estratégia de nível corporativo planejamento estratégico professor: claudemir duca vasconcelos...

Estratégia de Nível Corporativo

Planejamento Estratégico Professor: Claudemir Duca Vasconcelos

Bruno – Claudemir - Dario – Vinicius - Welley

ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES

1.1. IntroduçãoIntrodução2.2. Formulação da estratégia no tempoFormulação da estratégia no tempo3.3. MissãoMissão4.4. ObjetivosObjetivos5.5. Análise ao Meio Envolvente Análise ao Meio Envolvente 6.6. Análise da EmpresaAnálise da Empresa7.7. Análise SWOTAnálise SWOT8.8. Estratégias de NegócioEstratégias de Negócio9.9. Estratégias a Nivel CorporativoEstratégias a Nivel Corporativo10.10. Considerações FinaisConsiderações Finais

Conteúdo Programático

As organizações de hoje atuam num

ambiente extremamente dinâmico,

complexo e competitivo. É, portanto,

fundamental que os gestores dessas

organizações saibam delinear as

estratégias mais adequadas de forma a

responderem eficazmente aos desafios que

lhes são colocados e assim, conduzirem as

suas empresas ao sucesso.

1.1. IntroduçãoIntrodução

Só é possível a qualquer empresa atingir o

sucesso se for competitiva.

1.1. IntroduçãoIntrodução

A empresa para ser competitiva, deve ser

capaz de oferecer, de forma sustentável, mais

valor aos seus clientes.

Clientes

ConcorrentesEmpresa ESTRATÉGIACapacidade Competitiva

Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo

caracterizava-se por grande estabilidade e

previsibilidade, pelo que os resultados da empresa

dependiam fundamentalmente da correta afetação

dos seus recursos e um bom controlo orçamental. A

possibilidade de prever o futuro por extrapolação do

passado permitia a fixação de objetivos de longo

prazo, bem como a planificação do caminho a seguir

para os atingir sem sobressaltos.

A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a

tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas

começaram então a tentar perceber a dinâmica do

meio envolvente, procurando antecipar-se à sua

evolução.

2. Formulação da Estratégia no Tempo2. Formulação da Estratégia no Tempo

Hoje, perante um meio envolvente turbulento,

incerto, complexo e conflitual, a formulação da

estratégia deve basear-se cada vez mais numa

crescente capacidade de dar respostas rápidas e

flexíveis perante as mudanças que não se

conseguem prever e que acontecem

quotidianamente.

A formulação da estratégia empresarial deve ser

orientada pela missão e objetivos da empresa

baseando-se numa análise cuidada do meio

envolvente e da própria empresa

2. Formulação da Estratégia no Tempo2. Formulação da Estratégia no Tempo

Missão e Objectivos

da EmpresaESTRATÉGIAS

Análise à Empresa

Análise ao Meio envolvente

A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade.

Ex. “A BFC Internacional – Aluguel de automóveis S.A. Tem como Missão, a prestação de serviços de aluguel de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos clientes e colaboradores, demonstrando preocupação com a comunidade e assumindo, no exercício da sua atividade, uma atitude responsável de preservação do Meio Ambiente”.

3. Missão3. Missão

A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 caracteristicas:

1- Incorporar uma ideia profunda de triunfo

2- Ser estável ao longo do tempo

3- Implicar o conjunto da organização


Grupos de Interesse internos

-trabalhadores-executivos-acionistas

Grupos de Interesse externos

-clientes-fornecedores-concorrentes-governo-sindicatos-público em geral

Missão:-objetivos gerais-negócio-princípios-valores

OBJETIVOS

Formulação de estratégias

Negócio


É a atividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um conjunto de negócios.

Definiçãodo

negócio

Grupos de clientesQuem se satisfaz?

Necessidades dos clientesO que se satisfaz?

Habilidades distintivas Como se faz?

A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente.

Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objetivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direção estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam:

1- Quantificáveis

2- Calendarizáveis

3- Motivadores

4- Hierarquizados

5- Consistentes

4. Objectivos4. Objectivos

A interacão da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial.

Podemos dividir esta análise a 2 níveis:

1- Análise ao meio envolvente geral2- Análise ao meio envolvente específico

5. Análise ao meio envolvente5. Análise ao meio envolvente

5.1. Análise ao meio envolvente geral5.1. Análise ao meio envolvente geral

A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os fatores do ambiente econômico e social que em geral afetam a atividade da empresa, tanto no momento atual como no futuro.

Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões:

1- Dimensão Politico-Legal2- Dimensão Econômica3- Dimensão Socio-cultural4- Dimensão Tecnológica

5.1. Análise ao meio envolvente geral5.1. Análise ao meio envolvente geral

Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização:

1- Dimensão Politico-Legal-Situação política-Legislação comercial-Legislação laboral-Legislação fiscal

2- Dimensão Econômica-PIB-Taxa de inflação-Taxas de juro-Desemprego-Recursos energéticos

3- Dimensão Sócio-cultural-Estilos de vida-Valores e atividades-Perfis de consumo-Mobilidade social

4- Dimensão Tecnológica-Política I&D(investigação e desenvolvimento)-Infraestrutura tecnológica-Proteção de patentes-Novas tecnologias

5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específico

Esta análise incide sobre o conjunto de atores e fatores que têm uma influência direta sobre a empresa.

Clientes - particulares

- empresas- produtos e serviços comprados- locais de compra

Fornecedores - tipos de fornecedores

- dimensão- situação econômico-financeira- garantia de qualidade

Concorrentes - principais concorrentes

- estratégia competitiva- recursos e capacidades

Comunidade - movimentos ambientalistas

- defesa do consumidor- associativismo

empresarial


Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982).

Concorrentes potênciais

Fornecedores Clientes

Produtos substitutos

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre concorrentesPoder negocial dos fornecedores

Poder negocialdos clientes

Ameaça de novas entradas

Ameaça de produtos ouServoços substitutos


Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam.

Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Principais Fatores- Número de concorrentes- Equilíbrio entre os concorrentes- Taxa de crescimento da industria- Barreiras à mobilidade- Barreiras à saída- Estrutura de custos da empresa- Diferenciação do produto- Custos de mudança- Capacidade produtiva inslalada- Diversidade dos concorrentes


Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

Principais Fatores- Barreiras à entrada

Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência- Retaliação dos concorrentes estabelecidos


Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Principais Fatores- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos.-Relação preço-satisfação

Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES

Principais Fatores- Grau de concentração em relação à industria- Volume de transações realizadas- Custos da mudança de fornecedor- Ameaça de integração a montante ou a jusante- Importância dos produtos para o comprador

6. Análise da Empresa6. Análise da Empresa

Esta análise pretende estudar as características dos seus

recursos e as suas capacidades para competir nas

condições do meio envolvente geral e específico. Identificar

pontos fortes e pontos fracos

A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através

da:

1. Análise funcional

2. Análise da cadeia de valor.

6. Análise da Empresa. Análise funcional6. Análise da Empresa. Análise funcional

As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a

analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A

determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por

comparação com um concorrente de referência ou com a

média da industria.

Área comercial-Quota de mercado-Linhas de produtos-Cobertura da distribução-Força de vendas

Área da produção-Equipamento-Estrutura de custos-Sistema de qualidade-Produtividade-Matérias-primas

6. Análise da Empresa. Análise funcional6. Análise da Empresa. Análise funcional

Área Financeira-Liquidez-Solvabilidade-Autonomia financeira-Rentabilidade-Acesso a capitais

Área Tecnológica-Teconolgias disponíveis-I&D-Patentes

Recursos Humanos-Nível de formação-Motivação-Participação

Organização e gestão-Qualidade dos gestores-Estrutura organizativa-Cultura empresarial

6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor

A construção da cadeia de valor é feita pela identificação

das atividades básicas que são necessárias para que a

empresa possa comercializar um produto ou um serviço

Atividades primárias-Formam parte do processo produtivo da empresa

Atividades de apoio-Atividades que servem de suporte às atividades primárias

6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor

Cadeia de valor genérica

Gestão de recursos humanos

Infra-estruturas da empresa

Desenvolvimento tecnológico

Compras

Logistica de

entradaOperações

Marketing e comercialização

Logistica de saída

Serviço

Margem

Margem

Actividades primárias

Atividades de apoio

7. Análise SWOT

A visão conjunta dos resultados do processo de análise

estratégica pode ser representada por uma matriz:

Strengths

(pontos fortes)

Weaknesses

(pontos fracos)

Oportunities

(oportunidades)

Ideias e sugestões

Ideias e sugestões

Threats

(Ameaças)

Ideias e sugestões

Ideias e sugestões

8. Estratégias de Negócio

Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar

obter vantagens competitivas.

Vantagem competitiva em custos-Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos inferiores

Vantagem competitiva em diferenciação-Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes

8. Estratégias de Negócio

Geração de vantagens competitivas.

Qualidade

Capacidade de satisfação dos clientes

Eficiência

Inovação

Vantagem competitiv

aBaixo custo

diferenciação

9. Estratégias a Nível Corporativo

Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do

negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a

adotar a nível corporativo.

Estratégia de nível corporativo é uma ação posta em prática para

ganhar uma vantagem competitiva através da escolha e

administração de um composto de negócios que competem em

diversas indústrias ou mercados de produto.

• é aquilo que faz o todo corporativo ser maior do que a soma de suas partes unitárias de negócios;

• preocupar-se com quais negócios a empresa deve estar e como o escritório corporativo deve administrar o seu grupo de negócios;

• os executivos da alta direção devem ver os negócios de suas empresas como um portfólio de competências essenciais quando procuram respostas a estas questões criticas;

• espera-se que as estratégia de nível corporativo ajudem a ganhar retornos acima da media (criar valor);


Espera-se que as estratégias contribuam para os retornos de todas as unidades de negócios em certa medida que ultrapasse aqueles retornos que existiriam sem a implementação dessa estratégia.

São administradas num ambiente global caracterizado por elevados graus de risco, complexidade, incertezas e ambigüidade;

Uma abordagem importante e a diversificação, onde os executivos elaborem uma estratégia de multinegócios;

Uma razão e que os gerentes de empresas diversificadas possuem habilidades únicas de administração geral que podem ser usadas para desenvolver estratégias multinegócios e melhorar a competitividade estratégica da empresa.


DIVERSIFICAÇÃOExplorando essa tipologia argumenta que estratégias corporativas diversificadas relacionadas possibilitam maiores ganhos que estratégias corporativas não relacionadas, por praticarem o compartilhamento.


A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve

competir e como é que eles se devem relacionar.

1. Estratégias de expansão de atividade

2. Estratégia de integração vertical

3. Estratégia de diversificação

4. Estratégias de reestruturação


1. Estratégias de expansão de atividade

a) Estratégia de penetração no mercado

b) Estratégia de extensão do produto

c) Estratégia de extensão do mercado

Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser:

Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente

Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente

Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.


2. Estratégias de Integração Vertical

a) Integração vertical a montante

b) Integração vertical a jusante

As decisões de integração vertical podem ser:

Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um fornecedor

Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um cliente.


3. Estratégias de Diversificação

a) Diversificação relacionada

b) Diversificação não relacionada

Consiste na entrada da empresa em novos negócios.

Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas

Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anterioresda empresa.


4. Estratégias de Reestruturação

a) Estratégia de saneamento

b) Estratégia de saída

Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum negócio.

Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio que apresenta maus resultados

Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados.


Testes da Estratégia Corporativa

A fim de minimizar o risco e levar a estratégia corporativa ao sucesso, PORTER (1999) sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratégia corporativa. Tais testes, descritos abaixo, visam a especificar as condições sob as quais a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.


Testes da Estratégia Corporativa

Para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes etapas:

•identificação dos inter-relacionamentos das UNs;

•seleção dos negócios essenciais;

•criação de mecanismos organizacionais horizontais;

•busca de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades;

•busca da diversificação por meio da transferência de habilidades;

•adoção da estratégia de reestruturação e pagamento de dividendos.

Considerações Finais

Existem diferenças entre as decisões que são tomadas nos diversos níveis hierárquicos das organizações e os níveis da estratégia – corporativa ou empresarial, de unidades de negócios e funcional.

A estratégia corporativa é mais abrangente, englobando e influenciando as demais.

Suas decisões estratégicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a seleção do melhor método de diversificação e a forma de competição entre as unidades de negócios.

Sendo assim, a estratégia corporativa deve receber uma atenção maior da alta administração, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falência da organização.

Ela é abrangente e crucial para a sobrevivência e crescimento de uma organização. O conjunto de decisões que estão sob sua chancela influencia os objetivos, missão e rumos da organização, além de impactar significativamente na sua rentabilidade, grau de competitividade e na satisfação dos seus diversos stakeholders.

Considerações Finais

Compete à alta administração selecionar o melhor método de diversificação e delineamento do escopo corporativo e implementar as ações e diretrizes necessárias para a transferência e compartilhamento de atividades entre as unidades de negócios, de maneira sinérgica e participativa.

Em virtude da turbulência do ambiente de mercado atual, a Administração Estratégica deve ser vista como um processo contínuo, no qual as estratégias devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcançam os objetivos pretendidos.

Uma estratégia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou até mesmo de forma completamente diferente.

Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente há diferenças entre essa e a realizada, o que significa que a Administração Estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável.

estratégia de nível corporativo planejamento estratégico professor: claudemir duca vasconcelos...

Documents