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Clóvis Luís Clóvis Luís PadovezePadoveze
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Clóvis Luís Clóvis Luís PadovezePadoveze
São José dos Campos, 13/09/2011
1. Controladoria 1. Controladoria
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2. Processo de Gestão2. Processo de Gestão
3. A Controladoria no Processo de Gestão3. A Controladoria no Processo de Gestão
Controladoria como Ciência
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão
econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia.
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É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.
Escola Americana
• Processo de comunicação de informação econômica para tomada de decisão
CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos
Controladoria como Ciência
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Escola Italiana
• Ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas
Teorias Contábeis• Teoria da Decisão• Teoria da Mensuração• Teoria da Informação
Objetivos da Controladoria
A - Controle do Patrimônio Empresarial
• Antecedente (Preliminar)
• Concomitante (Concorrente)
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• Concomitante (Concorrente)
• Subseqüente (Pós-Controle)
B - Assegurar a Eficácia Empresarial
Através da Otimização dos Resultados Planejados
•O lucro corretamente mensurado é a melhor
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•O lucro corretamente mensurado é a melhor• medida da eficácia do sistema empresa
Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
Contabilidade Financeira
Contabilidade Gerencial
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Financeira
1 - Orientação Histórica2 - Custo como base de Valor3 - Princípios Contábeis4 - Relatórios Padrões
Gerencial
1 - Perspectiva de Futuro2 - Valor da Empresa (Fluxo Futuro de Benefícios)3 - Ciência Contábil4 - Informações (Relatórios) para qualquer decisão
Ciência Contábil
Controladoria e Ciência Contábil
Controladoria
Unidade Administrativa
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Ciência Contábil
Contabilidade
Financeira
Contabilidade
Gerencial
Missão da Controladoria
A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados.Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.
Heckert e WilsonÀ Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do
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À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação.É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distânciapercorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
PeleiasDar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.
O Setor de Controladoria na Hierarquia
Presidência,Diretoria ou
Gerência
ProduçãoAdministração
Comercialização
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Produção
AdministraçãoGeral
RecursosHumanos
Controladoria FinançasTecnologia
de Informação
Faturamento
Administraçãoe Finanças
Comercialização
Controladoria e as demais áreas da Empresa
Missão, Crenças eValores
A Empresa
Produtos / Serviçose Processos
•11
CONTROLADORIAAsseguradora da Eficácia Empresarial
CONTROLADORIAAsseguradora da Eficácia Empresarial
ComprasCompras ProduçãoProduçãoDesenvolvimento
de ProdutosDesenvolvimento
de ProdutosComercializaçãoComercialização FinançasFinanças
Sistemas de Informação de Apoio às OperaçõesSistemas de Informação de Apoio à Gestão
Sistemas de Informação de Apoio às OperaçõesSistemas de Informação de Apoio à Gestão
Áreas de Responsabilidade
Estrutura da Controladoria
CONTROLADORIACONTROLADORIA
EscrituraçãoEscrituraçãoPlanejamento ePlanejamento e
Sistema de InformaçãoGerencial
Sistema de InformaçãoGerencial
Controle Interno
Relações com InvestidoresRelações com Investidores
Orçamento, Projeções e Análise de InvestimentosContabilidade de CustosContabilidade por ResponsabilidadesAcompanhamento do NegócioGestão do RiscoGestão Tributária
Orçamento, Projeções e Análise de InvestimentosContabilidade de CustosContabilidade por ResponsabilidadesAcompanhamento do NegócioGestão do RiscoGestão Tributária
•É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.•Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.•A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.•A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do •controller, para alcançar a integração.
Contabilidade SocietáriaControle PatrimonialContabilidade Tributária (apuração)
EscrituraçãoEscrituraçãoPlanejamento e
ControlePlanejamento e
Controle
Papel do Controller
� Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais;
�Apoio aos demais gestores;
� Influência;
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� Persuasão;
� Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área;
� Compromisso com a mensuração correta do lucro!
Eficácia e Contabilidade
Lucro como Medida da Eficácia da Empresa
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Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
Conjunto de teorias, conceitos, modelos e atividades para
gestão das entidades.
Decorre das crenças e valores da empresa e alinha-se com a
Processo de Gestão
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Decorre das crenças e valores da empresa e alinha-se com a
sua missão.
Processo de Gestão
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Programação
PlanejamentoPlanejamento
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Execução
Controle
Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento Estratégico
Garantir a Missão e a Continuidade
Diretrizes e Políticas Estratégicas
Planejamento Otimizar o Resultado a
Processo de Gestão
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Planejamento Operacional
Otimizar o Resultado aMédio e a Longo Prazo
Plano Operacional
ProgramaçãoOtimizar no Curto Prazo
Programa Operacional
ExecuçãoOtimizar o Resultado de cada Transação
Transações
ControleCorrigir e Ajustar paraGarantir a Otimização
Ações Corretivas
A Controladoria na Estratégia
• Planejamento Estratégico
• Leitura do Ambiente e Cenários
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• Informações para a Estratégia – Sistema de Informação De Acompanhamento do Negócio
• Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas
• Gerenciamento do Risco
2Capitalizar
3Melhorar
Oportunidades
Análise SWOT
A Controladoria na Estratégia
Análise SWOT
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Capitalizar Melhorar
4Monitorar
1Eliminar
Oportunidades
Riscos
Pontos Fortes Pontos Fracos
• S - Strenghts - Forças – Pontos Fortes• W - Weaknesses - Fraquezas – Pontos Fracos• O - Opportunities - Oportunidades• T - Threats - Ameaças
A Controladoria na Estratégia
Cenários
I II IIIOtimista Moderado Pessimista
Probabilidade 25% 50% 25%
PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5% PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5% PIB - Europa - Variação 3,5% 2,0% 1,0% PIB - Japão - Variação 3,0% 1,5% 0,5%
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PIB - Japão - Variação 3,0% 1,5% 0,5% PIB - Brasil - Variação 0,5% -2,0% -4,0% Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0 Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0 Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0% Dívida Externa - US$ bi 200 198 196 Juros Nominais - % 20% 24% 28% Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9% Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8% Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5% Crescimento do setor 10% 5% 0% Crescimento da empresa 12% 7% 2% Crescimento da Unidade de Negócio 1 15% 12% 10% Crescimento da Unidade de Negócio 2 10% 9% 7%
Centra-se em coletar e armazenar informações que possibilite visualizar aempresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica:
a - desempenho das vendas, clientes e mercados;
b - situação econômica geral do setor de atuação da empresa, da situaçãoeconômica geral do país e do mundo;
Informações para Estratégia
Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio
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econômica geral do país e do mundo;
c - indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade, etc.);
d - desempenho das empresas concorrentes, das importações e exportaçõesdos produtos concorrentes e substitutos;
e - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumoaparente) e participação da empresa no mercado (market-share);
f - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc.
Balanced Scorecard
ROCEFinanceira
Lealdade dosClientes
Do Cliente
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Pontualidadedas Entregas
Qualidade dosProcessos
Ciclo dosProcessos
Dos Processos deNegócios
Capacidadesdo Funcionário
Do Aprendizado eCrescimento
Gerenciamento do Risco
Conformidade Desempenho
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Gestão do RiscoControle de ameaças/ riscosinternos
“Coisas ruins podem acontecer”
Retorno de oportunidadesexternas
“Boas coisas podem não acontecer”
•Gerenciamento do Risco
•Etapas para implantação de um sistema deGerenciamento do Risco Corporativo
1. Identificação dos riscos2. Classificação dos riscos3. Avaliação dos riscos: probabilidade e impacto4. Mensuração dos riscos5. Mitigação ou desenvolvimento de sistemas de
proteção6. Atribuir responsabilidades e verificar o impacto
contábil imediato26
Relatório Geral de Avaliação do Risco
A = Alto M = Moderado B = BaixoVariação Valor Valor do ContabilizaçãoPossível Nominal Avaliação % Risco Tipo Valor
Riscos correntesPatrimoniaisAplicações Financeiras 20.000 B 1% A 200 Swap 5.000 simCréditos em moeda estrangeira 2,90 20% 10.000 M 50% A -2.900 Securitização 10.000 nãoDébitos em moeda estrangeira 2,90 20% 25.000 M 50% A 7.250Hedge Cambial 23.000 simPerdas no estoque não contabilizadas 10.000 A 90% A 9.000 SIG (1) 0 nãoCréditos com clientes concentrados 20.000 B 10% A 2.000 SIG 0 nãoInadimplências - atrazos existentes 5.000 A 99% A 4.950 SIG 0 nãoImobilizados - passíveis de furtos 2.000 B 10% B 200 Seguro 500 nãoImobilizados - obsolescência 50.000 B 2% A 1.000SIG 0 não Soma 142.000 21.700 38.500ContingentesProcesso Trabalhista 1 4.000 B 2% B 80 não 0 nãoProcesso Trabalhista N 2.500 A 95% A 2.375 não 0 simRisco Trabalhista N 30.000 B 5% A 1.500SIG 0 não
DadoRiscos Identificados
Avaliação Sistema de Probabilidade Proteção
Impacto
Risco Trabalhista N 30.000 B 5% A 1.500SIG 0 nãoRisco Procedimento ICMS 50.000 M 50% A 25.000 SIG 0 nãoRisco Procedimento IR/CSLL 150.000 M 50% A 75.000SIG 0 não Soma 236.500 103.955
Riscos futurosPatrimoniaisResultados de Controladas 1 20% 200.000 M 50% A 20.000 SIG 0 nãoPerda de controle interno 1 2% 800.000 B 20% M 3.200SIG 0 não Soma 1.000.000 23.200OperacionaisAumentos de custos de fornecedores 1 15% 800.000 B 20% A 24.000 Contrato Futuro 2.300 nãoEstratégicosPerda de market-share 1 10% 2.000.000 B 5% A 10.000SIG 0 não
2.800.000 34.000 2.300
Total Geral 4.178.500 182.855 40.800(1) SIG - Sistema de Informação Gerencial
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Da Estratégia a Programação
Planejamento OperacionalPlanejamento Estratégico
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PremissasOrçamentárias
OrçamentoSistemas
de Informações
Leitura eAnálise doAmbiente
Construçãode
Cenários
A Controladoria no Planejamento
♦♦♦♦ Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades deNegócio, Linhas de Produto)
♦♦♦♦ Determinação da Estrutura do Passivo
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Ativo Passivo
Capital de Giro
Ativo Fixo
Capital de Terceiros
Capital Próprio
A Controladoria na Programação
Execução do Plano Orçamentário
• Definição do modelo;
• Elaboração;
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• Elaboração;
• Cronograma;
• Monitoramento;
• Controle Orçamentário;
• Utilização para Avaliação de Desempenho.
Gestão Operacional
1 - Modelos para Gestão do Capital de Giro
• Modelo de Feuriet
• Modelo Ortodoxo
• Ciclo Operacional / Financeiro
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• Ciclo Operacional / Financeiro
• Indicadores de Atividades
2 - Modelos para Gestão do Ativo Permanente
• Avaliação do Retorno dos Investimentos
• Gestão do Fluxo Futuro dos Serviços
• Construção de Modelos para Tomada de Decisão das Transações;
• Utilização dos Conceitos de Custo de Oportunidade (taxas de juros,
preços de mercado, etc.);
Gestão dos Eventos Econômicos
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• Compra à Vista, Compra à Prazo;
• Venda à Vista, Venda à Prazo;
• Aplicações Financeiras, etc.
A - Gestão de Custos;
B - Gestão de Preços de Venda;
A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho
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C - Avaliação do Desempenho Global;
D - Avaliação do Desempenho Setorial;
E - Monitoramento do Valor da Empresa.
• Métodos, Formas e Sistemas de Acumulação;
• Apuração dos Custos Unitários;
Gestão de Custos
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• Modelos de Decisão: Margem de Contribuição e Ponto de
Equilíbrio;
• Inflação da Empresa;
• Política de Redução de Custos.
Gestão de Preços de Venda
• Formação de Preços de Venda a partir do Custo
• Preço de Venda de Marketing: Valor Percebido pelo Consumidor
• Análise de Rentabilidade:
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- Produtos
- Clientes
- Canais de Distribuição
- Por Fator Limitante
Avaliação de Desempenho Global
• Análise de Balanço
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• Liquidez x Rentabilidade
• Análise da Geração de Lucro
Avaliação de Desempenho Setorial
• Visão Multidimensional
• Unidades de Negócios
• Divisões
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• Centros de Lucros
• Filiais, Estabelecimentos
• Centros de Custos
• Produtos / Linhas de Produtos
• Processos / Atividades
Valor da Empresa
• Valor Contábil
• Valor de Mercado
• Valor Econômico
• Valor dos Intangíveis
- Capital Intelectual
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- Capital Intelectual
- Conhecimento
- Marcas
- Clientela
- Organizacional
Criação de Valor
- da Empresa
- para os acionistas
- EVA - MVA
Atividades Regulamentares
• Escrituração;
• Demonstrações publicáveis;
• Atendimento à área fiscal;
• Atendimento aos investidores, bancos e instituições
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• Atendimento aos investidores, bancos e instituições
relacionadas;
• Atendimento ao Público Interno.
Instrumentos de Controladoria no Processo de Gestão
Visão Geral
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoOperacional
Programação Execução Controle
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• Cenários • Sistema de
Informações• BSC• Gestão de
Riscos
• Determinação da Estrutura Patrimonial
• Plano Orçamentário
• ModelosDecisórios para EventosEconômicos
• Custos e PV• Avaliação de
Resultados eDesempenho