universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · clóvis luís padoveze, armando catelli, ivam...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A CONTROLADORIA E SEUS PROCESSOS NA GESTÃO
EMPRESARIAL
Por: Márcia do Carmo Miranda Machado
Orientador
Profª Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A CONTROLADORIA E SEUS PROCESSOS NA GESTÃO
EMPRESARIAL
Apresentação de monografia a AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Auditoria e Controladoria.
Por: Márcia do Carmo Miranda Machado
3
AGRADECIMENTOS
....Aos meus filhos, que mesmo longe
me apoiam sempre e a meu marido por
seu companheirismo e orgulho
constante...
4
DEDICATÓRIA
A Deus pelo dom da vida e pelas luzes
que sustentam meu caminho...A meus
mestres que dividiram humildemente uma
parte de seu conhecimento...A minha
orientadora Luciana Madeira pelo
exemplo alegre e pelas instruções sábias
e a minha família por retribuírem sempre
meus anseios de apoio e de carinho;
meu marido Mauro e meus filhos Mariana
e Maurílio.
5
“Onde você está hoje é o resultado das
suas decisões de ontem. Onde você
estará amanhã dependerá das
decisões que você estará tomando
hoje”.
Carl Baker
6
RESUMO
Esse trabalho tem por finalidade demonstrar de forma simples que
através do conhecimento profundo da razão de existência de sua empresa, do
produto ou serviço que ela produz e do resultado que a empresa deseja obter,
ela já possui os ingredientes ideais e suficientes para que os conhecimentos
da Controladoria possam ser aplicados e através da criação de bons processos
administrativos conseguir os melhores aliados para o alcance do sucesso na
Gestão Empresarial, objetivando é claro o bom resultado que irá auxiliar o
corpo de gestão a tomar sempre as decisões mais lógicas e coerentes a
missão real de suas empresas.
7
METODOLOGIA
Essa pesquisa será descritiva e explicativa, buscando uma análise da
Controladoria e suas Gestões de processos nas Organizações.
A pesquisa será de caráter bibliográfico e para sua elaboração foi
utilizada consultas em livros nacionais e que contenham as informações e
orientações para desenvolvimento de uma boa Gestão de Processos na
Controladoria empresarial, conferindo aos autores Ricardo Galinari Bertolucci,
Clóvis Luís Padoveze, Armando Catelli, Ivam Ricardo Peleias a principal fonte
de pesquisa onde será tratado o assunto Controladoria como gestão de riscos
corporativos e eficácia de gerenciamento.
Como complemento ao material de pesquisa foi utilizado também
como base artigos, publicações, Internet e sites que abordem esse assunto.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - Controladoria 11
1.1 Gestão Empresarial 13
1.2 Modelos de Gestão 14
CAPÍTULO II - Controladoria Estratégica 18
2.1 – O processo de Gestão 18
2.2 – Risco e estratégia 20
CAPÍTULO III – Gerenciamento de Risco Corporativo 23
3.1 – Risco 23
3.2 – Introdução ao Risco Corporativo 24
3.3 – Identificação e Avaliação de Riscos 27
3.4 – Gerenciamento de Riscos 30
3.5 – Evolução Histórica do gerenciamento
do risco
35
CONCLUSÃO 36
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38
9
INTRODUÇÃO
Segundo Padovezi e Bertolucci(2009, p.v) a controladoria e seus
processos na Gestão Empresarial tem sido motivo de muitas publicações e
artigos nas últimas décadas com objetivo de contribuir para que as
organizações no mundo se cerquem da maior proteção possível para garantia
de sua sobrevivência.
O Objetivo dessa pesquisa é questionar se o sucesso das práticas da
Controladoria dependem de um bom processo de gestão empresarial e sendo
essa uma verdade incontestável no que será desenvolvido como dever ser o
planejamento apoiado em bons processos de gestão facilita o sucesso no
alcance das metas administrativas das organizações.
A Controladoria como uma área da Contabilidade, que calçada em
conhecimentos de diversas outras áreas como Administração, economia ,
estatística e outras busca elementos de informação que auxiliarão as
empresas e seus gestores na tomada de decisão.
Segundo Castro(2010), há que se considerar que com a economia
Global houve um aumento na competitividade e que as empresas tiveram que
se adequar a um ambiente mais agressivo e as necessidades de um
Planejamento que seja pertinente a missão que cada uma delas tem perante a
sociedade a qual estão inseridas e ao universo empresarial a qual competem.
Buscar qualidade, melhor preço de seus produtos ou serviços para garantir sua
estabilidade e sobrevivência hoje é fundamental para o mundo empresarial.
É verdade afirmar que qualquer negócio sempre está exposto ao risco.
Os riscos que ameaçam as organizações podem vir de dentro da empresa e
como também de fora. As decisões administrativas, a gestão e o ambiente
interno de uma empresa por si só podem representar um risco ou ameaça ,
mas a crescente competitividade que existe hoje criam também nas
organizações fatores de risco externos.
10
Segundo Padovezi e Bertolucci (2009, p.v) pode-se hoje obter as
informações gerencias quase que em tempo real as empresas devem buscar
uma Gestão eficaz, capaz de através da diminuição de riscos e de custos
desnecessários alcançar a excelência na área de sua atuação.
Diante do acima exposto questiona-se:
O sucesso das práticas de controladoria necessitam de um bom
processo de Gestão?
Considerando o compromisso de uma organização em atingir seus
objetivos estratégicos, é de suma importância a identificação de cada atividade
desenvolvida, sua forma de execução, os riscos a ela inerentes e os controles
existentes, para mitigá-los adequadamente, tornando-os administráveis.
A apresentação desse trabalho será composta em Introdução, três
capítulos e as considerações finais.
No primeiro capítulo desse trabalho inicia-se uma conceituação de
controladoria, sua origem e sua importância nas organizações que se
preocupam com seus futuros.
No segundo capítulo o trabalho aborda a Controladoria como
estratégia e através de suas teorias colabora com a afirmação de que com a
criação de bons processos na empresa e a administração da Gestão
econômica através da eficácia de padronização das práticas operacionais, é
possível o alcance eficaz do sucesso.
Finalmente o Terceiro capítulo descreve sobre criação de itens de
controle que podem orientar os caminhos a serem percorridos no sentido da
busca da eliminação dos riscos até se chegar ao mais perto do ideal.
11
CAPÍTULO I
1 - A história da Controladoria
Segundo Castro(2010, p.1), conta a História que a controladoria surgiu
no início do século XX nos Estados Unidos, com o crescimento empresarial e
mais tarde com fusões dessas empresas, formando grandes organizações e
consequentemente aumentando a complexidade de suas atividades.
No Brasil foi incorporada á prática empresarial com a instalação das
multinacionais americanas no país. Por definição, ‘A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da
Administração, podendo ser dividida em Controladoria Administrativa e
Controladoria Contábil, mas na prática profissional ambas costumam ficar sob
a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área
de staff, ou seja de assessoria e consultoria, normalmente fora da pirâmide
hierárquica da organização’(GONÇALVES, 2010).
Segundo Catelli (2001, p. 23) a Controladoria vem consolidando-se
como ramo da Ciência Contábil. É a Controladoria que está oferecendo aos
envolvidos no contexto do mundo dos negócios variáveis relevantes ao
conhecimento humano na formação dos profissionais da área. Através de uma
série de modelos respostas as mais variadas questões suscitadas pela
realidade turbulenta do mundo dos negócios.
Também segundo o seu ponto de vista a necessidade das organizações
de informações que ajudassem as empresas no tocante a seus problemas de
gestão foi o impulso necessário para que se buscasse o desenvolvimento de
um sistema de informações estruturado, organizado e eficiente, estimulando e
impulsionando a Controladoria como ciência.
Baseado nesses fundamentos, podemos afirmar que sempre que
quisermos ter o domínio e a capacidade de precisar ou mensurar aquilo que
desejamos preservar, cuidar, zelar até pela sua sobrevivência, impossível não
se pensar em controle.
12
Por analogia se temos uma família, se queremos protegê-la e garantir
sua unidade precisamos conhecer bem todos os seus integrantes, participar e
monitorar de todas decisões familiares, dessa forma estabelecer de alguma
forma um controle. O que se gasta, como se gasta, com quem se gasta são
ações necessárias se a família deseja ter uma saúde financeira tranqüila.
Como cada um reage perante os seus e o meio em que cada um vive, embora
sejam situações de origem afetiva-humana, também são importantes
indicadores que podem orientar a família sobre seu rumo.
Considerando a observação, que pode ser considerada como uma
simplória exemplificação ou um simples desejo de convencimento, controlar é
uma arte que todos aplicam em suas vidas até mesmo particulares para busca
do sucesso, como poderiam as grandes corporações, que são ameaçadas
constantemente por fatores que não dependem delas própria, como a
concorrência, crise financeiras mundiais, guerras, etc..., ousar pensar em
sobrevivência sem utilização dessa ciência?
O controle como demonstra a história não só é benéfico como
indispensável, porém, há que se considerar que não pode ser para mais e nem
para menos. Considerando o mundo dos negócios, objeto desse estudo, as
empresas que desejam uma vida longa e saudável buscam constantemente
controlar suas atividades e qual o melhor meio de se fazer isso.
Dessa forma há que considerar que não basta apenas controlar, é
necessário saber o que e como controlar.
1.1 – Gestão Empresarial
De acordo com Corte Real (2007) Gestão é: ‘Gestão é atividade empreendedora de alguém que está
engajado num empreendimento, reconhece viável uma
idéia para um produto ou serviço, um negócio, e o leva
adiante. O comprometimento com o empreendedorismo
leva à inovação, que se nutre na mudança para criar
13
valor. Vivemos em uma sociedade de caráter
empreendedor, em uma economia empreendedora – o
que conduz a uma gestão empreendedora, pois o
empreendedor não é apenas um dinamizador: é também
um gestor eficiente. Outro conceito essencial da gestão
do milênio é o de organizações que aprendem, mudando
o paradigma de uma organização que trabalha
rotineiramente para o de uma organização que aprende,
adotando uma filosofia permanente que permeia e
envolve toda a empresa, tendo como técnicas de gestão
o compartilhamento da informação, do conhecimento, a
disseminação das melhores práticas, o empowerment e o
aprendizado permanente’.
Para uma boa Gestão empresarial é necessário engajamento,
dinamismo, inovação, troca e compartilhamento das informações,
conhecimento profundo de seu negócio e conhecimento e multiplicação das
melhores práticas e humildade para reconhecer que como não existe uma
receita pronta o aprendizado é constante e diário, não tem regras e nunca terá
um fim.
Dessa forma podemos constatar que em tudo que lemos sobre gestão
destaca-se que é necessário saber quem somos, o papel de cada um nas
estruturas empresarias e o entendimento do queremos e onde queremos
chegar é um quesito obrigatório para se atender a todas as expectativas de
uma boa Gestão empresarial.
1.2 – Modelos de Gestão
Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma, o
termo já foi utilizado em diversas áreas, porem sempre seguindo o mesmo
conceito de algo que deve ser seguido. Gerir é organizar os recursos
financeiros, materiais e humanos de uma instituição através de técnicas
adequadas (CORREA, 2009).
14
Alguns estudiosos tem se dedicado a formar alguns conceitos sobre
como seria a melhor gestão empresarial, a partir dos estudos até hoje
divulgados podemos dizer que apesar de algumas diferenças em essência não
diferem muito um do outro.
Então podemos dizer que Modelo de Gestão é o gerir através de um
exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a
necessidade de cada organização.
Segundo Peleias (2002), podemos considerar três grandes modelos de
Gestão:
- Teoria das Restrições - TOC
- Técnica de Custeio - ABC
- Gestão Econômica - GECON
1.2.1- Teoria das Restrições - TOC
De acordo com Peleias (2002, p. 32 a 33) a teoria das restrições surgiu
no início da década de 1970, difundida pelo físico israelense Eliyahu M.
Goldratt através da exposição de suas idéias a respeito de gestão industrial.
Essa iniciativa levou a criação de uma empresa que iria comercializar um
software denominado tecnologia de produção otimizada, OPT ( optimized
production technology). Esse sistema e sua aplicação empresarial no mundo
todo provocou uma evolução onde o próprio Goldratt em 1980 criou a Teoria
da Restrições que era uma ampliação do OPT, já que a teoria utiliza a maioria
de suas proposições.
De acordo com Goldratt a meta de uma organização é ganhar mais
dinheiro, tanto agora como no futuro, é na busca para o atingimento de suas
metas que as organizações se deparam com restrições que devem
sistematicamente ser identificadas e eliminadas. Segundo as proposições
dessa teoria é possível identificar dois tipos de restrições:
- Físicas ou de recursos – refere-se a mercados fornecedores, matérias,
equipamentos, pedidos e pessoas.
15
- De política – relativa as normas, procedimentos e práticas usuais do passado,
nesse caso há a proposição de medidas globais para medir o desempenho,
estabelecer princípios de otimização e formulação de modelos decisórios que
minimizem o impacto dessas restrições e possibilitem a otimização do
desempenho de produção.
Também segundo Peleias(2002) o processo nesse modelo é:
estabelecer as metas da empresa, definir as medidas necessárias para
mensurar seu grau de alcance. De acordo com ele pode-se ser através de dois
medidores e uma situação necessária a todas as organizações. O primeiro
medidor é o lucro líquido considerado por Goldratt como a diferença entre
ganho e despesa operacional, o segundo o retorno sobre o investimento e a
situação necessária é o fluxo de caixa.
A definição do parâmetros também é imprescindível para o alcance da
meta e orientar as decisões dos gestores, considera como parâmetro:
- Ganho – A teoria das restrições reconhece como ganho o momento da
entrega do produto ou serviços a seus clientes;
- Inventário – Investimentos em máquinas, equipamentos, estoques
- Despesa operacional – Todo dinheiro gasto para transformar o inventário em
ganho. Incluindo depreciação, perdas entre outras.
1.2.2- Técnica de Custeio - ABC
Segundo Peleias (2002, p. 39 a 41), dois grandes motivos contribuíram
para o surgimento da metodologia ABC. Primeira foi o trabalho de alguns
profissionais da General Eletric no EUA em 1960,que desenvolveram esforços
para obter melhores informações para auxílio no gerenciamento de custos
indiretos e o segundo o esforço de várias empresas e organizações no fim da
década de 1970 início da de 1980, que buscaram melhorar a qualidade das
informações oriundas da contabilidade de custos.
A metodologia ABC (Activity Based Costing ou custeio baseado em
atividades) representa uma metodologia que parte da premissa que as
diversas atividades realizadas pelas diferentes áreas de uma organização
16
geram custos e que os produtos ou serviços prestados por essa organização
se utilizam dessas atividades.
Dessa forma surgiu o conceito de direcionar os custos e alocá-los aos
produtos. Segundo os estudiosos dessa teoria na medida em que as empresas
utilizam tecnologias de produção mais avançadas os custos indiretos de
fabricação tendem a aumentar em comparação a outros custos e despesas,
devendo assim relacionar esses custos indiretos as atividades e rateá-los para
serem alocados aos produtos. Esse modelo fornece informações apenas de
custo e utiliza rateio dos custos fixos. Os defensores dessa metodologia
argumentam que as melhorias em relação aos sistema de custo e bem melhor
que os sistemas de custos tradicionais.
1.2.3- Gestão Econômica – GECON
Na visão de Peleias (2002, p. 17 a 20) o modelo de Gestão econômica é
um modelo gerencial de vanguarda, concebido no Brasil por Armando Catelli
com auxílio de Reinaldo Guerreiro através de trabalhos acadêmicos
apresentados no departamento
Esse modelo se propõe a apoiar o processo de gestão e as decisões
que virem a ser tomadas em todas as suas etapas, em níveis planejado e
realizado.
Também segundo o autor existem alguns princípios essenciais que
devem ser considerados:
• A eficácia da empresa só é alcançada na medida em que todas as
áreas são eficazes;
• O resultado da empresa deve ser considerado pelo somatório dos vários
produtos e serviços realizados pela área;
• Relacionamento entre as áreas são preestabelecidos por padrões;
• A áreas possuem uma missão e funciona como estimulador de eficácia;
Segundo Peleias (2002), a principal característica desse modelo é que ele
considera a empresa um sistema composto de partes em constante
17
interação, e essa interação da organização ao ambiente em que está
inserido é observada sob dois aspectos importantes:
1) As relações de troca com o meio externo;
2) O equilíbrio dentro do ambiente econômico
Dessa forma segundo Pelias (2009) o modelo de gestão econômica é a
integração dos modelos: Modelo de gestão, onde se define a forma de gestão
da empresa. Modelo de Decisão, onde se monta a estrutura formal de
processo decisório através de consideração dos processos de gestão.
Modelo de mensuração que é o processo que mede as atividades e transações
sobre quais os gestores tomam suas decisões e Modelo de informação que
considera a geração de todas as informações gerenciais que auxiliam o
processo decisório. Desnecessário afirmar que a maior qualidade nas
informações é fator facilitador na tomada de decisões.
18
CAPÍTULO II
2 - Controladoria Estratégica
A origem da palavra estratégia vem dos campos de batalhas travadas
pelos antigos gregos, e seu significado era "a arte dos generais". Isso porque
na antiga Grécia denominava-se de estrategos os comandantes supremos
escolhidos para planejar e fazer a guerra.
No ambiente empresarial, estratégia é uma forma de pensar no futuro,
uma atividade que deve estar integrada no processo decisório das
organizações e que envolve o profundo conhecimento do negócio e a
verificação sistemática de tendências.
2.1 – O Processo de Gestão
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.3 e 4) O processo de gestão
caracteriza-se pelo conjunto das atividades desenvolvidas pelos responsáveis
pela gestão de uma entidade com o objetivo de cumprir a missão e os
objetivos definidos desde a sua fundação e constantes da visão de condução
das suas atividades ou negócios. Basicamente incorpora as etapas de
planejamento, execução e controle das atividades da entidade. A etapa do
planejamento pode ser dividida em três sub-processos: planejamento
estratégico, planejamento operacional e programação.
Também segundo os mesmo autores, o Planejamento estratégico tem
como foco o desenvolvimento e a gestão da estratégia e deve ser considerada
a etapa mais importante do processo de gestão porque a estratégia está
intrinsecamente ligada ao objetivo maior da empresa, sua missão, e à
continuidade da vida da entidade.
19
O Planejamento operacional é o processo de implementação das
estratégias definidas. Toda estratégia definida evidencia um negócio a ser
desenvolvido. A programação é o processo de planejamento de curto prazo,
que envolve as operações de todos os negócios em andamento.
Ainda segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.), a execução
compreende o desenvolvimento das atividades de realização do planejado e
finalmente o controle que se caracteriza pelo confronto do resultado das
atividades realizadas com o resultado esperado durante as etapas do
planejamento e tem como finalidade corrigir os desvios e otimizar todo o
processo de gestão.
Tabela 1: Processo de Gestão - Visão resumida
Planejamento Estratégico Garantir a Missão e a continuidade da empresa Diretrizes e Políticas EstratégicasPlanejamento Operacional Otimizar o resultado no médio prazo Plano OperacionalProgramação Otimizar o resultado no curto prazo Programa operacionalExecução Otimizar o resultado de cada transação TransaçãoControle Corrigir e ajustar para garantir a otimização Ações corretivas
PRODUTOFASES DO PROCESSO FINALIDADE
Fonte: PADOVEZE e BERTOLUCCI (2009)
Segundo Martins ( 1998, p.8) a estratégia foi conceituada por diversos
autores com o processo pelo qual os gestores das organizações, usando urna
projeção de três a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas,
assim como a capacidade e os recursos internos a fim de se decidirem sobre
metas e sobre um conjunto de planos de ação para realizar essas metas.
Por esse prisma, o moderno gerenciamento das corporações deve
constituir-se em um processo cíclico contínuo de:
• Formular estratégias;
• Comunicar essas estratégias por toda a organização;
• Desenvolver e por em prática táticas para implementar as
estratégias; e
20
• Desenvolver e implementar controles para aprimorar as etapas da
implementação e depois o sucesso no alcance das metas
estratégicas.
2.2 – Risco e Estratégia
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p. 6) o gerenciamento do risco
é uma atividade de gestão aderente ao planejamento estratégico, portanto,
insere-se no conjunto de instrumentos gerencias pertencentes ao âmbito da
Controladoria estratégica. A associação da gestão do risco ao planejamento
estratégico é adequada, já que a análise da estratégia inicia-se com a
análise da empresa como um sistema aberto em relação ao ambiente
externo em que está inserida.
A atividade de gerenciamento do risco é uma atividade estratégica.
Contudo, os riscos podem ser de diversos tipos, classificando-se em uma
primeira análise em: Riscos estratégicos, riscos de gestão e riscos
operacionais.
Figura 1: Piramide de Tipos de Riscos
Fonte: PADOVEZE e BERTOLUCCI (2009)
Riscos Estratégicos
Riscos de gestão
Riscos Operacionais
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.7) Os riscos estratégicos são
aqueles que decorrem das diretrizes definidas no planejamento estratégico,
basicamente, relacionam-se com os negócios e mercados onde a empresa
21
atua, o modelo de gestão adotado e as estruturas organizacionais definidas
para operacionalizar os negócios e realizar o modelo de gestão adotado.
Caracterizam-se como riscos estruturais pois decorrem de macro-variáveis
econômicas, políticas, ambientais, etc..., capazes de afetar os resultados
econômicos dos negócios da empresa.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.7)Os riscos de gestão
classificam-se todas as possíveis ocorrências futuras que poderão impactar os
resultados econômicos da empresa para mais ou menos, decorrentes de
decisões administrativas ou riscos administrativos assumidos. Podem
enquadrar-se nesse tipo de risco o modelo de gestão, planejamento tributário,
modelo de gestão contábil e financeira, etc...
Os riscos operacionais decorrem da execução das transações e
operações da empresa e podem ser causados por todos os funcionários da
empresa na realização de suas atividades: falhas humanas, de sistemas, não
cumprimento de obrigações, trabalhos ineficientes, falhas nas decisões sobre
eventos econômicos, fraudes, roubos, etc.
Também segundo os mesmos autores nessa visão piramidal de riscos,
os estratégicos são os de menor quantidade, mas devem ser de maior impacto
nos resultados econômicos da empresa. Os riscos operacionais são o de maior
probabilidade de ocorrência, pois podem ser causados por todos os
funcionários da empresa, mas, isoladamente, devem apresentar menor
resultado econômico em cada realização específica. Já os riscos de gestão
caracterizam-se por ser responsabilidade dos executivos gerenciais e abrirem
espaço para várias oportunidades de ocorrência, e em muitos casos, o impacto
em termos de valor pode ser também bastante significativo, como exemplo
citam-se penalidades pelas autoridades tributárias ou uma aplicação financeira
em uma instituição que se revela inadimplente antes do resgate da aplicação.
Então, analisando as informações até aqui expostas, podemos resumir
que a Controladoria inicia-se nas definições do grande Processo de Gestão
empresarial e evolui para a análise dos riscos envolvidos nessas definições.
22
Segundo Mosimann (1993, p.85) a Controladoria consiste em um corpo
de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser
visualizada sob dois enfoques:
a) Órgão administrativo com uma missão, funções e princípios
norteadores definidos no modelo de gestão do sistema
empresa, e
b) Como uma área do conhecimento humano com
fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de
outras ciências.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p. 37) há controvérsias entre
autores da matéria controladoria, onde alguns a vêem como uma ciência
autônoma que não se confunde com a contabilidade mas que utiliza
pesadamente o instrumental contábil, já os autores a consideram como a
ciência contábil evoluída, sendo a controladoria nada mais do que o
alargamento do campo de atuação e abrangência da contabilidade.
Dessa forma definir os caminhos que a empresa deseja percorrer,
traças as metas e atividades a serem desenvolvidas para alcançá-la e avaliar
os riscos envolvidos nessa caminhada é a definição do que chamamos de
Controladoria estratégica.
23
CAPÍTULO III
3 – Gerenciamento de Risco Corporativo
Independentemente da natureza dos negócios a história demonstra
que a causa de grandes fracassos/colapsos financeiros no mundo dos
negócios foram conseqüências “catastróficas” causadas pela inexistencia de
um efetivo gerenciamento de risco.
Fica claro desde já que o problema de gerenciamento dos riscos
corporativos é delicado: a existência de um único ponto fraco na cadeia do
gerenciamento de riscos corporativos de uma instituição é suficiente para levá-
la ao colapso(Duarte, 24/04/2012).
3.1 - Risco
De acordo com o conceito de Padoveze e Bertolucci (2009, p. 230), o
risco está presente na rotina de qualquer investimento (financeiro ou não).
Risco não é um conceito novo. Em finanças, a Teoria Moderna das
Carteiras, que se originou do trabalho pioneiro de Markowitz, já existe por mais
de quatro décadas. Esta teoria está baseada nos conceitos de retorno e risco.
Risco assumiu sua justa posição de destaque somente recentemente,
seguindo-se aos acontecimentos (colapsos, socorros emergenciais, disputas
judiciais, etc.) relacionados a nomes como Barings Bank, Procter&Gamble,
Bankers Trust, Gibson Greetings, Orange County, Metallgesellschaft, Long
Term Capital Management, etc.
Risco é um conceito “multidimensional” que cobre quatro grandes
grupos: risco de mercado, risco operacional, risco de crédito e risco legal. O
gerenciamento dos riscos corporativos deve sempre ser considerado de uma
forma conjunta.
É importante não esquecer que a existência de uma cultura corporativa
para riscos pode até mesmos levar ao aumento da exposição a riscos por
24
parte da instituição, refletindo-se em maiores exposições entendidas e aceitas
de forma planejada. Ou seja, uma cultura corporativa para riscos não
necessariamente leva a evitar riscos, mas sim a assumi-los e gerenciá-los de
forma planejada.
3.2 – Gerenciamento do risco Corporativo e Perfil de Risco da
Organização
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.194), para manter um
processo sustentável de avaliação dos riscos é necessário criar uma
arquitetura informacional para monitorar a exposição da empresa ao risco.
Dentro do conceito geral do risco, pode-se definir risco como eventos
futuros incertos, que podem influenciar o alcance dos objetivos estratégicos,
operacionais e financeiros da organização. A gestão do risco pode ser
conciliada em duas áreas de atuação: ambiente interno e ambiente externo.
A gestão do risco considerando o ambiente interno vê o risco em uma
perspectiva de conformidade(perspectiva de conformance); a gestão do risco
considerando o ambiente externo vê o risco por uma perspectiva de
desempenho(perspectiva de performance). Conforme figura abaixo:
Figura 2: Conciliação das Perspectivas de conformidade e de
desempenho.
Fonte: PADOVEZE e BERTOLUCCI (2009)
Controle de ameaças/riscos internos “ Coisas ruins podem acontecer”
Retorno de oportunidades externas “ Boas coisas podem não acontecer”
Conformidade Desempenho
Gestão de
Risco
25
Também segundo Padoveze e Bertolucci( 2009, p. 196) para um bom
processo na gestão de gerenciamento dos riscos existem algumas etapas que
visam minimizar os riscos associados á prevenção e compliance (isto é dentro
da empresa) e da incerteza do desempenho operacional, e movendo-se para o
alto nível da gestão dos riscos das oportunidades(isto é, fora da empresa),
com objetivo de possibilitar um crescimento sustentável de valor aos acionistas
das empresas. As empresas progridem porque atendem ao gerenciamento
baseado em valor. As necessidades do gerenciamento do risco empresarial
estão crescentemente relacionadas com o desempenho operacional e
crescimento do valor do acionista, bem como conformidade e prevenção.
Para o melhor direcionamento ao desempenho ter aplicação prática,
dois conjuntos claros de perguntas devem ser estabelecidos:
- Quais são os direcionadores de valor, e como eles podem ser
estruturados e manejados?
- Quais são os riscos-chave associados com esses direcionadores de
valor?
As respostas para essas questões podem ser formuladas pelos
processos dos direcionadores de valores dentro da organização e através de
identificação e análise dos riscos de negócio, estabelecendo as respostas que
terão o maior impacto nos direcionadores de valores.
Padoveze e Bertolucci( 2009, p. 197) acreditam que cada organização
apresenta um conjunto específico de riscos. Para identificar o perfil de risco da
organização é necessário primeiro reconhecer que o conceito de risco
freqüentemente é utilizado em distintas perspectivas: risco como oportunidade,
risco como perigo ou ameaça, ou risco como incerteza.
Risco como oportunidade – Implícito no conceito de Risco e retorno, ou
seja, quanto maior o risco maior a perspectiva de retorno. Administra-se esse
risco com análise do ambiente externo e interno de forma que um possa
favorecer ao outro.
Risco como perigo ou ameaça – São eventos negativos como perdas
financeiras, fraudes, falhas de sistema, roubo, etc... Para redução da
probabilidade desses eventos negativos é necessário a instalação de técnicas
26
administrativas para redução sem incorrer necessariamente a custos
excessivos.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.197) O Risco como incerteza
refere-se a distribuição de todos os resultados possíveis, sejam positivos ou
negativos. Nesse contexto, a gestão do risco procura reduzir a variação entre
os resultados antecipados e os resultados reais.
Também segundo os autores cada um dos elementos dessa definição
tripartite do risco conecta-se de uma forma abrangente com uma ou mais
funções nas companhias. Embora ênfase funcional e fronteiras gerenciais
sejam inerentemente flexíveis, o risco como perigo representa em geral a
perspectiva de gestores responsáveis pelas atividades de
conformance(monitoramento do acompanhamento dos procedimentos
internos) – particularmente a controladoria financeira, a auditoria interna, os
administradores de seguros. O risco como incerteza é uma perspectiva de
governança do responsável por administração e finanças e dos gerentes de
linha responsáveis pelas operações. O risco como oportunidade com
freqüência reflete a perspectiva da alta administração e os setores de
planejamento.
Tabela 2: Natureza dos componentes do risco
Ameaça Incerteza/Variança Oportunidade
Foco tradicional Controle focado na distribuição dos retornos/receitas Focado no Investimento
Defensivo por natureza Proteção(hedging) por natureza Ofensivo por natureza
O objetivo é alocar recursos para reduzir a probabilidade ou impacto de um evento negativo
O objetivo é reduzir a variança entre retornos antecipados e resultados reais
O objetivo é tomar ações para alcançar ganhos positivos
Exigência de uma estratégia de crescimento em virtude do relacionamento implícito entre risco e retorno
Fonte: PADOVEZE e BERTOLUCCI (2009)
27
3.3 – Identificação e Avaliação dos Riscos
Segundo Padoveze e Bertolucci( 2009, pg 198) a identificação dos
riscos da empresa passa sempre por um processo de análise do ambiente
interno e externo, e consideração das variáveis e entidades que afetam o
sistema empresa. A acurada definição do risco na organização é um elemento
crítico para o sucesso da gestão do risco.
Os procedimentos complementares para a identificação e análise de
riscos não identificados primariamente podem ser:
- Entrevistas e Workshops;
- brainstorming;
- questionários;
- mapeamento dos processos, que envolve identificação e
mapeamento da cadeia de processos e valor dos principais negócios da
empresa, e a identificação das dependências dos fatores externos(órgãos
reguladores, legislação, clientes, fornecedores de serviços, etc.) e dos recursos
internos (como pessoal, tecnologia, ativos físicos, etc.)que interferem nos
processos;
- Comparação com outras organizações;
- Discussão com coligadas.
Ainda segundo Padoveze e Bertolucci( 2009, p. 199) para cada risco
identificado deve haver uma avaliação do seu possível impacto e
correspondente probabilidade de ocorrência, usando parâmetros consistentes
que deverão possibilitar o desenvolvimento de um mapa de risco priorizado.
A avaliação do impacto e da probabilidade de cada risco normalmente
é apresentada da seguinte forma:
Impacto:
• Alto;
• Moderado;
• Baixo.
Probabilidade de ocorrência:
28
• Alta-provável;
• Moderada-possível;
• Baixa-remota.
As práticas contábeis internacionais incorporam boa parte da
identificação, avaliação e mensuração dos riscos. Basicamente, as práticas
contábeis focalizam os riscos contingentes, decorrentes de processos e
decisões administrativas ligadas aos aspectos cíveis, ambientais, trabalhistas e
tributários.
Outras oportunidade para identificação dos riscos contingentes é o
processo de due diligence, solicitado por empresas em determinados
momentos, é um processo de identificação de riscos ou passivos contingentes
que possam resultar posteriormente em processos judiciais contra a entidade,
provocando perdas não esperadas.
Na visão de Padoveze e Bertolucci( 2009, p. 200) a gestão dos
diferentes elementos do risco do negócio é uma responsabilidade
compartilhada. O compartilhamento da responsabilidade pode ser feito de
forma centralizada ou delegada. O enfoque centralizado utiliza uma linguagem
comum, técnicas, ferramentas e avaliações periódicas do perfil de risco da
empresa como um todo. O enfoque delegado permite que cada unidade de
negócio ou função crie sua própria linguagem para a gestão do risco e suas
próprias ferramentas e técnicas.
Segundo Padoveze e Bertolucci( 2009, p. 196), em linhas gerais, a
gestão do risco dentro da empresa envolve quatro elementos:
- Política de gerenciamento do risco:
Define o enfoque da gestão do risco e sua atitude, ou apetite, em
relação ao risco. Define também as responsabilidades gerais sobre a política,
para a revisão do risco e relatórios de acompanhamento necessários.
- Recursos:
Envolve a identificação dos recursos necessários para implementar,
monitorar e coordenar o processo de gestão do risco, incluindo o processo de
obtenção dos relatórios.
- Implementação:
29
Envolve a formalização dos processos abrangendo a identificação e
definição dos riscos, sua avaliação em termos e probabilidades e impactos, e
os aspectos-chave dos processos de negócios para responder ao risco.
- Revisão e relatórios:
Inclui a revisão do risco e os relatórios necessários para monitorar
todo o processo de gerenciamento do risco.
Figura 3: Exemplo arquitetura de Risco em plano de oito Pontos
Fonte: PADOVEZE e BERTOLUCCI (2009)
3.4 – Gerenciamento de Riscos
A definição mais objetiva talvez seja a dada por Fama, Cardoso e Mendonça
(2002, p35):
‘ A expressão “ administração do risco” pode significar
muita coisa, em negócios, procura identificar eventos que
possam ter conseqüências financeiras adversas e, então,
imaginar salvaguardas para prevenir e/ou minimizar o
perigo causado por tais eventos’.
Segundo Padovezi e Bertolucci(2009, p233) as modelagens são muitas
e as técnicas desenvolvidas sempre voltadas ao desenvolvimento das
Aceitação de uma
estrutura gerencial do risco
Comprometimento dos
executivos e alta diretoria
Designar a responsabilidade para o processo de mudança do gerenciamento do
risco
Monitoramento do
processo gerencial do risco
ARQUITETURA DO RISCO
Estabelecer a
responsabilidade da estratégia do risco
Comunicação e Treinamento
Responsabilizar
recursos
Reforçamento da cultura do risco por
meio dos mecanismos de recursos humanos
30
melhores práticas empresariais de Gestão, e os métodos usados podem ser
qualitativos como quantitativos. Podemos definir que:
Método quantitativo trata-se de uma abordagem estruturada para
identificar e compreender os riscos associados a atividades perigosas, tais
como a operação de uma planta industrial. A avaliação parte do levantamento
dos possíveis perigos, sua probabilidade e conseqüências; os riscos
quantificados são então comparados a critérios predefinidos.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.233) a Análise quantitativa
dos riscos proporciona uma boa visão dos vários elementos da planta,
destacando aqueles em que eventuais falhas podem acarretar danos a seus
operadores ou a terceiros, ao meio ambiente ou ao próprio equipamento.
Assim, não só fornece dados para a tomada de decisões
relacionadas ao projeto e operação da planta, como pode também demonstrar
juridicamente a “adequação para operação”.
A Análise quantitativa dos riscos fornece dados sobre segurança no
projeto, operação e regulamentação de atividades perigosas, além de
fundamentar o monitoramento de riscos e fornecer parâmetros específicos
para a tomada de decisões:
- Dá apoio às decisões, ajudando a determinar se é preciso reduzir
riscos.
- Propõe objetivos para as medidas de redução de riscos.
- Fundamenta projetos de proteção contra incêndios e explosões, bem
como treinamento e planejamento para emergências.
- Ajuda na seleção dos conceitos de projeto mais apropriados.
- Identifica as formas de redução de riscos de melhor custo-benefício.
- Ajuda na determinação dos riscos ALARP.
- Identificação de procedimentos e equipamentos críticos para a
segurança.
Segundo Padovezi e Bertolucci(2009, p233) A Análise qualitativa de
risco é o processo de avaliação do impacto e probabilidade de riscos
identificados. Este processo prioriza riscos de acordo com os seus efeitos
31
potenciais nos objetivos do projeto. Análise qualitativa de risco é um modo de
determinar a importância de se endereçar riscos específicos e guiar respostas
de risco. A questão crítica do tempo e as ações relacionadas ao risco podem
ampliar a importância de um risco. Uma avaliação da qualidade da informação
disponível também ajuda a modificar a avaliação do risco.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.3 e 4) a análise qualitativa de
risco requer que a probabilidade e conseqüências dos riscos sejam avaliadas
usando métodos e ferramentas de análise qualitativa estabelecidos.
Tendências nos resultados quando a análise qualitativa é repetida
pode indicar a necessidade de mais ou menos ação da gerência de risco. O
uso dessas ferramentas ajuda a corrigir influências que estão freqüentemente
presentes em um plano de projeto. Análise qualitativa de risco deve ser re-
visitada durante o ciclo de vida do projeto para que fique atualizado às
mudanças dos riscos do projeto.
Em meio aos diversos modelos existentes, segue abaixo modelo do
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que segundo Padoveze
e Bertolucci é o modelo apresentado pelo guia de orientação para
Gerenciamento de Riscos Corporativos e está disponibilizado no endereço
eletrônico do IBGC1. Em linhas gerais, não difere das recomendações básicas
de outros modelos e de outras recomendações de estudos existentes.
Visão Geral:
Segundo Padovezi e Bertolucci(2009, p268) a espinha dorsal do
modelo IBGC é a metodologia de implantação, que compreende as seguintes
fases:
• Identificação e classificação dos riscos
• Avaliação dos riscos
• Mensuração dos riscos
1 www.ibgc.org.br
32
• Tratamento dos riscos
• Monitoramento dos riscos
• Informação e comunicação
3.4.1 - Identificação e classificação dos riscos
Segundo Padoveze e Bertolucci (2009, p.269) essa etapa de
identificação e classificação dos riscos compreende também o processo de
categorização dos riscos identificados em:
1 – Origem dos eventos
- Ambiente externo
- Ambiente interno
2 – Natureza dos riscos
- Riscos estratégicos
- Riscos Operacionais
- Riscos financeiros
3 – Tipos de riscos
- de tecnologia
- ambientais
- de conformidade
O processo de classificação e categorização dos riscos identificados
pode ser visualizado na figura abaixo:
33
Tabela 3: Exemplo Categorização de riscos
Estratégico Operacional Financeiro
Macroeconômico
Ambiental
Social
Tecnológico
Legal
Financeira
Ambiental
Social
Tecnológico
Natureza dos RiscosTipos
Origem
dos eventos
Externo
Interno
Fonte: PADOVEZE e BERTOLUCCI (2009)
3.4.2 - Avaliação da ocorrência e do impacto dos riscos
Segundo Padovezi e Bertolucci(2009, p270) Na etapa avaliação dos
riscos também há classificação pela probabilidade de ocorrência e pelo
impacto do risco, partindo de uma visão de exposição aceitável ou inaceitável,
para em seguida se avaliar o impacto financeiro final em baixo, médio ou alto.
3.4.3 - Mensuração dos riscos
Segundo Padovezi e Bertolucci(2009, p271) Para a mensuração do
impacto financeiro dos riscos identificados e avaliados o modelo IBCG sugere
as seguintes ferramentas principais:
• - Variação potencial do valor econômico do elemento patrimonial
em risco;
• - Fluxo de caixa;
• - Resultado econômico
Para o processo de mensuração econômica, sugere a adoção do
conceito de cenários e simulação financeira. O modelo não especifica nem
34
sugere nenhum tratamento matemático-estatístico específico a ser utilizado,
deixando a questão em aberto.
3.4.4 - Tratamento dos riscos
Ainda Segundo Padovezi e Bertolucci(2009, p271) partindo da
premissa de que na prática a eliminação total dos riscos é impossível, o
modelo apresenta as seguintes alternativas para tratar e mitigar o efeito dos
riscos:
• Evitar os riscos, ou seja, não assumir a oportunidade existente
ou se desfazer do elemento que provoca o risco.
• Aceitar o risco. Neste caso, as alternativas são:
Reter o risco no nível atual de probabilidade e impacto;
Reduzir, adotando sistemas de proteção, gerencial ou real;
Transferir ou compartilhar, adotando sistemas de proteção
compartilhados;
Explorar, aumentando a exposição com o objetivo de capturar
maiores oportunidades ou rentabilidade.
3.4.5 - Monitoramento dos riscos, informação e comunicação
Compreende o conjunto de elementos do sistema de informação do
gerenciamento do risco, que incorpora:
a) a política de gerenciamento do risco da organização;
b) a estrutura administrativa e funcional do funcionário ou setor
responsável pelo sistema de gerenciamento do risco;
c) o sistema de informação utilizado;
d) os relatórios e o processo de comunicação na organização
35
3.5 - Evolução histórica do Gerenciamento do Risco
Os autores Padovezi e Bertolucci(2009, p273) apresentam uma breve
história sobre o gerenciamento de riscos que considerada como uma prática
usual e antiga faz parte da rotina de qualquer empresário desde tempos muito
remotos (Bernstein, 1997). Uma vasta literatura foi historicamente elaborada
para a área de seguros e, mais recentemente, o tema entrou em voga e tem se
desenvolvido como uma metodologia estruturada de várias vertentes, dentre as
quais se destacam: Finanças, Auditoria e Tecnologia da Informação.
Com o objetivo de ajudar empresas e outras organizações a avaliar e
aperfeiçoar controles internos o Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO) publicou a obra Internal Control - Integrated
Framework. A partir de então, aquela estrutura incorporou-se às políticas,
normas e regulamentos existentes nas organizações.
Segue abaixo cronograma histórico indicando todas as metodologias,
os autores Padoveze e Bertolucci ressaltam que o cronograma não tem a
pretensão de indicar todas as metodologias e/ou abordagens disponíveis, mas
apresentar uma visão histórica de marcos regulatórios importantes surgidos
recentemente.
Figura 4: Evolução Histórica Gerenciamento de risco
FDIC
ISO
" Basel/Accord"
COSO
Cad
bury
G-30
Kun
Trag
CoC
o
ANZ
COBIT "
Basel/Amen
dment"
Resolução
BACEN 255
4
Turnb
ull "Propo
sal for a
new cap
ital adequ
acy
(Basel II)"
Sarba
nes - Oxley
COSO II _ ERM
Con
sultative Docum
ent
The
New
Basel/Capital
Accord
1933 1947 1988 1992 1993 1994 1995 1996 1998 1999 2002 2004
Fonte: PADOVEZE e BERTOLUCCI (2009)
36
CCOONNCCLLUUSSÃÃOO
Nos dias atuais, em que o tempo é o elemento principal para
desenvolver vantagem competitiva sustentada sobre os concorrentes, a
organização necessita identificar e melhorar seus processos de trabalho. Além
disso, é fundamental que os riscos inerentes aos negócios sejam identificados
e controlados.
Os princípios do COSO declaram em suas regras que a boa
governança corporativa e as práticas éticas do negócio não são mais
requintes, mas sim leis. As diretrizes traçadas pelo COSO facilitam atingir o
seguinte objetivo: a eficácia e eficiência das operações, a confiabilidade dos
relatórios financeiros e a garantia do cumprimento de leis e regulamentos
aplicáveis.
Por outro lado, os gestores necessitam dominar os processos, que
devem estar alinhados com a estrutura e a estratégia da organização. A
documentação desses processos, cujo conteúdo descreve a sua forma de
execução será a normatização das atividades de uma organização.
A norma facilita o compartilhamento democratizado das informações
entre os colaboradores. Esse compartilhamento de informações gera
conhecimento que pode ser transformado em plano de ação com resultados
pessoais, coletivos, comerciais e financeiros eficazes.
Assim sendo, a organização atual deve buscar aperfeiçoar os
processos com base nas normas elaboradas a partir do mapeamento das
atividades, promovendo a segurança, qualidade e verificando se os resultados
alcançados cumpriram os objetivos estratégicos desejados e alinhados com o
controle e o gerenciamento dos riscos identificados.
Este trabalho utilizou o método de estudo bibliográfico quanto aos
meios tendo em vista a necessidade de recorrer a autores especialistas no
37
assunto. O estudo apresentado procurou provar em seus capítulos que a
normatização de processos facilita a identificação e o controle dos riscos.
Com relação a evolução dos controles internos, as diretrizes do COSO
orientam as organizações no sentido do desenvolvimento e implementação de
sistemas de controles internos.com a composição do Ambiente de Controle do
Sistema de Controles Internos/Gerenciamento de Riscos, incluindo as
responsabilidades dos agentes envolvidos, a orientação e coordenação dos
trabalhos, a ferramenta utilizada e o roteiro básico.
Na análise referente aos processos, buscou-se mostrar que eles são
indispensáveis em qualquer negócio e como tal, necessita ser estruturado e
documentado para, dentre outras vantagens, facilitar a identificação e
tratamento dos riscos.
Por fim, foi mostrado que a administração de riscos deve ser
abrangente e eficaz permitindo identificar, medir, monitorar e controlar todo tipo
de risco e deve estar lastreada no planejamento estratégico da empresa.
Aborda o estudo a necessidade da existência de processos de trabalho
estruturados e documentados, alinhados com a estratégia organizacional para
facilitar o compartilhamento e a democratização das
informações/conhecimentos na organização. Ainda em todo o estudo verifica-
se na gestão estratégica uma aliada fundamental para identificar e controlar
riscos.
O trabalho atingiu seu objetivo, uma vez que apresentou de forma
orientada a visão de autores especialistas em administração, provando dessa
forma que a normatização de processos, ou seja, a documentação dos
diversos processos existentes na organização, obedecendo as orientações dos
órgãos reguladores se existirem, auxilia com muita eficácia a identificação e o
controle dos riscos.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CATELLI, Armando. Controladoria – Uma Abordagem da Gestão
Econômica – GECON. 2ª edição. Editora Atlas. 2001.
MARTINS, Eliseu. Os desafios da controladoria e contabilidade
estratégica. Anefac, São Paulo, 7ª edição, p. 8, 1998.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello. Controladoria: seu papel na administração
de empresas. Editora UFSC, 1993.
PADOVEZI E BERTOLUCCI, Clóvis Luís e Ricardo Galinari. Gerenciamento
do Risco Corporativo em Controladoria. Editora Cengage Learning. 2009
PELEIAS, Ivam Ricardo Controladoria. Gestão Eficaz Utilizando Padrões.
Editora Saraiva. 2002.
webgrafias
Antônio Marcos Duarte Júnior, artigo sem data de publicação.
Disponível em:<http://www.risktech.com.br/PDFs/RISCORPO.pdf>
Acesso em: 24/05/2012
Ariane Pereira Gonçalves, artigo publicado em 15/06/2010.
Disponível em:<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/afinal-o-
que-e-controladoria/45660/>.
Acesso em: 27/04/2012
39
Elias Castro, arquivo doc. Sem data da publicação. Disponível em:
<http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1164633232.8572A.doc>.
Acesso em: 27/04/2012
Mauro Corte Real, artigo publicado em 15/10/2007. Disponível em:
<http://pt.shvoong.com/business-management/management/1689378-
gest%C3%A3o-empresarial-conceito-gest%C3%A3o/>.
Acesso em: 27/04/2012
Rafael de Carvalho Correa, artigo publicado em 01/09/2009. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-
gestao/33343/>
Acesso em: 27/04/2012
Bureau Veritas Brasil , publicado no site:
<http://www.bureauveritas.com.br/wps/wcm/connect/bv_br/Local/Home/bv_com
_serviceSheetDetails?serviceSheetId=2068&serviceSheetName=Avalia%25C3
%25A7%25C3%25A3o+Quantitativa+de+Riscos>
Acesso em: 19/06/2012
UFPE, publicado no site :
< http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.3.html>
Acesso em: 19/06/2012