disciplina: planejamento estratégico – pós-graduação prof. claudemir vasconcelos planejamento...

Disciplina: Planejamento Estratégico – Pós-graduação

Prof. Claudemir Vasconcelos

Planejamento Estratégico

AULA 7

Março/2011



Planejamento Estratégico - Ferramentas

ListaForças

Fraquezas

ListaOport.

AmeaçasCad.

Valor

C.Vlr (+)FCSCAPs

SWOT

5 ForçasPorter

Diagnóstico

BSC

5W2H

ModeloEstraté-

gico

GUT

Cenários



Análise SWOT – Case Hopi Hari

Direcionadores estratégicos

MATRIZ SWOT

Visitantes de outras regiões

Turistas America do sul

Turistas Copa e Olimpíada

Transporte rápido

Público classe C

Novos Entrantes (internacional) Concorrência

Restrição em Invest.; Altos Juros

Mudança climática

Aumento (pedágo, combustível, impostos)

Brinquedos RadicaisImagem

Renovação Tecnologica

Treinamento Contínuo

Monitoramento Constante

HigienizaçãoSegurança geral

LocalizaçãoConforto/Bem estar

Tempo de filaTransporte acessível

Atrações todas idades

Preços para classes A e BLotação balanceada (dias)

Fo

rças

Fra

qu

ezas

Marketing Nac. e InternacionalManter Imagem

Inovação das Atrações e ServiçosAlinhamento com eventos Copa/Olimpíada

Amplos canais e pontos de vendas

Transporte CompetitivoSazonalidade

Parcerias (Companhias Aéreas, Aeroportos)Pesquisas climáticas

Pesquisas mercado, benchmarking

Expansão Rede HoteleiraAdequações de Infra e Operações

Atrações para todas idadesPromoções

Otimização e Eficiência OperacionalMaior conforto

Tempo de espera aceitável

Oportunidades Ameaças

Forte MarketingModernização e Adequações

Novos InvestidoresAtenção para Mudanças Climáticas

Parcerias (Entrantes, Gov.)

Dados fictícios para fins acadêmicos



Modelo 5 Forças (Porter) – Case Hopi Hari

Forças Resultado da AnáliseRivalidade da concorrência

Concorrentes importantes: 8Localização regionalGeograficamente distanteInvestimento em modernização, tecnologia, inovação, capacitação, treinamento e Mão de ObraMenor porte, distantes e sem mesmo potencial

Novos entrantes Empresas internacionais com tecnologia avançadaExperiência e cultura internacionalMelhor localização

Produtos substitutos Parques próximos do clienteOutros segmentos de entretenimentoEntretenimento no exterior

Barganha dos clientes

Exigência de mairo qualidade e segurançaFidelidade e PerfilFrequência no uso e necessidade

Barganha dos fornecedores

ExclusividadeInovação tecnológicaQualidade e PrazosMercado aquecido podendo elevar preçosSazonalidade com elevação dos preços




Formulação da estratégia – Case Hopi Hari

Desenvolvimento da EstratégiaExclusividade percebida pelo clienteDiferenciação na tecnologia e InovaçãoExcelência no atendimentoMercado do exteriorPadrão internacionalDiferenciação nas atrações radicaisAtrações e serviços proporcionando satisfação, conforto e segurança a familia e usuários de todas idadesEficiência Operacional Utilização da capacidadeFortes parcerias (governo, companhias aéreas, aeroportos, agências de viagens, escolas. Empresas de transportes, escolas de idiomas e entidades internacionais)Preservação ambiental




EXEMPO – BSC Empresa Industrial

CHIAVENATO E SAPIRO (2009)



Mapa Estratégico – Case Hopi Hari




Alinhamento com Visão e Missão – Case Hopi Hari



EXEMPO – BSC BÁSICO




EXEMPO – Sistema de Medição




Exemplos de Iniciativas para as Perspectivas de Valor

Herrero Filho (2005)



BSC – Objetivos / Metas

Situação Atual

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Objetivo

Resultados



a

Ob

jeti

vos

e I

nd

icad

ores

de

des

emp

enh

o

Cas

e –

Hop

i Har

i


Objetivos Estratégicos Indicadores Atual Meta Ano 1 Meta Ano 2 Meta Ano 3 Meta Ano 4

Maximizar receita Receita Líquida R$ 110 MMMaximizar lucratividade Lucro Líquido 20%

Vlr Dividendos distrib. s/ Lucro 0%Tx. Retorno sobre capital 5,0%

Novos Investidores Novos investimentos s/Cap.Soc. 0%

Redução de Dívidas Antecipação Liquidação Dívida 0%Lider de marketshare e Imagem Parcela do mercado 20%Preços competitivos Preço Ingresso / Média Merc. 0,9

Desp. Propag. Merc. Internac.Desp. Propag. Merc. Nacional

Ingressos vendidos 2 MMParcelas outros estados 19%Num. Novas Atrações Radicais 1Num. Novos serviços 0

Índice Satisfação Cliente

Número Reclamações

Investimento em Pesquisa

Ociosidade AtraçõesTempo de filaNúmero de ocorrências Manut.Tempo Atrações paradas

Número de incidentes

Tempo sem incidentesNúmero de ReclamaçõesÍndice de Satisfação

Preservação Ambiental Num. de iniciativas ambientais 0Custo TreinamentoÍndice de func. Capacitados

Satisfação dos Funcionários Índice Satisfação dos Funcs

Manter colaboradores Taxa de Rotatividade 6%

Participação nos resultados Participação Lucros 0%

Fin

an

ce

ira

Maximizar retorno aos acionistas

Cli

en

tes Expansão Marketing e Vendas

Expansão dos Radicais e Serviços

Máxima satisfação do cliente

Ap

ren

di-

zag

em

Capacitação continua

Pro

ce

ss

os

Inte

rno

s

Inovação, Otimização e Eficiência em Infra e Capacidade.

Segurança Máxima

Excelência no Atendimento



DESDOBRAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO

CORPORAÇÃ

O

AÇÕES

DEPARTAMENTO

S

AÇÕES AÇÕES

Iniciativas

Corporativa

s

Estratégica

s Desdobramento dos objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos



DESDOBRAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO

CORPORAÇÃ

O

AÇÕES

DEPARTAMENTO

S

Iniciativas

Corporativa

s

Estratégica

s

Objetivos estratégicos



DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES PARA PLANO DE AÇÕESTÉCNICA GUT

• GRAVIDADE - URGÊNCIA -

TENDÊNCIA

• GRAVIDADE -> IMPACTO (1 – Baixo 2- Pouco 3 – Médio 4 – muito 5 – Extremo)

• URGÊNCIA -> TEMPO (1 – Sem urgência; 2- Pode aguardar 3 – Pouca urg.; 4 – Urgente;

5 – Bastante)

• TENDÊNCIA -> SITUAÇÃO atual (1 – Melhora muito; 2- Melhora; 3 – Permanece; 4 – Piora; 5 –

Piora muito)

OBJETIVOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA PONTOSExpansão Mercado 4 5 4 80

Segurança Total 5 5 5 125Participação nos Resultados 3 3 3 27



PLANO DE AÇÕES – TÉCNICA 5W2H

What - O que será feito;

Who - Quem fará o quê;

When - Quando será feito o quê;

Where - Onde será feito o quê;

Why - Por que será feito o quê;

How - Como será feito o quê;

How much - Quanto custará o

quê

Importante ferramenta no processo de desdobramento,

organização e execução da estratégia Caminho por onde a instituição deve iniciar sua jornada de

implementação Ferramenta 5W2H:



PLANO DE AÇÃO - 5W2H

a

Descrição da Ação Diretoria Quando Onde Por que Como Custo (Mil R$)What Who When Where Why How How Much

1

2

3

4



PLANO DE AÇÃO - EXEMPLO

a

Descrição da Ação Diretoria Quando Onde Por que Como Custo (Mil R$)What Who When Where Why How How Much

1 Repor a capacidade fabril devido a depreciação Produção 1º ao 16º mês Linha de produção Manter a mesma produção sem investimento

Custeio com a manutenção e melhorias (depreciação)

42 ao mês

2 Aumentar a capacidade fabril Produção 1º ao 12º mês Linha de produção Aumentar a produção Expansão da infraestrutura fabril

200 ao quadr.

3 Manter a meta de market share em 13,8% para o primeiro e segundo quadrimestre

Marketing, Comercial e Produção

1º ao 8º mês Programação da Produção

Manter o nível de vendas

Programação da produção

0

4 Levar a meta de market share em 15% para o terceiro e quarto quadrimestre

Marketing, Comercial e Produção

9º ao 16º mês Programação da Produção

Aumentar as vendas Programação da produção

0

5 Manter a utilização de informações históricas nos cálculos das previsões de vendas e produção

Comercial e Produção

1º ao 16º mês Vendas e Prog. da Produção

Produção adequada ao mercado

Armazenagem de dados e aquisição de informações

0

6 Preservar a força de trabalho com salários e benefícios médios de mercado

RH 1º ao 16º mês Adm. Salários Manter capacitação e conhecimento

Acompanhar mercado e controlar orçamento

0,495 p/func.



Atividades

a

• Definição de Metas

• Plano e ações com a técnica 5W2H

Case Hopi Hari

disciplina: planejamento estratégico – pós-graduação prof. claudemir vasconcelos planejamento...

Documents