utilizada; pesquisa qualitativa com estudo de caso
único (empresa Ogramac), pesquisa bibliográfica para identificação dos FCSs para uma
implementação de sucesso de sistema ERP em empresas e grande e médio porte, pesquisa de
campo com entrevista em profundidade e análise comparativa dos FCSs visando identificar o
grau de importância dos mesmos para o sucesso da implantação de ERP em empresas de
pequeno porte.
O capítulo três aborda a empresa OGRAMAC, descrevendo a sua situação atual. Em seguida,
no capítulo quatro, é realizado uma análise comparativa sobre os fatores críticos de sucesso de
grandes e médias empresas comparando-os com pequenas empresa e com o que a
OGRAMAC apresenta na situação atual.
Por fim, o capítulo cinco traz a conclusão do trabalho, seguido por Limitações da Pesquisa.
O trabalho justifica-se pela relevância para as empresas de pequeno porte já que estudos
relacionados a está área são escassos, para a empresa em estudo como instrumento de trabalho
e para a academia como meio de pesquisas futuras.
13
2 Referencial Teórico
2.1 Sistema ERP
As empresas sentem a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com a
crescente complexidade do ambiente de negócios, racionalização das operações pela
integração e redução de custos. Existe assim um consenso de que a mudança não é fácil e nem
rápida exigindo grande esforço. (POSTAL, 2006, p.33).
O sistema ERP agrega em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as
atividades dos diversos processos de negócio das empresas. É composto por uma base de
dados única e por módulos que suportam as diversas atividades da empresa. (POSTAL, 2006,
p.70/71).
Os sistemas ERP são partes integrantes dos avanços tecnológicos, que são uma realidade em
todos os setores da sociedade e refletem as alterações e contribuições que os sistemas de
informação têm oferecido para a melhoria dos processos empresariais. (OLIVEIRA, L.;2006,
p.12).
A grande vantagem dos sistemas ERP é que ele permite que a empresa padronize suas
informações (confiabilidade de dados monitorados em tempo real e a diminuição do
retrabalho). (SANTOS, L; 2009, p.16).
Vale ressaltar que segundo Postal, (2006, p.72.)
A utilização de sistemas ERP otimizam o fluxo de informações e facilitam o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tronam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa; assim a adoção de melhores práticas de negócios, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.
Postal, (2006, p.33); aponta como benefícios do ERP:
• Integração efetiva das funções e processos da empresa. (a integração é obtida através do
aproveitamento total dos dados de entrada, onde as informações são compartilhadas entre
os módulos correspondentes dentro do sistema).
• Melhoria da comunicação e/ou coordenação. (proporciona a atualização em tempo real e
de forma integra). Melhoria do desenho e controle dos processos;
14
• Melhoria da utilização de recursos do sistema ou da TI;
• Aumento da produtividade;
• Melhoria da consistência de dados e/ou informações;
• Melhoria da eficiência e ou eficácia dos processos;
• Aumento da competitividade;
• Diminuição dos ciclos produtivos e/ou dos ciclos dos processos;
• Aumento da flexibilidade;
• Melhoria do atendimento do cliente externo;
• Diminuição dos custos com materiais.
O ERP pode ser um fator motivador para a sobrevivência da empresa, auferindo vantagem
competitiva, integrando e alavancando os processos de negócio.
Geralmente as empresas buscam soluções para questões de ordem objetiva, racional,
resultados concretos e palpáveis, por melhores posicionamentos nos mercados, assim não
deixam espaço para questões subjetivas (indivíduos e seu comportamento) sendo ignoradas
durante uma implantação, no entanto ter a clara definição de que as organizações são criadas e
sustentadas por processos conscientes e inconscientes levariam a um melhor resultado final.
(OLIVEIRA, 2006, p.20).
Deve-se observar neste, que o trabalho de implantação não se resume somente a compra do
pacote, e sim um envolvimento de todos os setores, buscando atender a partir da modelagem
dos processos todas as deficiências da empresa. (OLIVEIRA, 2006, p.21).
Portanto, além de uma equipe qualificada, deve-se ter também um plano detalhado de
implantação, com todos os possíveis riscos, sempre de acordo com os objetivos e estratégias
da empresa. (OLIVEIRA, 2006, p.01)
15
2.1.1 Definição (Cronologia)
Reynolds; Star (2012, p.08), definem:
Sistema de informação é um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coleta (entrada ou input), armazena e dissemina dados (saída ou output) e informações, e fornecem uma reação corretiva (mecanismo de realimentação) para alcançar um objetivo.
Segundo Oliveira (2011, p.35-36), um sistema “é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam determinada função.” Um sistema diz respeito a um conjunto de equipamentos ou a
um conjunto de programas quando o processamento dos dados é eletrônico.”
Os sistemas de informação surgiram na década de 60, como um caminho computacional para
o planejamento de compras de materiais e produção, assim denominado MRP, já nas décadas
de 70 e 80 surge o MRPII que contribuem para a adoção de um módulo financeiro e de
marketing associados ao de produção, entretanto na década de 90 estende a lógica do
planejamento do MRPII as demais funções presentes na organização de forma integrada.
(OLIVEIRA, 2006; p.06).
Correa (1998 apud SOUZA;SACCOL, 2011, p.243):
Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) passaram a ser largamente utilizados por empresas a partir da década de 90. O ERP é considerado a evolução do sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning), pois seu sistema passa a integrar as diversas áreas da organização como vendas, faturamento, manufatura e finanças, enquanto o MRP II representa um sistema preocupado principalmente com a parte de manufatura.
Considerando as conclusões acima Reynolds e Star (2012, p.19), abordam que “sistema de
informação gerencial é um conjunto de softwares, banco de dados, e equipamentos que
fornecem informações aos gerentes e aos tomadores de decisões.”
A seguir estão apresentadas algumas definições de ERP.
Abreviatura de Enterprise Resources Planning. Termo designativo de um sistema integrado e
modulador destinado à de gestão empresarial. Nesta tecnologia apenas um usuário dá entrada
a um determinado dado e este fica disponível a todos os demais usuários (ALBERTÃO, 2005,
p.122).
16
Para Lima et al (2000, apud SOUZA; SACCOL, 2011, p.244) a adoção de um ERP afeta a
empresa em todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses
sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada
fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura,
em tempo real; assim dizemos que o ERP tem suas raízes no MRP, trata-se de um processo
evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e
interage no mercado.
Ao descrever o ERP como módulos que fornecem informações de apoio para a tomada de
decisão a todos os setores da empresa, (CORRÊA et al, 2000 apud MENDES; ESCRIVÃO
2003) diz que estes módulos estão integrados entre si a partir de um banco de dados único e
não redundante. Chegando assim a conclusão de que o ERP representa uma evolução com
relação ao MRP II por controlar não somente os recursos utilizados na manufatura, mas
também os demais recursos da empresa.
ERP dispõe de um conjunto de programas capazes de interligar os aspectos da manufatura e
incorporar os procedimentos contábeis ou dados gerados por outros aplicativos. Segundo
Dempsey (1999), já Hehn (1999) apresenta o ERP como uma evolução expandida do MRP II,
portanto representam uma coleção integrada de sistemas que atendem a todas as necessidades
de um negócio: contabilidade, finanças, controle de produção, compras e outros. Todos os
sistemas estão integrados e partilham os mesmos dados. (MENDES E ESCRIVÃO 2003).
De acordo com Buckhout 1999 apud (SOUZA; SACCOL, 2003), um ERP é um software de
planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funções da empresa para
criar operações mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas da
empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da mesma, portanto agilizam
os processos, integram as informações e eliminam o retrabalho.
O sistema ERP tem como objetivo permitir que as empresas possuam um maior sinergismo
entre os processos de negócios, pois quanto mais preciso e ágil o fluxo das informações,
maior vai ser a velocidade com que esta informação será processada, o que é essencial para
atender a velocidade do mercado globalizado. (link profissionais de tecnologia, art.01).
De acordo com Turban, 2007 apud Côrtes “o ERP concentra-se em ordenar todos os recursos
materiais, de produção e de economia global existentes dentro de uma empresa”.
17
Para Colângelo (2001), ERP é um software aplicado que possibilita automatizar e integrar
grande parte de seus processos de negócios, possibilitando o compartilhamento de dados, a
uniformização dos processos e a produção e utilização de informações em tempo real.
Reynolds; Star (2012, p.342) salienta que ERP é um conjunto integrado de programas que
gerenciam as operações vitais dos negócios de uma empresa.
Assim para Laudon; Laudon (2007, p.52-53) afirmam que:
Os sistemas ERP coletam dados de vários processos de negócio importantes nas áreas de manufatura, produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos, e depois, os armazenam em um único banco de dados. Com isso a informação anteriormente fragmentada em sistemas distintos podem ser compartilhadas por toda a empresa, e as diferentes partes da organização podem cooperar de maneira mais estreita.
É um software que proporciona às empresas a integração de suas informações, assim é
considerado uma solução genérica para atender todos os tipos de organização conforme
descrito por Davenport 1998 (apud SOUZA; SACCOL, 2011; p.245).
Para Cunha (1998 apud MENDES E ESCRIVÃO 2003, p.245), ERP é um modelo de gestão
que, através de sistemas de informação, procura integrar os diversos processos de negócios da
empresa apoiando-a em suas decisões estratégicas. O ERP representaria a evolução do MRP
II, trazendo consigo além da integralização das informações a sua rápida fluidez.
Segundo Souza e Zwicker (2003, p.244), ERPs são sistemas integrados que são adquiridos na
forma de pacotes comerciais e procuram atender às necessidades da maioria das empresas
através de modelos de processos de negócios. Tais modelos são desenvolvidos a partir do que
se considera ser a melhor prática para cada processo. A integração é feita a partir do
compartilhamento das informações para os diversos módulos através de um único banco de
dados central.
Para Turban et al. (2007, p.216) os sistemas ERP integram o planejamento, o gerenciamento e
o uso dos recursos da organização. Tendo como objetivo principal integrar de perto as áreas
funcionais da organização e permitir o fluxo transparente da informação entre as áreas
funcionais.
Souza, Saccol (2011, p.65) mostram em seu livro intitulado Sistemas ERP no Brasil – Teoria
e Casos; casos de diversas empresas que decidiram por implementar um sistema integrado de
18
gestão, algumas com sucesso, outras com insucesso, relatando tanto vantagens como
desvantagens da implementação. Deixando claro a importância de um planejamento anterior a
implantação e de uma definição clara do que se espera com esse novo sistema.
São sistemas de informações que trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados,
procurando representar as melhores práticas mundiais de cada função. A adoção desses
sistemas exige disciplina e os usuários devem mantê-los atualizados. (MENDES E
ESCRIVÃO, 2011; p.245)
A autora interpreta que O ERP automatiza processos, melhora os controles internos e garante
a informação de forma transparente, assim vários departamentos da empresa ficam
interligados, permitindo um fluxo de informações único, contínuo e consistente.
Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica um processo de
mudança organizacional, pois o ERP facilita o fluxo da informação, tendo como característica
central otimizar a gestão e conseqüentemente auxiliar as empresas a atingir os objetivos.
Segundo Batista (2004, p.116)
É importante concluir que o ERP tem como principal foco o aumento da eficiência, tendo em vista as transações internas da organização com seus funcionários e com as tecnologias utilizadas, e o aumento da eficácia, considerando as transações externas com seus clientes e fornecedores.
Tendo em vista as definições de sistemas ERPs, a seguir serão relacionados os possíveis benefícios desses sistemas.
2.1.2 Motivos para implantar um ERP Segundo Rezende e Abreu (2008, p.97):
Existe uma forte preocupação com a competitividade e o desempenho perante a concorrência. No entanto, muitas empresas têm objetivos internos importantes como a atualização, a redução de custos, o aproveitamento de recursos e a gestão.
É uma análise que depende dos objetivos da companhia, portanto, muda de empresa para
empresa, mas via de regra conforme Higashino (2008, p.19), podemos apontar como
vantagens que os sistemas de ERP podem:
• Ajudar na comunicação interna;
19
• Agilizar a execução de processos internos;
• Diminuir a quantidade de processos internos;
• Evitar erros humanos - em cálculos de tributos e pagamentos, por exemplo;
• Ajudar na tomada de decisões;
• Auxiliar na elaboração de estratégias operacionais;
• Agilizar a obtenção de dados referentes a determinados cenários;
• Diminuir o tempo de entrega do produto ou serviço ao cliente;
• Ajudar a lidar com grandes volumes de informação;
• Evitar trabalho duplicado; Fazer com que a empresa se adapte melhor a mudanças no
mercado e na legislação.
Laudon e Laudon (2007, p.55) citam como benefícios de um ERP:
• Criar culturas organizacionais mais disciplinadas em todas as empresas da corporação;
• Informação mais ágil, facilitando relatórios e tomadas de decisões;
• Plataforma unificada;
• Operações mais eficientes e os processos de negócios mais dirigidos aos clientes, através
de uma reação mais rápida com relação ao pedido do cliente. Através dessa gestão mais
eficiente, é possível prever novos pedidos e entregar as quantidades demandadas mais
facilmente.
Com um único sistema integrando todos os departamentos - ou pelo menos os setores mais
importantes -, a comunicação interna se torna mais fácil e menos custosa. O departamento
financeiro, por exemplo, pode saber rapidamente quanto dinheiro destinar à quitação de
impostos e quanto direcionar ao pagamento de funcionários, de acordo com as informações
que o setor de gestão de recursos humanos disponibilizar no sistema. O chefe de um
determinado departamento pode avaliar o desempenho de um funcionário e discutir junto ao
gerente de RH quanto à empresa pode lhe oferecer de aumento. O departamento de marketing
20
pode consultar o controle de vendas, percebendo que um determinado produto não está tendo
a saída desejada e desenvolver uma nova estratégia para reverter este quadro, ao mesmo
tempo em que verifica se a verba disponibilizada é suficiente para este trabalho ou se é
necessário marcar uma reunião para solicitar mais recursos. (HIGASHINO, 2008, p.20).
Segundo Lima et al (2000 apud MENDES E ESCRIVÃO, 2011, p.249), em empresas médias
a adoção de ERP além de representar uma atualização, é uma oportunidade para a
modernização tecnológica. Além disso, sua implantação faz com que a organização se
reestruture para processos de negócios, possibilitando a identificação de pontos fracos e um
melhor gerenciamento de seus processos.
Souza e Zwicker (2003 apud SOUZA; SACCOL, 2011, p.6), listaram benefícios de sistemas
ERPs a partir de suas características, assim os benefícios citados pelos autores são:
21
Características Benefícios
Pacotes comercias - menores custos de informática - empresa foca em sua atividade principal - menor número de aplicações a serem desenvolvidas
- atualização permanente é feita pelo fornecedor
- menor dependência da área de informática Baseado em modelos de processos - difunde as best practices
- catalisa a reengenharia de processos; - padronização de processos; - menor dependência da área de informática
Sistemas Integrados - diminuição de inconsistências e retrabalhos; - redução de mão-de-obra com relação à integração de dados; - maior controle operacional da organização;
- eliminação de interfaces de sistemas não integrados;
- melhor qualidade de informação - otimização global dos processos; - crescimento profissional dos envolvidos - aparecimento das causas de problemas nas diversas áreas
Banco de dados único - padronização de informações; - eliminação de discrepâncias de informações - melhor qualidade de informação; - acesso a informação
Grande abrangência funcional - eliminação de manutenção de diversos sistemas; - padronização de procedimentos - menores custos de treinamento; - interação com fornecedor único;
Tabela 1 - Benefícios de um sistema ERP (Adaptado de Souza e Zwicker, 2003)
Para Souza e Zwicker 2000 (apud MENDES e ESCRIVÃO, 2003) os benefícios serão
percebidos após um tempo de uso do sistema e que sua implantação permite uma atualização
da base tecnológica.
A utilização de um sistema ERP pode trazer inúmeros benefícios para a empresa, podendo
torná-la altamente competitiva, pois fornece informações mais consistentes, possibilitando a
tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. (NETSABER,
2013).
Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP, as empresas esperam obter diversos benefícios. Entre os benefícios apontados pelas empresas fornecedoras está a integração, o incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a
22
informações de qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva. (Souza Saccol, 2011, p.68)
Além destes, existem alguns outros motivos que levam uma organização implantar um
sistema ERP. Segundo Colângelo (2001)
Há três classes de motivos que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP: negócios, legislação e tecnologia. Os motivos de negócios estão associados à melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da empresa e serão subdivididos em estratégicos e operacionais. Os motivos de legislação estão ligados a exigências legais que a empresa deve cumprir e que não são atendidas pelos sistemas atuais. Os motivos de tecnologia estão relacionados às mudanças necessárias em função de obsolescência econômica das tecnologias em uso ou a exigências de parceiros de negócios. A tecnologia torna-se economicamente obsoleta quando surge uma substituta mais atrativa e seu uso ameaça a posição competitiva da empresa. Uma implantação normalmente é justificada com base em um conjunto desses motivos.
Para Reynolds e Star (2012, p.342):
Os benefícios principais de implantar o ERP incluem o acesso aperfeiçoado dos dados para a tomada de decisão operacional, eliminação de sistemas ineficientes ou obsoletos, melhorias nos processos de trabalho e padronização de tecnologia.
Assim conforme Laudon e Laudon (2007, p.53) “dão as empresas a flexibilidade para
responder rapidamente as solicitações dos clientes e, ao mesmo tempo, produzir e manter em
estoque apenas o necessário para atender os pedidos existentes”.
Os sistemas integrados oferecem valor ao elevar a eficiência operacional e fornecer
informações sobre a empresa como um todo, as quais ajudam os gestores a tomar as melhores
decisões. (LAUDON E LAUDON, 2007, p.245).
2.1.3 Críticas ao ERP Luftman et al (1993 apud SOUZA SACCOL, 2011, p.192) afirmam que “a TI isoladamente
não representa uma vantagem competitiva a longo prazo, pois ela pode na maioria das vezes
ser facilmente imitável”.
Sistemas integrados não possuem apenas benefícios; muitas críticas são feitas aos ERPs,
principalmente por empresas que não obtiveram resultados satisfatórios com sua implantação.
(HIGASHINO, 2008, p.21).
Rezende e Abreu (2008, p.249) completam:
23
“Existem limitações de integração quando se leva em conta os fatores e os sistemas externos ao meio, pois essas informações podem estar de forma aleatória, desestruturadas e assistemáticas.
A seguir são comentadas algumas dessas críticas.
Colângelo, 2008, p.22-23 (apud HIGASHINO, 2001, p.34/35) cita como principais críticas
relacionadas aos ERPs:
• Elevado custo, sendo o argumento mais citado contra a implantação de ERPs.
• Não apresentam vantagens competitivas, já que os módulos estão disponíveis a todos;
• Não funcionam bem para todas as áreas da empresa;
• São inflexíveis;
• Possuem longo tempo de implantação.
O autor cita que ERPs realmente não apresentam vantagens competitivas, mas são sim
qualificadores competitivos.
Laudon e Laudon (2007, p.59) criticam também os sistemas integrados devido a sua
inflexibilidade e a sua difícil customização. Para os autores, sistemas integrados deveriam ser
usados para alcançar metas estratégicas, porém a implantação de ERPs genéricos pode
provocar a retirada de processos únicos da organização, e que eventualmente podem
representar fontes de vantagens competitivas junto ao mercado.
Em alguns casos, as empresas precisam se adaptar aos processos de trabalho aos quais o ERP
dão suporte e efetuam mudanças profundas no modo como atuam, às quais podem ser
drásticas. Há um maior risco de inflexibilidade e complexidade na mudança. Por exemplo, a
utilização do sistema exige profissionais mais qualificados, culminando em procedimentos de
demissão, desmotivação e aversão à mudança por parte dos empregados atuais. Implementar
um sistema ERP requer imensas quantidades de recursos, os melhores funcionários que lidam
com sistemas de informação e muito suporte administrativo. (MADEIRA, 2010, p.19).
Também é reconhecido um risco na escolha de implementar um sistema único como o ERP.
Primeiro porque a maioria das empresas normalmente utilizam outros sistemas que precisam
ser integrados ao ERP e, no entanto, estes são incompatíveis. Segundo, a empresa incorre num
24
custo associado à mudança do fornecedor. Como este é responsável pela manutenção e
aperfeiçoamento do sistema, criando uma elevada dependência do cliente perante o
fornecedor, é importante avaliar não somente a qualidade do produto, mas a escolha correta
do fornecedor como um parceiro de negócio de longo prazo. (MADEIRA, 2010, p.20).
Colângelo (2001) cita uma prática que tem se tornado comum para solucionar o problema de
inflexibilidade e de determinados módulos que não funcionem bem para a empresa. São
soluções integradas Best-of-Breed onde se adota módulos de diferentes fornecedores para
áreas em que um determinado ERP é considerado melhor.
Souza e Zwicker, (2008, p.26 apud HIGASHINO, 2003) citam também como crítica aos
ERPs a dependência da empresa com relação ao fornecedor, apesar de soluções do tipo Best-
of-Breed citadas anteriormente, na grande maioria das empresas, a organização depende do
fornecedor do sistema para atualizações e manutenções. Isso demonstra a importância da
seleção do fornecedor adequado para a empresa.
Surge, porém, outro problema com soluções Best-of-Breed que é o alto custo de implantação
de diferentes sistemas e o longo tempo de implantação, já que geralmente torna-se complexa a
integração dos diversos módulos. Assim as soluções Best-of-Breed são muitas vezes utilizadas
pelas grandes corporações, sendo inviáveis para pequenas e médias empresas.
(COLÂNGELO FILHO; 2001, p. 35).
Laudon e Laudon (2007, p.37) “nenhum sistema pode sozinho prover todas as informações de
que necessita uma organização”.
Em relação ao modelo de processos, é preciso entender que, assim como os demais pacotes
comerciais, os sistemas ERP não são desenvolvidos para um cliente específico. Eles procuram
atender a requisitos genéricos do maior número possível de empresas, justamente para
explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. Portanto, para que possam ser
construídos é necessário que incorporem modelos de processos de negócio. Esses modelos
são obtidos por meio da experiência acumulada pelas empresas fornecedoras em repetidos
processos de implementação ou são elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em
processos de benchmarking. (OLIVEIRA, 2008, p. 24).
O chamado ERP (Enterprise Resources Planning) não é mesmo a solução milagrosa para
todos os negócios. Às vezes, são necessários programas específicos, que dão conta das
25
peculiaridades de uma área da companhia ou do setor de atuação. (GOTARDELLO, 2009,
p.01).
Como possíveis desvantagens, podemos citar (SOUZA; SACCOL, 2011, p.329):
• Alto custo com customização e implementação;
• Implementação demorada - uma solução de ERP não fica pronta da noite para o dia, como
você já sabe;
• Risco de prejuízo financeiro ou de desempenho com erros inesperados do sistema;
• Possíveis problemas com suporte e manutenção caso o fornecedor do software seja
vendido ou encerre suas atividades;
• Dependência, que pode dificultar as atividades da empresa quando o sistema fica, por
algum motivo, indisponível;
• Adaptação e treinamento por parte de funcionários podem demorar mais tempo que o
esperado;
• Resistência ao novo, em caso de implementações ou atualizações;
• O sistema pode exigir mudanças em determinados aspectos da cultura interna da empresa;
• Pode-se perceber tardiamente que aquela solução não oferece a relação custo-benefício
esperada;
• Ao longo do tempo, atualizações e acréscimos de módulos podem tornar o sistema
excessivamente complexo.
Assim, temos (HIGASHINO, 2008, p.24):
• A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada;
• Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício;
• Dependência do fornecedor do pacote;
26
• Adapção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as
empresas de um segmento;
• Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das
informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser
constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando
maior trabalho.
Reynolds e Star (2012, p.344) corroboram com:
Algumas das principais desvantagens dos sistemas ERP são o custo e o tempo exigidos para a implantação, a dificuldade em implantar as mudanças nos processos de negócio que acompanham o sistema ERP, os problemas com a integração do sistema (ERP) com outros sistemas, os riscos associados a um comprometimento importante com um único fabricante e os riscos de falhas de execução.
Na maioria das vezes, esse sistema força alterações nos processos produtivos e
administrativos das empresas, por meio da sua adaptação ao sistema. Comumente são
alterações complexas e podem causar, no início, uma série de inconvenientes, até que todos
estejam adaptados à nova realidade. Também devem estar em conformidade com as
estratégias da empresa e seus objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes
cuidados em sua implementação. (SALES, 2009).
É claro que é possível aplicar esforços para garantir que as vantagens tomem forma e que as
desvantagens sejam amenizadas. Para isso, é necessário dedicação da equipe de TI,
comprometimento por parte de toda a estrutura gerencial, acompanhamento constante das
etapas de desenvolvimento e implementação, as já citadas escolhas de uma solução e de um
fornecedor adequados às necessidades da companhia, análise de possíveis fatores internos e
externos que podem influenciar no projeto, elaboração de uma boa política de segurança e
assim se segue. (ALECRIM, 2010).
2.1.4 Ciclo de Vida de Sistemas ERP Segundo Souza e Zwicker (2003, p. 49), “o ciclo de vida representa as diversas etapas pelas
quais passa um projeto de desenvolvimento e utilização de sistemas de informação”. O ciclo
27
de vida de um sistema de informação passa pela decisão e seleção, implementação e
utilização.
O ciclo de vida do ERP é divido em cinco etapas por Mendes e Escrivão Filho (2003), são
elas:
• Avaliação sobre a necessidade de ERP: Consiste em analisar a situação atual da
organização e identificar como o sistema pode contribuir para a solução dos problemas
organizacionais;
• Seleção e adequação: Análise, verificação da adequação de funcionalidades do ERP;
• Implantação: Planejamento e execução das atividades de implantação;
• Conscientização e Treinamento: Realização de palestras, seminários e atividades de
conscientização para os membros organizacionais e de treinamento operacional e
gerencial.
• Utilização: Uso e identificação de alterações para atender as mudanças nas regras de
negócio.
Na etapa de decisão e seleção, a empresa opta por utilizar um sistema ERP como ferramenta,
e seleciona o fornecedor, seguindo os seus próprios critérios de análise. No entanto, existem
alguns pontos que devem ser considerados nesta etapa, como a compatibilidade entre os
requisitos da organização e as características do ERP segundo Davenport (1998 apud
ZWICKER E SOUZA, p. 70), e, segundo Heich (1997 apud ZWICKER E SOUZA, p. 70 –
71) além da adequação da funcionalidade do pacote aos requisitos da empresa considera
também a arquitetura técnica do produto, custo de implementação, qualidade do suporte pós-
venda, saúde financeira e visão de futuro do fornecedor.
Decisão: Esta fase é caracterizada pela decisão de manter a informação atual, com o custo que
ela representa, por contrapartida a melhorar a qualidade da informação e a investir o valor
necessário na obtenção de um sistema de informação abrangente e que permita ajudar a
aumentar o controlo e a atingir um aumento de rentabilidade através do acesso rápido à
informação integrada de diferentes processos, de forma precisa e indispensável para uma boa
gestão. (ZWICKER E SOUZA, p. 70).
28
Seleção: Nesta fase faz-se a escolha do ERP a ser adquirido pela empresa. As organizações
procuram informações sobre os sistemas por meio de outras empresas que já os estejam a
utilizar, bem como através do recurso a publicações, artigos e materiais divulgados por
fornecedores, com o objetivo de conhecer o mercado dos ERP e um conjunto de possíveis
candidatos a fornecedores. (ZWICKER E SOUZA, p. 71).
A segunda etapa, a implementação, é descrita a seguir:
Segundo Zwicker e Souza (2011; p. 71),
A implementação de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Ela envolve a adaptação dos processos de negócio ao sistema, a parametrização e eventual customização do sistema, a carga ou conversão dos dados iniciais, a configuração do hardware e software de suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxilio. Essa etapa contempla as tarefas que vão desde o término da elaboração do plano de implementação até o momento do início da operação.
Colângelo (2001; p. 43) conceitua esta etapa da seguinte forma:
A implantação é a etapa em que se definem os processos de negócios e se configura o sistema ERP para dar-lhes suporte adequado. Como o sistema normalmente impõe necessidades adicionais em termos de tecnologia, também é nesta etapa que se cria a infraestrutura tecnológica para o sistema e para os novos processos. O produto final da implantação é a organização operando novos processos de negócios suportados pelo sistema ERP.
Ainda segundo o autor citado acima, "a implantação de um sistema integrado de gestão
envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas em períodos que variam de
alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores, tais como: as dimensões da
empresa, a magnitude do esforço de redesenho de processos, a disponibilidade de recursos,
etc.".
É nesta etapa que começam a surgir questões do tipo: Adequamos o sistema aos processos da
empresa ou adequamos os processos da empresa ao sistema? (TOLEDO, p.01).
Lucas (1985 apud ZWICKER E SOUZA, 2011; p.71), utiliza o conceito de discrepância entre
o sistema e a organização. Os sistemas ERP geralmente são considerados como solução para
todos os requisitos e expectativas dos usuários, porém, é pouco provável que tais requisitos
combinem perfeitamente com o sistema. Criam-se então as diferenças ou discrepâncias entre a
funcionalidade do sistema e os requisitos da empresa. Ainda segundo o autor, tais
"discrepâncias são resolvidas basicamente de quatro maneiras: ou adapta-se o pacote, ou
29
adaptam-se os processos da organização, ou adaptam-se tanto o pacote como os processos, ou
não se adapta nem o pacote nem o processo, optando-se pela convivência com a
discrepância."
Colângelo Filho (2001, p.37) cita que atualmente, a abordagem mais freqüente para tratar
estas discrepâncias é utilizar o "redesenho de processos baseado no sistema". Segundo o
autor, esta abordagem é "baseada na premissa que os sistemas ERP foram concebidos de
forma a suportar 'boas práticas', ou seja, processos de negócios melhores do que aqueles que a
maioria das empresas emprega. A idéia, neste caso, é usar no maior grau possível, os
processos de negócios suportados pelo sistema ERP". Neste caso, o autor cita que somente
deve ser desenvolvida uma alternativa no sistema se o mesmo não der nenhum suporte ao
processo ou se o processo for crítico para a organização e o sistema não lhe der suporte
adequado.
Zwicker e Souza (2003, p.71), citam a etapa de implementação como uma das mais críticas de
todo o processo, pois é este o momento que, além de se definir como serão os processos da
empresa e como estes serão tratados no sistema, são promovidas mudanças organizacionais
que implicam alterações nas tarefas e responsabilidades de todos os envolvidos, e, dada a
complexidade dessas mudanças e dos conflitos que elas podem causar, exige uma especial
participação e comprometimento da alta direção, além da necessidade de garantir a
comunicação entre todas as equipes envolvidas.
Sobre o início da operação do sistema ERP, Zwicker e Souza (2003, p.72) citam três
possibilidades: "o big-bang, isto é, a entrada em funcionamento de todos os módulos em todas
as divisões ou fábricas da empresa simultaneamente; o small-bang, isto é, a entrada em
funcionamento de todos os módulos sucessivamente em cada uma das divisões ou plantas da
empresa; e a implementação em fases, na qual os módulos vão sendo implementados em
etapas, em todas ou em cada uma das fábricas".
Para Seiffert e Costa (2007, p.115)
Big Bang: toda transformação ocorre num único momento. Naturalmente a mudança não é instantânea, mas, uma vez iniciada, vai do início ao fim sem etapas intermediárias.
Já em fases definem: (SEIFFERT E COSTA, 2007, p.116)
30
Divisão da reestruturação total em pacotes de mudança que são implantadas de maneira gradual, esta facilita a gestão da implantação de reestruturação, além disto, possíveis inadequações de conceitos ou planejamentos podem ser detectadas e corrigidas ou, pelo menos podem ser amenizadas antes da conclusão da implantação completa.
E finalmente, a etapa de utilização, em que o sistema passa a fazer parte das operações diárias
da empresa. No entanto, estar nesta etapa, não significa que todas as possibilidades de uso
foram identificadas e estão adequadas à empresa. Ainda segundo Zwicker e Souza (2003,
p.72):
Esse reconhecimento só se estabelece após certo tempo de uso continuado da tecnologia, por meio de idéias que surgem durante o processo de utilização. Portanto, a etapa de utilização realimenta a etapa de implementação com novas possibilidades e necessidades e que podem ser resolvidas por novos módulos, pela parametrização ou pela customização.
Estudos e pesquisas realizadas sobre sistemas ERP, como as dos autores Souza e Saccol
(2011), mostram que "a implementação de sistemas ERP é um processo de mudança cultural,
e um fator crítico de sucesso é evitar que o projeto seja tratado como um 'projeto de
informática'". Mostram ainda que "aspectos como envolvimento da alta direção, correto
envolvimento dos usuários e gerenciamento de mudanças foram apontados como essenciais
para o sucesso desses projetos".
Assim, dados os benefícios, tais como a facilidade de acesso aos dados operacionais,
informações mais consistentes possibilitando a tomada de decisão com base em dados que
refletem a realidade da empresa e por fim, a adoção de melhores práticas de negócio, que
resultam no ganho de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização, e
dados os fatores desfavoráveis tais como o alto custo da implantação, além do longo prazo
para se obter os resultados esperados, cabe a cada organização, que opta pela adoção de um
sistema ERP, analisar cada proposta oferecida pelos mais diversos fornecedores e selecioná-
los de acordo com as expectativas e disponibilidades da empresa. (PADILHA; MARINS,
2005).
A forma com que a empresa conduz a escolha e a implantação de um ERP é crucial para a
obtenção dos resultados esperados. Alguns cuidados na escolha da solução são
imprescindíveis, principalmente aqueles voltados à flexibilidade, escalabilidade e capacidade
de atualização em tempo hábil para suprir as mudanças do negócio. É importante também
observar a solidez do produto e os parceiros de implantação/suporte. (NOVAES, 2008).
31
2.1.5 Metodologia de Implantação/Implementação
2.1.5.1 Definição de Implantação
Na maioria dos casos de sistemas ERP, como os módulos já estão prontos e não há um efetivo
desenvolvimento dos sistemas, mas sim customizações para que se “encaixem” com os
processos da organização, o termo utilizado será implantação. (HIGASHINO, 2008, p.22).
Colângelo (2001, p. 73) propõe um modelo de implantação composto por quatro fases:
• Planejamento: essa é a fase em que são desenvolvidos os plano, definidos os
procedimentos e mobilizados os recursos materiais e humanos para execução do projeto.
• Desenho da solução: nessa fase, desenvolve-se uma visão de alto nível dos processos de
negócio, capaz de atingir os objetivos estabelecidos usando o sistema ERP como
tecnologia de base.
• Construção: compreende a configuração do sistema ERP para suportar os processos de
negócio definidos na fase de Desenho da Solução. Normalmente, a cada processo que é
configurado no sistema são conduzidos testes limitados para verificar se seu
comportamento está dentro do previsto.
• Testes e Implantação: abrange a execução dos testes finais do sistema, do treinamento dos
usuários e da substituição dos sistemas em operação pelo sistema ERP. È a última fase da
etapa de implantação do sistema ERP.
A fase de implementação é definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são
colocados em funcionamento na empresa. Esta fase é considerada como uma das mais
críticas, pois envolve as mudanças organizacionais que poderão implicar alterações nas
tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos, bem como transformações nas
relações entre os departamentos. (SINFIC, 2005, p.01). Esta fase pode subdividir-se em
quatro outras fases que possuem objetivos diferentes:
Fase I - Planejamento. Na fase de planejamento, procede-se à constituição de um comitê
executivo, responsável por aprovar o Plano Geral de Implementação, pela definição da equipa
32
do projeto, e pelo acompanhamento dos resultados do projeto como um todo, tomando
decisões que possam exigir a afetação de recursos adicionais ou alterações no plano.
(COLANGELO, 2001, p.50).
É no Plano Geral de Implementação que se definem os módulos que serão implementados e
em que ordem, de acordo com a proposta apresentada pelo fornecedor. Existem
fundamentalmente duas abordagens: (SINFIC, 2005, p.01).
• Big-Bang, na qual todos os módulos são implementados ao mesmo tempo;
• Implementação modular, na qual os módulos são implementados sucessivamente com
diferentes datas de início de operação;
• Small-Bang, quando a empresa possui mais de uma unidade de negócio e quer
implementar um projeto piloto, iniciando por uma das unidades apenas.
A definição da estratégia de implementação depende de fatores como os objetivos do projeto,
a dimensão e, conseqüentemente, o risco do projeto, a adaptação à mudança, o investimento
que se deseja fazer, os riscos que se pretendem correr, etc. É nesta fase que se faz o
entendimento do negócio da organização de uma forma macro e de como o pacote de software
adquirido se irá ajustar e solucionar os problemas e necessidades de informação da
organização. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p.98).
Fase II - Desenho ou definição da solução. Nesta fase são analisados os processos
organizacionais, com o objetivo de identificar as diferenças entre a forma atual de trabalho, as
novas formas de trabalho pretendidas e a adaptação dos processos ao software, ou vice-versa.
Estas adaptações servirão de requisitos para a fase de implementação do pacote de software.
(COLANGELO, 2001, p.64/65).
Partindo do princípio de que um sistema ERP é construído com práticas genéricas, nenhuma
empresa adere completamente aos processos disponibilizados no pacote de software, sendo
por isso necessário proceder a adaptações. A falta de aderência, ou disparidades, é conhecida
como "gap". O gap é o desvio existente entre os requisitos do negócio e a oferta tecnológica
do ERP, que pode ter origem em diferentes fatores: (SINFIC, 2005, p.01).
33
• Legais. Quando há uma exigência legal do país ou tipo de empresa em que a organização
atua e o sistema não atende - este tipo de "gap", em geral, acontece pelo fato do sistema
não estar completamente localizado.
• Práticas locais. Refere-se a uma prática da região ou país.
• Funcional. Quando o pacote de software não satisfaz uma funcionalidade ou processo
específico da organização.
A resolução destes "gaps" entre o sistema e os processos de negócio da organização pode
acontecer da seguinte forma: (SINFIC, 2005, p.01).
Adaptação do processo organizacional ao pacote de software, ou seja, modificar o processo da
empresa para se adequar à melhor prática do sistema. Neste caso, apresenta um modelo de
redesenho de processos baseado no sistema ERP. A alteração dos processos deve sempre ser
incentivada numa implantação de sistemas ERP, pois facilita o sucesso do projeto com o
cumprimento dos prazos estabelecidos, bem como o cumprimento do orçamento.
Adaptação do pacote de software ao processo organizacional, através da parametrização ou
customização de acordo com as necessidades da organização. Isto é, implica
desenvolvimento. Esta abordagem permite a adequação do sistema integrado de gestão à
organização, o que normalmente se traduz por um aumento do tempo da implementação e,
conseqüentemente, do orçamento/custos do projeto e de futuras manutenções. No entanto, em
processos estratégicos, esta via de adaptação poderá garantir a sustentabilidade de vantagens
competitivas pela via da diferenciação dos processos organizacionais em relação aos mais
diretos concorrentes do sector.
Adaptação do ERP e do processo organizacional, ou seja, encontrar um ponto de equilíbrio
entre a adaptação do ERP e a adequação dos processos da empresa. Por exemplo, adaptando
soluções manuais e mantendo o processo standard do ERP.
Eliminação do requisito de negócio. Surge como alternativa de solução de um gap. Esta
possibilidade poderá ser sempre utilizada em processos não estratégicos e não críticos, em que
os requisitos de negócio são irrelevantes para a cadeia de valor da empresa.
34
Perante as diferentes alternativas de resolução de gaps, deve-se avaliar cada situação e cada
caso. Há, no entanto, um aspecto importante a ser avaliado e a ser tido em conta na resolução
de gaps, que é a integração de informação de processos de negócio. Num processo que
atravessa mais de um módulo deve ser encontrada congruência na solução, caso contrário,
corremos um risco de aparecer gap no processo.(COLANGELO, 2001, p.107).
Fase III - Desenvolvimento. Esta fase é conhecida como construção e é responsável pela
parametrização do sistema, desenvolvimento das customizações, desenvolvimento de
eventuais interfaces com sistemas terceiros da empresa (sistema legado) ou software
específico, carregamento de dados no sistema legado, configuração do hardware e software de
suporte, definição do acesso dos utilizadores ao sistema e realização dos testes unitários. A
execução de algumas destas tarefas depende da metodologia de implementação do fornecedor,
pelo que podem variar de pacote para pacote de software. (SINFIC, 2005, p.01).
Fase IV - Planejamento e preparação do arranque. Esta é a última fase do projeto, na qual se
dá formação aos utilizadores finais e o sistema entra em produção, após uma série de testes
integrados, inclusive testes de aceitação. (SINFIC, 2005, p.01).
Utilização
O início desta fase finaliza a implantação propriamente dita e dá-se o arranque do sistema em
exploração. No entanto, o projeto não termina enquanto o ERP estiver em exploração, isto é,
as organizações pretendem retirar proveito do investimento realizado no ERP, pelo que devem
garantir do fornecedor (garantia essa que deverá estar concretizada no Plano Geral de
Implantação) o suporte do sistema e dos utilizadores durante os primeiros tempos de
exploração do sistema ERP. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p.100).
O sistema, apesar de começar a ser utilizado na empresa, deverá acompanhar o crescimento
da mesma e os novos requisitos que venham a surgir, pois haverá sempre alguma coisa a ser
alterada ou melhorada. Os fornecedores de ERP lançam regularmente novas versões, com o
objetivo de incorporar novas necessidades dos clientes, corrigir problemas e apresentar novas
e melhores maneiras de executar os processos, bem como novos produtos e soluções. Esta
atualização pode ser considerada uma nova implementação, dependendo sempre da
complexidade das alterações. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p.103).
35
Assim descrito por Higashino (2008, p.23): Vale ressaltar que a seleção do fornecedor do
ERP e da consultoria, a fase de pré-implantação, é de grande importância para o sucesso de
implantação de um ERP, já que a organização tem que analisar qual sistema se adéqua melhor
aos seus processos, e não o contrário. Isso é refletido mais adiante quando serão apresentados
os fatores críticos de sucesso para a implantação de ERPs.
Souza e Zwicker (2003, p.72) acrescentam uma etapa, chamando-a de fase de estabilização.
Para os autores é importante destacar a fase que fica entre a fase de implantação e a fase em
que o sistema está funcionando em sua normalidade. Ou seja, o autor divide a fase 3 de
Lozinsky e Colângelo em duas partes. A primeira seria a instalação do sistema e a segunda
seria a estabilização do mesmo, onde são feitos os ajustes para o ideal funcionamento do
sistema. Para os autores, a etapa de estabilização precisa ser destacada como uma fase em si,
pois é um período que é vivenciado muito intensamente pela organização.
O ERP utiliza dois tipos de processo para a implantação: os processos de parametrização que permitem a adequação das funcionalidades existentes no sistema às da empresa, ou seja, é a chave para fazer os pacotes se adaptarem às organizações com um mínimo de necessidade de mudança e evitar custos de manutenção; e os processos de customização que são executados para a adaptação do sistema às necessidades específicas da empresa, onde é necessário intervir com programas ou rotinas que se integram ao ERP. Esta etapa nem sempre é realizada pela produtora do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e conhecedora da solução é contratada para este trabalho. (ARMELIN et al, p.07).
Dificuldades possíveis
Lima et al. (2000) (apud HIGASHINO, 2008, p.23) alertam para se ter cuidado sobre os
custos do projeto, já que pode haver despesas não previstas na fase de planejamento, fazendo
com que os custos superem em muito o orçamento inicial. Assim deve-se recorrer a diversos
recursos desde comparações com projetos similares, consultas a colegas, consultas a casos de
implantações publicados.
Assim para Stamford (2000, p.251), uma das principais razões para o sucesso de implantação
de ERPs é a organização estar preparada para enfrentar mudanças e reengenharia durante o
processo, pois existe uma complexidade grande e a empresa deve-se estar preparada para
todas as mudanças desde técnicas até interpessoais.
Segundo Wood Jr. (1999 apud MENDES E ESCRIVÃO 2011, p.254), apud a adoção ou não
de um sistema integrado, passa pelo âmbito estratégico e dos objetivos da empresa no longo
36
prazo e não deve ser uma decisão tomada devido à pressão externa, devendo ocorrer o
detalhamento de todos os processos classificando-os de modo a ponderar a importância de
seus requisitos.
Laudon e Laudon (2007, p.241) citam que o grau de comprometimento da alta direção é um
fator para falhas ou sucessos na implantação de sistemas. A participação do usuário no
processo é outro fator que determina o sucesso da implantação, pois deve considerar que o
trabalho não termina com a implantação e sim que ele continua com suas evoluções. Segundo
os autores há uma diferença de linguagem entre os designers e os usuários, e os últimos
acabam não entendendo por completo os sistemas e deixam de sugerir telas e processos que
são importantes para suas atividades.
Segundo Souza e Zwicker (2003, p.253), a adequação do sistema à empresa representa uma
possível dificuldade de implantação, pois o ERP é uma solução genérica devendo a empresa
se adequar a ele e não ele se adequar a empresa. Outro fator muito discutido é relativo à
gestão de mudança. Para os autores, mudança do processo, mudança cultural sobre a
disseminação da informação, mudança de uma visão departamental para processos, alterações
na atividade de trabalho, levam indivíduos a resistirem às mudanças e conseqüentemente ao
projeto. O tema mudança é muito importante na implantação do ERP tendo em vista isto a
autora descreve gestão de mudança como um tópico.
Assim Rezende e Abreu (2008, p.238) corroboram:
As medidas de sucesso da implantação dependem de um planejamento global da empresa e de um método global e completo de desenvolvimento ou aquisições do sistema de informação, incluindo comportamentos organizacionais e comportamentais dos envolvidos.
2.2 Fatores Críticos de Sucesso
Quando se discute dificuldades de implantação, muitos autores utilizam o conceito de fatores
críticos de sucesso.
Amaru (2000b apud CATELLINO et al artigo 9/228, p.4/5) os Fatores Críticos de Sucesso
representam atributos ou propriedades da organização que positivamente contribuem para seu
desempenho. Da mesma SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia forma
37
que buscar o melhor desempenho, conhecer esses fatores deve ser o foco de atenção constante
da administração, pois afetam os resultados. O autor ainda acrescenta que cada organização
tem seus fatores críticos de sucesso, embora alguns sejam universais e fatores críticos de
sucesso.
Rockart (1979) apud Pekelman (2000) in Higashino (2008, p.25) define fatores críticos de
sucesso (FCSs) como determinados áreas essenciais para o sucesso do negócio, ou seja, se tais
áreas tiverem um boa performance, a empresa obterá sucesso em seu negócio.
Assim os fatores críticos de sucesso em uma implantação de um sistema integrado são as
áreas que necessitam de grande atenção por serem primordiais para o sucesso do projeto.
Pekelman (2000) (apud HIGASHINO 2008, p.25) elabora uma estrutura de fatores críticos de
sucesso para implantação de ERP, dividindo-os em quatro tipos:
• Fonte estratégica: considera se os objetivos de negócio foram atentados quando se
elaborou o planejamento da implantação
• Fonte ambiental: considera as peculiaridades da organização e de seu ambiente;
• Fonte metodológica: preocupa-se com a metodologia de implantação;
• Fonte técnica: considera se as funções executadas pelo software foram devidamente
levantadas.
Conforme Somers e Nelson (2001, p.01), os fatores críticos de sucesso podem ser vistos como
questões importantes no contexto em que são aplicados, pois através do conhecimento destes,
assegura-se uma implantação segura e eficiente. Conforme se identifica um fator crítico é
possível a elaboração de um plano estratégico.
Fatores Críticos de Sucesso (HIGASHINO, 2008, p. 25)
• Estratégica - Relevância do projeto para a organização
- Análise da empresa
- Entender sua cultura, peculiaridades e capacidades de mudanças;
38
- Ambiental
- Prever mudanças em seu ambiente.
- Comprometimento e apoio da alta administração
- Time balanceado com papéis claros e definido
• Metodológica
- Comunicação clara e livre;
- Utilizar modelo para implantação.
• Técnica - Capacidade do hardware e software.
Finney e Corbett (2007) (apud HIGASHINO, 2008, p.26) fizeram uma compilação de 26
fatores críticos citados na literatura, sendo divididos em estratégicas e táticas:
• Estratégicas Táticas
- Comprometimento e suporte da alta direção;
- Time balanceado;
- Visão e planejamento; O time do projeto: os melhores;
- Construir um caso de negócios;
- Enriquecimento dos tomadores decisões;
- Gerente de projeto habilidoso e capaz Moral e motivação do time;
- Estratégia de implementação e cronograma;
- Planejamento e gestão do custo do projeto;
- “Vanilla ERP”
- Reengenharia de processos e configuração do software;
39
- Gestão de projeto; Sistemas legados;
- Gestão de mudança; Infraestrutura de TI;
- Lidar com mudanças culturais;
- Consulta ao cliente;
- Seleção de ERP;
- Seleção e relacionamento com a consultoria;
- Treinamento e redefinição do trabalho;
- Gestão de crises/soluções;
- Conversão e integridade de dados;
- Testes do sistema;
- Avaliação pós-implementação.
Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de
sucesso para um projeto de implantação de um ERP são:
• Envolvimento do Usuário
• Apoio da direção
• Definição clara de necessidades
• Planejamento adequado
• Expectativas realistas
• Marcos intermediários
• Equipe competente
• Comprometimento
40
• Visão e objetivos claros
• Equipe dedicada
• Infra-estrutura adequada
• Constante qualificação da equipe usuária
Bergamaschi e Reinhard (2003) (apud HIGASHINO, 2008, p.27) buscaram verificar se
determinados fatores críticos de sucesso são realmente críticos para o sucesso de implantação
de sistemas, particularmente de ERPs. Os FCS analisados foram:
• Missão clara e definida;
• Apoio da alta administração;
• Usuários capazes e envolvidos;
• Planejamento detalhado do projeto;
• Gerente de projeto com habilidades;
• Existência de consultoria no projeto;
• Mudança de processos de negócios;
Segundo o estudo dos fatores críticos mencionados, os que apresentaram grau de significância
para serem considerados críticos para o sucesso de implantação foram apenas:
• Missão clara e definida;
• Apoio da alta administração;
2.3 Modos de Início de Operação
Chamado de “estratégia de implantação” por Colângelo (2001, p.59) e de “modo de início de
operação” por Souza e Zwicker (2011), trata-se de como o sistema ERP substituirá os
sistemas legados.
41
Colângelo (2001, p.78/79) define as estratégias de implantação da seguinte forma:
• Big Bang: quando envolve a substituição dos sistemas existentes, ou uma grande parte
deles, pelo novo sistema ERP de uma vez só.
• Gradual ou “passo a passo”: como o diz o nome, refere-se à introdução do novo sistema
de forma gradual; nesse tipo torna-se fundamental definir a seqüência em que os processos
serão suportados pelo novo sistema.
• Substituição do sistema a partir dos processos mais críticos;
• Iniciação pelos sistemas que envolvem menos riscos;
• Roll-Out: quando a implantação é baseada em outras implantações já feitas pela
organização;
As estratégias do tipo roll-out são utilizadas por grandes organizações que possuem várias
filiais em diferentes localidades. (Exige que sejam feitas adaptações ou modificações a
configuração original, sendo um dos grandes desafios determinar o que deve ser comum a
todas as instalações).
Colângelo (2001, p.78) cita que há grandes riscos em uma implantação do tipo big-bang, ao
contrário da implantação gradual que apresenta riscos menores, porém maiores custos e tempo
de projeto.
• Big Bang: colocar o ERP em funcionamento em sua totalidade, ou seja, disponibilizá-lo
para uso de uma só vez (SOUZA, ZWICKER, 2011, p. 6). Nesse meio todas as operações
passam a ser disponibilizadas de um momento para outro. Uma resultante deste modelo é
que não havendo total funcionalidade no sistema ou faltando ser realizada alguma
configuração importante, o sistema pode ficar off-line – não disponível.
• Small Bang: o processo de mudança é gradativo, isto é, os módulos presentes no ERP são
disponibilizados um por vez. Conseqüentemente a paralisação das operações corporativas
se dá em menor escala, afetando a abrangência do módulo em suas funcionalidades.
Souza e Zwicker (2003, p.06) têm uma divisão um pouco distinta sobre os modos de
implantação de um ERP, dividindo-os em:
• Big Bang: todos os módulos entrando em operação ao mesmo tempo;
• Small Bang: os módulos entrando em operação sucessivamente;
• Fases: os módulos são implantados em fases;
A diferença está na especificação da inicialização da operação dos módulos, no qual os
autores dividem entre small bang
corresponde à gradual de Colângelo (2001, p.78), sendo mais especificado o gr
com que será realizada a implantação.
Para Souza e Zwicker (2003) além de todos os benefícios e riscos discutidos por Colângelo
(2001, p.78), a implantação do tipo
empresa relacionada ao início
envolvimento conjunto de toda a organização. Ainda cita que na implantação por fases pode
haver necessidade de mudança de módulos que já estejam funcionando normalmente,
surgindo possíveis retrabalhos.
2.4 Gestão por Processos
: todos os módulos entrando em operação ao mesmo tempo;
: os módulos entrando em operação sucessivamente;
Fases: os módulos são implantados em fases;
A diferença está na especificação da inicialização da operação dos módulos, no qual os
small bang e fases. Basicamente, a implantação por fases e
corresponde à gradual de Colângelo (2001, p.78), sendo mais especificado o gr
com que será realizada a implantação.
Para Souza e Zwicker (2003) além de todos os benefícios e riscos discutidos por Colângelo
(2001, p.78), a implantação do tipo big-bang tem como vantagem uma maior motivação da
empresa relacionada ao início da operação enquanto que na implantação por fases não há um
envolvimento conjunto de toda a organização. Ainda cita que na implantação por fases pode
haver necessidade de mudança de módulos que já estejam funcionando normalmente,
lhos.
Gestão por Processos
Figura 1 - Processo de Negócio (Burlton, 2001)
42
: todos os módulos entrando em operação ao mesmo tempo;
A diferença está na especificação da inicialização da operação dos módulos, no qual os
e fases. Basicamente, a implantação por fases e small bang
corresponde à gradual de Colângelo (2001, p.78), sendo mais especificado o grau de fases
Para Souza e Zwicker (2003) além de todos os benefícios e riscos discutidos por Colângelo
tem como vantagem uma maior motivação da
da operação enquanto que na implantação por fases não há um
envolvimento conjunto de toda a organização. Ainda cita que na implantação por fases pode
haver necessidade de mudança de módulos que já estejam funcionando normalmente,
43
Figura 2 - Estrutura e Processos (CADE Jr. – UFOP).
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano,
capital intelectual, equipamentos, instalações, serviços informatizados, etc.), interdependentes
e inter-relacionados, que devem prosseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem
afetar positiva ou negativamente a organização em seu conjunto. (FPNQ, 2004, p.16).
Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas
produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização
transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos
clientes. (BERTOLINO FILHO, p.02).
Para Davenport (1994 apud ARAUJO, 2010, p.25):
Processos é uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, portanto devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente identificados.
Para formular ou alterar seu comportamento no intuito de adquirir maior competitividade
frente ao mercado, uma empresa precisa antes trabalhar uma série de requisitos. Entre eles,
destacam-se a escolha da melhor estratégia competitiva a ser implementada e a verificação da
disponibilidade dos recursos necessários, decidindo permanecer vertical ou organizar-se por
processos. (LEOCÁDIO et al, 2008, p.3).
44
A gestão por processos enquanto metodologia organizacional permite que as empresas
alcancem maior eficiência na obtenção dos seus bens ou serviços, melhor adaptação à
mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado
(GONÇALVES, 2000a apud LEOCÁDIO et al, 2008, p.06).
Isso implica representar a organização como um conjunto de processos, facilitando sua
compreensão e ocasionando uma mudança de patamar em termos de desempenho empresarial,
e de resultados para seus stakeholders. (LEOCÁDIO, 2008, p.05).
Quanto à existência são a introdução de insumos (entrada ou input) num ambiente formado
por procedimentos, normas e regras de negócio que, ao processarem os insumos,
transformaram-nos em resultados que serão enviados (saída ou output) aos clientes do
processo. Cruz (2005 apud ARAUJO (2010, p.25).
“A administração por processos deve ser um procedimento contínuo e Acumulativo de
repensar e de redesenho do negócio, e de todas as partes ou atividades integrantes.” Oliveira
(2006 apud ARAUJO, 2010, p.27).
Assim, a visão processual de uma organização permite ver como o trabalho é realmente
executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais, passando a incluir no seu
modelo de gestão o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Ou seja, uma visualização
horizontal da organização focada no cliente, permite uma melhor visualização da cadeia de
valor. Da mesma forma, permite observar essa cadeia como um conjunto de caixas pretas com
entradas e saídas, as quais devem atender determinados critérios, identificando com maior
facilidade os clientes internos e externos e, por conseqüência, facilita a decisão entre
terceirizar ou não um processo. (LEOCÁDIO, 2008, p.06).
Adicionalmente, boa parte da literatura ressalta que as entradas e saídas dos processos são
consideradas informação, conhecimento e materiais (GONÇALVES, 2000a; NONAKA E
TAKEUCHI,). A existência de um conhecimento, em menor ou maior grau, em cada uma das
atividades dos processos pode ser melhor entendida a partir das idéias desenvolvidas por
Harrington (1993) – ao afirmar que existem fluxos de informação nos processos – e por
González de Gómez (2002) – quando relata que a informação é a comunicação do
conhecimento. (LEOCÁDIO, 2008, p.06).
45
Diante dessas realidades e já na terceirização, a incorporação do novo conhecimento do
terceiro cria a necessidade de práticas gerenciais mais complexas sobre a cadeia de valor.
(LEOCÁDIO, 2008, p.06).
Estas práticas gerenciais implicam o gerenciamento do conhecimento nas entradas, saídas e
atividades do processo, tanto da organização quanto do terceiro.
Sendo assim, ao terceirizar um processo, a organização se depara com a oportunidade de
converter o novo conhecimento especializado em competitividade. Este processo de
conversão, assim como o modelo de gestão de conhecimento desenvolvido por Nonaka e
Takeuchi em 1997. (LEOCÁDIO, 2008, p.06).
Figura 3 - Pirâmide de processos (Nonaka e Takeuchi).
Assim, Corrêa Filho, (2011, p.06) descreve que, portanto, a gestão por processos significa que
todas as atividades são analisadas conforme seus reflexos em toda a organização e exige,
antes de tudo, uma mudança cultural.
46
2.5 Business Process Management
Assim descrito em seu artigo de conclusão de curso sobre BPM – Gestão de Processo de
Negócio, Macêdo, 2012, p.01 explica:
2.5.1 Introdução ao BPM
O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar
pontos de produtividade e eficiência. As soluções de BPM servem ainda para medir, analisar e
aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa.
2.5.2 O que é BPM? O conceito de BPM surgiu em 1999 nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a
ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a
implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process Management, ou
Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em
acompanhamento de performance. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de
implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no
final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus
similares nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cuja
alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI (MACÊDO, 2012,
p.01). Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilita aos analistas
de processo fazer alterações sem alterar a programação. O objetivo do BPM é acompanhar
sistematicamente como os recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos etc.) de uma
organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas
organizacionais, a partir da definição de prioridades. O BPM permite a análise, definição,
execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação
entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as
regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e
informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. A meta
desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e
47
eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir,
analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. Essas
soluções podem fornecer infraestrutura para analisar e implementar os processos de negócios,
objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia, para otimizar
desempenho. Para usar o BPM efetivamente, as organizações devem deixar de focar
exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. (MACÊDO, 2012, p.01).
Figura 4 - Soluções em BPM – (elo group).
2.5.3 Estrutura do BPM
O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa,
mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência
exige. Não existe uma combinação única e exata dos processos, metodologias e indicadores, e
em muitos casos esses existem isoladamente. Uma ferramenta de BPM deve suportar as
atividades básicas da gestão, que podem ser resumidas em: (MACÊDO, 2012, p.01).
• Definir uma estratégia para conduzir a performance;
48
• Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas;
• Monitorar o progresso em relação às metas;
• Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e
• Selecionar e implementar ações corretivas.
Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos, a
reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Esses
sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos, o que alivia o
trabalho da informática. BPM impõe à empresa um desafio muito grande, pois obriga o
usuário a duas ações que, quase sempre, ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-
dia e, ao menos na fase de implementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática.
(MACÊDO, 2012, p.01).
2.5.4 Objetivos da aplicação
O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizar fluxos de
forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao caráter operacional, as
soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-se como uma ferramenta de
trabalho direta e não um BackOffice para a área de TI (CASTRO et al, 2011). Outra questão
diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. As
empresas já têm seus sistemas complexos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses
sistemas as atividades que entram no processo, como uma camada complementar e de
supervisão dos aplicativos que já estão instalados. A identificação e as atividades são
armazenadas por um repositório de processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir
um novo processo, o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a
necessidade de aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos. (MACÊDO,
2012, p.01).
2.6 Foco em Pessoas
49
As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças
fundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por isso, a missão dos fornecedores das
ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de
gestão. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz
diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo
computador. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a
visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando,
integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros e funcionários. Existe a
necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia, um tipo
de process management center (PMC), no qual todos se voltam para o desenho e redesenho
de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos, indicadores e métricas de
desempenho. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, análises e
relatórios corporativos porque integram bases de dados diferentes – de ERP, CRM e call
centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. (MACÊDO, 2012,
p.01).
Para implantação do ERP, a autora fez o levantamento e mapeamento de processos da
OGRAMAC. O modelo seguido foi o abordado pela gestão por processos, sendo descrito a
seguir.
A gestão por processos foi definida por Oliveira, S.B (2006) como um modelo de gestão
organizacional focando os processos da organização.
Schmidt (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p. 30) define:
Gestão por Processos como um enfoque administrativo utilizado pela organização para melhorar sua cadeia de processos tomando como base os interesses do cliente, assegurando o melhor desempenho do sistema.
Netto (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.30) propõe olhar gestão por processos como um
enfoque sistêmico em busca da criação e melhoria dos processos organizacionais. Para tal,
devem-se ter pessoas capacitadas trabalhando em conjunto, utilizando as tecnologias
emergentes, tendo como base os princípios de qualidade e objetivando a entrega de valor ao
cliente.
A concepção de gestão de processos evoluiu a partir da definição de processos e sua utilização
ao longo da história nas indústrias e organizações.
50
Para Humphrey (2003) (apud Oliveira, 2006; apud HIGASHINO, 2008, p.30) um processo é:
• Uma série definida de passos que formam uma tarefa;
• Detalhado de forma que possa ser utilizado consistentemente;
• Apoiador no planejamento e execução de um serviço.
Oliveira (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.30) complementa essa definição, descrevendo
processo com sendo um “conjunto de ações coordenadas e integradas para um fim produtivo
específico”, sendo representados por fluxos de atividades ou eventos.
Os processos representam para as organizações, as diversas atividades desde o recebimento da
matéria-prima até a completitude do produto final. (HIGASHINO, 2008, p.30),
A partir dessa lógica surgiu o conceito de processo de negócio que passa a ter o cliente como
foco.
Segundo Lima et al. (2002) (apud HIGASHINO, 2008, p.30), um processo de negócio possui
clientes e é composto por diversas atividades que buscam adicionar valor a estes. Tais
atividades são realizadas por atores ou máquinas e geralmente envolve diversas unidades
organizacionais.
Para Burlton (2001) (apud HIGASHINO, 2008, p.31), processos de negócio contêm etapas
lógicas e muitas vezes etapas ilógicas nos quais envolvem mais de uma unidade
organizacional.
Assim gestão por processos surgiu a partir da idéia de controlar e melhorar os processos de
negócios da organização, voltando às definições no começo dessa seção. (HIGASHINO,
2008, p.31).
A gestão por processos permite formalizar os procedimentos na organização, transformando o
que está sob conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Oliveira (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.31) propõe a seguinte metodologia para análise
e modelagem de processos:
• Identificação dos processos-chaves;
51
• Definição dos objetivos e metas a serem atingidos;
• Desenvolvimento de um plano de trabalho contendo os objetivos, atividades e resultados
para cada fase e especificando os prazos e a equipe de trabalho;
• Apoio e aprovação da alta direção;
• Análises críticas e feedback constantes aos responsáveis;
• Preocupação com os objetivos e metas, sendo o mapeamento de processos o meio para
atingi-los;
• Não necessidade de mapeamento de todo o processo.
Rotondaro (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.32) propõe uma metodologia de análise e
melhoria dos processos críticos que devem seguir as seguintes fases:
Fase 1
• Seleção dos objetivos estratégicos da organização;
• Definição dos fatores-chaves, ou seja, os fatores críticos para que os objetivos estratégicos
sejam atendidos;
• A partir dos fatores-chaves, identificar os processos críticos para a organização.
Fase 2
• Identificados os processos, atribuir a responsabilidade dos mesmos à pessoa adequada;
• Identificar qual é a finalidade do processo;
• Identificar as necessidades do cliente e os indicadores de desempenho;
• Registro do fluxo, através da construção de fluxogramas.
52
Fase 3:
• Mapeamento do processo. Nessa fase são detalhadas todas as tarefas do processo para o
entendimento profundo do mesmo, podendo melhorá-lo.
Em implantações de sistemas ERP, há a necessidade de se conhecer o processo no nível de
atividades, pois se procura identificar o fluxo de informações contido no processo,
necessitando um aprofundamento dos mesmos no nível mais básico, a tarefa. (PEKELMAN,
2000 apud HIGASHINO, 2008, p.32).
Diante da nova tendência a que se torna o ERP para uma empresa, chega-se a necessidade de
abordar tão sucintamente o que é Mudança e o que é a mudança na organização, pois o ERP
necessita dessas mudanças para que seu funcionamento seja um sucesso, e tudo o que envolve
pessoas envolve uma mudança.
2.7 Gestão de Mudança
Conceito de Gestão da Mudança
A Gestão da Mudança corresponde a um processo de reinvenção ou reestruturação da cultura
organizacional, da estratégia e da estrutura organizacional, o que implica colocar em parte as
práticas tradicionais na organização. Nos dias de hoje, a mudança é fenômeno descontínuo,
rápido e imprevisível, logo os gestores devem estar preparados para responder à incerteza do
seu meio de atuação. Esta resposta passa por uma antecipação acerca da sua forma de
organização futura, por uma definição das fases que deverão ser cumpridas para a sua
concretização e por uma análise das competências e recursos que irá ser necessária para o
cumprimento deste objetivo. (HUANG, 2011, p.11).
53
Figura 5 - Ambiente (Chiavenato).
Para Chiavenato (2004, p. 08) existem quatro tipos diferentes de mudanças: as físicas, as
lógicas, as estruturais e as comportamentais. A descrição dada se refere às mudanças sob
influência de fatores externos e internos, fatores que segundo a análise ambiental proposta
enquadra-se em ambientes de tarefas e ambientes internos.
As mudanças físicas podem ser aplicadas ao ambiente de tarefas, pois se referem às mudanças
nas instalações e arranjos físicos, nos equipamentos e máquinas, nos processos e métodos de
trabalho e na inovação de produtos e serviços, ou seja, em elementos que constituem o
ambiente de produção. (SALES, 2009, p.39).
As mudanças Lógicas, Estruturais e Comportamentais são relacionadas com o ambiente
interno, pois tratam de interesses das partes da organização como os proprietários e
colaboradores, bem como contribuem para o estabelecimento de um clima organizacional
favorável ao momento, redefinem estruturas e níveis de comunicação, tão importantes no
momento da transformação. (SALES, 2009, p.40).
A mudança Lógica se refere a objetivos, estratégias, missões, visões, valores e princípios
organizacionais. As Estruturais são a criação de novos órgãos e cargos, mudanças nas
54
estruturas organizacionais, redução de níveis hierárquicos e novas redes de comunicação. Já
as mudanças comportamentais, tratam dos novos paradigmas e novas atitudes das pessoas,
dos novos conhecimentos, competências, tarefas e atividades e das novas relações
interpessoais e sociais estabelecidas. (SALES, 2009, p.40). Assim temos como exemplos:
• Mudanças econômicas: abertura comercial, integração de países em blocos econômicos,
adoção geral do câmbio flutuante, guinada rumo ao liberalismo, fluxos de capital global,
desregulamentações.
• Mudanças tecnológicas: microinformática, telecomunicações, internet, disseminação de
novas tecnologias de gestão, aceleração da produção e disseminação do conhecimento.
• Mudanças políticas: decadência comunista, ascensão da democracia (queda geral de
regimes totalitários), privatizações, abertura.
• Mudanças sociais: liberação feminina, revolução sexual, participação feminina no trabalho
e no estudo, flexibilização do conceito de família, mudanças nos padrões de vida e nos
gostos, ativismo social, ecologia, sustentabilidade, evolução educacional e cultural.
Segundo Chiavenato (2003, p.09), este tipo de gestão tem como base três aspectos
fundamentais:
• As pessoas como seres humanos;
• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
• As pessoas como parceiras da organização.
Figura 6 - Pirâmide de níveis hierárquicos,organizacionais, decisórios. (Dyego Duarte)
2.7.1 Mudança Organizacional Conforme Dias, (2003, p.142):
A cultura é por si mesma um processo, pois está em constante mudança; adaptandose ao entorno. Os problmeio cultural, em adaptativo ao entorno e novas realidades surgem devido
Abaixo segue algumas definições teóricas para
É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores
internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações
entre as pessoas no trabalho. (
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
(WOOD JR 2000 apud ARMINDA, 2011, p.01).
São atividades intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção das metas
organizacionais. (ROBBINS, 1999 apud
Pirâmide de níveis hierárquicos,organizacionais, decisórios. (Dyego Duarte)
Mudança Organizacional
Conforme Dias, (2003, p.142):
A cultura é por si mesma um processo, pois está em constante mudança; adaptandose ao entorno. Os problemas colocados se encontram em sua maioria, no âmbito do meio cultural, em conseqüência, a mudança é constante como um processo adaptativo ao entorno e novas realidades surgem devido às
Abaixo segue algumas definições teóricas para mudança organizacional
É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores
internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações
entre as pessoas no trabalho. (FARIA 2000 apud ARMINDA, 2011, p.01).
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
2000 apud ARMINDA, 2011, p.01).
intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção das metas
ROBBINS, 1999 apud ARMINDA, 2011).
55
Pirâmide de níveis hierárquicos,organizacionais, decisórios. (Dyego Duarte)
A cultura é por si mesma um processo, pois está em constante mudança; adaptando-emas colocados se encontram em sua maioria, no âmbito do
, a mudança é constante como um processo às mudanças tecnológicas.
É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores
internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações
A, 2011, p.01).
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção das metas
56
Segundo quadro p.03 do trabalho de Bressan (2009) segue algumas definições sobre o
assunto.
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de
manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas,
arranjos/estrutura e cultura).
É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de vista
individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.
Ford e Ford (1995)
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando
mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento
individual e o desempenho organizacional. Porras e Robertson (1992)
Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo
à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja
integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico. Araújo (1982).
Na atualidade o mercado está em constantes mudanças a todo o momento, principalmente
devido à globalização, as empresas que tem a visão no futuro e tem por objetivo seu destaque
no mercado atual, tem que estar preparada e ser flexível para acompanhar essas tendências e
se diferenciar em relação à concorrência. (MATTOS, 2001, p.30). Quando falamos em
atualizações, novas tendências, novas tecnologias, relacionamos isso à mudança
organizacional.
Conforme (CHIAVENATO, 2004, p.192)
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Adaptação, renovação e revitalização fazem parte da mudança.
Para a sobrevivência das organizações no mercado de hoje, é preciso que elas estejam
preparadas para diferentes tipos de situações e estar sempre renovando sua forma de trabalhar.
Seu diferencial no mercado deve ser sempre a adaptação para qualquer que seja a situação,
57
estar sempre em busca do novo e de mudanças que podem alavancar seu desempenho.
(MATTOS, 2001, p.26).
A mudança regenera, vivifica, põe os cincos sentidos ao máximo para reaprender as novas
condições, os novos rostos, as novas formas de fazer as coisas antes que o aborrecimento e o
tédio embacem a criatividade década ser humanos. (SOTO, 2008, p. 248).
Quando pensamos em mudança associamos a fatos essenciais sobre o que gera mudança,
primeiro lembramos que a mudança vem acontecendo cada vez mais rápida e intensa nos dias
atuais para isso é importante anteciparmos á ela e nos adaptarmos o mais rápido possível, pois
as empresas que não inovarem não sobreviverá no mundo dos negócios, pois o mercado
competitivo cresce seguindo a competitividade global. (HERNANDEZ, 2001; p.33).
A mudança é um caminho eterno, imutável, sem retorno possível e somente àqueles que
aprendem a preveni-la, a provocá-la ou aproveitá-la poderão ser aliados para viver de uma
forma criativa. (SOTO, 2008, p. 248).
Como podemos observar as mudanças das organizações não ocorrerá uma só vez, até por que
o mercado é atualizado simultaneamente, por isso é importante que a empresa dê ênfase em
sua criatividade e esteja flexível, pois o caminho que estão seguindo não tem volta. Quem não
dá importância à mudança corre um sério risco de desaparecer no mercado, principalmente
quando se trata da área tecnológica, nessa atualização, a organização pode ficar defasada em
relação ao concorrente. Os administradores de grandes empresas estão à procura de soluções
para melhorar a forma de administrar as organizações neste novo cenário econômico que está
sendo desenhado por essa nova era de globalização, por isso é importante utilizar ferramentas
novas para aplicá-la como estratégias a fim de melhorar a produtividade e o desempenho da
mesma. Todavia não devemos esquecer que para administrar uma organização, temos que ser
flexível, pois cada organização tem a sua cultura já existente, por isso as leis expressadas por
ela antes de aplicar mudanças. Devemos ter cuidado com os colaboradores utilizando recursos
eficazes para não gerar tensões e rejeições às mudanças. (TICIANO, 2012, p.01).
Assim, segundo (LACOMBE, 2003, p.34).
A mudança organizacional poderá ocorrer tanto de forma proativa como reativa. A mudança proativa acontece como prevenção de um possível problema de forma planejada. No processo proativo se antecipa as correções que podem ocorrer por forças internas ou externas. No processo reativo a administração da mudança vai acontecendo de acordo com o que os problemas vão surgindo.
58
Organizações de todos os tipos têm deparado com cenários substancialmente modificados e
significativamente mais dinâmicos que os anteriores. Essas mesmas organizações têm
buscado firmemente a adaptação a esses novos cenários. Não há opção á mudança. Além
disso, elas têm, gradativamente, abandonado uma atitude reativa para assumir uma postura
proativa em relação ás mudanças. (WOOD, 2004, p.31).
As organizações devem fugir dos trabalhos rotineiros que possam deixá-las defasadas em
relação à concorrência, devem manter uma postura proativa, e ser flexível ao mercado,
buscando soluções rápidas, pois o mercado não espera, e quem não se antecipa acaba ficando
para trás. (MATTOS, 2001, p.35).
"O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas
organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este
estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o
comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade,
desempenho humano e administração" (ROBBINS, 2005, p.6).
2.7.2 Conceitos de mudança
É à saída do comodismo para a busca de desafios, para extrair novos conhecimentos, novas
habilidades, que possam ajudar no desenvolvimento da organização. (KOTTER, 1997, p.25).
É um programa educacional de longo prazo, orientado para melhorar os processos de
resolução de problemas e de renovação de uma organização, em particular por meio de uma
administração mais colaborativa e de sua efetiva cultura e de seus grupos internos, realizado
com a assistência de uma gente de mudança ou catalisador e com o uso da teoria e da
tecnologia pertinentes à ciência do comportamento organizacional, incluindo pesquisa ativa.
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p.157).
Chiavenatto (2003, p.374) descreve mudança como a transição de uma situação para outra
diferente ou a passagem de um estado para outro diferente implicando ruptura, transformação,
perturbação e interrupção.
59
Segundo Chiavenatto (2003, p.376), “as mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a
revitalização e a reconstrução das organizações”.
Higashino, 2008, p.33 relata:
Implantações de ERP geralmente resultam em mudanças de processos e mudanças tecnológicas, alterando a forma de trabalho dos funcionários. Tais mudanças quase sempre não são recebidas de forma positiva por parte das pessoas, necessitando uma eficaz gestão de mudança para que o projeto obtenha sucesso.
Finney e Corbett (2007) (apud HIGASHINO, 2008, p.33) descrevem a gestão de mudança
como um dos fatores críticos de sucesso mais citados na literatura em implantações de ERP,
porém seu conceito e o que ele engloba variam grandemente entre autores.
Para os autores, a literatura cita a gestão de mudança como essencial, mas poucos são os
autores que elaboram o que deve ser feito e qual tática utilizar.
Kumar et al. (2002) citam que a gestão de mudança deve ser executada na definição de
soluções, ou seja, na fase 2 da metodologia de implantação de Colângelo (2001) e Lozinsky
(1996).
Abdinnour-Helm et al. (2003) (apud HIGASHINO, 2008, p.33) defendem que a atitude dos
funcionários é de extrema importância para o sucesso da implantação de um ERP e que
quanto antes e melhor for formada uma visão positiva sobre o sistema ERP, maiores são as
chances de a atitude do funcionário ser positiva à implantação.
Aladwani (2001) (apud HIGASHINO, 2008, p.34) propõe um framework para lidar com
mudanças em implantações de ERPs, dividindo em três fases.
1. Fase de formulação do conhecimento
A fase em que se identifica e avalia as causas e
motivos pelo quais os indivíduos ou grupos apresentam resistência à implantação do sistema.
2. Fase de implementação da estratégia:
A fase em que se atua para mudar as atitudes das pessoas e/ou grupos a favor do sistema ERP baseados nas informações coletadas na fase anterior.
60
Assim como Higashino, 2008, p.34. A autora cita que há algumas maneiras para mudar a
atitude das pessoas com relação à implantação do sistema. Elas podem ser:
1. Fornecendo informações aos funcionários, isso pode ser feito através:
• Comunicação dos benefícios do ERP para a empresa;
• Comunicação de como o sistema irá funcionar;
2. Abordando o aspecto emocional, podendo ser através:
• Do convencimento dos usuários de que o sistema não trará grandes transtornos aos
mesmos e pode representar um processo de trabalho melhor;
• Mostrar que o sistema é de alta qualidade, convencendo os funcionários de que estarão
utilizando algo avançado.
• Oferecer treinamentos para que os usuários tenham a percepção dos benefícios do
ERP e, ao mesmo tempo, formar um conceito positivo com relação ao sistema.
3. Através da coação, ou seja:
• Trazer pessoas influentes na organização para o lado da implantação, fazendo com que
pessoas antes contrárias se tornem a favor do projeto;
• Apoio e comprometimento da alta administração.
O autor cita a importância de implantar o sistema na hora certa, ou seja, quando o ambiente
for propício e positivo. (HIGASHINO, 2008, p.34).
3. Fase de
acompanhamento
Nesta fase o autor propõe o acompanhamento dos
funcionários com relação à suas atitudes, resistências e tensão, recomendando um sistema de monitoramento.
61
Pendlebury; Grouard e Meston (1998) (apud CARRARA 2007; apud HIGASHINO, 2008,
p.34/35) citam dez pontos-chaves para o sucesso de uma gestão de mudança:
• Definir a visão (antevir como as pessoas afetadas se comportarão)
• Mobilizar (estabelecer as funções de cada indivíduo, estimulando-os);
• Catalisar (definir a estrutura do projeto, delineando como a organização catalisará as
mudanças);
• Conduzir (definir equipe de facilitadores que acompanharão o desenvolvimento do
programa);
• Realizar (alterar o comportamento do funcionário depois de definir suas novas funções e
responsabilidades);
• Obter adesão (garantir a participação de todos);
• Lidar com emoções;
• Lidar com questões de poder (identificar conflitos);
• Treinar;
• Comunicar ativamente (fazer com que todos participem das decisões com relação às
mudanças).
Conforme Chiavenatto (1999, p.381):
A mudança planejada é um processo contínuo e complexo para mudar uma empresa, para isso é necessário mudar a empresa toda envolvendo todos os membros em compromisso conjunto.
2.7.3 Mudança nas Organizações Neste início do século XXI, o mundo dos negócios está sofrendo transformações constantes,
inclusive no que se refere às inovações tecnológicas. Estas transformações estão forçando as
organizações a se inserirem nesse processo de mudança visando a busca de maior
62
competitividade no mercado globalizado. Por isso, é importante que se compreenda a
mudança como um processo que deve ser bem planejado, organizado e conduzido com muito
cuidado para produzir resultados positivos. (REIS, 2008, p.01).
Para Faraggi e Cassaro (1997 apud REIS, 2008, p.01), nas atuais organizações, portanto, o
jogo mudou. As mudanças produtivas implicam profundas transformações tanto nos países
desenvolvidos quanto nos em desenvolvimento.
De acordo com Robbins (2002 apud REIS, 2008, p.01 apud podemos entender por mudanças
a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra
diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores.
As organizações não podem ficar na mesmice, viver na rotina, pois mudar de um estado para
outro é alterar hábitos. Muitas organizações só aceitam mudar quando já é tarde, ou quando
perderam o mercado e precisam correr atrás do prejuízo. (REIS, 2008, p.01).
Araújo (2010, p.278), considera:
Mudança organizacional como sendo qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior e atinja integralmente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico (equipamentos e conhecimento) e estratégico.
Para mudar, afirma Kotter (1997), a organização precisa estabelecer a direção geral da
transformação que se pretende alcançar, pois, quando as pessoas discordam quanto à direção a
ser seguida, sentem-se confusas ou se perguntam se transformações significativas são
realmente necessárias. (REIS, 2008, p.01).
Quando se fala em mudança, em geral, as pessoas resistem porque tem medo de tentar algo
novo, preferem viver em estado de acomodação, não querem correr riscos. Mudança é
sinônimo de perigo para elas, que adoram viver em zona de conforto, pois, toda mudança gera
uma crise inicial e necessita de tempo e maior aplicação. (REIS, 2008, p.01).
“Heráclito, o filósofo sofista grego que viveu por volta do ano 600 a.C., dizia que o mundo se caracteriza pela mudança. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada instante, pois as suas águas nunca são as mesmas. Para Heráclito, a única constante do mundo em que vivemos é a mudança. Todos os seres vivos nascem, crescem e morrem em uma constante e ininterrupta seqüência de mudanças. Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem. Representa uma transformação, uma variação, uma substituição nas características
63
de uma organização, em sua totalidade ou em alguma parte dela”. (CHIAVENATO, 1999 p. 147).
Como pode observar, o mundo é repleto de mudanças as quais temos que nos adaptar
constantemente. Portanto, o ambiente está em permanente mudança. Só as empresas que
reagem rapidamente prosperam e, muitas vezes, só elas sobrevivem. (REIS, 2008, p.01).
Segundo Robbins (2005), nas empresas as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado
de fora, clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam
características e preços das matérias-primas, prestadoras de serviços impõem diferentes
condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam as estratégias, sindicatos iniciam
novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis. (REIS, 2008, p.01).
Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados, máquinas e
equipamentos são substituídos por novos, matérias-primas são alteradas, os padrões de
qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e
habilidades, as estratégicas são aperfeiçoadas, ou seja, é necessário inovar. (REIS, 2008,
p.01).
“As pessoas que buscam a mudança organizacional desejam relacionamentos mais intensos, maior confiança, e um “jogo” mais aberto. Desejam também liberar os talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionários. Esperam, genuinamente, se aproximar de seus clientes. Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo prazo”. (SENGE, 1999, p.15). “Os líderes deveriam se focalizar principalmente nos processos limitantes que poderão limitar ou impedir a mudança. E ainda, compreender os processos que estimulam o crescimento, o que se faz necessário para catalisá-los e abordar as restrições que impedem que a mudança ocorra”. (SENGE, 1999, p.19).
2.7.4 O Processo de Mudança Segundo Pettigrew (1989), o processo de mudança refere-se às ações, reações e interações
entre as várias partes interessadas, na medida em que procuram alterar a organização levando-
a de um estado presente tendo em vista um estado futuro.
Os processos de mudanças apresentam um aspecto técnico e outro social. O aspecto técnico
da mudança é a feitura de uma modificação mensurável nas rotinas físicas do trabalho. O
aspecto social da mudança refere-se ao modo como aqueles por afetados pensam que ela irá
64
alterar seus relacionamentos estabelecidos na organização. (LAWRENCE, 1986 apud REIS,
2008, p.01).
Para Kisil (1998 apud REIS 2008, p.01), no processo de mudança cada membro da
organização deve obrigatoriamente ser envolvido: gerentes, supervisores ou chefe de equipes
são chamados para conduzir algum aspecto do processo, só haverá mudança quando o todos
os membros do grupo sentirem necessidade de mudar.
As pessoas envolvidas no processo de mudança devem ser informadas, minimizando assim as
resistências, pois é normal que se tenha medo do que não se conhece, só mudam e aceitam a
mudança quando confiam e seguem o líder do processo de mudança.
De acordo com Chiavenato, 2003, p.374/375, o processo de mudanças consiste em uma
seqüência de três etapas distintas:
1- A fase do descongelamento ocorre quando a necessidade de mudança se torna óbvia para
que possa ser rapidamente entendida e aceita, essa fase os participantes devem ser informados
dos problemas e estar dispostos a mudar, nesse processo é preciso coletar dados, diagnosticar
os problemas aceitando o medo e as incertezas.
2- A fase mudança ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos, promovidos através de processo de identificação, nesta fase as novas idéias
e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova
maneira.
3- E a última fase, o recongelamento, significa a incorporação de novo padrão e
comportamento através de mecanismos de suporte e reforço, de modo que ele se torne a nova
norma, significa que o aprendido foi integrado a prática é a fase de consolidação da
implementação.
O modelo de Lewin (apud CHIAVENATO, 2003, p.375/376) relaciona a fase do
descongelamento e da mudança como aprender e a fase do recongelamento como agir. Para
que a mudança tenha sucesso é necessário que as pessoas se libertem das práticas antigas,
mudança de atitude, e o recongelamento de novo procedimento, é preciso aprender e agir num
ciclo contínuo.
65
Todo o processo de mudança evoca o fenômeno da resistência, ou seja, em vez de se
aborrecer ou de usar estilos autoritários frente a um comportamento de resistência à mudança,
é melhor o líder entendê-lo como um fenômeno natural e previsível no processo de mudança.
Neste contexto, o papel do líder é fundamental para levar a organização para onde deseja sem
tantos danos, sem tanta resistência. (CHIAVENATO, 2003, p.376/377).
2.7.5 Resistência à Mudança A expressão resistência à mudança geralmente é creditada Kurt Lewin (1947, p.25). Para ele,
as organizações poderiam ser consideradas como processos em equilíbrio quase-estacionário.
A organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma
intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. (REIS, 2008)
A resistência à mudança é um fenômeno tão antigo quanto à própria história. Em seu cerne ela reflete alguns princípios humanos universais, afinal as pessoas são criaturas de hábitos e o mesmo ocorre com as organizações que elas ocupam. É uma tendência natural resistir, o novo, mais ainda os seres humanos tendem a fazer escolhas racionais e antes que aceitem a mudança devem estar convictos de que esta os beneficiará, na falta de tal certeza eles sempre optarão pelo conhecido quando confrontado entre este e o desconhecido. O hábito, a segurança, os fatores econômicos e o processo seletivo de informações constituem fontes de resistência à mudança”. (COHEN, 1999 p. 340).
A resistência é o comportamento que pretende proteger aqueles que o manifestam, dos efeitos
de alguma situação real ou imaginaria. Observa-se que a reação refere-se tanto a uma
modificação real ou imaginaria, ela pode se manifestar em situações nas quais a mudança
ainda não ocorreu, mas as pessoas supostamente afetadas julgam que a mesmo ocorrerá, vindo
a comprometer o estado de conforto. (ZANDER, 1977, p.4 apud REIS 2008).
Para Chiavenato (1999, p.78), a resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações
é tão comum quanto à própria necessidade de mudança. É o velho princípio da física que diz
que cada ação corresponde uma reação igual e contrária. Resistência à mudança é algo
absolutamente normal e esperado em todos os seres humanos, a resistência se manifesta por
diversas maneiras, vai desde a ansiedade, o descontentamento frente às novas situações, até
mesmo à sabotagem das mesmas. (HERNANDEZ, 2001, p.46).
“Precisamos enxergar além dos erros individuais ou do azar para entendermos os problemas importantes. Precisamos enxergar além das personalidades e dos eventos. Olhar dentro das estruturas subjacentes que moldam as ações individuais e criam as
66
condições em que certos tipos de eventos tornam-se mais típicos”. (SENGE, 1998 p. 75-76).
As mudanças geram tensões, temor, ansiedade e ressentimento em muitas pessoas. Sem uma
razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças porque temem ter de adotar
rotinas as quais não estavam familiarizadas, algumas pessoas não se dispõem a assumir um
nível maior de responsabilidades, temem realocações de pessoal, outras não satisfeitas com as
condições atuais de trabalho e, como protesto, resistem às mudanças. (LIMA et al 2005 apud
REIS, 2008, p.01).
Segundo Robbins (2002), certamente o trabalho dos administradores seria muito mais fácil se
a maioria das pessoas aceitasse a mudança. Mas, na realidade, a maioria das pessoas tende a
resistir à mudança. (REIS; 2008, p.01).
De acordo com Chiavenato (2003, p.119), geralmente a resistência à mudança é conseqüência
de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos. Aspectos lógicos quando acreditam que a
mudança lhe será favorável, certamente aceitarão pagar os investimentos ao longo prazo.
Aspectos psicológicos como sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança, do gerente
ou perceber que sua segurança pessoal no emprego está ameaçada. Aspectos sociológicos
envolvem coalizões políticas e valores de diferentes comunidades que podem afetar o
comportamento das pessoas.
No entanto, segundo Reis (2008, p.01), por mais que possam resistir à mudança, as pessoas
não podem impedi-las. É preciso tornar-se mais flexível, mais livre para aceitar a mudança e
deixar os medos desnecessários. As resistências são uns obstáculos constantes na vida das
pessoas e organizações, especialmente quando a mudança mexe com interesses econômicos,
hábitos e vícios comportamentais.
Para Moscovici (1994) a resistência à mudança é previsível para a fase inicial de quaisquer
que sejam os programas de mudança, tais resistências podem se apresentar de forma ativa ou
passiva.
Por resistência ativa entende-se uma situação em que para se defender das mudanças
propostas, o indivíduo age de forma direta, questiona e apresenta argumentos contrários a sua
validação, oportunidade ou maneira de implementação. A resistência passiva consiste em
atrapalhar a implementação da mudança através de manobras como dispersões e seus
impactos nas ações: diminuição do ritmo aplicado em ações relacionadas à mudança; não
67
resposta proposital; incremento de atividades menos importantes que tome o tempo das
pessoas. (REIS, 2008, p.01),
Várias manifestações de resistência às mudanças são citadas na literatura: (REIS, 2008, p.01):
• Recusa – Os funcionários se negam a experimentar e compreender porque a estrutura atual
é insatisfatória; a mudança será considerada desnecessária, gerando raiva e recusa de
cooperar.
• Confusão – Com freqüência as pessoas ficam inseguras em relação à maneira da mudança
proposta vir a resolver o problema, ainda que a necessidade de mudança possa ser
evidente e aceita.
• Medo e Ansiedade – Um dos obstáculos comuns é a incerteza; os funcionários receiam
que uma nova organização lhe afete de maneira nociva, ou seja, se preocupam com a
perda de emprego.
• Falta de Confiança – As pessoas nem sempre acreditam que as coisas funcionarão, ou
seja, funcionários interessados em manter a expectativa de carreira e segurança no
emprego preferem manter o status quo.
• Inércia – As pessoas mudam lentamente, enfrentam o medo e ansiedade apegando-se a
valores de comportamento familiares; a inércia é uma força poderosa da natureza humana
e se as mudanças aparentam drásticas demais, muitos funcionários teimam e se recusam a
cooperar.
De modo geral, as pessoas não resistem às mudanças técnicas, mas sim, às mudanças sociais.
Lawrence 1986 apud Chiavenato, 2003, p.397 concluiu que a resistência à mudança não surge
por causa dos fatores técnicos em si, mas devido a considerações sociais e humanas.
Lawrence 1986 apud Chiavenato, 2003, p.397 também relaciona como causa das resistências,
o comportamento dos responsáveis pelo processo de mudança.
Para compreender qual a forma que a resistência pode assumir Kotter e Schlesinger (1986)
destacam que é preciso estar consciente das razões mais comuns que levam as pessoas e
organizações a resistirem à mudança.
68
Para Dias, Reynaldo (2003, p.143):
A mudança é possível, mas será necessário conhecer seus valores fundamentais, pressupostos básicos, premissas que induzem a tomada de decisões, para se poder explorá-las de modo que auxiliem e não sejam utilizadas como fundamentos da resistência.
2.8 Planejamento e Programação da Produção
Segundo Souza, Sandro; 2012; p.26:
O planejamento e programação da produção deriva diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos chaves da produção e da logística integrada, ou seja, planejar as necessidades futuras de capacidade de materiais e controlar todas as suas atividades dentro do processo de manufatura ou serviço ao longo de toda a cadeia de suprimento.
Os sistemas ERPs surgiram na década de 90 a partir dos chamados sistemas MRP/MRP II.
Tais sistemas, como já mencionado, se preocupavam com o planejamento e programação da
produção, focando-se na área de manufatura da organização.
Assim abordaremos como foi o desenvolvimento destes sistemas para a área de manufatura,
proporcionado uma visão geral sobre planejamento e programação da produção.
2.9 Contextualização Histórica Conceito de Tecnologia da Informação a Tecnologia da Informação (TI) “é o conjunto de
recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da
informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de
executar um conjunto de tarefas". A TI não se restringe a equipamentos (hardware),
programas (software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento
de informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos processos de
produção e operação, ao suporte de hardware. (ORTOLANI, 2009, p.01).
Numa perspectiva histórica, os sistemas de informação evoluíram de acordo com as
necessidades organizacionais. Primeiramente, esses sistemas eram desenvolvidos pela própria
empresa, em um local denominado Centro de Processamento de Dados (CPD), e tinham como
69
objetivo agilizar seus procedimentos internos e departamentos administrativos; limitavam-se,
porém a processar apenas as operações realizadas diariamente. (BEUREN e MARTINS,
2001, p.01).
Hax e Candea (1984) apud Laurindo e Mesquita (2000) classificam os tipos de produção em:
• Produção em massa;
• Produção intermitente;
• Produção unitária;
A produção unitária equivale a um projeto, onde o produto é único e há grandes variações de
um projeto para outro. No lado oposto, têm-se a produção em massa, iniciada por Ford, onde
se tem uma produção em larga escala com pouca ou nenhuma diferenciação entre produtos de
mesma linha. No nível intermediário, surge à produção intermitente onde ela pode ser iniciada
por uma encomenda ou pode ser repetitiva, onde ocorre a formação do estoque. (OLIVEIRA,
2011, p.38).
Em uma segunda fase, inicia-se o desenvolvimento de automação das linhas de produção da
indústria e a preocupação em gerar sistemas que possibilitem suprir as necessidades de
informação de gerentes e executivos, para tomada de decisão. .(BEUREN; MARTINS, 2001,
p.01).
Assim pode surgir um problema: enquanto que para produção em massa, implanta-se uma
linha dedicada, e para produções unitárias, utiliza-se o modelo de gerências de projetos, nas
produções intermitentes, há a necessidade de uma linha flexível e eficiente. (HIGASHINO,
2008; p.36).
O MRP (Material Requirements Planning) surgiu na década de 70 dentro deste contexto,
procurando fazer o cálculo das necessidades de materiais e ao longo do tempo sendo
aprimorados para que se pudesse fazer um planejamento adequado das ordens de produção.
(HIGASHINO, 2008; p.36).
A lógica intrínseca aos sistemas MRP está no gerenciamento da produção através do cálculo
da necessidade de materiais, feita através da listagem de componentes (“filhos”) que compõe
o produto final (“pai”), também chamada Lista de Materiais (Bill of Materials), do Plano
70
Mestre de Produção (Master Production Scheduling – MPS) que define a quantidade de
produtos a ser produzidas e do estoque. (Laurindo; Mesquita, (2000 apud HIGASHINO,
2008, p.36/37).
Assim poder-se-ia fazer o controle das quantidades de materiais necessários para a fabricação
de determinado produto. No entanto, não se poderia fazer a programação das ordens de
produção, sendo responsabilidade do usuário fazê-lo.
Em um terceiro momento, já na década de 80, com o surgimento dos microcomputadores e
das redes locais, nasceram diversas empresas ligadas exclusivamente ao desenvolvimento de
sistemas de informação e de gerenciamento da tecnologia da informação. Não demorou
muito, essas empresas conseguiram seu lugar no mercado e substituíram, muitas vezes, o
papel antes exercido pelo CPD. As empresas resolveram terceirizar, diminuindo custos na
locação de mainframes e pessoal, socializando os microcomputadores e seus sistemas pela
companhia, e criando uma cultura interna de informática. (BEUREN; MARTINS, 2001,
p.01).
Com o passar do tempo, os MRPs passaram a considerar a capacidade de produção, onde se
introduz o conceito de RCCP (Rough Cut Capacity Planning) é um planejamento grosseiro da
capacidade e o CRP (Capacity Requirement Planning) o planejamento da capacidade de
forma precisa. (SOUZA; 2012; p.56).
71
Figura 7 - Modelo do MRP
O chamado MRP II (Manufacturing Resources Planning) surge na década de 80. Tal sistema
adiciona ao sistema MRP, os módulos de S&OP (Sales & Operations Planning) e o SFC
(Shop Floor Control). Passam a serem consideradas pelo sistema outras áreas da produção,
como recursos humanos e orçamentários. (LAURINDO; MESQUITA, 2000).
O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de
suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma
estática, praticamente imutável, assim Corrêa et al. (2001) cita como diferença entre o MRP e
o MRP II, que o MRP II, além de identificar o quê, quanto, e quando comprar e produzir, que
são as informações dadas por um MRP, também indicam como empregar os recursos
produtivos.
72
Figura 8 - Modelo do MRPII (Correa ET a. 2000 – Adaptado).
Assim abordaremos tópicos importantes para um bom planejamento, programação e controle
de produção e um efetivo sistema MRP II.
2.10 S&OP (Sales and Operations Planning) Segundo a Nortegubisian consultoria “Sales and Operation Planning (S&OP) é um processo
de gerenciamento integrado através do qual se atinge, continuamente, o foco e alinhamento
entre todas as funções da organização.”
O S&OP tem como objetivos:
• Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas,
garantindo sua viabilidade e efetividade;
• Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações
existentes entre as diversas áreas da empresa;
• Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa;
• Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom
desempenho de entrega (disponibilidade de produto);
73
• Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e
segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob
controle;
• Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada
departamento participe do planejamento global da empresa.
Segundo Arnold ET AL (2008) apud Toledo (2011, p.20) o Sales and Operations Planning “é
um processo responsável por revisar freqüentemente o plano estratégico de negócios e
garantir a integração entre o planejamento dos vários departamentos”.
Assim, Corrêa et al apud Toledo (2011, p.20):
O papel do S&OP vai além: é o processo responsável por traduzir decisões e objetivos de curto prazo e integrar decisões e objetivos do mesmo nível mais de diferentes departamentos da empresa, garantindo que toda a empresa esteja empregando seus esforços em busca dos mesmos objetivos.
Já Wallace (2004, p.7) em Toledo (2011; p.20):
S&OP é um processo de negócio que ajuda as companhias a manter o equilíbrio entre demanda e suprimentos. Ele faz isso focando em volumes agregados (famílias e grupos de produtos) para que problemas com o mix (produtos e pedidos de clientes individuais) sejam resolvidos mais rapidamente. Ele ocorre em um ciclo mensal e exibe as informações tanto em unidades quanto em dólares para assim integrar o planejamento financeiro e operacional.
Segundo Côrrea et al (2010, p.168):
S&OP é um processo de planejamento e, como tal, apresenta características, assim procura identificar como a visão de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situação atual, podem influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam determinados objetivos.
Assim tem como objetivos (p. 168, 170, 171):
• Suportar o planejamento estratégico do negócio;
• Garantir que os planos sejam realísticos;
• Gerenciar as mudanças de forma eficaz;
• Avaliar o desempenho;
• Desenvolver o trabalho em equipe.
74
Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir o bom
desempenho de entregas. (Nível de serviço a clientes).
O planejamento de vendas e operações (S&OP) deve ser feito a partir do planejamento
estratégico da empresa e se preocupa em fazer o planejamento da demanda e produção no
longo prazo. Corrêa et al. (2010, p.168) citam o S&OP como um processo que pode ser
dividido em cinco etapas:
• Levantamento de dados: onde se devem recolher os dados atuais e históricos;
• Planejamento da demanda: deverá ser feito pela área de vendas e marketing, contendo o
plano de vendas que contém o que se pretende vender para o mercado, sem considerar as
capacidades de produção;
• Planejamento de materiais e capacidade: deve ser elaborado um plano de produção
juntamente com planos alternativos para que se procure atender a demanda apresentada
pela fase anterior;
• Reunião preliminar de S&OP: reunião com o objetivo de ilustrar e sugerir possíveis
mudanças ou pontos de atenção para a alta administração;
• Reunião executiva de S&OP: onde serão decididas e validadas as diretrizes do plano.
Corrêa et al. (2010, p.174) destacam que o S&OP deve abranger diversas áreas como: a alta
administração, vendas, marketing, manufatura, engenharia e finanças. Sendo um processo
estruturado, em forma de reuniões mensais, onde as informações coletadas pelos diferentes
departamentos (finanças, vendas, produção e suprimentos), são discutidas, analisadas, e ao
final, com o compromisso de todos os representantes destas áreas, os planos funcionais de
cada departamento são aprovados, assim o horizonte de planejamento para essa fase é de
longo prazo, assim os planos de vendas e produção são anuais, havendo o planejamento
mensal de vendas e operações.
2.11 MPS (Master Production Scheduling) Segundo Souza; 2012 p.29:
75
O planejamento mestre da produção é o componente central da estrutura global do PCP. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-os em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento.
Correa et al (2010, p.198) explica que:
O MPS coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais. O S&OP considera os produtos agregados em famílias ou linhas de produção, sendo função do MPS desagregar esses níveis agregados de produção planejados em programas detalhados.
Assim define MPS (Correa, 2010, p.202)
Plano mestre é um plano operacional, parte de um plano mais amplo e abrangente que é o plano de vendas e operações. Antigamente chamado simplesmente de plano agregado de produção. È uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade, e essa declaração é baseada nas expectativas que se tem da demanda e dos próprios recursos com os quais a empresa conta hoje e vai contar no futuro.
Segundo Corrêa et al (2010, p.199), o MPS funciona como um conector entre a estratégia e a
parte operacional. Através dele, o plano estratégico e o S&OP são traduzidos para plano tático
operacional.
O programa-mestre de produção (MPS - Master Production Schedule), ao contrário, consiste
na versão desagregada do plano de produção, detalhando os volumes a serem fabricados para
cada tipo de produto. Deve ser ressaltado que o MPS refere-se à programação da produção de
produtos acabados, sendo diferente da previsão de vendas (CORRÊA et al 2010, p. 198). O
programa-mestre de produção é a base para que se possa elaborar a programação detalhada
das necessidades de materiais e de capacidade e as ordens diárias de produção.
O plano mestre de produção assim é uma lista contendo o que a empresa pretende fabricar,
tendo em vista a demanda e os recursos previstos no planejamento de vendas e operações.
(CORRÊA et al, 2010), assim é um documento que diz quais itens serão produzidos e quando
cada um será produzido, em determinado período, podendo determinar que alguns produtos
sejam fabricados antes do momento da venda.
O plano mestre contém a demanda prevista de determinado produto e a partir dela calcula o
quê e quando deve ser produzido, considerando o estoque do produto.
76
A partir destas informações, segundo Côrrea ET AL 2010, p.199 será feito o cálculo de
quanto e quando deverá ser feito o pedido dos componentes filhos, sendo os cálculos de
necessidades de materiais e da capacidade feito pelo MRP. Assim “o MPS dirige o MRP”.
A etapa seguinte ao MPS é o processo de explosão dos componentes dos produtos acabados,
denominado de MRP (Material Requirements Planning), traduzido como Planejamento da
Necessidade de Materiais. O MRP surgiu no início dos anos 60 nos Estados Unidos como
uma abordagem informatizada para o planejamento da compra e da produção de materiais
(BROWNE et al, 1988, p. 59 e SCHONBERGER, 1993, p. 9).
O plano mestre de produção pode variar conforme o tipo de demanda. Corrêa et al. (2010,
p.225) citam como principal diferença na programação da produção para diferentes tipos de
demanda, a possibilidade de estocar ou não produtos.
2.12 Gestão da Demanda
O gerenciamento de demanda tem a função de coletar a agregar demandas relacionadas às
necessidades de produtos. Este gerenciamento ocorre a partir de coleta de dados que estudam
o perfil do consumidor, seu comportamento perante o produto e o nível de procura do mesmo.
(REBOUÇAS; 2009, p.01).
A gestão da demanda determina a estratégia do gerenciamento da cadeia de suprimentos
(SCM - Supply Chain Management) e determinados processos de gestão devem ser
implementados para que se tenha uma gestão de demanda classe mundial. (ALVES, p.09).
Segundo Corrêa et al. (2010, p. 237/238), a gestão da demanda tem como principais
elementos:
• Prever a demanda: seja através de dados históricos, seja influenciando-a através da
negociação com os clientes sobre o prazo de entrega, seja obtendo informações externas
com os clientes;
• Prometer prazos: através dos conhecimentos de sua produção, ser capaz de estipular
prazos confiáveis para os clientes;
77
• Priorizar e alocar recursos e pedidos: quando não houver a possibilidade de atender a
todos os clientes, deve-se saber priorizar os pedidos mais importantes e identificar os
recursos mais preciosos e relevantes.
Para Corrêa et al. (2010, p.240), a gestão de demanda é feita durante os módulos S&OP e
MPS, sendo no primeiro feita uma previsão mais ampla, reunindo família de produtos, e no
segundo é elaborado uma estimativa mais detalhada, no nível do plano mestre de produção.
Para Hilletofth et al (2009) apud Melo e Alcântara; 2011, p.01 existem três questões
importantes que necessitam ser direcionadas adequadamente ao implementar a gestão da
demanda com sucesso: criação da demanda, atendimento da demanda e coordenação destes
dois processos.
Com relação à determinação de prazos aos clientes, Corrêa et al. (2010, p.225) indicam que
para produção sob encomenda como não se tem estoque, deve ser considerando a capacidade
produtiva da fábrica atualmente, portanto Para obter os benefícios da gestão da demanda, a
empresa precisa coordenar os processos de criação e atendimento da demanda de forma
efetiva e eficaz.
2.13 MES/SFC
“É um sistema de chão-de-fábrica orientado para a melhoria de desempenho que
complementa e aperfeiçoa os sistemas integrados de gestão (planejamento e controle) da
produção”. (CORRÊA et al, 2010, p.323).
Portanto, enquanto o MRP II faz o planejamento o MES faz o controle desse planejamento.
O SFC (Shop Floor Control) é o nome que se dá a essa gestão de controle da manufatura,
sendo um dos módulos do MRP II.
Corrêa et al. (2010, p.325) citam como principais funções de um MES/SFC:
• Gerência dos lotes de produção
• Gestão detalhada de recursos incluindo seqüenciamento, liberação, monitoramento de
equipamentos
78
• Alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental
• Instruções de trabalho
• Rastreabilidade
Ainda segundo Corrêa et al. (2010, p.328), em organizações em que há muitas variáveis
envolvidas nas decisões envolvendo MES/SFC sistemas de programação de capacidades
finitas são recomendados, pois:
• Modelam o sistema produtivo
• Informam a demanda
• Informam as condições reais do sistema produtivo num determinado momento
• Modelam alguns parâmetros para a tomada de decisões
Laurindo e Mesquita (2000) (apud HIGASHINO, 2008; p.48) citam tais sistemas como uma
das alternativas que vem sendo consideradas para resolver problemas com relação à
programação da produção, trabalhando integrado ao MRP/ERP.
79
Figura 9 - Níveis de planejamento de capacidade no MRPII.
80
3 Metodologia
Segundo Marconi e Lakatos (2011, p. 223) metodologia “responde, a um só tempo, às
questões como? com quê? onde? e quanto?”. A pesquisa tem natureza aplicada na intenção de
gerar conhecimentos úteis para o progresso da gestão administrativa e solução de problemas
específicos que envolvam o tema.
Para interpretação dos acontecimentos e identificação de significados básicos do tema a
pesquisa segue a abordagem qualitativa. De acordo com Andrade (1999, p.106 apud
PEDRON, 2003, p. 131)
“Esta difere do quantitativo pelo fato de não empregar dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema sendo possível estabelecer uma relação entre o mundo real e o objeto da pesquisa.” Foi ainda descritiva que é apresentada por Andrade da seguinte maneira: nesse tipo de pesquisa, os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isso significa que os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador. (ANDRADE, 1999, p. 106).
A pesquisa de campo é realizada por meio de estudo de caso, podendo ser caracterizada como
qualitativa e descritiva, tendo por objetivo discutir os pré-requisitos.
O trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica e um estudo de caso. Segundo
Naorin apud Guerrini (2002, p. 31) “o estudo de caso é utilizado quando os pesquisadores têm
a intenção de suportar seus argumentos através de uma análise profunda de uma pessoa, de
um grupo de pessoas, uma organização ou um projeto particular”.
Godoy (2005, p.21), aponta a existência de pelo menos três diferentes possibilidades
oferecidas pela abordagem qualitativa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia.
Godoy (2005, p.62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos qualitativos e enumera
os conjuntos de características essenciais capazes de identificar uma pesquisa deste tipo,
dentre elas: ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento
fundamental; caráter descritivo, significado que as pessoas dão as coisas e a sua vida como
preocupação do investigador; enfoque educativo.
Segundo Yin (2005), a pesquisa qualitativa trata-se de uma forma de pesquisa investigativa de
fenômenos atuais dentro dê um contexto real, em situações em que as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidos.
81
Destacando três grandes métodos de coleta de dados neste tipo de pesquisa como fazer
perguntas, observar eventos e ler documentos.
Para Triviños (1995, p. 132), a pesquisa qualitativa comporta a escolha de um problema, uma
coleta e a análise das informações obtidas, havendo flexibilidade nas etapas de coleta e análise
dos dados. À medida que as informações são coletadas ocorre à interpretação, o que pode
originar a necessidade de procura de novos dados, denotando a dinâmica flexível da pesquisa
qualitativa e a exigência de revisão aprofundada da literatura relativa ao objeto de estudo.
Estas características da pesquisa qualitativa exigem do pesquisador “amplo domínio não só do
estudo que está realizando, como também do embasamento teórico geral que lhe serve de
apoio”. Além disso, o pesquisador é o próprio observador, entrando em contato direto com a
realidade concreta a ser pesquisada.
O método da pesquisa qualitativa, segundo Oliveira (2006) salienta que é um método muito
utilizado para o desenvolvimento de pesquisas descritivas, onde se preocupa em descobrir e
classificar as relações existentes dentre as variáveis, sendo uma forma de garantir a precisão
dos resultados.
Assim, este trabalho baseou-se inicialmente na investigação da situação atual da empresa em
estudo, a partir disso, para ajudar na tomada de decisão a respeito da análise dos requisitos de
implantação de sistemas ERP para suprir as necessidades da empresa.
Foi utilizado um questionário em anexo, para levantar os motivos e áreas mais carentes da
empresa para elaboração da proposta.
Para Thomas, Nelson e Silverman (2007), a pesquisa descritiva tem por premissa buscar a
resolução de problemas, visando melhorar as práticas por meio de observação, análise e
descrições objetivas, através da padronização de técnicas e validação de conteúdo. (MILENA,
2010, p.11).
Devido a isso, o trabalho foi dividido em 04 fases:
Fase I: Revisão Bibliográfica: Análise de livros e artigos sobre ERP.
O propósito desta fase foi fundamentar os conceitos, benefícios, dificuldades e riscos para
explorar a contextualização do tema.
82
Fase II: Coleta de dados. Levantamento dos dados e situação atual da empresa.
A autora procurou levantar todos os processos existentes na empresa atualmente, com o
propósito de conhecimento da mesma para poder limitar os pré – requisitos necessários para
uma implantação bem sucedida.
Fase III: Análise dos dados. Importância das deficiências do sistema atual da empresa.
O propósito desta fase foi confrontar a pesquisa em empresas de grande porte com os dados
obtidos da empresa em estudo.
Fase IV: Conclusão.
O propósito desta fase é fechar o trabalho concluindo através dos dados confrontados se
empresas de pequeno porte estão prontas para implantarem sistema ERP.
83
4 Resultados e Discussão
4.1 Ogramac - Situação Atual
A empresa em estudo, OGRAMAC ENGENHARIA DE SUPERFÍCIE, é uma empresa
metalúrgica de pequeno porte, situada numa região próspera que busca a implantação de um
sistema que integre as suas várias áreas.
A OGRAMAC, presente no mercado há 29 anos, mantém a mesma filosofia de ser uma
empresa que gera soluções. A preocupação em acompanhar o desenvolvimento tecnológico
industrial, levou a OGRAMAC a um continuo investimento em novos processos, novos
produtos e materiais.
Com equipamentos de ponta, como o hipersônico de alta velocidade HP-HVOF, o
nanoHVOF® e o Cladding Overlay, juntamente com um corpo de Engenharia técnica
altamente capacitada, hoje são uma empresa pronta para oferecer soluções para todos os
segmentos industriais.
“A OGRAMAC, presente desde 1981 no mercado de aspersão térmica, mantém a filosofia de
ser uma Empresa geradora de soluções”.
A preocupação de acompanhar o desenvolvimento tecnológico industrial levou a OGRAMAC
a um contínuo investimento em novos processos, novos produtos e novos materiais.
Em 20 de junho de 1981, Flávio Camargo e Neise Morilla Camargo fundaram na cidade de
Santo Antônio de Posse (SP) uma sociedade industrial para prestação de serviços destinada à
reforma de equipamentos agrícolas.
De 1983 a 1990, adquiriu máquinas especiais, ampliando cada vez mais o uso da aspersão
térmica como solução eficiente.
Em 2000, inaugurou na região Nordeste do país uma nova unidade, a OGRAMAC Nordeste,
o grande intercâmbio promovido entre as universidades e a empresa gerou um novo conceito
de prestação de serviços na OGRAMAC, o de Engenharia de Superfície que emprega uma
visão interdisciplinar nas várias técnicas de revestimentos, tratamentos térmicos e
termoquímicos. Desta forma foi capaz de gerar revestimentos exclusivos no Brasil e que se
84
encontra em operação em algumas plantas da Petrobras, promovendo um avanço tecnológico
que se transforma em diferenciais de segurança e produção.
Atualmente emprega em torno de 65 funcionários em suas plantas.
Situada na região metropolitana de Campinas, a fábrica e escritório estão instalados no bairro
Fazenda Ressaca na cidade de Santo Antônio de Posse, ocupa uma área de: Área Total:
9000m² (terreno) e 4400m²(construída), com 65 funcionários a OGRAMAC vêm se firmando
no mercado de engenharia de superfície.
A empresa dividida em 07 áreas funcionais: Engenharia, Produção, Comercial, Recursos
Humanos, Compras, Qualidade, Financeiro.
Possui no seu quadro de fornecedores empresas como e de clientes empresas como, tendo
como principais concorrentes Durotec, Cascadura e Praxair.
Principais segmentos da empresa: petrolífero, gás e óleo, açucareiro, retificas, válvulas,
estaleiros.
A OGRAMAC é uma empresa de metalização e engenharia de superfície que fabrica e
remolda diversos tipos de peças, a partir de chapas metálicas. Seus principais produtos são
soldagens e revestimentos em polímeros.
85
Figura 10 - Organograma
Para manter a própria sobrevivência as empresas em geral de todos os segmentos são
obrigadas a procurar continuamente por mais eficiência operacional.
A OGRAMAC vem crescendo rapidamente e atualmente é refém de seu próprio crescimento,
pois os volumes de pedidos vêm aumentando, e a empresa vem encontrando dificuldade para
se organizar e responder à demanda aquecida.
A OGRAMAC é considerada uma empresa de pequeno porte, conforme a Recomendação
2003/361/CE de seis de Maio de 2003, define os conceitos de Micro, Pequena e Média
empresa, em função do seu número de trabalhadores e volume de negócio ou do seu número
de trabalhadores e do seu balanço total anual.
Uma média empresa emprega menos de 250 pessoas e tem um volume de volume de negócios
que não excede os 50 milhões de euros ou emprega menos de 250 pessoas e tem um balanço
total anual que não excede 43 milhões de euros.
86
Uma pequena empresa emprega menos de 50 pessoas e tem um volume de negócios ou
balanço total anual não superior a 10 milhões de euros.
Uma microempresa emprega menos de 10 pessoas e tem um volume de negócios ou balanço
total anual que não exceda dois milhões de euros.
Foi também este o critério adaptado pelo Decreto-Lei n. 372/2007 de seis de Novembro, que
transpôs a recomendação para a legislação.
Por PME entende-se uma pequena ou média empresa que satisfaça os critérios definidos na
legislação européia: Recomendação da Comissão 2003/361.
Os principais fatores que determinam se uma empresa é uma PME são:
O número de efetivos e o volume de negócios ou o balanço total.
Categoria de empresa Efetivos Volume de negócios Balanço total
Média < 250 ≤ 50 milhões de euros ≤ 43 milhões de euros
Pequena < 50 ≤ 10 milhões de euros ≤ 10 milhões de euros
Micro < 10 ≤ 2 milhões de euros ≤ 2 milhões de euros Tabela 2 - Categorias de porte de empresa
Estes limiares dizem unicamente respeito a empresas autônomas. Uma empresa que faça parte
de um grupo de empresas pode ter de incluir os dados relativos ao número de efetivos/volume
de negócios/balanço total desse grupo.
Uma microempresa (ME) é uma empresa com faturamento anual reduzido cujo pagamento de
impostos pode ser realizado de forma simplificada.
A Lei n°9.481, de 5 de Outubro de 1999, em seu capítulo II, artigo 2°, II, considera empresa
de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadra como
microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 e inferior a R$
1.200.000,00.” Ministro do desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2000).
A mesma lei, em seu capítulo II – do desenvolvimento empresarial – contempla alguns
mecanismos às micro e pequenas empresas, entre outros, a destinação de no mínimo 20% dos
recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área
empresarial. (IBID).
87
De acordo com a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, promulgada em dezembro de
2006, são consideradas microempresas aquelas que possuem faturamento máximo de R$
240.000,01, e pequenas empresas as que faturam entre R$ 240.000,01 a R$ 2,4 milhões
anuais. Ao serem enquadradas nestes parâmetros, as empresas tendem a ter vantagens fiscais
como a inclusão no Super Simples (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte), desde que não exerçam
nenhuma atividade que seja impedida de participar do regime e atendam os requisitos
previstos na lei LC 123/2006, de 14.12.2006.
4.1.1 Sistema Produtivo
Como mencionado anteriormente, a OGRAMAC é uma metalúrgica, onde os produtos são
tratados a partir da recuperação de peças gastas ou melhoria, através de pós, arames metálicos,
cerâmicos e polímeros; possuindo a filosofia de gerar soluções. Segundo a classificação
apresentada por Hax e Candea (1984) apud Laurindo e Mesquita (2000), a OGRAMAC tem
uma produção intermitente, mais especificamente sob encomenda. Isso quer dizer que a
empresa produz diversos tipos de produtos, não havendo estoques, já que os pedidos são
variados e podem sofrer alterações de tempos em tempos, cabendo também reparos e ajustes
em produtos já acabados e não fabricados por ela.
Não há também tamanhos de lotes certos, ou seja, o número de peças a serem tratadas
depende do pedido do cliente. Não há nenhuma previsão de demanda, não havendo uma
análise sobre os pedidos históricos, que permitiria uma estimativa de pedidos futuros como
mencionado por Corrêa et al. (2010), sendo assim não ocorre a análise de pedidos arquivados
em software.
Os projetos de equipamentos e/ou produtos já foram desenvolvidos pelo cliente sendo assim,
não ocorre uma análise formal sobre a capacidade produtiva, assim o PCP (Planejamento e
Controle de Produção) faz o planejamento das ordens de produção através de uma lógica mais
intuitiva do que racional. O resultado é uma organização dependente, onde os conhecimentos
estão retidos em pessoas chaves, não havendo disseminação da informação.
88
4.1.2 Gerenciamento da produção
O processo produtivo é através da prestação de serviços, cujos fornecedores externos são
avaliados, qualificados e monitorados quanto ao seu desempenho e conformidade com o
processo de suprimento.
Assim como não possui nenhum método formal de análise e programação de sua produção, o
PCP não consegue ter controle sobre a localização das peças em fabricação.
O controle das ordens é feito através de planilha. Corrêa et al. (2001) cita que empresas que
trabalham sob encomenda precisam de sistema de controle de chão de fábrica mais
sofisticado. Devido a esse descontrole a OGRAMAC necessita de treinamento contínuo o que
se não ocorre gera um tumulto no chão de fábrica a procura de peças.
4.1.3 O Sistema de Informação Atual
A empresa OGRAMAC trabalha atualmente com um software, utilizado pela área de vendas,
compras, PCP e finanças, porém as três primeiras áreas são interligadas já o financeiro apesar
de utilizar o mesmo sistema é independente das outras áreas, assim toda informação do
financeiro somente o financeiro consegue acessar, não sendo compartilhadas com as outras
áreas.
O SAI foi desenvolvido há mais de dez anos, segundo o gerente da empresa é um sistema
caseiro e muitas de suas funções não estão sendo utilizadas, ou simplesmente não servem
mais para a empresa, o sistema nunca foi finalizado, já que seu desenvolvedor não foi mais
contatado.
Sua função atual é de armazenar informações de clientes, seus pedidos e emissão de pedidos
internos, faturamento e nota fiscal.
O programa em sua concepção inicial serviria para controlar a requisição de matéria prima, ou
seja, seria um MRP básico como mencionado por Laurindo e Mesquita (2000), onde não
haveria o cálculo de capacidade, mas apenas o controle das peças e componentes de cada
89
produto. No entanto, a área de almoxarifado, responsável por tal controle, não está integrada
com o sistema de vendas e PCP, além da não eficácia do software em si.
A área de finanças fica localizada no mesmo prédio, porém o sistema que abastece essa área
fica separado dos demais processos, assim o software apesar de ser o mesmo, não tem
qualquer integração com as outras áreas.
Esse sistema é ligado ao PCP, que através desse cadastro de produtos pode autorizar a ordem
de compra, que por sua vez, será encaminhada para a área de compras.
Por possuir ISO 9001, a OGRAMAC já possui seus processos padronizados e tem seguido
políticas de qualidade para controle e melhoria, assim uma implantação de sistema ERP
representa uma oportunidade para a empresa.
Descritos o sistema de informação existente na empresa, pode-se perceber que as informações
levam tempo considerável para fluir pelas diversas áreas, atrasando o processo de fabricação
dos produtos. A seguir são mencionados mais detalhadamente como ocorrem os processos na
empresa.
Há que se destacar também o fato de muito dos processos formalizados não serem seguidos,
sendo modificados no cotidiano da empresa por motivos diversos.
CLIENTES cadastro de contatos VENDAS pedidos; COMPRAS previsões; pedidos; contas a receber; contas a pagar; entrada de caixa. fornecedores; saída de caixa. ESTOQUES pedidos; nível de estoque; entradas e saídas.
BANCO DE DADOS
CENTRALIZADO
90
Figura 11 - INTEGRAÇÃO DO SISTEMA ERP.
Definição do macro de interação: Processos principais – (S.G.Q. – DESCRIÇÃO) Processos de apoio – (Apoio S.G.Q. - DESCRIÇÃO) Processos administrativos – (Processos Administrativos - DESCRIÇÃO)
91
Figura 12 - Abordagem do processo
Baseado no manual da qualidade Sistema de gestão da Qualidade NBR ISSO 9001 2008
elaborou-se a descrição dos processos.
4.1.4 Processo de Pedidos
O processo começa com a solicitação de orçamento pela área de vendas, que, através do SAI,
imprime a carteira de pedidos contendo todas as ordens requisitadas, que podem chegar
através de vendedores externos, direto do cliente (através de contato telefônico, email, fax ou
pessoalmente) com a área comercial.
Os pedidos podem chegar também através dos portais de venda, este notifica através de email
o comercial a existência de uma solicitação no portal.
Assim a área comercial encaminha a seus clientes o orçamento, assim que o mesmo for
aprovado. É gerada uma ordem de venda que será encaminhada ao PCP. Contudo esta ordem
deve conter todas as solicitações registradas pelo cliente, pois como a empresa trabalha no
tratamento de peças o máximo de informação retirada dos clientes faz muita diferença na
execução dos pedidos.
92
SIM NÃO
Figura 13 - Processo de pedidos
4.1.5 Processo de requisição de Matéria-Prima
Assim que receber a matéria prima solicitar o seu descarregamento e confrontar as
informações da nota fiscal com o pedido de compra se for materiais produtivos encaminhar ao
PCP e se for improdutivo (materiais de escritório, limpeza, etc) fazer conferencia e liberar
para o almoxarifado.
CONTATO COM O CLIENTE
INICÍO
VERIFICAR DADOS COLETADOS
POSSUI DADOS SUFICIENTES DO CLIENTE
REGISTRAR INFORMAÇÃO
FIM COLETAR MAIS DADOS
93
O armazenamento deve ser feito de acordo com o tipo e forma tal qual possibilite sua retirada,
sempre o material mais antigo em primeiro lugar, o empilhamento deve obedecer a seguinte
forma: 20 galões, 05 baldes e 03 tambores (200l).
O processo de requisição de matéria-prima começa no PCP, que de posse da carteira de
pedidos manda tal informação ao setor de programação do CNC, que faz parte da área de
Engenharia. O programador então fará o cálculo da quantidade de chapas necessárias,
retornando a informação ao PCP. Se houver a necessidade de compra de material, o PCP
emite a requisição do material através do software CE. Como mencionado essa requisição,
impressa em papel, é mandada diariamente para a área de Compras via malote.
Ao receber as requisições, a área de Compras verifica os fornecedores pelo SAI (se a matéria-
prima já tiver sido comprada anteriormente) ou faz uma pesquisa de possíveis fornecedores.
Emitido o pedido de compra, quando o material chegar à fábrica, a nota fiscal e o pedido são
direcionados para Compras onde serão arquivados.
Há também a compra dos componentes dos produtos finais, chamado de itens filho, como, por
exemplo, parafusos. O PCP então emite um documento chamado “Empenho”, contendo quais
e quantas peças irão necessitar. O almoxarifado responderá ao PCP que requisitará ou não a
aquisição do material para Compras.
94
Figura 14 - Tela do PCP
4.1.6 Processo de Produção
Assim como descrito por Higashino, 2008, p.59 em seu trabalho sobre a empresa Metal
Quando a matéria-prima tiver chegado e a fabricação puder ser iniciada, o PCP imprime a
ordem de fabricação, anexando o plano de fabricação, elaborado pelo próprio departamento, e
os desenhos de fabricação, feitos pela área de engenharia. Por fim, o lote chega à expedição,
onde será necessário emitir a nota fiscal e embalar o produto.
Assim como na empresa Metal, pelo fato da OGRAMAC possuir uma produção intermitente
por encomenda, há grande complexidade no planejamento das ordens. Assim os pedidos
seguem o fluxo estabelecido pelo plano de fabricação, sendo que quando há uma sobrecarga
de algum setor produtivo, o PCP decide qual lote deve ser produzido primeiro através da
prioridade dos pedidos, que por sua vez, são baseados no prazo de entrega e na prioridade de
clientes.
95
Figura 15 - PS 04
A produção recebe a necessidade através da ordem de serviço entregue ao PCP pelo
departamento comercial. Realiza-se o lançamento das ordens de serviços na Planilha de
Produção e com base na Planilha do Orçamento, computa-se a quantidade de matéria prima a
ser usada, gerando assim uma necessidade de reserva/compra de matéria prima e ou serviços
terceirizados, e os tempos para cada operação a ser realizada, gerando assim um empenho de
centro de trabalho.
Quando for excedida a carga disponível para algum centro de trabalho, uma pré-análise
(ocorrência) assim como uma disposição (ação) deve ser tomada na própria planilha a fim de
exibir um possível impacto negativo no acordo com o cliente. Uma disposição final (avaliação
de eficácia) deverá ser registrada a fim de demonstrar o resultado obtido.
Definir, como base na necessidade do cliente, a programação de fabricação, distribuindo para
cada centro de trabalho, através da Ficha de produção, os serviços a serem executados. Esta
distribuição serve de base para o acompanhamento da produção.
96
Acompanhar a quantidade e prazos de entrega diariamente através do follow-up e alimentação
da planilha de programação, de forma a garantir o atendimento e as necessidades dos clientes.
Quando a OGRAMAC e/ou o cliente necessitarem renegociar os prazos e/ou quantidade
programada para entrega, deve ser realizado aceite formal das partes, esta comunicação pode
ser feita de modo a gerar evidências.
Receber os produtos manufaturados (itens terceirizados) com a nota fiscal, e identificar com a
ordem de serviço pertinente ao trabalho, verificando a data e quantidade planejada de entrega,
comunicar a qualidade para realizar a inspeção a fim de atender as condições especificadas
pelo cliente.
Confere a nota fiscal da OGRAMAC com o carregamento e registra o número da nota fiscal e
data de saída através do romaneio.
A lista de itens demandados é organizada numa carteira de pedidos com todas as
especificações, incluindo prazo de entrega. As informações dos pedidos são passadas para o
setor no qual é feita a programação da produção (1). A programação é feita diariamente
conforme a capacidade de produção.
A carteira de pedidos é passada também ao setor de preparação de modelos (2). As decisões
tomadas pela programação de produção são passadas para o setor de moldagem (4) que utiliza
metal como matéria-prima assim através dos modelos (3) é fabricada os moldes (6).
97
1 1 7 8 2 9 2 4 3 10 5 11
Figura 16 - Processo de Produção da empresa OGRAMAC
Figura 17 - Tela PCP
Inicio carteira de pedidos
Programação de produção
Setor de modelagem Preparação dos modelos
Matéria prima metal
Formação de ligas
Forno
Moldes
Produto final
98
Figura 18 - Tela PCP
4.1.7 Processo de Expedição
Assim como na empresa Metal descrita por Higashino, 2008, p.59 em seu trabalho a empresa
OGRAMAC, após os produtos terem sidos fabricados e inspecionados, eles são embalados e
etiquetas são impressas (contém as informações dos produtos assim como seus códigos e a
revisão do desenho de acordo com o que foi pedido pelo cliente). O PIV (pedido interno de
venda) é carimbado com “Libera Expedição”, que identifica qual foi à ordem de fabricação
liberada e contém informações sobre o lote produzido. O PIV volta à área de vendas, que fará
a emissão da nota fiscal, mudando os pedidos no sistema de informação para produtos em
estoque, o que fará com que o sistema libere tais pedidos para impressão da nota fiscal. A nota
fiscal é impressa em outra sala, sendo impressa duas vias, uma para o cliente outra para ser
arquivada.
99
Figura 19 – Processo de expedição
Início
Inspeção da Qualidade
Produção
Rejeitos
Aceitos
Empacotamento
Expedição
Formação da carga
Carregamento
Faturamento emissão da nota fiscal
Despacho do produto
Entrega para o cliente
Retorno do caminhão
100
4.1.8 Processo de Engenharia
Figura 20 - PS03
Processo:
1-Validação/ Homologação de processo de cliente
Recebe a necessidade de qualificação/homologação de processos para atendimento de
requisitos de clientes – processo de Capacitação e Vendas e analisa criticamente os
documentos dos clientes, entidades normativas e órgãos governamentais, assim planeja e
desenvolve os processos de manufatura. (a distribuição e implementação das normas e
alterações devem ser feitas de acordo com o planejamento definido pelo cliente).
Em cada etapa da manufatura, realiza- se os monitoramentos e as medições necessárias,
incluindo custos, prazos de entrega, e outros, quando necessário, de forma a analisar
criticamente a capacidade dos resultados do desenvolvimento do processo em atender aos
requisitos, identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.
101
2- Validação de Processos Especiais
Validar e revalidar, quando necessário, os processos especiais de produção de forma a
demonstrar a capacidade destes em alcançar os resultados planejados.
Analisar criticamente e aprovar ou reprovar a “Validação dos processos especiais”,
comparando o resultado obtido e a especificação contida na documentação do processo.
Documenta o resultado da validação através de registros pertinentes.
4.1.9 Processo de capacitação e vendas
Figura 21 - PS02
Processo
Analisa o mercado de atuação da OGRAMAC e com base nesta análise, elabora os planos de
negócios, contemplando as estratégias da empresa e visando escolher os segmentos de
trabalho, os tipos de serviços por clientes, quais as ações a serem tomadas no sentido de
aumentar a carteira de clientes e a manutenção destas.
102
Recebe a solicitação de orçamento que pode chegar pelo vendedor externo: que após o
contato com o cliente, preenche a solicitação de orçamento com o máximo de informações
possíveis sobre o serviço a ser realizado. Direto do cliente: que contata o comercial via
telefone, via e-mail, fax ou pessoalmente. Via portal de Vendas: que notifica através de e-
mail, o comercial, e existência de uma cotação no portal.
Com base nesses documentos analisar criticamente a viabilidade técnica para execução do
serviço, de acordo com os requisitos especificados e a capacidade da empresa para atender.
(Caso seja levantado a necessidade de desenvolvimento de processo, encaminhar
documentação à engenharia.
Evidenciar a análise crítica por meio do carimbo de análise crítica e preencher com o
responsável pela análise, se a empresa tem ou não a capacidade de realizar o serviço proposto
e data de conclusão.
Quando for viável o atendimento dos requisitos pelo cliente, levantar os custos de
fornecimento. Com base no custo do fornecimento, formar o preço de venda levando em
consideração o tamanho da peça, a dificuldade de movimentação, o valor da peça, o peso e os
preços cobrados do cliente anteriormente.
Assim elabora-se a proposta técnica comercial, gerando arquivo em pdf, enviando a proposta
ao cliente através de email contento texto informativo, dando entrada da proposta técnica
comercial no sistema informatizado e arquiva-se na pasta de orçamentos.
103
4.1.10 Processo de manufatura
Figura 22 - PS06
Processo:
Inicia-se com o recebimento da propriedade do cliente, solicita o descarregamento e confronta
as informações coma nota fiscal, encaminhando ao setor de PCP, armazenam-se as peças em
local apropriado providenciando a identificação da propriedade do cliente através da etiqueta,
em posse da nota fiscal dá-se entrada no sistema informatizado e encaminha via original ao
departamento fiscal.
A partir disso confronta-se a peça com os dados físicos e inicia-se o processo de PCP através
das fichas de produção e o escopo do serviço a ser realizado através das ordens de serviço,
estando esta documentação acessível no posto de trabalho, assim qualquer alteração no
processo comunica-se à engenharia.
O processo produtivo é caracterizado nas operações: preparação de superfície (usinagem, pré-
limpeza da superfície e preparo por jateamento), aplicação de revestimento (aspersão térmica,
hipersônico HP/HVOF, arc spray, flame spray pó, flame spray arame, revestimentos por
104
soldagem, revestimentos por pintura), acabamento às superfície revestida, inspeções,
identificação e rastreabilidade.
4.1.11 Processo de gestão de recurso
Figura 23- PS07
Processo:
Caracteriza gerir os recursos nos processos para assegurar a sua disponibilidade, ocorrendo
através das manutenções de máquinas, equipamento, ferramentas produtivas e dos
equipamentos de medicação e monitoramento.
Processo de máquinas e equipamentos: a manutenção preventiva que ocorre através da
programação em comum acordo com a Produção. Manutenção corretiva: ocorre através da
solicitação de manutenção e serviço.
Controle de equipamentos de monitoramento e medição: escopo do laboratório, identificação
dos equipamentos de medição através e etiqueta, intervalo inicial de calibração através do
105
conhecimento técnico e informação do fabricante; ajuste do intervalo de calibração onde se
avalia continuamente; aferição e/ou calibração onde os materiais ou equipamentos em uso são
encaminhados sempre que houver dúvidas, a cada calibração deve-se analisar os certificados
dos serviços do laboratório e conservação do equipamento na metrologia.
4.1.12 Processo de suprimentos
Figura 24 - PS05
Processo:
Validação inicial de fornecedores com base na necessidade de materiais e serviços produtivos,
onde solicita-se ao fornecedor o preenchimento do questionário de auto avaliação, cadastrar
os fornecedores que forem selecionados na lista de fornecedores qualificados, assim solicita-
se aos aprovados documentação que garantam conformidade de seus serviços e ou produtos.
Avaliar continuamente os fornecedores relacionados na lista de fornecedores qualificados a
fim de comprovar suas condições em continuar o fornecimento, requalificá-los a cada seis
meses pelo questionário de auto avaliação
106
4.1.13 Processo de gestão de pessoas
Figura 25 - PS08
Processo:
Elabora-se a descrição de cargo para cada função, com as competências e requisitos
adicionais necessários, quando ocorre a necessidade de contratação de novos colaboradores,
realizar o preenchimento do formulário solicitação de contratação.
Planeja a realização das competências através do plano de competência, onde prover de
treinamento, assegurar a confiabilidade de documentos, informações e demais dados técnicos.
Quando ocorrer promoção aplicar o treinamento no trabalho que irá executar e quando ocorrer
desligamento atualizar o mapa de funções e habilidades.
4.2 Projetos de Implantação
107
A implantação do ERP na empresa deve seguir alguns critérios e caminhos para que seja bem-
sucedida. A integração presume o uso comum dos dados e uma consistência de conceitos e
processos de negócio. Os cadastros são únicos e compartilhados por todas as aplicações e,
portanto, por todas as áreas da empresa. (COLÂNGELO, 2001, p. 18).
A implantação de sistemas ERP e a consequente integração de processos e funções têm
impacto sobre toda a organização e reflexos diretos sobre as áreas de tecnologia de
informação. Sendo assim a implantação de produtos prontos (“pacotes”) reduz as
necessidades de desenvolvimento e aumenta as de suporte. (COLÂNGELO, 2001, p.22).
Higashino, 2008, p. 62 salienta que este trabalho aborda a etapa 1 e pequena parte da etapa 2
das metodologias de implantação de Colângelo (2001) e Lozinsky (1996), sendo feito uma
proposta de implantação onde se considera os aspectos críticos para o sucesso da implantação.
Portanto, não se aborda a instalação e o funcionamento do sistema (fase 3 e 4). No entanto,
como salientado por Lozinsky (1996), as fases 1 e 2 servem para direcionar a equipe e a alta
direção sobre o andamento do projeto nas fases 3 e 4, quando ocorre a implantação
propriamente dita.
Colângelo (2001, p.85) corrobora com:
Os recursos físicos são essenciais para o sucesso do projeto. Uma equipe que não dispõe de recursos adequados normalmente trabalha mal. Assim como o uso de ferramentas para apoio ao projeto tem por objetivo reduzir seu custo e acelerá-lo.
4.2.1 Benefícios advindos da implantação do sistema ERP O sistema melhora o fluxo da informação, assim o acesso as informações é mais rápido e mais
confiável, o que frequentemente aperfeiçoa a adoção de estruturas organizacionais mais
flexíveis.
A implantação diferencia a empresa de suas concorrentes agregando aos negócios de seus
clientes e aos seus, melhores práticas, faz com que a empresa uniformize seus processos;
assim a organização contempla o aumento do volume de negócios e através da capacidade de
mudar processos e estrutura organizacional torna-se mais competitiva no mercado atuante.
108
É importante verificar quais os benefícios de uma eventual implantação do sistema ERP pela
OGRAMAC. Assim, a seguir são levantadas algumas vantagens que o ERP pode trazer para a
empresa.
Figura 26 - Modelo de pesquisa dos componentes de gestão de sistema ERP (Higashino, 2008)
4.2.2 Área de Vendas e PCP
O sistema ERP traria a integração entre os sistemas das áreas de vendas e PCP. Assim, passa
a controlar formalmente os estoques de determinado grupo de materiais, sendo os dados
modificados conforme entrada e saída de materiais, o processo será agilizado na medida que
cada departamento consultaria a situação de entrada de pedidos.
Automaticamente após a entrada do pedido, essa carteira é enviada ao PCP. Assim descrito
por Colângelo (2001, p.127):
Os clientes serão atendidos por meio de um sistema de entrada de pedidos que pode ter mudanças radicais em relação ao anterior. Novos critérios de aprovação de crédito, confirmação da ordem ou preparação da entrega, assim os clientes devem ser comunicados com antecedência.
109
4.2.3 Área de PCP O módulo de PCP do sistema ERP traria como benefício à OGRAMAC um maior
controle da programação da produção. O sistema, por ter em seu banco de dados todos os produtos e seus respectivos
componentes, gera sugestões de ação mais adequadas ás necessidades particulares da empresa.
Como citam Corrêa et al. (2010, p.397):
A OGRAMAC possui pedidos para serem feitos em horizontes de semanas, assim o sistema ajudaria tanto no planejamento de médio quanto no de curto prazo, quando a empresa passaria a fazer a gestão e planejamento de sua capacidade e dos materiais necessários nos diferentes horizontes de planejamento.
Higashino, 2008, p.63 corrobora escrevendo que o PCP possuindo esse maior controle sobre o
planejamento da produção, a confiabilidade do prazo de entrega aumentaria, estipulando
tempos mais precisos e possivelmente menores. Haveria ainda a possibilidade de a
OGRAMAC iniciar uma gestão de demanda através de análises históricas, podendo melhorar
sua previsão com relação à entrada de novos pedidos, como citado por Corrêa et al. (2010).
4.2.4 Requisição de matéria-prima O sistema ERP calcularia as necessidades de materiais, através das listas de itens filho contido
na Lista de Materiais, como mencionado por Correa, 2010, p.37 consultando e esperando a
autorização dos departamentos responsáveis (programador CNC por parte das matérias-
primas e almoxarifado para peças).
Toda vez que determinada quantidade de item é retirada do estoque, digita-se sua saída do
sistema e automaticamente verifica-se a quantidade restante.
A área de compras, por sua vez, obteria as requisições em tempo real, o que agilizaria a
confecção dos pedidos de compras, assim não causaria interrupções na utilização dos recursos
produtivos.
Outro benefício que viria pela implantação do sistema, seria para a área do almoxarifado, com
o controle de estoques de matéria-prima e de componentes. Assim as promessas de prazos
feitas ao cliente serão baseadas em informações firmes e confiáveis.
110
4.2.5 Sistema de Controle
Um sistema de controle no chão de fábrica produziria grandes benefícios para a empresa.
Como salientado anteriormente, Corrêa et al. (2010, p.323) citam que empresas que trabalham
sob encomenda necessitam de um MES/SFC sofisticado, ou seja, o sistema de controle do
chão de fábrica deve possibilitar o acompanhamento, controle e gerenciamento dos pedidos,
além de permitir sua rastreabilidade.
Higashino, 2008, p.65 cita Os benefícios advindos desse módulo seriam:
A comparação entre o planejado e o real, podendo-se fazer estimações mais precisas no
futuro;
O controle dos pedidos, podendo acompanhar a sua localização, monitorando-os
continuamente;
Rastreabilidade, ou seja, além de saber onde estariam os pedidos, seria possível rastrear a
matéria-prima utilizada. Assim quando houvesse um lote defeituoso, por exemplo, seria
possível saber a matéria-prima utilizada e poder-se-ia contatar o fornecedor, alertando-o para
a qualidade do material quando fosse o caso.
Assim, a partir do fornecimento das informações (sobre o estado de completamento de
determinado pedido, informações e orientações logísticas sobre níveis de estoque, serviços de
integração do sistema de suprimentos ao sistema logístico do cliente), a empresa assume para
si a responsabilidade sobre o cálculo das necessidades, gerenciamento de estoques e etc,
aumentando a sua influência sobre todos os aspectos dos sistemas produtivos aumentando seu
potencial de contribuição.
4.2.6 Área de Finanças O uso do ERP pode transformar a área de finanças, de um simples departamento
administrativo, em um grande aliado estratégico da organização. Contudo muitos detalhes no
relacionamento com os bancos devem ser bem definidos e acordados.
111
A área de finanças consegue detalhar através da confiabilidade das informações as atividades
estratégicas da empresa através da previsão de resultados.
Higashino, 2008, p.66 cita que a área de finanças, com o sistema integrado, teria maior
controle das contas a pagar e a receber, já que o sistema atualizaria a lista de contas a receber
a partir da lista de pedidos e da lista de faturamento. Com a integração com a área de
compras, as informações relativas a contas a pagar também estariam integradas com a lista de
requisições e conseqüentemente com a data de pagamento, havendo uma atualização em
tempo real das contas a pagar.
Apresentaria os recursos com um alto grau de detalhamento para a gestão da contabilidade, de
relatórios, análises, cadeia de suprimentos de finanças e tesouraria. Seus sólidos recursos de
geração de relatórios financeiros e administrativos, além de controles internos e
documentação para todos os processos e transações financeiras, asseguram os níveis mais
sofisticados de análise de negócios e de governança.
4.2.7 Engenharia
A engenharia ao relacionar-se com o PCP conseguiria a partir da emissão da ordem de
produção gerar os planos de fabricação, relacionando o produto agilizando o processo.
Portanto priorizaria aquelas ordens estrategicamente mais importantes, imprimindo os
desenhos de fabricação com maior agilidade e coerência.
4.2.8 Módulos a serem implantados Tendo em vista os benefícios do sistema para cada área e a situação atual da empresa
OGRAMAC, alguns módulos se destacam e prioritariamente seriam implantados:
Compras, Vendas e Produção.
O módulo do financeiro seria implantado no final, já que é a área que apresenta menor
urgência em relação ao ERP, por já possuir um sistema alimentado isoladamente dos demais.
112
Assim pode-se estabelecer a ordem de implantação dos módulos:
Compras
Vendas
Produção
O sistema atualmente utilizado pela empresa descrito anteriormente seria abandonado,
passando-se a utilizar somente o sistema ERP após a sua implantação. Porém essa
implantação seria feita através de fases sendo cada módulo implantado no tempo determinado
pela empresa.
Ocorreria a interrupção total ou parcial da produção do módulo escolhido assim o início da
operação do novo sistema (módulo) ERP. O desafio é fazer com que as atividades sejam
realizadas com segurança no menor tempo possível, minimizando assim o impacto sobre as
operações da empresa.
Porém, a empresa num primeiro momento solicitou a pesquisa para implantação somente do
módulo de Vendas.
1. Módulo de Vendas
O módulo será instalado em dois microcomputadores e abrange os seguintes aspectos:
Cadastro dos clientes,
Cadastro dos pedidos de venda,
Cadastro das propostas de venda,
Metas de venda,
Análise de limite de crédito/ títulos pendentes,
Controle de comissões,
Formatação de tabela de preços,
113
Segmentação de regiões e carteira de clientes,
Cadastro de NF de venda,
Cadastro de transportadora,
Deve-se gerar a emissão da nota fiscal, a partir da integração com o setor de expedição.
2. Módulo do PCP
Instalação computadores e deverá incluir:
Abastecimentos automáticos,
Aceite de materiais,
Apontamento de refugos,
Abastecimentos manuais,
Apontamentos manuais,
Liberação para expedição,
Liberação para expedição, cadastro de fabricantes,
Cadastro de materiais e produtos,
Produção de produtos acabados,
Cadastro de grupos de materiais e produtos,
Cadastro de classificação fiscal,
Cadastro de unidades de medidas
Cadastro de subgrupos de materiais e família de pedidos.
3. Módulo do Almoxarifado
114
Será utilizado em microcomputadores, um para o almoxarifado e outro para o programador,
contendo as seguintes informações:
Entrada de estoque,
Saída de estoque,
Controle de estoque,
Transferência de estoque,
Ajuste de estoque,
Locais de estoque.
4. Sistema de Controle
O sistema de controle terá:
Cadastro do tipo de usuário,
Cadastro de usuários,
Cadastro do tipo de agenda,
Cadastro de prioridades,
Cadastro de empresas,
Cadastro de departamentos,
Cadastro de tipo de contatos,
Cadastro de clientes.
As informações trafegaram pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas
dispara o processo produtivo com envio da informação em múltiplas bases, do estoque de
insumos à logística do produto.
115
Figura 27 - Desenho esquemático da localização dos micro terminais. (Higashino, 2008)
Revestimento
Acabamento
116
5. Módulo de Engenharia
O módulo de engenharia será instalado em dois microcomputadores e deverá conter:
Cadastro dos usuários e seu tipo de acesso;
Cadastro dos desenhos de fabricação e suas informações;
Deve-se discutir com a empresa se a Engenharia passará a ser responsável pela elaboração dos
planos de fabricação, função que segundo a alta administração cabe a Engenharia. Assim, se
isso ocorrer, a engenharia também passará a elaborar o plano e alimentar o sistema com essas
informações.
6. Módulo de Compras
O módulo de compras será em computadores e deverá conter:
Requisições internas,
Pedidos de compra,
Análise de históricos de compras de fornecedores e produtos,
Tabela de preços de compra,
Cálculo automático de impostos,
Gerenciamento de contratos de fornecimento,
Mapa de cotações de preços,
Diferentes níveis de aprovação,
Follow up dos itens durante todo o processo de compra,
Cadastro de fornecedores,
Requisição de materiais,
117
Cotações de compras,
Pedidos de compras,
Formas de pagamentos.
7. Módulo de Finanças
O módulo deverá conter:
Aprovação do pagamento,
Controle de contratos,
Relatórios gerenciais,
Previsão de títulos,
Emissão de boletos,
Consolidação de resultados financeiros,
Planejamento orçamentário,
Contratos,
Cadastro de contas bancárias,
Cadastro dos tipos de documentos (boleto bancário, fatura, cupom fiscal)
Cadastro de elementos de classificação (impostos, encargos administrativos),
Cadastro de despesas,
Contas a pagar (listagem das duplicatas em aberto),
Cadastro de receitas,
Contas a receber,
118
Lançamentos financeiros,
Fluxo de caixa.
4.3 Modelo de Implantação
4.3.1 Etapa de Implantação
Abordagem mais freqüente é utilizar o redesenho baseado no sistema em lugar da
reengenharia. Ela é baseada na premissa que os sistemas ERP foram concebidos de forma a
suportar boas práticas, ou seja, processos de negócios melhores do que aqueles que a maioria
das empresas emprega. (COLÂNGELO, 2001, p.37).
É proposto um modelo de implantação por Lucas (1985 apud SOUZA, 2011, p.71), que
introduz o conceito de discrepância entre o pacote de software e a organização. Por
discrepância entende – se as diferenças entre a funcionalidade e os requisitos do sistema. O
pacote é considerado como solução para o atendimento de requisitos impostos pelo ambiente
da organização e pelas necessidades e expectativas dos usuários.
Essas discrepâncias podem ser tratadas mudando o pacote ou os procedimentos da
organização. Existe ainda duas outras maneiras que são a combinação de mudanças no pacote
e na organização ao mesmo tempo ou não mudar nem o pacote nem a organização, utilizando
de controles ou normas paralelas. Assim podemos considerar a etapa de implantação como
uma etapa de eliminação das discrepâncias, até que a operação possa ser iniciada com chances
de sucesso. (SOUZA; SACCOL, 2011, p.71).
De acordo com Souza; Saccol (2011, p.71):
“o processo de implantação é realizado em várias etapas de adaptação, uma para cada módulo ou grupo de módulos, que ocorrem simultânea ou sequencialmente de acordo com o definido no plano geral de implantação. Cada uma das etapas de adaptação é composta por uma série de sub-etapas que podem ocorrer simultaneamente entre si e entre sub-etapas correspondentes na adaptação de outro módulo.”.
A eliminação de discrepâncias são resolvidas basicamente de quatro maneiras: ou adapta-se o
pacote, ou adaptam-se os processos da organização, ou adaptam-se tanto o pacote como os
119
processos ou não se adapta nem o pacote nem o processo, optando-se pela convivência com a
discrepância. (SOUZA, 2011, p.71).
Souza (2011, p.71) descreve:
O processo de adaptação do sistema ERP aos processos da empresa pode ser feito por meio de parametrizações ou customizações (desenvolvimento de programas extras para complemento da função existente). O processo de desenvolvimento de customizações feitas com o objetivo de adaptar um sistema ERP estrangeiro a legislação e as práticas de negócio de determinado país é também conhecido como localização.
Algumas considerações sobre essa etapa:
É a etapa mais crítica;
A maior dificuldade encontrada é a mudança organizacional;
As responsabilidades dos gerentes devem ser claramente definidas;
Os gerentes devem ser responsáveis pelos atrasos e estouros de orçamentos;
O software será implantado de forma gradual segundo a classificação de Colângelo (2001,
p.78) sendo mais detalhadamente implantado por fases de acordo com a classificação de
Souza e Zwicker (2011, p.72), ou seja, os módulos serão implantados gradativamente, sendo
implantado um módulo por vez, seguindo a ordem estipulada anteriormente.
De acordo com a especificação dos requisitos dos módulos feita anteriormente, o sistema ERP
se ajusta ao que a OGRAMAC precisa.
Assim a etapa de implantação é considerada a mais crítica, principalmente pelo fato dela
envolver mudanças organizacionais que implicam alterações em tarefas e responsabilidades
de indivíduos e departamentos. (SOUZA, 2011, p.71).
120
Figura 28 - Modelo de implantação do sistema ERP adaptado de (Higashino, 2008) para a OGRAMAC.
4.3.2 Novos Processos Propostos
1. Processo de Pedido
Com a existência de uma única base de dados para alojar e disponibilizar a informação, o
processo do pedido poderá ser alterado e visualizado em tempo real.
A proposta de venda se transformará em um pedido eletrônico, sendo utilizado no módulo
gestão de pedidos, assim ocorrerá um geração do histórico de venda, verificando o nível do
estoque, o que não tiver no estoque será, alertado o diretor para sua aprovação, e caso seja
aprovado, requisitará a aprovação do PCP.
Assim, o processo de capacitação e vendas recebe o pedido do cliente, alerta o PCP, que ao
mesmo tempo verifica o estoque com itens filhos e pais, já alertando o processo de produção
do que for necessário, já gerando o faturamento, ocorrendo diante do cadastro completo do
cliente, aprovação do faturamento, após confirmação de venda é gerado simultaneamente a
nota fiscal emitido o boleto bancário.
121
Figura 29 - Processo de pedido.
2. Processo de Compras
A requisição de compras será feita após a cotação com os fornecedores já selecionados, assim
lança-se o pedido de compra, este será mais agilizado com a implantação do ERP, pois o
programa fará o cálculo de materiais necessários já verificando o estoque. Vale salientar que a
empresa quase não possui estoque de produtos acabados, sendo na grande maioria das vezes
produzido o pedido em sua totalidade ou peças enviadas pelos próprios clientes para receber o
tratamento.
Assim, quando o pedido for entregue na empresa ocorrerá o registro da fatura, enviada ao
módulo contas a pagar, sendo que ao mesmo tempo o produto é lançado no estoque, sendo
disparado ao PCP à entrada deste.
No caso da primeira fabricação do produto, ao qual se usa chapas, deverá ser cadastrada a
quantidade de peças finais e quantas chapas foram usadas em tal fabricação.
Tendo em vista a estrutura da empresa no caso de tratamentos em peças, caso não se tenha no
estoque, deverá ser avisado o PCP o qual gerará o tempo para produção do tratamento e
disparará o aviso ao cliente através da área de vendas.
122
COMPRAS Pedido de cotação Fornecedores Cotação1 Cotação2 Requisição de compra Cotação3 Cotações ... Controle de estoque Cotação n Armazenagem Decisão Recebimento
Fornecedores Pedido de compra NF Material
Figura 30 - Processo de Compra
3. Processo de Produção
Ocorrerá a unificação dos processos fragmentados e eliminação de redundâncias, assim
através da análise da capacidade produtiva por processo, mostrando as horas alocadas por
máquinas e a disponibilidade para a produção, assim poderá ser analisado o recurso restritivo
que esteja limitando a produção.
O processo de produção será basicamente o mesmo. Quando o PCP liberar a ordem de
fabricação, os tratamentos serão aplicados as peças assim quando o lote chegar à expedição, o
produto foi expedido, havendo a impressão da etiqueta e a liberação da emissão da nota fiscal,
que deverá ser impressa pela área de vendas.
Quando houver dois pedidos para serem feitos por um mesmo setor produtivo, no caso
máquina, pois os tratamentos são dados através destas, o operador poderá consultar o sistema
que lhe fornecerá qual a ordem de fabricação. Isso porque o PCP deverá ter indicado o lote
que tem prioridade, baseado no planejamento de capacidade e de recursos feito pelo sistema.
123
Portanto desta forma, pode-se correlacionar pedidos e ordens de fornecedores a data em que o
pedido poderá ser atendido, assim o usuário poderá acessar o pedido e analisar toda seqüência
da produção verificando assim de forma rápida os atrasos.
PCP Produção/M Ordem de Produção
Início Inspeção Rejeitos Faturamento Aceitos NF Empacotamento Formação da carga Despacho do produto Expedição Carregamento Entrega produto
Figura 31 - Processo de produção
4. Processo de gestão de pessoas
Ocorrerá a redução de custos por meio da redução da mão de obra e de horas extras,
racionalização dos recursos e melhoria do nível técnico dos funcionários em informática.
4.3.3 A Equipe do Projeto
A equipe de projeto deverá ser escolhida pela alta direção da empresa. No entanto,
recomenda-se que além do representante da alta administração, também sejam escolhidos
124
usuários-chaves de cada área/departamento, que deverão fazer parte do planejamento e
implantação do projeto. (SOUZA e SACCOL, 2011).
Assim descrito por Colângelo, (2001, p.83):
É ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionários da empresa, que devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem o risco de desconcentração, ou seja, dedicação a outras tarefas do dia-a-dia que parecem ser mais importantes, o que acaba por prejudicar o projeto.
Os usuários chaves são selecionados por possuírem conhecimento consolidado dos processos
e serem pessoas de destaque em suas respectivas áreas.
Os usuários-chaves facilitarão a implantação na medida em que detém os conhecimentos das
informações que serão inseridas no sistema, além de conhecer profundamente os processos da
OGRAMAC. Há ainda o fato de estas pessoas serem referência em seus departamentos,
podendo reduzir a turbulência e resistências em relação ao projeto, como cita Aladwani
(2001).
Colângelo, 2001, p.83 afirma que:
Nem sempre é fácil formar as equipes funcionais, em função das dificuldades para encontrar na organização indivíduos com características necessárias, tirá-los de seus trabalhos do dia-a-dia e trazê-los para o projeto. Também é possível que eles tenham resistência a participar do projeto, pois pode haver incerteza quanto ao futuro da organização. Definir no início da implantação o tratamento que será dado aos integrantes da equipe do projeto após a conclusão pode facilitar a formação da equipe. Na definição, é importante considerar que a equipe do projeto será um recurso extremamente valioso após o sistema entrar em produção, em função de seus conhecimentos críticos para o negócio.
Esses usuários-chaves participarão ativamente do desenvolvimento de telas e interfaces do
sistema e deverão também ajudar nos treinamentos dos demais funcionários.
Um problema enfrentado pela OGRAMAC assim como descrito por André Higashino, é que a
designação desses usuários-chaves para o projeto poderá afetar o funcionamento da
organização. Como não há substitutos para os usuários-chaves, a dedicação total destes ao
projeto poderá levar a organização a ter problemas em suas operações cotidianas, já que esta
não tem quem realize tais atividades durante este período.
Assim o mais sensato é que esses usuários-chave se dediquem ao projeto, porém não
integralmente, exigindo um esforço e atenção ainda maior para que a organização não perca o
foco na implantação do sistema. (HIGASHINO, 2008, p.77).
125
Como foi mencionado anteriormente, a empresa OGRAMAC possui certificação ISO 9001,
assim, a empresa segue uma política de qualidade que deve ser considerada na implantação do
ERP.
Assim a equipe deverá ser composta por: Representante da Alta Administração - Gerente do
Projeto, representante da área de Vendas e Capacitação; representante da área de PCP;
representante da área do Engenharia, representante da área de Suprimentos; representante da
área Financeira; representante da Engenharia; representante da área de Qualidade,
representante da área de Manufatura, representante da área de gestão de Recursos e de
Processos.
Juntamente com eles deve haver o a Consultoria, completando o time.
São de extrema importância, o apoio e o comprometimento da alta administração durante todo
o projeto. Como citado anteriormente, Bergamaschi e Reinhard (2003), em sua pesquisa,
verificaram que, missão clara e definida e o apoio da alta administração são fatores críticos
para o sucesso de implantação de sistemas ERPs. (HIGASHINO, 2008, p.80).
A OGRAMAC tem clara idéia do que pretende com a implantação do ERP: (HIGASHINO,
2008, p.80)
diminuir o tempo e aumentar a confiabilidade dos prazos de entrega, isso por que na atual
visão da alta administração, perde-se muito tempo com o fluxo de informações entre
departamentos que são muito formalizados e não informatizados.
Com a implantação do ERP, tais problemas deverão ser solucionados.
No entanto, a alta administração tem que demonstrar que o projeto é realmente importante
para a empresa, apoiando-o e disseminando seus benefícios, ao mesmo tempo em que deve
transformar as pessoas da equipe de projeto em fervorosos apoiadores do mesmo, facilitando
sua aceitação em toda a organização. (HIGASHINO, 2008, p.80).
4.3.4 Treinamentos
126
Propõem-se para cada módulo uma carga horária de 30 horas de treinamento, conforme
descrito nos sites de empresas que vendem o sistema, podendo ser este valor de horas
modificados conforme a necessidade da empresa.
Nesta fase de treinamentos dos usuários chaves eles recebem um treinamento mais
aprofundado do sistema, para posteriormente repassarem aos usuários finais, eles que treinam
os novos colegas, definem padronização, desenvolvimento e configurações do sistema.
É muito importante que ele seja o mais simples possível e abranja todo o processo
corretamente para que o entendimento e o tempo gasto sejam eficientes e pequenos. Além
disso, os treinamentos devem ser usuais, ou seja, devem ser realizados com uma linguagem
familiar ao usuário e não uma linguagem técnica que possa criar medo e confusão entre os
mesmos. (ARMELIN et al, p.11)
O treinamento de usuários finais é uma tarefa fundamental e demorada, principalmente devido
ao grande número de pessoas que deverão ser treinadas, devendo, portanto, ser considerada
desde o início do projeto.
Assim descrito por Colângelo, 2001, p.123:
O treinamento de usuários finais é conduzido por integrantes da equipe do projeto ou por “multiplicadores” – indivíduos que recebem o treinamento antecipadamente e serão responsáveis pelo treinamento de seus colegas de trabalho. Outra possibilidade é utilizar instrutores profissionais ou consultores para conduzir o treinamento.
O planejamento das pessoas a serem treinadas, o local onde será realizado o treinamento, a
preparação do material a ser utilizado, a definição dos instrutores (que, em muitos casos,
consiste na própria equipe de implantação da empresa) e as datas de realização dos
treinamentos são fatores que devem ser tratados com bastante antecedência. (HYPÓLITO,
2000).
Os gastos com treinamento são considerados altos pelo fato de que os funcionários não
estarão aprendendo mais uma nova interface de software e sim um novo conjunto de
processos, tendo que assumir responsabilidades diferentes das que eles estavam acostumados
a conviver antes da implantação do ERP.
Devido a este fato, o tempo de treinamento é mais elevado do que um treinamento comum de
um software.
127
4.3.5 Cronograma do Projeto
Assim deixo aqui um cronograma para caso a empresa em estudo tenha interesse em
implantar um sistema ERP, como mencionado, a ordem de implantação é a apresentada
abaixo, conforme pedido da empresa:
Compras
Capacitação e Vendas
PCP
A implantação de todos esses módulos deverá ser feita em aproximadamente dois anos,
podendo ser iniciada após a instalação da infra estrutura tecnológica necessária.
A implantação dos módulos de Engenharia, PCP, e Compras deverão ter a prioridade, o
módulo de Venda será implantado posteriormente juntamente como financeiro.
A informatização do chão de fábrica deverá ser feita cautelosamente para não influir, ou
influir minimamente no andamento da fábrica, já que a empresa trabalha com operários pouco
qualificados na área de informática.
Antes de começar a implantação do projeto, a equipe deverá especificar conjuntamente todas
as informações necessárias, aproveitando para redefinir ou mudar estas informações, etapas e
processos, já que, como citado por Burlton (2001), há etapas que apesar de continuar
existindo não fazem mais sentido para a empresa.
128
ANO
ID
Nome da Tarefa
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Mês 7
Mês 8
Mês 9
Mês 10
Mês 11
Mês 12
1 Escolha da solução
2 Implantação do ERP
3 Desenho da solução
4 Modulo Vendas
5 Modulo Compras
6 Módulo PCP
7 Treinamento gerencial
8 Treinamento Usuários finais
Figura 32 - Cronograma de implantação
129
4.4 Análise
Neste capítulo a autora procura elencar os fatores críticos de sucesso nas grandes e pequenas
empresas, analisando esses dados entre si.
Pastor e Esteves (2000) apud Alvarenga (2003, p.50-54) organizam os FCSs listados na
literatura e determinam a similaridade e os padrões de semelhança entre eles. Classificam os
fatores críticos de sucesso em quatro perspectivas:
Perspectiva organizacional: é relativa aos conceitos organizacionais, como cultura e estrutura
organizacional, processos e negócios;
Perspectiva tecnológica: foca os aspectos relacionados com o produto ERP em consideração e
outros aspectos técnicos, tais como necessidades de software e hardware;
Perspectiva estratégica: está relacionada com as principais competências que conduzem a
missão da empresa e os objetivos a longo prazo;
Perspectiva tática: afeta as atividades de negócios com objetivos a curto prazo.
Perspectiva organizacional: fatores críticos estratégicos
Alavarenga, 2003, p.50-55 aponta:
Contínuo suporte gerencial: isto é importante tanto na alta cúpula como no nível médio
gerencial durante a implantação em termos de seu próprio envolvimento e a vontade para
alocar valiosos recursos organizacionais. Suporte gerencial é importante para atingir as metas
de projeto; objetivos e o alinhamento destes com as metas estratégicas de negócios.
(SUMNER, 1999).
Efetiva mudança gerencial organizacional: refere-se ao corpo técnico, que é usado para
assegurar esta mudança complexa associada com o grande e novo sistema de informações,
obter os resultados certos, no tempo certo, nos custos projetados. A abordagem da mudança
gerencial tentará assegurar a aceitação e disponibilidade do novo sistema, permitindo à
organização obter benefícios no seu uso. Também aborda a confiança e a própria integração
de pessoas, processos e tecnologia.
130
Time de projeto adequado: o projeto ERP, tipicamente, exige uma combinação de negócios,
informação, tecnologia de informação, fornecedor e consultoria de suporte. A estrutura do
time de projeto tem um forte impacto no processo de implantação.
Bom gerenciamento do escopo do projeto: este fator é relativo no que diz respeito às
preocupações com as clarificações das metas de projeto e sua correspondência com a missão e
objetivos da organização. Isto inclui a definição do escopo e controle subseqüente do escopo.
Alguns componentes deste fator são: Escopo dos processos de negócios, unidades de negócios
envolvidos, funcionalidade implementada do ERP e tecnologia para ser trocada, atualizada e
integrada e a troca de dados.
Reengenharia do processo de negócios: este está relacionado com o alinhamento entre o
processo de negócios e o modelo de negócios e as melhores práticas relacionadas. Este
processo vai permitir a melhoria da funcionalidade do software de acordo com as
necessidades da organização.
Papel adequado do líder do projeto: a razão principal porque esta pessoa é considerada o
centro para o sucesso da implantação do sistema é porque esta pessoa tem qualidades que são
críticas para conduzir à mudança organizacional. O papel do líder do projeto é muito
importante para fazer o marketing do projeto na organização (SUMNER, 1999).
Confiança entre parceiros: durante a fase de implantação existem diferentes parceiros
envolvidos, tais como consultores, softwares e hardwares e fabricantes de hardwares. Uma
adequada parceria entre eles assegura a conquista dos objetivos definidos.
Participação e envolvimento do usuário: participação do usuário refere-se ao comportamento
e atividades que os usuários realizam no processo de implantação e desenvolvimento do
usuário refere-se ao estado psicológico do indivíduo e define a preocupação do sistema para o
usuário. Os requisitos dos usuários atingindo a qualidade do sistema, uso e aceitação.
Perspectiva organizacional: fatores críticos táticos
Consultores e equipe dedicada: usualmente, em muitos casos, o time dedicado ao projeto de
implantação tem outras atividades. É importante assegurar que a equipe acredite no sucesso
do projeto. Consultores deveriam ser envolvidos de modo a ajudar o processo de implantação
131
enquanto também dividem suas habilidades e conhecimentos com o time envolvido. Este fator
também é relativo com o recrutamento e motivação do time e dos consultores.
Uso apropriado de consultores: determinar o número, como e quando usar apropriadamente
consultoria externa para as necessidades do sistema ERP. O uso de consultores externos
dependerá do conhecimento interno que a organização tem no momento.
Capacitar tomadores de decisão: membros do time de projeto devem ser capacitados para
tomar decisões rápidas para reduzir atrasos na implantação relacionadas a tomadas de decisão
lentas. Tem sido observado que deveria se atentar para tomar decisões tão rápido quanto se
possa, pois mesmo pequenos atrasos podem ter um impacto no projeto, a longo prazo.
Treinamento adequado: o plano de treinamento deveria levar em consideração usuários finais
e técnicos, e seus escopos dependerão do tipo de abordagem de implantação escolhido.
A abordagem de treinamento dependerá do tipo de estratégia de implantação definida.
Algumas organizações utilizam um treinamento com técnicos internos; outras preferem
utilizar consultores.
Forte comunicação interna e externa: a comunicação deveria se dar de duas maneiras:
internamente, para o time de projeto, e externamente, para a organização inteira. Isto não
significa somente partilhar informações entre o time, mas também comunicação com a
organização inteira, os resultados e as metas em cada estágio de implantação.
Formalizar plano e cronograma de projeto: isto implica em ter um plano/cronograma bem
definido de todas as atividades, com uma apropriada alocação de orçamento e recursos para
estas atividades. Evidências mostram que a maioria dos projetos falha ao finalizar as
atividades no tempo previsto e dentro do orçamento previsto. Para assegurar o cumprimento
do projeto de acordo com o plano/cronograma, um monitoramento e controle do tempo e
custos deveriam ser feitos.
Diagnóstico preventivo de problemas: este fator é relativo ao problema e risco das áreas
existentes em cada implantação. Mecanismos de detecção de problemas deveriam ser
incluídos no plano de implantação. Dois importantes aspectos são a adaptação e transferência
dos dados antigos e o momento do go live (início do sistema). Esforços e tempo envolvidos na
transferência dos dados do sistema em uso não deveriam ser subestimados.
132
Perspectiva tecnológica: fatores críticos estratégicos
Evitar customização: é preferível canalizar esforços para que se proporcione à organização
obter processos e opções construídos no próprio ERP, a procurar modificar o ERP para
encaixar os negócios da empresa. Deste modo, é recomendado que a customização possa ser
aderida às especificações padronizadas que o software suporta (SUMNER, 1999).
Neste sentido, uma boa visão de negócios é muito útil, pois reduz os esforços de se obter a
máxima funcionalidade do modelo de negócios do ERP, minimizando, assim, o esforço de
customização.
Estratégia adequada para implantação do ERP: inclui as decisões gerenciais, relativas de
como o software é implementado. Existem diferentes abordagens para a implantação do ERP,
desde abordagens por fases definidas, até as relâmpago. Enquanto a primeira proporciona
utilizável funcionalidade incremental mente, a segunda oferece funcionalidade de uma só vez
na implantação. As vantagens e desvantagens das duas extremas abordagens deveriam ser
medidas, especialmente, ao nível de funcionalidade.
Versão adequada do ERP: uma organização necessita determinar qual será a versão do ERP a
ser implantada. Freqüentes upgrades podem causar problemas. É particularmente relevante,
quando a organização tem que esperar por uma futura liberação que inclui a funcionalidade
requerida.
Perspectiva tecnológica: fatores críticos táticos
Configuração do software: configuração envolve adaptação da funcionalidade genérica do
pacote para as necessidades de uma organização particular. Também é necessário configurar a
interface de acordo com as necessidades dos usuários. Atualmente, existem algumas
ferramentas que podem ajudar em todas estas tarefas. Antes do go live, todos estes processos e
adaptações devem ser validados.
Sistema legado: os sistemas legados são os sistemas de informações que suportam os
processos de negócios existentes nas organizações, estrutura organizacional, cultura e
tecnologia de informação. Eles são bons recursos de informações para a implantação do ERP.
Outro aspecto é decidir qual sistema legado será substituído e a necessidade de interface com
o sistema legado que o ERP não pode substituir adequadamente.
133
Esteves e Pastor (2000) apud Alvarenga, 2003, p.56 enfatizam os seguintes pontos sobre os
FCSs:
Muitos dos fatores críticos citados podem ser considerados clássicos uma vez que não são
específicos para a implantação do ERP;
Dois fatores são relevantes entre os autores: suporte gerencial e mudança organizacional;
Quadro Fatores críticos de sucesso e autores. Fatores Críticos de Sucesso Autores
1 Apoio e comprometimento contínuo da alta gerência
Esteves e Pastor (2000); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006).
2 Gerenciamento efetivo da mudança ao longo do projeto (Preparação das pessoas para a mudança).
Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006).
3 Composição adequada do time do projeto.
Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006).
4 Documentação da visão do projeto (Planejamento, escopo, objetivos, organização, papéis e responsabilidades).
Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006).
5 Bom gerenciamento do escopo do projeto (Comitê diretor para avaliar mudanças).
Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
6 Abrangente reengenharia do negócio. Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006).
7 Adequado papel do líder do projeto. Esteves e Pastor (2000); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006).
8 Desenvolvimento do projeto baseado em milestones (Questões comerciais com parceiros atreladas ao cumprimento de etapas).
Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006).
134
9 Participação e comprometimento do usuário.
Esteves e Pastor (2000); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
10 Parceiros com conhecimento e experiência
Stackpole (2006).
11 Tomadores de decisão capacitados e autorizados (Agilidade nas decisões).
Esteves e Pastor (2000); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006).
12 Adequado programa de treinamento (Equipe projeto, equipe suporte e usuários).
Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
13 Customizações mínimas. Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
14 Adequada estratégia de implementação do projeto (Entrada em operação, suporte).
Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006).
15 Conhecimento do software. Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 16 Testes de aceitação do software.
Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
17 Adequada versão do software. Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006).
18 Adequado conhecimento dos sistemas legados (Migração dos dados).
Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
19 Adequada configuração do software. Esteves e Pastor (2000).
20 Tamanho e complexidade do projeto. Moraes e Laurindo (2003).
21 Arquitetura técnica/performance inadequados.
Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
22 Forte comunicação interna e externa ao projeto.
Esteves e Pastor (2000).
23 Bugs do software. Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
24 Equipe do projeto motivada. Esteves e Pastor (2000); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).
135
25 Consenso em buscar o resultado bom o suficiente ao invés do resultado melhor disponível (Por vezes inalcançável).
Stackpole (2006).
26 Infra-estrutura e instalações para o projeto (Salas, computadores, redes).
Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003).
27 Confiança entre parceiros do projeto. Esteves e Pastor (2000).
28 Utilização apropriada dos consultores Como, quando, quantos).
Esteves e Pastor (2000).
Tabela 3 - Tabela retirada de Alvarenga, p. 56, 2003.
Portanto de acordo com a literatura a autora elabora alguns fatores críticos de sucesso
presentes nas grandes empresas.
Comprometimento e suporte da alta direção
Equipe qualificada do projeto
Acuracidade das informações
Cooperação interdepartamental
Clareza dos objetivos e metas
Comunicação
Seleção cuidadosa dos pacotes
Análise e conversão de dados
Amplo treinamento e educação
Gestão da mudança
Treinamento dos usuários
Reengenharia dos processos de negócio
136
Rígido controle do escopo
Foco na avaliação do desempenho
Equipe de Tecnologia de informação
Reorganização da empresa
Implantação em múltiplas áreas
Hardware e softwares
Consultoria
As grandes empresas procuram os sistemas ERP devido a frustrações com sistemas
incompatíveis, departamentos de tecnologia de informação desabilitados a prover integrações
entre estes sistemas e outros, o que influenciam diretamente na obtenção de maior
competitividade.
Os ERPs são considerados atraentes, pois surgiram com a promessa de resolver problemas de
integração, disponibilidade e confiabilidade das informações ao incorporar em um único
sistema as funcionalidades que suportam diversos processos de negócio em uma empresa
Oliveira, 2002 apud PADILHA et al, 2005).
No corpo do trabalho no capítulo referencial teórico encontram-se detalhadamente os fatores
críticos de sucesso em grandes empresas.
Mendes e Escrivão (2011, p.246- 248) elencam alguns fatores críticos de sucesso para as
pequenas empresas:
Alinhamento entre o software, cultura e objetivos de negócio. (Expectativas de mudança,
comprometimento, compreender a mudança);
Alinhar as particularidades da empresa com o fornecedor da solução;
Experiência dos usuários com o sistema e conhecimento prévio sobre as discrepâncias entre o
sistema e a empresa;
Comprometimento da alta administração;
137
Envolvimento das áreas usuárias e de tecnologia;
Determinar os objetivos a serem alcançados;
Avaliar os processos que devem ser modificados, modernizados ou mantidos;
Profissionais envolvidos;
Segundo Mendes e Escrivão (2011, p.262) os principais fatores que induzem as pequenas
empresas a utilizarem sistemas ERP podem ser sintetizados por: permitir que todas as áreas
trabalhem com um único sistema, integrado, de fácil manuseio; garantir a integridade e a
confiabilidade nas informações armazenadas, o que facilita as atividades de controle sobre as
operações da empresa.
Diante do levantamento realizado a autora elenca 15 FCSs e realiza uma tabela comparativa
entre fatores críticos de sucesso presentes em grandes, pequenas e na empresa de estudo
OGRAMAC.
138
Fatores críticos de sucesso
Empresa de grande porte
Empresa de pequeno porte
OGRAMAC
1 Comprometimento e suporte da alta direção
presente presente presente
2 Equipe qualificada do projeto
presente presente presente
3 Forte comunicação interna e externa ao projeto.
presente presente presente
4 Equipe de Tecnologia de informação
presente presente ausente
5 Infra- estrutura e instalações para o projeto
presente presente ausente
6 Consultoria presente presente ausente 7 Reengenharia dos processos de negócio
presente presente presente
8 Implantação em múltiplas áreas
presente ausente ausente
9 Treinamento dos usuários
presente presente presente
10 Gestão da mudança
presente presente presente
11 Missão clara e definida
presente presente presente
12 Consenso em buscar o resultado bom o suficiente ao invés do resultado melhor disponível
presente presente ausente
13 Customizações mínimas.
presente ausente ausente
14 Comunicação presente presente presente
15 Confiança entre parceiros do projeto
presente presente presente
Tabela 4 - Tabela comparativa para FCSs
Dos quinze fatores críticos de sucesso elencados as pequenas empresas possuem treze deles,
ou seja 86,6666...% dos fatores críticos estão presentes nas pequenas empresas, já na análise
da empresa OGRAMAC com relação as gr
críticos de sucesso e com relação as pequenas dos treze presentes ela possui nove ou seja
69,23%.
Assim Mendes e Escrivão (2011, p.260) apontam que quando confrontada a realidade
empresarial com a teoria, ve
empresa e não o contrário, na prática a situação não é bem assim. A adequação do sistema as
particularidades da empresa tem um custo, em geral alto, porque envolve a contratação de
muitas horas de consultores especializados para as modificações necessárias. As PMEs não
têm recursos suficientes para arcar com esse custo e se ad
Em suma, a utilização dos fatores críticos de sucesso é bastante evidente na atualidade, mas a
medida destes fatores, na prática, tais como indicadores de performance para avaliar o sucesso
na implantação do sistema ERP, é ainda bastante subjetivas. Isto porque partes destes fatores
lidam com variáveis subjetivas, tais como comunicação, suporte gerencial e muda
organizacional que são difíceis de mensurar. (
0
2
4
6
8
10
12
Dos quinze fatores críticos de sucesso elencados as pequenas empresas possuem treze deles,
ou seja 86,6666...% dos fatores críticos estão presentes nas pequenas empresas, já na análise
com relação as grandes empresas ela possui 53,333...% dos fatores
críticos de sucesso e com relação as pequenas dos treze presentes ela possui nove ou seja
Assim Mendes e Escrivão (2011, p.260) apontam que quando confrontada a realidade
empresarial com a teoria, verifica-se que embora na teoria o sistema deve adequar
empresa e não o contrário, na prática a situação não é bem assim. A adequação do sistema as
particularidades da empresa tem um custo, em geral alto, porque envolve a contratação de
consultores especializados para as modificações necessárias. As PMEs não
têm recursos suficientes para arcar com esse custo e se adéquam ao sistema.
Em suma, a utilização dos fatores críticos de sucesso é bastante evidente na atualidade, mas a
s fatores, na prática, tais como indicadores de performance para avaliar o sucesso
na implantação do sistema ERP, é ainda bastante subjetivas. Isto porque partes destes fatores
lidam com variáveis subjetivas, tais como comunicação, suporte gerencial e muda
organizacional que são difíceis de mensurar. (ALVARENGA, 2003, p.48).
Gráfico Comparativo
139
Dos quinze fatores críticos de sucesso elencados as pequenas empresas possuem treze deles,
ou seja 86,6666...% dos fatores críticos estão presentes nas pequenas empresas, já na análise
andes empresas ela possui 53,333...% dos fatores
críticos de sucesso e com relação as pequenas dos treze presentes ela possui nove ou seja
Assim Mendes e Escrivão (2011, p.260) apontam que quando confrontada a realidade
se que embora na teoria o sistema deve adequar-se à
empresa e não o contrário, na prática a situação não é bem assim. A adequação do sistema as
particularidades da empresa tem um custo, em geral alto, porque envolve a contratação de
consultores especializados para as modificações necessárias. As PMEs não
quam ao sistema.
Em suma, a utilização dos fatores críticos de sucesso é bastante evidente na atualidade, mas a
s fatores, na prática, tais como indicadores de performance para avaliar o sucesso
na implantação do sistema ERP, é ainda bastante subjetivas. Isto porque partes destes fatores
lidam com variáveis subjetivas, tais como comunicação, suporte gerencial e mudança
2003, p.48).
E.G.P
E.P.P
OGRAMAC
140
Fica bastante claro que embora os FCSs sejam bastantes subjetivos e de certa forma de difícil
mensuração, sempre existem os fatores determinantes e imprescindíveis para o sucesso da
implantação. (ALVARENGA, 2003, p.49).
As grandes empresas apontam que os benefícios iniciam-se a partir do momento em que as
operações começam a obter sucesso, através da diminuição das atividades realizadas
anteriormente, pela eliminação de controle paralelos ao sistema, pela informação em tempo
real proporcionando uma tomada de decisão baseada em dados confiáveis que traduzem a
realidade da empresa no momento, na melhoria dos processos, na redução de custos
operacionais e otimização da utilização de recursos. Apontam como principais dificuldades a
mudança organizacional, resistência ao novo sistema, incerteza do futuro, ansiedade e
mudança na estrutura organizacional.
Assim como todo projeto, uma implantação também aponta riscos, sendo descrito nas grandes
empresas os seguintes:
Instabilidade financeira devido ao alto custo da implantação;
Alteração dos processos, produtos e administrativos da organização;
Impacto na rotina de trabalho dos funcionários;
Resistência à implantação;
Desmotivação;
Dificuldade de integrar o ERP com os outros sistemas legados da empresa;
A solução ERP ser complexa para a organização.
Diante da análise realizada a autora corrobora com a conclusão a seguir.
141
5 Considerações finais
5.1 Conclusões
O objetivo do trabalho que é a identificação dos fatores críticos de sucesso como pré-
requisitos para uma implantação de sucesso de sistema ERP em pequenas empresas, baseado
no estudo de caso da empresa OGRAMAC.
O trabalho de campo pode perceber o sucesso da implantação mediante a verificação e
apontamentos dos fatores críticos de sucesso usualmente destacados pela experiência e
literatura baseados nas grandes empresas e foi possível identificar os FCSs mais importantes
para a implantação do sistema ERP.
As perguntas de pesquisa puderam ser respondidas conforme segue:
Qual a relevância dos fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP?
A empresa que não mapeia os seus fatores críticos de sucesso encontram dificuldades no
transcorrer do projeto de implantação de sistema ERP.
Quais são os pré-requisitos?
Consideramos os pré – requisitos ou fatores críticos de sucesso as varáveis que influenciam
diretamente na implantação do sistema ERP, assim elencamos 15 variáveis:
comprometimento e suporte da alta direção, equipe qualificada do projeto, forte comunicação
interna e externa ao projeto, reengenharia dos processos de negócios, treinamento dos
usuários, gestão da mudança, missão clara e definida, comunicação entre parceiros do projeto,
equipe de TI, infra estrutura e instalações para o projeto, consultoria, implantação em
múltiplas áreas, consenso em buscar o resultado bom o suficiente ao invés do resultado
melhor disponível e customizações mínimas.
Se os requisitos para grandes e médias empresas se adéquam para pequena empresa.
Sim na literatura são basicamente os mesmos.
Existem diferenças entre os FCSs das grandes e pequenas empresas?
142
Não as variáveis são as mesmas a diferença é que as grandes empresas apresentam mais
variáveis o que a deixa mais perto do sucesso.
Identificar o que seria bom a empresa em estudo ter para alcançar o sucesso.
A empresa em estudo durante a análise dos quinze fatores críticos do sucesso não apresentou
algumas variáveis como: equipe de TI, infra estrutura e instalações para o projeto, consultoria,
implantação em múltiplas áreas, consenso em buscar o bom o suficiente ao invés do resultado
melhor disponível. Algumas dessas variáveis levam ao sucesso; a Ogramac necessita delas.
Antes de iniciar o projeto ela precisará ter em seu corpo de funcionários alguém de TI não
precisa ser uma equipe mais uma pessoa que saiba dar suporte aos computadores e pessoas, a
consultoria é imprescindível para aconselhar e encaminhar, e sempre buscar o melhor e não o
disponível. Se tiver em mente isso e seguir os passos e as variáveis que ela já tem o sucesso é
garantido através da literatura.
As pequenas empresas possuem os mesmos fatores críticos que as grandes empresas?
No geral os requisitos necessários às grandes ou pequenas empresas são os mesmos, o que
difere é o grau de comprometimento das empresas em relação a cada um deles, que no caso,
devido as grandes empresas estarem mais estruturadas no mercado, portanto mais lucrativas,
estas apresentam maior comprometimento e disponibilidades com relação a estes.
As pequenas empresas encontram-se viáveis a uma implantação bem sucedida?
Encontram-se viáveis a uma implantação bem sucedida, valendo ressaltar que os pontos
chaves devem ser devidamente explorados durante o processo.
A conclusão final é que existem requisitos que são mais (apoio e comprometimento gerencial,
mudança organizacional, envolvimento da equipe, consultores dedicados e capacitados,
treinamento adequado, comunicação e missão clara e definida) ou menos ( implantação em
múltiplas áreas, hardware e softwares sofisticados e equipe de TI) importantes que outros;
assim a recomendação é que a empresa leve em conta todos os fatores críticos de sucesso
citados. Porém, é importante ressaltar que alguns FCSs são fundamentais e não podem deixar
143
de serem considerados, tais como: suporte gerencial contínuo, mudança organizacional, time
do projeto adequado, participação e envolvimento do usuário, consultores dedicados e uso
apropriado destes, treinamento adequado.
Existem evidências no estudo de caso que alguns aspectos como customizações mínimas e
teste de aceitação do software não são requisitos para o sucesso na implantação dos sistemas
ERP, porém para que se obtenha sucesso é fundamental que exista coerência entre o que as
pequenas empresas apresentam com relação às grandes.
Sugere-se como recomendação futuras pesquisas nesta área para aprofundar a verificação dos
fatores críticos de sucesso em cada etapa de implantação do sistema ERP, elencando os
fatores críticos de sucesso nas seguintes etapas: decisão e seleção, implementação e
utilização, assim poderá comparar em cada fase da implantação os FCS importantes e
fundamentais em grandes e pequenas empresas por fases, porém segundo Know e Zmud
(1987 MENDES e ESCRIVÃO 2003, p.108) avalia a implantação em seis fases: iniciação,
adoção, adaptação, aceitação, uso e incorporação, assim para cada etapa existe fatores chaves
sendo importante mapeá-los e trabalhá-los para o sucesso da implantação.
5.2 Limitações da pesquisa
Durante a pesquisa bibliográfica não foi possível mapear os aspectos culturais das grandes e
pequenas empresas e, portanto, não foram considerados no estudo. Entretanto, sugere-se sua
inserção em uma continuidade da pesquisa.
144
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151
7 Anexos
Figura 33 - Fluxo de informação de venda
152
Figura 34 - Fluxo de informação da manutenção.
153
8 Apêndice Questionário de pesquisa de acordo com o modelo proposto por Lima; Pires; Torres;
Pelka et al. Identificação Localização Questionário
1- Qual o número de funcionários da empresa? 2- Setor da empresa
( ) indústria ( ) comércio/serviços
3- Existe na empresa setor de Tecnologia da Informação? ( ) sim ( ) não
4- Em caso afirmativo, qual é o nível de instrução do profissional mais qualificado? ( ) 2º grau ( ) 3° grau completo ( ) pós graduação
5- Identifique todos os processos de negócios suportados pela sua empresa. ( ) vendas ( ) Produção ( ) compras ( ) Contratos ( ) estoques ( ) Gestão de projetos ( ) financeiro/contas ( ) folha de pagamento ( ) contabilidade ( ) RH ( ) livros fiscais ( ) Patrimônio ( ) Nota fiscal eletrônica
6- Que razões levam a empresa a querer adquirir um software de ERP? (Marque quantas forem necessárias). ( ) integração dos processos e informações ( ) Pressões dos clientes ( ) Seguir tendências de mercado ( ) Impulso ( ) Falta de produtividade e eficiência ( ) Perda de clientes
7- A empresa preparou alguma equipe interna para avaliar a melhor solução? ( ) sim ( ) não
8- A empresa terceirizará o processo para avaliar a melhor solução? ( ) sim ( ) não
9- Foi estipulado um prazo para conclusão do processo de escolha do software ERP? ( ) sim ( ) não
10- Foi estipulado um limite financeiro para a compra do software ERP? ( ) sim ( ) não
11- Ordene por prioridade (1 – mais alta e 10- mais baixa) os critérios intangíveis que serão considerados na seleção do software ( ) produtividade ou decisões rápidas e melhores ou bom uso da automação.
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( ) qualidade adquirida coma padronização dos processos. ( ) flexibilidade. ( ) satisfação dos clientes, acionistas e funcionários atingidas graças à funcionalidade e aderências do negócio. ( ) arquitetura técnica da solução ou sistema de TI. ( ) serviço e suporte prestado pelos fornecedores. ( ) imagem da empresa. ( ) integração. ( ) atendimento às regulamentações. ( leis)
12- Ordene por prioridade (1 – mais alta e 10- mais baixa) os critérios tangíveis que serão considerados na seleção do software ( ) perdas financeiras e custos financeiros. ( ) receita(aumento). ( ) (margem de) lucro. ( ) retorno do investimento e/ou valor presente líquido. ( ) período de retorno ou taxa interna de retorno. ( ) fatia de mercado. ( ) quantidade de pessoas afetadas por falhas da solução/ sistema de TI. ( ) tempo de reparo.
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Palestra Treinamento Funcionários OGRAMAC
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Área de PCP
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Área PCP
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Área de PCP
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Área de PCP
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Produtos não conformidade, retornam ao PCP
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Área de matéria prima
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Área de desenhos de fabricação
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Certificado