UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTRUTURA E DIRETRIZES NA IMPLATANÇÃO DA

CONTROLADORIA

Por: Suzana Fernandes da Silva

Orientador

Prof.ª Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTRUTURA E DIRETRIZES NA IMPLATANÇÃO DA

CONTROLADORIA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Auditoria e Controladoria

Por: Suzana Fernandes da Silva

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pelo Dom da Vida, por possuir familiares e amigos que estão sempre juntos em minha caminhada para novas conquistas.

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se ao pai, mãe, amigo e cônjuge.

5

“A coisa principal da vida não é o conhecimento, mas o uso que dele se faz.”

(Talmude)

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RESUMO

Em uma lauda o educando deve resumir o trabalho de forma clara,

objetiva e sucinta. Aportar à situação problema e sua solução. Recomenda-se

produzir o resumo ao término da monografia, isso facilita o processo de

compreensão do trabalho. O presente trabalho tem por objetivo de implantação

da área de controladoria na empresa. Com esta implantação a controladoria

verificará as informações fornecidas que devem está de acordo com as normas

e procedimentos que foram estruturados para empresa. Cada empresa possui

sua estrutura de acordo com segmento da Empresa, missão, estratégia e

legislação vigente. Diante do trabalho vamos verificar que todo fluxo de

informações que geram registros contábeis depende o ERP utilizado. Para este

trabalho vamos utilizar o ERP SAP, que possui parametrizações de registros

contábeis e parâmetro de impostos em cada modulo. A Pós-graduação em

Auditoria e Controladoria ajudou na interpretação e aplicação dos conceitos

ensinados na realidade da Empresa.

Palavra-chave: Controladoria; Implantação; Procedimentos; ERP

7

METODOLOGIA

Para elaboração deste trabalho foi realizado através de levantamento

em diversas referencias bibliográficas, tais como: livros, pesquisas,

monografias, teses, apostilas de cursos, pronunciamentos, legislação vigentes,

fóruns online, e outros, que me permitiram a realização deste trabalho.

O estudo se baseou principalmente em pesquisa bibliográfica ao

material de Luis Martins de Oliveira com os conceitos e funções da área de

controladoria, e Clóvis Padoveze com a visão estruturada da atividade de

Controladoria e técnicas para sua aplicação.

Utilizando como base a Empresa Linha Amarela S.A., empresa que

possui a área de controladoria conforme apresentado neste trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9

CAPÍTULO 1 CONTROLADORIAO CONCEITO ............................................. 11

1.1 – Definição da Controladoria .................................................................. 11

1.2 – Responsabilidade da Controladoria .................................................... 13

1.3 – O que faz a área de controladoria ....................................................... 13

1.4 – Os objetivos da área de controladoria ................................................. 14

1.5 – Conhecimentos que a área de controladoria deve possuir ................. 14

1.6 – Profissional de Controladoria .............................................................. 15

1.7 – Controles Interno ................................................................................. 16

1.8 – Gestão de Informação ......................................................................... 17

1.9 – Sistema de informação – ERP ............................................................ 18

1.10 – Relatórios Gerencias ......................................................................... 20

CAPITULO 2 ESTRUTURA PARA IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA .. 24

2.1 – Missão, visão e valores da empresa ................................................... 24

2.2 – Estratégia da empresa ........................................................................ 25

2.3 – Organograma da empresa .................................................................. 26

2.4 – Definição de objetivos e metas da empresa ........................................ 27

2.5 – Identificação de riscos na empresa ..................................................... 27

2.6 – Processos da empresa ........................................................................ 28

2.7 – Normas e procedimentos da empresa ................................................ 29

2.8 – Código de ética da empresa ................................................................ 29

CAPITULO 3 DIRETRIZES DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA EMPRESA ......................................................................................................................... 31

CONCLUSÃO .................................................................................................. 39

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 41

9

INTRODUÇÃO

A necessidade de planejar e gerir as informações da empresa,

prezando confiabilidade e transparência nos dados, buscando melhores

qualidades nas informações internas para que possam chegar até os gestores

internos, acionista e ambiente externo de forma clara e organizada. Com estes

fatores surge à importância da área controladoria nas organizações.

A controladoria pode trazer contribuições importantes para que as

decisões tomadas no presente apóiem as consequências geradas no futuro. É

na administração destas situações que se evidencia a necessidade da

controladoria, tendo como função o suporte de informações aos gestores na

busca da eficácia da organização, com o propósito de manter, desta forma,

uma estreita relação com a atividade de planejamento nas empresas. Deve

também exercer um papel preponderante na empresa, apoiando os gestores

no planejamento e controle de gestão, através de um sistema de informações

que permita integrar as várias funções e especialidades, com isso este trabalho

apresentará qual a estrutura e diretrizes que as empresas devem ter para

implantação da área de controladoria?

A implantação da área de controladoria seria uma alternativa para

suprir as necessidades de informações necessárias, com eficiência e eficácia.

O conhecimento dos processos internos da empresa é fundamental para a

implantação da estrutura da controladoria, pois envolvem pessoas de todos os

níveis organizacionais, tendo cada nível sua responsabilidade para que o

processo funcione corretamente. Normalmente as áreas são influenciadas e

pressionadas pela diretoria da Empresa, visto que há interesse desta última

em assegurar que a companhia esteja operando conforme seu planejamento

estratégico. As diretrizes da controladoria serão definidas de acordo com

processo estratégico da Empresa, a missão, visão e valores, buscando eficácia

nas atividades e informações gerenciais pertinentes.

10

Para que os objetivos da Empresa sejam alcançados, a área

controladoria passa a ser de fundamental importância, no sentido de propiciar

aos gestores informações mais precisas para realização para o

acompanhamento da situação real da empresa, informando se estão utilizando

os procedimentos e processos na Empresa.

Este trabalho apresenta, no capitulo 1 a abordagem do conceito da

controladoria, definição, aspectos, responsabilidade, profissionais e sistemas.

No capitulo 2 a abordagem da estrutura da área controladoria, processos e

procedimentos da Empresa para definição da estrutura adotada para

implantação da área. No capitulo 3 a abordagem das diretrizes da área

controladoria, atuação da área de controladoria na empresa.

11

CAPÍTULO 1

CONTROLADORIA

O CONCEITO

O conceito de controladoria surgiu no início do século XX, nas grandes

organizações norte-americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de

todos os negócios das empresas relacionadas e filiais. Um grande número de

empresas concorrentes, gerado a partir da Revolução Industrial, começou a se

fundir no final do século XIX formando grandes empresas com departamentos

e divisões, porém com controle centralizado. Com o crescimento desses

conglomerados era necessário um controle central dos departamentos e

divisões que rapidamente se espalharam nos Estados Unidos e outros países.

Desde então foram definidos vários conceitos para o assunto,

abordando diferentes aspectos. A controladoria tem a função de coordenar os

esforços dos gestores no sentido de garantir o cumprimento da missão da

empresa e assegurar a continuidade, gerando informações relevantes,

fidedignas e tempestivas para a tomada de decisão dos gestores.

1.1 – Definição da Controladoria

Segundo Mossimann, Alves e Fisch (1993), a controladoria consiste

em umcorpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica.

Podem-se definir dois enfoques, no primeiro a controladoria é vista como um

órgão administrativo, com uma missão, função e princípios definidos no

modelo de gestão do sistema empresa, já no segundo enfoque seria como

uma área de conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e

métodos oriundos de outras ciências.

12

Em um aspecto mais amplo, Figueiredo e Caggiano (1997, p.23)

definem que“a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa,

assegurando a otimização do resultado global”.

Para Oliveira (2002, p.13), pode-se entender controladoria como “o

departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e

manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e

contábeis de uma determinada entidade, com ou sem fins lucrativos”.

A controladoria é uma atividade e um campo do conhecimento híbrido,

que recebe conceitos e conhecimentos da Contabilidade, e da Administração,

sendo responsável pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão.

Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em controladoria

administrativa e controladoria contábil, mas na prática profissional isso não é

muito comum, pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único

gestor (Controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função

desse relacionamento estreito com a Administração, a controladoria pode ser

considerada como pertencente ao ramo especializado da contabilidade

administrativa.

Ela utiliza primordialmente o controle e o processo

de planejamento e orçamento como metodologias nos desempenhos de suas

funções. O encarregado pela área de controladoria em uma empresa é

chamado de Controller ou controlador. Tal área é considerada um órgão

de staff, ou seja, de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da

organização. A controladoria se apóia num sistema de informações e numa

visão multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e

manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das

organizações, a fim de suprir de forma adequada as necessidades de

informação dos gestores conduzindo-os durante o processo de gestão a

tomarem melhores decisões. Por isso é que se exige dos profissionais da

13

controladoria uma formação sólida e abrangente a cerca do processo de

gestão organizacional.

1.2 – Responsabilidade da Controladoria

A controladoria é a área responsável para avaliar possibilidades de

elaborar políticas, orçamentos, padrões de controle e estruturar um sistema de

informação para atender às necessidades de gestão de uma organização. A

importância da área organizacional de controladoria em uma organização é a

responsabilidade pela geração e fornecimento de informações que suportam a

tomada de decisões no processo de gestão das organizações.

Segundo Garcia (2010), a controladoria é responsável pela

“elaboração e implementação de um sistema integrado de informações

operacionais e financeiras para, a partir das demonstrações contábeis geradas

e baseadas em uma estrutura sólida de controles internos, suprir os gestores

com ferramentas de análise e controle gerencial”. Com este arcabouço, o

controller entenda contribuir com o alcance das metas estabelecidas para as

diversas áreas e da organização como um todo.

1.3 – O que faz a área de controladoria

A controladoria deve estar inteiramente integrada com todas as demais

áreas da empresa, pois recebe e consolida as informações necessárias para

elaboração de um plano de negócios eficiente e também para gerar os

relatórios de acompanhamento de desempenho como o DRE (Demonstração

do Resultado do Exercício), DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa), e o BP

(Balanço Patrimonial), que são utilizados pelos gestores como base para

muitas das tomadas de decisões.

14

A área de controladoria, junto com a área de planejamentos

estratégico é responsável por coordenar o planejamento estratégico, o

orçamento empresarial e pelo processo contínuo de geração de informações

que dão suporte a tomada de decisões por parte da diretoria da empresa.

1.4 – Os objetivos da área de controladoria

O objetivo da controladoria e fazer com que a atividade da empresa

seja medida e avaliada, e com esse resultado acompanhar e comparar com o

desempenho medido mensalmente com as metas que foram definidas

anteriormente nas etapas de planejamento e orçamento. Além disto, e

importante realizar o comparativo também com o resultado de outras empresas

do ramo, para mostrar aos gestores como seu resultado poderia ser melhorado

e, na sequencia, apontar as devidas correções nas atividades.

Segundo Garcia (2010), entre as atividades chaves desempenhadas

pela controladoria pode se destacar:

• Contábil

• Gerencial

• Custos

• Tributaria

• Controle de ativos

• Gestão de riscos

• Gestão da informação

1.5 – Conhecimentos que a área de controladoria deve possuir

Segundo Garcia (2010), área de controladoria deve contar com

profissionais multidisciplinares. Abaixo foram listadas algumas das áreas de

conhecimento mais exigidas para atuação em uma equipe de controladoria:

15

• Contabilidade: linguagem padronizada utilizada;

• Administração: ferramentas e procedimentos;

• Economia: conceitos de valor econômico;

• Direito: legislação tributaria;

• Estatística: teoria das probabilidades para estudo de alternativas

em condições de risco e incerteza;

• Matemática: mensuração dos valores econômicos e consolidação

das informações;

• Psicologia: compreensão do comportamento humano na tomada

de decisões;

• Sociologia: entendimento dos conceitos como níveis de

autoridade, responsabilidade, níveis de poder e outros implícitos

ou explícitos no processo de gestão.

1.6 – Profissional de Controladoria

O controller é o profissional responsável pelo planejamento,

coordenação, direção e controle das atividades de curto, médio e longo prazo

executadas nas áreas de planejamento, controladoria e finanças.

Ele tem a função básica de extrair e consolidar informações relevantes,

fidedignas e tempestivas, gerando relatórios para auxiliar a tomada de

decisões dos gestores de cada área, bem como para a diretoria da

organização. Porém, suas atribuições não param por ai. Um gerente de

controladoria deve identificar pontos deficientes ou que podem ser melhorados

para contribuir no incremento da rentabilidade e lucratividade da empresa,

monitorando também o nível de exposições ao risco.

Está sob as responsabilidades de um gerente de controladoria atuar

com instruções para as demais áreas da empresa, realizar a análise de

desempenho, análise e proposta de ações para a equipe de gestão,

16

contabilidade, gestão de liquidez de ativos, finanças, planejamento fiscal,

governança corporativa, conformidade e garantia gestão de riscos, análise de

viabilidade de projetos e claro, na redução de custos e melhorias contínuas na

produtividade.

Também estão entre suas atribuições realizar acompanhamento e

aplicação das medidas acordadas durante o processo de planejamento e fazer

a programação de recursos em cooperação com serviços compartilhados.

Além disto, por conhecer a empresa de modo geral, muitas vezes o

controller atua na coordenação e implantação dos diversos sistemas de

informações que compõem uma empresa (ERP, contabilidade, planejamento e

orçamento, etc.). Para isto, deve ter aptidões como saber tratar, refinar e

apresentar, de maneira clara, resumida e operacional, dados contidos nos

registros da contabilidade financeira. Deve ainda, para ter um trabalho eficaz,

observar inúmeros princípios norteadores, como iniciativa, visão econômica,

visão holística, persistência, imparcialidade, persuasão, liderança e ética.

1.7 – Controles Interno

Segundo Padoveze (2012), os controles internos são políticas e

procedimentos estruturados pela administração para assegurar que as

operações da empresa estão alinhadas às metas e aos objetivos definidos.

Atualmente não basta que as organizações tenham uma estrutura de controle

interno. É necessário que essa estrutura seja capacitada o suficiente para

gerar as informações necessárias aos diversos segmentos da empresa que as

utilizarão na tomada de decisões, sempre voltadas para atingir o resultado

global da organização.

Os controles internos de uma organização são processos que visam

conferir maior segurança para as suas informações e processos operacionais.

17

Para atingir os objetivos esperados, é fundamental que sejam implantados pela

alta administração da empresa com apoio profissional da área Controles

Interno. Além disso, deve envolver diretores, gestores e colaboradores de

todos os níveis, com a finalidade de prover razoável garantia quanto à

realização dos objetivos específicos da empresa, dentre eles: obter

alinhamento das ações diárias com o direcionamento estratégico corporativo

imprimir maior efetividade e eficiência às operações alcançar maior

confiabilidade no processo de comunicação, especialmente por meio das

demonstrações contábeis e assegurar a conformidade com as leis e os

regulamentos.

A controladoria participa da implantação e do monitoramento desses

controles, o que possibilita, quando adequados, o controle de todas as

operações da organização, materializado no processo de gestão.

1.8 – Gestão de Informação

Cada organização tem um fluxo de informação de acordo com a sua

atividade. O objeto importante da gestão de informação é mapear,

identificando pessoas, fontes de informação, tecnologia utilizada, produtos e

serviços, compondo esse conjunto estruturado de atividades relativas à forma

como informação é obtida, distribuída e utilizada. Todas as etapas do fluxo de

informação precisam ser identificadas e nomeadas a fim de detectar as

influências que exercem sobre o processo e problemas que possam surgir.

Para que isto se realize, a gestão de informações deve apoiar as políticas das

organizacionais que propiciem a sintonia entre os setores da instituição. Esta é

uma condição imprescindível para que os procedimentos direcionem os fluxos

de informação para a gestão.

A gestão da informação pode ser considerada o processo de buscar,

identificar, classificar, processar, armazenar e disseminar as informações para

18

que as mesmas sejam válidas e cheguem aos tomadores de decisão em

tempo adequado.

Nas empresas a inserção de um profissional desta área é associada à

idéia de incrementar a competitividade modernizando os processos

organizacionais, já no enfoque da tecnologia, a gestão da informação se ocupa

na reorganização das tecnologias, principalmente dos Sistemas de Informação

empresarias.

1.9 – Sistema de informação – ERP

Segundo Padoveze (2012), a gestão da informação geralmente se

apóia em um Sistema de Informação normalmente um ERP, desenvolvido à

medida das necessidades da empresa, este desempenha um papel de apoio

na articulação dos vários subsistemas que o compõe, e na medida em que

realiza o processamento de dados provenientes de múltiplas fontes da

empresa, gera informação útil e em tempo ideal à gestão e à tomada de

decisão.

ERP é um sistema de gestão empresarial que gerencia as informações

relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das

empresas. O Objetivo de um Sistema ERP é centralizar as informações e gerir

o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da atividade

empresarial, integrando os setores da organização e possibilitando aos

gestores acesso ágil, eficiente e confiável às informações gerenciais, dando

suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio. Construídos

sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as

operações de uma empresa em um único sistema, que pode residir em um

servidor centralizado, ser distribuído em unidades de hardware autônomas em

rede local ou ser hospedado remotamente via web.

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• Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes;

• Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as

operações da empresa;

• Padronização dos processos em todas as áreas, com integração

e uniformidade;

• Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas;

• Queda nos custos de estoque;

• Redução em custos de materiais;

• Redução do ciclo de venda;

• Reduz o lead time de produção e entrega;

• Diminuição de impressão em papel;

• Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas;

• Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes

departamentos;

• Segurança da informação através da definição de permissões de

acesso e log de alterações;

• Facilita o aprendizado do negócio e a construção de visões

comuns;

• Favorece o desenvolvimento, a implantação e utilização de SGQs

(Sistemas de Gestão da Qualidade) e adequação a normas como

ISO e outras.

1.10 – Relatórios Gerencias

Segundo Nunes e Coelho (2000), os relatórios gerenciais devem

obedecer a uma série de normas:

• Utilidade: Os relatórios devem ser instrumentos auxiliares das

decisões e direcioná-las;

• Rigor e independência: Os relatórios devem conter uma

apresentação imparcial de todos os fatos relevantes de uma

21

situação, com um significado definido para as pessoas a quem

são endereçados;

• Consistência: Os relatórios devem ser consistentes e neles

devem ser apresentados fatos relevantes em fase comparativa,

como dados e períodos anteriores, valores do mês, valores

acumulados do exercício, valores orçados, variações do

orçamento. As bases de comparação podem ser alteradas em

face de alterações das condições prevalecentes;

• Clareza: Os relatórios devem ser de rápida percepção, para as

pessoas a quem são endereçados. Devem ser evitados sempre

que possíveis termos técnicos de controladoria, contabilidade,

economia, engenharia e outros;

• Concisão: Os relatórios devem ter a maior concisão possível,

consistência com a apresentação de uma visão rigorosa e

independente dos fatos. Se necessário detalhe, estes devem ser

incluídos em relatórios subsidiários;

• Oportunidade: Os relatórios devem ser preparados cobrindo

períodos definidos e serem produzidos com rapidez suficiente

para habilitar a execução de ações corretivas em tempo hábil.

Devem-se ressaltar as aproximações razoáveis da verdade dos

fatos, identificadas como tal e informadas em tempo hábil, são

mais valiosas do que dados meticulosos apresentados tarde

demais para a tomada de decisões;

• Economia: Os relatórios devem conter somente informações

relevantes, em regime de exceção, e informações cujo custo de

apuração seja razoável em face de seu valor;

• Objetividade: Os relatórios devem enquadrar-se na estrutura

orgânica, isto é, devem ser endereçados às pessoas certas

contendo apenas os tipos de informação em que elas estão

interessadas, sobre os fatos pelos quais são responsáveis.

22

Os relatórios gerenciais surgem através da contabilidade gerencial,

também chamada de contabilidade de gestão ou de custos, se concentra

internamente nas informações recebidas da contabilidade financeira. Ela é

utilizada para fins de planejamento, controle e tomada de decisões. Para

analisar as informações da empresa, os contadores gerenciais contam com

demonstrações financeiras normais, como demonstrações de resultados,

balanços e demonstrações de fluxo de caixa, mas também utilizam outros tipos

de relatórios contábeis, como relatórios de custo dos produtos, relatórios

orçamentários e de desempenho.

A contabilidade gerencial calcula o custo dos itens produzidos. Isso é

feito considerando-se todos os custos das matérias primas, custos

administrativos gerais, trabalhistas e qualquer custo adicional. O valor total é

dividido pela quantidade de produtos que foi produzida e, posteriormente,

todas essas informações são resumidas em um relatório de custo, que permite

que os gerentes vejam uma comparação entre os preços de custo e os preços

de venda, e possam planejar e controlar as margens de lucro.

Um dos elementos principais da contabilidade gerencial é a preparação

de orçamentos, os quais listam todas as fontes das receitas e despesas de

uma empresa. Geralmente, eles são criados utilizando os orçamentos dos

anos anteriores e ajustando-os em relação às projeções futuras. As empresas

tentam atingir suas metas e objetivos ao mesmo tempo em que se mantêm

dentro do orçamento. Muitas vezes, os gerentes recorrem a novos

fornecedores de matérias primas para economizar e tentam encontrar

maneiras para aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir as despesas.

Os contadores gerenciais utilizam os orçamentos para compararem as

despesas e receitas reais em relação aos valores orçados. As diferenças

calculadas são analisadas durante a determinação de novos orçamentos e as

informações relacionadas a esses valores são listadas em um relatório de

desempenho. Estes são calculados todos os anos; no entanto, algumas

23

empresas preferem criá-los de modo mensal ou trimestral. Esses relatórios

ajudam os gerentes a planejarem a demanda futura da produção, bem como

os aumentos dos custos.

Os contadores gerenciais também utilizam e elaboram outros

relatórios. Os relatórios de informações sobre pedidos, por exemplo, são

utilizados para compararem os pedidos atendidos em relação aos recebidos.

Eles indicam as informações registradas e determinam se os pedidos

realizados foram atendidos conforme necessário. Eles também indicam se

foram feitos muitos pedidos de produtos específicos, permitindo que a empresa

descarte aqueles que forem desnecessários no momento. Os contadores

gerenciais também criam relatórios de oportunidades ou situações de

negócios, que os ajudam a tomarem decisões sobre as situações comerciais

atuais e futuras.

No capitulo seguinte será abordado o tema relacionado à estrutura da

área controladoria, que envolvem os processos e os procedimentos adotados

pela Empresa no qual será definido a estrutura ideal para implantação da área

de controladoria na Empresa.

24

CAPITULO 2

ESTRUTURA PARA IMPLANTAÇÃO DA

CONTROLADORIA

2.1 – Missão, visão e valores da empresa

Definir missão, visão e valores da empresa segundo Oliveira (2011), é

uma forma de determinar a identidade organizacional, orientando o propósito e

a razão da existência do negócio. Esses quesitos são peças importantes para

que o mercado opte por negociar com a empresa, para dar um maior

direcionamento dos funcionários e para responder o que a organização se

propõe a fazer. Entenda melhor o que são cada um desses itens.

A missão funciona como um detalhamento da razão de ser do negócio,

ou seja, o seu por que. Ela deve orientar os objetivos financeiros, humanos e

sociais da organização. Pode mudar com o tempo.

A visão é descreve onde a empresa deseja chegar num determinado

período de tempo. Ela reflete o alvo a ser procurado pelos esforços da equipe

e, por isso, deve ser prática, realista e visível. Basicamente, a visão é um

conjunto de objetivos a conquistar.

Os valores são os ideais e os princípios que o negócio tem. Devem

servir de guia para qualquer decisão, atitude e comportamento. Também

devem estar presentes nas relações entre funcionários, clientes, fornecedores

e parceiros. Por último, são normas para que, executando a missão, se

alcance a visão.

25

2.2 – Estratégia da empresa

A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças

competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o

melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento do jogo de

gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a

satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

Segundo Oliveira (2011), a estratégia pode ser definida como o

conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos

para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a

organização se encontra, que tipo de organização se encontra, que tipo de

organização ela é ou deseja ser.

A primeira análise sobre estratégia é que ela tem compromisso com a

ação. Os executivos e gerentes tomam decisões o tempo todo, o que

presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são

decisões estratégicas.

Pelo termo estratégico em geral, entende-se como decisões o que:

• Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da

organização à qual a estratégia se refere;

• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

• Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Logo, uma estratégia é o padrão global de decisões de ações que

posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir

seus objetivos de longo prazo.

Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser

estratégico, sendo que todos estão associados ao conceito de escolha de

26

rumo, um caminho, que uma vez constatado onde está localizado, decide-se

aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de

planejamento.

A estratégia e os objetivos descrevem um conceito do campo de

atuação da empresa. Eles especificam o volume, a área e as direções do

crescimento, os principais pontos fortes e meta de responsabilidade.

2.3 – Organograma da empresa

Organograma é um gráfico que representa a unidade estrutural de

uma organização. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades

funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes,

segundo Oliveira (2011).

Os órgãos são unidades administrativas com funções bem definidas.

Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria,

Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica,

Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser

chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador,

presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico

definido.

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que

representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical,

quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da

atividade.

O posicionamento no organograma ideal para área de controladoria é

ser um setor independente ligado a diretamente a diretoria. A área de

controladoria está na parte mais alta dos órgãos, tendo autoridade para atuar

nas melhores diretrizes para o funcionamento da área.

27

Possuem posicionamentos da área de controladoria que estão

subordinados a Gerência Financeira. A área de controladoria está na parte

mais baixa dos órgãos, tendo menos autoridade para atuar nas melhores

diretrizes para o funcionamento da área tornando o processo mais burocrático.

2.4 – Definição de objetivos e metas da empresa

Os objetivos e metas são os resultados que a empresa espera

alcançar. Eles estão relacionados à missão da empresa e orientarão as suas

ações. Os objetivos são declarações amplas e simples do que deve ser

realizado pela estratégia de marketing. E as metas são mais específicas e

essenciais para o plano, segundo Oliveira (2011).

Ao elaborar as metas, procure ser objetivo, claro e realista. Elas devem

ser quantificáveis, ou seja, podem ser medidas por meio de volumes de

vendas, quota de mercado e índices de satisfação dos clientes. Certa ambição

é fundamental, mas não deixe nunca de ser realista. Só crie metas que você

possa alcançar.

2.5 – Identificação de riscos na empresa

Segundo Oliveira (2011), risco é à consecução dos objetivos de

uma organização, das incertezas do mercado e do setor de atuação da

organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da

organização.

Não tem como analisar os riscos sem estudar minuciosamente os

processos que sustentam as organizações, verificar realmente onde a empresa

pode ou não ficar vulnerável, identificar seus processos críticos e qual sua

capacidade minimiza e controlar esses impactos.

28

2.6 – Processos da empresa

A gestão e mapeamento de processos é uma forma de organização e

controle de todos os passos-chave do funcionamento de uma empresa.

Mapear os processos de sua empresa de maneira organizada e eficaz

é importantíssimo para a estrutura organizacional e uma melhor gestão

empresarial. Com ele você poderá descobrir novos insights para o

amadurecimento e evolução do seu negócio através de análises que irão

identificar priorizar e entender problemas. Tais análises são fundamentais para

programar novos processos para o seu sucesso.

Para mapear os processos de toda a empresa, é necessário produzir

um questionário para te servir de base e guiar por todos os departamentos e

tarefas executadas, que funcionará como um check-list do mapeamento de

processos.

Segundo Oliveira (2011), definir algumas etapas do processo, sendo

as principais:

• Quais são as entradas;

• Quais são as saídas;

• Quais são as metas;

• Quais são os problemas;

• Quais são as regras;

• Quais são os riscos;

• Onde é planejado;

• Onde é executado;

• Onde é avaliado.

Os processos são a fonte das competências específicas da empresa

que fazem a diferença para garantir eficiências nas empresas. Melhores

29

processos no negocio porem resultar em menores custos, maiores receitas,

funcionários mais motivados e clientes mais felizes.

2.7 – Normas e procedimentos da empresa

As normas e procedimentos são criados para um melhor desempenho

da empresa e de seus colaboradores, segundo Oliveira (2011). Devem ser

padronizados para melhor compreensão todos que possam entender as

informações contidas no documento. Auxiliam no desenvolvimento da empresa

para identificar deficiência ou falha que a empresa possua. Cada empresa

pode desenvolver suas próprias normas e procedimentos desde que não

atinjam legislações vigentes.

Uma das normas mais conhecida é a ISO 9000 que compreende num

conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004), podem ser utilizadas por

qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial,

prestadora de serviços ou mesmo uma empresa governamental. As normas

ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão

da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos

fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado

por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que

este produto terá maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas

que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as

mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.

2.8 – Código de ética da empresa

O Código de ética é um instrumento que busca a realização dos

princípios, visão e missão da empresa. Serve para orientar as ações de seus

colaboradores e explicitar a postura social da empresa nos meio no qual

interage. É extrema importância que seu conteúdo seja refletido para todos os

30

colaboradores da empresa, para que tenham a responsabilidade em seus atos

em seu descumprimento.

Definir a ética da empresa não é uma tarefa muita fácil, pois a empresa

precisa saber o que deseja fazer, o que espera dos colaboradores e como

atuara no mercado. As empresas, assim como as pessoas possuem

características próprias e por essa razão o código de ética deve feito para cada

empresa.

Na implantação do código de ética deve ser criado um mecanismo de

sensibilização para que se interessem pelo assunto, e reflitam sobre as ideias

apresentada.

No capitulo seguinte será abordado o tema relacionado às diretrizes da

área controladoria, onde serão definidas as atribuições, as atuações e as

execuções adotadas pela área de controladoria na Empresa após sua

implantação.

31

CAPITULO 3

DIRETRIZES DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA

EMPRESA

Ao iniciar os trabalhos na empresa precisa ser realizada uma análise

completa de toda estrutura que possui, pois é através desta analise será

identificado o que tem na empresa e o que vai precisar para alcançar os

objetivos.

Na análise deve levar em conta a estrutura financeira, a estrutura física

e a estrutura humana. A estrutura financeira de uma empresa deve ser

analisada com muito cuidado, o primeiro passo é saber quanto se tem de

recursos para investir, depois investir esses recursos adequadamente e deve

lembrar que existem investimentos que demoram um pouco para começar a

dar resultado e a empresa deve estar preparada para isso, por esse motivo

também deve ser analisada a opção de usar capital de terceiros caso a

empresa não tenha capital suficiente para viver algum tempo sem lucros. Na

análise da estrutura física a empresa deve observar tudo o que tem que pode

ser usado na ação que esta realizando, seja prédios ou maquinários devem ser

analisados, mas deve-se tomar o cuidado de não querer aproveitar aquilo que

já está muito ultrapassado que pode mais tarde trazer sérios prejuízos, o

planejamento em longo prazo nesse caso é muito mais seguro. Hoje em dia

uma das coisas mais importantes que a empresa tem é o seu capital humano,

e por isso assim como as outras a estrutura humana também é muito

importante no processo de análise estrutural de uma empresa. De nada

adiantará você ter uma boa estrutura e equipamentos de última geração se o

seu pessoal não estiver adequado, nesse caso será preciso investir em

treinamento para que possa ter uma produção eficaz.

32

Para poder iniciar o trabalho de implantação se defini que após a

analisar a estrutura da empresa e conversa com a diretoria foi optada a

implantação da área de controladoria subordinada à diretoria/gerencia

financeira, pois parte dos trabalhos da área de controladoria era realizado pela

área. Nesta área de controladoria será levada em consideração a estrutura

financeira, a estrutura física e a estrutura humana (somente da área

financeira).

Quando a área de controladoria não está no seu ideal, um setor

independente, alguns posicionamentos que a área controladoria ache

necessário possa tornar ainda serão analisado pelas áreas superiores para

que possam acontecer, deixando o processo mais lento. Mas tendo outro

ponto de vista iniciando a área controladoria subordinada à diretoria/gerencia

financeira consegue estruturar como será desenvolvido seu trabalho na

estrutura financeira por já está ligada diretamente.

Se a área de controladoria não está no seu ideal, um setor

independente, alguns posicionamentos que a área controladoria ache

necessário possa tornar ainda serão analisado por superiores para que

possam acontecer, deixando o processo mais lento. Mas tendo outro ponto de

vista iniciando a área controladoria subordinada à diretoria/gerencia financeira

consegue estruturar como será desenvolvido seu trabalho na estrutura

financeira por já está ligada diretamente e após alguns anos depois da área de

controladoria totalmente estruturada se tornar independente.

A seleção dos funcionários para área de controladoria foi realizada

pela diretoria/gerencia financeira, buscando colaboradores com conhecimentos

múltiplos para o desenvolvimento da área, imprescindível conhecimento no

ERP, que para este trabalho será utilizado o SAP, onde constam todas as

informações necessárias para analise.

33

Após a seleção dos colaboradores iniciam os trabalhos da

controladoria. Primeiramente a equipe precisa definir o escopo de trabalho.

Após decisão começam os trabalhos, iniciando com parametrizações de

registro das informações no ERP SAP.

O ERP SAP possui os principais módulos conforme figura 1

apresentada a seguir.

Fonte: Megawork (2009)

O principal modulo do SAP para a área de controladoria é o CO que

significa Controladoria. Conforme apresentado na figura 1, o modulo de CO

está ligado a outros módulos que geram informações, que são utilizadas

através de relatórios para auxiliar nas decisões de gestão. Facilita a

coordenação, o controle e a otimização de todos os processos em uma

empresa. Isto implica em registros tanto do consumo de insumos como dos

serviços praticados. Além de documentar os sucessos reais, a tarefa principal

do Controlling é o planejamento. Compara os dados reais com os dados

34

planejados, identificando quaisquer desvios, o que permite controlar os fluxos

empresarias. As contas de exploração, como a que corresponde ao cálculo da

margem de cobertura, são utilizadas para controlar a rentabilidade de diversas

áreas de uma empresa, assim como da organização como um todo.

No modulo de CO são consolidadas informações como centro de

custo, que são geridas pelo demais módulos apresentados na figura 1, onde

servem alocados os valores de custos e despesas da empresa, centro de lucro

onde servem alocados os valores de receita da empresa e Ordem Interna onde

são os valores de investimento da empresa ou valores de custos e despesas

da empresa que precisam de controles necessários. As informações estão

parametrizações em módulos anteriores.

A área de controladoria tem um modulo secundário para analises, o

Modulo de FI, demostrado na figura 1, que proporciona uma visão ampla da

contabilidade, integram o livro razão, contas a pagar, contas a receber

contabilidade bancária e controle de ativos fixos. O registro das transações de

todas as áreas da empresa assegura que os dados contábeis sejam sempre

completos e exatos, desde que os módulos anteriores estejam parametrizados

corretamente.

Os relatórios standard do SAP mais utilizados pela controladoria são:

• KSB1 - Centros custo por partidas individuais reais;

• S_ALR_87013620 - Centros custo por realizado/ planejado/

compromissado;

• KOB1 – Ordens por partidas individuais reais;

• S_ALR_87012999 – Ordem por realizado/ planejado/

compromissado;

Nestes relatórios conseguem-se obter todas as informações

necessárias para as analises gerencias da empresa, pois nos mostram

35

detalhamento os gastos ocorridos no período desejado. Esta seria a principal

analise de registros antes das demonstrações contábeis.

Após a geração das demonstrações contábeis a área de controladoria

inicia seu trabalho de analise com índices financeiros, auxiliando no

desempenho da empresa. Não se avalia o desempenho de uma gestão

apenas pelo resultado líquido do exercício, mas por uma série de

componentes, indicativos da operação do negócio. A empresa pode criar

índices próprios para sua operação, no qual avalia melhor precisão o

desempenho da empresa.

Segundo Matarazzo (2011) os principais índices financeiros utilizados

são:

Índice de Rentabilidade

• Giro do Ativo = REOB / Ativo Total - Indica qual a geração de

receitas sobre cada R$ do ativo. Quanto maior o índice, maior a

capacidade de geração de receitas, indicando um bom desempenho

de vendas e/ou uma boa administração dos ativos;

• Margem Líquida = Resultado Líquido / ROL - Utiliza-se este índice

para avaliar a performance de resultado (lucro ou prejuízo) sobre a

receita. Obviamente, quanto maior o índice (se positivo), melhor a

margem;

• Rentabilidade do Patrimônio Líquido = Resultado Líquido / (PL

Médio – Resultado Líquido) - A remuneração do Patrimônio Líquido,

representando os recursos dos donos, é representada pelos resultados

gerados. Se este índice for inferior a taxa de aplicação financeira

(líquida de impostos) no período, significa um desempenho

insatisfatório. Espera-se que qualquer negócio tenha um desempenho

mínimo de 50% superior a taxa de aplicação financeira. Desta forma,

se a taxa (líquida de impostos) de aplicação, ao ano, corresponde a

14%, então espera-se um retorno mínimo sobre o PL de 21%. Para as

empresas que creditam TJLP sobre o PL a seus sócios, acionistas ou

36

titulares, o respectivo valor deve ser adicionado ao resultado, para

composição da rentabilidade.

Índice de Estrutura de Capital

• Participação em capital de terceiros = (PC + ELP) / Ativo Total -

Indica qual a “dependência” dos negócios em relação a recursos de

terceiros (bancos, fornecedores, recursos trabalhistas e tributários).

Uma participação próxima a 1 denota insolvência e extrema

dependência de terceiros. O ideal é que esta participação seja igual ou

inferior a 0,6.;

• Endividamento a curto e longo prazo = PC / (PC + ELP) -

Evidencia qual o nível de exigibilidade de curto prazo do

endividamento. Não existe uma regra geral para determinar qual o

ideal para este índice, mas quando menor for o mesmo significa maior

“folga” em relação ás dividas e compromissos existentes;

• Imobilização do Patrimônio Líquido = AP / PL - Reflete o

“engessamento” dos recursos próprios, pois quanto maior o índice,

maior a dependência de terceiros para atender compromissos

financeiros. Um índice menor que 0,5 é recomendável;

• Imobilização sobre recursos correntes = AP / (PL + ELP) - Uma

variante do índice anterior. Avalia qual o nível de imobilização em

relação aos recursos próprios e de terceiros de longo prazo. Quanto

maior o índice, maior a imobilização.

Índice de Liquidez

• Liquidez geral = AC / PC - Evidencia a capacidade de pagamento

de curto prazo. Um índice inferior a 1 indica problemas prementes de

liquidez;

• Liquidez correte = AC / PC - Evidencia a capacidade de

pagamento de curto prazo. Um índice inferior a 1 indica problemas

prementes de liquidez;

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• Liquidez seca = (AC – Estoques) / PC - Como os estoques tem

uma característica de permanência nas atividades da empresa (pois

são indispensáveis a maioria das atividades de produção e

comercialização), este índice procura demonstrar uma “liquidez real”,

mediante a realização de ativos ditos “financeiros” (que se realizam em

caixa).

Índice de Realização Financeira

• Prazo médio de recebimento (PMR) = Média de Clientes x

365/REOB - Mede em quantos dias há o recebimento das receitas de

vendas;

• Prazo médio de estoque (PME) = Média de Estoques x

365/Custos das Vendas - Avalia o “giro” dos estoques, em dias;

• Prazo médio de compras (PMC) = Média de Fornecedores x

365/Compras - Indica em quantos dias há o pagamento das compras

efetuadas;

• Ciclo de caixa = PMR + PME – PMC - Evidencia em quantos dias

os recursos aplicados nas atividades operacionais demoram para

retornar ao caixa. Quanto maior o ciclo, maior a necessidade de

capitais para manter as atividades.

Índice de Bolsa

• Valor de Patrimonial da Ação = PL / Nº de ações – A relação

entre o Patrimônio Líquido e o número de ações de Capital Realizado,

e mostra a representatividade de uma ação perante o Patrimônio

Líquido da empresa;

• Lucro por Ação = LL / Nº de ações – Quanto do lucro obtido

corresponde a cada ação;

• Preço sobre Lucro por Ação = Valor da cotação da Ação / Lucro

por Ação – Em quanto tempo o investidor obteria o retorno do capital

aplicado na aquisição de ações se fosse mantido o lucro por ação

verificado no ultimo exercício;

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• Rentabilidade de Ação (RDA) = lucro por Ação / LP a Valor da

Cotação – Quantos dólares o investidor terá de ganho anual para cada

$ 100 investidos na aquisição de ações ao preço de mercado;

• Dividendo por Ação (DPA) = Dividendos Pagos / Nº de ações –

Quanto do lucro distribuído cabe a cada ação;

• Retorno de Caixa(RDC) = Dividendos por Ação / Cotação da ação

– Quanto efetivamente o acionista embolsa para cada $100 investidos

na aquisição de ações segundo sua cotação;

• Relação de Caixa/Rentabilidade da Ação= Índice de Retorno de

Caixa /Índice de Rentabilidade da Ação – Percentualmente quando da

rentabilidade da ação é convertido em reembolso de caixa.

.

Após a conclusão do trabalho da área de controladoria, o ideal é a

criação de um Book com todo mapeamento do mês, apresentando todas às

analises realizadas, todos os índices gerados, quais variações ocorreram e

seus motivos, quais os problemas encontrados e como poderão ser

solucionados para o próximo mês. Estas informações devem ser apresentadas

para a diretoria da empresa.

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CONCLUSÃO

Como as empresas se preocupam com um processo de gestão bem

desenvolvido, necessitam de uma estrutura organizacional bem definida.

Surgindo a área de controladoria para garantir que as informações sejam

adequadas ao processo decisório e que esteja sempre pronta a apoiar a

diretoria.

Para implantação da área de controladoria precisasse analisar toda

estrutura da empresa para definir qual será o papel da controladoria na

organização e sua melhor posição no organograma da empresa. Nem sempre

a melhor opção para inicialização da área de controladoria seria staff. Para

iniciar precisará e suporte de informação de outras áreas, ficar subordinada a

diretoria/gerência financeira teria uma boa aderência para a empresa.

Com a definição da estrutura da área de controladoria será analisada

as diretrizes necessárias para realização dos trabalhos da área na empresa. A

área deve verificar os objetivos, metas e riscos para não construir um trabalho

fora da realidade da empresa, verificar processos, normas e procedimentos

ajudará no reconhecimento da empresa, qual o seu modo de trabalho,

estruturando como será atuação da área de controladoria.

Todo trabalho realizado pela controladoria deve ser apresentando para

diretoria da empresa. A área de controladoria deve possuir conhecimentos em

finanças, controle de processos, sistemas de gestão, liderança, negociação,

tomada de decisão, trabalho em equipe, comunicação, compromisso com

resultados, planejamento e organização, e busca por solucionar problemas. No

que concerne às funções de controladoria, bem como sua abrangência e seus

instrumentos, todas as empresas as mantêm com atribuições, conforme suas

necessidades e seus objetivos.

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Após a realização do trabalho pode ser concluído, que a estrutura e

diretrizes que as empresas devem ter para implantação da área de

controladoria, dependerão do planejamento estratégico e processo de gestão

adotado pela empresa. Não pode se atribuir uma estrutura padrão na

implantação da área de controladoria para todas as empresas. Pode se

considerar que área de controladoria deve participar deste processo,

elaborando seu planejamento tático e oferecendo auxilio para as demais áreas

da empresa, traçando diretrizes mais apropriadas para o negocio.

Para a empresa Linha Amarela S.A. a implantação da área de

controladoria teve como estrutura, subordinação a Gerencia Financeira. E

como diretrizes, o acompanhamento do fluxo de registro contábil pelo ERP

SAP, para obter informações fidedignas nas Demonstrações Contábeis e

índices financeiros de acompanhamento da situação financeira e econômica

da empresa.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GARCIA, Alexandre Sanches. Introdução a Controladoria - Instrumentos

Básicos de Controle de Gestão das Empresas. 1ª ed. Atlas, 2010

MATARAZZO, Dante Carmine . Análise Financeira de Balanços. 7ª Ed. Atlas,

2010.

MEGAWORK. SAP ECC. Disponível em:

http://www.megawork.com.br/produtos-e-servicos/sap/ecc/Paginas/default.aspx

. Acesso em: 20.01.2015

OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria Estratégica: Textos e Casos

Práticos com Solução. 8ª Ed. Atlas, 2011

PADOVEZE, Clovis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 3ª Ed.

Cengage Learning, 2012

TREASY. Como implantar uma área de Planejamento Controladoria e

Finanças. Disponível em:

http://www.treasy.com.br/uploads/1/6/6/5/16652944/e-book_-

_como_implantar_uma_area_de_planejamento_controladoria_e_financas_-

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